النزاعات العمالية - طرق منعها وحلها. من المفيد أن يعرف القائد سمات الشخصية وخصائص السلوك البشري المتأصلة في شخصية الصراع

جماعي

الاتفاقات

والعقود

عمولة

العمل

عمل المجالس

والمؤتمرات

التعاونيات العمالية ،

المناطق والصناعات

اعتماد الاتفاقيات بين الإدارات وبين الإدارات

الصراع العمالي- نوع من الصراع الاجتماعي ، موضوعه علاقات العمل وشروط توفيرها. بالإضافة إلى التصادم في مجال علاقات العمل ، فإنه غالبًا ما يتضمن تضاربًا في المصالح. قد تكون الإضرابات أو المظاهرات مصحوبة بمطالب ليس فقط بزيادة الأجور ، ولكن أيضًا لتحسين الإمدادات الغذائية والمطالب السياسية. لذلك ، يمكن تنظيم نزاع العمل من خلال قواعد تشريعات العمل وغيرها من الوسائل القانونية وغير القانونية.

من الممكن تخصيص النزاعات العمالية بين الأفراد والمجموعات. الأولى عادة ما تكون صراعات "عمودية". بناءً على خصائص الأطراف ، يمكن تمثيل النزاعات العمالية بين المجموعات من خلال الأنواع التالية:

□ بين النقابة العمالية والإدارة ؛

□ بين النقابة العمالية واللجنة النقابية.

□ بين الإدارة واللجنة النقابية ؛

□ بين جماعة العمل وإدارة الصناعة ؛

□ بين التجمعات العمالية للمنظمات المختلفة ؛

□ بين التجمعات العمالية والهيئات الحكومية.

اعتمادًا على مجال التفاعل الذي ينشأ فيه التناقض ، يمكن تمييز ثلاثة مواضيع للصراع:

□ ظروف العمل (التكنولوجيا ، التنظيم ، النظام ، السلامة ، إلخ) ؛

نظام توزيع الموارد (دفع الأجور ، إنفاق الأموال ، توزيع الأرباح ، مشاركة الموظفين في إدارة رأس المال ، إلخ) ؛

□ الوفاء بالاتفاقيات التي سبق قبولها (التسليم المتبادل ، والتسويات ، وسداد الديون ، وما إلى ذلك).

ما يلي معروف طرق حل النزاعات العمالية.

1. أهم آلية لحل النزاعات العمالية سلمياً هي اتفاق جماعي ، اتفاقاتو انكماش،تحتوي على حقوق والتزامات الأطراف المتعاقدة ، بما في ذلك في حالة حدوث نزاع. إن الغرض الأساسي من الاتفاقية الجماعية ، والطبيعة الديمقراطية لإجراءات اعتمادها في الاجتماعات العامة للجماعات ، تجعل من الممكن الكشف مقدمًا عن أسباب النزاعات العمالية المحتملة ، ووضع الخطوط العريضة للإجراءات لحلها (I. Grabovsky).

2. يمكن النظر في قضايا الصراع في العلاقة بين صاحب العمل والموظف لجان المنازعات العماليةأو المحاكم ذات الاختصاص العام.للموظف الحق ، متجاوزاً الهيئة النقابية المنتخبة ، في الذهاب إلى المحكمة بعد النظر في الخلاف في لجنة المنازعات العمالية.

3. يساهم حل النزاعات العمالية عمل مجالس ومؤتمرات التجمعات العمالية والمناطق والصناعات الفرديةبمشاركة ممثلين عن قيادة الصناعة أو حكومة المنطقة.

القسم 4. الصراعات في مختلف مجالات التفاعل البشري

الصراعات العرقية

علم الأعراق من ESKI Y

الاختلافات الاجتماعية والثقافية

اجتماعي - اقتصادي

سياسي

حل النزاعات العرقية

مؤسسية

أداة

تكتيكي

التشغيل

استراتيجية

الفصل السابع عشر

تحتل مكانة خاصة في عدد من النزاعات بين الأفراد وبين الجماعات الصراعات العرقيةالتي تحدث بين الممثلين الفرديين أو المجموعات الاجتماعية لمجموعات عرقية مختلفة. في النهاية ، هذا صراع للسيطرة على توزيع الموارد المادية والروحية.

الأسباب التي أدت إليها متعددة. هناك ثلاثة عوامل ضرورية لظهور الصراع.

الأول يتعلق بمستوى الوعي الذاتي القومي. يمكن أن تكون كافية ، ومبالغة في تقديرها والتقليل من شأنها. الأخيران يؤديان إلى تطلعات عرقية.

العامل الثاني هو وجود كتلة حرجة من المشاكل التي تضغط على جميع جوانب الحياة الوطنية.

العامل الثالث هو وجود قوى سياسية قادرة على استخدام العاملين الأولين.

لفهم أسباب النزاعات بين الأعراق ، من الضروري تحليل عدد من الجوانب:

□ عرقي نفسي -التهديد بتدمير أسلوب الحياة المعتاد ، والثقافة المادية والروحية ، وما إلى ذلك ، يسبب معارضة من المجتمع الإثني ، لأن رفض القيم المألوفة يؤدي إلى الشعور بالثانية ؛

□ الاجتماعية والثقافية (الاختلافات الاجتماعية والثقافية) -يؤدي الاستيعاب اللغوي القسري ، وتدمير الثقافة والمعايير ذات الطبيعة الدينية أو الحضارية إلى ردود فعل دفاعية ؛

□ الاجتماعية والاقتصادية -أهميتها مختلفة ، يمكن أن تلعب دورًا حاسمًا ، أو تكون أحد أسباب الصراع ، أو تعكس عدم المساواة الاجتماعية والاقتصادية الحقيقية ، أو التمييز الوهمي أو المصالح الاقتصادية لمجموعات ضيقة ؛

□ سياسي -يصاحب عودة ظهور العرق ظهور قادة سياسيين جدد للأقليات يسعون إلى سلطة سياسية أكبر في هذه الموجة. إنهم يشككون في شرعية نظام الدولة القائم ، ويدافعون عن حق تقرير المصير لأقلية كعضو متساوٍ في النظام السياسي الدولي ، كأمة بين الأمم.

يمكن إنشاء نظام لحل النزاعات بين الأعراق على أساس الجمع مؤسسيو مفيدةاقتراب.

النهج المؤسسي -إنشاء شبكة من المنظمات ، بنية تحتية خاصة لمنع وتسوية النزاعات الداخلية.

نهج آلي -مزيج ماهر من تدابير محددة للتأثير التنظيمي على الصراع بين الأعراق.

من بين الحلول لتسوية النزاعات بين الأعراق:

□ قرارات تكتيكيةالتي تهدف إلى تنظيم النزاعات من خلال الضغط القوي ، بما في ذلك الاقتصادي ، على المشاركين فيها أو من خلال إنشاء عملية تفاوض ؛

□ الحلول التشغيليةالتي ترتبط بإجراءات لمرة واحدة تهدف إلى الحد من انتشار النزاعات أو القضاء على عواقب النزاعات ، وما إلى ذلك ؛

□ قرارات استراتيجيةالتي تركز على منع الأزمات في العلاقات بين الأعراق على أساس التهيئة المبكرة للشروط القانونية والسياسية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية لحل المشكلات بدون ألم.

الفصل الثامن عشر

الصراعات السياسية الداخلية

مقدمة …………………………………………………………………………………… ... 3

الفصل الأول: المفهوم والخصائص العامة للمنازعات العمالية .................. 5

الفصل الثاني. منازعات العمل الفردية …………………………………… ..7

2.1. تسوية منازعات العمل الفردية من خلال المفاوضات مع صاحب العمل …………………………………………………………………… .. 8

2.2. النظر في منازعات العمل الفردية في لجنة المنازعات العمالية ...............................................................................................................................................................................................................................................

2.3 النظر في منازعات العمل الفردية في المحاكم ……………… .13

الفصل الثالث: المفهوم والموضوع والأطراف وأنواع منازعات العمل الجماعية …………………………………………………………………………………………… .16

3.1. تسوية منازعات العمل الجماعية في هيئة التوفيق ………………………………………………………………………… ..... 18

3.2 حل منازعات العمل الجماعية بمشاركة وسيط ..... 19

3.3 .النظر في نزاع عمالي جماعي في التحكيم العمالي …………………………………………………………………………… ... 19

3.4. الإضراب كطريقة لحل منازعات العمل الجماعية ...... 21

الفصل 4. إشراف الدولة ورقابتها على الامتثال لتشريعات العمل ………………………………………………………… ....... 28

4.1 مفتشية العمل الفيدرالية ……………………………………………… ... 28

الفصل الخامس - إشكاليات حل الخلافات العمالية .......................... .......... 34

الخلاصة …………………………………………………………………………… ..... 43

المراجع …………………………………………………………………………… 46

مرت أكثر من 10 سنوات منذ دخول دستور الاتحاد الروسي حيز التنفيذ. تكرس المادة 37 من الدستور حق المواطنين في المنازعات العمالية كوسيلة لحماية حقوقهم العمالية. هذه نقطة أساسية فيما يتعلق بعلاقات العمل ، حيث تجسد في جانب قانون العمل القاعدة الدستورية المتعلقة بحق المواطنين في حماية حقوقهم بكل الوسائل القانونية. خلال هذه السنوات العشر ، تم مواءمة جميع تشريعات الاتحاد الروسي مع الدستور الجديد. إذن ، اعتبارًا من 1 فبراير 2006 ، صدر قانون العمل للاتحاد الروسي المؤرخ 30 ديسمبر 2001 رقم.

ليس سرا أن الاقتصاد الروسي في مهده. لقد انتقلت العديد من الشركات إلى أيادي خاصة ، وهي تخضع لنشاط ريادة الأعمال. والغرض من نشاط ريادة الأعمال هو تحقيق ربح ، علاوة على ذلك ، يجب أن يكون حجمه أعلى ما يمكن. في الوقت نفسه ، غالبًا ما ينتهك أرباب العمل حقوق العمال ، ويضعون في الوقت نفسه في المقدمة خفض التكاليف المادية لتنفيذ هذه الحقوق ، وبالتالي محاولة زيادة حصة صافي الربح. وبالتالي ، هناك تناقض موضوعي بين حقوق العمال في مجال علاقات العمل والهدف الرئيسي لنشاط المقاولة ، وهو الحصول على أقصى ربح.

في هذه الحالة ، يصبح المشرع لحماية حقوق العمال. يحتوي قانون العمل الجديد للاتحاد الروسي على العديد من الآليات لحماية حقوق العمال ، ولكن كما أظهرت تجربة تطبيقه لمدة عامين ، للأسف ، فإنه لم يحل جميع المشاكل. بيت القصيد هو أن هذه الآليات ليست فعالة بما يكفي في الممارسة ، وتطبيقها إشكالية للغاية.

النزاعات العمالية - أصبحت النزاعات بين صاحب العمل والعاملين في مجال علاقات العمل في سنوات ما بعد الاتحاد السوفيتي ظاهرة هائلة ومزمنة. وفقًا للمحكمة العليا للاتحاد الروسي ، ارتفع العدد الإجمالي لقضايا انتهاكات حقوق العمل للمواطنين في الفترة من 1993 إلى 2001 من 94 ألفًا إلى 1.5 مليون ، أي أكثر من 15 مرة. وإذا أخذنا هذه المشكلة الحادة مثل الانتهاكات في مجال الأجور ، فإن عدد القضايا قيد النظر قد زاد خلال هذه الفترة من 14 ألفًا إلى 1.3 مليون (70 ضعفًا). من الحقائق المذكورة أعلاه ، يمكن ملاحظة أن موضوع هذا العمل مناسب للأسباب التالية:

اليوم ، تدخل علاقات العمل مرحلة جديدة. لأول مرة في روسيا ، تم إدخال قانون العمل ، الذي يحمي بشكل متساوٍ مصالح الموظف وصاحب العمل ؛

· في ظل هذه الظروف ، تعكس المؤسسة القانونية التي تنظم نطاق حل نزاعات العمل الفردية سمات حماية مصالح الأطراف في اقتصاد السوق.

في حالة ظهور أو إنهاء علاقات العمل ، وكذلك في سياق عملها ، غالبًا ما تنشأ الخلافات بين الموظفين وأرباب العمل. سبب حدوثها ، كقاعدة عامة ، هو انتهاك لمعايير العمل الحالية والتشريعات الاجتماعية الأخرى.

ومع ذلك ، لا يتطور كل خلاف إلى نزاع قانوني. يمكن للمشاركين في العلاقات التي ينظمها قانون العمل حل نزاعهم بالطرق السلمية ، من خلال المفاوضات ومنع انتقال الخلافات التي تنشأ بينهم إلى مرحلة النزاع العمالي. ولكن إذا لم يتم حل النزاع من قبل المشاركين فيه وأصبح من الضروري إشراك هيئات خاصة مرخصة في حله ، فإنه يتطور إلى نزاع عمالي. بناءً على ما تقدم ، نقوم بصياغة تعريف النزاعات العمالية:

نزاع العمل هو خلاف بين الموظف (الموظفين) وصاحب العمل حول إنشاء وتطبيق معايير العمل الحالية والتشريعات الاجتماعية الأخرى ، والتي لم تتم تسويتها أثناء المفاوضات المباشرة مع صاحب العمل وأصبحت موضوع إجراءات في مصرح له بذلك بشكل خاص. جثث

شروط نشوء النزاعات هي الظروف التي تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على علاقات العمل ، مما يتسبب في خلافات غير محسومة بين الموظفين والإدارة. سبب نشوء الخلافات العمالية حقائق قانونية تسببت بشكل مباشر في الخلافات بين الموظف (الموظفين) والإدارة. حتى الأسباب الشائعة للنزاعات العمالية محددة في علاقة قانونية محددة لحل نزاع عمالي. هذه انتهاكات لحقوق معينة للموظف أو عدم امتثاله لالتزاماته تجاه المؤسسة (على سبيل المثال ، عندما يكون مسؤولاً مالياً عن الضرر الناجم).

يقصد من النقابات العمالية بموجب القانون تمثيل مصالح العمال وحماية حقوقهم. لا يساهمون دائمًا بنشاط وفعالية في حل الخلافات بين الموظفين والإدارة ، لأنهم لا يستخدمون جميع الوسائل المتاحة لهم لهذا الغرض.

للقضاء على أسباب الخلافات العمالية ، يجب استخدام الوسائل والطرق التي تؤثر على كل منها بطريقة معقدة. ومع ذلك ، حتى لو تم اتخاذ جميع التدابير اللازمة ، فمن غير الواقعي القضاء التام على أسباب الخلافات العمالية. لن تختفي الخلافات العمالية. قد ينخفض ​​عددهم الإجمالي ، لكن النزاعات العمالية ستظل قائمة في المستقبل المنظور.

إن الأداة الفعالة لحماية حقوق العمل للعمال مطلوبة لتكون الإجراء الخاص بحل نزاعات العمل التي ينص عليها القانون. دعونا نسمي الأفعال المعيارية التي تنظم هذا الإجراء.

القوانين التنظيمية الرئيسية للنظر في منازعات العمل هي قوانين الاتحاد الروسي. أولاً وقبل كل شيء ، هذا هو دستور الاتحاد الروسي ، الذي يكرس الحقوق الأساسية في مجال العمل ، ومن بينها الحق في حماية حقوق الفرد (بما في ذلك الحماية القضائية). يعد قانون العمل في الاتحاد الروسي ، الذي اعتمده مجلس الدوما في 21 ديسمبر / كانون الأول 2001 ، أحد أهم القوانين المعيارية التي تنظم النظر في منازعات العمل. أصبح التنظيم القانوني الدولي لعلاقات العمل أيضًا أحد أهم أقسام قانون العمل الروسي ، والتي يجب أخذها في الاعتبار عند حل النزاعات العمالية

الممارسة القضائية هي أيضا ذات أهمية كبيرة للنظر في المنازعات العمالية. بطبيعة الحال ، فإن قرارات الهيئة العامة للمحكمة العليا للاتحاد الروسي ليست مصادر قانونية ولا يتم تضمينها في نظام القوانين المعيارية. ومع ذلك ، فهي تحتوي على تفسير قضائي للقضايا ذات الصلة ، والمحاكم ، عند النظر في قضايا محددة ، تسترشد بها وتستخدمها لتطوير سياسة قضائية موحدة.

نزاع العمل الفردي هو نزاع بين صاحب العمل وشخص كان له علاقة عمل سابقة مع صاحب العمل هذا ، وكذلك الشخص الذي أعرب عن رغبته في إبرام عقد عمل مع صاحب العمل ، إذا رفض صاحب العمل إبرام مثل هذا الاتفاق .

كقاعدة عامة ، يتم تقسيم المنازعات العمالية الفردية ، حسب اختصاصها ، إلى تلك التي يتم النظر فيها بطريقة عامة (لجنة نزاعات العمل هي مرحلة ما قبل المحاكمة إلزامية) والنزاعات الفردية (تنظر فيها المحكمة مباشرة). بالإضافة إلى ذلك ، قد يتم ترخيص بعضها من قبل صاحب العمل والهيئة النقابية ذات الصلة ، وكذلك هيئة أعلى.

السبب الرئيسي للنزاعات العمالية هو الخلافات بين الموظف وصاحب العمل بشكل مباشر أو من خلال إدارته. فيما يتعلق بموضوع الخلاف ، يمكن تقسيم النزاعات إلى ثلاث مجموعات ، اعتمادًا على الأسباب المباشرة لحدوثها.

1. يدعي الموظفون تحسين شروط بيع قوتهم العاملة - زيادة الأجور والمزايا ووقت الإجازة وتحسين ظروف العمل وما إلى ذلك ، لكن صاحب العمل لا يوافق على ذلك.

3. المنازعات ذات الطابع القانوني. وهي تشمل تلك التي تنشأ بسبب تعقيد وعدم اتساق القوانين التشريعية والتنظيمية الأخرى ، وكذلك بسبب حقيقة أن العديد من العاملين الإداريين لا يعرفون جيدًا تشريعات العمل.

غالبًا ما يتم إعاقة عمال النقابات العمالية في إجراءاتهم لحماية حقوق العمال ، ويواجهون سوء فهم ومقاومة من جانب الإدارة والموقف السلبي للعمال تجاه الإجراءات غير القانونية لممثليها.

طور الاقتصاد الروسي نظامين قانونيين لتنظيم علاقات العمل - قانون عمل مكتوب لمنظمات الميزانية والقانون "العادي" للقطاع التجاري الجديد. إذا كان قانون العمل لا يزال يُراعى بطريقة أو بأخرى في منظمات الميزانية ، فإنه ببساطة لا يعمل في القطاع التجاري الجديد. في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ، تكون علاقات القانون المدني شائعة ، لأنها مريحة لصاحب العمل (ليست هناك حاجة للامتثال للحد الأدنى من الضمانات المنصوص عليها في تشريعات العمل).

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

استضافت في http://www.allbest.ru/

مؤسسة تعليمية غير حكومية

التعليم المهني العالي

أكاديمية البلطيق للسياحة وريادة الأعمال

التخصص: العلاقات العامة

اختبار

في علم الصراع

ميزات تضارب العمل وطرق حلها

أنجزه: طالب قسم المراسلات

Kopylova O.S.

راجعه: Mordashov S.V.

سانت بطرسبرغ 2012

1.1 النزاعات العمالية

استنتاج

فهرس

1. جوهر وأنواع النزاعات العمالية

1.1 النزاعات العمالية

الصراع العمالي هو نوع من الصراع الاجتماعي ، موضوعه علاقات العمل وشروط توفيرها. نزاع عمالي يختلف عن نزاع عمالي. تشمل النزاعات العمالية النزاعات بين الموظف (مجموعة من الموظفين) وصاحب العمل حول ظروف العمل. الصراع العمالي هو مفهوم أوسع. بالإضافة إلى التصادم في مجال علاقات العمل ، فإنه غالبًا ما يتضمن تضاربًا في المصالح. على سبيل المثال ، قد تكون الإضرابات أو المظاهرات مصحوبة بمطالب ليس فقط بأجور أعلى ، ولكن أيضًا لتحسين الإمدادات الغذائية ، وفي بعض الأحيان مطالب سياسية. لذلك ، يمكن تنظيم نزاع العمل من خلال قواعد تشريعات العمل وغيرها من الوسائل القانونية وغير القانونية. اعتمادًا على الأطراف المشاركة في النضال ، يمكن للمرء أن يميز النزاعات العمالية بين الأفراد والجماعات ، ونزاعات العمل الجماعية.

ظهر مصطلح "الصراع العمالي" في تشريعاتنا في عام 1989 ، عندما تم اعتماد قانون اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية "بشأن إجراءات حل نزاعات العمل الجماعية (النزاعات)". نزاع عمالي يختلف عن نزاع عمالي. تشمل النزاعات العمالية النزاعات بين الموظف (مجموعة من الموظفين) وصاحب العمل حول ظروف العمل.

يعتمد موضوع الصراع العمالي على مجال التفاعل الذي ينشأ فيه التناقض ؛ يمكن تمييز ثلاثة مواضيع للنزاع:

ظروف العمل (تقنية ، تنظيم ، نظام ، أمان).

نظام توزيع الموارد (دفع الأجور ، توزيع الأرباح ، مشاركة الموظفين في إدارة رأس المال ، قواعد الخصخصة ، إلخ.)

استيفاء الاتفاقيات المعتمدة سابقاً (التسليم المتبادل ، التسويات ، سداد الديون).

أنواع النزاعات العمالية:

الصراع بين صاحب العمل والموظف.

الصراع بين رؤساء الأقسام الهيكلية لتعزيز دور إدارتهم ، من أجل موارد المنظمة ، لتحديد سياسة الإنتاج ، إلخ.

صراع قائم على إبداءات الإعجاب وعدم الإعجاب بين المسؤول والموظف.

الخلافات حول الحصول على وظيفة أفضل.

صراعات على النفوذ في المنظمة ، على السلطة.

وظائف النزاعات العمالية.

1. يؤثر الصراع العمالي على توازن المصالح الفردية والجماعية والجماعية ويسهم في التكامل الاجتماعي للمؤسسة. إن الصراع بين العمال والإدارة ، من ناحية ، يزيد من حدة المواجهة بينهم ، ومن ناحية أخرى ، يزيد من تماسك العمال.

2. تؤدي النزاعات العمالية وظيفة إشارة ، وتكشف عن التناقضات الأكثر حدة في حياة الفريق.

3. هناك وظيفة إبداعية إبداعية للنزاع العمالي. بمساعدتها ، يمكن للمرء التغلب على عقبة في طريق التنمية الاقتصادية أو الاجتماعية أو الروحية للفريق.

4. الوظيفة الاجتماعية والنفسية للصراع العمالي هي أنه يؤدي إلى تغيير في المناخ الاجتماعي والنفسي ، والتماسك ، والسلطة ، والاحترام المتبادل.

الطرق الرئيسية لحل النزاعات العمالية:

إن أهم آلية للحل السلمي للنزاعات العمالية هي الاتفاق الجماعي والاتفاقيات والعقود التي تحتوي على حقوق والتزامات الأطراف. إن الغرض الأساسي من الاتفاق الجماعي ، والطبيعة الديمقراطية لإجراءات اعتماده في الاجتماعات العامة للجماعات ، يجعل من الممكن الكشف مقدمًا عن أسباب النزاعات المحتملة وتحديد التدابير اللازمة لحلها.

يمكن النظر في قضايا النزاع بين صاحب العمل والموظف من قبل لجان المنازعات العمالية أو المحاكم الشعبية. للموظف الحق ، متجاوزًا الهيئة المنتخبة أو النقابية ، في التقدم إلى المحكمة بعد النظر في الخلاف في المفوضية.

يساهم عمل مجالس ومؤتمرات التجمعات العمالية والمناطق والصناعات الفردية بمشاركة ممثلي إدارة الصناعة أو الحكومة الإقليمية في حل النزاعات العمالية.

1.2 نزاعات العمل الجماعية

كفل دستور الاتحاد الروسي حق العمال ليس فقط في المنازعات العمالية الفردية ، ولكن أيضًا في المنازعات العمالية الجماعية.

يشير نزاع العمل الجماعي (نزاع) إلى الخلافات التي لم يتم حلها بين الموظفين وأرباب العمل فيما يتعلق بإنشاء وتغيير ظروف العمل (بما في ذلك الأجور) وإبرام وتعديل وتنفيذ الاتفاقات الجماعية والاتفاقيات المتعلقة بالعلاقات الاجتماعية وعلاقات العمل.

ومع ذلك ، لا ينبغي تقييم كل الخلاف حول إنشاء أو الوفاء بشروط اتفاق جماعي على أنه نزاع عمل جماعي (نزاع) ، حيث يمكن التغلب على الخلافات التي نشأت من قبل الأطراف - المشاركين في المنشأة (أو الناشئة) علاقات العمل. إذا أصبحت هذه الخلافات غير محسومة ، فإن وجود مثل هذه الخلافات يشير إلى نزاع عمالي جماعي قد نشأ.

تنشأ الخلافات من هذا النوع بسبب المواجهة التي تتطور بين الموظفين وأرباب العمل ، لكن التفاعل أثناء النزاع يتم من قبل ممثلي الجانبين.

هؤلاء الممثلون هم:

ممثلو الموظفين - هيئات النقابات العمالية واتحاداتها المخولة بالتمثيل وفقًا لمواثيقها ، هيئات الأداء العام للهواة التي يتم تشكيلها في اجتماع (مؤتمر) لموظفي منظمة أو فرع أو مكتب تمثيلي ومصرح به من قبله ؛

ممثلو صاحب العمل - رؤساء المنظمة وغيرهم من الممثلين المعتمدين وفقًا لميثاق المنظمة ، والأفعال القانونية الأخرى للشخص ، والهيئات المرخصة لرابطات أصحاب العمل ، والهيئات الأخرى المخولة من قبل أصحاب العمل.

عادة ما تكون نزاعات (نزاعات) العمل الجماعية ، وكذلك نزاعات العمل الفردية ، من نوعين:

1) النزاعات الناشئة فيما يتعلق بإنشاء وتغيير ظروف العمل ؛

2) الخلافات حول تنفيذ الاتفاقات والاتفاقيات الجماعية المبرمة بالفعل.

قد لا يقتصر موضوع الخلافات المتعلقة بهذا النوع من الصراع على مشاكل العمل وظروفه فحسب ، بل يمكن أن يكون أيضًا أنواعًا مختلفة من المشكلات الاجتماعية والمنزلية المرتبطة ، على سبيل المثال ، بتأسيس مزايا لفئة معينة من العمال ، إلخ.

قد لا يقتصر موضوع الخلافات المتعلقة بهذا النوع من الصراع على مشاكل العمل وظروفه فحسب ، بل يمكن أن يكون أيضًا أنواعًا مختلفة من المشكلات الاجتماعية والمنزلية المرتبطة ، على سبيل المثال ، بتأسيس مزايا لفئة معينة من العمال ، إلخ.

يؤثر الوضع الاقتصادي في البلاد على ديناميكيات النزاعات العمالية وخصائصها. إذا تم طرح المطالب الاجتماعية والاقتصادية في الثمانينيات بشكل أساسي ، والتي تمليها أوجه القصور في مستوى ونوعية الحياة ، ثم في مطلع الثمانينيات والتسعينيات. تمت إضافة مطالب سياسية لهم. نشأت الصراعات في مجموعات المنظمات في المجال غير الإنتاجي بسبب انخفاض الأجور والتأخير في فهرستها. لكن في وقت لاحق ، أصبحت الصناعة ، وقبل كل شيء ، الصناعات الاستخراجية لمجمع الوقود والطاقة الساحة الرئيسية للنزاعات العمالية الجماعية. وهكذا ، أضرب 60٪ من جميع المضربين في عام 1998 عن الشركات العاملة في هذه الصناعة ، والتي شكلت أكثر من 70٪ من إجمالي الخسائر السنوية في وقت العمل. ممثلو التعليم الثانوي والعالي والرعاية الصحية والمؤسسات العلمية لم يقفوا جانبًا. تدريجيا ، شارك العمال في الهندسة الميكانيكية ، والصناعات التحويلية ، والنقل ، ومرسلي الطيران في النزاعات العمالية. في الوقت نفسه ، لم تكن هناك أي نزاعات عمالية في المؤسسات الخاصة.

اليوم ، الأسباب الرئيسية للنزاعات العمالية هي:

التأخير في دفع الأجور ؛

عدم وجود مؤشر للأجور بسبب ارتفاع التضخم ؛

عدم الرضا عن مقدار الأجور ؛

عدم الدفع المتبادل بين المنتجين والمستهلكين ؛

الانتهاكات المتعلقة بتنفيذ تشريعات العمل (انتهاك الالتزامات التي يتحملها الموظف ، انتهاكات تشريعات العمل من قبل المدير ، انتهاكات الاتفاقات الجماعية من قبل الطرفين) ؛

· التأخيرات المنتظمة في مخصصات الميزانية.

تدهور حماية العمال وتزايد إصابات العمل ؛

· قصور في إضفاء الطابع المعلوماتي على الاتصال بين العاملين ورؤساء الوحدات الهيكلية الفردية.

ويلفت الانتباه إلى حقيقة أن التأخيرات في المدفوعات حدثت بسبب النقص المزمن في تمويل القطاع العام وأزمة عدم السداد ، وكذلك بسبب تحول تأخيرات الرواتب إلى أعمال مربحة للغاية في كل من المؤسسات العامة والخاصة. وفقًا للجنة الإحصاء الحكومية ، لم يتم دفع الراتب في الوقت المحدد وكان هناك دين كبير عليه في كل ثالث مؤسسة كبيرة ومتوسطة الحجم. وهكذا ، في الأشهر السبعة من عام 1996 ، تم تفتيش 89000 شركة ومنظمة ، حيث تم الكشف عن أكثر من 45000 انتهاك لقانون حماية العمل.

ظهرت في السنوات الأخيرة أشكال مختلفة من النضال المنظم للعمال للدفاع عن حقوقهم ومصالحهم المشروعة:

الإضرابات الجماعية واعتصامات الحكومة الفيدرالية ومباني الإدارة المحلية والتجمعات وما إلى ذلك.

كما يتم استخدام أشكال أكثر حدة من المقاومة الجماعية للأشخاص الذين يدفعون إلى اليأس: الإضراب عن الطعام ، وكسر المعدات في مكان العمل ، والتخريب. في كثير من الأحيان ، تقترن احتجاجات من هم في صراع في مكان العمل بأعمال عصيان مدني للسلطات وانتهاك متعمد للنظام العام من أجل لفت انتباه السكان والإدارة إلى محنتهم.

يعد الإضراب اليوم أحد أكثر أشكال النضال العمالي نشاطًا من أجل حقوقهم.

الإضراب هو شكل من أشكال النزاع العمالي الجماعي. هذا رفض طوعي مؤقت للموظفين للوفاء بالتزاماتهم العمالية (كليًا أو جزئيًا) من أجل حل نزاع عمل جماعي.

الإضراب هو مقياس استثنائي للنضال. يتم استخدامه من قبل الموظفين لتحقيق أهدافهم وإجبار صاحب العمل وممثليه على الامتثال لمتطلبات الموظفين ، أي هو نوع من طرق حل نزاع العمل الجماعي الذي ظهر بالفعل من المرحلة الكامنة (الخفية).

بالنسبة لروسيا الحديثة ، فإن الإضراب ظاهرة جديدة نسبيًا. في البلدان البعيدة في الخارج ، قطعت شوطًا طويلاً في تطورها. كما تشهد تجربة حركة الإضراب العالمية ، فإن الإضرابات ليست متجانسة من حيث الأشكال التي يتم تنفيذها. يمكن تقسيمها إلى عدة أنواع:

1) "إضراب عادي" - يتوقف العمال عن الإنتاج ويتركون وظائفهم. توقف إطلاق المنتجات ، أنواع مختلفة من المنتجات ، تمامًا ؛

2) "العمل وفقًا للقواعد ، أو" الإضراب الإيطالي "- لا يتوقف العمال عن الإنتاج ، بل على العكس من ذلك ، في عملية الإنتاج يتبعون بدقة جميع قواعد الإنتاج ، وقواعد التشغيل الفني للمعدات ، والسلامة ، إلخ. عادة ما يؤدي الالتزام الصارم بجميع هذه القواعد إلى فشل واحد أو آخر في عمل المؤسسات والمنظمات والمؤسسات. لا ينظم التشريع الحالي مثل هذه الإضرابات - فهي خارج التنظيم القانوني. يكاد يكون من المستحيل تقديم دعاوى ضد العمال المشاركين في مثل هذا الإضراب ؛

3) "تباطؤ العمل" - بالمقارنة مع "الإضراب العادي" ، فهو فاتر: لا يتوقف الإنتاج تمامًا ، بل ينخفض ​​حجمه فقط ؛

4) "الإضرابات النابضة" - توقف جزئي وقصير الأجل للعمل من قبل موظفي المؤسسة بأكملها أو الموظفين الذين يتم تحديد عملهم من خلال مرحلة أو أخرى من تكنولوجيا الإنتاج (الميكانيكيون ، المصلحون ، المجمعون ، الخاطفون ، الموردين ، إلخ.) .

كل هذه الأشكال من الإضرابات منتشرة في الخارج. في روسيا ، يتم تنفيذ "الإضرابات العادية" في أغلب الأحيان ، ولكن "الضربات الإيطالية" قد حدثت بالفعل. لذلك ، حول نية "العمل وفقًا للقواعد" ، أي قال سائقو مترو موسكو في وقت من الأوقات ، إن عدم ترك القطارات المعيبة على الخطوط ، ورفض سائقو إحدى شركات ليبيتسك للسيارات ، استجابة لتقييد حقوق منظمتهم النقابية ، العمل على أكثر أو أقل من الحافلات المعيبة.

وتجدر الإشارة إلى أنه بغض النظر عن الشكل الذي يتخذه الإضراب ، فإن الحق في الإضراب مكفول لكل موظف ومواطن بموجب دستور الاتحاد الروسي (المادة 27) وقانون "إجراءات حل نزاعات العمل الجماعية" نفسه ينظم بالتفصيل جميع القضايا المتعلقة بسلوكهم.

أصبحت إحدى سمات علاقات العمل في معظم المؤسسات الصناعية ومنظمات الميزانية في روسيا الحديثة نزاعًا مزمنًا حول التأخيرات الطويلة في الأجور. ومن الأمثلة الحية على الصراع العمالي في القطاع العام الأحداث التي وقعت في مدينة بروكوبيفسك (كوزباس) في الفترة 1996-1997. هنا كان هناك صراع بين معلمي إحدى مدارس المدينة وممثل صاحب العمل - رئيس إدارة التعليم ، ونتيجة لذلك كان مسؤول الدولة "رهينة" لمرؤوسيه. تم هذا العمل الاحتجاجي للمعلمين في بداية أبريل 1997. في ربيع 1997 ، تأخرت أجور المعلمين في المدينة لمدة سبعة إلى ثمانية أشهر ، أي عمل معظم معلمي العام الدراسي مجانًا. وكان راتبهم 400 ألف روبل. - هذا مع ساعات إضافية ودفع إضافي لإدارة الفصل (بمعدل 1997).

سمحت تجربة النضال من أجل حقوقهم للمعلمين وقادتهم النقابيين بتوجيه الوضع الحالي في اتجاه بناء. أدى الاستعداد لـ "عمل من أعمال العصيان المدني" إلى شكل محدد - "أخذ الرهائن. وكانت النتيجة المحددة لاحتجاج المعلمين دفع جزء من متأخرات الراتب وجزء من أموال الإجازة الصيفية.

كما تترك تفاصيل صاحب العمل بصمة على علاقات العمل في مجال التعليم. المدرسة (أو روضة الأطفال) ليست بالمعنى الكامل للمؤسسة ، ولا يؤدي مدير المدرسة وظائف صاحب العمل إلا جزئيًا. من الناحية القانونية ، فإن صاحب العمل هو إدارة التعليم في المدينة - وهي وحدة هيكلية لإدارة المدينة. في الممارسة العملية ، لا يؤدي جميع وظائف صاحب العمل ، ولا سيما دفع الرواتب في الوقت المناسب. يجد مجلس رؤساء اللجان النقابية للعاملين في مجال التعليم أشكالًا جديدة من التفاعل مع صاحب العمل. إن النظام التقليدي للاتفاقيات الجماعية مقيد بحقيقة أن المشرف المباشر - مدير المدرسة - ليس صاحب عمل كامل الأهلية. بل إن بعض المديرين رفضوا الدخول في مثل هذه الاتفاقات. لذلك ، يتم استكمال نظام الاتفاقات الجماعية هذا من خلال نظام من الاتفاقات بين المجلس والهيئات التي تمول التعليم - مع إدارة التعليم في المدينة والمدينة والإدارات الإقليمية. وقد تم إبرام مثل هذه الاتفاقات في أكثر اللحظات حدة من كفاح المعلمين من أجل حقوقهم ، وفعالية هذه الاتفاقات منخفضة ، بسبب انتهاك جداول سداد متأخرات الأجور ، كقاعدة عامة. لكنهم سمحوا بإدخال بعض اليقين على الأقل في وضع العمال.

ومن المهم أيضًا أن التأخير الطويل في دفع الرواتب في القطاع العام أدى إلى تسييس النزاعات العمالية. تبين أن الإضراب البسيط وسيلة غير فعالة لحماية حقوق العمال وغالبًا ما أدى إلى تفاقم أوضاعهم.

تظهر العديد من النزاعات العمالية في السنوات الأخيرة أن الاحتجاجات يتم تنظيمها في أغلب الأحيان في شكل مظاهرات للفت الانتباه إلى الاضطرابات في التجمعات. والسبب هو عدم وجود حوار بين الموظفين وأصحاب العمل. ليست حتى صعوبات الحياة هي التي تسبب الغضب ، بل الجهل المطلق للناس بمن وكيف سيقضي على الصعوبات التي نشأت.

في النضال من أجل حقوقهم ، لجأ الناس إلى أشكال راديكالية من العمل الجماعي - أخذ الرهائن ، وقطع خطوط السكك الحديدية وأعمال عنف أخرى. لأول مرة ، قام عمال المناجم المضربين في Anzhero-Sudzhensk بمثل هذه الإجراءات في عام 1994 - قاموا بحظر السكك الحديدية العابرة لسيبيريا. حدثت موجة جديدة من العنف في ربيع عام 1997. أولاً ، أخذ مدرسو بروكوبييفسك كرهائن رئيس قسم التعليم في المدينة. ثم قام عمال أنجيه بإغلاق السكة الحديد مرة أخرى. في سلاير وكيسيليفسك ، استولى المضربون على مباني إدارات المدينة. تم تنفيذ إضرابات طويلة من قبل عمال المناجم في روستوف ومراقبي الحركة الجوية في شركة Bykovsky للطيران ومهندسي الطاقة في Primorye وموظفي المحاكم المحلية في سانت بطرسبرغ ، إلخ.

نتيجة لهذه الإجراءات ، حكومة الاتحاد الروسي , إدارات المناطق اتخذت إجراءات لسداد الديون. جعلت هذه الإجراءات من الممكن إلى حد ما الحد من التوتر ، وتعليق إضرابات العمال في مختلف المجالات (التعليم ، والرعاية الصحية ، والصناعة ، وما إلى ذلك). إن جهود المضربين لم تذهب سدى. وبصعوبة بالغة ، إلا أن تجمعات المنظمات نجحت ، خاصة حيث كانت هناك إجراءات متضافرة للمضربين والمواقف الحازمة للنقابات العمالية. وقد ظهر هذا بوضوح من قبل عمال المناجم في بريموري.

وهكذا ، وصلت مشكلة النزاعات العمالية في روسيا الحديثة إلى الواجهة. لا يمكن حل هذه المشكلة ، أو على الأقل تقليل حدتها ، إلا من خلال الاعتماد على نظام الشراكة الاجتماعية. بمساعدتها ، من الممكن تنظيم العلاقات الاجتماعية والعملية ، والتغلب على عدم وجود حوار بناء بين الموظفين وأرباب العمل ، واختيارهم المتبادل ، وعدم القدرة على تطوير قواعد اللعبة والالتزام الصارم بها في إطار علاقات العمل .

1.3 صراعات "القائد - المرؤوس"

مشكلة العلاقات بين المديرين والمرؤوسين وثيقة الصلة بالعلم والممارسة الحديثين. ينصب التركيز على قضايا كفاءة الإدارة ، وأسلوب القيادة ، وسلطة القائد ، وتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. كل منهم يعتمد على تحسين العلاقات في رابط "المدير المرؤوس" ، أي من الصراعات العمودية.

من بين أسباب الصراع بين القائد والمرؤوس ، موضوعية وذاتية مميزة. ضع في اعتبارك الأسباب الموضوعية للصراعات من النوع السفلي.

الطبيعة التبعية للعلاقة. هناك تناقض موضوعي بين الجوانب الوظيفية والشخصية للعلاقة بين القائد والمرؤوس. في أنشطة الإدارة ، هناك علاقات التبعية بينهما. وهي تتميز بجانبين - وظيفي (رسمي ، رسمي) وشخصي (غير رسمي ، غير رسمي). وظيفي يعني وجود علاقة موضوعية بين الناس ، عندما تقوم بعض المجموعات بتوجيه أنشطة المرؤوسين ، والأخير يتبع التعليمات. يعتمد المحتوى الشخصي للعلاقات في الرابط "المرؤوس - القائد" على الخصائص النفسية الفردية للمشاركين في التفاعل ، ومزاجهم ، وشخصياتهم ، وقدراتهم ، وصفاتهم التجارية والأخلاقية ، فضلاً عن التعاطف المتبادل أو الكراهية.

يكمن التناقض في الرابط "القائد - المرؤوس" في حقيقة أن نطاقًا واسعًا إلى حد ما من نشاط حياة المرؤوس يعتمد على القائد. هذا الأخير ملزم باتباع تعليمات وأوامر الرئيس ، أي الانصياع. من الناحية العملية ، لا يتم ضمان الامتثال الكامل لمتطلبات الأدوار مع قدرات وطرق عمل منفذيها. والحاجة الموضوعية لإزالة هذا التناقض والتصور الذاتي لإمكانية القضاء عليه يؤدي حتما إلى نشوب صراعات.

النشاط في نظام "الإنسان - الإنسان" هو صراع بطبيعته. من بين الأنواع الأربعة للنشاط ("الإنسان - الإنسان" ، "الإنسان - الطبيعة" ، "الإنسان - الآلة" ، "علامة الإنسان") ، تعد المهن من النوع "الإنسان - الإنسان" الأكثر تضاربًا.

يتم تحديد معظم الصراعات الرأسية من خلال محتوى النشاط الموضوعي للعلاقات الشخصية. ترتبط حوالي 96٪ من النزاعات بين القادة والمرؤوسين بأنشطتهم المشتركة. ترتبط النزاعات في المجال المهني بضمان جودة الأنشطة (39٪) ، وتقييم نتائج العمل (8٪) وإدخال الابتكارات (6٪). على عكس الصراعات في رابط "القائد - المرؤوس" ، فإن النزاعات الأفقية غالبًا ما تكون ذات طبيعة شخصية. تنشأ بسبب الكراهية والعداء تجاه بعضهما البعض على أساس عدم تطابق القيم والمواقف والمعايير والمبادئ ، على الرغم من أن هذا لا يستبعد الأسباب التنظيمية والتجارية لمثل هذه النزاعات.

يرتبط تواتر الصراعات العمودية بكثافة الأنشطة المشتركة للخصوم. تمثل الأشهر الستة المرتبطة بإنجاز المهام الرئيسية للسنة ، وعمليات التفتيش من قبل السلطات العليا ، وإصدار الشهادات ، واستخلاص المعلومات ، وما إلى ذلك ، حوالي 60 ٪ من جميع النزاعات الرأسية. بالنسبة لبقية الوقت ، عندما يتم تنظيم الأنشطة بالطريقة المعتادة ، هناك ما يقرب من 40 ٪ من النزاعات بين القادة والمرؤوسين.

الرابط الأكثر تضاربًا هو "المرؤوس المباشر للمشرف": فهو يمثل أكثر من 53٪ من التعارضات. تكون نسبة النزاعات عالية بشكل خاص في الروابط التي يكون فيها القائد والمرؤوس قريبين في المنصب الرسمي. مع زيادة مسافة الحالة ، يقل تواتر النزاعات.

اختلال التوازن الوظيفي. مكان العمل هو مجموعة من الوظائف والوسائل الكافية لتنفيذها. يتم عرض الوظائف في الواجبات والمسؤوليات لتنفيذها ، والوسائل - في القانون والسلطة. مكان العمل له هيكل ، يجب أن تكون عناصره متوازنة.

يعني التوازن في مكان العمل أن وظائفه يجب أن يتم تزويدها بالأموال ولا يجب أن تكون هناك أموال غير مرتبطة بأي وظيفة. يجب أن تكون الواجبات والحقوق متوازنة بشكل متبادل. يجب أن تتكفل السلطة المختصة بالمسؤولية ، والعكس صحيح. يؤدي عدم التوازن في مكان العمل إلى نشوء صراعات "عمودياً".

يتجلى عدم تطابق الروابط بين أماكن العمل في المنظمة في حقيقة أن:

أ) يتلقى المرؤوس تعليمات من قبل العديد من الرؤساء ، وهو مجبر على: هو نفسه يرتب التعليمات المستلمة وفقًا لدرجة الأهمية ، ويطلب ذلك من المشرف المباشر ؛ الاستيلاء على كل شيء رفض الامتثال للتعليمات والأوامر ؛

ب) لدى المدير العديد من المرؤوسين المباشرين: أكثر من 7-9 أشخاص لا يمكن إدارتهم بسرعة.

مدى تعقيد التكيف الاجتماعي والمهني للقائد مع منصب المدير.

عدم كفاية توفير الشروط الموضوعية لقرارات الإدارة مع كل ما يلزم لتنفيذها.

من بين الأسباب الذاتية للنزاعات في رابط "المرؤوس - القائد" ، يتم تمييز الأسباب الإدارية والشخصية.

أسباب إدارية: قرارات خاطئة وغير مثالية ؛ الوصاية المفرطة والسيطرة على المرؤوسين من قبل الإدارة ؛ التدريب المهني غير الكافي للمديرين ؛ المكانة المنخفضة لعمل مديري المستويات المتوسطة والدنيا ؛ التوزيع غير المتكافئ لعبء العمل بين المرؤوسين ؛ الانتهاكات في نظام الحوافز العمالية.

أسباب شخصية: تدني ثقافة التواصل والفظاظة ؛ أداء غير أمين لواجباتهم من قبل المرؤوسين ؛ رغبة القائد في تأكيد سلطته بأي ثمن ؛ اختيار رئيس أسلوب القيادة غير الفعال ؛ الموقف السلبي للقائد تجاه المرؤوس والعكس صحيح ؛ العلاقات المتوترة بين القادة والمرؤوسين ؛ الخصائص النفسية للمشاركين في التفاعل (زيادة العدوانية ، وعدم الاستقرار العاطفي ، والقلق ، وتقدير الذات العالي ، وإبراز الشخصية ، وما إلى ذلك).

حل التنبؤ بالصراع العمالي

2. منع النزاعات وسبل حلها

2.1 منع النزاعات وحلها "عموديًا"

تُظهر الممارسة أن الشروط التالية تساهم في تفاعل خالٍ من الصراع بين القائد والمرؤوسين:

الاختيار النفسي للمتخصصين في المنظمة ؛

تحفيز الدافع للعمل الضميري ؛

النزاهة والشفافية في تنظيم الأنشطة ؛

محاسبة مصالح جميع الأشخاص المتأثرين بقرار الإدارة ؛

إعلام الناس في الوقت المناسب بالقضايا التي تهمهم ؛

إزالة التوتر الاجتماعي والنفسي من خلال الترفيه المشترك ، بما في ذلك مشاركة أفراد الأسرة ؛

تنظيم التفاعل العمالي حسب نوع "التعاون" ؛

تحسين وقت عمل المديرين وفناني الأداء ؛

تقليل اعتماد الموظف على المدير ؛

تشجيع المبادرة وتوفير آفاق النمو ؛

التوزيع العادل لعبء العمل بين المرؤوسين.

بالنسبة للقائد ، من المهم بناء علاقات مع المرؤوسين بشكل صحيح ، لتنظيم أنشطة الإدارة بكفاءة. في هذه الحالة ، يُنصح بالاسترشاد بالقواعد التالية.

ضع أهدافًا واضحة ومحددة وقابلة للتحقيق للمرؤوسين. يجب تقديم الطلب بلغة بسيطة وواضحة. لا تسمح بعدم اليقين والغموض في محتوى الطلب. يجب أن تتوافق المهمة مع قدرات المرؤوس.

تأكد من اكتمال المهمة بكل ما تحتاجه. إن إعطاء المرؤوس المبادرة لتنفيذ الأمر المعطى لا يعني إبعاد الرئيس الذاتي عن ضمان تنفيذه.

يجب تبرير الأوامر والأوامر والصرامة تجاه المرؤوس من الناحية القانونية. لا تتعارض مع المتطلبات المعيارية ، ولا تنتهك كرامة الإنسان.

السيطرة الحالية تقلل من احتمال حدوث صراعات. يحدث هذا فيما يتعلق بجودة تنفيذ التعليمات ، ولكن لا ينبغي أن تتحول السيطرة إلى وصاية بسيطة.

لا تتسرع في إجراء تقييم لا لبس فيه لنتائج أنشطة المرؤوس. إذا لم تكن متأكدًا من أنك قد درست بعمق نتائج أنشطة المرؤوس ، فمن الأفضل عدم التسرع في التقييم.

تقييم إنجازات المرؤوسين بناءً على الحالة الأولية للأمور ونجاحات الموظفين الآخرين. هذا أصح من الاعتماد فقط على المهمة المطروحة.

لا تسعى إلى إعادة تثقيف المرؤوس المهمل في وقت قصير. المحاولات الحاسمة لـ "إخراج الرجل منه" لن تؤدي إلى أي خير إلا الخلافات. عملية التعليم عملية طويلة. لذلك ، عند القيام بعمل تعليمي مع المرؤوسين ، لا تعتمد على نتائج إيجابية سريعة وفورية.

انتقد بعد الثناء. عند بدء محادثة مع المرؤوس من الجوانب الإيجابية لعمله ، فأنت بذلك تقوم بإعداده لموقف إيجابي تجاهك. سيتم النظر إلى النقد الذي يأتي منك بشكل بناء أكثر.

نقد وتقييم ليس شخصًا ، بل فعلًا ، نتائج النشاط الرسمي. يؤدي الانتقال إلى التقييمات الشخصية باستخدام صيغ التعميم إلى إثارة صراع مرؤوس.

عند إعطاء تقييم نقدي لأحد المرؤوسين ، لا تنقله إلى المجموعة الاجتماعية بأكملها التي ينتمي إليها. على وجه الخصوص ، ينطبق هذا على جنسية المرؤوس ، وكذلك خصائص المجموعة الاجتماعية التي تهمه.

عند التواصل مع المرؤوس ، أظهر أنه من حيث حالتك النفسية ، فإنك تدرك المساواة بينكما.

تجنب التقييمات القاسية والفئوية والقطعية لسلوك وأنشطة المرؤوسين. وكلما لجأوا بشكل حاد إلى شخص ما ، كلما زاد تركيزه على معارضة محتملة فيما يتعلق بمصدر مثل هذا الاستئناف. بالإضافة إلى ذلك ، قد تكون مخطئًا في تقييماتك ، وسيؤدي صرامتها إلى تفاقم خطأك.

لا تجعل المرؤوسين "كبش فداء" لأخطائك الإدارية. لا يوجد أشخاص لا يخطئون. لا تخف من الإضرار بسلطتك. الصدق واللياقة دائما موضع تقدير من قبل الناس ، خاصة إذا ظهرت هذه الصفات في القائد.

كن عادلاً وصادقًا مع مرؤوسيك. تذكر أن معظم الناس يكرهون الظلم.

بكل قوتك ، حارب مظاهر المشاعر السلبية في التواصل مع المرؤوسين. الغضب والغضب والانزعاج نصائح سيئة في حل أي مشكلة.

لا تحول المرؤوسين إلى "مانع صواعق" لعلاقاتك المتضاربة مع الإدارة. بعد تفريغ مشاعرك السلبية على المرؤوسين بعد التواصل غير السار مع رؤسائك ، فإنك تعمل على استقرار حالتك الداخلية. ومع ذلك ، من خلال القيام بذلك ، فإنك تخلق بؤرة جديدة لتوتر الصراع ، ولكن الآن - مع المرؤوسين.

معاقبة أقل كثيرًا وغالبًا ما تساعد المرؤوسين في تصحيح الأخطاء. ستعطي مثل هذه الإستراتيجية في المستقبل نتائج جيدة: سوء سلوك أقل - نزاع أقل ، عقاب أقل - مشاكل أقل.

احترم حقوق المرؤوسين. حتى الموظف الذي لا يؤدي واجباته الرسمية له حقوق محددة تمامًا كمواطن. مع أي درجة من الذنب لسوء السلوك ، سيدافع المرؤوس عن حقوقه حتى من خلال الصراع.

عند انتقاد المرؤوس ، حدد الطرق الممكنة لتصحيح الأخطاء وسوء التقدير.

في الحياة اليومية ، ليس من الممكن دائمًا منع الصراعات العمودية. من المهم أن يعرف القائد ما يساهم في الحل البناء للصراعات مع المرؤوسين.

يحتاج القائد إلى اهتمام المرؤوس بحل الصراع الذي يقترحه. يمكنك تغيير الدافع وراء سلوك المرؤوس بطرق مختلفة - من شرح خطأ منصبه إلى تقديم تنازلات معينة إذا كان القائد مخطئًا في شيء ما.

جادل في مطالبك في الصراع. المثابرة في متطلبات المرؤوس يجب أن تدعمها القواعد القانونية.

تعرف على كيفية الاستماع إلى المرؤوسين المتنازعين. يتخذ القائد أحيانًا قرارًا خاطئًا بسبب نقص المعلومات الضرورية. يمكن أن يعطى من قبل المرؤوس ، لكن القائد لا يكلف نفسه عناء الاستماع إليه ، مما يجعل من الصعب حل النزاع.

بدون حاجة خاصة ، لا ينبغي للقائد تصعيد الصراع مع المرؤوس. بعد تصاعد الصراع ، يصعب حله ، حيث تزداد العلاقات بين الأشخاص سوءًا ، ويزداد مستوى المشاعر السلبية ، وتنخفض درجة صحة الخصوم نتيجة الوقاحة المتبادلة.

رفع صوتك في حوار الصراع مع المرؤوس ليس أفضل حجة. تشير الدراسات إلى أنه في 30٪ من النزاعات مع المرؤوسين ، يسمح القادة بالوقاحة ، والاقتحام بالصراخ ، وما إلى ذلك. الوقاحة هي علامة على أن القائد لا يتحكم في الموقف وعلى نفسه. الكلمة هي الوسيلة الرئيسية للتأثير على المرؤوس ، يجب استخدامها لحل النزاع ، وليس تفاقمه.

الانتقال من "أنت" إلى "أنت" هو الإذلال الفعلي للمرؤوس. وهذا يمنحه الحق الأخلاقي في الرد بالمثل. عند حل النزاع ، من المهم الحفاظ على مسافة عمل فيما يتعلق بالمرؤوس ، لمخاطبته "أنت".

إذا كان القائد على حق ، فمن المستحسن أن يتصرف بهدوء ، معتمداً على وضعه الرسمي. هدوء القائد وثقته بنفسه تعزز في نظر المرؤوس عدالة مطالب الرئيس.

الاستفادة من دعم كبار القادة والجمهور. هذا ضروري في حالة عناد المرؤوس وصحة القائد. من المهم ألا يهدف الدعم إلى زيادة الضغط على المرؤوس ، بل إلى حل التناقض.

لا تسيء استخدام منصبك. المنصب الوظيفي - ميزة قوية في الصراع مع المرؤوس. يستخدم القادة عديمي الخبرة ، من أجل حل النزاع لصالحهم ، طرقًا للتأثير على الخصم مثل زيادة عبء العمل ، وخلق الإزعاج ، والصعوبات بالنسبة له ، وتطبيق العقوبات التأديبية ، وما إلى ذلك. مثل هذه التصرفات تجعل المرؤوس مريرة ، وتجعله لا هوادة فيها ، وتجعل من الصعب حل النزاع.

لا تجر الصراع مع المرؤوس. بالإضافة إلى ضياع وقت العمل ، فإن النزاعات طويلة الأمد محفوفة بالإهانات المتبادلة ، ونتيجة لذلك ، فقدان مزايا الحق في النزاع.

لا تخافوا من المساومة. خاصة في الحالات التي يكون فيها القائد غير متأكد من صحته.

إذا كان القائد مخطئًا في النزاع ، فمن الأفضل عدم جره للخارج والاستسلام للمرؤوس.

تذكر أن قائد الصراع ليس دائمًا قائدًا سيئًا. الشيء الرئيسي هو أن تكون عادلاً ، وأن تطالب نفسك والمرؤوسين ، بحل المشكلات ، وليس مجرد تفاقم العلاقات.

زعيم الصراع هو دائما زعيم غير مريح. سيتم تسهيل تعزيز سلطة القائد من خلال قدرته على حل حالات ما قبل الصراع والصراع بطرق غير الصراع.

بالنسبة لسلوك المرؤوس في حل نزاع مع قائد ، لديه بالطبع فرص أقل مقارنة بالرئيس. يمكن أن يؤدي تنفيذ أحد المرؤوسين لعدد من التوصيات إلى زيادة فرص مراعاة مصالحه.

لا تتسرع في معارضة القائد في الصراع. قد يثبت تحمل الشخص المستضعف أنه أحد المزايا في هذه المواجهة.

إذا كان المرؤوس على حق ، فعليه أن يحاول عدم التنازل عن الشيء الرئيسي. إذا لزم الأمر ، يمكنك تقوية موقفك في النزاع من خلال طلب المساعدة من القادة الآخرين وزملاء العمل.

قدم عدة خيارات لحل النزاع ، لا تصر على حل واحد مبدئي فقط. تذكر أنه يمكن تحقيق النتيجة المرجوة بطرق مختلفة.

لا تستخدم الشتائم أو اللغة الفظة.

إن عدالة الموقف في النزاع "عموديًا" لا تمنح المرؤوس دائمًا فرصة للفوز. استغلال نقاط الضعف في المناصب القيادية.

اتصل برئيسك في العمل لإجراء محادثة صريحة.

إذا كان المرؤوس على حق في النزاع ، فمن الأفضل له تبرير موقفه للقائد واحدًا على واحد ، وليس في وجود مرؤوسين آخرين أو في اجتماع.

كونك مخطئًا في النزاع ، فمن الأفضل الاستسلام للقائد على الفور ، لأنه سيظل في طريقه.

ادرس بعناية الخصائص النفسية الفردية لقادتك وأخذها في الاعتبار: سيسمح لك ذلك بحل النزاعات بتكلفة أقل.

من المرغوب فيه ألا يقدم المرؤوس حلولًا متعارضة تمامًا لمقترحات القائد.

فكلما تدنت الصفات الأخلاقية للقائد ، زادت صعوبة حل النزاع معه.

2.2 طرق حل النزاعات "أفقيًا"

في هذه الحالة ، نتحدث عن صراعات قد تنشأ بين الأفراد أو الوحدات الهيكلية من نفس المستوى التنظيمي. في الهيئات الإدارية ، غالبًا ما يتنافس رؤساء الأقسام من نفس المستوى مع بعضهم البعض. كل واحد منهم ، يرغب في القيام بأقصى ما يمكن في منطقته ، يميل بطبيعة الحال إلى أن يتمنى النجاح لتصاميمه الخاصة. كما تم توضيحه سابقًا في مثال دراسة أجراها M. Crozier في خدمة المحاسبة والمحاسبة ، يقوم كل رئيس وحدة هيكلية بتطوير إستراتيجيته الخاصة من أجل الحصول من رئيس أعلى على المزيد من السلطة ، والمزيد من الاحترام ، والمزيد من وظائف الموظفين ، المزيد من الموارد المالية.من ناحية أخرى ، قد يتنافس أصحاب المصلحة مع بعضهم البعض للترقيات.

التناقضات من هذا النوع ليست نادرة. في بعض الأحيان يتم دعمهم بمهارة من قبل أولئك القادة الذين يستخدمون سياسة "فرق تسد". يعتقدون أن هذا التكتيك يشجع المنافسة ويثبط تشكيل ائتلاف بين المرؤوسين.

تتجلى الصراعات الأفقية أيضًا في صراعات على الكفاءات. سيكون من الممكن التمييز بين النزاعات الإيجابية ، عندما يبذل الطرفان كل ما في وسعهما لتحقيق إدراج قضية معينة أو مجموعة من القضايا في اختصاصهما ، والصراعات السلبية ، عندما يسعى كل طرف للتخلص منها والتحول إلى الآخر مسألة حساسة أو وظائف قد تسبب بعض المشاكل.

إن أكثر النتائج الملموسة لهذه "حرب العصابات" هي الميل إلى العزل ، وهو ما يُلاحظ في كل وحدة هيكلية. كما لاحظ روبرت كاثرين ، الذي يتمتع بخبرة طويلة في الحكومة المركزية ، "يميل الموظفون إلى حبس أنفسهم في مجال عملهم ، وعدم الاهتمام كثيرًا بما يحدث في إدارة مجاورة ، وعلى أي حال لا يريدون حقًا على الآخرين إبداء الاهتمام بما يحدث في القسم المجاور. ماذا يفعلون ". بالطبع ، تظل العلاقات الشخصية مهذبة ومهذبة. ومع ذلك ، في العلاقات الرسمية ، هناك ، كقاعدة عامة ، عدم ثقة ، يتلون أحيانًا بشعور الحسد: "كل رجل لنفسه". كل هذا يفسر فصل الوحدات الهيكلية ، مما يعقد مهام أولئك الذين ينسقون أنشطة الخدمات.

في عملية الخدمة المشتركة ، يتفاعل الموظفون باستمرار مع بعضهم البعض. في سياق الأداء الجماعي للمهام المهنية والخاصة ، قد تنشأ تناقضات مختلفة بينهما. هم ، كما تظهر الممارسة ، لا مفر منه. يسمى الصراع الذي ينشأ بين الموظفين الفرديين بين الأفراد. إذا حدث ذلك بين مرؤوس ورئيس مباشر أو مباشر ، فإنه يسمى الصراع الرأسي. إذا كان بين الموظفين الذين ليسوا في علاقة تبعية ، فهذا تعارض أفقي. علامات الصراع الرئيسية: وجود تناقضات بين الموظفين ؛ المعارضة المتبادلة التي تهدف إلى حماية مصالح المرء ، وعرقلة تصرفات الآخرين ، وإلحاق الضرر به ؛ تشكيل موقف سلبي تجاه بعضهم البعض في شكل مظهر من مظاهر المشاعر السلبية.

الأسباب الموضوعية للنزاعات هي: الافتقار إلى الفوائد المادية والروحية ذات الأهمية للحياة الطبيعية ، واضطراب الأسرة ؛ بعد الإقامة عن نشر الوحدات العسكرية ؛ ضعف تطوير الإجراءات القانونية والتنظيمية الأخرى لحل التناقضات الشخصية ، إلخ.

الأسباب الذاتية للنزاعات: الخصائص النفسية الفردية المرتبطة بنقص ثقافة التواصل ، واحترام الذات العالي ، والرغبة في أن تصبح قائدًا في فريق بأي وسيلة ، وما إلى ذلك ؛ التقاليد السلبية في الفريق. التواجد في فريق المجموعات الصغيرة ذات التوجه السلبي وغيرها.

حل النزاع الذي نشأ في الوقت المناسب مفيد لجميع الأطراف المتحاربة والفريق ككل. دعونا نلقي نظرة على بعض الطرق لحل النزاعات بنجاح.

1. إنهاء تفاعل النزاع هو الشرط الأول والواضح لبدء حل أي نزاع. طالما أن الأطراف المتنازعة تتخذ بعض الإجراءات لتقوية موقف أحدهما أو إضعاف موقف الآخر بمساعدة العنف النفسي أو الجسدي ، فلا يمكن الحديث عن حل النزاع.

2. الطريقة التالية هي البحث عن نقاط الاتصال المشتركة أو القريبة في المحتوى. تتضمن هذه العملية ذات الاتجاهين تحليل أهداف الفرد واهتماماته ، وأهداف ومصالح الآخر.

3. الشيء الرئيسي عند حل النزاعات هو محاولة تقليل حدة المشاعر السلبية. لذلك ، من أجل البدء في حل النزاع ، من الضروري تقليل أو على الأقل تحديد اتجاه نحو التخفيف من هذا الموقف السلبي.

4. في الوقت نفسه ، من أجل تقليل المشاعر السلبية فيما يتعلق بالشخص الذي تتعارض معه ، يُنصح بالتوقف عن رؤيته كعدو وخصم ، وتغيير رأيك بشأنه. من المهم أن نفهم أنه من الأفضل حل المشكلة التي تسببت في الصراع معًا.

5. من الأهمية بمكان اتخاذ تدابير تهدف إلى الحد من المشاعر السلبية للجانب الآخر. من بين الإجراءات التي تحد من المشاعر السلبية ، هناك مثل: التقييم الإيجابي لبعض أفعال الآخر ، والاستعداد لتقديم تنازلات أو تقارب المواقف ، والتحول إلى طرف ثالث موثوق به ، والموقف النقدي تجاه نفسه ، والمقاطعة. التواصل لفترة من الوقت تحت ذريعة مهمة ، وسلوك هادئ ومتوازن ، إلخ.

6. عندما يدمج الطرفان جهودهما بدرجة أو بأخرى لإنهاء النزاع ، من الضروري مراعاة الوضع (الموقف الرسمي) لبعضهما البعض. يجب أن يكون الطرف الذي يشغل منصبًا ثانويًا في موقف معين من التفاعل أو يتمتع بمركز مبتدئ على دراية واضحة بحدود تلك التنازلات التي يمكن أن يتحملها أحد كبار السن. يمكن أن تؤدي المطالب المبالغ فيها أو المتطرفة إلى إثارة جانب أقوى للعودة إلى مواجهة الصراع.

7. من المهم معرفة شرط أكثر أهمية - اختيار استراتيجية الحل الأمثل التي تتوافق مع الظروف المعينة. استراتيجية الخروج من الصراع هي الخط الرئيسي لسلوك الخصم في مرحلته النهائية تشوميكوف أ. إدارة الصراع وإدارة الصراع كنماذج جديدة للتفكير والعمل. سوتسيس ، 1995 ..

اعتمادًا على النماذج الممكنة لحل النزاع ، ومصالح وأهداف الأطراف المتصارعة ، يتم تطبيق خمسة أنماط رئيسية لحل النزاع. هذه هي: أنماط المنافسة (التنافس) ، التهرب (التنازلات) ، التكيف ، التعاون ، التسوية (نوقشت أعلاه). تم وصف خصائص هذه الأساليب والتكتيكات التي يختارونها وتقنية التطبيق من قبل الباحث الأمريكي في مشاكل علم الصراع ، دكتور في الفلسفة د. سكوت في عملها "الصراعات ، طرق التغلب عليها".

التنافس (الثبات في موقف المرء) في المرحلة الأخيرة من الصراع يتمثل في فرض الحل المفضل على الجانب الآخر.

يُنظر إلى التكيف أو التنازل في المرحلة الأخيرة من الصراع على أنه نبذ قسري للصراع واستسلام لمواقف المرء. تعني هذه الإستراتيجية أنك تعمل سويًا مع الجانب الآخر ، لكن في نفس الوقت لا تحاول الدفاع عن مصالحك الخاصة من أجل تهدئة الأجواء واستعادتها.

يعتبر التعاون الإستراتيجية الأكثر فاعلية للتعامل مع الصراع وحلها. تفترض هذه الإستراتيجية اتجاه الأطراف المتصارعة في مناقشة مفيدة للطرفين حول المشكلة ، مع الأخذ في الاعتبار الجانب الآخر ليس كخصم ، ولكن كمساعد ، متساوٍ في البحث عن حل بديل أنتسوبوف أ ، شيبيلوف أ. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2008.

وبالتالي ، فإن مشكلة تحسين العلاقات ومنع وحل النزاعات الشخصية معقدة للغاية. يتم تحديد حلها إلى حد كبير من خلال معرفة جوهر الصراع ، وطرق حله ، واستعداد ورغبة الأفراد العسكريين في تحسين ثقافتهم العامة والتواصلية.

2.3 منع وحل النزاعات "المختلطة"

يجب تقسيم مجموعة الأساليب الكاملة ، اعتمادًا على أنواع نماذج حل النزاعات ، إلى مجموعتين. دعونا نسمي المجموعة الأولى من الأساليب السلبية ، بما في ذلك جميع أنواع النضال ، السعي وراء هدف تحقيق انتصار أحد الطرفين على الآخر. مصطلح الأساليب "السلبية" في هذا السياق تبرره النتيجة النهائية المتوقعة لانتهاء الصراع: تدمير وحدة الأطراف المتصارعة كعلاقة أساسية. دعنا نطلق على المجموعة الثانية الأساليب الإيجابية ، لأنه عند استخدامها ، من المفترض أن تحافظ على أساس العلاقة (الوحدة) بين موضوعات الصراع. بادئ ذي بدء ، هذه أنواع مختلفة من المفاوضات والتنافس البناء.

التمييز بين الأساليب السلبية والإيجابية تعسفي نسبيًا. في أنشطة إدارة الصراع العملية ، غالبًا ما تكمل هذه الأساليب بعضها البعض.

تأمل في بعض الأساليب المستخدمة في صراع الأطراف المتصارعة. أحد هذه الأساليب هو تحقيق النصر من خلال الحصول على حرية التصرف اللازمة. يتم تنفيذ هذه الطريقة بالطرق التالية: خلق حرية التصرف لنفسه ؛ تقييد حرية الخصم ؛ حتى على حساب بعض الخسائر المادية أو الأخرى ، الحصول على مراكز أفضل في المواجهة ، إلخ. على سبيل المثال ، تتمثل إحدى طرق المناقشة الفعالة في فرض مثل هذه القضايا على العدو ، كموضوع للنقاش ، مثل هذه القضايا التي لا يتمتع بكفاءة عالية فيها ، وحيث يمكنه المساومة على نفسه.

الطريقة الفعالة هي استخدام جانب واحد لوظائف واحتياطيات العدو لأغراضه الخاصة. يمكن أن تكون الأساليب في هذه الحالة هي استخدام حجج الخصم في المناقشة ؛ إجبار العدو على القيام بأعمال تعود بالنفع على الطرف الآخر.

تتمثل إحدى طرق النضال المهمة للغاية في تعطيل ، أولاً وقبل كل شيء ، مراكز التحكم في المجمعات المتعارضة: الشخصيات القيادية في التجمعات والمؤسسات ، العناصر الرئيسية لموقف العدو. في المناقشة ، يتم التركيز بشكل رئيسي على تشويه سمعة المشاركين الرئيسيين ، الذين يمثلون جانب العدو ، على دحض الأطروحات الرئيسية لموقفه.

على الرغم من حقيقة أن أحد المبادئ الرئيسية لحل النزاع هو مبدأ حسن التوقيت والكفاءة وطريقة تأخير القضية أو بطريقة أخرى يمكن استخدام "طريقة التأخير" بنجاح في النضال. هذه الطريقة هي حالة خاصة لاختيار المكان والوقت المناسبين لتوجيه ضربة حاسمة ، وخلق توازن مفيد للقوى ووضع مفيد لمثل هذا الاختيار. إن تباطؤ الانتقال إلى العمل الحاسم تبرره الحاجة إلى تركيز قوى وموارد كبيرة لتحقيق النصر. يتم اختيار أنواع محددة من النضال كوسيلة لحل النزاع وتطبيقها مع مراعاة خصوصيات النزاعات التي يتم حلها والبيئة التي يتم فيها تنفيذ هذه الإجراءات.

الطريقة الإيجابية الرئيسية لحل النزاع هي التفاوض. المفاوضات هي مناقشة مشتركة بين الأطراف المتنازعة مع احتمال إشراك وسيط في القضايا الخلافية من أجل التوصل إلى اتفاق. إنها بمثابة نوع من استمرار الصراع وفي نفس الوقت تعمل كوسيلة للتغلب عليه. عندما يكون التركيز على المفاوضات كجزء من الصراع ، فإنها تميل إلى أن تتم من موقع قوة ، بهدف تحقيق نصر من جانب واحد. بطبيعة الحال ، عادة ما تؤدي طبيعة المفاوضات هذه إلى حل مؤقت وجزئي للصراع ، ولا تخدم المفاوضات إلا كإضافة للصراع من أجل الانتصار على العدو. إذا تم فهم المفاوضات في المقام الأول على أنها طريقة لحل النزاع ، فإنها تأخذ شكل مناقشات صادقة ومفتوحة ، محسوبة على التنازلات المتبادلة والرضا المتبادل لجزء معين من مصالح الأطراف.

مع هذا المفهوم للتفاوض ، يعمل كلا الطرفين ضمن نفس القواعد ، مما يساعد على الحفاظ على أساس الاتفاق.

"طريقة الخطوة الرابعة" D. Den. تعمل هذه الطريقة على تحقيق الاتفاق بين الناس وتعاونهم المثمر. وهو يقوم على قاعدتين: "لا تقاطع الاتصال" ، لأن رفض الاتصال يولد الصراع ويعني ذلك ؛ "لا تستخدم ألعاب القوة للفوز بالصراع على السلطة من خلال الإكراه والتهديد والإنذارات".

تعمل الطريقة بشكل فعال إذا كانت الأطراف المتنازعة على دراية بها. من المهم تهيئة الظروف المناسبة للمحادثة ، مما يعني ، بالإضافة إلى الوقت ، أيضًا مكانًا وبيئة مواتية للمحادثة. تحدد مدة الحوار بالوقت اللازم لتحقيق اختراق في تسوية الصراع. يجب أن يظل محتوى المحادثة طي الكتمان ، لأن الدعاية المفاجئة لها تولد الشائعات والقيل والقال وتزيد من الصراع. أثناء المحادثة ، يجب على المرء أن يقوم بإيماءات مصالحة باستمرار ، وألا يستغل ضعف الآخر ، وفي نفس الوقت ، لا يُظهر انعدام الضمير. يجب إجراء المحادثات حول مشكلة تهم الجانبين مع التركيز على حل مفيد للطرفين واستبعاد الأوهام حول نتائجه على مبدأ "الفوز - الخسارة". نتيجة الحوار هي اتفاق يصف العلاقة بين الأطراف في المستقبل ، ويحدد كتابةً سلوكًا وإجراءات متوازنة ومنسقة لتنفيذ المصالح المتضاربة دن د. التغلب على الخلافات.

يتجسد استخدام أساليب حل النزاع الإيجابي في تحقيق التنازلات أو التوافق بين الأطراف المتعارضة. هذه هي أشكال إنهاء النزاعات ، وخاصة من النوع "يربح الجميع" ، "يربح الجميع" ، "يربح الجميع". إنها تمثل تحقيق أساليب التسوية والتعاون.

حل وسط (من اللاتين الوسطي) - يعني اتفاقًا قائمًا على تنازلات متبادلة. على سبيل المثال ، في السياسة ، التسوية هي تنازل عن بعض مطالب الجانب الآخر ، التنازل عن جزء من مطالب الفرد بموجب اتفاق مع الطرف الآخر.

التمييز بين التنازلات القسرية والطوعية. الأولى مفروضة لا محالة من الظروف السائدة. على سبيل المثال ، من الواضح أن ميزان القوى السياسية المتعارضة ليس في صالح أولئك الذين يتنازلون. أو وضع عام يهدد وجود الأطراف المتنازعة (على سبيل المثال ، الخطر المميت لحرب نووية حرارية ، إذا تم إطلاقها ، للبشرية جمعاء). والثاني ، أي الطوعية ، يتم التوصل إلى حلول وسط على أساس اتفاق حول قضايا معينة وتتوافق مع جزء من مصالح جميع القوى المتفاعلة. على أساس هذه التسويات ، يتم إنشاء كتل حزبية وائتلافات سياسية مختلفة.

الإجماع (من اللاتينية consedo) هو شكل من أشكال التعبير عن الاتفاق مع حجج الخصم في النزاع. في الأدبيات العلمية ، يشير مفهوم الإجماع إلى الاتفاق العام على قواعد حل النزاعات. نحن نتحدث بشكل خاص عن الاتفاق على: أ) مبادئ عمل نظام معين ، والتي تتجسد في الهياكل الديمقراطية للسلطة لإدارة المجتمع ؛ ب) القواعد والآليات التي تحكم حل نزاعات محددة. يمكن تمييز الإجماع من جانب المحتوى (الجانب النوعي) ومستوى الإنجاز - درجة التوافق (الجانب الكمي).

إن الأساليب المدروسة لحل النزاع بعيدة كل البعد عن استنفاد جميع طرق مثل هذا العمل. يتم تحديد عدد كبير من النزاعات - الاجتماعية ، والسياسية ، والتنظيمية - الإدارية ، وأخيراً ، الإثنو قومية من خلال أخطاء في سياسة المؤسسات الحاكمة ، وانتهاك بعض المبادئ والقواعد الخاصة بعمل العلاقات الاجتماعية. في جميع هذه المواقف ، يمكن أن تكون الأساليب المختلفة لإدارة النزاعات وحلها فعالة بشرط القضاء على التشوهات في الهياكل والوظائف.

لذلك ، لحل النزاعات ، يتم استخدام نماذج مثل "القوة" ، والتسوية و "التكامل" ، مثل أنماط المنافسة ، والتجنب ، والتكيف ، والتعاون ، والتسوية وأساليب مثل السلبية والإيجابية. تبرز المفاوضات من بين المفاوضات الإيجابية.

استنتاج

بناءً على ما سبق ، يمكننا أن نستنتج أن التفاعل الاجتماعي هو عملية يتفاعل فيها الناس ويستجيبون لأفعال الآخرين. يعتبر أيضًا كيفية ارتباط الاتصال بالأنشطة وطرق الاتصال.

مبدأ الاتصال والتواصل العضوي ، وحدتهم ، مع النشاط ، الذي تم تطويره في علم الصراع ، يفتح آفاقًا جديدة حقًا في دراسة ظاهرة مثل "الاتصال".

يختلف مستوى علاقة الشخص بالعالم اختلافًا كبيرًا: كل فرد يدخل في علاقة ، لكن مجموعات بأكملها تدخل أيضًا في علاقة مع بعضها البعض ، وبالتالي يتبين أن الشخص موضوع علاقات عديدة ومتنوعة.

هذه العلاقات لا تُبنى على أساس الإعجابات والكره ، ولكن على أساس موقع معين يشغله كل فرد في نظام المجتمع. إنها العلاقة بين المجموعات الاجتماعية أو بين الأفراد كممثلين لهذه المجموعات الاجتماعية. العلاقات الاجتماعية غير شخصية بطبيعتها ، ولا يكمن جوهرها في تفاعل أفراد محددين ، بل في تفاعل الأدوار الاجتماعية. التواصل هو شكل محدد من أشكال التفاعل البشري مع الآخرين كأعضاء في المجتمع ؛ تتحقق العلاقات الاجتماعية للناس في التواصل.

وثائق مماثلة

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 11/25/2014


أسباب النزاعات دور القائد في تسويتها. تحليل النزاعات الشخصية وطرق حلها في ورش العمل الكهروميكانيكية على الطريق: ارتباط أنماط السلوك الخلافي بالحالة النفسية العصبية للفرد.

أطروحة تمت إضافة 10/29/2013


جوهر ومفهوم وطبيعة النزاعات وتصنيفها ووظائفها. أسباب النزاعات في المنظمة ودينامياتها وخصائصها الإدارية. الإستراتيجية وطرق حلها. تسوية النزاعات وإنهائها. دور القيادة في حل النزاعات.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 12/24/2014


تصنيف وجوهر وأسباب النزاعات وعواقبها ودورها في المنظمة. طرق حل النزاعات وفعالية القضاء عليها. طرق منع حالات الصراع ومنعها وإدارتها وطرق منعها.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/14/2018


جوهر الصراع كظاهرة اجتماعية وتصنيف أنواعها ووظائفها الرئيسية. الأسباب النموذجية للنزاعات العمالية وطرق تسويتها ومنعها. أنواع "المؤسسات الاحتجاجية" في روسيا ، وطرق إضفاء الطابع الديمقراطي على القوة الاقتصادية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/29/2012


العوامل التي تؤدي بشكل موضوعي إلى نشوء النزاعات. الأنواع الرئيسية للصراعات. طرق حل النزاعات. فض النزاعات. المبادئ الأساسية لسياسة الإدارة. المسؤوليات الرئيسية للقيادة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 11/15/2011


مفهوم وجوهر الصراع وموضوعاتهم وأغراضهم. الأسباب الأكثر شيوعًا للنزاعات الشخصية. أشكال العمل مع النزاعات وطرق حلها. تشخيص ونتائج النزاعات. الطرق التنظيمية والاجتماعية لإدارتها.

ورقة المصطلح ، تمت الإضافة في 07/15/2010


طبيعة حالة الصراع في القوى العاملة والعلاقة مع الوضع المالي للمنظمة. مراحل إدارة الصراع في المنظمة - استراتيجيات لحلها وعواقبها. طرق حل النزاعات في التجمعات العمالية.

أطروحة تمت الإضافة في 08/04/2008


جوهر النزاعات ووظائفها وأسبابها وتصنيفها. طرق تشخيص النزاعات وتقنيات منعها وطرق حلها. التعاون كشكل من أشكال حل النزاعات. الآلية التنظيمية لإدارة النزاعات والضغوط.

أطروحة تمت إضافة 11/29/2010


مفاهيم وأنواع ووظائف النزاعات العمالية ؛ طرق حلها في المنظمات. دراسة المناخ الاجتماعي النفسي لبيت التجارة "سوسنيفسكي". التعرف على التوصيات لمنع وحل حالات الصراع في العمل الجماعي.

1. أهم آلية لحل النزاعات العمالية سلمياً هي الاتفاقات الجماعية والاتفاقيات والعقود ،تحتوي على حقوق والتزامات الأطراف المتعاقدة ، بما في ذلك في حالة حدوث نزاع. إن الغرض الأساسي من الاتفاق الجماعي ، والطبيعة الديمقراطية لإجراءات اعتماده في الاجتماعات العامة للجماعات ، يجعل من الممكن الكشف مقدمًا عن أسباب النزاعات العمالية المحتملة ووضع الخطوط العريضة للتدابير لحلها.

إذا تعهدت التجمعات العمالية بعدم اللجوء إلى الإضراب خلال فترة سريان العقود والاتفاقيات ، تصبح الاتفاقات الجماعية أساس الآلية القانونية لتنظيم النزاعات العمالية. في الممارسة الأجنبية ، على سبيل المثال ، في السويد وفنلندا وألمانيا ، لا يمكن الإضراب إلا إذا خالف صاحب المشروع الاتفاقية الجماعية. يعتبر الإضراب ، الذي يتم تنفيذه بالإضافة إلى النقابة ، غير قانوني (I. Grabovsky).

2. يمكن النظر في قضايا الصراع في العلاقة بين صاحب العمل والموظف لجان المنازعات العماليةأو محاكم الشعب.للموظف الحق ، متجاوزًا الهيئة النقابية المنتخبة ، في الذهاب إلى المحكمة بعد النظر في النزاع في لجنة المنازعات العمالية.

3. يساهم حل النزاعات العمالية عمل مجالس ومؤتمرات التجمعات العمالية والمناطق والصناعات الفرديةبمشاركة ممثلين عن قيادة الصناعة أو حكومة المنطقة.

يتم شرح الحد الأدنى لعدد الإضرابات في النمسا واليابان وسويسرا ودول أخرى ، أولاً ، من خلال التمايز المرن لأجور العمال اعتمادًا على جودة عملهم ، وثانيًا ، من خلال الوضع المتساوي لجميع العمال عند استخدام المقاصف والطبية. تسهيلات وسيارات الشركة وإلغاء المزايا والامتيازات. يتم تنظيم شروط الأجور والراحة هناك بعناية من خلال الاتفاق الجماعي. يشارك جميع الموظفين فعليًا في الإدارة ، ويتمتعون بإمكانية الوصول إلى المعلومات حول توزيع الأرباح ، وحل مشكلات الموظفين ، وظروف العمل.

29.3. خصوصيات الصراعات العرقية

أحد الجوانب المهمة للتطور التاريخي هو التوسع المطرد في الاتصالات بين الأعراق. إن تطور الاتصالات ، ونمو تنقل السكان ، وتحسين وسائل الإعلام - كل هذا يدمر عزلة المجموعات العرقية ، ويوسع نطاق تفاعلها وترابطها. إلى جانب ذلك ، لوحظ الاتجاه المعاكس أيضًا. في الوقت الحاضر ، هناك أكثر من 2000 مجموعة عرقية في العالم ، من بينها 96.2 ٪ من السكان هم مجموعات عرقية من مليون شخص أو أكثر (هناك 267 منهم في العالم). هناك زيادة في المجموعات العرقية الكبيرة وانخفاض في الشعوب الصغيرة. تسعى المجتمعات العرقية إلى الحفاظ على نفسها وخبرتها التاريخية وثقافتها وهويتها.

وفقًا لعدد من السياسيين والجغرافيين وعلماء الاجتماع ، ستفقد حدود الدولة الحالية أهميتها إذا لم تتوافق مع الحدود اللغوية والإقليمية للمجموعات العرقية التي تعيش هناك. قد تكون نتيجة هذا الاتجاه زيادة في عدد الولايات المستقلة من 190 (حاليًا) إلى أكثر من 300 (في 25-30 عامًا) (S. Cohen، D. Demko، D. Minji، F. Eva and others ). في كثير من الأحيان ، يتبين أن الاتجاه الثاني كان حاسمًا في نظام العلاقات بين الأعراق وغالبًا ما يؤدي إلى صراعات بين الأعراق.

الصراعات العرقيةهي نزاعات تحدث بين الممثلين الفرديين ، والجماعات الاجتماعية من مجموعات عرقية مختلفة ، ومواجهة بين مجموعتين عرقيتين أو أكثر. كأنواع من الصراع بين الأعراق ، يمكن للمرء أن يميز الصراعات الشخصية والعرقية والاجتماعية بين الأعراق بالمعنى الدقيق للكلمة.

مع حل النزاعات الأيديولوجية الرئيسية في القرن العشرين. من المؤكد أن الصراعات العرقية التي طال أمدها ستصبح ملحوظة وشرسة (ر.ستافنهاغن). من المهم أن تكون قادرًا على فهم أصول النزاعات بين الأعراق ، ومعرفة طرق حلها.

أسباب النزاعات العرقية.لا تنشأ النزاعات بين الأعراق بشكل غير متوقع ، ولكنها تنضج على مدى فترة طويلة من الزمن. الأسباب التي أدت إليها متعددة. مزيجهم في كل حالة خاص. لكي ينشأ الصراع ، يجب أن تكون هناك ثلاثة عوامل. الأول يتعلق بمستوى الوعي الذاتي القومي ، والذي يمكن أن يكون كافيا ، ومُبالغ في تقديره ، ومبالغ فيه. يساهم المستويان الأخيران في ظهور التطلعات العرقية. العامل الثاني هو وجود كتلة "حرجة" من المشاكل في المجتمع تضغط على جميع جوانب الحياة الوطنية. العامل الثالث هو وجود قوى سياسية قادرة على استخدام العاملين الأولين في الصراع على السلطة (T. Sulimova، A. Yamskov، V. Shevtsov).

من الممكن إجراء تحليل موضوعي لأسباب النزاعات بين الأعراق إذا تم تحليل جميع جوانب هذه الظاهرة: العرقية والنفسية والاجتماعية والاقتصادية والسياسية والاجتماعية والثقافية.

1. العامل العرقي النفسي -مكون مشترك للمصالح الوطنية في حالة الصراع. التهديد بالعنف 382

إن تدمير طريقة الحياة المعتادة ، والثقافة المادية والروحية ، وتآكل نظام القيم والأعراف التقليدية ، يُنظر إليه بشكل مختلف من قبل المجموعات الاجتماعية والأفراد في المجموعة العرقية. بشكل عام ، تثير ردود فعل دفاعية في المجتمع العرقي ، حيث أن رفض القيم المألوفة يعني الاعتراف بتفوق قيم المجموعة العرقية المهيمنة ، ويؤدي إلى الشعور بالدرجة الثانية ، أفكار عدم المساواة الوطنية .

2. النزاعات العرقية على أساس الاختلافات الاجتماعية والثقافيةتنشأ ، كقاعدة عامة ، نتيجة للاستيعاب اللغوي القسري والإجباري ، وتدمير الثقافة والأعراف ذات الطبيعة الدينية أو الحضارية. وهذا يجعل احتمالية تفكك العرق كجماعة اجتماعية ثقافية حقيقية ، ويؤدي إلى ردود فعل دفاعية.

3. العامل الاجتماعي والاقتصادييعمل في جميع النزاعات العرقية ، لكن أهميته مختلفة: يمكن أن يلعب دورًا حاسمًا ، أو يكون أحد أسباب الصراع ، أو يعكس عدم المساواة الاجتماعية والاقتصادية الحقيقية ، أو التمييز الوهمي أو المصالح الاقتصادية لمجموعات ضيقة.

4. العامل السياسيإن إحياء الإثنية في أي بلد يترافق مع ظهور زعماء سياسيين أقليات جدد يسعون إلى سلطة سياسية أكبر في المركز والحكم الذاتي على المستوى المحلي ، مثل أمة بين الأمم.

الصراع بين الأعراق- إنه في النهاية صراع للسيطرة على توزيع الموارد المادية والروحية.

الطرق الرئيسية لحل النزاعات العرقية.مثل هذه النزاعات هي ظواهر معقدة يصعب تنظيمها. هذا بسبب الحقيقة بأن-

كثير منهم له جذور تاريخية عميقة ، وتاريخ طويل من الاضمحلال والتلاشي ،

تؤثر على فاقد الوعي لدى الشخص ؛

إنهم متأثرون بشدة بالدين.

يمكن أن يكون المخرج من الصراع بين الأعراق مختلفًا - من التسوية إلى استخدام القوة. عند فك النزاعات بين الأعراق ، من الأفضل تجنب التدخل العسكري الخارجي فيها وأي تدخل خارجي آخر 383

دليل ، أي ضمان حرية الاختيار لكل جانب معارض. هذا هو الشرط الأول. الشرط الثاني هو وقف الأعمال العدائية والتوصل إلى تسوية سياسية بين أطراف النزاع.

يمكن إنشاء نظام لحل النزاعات بين الأعراق على أساس مزيج من المقاربات المؤسسية والفعالة.

النهج المؤسسييعني إنشاء شبكة من المنظمات ، بنية تحتية خاصة لمنع وتسوية النزاعات الداخلية. يجب أن تشمل المؤسسات على المستويات الوطنية والإقليمية والعالمية.

نهج آلييتكون من مزيج ماهر من تدابير محددة (أدوات) لتنظيم التأثير على الصراع بين الأعراق. من بينها القرارات التكتيكية والتشغيلية والاستراتيجية.

تهدف الحلول التكتيكية إلى تنظيم النزاعات من خلال الضغط القوي ، بما في ذلك الاقتصادي ، على المشاركين فيها أو من خلال إنشاء عملية تفاوض.

ترتبط القرارات التنفيذية بإجراءات لمرة واحدة تهدف إلى الحد من انتشار النزاعات (نزع سلاح "المقاتلين" ، وفصل المتحاربين ، وتعزيز حماية المرافق الحيوية) أو القضاء على عواقب النزاعات - تسوية اللاجئين ، واستعادة الاتصالات ، والمعاقبة منظمو المذابح ، إلخ.

تركز القرارات الإستراتيجية على منع الأزمات في العلاقات بين الأعراق على أساس التهيئة المبكرة للشروط القانونية والسياسية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية لحل المشكلات بدون ألم.

عند تنظيم النزاعات بين الأعراق على أراضي الاتحاد السوفياتي السابق ، من المستحسن المضي قدمًا مما يلي مبادئ:

ثبات الحدود الإقليمية للكيانات الوطنية: الجمهوريات والأقاليم والمقاطعات ، حتى مع إمكانية التنازع عليها.

إن حل جميع القضايا الخلافية هو طرق غير نزاع حصريًا على أساس القوانين المعمول بها في الوقت الحالي.

التقيد بمبدأ الفيدرالية الديمقراطية ، الذي بموجبه تشكل كل جمهورية أصبحت جزءًا من الاتحاد الروسي على أساس طوعي دولة واحدة متعددة الجنسيات جنبًا إلى جنب مع الجمهوريات الأخرى.

المساواة الاقتصادية ، المعبر عنها في استقلال الكيانات الوطنية التي هي جزء من الاتحاد الروسي.

التطوير الشامل للتشكيلات الوطنية والإقليمية الإدارية.

لا مركزية الإدارة الإقليمية ، التي تنص على تفويض السلطات من أعلى إلى أسفل وترسيم واضح لها.

تكافؤ التبادل بين الأقاليم ، والذي يتكون من استبدال إدارة التسعير المركزية بنسب تكلفة موضوعية بناءً على أسعار السوق العالمية وتقسيم العمل داخل الاتحاد (S. Yagutkin، T. Fliginskikh).

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

استضافت في http://www.allbest.ru/

وزارة علوم المولود

جامعة ولاية استراخان

إدارة الشؤون الإدارية

عمل الدورة

في تخصص "إدارة موظفي المنظمة"

"طرق حل النزاعات العمالية"

يؤديها طالب من مجموعة UP-31

ماركينا فيكتوريا فيكتوروفنا

راجعه: خودينكوفا أولغا بافلوفنا

استراخان 2014

مقدمة

يتميز المجتمع ككيان متكامل بنظام معقد من العلاقات - اقتصادية ، واجتماعية ، وسياسية ، وأخلاقية ، وقريبة ، وروحية ، وما إلى ذلك. وتستند هذه العلاقات على احتياجات الناس ومصالحهم. إذا كانت هناك عقبات في طريق تحقيق هذه الحاجات والمصالح والأهداف والتوقعات ، فهذا يؤدي إلى تفاقم التناقضات بين الناس والفئات الاجتماعية ، ويؤدي إلى توتر ، ومواقف أزمات مشحونة بالمواجهة المفتوحة ، والمواجهة الواعية ، والصراعات.

تحتل النزاعات في المنظمات مكانة خاصة في عدد من حالات الأزمات.

تتمثل مهمة المدير في منع حدوث تضارب وعدم استقرار في الفريق ، فضلاً عن التغلب بشكل بناء على حالات الصراع التي نشأت. في حالة وجود حالة تعارض ، من الضروري: تقييم موضوعي للوضع ، وتحديد نوع الصراع (شخصي ، بين الأشخاص) ، وتحديد مرحلة تطور حالة النزاع ، وإيجاد أسباب الخلافات (تنظيمية ، الأسباب الإدارية والاجتماعية والنفسية والشخصية والعوامل الموضوعية) ، وتحديد أهداف الأطراف المتنازعة ، وتحديد الخصائص النفسية للصراع. بناءً على ذلك ، يجب على المدير اتخاذ القرار الصحيح وحل النزاع بأسرع ما يمكن وعمليًا.

ترجع أهمية الموضوع المختار إلى حقيقة أنه في العالم الحديث ، مع الوتيرة السريعة لتطور علاقات السوق ، يعتمد توقيت وصحة اتخاذ القرار الإداري إلى حد كبير على مدى فعالية تنظيم عمل الموظفين. لذلك ، لضمان العمل الفعال للفريق ، من الضروري تقليل عدد النزاعات والمواقف المجهدة ذات الصلة في كثير من الأحيان.

الغرض من هذا العمل هو دراسة مشكلة النزاعات العمالية في الإدارة في مؤسسة حديثة ، وطرق حلها ، وكذلك تحليل نظام إدارة الصراع للمؤسسة المختارة واقتراح طرق لتحسين كفاءة هذا المشروع من خلال المزيد من العقلانية فض النزاعات.

المهام المحددة أثناء العمل هي كما يلي:

* النظر في الجوانب النظرية للنزاعات العمالية في الإدارة في مؤسسة حديثة ؛

* النظر بالتفصيل في تفاصيل النزاعات العمالية ، فضلاً عن إدارتها في شركة Gamma-Telecom LLC ؛

- تحديد الجوانب السلبية ، وتقديم طرق أكثر عقلانية لإدارة النزاعات في هذه المنظمة.

الهدف من الدراسة هو شركة Gamma-Telecom LLC.

موضوع الدراسة هو الصراعات داخل المؤسسة ، ولا سيما الصراعات العمالية والضغوط التي تنشأ معها.

الفصل الأول: السمات النظرية لإدارة النزاعات العمالية في مؤسسة حديثة. طرق حل النزاعات العمالية

1.1 جوهر , المحتوى وأنواع الصراعات في مؤسسة حديثة

في أكثر أشكاله عمومية ، يمكن تعريف الصراع على أنه صراع بين أشخاص أو مجموعات اجتماعية ذات مصالح متضاربة.

لا تلعب النزاعات دورًا سلبيًا فحسب ، بل تلعب دورًا إيجابيًا أيضًا. إنهم "يهزون" الفريق ، وينقذون المنظمة من "الاضمحلال".

الصراع هو نوعية التفاعل بين الناس (أو عناصر البنية الداخلية للشخصية) ، معبراً عنه في مواجهة الأطراف من أجل تحقيق مصالحهم وأهدافهم. يعكس هذا التعريف الخصائص الضرورية لأي تعارض.

اعتمادًا على اتجاه التنمية ، يمكن تقسيم النزاعات إلى بناءة وهدامة. يتم النظر في النزاعات البناءة التي يساهم ظهورها وتطورها في تعزيز المنظمة وتحقيق أهدافها. تسمى النزاعات التي تعيق تحقيق أهداف المنظمة أو تؤدي إلى تصفية وحداتها الهيكلية بالتدمير.

العناصر الرئيسية لتفاعل الصراع هي: Antsupov A.Ya. ، Shipilov A.I. الصراع. - م: الوحدة ، 2012.

* موضوع الصراع.

- المشاركون في الصراع ؛

ѕ البيئة الاجتماعية ، ظروف الصراع.

لنفكر في هذه العناصر بدورها.

موضوع الصراع. كل صراع له سببه ، فهو ينشأ حول الحاجة إلى إشباع حاجة. القيمة القادرة على إشباع هذه الحاجة وبسبب التمكن الذي ينشأ عنه الصراع ، هو هدفها. يمكن أن يكون موضوع الصراع قيمًا مادية واجتماعية وروحية.

يمكن للأفراد والجماعات الاجتماعية والمنظمات والدول وائتلافات الدول أن يكونوا مشاركين في النزاع. المشاركون الرئيسيون في الصراع هم الأطراف المتنازعة أو الخصوم. إنهم يشكلون جوهر الصراع. عندما ينسحب أحد الأطراف الرئيسية على الأقل من المواجهة ، ينتهي الصراع.

بالإضافة إلى المشاركين في الصراع ، الذين يشكل مجملهم ، كما كان ، بيئته المكروية ، دورًا مهمًا وحاسمًا في بعض الأحيان في تطوره تلعبه أيضًا البيئة الكلية: تلك الظروف الاجتماعية والنفسية التاريخية الملموسة التي تتكشف فيها. يحدد مفهوم البيئة الاجتماعية التربة التي ينشأ عليها الصراع ويتطور. هذا المفهوم لا يشمل فقط البيئة المباشرة ، ولكن أيضًا البيئة الأوسع نطاقاً للأطراف المتصارعة ، تلك المجموعات الاجتماعية الكبيرة التي ينتمون إليها ، قومية أو طبقية ، فضلاً عن المجتمع ككل.

وفقًا لهذا ، يمكن التمييز بين الأنواع الرئيسية للنزاعات في المنظمات: Eddouz M. ، R. Stansfield. طرق اتخاذ القرار / إد. أنا. إليسيفا - م: مراجعة الحسابات. UNITI ، 2011. - 254 صفحة.

* تنظيمية

* إنتاج؛

* العمل؛

* مبتكر.

1. الصراع التنظيمي هو صراع أفعال موجهة بشكل معاكس للمشاركين في النزاع ، ناتجة عن تباين المصالح وقواعد السلوك وتوجهات القيم. تنشأ بسبب التناقض بين المبادئ التنظيمية الرسمية والسلوك الحقيقي لأعضاء الفريق. يحدث هذا عدم التطابق:

¾ عندما لا يمتثل الموظف ، يتجاهل المتطلبات التي تضعها عليه المنظمة. على سبيل المثال ، التغيب عن العمل ، وانتهاكات العمل وانضباط الأداء ، وسوء أداء واجباتهم ، وما إلى ذلك ؛

* عندما تكون متطلبات الموظف متناقضة ومبهمة. على سبيل المثال ، الجودة الرديئة للتوصيفات الوظيفية ، والتوزيع الخاطئ للمسؤوليات الوظيفية ، وما إلى ذلك. قد يؤدي إلى الصراع ؛

¾ عندما تكون هناك واجبات رسمية ووظيفية ، ولكن تنفيذها يتضمن مشاركين في عملية العمل في حالة النزاع. على سبيل المثال ، أداء وظائف المراجع ، التوحيد ، التقييم ، الرقابة.

II. إن صراع الإنتاج هو شكل خاص من أشكال التعبير عن التناقضات في علاقات الإنتاج في جماعة العمل.

الصراعات الصناعية موجودة على جميع المستويات. يمكن التمييز بين الأنواع التالية من النزاعات الصناعية:

1) الصراعات داخل مجموعات الإنتاج الصغيرة:

* الصراع بين العمال العاديين ؛

* الصراع بين المديرين والمرؤوسين.

* التضارب بين العمال من مختلف المؤهلات والعمر.

2) الصراعات بين مجموعات الإنتاج الصغيرة (الصراعات بين المجموعات) ؛

3) التضارب بين مجموعات الإنتاج والجهاز الإداري والتنظيمي.

4) النزاعات بين الملاك المشتركين للمؤسسات (المنظمات). تنشأ في مجموعات صغيرة (فرق ، روابط ، أقسام) ، بين الأشخاص الذين يقومون بأنشطة مشتركة. تتميز بالمصالح والأهداف المشتركة ، والتقسيم الداخلي للوظائف والأدوار ؛ هم في علاقات متبادلة وعلاقات مباشرة.

تشمل النزاعات داخل مجموعات الإنتاج الصغيرة ما يلي: ريادة الأعمال / إد. Gorfinkelya V.Ya.، Polyak G.B.، Shvandar V.A. - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 2011.

1 الخلاف بين العمال العاديين - قد يكون هؤلاء موظفون في نفس القسم يشغلون نفس المناصب ، لكنهم يسعون جاهدين للترقية والحصول على راتب أعلى.

2. الصراع بين المديرين والمرؤوسين - وهم في الغالب يعتمدون على العلاقات التي يحددها التوزيع الرسمي لأدوار الخدمة. في المجموعات الصغيرة هناك نواة قيادية وعمال عاديون. إذا تم إنشاء علاقة تفاهم متبادل بين أعضاء الفريق ، فإن هذا يساهم في الأداء المتناغم للمجموعة. ولكن يمكن أن تنشأ أيضًا تناقضات بينهما ، ناتجة عن الخصائص الشخصية للناس وتؤثر على أداء أدوارهم. بادئ ذي بدء ، هذا بسبب مشاكل التبعية.

من بين العوامل الأكثر شيوعًا التي تسبب التفاقم بين القائد والمرؤوسين ، يمكن تمييز ما يلي: ميخائيلوف ف. إدارة شؤون الموظفين: المفاهيم الكلاسيكية والنهج الجديدة. - قازان ، 2011.

* العداء المتبادل بين الطرفين.

- المساس بوحدة المصالح العامة والخاصة.

* تجاهل قواعد القانون ؛

* عدم مراعاة المبادئ الأخلاقية ؛

تجاهل متطلبات انضباط العمل والإنتاج.

يمكن أن تنشأ العداء المتبادل بين القائد والمرؤوسين من خلال ظروف مختلفة: فشل القائد في الوفاء بوعوده ، وعدم اهتمامه باحتياجات ومصالح الموظفين ، وما إلى ذلك. وكرد فعل - كراهية مرؤوسيه. على سبيل المثال ، من أجل تنفيذ أمر ما ، سيقوم موظفو اللواء بتأخير إجازتهم ، لكن النتيجة الإيجابية التي حققها اللواء والمؤسسة سيتم الحصول عليها على حساب إهمال مصالح الموظفين.

3. الصراع بين العمال على اختلاف مؤهلاتهم وأعمارهم. غالبًا ما تنشأ مثل هذه النزاعات في مجموعات ، حيث ، على سبيل المثال ، مع زيادة كثافة العمل ، يصبح من الممكن زيادة الأجور بشكل كبير. لكن هذه الهياكل غالبًا ما توظف كبار السن والعاملين الذين ، بسبب قدراتهم البدنية ، غير قادرين على زيادة كثافة عملهم بشكل كبير. تساهم مثل هذه الظروف في اغترابهم وظهور توتر اجتماعي-نفسي في المجموعة ، مما يجبر الناس على البحث عن عمل آخر.

ممثلو الفئات العمرية المختلفة لديهم أسباب محددة للنزاع.

في مرحلة البلوغ ، يكون الموظف مهتمًا بالفعل بمشاكل أخرى: التدريب المتقدم ، واحتمال النمو ، وما إلى ذلك. الفشل في حل هذه المشكلات ، أي التناقض بين المطالبات والقدرة على تنفيذها ، يساهم في دخول الشخص الناضج في صراع.

تستند الصراعات بين المجموعات على مجموعة متنوعة من الأسباب. قد يكون هذا صراعًا بين المجموعات لتوزيع وإعادة توزيع أنواع مختلفة من الموارد ، لمصالح وأهداف محددة ، للقيادة ، إلخ.

تساهم النزاعات بين المجموعات (وهذه هي خصوصيتها) في تعزيز العلاقات والعلاقات داخل المجموعة ، وحشد جميع أعضاء المجموعات. غالبًا ما يستخدم هذا من قبل المديرين (القادة) للحفاظ على الوحدة داخل المجموعة وتعزيز قوتهم الشخصية. اعتمادًا على دوافع الحدوث وطرق الحل ، يمكن أن يكون للنزاعات بين المجموعات عواقب إيجابية وسلبية. تشمل الجوانب الإيجابية تلك الصراعات التي تساهم في تطوير وتحسين التفاعل الجماعي ، ويمكن أن تساعد في تخفيف التوتر ، وتقوية الوحدة داخل المجموعة ، وإنشاء تحالف جديد للقوى ، وحل المشكلات الملحة للمجموعة.

ثالثا. الصراع العمالي هو تضارب المصالح والآراء والتقييمات بين ممثلي مختلف المجموعات فيما يتعلق بعلاقات العمل (الظروف والمحتوى وتنظيم العمل والأجر).

يعتبر الصراع العمالي في المنظمة على النحو التالي: Ripoll-Zaragosi F.B. النزاعات: نفسية واجتماعية - م: دار النشر السابقة ، 2012.

- تحدي مباشر للنظام الداخلي واستقرار القوى العاملة ، مما يجعل من الممكن تحديد المصالح والخلافات والمطالبات والمشاكل المتبادلة ؛

- طريقة لتنظيم العلاقات وإقامة نظام أمثل في تنظيم علاقات الإنتاج والعمل ؛

مرحلة ضرورية في تنمية العمل الجماعي.

يتضمن نزاع العمل الفردي ، من ناحية ، موظف معين ، ومن ناحية أخرى ، صاحب العمل. في صراع العمل الجماعي ، المشاركون هم فريق من الموظفين (كهيكل تنظيمي واحد) وصاحب عمل يعارضه (تمثله الهيئات التمثيلية لهذا الهيكل).

النشاط الابتكاري ، كقاعدة عامة ، هو نشاط جماعي ، يتطلب مشاركة العديد من الأشخاص الذين ينتمون إلى مختلف المجموعات المهنية والوظيفية. وكلما زاد عدد الأشخاص الذين يشاركون في عملية الابتكار ، كلما كانت مكثفة ، زادت فرص ظهور حالات الصراع التي تولدها الصعوبات التي تصاحب معظم الابتكارات.

من بين الأسباب الرئيسية للصراع في الابتكار: أساسيات إدارة شؤون الموظفين / تحت. إد. ب. جينكين. - م: فورميكا ، 2013.

1. سلبية الموظفين المهتمين بابتكارات الموظفين. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن العديد من الموظفين يخافون من خفض الأجور ، والمزيد من العمل أثناء التنفيذ ، ويخافون من عدم القدرة على تحمل المسؤوليات الجديدة ، وليس لديهم تشجيع مادي ومعنوي أثناء التنفيذ. بعبارة أخرى ، يخشى العمال أن يتدهور وضعهم الاجتماعي والاقتصادي (نتيجة الابتكار) ؛

2. نقص الموارد المادية والتقنية ، ولكن في بعض الأحيان يكون لدى المنظمات موارد ذات جودة أقل من المطلوب. في بعض الأحيان يجب الحصول عليها من الجانب ، وأحيانًا لا يتم إنتاج المعدات المطلوبة والأدوات من قبل الصناعة المحلية ؛

3. تدهور العلاقات بين المديرين وكبار المتخصصين في المنظمة مع المديرين والمتخصصين في الأقسام.

4. ضرورة إعادة هيكلة عملهم للمديرين وكبار المتخصصين. اليوم ، أصبحت مشكلة التوظيف وإعادة التدريب ذات أهمية متزايدة ليس فقط للمديرين ، ولكن أيضًا للأفراد العاديين في القوة العاملة.

للتغلب على هذه الصعوبات وغيرها ، فإن اتباع نهج أكثر عقلانية في عملية الابتكار سيقلل من الصراع في المنظمات.

يمكن أن تكون صراعات الابتكار في المؤسسات تجارية وشخصية.

تنشأ النزاعات التجارية المبتكرة بين الناس ، بطريقة أو بأخرى مرتبطة بالإنتاج والعلاقات الاقتصادية.

الحافز الداخلي للابتكار هو حاجة الناس للإبداع المتأصل في طبيعة الإنسان ، ويتجلى ذلك في الرغبة المستمرة في تحديث بيئة الإنتاج وتحسينها. إن وجود هذه الاحتياجات وتطورها العالي متأصل في المبتكرين الذين لديهم حساسية للمشاكل الجديدة والمهتمين بعملية إدخال الابتكارات. يمكنهم المشاركة فيها دون حتى الحصول على أي مكافآت مقابل ذلك. ولكن بصفتهم أشخاصًا مبدعين ، فهم مهتمون بالاعتراف بمساهماتهم وإنجازاتهم ، والتي غالبًا ما يكونون قادرين على الخوض فيها.

يؤدي صراع الحاجات والدوافع والمصالح والأفكار والمشاعر الموجهة بشكل معاكس وغير المتوافق إلى صراعات إبداعية بين الأشخاص.

يمكن أن تنشأ في مجال العلاقات الرسمية وغير الرسمية بين مؤيدي الابتكارات ومعارضيها. يمكن أن يكون لمثل هذه النزاعات أساس ظرفية وخصائص.

تتضمن الشروط المسبقة لظروف الصراع ما يلي:

* الشعور بعدم اليقين وعدم الأمان ؛

* وعي غير كافٍ أو مشوه ؛

* عدم اعتراف الفريق بالموظف ؛

* الظلم.

تشمل المتطلبات الأساسية المميزة ما يلي:

* الصفات الشخصية؛

* عرضة للسلوك العدواني ؛

* تقليل النقد الذاتي.

* عدم التسامح مع نواقص الآخرين ؛

* فظاظة.

يصبح الموظف مصدر نزاع عندما يصبح الاتجاه والقيم غير متوافقة مع مصالح وقيم الفريق ، أي عندما تحين لحظة "عدم كفاءته" لأهداف المجموعة وأهدافها. على سبيل المثال ، يعمل المبتكر النشط في فريق حيث "ليس من المعتاد" الابتكار ، أو على العكس من ذلك ، يجد العامل السلبي نفسه في فريق يقوم بتحديث الإنتاج بشكل مكثف.

الشخص المهووس بفكرة ، وعلى استعداد لتحقيق فكرته بأي وسيلة ، يصبح أيضًا مصدر نزاع. من الصعب العثور على أشخاص يتمتعون بهذه الصفات الشخصية التي تضمن سلوكًا خاليًا من النزاعات. يمكن لأي شخص تقريبًا أن يكون في صراع.

1. 2 إدارة سلوك الصراع في منظمة

لمنع النزاعات والضغوط ، أو توجيهها إلى اتجاه إبداعي ، يجب إدارتها.

إدارة الصراع والضغوط هي قدرة القائد على رؤية حالة الصراع والتوتر ، وفهمها واتخاذ إجراءات إرشادية لحلها.

تشتمل إدارة الصراع والضغط كمجال للنشاط الإداري على المراحل المختلفة التالية: Zhurlov A.N.، Kovbasyuk M.R. تحليل فعالية استخدام موارد العمل في المؤسسة. - كييف ، 2012.

* تصور الصراع والتوتر والتقييم الأولي للوضع ؛

دراسة الصراع والبحث عن أسبابه.

* البحث عن طرق لحل الصراع والتوتر.

* تنفيذ الإجراءات التنظيمية.

دائمًا ما يكون الصراع في المنظمة مرئيًا ، حيث أن له مظاهر خارجية معينة: مستوى عالٍ من التوتر في الفريق ؛ انخفاض في القدرة على العمل ؛ تدهور الإنتاج والمؤشرات المالية ؛ تغيير العلاقات مع الموردين والعملاء ، إلخ.

أهم عنصر في عملية إدارة النزاعات والضغوط في المؤسسة هو منعها. منع الصراع والتوتر هو نوع من النشاط الإداري الذي يتكون من التعرف المبكر على عوامل الصراع أو إزالتها أو إضعافها وبالتالي الحد من إمكانية حدوثها أو تطورها المدمر في المستقبل.

على الرغم من الصعوبات القائمة في التنظيم العقلاني للنزاع والتوتر ، فإن الإدارة الفعالة لتطورها ، وتضييق إمكانية عواقبها المدمرة ممكنة فقط على أساس عقلاني ، من خلال تطبيق المنهجية العلمية وتحسينها.

1. 3 طُرق أذونات العمل الصراعات

هناك عدة طرق فعالة لإدارة حالة الصراع. يمكن تقسيمها إلى فئتين: هيكلية وشخصية. عند حل النزاع ، يجب على القائد أن يبدأ بتحليل الأسباب الفعلية ، ثم يستخدم المنهجية المناسبة. يمكنك تقليل احتمالية الصراع من خلال تطبيق تقنيات حل النزاعات.

هناك أربع طرق لحل النزاعات العمالية.

اشرح متطلبات الوظيفة. تتمثل إحدى أفضل تقنيات الإدارة لمنع التعارض غير الفعال في توضيح النتائج المتوقعة من كل موظف وإدارة. يجب هنا ذكر معايير مثل مستوى النتائج المراد تحقيقها ، ومن الذي يوفر ومن يتلقى معلومات مختلفة ، ونظام السلطة والمسؤولية ، وكذلك السياسات والإجراءات والقواعد المحددة بوضوح. علاوة على ذلك ، يوضح القائد كل هذه القضايا ليس لنفسه ، ولكن حتى يفهم مرؤوسوه جيدًا ما هو متوقع منهم وفي أي موقف.

آليات التنسيق والتكامل. هذا هو تطبيق آلية التنسيق. إحدى الآليات الأكثر شيوعًا هي سلسلة الأوامر. في إدارة الصراع ، تعد أدوات التكامل مفيدة للغاية ، مثل التسلسل الهرمي للإدارة ، واستخدام الخدمات التي تتواصل بين الوظائف ، والفرق متعددة الوظائف ، وفرق العمل ، والاجتماعات المشتركة بين الإدارات. أظهرت الأبحاث أن المنظمات التي حافظت على مستوى التكامل الذي تحتاجه كانت أكثر فعالية من تلك التي لم تفعل ذلك.

الأهداف التنظيمية الشاملة. يعد تحديد أهداف معقدة على مستوى الشركة طريقة هيكلية أخرى لإدارة الوضع الهيكلي. يتطلب التنفيذ الفعال لهذه الأهداف جهودًا مشتركة من اثنين أو أكثر من الموظفين أو المجموعات أو الإدارات. الفكرة المضمنة في هذه الأهداف العليا ستوجه جهود جميع المشاركين لتحقيق هدف مشترك.

هيكل نظام المكافآت. يمكن استخدام المكافآت كطريقة لإدارة الصراع من خلال التأثير على سلوك الناس لتجنب عواقب الاختلال الوظيفي. يجب أن يكافأ الأشخاص الذين يساهمون في تحقيق الأهداف المعقدة على مستوى المنظمة ، ويساعدون المجموعات الأخرى في المنظمة ويحاولون التعامل مع حل المشكلة بطريقة معقدة ، بالثناء أو المكافأة أو التقدير أو الترقية. من المهم بنفس القدر ألا يشجع نظام المكافأة السلوك غير البناء للأفراد أو الجماعات.

الاستخدام المنتظم والمنسق لنظام المكافآت والمكافآت لأولئك الذين يساهمون في تحقيق أهداف الشركة ، ومساعدة الناس على فهم كيفية التصرف في حالة الصراع بحيث يتماشى مع رغبات الإدارة. Van Horn JK أساسيات الإدارة: Per. من الإنجليزية / الفصل. إد. سلسلة Ya.V. سوكولوف. - م: المالية والإحصاء ، 2012.

الأساليب الشخصية في حل النزاعات العمالية.

هناك خمسة أساليب رئيسية بين الأشخاص لحل النزاعات العمالية:

· التهرب.

· التنعيم.

· الإكراه.

· مساومة.

· المحلول.

تشير الدراسات إلى أن الشركات عالية الأداء استخدمت أسلوب حل المشكلات أكثر من الشركات ذات الأداء المنخفض في حالات الصراع. في هذه المنظمات عالية الأداء ، ناقش القادة علانية خلافاتهم في الرأي ، دون التأكيد على الاختلافات أو التظاهر بأنها غير موجودة.

بعض الاقتراحات لاستخدام هذا النمط من حل النزاعات:

1. حدد المشكلة من حيث الأهداف وليس الحلول.

2. بمجرد تحديد المشكلة ، حدد الحلول المقبولة لكلا الطرفين.

3. التركيز على المشكلة وليس على شخصية الطرف الآخر.

4. خلق جو من الثقة من خلال زيادة التأثير المتبادل وتبادل المعلومات.

5. أثناء الاتصال ، خلق موقف إيجابي تجاه بعضكما البعض ، وإظهار التعاطف والاستماع إلى رأي الطرف الآخر ، وكذلك التقليل من مظاهر الغضب والتهديدات.

يعرض الجدول 1 الطرق الرئيسية للتدخل الفعال في النزاع وفقًا لمراحل تحليله.

الجدول 1. طرق التدخل الفعال في النزاع حسب مراحل تحليله

في الخوارزمية المقترحة لحل النزاعات العمالية ، تتميز العلاقات بين الوحدات الفرعية التنظيمية بوجود الاعتماد المتبادل والرغبة في الاستقلالية.

وبعبارة أخرى ، فإن النهج المقترح لحل النزاعات العمالية في نمط التنمية المتأزم يأخذ في الاعتبار اتجاهات تشكيل مثل هذه الخاصية الهامة لمنظمة تجارية في ظروف السوق مثل البقاء.

في الوقت نفسه ، يُعرض على المدير ترسانة موسعة ومتمايزة من التدخلات في النزاعات الحتمية بين الوحدات التنظيمية.

تشمل طرق منع الصراع على المستوى التنظيمي ما يلي:

- تعزيز تكامل الأهداف بين الإدارة وموظفي المنظمة ؛

- التوازن بين الحقوق والمسؤوليات في أداء الواجبات الرسمية ؛

- تنفيذ قواعد تشكيل وعمل الوحدات المؤقتة ؛

- تنفيذ قواعد تفويض السلطة والمسؤولية بين المستويات الهرمية للإدارة ؛

- استخدام أشكال مختلفة من الحوافز ، بما في ذلك التوليف المتبادل والتنوع بين أنظمة الحوافز النقدية وغير النقدية.

يمكن أن تعزى أنظمة الحوافز التالية إلى الأنظمة النقدية:

- تنظيم الأجر بالقدر المناسب لمساهمة الموظف في العمل ؛

- سياسة المكافآت على أساس الأداء والسلوك المهني للموظفين ؛

- مشاركة العاملين في أرباح ورأس مال المشروع ؛

نظام للمزايا والمدفوعات الخاصة المخصصة من أرباح المؤسسة وليس ذات طبيعة إلزامية ، يحددها القانون (إقراض تفضيلي أو بدون فوائد للاحتياجات المستهدفة للموظفين ، ودفع للتأمينات المختلفة ، - حجز الرواتب ، أي توزيع جزء من الربح بين أعضاء الفريق بناءً على نتائج تنظيم العمل ككل.

تشمل أنظمة الحوافز غير النقدية ما يلي:

- انفتاح نظام معلومات الشركة ، مما يعني إشراك الموظفين في شؤون المنظمة ، وإدراك الموظفين لجميع القرارات المهمة المتعلقة بتغييرات الموظفين ، وإعادة تنظيم هيكل الإدارة ، والابتكارات التقنية ، وما إلى ذلك ؛

- إشراك الموظفين في تطوير القرارات الحاسمة داخل الوحدة وفي المنظمة ككل ؛

- استخدام نظام التوظيف المرن للموظفين وجدول العمل المرن والراحة ؛

- استخدام ما يسمى بهياكل الإدارة الافتراضية ، والتي لا تنطوي على نظام صارم للموظفين للبقاء في مكان عملهم ؛

- استخدام أساليب وأساليب القيادة التي تلبي اهتمامات الموظفين ؛

- التشجيع المعنوي للأفراد ؛

- إقامة فعاليات مشتركة (مسابقات رياضية ، أمسيات استراحة ، تقديم موظفين جدد ، إلخ).

يُعتقد أن الحل البناء للصراع يعتمد على العوامل التالية:

- مدى كفاية تصور الصراع ، أي تقييم دقيق إلى حد ما للأفعال والنوايا ، سواء للعدو أو بالعدو ، لا تشوهها الميول الشخصية ؛

- انفتاح وفعالية الاتصال ، والاستعداد لمناقشة شاملة للمشاكل ، عندما يعبر المشاركون بصدق عن فهمهم لما يحدث ، ويقدمون طرقًا للخروج من حالة الصراع ، ويخلقون جوًا من الثقة والتعاون المتبادلين.

من المفيد أن يعرف القائد سمات الشخصية وخصائص السلوك البشري المتأصلة في شخصية الصراع.

تلخيصًا لبحوث علماء النفس ، يمكننا القول أنها تشمل ما يلي:

- التقييم الذاتي غير الكافي لقدرات الفرد وقدراته ، والتي يمكن المبالغة في تقديرها والتقليل من شأنها. في كلتا الحالتين ، قد يتعارض مع التقييم المناسب للآخرين - والأرضية لظهور الصراع جاهزة ؛

- الرغبة في الهيمنة ، بكل الوسائل ، حيثما كان ذلك ممكنا ومستحيلا ؛

- المحافظة على التفكير ووجهات النظر والمعتقدات وعدم الرغبة في التغلب على التقاليد البالية ؛

- التقيد المفرط بالمبادئ والاستقامة في الأقوال والأحكام ، والرغبة المفرطة في قول الحقيقة في العين ؛

- مجموعة معينة من سمات الشخصية العاطفية: القلق ، والعدوانية ، والعناد ، والتهيج.

وتجدر الإشارة إلى أنه من أجل التطبيق الناجح للأنظمة التحفيزية وتحويلها إلى وسيلة فعالة لمنع النزاعات ، من الضروري ، من ناحية ، استخدام الأساليب المدرجة في الوحدة والترابط ، ومن ناحية أخرى ، استخدامها لا ينبغي أن يؤدي إلى انتهاك مقتضيات العدالة. لتنظيم الصراع على المستوى الشخصي ، طور الخبراء العديد من التوصيات المتعلقة بجوانب مختلفة من سلوك الناس في حالات الصراع ، واختيار الاستراتيجيات السلوكية المناسبة ووسائل حل النزاع ، وكذلك إدارتها.

نزاع العمل منع الإجهاد

الفصل 2. تحليل وتقييم النزاعات العمالية على مثال شركة Gamma-Telecom LLC

2.1 موجز التنظيمية - الاقتصادية سمة المشروع OOO Ga م أماه للاتصالات "

يتمثل النشاط الرئيسي والأكثر تطورًا لشركة Gamma-Telecom LLC في توفير خدمات الاتصالات ، وتركيب الهاتف ، وأعمال التصميم والبناء ، وتركيب mini-ATS ، فضلاً عن بيع المعدات الكهربائية المستوردة. تأسست الشركة على أساس قرار الجمعية التأسيسية في 30 سبتمبر 1995.

وفقًا للميثاق ، تتمثل الأنشطة الرئيسية لشركة Gamma-Telecom LLC في توفير خدمات الاتصالات ، فضلاً عن أعمال التصميم والبناء.

جغرافية الشركة: منطقة استراخان واستراخان.

العنوان القانوني: روسيا ، منطقة أستراخان ، أستراخان ، فولودارسكوغو ، 14 أ

الأهداف الرئيسية للشركة:

إنشاء مؤسسة اتصالات جادة وقوية ، سيكون الطلب على خدماتها ومنتجاتها كبيرًا بسبب جودتها العالية وتكلفتها المنخفضة ؛

خلق متطلبات موضوعية لتنمية الشركة بشكل أكبر.

توسيع جغرافية الخدمات.

تطوير طرق أكثر ملاءمة للدفع مقابل السلع والخدمات (المدفوعات باستخدام البطاقات المصرفية) ؛

اكتساب المكانة والتقدير بين العملاء ، أي ضمان مركز ثابت للشركة في سوق الشركات المساهمة.

يتم تنفيذ جميع أنواع العمل من قبل متخصصين تقنيين مؤهلين تأهيلاً عالياً تم تدريبهم في الخارج وفي مراكز التدريب الروسية. يتم تنفيذ التطوير المهني للموظفين مرة واحدة على الأقل في السنة.

حتى الآن ، يعمل 116 شخصًا في شركة Gamma-Telecom LLC.

يظهر الهيكل التنظيمي للمؤسسة في الشكل. واحد.

وهكذا ، من التين. 1 يترتب على ذلك أن الهيكل التنظيمي لشركة "جاما تيليكوم" ذات المسؤولية المحدودة ينتمي إلى فئة الوظائف الخطية.

الشكل 1. الهيكل التنظيمي لشركة Gamma-Telecom LLC

ترتبط جميع الاتصالات بمدير المؤسسة ، الذي يقوم بالإدارة التشغيلية للشركة. يتولى المدير العام الإدارة العليا ، وهو الذي يقرر وحده القضايا الإستراتيجية لأنشطة الشركة. قسم الموارد البشرية بشركة Gamma-Telecom LLC هو قسم هيكلي مستقل يقدم تقاريره إلى المدير.

قسم شؤون الموظفين بشركة Gamma-Telecom LLC:

- يقوم بالعمل على اختيار وتنسيب واستخدام العمال والمتخصصين ،

- يبني فريق

- يشكل احتياطي موظفين ،

- يحتفظ بسجلات الموظفين.

بشكل عام ، هذا الهيكل له ما يبرره لمؤسسة متوسطة الحجم ، والتي تشمل شركة Gamma-Telecom LLC.

أولا ، من المبرر اقتصاديا تخصيص رؤساء وظيفيين.

ثانيًا ، غالبًا ما تكون هناك حاجة في المؤسسة للتحكم في الانضباط والوفاء بواجبات وتعليمات الإدارة.

يظهر الرسم التخطيطي لتوزيع الموظفين وفقًا للفئات (الإدارة العليا ، الإدارة الوسطى ، الموظفون ، العمال) في الشكل 3.

أرز. 3. رسم تخطيطي لتوزيع الموظفين حسب الفئات الوظيفية

وبالتالي ، فإن الوحدة الرئيسية للأفراد هي العمال ، وهو أمر نموذجي لصناعة الاتصالات. يأتي بعد ذلك الموظفون - 16٪. تشكل الإدارة أصغر نسبة من الموظفين.

يتم عرض المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية للمؤسسة في الجدول 2.

الجدول 2. المؤشرات الفنية والاقتصادية للنشاط الاقتصادي لشركة Gamma-Telecom LLC

من خلال تحليل المؤشرات الفنية والاقتصادية للأنشطة الاقتصادية لشركة Gamma-Telecom LLC على مدار السنوات الثلاث الماضية ، يمكن ملاحظة ما يلي.

في عام 2012 ، تطورت المؤسسة بوتيرة أسرع مما كانت عليه في عام 2013 ، حيث كان معدل نمو معظم المؤشرات أعلى في عام 2012 مقارنة بعام 2011 مقارنة بعام 2012. المعدات المحسنة للأصول الثابتة (5 مرات) ، ومع ذلك ، انخفض العائد على الأصول بنسبة 80 ٪ ، بسبب حقيقة أن إيرادات المبيعات تنمو بوتيرة أبطأ. زادت نسبة رأس المال إلى العمل بأكثر من 300٪.

زادت إيرادات المبيعات بنسبة 23٪. تأثر نمو الإيرادات بشكل أساسي بالزيادة في معدات الأصول الثابتة ، حيث أنه مع النمو المستمر في الطلب على الخدمات المقدمة ، لم تتمكن الشركة من تحمل زيادة حجم المبيعات مع الحفاظ على نفس حجم المباني وعدد معدات.

لذلك ، بمجرد بناء مبانٍ إضافية ، أصبح من الممكن زيادة عدد الموظفين من 111 إلى 114 شخصًا في عام 2012 وما يصل إلى 116 شخصًا في عام 2013 ، وبالتالي زاد حجم العمل ، مما أدى في النهاية إلى زيادة الإيرادات بنسبة 30٪ والربح من المبيعات بنسبة 94٪ في عام 2012 وبنسبة 30٪ في عام 2013.

ومع ذلك ، انخفضت إنتاجية العمل بنسبة 3٪ في عام 2012 ، وهو ما يفسره حقيقة أن معدل نمو الإنتاج كان في ذلك الوقت أقل من الزيادة في عدد موظفي المؤسسة. وقد قابل ذلك زيادة بنسبة 15٪ في إنتاجية العمل (الناتج) في عام 2013. ويرجع ذلك بشكل أساسي إلى زيادة حجم العمل بعد توسع الشركة.

وبالتالي ، بشكل عام ، تعمل المؤسسة بكفاءة. في عام 2012 ، بلغت الربحية الإجمالية 26٪ ، مقارنة بعام 2011 ، وزاد هذا الرقم بنسبة 30٪.

ويرجع ذلك بشكل أساسي إلى المؤشر الذي يحدد الربحية - الربح ، حيث بلغ معدل النمو في عام 2012 مقارنة بعام 2011 94٪. في عام 2013 ، بلغت الربحية الإجمالية 28٪ بمعدل نمو 6٪.

2. 2 . التحليلات إدارة نزاع عامي في المؤسسة LLC "Ga م أماه للاتصالات "

يتم تنفيذ إدارة الصراع بشركة Gamma-Telecom LLC من خلال الأقسام الهيكلية التالية:

إدارة الشركة (المدير العام ، المدير ، كبير المحاسبين)

نظرًا لحقيقة أنهم يمارسون تأثيرًا رقابيًا على الموظفين ، فإنهم يخضعون لإدارة الصراع.

يهدف عملهم الرقابي إلى العمال الذين ينتمون إلى مجموعات اجتماعية مختلفة هي موضوع إدارة الصراع.

يعد موظفو شركة Gamma-Telecom LLC ، الذين يتمتعون بالمهارات اللازمة ويؤدون عملية الإنتاج ، موردًا بشريًا ضروريًا للإنتاج والإدارة ، بما في ذلك إدارة النزاعات.

تشمل الموارد المادية اللازمة لعمل الشخص موارد المعلومات.

تم تحديد موارد المعلومات في المواد المنهجية والتنظيمية حول تنظيم العمل لجميع فئات موظفي شركة Gamma-Telecom LLC. إنها تعكس سمات تنظيم عمل العمال ، مع مراعاة متطلبات التنظيم العلمي للعمل الجماعي ، والعوامل النفسية الفسيولوجية وظروف العمل ، فضلاً عن أفضل تجربة محلية وأجنبية في تنظيم العمل.

يعد تحديد الموارد وتوفيرها مهمة ثابتة لإدارة المنظمة ، والتي يتم حلها من خلال تخطيط الموارد وتخصيصها وتحليل كفايتها وإدخالها في الممارسة اليومية. بتحليل أساليب التأثير الإداري المستخدمة في شركة Gamma-Telecom LLC من حيث تأثيرها على استراتيجية وتكتيكات تطوير نظام تحفيز العمالة ، توصلت إلى الاستنتاجات التالية:

يساهم التأثير التنظيمي على الموظفين في مستوى عالٍ من تنظيم إدارة الصراع.

تمتلك شركة Gamma-Telecom LLC ما يلي:

الوثائق التنظيمية الداخلية التي تنظم أنشطة الموظفين ؛

· ميثاق معد جيدًا لشركة Gamma-Telecom LLC ، معتمد بالقرار السنوي للاجتماع العام للمساهمين ؛

· الاتفاقية الجماعية لشركة جاما تيليكوم ذات المسؤولية المحدودة ، الموقعة من قبل المدير العام لشركة جاما تيليكوم ذات المسؤولية المحدودة وفريق موظفي شركة جاما تيليكوم ذات المسؤولية المحدودة ، للمساهمة في تطوير الشراكات بين الإدارة وموظفي المؤسسة ؛

وجود هيكل تنظيمي واضح للإدارة وهياكل الموظفين في المؤسسة وتعديلها السنوي ؛

توافر توصيف وظيفي واضح للموظفين مع تحديد الواجبات الوظيفية للموظف وتقنين العمالة.

يتم استخدام الأساليب الاقتصادية للتأثير على الموظفين ، مثل التحفيز وحوافز العمل

تستخدم شركة Gamma-Telecom LLC أنواعًا فعالة من الإجراءات الإدارية. كان أساس هذا الاستنتاج هو وجود: أوامر واضحة من مدير شركة Gamma-Telecom LLC ، تشير إلى حالة المشكلة والأنشطة والموارد والأشخاص المسؤولين ؛

ومع ذلك ، في عملية تحليل تأثير الأساليب الإدارية ، تم الكشف عن ضعف تطبيق نظام الرقابة على تنفيذ الوثائق في المؤسسة ، مما أدى إلى عدم كفاءة بعض الإجراءات الإدارية.

في شركة Gamma-Telecom LLC ، لم يتم تطوير سياسة شؤون الموظفين بشكل كافٍ.

الأدوات الرئيسية في العمل مع الموظفين هي الأساليب الاجتماعية والنفسية. لا تستخدم شركة Gamma-Telecom LLC بشكل كامل:

يتم استخدام البيانات التي تم الحصول عليها من خلال طريقة الاستجواب والاختبار جزئيًا عند تعيين الموظفين ؛

· دعم روح تنافسية الموظفين (المنافسة الشهرية ، الفصلية ، السنوية بين المديرين على لقب "قائد الشهر (ربع سنوي)".

الأساليب الاجتماعية والنفسية مثل:

تنظيم العمل الفردي مع الموظفين ، مع مراعاة نوع الشخصية والمزاج (تدابير لشهادة المتخصصين) ؛

إجراء الدورات التدريبية والندوات للمديرين.

وتجدر الإشارة إلى أنه يوجد في الوقت الحالي توتر وانزعاج نفسي في فريق العمل في الشركة ، على الرغم من التعود على بعض المواقف الخلافية. بادئ ذي بدء ، هذا يرجع إلى حقيقة أن المشروع لا يعلق أهمية كبيرة على الأساليب الاجتماعية والنفسية ، وتعلق أهمية أكبر على الأساليب الاقتصادية.

من أجل معرفة درجة تضارب موظفي المؤسسة ، استراتيجية السلوك في الصراع ، في هذا العمل تم استخدام طريقة بحث مثل الاختبار (انظر الملحق 1). تم أخذ مجموعة من موظفي شركة Gamma-Telecom LLC من أقسام مختلفة ، ولكن لديهم علاقات صناعية دائمة.

الجدول 3. مجموعة موظفي شركة Gamma-Telecom LLC ذوي العلاقات الصناعية الدائمة

أظهرت نتائج الاختبار ، في المتوسط ​​، أن الفريق غير متعارض ، ويفضل أسلوب السلوك في مواقف الصراع مثل التعاون.

تم ملء الاستبيانات من قبل جميع موظفي OOO Gamma-Telecom.

يظهر الرسم البياني لتوزيع الموظفين حسب درجة الرضا وعدم الرضا عن العمل في الشكل 4.

أرز. 4. رسم تخطيطي لتوزيع الموظفين حسب درجة الرضا وعدم الرضا عن العمل

لذا ، فإن غالبية الموظفين راضون عن عملهم - ويمكن تقييم ذلك بشكل إيجابي. وإذا كان الشخص راضيًا عن عمله ، فقد يعني ذلك أنه لا ينوي تحسين نفسه.

يوضح الشكل 5 رسمًا تخطيطيًا لتوزيع الموظفين وفقًا لدرجة الصراع والتعرض للإجهاد.

أرز. 5. رسم تخطيطي لتوزيع العاملين حسب درجة الصراع

وبالتالي ، فإن 80٪ من الموظفين لا يعتبرون أنفسهم أشخاصًا متنازعين. ربما لم يكن هذا التقييم موضوعيًا ، حيث تم تقديمه مباشرة من قبل الموظفين المستجيبين.

يظهر الرسم التخطيطي لتوزيع الموظفين من خلال إيجاد لغة مشتركة مع الزملاء في الشكل 6.

أرز. 6. رسم تخطيطي لتوزيع الموظفين من خلال إيجاد لغة مشتركة مع الزملاء

اللافت للنظر أن الموظفين الذين عرّفوا عن أنفسهم بأنهم من الإدارة العليا ، وكذلك غالبية العمال ، أجابوا بـ "دائمًا". يواجه المدراء المتوسطون ، وكذلك بعض الموظفين ، صعوبات في التفاهم المتبادل.

يعرض الشكل 7 رسمًا بيانيًا يوضح درجة مشاركة العمال في النزاع.

أرز. 7. رسم بياني يوضح درجة مشاركة العمال في الصراع

وبالتالي ، نادراً ما تصل النزاعات في الفريق إلى الإدارة العليا. في أغلب الأحيان ، يشارك المديرون المتوسطون (الإدارات) ، وفي الغالب إما مع العمال أو فيما بينهم. من ناحية أخرى ، يفضل الموظفون البقاء على الحياد ، وهو أمر مفهوم - فهم أصغر فرقة في الشركة.

يظهر رسم بياني يوضح تواتر النزاعات العمالية في الشكل 8.

أرز. 8. تكرار الخلافات العمالية في شركة جاما تيليكوم ذ م م

وبالتالي ، في معظم الحالات ، تحدث النزاعات مرة أو مرتين في الأسبوع.

يوضح الشكل 9 رسمًا بيانيًا يكشف عن أسباب النزاعات العمالية في المؤسسة.

أرز. 9. رسم بياني يوضح أسباب الخلافات العمالية في المنشأة

وبالتالي ، فإن ما يقرب من 90٪ من الموظفين على يقين من أن شخصًا ما إما لا يقوم بواجباته أو يؤدي واجبات شخص آخر. يمكن أن يكون هذا الموقف مع الجهل المطلق للموظفين بمسؤوليات وظيفتهم. ومع ذلك ، ذكر 70٪ من الموظفين أنهم راضون عن عملهم ، وبالتالي فهم يعرفون ما يجب عليهم هم وزملائهم القيام به. لذلك ، فهم يعرفون المسؤوليات ، لكن هذه المسؤوليات لا يتم تنسيقها مع بعضها البعض.

يوضح الشكل 10 مخططًا يوضح توزيع الإجابات على السؤال "هل تساهم حالات النزاع في حل مشاكل الشركة الحالية؟"

الشكل 10. هل حالات الصراع تساهم في حل المشاكل الحالية للشركة؟

لذلك ، فإن معظم العمال مقتنعون بأن النزاعات التي تنشأ لا تساهم في تحسين الوضع ، ولكنها مصحوبة فقط بضغط إضافي عليهم. ومع ذلك ، على الرغم من ذلك ، فإن عدد النزاعات العمالية والضغط المرتبط بها بين العمال آخذ في الازدياد.

يوضح الجدول 4 تحليلًا لتكرار النزاعات العمالية في شركة Gamma-Telecom LLC.

الجدول 4. عدد النزاعات العمالية في شركة Gamma-Telecom LLC في 2011-2013

وهكذا ، يوضح الجدول 4 أنه على مدار العامين الماضيين ، زاد عدد النزاعات العمالية في شركة Gamma-Telecom LLC بنسبة 12-13٪ سنويًا. يتأثر هذا بشكل أساسي بالصراعات بين رؤساء الأقسام - فقد زادت بنسبة 8٪ في عام 2012 وبنسبة 22٪ - في عام 2013. يميل معدل نمو عدد النزاعات العمالية بين الموظفين والإدارة إلى الانخفاض - 14٪ في 2012 و 6٪ في 2013 ، لكن العدد الإجمالي يتزايد أيضًا: 14 - في 2011 ، 16 - في 2012 ، 17 - في 2013 . عدد النزاعات العمالية بين الموظفين ضئيل - حوالي 8 في السنة ، وفي عام 2013 انخفض بنسبة 11٪.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن معظم النزاعات العمالية التي نشأت في المؤسسة مصحوبة بالتوتر. للفترة 2011-2012 من بين النزاعات العمالية بين الموظفين والإدارة ، زاد عدد النزاعات العمالية المصحوبة بالإجهاد بمقدار 1.8 نقطة مئوية ، وفي عام 2013 مقارنة بعام 2012 - بالفعل بنسبة 6.6 نقطة مئوية.

لوحظت ديناميكيات مماثلة في نسبة النزاعات العمالية بين المديرين وبين الموظفين ، وبين الأخير - في جميع الفترات ، كانت النزاعات مصحوبة بالإجهاد.

هذا اتجاه سلبي ، لأنه يشير إلى أن النزاعات في المؤسسة تحدث في شكل عاطفي إلى حد ما وذات طبيعة عميقة.

بناءً على نتائج المسح ، يمكن الاستنتاج أن أسباب النزاعات العمالية والضغوط المرتبطة بها هي كما يلي:

* لا يوجد تحديد واضح للسلطات ؛

* عدم احترام مبدأ وحدة القيادة.

¾ وجود ازدواجية في الوظائف الوظيفية.

وبالتالي ، من أجل تغيير الوضع الحالي ، من الضروري اتخاذ عدد من التدابير التنظيمية لإدارة النزاعات العمالية.

2.3 . طرق القرار والوقاية النزاعات العمالية في شركة Gamma-Telecom LLC

لحل النزاعات والضغوط التي تنشأ معها ، من الضروري أولاً وضع توصيف وظيفي واضح لرؤساء جميع الإدارات التي تنظم صلاحيات ومسؤوليات كل فرد. التأكد من مبدأ وحدة القيادة بحيث لا يشرف مدير المبيعات ، على سبيل المثال ، على موظفي قسم التوريد ، ولا يشرف رئيس قسم العمل مع الكيانات القانونية على موظفي العمل مع الأفراد.

يجب تخصيص مباني منفصلة للإدارة للعمل مع الكيانات القانونية والقسم لخدمة الأفراد. من الضروري تنظيم الوثائق المتعلقة بعملاء الشركة ، واستعادة المفقودين ، وتبسيط قواعد البيانات. من الضروري تخصيص خطوط هاتفية منفصلة لهاتين الإدارتين.

سيؤدي هذا إلى تقليل عدد التعارضات والضغوط ذات الصلة تدريجيًا ، والتي تحدد الانخفاض في الإنتاج اليومي والساعي.

يجب أن تكون الخطوة التالية هي تدابير لمنع الصراع الجديد ومواقف التوتر.

لا تقتصر إدارة الصراع على تنظيم المواجهة التي نشأت بالفعل فحسب ، بل تشمل أيضًا تهيئة الظروف لمنعها. علاوة على ذلك ، فإن أهم مهمتين إداريتين محددتين هي الوقاية. إنه عمل منظم جيدًا لمنع النزاعات والضغوط التي تقلل من عددها ويستبعد إمكانية حدوث حالات صراع مدمرة.

جميع أنشطة منع الصراع هي واحدة من التعبيرات الملموسة عن قدرة الإنسان على تعميم البيانات النظرية والتجريبية المتاحة ، وعلى هذا الأساس ، التنبؤ بالمستقبل ، والتنبؤ بالمستقبل ، وبالتالي توسيع مجال المعروف إلى المجهول. هذه القدرة البشرية لها أهمية خاصة في أنشطة الإدارة. يقال بحق أن القيادة تعني التنبؤ.

ويترتب على ذلك أن منع النزاعات والضغوط المرتبطة بها ليس بالمهمة السهلة. لذلك ، لا ينبغي المبالغة في تقدير إمكانيات الأنشطة الوقائية ، على الرغم من عدم إهمالها. ولضمان فعاليتها ، يجب أن نرى بوضوح الصعوبات التي تنتظرنا على هذا الطريق. وبالتالي ، هناك عدد من العوائق التي تقلل من إمكانية منع النزاعات والضغوط ، وتوجه تنميتها في اتجاه بناء.

1. رغبة الإنسان التي لا تقاوم في الحرية والاستقلال. في هذا الصدد ، ينظر الناس ، كقاعدة عامة ، بشكل سلبي إلى أي محاولات للتدخل في علاقاتهم ، وتقييم هذه الإجراءات على أنها تعبير عن الرغبة في الحد من استقلالهم وحريتهم.

2. وجود بعض القواعد الأخلاقية المقبولة عمومًا والتي تنظم العلاقات الإنسانية. بناءً عليها ، يعتبر الناس سلوكهم مسألة شخصية بحتة ، ويعتبر تدخل طرف ثالث انتهاكًا لمعايير الأخلاق المقبولة عمومًا ، ومن بينها حرمة الحياة الشخصية.

3. هذه العقبة ذات طبيعة قانونية وتعزى إلى حقيقة أنه في البلدان ذات التقاليد الديمقراطية المتقدمة ، اتخذت بعض القواعد الأخلاقية العالمية شكل القواعد القانونية التي تحمي الحقوق والحريات الأساسية للفرد. يمكن تصنيف انتهاكها بشكل أو بآخر ليس فقط على أنه ليس أخلاقيًا تمامًا ، ولكن أيضًا على أنه غير قانوني ، خاصة أنه تم بالفعل في عدد من البلدان اعتماد قوانين خاصة تمنع الشركات من التدخل في الحياة الشخصية لموظفيها.

لذلك ، لا يمكن تنفيذ أنشطة منع الصراع الناجحة إلا ضمن الحدود التي تحددها المتطلبات النفسية والأخلاقية والقانونية لتنظيم العلاقات الإنسانية. علاوة على ذلك ، يصبح هذا النشاط مناسبًا فقط إذا كان هناك خطر حقيقي من تطوير العلاقات الشخصية أو الجماعية إلى أشكال مدمرة ومدمرة ، مثل ، على سبيل المثال ، تمزق العلاقات الشخصية ، وتفكك الأسرة ، وانهيار مجموعة العمل ، اشتباكات بين الطبقات أو بين الأعراق أو بين الدول.

في العمل على منع الصراع من أي نوع ، لا يمكن للمرء أن يأمل في استخدام بعض الوسائل المعجزة سريعة المفعول. هذا العمل ليس عرضيًا ، وليس لمرة واحدة ، ولكنه منهجي ، كل يوم ، كل يوم. الطريقة الأكثر موثوقية لمنع النزاعات والضغوط ، النفسية والاجتماعية على حد سواء ، هي خلق مناخ أخلاقي ونفسي في منظمة ، في فريق يستبعد احتمالية التطلعات العدوانية التي تؤدي إلى صراع خطير.

لا يمكن تحقيق هذا الهدف النبيل إلا نتيجة التنفيذ المتسق لمجموعة كاملة من التدابير المدروسة لتعزيز علاقات التعاون والمساعدة المتبادلة بين الناس.

لذلك ، فإن كل قائد ، مدركًا ليس فقط الصعوبات ، ولكن أيضًا الاحتمالات الحقيقية لحل هذه المهمة الإدارية الأكثر أهمية ، مدعو إلى مواجهة أي مظاهر من عدم التنظيم بأفضل ما لديه ، وخاصة تلك التي تجلب إلى الحياة خطر الصراع المدمر. تتمثل الطريقة العالمية لمنع مثل هذه النزاعات في اتباع خط لتعزيز التعاون ، والذي يتم تنفيذه باستمرار على المستويين الاجتماعي والنفسي.

وثائق مماثلة

مفهوم وأنواع النزاعات. الأسباب والعواقب الرئيسية للنزاعات وسبل التغلب عليها. الطرق الرئيسية للتخلص من التوتر وطرق الوقاية منه. تحليل طرق حل ومنع النزاعات المستخدمة في المؤسسة OOO "Indesit Rus".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 05/20/2015


طرق منع وحل النزاعات. الخصائص العامة لشركة OOO "Odyssey-ship-service". تحليل حالات الصراع في الشركة. نهج منهجي لمنع الصراع. الكفاءة الاقتصادية للإجراءات المقترحة.

أطروحة تمت الإضافة في 06/01/2009


دراسة النزاعات في المنظمة - الجوهر والمراحل الرئيسية وطرق الوقاية. تصنيف النزاعات: داخلي (داخلي) وخارجي (بين الأفراد ، بين الفرد والجماعة وبين المجموعات). تطوير إستراتيجية حل النزاعات.

العمل الرقابي ، تمت إضافة 06/22/2010


مفهوم الصراع والبنية والمفاهيم وأنواع النزاعات في المؤسسة. الأساليب الحديثة في إدارة الصراع. دراسة حالات الصراع والعوامل المؤثرة في تطور النزاعات في Energia-ZS LLC ، طرق حلها.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 09/09/2012


أنواع الصراع وأسبابه. نموذج لحالة الصراع وطرق حلها. دراسة تجريبية لأسباب الصراع والاستراتيجيات السلوكية. تدابير لمنع النزاعات على سبيل المثال منظمة التجارة من متجر "إيفا".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 06/12/2012


أنواع الصراعات: بين الأفراد ، بين الأفراد ، بين الفرد والجماعة ، بين المجموعات. أسباب النزاعات وعواقبها وطرق حلها. قواعد السلوك في المواقف الصعبة. أنواع شخصيات الصراع: برهاني ، جامد ، لا يمكن السيطرة عليه.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 17/05/2011


جوهر الصراع كظاهرة اجتماعية وتصنيف أنواعها ووظائفها الرئيسية. الأسباب النموذجية للنزاعات العمالية وطرق تسويتها ومنعها. أنواع "المؤسسات الاحتجاجية" في روسيا ، وطرق إضفاء الطابع الديمقراطي على القوة الاقتصادية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/29/2012


الأساليب الاستراتيجية والتكتيكية لحل النزاع. طرق إدارتها في المنظمة. جوهر تجنب الصراع ، أسلوب التراخي. حل الخلافات من خلال التنازلات والتسهيلات. طرق التعاون ، استخدام القوة ، الأعمال السرية.

عرض تقديمي ، تمت إضافة 10/19/2013


مفاهيم وأنواع ووظائف النزاعات العمالية ؛ طرق حلها في المنظمات. دراسة المناخ الاجتماعي النفسي لبيت التجارة "سوسنيفسكي". التعرف على التوصيات لمنع وحل حالات الصراع في العمل الجماعي.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 12/06/2011


تصنيف وجوهر وأسباب النزاعات وعواقبها ودورها في المنظمة. طرق حل النزاعات وفعالية القضاء عليها. طرق منع حالات الصراع ومنعها وإدارتها وطرق منعها.