Scrum inkişaf metodologiyası. Scrum: inqilabi layihə idarəetmə üsulu

Scrum metodologiyası nədir? Onu inkişafda və ondan kənarda necə istifadə etmək olar? Niyə elastiklik həmişə yaxşı deyil?

Təhsillərim davam edir, həftədə üç dəfə rəqəmsal məhsulları daxildən inkişaf etdirmək və anlamaq sahəsində yeni biliklərlə tanış oluram. Bir marketoloq üçün bu, yeni bir dünyadır. Bir növ Çevik haqqında eşidirsiniz, bunun inkişafla əlaqəli olduğunu başa düşürsünüz və ümumi mənada söhbəti asanlıqla davam etdirə bilərsiniz. Amma təfərrüatlara gələn kimi mən üzdüm.

Scrum metodologiyası inkişafda çevik və daha çox şeylər arasında ən populyardır. Mən bunun nə olduğunu və bu alətin praktik tətbiqinin nə olduğunu başa düşməkdə maraqlı oldum. Nəzərinizə bir baxış təqdim edirəm.

Scrum nədir

Scrum çevik inkişaf metodologiyası və ya prosesin keyfiyyətinə diqqət yetirən çevik idarəetmə çərçivəsidir (yəni strukturdur).

Metodologiyanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, məhsulun yaradılması müəyyən hissələrə bölünür. Belə hissələri tamamlamaq üçün bir az vaxt və ya sprint (adətən 2 həftə) ayrılır. Hər belə sprintin sonunda tamamlanmış parçanı nümayiş etdirmək lazımdır. Yuxarıdakı şəkil proseslərin sadəcə ümumi prinsipidir. Gəlin daha yaxından nəzər salaq.

Scrum necə işləyir

Aşağıda Scrumun əslində necə işlədiyinə baxın.

İndiyə qədər Çin yazısına bənzəyir, buna görə də ayrı-ayrı hissələrə baxmağı və strukturun hər bir elementini sökməyi təklif edirəm. Mən Boris Volfsanın “Çevik metodologiyalar” kitabını tövsiyə edirəm, bu materialın əsasını təşkil etdi (bəzi şəkillər oradandır).

Scrum Strukturu

Scrumun hansı elementlərdən ibarət olduğunu görək.

Rollar

• Məhsul sahibi/menecer. Tapşırıq təyin edir, tapşırıqlar üçün prioritetləri müəyyənləşdirir, müştəri ilə qarşılıqlı əlaqə qurur.
• Scrum master komandadaxili proseslərə cavabdeh olan, işi koordinasiya edən və daxili atmosferə nəzarət edən şəxsdir. Sprinti planlaşdırır, skrum yığıncağı təşkil edir və hər sprintin sonunda nəticələrin nümayişində iştirak edir.

Scrum görüşü sprintin gedişatının müzakirə edildiyi gündəlik görüşdür. Nə etmisiniz, problem varmı, nə etməyi planlaşdırırsınız? Hər görüş üçün 15 dəqiqədən çox olmamalıdır. Bütün komanda üzvləri danışmalıdır. Scrum Master hər kəsin vaxtını və performansını izləyir.

• Komanda – məhsul sahibinin tələblərini həyata keçirən 7±2 nəfər.

Artefaktlar

• Məhsul ehtiyatı. Prioritetlər və əmək xərcləri ilə tələblərin siyahısı.
• Sprint geriliyi. Sprint arxa planının bir hissəsi, yəni real olaraq bir sprintə uyğunlaşa bilən bir neçə tapşırıq.
• Məhsul artımı. Nümayiş üçün məhsulun bitmiş hissəsi. Rəqəmsal layihələrdə bu funksionallıq ola bilər. Məsələn, saytda işçi qeydiyyat forması göstərilə bilər.

Proseslər

• Sprint planlaması. Scrum Master-a malik komanda gələcək sprint üçün iş planını planlaşdırır, yəni tapşırıqların sprint geri planını (siyahısını) tərtib edir.
• Sprint baxışı. Hər sprintdən sonra məhsul artımının nümayişi. Komanda iş funksiyasını məhsul sahibinə (və sorğu əsasında müştəriyə) göstərir, o da öz növbəsində zəruri hallarda tələblərə dəyişiklik edir.
• Retrospektiv. Prosesləri təkmilləşdirmək üçün keçmiş sprintin nəzərdən keçirilməsi. Komanda, Scrum Master və Məhsul Sahibi keçmiş sprinti müzakirə edir, nəticələr çıxarır və nəyin yaxşılaşdırıla biləcəyini düşünür.
• Scrum görüşü. (“Rollar” blokunda yuxarıdakı tərifə baxın)
• Sprint. Bir qayda olaraq, komanda nümayiş üçün hazır funksionallıq inkişaf etdirməyi bacaran iki həftəlik bir müddətdir.

Oxumağa mane olduğum üçün üzr istəyirəm. Telegram kanalıma qoşulun. Məqalələrin təzə elanları, rəqəmsal məhsulların inkişafı və artım hacki, hamısı oradadır. Sizi gözləyirik! Davam edək...

Scrum nümunəsi

Təsəvvür edin ki, yay kotteclərinizi təmizləmək üçün vebsayt/xidmət yaratmalısınız. Ərazinin tamamilə bərbad vəziyyətdə olduğu bir bağ eviniz var və həftə sonlarını təmizliklə keçirmək mümkün deyil, çünki bir az dincəlmək istəyirsiniz. Buna görə də, voila, Uberimoydvor xidməti!

İnanırıq ki, xidmət veb-sayt əsasında olacaq. İstifadəçi qeydiyyatdan keçir, sorğu buraxır və operator onu geri çağırır, o, detalları dəqiqləşdirir və müştəri üçün əlverişli vaxta razılaşır. Veb saytı inkişaf etdirmək üçün Scrum istifadə etmək istəyirik.

Biz, məsələn, veb-saytın yaradılmasının bir hissəsi kimi mühüm tapşırıq və ya istifadəçi hekayəsini seçirik: “Müştəri/istifadəçinin qeydiyyatı”. Və daha kiçik hissələrə bölün. Biz məhsul ehtiyatı yaradırıq.

Əsas istifadəçi hekayəsi kiçik tapşırıqlara bölünür. Sonra komanda ilə birlikdə prioritetlər müəyyən edilir və tapşırıqlar sprintlərə bölünür. Əsas qaydanı unutma: sprintdən sonra nümayiş üçün hazır funksionallığa sahib olmalıyıq.

Praktikada daha çox istifadəçi hekayələri var (“İstifadəçi Qeydiyyatı” kimi). Xidmət/məhsul bir çox belə hekayələri ehtiva edə bilər, ona görə də prioritetləşdirmə yuxarıdan aşağıya, soldan sağa qurulur. Yuxarı sol hissədə ən vacib istifadəçi hekayələri (Fəaliyyətlər) və ən vacib tapşırıqlar var.

Tapşırıqların gecikməsini göstərmək üçün müntəzəm yapışqan qeydlər və lövhə (bəzən hətta divar) istifadə olunur. Bu, nə kimi görünə bilər.

Aydındır ki, real vaxt rejimində belə bir "kolossu" idarə etmək sadəcə mümkün deyil, buna görə də işin rahatlığı üçün bütün divar xüsusi proqrama/proqrama (Jira, Trello, Redmine və digər layihə idarəetmə izləyiciləri) köçürülür. Orada tapşırıqlar və icraçılar üçün məsuliyyət təyin edə, tapşırıq statuslarını dəyişdirə və s.

Divar da yaxşı işləyir, çünki yaradılış mərhələsində bütün komanda ehtiraslıdır və ümumi işə töhfə verdiyini hiss edir. Ancaq bundan sonra onu uyğun bir alətə köçürməlisiniz.

Gəlin həyətin təmizlənməsinə qayıdaq. Beləliklə, tapşırıqlarla sprintləri seçdik və işə başladıq. Komanda hər gün işin həcmini tamamlayır və Scrum Master 15 dəqiqəlik planlaşdırma görüşləri (Scrum görüşləri) təşkil edir, burada sprint tapşırıqlarının vəziyyətini yeniləyir və onlar yaranarsa işdə çətinlikləri aşkar edir.

Scrum Master-ın komanda daxilindəki iqlimə və münasibətlərə nəzarət etməsi çox vacibdir; onun vəzifəsi özünü təşkil edən, motivasiyalı komanda formalaşdırmaq və saxlamaqdır. Bunun üçün bütün iştirakçılar arasında olan məsələləri və anlaşılmazlıqları həll etmək lazımdır. Scrum Master komandanı təkmilləşdirən bir məşqçidir.

2 həftəlik sprintdən sonra Scrum Master və komanda funksional nümayiş keçirir. Nümunəmizdə biz qeydiyyat forması yarada bildik və onu məhsul sahibinə göstəririk. Baxır və lazım gələrsə düzəlişlər edir. İş qəbul edildikdən sonra növbəti sprintə keçirik.

Retrospektiv: Sprint Analizi

Sprint başa çatdıqdan bir neçə gün sonra məhsul sahibi, skrum ustası və komanda bir araya gələrək retrospektiv (sprint baxışı) keçirməlidir. Bu, son sprintdə yaranan çətinliklərin sıralandığı bir neçə saatlıq (sprintin uzunluğundan və komandanın ölçüsündən asılı olaraq) görüşdür.

İştirakçılar öz fikirlərini bölüşür və gələcək sprintlərdə nəyin təkmilləşdirilə biləcəyinə qərar verirlər. Beləliklə, proseslərin təbii təkamülü var, çünki hər yeni iterasiya ilə əvvəlki təcrübə nəzərə alınır və təhlil edilir.

Necə prioritetləşdirmək olar

Scrum menecmentindən istifadə etməyimiz yaxşıdır, lakin istifadəçi hekayələrinin böyük siyahısını necə prioritetləşdirmək olar? Axı, bir layihəyə çoxlu belə hekayələr daxil ola bilər.

Məhsul sahibi bunun üçündür. Məhz o, auditoriyanın ehtiyaclarını başa düşür, bazara nəzarət edir və geridə qalanda nə edilməli olduğuna dair nəticə çıxarır. Əsas vəzifə müştərinin ehtiyacını həll etmək və ən vacibindən daha yaxşı başlamaqdır.

Eyni zamanda, komandanın imkanlarını da nəzərə almaq lazımdır. Sprintdə neçə problemi həll edə bilər? Bunlar hansı vəzifələrdir? İcranın ümumi gedişatını necə planlaşdırmaq olar? Arxa planın daxilində qiymətləndirmə kömək edəcək.

Arxa planda istifadəçi hekayələrinin qiymətləndirilməsi

Biz geridə qalmışlıq yaratdıq, lakin istifadəçi hekayələrini mürəkkəblik baxımından necə qiymətləndirmək olar? Bu məqsədlə standart metoddan istifadə olunur. Bu, komandanın potensialını başa düşməyə və resursları təxmini qiymətləndirməyə imkan verən nisbi qiymətləndirmədir.

Nümunə olaraq geridə qalan siyahıdan bir istifadəçi hekayəsini götürürük və ona bir dəyər təyin edirik (hekayə nöqtəsi). Sonra, digər istifadəçi hekayələrini seçilmiş nöqteyi-nəzərdən qiymətləndiririk.

Məsələn, xidmətimizdə "İstifadəçi qeydiyyatı" istifadəçi hekayəsi var. Biz onu nümunə kimi götürürük və ona bir nöqtə və ya bir hekayə nöqtəsi kimi qiymət veririk (çevik metodologiyalarda belə deyilir). Hər bir komanda üzvü nümunə kimi götürülmüş tapşırığı nəzərə alaraq siyahıda qalan istifadəçi hekayələri üçün öz qiymətləndirməsini yazır və onu Scrum Master-a verir.

Yuxarıdakı misalda “Məmnun müştərilərlə Fotoqalereya” 0,5 hekayə nöqtəsinə başa gəlir, yəni mürəkkəbliyinə görə bu, “İstifadəçi qeydiyyatı” istinad hekayəmizdən 2 dəfə azdır. Komanda üzvləri bütün reytinqləri anonim olaraq verirlər; siz onları stikerlərə yazıb çevirə bilərsiniz.

Hər kəs öz reytinqini verəndə nəticələr açılır. Scrum Master ən ekstremal təxminləri verən iştirakçılar arasında müzakirəni asanlaşdırır. Yuxarıdakı şəkildə bunlar 2 və 8-dir. Onlar öz aralarında razılaşırlar və səsvermənin ikinci mərhələsi başlayır.

Bütün iştirakçılar ümumi fikrə gəlməlidir və xallar bərabərləşdirilir. Nəticədə biz nisbi xallara əsasən bütün istifadəçi hekayələrinin bölgüsü alırıq.

Sonra, prioritetləri nəzərə alaraq, tapşırıqlar sprintlərə toplanır və işə başlayır. Tamamlanmış sprintlərin nəticələrinə əsasən, komandanın təxminən neçə hekayə nöqtəsi tamamlaya biləcəyi aydın olur. Və sonradan analiz (retrospektiv) prosesində böyümə nöqtələri tapıla bilər.

Bu bizə komandanın hər sprint üçün aldığı daxili sayğac və ya valyuta verir. Bu, komandanın effektivliyini ölçmək və gələcək iterasiyaları proqnozlaşdırmaq üçün istifadə edilə bilər.

Scrum-dan təkcə inkişafda deyil, istifadə etmək mümkündürmü?

Bəli və xeyr. Bu 5 hərfin (Scrum) nə demək olduğunu başa düşməyə başlamazdan əvvəl işimdə bəzi prinsiplərdən istifadə etdim. Planlaşdırma, müxtəlif alətlərdən istifadə və sözdə “tapşırıq sprint”inizi qurmaq artıq baş verib.

Ancaq yenə də bu Scrum deyil. Scrum çevik olmağa və komanda daxilində prosesləri daim təkmilləşdirməyə imkan verən metodologiya və sistemdir.

Tapşırıqlar tipik olmalıdır. Kim nə deyə bilərsə, inkişaf mühəndislik təcrübəsidir, yəni tapşırıq müəyyən bir standarta çatdırıla bilər. Və bunu, məsələn, yaradıcılıq, marketinq və ya idarəetmə sahəsində etməkdən daha asandır.

Metodologiyadan bəzi təcrübələr digər sahələrdə kifayət qədər tətbiq olunur. Komanda ilə işləmək və görülən işləri təhlil etmək, bəli. Tapşırıqların müəyyən bir mərhələdə proqnozlaşdırılması, bəli. Rahat proqramlarda tapşırıqların idarə edilməsi də, bəli.

Scrum-dan nə vaxt istifadə etməli

Əsasən kiçik layihələrdə və startaplarda. Mail.ru kimi böyüklərdə mümkündür, lakin müəyyən bir fəaliyyət azadlığı və öz məhsul sahibi ilə ayrı-ayrı funksional komandalar olmalıdır. Unutmayın ki, Scrum çeviklik və dəyişikliklə bağlıdır. Komandalar 7±2 nəfərdən çox olmamalıdır, əks halda kommunikasiyaları səmərəli təşkil etmək mümkün olmayacaq.

Nüanslar

Layihələrinizdə Scrum tətbiq etmək qərarına gəlsəniz, aşağıdakı nüansları nəzərə alın:

• Müştəri diqqəti yoxdur. Bütün müştərilər müəyyən Scrum standartlarına hazır olmayacaq.
• Risk cavab sistemi nəzərə alınmır. Komanda tapşırıqları yerinə yetirmək üçün bir qədər əlavə vaxt ayıra bilər, lakin plandan əhəmiyyətli sapmalar olarsa, sistem dayanacaq.
• Komanda və insan keyfiyyətləri. Əsas diqqət özünü təşkil edən komandaya yönəldiyi üçün bütün iştirakçılar yüksək səviyyəli məsuliyyətə və müvafiq motivasiyaya malik olmalıdırlar. Belə bir komanda yaratmaq çox çətin işdir.
• Scrum Master. Komandanın prosesləri və motivasiyasına cavabdeh olan şəxs qrup daxilində bütün iştirakçıları və əlaqələri hiss etməlidir. Bu, bazarda tapmaq çətin olan nadir bir mütəxəssisdir.

Gəlin bitirək

Scrum metodlarının nüanslarına və xüsusiyyətlərinə baxmayaraq, qeyd etmək istərdim ki, o, hələ də bütün çevik metodologiyalar arasında ən populyarı olaraq qalır. Onun bəzi hissələri biznesin digər sahələrində tətbiq oluna bilər və prinsiplər öz inkişaf strategiyanızın əsasını təşkil edə bilər.

Scrum çevik (Agile) inkişaf metodologiyasını həyata keçirməyin mümkün yollarından biridir. Proqram təminatının həyat dövrünün şəlalə modelindən fərqli olaraq, Scrum-un fərqli xüsusiyyəti iterativlikdir.

İnkişaf prosesi ayrı-ayrı mərhələlərə bölünür, hər birinin nəticəsi hazır məhsuldur. Hər mərhələnin sonunda (Scrum terminologiyasında, sprint) hazır məhsul müştəriyə çatdırılır. Müştəridən gələn rəy potensial problemləri müəyyən etməyə və ya ilkin planın bəzi aspektlərinə yenidən baxmağa imkan verir. Beləliklə, Scrum sizə Çevik inkişaf prinsiplərinə ən yaxşı şəkildə əməl etməyə imkan verir.

Scrum layihəsinin həyat dövrünü təsvir etməyə başlamazdan əvvəl Scrum metodologiyasında qəbul edilmiş əsas rollar haqqında danışmağa dəyər:

• Məhsul Sahibi (Məhsul sahibi) son istifadəçinin maraqlarını təmsil edir.
• Scrum ustası Scrum inkişaf prinsiplərinə riayət olunmasına nəzarət edir, prosesi əlaqələndirir, aparır gündəlik görüşlər (Scrum Meetings).
• Scrum komandası (Scrum komandası) məhsulun hazırlanmasında iştirak edir. Scrum komandasına proqramçılar, testçilər, analitiklər və digər mütəxəssislər daxildir.

Beləliklə, Scrum-a xas olan əsas inkişaf addımlarına baxaq.

Addım 1: Məhsul ehtiyatı yaradın

Məhsul ehtiyatı, inkişaf etdirilən məhsul üçün əhəmiyyətinə görə sıralanmış tələblərin siyahısıdır. Bu siyahıdakı elementlər İstifadəçi hekayələri adlanır. Hər hekayənin unikal şəxsiyyəti var. XB Staff Manager üzərində işləyərkən istifadə olunan məhsul ehtiyatı ilə bağlı istifadəçi hekayələrinin bir nümunəsidir:

Hər bir hekayənin təsviri layihə üzərində sonrakı iş üçün zəruri olan tələb olunan sahələri əhatə etməlidir:

• Əhəmiyyət. Məhsul sahibinin fikrincə vəzifənin əhəmiyyəti dərəcəsi. İxtiyari bir nömrə ilə təsvir edilmişdir.
• İlkin təxmin. İşin həcminin ilkin qiymətləndirilməsi. Hekayə nöqtələrində ölçülür.
• Necə demo etmək olar. Tamamlanmış tapşırığı necə nümayiş etdirməyin təsviri.

Bu tələb olunan sahələrə əlavə olaraq, zəruri hallarda əlavə sahələr əlavə edilə bilər:

• Kateqoriya (Track) məhsul sahibinə müəyyən kateqoriyadan olan bütün maddələri seçmək və onlara aşağı və ya yüksək prioritet təyin etmək imkanı verməyə xidmət edir. Belə bir kateqoriyaya misal olaraq "İdarəetmə Paneli" ola bilər.
• Komponentlər hekayə üzərində işləyərkən dəyişdiriləcək məhsul komponentlərinin siyahısından ibarətdir. Bu komponentlər autentifikasiya və ya axtarış kimi proqram modulları ola bilər.
• Müraciət edən- müəyyən bir funksionallığı həyata keçirməkdə maraqlı olan müştəri. Bu sahə müştərini cari vəziyyət barədə məlumatlandırmaq lazımdırsa lazımdır.
• Qüsur izləmə sistemindəki ID (Baq izləmə ID) xüsusi ID ilə hekayə ilə bağlı aşkar edilmiş qüsurlara bağlantılar ehtiva edir.

Layihənin yığılması tamamlandıqdan sonra növbəti mərhələyə - sprint planlaşdırılmasına keçə bilərsiniz.

Addım 2: Sprint Planlaşdırması və Sprint Backlogunun yaradılması

Planlaşdırma mərhələsində sprintin müddəti müəyyən edilir. Qısa sprint, məhsulun işlək versiyalarını daha tez-tez buraxmağa imkan verir və buna görə də müştəridən daha tez-tez rəy almağa və mümkün səhvləri vaxtında müəyyən etməyə imkan verir. Digər tərəfdən, uzun sprintlər problemin həllinə daha çox vaxt ayırmağa imkan verir. Optimal sprint uzunluğu bu iki qərar arasında çarpaz olaraq seçilir və adətən təxminən 2 həftədir. Bu mərhələdə məhsul sahibi ilə Scrum komandası arasında qarşılıqlı əlaqə vacibdir. Məhsul Sahibi müəyyən bir tapşırığın prioritetini müəyyən edir və Scrum komandasının vəzifəsi tələb olunan səyi müəyyən etməkdir.

Sprint planlaşdırma zamanı komanda məhsulun geridə qalan hissəsindən ən yüksək prioritet istifadəçi hekayələrini seçir və təyin edilmiş vəzifələrin necə həll olunacağına qərar verir. Bu sprint zamanı həyata keçirmək üçün seçilmiş hekayələr bunlardır: Sprint geriliyi. Sprint geridə qalan hekayələrin sayı onların ilkin qiymətləndirmə mərhələsində hər hekayəyə təyin edilmiş hekayə nöqtələrindəki müddətindən asılıdır. Bu nömrə elə seçilir ki, hər bir hekayə sprintin sonuna qədər uğurla həyata keçirilsin.

Addım 3. Sprint üzərində işləyin. Scrum görüşləri

Sprintlə əlaqəli istifadəçi hekayələri müəyyən edildikdən sonra proses başlayır.

İnkişaf prosesini vizuallaşdırmaq üçün indeks kartlarından istifadə etmək rahatdır. Bunlar xüsusi hekayənin adı olan böyük kartlar və hekayəni həyata keçirmək üçün tələb olunan fərdi tapşırıqları təsvir edən kiçik yapışqan qeydlər şəklində ola bilər. Müəyyən bir tapşırıq üzərində işləməyə başladıqdan sonra onun stikeri “Planlaşdırılan” sahəsindən “Davam edir” sahəsinə keçir. Tapşırıq üzərində iş başa çatdıqdan sonra stiker "Sınaq" sahəsinə keçir və sonra sınaq uğurlu olarsa, "Tamamlandı" sahəsinə keçir. Hekayələri əhəmiyyətinə görə sıralayaraq, layihənin hazırkı vəziyyəti haqqında fikir əldə edə bilərsiniz:

Bu tip tapşırıqlar üçün nəzərdə tutulmuş proqram təminatı da istifadə edilə bilər. Belə proqram təminatına misal olaraq Atlassian JIRA-dır.

Scrum-un mühüm fərqləndirici xüsusiyyətidir gündəlik görüşlər (Scrum görüşləri), məqsədi komandaya inkişaf prosesinin hansı mərhələdə olduğu barədə tam və etibarlı məlumat verməkdir. Görüş zamanı Scrum komandasının hər bir üzvü hansı tapşırığı yerinə yetirdiklərini, hansı tapşırığı yerinə yetirəcəklərini və işləyərkən hansı çətinliklərlə qarşılaşdıqlarını bildirir.

Hər görüşün nəticəsi də belədir yanma diaqramı. X oxu sprint üzrə iş günlərini, Y oxu isə bu sprint üçün hekayə xallarının ümumi sayını göstərir. Onu həll etmək üçün müəyyən sayda hekayə nöqtəsi tələb edən tapşırığı yerinə yetirdikdən sonra, diaqramda layihənin hazırda yerləşdiyi nöqtəni qeyd edə bilərsiniz. JIRA-da qurulmuş belə bir diaqramın nümunəsi aşağıda verilmişdir:

O, komandanın iş tempini qiymətləndirməyə və növbəti sprintdə hekayələrin sayını artırıb-azaltmağa qərar verməyə imkan verir.Gündəlik görüşlər inkişaf prosesinin çevikliyini artırmağa kömək edir və iş zamanı edilməsi lazım olan düzəlişlər haqqında fikir verir. sonrakı sprintlərin dizayn mərhələsi.

Addım 4. Məhsulun sınaqdan keçirilməsi və nümayişi

Hər bir sprint istehsala hazır məhsulu ideal şəkildə təqdim etdiyi üçün sınaq Scrumun vacib hissəsidir. Bu mərhələdə xərcləri minimuma endirməyin müxtəlif yolları var: sprintdə hekayələrin sayının azaldılmasından və nəticədə səhvlərin sayının azaldılmasından tutmuş Scrum komandasına testerlərin daxil edilməsinə qədər.

Hər bir sprintin finalı hazır məhsulun nümayişidir. Scrum komandası sprint məqsədlərini, verilən tapşırıqları və onların necə həll edildiyini təsvir edən icmal yazır. Məhsul sahibi, müştərilər və istifadəçilər rəylər və nümayişlər əsasında gələcək inkişaf prosesində nəyin dəyişdiriləcəyinə qərar verirlər.

Addım 5. Retrospektiv. Növbəti sprintin planlaşdırılması

Nümayişdən sonra məhsul haqqında alınan rəy əsasında retrospektiv aparılır. Onun əsas məqsədi problemlərin qarşısını almaq və daha səmərəli işləmək üçün növbəti sprintdə inkişaf prosesinin necə təkmilləşdirilə biləcəyini müəyyən etməkdir. İşin keyfiyyətini artırmaq yolları müəyyən edildikdən sonra komanda növbəti sprinti planlaşdırmağa başlaya bilər.

Nəticə

Scrum-un xarakterik xüsusiyyətləri çeviklik və davamlı inkişaf və dəyişikliyə diqqət yetirməkdir. Bu, əsasən davamlı ünsiyyət və qarşılıqlı əlaqə vasitəsilə əldə edilir. Sprint Planlaşdırma mərhələsində, Məhsul Sahibi istifadəçi hekayələrinin hansı tapşırıqlara bölünə biləcəyini və onların necə həyata keçirilə biləcəyini müəyyən etmək üçün Scrum Komandası ilə əlaqə saxlayır. Gündəlik görüşlər zamanı Scrum komandasının üzvləri hər bir fərdi tapşırığın icrasını müzakirə edir və yaranan problemlərin həlli üçün mümkün yolları müəyyənləşdirirlər. Sprintin sonunda hazır məhsul müştəriyə təqdim olunur, o, cari funksionallığı qiymətləndirə və nəyi dəyişdirmək istədiyini qeyd edə bilər. Scrum-un bu fərqli xüsusiyyəti, zaman keçdikcə müştərinin məhsulun nə kimi görünməsi ilə bağlı baxışı dəyişdikdə faydalı ola bilər. Nəhayət, bu mərhələlərdən əldə edilən bütün məlumatlar bütün sonrakı sprintlərdə nəzərə alınır ki, bu da inkişaf prosesini ən yaxşı şəkildə optimallaşdırmağa kömək edir.

Aşağıdakı iki nişan aşağıda məzmunu dəyişir.

Scrum nədir? Texnikanın mahiyyəti

Layihənin idarə edilməsi və ya sadəcə idarəetmə ilə məşğul olanlar yaxşı əlaqələndirilmiş komanda işini təşkil etməyin nə qədər çətin olduğunu yaxşı bilirlər.Çünki ardıcıllığın olmaması, planlar daim pozulur, qrafiklər qrafikdən geri qalır, layihənin büdcəsi şişirdilir, pul və vaxt barmaqların arasından sürüşür, müxtəlif şöbələrin tapşırıqları təkrarlanır, insanlar mübahisə edir və bir-birinə kömək etmirlər, baxmayaraq ki, onların səyləri eyni məqsədə çatmağa yönəlmişlər. Bundan əlavə, müştərilər çox vaxt yaradılmış məhsulun son variantından narazı qalırlar.

Jeff Sutherland və Ken Schwaber tərəfindən hazırlanmış Scrum metodologiyası bütün bu problemləri həll etmək üçün hazırlanmışdır. Scrum— Bu, layihənin çatdırılmasında tətbiq edilən klassik addım-addım yanaşmanın əksidir. Scrum metodologiyası həm gəldiyi texnoloji sənayelərdən, həm də ənənəvi və hətta qeyri-kommersiya şirkətlərindən bir çox şirkətlər tərəfindən qəbul edilmişdir. Scrum metodologiyasının əsasını təşkil edən yanaşma komanda işi tələb edən müxtəlif fəaliyyətlərə tətbiq oluna bilər.

Scrum-un mühüm xüsusiyyətləri onun (müştərinin) iş prosesində birbaşa iştirakını nəzərdə tutduğu üçün onun çevikliyi və müştəri diqqətidir.

Scrum icra tələb etmir hər hansı bahalı alətlər. Scrum metodologiyasını qısaca aşağıdakı kimi təsvir etmək olar:

1. Əvvəlcə seçmək lazımdır« Məhsul Sahibi» — yaratacağınız və ya əldə edəcəyiniz şeyə dair vizyonu olan bir insan.

2. Sonra toplamaq lazımdır"Komanda" , bura işi bilavasitə yerinə yetirən insanlar daxil olacaq. Onlar məhsul sahibinin vizyonunu həyata keçirməyə kömək edəcək bacarıq və biliklərə malik olmalıdırlar.

3. Siz "Scrum Master" seçməlisiniz - layihənin gedişatına nəzarət edəcək, qısa görüşləri asanlaşdıracaq və komandaya məqsədə çatmaq üçün maneələri aradan qaldırmağa kömək edəcək kimsə.

4. İşə başlayarkən məhsul və ya məqsəd üçün bütün tələblərin ən tam siyahısını yaratmalısınız. Bu siyahıdakı maddələrə üstünlük verilməlidir. Siyahı adlanır"Məhsul ehtiyatı" . Layihənin ömrü boyu inkişaf edə və dəyişə bilər.

5. Komanda üzvləri hər bir bəndi öz qiymətləndirmə sistemindən istifadə edərək onu tamamlamaq üçün tələb olunan çətinlik və xərcə görə qiymətləndirməlidirlər.

6. Sonra iştirakçılar Scrum Master və məhsul sahibi birinci həyata keçirməlidir scrum görüşü , onlar sprinti planlaşdıracaqlar— tapşırıqların bir hissəsini yerinə yetirmək üçün müəyyən vaxt. Sprintin müddəti bir aydan çox olmamalıdır. Hər bir sprint üçün komanda müəyyən sayda xal qazanır. Komanda daim yeni sprintdə əvvəlki sprint üçün toplanmış xalların sayını, yəni məqsədini aşmağa çalışmalıdır.— ardıcıl olaraq öz nəticələrinizi üstələyir— « məhsuldarlıq dinamikasını artırmaq» .

7. Bütün iştirakçıların işlərin vəziyyətindən xəbərdar olması üçün siz yaratmalısınız scrum lövhəsi üç sütun ilə:« Etmək lazımdır, ya da geridə qalma" ; "Davam edir"; "edildi" . İştirakçılar lövhəyə tapşırıqları olan stikerlər qoyurlar, onlar işləyərkən sütundan bir-bir köçürülür."Arxa plan"ı "davam edir" sütununa, sonra isə "tamamlandı" sütununa daxil edin.

8. Gündəlik keçirilir scrum görüşü . Jeff Sutherland-a görə« bu, bütün Scrum prosesinin nəbzidir» . Onun mahiyyəti sadədir— Hər gün, yolda, hər kəs üç suala cavab vermək üçün on beş dəqiqə:« » , « » , « » .

9. Sprintin sonunda komanda onu nəzərdən keçirir— İştirakçıların sprint zamanı görülən işlər haqqında danışdıqları iclas keçirir.

10. Sprintin nəticələrini göstərdikdən sonra iştirakçılar retrospektiv görüş keçirirlər və burada komandanın nəyi yaxşı bacardığını, nəyi daha yaxşı etmək olar və hazırda nəyin yaxşılaşdırıla biləcəyini müzakirə edirlər.

Ənənəvi Layihə İdarəetmə yanaşmasının çatışmazlıqları

Kitabın müəllifi Ceff Sazerlandın qeyd etdiyi kimi, məqsədə doğru addım-addım irəliləyişi nəzərdə tutan şəlalə modeli şəklində layihənin həyata keçirilməsinə ənənəvi yanaşmanın bir çox mənfi cəhətləri var. Bütün proses çox yavaş gedir, gözlənilməz çətinliklər tez-tez yaranır və üstəlik, tez-tez olur ki, podratçı müştərini heç qane etməyən məhsul yaradır.

Şəlalə modeli Gantt qrafiklərinin istifadəsini nəzərdə tutur— işin mərhələlərini və onların tamamlanma vaxtını göstərən cədvəllər. Layihənin gedişatı ətraflı şəkildə xəritədə çəkilir və işin hər bir addımı öz əksini tapır. Layihənin hər bir mərhələsinin ardıcıl olaraq növbəti mərhələyə keçdiyi güman edilir.— Bu, kaskad prinsipidir.

Niyə? Jeff Sutherland qeyd etdiyi kimi, Henry Gantt belə cədvəlləri hələ 1910-cu ildə icad etmişdir. Onlar Birinci Dünya Müharibəsində geniş yayılmışdır. Bununla belə,« Bu müharibənin tarixini öyrənən hər kəs bilir ki, nə kadr hazırlığı, nə də təşkilat sistemi heç vaxt onun güclü tərəfi olmayıb. Mən başa düşə bilmirəm ki, niyə Birinci Dünya Müharibəsi konsepsiyası varde-fakto oluranalitik dizayn vasitəsidir və hətta 21-ci əsrdə də istifadə olunur. Biz səngər döyüşü prinsiplərindən imtina etdik, amma nədənsə onun “səngəri” təşkilati ideyalar bu günə qədər populyar olaraq qalır» .

Müasir şəraitdə bu sxem yersizdir və Sov.İKP MK Siyasi Bürosunun modelinə bənzəyir."inandım" Sovet İttifaqının dağılması ərəfəsində aldığını və işlərin real vəziyyəti ilə çox az əlaqəsi olduğunu bildirir.

Scrum fəlsəfəsi

Scrum metodologiyası müəllifin Yapon döyüş sənətlərinə olan həvəsini əks etdirir. Onun sözlərinə görə, Yaponiyada« Scrum bir dəb kimi qəbul edilmir. Yaponlar Scrum-a problemlərin həllinə yanaşma, fəaliyyət yolu, varlıq yolu kimi baxırlar — ümumiyyətlə, həyat tərzi kimi. İnsanlara bu texnikanı öyrədəndə tez-tez yapon döyüş sənəti aikidosunda çoxillik təcrübəmdən danışıram. » .

Aikido və Scrum-un ortaq cəhəti odur ki, onları yalnız iş prosesində mənimsəmək olar« vücudunuz, zehniniz və ruhunuz daimi təcrübə və mükəmməlliyə can atma yolu ilə birləşir. Aikido ilə məşğul olmaqla, biz şuhari (Şu Ha Ri) anlayışını başa düşürük. — həm döyüş sənəti anlayışıdır, həm də bacarıq səviyyəsinin göstəricisidir » .

Scrum-da komanda işinin mahiyyəti

Scrum - Bu, ilk növbədə komanda işidir. Müəllif ən yaxşı komandaların üç xüsusiyyətini müəyyən edir:

mükəmməllik üçün sonsuz axtarış;

• muxtariyyət - özünü təşkil etmək bacarığı;
• çoxfunksiyalılıq. Müxtəlif mütəxəssislərin olması və qarşılıqlı əlaqə və qarşılıqlı yardım mədəniyyəti.

Komanda hansı ölçüdə olmalıdır? Jeff Sutherland kiçik qrupları tövsiyə edir— təxminən yeddi nəfər. O, məlumatlara istinad edir ki, əgər qrup doqquzdan çox insandan ibarətdirsə, onda onun iş sürəti aşağı düşür.

Bundan əlavə, müəllif “Bruks qanunu”nu xatırladır:

« Layihə vaxtında deyilsə, əlavə işçi qüvvəsi əlavə etmək onu daha da gecikdirəcək. » .

Komandanın rəisi- bu Scrum Masteridir . Onun vəzifəsi— görüşləri qısa və açıq saxlayın, qrupa işin qarşısında duran maneələrdən keçməyə kömək edin, komandanı davamlı təkmilləşdirmə yolunda aparın« və mütəmadi olaraq sualın cavabını axtarın« Onsuz da yaxşı etdiyimiz şeyi necə daha yaxşı edə bilərik?» .

Multitasking yoxdur

Müəllif multitasking qarşı xəbərdarlıq edir— əslində heç biri yoxdur, beynimiz eyni anda iki hərəkəti yerinə yetirə bilmir, sadəcə olaraq tapşırıqlar arasında keçid edir və onların hər birini yerinə yetirmək üçün ümumi vaxt onları növbə ilə yerinə yetirdiyimizlə müqayisədə artır. Scrum metodologiyası güman edir ki, bütün tapşırıqları tək-tək yerinə yetirməlisən, yox« eyni vaxtda beş layihəni idarə edin» .

« Hər şeyi bir anda etməyə çalışmaq kimi ənənəvi üsuldan istifadə edən qrup iyulun sonuna qədər üç layihəsini tamamlayacaq. Əgər komanda ona Scrum kimi çevik strategiya ilə yanaşarsa və kontekstlərin dəyişdirilməsinə sərf olunan vaxtı və səyi minimuma endirərək hər bir layihə üzərində bir-bir işləyirsə, bu, mayın əvvəlinə qədər edilə bilər. » .

İşin mahiyyəti axındır

Scrum sizə çatmağa kömək edir"axın" - zəhmət sərf etmədən, özünüzü məcbur etmədən və ya itələmədən etməniz lazım olanı etdiyiniz zaman ən yüksək konsentrasiya vəziyyəti. Müəllif hesab edir ki, uğurlu iş üçün əsas şey— bu vəziyyətə nail olmaq və idarə etmək.« İşinizdə əsas şeyə nail olmaq lazımdır— səysiz axın nəzarəti. Döyüş sənətlərində və ya meditasiya təcrübələrində səy tələb etməyən hərəkətdə birlik hissi əldə edirik,— bu, bizim vasitəsilə maneəsiz axan enerjidir. Böyük rəqqasələrə və ya müğənnilərə baxanda onların bu enerjiyə necə tabe olduqlarını hiss edirsən. Çalışmalıyıq ki, işimizdə belə bir vəziyyətə nail olaq.» .

Buna necə nail olmaq olar? Axın vəziyyətinin arxasında daxili nizam-intizam dayanır,

« Heç bir hərəkət boşa getməməlidir » .

Scrum və xoşbəxtlik

İnsanlar xoşbəxt olmaq istəyirlər. Lakin Jeff Sutherland xoşbəxt olduğuna əmindir— Bu, hərəkətsiz bir bitki deyil, parlaq, zəngin və aktiv bir həyatdır. Scrum xoşbəxt həyata töhfə verir, çünki o, işləməyə və məhsuldar hərəkət etməyə kömək edir.

Hər sprintin sonunda iştirakçılar retrospektiv görüş keçirirlər, burada öz işləri haqqında danışırlar və baxılan tapşırıqları sütuna köçürürlər."edildi" , sonra nəyin yaxşı olduğunu və nəyin yaxşılaşdırıla biləcəyini müzakirə edin. Onlar əsas maneəni tapır və növbəti sprintdə onu necə aradan qaldıracaqlarını anlayırlar. Bu, davamlı təkmilləşdirmə probleminin həllidir.

Scrum elementləri

Sprintlər

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, sprintin əvvəlində və açıqlığı və görmə qabiliyyətini təmin etmək üçün xüsusi bir lövhə yaratmaq və onu üç sütuna bölmək lazımdır:"Arxa plan"; "Davam edir"; "edildi" . Hər sprintdən əvvəl komanda üzvləri bir sütuna yapışırlar"Arxa plan" sprintdə tamamlaya biləcəklərini düşündükləri tapşırıqları olan yapışqan qeydlər. Sprint zamanı hər hansı bir komanda üzvü tapşırığı yerinə yetirərək hissədən stikeri yenidən yapışdırır"Davam edir" sütununda "Arxa plan" . Tapşırığı yerinə yetirdikdən sonra— “Bitti” sütununda . Bu yolla hər kəs digər iştirakçıların hazırda nə üzərində işlədiyini görə bilər.

Bununla belə, vacib bir qeyd var— « sütuna heç nə köçürülmür"edildi" layihənin bu hissəsi müştəri tərəfindən sınaqdan keçirilənə qədər» .

« Sprintin digər vacib cəhəti: komanda tələblərin siyahısını, bu siyahıdan tapşırıqları təsdiqlədikdən sonra „ bloklanır“ . Heç kimin onları dəyişdirmək və ya əlavələr etmək hüququ yoxdur » . Müəllif bunu tövsiyə edir səbəbiylə ki, hər hansı müdaxilə komandanın işini ləngidir.

Gündəlik görüşlər

Məsələ burasındadır ki, onlar ayaq üstə saxlanılmalı, hər gün eyni vaxtda onların müddəti on beş dəqiqədən çox olmamalıdır və iştirakçılar eyni üç sualı verməlidirlər:« Dünən komandaya sprinti tamamlamağa kömək etmək üçün nə etdiniz?» , « Komandaya sprinti tamamlamağa kömək etmək üçün bu gün nə edəcəksiniz?» , « Komandanın qarşısında hansı maneələr dayanır?» .

Bunu sona qədər edin

Scrum-da komandanın ritmini hiss etməyi öyrənmək vacibdir. Ən pis vəziyyət ssenarisi— sprintin sonunda bir şey yarı bitmiş qalır. Bu işə ümumiyyətlə başlamamaq daha yaxşıdır.

« Resurs, səy, vaxt, pul xərclənib, amma tam işlək məhsul alınmayıb » .

Scrum-da planlaşdırma

Scrum-da planlaşdırma prosesi necə işləyir? Əvvəlcə hədəfinizə təsir edən bütün şeylərin siyahısını tərtib etməlisiniz. Bundan sonra onlara üstünlük verin. Əgər vaxt və maliyyə məhdudiyyətlərinə uyğun gəlmirsinizsə, o zaman siyahıdakı son maddələri daha asanlıqla silə bilərsiniz.

Bundan sonra nə etməli? Siyahıdakı hər bir bəndin yerinə yetirilməsi üçün nə qədər səy, vaxt və digər resurslar lazım olacağı qiymətləndirilməlidir. Qiymətləndirməni necə etmək olar? Müəllif nisbi reytinqlər şkalası təklif edir. Məsələn, tapşırıqları müqayisə edə bilərsiniz"itlərdə". Bu problem - dachshund yoxsa retriever? Və ya bəlkə Böyük Dane?

Ancaq hər halda, ədədi dəyərləri təyin etmək daha rahatdır. Misal üçün,« Dachshund— vahid; Böyük Dane— on üç; labrador beş oldu, buldoq — üç» .

Müəllif həmçinin maraqlı poker planlaşdırma texnikasından istifadə etməyi təklif edir. Onun mahiyyəti— Planlaşdırma prosesində hər bir iştirakçıya Fibonaççi nömrələri olan bir kart göyərtəsi verilir— 1, 2, 3, 5, 8, 13 və s. Siyahıdakı hər bir bənd, qiymətləndirilməli olan iş vahidi masaya qoyulur.

Tələblər hekayələrdir

Məhsul tələblərinin siyahısını uğurla və aydın şəkildə formalaşdırmaq və hər kəs üçün geriləmə yaratmaq üçün Scrum qeyri-adi yanaşmadan istifadə edir. Sadə tapşırıqlar siyahısı əvəzinə istifadəçi hekayələri tərtib edilir— son məhsul üçün istifadəçi istəklərini ehtiva edən qısa hekayələr.

« Təsəvvür edin ki, özünüzü düzəldirsiniz „ Amazon.com istifadəçi sorğusu “ . Sınaq versiyası belə görünür: „ Bir istehlakçı kimi mən dünyanın ən böyük kitab mağazasını istəyirəm ki, orada istənilən vaxt istənilən kitabı ala bilərəm “ .Bu təsvir Amazonun xarakterinə yaxşı uyğun gəlir, lakin hekayə faydalı ola bilməyəcək qədər qeyri-müəyyəndir. bir şeyet. Biz tariximizi parçalamalıyıq. Onu həqiqətən çox spesifik və funksional edin. Kitabı nəzərə alaraq yaza biləcəyiniz bir neçə nümunə istifadəçi hekayəsi. online mağaza :İstehlakçı kimi oxumağı sevdiyim kitabları tez tapmaq üçün kitabları janr üzrə axtarmağı xoşlayıram.İstehlakçı kimi almaq üçün kitab seçəndə hər birini birdən səbətimə qoymaq istəyirəm.Məhsul meneceri kimi , Müştərilərimizin alışlarını izləmək, onlara hansı kitabların təklif oluna biləcəyindən xəbərdar olmaq istəyirəm.Burada peşəkarcasına edilmiş istifadəçi istəkləri var ki, qrup onların xarakterini nəzərə almalıdır. » .

İstifadəçi hekayəsi tam, müxtəlif hallardan asılı olmayan və praktikada həyata keçirilə bilən olmalıdır. Bu meyarlar hekayənin hazırlığını göstərir. Hekayənin mümkünlüyünə görə qiymətləndirilə bilməsi də vacibdir.

Sprinti necə planlaşdırmaq olar

Scrum-da planlaşdırma prosesi hər yeni sprintin əvvəlində baş verir və çağırılır— « sprint planlaşdırması» . « Hamı bir yerə toplaşır, artıq icra növbəsində olan istifadəçi hekayələrinin siyahısına baxır; hər bir qrup üzvünün üzərinə nə qədər tapşırıq verə biləcəyini tapın; bu sprint zamanı seçilmiş tapşırıqları tam hazır vəziyyətə gətirə biləcəklərini diqqətlə nəzərdən keçirin; onlar sifarişçiyə tamamlanmış iş vahidlərini nümayiş etdirə və ona məhsulun hazır funksiyalarını göstərə biləcəklərmi; Onlar sprintin sonunda özlərinə hər şeyi idarə etdiklərini söyləyə biləcəklərmi? » .

Bundan sonra komanda bir ağızdan deyir:"İrəli! "— və işə düşür

Bəs iş nədir? Rutin, öhdəlik? Scrum baxımından işləyin— bu tarixdir. Bunun mənası nədi? Bu o deməkdir ki, etdiyiniz işlərə ehtiyacı olan birini təqdim etməlisiniz; sonra bu nədir və nəhayət, insanlara nə üçün lazımdır.

Komandalar öz dinamikasını yaxşı bilməlidirlər— bir sprintdə nə qədər işi tamamlaya bilər. Bu, onun daha ağıllı işləməsinə kömək edəcək və yolundakı bütün maneələri aradan qaldıracaq.

« Dinamik x vaxt = nəticə. Nə qədər sürətlə getdiyinizi bilmək finiş xəttinə nə vaxt çatacağınızı bilməyə kömək edəcək » .

Hər şeydə açıqlıq

Scrum bütün hərəkətlərin və proseslərin şəffaflığını nəzərdə tutur.

Bu, bütün komanda üzvlərinin çıxışı olan üç sütunlu lövhədə ifadə edilir.

« Gizlilik— I. Heç bir şeyi gizli saxlamaq olmaz. Hər kəs hər şeyi bilməlidir, o cümlədən maliyyə məlumatları. Qarmaqarışıqlıq yalnız öz mənfəətini güdənlər üçün lazımdır. » .

Məhsul Sahibi

Scrum üç rol oynayır: Scrum komandası - konkret layihələrin icraçıları; Scrum Master - bu, layihənin gedişatını izləyən və komandaya problemləri həll etməyə kömək edən və məhsul sahibidir— məhsulun konsepsiyası ilə bağlı məsələləri həll edən və geriləməni tərtib edən.

« Scrum Mastervə komanda öz işlərinin sürətinə və layihəni nə qədər tez başa çatdırmasına görə məsuliyyət daşıyır. Məhsul Sahibi effektiv komanda işinin sərfəli nəticələrə çevrilməsini təmin etmək üçün məsuliyyət daşıyır. » . Məhsul Sahibi bazar haqqında yaxından məlumatlı olmalı və qərar qəbul etmək səlahiyyətinə malik olmalıdır.

Bu, bir şəxs üçün həddən artıq məsuliyyət ola bilər, ona görə də böyük layihələrə məhsul sahiblərindən ibarət komanda cəlb oluna bilər.

Scrum-da risklərin minimuma endirilməsi

Scrum layihənin addım-addım çatdırılmasını təmin etdiyi üçün bu, riskləri minimuma endirməyə kömək edir. Bu, məhsulu müştəriyə tez göstərməyə və ondan rəy almağa kömək edir.

« Scrum metodologiyası biznes üçün faydalıdır, çünki o, tez bir zamanda suala cavab verir: əgər biz bunu və ya bunu etsək, pul qazana bilərikmi?”

Başa düşməzdən əvvəl çox pul xərcləmək lazım deyil bir şey işləmir.

Proqram tərtibatçıları və sınayıcıları üçün bu təlimat çevik SCRUM metodologiyasını başa düşməyə və işə başlamağa kömək edəcək.

Agile Scrum prosesində istifadə olunan əsas, lakin vacib şərtləri tam prosesin real həyat nümunəsi ilə birlikdə öyrənin.

SCRUM iterativ və artımlı modellərin birləşməsindən ibarət çevik prosesdir.

Ənənəvi şəlalə modelinin əsas çatışmazlıqlarından biri odur ki, birinci mərhələ tamamlanana qədər tətbiq başqa mərhələyə keçmir. Əgər dövrün sonrakı mərhələsində bəzi dəyişikliklər baş verərsə, bu dəyişiklikləri həyata keçirmək çox çətin olacaq, çünki bu, əvvəlki mərhələlərə yenidən baxılmasını və dəyişikliklərin yenidən aparılmasını tələb edəcəkdir.

SCRUM-un əsas xüsusiyyətlərindən bəziləri bunlardır:

• Mütəşəkkil və məqsədyönlü komanda
• Heç bir sənəd tələbi yoxdur, nöqtəyə qədər dəqiq mətnlərin olması kifayətdir.
• Funksional komanda vahid vahid kimi işləyir.
• Xüsusiyyətləri başa düşməyə kömək edən istifadəçi ilə sıx əlaqə.
• Maksimum 1 aylıq dəqiq zaman oxu var.
• Hər şeyi bir anda etmək əvəzinə, Scrum müəyyən bir müddət ərzində hər şeyi bir az edir.
• Hər hansı bir tədbir görməzdən əvvəl resursların xüsusiyyətləri və mövcudluğu nəzərə alınır.

Bu metodologiyanı yaxşı başa düşmək üçün SCRUM-un əsas şərtlərini başa düşmək vacibdir.

Vacib SCRUM şərtləri:

1. Scrum komandası

Scrum komandası 7 +/- 2 üzvdən ibarət komandadır. Komanda üzvləri səriştəli tərtibatçılar, testçilər, verilənlər bazası işçiləri, dəstək operatorları və s., həmçinin məhsul sahibi və skrum ustasının qarışığıdır. Bütün bu insanlar müəyyən edilmiş funksiyaları inkişaf etdirmək və yerinə yetirmək üçün müəyyən bir rekursiv müddət ərzində birlikdə işləyirlər.

2. Sprint

Sprint, işin tamamlanmalı və nəzərdən keçirilməyə və ya məhsulun buraxılmasına hazır olmalı olduğu standart bir müddətdir. Tipik olaraq, bu müddət iki həftədən bir aya qədər davam edir. Ayda 1 sprint edirik deyəndə, bu o deməkdir ki, biz bir ay tapşırıqlar üzərində işləyirik və həmin ayın sonuna kimi onları nəzərdən keçirməyə hazırlayırıq.

3. Məhsul Sahibi

Məhsul Sahibi əsas satış işçisi və ya hazırlanmaqda olan proqramın aparıcı istifadəçisidir.

Məhsul Sahibi müştəri tərəfini təmsil edən şəxsdir. O, son səlahiyyətə malikdir və həmişə komanda üçün mövcud olmalıdır. Kiməsə nəyisə izah etmək lazım olanda o, hazır olmalıdır. Məhsul sahibinin sprintin ortasında və ya artıq başladığı zaman anlaması və yeni tələblər qoymaması vacibdir.

4. Scrum master

Scrum Master Scrum komandasının koordinatorudur. O, scrum komandasının məhsuldar və mütərəqqi olmasını təmin edir. Hər hansı bir müdaxilə halında, Scrum Master bunu komanda üçün tapır və həll edir.

5. İstifadəçi hekayəsi

İstifadəçi hekayələri tamamlanmalı olan tələblər və ya funksiyalardır. Scrum-da bu böyük tələblər sənədlərimiz yoxdur, əksinə, tələblər bir paraqrafda, adətən bu formatda ifadə edilir:

Necə<тип пользователя>

Mən istəyirəm<доступная цель>

nailiyyət üçün<результат/причина>

Misal üçün:

Bir idarəçi olaraq, istifadəçi ardıcıl 3 dəfə səhv parol daxil etdiyi halda icazəsiz girişi məhdudlaşdırmaq üçün parolu kilidləyə bilmək istəyirəm.

İstifadəçi hekayələrində riayət edilməli olan bəzi xüsusiyyətlər var. İstifadəçi hekayələri qısa, real, bəlkə də qiymətləndirici, tam, müzakirə edilə bilən və sınaqdan keçirilə bilən olmalıdır.

Hər bir istifadəçi hekayəsinin komanda tərəfindən aydın şəkildə müəyyən edilməli və başa düşülməli olan qəbul meyarı var. Qəbul meyarları istifadəçi hekayələrini ətraflı təsvir edir və dəstəklənən sənədləri təqdim edir. Bu, istifadəçi hekayələrinin təfərrüatlı olmasına imkan verir. İstənilən komanda üzvü qəbul meyarlarını yaza bilər. Doğrulama qrupu öz test işlərini/şərtlərini bu meyarlar əsasında qurur.

6. “Dastanlar”

Dastanlar qeyri-müəyyən istifadəçi hekayələridir. Və ya deyə bilərik ki, bunlar müəyyən edilməmiş və gələcək sprintlər üçün saxlanılan istifadəçi hekayələridir. Sadəcə bunu həyatla bağlamağa çalışın, tətilə getdiyinizi təsəvvür edin. Gələn həftə yola düşdüyünüz üçün hər şeyi planlaşdırmısınız: otel rezervasiyaları, görməli yerləri gəzmək, səyahət çantasının yığılması və s. Bəs gələn il tətiliniz necə olacaq? Yalnız XYZ yerinə gedə biləcəyiniz barədə qeyri-müəyyən bir fikrə sahibsiniz, lakin hər hansı bir ətraflı planınız yoxdur.

“Epik” gələn il tətiliniz kimidir: bilirsiniz ki, gedə bilərsiniz, amma hara, nə vaxt və kiminlə – hələlik bu barədə fikir yoxdur.

Eynilə, gələcəkdə tətbiq edilməli olan xüsusiyyətlər var, lakin onların təfərrüatları hələ məlum deyil. Bir qayda olaraq, fürsət “dastan”la başlayır və sonra həyata keçirilə bilən hekayələrə bölünür.

7. Məhsulun arzu jurnalı

Məhsulun arzu jurnalı bütün istifadəçi hekayələrinin saxlandığı bir növ seqment və ya mənbədir. Məhsul sahibi tərəfindən saxlanılır. Məhsulun istək jurnalı, biznes ehtiyaclarına uyğun olaraq onu prioritetləşdirən məhsul sahibinin istək siyahısı kimi düşünülə bilər. Planlaşdırma zamanı (növbəti hissəyə baxın) istifadəçi hekayələrindən biri geridə qalanlardan götürülür, komanda beyin fırtınası etməyə, konseptuallaşdırmağa, dəqiqləşdirməyə və kollektiv şəkildə qərar verməyə (məhsul sahibinin girişi ilə) hansı istifadəçi hekayəsini qəbul etməyə başlayır.

8. Sprint istək siyahısı

Bir istifadəçi hekayəsi məhsulun istək jurnalından hər dəfə götürülür. Scrum komandası beyin fırtınası aparır, mümkünlüyünü müəyyənləşdirir və müəyyən bir sprint zamanı hansı hekayənin üzərində işləməyə qərar verir. Scrum komandasının müəyyən bir sprint zamanı üzərində işlədiyi bütün istifadəçi hekayələrinin ümumi siyahısı sprint backlog adlanır.

9. İstifadəçi Hekayə Nöqtələri:

Bu nöqtələr istifadəçi hekayəsinin mürəkkəbliyinin ədədi təmsilidir. Bu ballara əsasən bir hekayənin xal və iş yükü müəyyən edilir. Xallar mütləq deyil, nisbidir. Səylərimizin və təxminlərimizin düzgün olmasını təmin etmək üçün istifadəçi hekayələrinin böyük olub olmadığını yoxlamaq lazımdır. İstifadəçi hekayəsi nə qədər kiçik və aydın olarsa, təxmin bir o qədər dəqiq olacaqdır.

Hər bir istifadəçi hekayəsinə Fibonacci balı (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21) verilir. Sayı nə qədər çox olarsa, hekayə bir o qədər mürəkkəbdir.

Daha dəqiq desək, onda

• Əgər siz 1/2/3 xalla mərc edirsinizsə, bu, hekayənin qısa və çətinliyi azdır.
• Əgər 5/8 xal verirsinizsə, bu, orta çətinlik və
• 13 və 21 bal - hekayə çox mürəkkəbdir.

Burada çətinlik inkişafda və sınaq işlərinin miqdarındadır

Nə qədər xal verəcəyinə qərar vermək üçün Scrum komandası beyin fırtınasına başlayır və kollektiv şəkildə qərar verir. Ola bilər ki, inkişaf qrupu konkret hekayəyə 3 xal verəcək, çünki onlar üçün bu, 3 sətir əvəz kodu ola bilər, lakin sınaq qrupu 8 ​​xal verəcək, çünki onlar bu kodun dəyişdirilməsinin modullara daha çox təsir edəcəyini düşünürlər. test zamanı daha çox iş olacaq. Amma nə qədər xal versən də, qərarını əsaslandırmalısan. Beləliklə, beyin fırtınası sessiyası baş verir və komanda neçə xal qoyacağına qərar verir.

Nə qədər xal qoyacağınıza qərar verərkən aşağıdakı amilləri nəzərə alın:

• Tarixin digər tətbiqlər/modullarla əlaqəsi,
• Resurs Bacarıq Dəsti
• Tarixin mürəkkəbliyi
• Hekayə öyrənmək,
• İstifadəçi hekayəsinin qəbulu meyarları

Müəyyən bir hekayədən xəbərdar deyilsinizsə, onun ölçüsünü dəyişməyin.
Bir hekayənin xalının çox yüksək olduğunu görsəniz, onu daha kiçik hekayələrə bölün.

10. Tapşırıqların yanma cədvəli

Tapşırıqların azaldılması diaqramı scrum tapşırıqlarının faktiki səylərinin təxmin edilən həcmini göstərən bir qrafik təqdim edir.

Bu, müəyyən bir sprint üçün izləmə mexanizmidir. Hekayələrin tamamlanma istiqamətində irəlilədiyini yoxlamaq üçün hər gün tapşırıqlar izlənilir.

Misal: Bunu başa düşmək üçün şəklə baxın:

Mən seçdim:

• İki Həftəlik Sprint (10 gün)
• Sprintin faktiki işi üçün 2 resurs.

"Tarix" -> sütunda sprint üçün çəkilmiş istifadəçi hekayələri göstərilir. "Tapşırıq" -> sütunda istifadəçi hekayələri ilə əlaqəli tapşırıqların siyahısı göstərilir.

“İşin həcmi” -> sütun işin həcmini göstərir. Bu ölçü indi tapşırığı yerinə yetirmək üçün işin ümumi həcmidir. Bu, hər hansı bir şəxsin işinin həcmini təsvir etmir.

“1-ci gün – 10-cu gün”->– sütun(lar) hekayənin sonuna qədər qalan vaxtı göstərir. Nəzərə alın ki, bu artıq keçmiş DEYİL, lakin hələ də qalan vaxtdır.

“Təxmini işin həcmi” ->ümumi iş həcminin göstəricisi. "Başla" üçün bu, sadəcə olaraq bütün tapşırığın cəmidir: SUM (C5:C15)

1 gün ərzində görüləcək işlərin ümumi miqdarı 70/10 = 7. Beləliklə, birinci günün sonunda işin həcmi 70-7 = 63-ə endirilməlidir. Eynilə, bu, bütün günlər üçün hesablanır. 10-a qədər, işin təxmin edilən məbləği sıfır olmalıdır (sətir 16)

“Qalan iş həcmi” -> Adından da göründüyü kimi, bu, hekayə tamamlanana qədər qalan işin miqdarıdır. İşin faktiki miqdarının gözləniləndən çox və ya az olması da baş verə bilər.

Bu tapşırığın yanma cədvəlini yaratmaq üçün Excel-də funksiyalar və diaqramlardan istifadə edə bilərsiniz.

Tapşırıqların yanma qrafiki mərhələləri:

1. Bütün hekayələri daxil edin (sütun A5 - A15)
2. Bütün tapşırıqları daxil edin (sütun B5-B15)
3. Günləri daxil edin (1-ci gün - 10-cu gün)
4. İşin ilkin həcmini daxil edin (C5-C15 tapşırıqlarını yekunlaşdırın)
5. Hər gün üçün (1-ci gündən 10-cu günə qədər) "təxmini iş həcmini" hesablamaq üçün düsturdan istifadə edin. D15-də düsturu daxil edin (c16-$C$ 16/10) və onu bütün günlərə sürükləyin.
6. Hər gün üçün faktiki iş miqdarını daxil edin. Qalan iş həcmini yekunlaşdırmaq üçün D17 (SUM (D5:D15)) düsturunu daxil edin və onu bütün digər günlərə sürükləyin.
7. Bunu seçin və belə bir diaqram yaradın:

11. Komanda sürəti

Skrum komandasının sprintdə saxladığı xalların ümumi sayı komanda sürəti adlanır. Scrum komandası sürətinə görə qiymətləndirilir. Nəzərə almaq lazımdır ki, maksimum xal toplamaq burada məqsəd DEYİL, keyfiyyətli nəticələr scrum komandasının rahatlıq səviyyəsini artırır.

Misal üçün: Müəyyən bir sprint üçün: istifadəçi hekayələrinin ümumi sayı 8-dir. Onların hər birinin müəyyən sayda xalları var.

Beləliklə, sürət balların cəmidir = 30

12. “Hazır” anlayışının tərifi:

Tarix Scrum-da yalnız inkişaf, tam keyfiyyət təminatı və istehsala başlamaq imkanı olduqda YAPILIR.

SCRUM-da fəaliyyətlər:

# 1: Planlaşdırma görüşü

Planlaşdırma görüşü SCRUM-un başlanğıc nöqtəsidir. Bu, bütün Scrum komandasının toplaşdığı bir görüşdür. Məhsul sahibi prioritet əsasında məhsulun geri planından istifadəçi hekayələrini seçir və komanda beyin fırtınasına başlayır. Müzakirə zamanı Scrum komandası hekayənin mürəkkəbliyini müəyyənləşdirir və onu Fibonaççi seriyasına görə ölçür. Komanda tapşırıqları, eləcə də istifadəçi hekayəsinin həyata keçirilməsini başa çatdırmaq üçün görülə biləcək işin həcmini (saatlarla) müəyyən edir.

"Görüşdən əvvəl planlaşdırma" görüşdən əvvəldir. Bu, Scrum komandasının rəsmi planlaşdırma görüşü üçün görüşməzdən əvvəl etdiyi ev tapşırığına bənzəyir. Komanda görüşdə müzakirə etmək istədikləri asılılıqları və ya digər amilləri yazmağa çalışır.

# 2: Sprint Məqsədlərini tamamlamaq

Adından da göründüyü kimi, Scrum komandasının işi öz tapşırığını yerinə yetirmək və istifadəçi hekayəsini “bitmiş” vəziyyətinə keçirməkdir.

#3: Gündəlik Scrum görüşü (zəng)

Sprint dövrü ərzində hər gün skrum komandası 15 dəqiqədən çox olmayan görüşlər keçirir (bu, günün əvvəlində tövsiyə olunan zəng ola bilər). İclasda üç sual verilir:

1. Komanda üzvü son görüşdən sonra nə etdi?
2. Komanda üzvü bu gün nə etməyi planlaşdırır?
3. Komanda üçün hər hansı maneə varmı?

Scrum Master bu problemləri həll etmək üçün işləyir. İştirakçı hər hansı bir çətinliklə qarşılaşarsa, Scrum master onları həll etməyə kömək edir.

# 4: Nəticələrin nəzərdən keçirilməsi

Hər sprint dövrünün sonunda SCRUM komandası yenidən görüşür və məhsul sahibinə istifadəçi hekayələrinin həyata keçirilməsini nümayiş etdirir. Məhsul Sahibi hekayələri qəbul meyarlarına uyğun toplaya bilər. Bu görüşə sədrlik etmək yenə də Scrum Master-ın məsuliyyətidir.

# 5: Retrospektiv görüş

Nəticələrin nəzərdən keçirilməsindən sonra retrospektiv görüş baş verir. SCRUM komandası aşağıdakı məqamları toplayır, müzakirə edir və sənədləşdirir:

1. Əvvəlki sprintdə nə yaxşı keçdi (ən yaxşı təcrübə)
2. Nə çox yaxşı alınmadı
3. Öyrənilmiş dərslər
4. Fəaliyyət elementləri.

Scrum komandası ən yaxşı təcrübələrə riayət etməyə davam etməli, “pis təcrübələrə” məhəl qoymamalı və sonrakı sprintlərdə öyrənilən dərsləri həyata keçirməlidir. Retrospektiv görüş SCRUM prosesini davamlı olaraq təkmilləşdirməyə kömək edir.

Proses necə həyata keçirilir? Nümunə!

SCRUM-un texniki jarqonları haqqında oxuduqdan sonra icazə verin, bütün prosesi bir nümunə ilə nümayiş etdirməyə çalışım.

Addım 1: Təsəvvür edək ki, 1 sahib, 1 Scrum master, 2 tester, 4 tərtibatçı və 1 verilənlər bazası administratorundan ibarət 9 nəfərlik SCRUM komandası.

Addım # 2: Bir sprint dövrü, məsələn, 4 həftə davam edəcək. Beləliklə, 1 aylıq sprintimiz var: iyunun 5-dən iyulun 4-dək.

Addım #3: Məhsul Sahibinin Məhsul Hesabında istifadəçi hekayələrinin prioritet siyahısı var.

• Məhsul Sahibi məhsulun istək siyahısından 1 hekayə götürür, təsvir edir və beyin fırtınası üçün komandaya ötürür.
• Bütün komanda müzakirə edir və istifadəçi hekayəsini ətraflı izah etmək üçün birbaşa məhsul sahibinə gedir.
• Digər istifadəçi hekayələri də eyni şəkildə qəbul edilir. Mümkünsə, komanda davam edə və hekayələri ölçə bilər.

Müzakirədən sonra komanda üzvləri öz iş yerlərinə qayıdırlar və

• Onlar hər hekayə üçün öz fərdi vəzifələrini müəyyənləşdirirlər.
• Onların işləməsi üçün lazım olacaq dəqiq vaxtı hesablayın. İştirakçı bu vaxtı necə hesablayır? yoxlayaq:

Ümumi iş saatı = 9

Minus Fasilə üçün 1 saat, görüşlər üçün mənfi 1 saat, elektron məktublar, müzakirələr, problemlərin həlli üçün mənfi 1 saat və s.
Beləliklə, faktiki iş saatı = 6

Sprint zamanı iş günlərinin ümumi sayı = 21 gün.
Ümumi mövcud saatlar = 21 * 6 = 126

Üzv məzuniyyətdədir 2 gün = 12 saat (bu, hər bir üzv üçün dəyişir, bəziləri tətil edə bilər, bəziləri isə edə bilməz.)
Faktiki saatların sayı = 126-12 = 114 saat.

Bu o deməkdir ki, iştirakçı adətən bu sprint zamanı 114 saat ərzində mövcud olacaq. Buna görə də o, fərdi sprint tapşırığını elə böləcək ki, 114 saat ərzində yerinə yetirilsin.

• Məhsulun geridə qalmasından istifadəçi hekayəsi üzrə yekun rəy tamamlanır və hekayə sprint geri planına köçürülür.
• Hər bir hekayə üçün hər bir komanda üzvü xüsusi tapşırıqlarını elan edir. Bu problemləri müzakirə etmək istəyirsinizsə, onları ölçə və ya ölçüsünü dəyişə bilərsiniz (Fibonacci seriyasını düşünün!).
• Scrum Master və ya komanda öz fərdi tapşırıqlarını və hər bir hekayə üçün vaxtını proqrama daxil edir.
• Bütün hekayələr tamamlandıqdan sonra Scrum Master ilkin sürəti qeyd edir və Sprint rəsmi olaraq başlayır.

Addım #6: Sprint başladıqdan sonra komandanın hər bir üzvü təyin olunmuş tapşırıqlar üzərində işləməyə başlayır.

Addım #7: Komanda hər gün 15 dəqiqə toplanır və 3 sualı müzakirə edir:

• Dünən nə etdilər?
• Bu gün nə etməyi planlaşdırırlar?
• Hər hansı bir müdaxilə varmı?

Addım #8: Scrum Master, Burndown Diaqramından istifadə edərək gündəlik inkişafı izləyir

Addım #9: Hər hansı bir müdaxilə halında, Scrum Master onu həll edir.

Addım #10: İyulun 4-də komanda nəticələri nəzərdən keçirmək üçün yenidən bir araya gəlir. Hər bir komanda üzvü həyata keçirilən istifadəçi hekayəsini məhsul sahibinə nümayiş etdirir.

Addım # 11: İyulun 5-də komanda müzakirə etdikləri retrospektiv görüş üçün yenidən görüşür

• Nə yaxşı getdi?
• Nə yaxşı getmədi
• Fəaliyyət elementləri.

Addım # 12: İyulun 6-da komanda növbəti sprint öncəsi planlaşdırma görüşü üçün yenidən bir araya gəlir və dövrə davam edir.

(Şəkili böyütmək üçün klikləyin)

SCRUM fəaliyyətləri üçün istifadə edilə bilən proqramlar:

Skrum fəaliyyətlərini izləmək üçün geniş şəkildə istifadə edilə bilən bir çox vasitə var. Onlardan bəzilərini təqdim edirik:

• XPlanner
• Version One
• Sprintometr
• ScrumNinja

Nəticə:

Başlanğıcda insanlar bu texnikaya yiyələnmək üçün bəzi çətinliklərlə üzləşə bilərlər, lakin təcrübə ilə SCRUM-un möcüzələr yaratdığını görəcəksiniz. SCRUM resurslara diqqət yetirir ki, siz tətbiqinizin inkişafını görə biləsiniz.

Bir çox müvəqqəti təşkilatlar komandanı (skrum tapşırığı kimi) bir neçə saat özünü öyrənməyə və inkişafa həsr etməyə təşviq edir. Həmçinin baxış zamanı qrup üzvləri öyrəndiklərini göstərir və bəzən hazırladıqları proqramları və ya tətbiqləri təqdim edirlər. Şəxsən mən bu üsulu yüksək qiymətləndirirəm, çünki bu, insanlara biliklərini genişləndirmək, eləcə də bacarıqlarını nümayiş etdirmək şansı verir.

Layihə idarəçiliyi üzrə dissertasiya işimi davam etdirirəm. Bu gün Scrum-a qısaca nəzər salacağıq, problemlərə səbəb olan ümumi səhvlərə baxacağıq. Bu yazı özünü tamamlanmış kimi göstərmir, ümumi baxışdır və Scrum ilə hələ tanış olmayan və ya qismən tanış olanlara (məsələn, dəyişdirilmiş Scrumda işləyirlər) ünvanlanır.

Hal-hazırda, Scrum ən populyar proqram inkişaf metodologiyalarından biridir. Tərifinə görə, Scrum insanlara məhsuldar olarkən və ən yüksək dəyərə malik məhsullar istehsal edərkən ortaya çıxan problemləri həll etməyə imkan verən inkişaf çərçivəsidir.

Bu onu göstərir ki, Scrum-da bütün suallara cavab tapmaq və bütün hallarda hərəkət üçün göstərişlər tapmaq mümkün deyil (məsələn, Scrum-un rəsmi təsviri yalnız işi başa çatdırmaq üçün tələb olunan vaxtı qiymətləndirmək zərurətini göstərir, lakin növünü göstərmir. Bu, pokerin planlaşdırılması və ya başqa bir qiymətləndirmə üsulu ola bilər). Beləliklə, mövzunun adı düzgün deyil :)

Scrum metodologiyası haqqında danışarkən, onlar ən çox Scrum qaydaları və təcrübələri əsasında qurulmuş çevik proqram inkişaf metodologiyasını nəzərdə tuturlar, buna görə də Scrum-un mənim Scrumumdan daha soyuq olduğu və eyni zamanda ondan uzaq olduğu ortaya çıxa bilər. çünki VAZ 7 BMW 7 seriyasındandır :)

Scrum-da rollar

Klassik Scrum-da 3 əsas rol var:
-Məhsul sahibi
-Scrum ustası
-İnkişaf komandası

Məhsul sahibi(PO) inkişaf komandası ilə müştəri arasında əlaqədir. PO-nun işi inkişaf etdirilən məhsulun və komandanın işinin dəyərini maksimuma çatdırmaqdır.

Əsas PO alətlərindən biri Product Backlogdur. Product Backlog prioritet (təcililik) sırasına görə sıralanmış icra üçün tələb olunan iş tapşırıqlarını (Hekayə, Səhv, Tapşırıq və s.) ehtiva edir.

Scrum ustası(SM) “xidmətçi-rəhbər”dir. Scrum Master-ın işi maneələri aradan qaldırmaq, kömək etmək, komandanı öyrətmək və həvəsləndirmək və PO-ya kömək etməklə komandaya effektivliyini artırmaqda kömək etməkdir.

İnkişaf komandası(İnkişaf qrupu, DT) birbaşa istehsal olunan məhsul üzərində işləyən mütəxəssislərdən ibarətdir. Scrum Bələdçisinə (müəlliflərindən Scrumun rəsmi təsviri olan sənəd) görə DT-lər aşağıdakı keyfiyyətlərə və xüsusiyyətlərə malik olmalıdır:
- Özünü təşkil etmək. Heç kim (SM və PO daxil olmaqla) komandaya Product Backlog-u işləyən məhsula necə çevirəcəyini deyə bilməz
-Çoxfunksiyalı olun, işləyən məhsulu buraxmaq üçün bütün lazımi bacarıqlara sahib olun
-Görülən işə görə bütün komanda cavabdehdir, ayrı-ayrı komanda üzvləri deyil

Tövsiyə olunan komanda ölçüsü 7 (artı və ya mənfi 2) nəfərdir. Scrum ideoloqlarına görə, daha böyük komandalar həddən artıq çox ünsiyyət resursları tələb edir, kiçik komandalar isə riskləri artırır (tələb olunan bacarıqların mümkün olmaması səbəbindən) və komandanın vaxt vahidi üçün yerinə yetirə biləcəyi işlərin həcmini azaldır.

Scrum prosesi

Scrum-un əsasını Sprint təşkil edir, bu müddət ərzində məhsul üzərində iş aparılır. Sprintin sonunda məhsulun yeni işlək versiyası əldə edilməlidir. Sprint həmişə vaxt baxımından məhduddur (1-4 həftə) və məhsulun ömrü boyu eyni müddətə malikdir.

Hər bir Sprint başlamazdan əvvəl Sprint Planlaşdırılması həyata keçirilir ki, bu da Product Backlog-un məzmununu qiymətləndirir və cari sprintdə tamamlanmalı olan tapşırıqları (Hekayə, Səhvlər, Tapşırıqlar) ehtiva edən Sprint Backlogunu yaradır. Hər bir sprintin bir məqsədi olmalıdır, bu, həvəsləndirici amildir və Sprint Backlog-dan tapşırıqların yerinə yetirilməsi ilə əldə edilir.

Hər gün gündəlik Scrum keçirilir, burada hər bir komanda üzvü “mən dünən nə etdim?”, “bu gün nə etməyi planlaşdırıram?”, “işimdə hansı maneələrlə qarşılaşdım?” suallarına cavab verir. Daily Scrum-un vəzifəsi Sprint üzərində işin vəziyyətini və gedişatını müəyyən etmək, ortaya çıxan maneələrin erkən aşkarlanması və Sprint-in məqsədlərinə çatmaq üçün lazım olan strategiyanı dəyişdirmək üçün həllər hazırlamaqdır.

Sprintin sonunda Sprint, Sprint Review və Sprint Retrospective həyata keçirilir ki, onun vəzifəsi komandanın keçmiş Sprintdə effektivliyini (performansını) qiymətləndirmək, növbəti sprintdə gözlənilən effektivliyi (performans) proqnozlaşdırmaq, mövcud olanları müəyyən etməkdir. problemlər, məhsul üzərində bütün lazımi işlərin tamamlanma ehtimalını qiymətləndirmək və s.

Prosesin sxematik təsviri aşağıdakı şəkildə göstərilmişdir:

Vacib, tez-tez unudulan xüsusiyyətlər

Scrum-un işləmədiyini və ya gözləniləndən daha pis işlədiyini tez-tez eşidirsiniz. Qeyd etmək lazımdır ki, əksər hallarda bu, aşağıdakı səbəblərdən biri ilə baş verir:

1. Scrum səhv və ya natamam tətbiq olunur.
Scrum müəlliflərinin fikrincə, empirik təcrübə etibarlı məlumatın əsas mənbəyidir. Scrum-un tam və dəqiq tətbiqinə ehtiyac Scrum Bələdçisində göstərilmişdir və prosesin atipik təşkili və rəsmi lider və menecerin olmaması ilə əlaqədardır.

2. Komandanı motivasiya etmək üçün çalışmağın əhəmiyyəti lazımi səviyyədə qiymətləndirilmir.
Scrum-un əsas prinsiplərindən biri özünü təşkil edən, çarpaz funksional komandalardır. Sosioloqların araşdırmalarına görə, özünütəşkil edə bilən, özünü həvəsləndirən işçilərin sayı işləyən əhalinin 15%-ni keçmir.
Beləliklə, işçilərin yalnız kiçik bir hissəsi Scrum Master və Məhsul Sahibi rollarında əhəmiyyətli dəyişikliklər olmadan Scrum-da effektiv işləyə bilir, bu, Scrum ideologiyasına ziddir və potensial olaraq Scrum-un yanlış və ya natamam istifadəsinə gətirib çıxarır.

3. Scrum tələbləri Scrum ideologiyasına zidd olan məhsul üçün istifadə olunur.
Scrum Agile ailəsinə aiddir, ona görə də Scrum istənilən vaxt tələblərdəki dəyişiklikləri alqışlayır (Məhsul ehtiyatı istənilən vaxt dəyişdirilə bilər). Bu, sabit xərcli/sabit müddətli layihələrdə Scrum-dan istifadəni çətinləşdirir. Scrum ideologiyası bildirir ki, bütün dəyişiklikləri əvvəlcədən görmək mümkün deyil, ona görə də bütün layihəni əvvəlcədən planlaşdırmağın mənası yoxdur, özümüzü vaxtında planlaşdırma ilə məhdudlaşdırırıq, yəni. Sprint. Digər məhdudiyyətlər var.

Yaxşı və pis tərəfləri

Scrum olduqca cəlbedici üstünlüklərə malikdir. Scrum müştəri yönümlü və adaptivdir. Scrum müştəriyə istənilən vaxt tələblərə dəyişiklik etmək imkanı verir (lakin bu dəyişikliklərin həyata keçiriləcəyinə zəmanət vermir). Tələbləri dəyişdirmək imkanı bir çox proqram müştəriləri üçün cəlbedicidir.

Scrum öyrənmək olduqca asandır və kritik olmayan fəaliyyətləri aradan qaldıraraq vaxtınıza qənaət etməyə imkan verir. Scrum sizə hər Sprintin sonunda potensial işləyən məhsul əldə etməyə imkan verir.
Scrum minimal koordinasiya ilə tələb olunan tapşırıqları yerinə yetirə bilən, özünü təşkil edən, çarpaz funksional komandanı vurğulayır. Bu, xüsusilə kiçik şirkətlər və startaplar üçün cəlbedicidir, çünki bu, ixtisaslaşmış idarə heyətinin işə götürülməsi və ya təlimləndirilməsi ehtiyacını aradan qaldırır.

Təbii ki, Scrum-un da mühüm çatışmazlıqları var. Sadəliyi və minimalizmi sayəsində Scrum az sayda kifayət qədər ciddi qaydalar təyin edir. Bununla belə, bu, prinsipcə müştəri mərkəzlilik ideyası ilə ziddiyyət təşkil edir, çünki müştəri inkişaf komandasının daxili qaydalarına əhəmiyyət vermir, xüsusən də müştərini məhdudlaşdırırsa. Məsələn, zərurət yarandıqda, müştərinin qərarı ilə Scrum qaydaları ilə açıq-aşkar ziddiyyətə baxmayaraq, Sprint geri planı dəyişdirilə bilər.

Problem göründüyündən daha böyükdür. Çünki Scrum Agile ailəsinə aiddir; Scrum, məsələn, ünsiyyət və risklərə cavab planı yaratmır. Beləliklə, Scrum qaydalarının pozulması ilə rəsmi (hüquqi və ya inzibati) mübarizə aparmağı çətin və ya qeyri-mümkün edir.

Scrum-un digər zəif xüsusiyyəti onun özünü təşkil edən, çarpaz funksional komandaya vurğu etməsidir. Komandanın koordinasiyası üçün xərclərin açıq şəkildə azalmasına baxmayaraq, bu, kadr seçimi, motivasiya və təlim xərclərinin artmasına səbəb olur. Müəyyən əmək bazarı şəraitində tam hüquqlu, effektiv Scrum komandasının formalaşdırılması qeyri-mümkün ola bilər.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

Scrum Bələdçisi. Scrum üçün qəti bələdçi: Oyun qaydaları. (Ken Schwaber, Jeff Satherland)
İdarəetmə psixologiyası, dərslik. (A. A. Trus)
Ənənəvi Layihə Meneceri Scrum-a necə çevrilir: PMBOK vs. Scrum. (Cef Sazerlend, Nafis Əhməd)

Bu səhvlərə və qeyri-dəqiqliklərə görə əvvəlcədən təşəkkür edirik!