Effektiviteten af ​​kompetencemodellen for lederen. Ledelseskompetencer hos seniorledere

Før vi taler om kompetencerne hos lederen af ​​salgsafdelingen, skal vi tage stilling til forståelsen af, hvad en kompetence er.

Så den klassiske definition: kompetence - (fra latin competo - jeg opnår; jeg svarer, jeg nærmer mig). Det har flere betydninger: 1) omfanget af beføjelser tildelt ved lov, charter eller anden handling til et specifikt organ eller embedsmand; 2) Viden, erfaring inden for et bestemt område.

Følgende definition er vigtig for vores forståelse: kompetence- dette er en specialists personlige evne til at løse en bestemt klasse af professionelle opgaver. Vi vil også forstå de formelt beskrevne krav til personlige, faglige og andre egenskaber hos lederen af ​​salgsafdelingen som kompetence.

Et sæt af kompetencer; tilstedeværelsen af ​​viden og erfaring, der er nødvendig for effektiv aktivitet på et givet fagområde, kaldes kompetence.

Kompetencer kan opdeles i:

Virksomhedskompetencer - nødvendige for alle medarbejdere i virksomheden,

Ledermæssige kompetencer - nødvendige for virksomhedsledere (alle eller kun et vist niveau),

Særlige (specifikke) kompetencer kræves kun for en bestemt kategori af medarbejdere ( eks: salgschef).

Lad os give et eksempel på virksomhedens kompetencer hos en af ​​de virksomheder, der beskæftiger sig med engroshandel med udstyr. Uanset stillingen skal hver medarbejder i denne virksomhed have følgende kompetencer:

Mestring og brug af ny viden og færdigheder, dvs. ikke blot konstante studier, men også brugen i arbejdet af den nye viden, færdigheder, egne og andres erfaringer opnået som et resultat af sådanne studier;

Effektiv kommunikation og samarbejde, dvs. evnen til at arbejde med succes sammen med andre medlemmer af organisationen for at opnå koordinerede handlinger for at nå virksomhedens mål;

Orientering til kundernes behov indebærer medarbejderens ønske om at forstå og tilfredsstille kundernes behov så meget som muligt, vurdere nytten af ​​de foranstaltninger, der er truffet med hensyn til yderligere tilfredsstillelse af kundebehov. Desuden bør medarbejderen behandle kolleger på arbejdet som interne kunder;

Resultatorienteret, dvs. medarbejderens forståelse for de opgaver, han og virksomheden står overfor, og evnen til systematisk at opnå deres implementering.

Som eksempel på ledelseskompetencer tilbyder vi et sæt kompetencer til en mellemleder i en af ​​de virksomheder, der udvikler og sælger IT-løsninger:

Faglighed — Besiddelse af universel viden og erfaring inden for mindst én af virksomhedens aktiviteter.

Organisation — fordeling (kontrol) ressourcer : evnen til at give medarbejderne de ressourcer og beføjelser, der er nødvendige for at nå de tilsigtede mål; etablere den mindst nødvendige kontrol; overvåge de opnåede resultater og korrelere dem med den etablerede plan.

organisation – fastlæggelse af personlige prioriteter og mål svarende til virksomhedens opgaver; rimelig fordeling af arbejdstiden; produktivt arbejde med dokumenter og effektiv løsning af administrative spørgsmål; optimal behandling af information, fremhævelse af vigtige punkter uden for mange detaljer; evne til at arbejde under tung belastning.

Meddelelse - evnen til at "lytte og høre" budskaber og informationer, til at gennemføre forudforberedte og spontane taler, der er passende for publikum og emne og sikre opnåelse af de ønskede resultater.

Udvikling af underordnede , dvs. udvikling af relevante færdigheder og evner hos medarbejdere i overensstemmelse med specifikke faglige behov; opstilling af komplekse faglige opgaver; giver medarbejderne mulighed for at tage mere ansvar. At skabe et miljø, der tilskynder mennesker til at opnå og udvikle deres egne evner; opmuntring hos medarbejderne af energi, entusiasme, hengivenhed, tillid og stræben efter ekspertise.

Delegation af beføjelser – de der. overførsel af en del af lederens funktioner til en underordnet, med forbehold for overførsel af ansvaret for den tildelte opgave.

Eksterne kontakter – udvikling og vedligeholdelse af konstruktive relationer med kunder, leverandører, offentlige og offentlige repræsentanter; manifestation af særlig opmærksomhed på kunden, punktlighed i levering af produkter og levering af tjenester. Repræsenterer virksomheden i forhold til eksterne organisationer, udfører arbejde med konstant bekymring for virksomhedens omdømme.

Kommunikationsegenskaber - evnen til at interagere effektivt med andre; evnen til at vinde støtte på ethvert organisatorisk niveau.

Konflikthåndtering - Evnen til at forstå en række forskellige synspunkter, at udøve kontrol over stressede og krisesituationer; evne til at løse konflikter og uenigheder.

Konstant visning og tilskyndelse til opmærksomhed på kvalitet arbejde på alle niveauer, både i virksomheden og uden for den; kritisk holdning til middelmådige resultater.

Opnåelse af de fastsatte mål; accept af et system med ansvar for resultater og udførelse af arbejdet med en følelse af ansvar for arbejdsproduktivitet.

Innovation - stræber efter udvikling og anvendelse af nye progressive arbejdsmetoder.

Intellektuelt niveau - sind, evne til at tænke logisk, uddannelse.

Når man begynder at udvikle en kompetencemodel for en salgschef, giver det mening først at definere virksomheds- og ledelseskompetencer, og først derefter gå videre til at udvikle specifikke kompetencer. Særlige eller specifikke kompetencer tyder begrebet "Professionalisme" for en bestemt stilling af lederen af ​​salgsafdelingen. Den type kompetencer vender vi tilbage til lidt senere, og nu skal vi se nærmere på salgsafdelingschefens ledelsesmæssige kompetencer.

Det er ledelsesmæssige kompetencer, der kommer i første række for lederen af ​​salgsafdelingen og sikrer dens effektivitet. Sandt nok glemmer lederen af ​​salgsafdelingen ofte, at han er chef, og hans hovedopgave er at lede afdelingen, og er for glad for personligt salg. For en bedre forståelse af essensen af ​​ledelsesaktivitet giver det desuden mening for lederen af ​​salgsafdelingen at forestille sig hele den mulige række af ledelsesmæssige kompetencer. Listen over disse kompetencer er ret stor, derfor bør ikke alle af dem placeres i et rigtigt dokument, det såkaldte "kompetenceportræt", men kun de vigtigste for en bestemt stilling i en specifik organisation. Dette gøres for at gøre et sådant dokument til et rigtigt arbejdsredskab, da en for stor liste af kompetencer både opfattes og er svær at evaluere.

Så ledelseskompetencer kan opdeles i fem grupper:

1) De kompetencer, der kræves for at varetage rollen som leder.

2) Kompetencer, der kendetegner et højt intelligensniveau.

3) Kompetencer, der er nødvendige for at forbedre effektiviteten af ​​arbejdet (egne og underordnede).

4) Kompetencer, der bestemmer lederens egen udvikling.

5) Kompetencedefinerende kunde orientering.

Lad os starte med de kompetencer, der kræves for at varetage rollen som leder. Disse omfatter:

1. Ledelse, det vil sige evnen til at opnå fremragende resultater gennem mennesker.

2. Ledelse som opnåelse af fremragende resultater gennem effektiv styring af ressourcer, systemer og processer.

3. Udvikling af medarbejdere (mentor, mentoring).

Bemærk, at nogle gange opfattes begreberne "ledelse" og "ledelse" som synonyme. Dette er ikke helt rigtigt. Takket være ledelse leder lederen mennesker, inspirerer dem, tænder dem med en idé. Han er måske ikke meget opmærksom på, hvor rationelt medarbejdernes arbejde er organiseret, men han vil ikke gå forbi modløshed og tab af entusiasme. På den anden side giver ledelsesmæssige egenskaber lederen mulighed for at styre arbejdsprocesser, hvilket sikrer deres rationalitet, omtanke og koordinering.

I en virksomhed så vi et levende eksempel på lederudvikling hos en chef for salg og ledelsesudvikling i en anden. Virksomheden havde to salgsafdelinger opdelt efter produktprincip. En afdeling solgte et produkt, en anden afdeling solgte et andet. Lederen af ​​den første afdeling samlede ofte spontant sine ledere og beskrev entusiastisk for dem udsigterne for virksomhedens arbejde og viste dem de spændende horisonter for nye sejre. Han holdt også ofte personlige samtaler, opmuntrede medarbejdere. Sandt nok overlod han de specifikke trin (hvad og hvordan man gør) til deres skøn. Han mente, at det vigtigste er ønsket om at opnå resultater, og hvad og hvordan man gør, er det andet spørgsmål. Ledere begik ofte fejl og arbejdede meget uregelmæssigt, men med entusiasme, takket være det lykkedes dem at opfylde planen, selvom de ofte måtte lave arbejdet om. Lederen af ​​en anden afdeling samlede derimod planlægningsmøder nøje efter tidsplanen, gav klare opgaver, stillede de nødvendige ressourcer til rådighed for at løse opgaverne, kontrollerede udførelsen og hjalp med løsningen af ​​komplekse opgaver. Men han fandt det ikke nødvendigt at sige noget om nødvendigheden af ​​det arbejde, de udførte. Han mente, at dette allerede var forståeligt, så hvorfor spilde tid på dette. Som et resultat arbejdede hans underordnede ganske glat, opnåede gode resultater, men stræbte ikke efter særlige præstationer, de behandlede arbejde som en uundgåelig nødvendighed. Det er indlysende, at begge ledere havde udviklingsreserver, den ene med ledelsesmæssige kvaliteter, den anden af ​​lederegenskaber.

Overvej nu de kompetencer, der kendetegner lederens høje intelligensniveau.

Dette er for det første sådan en kompetence som "Analyse og problemløsning" det vil sige at nå frem til gensidigt acceptable løsninger gennem at identificere problemer, nå ud til berørte parter, udvikle flere løsninger og løse konflikter.

Den anden kompetence er "Målorientering" eller at fokusere forhåbninger om at nå et mål, mission eller opgave.

Den tredje kompetence "Tage beslutninger", hvorfor det er vigtigt at vælge den bedste rækkefølge af handlinger baseret på analysen af ​​situationen.

Og endelig den fjerde kompetence - "Kreativitet eller innovation". Denne kompetence er karakteriseret ved tilpasning af traditionelle eller udvikling af nye tilgange, koncepter, metoder, modeller, billeder, processer, teknologier og systemer.

Salgsledere skal ofte håndtere problemer, der ikke har en klar løsning. Det er i sådanne tilfælde, at denne gruppes kompetence kræves.

For eksempel erfarer lederen af ​​en afdeling, at hans leder og en medarbejder hos kunden laver tvivlsomme transaktioner, der involverer endnu en, tredje virksomhed. Og vi taler ikke kun om tilbageslag, men også om handlinger, der, hvis de offentliggøres, vil skade begge virksomheders omdømme, samt påvirke det moralske klima i teamet. Lederen skal overveje situationen fra alle sider og afgøre, hvilke muligheder der generelt er mulige, og hvilke konsekvenser de kan føre til. Den simple afskedigelse af en skruppelløs leder vil ikke løse problemet, da der stadig er en medarbejder hos klienten, hvis handlinger ikke var bedre end lederens handlinger. Og du kan ikke bare fyre ham. Derudover er det nødvendigt at handle med et tredje firma, der inddriver de påførte skader. Lederen skal forstå, at han skal løse flere problemer på én gang i denne situation: ikke kun for at stoppe svindlen og kompensere for skaden på hans virksomhed, men også for at forhindre muligheden for, at de gentager sig i fremtiden, og vigtigst af alt, for at bevare begge virksomheders omdømme. Almindelige handlinger i en sådan situation er ikke egnede, så lederen bliver nødt til at nærme sig problemet kreativt, finde en ukonventionel måde at løse situationen på.

Meget vigtige for en leder er de nødvendige kompetencer for at forbedre arbejdseffektiviteten. Disse omfatter kompetencer som "Planlægning" og "Personlig effektivitet".

Planlægning - En systematisk tilgang til aktiviteter, selvstændig forberedelse og handling i overensstemmelse med den udarbejdede plan.

Denne kompetence er ifølge vores observationer det mest typiske "vækstpunkt" for mange salgschefer. Mange af dem oplever store vanskeligheder ikke kun med at udarbejde en objektiv og faktabaseret plan, men også med dens efterfølgende implementering.

Lederen af ​​salgsafdelingen i en stor virksomhed voksede op af sælgere og havde mere end 15 års salgserfaring. Han huskede perfekt de tidspunkter, hvor ingen planlagde noget, men ikke desto mindre voksede salget med en enorm hastighed. Så begyndte salget at falde, og han, i forvejen leder af salgsafdelingen, blev af virksomhedens ledelse pålagt at udarbejde en plan og følge den. Han modstod dette så godt han kunne: hvordan kan du planlægge noget i vores liv, sagde han, for du ved ikke, hvad der venter dig i morgen. Men ledelsen insisterede, og der var ingen steder at tage hen. Jeg var nødt til at lægge planer. Men han gjorde dette udelukkende for at vise og glemte planen i samme øjeblik, da han overdrog den til ledelsen. Naturligvis undersøgte han med en sådan holdning ikke planen før det øjeblik, hvor det var nødvendigt at skrive en rapport, kontrollerede ikke dens gennemførelse blandt underordnede og tog ingen handlinger for at opnå den. Underordnede, der så lederens holdning, behandlede planlægningen i overensstemmelse hermed og arbejdede, som de skulle, og nogle bare på grund af deres humør: det gik godt - jeg sælger, men hvis det ikke lykkedes, er det ikke værd at anstrenge sig , du må vente.

Kompetencen "Personlig effektivitet" kombinerer følgende egenskaber:

Udstråling af selvtillid

Ikke mindre vigtigt for lederens aktiviteter er hans egen udvikling. Og her kan vi overveje kompetencer, der forener lederens ønske om egen udvikling, nemlig: ”Kontinuerlig læring” og ”Fleksibilitet”.

Kompetencen "kontinuerlig læring" er meget vigtig for en salgschef, men ret ofte ser vi den såkaldte "stoppede selvudvikling" hos dem. Med andre ord, en person, der har nået niveauet som chefen for salgsafdelingen, har allerede opnået rigtig meget professionelt og begynder på et tidspunkt at tro, at han allerede ved alt og kan alt. Men livet står ikke stille. Som du ved, bliver viden i den moderne verden meget hurtigt forældet. Selv for 10 - 15 år siden blev viden forældet hvert femte år. De der. en specialist skulle, hvis han ønskede at bevare sine kvalifikationer på et højt niveau, gennemgå en uddannelse mindst hvert femte år. I dag forældes viden hvert 2.-3. år.

Det utilstrækkelige udviklingsniveau af "kontinuerlig læring"-kompetencen kommer meget tydeligt til udtryk i processen med forskellige træninger, når deltagerne i stedet for at opfatte ny information og tænke på, hvordan den kan bruges i deres arbejde, erklærer: "men det er ikke sådan. det med os." Denne nærhed til ny viden eller blot tilgange fører til, at en specialist udvikler professionelle skabeloner. Og dette fører til gengæld til ufleksibilitet.

"Fleksibilitet" som ledelseskompetence hos lederen af ​​salgsafdelingen er især vigtig i forbindelse med innovationer i virksomheden. Hvis lederen er ufleksibel, vil det være meget svært for ham ikke kun at forstå betydningen af ​​ændringerne, men også at vælge passende adfærdsmetoder afhængigt af situationen. Fleksibilitet indebærer også evnen til hurtigt at skifte fra én aktivitet til en anden, til konstant at holde alle afdelingens forskelligartede forhold i fokus, for ikke at glemme eller miste detaljerne af syne.

Jeg vil gerne være særligt opmærksom på den sidste gruppe af kompetencer – kundeorientering. I dette tilfælde refererer klienten til både virksomhedens eksterne kunder og egne medarbejdere, som er interne kunder. Kompetence "Kunde fokus" er forventning, opfyldelse af kundens behov, ønsker og forventninger.

Kundeorientering skal dog ikke forveksles med en oberiøs holdning til ham og et ønske om at behage i alt, der ikke kun ikke fører til partnerskab og samarbejde, men kan påvirke virksomheden som helhed negativt.

Lederen af ​​salgsafdelingen i en produktions- og handelsvirksomhed forstod kundeorientering på en meget ejendommelig måde. Efter sin tiltræden var det første, han gjorde, at erstatte standardkontrakten med en klient, som forudsatte en forudbetaling, med en kontrakt med en udskudt betaling på 30 dage. Det var kunderne naturligvis kun glade for. Men hvis man tidligere begyndte at diskutere kontrakten, begyndte forhandlingsprocessen med en forudbetaling, nu begyndte den samme forhandling allerede fra 30 dage. Som følge heraf steg den gennemsnitlige betalingsforsinkelse for virksomheden fra 15 dage til 45. Det var naturligvis til gavn for kunderne, men virksomheden led betydelige tab.

Derfor bør en forståelse for kundeorientering tage højde for, at ens egen virksomhed ikke skal lide væsentlige tab som følge af denne orientering. Det er vigtigt at finde fælles fodslag og gensidigt gavnlige løsninger, så bliver samarbejdet stærkere.

Egentlig kan vi efter denne kompetence sige, at det for lederen af ​​salgsafdelingen kan fungere som en slags "bro" mellem ledelsesmæssige og særlige (specifikke) kompetencer.

For at forstå sidstnævnte skal du være meget klar over, hvilke funktioner salgsafdelingschefen ud over de ledelsesmæssige funktioner skal udføre.

Generelt kræves følgende kompetencer:

Viden om det grundlæggende inden for marketing (positionering, segmentering, sortimentspolitik, prissætning, distributionskanaler, salgsfremmende foranstaltninger)

Evne til at planlægge salg generelt og af forskellige årsager (i forbindelse med kundegrupper, sortimentsgrupper, salgsområder, betalingsbetingelser);

Evne til at udarbejde pakketilbud til forskellige grupper af kunder;

Evne til at administrere tilgodehavender;

Evne til at danne et optimalt og balanceret lager;

Evne til at organisere og overvåge aktiviteter til udvikling af kundebasen;

Evne til at optimere kundebasen baseret på en ny (eller justeret) marketingstrategi;

Evnen til at danne virksomhedens pris- og sortimentspolitik;

Færdigheder i at udføre kontraktarbejde, papirarbejde;

Analytiske færdigheder (analyse af salg, økonomiske resultater og salgsfremmende aktiviteter; analyse af markedsforhold; analyse af kundebasen);

Færdigheder til at udføre handlinger for at fremme prioriterede eller "hængende" varer.

Forhandlings- og konfliktløsningsevner med kunder;

Besiddelse (på niveau med en erfaren bruger) med software, såsom 1C, Infin, Bank-Kunde-systemet, Konsulent-Plus osv.

Hvis lederen af ​​salgsafdelingen arbejder med nøglekunder, så kan følgende kompetencer også være hans særlige kompetencer:

Kendskab til virksomhedens produktlinje.

Evne til at præsentere ethvert produkt (service).

Evne til at håndtere kundeindsigelser.

Forståelse af konkurrencefordele ved produkter (tjenester), virksomheder, personale.

Evne til at opretholde langsigtede relationer med kunder.

Arbejde med kunder om forfaldne tilgodehavender.

Kendskab til normer og regler for dokumentflow i virksomheden, opbevaring af fortrolige oplysninger m.fl.

Overvej for eksempel de specifikke kompetencer hos lederen af ​​salgsafdelingen i en af ​​virksomhederne.

"Portræt af kompetencer" (ekskl. virksomheds- og ledelsesmæssigt).

Lederen af ​​salgsafdelingen skal have praktisk erfaring (mindst 3 år) inden for følgende områder:

1. Arbejde med virksomhedens kunder:

søgning og udvikling af potentielle kunder inden for hovedområderne af virksomhedens aktiviteter;

forretningskorrespondance;

forberedelse og afholdelse af forretningsmøder;

vedligeholde kontakten til kunderne efter endt arbejde.

2. Arbejde med dokumenter:

udarbejdelse af dokumentation og indsendelse af ansøgninger om deltagelse i udbud;

udførelse af aftaler og udarbejdelse af kontrakter;

arbejde med regnskaber;

arbejde med fortrolige oplysninger, deres registrering, regnskab og opbevaring;

styring af salgsoptegnelser;

analytisk arbejde med arkivdokumenter (vellykkede, mislykkede kontrakter, årsager til fejl mv.).

3. Tilrettelæggelse af arbejdet for at opfylde kundeordrer:

organisering af gennemførelsen af ​​hele komplekset af værker på de tilgængelige projekter i produktionen;

afsendelse af varebevægelser og vedligeholdelse af en database over kunder;

udvælgelse af komplekse medudøvere af projektet og organisering af interaktion med dem;

indkøbsstyring.

Hvis din organisation har implementeret (eller implementerer) et kvalitetssystem, bør lederen af ​​salgsafdelingen have følgende specifikke kompetencer:

Evnen til at beskrive salgsforretningsprocessen;

Kend kravene til kvalitetsstandarden (for eksempel ISO);

Har erfaring med implementering af CRM eller andre salgsstyringssystemer.

Lederen af ​​salgsafdelingen kan have behov for viden om det grundlæggende inden for marketing, markedsundersøgelser, viden om regionale salgsmarkeder, lobbyevner, erfaring med at opbygge salgsnetværk, erfaring med at åbne repræsentationskontorer, filialer og varehuse og meget mere.

Endnu en gang gør vi opmærksom på, at det ikke er tilfældigt, at disse kompetencer kaldes særlige eller endda specifikke: de afspejler direkte virksomhedens særlige forhold og en bestemt virksomheds krav til den samme stilling. Som vi allerede har sagt, indgår disse kompetencer i begrebet "Professionalisme".

Hvilke muligheder åbner der sig for os med en klar forståelse af salgsafdelingschefens kompetencer?

For det første vil det give lederen af ​​organisationen, den kommercielle enhed eller HR-afdelingen mulighed for at vurdere kandidater til denne stilling efter ensartede kriterier.

For det andet vil det skabe en forståelse af den "effektive medarbejder", vil hjælpe med at bestemme kriterierne for en vellykket gennemførelse af arbejdet. For medarbejderen selv vil dette være hjælp til at identificere hans styrker og svagheder, identificere de vigtigste behov for udvikling og træning.

For det tredje vil vi være i stand til at træffe en objektiv beslutning vedrørende forfremmelse af medarbejdere, deres udvikling i virksomheden.

Er der situationer, hvor du kan arbejde roligt uden at bygge kompetencemodeller? Ja. I det tilfælde, hvor virksomheden er i begyndelsen af ​​sin udvikling, er den nogle gange dannet efter "venlig familie"-princippet, når der ikke er nogen klar opdeling efter position, og alle medarbejdere er næsten fuldstændigt udskiftelige. På dette stadie af organisationens dannelse er det for tidligt at tale om kompetencer som en form for ledelsesmæssigt værktøj. Men ved at analysere medarbejdernes bedste oplevelse, effektive arbejdsmetoder, allerede på dette organisatoriske stadium, er det nødvendigt at tale om grundlaget for at beskrive virksomhedens kompetencer, og over tid, både ledelsesmæssige og specielle.

Lad os nu dvæle ved spørgsmålet: "Hvordan kan vi vurdere tilstedeværelsen af ​​visse kompetencer?". Vurderingsmetoderne her kan være: samtaler, faglig testning, rangering, 360 graders vurdering og som den mest omfattende metode vurderingscenteret (Assessment Center). Men hvis vi taler om enkelheden af ​​vurderingen, dens acceptabilitet, rentabilitet og samtidig rigtigheden af ​​dens resultater, så kan vi tale om følgende metoder.

Det mest omkostningseffektive værktøj i situationen med at udvælge kandidater til en stilling, som erfaringen viser, er en adfærdssamtale. Det nærmer sig evalueringscentret med hensyn til korrekthed, mens det kræver en til to timer i stedet for en til to dage, det er lettere at udføre, det er billigere og acceptabelt for salgschefer med et andet sæt nødvendige kompetencer. Som en del af en sådan samtale stiller du spørgsmål og beder om at beskrive ansøgerens adfærd i en bestemt situation, der ville svare til den kompetence, du er interesseret i.

For eksempel er vi interesserede i kompetencen "Kundeorientering". Vi kan stille kandidaten spørgsmål som: "Fortæl os om dit forhold til kunderne." "Beskriv din adfærd i en situation, hvor en klient havde et stort tilgodehavende." "Hvordan handlede du i en situation, hvor en klient kontaktede dig med en klage over dine underordnes adfærd."

I en situation med evaluering eller certificering (f.eks. at nominere kandidater til reserven for at udfylde stillingen som leder af salgsafdelingen) i en virksomhed, ville den mest optimale metode enten være en simpel rangordning af medarbejdere efter kompetencer, eller en 360 graders vurdering. Dette vil være en vurdering af en virksomhedsmedarbejder baseret på data om hans handlinger i virkelige arbejdssituationer og på hans forretningsmæssige kvaliteter. Det udføres i henhold til en persons tilsyneladende adfærd. Medarbejderens kompetencer, hans faglige, personlige egenskaber vurderes. Informationen vil blive præsenteret i form af en rating rangeret efter forskellige indikatorer (kompetencer). Ved en 360 graders vurdering indhentes data ved at afhøre medarbejderen selv, dennes nærmeste leder, kollegaer og i nogle tilfælde klienterne til den vurderede.

Overvej eksemplet med at evaluere flere medarbejdere, der søger stillingen som salgschef. Under vurderingen var det ledelsesmæssige kompetencer, der var vigtige, da hver af medarbejderne viste sig at være en god sælger. For hver af ledelseskompetencerne scorede de følgende gennemsnitsscore*:

*Bedømmelsesskala fra 1 til 5, hvor:

1 - den bedste indikator, kompetence er udviklet

5 - værste indikator - kompetence er ikke udviklet

360 graders gennemsnitlige score.

Af tabellen kan det ses, at der er to ansøgere til stillingen som leder af salgsafdelingen - Ivanov og Petrov. For det endelige valg skal du bestemme prioriteringen af ​​hver kompetence til denne stilling i denne særlige virksomhed. Hvis organisationen er hierarkisk med foreskrevne regler, så kan Petrov være den mest effektive. Hvis virksomheden er innovativ, stræber efter udvikling, med demokratiske relationer, vil Ivanov være en mere interessant kandidat til stillingen som leder af salgsafdelingen.

Så vi har overvejet mulighederne for virksomheds-, ledelses- og særlige kompetencer hos lederen af ​​salgsafdelingen. Vi kom ind på spørgsmålet om metoder til at vurdere kompetencer i forskellige situationer. Afslutningsvis vil jeg gerne understrege, at det giver mening for hver virksomhed at udvikle sin egen unikke (om end baseret på generel viden og tilgange) model for salgslederkompetencer. Denne tilgang vil gøre det muligt at "skærpe" dette værktøj til virksomhedens specifikke behov og få det virkelig til at fungere.

Bilag 1.

Applikation (indsat)

Beskrivelse af salgsafdelingschefens ledelsesmæssige kompetencer

Mere detaljerede karakteristika for hver af kompetencerne er præsenteret i appendiks.

mentoring er en model for professionelle relationer, der involverer et partnerskab mellem en erfaren og en ung lærer, i processen med at tilpasse sig nye forhold. Modellen er baseret på en konstruktivistisk tilgang til erkendelsesprocessen, der forstås som en proces med konstant analyse af en specialists personlige oplevelse og tilpasning af en specialist til en konstant foranderlig virkelighed, som er en integreret og nødvendig del af fagligheden. selvforbedring.

Chefen for stridens chef (folkevisdom)

Emnet er ikke længere nyt, men stadig relevant: en organisations succes afhænger af dens lederes kompetence. Ikke kun under en krise er det meget vigtigt at stole på ledernes evne til at fokusere på effektivitet i opnåelse af mål, i en periode med statslige komplikationer tilføjes behovet for evnen til at styre teamets følelsesmæssige tilstand (emotionel intelligens) til effektivitetens dygtighed. Disse færdigheder er vigtige til enhver tid, men nu er det især svært at opnå resultater uden dem.

Og samtidig er en stor procentdel af ledere ikke altid i stand til klart at formulere målet, endsige evaluere effektiviteten af ​​processen med at nå det. Jeg taler ikke om at have følelsesmæssig intelligens. Desværre, indtil for nylig, har ukrainske virksomheder været meget opmærksomme på udviklingen af ​​ledelsesmæssige færdigheder hos ledere. Måske er det tid til at vokse.

Hvis du har det på samme måde, så lad os diskutere det ideelle billede af lederen, som enhver virksomhed gerne vil have. Selvfølgelig er der træk ved ledere i forskellige brancher (produktionschefen vil adskille sig fra lederen af ​​salgs- eller serviceafdelingen), kravene til lederen på øverste niveau og mellemlederen vil være forskellige. Derfor foreslår jeg nu kun at diskutere generelle tendenser ved at bruge eksemplet med en mellemleder. Afhængig af stillingsniveau eller branchekrav kan denne kompetencemodel suppleres eller forenkles.

Først og fremmest skal lederen være professionel inden for sit felt og besidde faglig viden. . Det er for hans professionalisme, at hans underordnede vil respektere ham. Derfor er det ofte de professionelle inden for deres felt, der forfremmes til ledere. Som, "han gør det godt selv, han vil være i stand til at organisere andre godt." Desværre virker denne regel ikke altid. Fordi faglige og ledelsesmæssige færdigheder er på forskellige planer. Og nogle gange er evnen til at organisere en proces godt, vigtigere end evnen til at udføre individuelle delprocesser godt.

En svag leder er en potentiel trussel mod virksomheden: ikke alene kan han ikke forbedre effektiviteten af ​​enheden, det er ofte svært for ham at opretholde det produktivitetsniveau, der var før ham. Nogle gange begynder en nyudnævnt leder at bruge skarpt autoritære metoder - at udstede kommandoer og instruktioner, hvilket i høj grad demotiverer underordnede. Nogle gange er lederen tværtimod bange for at komplicere forholdet til underordnede og følger deres ledelse. Jeg møder ofte ledere, der er så bange for at miste det personale, der er overført til dem, at de som følge heraf falder ind under "ledelse" gennem manipulationer af lavere rangerende medarbejdere. Det er klart, at når en virksomhed skal foretage ændringer, eller revidere processer eller reducere antallet af operationer (hvilket kan føre til en reduktion af mennesker), fraråder sådanne ledere aktivt de ændringer, der foretages. Svage ledere er bange for at træffe beslutninger og tage ansvar og dermed forsinke eller sabotere de nødvendige ændringer, hvilket kan føre til økonomiske tab for hele virksomheden. Og endelig er svage ledere bange for at fremstå svage – ofte er de ikke klar til at lære af kolleger, de konkurrerer snarere og stræber efter at vise, at kolleger tager fejl. Dette fører til et usundt konkurrencemiljø i virksomheden og forværrer tabene beskrevet ovenfor.

Hvordan kan man forbedre teamet og styrke deres ledere? Først skal vi klart forstå, hvilken slags ledere vi ønsker at se i vores virksomhed, og til dette kan vi bruge lederkompetencemodellen.

Så ud over at mestre dit fag, en god mellemleder skal vide :

- Grundlæggende om finansiel forståelse, økonomi. Han skal forstå, hvad omsætning, overskud, løn, ROI, EBITDA osv...

- værktøjer til at analysere den "nuværende situation" og planlægge den "ønskede"

Det skal lederen anvende følgende færdigheder :

— planlægningsevne (dybden af ​​planlægningen afhænger af virksomheden, virksomhedens struktur og lederens position i strukturen) og budgettering kommende perioder;

—procesorganiseringskompetencer at nå de opstillede mål. Denne færdighed omfatter følgende færdigheder:

- sætte mål

- kontrol og feedback til medarbejderen

- tilpasning af planer

- tage beslutninger

— evnen til at opnå det forventede resultat med optimal ressourceanvendelse. Denne færdighed omfatter også tidsstyring og selvledelse.

— menneskelige ledelsesevner:

— dannelse af en brugbar enhed (tage effektive personalebeslutninger, udvælgelse, udvikling, kommunikationsstyring)

— motiverende og inspirerende underordnede, valg af den rigtige ledelsesstil

- kommunikationsegenskaber

— for ekstern kommunikation: forhandlinger, møder, præsentationer

– og for internt: afholdelse af møder, opbygning af interpersonelle relationer, interaktion med andre virksomhedsstrukturer

Og endelig en god leder har følgende personlige kvaliteter :

- han er ansvarlig - accepterer en opgave, han tager ansvar for dens gennemførelse, for at finde alle ressourcer til dens gennemførelse, angiver han klart tidsfristerne for at fuldføre opgaven, med fokus på reelle muligheder;

- Han er proaktiv og resultatorienteret (ikke pr. proces). Det betyder, at han leder efter måder at nå de opstillede mål på, tilbyder nye løsninger og måder at implementere dem på, i det øjeblik han støder på komplikationer, ændrer han taktik, men ændrer ikke målet;

- han er fleksibel og tænker positivt , hvilket betyder, at han i enhver situation er klar til at se muligheder for sin udvikling og udvikling af sin enhed. En sådan person er klar til ændringer og konstant selvforbedring, læring;

- han er en holdspiller – han kender sine kollegers mål, han prioriterer teammål højere end sine personlige, han er klar til at etablere arbejdsforbindelser mellem afdelinger, værdsætter og yder gensidig bistand;

- højt udviklet følelsesmæssig intelligens - han forstår kollegers følelser, styrer sine følelser, vælger konstruktive til en given situation, ved, hvordan man giver og modtager feedback og påvirker kollegers følelsesmæssige tilstand.

Det er selvfølgelig ikke alle de nødvendige færdigheder for en leder. Hver organisation kan have sine egne yderligere krav til ledere. Også uden for gennemgangens rammer var sådanne egenskaber som ærlighed, anstændighed osv.

Og når man ser på denne liste over færdigheder og personlige egenskaber, opstår spørgsmålet naturligvis: "hvor kan jeg få sådan en person?". I de følgende artikler vil vi overveje principperne for udvælgelse af ledere og måder at udvikle dem på i virksomheden.

Ekspertkommentarer:

Marina afslørede godt lederens nøglekompetencer.

Jeg vil gerne tilføje nogle detaljer til kompetencen "professionalitet".

Jeg kan godt lide at kalde denne kompetence på en lidt anden måde - "Spænding på arbejdet." Jeg mener, at en leder bør elske sit job mere end livet. For ham burde ønsket om at blive realiseret i en karriere være den første prioritet i livet. Hvorfor det? Lederen skal have mere energi end alle hans medarbejdere. Det er ham, der skal være deres "vind i sejlene".

Det behøver ikke komme til udtryk i, at lederen bruger mere end 12 timer på arbejdet. Men sådan en leder vil virkelig tænke på arbejde 24 timer og 7 dage om ugen.

Mikhail Prytula,

Og ca. HR- direktør for STB

Denne artikel afspejler perfekt det generelle portræt af en mellemleder.

Jeg er enig med forfatteren i, at en leder først og fremmest er en leder, der kan tænke strategisk og lede et team. Og for det andet en god fagmand inden for sit felt. Ikke enhver højt kvalificeret specialist vil være i stand til at stille en opgave korrekt, motivere kolleger og opnå positive resultater herigennem. For at gøre dette skal han have personlige egenskaber, der giver ham mulighed for at gøre dette med succes. Er det muligt at udvikle en leders kvaliteter? Dette er et andet spørgsmål.

Marina understreger også vigtigheden af ​​følelsesmæssig intelligens for en leder. Og i dette synspunkt er jeg klar til at støtte forfatteren. Når alt kommer til alt, støder en leder, som er beslutningstager, regelmæssigt på situationer, der kræver kontrol over sin egen og sine underordnedes følelsesmæssige tilstand.

Det er værd at tilføje, at ustabiliteten i den nuværende økonomiske situation i landet kræver, at nutidens leder udvikler krisehåndteringsevner. Han skal have ikke bare god analytisk tænkning, men evnen til at træffe beslutninger hurtigt i et vanskeligt miljø, evnen til at "lytte og høre" samtalepartnere i konfliktsituationer og ikke være bange for at træffe upopulære svære beslutninger.

Julia Kirillova

senior konsulent

ANCOR personale Ukraine

Spørgsmålet om tilstedeværelsen af ​​dyb faglig viden i deres speciale for en leder er retorisk og har ikke den eneste rigtige løsning. Måske afhænger det hele af aktivitetsområdet. For eksempel er det i en lederstilling inden for et teknisk eller IT-område svært at forestille sig en person, der ikke har dyb fagkundskab. Faktisk skal han på den ene side være i stand til at evaluere sine underordnedes præstationer, og dette er umuligt uden faglig viden, på den anden side for at opnå deres autoritet, og på den tredje side at fungere som mellemmand mellem hans afdeling og andre, der som regel intet er, forstår ikke detaljerne i arbejdet med tekniske specialister. En sådan leder må nogle gange fungere som en fortaler for sine underordnede og forklare andre afdelinger den fulde betydning af arbejdet i sin enhed. Samtidig er der funktionsområder, hvor lederens kommunikations- og ledelsesmæssige kompetencer spiller en langt større rolle. I vores praksis var der et eksempel på en meget succesfuld chef for juridisk afdeling, som havde noget mindre kendskab til juraen end sine underordnede. Men samtidig var denne leder i stand til at organisere deres arbejde meget kompetent, tage hensyn til alle interessenters interesser og sørge for, at den interne kunde var tilfreds, og det kan være meget vanskeligt at gøre i en stor virksomheds skala. , hvor forskellige gruppers og afdelingers interesser kan komme i konflikt med hinanden. Dette er et eksempel på en strålende kommunikator og forhandler.

Derudover er det meget vigtigt, at lederen er velbevandret i virksomhedens forretning og forstår, hvordan arbejdet i hans afdeling påvirker billedet som helhed. Lederen skal være fleksibel og meget følsom over for ændringer i det ydre miljø. Han skal være klar til at træffe ikke-standardiserede og til tider upopulære beslutninger i et stærkt konkurrencepræget og hurtigt skiftende miljø.

Der er flere typer ledere (Adizes skrev om dette og ikke kun). Nogle har en meget stærk processtyringskomponent. Denne type leder er nødvendig for en virksomhed i en periode med stabil, rolig vækst, hvor det er nødvendigt at sikre konsistensen og regelmæssigheden af ​​alle processer. I andre er den innovative komponent meget udtalt. Sådanne mennesker kan man ikke undvære, når en virksomhed skal nå nye horisonter eller komme ud af en krise. Ud fra virksomhedens mål vil chefens kompetence være noget anderledes. Omfanget af hans ledelse sætter også sit præg på kravene til lederen. For eksempel vil en salgsdirektør eller finansdirektør i deres profil have både generelle ledelsesmæssige kompetencer og dem, der vil være dikteret af fagets særlige forhold.

Maria Mikhailyuk

Senior konsulent

Rekrutteringsbureau PERSONALE Executive

Evgeny Smirnov

# Forretningsnuancer

Lederskabskompetencer

Erfaring er grundlaget for ledelseskompetencer. Erfaring indebærer ikke kun tilgængeligheden af ​​teoretisk viden, men også evnen til at anvende dem i det professionelle felt.

Artikelnavigation

• Typer af faglige kompetencer
• Ledernes ledelseskompetencer
• Grundlæggende og særlige ledelseskompetencer
• Kompetenceforbedringsmetoder
• Faglige kompetencer inden for forskellige områder
• En advokats faglige kompetencer
• En ingeniørs faglige kompetencer
• Kokkens faglige kompetencer
• Konklusion

Ledermæssige kompetencer er et sæt af viden, færdigheder og personlige egenskaber, der gør det muligt for en leder effektivt at klare en leders pligter. Den grad, hvori en bestemt leder udviser et højt niveau af officielle kompetencer, afgør, hvor kompetent han vil løse operationelle og strategiske opgaver for at nå de opstillede mål.

Erfaring er grundlaget for ledelseskompetencer. Erfaring indebærer ikke kun tilgængeligheden af ​​teoretisk viden, men også evnen til at anvende dem i det professionelle felt. Først og fremmest er disse færdigheder erhvervet af en specialist i forskellige stillinger i forskellige virksomheder og testet i praksis. Ledelseskompetencer er med andre ord en central indikator for lederens faglighed i forhold til effektiv ledelse.

Typer af faglige kompetencer

Uanset om en person indtager en ledende eller ledende stilling, er der to nøglegrupper af kompetencer:

• Grundlæggende kompetencer- et sæt personlige egenskaber, der bestemmer effektiviteten af ​​en bestemt specialist som helhed. Denne gruppe omfatter en persons viljemæssige, intellektuelle, følelsesmæssige og kommunikative karakteristika.
• Særlige kompetencer- dette er en række viden, færdigheder og evner, der er direkte relateret til en bestemt specialists professionelle aktiviteter. For forskellige stillinger er disse kompetencer forskellige. For eksempel er en eksperttolks særlige kompetence evnen til simultanoversættelse, og en sekretærs særlige kompetencer omfatter den kompetente udarbejdelse og styring af lederens arbejdsplan.

Alle kompetencer hos en medarbejder, der afspejler mulighederne for hans personlige vækst, er betinget opdelt i to grupper:

• tekniske kompetencer hos en specialist - faglig viden, færdigheder og evner, der er nødvendige for en medarbejder, der har en bestemt stilling;
• adfærdsmæssige kompetencer er en medarbejders universelle kompetencer, herunder personlige egenskaber, der karakteriserer effektiviteten af ​​en person som helhed.

På en anden måde kan denne klassifikation repræsenteres som personlige og funktionelle karakteristika for en leder. En leders personlige kompetencer er i mange henseender en specialists oprindelige tilbøjeligheder. Opgaven for en leder, der ønsker at hæve sin professionelle bar, er at udvikle sine styrker og trække sine svagheder op. Mens let mestrede funktionelle kompetencer kommer under træning og i arbejdet, kræver ledelseskompetencer brug af viljestærke indsatser for at udvikle deres naturlige tilbøjeligheder og eliminere mangler så meget som muligt.

Ledernes ledelseskompetencer

En professionel leder er en specialist, der skal besidde og anvende grundlæggende ledelsesmæssige kompetencer i sit arbejde. Mens for eksempel en elektroniksælgers faglige kompetencer ikke kræver seriøse organisatoriske færdigheder, er det for en leder, at evnen til at styre forretningsprocesser og underordnede er grundlaget for det grundlæggende. En lederstilling har sine egne detaljer, som afspejles i kompetencer. Denne specificitet præsenteres nedenfor i form af abstracts:

• En leders arbejde har, i modsætning til andre former for intellektuel arbejdsaktivitet, ikke en bestemt tidsramme. Derfor er niveauet og indikatorerne for opnåelse af mellemresultater de vigtigste retningslinjer i vurderingen af ​​lederen.
• Forvalterens strategier og operationelle handlinger justeres løbende under indflydelse af eksterne markedsforhold. Evnen til at handle i ikke-standardiserede situationer er langt fra sidstepladsen på listen over ledelseskompetencer.
• Lederen er ansvarlig for sine underordnedes handlinger, tager hensyn til risici og griber muligheder. En leders faglige kompetencer kræver evnen til at sammensætte et stærkt team og organisere en effektiv arbejdsgang.
• Ledelsens virksomhedskultur og ledelsesstilen, der praktiseres af dem, danner virksomhedens omdømme. Lederen af ​​ethvert led er bæreren af ​​virksomhedens værdier, der direkte påvirker særlige kompetencer.

Alle disse faktorer bestemmer rækken af ​​kompetencer, som en leder bør besidde. Kontrol med, i hvilket omfang en specialist besidder bestemte faglige kompetencer, udføres af den nærmeste leder og specialister i HR-afdelingen, som indtaster medarbejderens parametre i særlige tabeller og sporer fremskridt. Dette format giver dig mulighed for hurtigt at identificere lederens svagheder og udvikle et program til at fjerne dem.

Grundlæggende og særlige ledelseskompetencer

En leders kernekompetencer omfatter:

1. Systemisk strategisk tænkning. En leder, der ikke tænker fremad og ikke følger globale tendenser, er ikke i stand til at være effektiv på lang sigt.
2. At mestre det grundlæggende i markedsføring. Forståelse af markedet og virksomhedens plads på markedet, evnen til at analysere information og syntetisere effektive marketingløsninger med et begrænset budget – en kort beskrivelse af marketingkompetencer.
3. Økonomistyringsevner. Forvalteren skal være i stand til korrekt at fordele virksomhedens begrænsede ressourcer og bruge effektive investeringsmekanismer til at øge indkomsten.
4. Kendskab til produktions-, kommercielle og logistiske processer.
5. Udviklingskompetencer til nye produkter og tjenester.
6. Kendskab til forretning og administration.
7. Forståelse og anvendelse af de relevante juridiske rammer, der styrer en bestemt erhvervssektor.
8. Udviklede kommunikations- og personaleledelsesevner.
9. Forståelse og anvendelse af det grundlæggende inden for information, kommerciel og økonomisk sikkerhed.

Hvad angår særlige ledelsesmæssige kompetencer, afhænger de af den specifikke branche og de særlige forhold i den besatte stilling. For eksempel adskiller kompetencerne hos en regnskabschef, der faktisk indtager en lederstilling, sig væsentligt fra en kommerciel direktørs eller PR-chefs kompetencer.

Ledelseskompetencer kan ikke kun betragtes i sammenhæng med grundlæggende og særlige færdigheder. En alternativ klassifikation er fordelingen af ​​ledelseskompetencer efter arten af ​​lederens handlinger. Dette omfatter:

• Vision er evnen til at forudsige og tænke på et taktisk og strategisk niveau, overveje risici og gribe nye muligheder.
• Handling er evnen til målrettet og effektivt at organisere dine handlinger og dit teams handlinger for at opnå et bestemt resultat.
• Interaktion er evnen til at danne effektive og komfortable relationer med partnere, topledelse, underordnede og andre mennesker.

Kompetenceforbedringsmetoder

En succesfuld leder forbedrer systematisk grundlæggende og særlige kompetencer. Faglig udvikling udføres på flere måder, som er betinget opdelt i:

1. Traditionelle undervisningsmetoder;
2. Aktive læringsmetoder;
3. Arbejdspladstræning.

Traditionelle undervisningsmetoder bruges, når en specialist skal overføre mængden af ​​viden og hjælpe med at assimilere dem på kort tid. Traditionelle undervisningsmetoder omfatter:

• forelæsninger - ensidig præsentation af undervisningsmateriale hovedsageligt i form af teori med minimal feedback;
• seminarer - et træningsformat, hvor der er en aktiv kommunikation mellem læreren og publikum;
• undervisningsfilm er et bekvemt format, der giver mulighed for fjernudvikling af nye kompetencer.

Aktive læringsmetoder er i sammenligning med traditionelle metoder mere effektive og har en individuel tilgang, der giver dig mulighed for at øge kompetenceniveauet på kort tid. Denne kategori omfatter:

• træninger - kortfattet teoretisk træning med maksimal praktisk udvikling af færdigheder;
• computertræning er en software måde at præsentere og praktisere den erhvervede viden og færdigheder på;
• gruppediskussioner - mundtlig udveksling af erfaringer i forbindelse med løsning af et specifikt problem;
• forretningsspil - modellering og udarbejdelse af situationer, der opstår i professionel praksis;
• rollespil - undervisning i interpersonel kommunikation ved at modellere læringssituationer.

Arbejdspladslæringsmetoder er en fuldgyldig praksis med tilegnelse af reelle færdigheder og udveksling af erfaringer. Disse metoder omfatter:

• midlertidige praktikophold i andre afdelinger af virksomheden for at styrke horisontale virksomhedsbånd;
• udarbejdelse af et individuelt træningsprogram baseret på resultaterne af tredjeparts observation af den testede specialists arbejdsgang;
• ligeværdig coaching med elementer af uformel mentorordning til udveksling af erfaringer mellem specialister inden for forskellige områder;
• vertikal direkte mentorordning under kontrol af den øverste ledelse;
• coaching med selvstændig søgen efter løsninger med hjælp fra en træner;
• fortrolighed med lederens virksomhedskultur og værdikompetencer.

Der er mange måder at forbedre kompetencerne på. For effektiv læring er det vigtigt, at udviklingen af ​​ny viden og færdigheder sker lidt forud for nuværende trends, fokuserer på den omfattende udvikling af virksomheden og effektiv interpersonel kommunikation.

Faglige kompetencer inden for forskellige områder

De nødvendige personlige og intellektuelle kompetencer hos en professionel inden for hvert felt er forskellige. For klarhedens skyld, lad os sammenligne den viden, de færdigheder og de evner, der kræves for at arbejde som en kvalificeret advokat, ingeniør og kok.

En advokats faglige kompetencer

De vigtigste indikatorer for en kvalificeret advokat er sådanne faglige kompetencer som:

• kendskab til grundlæggende love, deres kompetente fortolkning og anvendelse i praksis;
• evnen til at kvalificere begivenheder og fakta ud fra et juridisk synspunkt;
• færdigheder i at udarbejde juridiske dokumenter, yde rådgivning og udarbejde juridiske udtalelser;
• evne til at træffe juridiske beslutninger og handle inden for loven;
• færdigheder til at fastslå fakta om lovovertrædelser og træffe foranstaltninger til at genoprette krænkede rettigheder;
• systematisk faglig udvikling;
• dybdegående undersøgelse af lovgivning og praksis for dens anvendelse.

En ingeniørs faglige kompetencer

En ingeniør skal besidde en bred vifte af teknisk viden og en række personlige egenskaber. Hans faglige kompetencer omfatter:

• forståelse af teknologi og principper for organisering af produktion;
• besiddelse af analytiske færdigheder, brug af matematiske og økonomiske beregninger;
• vedligeholdelse af forretnings- og ingeniørdokumentation;
• udvælgelse af kvalificerede entreprenører og effektiv interaktion med dem;
• viden om regulatorisk dokumentation og GOST;
• avancerede computerfærdigheder og speciel software;
• ansvar og evne til at træffe hurtige beslutninger i vanskelige situationer;
• Høje kommunikationsevner med underordnede og overordnede.

Kokkens faglige kompetencer

Kokken, som er ansvarlig for driften af ​​virksomheden, skal besidde en lang række faglige kompetencer, som er opsummeret nedenfor:

• at forstå det grundlæggende i merchandising og madlavningsteknikker i nationale køkkener;
• evnen til kompetent at zonere en restaurant i overensstemmelse med sanitære standarder og principper for ergonomi;
• styring af økonomi, udvikling af budgetter og evaluering af effektiviteten af ​​køkkenet og institutionen som helhed;
• besiddelse af personaleudvælgelsesmetoder, dannelse af et effektivt personale og etablering af kommunikation med underordnede;
• kendskab til den juridiske side af restaurationsbranchen, forståelse af regler og regler for vedligeholdelse af intern dokumentation.

Et kendetegn ved virksomhedens kompetencer er, at de er universelle for alle medarbejdere i virksomheden – fra en almindelig specialist til en topleder. Virksomhedens kompetencer er bestemt af virksomhedens værdier og dens interne virksomhedskultur. Derfor omfatter denne kategori de færdigheder og personlige egenskaber, som enhver medarbejder i virksomheden bør besidde.

Udviklingen af ​​virksomhedsmodeller og kompetencer ligger hos ledelsen. Hver virksomhed navngiver de særlige kompetencer, der bruges til at evaluere medarbejderne på sin egen måde. Eksempler på virksomhedskompetencer ser således ud:

• ledelse;
• teamwork færdigheder;
• loyalitet over for virksomheden;
• kunde orientering;
• resultatorientering.

Virksomhedens kompetencer vælges af virksomhedens ledelse i overensstemmelse med aktivitetens specifikationer og er som regel reduceret til bestemte modeller for tænkning, adfærd og etik hos medarbejderne. Hvis en virksomhed fokuserer på et højt serviceniveau, vil værdikompetencer blive dannet omkring en kundeorienteret tilgang. Hvis en virksomhed værdsætter sammenholdet i teamet og afsløringen af ​​individuelle kreative potentialer, så vil kommunikations- og organisatoriske færdigheder dominere i virksomhedens kompetencer.

Hvad er en kompetence? Alle lægger deres egen mening i dette koncept, men ifølge Wikipedia er kompetence "evnen til at anvende viden og færdigheder, til at handle med succes på basis af praktisk erfaring med at løse forskellige problemer." For vagt til at være præcis. Dette begreb har dog andre fortolkninger, og det er sådan, de beskriver faglig kompetence meget mere detaljeret. Hvis vi taler om hovedets kompetence, så inkluderer det et stort antal punkter. Den vigtigste af dem er evnen til at styre andre mennesker. Hvis lederen ved, hvordan han skal styre, så er han allerede ret kompetent. Men det er absolut ikke nok til at blive en succesfuld manager. Evnen til at give ordrer med en kommanderende stemme gør endnu ikke en person til leder, på trods af at han nominelt er en.

Hvad er kompetence

Tager vi en mellemleder som eksempel, viser det sig, at hans kompetencer i høj grad falder sammen med de faglige kompetencer hos ledere af højere rang. Meget til fælles kan dog også findes ved at sammenligne hans kompetencer og kompetencerne hos ledere, der indtager mere beskedne stillinger i virksomhedens struktur. Hvilke egenskaber har en erfaren leder, uanset hvilken stilling han arbejder i? Både afdelingslederen og vicedirektøren for en virksomhed har mange af de samme kompetencer, uden hvilke de aldrig ville være blevet ledere. De er værd at overveje nærmere.

En leders nøglekompetencer

Faglighed- dette er en stor oplevelse og et lager af universel viden, der gør det muligt for en leder at arbejde effektivt i en bestemt retning af en virksomhed eller organisation.

Delegation af beføjelser. En af egenskaberne ved en ægte leder er evnen til at uddelegere en del af arbejdet til andre mennesker. En god leder ved og kan meget, men han forstår, at du ikke kan spilde din tid på at løse sekundære opgaver. Hans underordnede kan sagtens håndtere dem. At vælge den rigtige performer, der nøjagtigt vil følge alle lederens instruktioner, er en meget vigtig færdighed for en succesfuld leder.

Kommunikationsegenskaber. En kompetent leder er i stand til at kommunikere med mennesker i "chef-underordnet"-formatet uden at glide ind i fortrolighed. Evnen til at holde afstand og samtidig bevare et godt og tillidsfuldt forhold til teamet er en færdighed, der udvikles gennem års hårdt arbejde.

Opnåelse af opstillede mål. En af en leders vigtigste kompetencer. Lederen skal kunne omsætte problemer til opgaver, være ansvarlig for resultatet og have fuld kontrol over hele arbejdsprocessen. Mange uerfarne ledere mister ofte orienteringen ved at gøre små ting. En god leder beregner altid situationen flere skridt frem og mister aldrig hovedmålet af syne.

Nøglekompetencer for ledere omfatter:

• organisation
• Kommunikationsegenskaber
• Udvikling af underordnede
• Intellektuelt niveau
• Innovation
• Konflikthåndtering
• Forudsigelse af situationen
• Oratoriske færdigheder
• Effektiv allokering af tilgængelige ressourcer

Lederens kompetencer

Det er sædvanligt at skelne mellem virksomhedskompetencer og ledelsesmæssige kompetencer. Da lederen arbejder i virksomhedens personale, skal han overholde virksomhedens regler og være så loyal som muligt over for organisationens politik. Ligesom andre medarbejdere skal han hele tiden dygtiggøre sig, have gode relationer til kollegaer, være målrettet og bevare en holdånd.

Men sammen med virksomhedens kompetencer pålægger stillingen som lead manager en person yderligere forpligtelser. For at leve op til niveauet for sin stilling skal lederen have de rette kompetencer. Hvis dette ikke sker, og enhver leder før eller siden når grænsen for sine evner, både intellektuelle og fysiske, så risikerer personen at miste sit job.

Og dette sker ret regelmæssigt. Ifølge Peter-princippet kan ethvert individ i et hierarkisk system stige til niveauet for sin inkompetence. Det betyder, at lederen bevæger sig op ad karrierestigen, indtil han indtager en stilling, hvor han ikke kan klare de opgaver, han er pålagt. Det vil sige, at han vil være inhabil.

For at forhindre dette i at ske, skal lederen hele tiden arbejde på sine kompetencer. Kompetenceniveauet øges ikke kun ved konstant praksis - i dag skal ledere regelmæssigt deltage i seminarer og træninger, hvor de kan lære nye tilgange til personaleledelse. Det er meget nemt at passere tærsklen til din egen inkompetence uden videregående uddannelse, da forfremmelse i mange virksomheder er tæt forbundet med erhvervserfaring. Dermed kan den nye stilling blive den sidste i en dårligt uddannet leders arbejde.

Ledere og ledere

Det er vigtigt for enhver leder at have en klar forståelse af, hvilken type leder han er. Der er ledere og ledere. Du kan blive succesfuld uanset din psykotype – det er kun vigtigt at omsætte dine mest markante karaktertræk til værktøjer til effektiv personaleledelse.

Ulemperne ved ledere-ledere inkluderer en alt for optimistisk vision om virksomhedens fremtid: de er fremragende talere, men deres karisma forstyrrer dem ofte, da det ikke altid er muligt at komme langt alene med motivation - der er behov for langt, omhyggeligt arbejde på hver fase af det aktuelle projekt. Det er svært for en leder at koncentrere sig om rutinearbejde, han er fokuseret på at nå målet så hurtigt som muligt og har en tendens til at stole på løsningen af ​​rutineopgaver til sine underordnede. Denne tilgang er nogle gange vildledende, da personale, der ikke modtager klare instruktioner, kan lave mange fejl.

Lederen-lederen er primært fokuseret på arbejdsmomenter - for ham er en systematisk bevægelse fremad, stram overholdelse af deadlines og at følge godkendte instruktioner meget vigtigere. Det kan ikke siges, at ledere, der tilhører denne type, på en eller anden måde er værre end deres medledere. Slet ikke. Det handler om, hvilke forretningstilgange lederen bruger. Han er måske ikke i stand til at tale klart og billedligt, men han har altid andre værktøjer til at motivere personalet til sin rådighed. En stor lønforhøjelse virker meget ofte bedre end den mest brændende tale.

Så det er lige meget, hvilken type leder det er – hvis han er kompetent nok, vil det ikke være svært for ham at klare alle de pligter, der er tildelt ham. Forskellige ledere bruger forskellige tilgange – i erhvervslivet og i kunsten at lede mennesker er der ingen klare regler og urokkelige love. Hvis den valgte strategi er korrekt, og taktikken arbejder for at opnå mellemresultater, så har en sådan leder alle de nødvendige kompetencer for retmæssigt at besætte sin post.

Før vi taler om kompetencerne hos lederen af ​​salgsafdelingen, skal vi tage stilling til forståelsen af, hvad en kompetence er.

Så den klassiske definition: kompetence - (fra latin competo - jeg opnår; jeg svarer, jeg nærmer mig). Det har flere betydninger: 1) omfanget af beføjelser tildelt ved lov, charter eller anden handling til et specifikt organ eller embedsmand; 2) Viden, erfaring inden for et bestemt område.

Følgende definition er vigtig for vores forståelse: kompetence- dette er en specialists personlige evne til at løse en bestemt klasse af professionelle opgaver. Vi vil også forstå de formelt beskrevne krav til personlige, faglige og andre egenskaber hos lederen af ​​salgsafdelingen som kompetence.

Et sæt af kompetencer; tilgængeligheden af ​​viden og erfaring, der er nødvendig for effektiv aktivitet på et givet fagområde, kaldes kompetence.

Kompetencer kan opdeles i:

virksomhedskompetencer - nødvendige for alle medarbejdere i virksomheden,

ledelsesmæssige kompetencer - nødvendige for virksomhedsledere (alle eller kun et vist niveau),

særlige (specifikke) kompetencer, som kun er nødvendige for en bestemt kategori af medarbejdere ( eks: salgschef).

Lad os give et eksempel på virksomhedens kompetencer hos en af ​​de virksomheder, der beskæftiger sig med engroshandel med udstyr. Uanset stillingen skal hver medarbejder i denne virksomhed have følgende kompetencer:

Mestring og brug af ny viden og færdigheder, dvs. ikke blot konstante studier, men også brugen i arbejdet af den nye viden, færdigheder, egne og andres erfaringer opnået som et resultat af sådanne studier;

Effektiv kommunikation og samarbejde, dvs. evnen til at arbejde med succes sammen med andre medlemmer af organisationen for at opnå koordinerede handlinger for at nå virksomhedens mål;

Fokus på kundebehov indebærer en medarbejders ønske om at forstå og tilfredsstille kundernes behov så meget som muligt, vurdere nytten af ​​de handlinger, der tages i form af yderligere tilfredsstillelse af kundebehov. Desuden bør medarbejderen behandle kolleger på arbejdet som interne kunder;

Resultatorienteret, dvs. medarbejderens forståelse for de opgaver, han og virksomheden står overfor, og evnen til systematisk at opnå deres implementering.

Som eksempel på ledelseskompetencer tilbyder vi et sæt kompetencer til en mellemleder i en af ​​de virksomheder, der udvikler og sælger IT-løsninger:

Faglighed - Besiddelse af universel viden og erfaring i mindst én af virksomhedens aktiviteter.

Organisation - fordeling (kontrol) ressourcer : evnen til at give medarbejderne de ressourcer og beføjelser, der er nødvendige for at nå de tilsigtede mål; etablere den mindst nødvendige kontrol; overvåge de opnåede resultater og korrelere dem med den etablerede plan.

organisation – fastlæggelse af personlige prioriteter og mål svarende til virksomhedens opgaver; rimelig fordeling af arbejdstiden; produktivt arbejde med dokumenter og effektiv løsning af administrative spørgsmål; optimal behandling af information, fremhævelse af vigtige punkter uden for mange detaljer; evne til at arbejde under tung belastning.

Meddelelse - evnen til at "lytte og høre" budskaber og informationer, til at gennemføre forudforberedte og spontane taler, der er passende for publikum og emne og sikre opnåelse af de ønskede resultater.

Udvikling af underordnede , dvs. udvikling af relevante færdigheder og evner hos medarbejdere i overensstemmelse med specifikke faglige behov; opstilling af komplekse faglige opgaver; giver medarbejderne mulighed for at tage mere ansvar. At skabe et miljø, der tilskynder mennesker til at opnå og udvikle deres egne evner; opmuntring hos medarbejderne af energi, entusiasme, hengivenhed, tillid og stræben efter ekspertise.

Delegation af beføjelser – de der. overførsel af en del af lederens funktioner til en underordnet, med forbehold for overførsel af ansvaret for den tildelte opgave.

Eksterne kontakter – udvikling og vedligeholdelse af konstruktive relationer med kunder, leverandører, offentlige og offentlige repræsentanter; manifestation af særlig opmærksomhed på kunden, punktlighed i levering af produkter og levering af tjenester. Repræsenterer virksomheden i forhold til eksterne organisationer, udfører arbejde med konstant bekymring for virksomhedens omdømme.

Kommunikationsegenskaber - evnen til at interagere effektivt med andre; evnen til at vinde støtte på ethvert organisatorisk niveau.

Konflikthåndtering - Evnen til at forstå en række forskellige synspunkter, at udøve kontrol over stressede og krisesituationer; evne til at løse konflikter og uenigheder.

Konstant visning og tilskyndelse til opmærksomhed på kvalitet arbejde på alle niveauer, både i virksomheden og uden for den; kritisk holdning til middelmådige resultater.

Opnåelse af de fastsatte mål; accept af et system med ansvar for resultater og udførelse af arbejdet med en følelse af ansvar for arbejdsproduktivitet.

Innovation - stræber efter udvikling og anvendelse af nye progressive arbejdsmetoder.

Intellektuelt niveau - sind, evne til at tænke logisk, uddannelse.

Når man begynder at udvikle en kompetencemodel for en salgschef, giver det mening først at definere virksomheds- og ledelseskompetencer, og først derefter gå videre til at udvikle specifikke kompetencer. Særlige eller specifikke kompetencer tyder begrebet "Professionalisme" for en bestemt stilling af lederen af ​​salgsafdelingen. Den type kompetencer vender vi tilbage til lidt senere, og nu skal vi se nærmere på salgsafdelingschefens ledelsesmæssige kompetencer.

Det er ledelsesmæssige kompetencer, der kommer i første række for lederen af ​​salgsafdelingen og sikrer dens effektivitet. Sandt nok glemmer lederen af ​​salgsafdelingen ofte, at han er chef, og hans hovedopgave er at lede afdelingen, og er for glad for personligt salg. For en bedre forståelse af essensen af ​​ledelsesaktivitet giver det desuden mening for lederen af ​​salgsafdelingen at forestille sig hele den mulige række af ledelsesmæssige kompetencer. Listen over disse kompetencer er ret stor, derfor bør ikke alle af dem placeres i et rigtigt dokument, det såkaldte "kompetenceportræt", men kun de vigtigste for en bestemt stilling i en specifik organisation. Dette gøres for at gøre et sådant dokument til et rigtigt arbejdsredskab, da en for stor liste af kompetencer både opfattes og er svær at evaluere.

Så ledelseskompetencer kan opdeles i fem grupper:

1) De kompetencer, der kræves for at varetage rollen som leder.

2) Kompetencer, der kendetegner et højt intelligensniveau.

3) Kompetencer, der er nødvendige for at forbedre effektiviteten af ​​arbejdet (egne og underordnede).

4) Kompetencer, der bestemmer lederens egen udvikling.

5) Kompetencer der bestemmer

Lad os starte med de kompetencer, der kræves for at varetage rollen som leder. Disse omfatter:

1. Ledelse, det vil sige evnen til at opnå fremragende resultater gennem mennesker.

2. Ledelse som opnåelse af fremragende resultater gennem effektiv styring af ressourcer, systemer og processer.

3. Udvikling af medarbejdere (mentorordning,).

Bemærk, at nogle gange opfattes begreberne "ledelse" og "ledelse" som synonyme. Dette er ikke helt rigtigt. Takket være ledelse leder lederen mennesker, inspirerer dem, tænder dem med en idé. Han er måske ikke meget opmærksom på, hvor rationelt medarbejdernes arbejde er organiseret, men han vil ikke gå forbi modløshed og tab af entusiasme. På den anden side giver ledelsesmæssige egenskaber lederen mulighed for at styre arbejdsprocesser, hvilket sikrer deres rationalitet, omtanke og koordinering.

I en virksomhed så vi et levende eksempel på lederudvikling hos en chef for salg og ledelsesudvikling i en anden. Virksomheden havde to salgsafdelinger opdelt efter produktprincip. En afdeling solgte et produkt, en anden afdeling solgte et andet. Lederen af ​​den første afdeling samlede ofte spontant sine ledere og beskrev entusiastisk for dem udsigterne for virksomhedens arbejde og viste dem de spændende horisonter for nye sejre. Han holdt også ofte personlige samtaler, opmuntrede medarbejdere. Sandt nok overlod han de specifikke trin (hvad og hvordan man gør) til deres skøn. Han mente, at det vigtigste er ønsket om at opnå resultater, og hvad og hvordan man gør, er det andet spørgsmål. Ledere begik ofte fejl og arbejdede meget uregelmæssigt, men med entusiasme, takket være det lykkedes dem at opfylde planen, selvom de ofte måtte lave arbejdet om. Lederen af ​​en anden afdeling samlede derimod planlægningsmøder nøje efter tidsplanen, gav klare opgaver, stillede de nødvendige ressourcer til rådighed for at løse opgaverne, kontrollerede udførelsen og hjalp med løsningen af ​​komplekse opgaver. Men han fandt det ikke nødvendigt at sige noget om nødvendigheden af ​​det arbejde, de udførte. Han mente, at dette allerede var forståeligt, så hvorfor spilde tid på dette. Som et resultat arbejdede hans underordnede ganske glat, opnåede gode resultater, men stræbte ikke efter særlige præstationer, de behandlede arbejde som en uundgåelig nødvendighed. Det er indlysende, at begge ledere havde udviklingsreserver, den ene med ledelsesmæssige kvaliteter, den anden af ​​lederegenskaber.

Overvej nu de kompetencer, der kendetegner lederens høje intelligensniveau.

Dette er for det første sådan en kompetence som "Analyse og problemløsning" det vil sige at nå frem til gensidigt acceptable løsninger gennem at identificere problemer, nå ud til berørte parter, udvikle flere løsninger og løse konflikter.

Den anden kompetence er "Målorientering" eller at fokusere forhåbninger om at nå et mål, mission eller opgave.

Den tredje kompetence "Tage beslutninger", hvorfor det er vigtigt at vælge den bedste rækkefølge af handlinger baseret på analysen af ​​situationen.

Og endelig den fjerde kompetence - "Kreativitet eller innovation". Denne kompetence er karakteriseret ved tilpasning af traditionelle eller udvikling af nye tilgange, koncepter, metoder, modeller, billeder, processer, teknologier og systemer.

Salgsledere skal ofte håndtere problemer, der ikke har en klar løsning. Det er i sådanne tilfælde, at denne gruppes kompetence kræves.

For eksempel erfarer lederen af ​​en afdeling, at hans leder og en medarbejder hos kunden laver tvivlsomme transaktioner, der involverer endnu en, tredje virksomhed. Og vi taler ikke kun om tilbageslag, men også om handlinger, der, hvis de offentliggøres, vil skade begge virksomheders omdømme, samt påvirke det moralske klima i teamet. Lederen skal overveje situationen fra alle sider og afgøre, hvilke muligheder der generelt er mulige, og hvilke konsekvenser de kan føre til. Den simple afskedigelse af en skruppelløs leder vil ikke løse problemet, da der stadig er en medarbejder hos klienten, hvis handlinger ikke var bedre end lederens handlinger. Og du kan ikke bare fyre ham. Derudover er det nødvendigt at handle med et tredje firma, der inddriver de påførte skader. Lederen skal forstå, at han skal løse flere problemer på én gang i denne situation: ikke kun for at stoppe svindlen og kompensere for skaden på hans virksomhed, men også for at forhindre muligheden for, at de gentager sig i fremtiden, og vigtigst af alt, for at bevare begge virksomheders omdømme. Almindelige handlinger i en sådan situation er ikke egnede, så lederen bliver nødt til at nærme sig problemet kreativt, finde en ukonventionel måde at løse situationen på.

Meget vigtige for en leder er de nødvendige kompetencer for at forbedre arbejdseffektiviteten. Disse omfatter kompetencer som "Planlægning" og "Personlig effektivitet".

Planlægning - En systematisk tilgang til aktiviteter, selvstændig forberedelse og handling i overensstemmelse med den udarbejdede plan.

Denne kompetence er ifølge vores observationer det mest typiske "vækstpunkt" for mange salgschefer. Mange af dem oplever store vanskeligheder ikke kun med at udarbejde en objektiv og faktabaseret plan, men også med dens efterfølgende implementering.

Lederen af ​​salgsafdelingen i en stor virksomhed voksede op af sælgere og havde mere end 15 års salgserfaring. Han huskede perfekt de tidspunkter, hvor ingen planlagde noget, men ikke desto mindre voksede salget med en enorm hastighed. Så begyndte salget at falde, og han, i forvejen leder af salgsafdelingen, blev af virksomhedens ledelse pålagt at udarbejde en plan og følge den. Han modstod dette så godt han kunne: hvordan kan du planlægge noget i vores liv, sagde han, for du ved ikke, hvad der venter dig i morgen. Men ledelsen insisterede, og der var ingen steder at tage hen. Jeg var nødt til at lægge planer. Men han gjorde dette udelukkende for at vise og glemte planen i samme øjeblik, da han overdrog den til ledelsen. Naturligvis undersøgte han med en sådan holdning ikke planen før det øjeblik, hvor det var nødvendigt at skrive en rapport, kontrollerede ikke dens gennemførelse blandt underordnede og tog ingen handlinger for at opnå den. Underordnede, der så lederens holdning, behandlede planlægningen i overensstemmelse hermed og arbejdede, som de skulle, og nogle bare på grund af deres humør: det gik godt - jeg sælger, men hvis det ikke lykkedes, er det ikke værd at anstrenge sig , du må vente.

Kompetencen "Personlig effektivitet" kombinerer følgende egenskaber:

Ikke mindre vigtigt for lederens aktiviteter er hans egen udvikling. Og her kan vi overveje kompetencer, der forener lederens ønske om egen udvikling, nemlig: ”Kontinuerlig læring” og ”Fleksibilitet”.

Kompetencen "kontinuerlig læring" er meget vigtig for en salgschef, men ret ofte ser vi den såkaldte "stoppede selvudvikling" hos dem. Med andre ord, en person, der har nået niveauet som chefen for salgsafdelingen, har allerede opnået rigtig meget professionelt og begynder på et tidspunkt at tro, at han allerede ved alt og kan alt. Men livet står ikke stille. Som du ved, bliver viden i den moderne verden meget hurtigt forældet. Selv for 10 - 15 år siden blev viden forældet hvert femte år. De der. en specialist skulle, hvis han ønskede at bevare sine kvalifikationer på et højt niveau, gennemgå en uddannelse mindst hvert femte år. I dag forældes viden hvert 2.-3. år.

Det utilstrækkelige udviklingsniveau af "kontinuerlig læring"-kompetencen kommer meget tydeligt til udtryk i processen med forskellige træninger, når deltagerne i stedet for at opfatte ny information og tænke på, hvordan den kan bruges i deres arbejde, erklærer: "men det er ikke sådan. det med os." Denne nærhed til ny viden eller blot tilgange fører til, at en specialist udvikler professionelle skabeloner. Og dette fører til gengæld til ufleksibilitet.

"Fleksibilitet" som ledelseskompetence hos lederen af ​​salgsafdelingen er især vigtig i forbindelse med innovationer i virksomheden. Hvis lederen er ufleksibel, vil det være meget svært for ham ikke kun at forstå betydningen af ​​ændringerne, men også at vælge passende adfærdsmetoder afhængigt af situationen. Fleksibilitet indebærer også evnen til hurtigt at skifte fra én aktivitet til en anden, til konstant at holde alle afdelingens forskelligartede forhold i fokus, for ikke at glemme eller miste detaljerne af syne.

Jeg vil gerne være særligt opmærksom på den sidste gruppe af kompetencer – kundeorientering. I dette tilfælde refererer klienten til både virksomhedens eksterne kunder og egne medarbejdere, som er interne kunder. Kompetence "Kunde fokus"- det er forventning, tilfredsstillelse af klientens behov, ønsker og forventninger.

Kundeorientering skal dog ikke forveksles med en oberiøs holdning til ham og et ønske om at behage i alt, der ikke kun ikke fører til partnerskab og samarbejde, men kan påvirke virksomheden som helhed negativt.

Lederen af ​​salgsafdelingen i en produktions- og handelsvirksomhed forstod kundeorientering på en meget ejendommelig måde. Efter sin tiltræden var det første, han gjorde, at erstatte standardkontrakten med en klient, som forudsatte en forudbetaling, med en kontrakt med en udskudt betaling på 30 dage. Det var kunderne naturligvis kun glade for. Men hvis man tidligere begyndte at diskutere kontrakten, begyndte forhandlingsprocessen med en forudbetaling, nu begyndte den samme forhandling allerede fra 30 dage. Som følge heraf steg den gennemsnitlige betalingsforsinkelse for virksomheden fra 15 dage til 45. Det var naturligvis til gavn for kunderne, men virksomheden led betydelige tab.

Derfor bør en forståelse for kundeorientering tage højde for, at ens egen virksomhed ikke skal lide væsentlige tab som følge af denne orientering. Det er vigtigt at finde fælles fodslag og gensidigt gavnlige løsninger, så bliver samarbejdet stærkere.

Egentlig kan vi efter denne kompetence sige, at det for lederen af ​​salgsafdelingen kan fungere som en slags "bro" mellem ledelsesmæssige og særlige (specifikke) kompetencer.

For at forstå sidstnævnte skal du være meget klar over, hvilke funktioner salgsafdelingschefen ud over de ledelsesmæssige funktioner skal udføre.

Generelt kræves følgende kompetencer:

Viden om det grundlæggende inden for marketing (positionering, segmentering, sortimentspolitik, prissætning, distributionskanaler, salgsfremmende foranstaltninger)

Evne til at planlægge salg generelt og af forskellige årsager (i forbindelse med kundegrupper, sortimentsgrupper, salgsområder, betalingsbetingelser);

Evne til at udarbejde pakketilbud til forskellige grupper af kunder;

Evne til at administrere tilgodehavender;

Evne til at danne et optimalt og balanceret lager;

Evne til at organisere og kontrollere begivenheder til udvikling af kundebasen;

Evne til at optimere kundebasen baseret på en ny (eller justeret) marketingstrategi;

Evnen til at danne virksomhedens pris- og sortimentspolitik;

Færdigheder i at udføre kontraktarbejde, papirarbejde;

Færdighed i analytisk arbejde (analyse af salg, økonomiske resultater og salgsfremmende aktiviteter; analyse af markedsforhold; analyse af kundebasen);

Færdigheder til at gennemføre kampagner for at fremme prioriterede eller "hængende" varer.

Forhandlings- og konfliktløsningsevner med kunder;

Besiddelse (på niveau med en erfaren bruger) med software, såsom 1C, Infin, Bank-Kunde-systemet, Konsulent-Plus osv.

Hvis lederen af ​​salgsafdelingen arbejder med nøglekunder, så kan følgende kompetencer også være hans særlige kompetencer:

Kendskab til virksomhedens produktlinje.

Evne til at præsentere ethvert produkt (service).

Evne til at arbejde med kundeindsigelser.

Forståelse af konkurrencefordele ved produkter (tjenester), virksomheder, personale.

Evne til at opretholde langsigtede relationer med kunder.

Arbejde med kunder om forfaldne tilgodehavender.

Kendskab til normer og regler for dokumentflow i virksomheden, opbevaring af fortrolige oplysninger m.fl.

Overvej for eksempel de specifikke kompetencer hos lederen af ​​salgsafdelingen i en af ​​virksomhederne.

"Portræt af kompetencer" (ekskl. virksomheds- og ledelsesmæssigt).

Lederen af ​​salgsafdelingen skal have praktisk erfaring (mindst 3 år) inden for følgende områder:

1. Arbejde med virksomhedens kunder:

• søgning og udvikling af potentielle kunder inden for hovedområderne af virksomhedens aktiviteter;

• forretningskorrespondance;

• forberedelse og afholdelse af forretningsmøder;

• vedligeholde kontakten til kunderne efter endt arbejde.

2. Arbejde med dokumenter:

• udarbejdelse af dokumentation og indsendelse af ansøgninger om deltagelse i udbud;

• udførelse af aftaler og udarbejdelse af kontrakter;

• arbejde med regnskaber;

• arbejde med fortrolige oplysninger, deres registrering, regnskab og opbevaring;

• styring af salgsoptegnelser;

• analytisk arbejde med arkivdokumenter (vellykkede, mislykkede kontrakter, årsager til fejl mv.).

3. Tilrettelæggelse af arbejdet for at opfylde kundeordrer:

• organisering af gennemførelsen af ​​hele komplekset af værker på de tilgængelige projekter i produktionen;

• afsendelse af varebevægelser og vedligeholdelse af en database over kunder;

• udvælgelse af komplekse medudøvere af projektet og organisering af interaktion med dem;

• indkøbsstyring.

Hvis din organisation har implementeret (eller implementerer) et kvalitetssystem, bør lederen af ​​salgsafdelingen have følgende specifikke kompetencer:

evnen til at beskrive salgsforretningsprocessen;

kende kravene til kvalitetsstandarden (for eksempel ISO);

har erfaring med implementering af CRM eller andre salgsstyringssystemer.

Lederen af ​​salgsafdelingen kan have behov for viden om det grundlæggende inden for marketing, markedsundersøgelser, viden om regionale salgsmarkeder, lobbyevner, erfaring med at opbygge salgsnetværk, erfaring med at åbne repræsentationskontorer, filialer og varehuse og meget mere.

Endnu en gang gør vi opmærksom på, at det ikke er tilfældigt, at disse kompetencer kaldes særlige eller endda specifikke: de afspejler direkte virksomhedens særlige forhold og en bestemt virksomheds krav til den samme stilling. Som vi allerede har sagt, indgår disse kompetencer i begrebet "Professionalisme".

Hvilke muligheder åbner der sig for os med en klar forståelse af salgsafdelingschefens kompetencer?

For det første vil det give lederen af ​​organisationen, den kommercielle enhed eller HR-afdelingen mulighed for at vurdere kandidater til denne stilling efter ensartede kriterier.

For det andet vil det skabe en forståelse af den "effektive medarbejder", vil hjælpe med at bestemme kriterierne for en vellykket gennemførelse af arbejdet. For medarbejderen selv vil dette være hjælp til at identificere hans styrker og svagheder, identificere de vigtigste behov for udvikling og træning.

For det tredje vil vi være i stand til at træffe en objektiv beslutning vedrørende forfremmelse af medarbejdere, deres udvikling i virksomheden.

Er der situationer, hvor du kan arbejde roligt uden at bygge kompetencemodeller? Ja. I det tilfælde, hvor virksomheden er i begyndelsen af ​​sin udvikling, er den nogle gange dannet efter "venlig familie"-princippet, når der ikke er nogen klar opdeling efter position, og alle medarbejdere er næsten fuldstændigt udskiftelige. På dette stadie af organisationens dannelse er det for tidligt at tale om kompetencer som en form for ledelsesmæssigt værktøj. Men ved at analysere medarbejdernes bedste oplevelse, effektive arbejdsmetoder, allerede på dette organisatoriske stadium, er det nødvendigt at tale om grundlaget for at beskrive virksomhedens kompetencer, og over tid, både ledelsesmæssige og specielle.

Lad os nu dvæle ved spørgsmålet: "Hvordan kan vi vurdere tilstedeværelsen af ​​visse kompetencer?". Vurderingsmetoderne her kan være: samtaler, faglig testning, rangering, 360 graders vurdering og som den mest omfattende metode vurderingscenteret (Assessment Center). Men hvis vi taler om enkelheden af ​​vurderingen, dens acceptabilitet, rentabilitet og samtidig rigtigheden af ​​dens resultater, så kan vi tale om følgende metoder.

Det mest omkostningseffektive værktøj i situationen med at udvælge kandidater til en stilling, som erfaringen viser, er en adfærdssamtale. Det nærmer sig vurderingscentret i korrekthed, kræver en til to timer i stedet for en til to dage, det er lettere at udføre, det er billigere og acceptabelt for salgschefer med et andet sæt nødvendige kompetencer. Som en del af en sådan samtale stiller du spørgsmål og beder om at beskrive ansøgerens adfærd i en bestemt situation, der ville svare til den kompetence, du er interesseret i.

For eksempel er vi interesserede i kompetencen "Kundeorientering". Vi kan stille kandidaten spørgsmål som: "Fortæl os om dit forhold til kunderne." "Beskriv din adfærd i en situation, hvor en klient havde et stort tilgodehavende." "Hvordan handlede du i en situation, hvor en klient kontaktede dig med en klage over dine underordnes adfærd."

I en situation med evaluering eller certificering (f.eks. at nominere kandidater til reserven for at udfylde stillingen som leder af salgsafdelingen) i en virksomhed, ville den mest optimale metode enten være en simpel rangordning af medarbejdere efter kompetencer, eller en 360 graders vurdering. Dette vil være en vurdering af en virksomhedsmedarbejder baseret på data om hans handlinger i virkelige arbejdssituationer og på hans forretningsmæssige kvaliteter. Det udføres i henhold til en persons tilsyneladende adfærd. Medarbejderens kompetencer, hans faglige, personlige egenskaber vurderes. Informationen vil blive præsenteret i form af en rating rangeret efter forskellige indikatorer (kompetencer). Ved en 360 graders vurdering indhentes data ved at afhøre medarbejderen selv, dennes nærmeste leder, kollegaer og i nogle tilfælde klienterne til den vurderede.

Overvej eksemplet med at evaluere flere medarbejdere, der søger stillingen som salgschef. Under vurderingen var det ledelsesmæssige kompetencer, der var vigtige, da hver af medarbejderne viste sig at være en god sælger. For hver af ledelseskompetencerne scorede de følgende gennemsnitsscore*:

*Bedømmelsesskala fra 1 til 5, hvor:

1 - den bedste indikator, kompetence er udviklet

5 - værste indikator - kompetence er ikke udviklet

360 graders gennemsnitlige score.

Af tabellen kan det ses, at der er to ansøgere til stillingen som leder af salgsafdelingen - Ivanov og Petrov. For det endelige valg skal du bestemme prioriteringen af ​​hver kompetence til denne stilling i denne særlige virksomhed. Hvis organisationen er hierarkisk med foreskrevne regler, så kan Petrov være den mest effektive. Hvis virksomheden er innovativ, stræber efter udvikling, med demokratiske relationer, vil Ivanov være en mere interessant kandidat til stillingen som leder af salgsafdelingen.

Så vi har overvejet mulighederne for virksomheds-, ledelses- og særlige kompetencer hos lederen af ​​salgsafdelingen. Vi kom ind på spørgsmålet om metoder til at vurdere kompetencer i forskellige situationer. Afslutningsvis vil jeg gerne understrege, at det giver mening for hver virksomhed at udvikle sin egen unikke (om end baseret på generel viden og tilgange) model for salgslederkompetencer. Denne tilgang vil gøre det muligt at "skærpe" dette værktøj til virksomhedens specifikke behov og få det virkelig til at fungere.

Bilag 1.

Applikation (indsat)

Beskrivelse af salgsafdelingschefens ledelsesmæssige kompetencer

Mere detaljerede karakteristika for hver af kompetencerne er præsenteret i appendiks.

mentoring- dette er en model for professionelle relationer, der involverer et partnerskab mellem en erfaren og en ung lærer, i processen med at tilpasse sig nye forhold. Modellen er baseret på en konstruktivistisk tilgang til erkendelsesprocessen, der forstås som en proces med konstant analyse af en specialists personlige oplevelse og tilpasning af en specialist til en konstant foranderlig virkelighed, som er en integreret og nødvendig del af fagligheden. selvforbedring.