Økonomisk analyse og investeringsevaluering af virksomheden. Kognitiv skole

Begrebet "strategisk ledelse" blev taget i brug i slutningen af ​​60-70'erne. 20. århundrede at afspejle forskellen mellem ledelse på øverste niveau og nuværende ledelse på produktionsniveau. I 1965 satte Igor Ansoff spørgsmålstegn ved de gamle metoder til langsigtet planlægning og foreslog model strategisk planlægning. Selvom adskillige forfattere bidrog til skabelsen af ​​strategisk ledelse som en ny disciplin, omfatter pionererne Alfred Chandler, Philip Zelznik, Igor Ansoff og Peter Drucker. Der er ti "Schools of Strategic Management":

Designskolen - strategidannelse som refleksionsproces

Skole for planlægning - strategidannelse som en formel proces

Positioneringsskole - Strategidannelse som en analytisk proces

School of Entrepreneurship - Strategidannelse som fremsynsproces

Kognitiv skole - strategidannelse som mental proces

School of Learning - Strategidannelse som en udviklingsproces

Magtskolen - Strategidannelse som forhandlingsproces

Kulturskolen - Strategidannelse som en kollektiv proces

Skole for det ydre miljø - strategidannelse som en reaktiv proces

School of Configuration - Strategidannelse som en transformationsproces

En velkendt specialist inden for strategisk planlægning definerer I. Ansoff strategi som "et sæt beslutningsregler, der vejleder en organisation i dens aktiviteter".

Ifølge I. Ansoff er der fire forskellige grupper strategier:

· de regler, der anvendes til at evaluere virksomhedens resultater i nutiden og fremtiden. Den kvalitative side af evalueringskriterierne kaldes en guideline, og det kvantitative indhold kaldes en opgave;

· de regler, som virksomhedens forhold til sit eksterne miljø dannes efter (hvilke typer produkter og hvilke teknologier der skal udvikles, hvor der skal sælges osv.). Dette regelsæt kaldes produkt-markedsstrategi eller forretningsstrategi;

De regler, hvorved relationer og procedurer etableres i organisationen. Disse regler kaldes det organisatoriske koncept;

De regler, som virksomheden udfører sine daglige aktiviteter efter, er de vigtigste operationelle metoder.

I. Ansoff identificerer flere karakteristiske strategifunktioner:

· Strategiudviklingsprocessen ender ikke med nogen øjeblikkelig handling. Det ender normalt med fastlæggelse af generelle retninger, hvis fremme sikrer vækst og styrkelse af virksomhedens position.

· Den formulerede strategi skal bruges til at udvikle strategiske projekter ved hjælp af søgemetoden. Strategiens rolle i søgning er for det første at fokusere opmærksomheden på bestemte områder eller muligheder, og for det andet at afvise alle andre muligheder som uforenelige med strategien.

· Behovet for denne strategi forsvinder, så snart det reelle hændelsesforløb vil føre organisationen til den ønskede udvikling.

Når man formulerer strategier, er det ikke muligt at forudse alle de muligheder, der vil åbne sig, når man udarbejder konkrete aktiviteter.

Samtidig giver definitionen af ​​strategi som et sæt regler for beslutningstagning os mulighed for at komme til en meget vigtig og væsentlig for proceduren for strategisk planlægning og ledelse. konklusion- strategien bør formuleres, når transformationen af ​​det ydre miljø er sket eller er planlagt, samt kvalitative ændringer i virksomhedens værdisystem.

Et forsøg på at give den mest generaliserede definition af strategi er lavet af Henry Mintzberg. Han ser strategi som en enhed af "5R'er":

strategi som en plan;

strategi som position;

strategi som teknik;

strategi som et handlingsmønster;

strategi som perspektiv.

Strategi som plan der er et sæt handlingsforløb dannet i overensstemmelse med situationen. I strategien som plan formuleres således den mentale implementering af topledelsens forudbestemte intentioner.

Strategi som skabelon eller modellen bør tage højde for adfærden hos den øverste ledelse i organisationen. Stereotyper af adfærd, som ifølge mange specialister inden for strategisk planlægning skal overvindes i en strategisk plan som en betingelse for dens effektivitet, opfattes af G. Mintzberg som en betingelse for dens gennemførlighed.

Strategi som positionering der er en sammenhæng mellem organisationen og det "ydre miljø". Desuden er denne sammenhæng interessant for os som en betingelse for, at virksomheden opnår visse konkurrencefordele i forhold til andre konkurrerende virksomheder.

Strategi som perspektiv forstås af G. Mintzberg som begrebet organisationens virksomhed. Det defineres som en bestemt udviklingsideologi. Så for IBM er dette en teknologisk kultur, for McDonald's er det "kvalitet, service, renlighed, pris."

Strategi som et trick der er en specifik manøvre rettet mod at overliste en konkurrent.

Kun kombinationen af ​​de fem angivne karakteristika (“5P”) ifølge G. Mintzberg tillader, at strategien fungerer som en systemkarakteristik, der sikrer udviklingen af ​​en virksomhed (organisation).

DEREFTER. strategisk ledelse tillader:

Formuler mulige strategier og afgør, i hvilket omfang denne eller hin strategi passer til organisationen;

Find alternative måder til forretningsudvikling for at vælge den bedste;

Udvikle evnen til at navigere i fremtiden;

Mere effektivt og kompetent tildele organisationens ressourcer;

Forstå vigtigheden af ​​risici i forretningsudvikling;

Brug metoden til en systematisk tilgang til løsning af organisatoriske problemer;

Forbind kommunikations-, koordinerings- og kontrolprocesserne i organisationen til et enkelt kompleks af indbyrdes afhængige elementer;

Stimulere medarbejdernes motivation, definere organisationens mission og forstå vigtigheden af ​​at nå organisatoriske mål for medarbejdernes individuelle udvikling og vækst;

Opbyg en innovativ organisationskultur.

Strategisk ledelse giver ledere mulighed for hurtigt at forstå, hvordan organisationen fungerer, hvad er forholdet mellem dens strukturelle komponenter, hvad er den enkeltes rolle i at træffe vigtige organisatoriske beslutninger.

Strategi - en integreret model af aktiviteter designet til at nå organisationens mål . Eller et overordnet koncept for, hvordan organisationens mål nås, dens problemer løses og de nødvendige ressourcer hertil allokeres. Dette koncept omfatter flere elementer, blandt hvilke: et system af mål (inklusive missionen, virksomhedens og specifikke mål), politik eller et sæt specifikke regler for organisatoriske handlinger rettet mod at nå målene.

Enhver strategi er baseret på fælles principper(I. Ansoff i sin bog "Strategic Management", 1989). Der er fire forskellige grupper af sådanne principper (regler):

1. Regler brugt i evaluere resultater virksomhedens aktiviteter nu og i fremtiden.

2. De regler, som virksomhedens forhold til dets ydre miljø dannes efter, bestemmer: hvilke typer tjenester vil blive udviklet, hvordan man opnår overlegenhed i forhold til konkurrenterne. Dette regelsæt kaldes forretningsstrategi.

3. De regler, hvorved relationer og procedurer etableres i organisationen. De kaldes ofte organisatorisk koncept.

4. De regler, efter hvilke virksomheden udøver sin daglige virksomhed, kaldet operationelle metoder.

Når man formulerer en strategi, er det ikke muligt at forudse alle de muligheder, der vil åbne sig, når man udarbejder konkrete aktiviteter. Derfor er man nødt til at bruge meget generaliseret, ufuldstændig og unøjagtig information om forskellige alternativer.

Stadier af implementering af strategi I organisationen:

Første etape: dybdegående undersøgelse af miljøets tilstand, mål og udviklede strategier, bringer ideerne fra den strategiske plan til virksomhedens medarbejdere for at involvere dem i processen med at implementere strategier.

Anden fase: udvikling af et sæt løsninger til effektiv udnyttelse af tilgængelige ressourcer. På dette stadium vurderes, allokeres ressourcer og tilpasses de strategier, der implementeres. Til dette udarbejdes særlige programmer, hvis gennemførelse skal bidrage til udvikling af ressourcer. Det kan for eksempel være medarbejderudviklingsprogrammer.

På tredje fase topledelsen træffer beslutninger om ændringer i den nuværende organisationsstruktur.

Fjerde etape består i at lave de nødvendige ændringer, uden hvilke det er umuligt at begynde at implementere strategien.

Femte etape: justering af den strategiske plan i tilfælde af, at det er presserende nødvendigt af nye omstændigheder.

2.1. Oversigt over skoler for strategisk ledelse

De første tre skoler er præskriptiv(svar på spørgsmålet: hvordan strategier skal udformes):

Modellering baseret på forståelse og uddybning (design);

Relativt isoleret formel planlægningsproces (planlægningsskole);

Valg af strategiske markedspositioner i organisationen - positionering (eksempler på typiske positioneringsstrategier er givet i bilag 1 og 2).

De følgende seks skoler fokuserer på specifikke aspekter dannelse strategier (det vigtigste er en beskrivelse af de faktiske processer for udvikling af en strategi):

Penetration ind i fremtiden gennem en leders indsigt (entreprenørskabsskole);

Baseret på logikken i kognitiv psykologi, indtrængen i bevidstheden hos en strateg (kognitiv skole);

Udvikle en strategi trin for trin, efterhånden som organisationen lærer (school of learning);

Strategi - processen med at forhandle modstridende parter uden for organisationen og inden for (magtens skole);

Principperne for strategidannelse er bestemt af kultur (kulturskole);

Strategien dannes under påvirkning udefra (det ydre miljøs skole).

Ved udvikling af strategier er viden om forskellige områder nyttig:

Biologi (ubalance og tilpasning af arter);

Historie (stadier af evolution og revolution);

Matematik (kaosteori);

Psykologi (processen med kognition og ledelse i organisationer);

Antropologi (mangfoldighed af kulturer);

Økonomi (kendskab til industrielle organisationer, planlægningsprocesser);

Politikker (principper for offentlig orden);

Militærhistorie (strategi i konfliktsituationer).

2.2. Strategi som fænomen

Hvad betyder ordet "strategi"? Strategi er:

En plan, eller noget i den stil, er en guide, et vartegn eller udviklingsretning, en vej fra nutiden til fremtiden;

Princippet om adfærd eller efter en bestemt adfærdsmodel;

Position, nemlig placeringen af ​​visse produkter på specifikke markeder (skabelse af en unik og prismæssig position gennem en række handlinger);

Perspektiv, dvs. den vigtigste måde, hvorpå organisationen fungerer (dette er denne organisations forretningsteori);

Et trick, en speciel manøvre foretaget for at overliste en modstander eller konkurrent.

Strategi påvirker organisationen og dens omgivelser. Hun er ikke simpel. Det er indhold og proces. Det er umuligt at tænke det igennem. Det involverer en række forskellige tankeprocesser. Organisationens trivsel afhænger af strategien. Fordele og ulemper ved strategien er angivet i tabel. 2.2.1.

Tabel 2. 2. 1

Fordele og ulemper ved strategi som fænomen

2.3. Strategisk ledelse som videnskabelig disciplin

Strategisk ledelse er cyklisk proces bestående af procedurer for formulering, implementering og kontrol.

Moderne russiske organisationers strategiske fiaskoer skyldes i høj grad overfladisk viden deres ledere inden for strategisk ledelse og den manglende erfaring med at implementere strategiske ændringer i organisationen.

Men som G. Mintzberg bemærker, er de seneste oplysninger om succesen med at fungere i organisationer under moderne forhold ikke passer inden for rammerne enhver skole for strategisk ledelse. Desuden kan manglen på en strategi til en vis grad overvejes som en velsignelse i på grund af flere årsager: For det første bidrager lederens tankevækkende handlinger til at øge organisationens strategiske fleksibilitet (og uden at udvikle en strategi); for det andet fører streng overholdelse af den strategiske kurs til tab af evnen til at innovere (strategien "som et dogme" dræber evnen til at lære og tilpasse sig); for det tredje sikrer fraværet af formelle elementer i strategien frihed fra bureaukrati.

Teoretikere involveret i ledelse er mere interesseret i processer og stadier af den strategiske udvikling af organisationer, mens for praktiserende læger vigtige er procedurerne for strategisk forandring, såvel som magtens skoles makrotilgang (studiet af alliancer, kollektiv strategi) og forskningen i den kognitive skole. I de senere år er populariteten af ​​skolelærende tilgange i form af såkaldte selvlærende organisationer og nøglesuccesfaktorer (kernekompetencer) vokset.

De vigtigste spørgsmål er definitionen af ​​strategiens indhold og graden af ​​kontrol over processen med dens oprettelse. Der er otte hovedspørgsmål at overveje her. De første tre omhandler indholdet af strategien, resten er relateret til processen med dens dannelse.

1. Problemet med kompleksitet ligger i svaret på spørgsmålet: hvor kompleks skal en god strategi være? På den ene side skal det afspejle mangfoldigheden i virkeligheden omkring os, og på den anden side skal det, ligesom alt ideelt, være enkelt. Sandheden er, hvor den optimale grad af generalisering er tilvejebragt.

2. Integrationsproblem strategi ligger i, at skolen for positionering og planlægning grundlæggende indeholder et sæt løst forbundne komponenter. Fortalere for andre skoler ser strategien som et enkelt, fuldt integreret perspektiv. Integrationen af ​​strategier udføres enten formelt (integrerede planer), eller mentalt (imaginært syn), eller normativt (kulturelle normer), eller gennem gensidig tilpasning (teamsamhørighed) osv.

3. Problemet med strategistandardisering berører aspekter af nyhed og unikhed ved strategien: strategierne for skolen for iværksætteri og kultur er unikke og udtrykker en persons specifikke position; alle lærende skolestrategier er produkter af individuelle adaptive processer; designstrategier er unikke, da de skabes under den personlige udviklingsproces mv.

Ifølge eksperter er nye strategier mere komplekse end typiske, mere integrerede og derfor mindre fleksible. At få nye strategier kræver, at ledere fokuserer på organisationens unikke egenskaber.

Typiske strategier er derimod mere simple i indholdet (de er nemmere at formulere, indholdet bliver i centrum) og er mere fleksible og universelle.

4. Kontrol problem bag processen med at skabe en effektiv strategi (med hensyn til graden af ​​dens omtanke eller dannelsen af ​​organisationens aktiviteter). Det er vigtigt at forestille sig, hvordan denne proces er forudbestemt, gennemtænkt, intelligent, centraliseret og kontrollerbar. For eksempel fremmer alle præskriptive skoler og iværksætterskolen ideen om prædestination, omtanke for strategier, mens lærerskolen foretrækker dannelsen af ​​en strategi "som du går."

5. Problemet med kollektiv interaktion afspejler samspillet mellem lederen (strategen), teamet og organisationens eksterne miljø.

Ifølge repræsentanter for skolen for design og entreprenørskab er en strateg én person, og repræsentanter for skolen for læring, politiske kræfter og kultur betragter skabelsen af ​​en strategi som en kollektiv proces. Repræsentanter for andre skoler mener, at strategien er dannet af kræfterne fra det ydre miljø (det ydre miljøs skole), metodologi (skole for planlægning), analyse (skole for positionering) eller fornuft som et biologisk fænomen (erkendelsesskole).

Det vil sige, at det er vigtigt at fastslå: er dannelsen af ​​en strategi en individuel, teknisk, fysiologisk eller kollektiv proces, og er det overhovedet en proces?

6. Problemet med forandring er opdelt i tre dele (tabel 2.3.1.): problemet med kilden til ændringer, tilstedeværelsen af ​​disse ændringer i organisationen og problemet med at bestemme arten af ​​ændringer (under hvilke forhold de opstår).

Disse problemer skyldes, at organisationer samtidig skal udvikle sig og forblive stabile. Derfor er det vigtigt at bestemme, hvordan organisationer giver en kombination af orden og tilpasning til ændringer i det ydre miljø, effektiviteten af ​​organisationsstrukturen og interne innovationer hos medarbejderne. Motivationen for udviklingen af ​​en strategi (en model til at ændre en organisation) er medarbejdernes ønske om at sikre organisationens stabilitet og bæredygtighed, hvilket også er en selvmodsigelse.

Tabel 2.3.1 Fordeling af problemer med strategisk forandring

På grund af forskellen i organisationer er de strategiske ændringer, der udføres i dem, naturligvis altid forskellige, såvel som betingelserne for at implementere sådanne ændringer, hvilket gør det vanskeligt at bestemme indholdet af ændringerne selv.

I processen med at udvikle strategiske beslutninger og foretage ændringer, ændres ikke kun formen, men også indholdet af organisationen som et selvlærende system i aktivitetsprocessen (som læringsskolen hævder); tænkning (designskole); aktivitetsrationering (planlægningsskole); analyse af det ydre og indre miljø (positioneringsskole) eller diskussion af problemer (magtskole). Systemernes evne til selvlæring er dog en specifik egenskab og er ikke iboende i alle organisationer på samme tid.

7. Valgfrit problem består i tilstedeværelsen af ​​ikke kun valget som sådan, men også antallet af alternative muligheder for den strategiske udvikling af organisationen. Kernen i problemet med valg er den menneskelige faktor: kraften i proaktivt lederskab, individuel intuition, kollektiv læring.

8. Problemet med at tænke på grund af det faktum, at organisationer, som bliver revet med af processen med strategidannelse, mister kontrollen over den (for det første glemmer det presserende behov for strategisk tænkning, og for det andet - i specifikke handlinger, der sikrer udviklingen af ​​organisationer ikke så meget i planer som i virkeligheden).

Overvejer strategi som et system Det skal bemærkes, at mangfoldigheden af ​​tilgange og skoler vidner om perioden med dannelse af strategisk ledelse som en uafhængig videnskabelig disciplin og type aktivitet af praktikere. For at komme videre har vi brug for nye generaliserende hypoteser og udvikling af problemer med strategisk ledelse af organisationer.

Strukturel skoleorientering strategisk ledelse (fig. 2.3.1) er bestemt af strukturen af ​​strategiskoler, der består af tre undersystemer: en gruppe af præskriptive strategier, en gruppe til at studere processen med at danne strategier og en gruppe til at kombinere disse tilgange.

Hvert af disse undersystemer kan repræsenteres detaljerede delsystemer(for eksempel består præskriptive strategier af strategier baseret på principperne for planlægning, eller rationering, standardisering og planlægning kan på sin side repræsenteres af planlægningskomponenter baseret på en forudbestemt algoritme eller resultaterne af en analyse af den eksterne og interne situation for en bestemt organisation).

De vigtigste træk ved strategiske ledelsesskoler, afspejlet i tabel. 2.3.2, angive, at skoler opstod på forskellige tidspunkter (intervallet er begrænset til kun 40 år) og forskellige tilgange til identifikation af de vigtigste personer, der træffer strategiske beslutninger; selve organisationens hovedindhold, funktioner og strategiske billede.

Ris. 2.3.1. Strukturelt diagram over orienteringen af ​​skoler for strategisk ledelse

Tabel 2.3.2

Hovedtræk ved skoler for strategisk ledelse

Som i enhver videnskabelig disciplin er der forskellige retninger i strategisk ledelse, som, selv om de deler fælles grundlæggende principper, ikke desto mindre placerer forskningens accenter på forskellige måder, hvilket fremhæver visse metodiske prioriteter. Sådanne områder kaldes videnskabelige skoler, i tilfældet med teorien om strategisk ledelse - skoler for strategisk ledelse. I de senere års litteratur er den mest detaljerede analyse af skoler for strategisk ledelse præsenteret i arbejdet af G. Mintzberg, B. Olstrand og J. Lampel (1997).

Nedenfor er anført ti tankegange og de definitioner, der bedst beskriver deres tilhængere af den strategiske proces (tabel 4.1).

Tabel 4.1 - Klassificering af strategiske ledelsesskoler

Fortalere for hver af disse skoler har unikke synspunkter på det samme grundlæggende aspekt af strategiopbygningsprocessen.

Disse skoler er til gengæld opdelt i tre grupper. De første tre skoler er præskriptive - deres tilhængere beskriver, hvordan strategier skal udformes.

De første tre skoler er præskriptive – deres tilhængere er mere interesserede i, hvordan strategier skal udformes, end i hvordan de rent faktisk udvikles.

Opmærksomheden hos tilhængerne af den første af skolerne, som de to andre blev dannet på grundlag af i 1960'erne, er fokuseret på at opbygge en strategi som en uformel designproces (i betydningen design, design, modellering) og faktisk en proces med forståelse og uddybning.

Den anden skole, som blomstrede (i form af en bølge af publikationer og praktikere, der henvendte sig til den) i 1970'erne, formaliserede de første teoretiske "skud". Den ser strategiudvikling som en relativt isoleret systematisk proces med formel planlægning.

Tilhængere af det tredje perspektiv skole, som sluttede sig til de to første i 1980'erne, er ikke så meget optaget af processen med at formulere strategier, som af deres faktiske indhold. Skolen blev kaldt positioneringsskolen, da dens læreres og elevers opmærksomhed er koncentreret om valget af virksomhedens strategiske markedspositioner.

De følgende seks skoler beskæftiger sig med specifikke aspekter af strategiformuleringsprocessen. Deres tilhængere er ikke så meget interesserede i at foreskrive ideel strategisk adfærd som i at beskrive de faktiske processer for strategiudvikling.

I et forsøg på at koble strategi til iværksætteri har nogle kendte forfattere set processen med strategiopbygning som et forsøg på at trænge ind i fremtiden, en åbenbaring, der besøgte en fremragende leder, og hans accept af risiko. Men hvis strategien præsenteres som en individualiseret vision, så bør dens dannelse også betragtes som en proces med forståelse af ideer og principper, der finder sted i det menneskelige hoved. I overensstemmelse hermed er der opstået, om end ikke den største, men meget vigtige kognitive skole, som, baseret på den kognitive psykologi, forsøger at trænge ind i strategens bevidsthed.

De fire følgende skoler, ved at forklare principperne for at bygge en strategi, forsøgte at hæve sig over det individuelle niveau, de henvender sig til andre kræfter og aktører. Ifølge tilhængerne af læringsskolen er verden for kompleks, så det er meningsløst at bygge en strategi fra første skridt til slutningen i modsætning til for eksempel planer. Strategier bør udvikles gradvist, trin for trin, efterhånden som organisationen udvikler sig, "lærer". På samme måde, men fra en anden vinkel, overvejer magtens skole dannelsen af ​​en strategi. Dens repræsentanter betragter strategi som en forhandlingsproces mellem modstridende grupper inden for en organisation eller mellem en organisation og et modsatrettede miljø. Ifølge en anden videnskabelig skole er principperne for strategidannelse bestemt af organisationens kultur, og derfor er den strategiske proces en kollektiv proces. Endelig mener miljøteoretikere, at strategiopbygning er en reaktiv proces, der ikke initieres inde fra organisationen, men under indflydelse af ydre omstændigheder. Derfor forsøger de at forstå det pres, som organisationen oplever udefra.

Den sidste gruppe har kun én skole, men den absorberer faktisk alle andre tilgange. Skolen, som af G. Mintzberg og andre kaldes "konfigurationens skole", er en tilgang, der søger at kombinere uensartede elementer - processen med at bygge en strategi, strategiens indhold, organisationsstrukturen og dens omgivelser - til separate på hinanden følgende stadier af organisationens livscyklus, for eksempel vækst eller stabil modenhed.

Men hvis en organisation går ind i for eksempel en tilstand af stabilitet, så involverer udviklingen af ​​en strategi en analyse af overgangen fra en stat til en anden. Så på den anden side beskriver denne skole, der er afhængig af den rige litteratur og praksis for "strategiske forandringer", dannelsen af ​​strategi som en transformationsproces.

Fremkomsten af ​​strategiskoler er i høj grad forbundet med forskellige stadier i udviklingen af ​​strategisk ledelse. Nogle har overlevet deres storhedstid og er i tilbagegang, andre er kun ved at "vinde fart", andre er på vej til overfladen i form af tynde, men vigtige "strømme" af publikationer og rapporter om den praktiske anvendelse af de foreslåede koncepter. .

Den nutidige betydning af disse skoler varierer. Nogle af dem har bevist sig selv og har en stærk position til at analysere aktiviteterne i virksomheder, der tilhører "traditionelle" industrier, andre demonstrerer effektiviteten af ​​deres metodologi i nyudviklede, innovative erhvervssektorer, og andre er mere egnede til at designe strategiske ændringer i ikke- -profitorganisationer eller kommunale organisationer ledelse mv. Derfor ville det næppe være produktivt at forsøge at rangordne skoler og områder inden for strategisk ledelse med hensyn til betydning eller effektivitet isoleret fra den reelle kontekst af organisatoriske problemer, som de opstod i, og som påvirker deres udvikling. Det er vigtigere at lære, hvordan man anvender de nødvendige og effektive metoder fra hele det arsenal af metoder, skolerne tilbyder til at løse strategiske ledelsesproblemer, der opstår i specifikke organisationer og på et bestemt tidspunkt.

Figur 4.1 viser de pladser, som forskellige skoler indtager omkring og inden for en enkelt strategidannelsesproces. I midten i en sort ramme - processen med faktisk at skabe en strategi. Pile og linjer viser dets forhold til andre skoler. Kun den kognitive skole forsøger at forstå essensen af ​​processen, men desværre uden den store succes.

Hver af skolerne betragter således den samme proces rent individuelt.

Konfigurationsskole

Figur 4.1 - Adskillelse af skoler og strategiske processer

Lærebog output:

Strategisk ledelse. Grundlæggende om strategisk ledelse. Lærebog. M.A. Chernyshev og andre Rostov-ved-Don: Phoenix, 2009. - 506 s.

Alle skoler er opdelt i 3 grupper.

Kognitiv skole

Tildel en separat beslutningstager (DM). Skolen overvejer, hvordan beslutningstagning påvirkes udefra.

Tildel en periode:

1) perioden med indledende forståelse af strategien,

2) en periode med genovervejelse af de vedtagne strategier,

3) en periode med tilvænning til dem.

Den kognitive skole foreslog parallel bearbejdningsmodel i processen med at træffe strategiske beslutninger. Ifølge den behandler mennesker og organisationer information efter de samme principper. Der er 2 informationsstrømme:

information til lederen (individuel opfattelse)

information til ledere (kognitiv perception)

1- Sund fornuft.

2- Klassificering

3- Socialisering

De vigtigste stadier af informationsbehandling:

1. Koncentration af opmærksomhed (de data, der skal behandles, bestemmes);

2. Kodning (al information er opdelt efter klassifikationskriterier, links er etableret)

3. Memorisering og søgning (hvis informationen er godt organiseret, så bliver den en del af hukommelsen);

4. Valg (valg af de nødvendige oplysninger til at træffe en beslutning).

Beslutningstrends.

1) Inkonsekvens - manglende evne til at anvende de samme kriterier i lignende situationer;

2) Søgning efter understøttende data - villigheden til at indsamle fakta til fordel for visse konklusioner og forsømmelse af andre fakta, der truer disse konklusioner;

3) Nyhed - de seneste begivenheder dominerer ældre, der ikke længere er af interesse eller ignoreres;

4) Selektiv opfattelse - folk har en tendens til at se problemer gennem prisme af deres egen position eller erfaring;

5) Forklaring på succes og fiasko - succes tilskrives dygtighed, og fiasko tilskrives uheld eller en andens fejl. Dette tillader ikke en person at lære af fejl og indse deres egne fejl;

6) Undervurdering af det ukendte - overdreven optimisme, vildledende sammenhænge, ​​behovet for at reducere angst fører til en undervurdering af den ukendte fremtid.

Klassificering af beslutningstagning i form af analogier:

1. At tænke i analogier (hvis der udføres en strategisk analyse);

2. Illusionen om magt (de, der træffer beslutninger, overvurderer deres magt og tager ikke hensyn til de omstændigheder, der forhindrer succes),

3. Eskalering af deltagelse (involverer en fortsat stigning i kapitalinvesteringer under pres fra dårlige resultater),

4. Overvejelse af et muligt udfald.

Undersøgelsen og analysen af ​​beslutningsprocessen, i form af dannelsen af ​​denne beslutning, og identifikation af faktorer, der påvirker beslutningstagning, moderne teknologi for strategisk ledelse, som kaldes intellektuelle modeller.

Intuitiv

Ekstraversion - baseret på eksterne faktorer

Indadvendthed – ud fra egne impulser

Rationel - på det fastsatte mål

Irrationel - spontant

Den kognitive type adfærd hos beslutningstageren bestemmer de faktorer, der har størst indflydelse på valget af et alternativ. På grundlag af ideerne fra den kognitive skole blev videnskaben om kanitologi dannet. Det første forskningscenter for kognitiv videnskab blev åbnet på Harvard i 1960.

Typer:

1) Kognitivt kort - afspejler relationen, opgaver med indflydelsesfaktorer. Det implementeres i form af strategiske kort (afspejler årsagssammenhænge), baseret på analysen af ​​processen opnår vi en prognose for udviklingen af ​​en bestemt situation. Denne tilgang har ingen grænser. Brugen af ​​denne metode øger på den ene side gyldigheden af ​​beslutninger, på den anden side fører til udvikling af stereotyper. I ledelsespraksis er ekspertsystemer, som er en af ​​formerne for kunstig intelligens, meget udbredt.

Udviklingen af ​​konkurrencefordele

Simple kompetencer er en måde at bruge viden på, evnen til at bruge den bedre end andre, til at producere et produkt på andres niveau.

Nøglekompetencer er en kombination af simple kompetencer. Disse unikke evner kan ikke kopieres. Kendskab til disse kompetencer er nødvendig for udvikling af virksomhedsstrategier.

Dynamiske evner – i stand til at skabe nye kernekompetencer

Foredrag 5

Systemdannende faktor:

Tid er et hierarki

Rum - strukturelle underopdelinger, dels et hierarki.

Økonomi Onsdag - aktiviteter

Investeringer er altid nødvendige for at gennemføre strategiske ændringer (projekt - program)

For hvert projekt udvikles en forretningsplan, som er et element i den strategiske plan, der udvikles. Et kontrolsystem er ved at blive oprettet til at styre denne proces. Formålet med systemet er organisering af processer.

Sådanne aktiviteter gennemføres effektivt, hvis lignende projekter kombineres og investeringsprogrammer dannes.

For at et planlægningssystem skal fungere effektivt, skal det fungere som en helhed.

På grund af kompleksiteten af ​​planlægningsopgaver er der kun udviklet generelle tilgange, koncepter som kan bruges i udviklingen af ​​en konkret plan.

Strukturelle divisioner i strategisk planlægning er forretningsenheder, som hver især implementerer deres egen konkurrencestrategi

Hvert planlægningsniveau har sine egne strukturelle enheder. Du skal vide, hvilke sektioner den strategiske plan består af, indholdet og nøgleindikatorerne, produktets mission og strategisk analyse.

Strategisk organisationsplan - strategisk forandringsplan

En strategisk beslutning indebærer altid en stor risiko. Risikovurdering indeholder en individuel tilgang

Udviklingen af ​​en strategisk plan kræver højt kvalificeret personale, faglig viden og viden om virksomhedens aktiviteter. Det kræver beregning og optimering af investeringsprojekter og -programmer samt obligatorisk brug af moderne computermodeller.

Et andet problem er relateret til informationssupport. Ideelt set bør en virksomhed have et virksomhedsinformationssystem

En komplet klassifikation af strategiske ledelsesskoler præsenteres i bogen af ​​G. Mintzberg, B. Alstrand og J. Lampel (10). Ifølge denne klassifikation kan strategi forstås som plan(fremtidigt resultat, benchmark, udviklingsretning baseret på prognosen), som princip adfærd (faktisk implementeret adfærdsmodel), som position(faktisk placering på specifikke markeder) som perspektiv(ønskelig stor fremtid for organisationen) og hvordan reception(en særlig manøvre i konkurrencen).

Disse forfattere har identificeret ti vigtigste videnskabelige skoler og givet definitioner, der beskriver paradigmerne, den grundlæggende vision for deres tilhængere af strategisk ledelse som en proces. Lad os huske, hvordan de kan grupperes, og vi vil forsøge at forstå, om disse skoler har analoger i fortiden og nutiden af ​​russisk ledelsespraksis. De første tre skoler er præskriptiv karakter - deres tilhængere er mere interesserede i hvordan skal strategier, der skal dannes, snarere end hvordan de i virkeligheden er under udvikling. De følgende seks skoler beskæftiger sig med specifikke aspekter af processen formulering strategier. Deres tilhængere er ikke så meget optaget af at foreskrive ideel strategisk adfærd som beskrivelse reelle strategiserende processer. Den sidste skole ifølge denne klassifikation konfiguration inkorporerer alle andre tilgange, og samler indholdet af strategien, processen med dens dannelse, organisationsstrukturen og dens miljø i successive faser, der udgør organisationens livscyklus.

1.1 Præskriptive skoler for strategier

1.1.1 Designskolen: strategidannelse som design og udvikling og som bevidst modellering

De mest berømte repræsentanter for denne skole er Alfred Chandler, som udgav bogen "Strategy and Structure" i 1962, og Kenneth Andrews, den førende teoretiker i den grundlæggende lærebog fra Harvard University "Business Politics" (1965). De erklærede følgende krav. :

Strategidannelse skal være en bevidst bevidst tankeproces;

Ansvaret for at kontrollere den strategiske proces og for dens bevidste natur ligger hos lederen;

Modellen til opbygning af en strategi bør være ret enkel (og derfor klart defineret) og uformel;

Strategien skal være enestående, unik, opnået som et resultat af individuel modellering;

Først efter opfyldelse af ovenstående krav kan strategien implementeres.

De største ulemper ved denne tilgang er en vis abstraktion af tænkning fra handling, tab af fleksibilitet ved strategien.

Den første erfaring med at designe en strategi var planen kendt som elektrificeringsplanen, udviklet af GOELRO-kommissionen og vedtaget i december 1920. Denne plan var ikke udelukkende en elektrificeringsplan, dens oprettelse var baseret på meget mere generelle metodologiske præmisser. Forfatterne gik ud fra det faktum, at "det er umuligt at udarbejde en plan for den nationale økonomi i USSR på et elektrisk grundlag uden at være mere eller mindre klar over udsigterne for denne økonomi som helhed. Desuden betyder at udarbejde et elektrificeringsprojekt at give en rød ledetråd for al kreativ økonomisk aktivitet, at bygge de vigtigste skove til gennemførelse af en fælles statsplan for den nationale økonomi. Med hensyn til elforbrug var USSR i disse år faktisk et jomfrueligt land. Masseforbruget af elektricitet, som er et produkt af højere teknologier, havde endnu ikke "modnet" økonomisk. Rusland trådte ind på den kapitalistiske udviklingsvej adskillige årtier senere end Vesten og måtte gennemgå den naturlige sekvens for "elektrisk virksomheds" indtræden i den russiske økonomi, begyndende med den enkleste, visuelt attraktive, håndgribelige sfære af elektriske tjenester - belysning. Den grundlæggende holdning for forfatterne af GOELRO-planen var som følger:

Først og fremmest skal vi beslutte, hvor tyngdepunktet for kreativ økonomisk aktivitet er;

Hvad enten det drejer sig om brugen af ​​de enorme reserver af arbejdskraft, som leveres til os af befolkningens enorme kontanter.

Det sædvanlige arbejdsmiljø, der har udviklet sig gennem århundreder, og som er relativt let at forny på grund af dette arbejdsmiljøs ekstreme primitivitet, eller tværtimod, er det mere rentabelt for os hurtigt at skifte til de mest avancerede europæiske produktionsmetoder ? Med andre ord, er den mindste modstands linje ikke bonden, håndværkeren, håndværkeren, den lille fabrik, og er det ikke for tidligt at drømme om europæiske sko, når de sidste bastsko er slidte? Men en sådan formulering af spørgsmålet ville på trods af al den tilsyneladende praktiske karakter være dybt utopisk. Det er muligt at behandle den bolsjevikiske ledelses praksis på forskellige måder, men ud fra denne holdning er det klart, at udviklerne af GOELRO-planen drømte om at skifte til en ny udviklingsteknologi og planlagde netop en sådan overgang.

GOELRO-planen blev det første omfattende program i historien til radikal omstrukturering af industri, transport, landbrug, de sociale og kulturelle sfærer på grundlag af elektrificering og landets tilbagetrækning fra ødelæggelser. Planen sørgede for den største vækst af tung industri. Det gav en specifik analyse af brændstofreserver og arbejdsproduktivitet i brændstofkomplekset. I GOELRO-planen er der meget seriøs opmærksomhed på brugen af ​​vandenergi. Forfatterne bemærkede behovet for at bygge et vandkraftværk ved floderne Dnepr, Svir og Volkhov. Mere end halvdelen af ​​planens volumen består af afsnit om elektrificering af industri og landbrug. Det er her, at de vigtigste ideer og tilgange til genopbygning og udvikling af økonomien i USSR er koncentreret.

Derudover blev der udarbejdet planer for elektrificering af otte økonomiske regioner i landet. Det var planlagt at bygge 30 kraftværker med en samlet installeret kapacitet på 1750 tusind. kW, hvoraf 20 er termiske og 10 er hydrauliske. Udviklerne af programmet konkluderede, at elektrificeringsopgaverne kunne løses på 10-15 år med oprettelsen af ​​deres egen krafttekniske base, selvom på samme tid i første omgang stadier af planen, anerkendte de behovet for at tiltrække udenlandske leverandørers tjenester.

Forfatterne af GOELRO-planen glemte ikke de sociale aspekter, den sociale orientering af landets udvikling: ”Bekymringer om elementære menneskelige fordele, bolig, mad, tøj og måder at bevæge sig og kommunikere med andre mennesker bør ikke være den byrde, der pt. undertrykker hele arbejdsverdenen". Ikke kun science fiction-forfatteren G. Wells, men også mange statsmænd, herunder L.D. Trotskij, betragtede GOELRO-planen som en utopi. Men udviklingen af ​​begivenheder afkræftede skeptikeres tvivl. I 1931 var GOELRO-planen for elektrisk byggeri allerede afsluttet. På kun to år (1930-1931) steg produktionen af ​​elektrisk energi i USSR med 27 procent. Intet andet land i verden har kendt sådanne satser! I 1935 blev der bygget 40 i stedet for de planlagte 30 kraftværker. I 1926 blev det første indenlandske vandkraftværk, Volkhovskaya HPP, søsat i det nordvestlige, i 1932, det kraftigste på det tidspunkt i Europa og verdens største Dnepropetrovsk HPP, de berømte Dneproges. Det er sandt, at ikke alle planens opgaver blev fuldstændig løst. Således udgjorde andelen af ​​elforbruget i landbruget og husholdningernes forbrug på landet i 1935 kun nogle få procent. Den dag i dag kan disse opgaver ikke anses for passende løst. I USSR's erfaring kan man fremhæve videnskabelig undersøgelse systemer til strategisk og programmålrettet ledelse, dannelse af organisatoriske ledelsesstrukturer, gennemførlighedsundersøgelser af strategiske beslutninger og større investeringsprojekter, økonomisk og matematisk modellering af aktiviteter på stats-, sektor- og store regionale (territoriale) socioøkonomiske systemer, produktions- og forsknings- og produktionsforeninger, territoriale produktionskomplekser . . Desuden blev gennemførligheden af ​​det strategiske planlægningssystem sikret af principperne for rullende planlægning, hvis essens var at justere hele systemet af planer baseret på de faktiske resultater for indeværende år. De vigtigste systemiske principper for dannelsen af ​​strategiske og langsigtede statslige planer for udviklingen af ​​den nationale økonomi blev formuleret:

Princippet om gradvis konsekvent strategisk udvikling;

Princippet om den forudbestemte udvikling af videnskab og teknologi i de vigtigste grene af den nationale økonomi;

Princippet om integreret udvikling af økonomien i kombination med udvikling af territorier;

Princippet om at kombinere industriel og økonomisk udvikling med samfundets socioøkonomiske udvikling;

Princippet om at modellere udviklingen af ​​økonomien;

Princippet om korrespondance mellem udviklingen af ​​økonomien og dynamikken i tilpasningen af ​​organisationsformer til implementering af de opstillede mål ("planen skal give layoutet af modellen for den nationale økonomiske helhed på et bestemt udviklingsstadium, når, set fra vores moderne socioøkonomiske og tekniske ideer om genopbygning, vil teknologi og sociale former være så fremherskende, at de allerede vil tale om en ny type samfund, om en væsentlig tilgang til det specifikke mål, der er stillet foran os”) ;

Princippet om realiserbarhed af strategiske planer.

For at udvikle sådanne komplekse strategiske programmer blev der udviklet en passende beregningsmetode baseret på konstruktionen af ​​multi-level inter-industri og produktbalancer.

I overensstemmelse hermed var strukturen af ​​femårsplanerne et sæt dokumenter, inklusive 5 afsnit. I det første afsnit, baseret på en analyse af resultaterne fra tidligere perioder, blev kapitalkonstruktionsprogrammet underbygget, hvilket afspejler politikken for videnskabelig og teknologisk udvikling. Det underbyggede også programmet for designarbejde og behovet for materielle ressourcer for at sikre investeringsprogrammet. Anden del er produktionsprogrammet i sammenhæng med de enkelte industrier, landbrug og transport. Tredje afsnit underbyggede det "sociale program", herunder først og fremmest alle økonomiske indikatorer for national indkomst, handelsomsætning, internationale relationer, kulturel udvikling og finansiel maj. Det fjerde afsnit underbyggede de tilsvarende indikatorer for den økonomiske og sociale udvikling af store regioner, republikker, territorier, regioner og distrikter. I det sidste afsnit var alle de beregnede detaljerede tabeller, der specificerer produktionen og det sociale program for den nationale økonomiske plan, vedlagt.

Samtidig med udviklingen af ​​den strategiske ledelsesmetodologi og udviklingen af ​​strategiske programmer i landet, konstant søgen efter nye organisationsformer, muliggør den mest effektive løsning af lovende opgaver. Først og fremmest blev strukturen af ​​de centraliserede myndigheder forbedret: Statens planlægningsudvalg (Gosplan i USSR), statsudvalget for forsyning af den nationale økonomi (Gossnab i USSR) og statsudvalget for indførelse af nyt udstyr i nationaløkonomien (Gostekhnika i USSR), derefter statskomitéen for kapitalkonstruktion (Gosstroy of the USSR). I 1947, for at sikre den videnskabelige gyldighed af strategisk planlægning, var Institut for Økonomi ved USSR Academy of Sciences organisatorisk underordnet USSR's statsplanlægningsudvalg. I praksis blev forskellige former for organisering af forvaltningen af ​​den nationale økonomi afprøvet: gennem sektorministerier og Ministerrådet, gennem regionale økonomiske råd (sovnarkhozes) og Det Øverste Økonomiske Råd.

I overensstemmelse hermed var hovedopgaverne fastsat for organisatoriske strukturer. For eksempel var opgaverne for et organ specielt oprettet til strategisk planlægning, USSR's statslige planlægningsudvalg, følgende:

Udvikling af en samlet national økonomisk plan, metoder og procedurer for dens gennemførelse;

Overvejelse og koordinering med den nationale plan for produktionsprogrammer og planlagte forslag fra forskellige sektorafdelinger samt territoriale organisationer i alle sektorer af den nationale økonomi og fastsættelse af arbejdsrækkefølgen;

Udvikling af landsdækkende udviklingstiltag viden og organisering af forskning, der er nødvendig for gennemførelsen af ​​den statslige økonomiske plan, samt til brug og uddannelse af det nødvendige personale;

Udarbejdelse af foranstaltninger til formidling blandt de brede kredse af befolkningen af ​​information om planen for den nationale økonomi, om metoderne til dens gennemførelse og formerne for den tilsvarende organisering af arbejdskraft.

Parallelt med omstruktureringen af ​​de styrende organer blev der udført et betydeligt arbejde med at omstrukturere og søge efter nye organisationsformer for både fremstillingsvirksomheder og organisationer på cirkulationsområdet. Næsten alle mulige foreningsstrukturer blev testet: truster, syndikater, selskaber, mejetærskere, små håndværksvirksomheder, kooperativer, kollektive landbrug. Som et resultat af disse søgninger er der udviklet en sektorstruktur på 4-5 niveauer af det nationale økonomistyringssystem: Ministerrådet - det sektorielle ministerium - den vigtigste specialiserede afdeling (Glavk) styring af sociale processer i regionerne. Desværre, til dato, teoretisk forståelse og analyse af praksis med at opbygge store organisatoriske strukturer (unik i på sin egen måde) forekom sociale systemer ikke, bortset fra en rent politisk opportunistisk vurdering af denne periodes resultater. Dette forklares med, at etpartispolitiseringen af ​​samfundet begrænsede samfundsvidenskabernes udvikling. Samtidig var der en konstant søgen efter måder at danne de mest effektive ordninger for økonomiske forbindelser mellem virksomheder og staten under betingelserne for et centraliseret system for økonomisk styring. Den sovjetiske videnskab har fået meget erfaring på dette område.

Den vigtigste begrænsende faktor for enhver strategisk udvikling er de nødvendige økonomiske midler til gennemførelse af strategiske projekter. I USSR eksisterede et sådant problem ikke for virksomheder, da statsprogrammet for den strategiske udvikling af økonomien blev implementeret (kapitalbyggeri af ny produktion, boliger, sociale og andre faciliteter, genopbygning, modernisering, omorganisering osv.) og midler til det blev afsat centralt over statsbudgettet. Grundlaget for den egentlige strategiske udvikling af organisationer var langsigtede planer for den videnskabelige og tekniske udvikling af produktionen og den socioøkonomiske udvikling af organisationernes personale. Problemet med markedsundersøgelser af forbrugeren, materialer og råvarer, finansielle markeder, arbejdsmarked, udstyr og teknologi og andre markeder opstod heller ikke på grund af det centraliserede styringssystem for hele økonomien, herunder produktions- og distributionsområdet.

På nuværende tidspunkt, på grund af den radikale omstrukturering af det socio-politiske og økonomiske system i landet, er problemerne med strategisk virksomhedsledelse blevet særligt akutte, fordi på grund af manglen på statslig strategisk politik på alle områder af samfundet, herunder økonomien, alle organisationer står over for problemet uafhængig overlevelse. Desuden skyldes kompleksiteten af ​​at løse disse problemer primært det ekstremt høje niveau af ustabilitet og usikkerhed i statens dynamik. I øjeblikket, i ukrainsk praksis, er hovedretningerne for at opbygge teorien om virksomhedens strategiske ledelse som regel begrænset til fortolkningen af ​​den såkaldte amerikanske erfaring, idet man ignorerer den indenlandske.