Hvordan man kan forbedre effektiviteten af ​​tjenesten. Sådan forbedrer du din arbejdseffektivitet

Effektivitet på arbejdet er af stor betydning. Men mange mennesker bruger ikke deres ubegrænsede muligheder.Mange glemmer, at hver person har et kæmpe potentiale. Og du skal lære at bruge det. Og så vil din arbejdsproduktivitet stige mange gange, arbejdet bliver mere effektivt. Det vigtigste er at følge nogle få enkle anbefalinger. Og du er garanteret succes.

Hvordan man kan forbedre arbejdseffektiviteten

Vi vågner før otte om morgenen.

Når en person står tidligt op, er der større sandsynlighed for, at han har tid til at gøre alt, hvad han har planlagt. Og produktiviteten stiger.

Vi oplader.

Dette vil oplade dig med en del energi og mobilisere dine interne ressourcer. Og hjælpe dig med at vågne op.

Vi sætter os op om morgenen til effektivt arbejde.

Attitude er af stor betydning for effektivt arbejde. Tro på din succes, og det vil føre dig til succes. Fortæl dig selv, at alt ordner sig for mig.

Om morgenen tager vi et kontrastbruser eller skyller os med koldt vand.

Dette har en positiv effekt ikke kun på dit helbred og immunitet, men giver dig også munterhed og godt humør for hele dagen.

Vi planlægger.

Lav en plan for næste dag før sengetid hver dag. Og handle i overensstemmelse med din målsætning. Hvis du forsømmer denne vigtige aktivitet, så bliver der brugt meget tid på at tænke på, hvad du skal gøre nu. Uden en plan spilder du dit mest dyrebare aktiv, din tid.

Sæt realistiske mål.

Hvis du sætter urealistiske mål for dig selv, vil du ikke være i stand til at nå dem, og det vil påvirke dit selvværd negativt.

Skift dine aktiviteter.

Byt aktiviteter, der kræver opmærksomhed og hjerneaktivitet, med dem, der involverer fysisk aktivitet.

Glem ikke de 5 glæder.

Gør noget, der glæder dig hver dag. Det kan være hvilke som helst småting, for eksempel at gå en tur i den friske luft efter en arbejdsdag eller synge en sang i karaoke. Dette er meget vigtigt, da positive følelser øger din effektivitet på arbejdet.

I starten udfører vi det sværere arbejde, og lader det nemmere stå til aftentimerne.

Efter fem timers arbejde falder din præstation, og du vil ikke længere kunne klare en svær opgave hundrede procent.

Den gyldne regel er, hvordan en person starter sin dag, hvad han gør i de første timer, så han vil have travlt hele dagen.

Hvis du starter din dag med at browse forskellige fora på internettet, så vil du læse dem indtil aftenen. Ingen grund til at fylde dig selv med ubrugelig information om morgenen. Kom hellere videre med de vigtige ting. Og skift ikke fra et punkt i planen til et andet, før du er færdig med det, du startede.

Vi skifter arbejde og hvile.

Hvil i tide. Giv dig selv en ti minutters pause hver time. Hvis situationen tillader det, lav afspænding eller motion.

Vi støtter os selv med positiv forstærkning.

For at forbedre ydeevnen bør du forstærke dig selv med belønninger og ros.

Støj reducerer produktiviteten.

Hvis lyde generer dig, uanset om det er lyden fra en computerblæser eller samtaler på arbejdet, så tag høretelefonerne på og lyt til behagelig musik.

Forsøm ikke sport.

Sport og udendørs aktiviteter lindrer stress og forbedrer cerebral blodgennemstrømning. Også at dyrke sport øger niveauet af endorfiner, oplader med positive og øger effektiviteten.

Eliminer det, der distraherer dig og dræber din tid.

Under drift, ingen spil, esser og fora. Spild heller ikke din arbejdstid på at tale i telefon om personlige forhold.

Pas på din kropsholdning – hold ryggen ret.

En ret ryg betyder god blodcirkulation. Hvis det er meget svært at overvåge din kropsholdning, skal du bruge en stillingskorrektor og lave øvelser for at genoprette rygsøjlen.

Køb dig en dagbog.

Der er ingen grund til at overbelaste hjernen med forskellige bagateller. Skriv ned dine planer og indtryk, telefonnumre og adresser, aftaler og deres datoer. Pas på dit hoved.

Sæt deadlines.

Fristen for færdiggørelse af arbejdet skal være klar og realistisk. Og udsæt ikke til senere, hvad du kan gøre nu.

Følg den daglige rutine.

Vanen med at arbejde udvikles over tid. Og du bør følge en bestemt funktionsmåde, da den menneskelige krop tilpasser sig den, og i løbet af disse timer øges hjernens aktivitet.

Overanstreng dig ikke

Arbejd ikke mere end 12 timer om dagen. Sov mindst 8 timer om dagen Hvis din krop altid er træt, så kan der ikke være tale om nogen effektivitet. Elsk dig selv og din krop. Og vær sund og fuld af styrke!

Procentdelen af ​​"workaholics" blandt it-professionelle er utrolig høj: de kan diskutere løsningen af ​​et problem i timevis, sidde ved computeren i dagevis, tage på ferie i årevis, flytte fra projekt til projekt. Imidlertid kan denne askese af en eller anden grund ikke påvirke effektiviteten af ​​IT-afdelingens team på nogen måde.

Forbedring af effektiviteten af ​​personalearbejdet- en bekymring for næsten alle ledere af IT-servicen - fra en lille virksomhed til en industrigigant. Personalemotivationssystemet er ofte opbygget ved at prøve og fejle, og antallet af fejl er ret stort. Hvordan optimerer man motivationsmodeller? Hvordan får man folk til at ville arbejde i netop denne organisation, at arbejde for at opnå et forretningsresultat?

Inden for IT-services opstår der ofte en situation, hvor folk er godt motiverede til at arbejde på et projekt, forstår målene og målene for arbejdet, tydeligt ser horisonter, realiserer ansvarsområder og arbejder med fuld dedikation. I det daglige arbejde er billedet ofte væsentligt anderledes: Folk tænker ikke over de endelige mål for deres arbejde, føler ikke et incitament til at gøre det så godt som muligt. Det viser sig, at holdet gennemgår sprintdistancerne hurtigt og jævnt, men præstationerne på stayerdistancerne ser meget mere beskedne ud. Da ledere ofte ikke er i stand til at vende situationen, begynder søgen efter eksterne indflydelsesfaktorer. Enhver forklaring bruges - fra den generelle tilstand af den russiske økonomi, der, som et hav i en dråbe, afspejles i de individuelle virksomheders organisatoriske træk, til detaljerne i den russiske mentalitet, som selvfølgelig nogle gange giver dig mulighed for at "gå hurtigt", men kun på grund af det faktum, at før dette er "udnyttet" i lang tid og langsomt. Men uanset hvor betryggende og pålidelig forklaringen kan se ud, løser den ikke problemet.

For at forstå årsagen til dette fænomen er det nødvendigt at overveje de reelle, og ikke de erklærede, organisatoriske principper for virksomheden generelt og it-afdelingen i særdeleshed.

Formel for succes

De tænker på at skabe eller forbedre et motivationssystem, når det bliver nødvendigt at øge effektiviteten af ​​medarbejderne, i en mere rationel udnyttelse af arbejdskraftens ressourcer. Ofte beskriver ledere problemet sådan her: ”Folk arbejder vidunderligt, elsker deres fag - til det punkt, at de er klar til at give virksomheden og deres personlige tid, arbejde overarbejde på eget initiativ. De er gode fagfolk. Men generelt fungerer it-servicen ikke så effektivt, som den kunne være, tid og arbejdskraft bruges irrationelt.” Ofte opstår følelsen af ​​ineffektiv brug af arbejdskraftressourcer på et intuitivt niveau og understøttes ikke af nogen indikatorer. Ledere ser ofte en vej ud af denne situation ved at ændre systemet for personalets motivation, hvilket som regel betyder en lønstigning.

"Forbedring af en virksomheds eller dens divisions præstation er ikke begrænset til at skabe motivationsordninger. Effektiviteten af ​​folks arbejde afhænger ikke kun af motivation, så det er nødvendigt at overveje det i kombination med andre væsentlige indflydelsesfaktorer. Tilgangen til at skabe et effektivt system af personalearbejde, som vi praktiserer, bruges ret ofte i Vesten, men er endnu ikke blevet udbredt i Rusland," siger Dmitry Voloshchuk, konsulent i "Personnel Performance Management"-retningen for Ecopsy Consulting.

Inden for denne tilgang betragtes effektivitet som en afledt af tre elementer:

• Effektivitet = kompetence / organisatoriske barrierer x motivation, hvor kompetence er faglig viden og færdigheder (og ved en medarbejder i en lederstilling også ledelsesmæssige kompetencer). Lederegenskaber er en vigtig del af kompetencen hos IT-servicemedarbejdere, da i et forretningsmiljø, hvoraf en væsentlig del er organiseret efter projektprincippet, indtager de fleste specialister fra tid til anden en ledende stilling - projektleder, leder af projektkontor osv.;
• motivation - et system af materielle og ikke-materielle incitamenter baseret på menneskers værdier og orienteringer;
• organisatoriske barrierer er holdninger og træk ved organisationsstrukturen, der forhindrer folk i at arbejde med fuld dedikation til gavn for virksomheden. Det kan være uorganiske arbejdsregler, standarder, der gør det vanskeligt for medarbejderne at arbejde, huller i organisationsstrukturen, manglende regler og procedurer – for eksempel procedurer for at reagere på problemsituationer, og så videre.

Baseret på formlen er det muligt at betragte medarbejdernes aktiviteter i tre dimensioner - professionalisme, motivation og virksomhedsmiljø. ”For at forstå graden af ​​effektivitet i enheden skal man se på, hvilket punkt i dette tredimensionelle koordinatsystem den er placeret: Hvor stor er kompetencen og motivationen, og hvad er de organisatoriske barrierer. Først derefter er det muligt at drage en konklusion om, hvilke skridt der skal tages for at forbedre effektiviteten,” siger Dmitry Voloshchuk.

IT-professionelles faglighedsniveau kan måles ved hjælp af professionelle tests eller ud fra en vurdering fra tovholderen. Situationen er mere kompliceret med deres ledelsesmæssige færdigheder og kompetencer - ofte gennemgår it-specialister ingen uddannelse i ledelsesevner og implementerer deres ledelsesfunktioner ud fra deres egne ideer om dem. Desuden er situationen udbredt, når den bedste it-specialist bliver leder af it-servicen, uanset om han har lederskab og kompetencer eller ej.

Organisatoriske barrierer i forskellige virksomheder er meget individuelle. Uendelige obligatoriske notater, der skal skrives af en eller anden grund, komplicerede procedurer for koordinering af handlinger, forældede virksomhedsstandarder og meget mere kan holde udviklingen af ​​en organisation tilbage. "Det er svært for folk at se på deres aktiviteter udefra og tage skridt til at optimere dem - der er så mange aktuelle operationelle prioriteter, og der er absolut ikke tid til en kritisk gennemgang. Som følge heraf er vigtigheden af ​​organisatoriske barrierer ofte undervurderet. I mellemtiden viser erfaringen, at enkle trin til at forbedre forretningsprocesser kan frigøre 20-30 % af medarbejdernes brugbare tid, siger Dmitry Voloshchuk. "Derudover, hvis en person er engageret i 'abearbejde', demotiverer det ham."

Teori og praksis

Roman Zhuravlev: "Praksisen med at administrere it-tjenester i virksomheder danner ikke noget system." Ligesom enhver anden proces i it-ledelsessystemet bør personaleledelsen have klart definerede mål, der er klart relateret til målene for it-afdelingen, som, til gengæld er aftalt med virksomhedens mål og prioriteter. For at nå disse mål bør opgaver, hovedaktiviteter og procedurer defineres. Ansvaret for implementeringen af ​​både individuelle procedurer og processen som helhed bør fordeles. Der skal afsættes de nødvendige ressourcer, tilgængeligheden af ​​de nødvendige kompetencer skal sikres. Det er ønskeligt at identificere og lære, hvordan man evaluerer målbare indikatorer for effektiviteten af ​​personaleledelsesprocessen. Det er vigtigt, at personaleledelsens aktiviteter omfatter faserne planlægning, udførelse, evaluering og forbedring.

"Som regel danner praksis for styring af IT-tjenester i virksomheder ikke noget system," siger Roman Zhuravlev, direktør for IT-uddannelsesafdelingen hos IT Expert. - Processer, hvis de identificeres, interagerer ineffektivt. IT-tjenestens mål er ikke defineret eller er ikke relateret til virksomhedens mål. Hovedaktiviteterne inden for personaleledelse udføres ifølge ham noget som dette:

• planlægning: kvantitativ - inden for rammerne af personaleudvidelseskvoten, som regel årligt. Kvoteberegning er ikke baseret på noget. På uddannelsesområdet - inden for budgetter - på den ene side vage forestillinger om perspektiverne for infrastrukturudvikling - på den anden side.
• rekruttering: kilder er ikke systematiseret. Aktiviteten i den tilsvarende afdeling på virksomhedsniveau giver ikke resultater, når det kommer til it-personale. Fagligt orienteret udvælgelse foretages tilfældigt. Udvalgt på baggrund af en sagkyndig vurdering af lederne af it-afdelinger, sendes medarbejdere "til personalet" til registrering og formel kontrol.
• træning: i fuld overensstemmelse med planlægning, det vil sige tilfældigt. (En detaljeret kalenderplan kan ikke kun udarbejdes, men også observeres. Spørgsmålet "Hvorfor er disse mennesker og disse programmer i det?" Tilhører dog kategorien retoriske spørgsmål.)
• motivation: medarbejdere involveret i projekter er økonomisk motiverede til at gennemføre projektet til tiden. Medarbejdere involveret i driftsaktiviteter motiveres til at fastholde som en del af et virksomhedsdækkende motivationsprogram (løn, bonusser, "social pakke"). CIO'en bliver involveret i dette ved særlige lejligheder, såsom en nøglemedarbejders forsøg på at forlade virksomheden.

Den beskrevne praksis ligner slet ikke anbefalingerne i moderne IT-styringsmodeller, såsom COBIT, MOF, der afgør behovet for effektiv personaleledelse, herunder planlægning, udvælgelse, uddannelse, udvikling, motivation, rotation og afskedigelse. Årsagerne til denne uoverensstemmelse er ifølge Roman Zhuravlev:

• lavt niveau af modenhed af ledelsesprocesser i de fleste russiske virksomheder;
• usikkerhed om status og mål for IT-tjenesten i virksomheden;
• utilstrækkelig uddannelse af ledere af it-tjenester inden for ledelse;
• mangel på tilpassede metoder til personaleledelse under hensyntagen til it-tjenesternes særlige forhold.

”Under sådanne forhold er der i de fleste tilfælde ikke noget praktisk behov for at ’optimere motivationsmodeller’. De vil forblive modeller,” siger Roman Zhuravlev.

"Det vigtigste er at bygge et motivationssystem for en bestemt person ind i det overordnede målsætningssystem for en virksomhed (eller division, hvis vi taler om en it-tjeneste), - siger Elena Sharova, vicedirektør for afdelingen for Corporate Management Systems hos IBS. - Hver enkelt medarbejder skal forstå sin rolle i den overordnede "arbejdsmekanisme" og se hans bidrag til den samlede succes. Og motivationsordningen bør være direkte relateret til opnåelsen af ​​de forretningsmæssige mål for enheden og virksomheden som helhed.

I processen med at fastlægge virksomhedens generelle strategiske mål nedbrydes de til niveauet for individuelle udøvere. Hver medarbejder skal på den ene side have en liste med klare mål og objektive kriterier for at nå dem, og på den anden side se, hvordan hans arbejde bidrager til den samlede succes. Alt dette skaber den vigtigste psykologiske effekt - en følelse af at høre til en stor sag. Uden det er det næsten umuligt at interessere en medarbejder.

Det er meget vigtigt, at spillereglerne i første omgang er fastsat, ikke kun i forhold til motivation, men også tilrettelæggelsen af ​​arbejdet generelt. Det er nødvendigt klart at fastlægge, hvad der er medarbejdernes ansvarsområder, hvordan vi arbejder, hvordan vi kommunikerer, hvordan og hvem der skal kontrollere arbejdet, hvordan vi vil straffe. Arbejdsreglerne (og reglerne for motivation i særdeleshed) skal ikke være en "sort boks" - de skal være gennemsigtige og forståelige. Jo mindre subjektivitet, jo bedre."

inspirationskilder

Elena Sharova: "Hver enkelt medarbejder skal forstå sin rolle i den overordnede "arbejdsmekanisme." For at opbygge et effektivt ledelses- og motivationssystem for it-tjenesten, understreger Roman Zhuravlev, er det vigtigt:

• klart formulere målene for aktiviteten - IT-tjenesten som helhed, dens individuelle afdelinger, individuelle udøvere. Koordinere mål på højt niveau med virksomhedens ledelse, bringe dem til medarbejdernes opmærksomhed;
• gøre forstærkninger kun afhængige af de eksplicitte resultater af it-aktiviteter. Belønninger for andre menneskers succes stimulerer dig ikke til at arbejde bedre. Bonusser og andre incitamenter baseret på virksomhedens præstationer kan bidrage til it-medarbejdernes loyalitet, men ikke til at forbedre kvaliteten af ​​arbejdet;
• bestemme mellempunkter for evaluering af aktiviteter - semantiske eller tidsmæssige. Årsafslutningsbonussen tilskynder til bedre arbejde i december. Resultaterne af foreløbige vurderinger bør være hurtige og synlige. Den gode præstationsbonus i første kvartal udbetalt i september ses som en forsinket betaling;
• gøre ledelses- og motivationssystemet tilstrækkeligt til organisationens kompleksitet, hvilket sikrer enkelhed, retfærdighed og nøjagtighed af vurderinger. Tag højde for funktionerne ved forskellige måder at administrere aktiviteter på. Brug data fra automatiseringssystemer til IT-styringsaktiviteter (registreringer af udført arbejde, rapporter, protokoller osv.);
• husk, at it-medarbejdere er forskellige. En brugersupportoperatør, en programmør og en netværksingeniør har forskellige personlighedstræk, foretrækker forskellige aktivitetsobjekter, organiserer deres arbejde på forskellige måder ... Og et effektivt ledelses- og motivationssystem bør tage højde for disse forskelle;
• give muligheder for faglig udvikling. For it-professionelle er det normalt en prioritet for en karriere. Muligheden for uddannelse sikrer det faglige niveaus relevans, opretholdelse og forbedring af kvalifikationer;
• forsøge at etablere effektiv kommunikation med personaleafdelingen. Ofte hjælper han ikke CIO'en, fordi ingen af ​​parterne forstår, hvad de fælles udfordringer er, ikke fordi disse udfordringer ikke har løsninger.

Brød, viden, åndelig atmosfære!

"Hvis vi sammenligner hele motivationssystemet med et isbjerg, så er lønninger, bonusser og andre materielle fordele, hvad der ligger på overfladen, hvad der er synligt og relativt nemt at sammenligne," siger Nadezhda Shalashilina, HR-direktør i Lanit-koncernen. "Men ikke-materiel motivation er den meget undersøiske del af isbjerget, som er meget større og dybere, og du kan ikke umiddelbart se det, selvom det udgør det meste af blokken."

Men indtil videre for de fleste mennesker er den væsentligste motivationsfaktor materiel motivation. Men denne faktor skal ifølge Elena Sharova bearbejdes subtilt og kompetent: "Finansiel kompensation er ikke kun et køb af en persons kvalifikationer, den skal motivere ham til at nå specifikke mål og stimulere ham til at vokse. Den ofte forekommende "rituelle" lønstigning årligt med en vis procentdel motiverer på ingen måde til at opnå succes. Medarbejderne opfatter det som et faktum og ser ikke sammenhængen mellem stigningen i lønningerne og væksten i deres kvalifikationer. Og mere dygtige medarbejdere er ikke motiverede for hurtig faglig vækst, fordi de ikke kan se, hvordan deres indtjening afhænger af kvaliteten af ​​arbejdet. Der bør således dannes en objektiv vurdering (i monetære termer) af medarbejderens evner under hensyntagen til medarbejderens bidrag til opnåelse af projektmål (hvis vi taler om projektledelse) og mulighederne for hans faglige vækst.

En af de effektive mekanismer for materiel motivation er certificering af personale. Under certificeringsprocessen aftaler medarbejderen mål for året relateret til professionel vækst og karrierevækst. I certificeringsskemaet registreres ikke kun hans pligter, men en udviklingsplan - i hvilken ny rolle du skal prøve dig frem, hvilke færdigheder og kompetencer du skal udvikle for at træde til et nyt niveau. Arbejdsmål for året lægger grundlaget for udviklingen af ​​visse kompetencer. Væksten i kvalifikationer, udvikling af færdigheder og kompetencer følges af en ændring i kompensation.

Det andet værktøj til at opbygge motivationsordninger er motivation efter mål. "Målene skal være klare, og der skal opstilles klare indikatorer for deres præstation, så der ikke er uoverensstemmelser," understreger Elena Sharova. - Princippet er, at et bedre resultat garanterer en større belønning. Der er altid en bonusfond. Det er kun nødvendigt at give mening til de bonusser, der traditionelt udstedes i forskellige virksomheder årligt, kvartalsvis eller månedligt, du skal binde dem til opnåelsen af ​​specifikke mål. Denne mekanisme bør ikke være en "sort boks", men bør være klar og objektiv."

"I betragtning af den uomtvistelige betydning af den monetære faktor er ikke-materiel motivation efter min mening den mest pålidelige måde at fastholde højt kvalificerede specialister på, især i lyset af mangel på personale og en hurtig stigning i lønningerne," siger Nadezhda Shalashilina. "Og alt sammen fordi det er ikke-materiel motivation, der giver folk fælles værdier og mål, passion for deres arbejde, muligheder for udvikling og selvrealisering, anerkendelse og ægte glæde ved arbejdet."

I IT-branchen er hovedfaktoren for ikke-materiel motivation professionel vækst og karrierevækst. Derfor er det nødvendigt at planlægge, hvordan medarbejderen vil vokse både fagligt og karrieremæssigt, i et perspektiv på to eller tre år, siger Elena Sharova. "Det er her, præstationsvurderingsværktøjet kommer i spil igen," fortsætter hun. - Det er under vurderingen (hvis det er en operationel, og ikke en formel procedure i virksomheden), at målene for medarbejderens personlige vækst udvikles, og de koordineres med virksomhedens generelle mål.

For at sikre overensstemmelse mellem virksomhedens strategiske mål og de enkelte medarbejderes mål, har IBS valgt en "top-down" vurderingstilgang - først ledelsen og derefter ned ad jobstigen. Takket være dette er de generelle mål for det øverste niveau opdelt i de specifikke mål for hver medarbejder. I overensstemmelse med arbejdsmålene opstilles medarbejderen udviklingsmål - hvad skal læres, hvad skal mestres. For at vise medarbejdernes udviklingsmuligheder sætter vi desuden altid noget mere ambitiøse mål i certificeringen, end kvalifikationen kræver. Dette stimulerer og motiverer ham til at udvikle sig, giver tillid til, at han har mange muligheder og har mulighed for hele tiden at lære nyt.”

Blandt andre vigtige faktorer for ikke-materiel motivation kan man bemærke vigtigheden af ​​lederens personlighed. "Selvfølgelig betyder lederen og den atmosfære, han skaber i teamet, meget - virksomhedens mission overføres gennem lederen, han skal opildne hjerter. Men stadigvæk bør den organisatoriske struktur, især hvis vi taler om industriel skala, ikke være baseret på lederens personlighed, men først og fremmest på en bestemt kultur, regler, regler for interaktion og udviklingsplaner,” Elena Sharova mener.

Ifølge en undersøgelse foretaget af Ecopsy Consulting om emnet "Hvad fastholder talentfulde medarbejdere i virksomheden i første omgang?" viste 91 %) sig at være den nærmeste leders personlighed. Det høje indkomstniveau kom ikke over det tredje trin (16,42%). "Folk forbliver mennesker. Den materielle komponent er vigtig, men betingelserne er vigtigere - faglige og personlige. Ingen er klar til at arbejde med mennesker, der er ubehagelige for sig selv og hælde vand fra tomt til tomt, - opsummerer Dmitry Voloshchuk. - Emnet om ikke-materiel motivation af russiske virksomheder er stadig dårligt mestret, hovedsagelig på grund af det faktum, at potentialet for materiel motivation ikke er blevet brugt op. Konkurrencen om specialister skyldes i høj grad denne ressource. Men da vi allerede er i en situation, hvor kandidater danner markedet, og efterspørgslen efter dem er meget højere end udbuddet, vil spørgsmålet om ikke-materiel motivation være akut i de kommende år. Når lønnen når loftet, vil der blive søgt andre ressourcer. Og her vil det russiske marked følge den vestlige vej: højst sandsynligt vil det være en motivation, der er dyr for virksomheden, men som gives til medarbejderne i form af immaterielle fordele: en social pakke, muligheder for gratis uddannelse og rekreation, betaling til en række familiebehov - livsforsikring, betaling for børns uddannelse osv. osv. Denne praksis er veludviklet i Vesten og vil snart blive aktivt implementeret i russiske virksomheder.”

Sådan gør du hemmeligheden klar

Udviklingen af ​​et motivationssystem for hver virksomhed er individuel, det afhænger af mange interne og eksterne faktorer. "Når du opretter et motivationssystem, er det først og fremmest nødvendigt at finde ud af folks interne holdninger, og hvordan deres egne mål er relateret til virksomhedens mål," understreger Dmitry Voloshchuk, konsulent hos Ecopsy Consulting. - I det øjeblik, hvor et system for motivation for operationelle aktiviteter er under udvikling, er det meget vigtigt at forstå på den ene side, hvad virksomheden forventer af medarbejderne, og hvad den er klar til at motivere dem til, og på den anden side. hvad folk forventer af virksomheden.

Hvis systemet motiverer til én ting, og folk forventer noget andet af virksomheden, så vil motivationssystemet ikke fungere, fordi det ikke er egnet til netop disse personer. Og omvendt – motivationsordninger skal være tilstrækkelige til virksomhedens forventninger fra personalet. Hvis en virksomhed forventer teamwork fra en enhed, men motivationssystemet er rettet mod at tilskynde til manifestation af individuelle kvaliteter, uden at tage højde for hvordan en person er involveret i teamwork og arbejder for et fælles resultat, vil et sammenhængende team ikke fungere.

Menneskers interne holdninger er et svært område at identificere. De består af sociale, gruppe- og individuelle præferencer, mål og traditioner. Men på trods af alle de mange forskellige interne motiver, kan nogle karakteristiske træk, der er iboende hos it-professionelle, identificeres.

Livet fra projekt til projekt

Nadezhda Shalashilina: "Ikke-materiel motivation er den undersøiske del af isbjerget." Når de udvælger medarbejdere, sympatiserer ledere med ligesindede. Som følge heraf består teamet over tid af mennesker med samme måde at tænke på. Sammen med de åbenlyse fordele har denne tilgang nogle ulemper.

I dag er lederne af virksomheder og deres divisioner i langt de fleste tilfælde mennesker, der sigter mod konstant faglig og karrieremæssig vækst, og IT-sektoren udmærker sig som allerede nævnt ved, at faglig vækst har prioritet. Hvert næste trin i professionel vækst korrelerer som regel med deltagelse i ethvert projekt. Derfor har mange it-professionelle udviklet designtænkning. Som ledere vælger de medarbejdere med lignende forretningskvaliteter. Hvis IT-afdelingens arbejde i en sådan situation er tilrettelagt efter projektprincippet, vil det være meget effektivt, især i en virksomhed i dynamisk udvikling. Men hvis de nuværende operationelle aktiviteter for medarbejderne ikke er markeret med klare tidsperioder og klart beskrevne mål, begynder folk på denne "slette" hurtigt at miste deres livsglæde og snart af sted på jagt efter nye Everests. "De daglige aktiviteter for sådanne medarbejdere kan organiseres i form af miniprojekter med klare mål og et klart system til evaluering af resultater," siger Dmitry Voloshchuk. "Motivation bør bygges på en sådan måde, at folk ser klare retningslinjer og indser, hvad det vil betyde for dem at nå eller ikke nå deres mål."

Designtænkning er fyldt med en anden fare. Folk, der er vant til projektarbejde, anser det for nødvendigt at involvere sig i gennemførelsen af ​​så mange projekter som muligt, uanset den reelle mulighed for at gennemføre dem. Den vigtigste indikator for professionel fiasko, de overvejer afvisningen af ​​projektet. Derfor kan IT-afdelingen være involveret i mange samtidig implementerede interne projekter, der har til formål at automatisere forskellige forretningsprocesser eller forbedre de oprettede systemer. Samtidig overstiger den samlede mængde arbejde væsentligt de tilgængelige ressourcers muligheder. Derfor kan dusinvis af projekter være i en ufærdig tilstand i årevis. "Den væsentlige forskel mellem en intern it-afdeling og en uafhængig virksomhed, der implementerer projekter på markedet, er, at den interne afdeling ikke evaluerer sin egen rentabilitet," bemærker Dmitry Voloshchuk. - Sådan er situationen i de fleste it-afdelinger i store virksomheder. Selvfølgelig skal lederen filtrere forslagene fra interne kunder, baseret på de ressourcer, han har til rådighed. Men som regel er han selv præget af projekttænkning, og han dannede et hold af ligesindede. Cirklen lukkes.

I en sådan situation foreslår vi at ændre værdiorienteringen - det vigtigste er ikke antallet af implementerede, men antallet af succesfuldt implementerede projekter. Dette medfører automatisk oprettelsen af ​​et filter af kundeforslag - kun de projekter, hvor de funktionelle enheder virkelig er interesserede i arbejde, begynder at blive accepteret. Samtidig skal åbenlyst håbløse projekter afsluttes, så ressourcerne ikke går til spilde.”

Player Coach Syndrome

Problemet med den "spillende træner" er meget typisk for IT-afdelinger. IT-medarbejdere er gode fagfolk med et højt vidensniveau og rig erfaring. De er gået fra uerfarne programmører og systemadministratorer til professionelle på højt niveau, de kender fagområdet grundigt og forstår godt, hvad deres underordnede på alle niveauer laver. Men deres nuværende arbejde ligger mere inden for ledelsesområdet end inden for et specifikt fagområde. Disse specialisters hovedfunktion er at sætte opgaver og overvåge deres implementering. Men kendskab til fagområdet og manglende ledelseskompetencer fører til, at de har en tendens til at analysere ethvert problem, som medarbejderne har for grundigt, eller påtager sig selv at rette op på manglerne. På enhver anmodning om hjælp eller i færd med at overvåge udførelsen af ​​ordrer, svarer de ikke som ledere, men som ingeniører. "Dette er et meget almindeligt problem inden for IT," bemærker Dmitry Voloshchuk. - Enheden arbejder ineffektivt, fordi medarbejdere på et højere embeds- og kvalifikationsniveau bruger deres tid og kræfter på at løse deres underordnedes problemer. De elsker deres job højt og kan ikke takke nej til interessante opgaver inden for fagområdet, fordi ledelsesopgaver ikke fascinerer dem så meget. I en sådan situation er det meget vigtigt at opbygge et prioriteringssystem i motivationsordningen. Hvis medarbejderne er motiverede for et forretningsresultat, vil de løse problemet som helhed uden at gå i små detaljer.”

Offentlig fremfor privat

Dmitry Voloshchuk: "Motivation bør bygges på en sådan måde, at folk ser klare retningslinjer." En anden almindelig fejl ved at skabe et motivationssystem er, når systemet kun motiverer folk til individuelt arbejde, og alle indikatorer afspejler hver enkelt medarbejders personlige effektivitet. I en sådan situation mangler medarbejderne en følelse af team, kollektiv gensidig hjælp og støtte til behageligt arbejde. Derudover er der ingen holdeffekt i et hold, hvor alle føler sig som "stjerner". Efter at have rodet, har folk ubevidst en tendens til at lobbye for prioriteterne på deres websted, hvilket bremser den fælles sag. Der er ikke nok synergieffekt fra teamets arbejde.

"Det er nødvendigt at skabe indikatorer for enhedens kollektive arbejde," rådgiver Dmitry Voloshchuk, "og sikkerhedskopiere opnåelsen af ​​disse indikatorer med et bonussystem. Præmier i dette tilfælde vil blive opdelt: en del uddeles på grundlag af generelle indikatorer, og en del - på basis af individuelle. Der er intet revolutionerende i denne motivationsmetode - sådan blev bonussystemet for eksempel organiseret i industrivirksomheder tilbage i sovjettiden. Men det falder næsten aldrig ind for CIO'er at anvende denne erfaring til arbejdet i deres underordnede afdeling. Måske ved første øjekast virker ideen om at sammenligne arbejdet for en person, der producerer materielle værdier, med arbejdet fra en person, der skaber intellektuelle værdier, absurd. Men hvis man ser nærmere efter, er der meget til fælles i processen med at organisere deres arbejde og mål. Det er kun nødvendigt at opbygge et motivationssystem i nøje overensstemmelse med medarbejdernes forventninger.”

CIO note

Som ethvert aktivitetsområde gennemgår informationsteknologiområdet forskellige stadier af livscyklussen. Først kommer skabere til et nyt område, men over tid udvikles teknologier, og et bredt lag af håndværkere dukker op. En klar procedure vises, et sæt algoritmer og skabeloner designet til at løse problemer. Dette er nødvendigt og uundgåeligt. Siden IT-branchen er ret ung, er kreativitet i den for nylig blevet til et håndværk. Derfor er der i dag en typisk situation, hvor en it-specialist, der har nået det højeste faglige niveau, mister interessen for fagområdet, hvilket ikke længere giver ham mulighed for at løse problemer af stadig højere kompleksitet. Det sakramentale spørgsmål opstår: hvad skal man gøre? "Der er to veje ud: enten skubbe professionelle prioriteter i baggrunden og nyde livet, eller se efter nye applikationer i professionel aktivitet," siger Dmitry Voloshchuk. - Hvis den første mulighed er uacceptabel, så for CIO'en kan løsningen på problemet være at ændre rollen, i at gå ind i ledelsesaktiviteten. Ydermere er it-miljøet indrettet på en sådan måde, at en person kan nå et meget højt karriereniveau, mens man forbliver ekspert.

I dag har virksomheder et seriøst behov for at forbedre effektiviteten af ​​it-tjenester, for at øge deres håndterbarhed. IT-tjenester har store budgetter, store udsigter, store risici med analfabet ledelse. Situationen er kommet til et kritisk punkt, når det er nødvendigt at nå et kvalitativt nyt niveau af it-serviceledelse. Virksomheder er allerede begyndt at tillade it-chefer at deltage i virksomhedsledelse, i strategisk planlægning. Derfor vil der ikke kun være efterspørgsel efter specialister, men specialister med en leders evner og viden. De, der er i stand til at kombinere begge disse roller - en ekspert og en leder - er allerede ved at blive konkurrencedygtige og interessante for markedet."

Elena Nekrasova

Bogføringsautomatisering til enhver virksomhed