Sammenfatning: Lineær organisationsstruktur. De vigtigste typer af organisationsstrukturer i virksomheden - hvilken skal du vælge for dig

Hvad er en funktionel ledelsesstruktur? Hvad er det, hvad er forbundet med det, hvilken ordning har det? Vi vil forsøge at besvare disse spørgsmål og andre i løbet af denne artikel.

Den funktionelle ledelsesstruktur er en type struktur, der er dannet ud fra de hovedområder, som en organisation opererer i. I dette tilfælde vil enhederne blive kombineret i specielle blokke.

Mange store og mellemstore virksomheder og organisationer bruger en tilgang kaldet "funktionel", når de danner afdelinger. Hvad betyder det? Det betyder, at den funktionelle ledelsesstruktur indebærer brug af funktionerne i den retning, virksomheden opererer i. Dette kan være salg af produkter, deres produktion og lignende handlinger. Blokkene vil blive dannet efter funktionerne, det vil sige, at de vil have de samme rodnavne, som er typiske for aktivitetsretningen.

Den funktionelle ledelsesstruktur har nogle funktioner: Adskillelsen af ​​enheder placeret inden for blokkenes grænser kan kun udføres i henhold til visse tilgange. Lad os give et enkelt eksempel: tilrettelæggelsen af ​​workshops foregår med et øje på de produkter, der fremstilles. Samtidig vil tilrettelæggelsen af ​​websteder blive dikteret af de teknologier, der bruges i produktionen af ​​produkter.

Strukturblokke

Ledelsens funktionelle struktur forudsætter tilstedeværelsen af ​​tre blokke.

Den første er produktion. Det omfatter de divisioner, der på den ene eller anden måde er forbundet med de kerneprodukter, som virksomheden fremstiller. Sammenhængen kan også være mellem tjenester og deres levering, og ikke kun ses i tilfælde af produkter. Produktionsblokken huser også hjælpedivisioner, der leverer alle de tjenester, der er nødvendige for, at hovedafdelingerne kan fungere. Selv i produktionsblokken er der de divisioner, der servicerer både hjælpe- og hovedprocesser. Nå, enheder af den eksperimentelle type fuldender denne kæde. De er ansvarlige for produktionen af ​​prototyper af et bestemt produkt. Afdelingernes rolle kan være meget forskellig. Det vil dog direkte afhænge af arten af ​​de aktiviteter, organisationen udfører. Der skabes jo ikke prototyper i alle virksomheder. Og de midler, der bruges til hjælpeproduktion, er heller ikke tilgængelige i alle virksomheder.

Den anden blok er ledelse. Den funktionelle struktur af ledelsen i dette tilfælde indikerer, at blokken vil indeholde service, information, præproduktion (det vil sige forberedende), administrative og rådgivende afdelinger og kommissioner. Lad os se på dette spørgsmål lidt mere specifikt. Informationsafdelinger omfatter forskellige former for arkiver og biblioteker. Serviceafdelingerne vil udføre deres aktiviteter, der beskæftiger sig med spørgsmål relateret til marketingforskning. Administrative kommissioner er intet andet end juridiske afdelinger og regnskabsafdelinger, planlægningstjenester. Men rådgivende kommissioner kan være repræsenteret som udvalg, der arbejder med at forbedre teknologien og organisationen som helhed.

Den tredje blok, som bruger den funktionelle ledelsesstruktur, er de enheder, der er relateret til den sociale sfære. Eksempler omfatter visse børneinstitutioner og sundhedscentre, forskellige klubber og fritidscentre og så videre.

Hvor anvendes ledelsens funktionelle organisatoriske struktur?

Spørgsmålet om omfanget til dato er allerede blevet undersøgt vidt og bredt. Der er 5 hovedområder, hvor ledelsens funktionelle organisationsstruktur anvendes. Det første område er enkeltproduktvirksomheder. Den anden er virksomheder, der implementerer ganske komplekse i forskellige forstand og langsigtede projekter. De kan også være innovative. Det tredje område, hvor den funktionelle struktur af virksomhedsledelse anvendes, er store virksomheder og firmaer, der er fokuseret på produktion af en bestemt type produkt, det vil sige, som har deres egen specialisering. Det fjerde anvendelsesområde for denne ledelsesstruktur er organiseringen af ​​design og forskningsprofil. Nå, denne liste er udfyldt af virksomheder med en meget snæver specialisering.

Hvilke opgaver løser det funktionelle ledelsessystem?

I løbet af brugen af ​​denne struktur opstår der nogle problemer, som ledelsen står over for. Lad os prøve at liste dem:

1) Kompleksiteten i at levere kommunikation.

2) Udjævning af lasten, som falder på andelen af ​​en bestemt enhed.

3) Omhyggelig udvælgelse af personale, specialister, der får lov til at arbejde i funktionelle enheder.

4) Assistance til koordinering af enheder.

5) Prioritering, udvælgelse af specialister.

6) Udvikling og implementering af motiverende, særlige mekanismer.

7) Forebyggelse af separatistiske processer inden for enheder.

Hvad er fordelene ved en funktionel ledelsesstruktur?

1) Specialister er kompetente nok i implementeringen af ​​visse specifikke funktioner.

2) Linjeledere deltager praktisk talt ikke i løsning af særlige problemstillinger. Det er også muligt at udvide de muligheder, som linjelederne vil have, samtidig med at deres arbejdsbyrde reduceres. Ledere vil kunne overtage den operationelle ledelse af produktionsprocesser ved at omdirigere spørgsmål til andre relevante personer.

3) Erfarne specialister deltager i rollen som konsulenter evt. Som følge heraf er der ikke behov for (vel eller mærkbart reduceret) at involvere specialister med en bredere arbejdsprofil.

4) Risikoen for fejlbeslutninger vil ikke være lig nul, men den vil helt sikkert blive reduceret til den.

5) Ved udførelse af ledelsesfunktioner vil duplikering være udelukket.

Hvad er ulemperne ved en funktionel ledelsesstruktur?

1) Det er ret vanskeligt at opretholde permanente gensidige forbindelser etableret mellem tjenester.

2) Beslutningstagning kræver meget tid, det er en langvarig procedure.

3) Funktionelle tjenester mangler ofte gensidig forståelse indbyrdes. Handlinger er ukoordinerede, der er ingen enhed i dem. Samtidig mindskes de udførendes ansvar, som de skal bære for det udførte arbejde. Alt dette skyldes, at forskellige udøvere modtager instruktioner ikke kun fra forskellige ledere – de modtager dem fra flere ledere på samme tid.

4) I gennemførelsen af ​​opgaver og mål er der en overdreven interesse fra visse afdelinger.

5) Personligt ansvar reduceres. Ingen ønsker at tage ansvar for det endelige resultat.

6) Den nødvendige kontrol for at overvåge processen og dens fremskridt er ret kompleks. Og det gælder de enkelte projekter og hele regionen som helhed.

7) Organisationsformen reagerer med stor besvær på ændringer, den er allerede frosset og udvikler sig ikke.

Varianter af det funktionelle kontrolsystem

En af varianterne er en lineær-funktionel ledelsesstruktur. Dens skema er vist i figurerne nedenfor.

Den lineær-funktionelle struktur bruges til fordeling af ledelsesarbejde. Samtidig skal de funktionelle enheder rådgive og yde bistand om udvikling af visse problemstillinger samt udarbejde planer og programmer, beslutninger. Hele belastningen forbundet med kommando og kontrol flyttes til de lineære led.

Den lineære-funktionelle kontrolstruktur, hvis skema blev vist tidligere, har sine fordele og ulemper. Faktisk vil de blive genstand for yderligere analyse af emnet.

Ledere, der tilhører afdelingerne af den funktionelle type, har en vis indflydelse på produktionens opdelinger, men kun i formel forstand. På egen hånd kan de i de fleste tilfælde ikke gøre noget, det vil sige, at de ikke er i stand til at give ordrer uden bekræftelse fra de relevante repræsentanter. Generelt har funktionelle tjenesters rolle en direkte sammenhæng med den skala, hvori aktiviteten udføres. De er også forbundet med ledelsesstrukturerne i en organisation eller virksomhed. Al teknisk uddannelse falder til andelen af ​​funktionelle tjenester. De bør udarbejde spørgsmålene på forhånd og efterlade muligheder for deres løsninger. I dette tilfælde kan spørgsmål vedrøre styringen af ​​produktionsprocessen.

Hvad er fordelene ved en lineær-funktionel struktur?

1) Beslutninger og planer udarbejdes mere omhyggeligt og dybere. Derfor er de mere effektive. Samtidig kan planer også være forbundet med specialiseringen af ​​de enkelte medarbejdere.

2) Linjeledere er fritaget for at løse en række problemstillinger, hvilket igen mindsker arbejdsbyrden. Det er spørgsmål relateret til logistik, økonomiske beregninger og deres planlægning samt andre spørgsmål.

3) Tilstedeværelsen af ​​en vis forbindelse og en klar hierarkisk stige. Medarbejderen er ikke underlagt flere ledere, men kun én.

Hvad er ulemperne ved en lineær-funktionel struktur?

1) Hvert enkelt led ønsker ikke at arbejde for virksomhedens fælles bedste, for at påtage sig andres opgaver. Forbindelsen fungerer i de fleste tilfælde kun på sine egne mål og udfører et snævert udvalg af funktioner.

2) Der er ingen tætte relationer mellem afdelinger. Der er praktisk talt ingen interaktion mellem disse komponenter. Det handler om det vandrette.

3) Men vertikalt er interaktionen tværtimod meget stærkt udviklet. Endda meget mere end nødvendigt.

Ordning

Den funktionelle kontrolstruktur, som et eksempel blev givet næsten i begyndelsen af ​​denne artikel, har et diagram nedenfor.

Det er kendetegnet ved oprettelsen af ​​visse divisioner. Derudover vil hver af dem have visse opgaver, der skal udføres.

Et eksempel på en lineær-funktionel ledelsesstruktur kan demonstreres af den føderale migrationstjeneste. Et andet diagram af denne kontrolstruktur er præsenteret nedenfor.

Konklusion

Fordelene og ulemperne ved den funktionelle ledelsesstruktur blev overvejet i løbet af artiklen. Definitionen af ​​begrebet blev også givet, de blokke, der indgår i ledelsens funktionelle struktur, er beskrevet.

Udgivet med tilladelse fra Lanit

"Kontoret når perfektion lige i tide til, at firmaet afviser."
Parkinsons 12. lov

Under ledelsesfilosofien vil vi forstå de mest overordnede principper, ud fra hvilke organisationens ledelsesstruktur er bygget op og ledelsesprocesser udføres. Naturligvis hænger kvalitetsfilosofien og ledelsesfilosofien sammen - kvalitetsfilosofien sætter mål og retning for organisationen, ledelsesfilosofien bestemmer de organisatoriske midler til at nå dette mål. Grundlaget for ledelsesfilosofien såvel som kvalitetsfilosofien blev lagt af F. W. Taylor.

Både Deming kvalitetsstyringsprogrammet og principperne for Total Quality Management er faktisk rettet mod at ændre strukturen i virksomhedens ledelsessystem. Lad os overveje hovedtyperne af virksomhedsledelsesstrukturer med hensyn til deres overensstemmelse med ideerne om moderne kvalitetsstyring.

Udtrykket "organisationsstruktur" fremmaner straks et todimensionelt trædiagram, der består af rektangler og linjer, der forbinder dem. Disse bokse viser det arbejde, der skal udføres, og omfanget af ansvar og repræsenterer dermed arbejdsdelingen i organisationen. Den relative placering af kasserne og linjerne, der forbinder dem, viser graden af ​​underordning. De betragtede forhold er begrænset til to dimensioner: op - ned og på tværs, da vi opererer med en begrænset antagelse, hvorefter organisationsstrukturen skal være repræsenteret på et todimensionelt diagram tegnet på en flad overflade.

Organisationsstrukturen i sig selv indeholder ikke noget, der vil begrænse os i denne henseende. Derudover har disse begrænsninger på organisationsstrukturen ofte alvorlige og dyre konsekvenser. Her er kun fire af dem. For det første er der ikke samarbejde mellem de enkelte dele af organisationer af denne art, men konkurrence. Der er stærkere konkurrence inden for organisationer end mellem organisationer, og denne interne konkurrence antager en meget mindre etisk form. For det andet gør den sædvanlige måde at repræsentere organisationers struktur på det meget vanskeligt at definere de enkelte afdelingers opgaver og måle de tilsvarende præstationsindikatorer på grund af den store indbyrdes afhængighed af afdelinger grupperet på denne måde. For det tredje bidrager det til skabelsen af ​​organisationer, der modstår forandring, især ændringer i deres struktur; derfor degenererer de til bureaukratiske strukturer, der ikke kan tilpasses. De fleste af disse organisationer lærer ekstremt langsomt, hvis overhovedet. For det fjerde begrænser repræsentationen af ​​den organisatoriske struktur i form af et todimensionelt træ antallet og arten af ​​mulige muligheder for at løse nye problemer. I nærvær af en sådan begrænsning er løsninger umulige, der sikrer udviklingen af ​​organisationen under hensyntagen til tekniske og sociale ændringer, hvis tempo vokser mere og mere. Det nuværende miljø kræver, at organisationer ikke kun er klar til ændringer, men også i stand til at gennemgå dem. Der er med andre ord brug for dynamisk balance. For at opnå en sådan balance skal organisationen naturligvis have en tilstrækkelig fleksibel struktur. (Mens fleksibilitet ikke garanterer tilpasningsevne, er det ikke desto mindre nødvendigt at opnå tilpasningsevne.)

Opbygningen af ​​en fleksibel eller på anden måde fortjenstfuld organisationsstruktur er en af ​​opgaverne for den såkaldte "strukturarkitektur". Ved at bruge den terminologi, der er vedtaget i arkitekturen, kan vi sige, at dette abstrakt angiver hovedideerne, på grundlag af hvilke forskellige muligheder for at løse problemet med organisationsstruktur kan udvikles uden de begrænsninger, der er forbundet med dens grafiske repræsentation.

Ovenstående ulemper kan og bør overvindes ved at opbygge en multidimensionel organisationsstruktur. Den multidimensionelle struktur indebærer det demokratiske princip om regeringsførelse.

Hierarkisk type kontrolstrukturer

Ledelsesstrukturer i mange moderne virksomheder blev bygget i overensstemmelse med ledelsesprincipperne formuleret i begyndelsen af ​​det tyvende århundrede. Den mest komplette formulering af disse principper blev givet af den tyske sociolog Max Weber (begrebet rationelt bureaukrati):

• princippet om hierarki af ledelsesniveauer, hvor hvert lavere niveau styres af et højere og er underordnet det;
• princippet om korrespondance mellem ledelsesmedarbejderes beføjelser og ansvar til deres plads i hierarkiet, som følger af det;
• princippet om arbejdsdeling i separate funktioner og specialisering af arbejdere i henhold til de udførte funktioner; princippet om formalisering og standardisering af aktiviteter, sikring af ensartethed i udførelsen af ​​deres opgaver af ansatte og koordinering af forskellige opgaver;
• princippet om ansattes upersonlige udførelse af deres funktioner, der følger af det;
• princippet om kvalifikationsudvælgelse, hvorefter ansættelse og afskedigelse fra arbejdet udføres i nøje overensstemmelse med kvalifikationskravene.

Den organisatoriske struktur, bygget i overensstemmelse med disse principper, kaldes en hierarkisk eller bureaukratisk struktur. Den mest almindelige type af en sådan struktur er lineær - funktionel (lineær struktur).

Lineær organisationsstruktur

Grundlaget for lineære strukturer er det såkaldte "mine"-princip om konstruktion og specialisering af ledelsesprocessen i henhold til organisationens funktionelle undersystemer (markedsføring, produktion, forskning og udvikling, økonomi, personale osv.). For hvert delsystem dannes et hierarki af tjenester ("mine"), der trænger igennem hele organisationen fra top til bund (se fig. 1). Resultaterne af hver tjenestes arbejde evalueres ved hjælp af indikatorer, der kendetegner deres opfyldelse af deres mål og mål. Derfor er der ved at blive opbygget et system til motivation og opmuntring af medarbejderne. Samtidig bliver slutresultatet (effektiviteten og kvaliteten af ​​arbejdet i organisationen som helhed) så at sige sekundært, da det menes, at alle tjenester på den ene eller anden måde arbejder for at opnå det.

Fig.1. Lineær kontrolstruktur

Fordele ved en lineær struktur:

• et klart system af gensidige relationer mellem funktioner og opdelinger;
• et klart system med enhed af kommando - en leder koncentrerer i sine hænder styringen af ​​hele sæt af processer, der har et fælles mål;
• klart ansvar;
• hurtig reaktion fra de udøvende afdelinger på direkte instruktioner fra overordnede.

Ulemper ved en lineær struktur:

• mangel på links til strategisk planlægning; i ledernes arbejde på næsten alle niveauer dominerer operationelle problemer ("churn") over strategiske;
• en tendens til bureaukrati og forskydning af ansvar ved løsning af problemer, der kræver deltagelse af flere afdelinger;
• lav fleksibilitet og tilpasningsevne til skiftende situationer;
• kriterierne for effektiviteten og kvaliteten af ​​arbejdet i afdelinger og organisationen som helhed er forskellige;
• tendensen til at formalisere vurderingen af ​​effektiviteten og kvaliteten af ​​afdelingernes arbejde fører normalt til fremkomsten af ​​en atmosfære af frygt og uenighed;
• et stort antal "ledelsesgulve" mellem arbejdere, der producerer produkter, og beslutningstageren;
• overbelastning af ledere på øverste niveau;
• øget afhængighed af resultaterne af organisationens arbejde af toplederes kvalifikationer, personlige og forretningsmæssige kvaliteter.

Konklusion: under moderne forhold opvejer manglerne ved strukturen dens fordele. En sådan struktur er dårligt kompatibel med den moderne kvalitetsfilosofi.

Lineær - hovedkvarterets organisationsstruktur

Denne type organisationsstruktur er udviklingen af ​​en lineær struktur og er designet til at eliminere dens vigtigste ulempe forbundet med manglen på strategiske planlægningsforbindelser. Linjehovedkvarterets struktur omfatter specialiserede enheder (hovedkvarter), der ikke har ret til at træffe beslutninger og styre eventuelle underordnede enheder, men kun hjælper den relevante leder med at udføre bestemte funktioner, primært funktionerne strategisk planlægning og analyse. Ellers svarer denne struktur til en lineær (fig. 2).

Fig.2. Lineær - hovedkvarterets ledelsesstruktur

Fordele ved en lineær personalestruktur:

• dybere end i det lineære, studie af strategiske spørgsmål;
• en vis aflæsning af topledere;
• muligheden for at tiltrække eksterne konsulenter og eksperter;
• i at styrke hovedkvartersenheder med funktionelt lederskab er en sådan struktur et godt første skridt mod mere effektive organiske ledelsesstrukturer.

Ulemper ved en lineær personalestruktur:

• utilstrækkelig klar ansvarsfordeling, da de personer, der forbereder beslutningen, ikke deltager i dens gennemførelse;
• tendenser til overdreven centralisering af ledelsen;
• ligner en lineær struktur, delvist - i en svækket form.

Konklusion: en lineær - personalestruktur kan være et godt mellemtrin i overgangen fra en lineær struktur til en mere effektiv. Strukturen tillader, om end i begrænset omfang, at legemliggøre ideerne om den moderne kvalitetsfilosofi.

Divisionsledelsesstruktur

I slutningen af ​​1920'erne blev behovet for nye tilgange til ledelsesorganiseringen klart, forbundet med en kraftig stigning i virksomhedernes størrelse, diversificeringen af ​​deres aktiviteter (diversificering) og komplikationen af ​​teknologiske processer i en dynamisk forandring. miljø. I denne henseende begyndte divisionsstyringsstrukturer at dukke op, primært i store virksomheder, som begyndte at give en vis uafhængighed til deres produktionsenheder, og overlod udviklingsstrategien, forskning og udvikling, finans- og investeringspolitik osv. til ledelsen af ​​virksomheden. I denne type strukturer blev der forsøgt at kombinere centraliseret koordinering og kontrol af aktiviteter med decentral styring. Toppen af ​​indførelsen af ​​divisionsstyringsstrukturer fandt sted i 60'erne - 70'erne (fig. 3).

Fig.3. Divisionsledelsesstruktur

Nøglepersonerne i ledelsen af ​​organisationer med divisionsstruktur er ikke længere chefer for funktionelle afdelinger, men ledere, der leder produktionsafdelinger (divisioner). Strukturering efter divisioner udføres som regel i henhold til et af kriterierne: efter fremstillede produkter (produkter eller tjenester) - produktspecialisering; ved at fokusere på bestemte grupper af forbrugere - forbrugerspecialisering; fordelt på serviceområder - regional specialisering. I vores land er lignende ledelsesstrukturer blevet introduceret bredt siden 60'erne i form af oprettelse af produktionsforeninger.

Fordele ved en divisionsstruktur:

• det giver ledelse af diversificerede virksomheder med et samlet antal ansatte i størrelsesordenen hundredtusindvis og territorialt fjerntliggende divisioner;
• giver større fleksibilitet og hurtigere reaktion på ændringer i virksomhedsmiljøet sammenlignet med lineært og lineært personale;
• når de udvider grænserne for afdelingernes uafhængighed, bliver de "profitcentre", der aktivt arbejder for at forbedre effektiviteten og kvaliteten af ​​produktionen;
• tættere forhold mellem produktion og forbrugere.

Ulemper ved en divisionsstruktur:

• et stort antal "gulve" i ledelseslodret; mellem arbejderne og produktionslederen af ​​enheden - 3 eller flere ledelsesniveauer, mellem arbejderne og ledelsen af ​​virksomheden - 5 eller flere;
• uenighed mellem hovedkvarterstrukturer af afdelinger fra virksomhedens hovedkvarter;
• de vigtigste forbindelser er vertikale, derfor er der mangler, der er fælles for hierarkiske strukturer - bureaukrati, overbelastning af ledere, dårlig samspil med at løse problemer relateret til afdelinger osv.;
• duplikering af funktioner på forskellige "gulve" og som et resultat - meget høje omkostninger til vedligeholdelse af ledelsesstrukturen;

i afdelinger bevares som regel en lineær eller lineær - personalestruktur med alle deres mangler.

Konklusion: fordelene ved divisionsstrukturer opvejer kun deres ulemper i perioder med nogenlunde stabil eksistens; i et ustabilt miljø risikerer de at gentage dinosaurernes skæbne. Med denne struktur er det muligt at legemliggøre de fleste af ideerne i den moderne kvalitetsfilosofi.

Organisk type ledelsesstrukturer

Organiske eller adaptive ledelsesstrukturer begyndte at udvikle sig omkring slutningen af ​​70'erne, hvor skabelsen af ​​et internationalt marked for varer og tjenesteydelser på den ene side kraftigt skærpede konkurrencen mellem virksomhederne og livet krævede af virksomhederne høj effektivitet og kvalitet af arbejdet og en hurtig reaktion på markedsændringer, og på den anden side blev det indlysende, at strukturer af en hierarkisk type ikke kunne opfylde disse betingelser. Hovedegenskaben ved organiske ledelsesstrukturer er deres evne til at ændre deres form og tilpasse sig skiftende forhold. Strukturer af denne type er design, matrix (programmålrettet), brigadeformer for strukturer . Når du indfører disse strukturer, er det nødvendigt at ændre forholdet mellem afdelingerne i virksomheden samtidigt. Hvis systemet med planlægning, kontrol, fordeling af ressourcer, ledelsesstil, metoder til personalets motivation imidlertid bevares, og medarbejdernes ønske om selvudvikling ikke understøttes, kan resultaterne af indførelsen af ​​sådanne strukturer være negative.

Brigade (tværfunktionel) ledelsesstruktur

Grundlaget for denne ledelsesstruktur er organiseringen af ​​arbejdet i arbejdsgrupper (teams). Formen for brigadeorganiseringen af ​​arbejdet er en ret gammel organisationsform, det er nok at huske arbejderartellerne, men først fra 80'erne begyndte dens aktive brug som en organisationsledelsesstruktur, i mange henseender direkte modsat den hierarkiske type af arbejdet. strukturer. Hovedprincipperne for en sådan ledelsesorganisation er:

• selvstændigt arbejde i arbejdsgrupper (hold);
• uafhængig beslutningstagning i arbejdsgrupper og horisontal koordinering af aktiviteter;
• udskiftning af stive ledelsesmæssige bånd af bureaukratisk type med fleksible bånd;
• involvering af medarbejdere fra forskellige afdelinger til at udvikle og løse problemer.

Disse principper ødelægger den strenge fordeling af medarbejdere efter produktion, ingeniørvirksomhed, økonomiske og ledelsesmæssige tjenester, der er iboende i hierarkiske strukturer, som danner isolerede systemer med deres egne mål og interesser.

I en organisation bygget efter disse principper kan funktionelle enheder bevares (fig. 4) eller fraværende (fig. 4). I det første tilfælde er medarbejderne dobbelt underordnet - administrativt (til lederen af ​​den funktionelle enhed, de arbejder i) og funktionelt (over for lederen af ​​den arbejdsgruppe eller det team, de er medlem af). Denne organisationsform kaldes tværfunktionelle , i mange henseender er det tæt på matrix . I det andet tilfælde er der ingen funktionelle enheder som sådan, vi vil kalde det korrekt brigade . Denne form er meget udbredt i organisationer. projektledelse .

Fig.4. Tværfunktionel organisationsstruktur

Fig.5. Organisationens struktur, bestående af arbejdsgrupper (brigade)

Fordele ved en brigade (tværfunktionel) struktur:

• reduktion af det administrative apparat, øget ledelseseffektivitet;
• fleksibel brug af personale, deres viden og kompetence;
• arbejde i grupper skaber betingelser for selvforbedring;
• muligheden for at anvende effektive metoder til planlægning og ledelse;
• reducere behovet for generalister.

Ulemper ved brigadestrukturen (tværfunktionel):

• komplikation af interaktion (især for en tværfunktionel struktur);
• vanskeligheder med at koordinere arbejdet i individuelle teams;
• høj kvalifikation og ansvar for personale;
• høje kommunikationskrav.

Konklusion: denne form for organisationsstruktur er mest effektiv i organisationer med et højt kvalifikationsniveau af specialister med godt teknisk udstyr, især i kombination med projektledelse. Dette er en af ​​de typer organisationsstrukturer, hvor ideerne om den moderne kvalitetsfilosofi er mest effektivt udmøntet i.

Projektledelsesstruktur

Grundprincippet for opbygning af en projektstruktur er begrebet et projekt, hvilket forstås som enhver målrettet ændring af systemet, for eksempel udvikling og produktion af et nyt produkt, introduktion af nye teknologier, konstruktion af faciliteter mv. En virksomheds aktivitet betragtes som et sæt af igangværende projekter, som hver har en fast start og afslutning. Til hvert projekt afsættes arbejdskraft, økonomiske, industrielle mv ressourcer, som styres af projektlederen. Hvert projekt har sin egen struktur, og projektledelse omfatter at definere dets mål, danne en struktur, planlægge og organisere arbejdet og koordinere udførendes handlinger. Efter at projektet er afsluttet, falder projektstrukturen fra hinanden, dens komponenter, herunder medarbejdere, flytter til et nyt projekt eller forlader (hvis de arbejdede på kontraktbasis). Formmæssigt kan projektledelsesstrukturen svare til brigade (tværfunktionel) struktur, og divisionsstruktur , hvor en bestemt afdeling (afdeling) ikke eksisterer permanent, men i hele projektets varighed.

Fordele ved en projektledelsesstruktur:

• høj fleksibilitet;
• reduktion i antallet af ledende medarbejdere i forhold til hierarkiske strukturer.

Ulemper ved projektledelsesstrukturen:

• meget høje kvalifikationskrav, personlige og forretningsmæssige egenskaber hos projektlederen, som ikke kun skal styre alle faser af projektets livscyklus, men også tage højde for projektets plads i virksomhedens projektnetværk;
• fragmentering af ressourcer mellem projekter;
• kompleksiteten af ​​samspillet mellem et stort antal projekter i virksomheden;
• komplikation af processen med udvikling af organisationen som helhed.

Konklusion: fordelene opvejer ulemperne i virksomheder med et lille antal samtidige projekter. Mulighederne for at implementere principperne for moderne kvalitetsfilosofi er bestemt af formen for projektledelse.

Matrix (program - mål) ledelsesstruktur

En sådan struktur er en netværksstruktur bygget på princippet om dobbelt underordning af udførende: på den ene side til den direkte leder af den funktionelle tjeneste, som yder personale og teknisk assistance til projektlederen, på den anden side til projektet eller målprogramleder, som er udstyret med den nødvendige bemyndigelse til at gennemføre ledelsesprocessen. Med en sådan organisation interagerer projektlederen med 2 grupper af underordnede: med faste medlemmer af projektteamet og med andre medarbejdere i funktionelle afdelinger, der rapporterer til ham midlertidigt og om en begrænset række af emner. Samtidig opretholdes deres underordning under de direkte chefer for underafdelinger, afdelinger og tjenester. For aktiviteter, der har en klart defineret begyndelse og slutning, dannes projekter, for løbende aktiviteter - målrettede programmer. I en organisation kan både projekter og målrettede programmer eksistere side om side. Et eksempel på en matrixprogram-målstyringsstruktur (Toyota) er vist i fig. 6. Denne struktur blev foreslået af Kaori Ishikawa i 70'erne og fungerer med mindre ændringer stadig i dag, ikke kun hos Toyota, men også hos mange andre virksomheder rundt om i verden.

Målprogrammer styres hos Toyota gennem funktionelle udvalg. Ved oprettelse af et funktionsudvalg på kvalitetssikringsområdet udpeges eksempelvis en autoriseret kvalitetsledelsesrepræsentant som formand for udvalget. Fra Toyotas praksis bør antallet af udvalgsmedlemmer ikke overstige fem. Udvalget omfatter både medarbejdere i kvalitetssikringsafdelingen og 1-2 medarbejdere i øvrige afdelinger. Hvert udvalg har et sekretariat og udpeger en sekretær til at drive virksomhed. Hovedspørgsmålene behandles af udvalget på månedlige møder. Udvalget kan også oprette grupper, der arbejder med individuelle projekter. Kvalitetsudvalget fastlægger rettigheder og forpligtelser for alle afdelinger relateret til kvalitetsspørgsmål og etablerer et system for deres relationer. Kvalitetsudvalget analyserer på månedsbasis kvalitetssikringsindikatorerne og forstår årsagerne til eventuelle klager. Samtidig er udvalget ikke ansvarlig for kvalitetssikring. Denne opgave løses direkte af hver afdeling inden for rammerne af den vertikale struktur. Udvalgets ansvar er at kombinere de vertikale og horisontale strukturer for at forbedre hele organisationens præstation.

Fig.6. Matrix ledelsesstruktur hos Toyota

Fordele ved matrixstrukturen:

• bedre orientering til projekt (eller program) mål og efterspørgsel;
• mere effektiv daglig ledelse, evnen til at reducere omkostningerne og øge effektiviteten af ​​ressourceanvendelsen;
• mere fleksibel og effektiv brug af organisationens personale, særlige viden og kompetence hos medarbejderne;
• projektholds eller programudvalgs relative autonomi bidrager til udviklingen af ​​beslutningskompetencer, ledelseskultur og faglige færdigheder blandt medarbejderne;
• forbedring af kontrollen over individuelle opgaver i projektet eller målprogrammet;
• ethvert arbejde er organisatorisk formaliseret, en person er udpeget - "ejeren" af processen, der tjener som centrum for koncentration af alle spørgsmål relateret til projektet eller målprogrammet;
• responstiden på projektets eller programmets behov reduceres, da der er skabt horisontal kommunikation og et enkelt beslutningscenter.

Ulemper ved matrixstrukturer:

• vanskeligheden ved at etablere et klart ansvar for arbejdet efter enhedens anvisninger og projektets eller programmets anvisninger (en konsekvens af dobbelt underordning);
• behovet for konstant overvågning af forholdet mellem ressourcer allokeret til afdelinger og programmer eller projekter;
• høje krav til kvalifikationer, personlige og forretningsmæssige kvaliteter hos medarbejdere, der arbejder i grupper, behovet for deres uddannelse;
• hyppige konfliktsituationer mellem ledere af afdelinger og projekter eller programmer;
• muligheden for at overtræde de regler og standarder, der er vedtaget i de funktionelle enheder på grund af isolering af medarbejdere, der deltager i projektet eller programmet, fra deres enheder.

Konklusion: indførelsen af ​​en matrixstruktur giver en god effekt i organisationer med et tilstrækkeligt højt niveau af virksomhedskultur og medarbejdernes kvalifikationer, ellers kan ledelsen blive uorganiseret (hos Toyota tog indførelsen af ​​en matrixstruktur ca. 10 år). Effektiviteten af ​​implementeringen af ​​ideerne om den moderne kvalitetsfilosofi i en sådan struktur er blevet bevist af Toyotas praksis.

Multidimensionel organisationsstruktur

Enhver organisation er et målrettet system. I et sådant system er der en funktionel arbejdsdeling mellem dets individer (eller elementer) hvis målrettethed er forbundet med valget af mål eller ønskede resultater og midler ( adfærdslinjer). En eller anden adfærd involverer brugen af ​​visse ressourcer ( input mængder) at producere varer og levere tjenesteydelser ( output mængder), som for forbrugeren burde være af større værdi end de anvendte ressourcer. Forbrugte ressourcer omfatter arbejdskraft, materialer, energi, produktionskapacitet og kontanter. Det gælder både offentlige og private organisationer.

Traditionelt dækker organisationsstrukturen to typer relationer:

et ansvar(hvem er ansvarlig for hvad) og underordning(hvem rapporterer til hvem). En organisation med en sådan struktur kan repræsenteres som et træ, mens ansvar er repræsenteret af rektangler, hvis relative position viser myndighedsniveau, og linjerne, der forbinder disse rektangler, er magtfordeling. En sådan repræsentation af organisationsstrukturen indeholder dog ingen information om, til hvilken pris og ved hjælp af midler organisationen formåede at opnå bestemte resultater. Samtidig kan en mere informativ beskrivelse af organisationsstrukturen, som kan danne grundlag for mere fleksible måder at strukturere en organisation på, opnås på baggrund af matricer som f.eks. omkostninger - output eller type betyder - ender. Lad os illustrere dette med eksemplet med en typisk privat virksomhed, der producerer et eller andet produkt.

Oplysninger om fremstillede produkter kan bruges til at bestemme organisationens mål. For at gøre dette kan du for eksempel klassificere produkter efter deres typer eller kvalitetsegenskaber. De elementer i strukturen, der er ansvarlige for at sikre produktionen af ​​produkter eller leveringen af ​​tjenesteydelser fra forbrugeren uden for organisationen, kaldes programmer og er betegnet med P1, P2,. . . , Pr. De midler, der bruges af programmer (eller aktiviteter), kan generelt opdeles i operationer og tjenester.

Operation- dette er en type aktivitet, der direkte påvirker produktets art eller tilgængelighed. Typiske operationer (O1, O2, . . . , Om) er indkøb af råvarer, transport, produktion, distribution og markedsføring af produkter.

Tjenester er de aktiviteter, der er nødvendige for at støtte programmer eller udføre en operation. Typiske tjenester (S1, S2, . . . , Sn) er det arbejde, der udføres af afdelinger såsom regnskab, databehandling, tekniske tjenester, arbejdskonflikter, økonomi, menneskelige ressourcer, juridiske tjenester.

Aktiviteter, udført inden for rammerne af programmet og inden for rammerne af aktioner til dets gennemførelse, kan præsenteres som i fig. 7 og 8. Resultaterne af hver enkelt aktivitet kan anvendes direkte af samme aktivitet, programmer og andre aktiviteter samt af bestyrelsen og den eksterne forbruger.

Generelle programmer kan opdeles i private programmer, for eksempel efter type forbruger (industriel eller individuel), geografisk område, der leveres eller betjenes, efter produkttype osv. Private programmer kan til gengæld også underopdeles yderligere.

Fig.7. Skema for samspil mellem aktiviteter og programmer

Ris. 8. Skema for interaktion mellem aktiviteter

På samme måde kan du se nærmere på aktivitetstyperne. For eksempel kan fremstillingsoperationer af et produkt omfatte produktion af dele, samlinger og samling, som hver især kan opdeles i mindre operationer.

Hvis antallet af programmer og kerne- og støtteaktiviteter (drift og ydelser) er så stort, at lederen ikke er i stand til effektivt at koordinere, så kan der være behov for koordinatorer inden for specifikke ledelsesfunktioner (fig. 9). Hver indsatslinje kan kræve mere end én koordinator eller koordinerende enhed. I tilfælde, hvor antallet af koordinatorer viser sig at være for stort, kan brugen af ​​højere koordinatorer eller koordinerende enheder ( i denne sammenhæng betyder "koordinering" netop samordning men ikke ledelse). For at udføre koordinering er en gruppe bestående af chefer for koordinerende enheder og ledere ganske tilstrækkeligt.

Fig.9. Koordineringsstruktur i store organisationer

Programmer såvel som funktionelle enheder har visse krav. Programmer og funktionelle enheder kan grupperes efter produkt, kundetype, geografisk område osv. Hvis der er for mange og meget spredte kunder til et program ukonventionelle brugen af ​​karakteristika for geografisk placering som en ekstra dimension af det volumetriske skema af organisationsstrukturen (fig. 10). I dette tilfælde er der et behov i regionale repræsentanter hvis pligt det er at beskytte interesserne for dem, der forbruger produktet eller er berørt af organisationens aktiviteter som helhed. Regionale repræsentanter spiller rollen som eksterne formidlere, der kan evaluere programmerne og forskellige aktiviteter i organisationen i hver enkelt region fra synspunktet af dem, hvis interesser de repræsenterer. Disse oplysninger kan i fremtiden bruges af ledelsen, koordinatorer og departementschefer. Ved at modtage sådanne oplysninger samtidigt fra alle regionale repræsentanter kan lederen få et komplet billede af effektiviteten af ​​sit program i hele serviceområdet og i hver region. Dette giver ham mulighed for mere rationelt at fordele de tilgængelige ressourcer på tværs af regioner.

Den geografiske placering er dog ikke det eneste kriterium for organisering af eksterne formidleres aktiviteter; andre kriterier kan anvendes. For eksempel, en organisation, der forsyner forskellige industrier med smøremidler, er det tilrådeligt at have repræsentanter ikke efter region, men efter industri (dette kan være bilindustrien, rumfart, maskinværktøjsbygning og andre industrier). Public service-organisationen kan fastlægge sine repræsentanters ansvar ud fra brugernes socioøkonomiske karakteristika.

Fig.10. 3D organisationsstruktur

Deling af ansvar. Den betragtede "multidimensionelle" organisation har noget til fælles med de såkaldte "matrixorganisationer". Sidstnævnte er dog sædvanligvis todimensionelle og mangler mange af de vigtige træk ved de omtalte organisatoriske strukturer, især med hensyn til finansiering. Derudover har de alle en fælles ulempe: ansatte i funktionelle enheder er i dobbelt underordning, hvilket som regel fører til uønskede resultater. Det er denne mest almindeligt bemærkede mangel i matrixorganisationer, der er årsagen til såkaldt "erhvervsmæssig skizofreni".
En multidimensionel organisationsstruktur giver ikke anledning til de vanskeligheder, der ligger i en matrixorganisation. I en multidimensionel organisation behandles den funktionelle enheds personale, hvis output købes af programlederen, som en ekstern klient og er kun ansvarlige over for den funktionelle enhedsleder. Men når han evaluerer sine underordnedes aktiviteter, bør lederen af ​​den funktionelle enhed naturligvis bruge de vurderinger af kvaliteten af ​​deres arbejde, som programlederen har givet. Stillingen for den person, der leder det funktionelle enhedsteam, der udfører arbejdet for programmet, er meget som en projektleder i et bygge- og konsulentfirma; han har ingen usikkerhed om, hvem ejeren er, men han skal handle med ham som klient.

M multidimensionel organisationsstruktur og programfinansiering. Normalt praktiseret (eller traditionel) finansiering af programmer er kun en måde at udarbejde omkostningsoverslag for de funktionelle afdelinger og programmer. Det handler ikke om at give ressourcer og valgmuligheder til programenheder, eller at kræve funktionelle enheder til selvstændigt at erobre markeder i og uden for organisationen. Kort sagt, programfinansiering tager generelt ikke højde for de særlige forhold i organisationsstrukturen og påvirker ikke dens fleksibilitet. Denne måde at fordele midler på mellem funktionelle enheder garanterer kun gennemførelsen af ​​programmer, samtidig med at den giver en mere effektiv end sædvanlig bestemmelse af omkostningerne ved deres implementering. Den multidimensionelle organisationsstruktur giver dig mulighed for at beholde alle fordelene ved den traditionelle finansieringsmetode og har derudover en række andre.

Fordele ved en multidimensionel organisationsstruktur

En multidimensionel organisationsstruktur giver dig mulighed for at øge organisationens fleksibilitet og dens evne til at reagere på skiftende interne og eksterne forhold. Dette opnås ved at opdele organisationen i enheder, hvis levedygtighed afhænger af deres evne til at producere varer til konkurrencedygtige priser, der efterspørges, og levere tjenester, som forbrugerne har brug for. Denne struktur skaber et marked i organisationen, hvad enten det er privat eller offentligt, kommercielt eller non-profit (non-profit), og forbedrer dens evne til at reagere på behovene hos både interne og eksterne kunder. Da de strukturelle enheder i det "flerdimensionelle" er relativt uafhængige af hinanden, kan de udvides, reduceres, elimineres eller ændres på enhver måde. Præstationsindikatoren for hver division afhænger ikke af lignende indikatorer for nogen anden division, hvilket gør det lettere for det udøvende organ at evaluere og kontrollere divisionernes aktiviteter. Selv det udøvende organs arbejde kan evalueres selvstændigt i alle aspekter af dets aktiviteter.

En multidimensionel struktur modvirker bureaukrati ved at forhindre afdelinger eller programmer i at blive offer for serviceafdelinger, hvis procedurer nogle gange bliver et mål i sig selv og bliver en hindring for at nå organisationens mål. Kunder i og uden for organisationen kontrollerer de interne udbydere af produkter og tjenester; leverandører kontrollerer aldrig forbrugerne. En sådan organisation er orienteret mod mål snarere end midler, mens bureaukrati er kendetegnet ved, at formål er underordnet midler.

Ulemper ved en multidimensionel organisationsstruktur

En multidimensionel organisationsstruktur, selv om den er blottet for nogle væsentlige mangler, der er iboende i konventionelle organisationer, kan dog ikke fjerne alle manglerne fuldstændigt. I sig selv garanterer en sådan strukturel organisation ikke meningsfuldt og interessant arbejde på lavere niveauer, men det letter anvendelsen af ​​nye ideer, der bidrager til forbedringen.

Indførelsen af ​​en multidimensionel organisationsstruktur i en virksomhed er ikke den eneste måde at øge fleksibiliteten i organisationen og dens følsomhed over for ændrede forhold, men en seriøs undersøgelse af dette giver dig mulighed for at "øge fleksibiliteten" af folks ideer om mulighederne for organisationer. Det er denne omstændighed, der bør bidrage til fremkomsten af ​​nye, endnu mere avancerede organisationsstrukturer.

Former og metoder til implementering af principperne for dannelse af organisatoriske strukturer gør det muligt at skelne flere typer af dem. Så i henhold til niveauet (graden) af differentiering og integration af ledelsesfunktioner skelnes der mellem to klasser af strukturer:

• mekanistisk, eller bureaukratisk, pyramideformet, baseret på den centralistiske type integration;
• organisk, eller adaptiv, multidimensionel, baseret på en kombination af centralistiske og frie former for integration.

Mekanistiske (bureaukratiske) pyramidestrukturer

Bæredygtighed og rationalisme var de prioriterede parametre for dannelsen af ​​bureaukratiske strukturer til styring af organisationer allerede i begyndelsen af ​​det 20. århundrede. Begrebet bureaukrati, dengang formuleret af den tyske sociolog Max Weber, indeholder følgende karakteristika af en rationel struktur:

• en klar arbejdsdeling, som fører til fremkomsten af ​​højt kvalificerede specialister i hver stilling;
• hierarki af ledelsesniveauer, hvor hvert lavere niveau kontrolleres af et højere og er underordnet det;
• tilstedeværelsen af ​​et indbyrdes forbundet system af generaliserede formelle regler og standarder, der sikrer ensartethed i udførelsen af ​​deres opgaver af medarbejderne og koordinering af forskellige opgaver;
• formel upersonlighed ved embedsmænds udførelse af officielle opgaver;
• rekruttering i nøje overensstemmelse med kvalifikationskrav; beskyttelse af medarbejdere mod vilkårlige afskedigelser.

Pyramide bureaukratiske strukturer omfatter: lineære, funktionelle, lineære-funktionelle, lineære-personale,.

Lineær organisationsstruktur af ledelsen

Den lineære struktur implementerer princippet om enhed af kommando og centralisme, sørger for udførelsen af ​​en leder af alle ledelsesfunktioner, underordnet ham på rettighederne til enhed af kommandoen for alle lavere divisioner (fig. 11.1).

Dette er en af ​​de enkleste organisatoriske ledelsesstrukturer. Hierarki er tydeligt manifesteret i lineære strukturer: i spidsen for hver strukturel enhed er der et hoved udstyret med alle beføjelser, som udelukkende udøver ledelse af underordnede medarbejdere og koncentrerer alle ledelsesfunktioner i sine hænder.

Med lineær styring har hvert led og hver underordnet én leder, gennem hvem alle kontrolkommandoer passerer gennem én kanal ad gangen. I dette tilfælde er ledelseslinks ansvarlige for resultaterne af alle aktiviteter af administrerede objekter. Vi taler om tildelingen af ​​ledere pr. objekt, som hver især udfører alle typer arbejde, udvikler og træffer beslutninger relateret til forvaltningen af ​​dette objekt.

Da beslutninger i en lineær ledelsesstruktur føres ned i kæden fra top til bund, og lederen af ​​det lavere ledelsesniveau er underordnet lederen af ​​et højere niveau over ham, dannes der et slags hierarki af ledere af denne særlige organisation (f.eks. sektionschef, afdelingsleder, butiksdirektør, byggepladsmester, ingeniør, butikschef, direktør for virksomheden). I dette tilfælde gælder princippet om kommandoenhed, hvis essens er, at underordnede kun udfører ordrer fra én leder. I en lineær ledelsesstruktur har hver underordnet sin egen chef, og hver chef har flere underordnede. En sådan struktur fungerer i små organisationer og i store - på det laveste ledelsesniveau (sektion, brigade osv.).

Ledelsens lineære organisationsstruktur har sine fordele og ulemper (tabel 11.1).

Tabel 11.1

I de funktionelle strukturer skabes funktionelle enheder, udstyret med autoritet og ansvar for resultaterne af deres aktiviteter. Lineære links adskiller sig fra funktionelle ved integration af objektstyringsfunktioner, et sæt beføjelser og ansvar. Den nederste linje er, at udførelsen af ​​visse funktioner på specifikke spørgsmål er tildelt specialister, dvs. hvert ledelsesorgan (eller eksekutor) er specialiseret i udførelsen af ​​visse typer ledelsesaktiviteter. I en organisation kombineres specialister med samme profil som regel i specialiserede strukturelle enheder (afdelinger), for eksempel en planlægningsafdeling, regnskab mv. Den overordnede opgave med at lede organisationen er således opdelt, startende fra mellemniveauet, efter det funktionelle kriterium. Deraf navnet - funktionel ledelsesstruktur (Fig. 11.2). I stedet for universelle ledere, der skal forstå og udføre alle ledelsesfunktioner, er der en stab af specialister med høj kompetence inden for deres felt og ansvarlige for et bestemt område (for eksempel planlægning og prognoser).

Den funktionelle struktur implementerer princippet om adskillelse og konsolidering af ledelsesfunktioner mellem strukturelle divisioner, giver mulighed for at underordne hver lineær division på lavere niveau til flere ledere på højere niveau, der implementerer ledelsesfunktioner. Fordelene og ulemperne ved denne struktur er vist i tabel. 11.2.

Tabel 11.2

Eksperter peger på en tæt sammenhæng mellem virksomhedens størrelse og ledelsens organisatoriske struktur. Udvidelsen af ​​virksomhedens størrelse, komplikationen af ​​interne relationer skaber betingelser og nødvendiggør også vedtagelsen af ​​omfattende beslutninger med det formål at omstrukturere organisationen af ​​virksomhedens interne ledelse, en stigning i virksomhedens størrelse fører til en uddybning af den strukturelle differentiering (grene, ledelsesniveauer, organisatoriske enheder).

Til gengæld fører dette til en stigning i administrations- og ledelsesomkostninger samt omkostninger forbundet med koordinering, men reducerer ikke fordelen ved homogenitet af store virksomheder, hvilket skyldes, at disse virksomheder ledes fra et enkelt center. Imidlertid kræver den strukturelle differentiering, der er iboende i store virksomheder, brugen af ​​indirekte (økonomiske) metoder til styring og koordinering af aktiviteterne i forskellige organisatoriske enheder.

Typer af udvalg

Der er ingen tvivl om fordelen ved at bruge udvalg i sådant arbejde, hvor koordinering af ledelsesenheders handlinger, høring i beslutningstagning, fastlæggelse af beføjelser og ansvar og udvikling af en arbejdsplan er påkrævet.

Nye typer af organisationsstrukturer

I øjeblikket udvikler sådanne typer strukturer sig som netværk og virtuelle organisationer, organisationer med "interne" markeder, multidimensionelle organisationer, markedsorienterede organisationer, iværksætterorganisationer, deltagende, adhokrati, intellektuelle, lærende organisationer, cirkulære virksomheder osv.

En netværksstruktur betyder, at en organisation opdeler sine kernefunktioner (produktion, salg, finansiering, forskning og udvikling) mellem individuelle entreprenørvirksomheder formidlet af en lille moderorganisation. Organisationsdiagrammet for en hypotetisk netværksorganisation er vist i fig. 11.10.

Netværksorganisationer adskiller sig fra andre typer organisationer på en række måder. For det første er netværksorganisationer mere afhængige af markedsmekanismer end på administrative former for ressourcestyring. For det andet involverer mange af de netværk, der for nylig er blevet udviklet, en mere aktiv og motiveret rolle for deltagerne. For det tredje er netværk i et stigende antal brancher en sammenslutning af organisationer baseret på samarbejde og gensidigt ejerskab af aktier mellem gruppemedlemmer - producenter, leverandører, handels- og finansielle virksomheder.

Den såkaldte virtuelle organisation eller struktur er tæt forbundet med netværksstrukturen. I modsætning til traditionelle fusioner og opkøb deler partnere i virtuelle organisationer omkostninger, bruger hinandens produktionserfaring og adgang til internationale markeder.

Kendetegnene for fremtidens netværksbaserede virtuelle organisationer kan opsummeres som følger:

1. brugen af ​​informationsteknologi til at etablere stærke kontakter;
2. forene kræfter for at realisere nye muligheder;
3. mangel på traditionelle grænser - med tæt samarbejde mellem producenter, leverandører, kunder er det svært at afgøre, hvor en virksomhed begynder og en anden slutter;
4. de vigtigste fordele og ulemper ved sådanne organisationer er angivet i tabel. 11,7;
5. tillid - partnere deler en følelse af "fælles skæbne", idet de indser, at hver af dems skæbne afhænger af den anden;
6. excellence - da hver partner tilfører fagforeningen sin "kernekompetence", er det muligt at skabe en organisation, der er moderne i enhver henseende.

Tabel 11.7

Multidimensionel organisation. Dette udtryk blev første gang brugt i 1974 af W. Goggin, da han beskrev strukturen af ​​Dow Corning Corporation. Multidimensionelle organisationer er et alternativ til den traditionelle type organisationsstrukturer. Som vi ved, sker tildelingen af ​​organisatoriske enheder i traditionelle organisationsstrukturer som regel i henhold til et af følgende kriterier:

• funktionel (finans, produktion, marketing);
• dagligvarer (for eksempel fabrikker eller produktionsenheder, der producerer forskellige varer og tjenester);
• marked (f.eks. efter regionalt princip eller efter type forbruger).

Afhængigt af aktivitetens specifikationer er det et eller andet kriterium, der er fremherskende i konstruktionen af ​​organisationsstrukturen. Over tid, under påvirkning af eksterne ændringer og ændringer i virksomheden selv (dens størrelse, omfang af aktiviteter, andre interne faktorer), kan selve virksomhedens organisatoriske struktur og det fremherskende princip om divisionsopdelinger ændre sig. For eksempel kan den traditionelle lineær-funktionelle struktur med adgang til regionale markeder omdannes til en regional opdeling. Samtidig er omorganisering en ret langvarig og kompliceret proces.

I et dynamisk eksternt miljø skal virksomheden være i stand til at reagere øjeblikkeligt på ændringer, så der kræves en struktur, som ikke skal genopbygges. En sådan struktur er en multidimensionel organisation.

Multidimensionelle organisationer er organisationer, hvor strukturelle enheder samtidigt udfører flere funktioner (som i flere dimensioner) (fig. 11.11), f.eks.

• forsyne deres produktionsaktiviteter med de nødvendige ressourcer;
• producere en bestemt type produkt eller service til en bestemt forbruger eller et bestemt marked;
• sikre salg (distribution) af deres produkter og betjene en bestemt forbruger.

Grundlaget for en multidimensionel organisation er en selvstændig arbejdsgruppe (underafdeling), som implementerer alle tre funktioner: forsyning, produktion, distribution.

En sådan gruppe kan være et "profitcenter". Nogle gange kan disse være selvstændige virksomheder.

Enheder er let inkluderet i organisationsstrukturen og kan forlade den, deres levedygtighed afhænger af evnen til at producere varer og tjenester, der er efterspurgt. Produkt- eller serviceorienterede afdelinger betaler interne og eksterne leverandører på kontraktbasis. Funktionelle divisioner (produktion, lager, personale, regnskab) leverer tjenester hovedsageligt til andre divisioner af virksomheden, idet de er leverandører til dem. Der er således et indre marked i organisationen. Divisioner reagerer fleksibelt på skiftende behov hos interne og eksterne kunder. Forbrugerne kontrollerer automatisk deres leverandører. Samtidig er enhedens ydeevne ikke afhængig af en anden enheds ydeevne, hvilket letter styringen og evalueringen af ​​enhedens ydeevne.

Funktionerne ved multidimensionelle organisationer er som følger:

• afdelingsbudgetter udvikles af afdelingerne selv, virksomheden investerer i dem eller giver lån;
• i multidimensionelle organisationer er der ingen dobbelt underordning, da i en todimensionel matrixmodel er ledelsen af ​​gruppen én;
• mange divisioner inden for en multidimensionel organisation kan også være multidimensionelle. Divisioner kan også være multidimensionelle, selvom organisationen som helhed ikke er multidimensionel (f.eks. kan en regional afdeling af en stor virksomhed være multidimensionel, mens virksomheden som helhed er en divisionsstruktur);
• der er ikke behov for at gennemføre nogen reorganisering af den organisatoriske struktur som helhed og forholdet mellem autonome grupper, enheder kan simpelthen oprettes, elimineres eller ændres;
• hver afdeling af organisationen kan være fuldstændig autonom, engagere sig i både rekruttering og salg af færdige produkter osv.;
• hovedindikatoren for effektiviteten af ​​autonome gruppers arbejde er det modtagne overskud; dette forenkler analysen og kontrollen over gruppers aktiviteter, reducerer bureaukratisering, og ledelsessystemet fungerer mere effektivt.

De vigtigste fordele og ulemper ved multidimensionelle organisationer er angivet i tabel. 11.8.

Tabel 11.8

cirkulær organisation. Grundprincippet i den cirkulære organisation er det demokratiske hierarki. Ledere er ikke befalingsmænd, men opfører sig mere som ledere. I modsætning til den hierarkiske struktur af traditionelle organisationer har den cirkulære organisation sådanne træk som ledernes mangel på udelt autoritet, muligheden for deltagelse af hvert medlem af organisationen i ledelsen, kollektiv beslutningstagning af ledelsen af ​​hvert medlem af organisationen. Disse principper implementeres gennem funktionerne i strukturen i den cirkulære organisation, hvoraf det vigtigste er, at der dannes et råd omkring hver leder (fig. 11.12).

Hvert råd omfatter ud over enhedens leder hans underordnede såvel som tredjepartsrepræsentanter - ledere af andre strukturelle enheder, eksterne kunder og forbrugere, offentlige repræsentanter. Deltagelse i rådet er obligatorisk for ledere, men er frivilligt for underordnede.

virtuel organisation. Fremkomsten af ​​begrebet en virtuel organisation er forbundet med udgivelsen i 1992 af monografien "Virtual Corporation" af W. Davidow og M. Malone.

En virtuel organisation er et netværk, der omfatter sammenslutningen af ​​menneskelige, økonomiske, materielle, organisatoriske, teknologiske og andre ressourcer i forskellige virksomheder og deres integration ved hjælp af computernetværk. Dette giver dig mulighed for at skabe et fleksibelt og dynamisk organisationssystem, det mest tilpassede til den hurtige skabelse af et nyt produkt og dets introduktion til markedet. En virtuel organisation har ikke et geografisk centrum; funktionen af ​​dens afdelinger koordineres ved hjælp af moderne informationsteknologier og telekommunikationsmidler.

Udviklingen af ​​informationsteknologi har gjort det muligt at gøre den fysiske tilstedeværelse af ledere på arbejdspladsen unødvendig. Virtuelle associationer grupperes efter designprincippet, dvs. på midlertidig basis.

efterhånden som behovet opstår for at skabe et bestemt produkt, gennemføre et projekt, tjene penge. Konceptet med en virtuel organisation skaber fundamentalt nye forretningsmuligheder og er meget brugt i det 21. århundrede.

En organisation med et "indre marked". Udviklingen af ​​organisationsstrukturer udvikler sig gradvist fra hierarkiske bureaukratiske strukturer til matrix- og projektstrukturer og i de seneste årtier til decentrale netværk og forretningsenheder.

Begrebet "indre markeder" står i skarp kontrast til den hierarkiske struktur. På den ene side giver det dig mulighed for at bruge potentialet i iværksætteri i organisationen, på den anden side har det ulemperne ved markedsrelationer.

Det grundlæggende princip for sådanne organisationer er den brede autonomi af afdelinger (både lineære og funktionelle). Divisioner betragtes som autonome "interne virksomheder", der køber og sælger varer og tjenester og engagerer sig i kommunikation inden for og mellem virksomheder.

Vi lister principperne for dannelse og funktion af organisationer med "indre markeder":

1. Transformation af hierarkiet til interne forretningsenheder. Alle divisioner omdannes til selvstændige "interne virksomheder", der bliver ansvarlige for resultaterne af aktiviteter.

2. Oprettelse af økonomisk infrastruktur, herunder fælles systemer for ansvarlighed, kommunikation og incitamenter.

3. Målrettet stimulering af synergi.

4. Alle afdelinger er ansvarlige for resultater, kreativt iværksætteri tilskyndes. Hver division behandles som en lille separat virksomhed, der selvstændigt styrer sine aktiviteter og forvalter ressourcer. Afdelinger gives frihed til at udføre forretningsaktiviteter i og uden for organisationen.

5. Hjælpefunktionelle afdelinger er kommercielle centre, der sælger deres tjenester til både andre afdelinger af virksomheden og eksterne kunder.

Så i betragtning af udviklingstendenserne for organisationer og organisationsstrukturer kan det bemærkes, at en moderne organisation er:

• markedsorienteret organisation. De er organiske, hurtigt tilpasningsdygtige, divisions- eller matrixorganisationer, hvor alle deres dele (R&D, fremstilling, menneskelige ressourcer, marketing, sourcing, salg, finans, service) er samlet omkring et eller flere markeder. Det er organisationer "drevet af markedet";
• iværksætterorganisation, dvs. en organisation mere fokuseret på vækst og på tilgængelige muligheder og resultater end på kontrollerede ressourcer;
• deltagende organisation - en organisation, der maksimerer medarbejdernes deltagelse i ledelsen;
• adhocracy organisation - en organisation, der bruger en høj grad af frihed i medarbejdernes handlinger, deres kompetence og evne til selvstændigt at løse nye problemer. Dette er en organisk struktur af en matrix, projekt, netværkstype, med en overvægt af uformelle horisontale forbindelser. Ofte er organisationens struktur fuldstændig fraværende, den hierarkiske struktur ændrer sig konstant, vertikale og horisontale forbindelser er overvejende uformelle;

En analyse af erfaringerne med at opbygge organisatoriske strukturer viser, at dannelsen af ​​ledelsesenheder er væsentligt påvirket af organisationens eksterne og interne miljø. Dette er hovedårsagen til umuligheden af ​​at anvende en enkelt model af ledelsesstrukturen for alle organisationer. Derudover skyldes denne umulighed de specifikke funktioner i en bestemt organisation. Skabelsen af ​​en moderne effektiv ledelsesstruktur bør være baseret på videnskabelige metoder og principper til opbygning af organisatoriske strukturer.

Det vigtigste karakteristiske træk ved de nye systemer for virksomhedsintern ledelse bør være: orientering på lang sigt; udførelse af grundforskning; diversificering af operationer; innovativ aktivitet; maksimal udnyttelse af personalets kreative aktivitet. Decentralisering, reduktion af niveauer i det administrative apparat, forfremmelse af medarbejdere og deres betaling afhængigt af reelle resultater vil blive hovedretningerne for ændringer i det administrative apparat.

Processen med ændring af organisatoriske ledelsesstrukturer udvikler sig på en række specifikke områder. De vigtigste er følgende.

1. Gennemførelse af decentralisering af produktions- og afsætningsoperationer. Til dette formål er der inden for de største virksomheder allerede oprettet eller er ved at blive oprettet semi-autonome eller autonome filialer, som er fuldt ansvarlige for overskud og tab. Disse afdelinger har det fulde ansvar for tilrettelæggelsen af ​​produktions- og marketingaktiviteter. Hver afdeling finansierer fuldt ud sine aktiviteter, indgår partnerskaber med eventuelle organisationer på kommercielt grundlag.

2. Innovativ ekspansion, søgen efter nye markeder og diversificering af driften. Denne retning implementeres gennem skabelsen af ​​innovative virksomheder inden for rammerne af store virksomheder, der fokuserer på produktion og uafhængig promovering af nye produkter og teknologier på markederne og opererer efter principperne om "risikofinansiering". Den udbredte praksis for store virksomheder er oprettelsen af ​​små virksomheder i de mest lovende områder, med det formål at opnå en stærk position på markedet på kortest mulig tid.

3. Afbureaukratisering, konstant stigning i den kreative produktionseffektivitet af personalet. Til dette formål tages der en lang række foranstaltninger, herunder fordeling af aktier blandt personalet og dannelse af virksomheder, der er kollektivt ejet af deres ansatte.

Under moderne forhold kræves der ikke kun grundlæggende nye organisationsformer for vores land, ikke kun radikalt forskellige ledelsesmetoder, men også overgangsformer for aktivitet, en gradvis transformation af en struktur til en anden. For fuldt ud at tage hensyn til både de interne karakteristika ved organisationer og dynamisk skiftende ydre omstændigheder såvel som nye progressive tendenser, er det nødvendigt at bruge en systematisk tilgang til dannelse og omorganisering af virksomheder.

Den systematiske tilgang til dannelsen af ​​organisationsstrukturen kommer til udtryk i følgende:

• tab ikke nogen af ​​ledelsesopgaverne af syne, uden hvilke implementeringen af ​​målene vil være ufuldstændig;
• at identificere og sammenkoble, i forhold til disse opgaver, et system af funktioner, rettigheder og ansvar langs ledelsesområdet;
• udforske og institutionalisere alle forbindelser og relationer langs ledelsens horisontale, dvs. at koordinere aktiviteterne i forskellige forbindelser og ledelsesorganer i udførelsen af ​​fælles aktuelle opgaver og gennemførelsen af ​​lovende tværfunktionelle programmer;
• give en organisk kombination af vertikal og horisontal styring, hvilket betyder at finde det optimale forhold mellem centralisering og decentralisering i ledelsen for de givne forhold.

Alt dette kræver en omhyggeligt udviklet trin-for-trin procedure til design af strukturer, en detaljeret analyse og definition af et system af mål, et gennemtænkt udvalg af organisatoriske enheder og former for deres koordinering og udvikling af relevante dokumenter.

Hierarkiske organisatoriske strukturer til ledelse af operationelle virksomheder

3. Lineær-funktionel organisationsstruktur i ledelsen.

Hierarkiske organisatoriske strukturer til ledelse af operationelle virksomheder.

Ris.

Ris. 2. Linje-personale organisatoriske struktur af ledelsen.

Ris. 3. Funktionel organisationsstruktur af ledelsen. Solide vandrette linjer viser horisontale kontrolforbindelser (obligatoriske).

• linjeenheder, der udfører hovedarbejdet i organisationen;
• specialiserede servicefunktionelle enheder.

Ris. 4. Lineær-funktionel kontrolstruktur.

Ris. 5. Linje-personalets ledelsesstruktur.

Fig.6. Divisionelle (divisionelle) ledelsesstrukturer. Stiplede vandrette linjer viser vandrette kontrolforbindelser (anbefalende).

1. efter type udført aktivitet (drift af faciliteter, levering af yderligere tjenester, konstruktion, design);
2. ved forbrugerorientering (forbrugerspecialisering);
3. efter betjente områder (regional specialisering)

Den lineære ledelsesstruktur er kun den mest passende for simple former for organisationer. Et karakteristisk træk: en direkte indvirkning på alle elementer i organisationen og koncentrationen i én hånd af alle ledelsesfunktioner. Strukturen fungerer godt i små organisationer med høj professionalisme og lederens autoritet.

I små organisationer med en klar fordeling af funktionelt ansvar er strukturer i form af en ring, en stjerne og et hjul også blevet udbredt. organisationsstruktur lineær matrix

Lineær kontrolstruktur: ring

R - leder;

I - performer

Lineær kontrolstruktur: stjerne

R - leder;

I - performer

Lineær kontrolstruktur: hjul

R - leder;

I - performer

Den lineær-funktionelle ledelsesstruktur er baseret på det såkaldte "mine"-princip om at opbygge og specialisere ledelsesprocessen, afhængigt af de opgaver, der er tildelt souscheferne - funktionelle ledere. Disse omfatter: kommerciel direktør, vicedirektører for personale, produktion, chefer for informationsafdelingen, marketingafdelingen mv.

Lineær-funktionel ledelsesstruktur

Linjestabens ledelsesstruktur er en kombineret struktur, der kombinerer egenskaberne ved lineære og lineær-funktionelle strukturer. Det giver mulighed for oprettelse af særlige enheder (hovedkvarter) til at hjælpe linjeledere med at løse visse problemer. Disse hovedkvarterer udarbejder udkast til beslutninger om relevante spørgsmål for lederen. Hovedkvarteret er ikke udstyret med udøvende magt. Lederen træffer selv beslutningen og bringer den til alle afdelinger. Personaleordningen er mest hensigtsmæssig, hvis det er nødvendigt at udføre lineær ledelse (enmandsledelse) for organisationens nøglestillinger.

Linje-personale ledelsesstruktur

Matrixledelsesstrukturen er en gitterorganisation bygget på princippet om dobbelt underordning af udførende: på den ene side til den direkte leder af den funktionelle tjeneste, som yder personale og teknisk assistance til projektlederen, på den anden side til projekt (målprogram)leder, som er udstyret med den nødvendige bemyndigelse til at gennemføre processtyringen i overensstemmelse med de planlagte tidsfrister, ressourcer og kvalitet. Matrixskemaet bruges i kompleks, videnskabsintensiv produktion af varer, information, tjenester, viden.

Program-målstyringsstrukturen giver mulighed for oprettelse af særlige ledelsesorganer for kortsigtede og langsigtede programmer. Det er fokuseret på at sikre fylden af ​​lineære beføjelser inden for rammerne af igangværende programmer.

Matrix kontrolstruktur

Produktstyringsstrukturen er en af ​​mulighederne for program-målstrukturen. Det giver mulighed for tildeling til lederen, der er ansvarlig for programmet for frigivelse af et bestemt produkt, alt ansvar for kvaliteten og timingen af ​​arbejdet. Denne leder er udstyret med alle dispositionsrettigheder med hensyn til produktion, markedsføring og hjælpeaktiviteter i forbindelse med fremstillingen af ​​et bestemt produkt eller produktsortiment.

Projektledelsesstrukturen dannes, når organisationen udvikler projekter, der forstås som eventuelle processer med målrettede ændringer i ledelsessystemet eller i organisationen som helhed, for eksempel modernisering af produktionen, udvikling af nye teknologier, opbygning af faciliteter mv. Projektledelse omfatter at definere dets mål, danne en struktur, planlægge og organisere arbejdet og koordinere udførendes handlinger. En af formerne for projektledelse er dannelsen af ​​en særlig enhed - et projektteam, der arbejder på midlertidig basis.

Ledelsens funktionelle objektstruktur giver mulighed for tildeling af de mest kvalificerede specialister i de funktionelle enheder, som ud over deres funktionelle opgaver udpeges som ledere af specifikke værker eller objekter i denne enhed. Inden for enheden er disse specialister senior i udførelsen af ​​det tildelte arbejde, ikke kun inden for rammerne af de funktioner, der er permanent tildelt dem, men også i alle andre spørgsmål.

En række af den hierarkiske type ledelsesorganisation er en meget kompleks og forgrenet struktur, kaldet divisionsledelsesstrukturen (fra det engelske ord division - branch), hvis første udvikling går tilbage til 20'erne, og toppen af ​​praktisk brug - til 60-70'erne af det tyvende århundrede.

Behovet for nye tilgange til ledelsesorganisering var forårsaget af en kraftig stigning i virksomhedernes størrelse, diversificeringen af ​​deres aktiviteter og komplikationen af ​​teknologiske processer i et dynamisk skiftende eksternt miljø. De første til at omstrukturere strukturen efter denne model var de største organisationer, som inden for rammerne af deres gigantiske virksomheder (selskaber) begyndte at oprette produktionsafdelinger, hvilket gav dem en vis uafhængighed i udførelsen af ​​operationelle aktiviteter. Samtidig forbeholdt forvaltningen sig retten til streng kontrol med virksomhedsdækkende spørgsmål om udviklingsstrategi, forskning og udvikling, investeringer mv. Derfor karakteriseres denne type struktur ofte som en kombination af centraliseret koordinering med decentral styring (decentralisering med bibeholdelse af koordinering og kontrol).

Nøglepersonerne i ledelsen af ​​organisationer med divisionsstruktur er ikke ledere af funktionelle afdelinger, men ledere, der leder produktionsafdelinger. Struktureringen af ​​organisationen af ​​afdelinger udføres som regel i henhold til et af tre kriterier:

• - efter leverede produkter eller tjenester (produktspecialisering);
• - efter forbrugerorientering (forbrugerspecialisering);
• - efter betjente områder (regional specialisering).

Som et resultat af at udvide grænserne for operationel og økonomisk uafhængighed kan afdelinger betragtes som "profitcentre", der aktivt bruger den frihed, de har fået til at øge arbejdseffektiviteten.

Samtidig fører divisionelle ledelsesstrukturer til en stigning i hierarkiet, dvs. vertikal ledelse forbundet med behovet for at danne mellemliggende ledelsesniveauer for at koordinere arbejdet i afdelinger, grupper mv., hvor ledelsen er baseret på et lineært-funktionelt princip. Duplikering af ledelsesfunktioner på forskellige niveauer fører til en stigning i omkostningerne til vedligeholdelse af det administrative apparat.

Overgangen til en opdelt OSU var et væsentligt skridt fremad i at skabe betingelser for at accelerere den videnskabelige og tekniske udvikling af produktionen. Topledere begyndte at være mere opmærksomme på spørgsmålene om langsigtet udvikling af produktionen. Decentraliseringen af ​​den operationelle styring af produktionen begyndte at blive kombineret med et strengt system for finanskontrol og med centralisering af F&U. Men sammen med de positive aspekter dukkede de negative aspekter af divisionsstrukturer også op. De muligheder, der har åbnet sig for at udvide produktsortimentet, har fået en række virksomheder til at øge diversificeringen af ​​produktionen. Denne proces førte i sin ekstreme form til fremkomsten af ​​konglomeratvirksomheder, der var engageret i produktion af helt andre typer produkter, kun styret af ønsket om at sikre den største fortjeneste. Mange af dem mistede kontrollen og gik konkurs i lyset af en forværret generel økonomisk situation og øget konkurrence. En alvorlig ulempe ved den divisionelle OSU var også stigningen i omkostningerne ved at vedligeholde administrativt og ledelsesmæssigt personale. Erfaringerne fra mange store virksomheder har vist, at divisions-OSU kun kan forbedre ledelseseffektiviteten op til visse grænser, hvorefter flere og flere vanskeligheder begynder at mærkes. Deres hovedårsag er langsommeligheden i forberedelses- og beslutningsprocessen, hvilket også er typisk for den lineær-funktionelle type OSU. Processen med dannelse af divisionsstrukturer i store virksomheder blev ledsaget af oprettelsen af ​​divisioner, som var udstyret med betydelig økonomisk uafhængighed.

Sådanne underafdelinger blev kaldt afdelinger og blev hovedsagelig dannet på produktbasis, sjældnere på regional- eller markedsbasis. I amerikansk ledelse kaldes denne tilgang for "centraliseret koordinering - decentral forvaltning". Sådanne afdelinger, der gradvist udviklede sig, tjente som grundlag for moderne centre. Det vil sige først og fremmest profitcentre, salgscentre, investeringscentre mv. Med udviklingen af ​​konceptet strategisk ledelse begyndte sådanne centre gradvist at omdanne sig til strategiske økonomiske centre (SHC) - interne divisioner, der samtidig er ansvarlige for udviklingen af ​​fremtidigt potentiale. Hovedproblemet ved at skabe SCC er fordelingen af ​​ansvar, det vil sige, at organisationer er ansvarlige ikke kun for planlægning og implementering af strategien, men også for det endelige resultat - at skabe overskud.

Et af hovedproblemerne ved OSU blev efterhånden problemet med fleksibilitet. De forsøgte at løse dette problem ved at skabe nye varianter af kombinerede strukturer ved at indføre nye elementer i strukturens hovedrygrad (for eksempel lineær-funktionel) af strukturen, hvilket gav anledning til nye OSS, såsom med midlertidige (oprettet i en periode) organer, med udvalg, projektledelse (produkt, objekt), matrixstrukturer mv. Alle disse varianter af OSU modtog det generelle navn for programmålstrukturer. Samtidig varierer programlederens rolle og sted alt efter, under hvilke forhold ledelsen udføres. Det er nødvendigt at bemærke den væsentlige forskel mellem OSS af programmåltypen og strukturer af den mekanistiske type, som består i, at for eksempel den lineære-funktionelle er baseret på integreret styring af objektivt udviklende delsystemer, mens program-målstrukturerne er baseret på den integrerede styring af hele systemet som helhed, som et enkelt objekt fokuseret på et specifikt mål.

Moderne modifikationer af programmålrettede OSU er venture og innovative. Store virksomheder integrerer sådanne strukturer i deres ledelse. Dette er den mest lovende måde at mobil reagere på hurtigt skiftende markedsforhold. Principperne for konstruktion og drift af ventureafdelingen i virksomheden er de samme som i en selvstændig venture-virksomhed. Venture (innovative) strukturer i store virksomheder har flere varianter afhængigt af en række faktorer:

• - betydningen af ​​de projekter, der er under udvikling;
• - deres målorientering og kompleksitet;
• - om graden af ​​formalisering og aktivitetens uafhængighed.

Udviklingen af ​​OSU i det 20. århundrede viser således tydeligt, at der ikke er nogen perfekt, universel struktur, og søgeprocessen vil fortsætte ind i det nye århundrede. Det skal bemærkes, at der er et andet synspunkt, som består i, at der ikke er nogen perfekt, ideel OSU og ikke kan være det. Dette er det såkaldte koncept for "ufrosset system" eller organisation uden OSU. Tilhængerne af dette koncept mener, at "organiserede organisationers" tid er forbi, og at den moderne økonomi i det 21. århundrede er på vej ind i en fase, hvor selvorganisering er af særlig betydning. Uden at benægte vigtigheden af ​​selvorganisering er opgaven med at finde effektive OSU'er fortsat relevant.

2) analyse af teknisk udstyr og ledelsesmetoder.

En økonomisk analyse af teknisk udstyr og ledelsesmetoder karakteriserer bredden af ​​brugen i forvaltningen af ​​resultaterne af videnskabelige og teknologiske fremskridt, nye metoder og effektivitet i organisationsledelse, niveauet af uafhængighed af afdelinger.

Inkluderer:

• - grad af mekanisering og automatisering af ledelsesarbejde
• - koefficient for ledelseseffektivitet
• - analyse af ledelsesmetoder
• 3) analyse af sammensætningen og organiseringen af ​​arbejdskraft blandt ledelsesmedarbejdere.

Målene for analysen af ​​ledelsens organisatoriske struktur er:

identifikation af korrespondance mellem produktions- og organisationsstrukturer; det administrative personales overholdelse af ledelsesfunktionernes art og indhold. Til dette produceres følgende:

analyse af virksomhedens produktionsstruktur;

analyse af strukturen af ​​styrende organer;

analyse af nummeret på det administrative apparat;

analyse af specialisering og centralisering af ledelsesfunktioner.