Arbejdskonflikter - måder at forebygge og løse dem på. Det er nyttigt for en leder at vide, hvilke karaktertræk og adfærdskarakteristika hos en person, der er iboende i en konfliktpersonlighed

Kollektive

aftaler

og kontrakter

Provision

på arbejdskraft

Råds arbejde

og konferencer

arbejdskollektiver,

regioner og industrier

Vedtagelse af afdelings- og tværafdelingskonventioner

Arbejdskonflikt- en type social konflikt, hvis genstand er arbejdsforhold og betingelserne for deres levering. Ud over konflikter på arbejdsmarkedsområdet omfatter det ofte en interessekonflikt. Strejker eller demonstrationer kan være ledsaget af krav ikke kun om øgede lønninger, men også om forbedrede fødevareforsyninger og politiske krav. Derfor kan en arbejdskonflikt reguleres både af arbejdslovgivningen og med andre juridiske og ikke-juridiske midler.

Vi kan skelne mellem arbejdskonflikter mellem mennesker og mellem grupper. De første er normalt "lodrette" konflikter. Baseret på parternes karakteristika kan arbejdskonflikter mellem grupper repræsenteres af følgende typer:

□ mellem arbejdsstyrken og administrationen;

□ mellem arbejderkollektivet og fagforeningsudvalget;

□ mellem administrationen og fagforeningsudvalget;

□ mellem arbejdsstyrken og industriledelsen;

□ mellem arbejdsgrupper i forskellige organisationer;

□ mellem arbejderkollektiver og statslige organer.

Afhængigt af det interaktionsområde, hvori modsigelsen opstår, kan der skelnes mellem tre konfliktemner:

□ arbejdsforhold (teknologi, regulering, ordning, sikkerhed osv.);

□ ressourcefordelingssystem (betaling af løn, forbrug af finansielle ressourcer, fordeling af overskud, medarbejdernes deltagelse i kapitalforvaltning osv.);

□ opfyldelse af tidligere accepterede aftaler (gensidige leverancer, afregninger, tilbagebetaling af gæld mv.).

Følgende er kendt måder at løse arbejdskonflikter på.

1. Den vigtigste mekanisme til fredelig løsning af arbejdskonflikter er overenskomst, overenskomster Og kontrakter, indeholdende de kontraherende parters rettigheder og forpligtelser, herunder i tilfælde af konflikt. Selve formålet med en kollektiv overenskomst, den demokratiske karakter af proceduren for dens vedtagelse på generalforsamlinger i kollektiver, gør det muligt på forhånd at afsløre årsagerne til mulige arbejdskonflikter og skitsere foranstaltninger til at løse dem (I. Grabovsky).

2. Konfliktspørgsmål i forholdet mellem arbejdsgiver og lønmodtager kan overvejes arbejdskonfliktkommissioner eller domstole med generel jurisdiktion. Medarbejderen har ret til, uden om den valgte faglige instans, at gå til retten efter at have behandlet konflikten i arbejdskonfliktionen.

3. Bidrager til løsning af arbejdskonflikter arbejde i råd og konferencer af arbejdskraftkollektiver, regioner og enkelte brancher med deltagelse af repræsentanter for industriledelsen eller den regionale regering.

Afsnit 4. Konflikter inden for forskellige sfærer af menneskelig interaktion

Interetniske konflikter

ETNOPSYKOLOGI ESKY

SOCIO-KULTURELLE FORSKELLE

SOCIOØKONOMISK

POLITISK

Løsning af interetniske konflikter

INSTITUTIONELT

MEDVIRKENDE

TAKTISK

OPERATIONEL

STRATEGISK

Kapitel 17. Konflikter mellem sociale grupper

En særlig plads blandt interpersonelle og intergruppekonflikter er optaget af interetniske konflikter, der forekommer mellem individuelle repræsentanter eller sociale grupper af forskellige etniske grupper. I sidste ende er dette en kamp om kontrol over fordelingen af ​​materielle og åndelige ressourcer.

Årsagerne til dem er forskellige. For at konflikt kan opstå, er tre faktorer nødvendige.

Den første er relateret til niveauet af national identitet. Det kan være tilstrækkeligt, undervurderet eller overvurderet. De to sidste fører til etnocentriske forhåbninger.

Den anden faktor er tilstedeværelsen af ​​en kritisk masse af problemer, der lægger pres på alle aspekter af det nationale liv.

Den tredje faktor er tilstedeværelsen af ​​politiske kræfter, der er i stand til at bruge de to første faktorer.

For at forstå årsagerne til interetniske konflikter er det nødvendigt at analysere en række aspekter:

□ etnopsykologisk - truslen om ødelæggelse af den sædvanlige livsstil, materiel og åndelig kultur osv. forårsager modstand fra det etniske samfund, da afvisningen af ​​sædvanlige værdier giver anledning til en følelse af anden klasse;

□ sociokulturelle (sociokulturelle forskelle) - tvungen tvungen sproglig assimilering, ødelæggelse af kultur og normer af religiøs eller civilisatorisk karakter forårsager defensive reaktioner;

□ socioøkonomisk - dens betydning varierer, den kan spille en afgørende rolle, være en af ​​årsagerne til konflikter, afspejle reel socioøkonomisk ulighed, opfattet diskrimination eller økonomiske interesser hos snævre grupper;

□ politisk - Etnicitetens genopblussen er ledsaget af fremkomsten af ​​nye politiske mindretalsledere, der søger større politisk magt på denne bølge. De sætter spørgsmålstegn ved legitimiteten af ​​det eksisterende statssystem og forsvarer et mindretals ret til selvbestemmelse som et ligeværdigt medlem af det internationale politiske system, som en nation blandt nationer.

Et system til løsning af interetniske konflikter kan skabes baseret på en kombination institutionelle Og medvirkende tilgange.

Institutionel tilgang - oprettelse af et netværk af organisationer, en særlig infrastruktur til forebyggelse og løsning af interne konflikter.

Instrumentel tilgang - en dygtig kombination af specifikke mål for regulatorisk indflydelse på interetniske konflikter.

Blandt løsningerne til at løse interetniske konflikter er:

□ taktiske beslutninger, som har til formål at løse konflikter gennem magt, herunder økonomisk pres, på dets deltagere eller gennem etablering af en forhandlingsproces;

□ driftsløsninger, som er forbundet med engangshandlinger, der har til formål at begrænse spredningen af ​​konflikter eller eliminere konsekvenserne af konflikter mv.

□ strategiske beslutninger, som er fokuseret på at forebygge kriser i interetniske relationer baseret på forudgående skabelse af juridiske, politiske, økonomiske og sociopsykologiske betingelser for smertefri problemløsning.

Kapitel 18. Politiske og mellemstatslige konflikter

Interne politiske konflikter

Introduktion………………………………………………………………………………………………...3

Kapitel 1. Begreb og generelle karakteristika for arbejdskonflikter………………………5

Kapitel 2. Individuelle arbejdskonflikter…………………………………………..7

2.1. Løsning af individuelle arbejdskonflikter gennem forhandlinger med arbejdsgiveren………………………………………………………………………………………………..8

2.2. Behandling af individuelle arbejdskonflikter i arbejdskonfliktkommissionen………………………………………………………………………………11

2.3. Behandling af individuelle arbejdskonflikter ved domstolene……………….13

Kapitel 3. Begreb, emne, parter og typer af kollektive arbejdskonflikter……………………………………………………………………………………………………………… .16

3.1. Løsning af kollektive arbejdskonflikter i forligskommissionen…………………………………………………………………………………………………18

3.2. Løsning af kollektive arbejdskonflikter med deltagelse af en mægler...19

3.3. .Behandling af en kollektiv arbejdskonflikt i arbejdsvoldgift…………………………………………………………………………………………………19

3.4. Strejke som en måde at løse kollektive arbejdskonflikter på......21

Kapitel 4. Statens tilsyn og kontrol med overholdelse af arbejdslovgivningen………………………………………………………………………………………………28

4.1 Federal Labour Inspectorate………………………………………………………...28

Kapitel 5. Problemer med at løse arbejdskonflikter…………………………..34

Konklusion………………………………………………………………………………………………43

Referencer………………………………………………………………………46

Mere end 10 år er gået siden Den Russiske Føderations forfatning trådte i kraft. Artikel 37 i forfatningen fastslår borgernes ret til arbejdskonflikter som en måde at beskytte deres arbejdstagerrettigheder på. Dette er et grundlæggende punkt vedrørende arbejdsforhold, der i aspektet af arbejdsrettens gren specificerer den forfatningsmæssige norm om borgernes ret til at beskytte deres rettigheder med alle juridiske midler. I løbet af disse ti år blev al lovgivning i Den Russiske Føderation bragt i overensstemmelse med den nye forfatning. Den 1. februar 2006 trådte Den Russiske Føderations arbejdskodeks af 30. december 2001 i kraft.

Det er ingen hemmelighed, at den russiske økonomi er i sin vorden. Mange virksomheder er gået over på private hænder og er forretningsenheder. Og målet med iværksætteraktivitet er at skabe overskud, og dens størrelse skal være så høj som muligt. Samtidig krænker arbejdsgivere ofte arbejdstagernes rettigheder, mens de prioriterer reduktionen af ​​materielle omkostninger til implementering af disse rettigheder og derved forsøger at øge andelen af ​​nettooverskuddet. Følgelig er der en objektiv modsætning mellem arbejdstagernes rettigheder inden for arbejdsforhold og hovedmålet med iværksætteraktivitet, som er at udvinde maksimal profit.

I dette tilfælde kommer lovgiveren til at beskytte arbejdstagernes rettigheder. Den nye arbejdskodeks i Den Russiske Føderation har mange mekanismer til at beskytte arbejdstagernes rettigheder, men som to års erfaring med dens anvendelse har vist, har den desværre ikke løst alle problemer. Hele spørgsmålet er, at disse mekanismer ikke er effektive nok i praksis, og deres anvendelse er meget problematisk.

Arbejdskonflikter - konflikter mellem arbejdsgivere og arbejdstagere inden for arbejdsforhold i de postsovjetiske år er blevet et udbredt og kronisk fænomen. Ifølge Den Russiske Føderations højesteret steg det samlede antal tilfælde af krænkelser af borgernes arbejdsrettigheder i perioden fra 1993 til 2001 fra 94 tusind til 1,5 millioner, dvs. mere end 15 gange. Og hvis vi tager det mest presserende problem, såsom overtrædelser på lønområdet, så steg antallet af sager under overvejelse i denne periode fra 14 tusind til 1,3 millioner (70 gange). Ud fra ovenstående fakta er det klart, at emnet for dette arbejde er relevant, fordi:

· I dag bevæger arbejdsmarkedet sig ind i en ny fase. For første gang i Rusland blev der indført en arbejdskodeks, som ligeligt beskytter både medarbejderens interesser og arbejdsgiverens interesser;

· Under disse forhold afspejler den juridiske institution, der regulerer omfanget af løsning af individuelle arbejdskonflikter, de særlige forhold, der er forbundet med at beskytte parternes interesser i en markedsøkonomi.

Når et ansættelsesforhold opstår eller ophører, samt under dets drift, opstår der ofte uoverensstemmelser mellem medarbejdere og arbejdsgivere. Årsagen til deres forekomst er som regel en overtrædelse af eksisterende arbejdsmarkedslovgivning og anden social lovgivning.

Det er dog ikke enhver uenighed, der udvikler sig til en juridisk tvist. Deltagere i forhold reguleret af arbejdsretten kan løse deres konflikt fredeligt gennem forhandlinger og forhindre uenigheder, der opstår mellem dem, i at nå frem til en arbejdskonflikt. Men hvis konflikten ikke løses af dens deltagere, og der er behov for at inddrage særlige organer, der er bemyndiget til at løse den, udvikler den sig til en arbejdskonflikt. Lad os på baggrund af ovenstående formulere en definition af arbejdskonflikter:

En arbejdskonflikt er en uenighed mellem en ansat (arbejdere) og en arbejdsgiver om etablering og anvendelse af gældende arbejdsstandarder og anden social lovgivning, som ikke blev løst under direkte forhandlinger med arbejdsgiveren og blev genstand for sager i særligt autoriserede organer

Betingelser for opståen af ​​tvister er forhold, der direkte eller indirekte påvirker arbejdsforholdet og forårsager uafklarede uoverensstemmelser mellem medarbejdere og ledelse. Årsagen til arbejdskonflikter er juridiske fakta, der direkte forårsagede uoverensstemmelser mellem medarbejderen (arbejderne) og administrationen. Selv grunde, der er fælles for arbejdskonflikter, er af en bestemt karakter i et specifikt retsforhold for at løse en arbejdskonflikt. Disse er krænkelser af visse rettigheder for en medarbejder eller manglende overholdelse af hans forpligtelser over for virksomheden (f.eks. når han er økonomisk ansvarlig for forvoldt skade).

Fagforeninger er designet ved lov til at repræsentere arbejdernes interesser og beskytte deres rettigheder. De bidrager ikke altid aktivt og effektivt til at løse uoverensstemmelser mellem medarbejdere og ledelse, da de ikke bruger alle de midler, de har til rådighed til dette formål.

For at eliminere årsagerne til arbejdskonflikter skal der bruges midler og metoder, der påvirker hver enkelt af dem i vid udstrækning. Men selvom alle nødvendige foranstaltninger er truffet, er det urealistisk helt at eliminere årsagerne til arbejdskonflikter. Arbejdskonflikter vil ikke forsvinde. Deres samlede antal kan falde, men arbejdskonflikter vil fortsætte med at eksistere i en overskuelig fremtid.

Et effektivt værktøj til at beskytte arbejdstagernes arbejdstagerrettigheder er den procedure, der er fastsat ved lov til at løse arbejdskonflikter. Lad os nævne reglerne for denne rækkefølge.

De vigtigste regler for behandling af arbejdskonflikter er lovene i Den Russiske Føderation. Først og fremmest er dette Den Russiske Føderations forfatning, som fastlægger grundlæggende rettigheder på arbejdsområdet, og blandt dem er retten til at beskytte sine rettigheder (inklusive retsbeskyttelse). De vigtigste regler for behandling af arbejdskonflikter omfatter Den Russiske Føderations arbejdskodeks, vedtaget af statsdumaen den 21. december 2001. International juridisk regulering af arbejdsforhold er også ved at blive en af ​​de vigtigste dele af russisk arbejdsret, som skal tages i betragtning ved løsning af arbejdskonflikter

Retsplejen har også stor betydning for behandlingen af ​​arbejdskonflikter. Selvfølgelig er afgørelser fra Plenum for Den Russiske Føderations højesteret ikke retskilder og er ikke inkluderet i systemet med normative handlinger. De indeholder dog en retlig fortolkning af relevante spørgsmål, og domstolene, når de behandler konkrete sager, bliver styret af dem og bruger dem til at udvikle en ensartet retspolitik.

En individuel arbejdskonflikt er en tvist mellem en arbejdsgiver og en person, der tidligere har haft et ansættelsesforhold til denne arbejdsgiver, samt en person, der har udtrykt ønske om at indgå en ansættelseskontrakt med arbejdsgiveren, hvis arbejdsgiveren nægter at indgå en sådan. aftale

Som en generel regel er individuelle arbejdskonflikter, afhængigt af deres jurisdiktion, opdelt i dem, der behandles på en generel måde (arbejdskonfliktkommissionen er en obligatorisk forudgående fase) og i individuelle tvister (behandlet direkte af domstolen). Derudover kan nogle af dem være tilladt af arbejdsgiveren og det relevante fagforeningsorgan samt af en højere myndighed.

Hovedårsagen til arbejdskonflikter er uoverensstemmelser mellem medarbejderen og arbejdsgiveren direkte eller gennem dennes administration. Ud fra emnet uenighed kan tvister opdeles i tre grupper afhængigt af de umiddelbare årsager

1. Arbejdere hævder at forbedre betingelserne for salg af deres arbejdskraft - en stigning i løn, ydelser, ferievarighed, forbedrede arbejdsforhold osv., men arbejdsgiveren er ikke enig heri.

3. Retlige tvister. Disse omfatter dem, der opstår på grund af kompleksiteten og inkonsekvensen af ​​lovgivningsmæssige og andre regulatoriske retsakter, samt på grund af det faktum, at mange administrative medarbejdere ikke kender arbejdslovgivningen godt.

Fagforeningsfolk er ofte vanskelige i deres handlinger for at beskytte arbejdernes rettigheder, møder misforståelser og modstand fra administrationen og arbejdernes passive holdning til dens repræsentanters ulovlige handlinger.

I den russiske økonomi er der opstået to juridiske regimer til regulering af arbejdsforhold - skriftlig arbejdsret for budgetorganisationer og "almindelig" lov for den nye kommercielle sektor. Hvis arbejdsloven stadig på en eller anden måde overholdes i budgetorganisationer, fungerer det simpelthen ikke i den nye kommercielle sektor. Hos små og mellemstore virksomheder er civilretlige forhold almindelige, da det er bekvemt for arbejdsgiveren (der er ingen grund til at overholde minimumsgarantierne i arbejdslovgivningen).

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Udgivet på http://www.allbest.ru/

Ikke-statslig uddannelsesinstitution

videregående faglig uddannelse

Baltic Academy of Tourism and Entrepreneurship

Speciale: PR

PRØVE

i konfliktologi

FUNKTIONER AF ARBEJDSKONFLIKTER OG MÅDER AT LØSE DEM

Udfyldt af: korrespondanceelev

Kopylova O.S.

Tjekket af: Mordashov S.V.

St. Petersborg 2012

1.1 Arbejdskonflikter

Konklusion

Bibliografi

1. Essens og typer af arbejdskonflikter

1.1 Arbejdskonflikter

Arbejdskonflikt er en type social konflikt, hvis genstand er arbejdsforhold og betingelserne for deres levering. En arbejdskonflikt er forskellig fra en arbejdskonflikt. Arbejdskonflikter omfatter tvister mellem en medarbejder (medarbejdergruppe) og en arbejdsgiver om arbejdsforhold. Arbejdskonflikt er et bredere begreb. Ud over konflikter på arbejdsmarkedsområdet omfatter det ofte en interessekonflikt. For eksempel kan strejker eller demonstrationer være ledsaget af krav ikke kun om højere lønninger, men også om forbedrede fødevareforsyninger og nogle gange politiske krav. Derfor kan en arbejdskonflikt reguleres både af arbejdslovgivningen og med andre juridiske og ikke-juridiske midler. Afhængigt af hvilke parter, der er involveret i kampen, kan vi skelne mellem mellemmenneskelige og tværfaglige arbejdskonflikter og kollektive arbejdskonflikter.

Udtrykket "arbejdskonflikt" dukkede op i vores lovgivning i 1989, da USSR-loven "om proceduren for løsning af kollektive arbejdskonflikter (konflikter)" blev vedtaget. En arbejdskonflikt er forskellig fra en arbejdskonflikt. Arbejdskonflikter omfatter tvister mellem en medarbejder (medarbejdergruppe) og en arbejdsgiver om arbejdsforhold.

Emnet for en arbejdskonflikt afhænger af det interaktionsområde, hvori modsigelsen opstår; tre konfliktemner kan skelnes:

Arbejdsforhold (teknologi, regulering, ordning, sikkerhed).

Ressourcefordelingssystem (betaling af løn, fordeling af overskud, medarbejdernes deltagelse i kapitalforvaltning, regler for privatisering osv.)

Opfyldelse af tidligere accepterede aftaler (gensidige leverancer, afregninger, tilbagebetaling af gæld).

Typer af arbejdskonflikter:

Konflikt mellem arbejdsgiver og medarbejder.

Konflikt mellem ledere af strukturelle afdelinger om at styrke deres afdelings rolle, om organisationens ressourcer, om fastlæggelse af produktionspolitik osv.

En konflikt baseret på likes og dislikes mellem en administrator og en medarbejder.

Konflikter om at få et mere rentabelt job.

Konflikter om indflydelse i organisationen, over magt.

Funktioner af arbejdskonflikter.

1. Arbejdskonflikter påvirker balancen mellem individuelle, gruppe og kollektive interesser og bidrager til virksomhedens sociale integration. Konflikten mellem arbejdere og ledelse intensiverer på den ene side deres konfrontation og øger på den anden side arbejdernes sammenhængskraft.

2. Arbejdskonflikter udfører en signalerende funktion, der afslører de mest akutte modsætninger i teamets liv.

3. Der er en innovativ, kreativ funktion af arbejdskonflikt. Med dens hjælp kan du overvinde hindringer for holdets økonomiske, sociale eller spirituelle udvikling.

4. Arbejdskonfliktens sociopsykologiske funktion er, at den fører til en ændring i det sociopsykologiske klima, samhørighed, autoritet og gensidig respekt.

De vigtigste måder at løse arbejdskonflikter på:

Den vigtigste mekanisme til fredelig løsning af arbejdskonflikter er den kollektive overenskomst, aftaler og kontrakter, der indeholder parternes rettigheder og forpligtelser. Selve formålet med en kollektiv overenskomst, den demokratiske karakter af proceduren for dens vedtagelse på kollektivernes generalforsamlinger, gør det muligt på forhånd at afsløre årsagerne til mulige konflikter og skitsere foranstaltninger til at løse dem.

Konfliktspørgsmål i forholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager kan behandles af arbejdskonfliktkommissioner eller folkedomstole. En medarbejder har ret til, uden om et folkevalgt eller fagforeningsorgan, at gå til retten efter at have behandlet konflikten i en kommission.

Løsningen af ​​arbejdskonflikter lettes af arbejdet i råd og konferencer af arbejdskraftkollektiver, regioner og individuelle industrier med deltagelse af repræsentanter for industriledelsen eller den regionale regering.

1.2 Kollektive arbejdskonflikter

Den Russiske Føderations forfatning etablerede arbejdstagernes ret ikke kun til individuelle, men også til kollektive arbejdskonflikter.

En kollektiv arbejdskonflikt (konflikt) forstås som uafklarede uoverensstemmelser mellem lønmodtagere og arbejdsgivere om etablering og ændring af arbejdsvilkår (herunder løn), indgåelse, ændring og gennemførelse af overenskomster, aftaler om sociale forhold og arbejdsforhold.

Det er dog ikke enhver uenighed om etablering eller gennemførelse af vilkårene i en kollektiv overenskomst, der bør vurderes som en kollektiv arbejdskonflikt (tvist), da de uenigheder, der opstår, kan overvindes af parterne, der deltager i de eksisterende (eller nye) arbejdsforhold. . Hvis disse uenigheder bliver uløste, så indikerer tilstedeværelsen af ​​sådanne uenigheder, at der er opstået en kollektiv arbejdskonflikt.

Konflikter af denne art opstår på grund af den konfrontation, der udvikler sig mellem medarbejdere og arbejdsgivere, men interaktion under konflikten udføres af repræsentanter fra begge sider.

Sådanne repræsentanter er:

medarbejderrepræsentanter - fagforeningsorganer og deres sammenslutninger, der er godkendt til repræsentation i overensstemmelse med deres charter, offentlige initiativorganer dannet på et møde (konference) af ansatte i en organisation, filial, repræsentationskontor og godkendt af dem;

arbejdsgiverrepræsentanter - ledere af organisationen og andre bemyndigede repræsentanter i overensstemmelse med organisationens charter, andre retsakter, personer, bemyndigede organer i arbejdsgiverforeninger, andre organer bemyndiget af arbejdsgivere.

Kollektive arbejdskonflikter (tvister), ligesom individuelle arbejdskonflikter, er normalt af to typer:

1) konflikter, der opstår i forbindelse med etablering og ændring af arbejdsvilkår;

2) konflikter om gennemførelse af allerede indgåede overenskomster og overenskomster.

Emnet for tvister relateret til denne type konflikter kan ikke kun være arbejdsproblemer og dets forhold, men også forskellige former for sociale og dagligdags problemer forbundet med for eksempel etablering af ydelser til en bestemt kategori af arbejdere osv.

Emnet for tvister relateret til denne type konflikter kan ikke kun være arbejdsproblemer og dets forhold, men også forskellige former for sociale og dagligdags problemer forbundet med for eksempel etablering af ydelser til en bestemt kategori af arbejdere osv.

Den økonomiske situation i landet påvirker både dynamikken i arbejdskonflikter og deres karakteristika. Hvis der i 80'erne hovedsageligt blev stillet socioøkonomiske krav, dikteret af mangler i niveau og livskvalitet, så ved årsskiftet 1980 - 1990. politiske krav blev føjet til dem. Der opstod konflikter i hold af ikke-produktionsorganisationer på grund af lave lønninger og forsinkelser i deres indeksering. Men senere blev hovedarenaen for kollektive arbejdskonflikter industrien og først og fremmest brændstof- og energikompleksets udvindingsindustrier. Således strejkede 60 % af alle strejkende i 1998 i denne industris virksomheder, hvilket tegnede sig for over 70 % af alle årlige tab af arbejdstid. Repræsentanter for sekundær og videregående uddannelse, sundhedsvæsen og videnskabelige institutioner stod ikke til side. Arbejdere inden for maskinteknik, fremstillingsindustri, transport- og luftfartsforsendelser blev gradvist involveret i arbejdskonflikter. Samtidig var der praktisk talt ingen arbejdskonflikter i private virksomheder.

I dag er hovedårsagerne til arbejdskonflikter:

· forsinkelse i udbetaling af løn;

· manglende lønindeksering på grund af stigende inflation;

· utilfredshed med aflønningsniveauet;

· gensidig manglende betaling mellem virksomheder, producenter og forbrugere;

· overtrædelser relateret til implementeringen af ​​arbejdslovgivningen (overtrædelse af accepterede forpligtelser af en medarbejder, overtrædelse af arbejdslovgivningen af ​​en leder, overtrædelse af kollektive overenskomster af begge parter);

· systematiske forsinkelser i budgettildelinger;

· forringelse af arbejdsbeskyttelsen og stigning i arbejdsskader;

· mangler ved informatisering af kommunikation mellem medarbejdere og ledere af individuelle strukturelle divisioner.

Bemærkelsesværdigt er det faktum, at betalingsforsinkelser opstod på grund af kronisk underfinansiering af budgetsektoren og krisen med manglende betalinger samt på grund af omdannelsen af ​​lønforsinkelser til en yderst profitabel forretning i både statslige og private virksomheder. Ifølge Statens Statistikudvalg blev lønnen ikke udbetalt til tiden, og der var stor gæld til dem ved hver tredje store og mellemstore virksomhed. I løbet af syv måneder af 1996 blev 89 tusinde virksomheder og organisationer således inspiceret, hvor over 45 tusinde overtrædelser af arbejdsbeskyttelseslovgivningen blev identificeret.

I de senere år er forskellige former for organiseret kamp mellem arbejdere dukket op til forsvar for deres legitime rettigheder og interesser:

kollektive strejker, strejker af føderale regeringer og lokale administrationsbygninger, stævner osv.

Mere akutte former for gruppemodstand fra desperate mennesker bruges også: sultestrejker, ødelæggelse af udstyr på arbejdspladsen, sabotage. Ofte kombineres protesterne fra dem, der er i konflikt på arbejdspladsen, med handlinger af civil ulydighed over for myndigheder og bevidst krænkelse af den offentlige orden for at tiltrække befolkningens og administrationens opmærksomhed på deres situation.

I dag er en af ​​de mest aktive former for arbejdernes kamp for deres rettigheder en strejke.

En strejke er en form for kollektiv arbejdskonflikt. Dette er en midlertidig, frivillig afvisning af arbejdstagere til at opfylde arbejdsmæssige forpligtelser (helt eller delvist) for at løse en kollektiv arbejdskonflikt.

En strejke er et ekstremt, exceptionelt mål for kamp. Det bruges af medarbejderne til at nå deres mål og tvinge arbejdsgiveren og dennes repræsentanter til at opfylde medarbejdernes krav, dvs. er en unik metode til at løse en kollektiv arbejdskonflikt, der allerede er opstået fra det latente (skjulte) stadium.

For det moderne Rusland er en strejke et relativt nyt fænomen. Det er nået langt i sin udvikling i udlandet. Som erfaringerne fra verdensstrejkebevægelsen viser, er strejker ikke ensartede i de former, de tager. De kan opdeles i flere typer:

1) "regelmæssig strejke" - arbejdere stopper produktionen og forlader deres job. Produktionen af ​​forskellige typer produkter er fuldstændig standset;

2) "arbejde i henhold til reglerne eller "italiensk strejke" - arbejdere stopper ikke produktionen, men tværtimod under produktionsprocessen følger de strengt alle produktionsregler, regler for teknisk drift af udstyr, sikkerhedsforanstaltninger osv. Streng overholdelse af alle disse regler fører normalt til en eller anden forstyrrelse i virksomheders, organisationers og institutioners arbejde. Sådanne strejker er ikke reguleret af gældende lovgivning – de er uden for lovregulering. Det er næsten umuligt at stille krav mod arbejdere, der deltager i en sådan strejke;

3) "nedgang i arbejdet" - i sammenligning med en "regelmæssig strejke" er det af en halvhjertet karakter: produktionen stopper ikke fuldstændigt, men kun dens mængder reduceres;

4) "pulserende strejker" - et delvist, kortvarigt ophør af arbejdet af arbejdere i hele virksomheden eller af arbejdere, hvis arbejde er bestemt af et eller andet trin i produktionsteknologien (mekanikere, reparatører, montører, drejere, leverandører osv. ).

Alle disse former for strejker er udbredte i udlandet. I Rusland udføres "almindelige strejker" oftest, men "italienske strejker" har allerede fundet sted. Altså om intentionen om at "arbejde efter reglerne", dvs. ikke at sætte defekte tog på strækningen, sagde Moskvas metrochauffører engang, og chauffører fra en af ​​Lipetsk-bilvirksomhederne nægtede som svar på begrænsninger af deres fagforenings rettigheder at arbejde på mere eller mindre defekte busser.

Det skal bemærkes, at uanset hvilken form strejken har, er retten til at strejke for enhver medarbejder og borger garanteret af Den Russiske Føderations forfatning (artikel 27) og selve loven "Om proceduren til løsning af kollektive arbejdskonflikter" regulerer i detaljer alle spørgsmål i forbindelse med deres adfærd.

Et træk ved arbejdsforholdet i de fleste industrivirksomheder og budgetorganisationer i det moderne Rusland er blevet en kronisk konflikt over lange forsinkelser i lønningerne. Et slående eksempel på en arbejdskonflikt i den offentlige sektor var begivenhederne i Prokopyevsk (Kuzbass) i 1996 - 1997. Her var der en konflikt mellem lærerne fra en af ​​byens skoler og en repræsentant for deres arbejdsgiver - lederen af ​​uddannelsesafdelingen, som et resultat af hvilken regeringsembedsmanden blev "taget som gidsel" af sine underordnede. Denne protestaktion fra lærernes side fandt sted i begyndelsen af ​​april 1997. I foråret 1997 udgjorde forsinkelsen i lønningerne for ansatte i byens uddannelsessektor syv-otte måneder, dvs. Lærerne arbejdede det meste af skoleåret uden løn. Og deres løn var 400 tusind rubler. - dette er sammen med ekstra timer og ekstra betaling for holdledelse (i 1997-taksten).

Oplevelsen af ​​at kæmpe for deres rettigheder gjorde det muligt for lærere og deres fagforeningsledere at styre den aktuelle situation i en konstruktiv retning. Beredskabet til en "civil ulydighedshandling" resulterede i en bestemt form - "gidseltagning. Det konkrete resultat af lærernes protest var udbetaling af en del af lønrestancen og en del af sommerferiepengene.

Arbejdsforhold på uddannelsesområdet er også påvirket af arbejdsgiverens særlige forhold. En skole (eller børnehave) er ikke i fuld forstand en virksomhed, og skolelederen udfører kun delvist en arbejdsgivers funktioner. Juridisk er arbejdsgiveren byens uddannelsesafdeling - dette er en strukturel enhed i byens administration. I praksis opfylder det ikke alle arbejdsgiverens funktioner, især rettidig udbetaling af løn. Rådet af formænd for fagforeningsudvalg for uddannelsesarbejdere er ved at finde nye former for interaktion med arbejdsgiveren. Det traditionelle overenskomstsystem begrænses af, at den nærmeste leder - skoledirektøren - ikke er en fuldgyldig arbejdsgiver. Nogle direktører nægtede endda at indgå sådanne aftaler. Derfor er dette system af overenskomster suppleret med et overenskomstsystem mellem Rådet og de organer, der finansierer uddannelse - med byens uddannelsesafdeling, by- og regionsadministration. Sådanne aftaler blev indgået på de mest akutte tidspunkter af lærernes kamp for deres rettigheder. Effektiviteten af ​​sådanne aftaler er lav, fordi tilbagebetalingsplanerne for lønrestancer som regel blev overtrådt. Men de gjorde det muligt at indføre i det mindste en vis sikkerhed i arbejdernes stilling.

Det er også vigtigt, at lange forsinkelser i udbetalingen af ​​løn i den offentlige sektor førte til politisering af arbejdskonflikter. En simpel strejke viste sig at være et ineffektivt middel til at beskytte arbejdernes rettigheder og forværrede ofte deres situation.

Talrige arbejdskonflikter i de senere år viser, at protester oftest finder sted i form af demonstrationer for at gøre opmærksom på problemer i teams. Og årsagen er den manglende dialog mellem medarbejdere og arbejdsgivere. Det er ikke engang selve livets vanskeligheder, der forårsager vrede, men folks absolutte uvidenhed om, hvem og hvordan, der vil eliminere de vanskeligheder, der er opstået.

I kampen for deres rettigheder tyede folk til radikale former for kollektiv handling – gidseltagning, blokering af jernbanestrækninger og andre voldelige handlinger. For første gang tog strejkende minearbejdere i Anzhero-Sudzhensk sådanne handlinger i 1994 - de blokerede den transsibiriske jernbane. En ny bølge af vold indtraf i foråret 1997. Først tog Prokopyevsk-lærere lederen af ​​byens uddannelsesafdeling som gidsel. Så spærrede Angers-arbejderne jernbanen igen. I Salair og Kiselevsk beslaglagde strejkende byens administrationsbygninger. Lange strejker blev udført af Rostov-minearbejdere, flyveledere fra Bykovsky-luftfartsvirksomheden, kraftingeniører fra Primorye, ansatte ved distriktsdomstolene i St. Petersborg osv.

Som et resultat af disse handlinger, regeringen i Den Russiske Føderation , territoriale administrationer traf foranstaltninger til at tilbagebetale gælden. Disse handlinger gjorde det muligt at reducere spændingerne noget og suspendere strejker fra arbejdere på forskellige områder (uddannelse, sundhedspleje, industri osv.). De strejkendes indsats var ikke forgæves. Med store vanskeligheder, men kollektiver af organisationer opnåede succes, især hvor der var koordinerede aktioner af strejkedeltagere og stærke positioner af fagforeninger. Dette blev tydeligt demonstreret af minearbejderne i Primorye.

Dermed er problemet med arbejdskonflikter i det moderne Rusland nået i front. At løse dette problem, eller i det mindste reducere dets alvor, er kun muligt ved at stole på et system med socialt partnerskab. Med dens hjælp er det muligt at regulere sociale forhold og arbejdsforhold, overvinde manglen på konstruktiv dialog mellem medarbejdere og arbejdsgivere, deres gensidige uforpligtelse, manglende evne til at udvikle spillereglerne og nøje overholde dem inden for rammerne af arbejdsmarkedet relationer.

1.3 Leder-underordnede konflikter

Problemet med relationer mellem ledere og underordnede er meget relevant for moderne videnskab og praksis. Fokus er på spørgsmål om ledelseseffektivitet, ledelsesstil, lederautoritet og optimering af det sociopsykologiske klima i teamet. Alle er de afhængige af optimering af relationer i linket "leder-underordnet", dvs. fra konflikter "lodret".

Blandt årsagerne til konflikt i forholdet mellem en leder og en underordnet skelnes objektive og subjektive årsager. Lad os overveje de objektive årsager til bundkonflikter.

Relationens underordnede karakter. Der er en objektiv modsætning mellem de funktionelle og personlige sider af forholdet mellem en leder og en underordnet. I ledelsesaktiviteter er der underordningsforhold mellem dem. De er karakteriseret ved to sider - funktionelle (officielle, formelle) og personlige (uofficielle, uformel). Funktionel betyder en objektivt eksisterende forbindelse mellem mennesker, når nogle grupper af mennesker styrer underordnedes aktiviteter, og sidstnævnte udfører instruktioner. Det personlige indhold af relationer i "leder-underordnet"-linket afhænger af de individuelle psykologiske karakteristika hos deltagerne i interaktionen, deres temperamenter, karakterer, evner, forretningsmæssige og moralske kvaliteter samt gensidig sympati eller antipati.

Modsigelsen i forbindelsen "leder - underordnet" ligger i det faktum, at en ret bred vifte af underordnets livsaktiviteter afhænger af lederen. Sidstnævnte er forpligtet til at følge chefens anvisninger og ordrer, dvs. adlyde. Næsten aldrig er fuld overholdelse af rollekravene med deres udøvendes evner og handlingsmetoder sikret. Det objektive behov for at fjerne denne uoverensstemmelse og den subjektive opfattelse af muligheden for at eliminere den giver uundgåeligt anledning til konflikter.

Aktiviteter i "person-person"-systemet er konfliktskabende. Af de fire aktivitetstyper (“mand-mand”, “man-nature”, “man-machine”, “man-sign”) er de mest konfliktudsatte erhverv dem af typen “man-man”.

De fleste af de vertikale konflikter er bestemt af indholdet af subjekt-aktivitet i interpersonelle relationer. Omkring 96 % af konflikterne mellem ledere og underordnede er relateret til deres fælles aktiviteter. Konflikter på det faglige område er forbundet med at sikre kvaliteten af ​​aktiviteterne (39 %), evaluere arbejdsresultater (8 %) og indføre innovationer (6 %). I modsætning til konflikter i ”leder-underordnet”-leddet er horisontale konflikter oftere af personlig karakter. De opstår på grund af antipatier, fjendtlighed mod hinanden baseret på uoverensstemmelsen mellem værdier, holdninger, normer og principper, selvom dette ikke udelukker organisatoriske og forretningsmæssige årsager til sådanne konflikter.

Hyppigheden af ​​vertikale konflikter er relateret til intensiteten af ​​modstandernes fælles aktiviteter. De seks måneder, der er forbundet med at løse årets hovedopgaver, inspektioner af højere myndigheder, bestå certificeringer, opsummere resultater osv., står for omkring 60 % af alle vertikale konflikter. Resten af ​​tiden, hvor aktiviteterne tilrettelægges som normalt, står for cirka 40 % af konflikterne mellem ledere og underordnede.

Det mest konfliktfølsomme link er "direkte leder-underordnet": det tegner sig for mere end 53 % af konflikterne. Andelen af ​​konflikter er især høj i enheder, hvor leder og underordnet er tæt på deres officielle stillinger. Når statusafstanden øges, falder hyppigheden af ​​konflikter.

Ubalance på arbejdspladsen. En arbejdsplads er et sæt funktioner og midler, der er tilstrækkelige til at udføre dem. Funktioner afspejles i pligter og ansvar for deres gennemførelse, og midler afspejles i rettigheder og beføjelser. Arbejdspladsen har en struktur, hvis elementer skal balanceres.

En balanceret arbejdsplads betyder, at dens funktioner skal understøttes af midler, og der bør ikke være midler, der ikke er relateret til nogen funktion. Ansvar og rettigheder skal være gensidigt afbalancerede. Ansvaret skal sikres af passende myndighed og omvendt. En ubalanceret arbejdsplads fører til vertikale konflikter.

Misforholdet mellem forbindelser mellem job i organisationen kommer til udtryk i følgende:

a) en underordnet får instruktioner af mange overordnede, og han er tvunget til at: rangordne de modtagne instruktioner i rækkefølge efter vigtighed, kræve dette af sin nærmeste overordnede; tag fat i alt; nægte at følge instruktioner og ordrer;

b) lederen har mange direkte underordnede: mere end 7-9 personer, som ikke kan styres hurtigt.

Vanskeligheden ved social og faglig tilpasning af en leder til lederstillingen.

Utilstrækkelig levering, i henhold til objektive betingelser, af ledelsesbeslutninger med alt, hvad der er nødvendigt for deres gennemførelse.

Blandt de subjektive årsager til konflikter i "leder-underordnet"-leddet skelnes ledelsesmæssige og personlige årsager.

Ledelsesgrunde: suboptimale og fejlagtige beslutninger; overdreven pleje og kontrol af underordnede af ledelsen; utilstrækkelig faglig uddannelse af ledere; lav prestige af mellem- og lavere lederes arbejde; ujævn fordeling af arbejdsbyrden blandt underordnede; krænkelser af arbejdsincitamentsystemet.

Personlige årsager: dårlig kommunikationskultur, uhøflighed; uærlig udførelse af deres pligter af underordnede; lederens ønske om at hævde sin autoritet for enhver pris; chefens valg af en ineffektiv ledelsesstil; lederens negative holdning til den underordnede og omvendt; anspændte forhold mellem ledere og underordnede; psykologiske karakteristika hos deltagerne i interaktionen (øget aggressivitet, følelsesmæssig ustabilitet, angst, højt selvværd, karakteraccentueringer osv.).

Løsning af arbejdskonfliktprognoser

2. Forebyggelse af konflikter og måder at løse dem på

2.1 Forebyggelse og løsning af vertikale konflikter

Praksis viser, at følgende forhold bidrager til konfliktfri interaktion mellem en leder og underordnede:

Psykologisk udvælgelse af specialister til organisationen;

Stimulering af motivation til samvittighedsfuldt arbejde;

Retfærdighed og gennemsigtighed i tilrettelæggelsen af ​​aktiviteter;

Under hensyntagen til interesserne for alle personer, der er berørt af ledelsesbeslutningen;

Rettidig informere folk om emner, der er vigtige for dem;

Afhjælpning af socio-psykologiske spændinger gennem fælles rekreation, herunder med deltagelse af familiemedlemmer;

Organisering af arbejdsinteraktion i henhold til "samarbejde"-typen;

Optimering af arbejdstiden for ledere og kunstnere;

Reduktion af medarbejdernes afhængighed af lederen;

Tilskyndelse til initiativ, sikring af vækstudsigter;

Rimelig fordeling af arbejdsbyrden blandt underordnede.

Det er vigtigt for en leder at opbygge relationer med underordnede ordentligt og kompetent organisere ledelsesaktiviteter. I dette tilfælde er det tilrådeligt at blive styret af følgende regler.

Sæt klare, specifikke og opnåelige mål for dine underordnede. Ordren skal gives i et enkelt, klart sprog. Tillad ikke usikkerhed eller tvetydighed i bestillingens indhold. Opgaven skal svare til den underordnedes evner.

Giv alt det nødvendige for at fuldføre opgaven. At give en underordnet initiativet til at udføre den givne ordre betyder ikke, at chefen fritager sig selv fra at sikre dens gennemførelse.

Påbud, instruktioner, krav til en underordnet skal være juridisk begrundet. Gå ikke imod lovkrav eller krænk den menneskelige værdighed.

Nuværende kontrol reducerer sandsynligheden for konflikter. Dette sker i forbindelse med kvaliteten af ​​udførelse af instrukser, men kontrol bør ikke blive til smålig tilsyn.

Skynd dig ikke at foretage en entydig vurdering af resultaterne af din underordnedes aktiviteter. Hvis du ikke er sikker på, at du grundigt har studeret resultaterne af din underordnedes aktiviteter, er det bedre ikke at skynde dig ind i vurderingen.

Evaluer, hvad dine underordnede har opnået baseret på tingenes indledende tilstand og andre medarbejderes succeser. Dette er mere korrekt end kun at være baseret på den aktuelle opgave.

Forsøg ikke at rehabilitere en skødesløs underordnet på kort tid. Beslutsomme forsøg på at "gøre en mand ud af ham" vil ikke føre til noget godt undtagen konflikter. Uddannelsesprocessen er en lang proces. Derfor, når du udfører pædagogisk arbejde med underordnede, skal du ikke regne med hurtige og øjeblikkelige positive resultater.

Kritiser efter du roser. Ved at starte en samtale med en underordnet med de positive sider af hans arbejde, vil du derved sætte ham op til en positiv holdning til dig. Kritik, der kommer fra dig, vil blive opfattet mere konstruktivt.

Kritiser og evaluer ikke en person, men en handling, resultaterne af arbejdet. Overgangen til personlige vurderinger ved hjælp af generaliserende formuleringer provokerer en underordnet til konflikt.

Når du giver en kritisk vurdering til en underordnet, skal du ikke overføre den til hele den sociale gruppe, som han tilhører. Det drejer sig især om den underordnedes nationalitet, samt karakteristikaene ved den sociale gruppe, der er væsentlige for ham.

Når du kommunikerer med en underordnet, skal du demonstrere, at du med hensyn til din psykologiske status anerkender lighed mellem jer.

Undgå hårde, kategoriske og kategoriske vurderinger af underordnedes adfærd og aktiviteter. Jo mere hårdt en person bliver tiltalt, jo mere intenst er han indstillet på mulig modstand mod kilden til en sådan behandling. Derudover kan du tage fejl i de vurderinger, du giver, og deres kategoriskhed vil forværre din forkerthed.

Gør ikke dine underordnede til syndebukke for dine ledelsesfejl. Der er ingen mennesker, der ikke laver fejl. Vær ikke bange for at skade din autoritet. Ærlighed og integritet er altid værdsat af mennesker, især hvis disse kvaliteter kommer til udtryk i en leder.

Vær retfærdig og ærlig over for dine underordnede. Husk, at det, folk ikke kan lide mest, er uretfærdighed.

Kæmp med al din magt manifestationerne af negative følelser, når du kommunikerer med underordnede. Vrede, vrede, frustration er dårlige rådgivere, når man løser ethvert problem.

Gør ikke dine underordnede til en "lynafleder" for dine konfliktmæssige forhold til ledelsen. Ved at udlede dine negative følelser på dine underordnede efter ubehagelig kommunikation med dine chefer, vil du stabilisere din indre tilstand. Men ved at gøre det skaber du en ny kilde til konfliktspænding, men nu med underordnede.

Straf sjældnere og hjælp underordnede til at rette fejl oftere. Denne strategi vil give gode resultater i fremtiden: færre lovovertrædelser - færre konflikter, færre straffe - færre problemer.

Respekter underordnedes rettigheder. Selv en medarbejder, der udfører sine arbejdsopgaver dårligt, har meget specifikke rettigheder som borger. Med enhver grad af skyld for en lovovertrædelse vil den underordnede forsvare sine rettigheder selv gennem konflikt.

Når du kritiserer en underordnet, skal du angive mulige måder at rette fejl og fejlberegninger på.

I hverdagen er det ikke altid muligt at forhindre "lodrette" konflikter. Det er vigtigt for en leder at vide, hvad der bidrager til en konstruktiv løsning af konflikter med underordnede.

Lederen skal interessere den underordnede i løsningen på den konflikt, han foreslår. Du kan ændre motivationen for en underordnets adfærd på forskellige måder - fra at forklare det forkerte i hans position til at give visse indrømmelser, hvis lederen tager fejl i noget.

Begrund dine krav i konflikten. Insisteren på krav til en underordnet bør understøttes af juridiske normer.

Vide, hvordan man lytter til underordnede i konflikt. En leder træffer nogle gange den forkerte beslutning på grund af mangel på nødvendige oplysninger. En underordnet kunne give det, men lederen gider ikke lytte til ham, hvilket gør det svært at løse konflikten.

Medmindre det er absolut nødvendigt, bør en leder ikke eskalere en konflikt med en underordnet. Efter at en konflikt eskalerer, er det svært at løse den, da mellemmenneskelige forhold forringes, niveauet af negative følelser stiger, og graden af, hvori modstanderne har ret, falder som følge af gensidig uhøflighed.

At hæve stemmen i en konfliktdialog med en underordnet er ikke det bedste argument. Forskning viser, at i 30 % af konflikter med underordnede er ledere uhøflige, råber osv. Uhøflighed er et tegn på, at lederen ikke kontrollerer situationen og sig selv. Ordet er det vigtigste middel til at påvirke en underordnet; det skal bruges til at løse konflikten og ikke til at forværre den.

Overgangen fra "dig" til "dig" er faktisk ydmygelse af den underordnede. Dette giver ham den moralske ret til at svare i naturalier. Når man løser en konflikt, er det vigtigt at bevare en faglig distance i forhold til en underordnet og omtale ham som "dig".

Hvis lederen har ret, er det tilrådeligt for ham at handle roligt og stole på sin officielle status. Lederens ro og hans selvtillid øger retfærdigheden af ​​chefens krav i den underordnedes øjne.

Udnyt støtte fra seniorledere og offentligheden. Dette er nødvendigt i en situation, hvor den underordnede er uforsonlig, og lederen har ret. Det er vigtigt, at støtten ikke er rettet mod at øge presset på den underordnede, men på at løse modsætningen.

Misbrug ikke din officielle stilling. Officiel stilling er en solid fordel i en konflikt med en underordnet. Uerfarne ledere, for at løse konflikten til deres fordel, bruger sådanne metoder til at påvirke deres modstander som at øge hans arbejdsbyrde, skabe gener og vanskeligheder for ham, anvende disciplinære sanktioner osv. Sådanne handlinger forbitrer den underordnede, gør ham kompromisløs og gør det vanskeligt at løse konflikten.

Forlæng ikke konflikten med din underordnede. Ud over tab af arbejdstid er langvarige konflikter behæftet med gensidige klagepunkter og som følge heraf tab af fordelene ved retten i konflikten.

Vær ikke bange for at gå på kompromis. Især i tilfælde, hvor lederen ikke er sikker på, at han har ret.

Hvis lederen tager fejl i konflikten, så er det bedre ikke at trække det ud og give efter for den underordnede.

Husk, at en konfliktleder ikke altid er en dårlig leder. Det vigtigste er at være retfærdig, kræve af dig selv og dine underordnede, løse problemer og ikke bare forværre forhold.

En modstridende leder er altid en ubekvem leder. Styrkelse af en leders autoritet vil blive lettet af hans evne til at løse præ-konflikt- og konfliktsituationer på ikke-konflikt måder.

Hvad angår en underordnets adfærd, når han løser en konflikt med en leder, har han selvfølgelig færre muligheder sammenlignet med chefen. En underordnets implementering af en række anbefalinger kan øge chancerne for, at hans interesser bliver tilgodeset.

Skynd dig ikke at konfrontere lederen i en konflikt. Den underordnedes selvkontrol kan være en af ​​fordelene ved denne konfrontation.

Hvis den underordnede har ret, skal han forsøge ikke at indrømme det vigtigste. Hvis det er nødvendigt, kan du styrke din position i konflikten ved at henvende dig til andre ledere og arbejdskolleger for at få hjælp.

Tilbyd flere muligheder for at løse konflikten, insister ikke på kun én grundlæggende løsning. Husk at det ønskede resultat kan opnås på forskellige måder.

Tyd ikke til fornærmelser eller hårdt sprog.

En retfærdig position i en vertikal konflikt giver ikke altid den underordnede en chance for at vinde. Udnyt svagheder i din lederstilling.

Ring til din leder for en ærlig samtale.

Hvis en underordnet har ret i en konflikt, er det bedre for ham at begrunde sin stilling over for lederen én til én, og ikke i nærværelse af andre underordnede eller på et møde.

Hvis du tager fejl i en konflikt, er det bedre straks at give efter for lederen, da han stadig vil nå sit mål.

Studér omhyggeligt og tag hensyn til dine lederes individuelle psykologiske egenskaber: dette vil give dig mulighed for at løse konflikter til lavere omkostninger.

Det er tilrådeligt for en underordnet ikke at foreslå diametralt modsatte løsninger til lederens forslag.

Jo lavere en leders moralske kvaliteter er, jo sværere vil det være at løse en konflikt med ham.

2.2 Måder at løse konflikter "vandret"

I dette tilfælde taler vi om konflikter, der kan opstå mellem individer eller strukturelle enheder på samme organisatoriske niveau. I ledelsesorganer konkurrerer afdelingschefer på samme niveau ret ofte med hinanden. Hver af dem, der ønsker at gøre det maksimale muligt på deres websted, er naturligvis tilbøjelige til at ønske deres egne planer succes. Som det blev vist tidligere i eksemplet med en undersøgelse foretaget af M. Crozier i regnskabstjenesten, udvikler hver leder af en strukturel enhed sin egen strategi for at opnå større autoritet, større respekt, et større antal personaleenheder fra en overordnet leder. , og større økonomiske ressourcer.C På den anden side kan interesserede parter konkurrere med hinanden om karrierefremgang.

Kontroverser af denne art er ikke ualmindelige. Nogle gange bliver de dygtigt støttet af de ledere, der bruger politikken om "del og hersk". De mener, at sådanne taktikker fremmer en konkurrenceånd og modvirker dannelsen af ​​koalitioner blandt underordnede.

Horisontale konflikter viser sig også i konflikter om kompetencespørgsmål. Man kan skelne mellem positive konflikter, når begge parter gør alt for at opnå inklusion af et specifikt emne eller række af emner inden for deres kompetence, og negative konflikter, når hver part søger at slippe af med og overføre et følsomt emne til den anden eller funktioner, der bare kan give nogle problemer.

Den mest håndgribelige konsekvens af denne "guerillakrig" er tendensen til isolation, som observeres i hver strukturel enhed. Som Robert Catherine, som har lang erfaring med at arbejde i centrale statslige organer, bemærkede, "har medarbejdere en tendens til at isolere sig i deres arbejdsområde, ikke at være alt for interesserede i, hvad der sker i den tilstødende afdeling, og under alle omstændigheder ikke rigtig ønsker, at andre skal vise interesse for, hvad de laver". Selvfølgelig forbliver personlige forhold høflige og høflige. Men i kontorforhold er der som regel mistillid, nogle gange præget af en følelse af misundelse: "enhver mand for sig selv." Alt dette forklarer adskillelsen af ​​strukturelle enheder, som så komplicerer opgaverne for dem, der koordinerer tjenesternes aktiviteter.

I processen med fælles service interagerer medarbejderne konstant med hinanden. I løbet af den kollektive udførelse af professionelle, særlige opgaver kan der opstå en række modsætninger mellem dem. De, som praksis viser, er uundgåelige. Konflikter, der opstår mellem individuelle medarbejdere, kaldes interpersonel. Hvis det opstår mellem en underordnet og en umiddelbar eller direkte overordnet, kaldes det en vertikal konflikt. Hvis mellem medarbejdere, der ikke er i et underordnet forhold, så er der tale om en horisontal konflikt. De vigtigste tegn på konflikt: tilstedeværelsen af ​​modsætninger mellem medarbejdere; gensidig modstand rettet mod at beskytte nogens interesser, blokere en andens handlinger, forårsage skade på ham; dannelsen af ​​en negativ holdning til hinanden i form af manifestationer af negative følelser.

De objektive årsager til konflikter er: mangel på materielle og åndelige fordele, der er væsentlige for det normale liv, ustabilitet i hjemmet; fjerntliggende bopæl fra udsendelsen af ​​en militær enhed; dårlig udvikling af juridiske og andre regulatoriske procedurer til løsning af mellemmenneskelige modsætninger mv.

Subjektive årsager til konflikter: individuelle psykologiske karakteristika forbundet med mangel på kommunikationskultur, oppustet selvværd, ønsket om at blive leder i et team på nogen måde osv.; negative traditioner i teamet; tilstedeværelsen i teamet af mikrogrupper med en negativ orientering og andre.

Rettidig løsning af den konflikt, der er opstået, er til gavn for alle stridende parter og holdet som helhed. Lad os se på nogle måder at løse konflikter på.

1. Ophør af konfliktinteraktion er den første og indlysende betingelse for begyndelsen af ​​løsningen af ​​enhver konflikt. Så længe de modstridende parter træffer nogle foranstaltninger for at styrke den enes stilling eller svække den andens stilling ved hjælp af psykisk eller fysisk vold, kan der ikke være tale om at løse konflikten.

2. Den næste måde er at søge efter fælles eller lignende kontaktpunkter. Denne to-vejs proces involverer at analysere både ens egne mål og interesser og den andens mål og interesser.

3. Det vigtigste ved løsning af konflikter er at forsøge at reducere intensiteten af ​​negative følelser. Derfor, for at begynde at løse konflikten, er det nødvendigt at reducere eller i det mindste skitsere en tendens til at blødgøre denne negative holdning.

4. På samme tid, for at reducere negative følelser over for en person, som du er i konflikt med, er det tilrådeligt at stoppe med at se ham som en fjende, en modstander og ændre din mening om ham. Det er vigtigt at forstå, at det er at foretrække at løse problemet, der forårsagede konflikten, sammen.

5. Tiltag, der sigter mod at mindske modpartens negative følelser, er af stor betydning. Blandt de foranstaltninger, der reducerer negative følelser, er følgende: en positiv vurdering af nogle af en andens handlinger, villighed til at give indrømmelser eller tilnærmelse af holdninger, henvendelse til en tredjepart, der er autoritativ for ham, en kritisk holdning til sig selv, afbrydelse af kommunikation et stykke tid under et meningsfuldt påskud , rolig og afbalanceret egen adfærd mv.

6. Når parterne i en eller anden grad integrerer deres indsats for at afslutte konflikten, er det nødvendigt at tage hensyn til hinandens statusser (officielle positioner). Den part, der indtager en underordnet stilling eller har juniorstatus i en specifik samspilssituation, skal være tydeligt klar over grænserne for de indrømmelser, senioren har råd til. Overdrevne eller radikale krav kan provokere den stærkere part til at vende tilbage til konfliktkonfrontation.

7. Det er vigtigt at kende endnu en vigtig betingelse - valget af den optimale afviklingsstrategi, der passer til de givne omstændigheder. Strategien for at komme ud af konflikten repræsenterer modstanderens hovedlinje i adfærd på dens sidste fase Chumikov A. Konflikthåndtering og konflikthåndtering som nye paradigmer for tænkning og handling. Socis, 1995..

Afhængigt af de mulige modeller for konfliktløsning, interesser og mål for de modstridende emner, anvendes fem hovedstile til konfliktløsning. Disse er: konkurrencestile (rivalisering), unddragelse (indrømmelser), tilpasning, samarbejde, kompromis (diskuteret ovenfor). Karakteristikaene ved disse stilarter, taktikken for deres valg og anvendelsesteknologien er beskrevet af den amerikanske forsker af konfliktologiske problemer, Doctor of Philosophy D.G. Scott i sit værk "Konflikter, måder at overvinde dem på."

Rivalisering (vedholdenhed i ens position) i sidste fase af en konflikt består i at påtvinge den anden side en foretrukken løsning.

Tilpasning eller indrømmelse i den sidste fase af konflikten betragtes som en tvungen afvisning af at kæmpe og overgive sin position. Denne strategi betyder, at du handler sammen med den anden side, men ikke forsøger at forsvare dine egne interesser for at udjævne atmosfæren og genoprette den.

Samarbejde anses for at være den mest effektive strategi til at håndtere konflikter og løse dem. Denne strategi involverer fokus for dem i konflikt på en gensidigt gavnlig diskussion af problemet, idet den betragter den anden side ikke som en modstander, men som en assistent, en ligeværdig i søgen efter en alternativ løsning Antsupov A., Shipilov A. Conflictology. - Skt. Petersborg: Peter, 2008.

Problemet med at forbedre relationer, forebygge og løse interpersonelle konflikter er således ret komplekst. Dens løsning bestemmes i høj grad af viden om essensen af ​​konflikten, hvordan man løser den, og militært personells beredskab og ønske om at forbedre deres generelle og kommunikative kultur.

2.3 Forebyggelse og løsning af "blandede" konflikter

Det er tilrådeligt at opdele hele sættet af metoder, afhængigt af typen af ​​konfliktløsningsmodeller, i to grupper. Vi vil betinget kalde den første gruppe af negative metoder, herunder alle typer kamp, ​​for at forfølge målet om at opnå sejr for den ene side over den anden. Udtrykket "negative" metoder i denne sammenhæng er begrundet i det forventede slutresultat af konfliktens afslutning: ødelæggelsen af ​​de modstridende parters enhed som et grundlæggende forhold. Vi vil kalde den anden gruppe positive metoder, da man ved brug af dem antager, at grundlaget for forholdet (enheden) mellem konfliktens emner vil blive bevaret. Det er først og fremmest forskellige former for forhandlinger og konstruktiv konkurrence.

Sondringen mellem negative og positive metoder er relativt vilkårlig. I praktiske konflikthåndteringsaktiviteter supplerer disse metoder ofte hinanden.

Lad os overveje nogle metoder, der bruges i kampen mellem modstridende parter. En af disse metoder er at opnå sejr ved at opnå den nødvendige handlefrihed. Denne metode implementeres ved hjælp af følgende teknikker: skabe handlefrihed for dig selv; lænker modstanderens frihed; selv på bekostning af nogle materielle eller andre tab, erhvervelse af bedre positioner i konfrontationen osv. For eksempel er en effektiv diskussionsmetode at påtvinge fjenden, som et diskussionsemne, emner, hvor han har ringe kompetence, og hvor han kan gå på kompromis med sig selv.

En effektiv metode er, at den ene side bruger fjendens funktioner og reserver til sine egne formål. Teknikker til dette kan omfatte at bruge modstanderens argumenter i diskussionen; tvinger fjenden til at tage handlinger til gavn for den anden side.

En meget vigtig kampmetode er først og fremmest at deaktivere kontrolcentrene for modstridende komplekser: de ledende personer i hold og institutioner, hovedelementerne i fjendens position. I diskussionen er hovedvægten lagt på at miskreditere dets ledende deltagere, der repræsenterer fjendens side, på at tilbagevise hovedteserne i hans position.

På trods af at et af hovedprincipperne for konfliktløsning er princippet om aktualitet og effektivitet, kan metoden til at forsinke sagen, eller på anden måde "udsættelsesmetoden", med succes bruges i kampen. Denne metode er et særligt tilfælde af at vælge det passende sted og tidspunkt for at levere et afgørende slag, hvilket skaber en fordelagtig balance mellem kræfter og en fordelagtig situation for et sådant valg. Langsomheden i overgangen til afgørende handling er begrundet i behovet for at koncentrere store kræfter og ressourcer for at opnå sejr. Specifikke typer af kampe som et middel til konfliktløsning udvælges og anvendes under hensyntagen til de specifikke forhold ved de konflikter, der løses, og det miljø, hvori disse handlinger udføres.

Den vigtigste positive metode til konfliktløsning er forhandling. Forhandlinger er en fælles diskussion mellem modstridende parter, med mulig inddragelse af en mægler, af kontroversielle spørgsmål for at nå til enighed. De fungerer som en fortsættelse af konflikten og fungerer samtidig som et middel til at overvinde den. Når der lægges vægt på forhandlinger som led i en konflikt, søges de ført ud fra en styrkeposition, med det formål at opnå en ensidig sejr. Naturligvis fører denne karakter af forhandlinger normalt til en midlertidig, delvis løsning af konflikten, og forhandlinger tjener kun som et supplement til kampen for sejr over fjenden. Hvis forhandlinger primært forstås som en metode til konfliktløsning, så tager de form af ærlige, åbne debatter, designet til gensidige indrømmelser og gensidig tilfredsstillelse af en vis del af parternes interesser.

I dette forhandlingsbegreb opererer begge parter inden for de samme regler, hvilket er med til at fastholde grundlaget for aftale.

"4-trins metode" af D. Dehn. Denne metode tjener til at opnå enighed mellem mennesker og deres frugtbare samarbejde. Den er baseret på to regler: "Afbryd ikke kommunikation", fordi nægtelse af at kommunikere skaber og betyder konflikt; "Brug ikke magtspil til at vinde magtkampe gennem tvang, trusler eller ultimatum."

Metoden virker effektivt, hvis de modstridende parter er bekendt med den. Det er vigtigt at tilrettelægge passende betingelser for samtalen, hvilket foruden tid også betyder et sted og miljø, der er gunstigt for samtalen. Varigheden af ​​dialogen bestemmes af den tid, der kræves for at opnå et gennembrud i at udjævne konflikten. Indholdet af samtalen skal holdes hemmeligt, da utidig omtale af den giver anledning til rygter, sladder og intensiverer konflikten. Under samtalen bør du konstant gøre forsoningsbevægelser, ikke udnytte den andens sårbarhed og samtidig ikke vise skrupelløshed. Samtaler om et problem, der bekymrer begge parter, bør føres med fokus på en gensidig fordelagtig løsning og udelukkelse af illusioner om dets resultat baseret på "vind-tab"-princippet. Resultatet af dialogen er en aftale, der beskriver parternes forhold for fremtiden, nedskriver skriftligt afbalanceret, koordineret adfærd og handlinger for at realisere modstridende interesser Den D. Overvinde uenigheder.

Brugen af ​​positive metoder til konfliktløsning udmøntes ved at opnå kompromiser eller konsensus mellem modsatrettede enheder. Disse er former for afslutning af konflikter hovedsageligt af typen "win-win", "win-win", "win-win". De repræsenterer implementeringen af ​​stilarter for kompromis og samarbejde.

Kompromis (af latin compromissum) betyder en aftale baseret på gensidige indrømmelser. For eksempel i politik er et kompromis en indrømmelse til nogle af modpartens krav, et afkald på en del af ens krav i kraft af en aftale med den anden part.

Der er tvungne og frivillige kompromiser. De første er uundgåeligt påtvunget af de fremherskende omstændigheder. For eksempel er balancen mellem modsatrettede politiske kræfter tydeligvis ikke til fordel for dem, der går på kompromis. Eller en generel situation, der truer de modstridende parters eksistens (for eksempel den dødelige fare for en termonuklear krig, hvis den nogensinde bliver udløst, for hele menneskeheden). Det andet, det vil sige frivillige, kompromiser indgås på grundlag af enighed om visse spørgsmål og svarer til en del af interesserne for alle samvirkende kræfter. Baseret på sådanne kompromiser skabes forskellige partiblokke og politiske koalitioner.

Konsensus (fra latin consedo) er en form for at udtrykke enighed med modstanderens argumenter i en tvist. I videnskabelig litteratur refererer begrebet konsensus til offentlig enighed om reglerne for løsning af konflikter. Vi taler især om enighed om: a) principperne for funktion af et bestemt system, som er inkorporeret i de demokratiske magtstrukturer til at styre samfundet; b) regler og mekanismer, der styrer løsningen af ​​specifikke konflikter. Konsensus kan karakteriseres fra indholdssiden (kvalitativt aspekt) og præstationsniveauet - graden af ​​konsensus (kvantitativ side).

De overvejede metoder til konfliktløsning udtømmer ikke alle metoderne til en sådan handling. Et stort antal konflikter - sociale, politiske, organisatoriske, ledelsesmæssige og endelig etno-nationale - er bestemt af fejl i de herskende institutioners politikker, krænkelser af visse principper og normer for sociale relationers funktion. I alle disse situationer kan en række forskellige konflikthåndterings- og løsningsmetoder være effektive, forudsat at forvrængninger i strukturer og funktioner elimineres.

Så for at løse konflikter bruges modeller som "kraft", kompromis og "integrativ", sådanne stilarter som konkurrencestile, unddragelse, tilpasning, samarbejde, kompromis og metoder som negative og positive. Forhandlinger skiller sig ud blandt de positive.

Konklusion

På baggrund af ovenstående kan vi konkludere, at social interaktion er en proces, hvor mennesker interagerer og reagerer på andres handlinger. Det undersøger også, hvordan kommunikation er relateret til aktivitet og kommunikationsmetoder.

Princippet om forbindelse og organisk kommunikation, deres enhed med aktivitet, udviklet i konfliktologi, åbner op for virkelig nye perspektiver i studiet af et sådant fænomen som "kommunikation".

Niveauet af en persons forhold til verden er meget forskelligt: ​​Hvert individ indgår i relationer, men hele grupper indgår også i relationer med hinanden, og dermed finder en person sig selv genstand for talrige og varierede relationer.

Sådanne relationer bygges ikke på grundlag af sympatier og antipatier, men på grundlag af en bestemt position indtaget af hver person i det sociale system. Dette er forholdet mellem sociale grupper eller mellem individer som repræsentanter for disse sociale grupper. Sociale relationer er upersonlige af natur, deres essens er ikke i samspillet mellem specifikke individer, men snarere i samspillet mellem sociale roller. Kommunikation er en specifik form for interaktion mellem en person og andre mennesker som medlemmer af samfundet; sociale relationer mellem mennesker realiseres i kommunikation.

Lignende dokumenter

kursusarbejde, tilføjet 25.11.2014


Årsagerne til konflikter, lederens rolle i deres løsning. Analyse af interpersonelle konflikter og måder at løse dem på i vejelektromekaniske workshops: sammenhæng mellem stile af konfliktadfærd med individets neuropsykiske tilstand.

afhandling, tilføjet 29.10.2013


Konflikters essens, koncept og natur, klassificering og funktioner. Årsager til konflikter i organisationer, deres dynamik og ledelsestræk. Strategi og måder at løse dem på. Løsning og afslutning af konflikter. En leders opgaver med at løse konflikter.

kursusarbejde, tilføjet 24/12/2014


Typologi, essens og årsager til konflikter, deres konsekvenser og rolle i organisationen. Metoder til konfliktløsning og effektiviteten af ​​deres eliminering. Metoder til forebyggelse, forebyggelse og håndtering af konfliktsituationer og måder at forebygge dem på.

kursusarbejde, tilføjet 14.01.2018


Essensen af ​​konflikt som et socialt fænomen, klassificering af dens typer og hovedfunktioner. Typiske årsager til arbejdskonflikter, måder at løse og forebygge dem på. Typer af "protestvirksomheder" i Rusland, måder at demokratisere økonomisk magt på.

kursusarbejde, tilføjet 29/03/2012


Faktorer, der objektivt bestemmer forekomsten af ​​konflikter. Hovedtyper af konflikter. Metoder til konfliktløsning. Konflikthåndtering. Grundlæggende principper for ledelsespolitik. Ledelsens nøgleansvar.

kursusarbejde, tilføjet 15.11.2011


Konfliktens begreb og essens, deres emner og objekter. De mest typiske årsager til interpersonelle konflikter. Arbejdsformer med konflikter og metoder til at løse dem. Diagnose og konsekvenser af konflikter. Organisatoriske, sociologiske måder at håndtere dem på.

kursusarbejde, tilføjet 15/07/2010


Arten af ​​en konfliktsituation i arbejdsstyrken og forholdet til organisationens økonomiske tilstand. Stadier af konflikthåndtering i en organisation - strategier til løsning af dem og konsekvenser. Måder at løse konflikter på i arbejdskollektiver.

afhandling, tilføjet 08/04/2008


Essens, funktioner og årsager til konflikter, deres klassificering. Metoder til diagnosticering af konflikter, teknologi til forebyggelse heraf og metoder til at løse dem. Samarbejde som en form for konfliktovervindelse. Organisatorisk mekanisme til håndtering af konflikter og stress.

afhandling, tilføjet 29.11.2010


Begreber, typer og funktioner af arbejdskonflikter; metoder til at løse dem i organisationer. Undersøgelse af det sociopsykologiske klima i Sosnevsky Trade House. Indsigt i anbefalinger til forebyggelse og løsning af konfliktsituationer i arbejdsteam.

1. Den vigtigste mekanisme til fredelig løsning af arbejdskonflikter er overenskomst, overenskomster og kontrakter, indeholdende de kontraherende parters rettigheder og forpligtelser, herunder i tilfælde af konflikt. Selve formålet med en kollektiv overenskomst og den demokratiske procedure for dens vedtagelse på kollektivernes generalforsamlinger gør det muligt på forhånd at afsløre årsagerne til mulige arbejdskonflikter og skitsere foranstaltninger til at løse dem.

Hvis arbejdstagerkollektiver forpligter sig til ikke at ty til strejker i kontrakternes og overenskomsternes gyldighedsperiode, bliver kollektive overenskomster grundlaget for den juridiske mekanisme til regulering af arbejdskonflikter. I udenlandsk praksis, for eksempel i Sverige, Finland, Tyskland, er en strejke kun mulig, hvis iværksætteren overtræder overenskomsten. En strejke, der gennemføres uden for fagforeningen, betragtes som ulovlig (I. Grabovsky).

2. Konfliktspørgsmål i forholdet mellem arbejdsgiver og medarbejder kan overvejes arbejdskonfliktkommissioner eller folkedomstole. Medarbejderen har ret til, uden om den valgte faglige instans, at gå til retten efter at have behandlet konflikten i arbejdskonfliktionen.

3. Bidrager til løsning af arbejdskonflikter arbejde i råd og konferencer af arbejdskraftkollektiver, regioner og enkelte brancher med deltagelse af repræsentanter for industriledelsen eller den regionale regering.

Minimumet af strejker i Østrig, Japan, Schweiz og andre lande forklares for det første af den fleksible differentiering af arbejdernes lønninger afhængigt af kvaliteten af ​​deres arbejde, og for det andet af den lige status for alle arbejdere i brugen af ​​kantiner. medicinske faciliteter, firmabiler og aflysning hos virksomheder fordele og privilegier. Betingelserne for aflønning og hvile er nøje reguleret af overenskomsten. Alle medarbejdere deltager faktisk i ledelsen og har adgang til information om fordeling af overskud, løsning af personalespørgsmål og arbejdsforhold.

29.3. Specifikt ved interetniske konflikter

Et af de vigtige aspekter af historisk udvikling er den stadige udvidelse af interetniske kontakter. Udviklingen af ​​kommunikation, væksten i befolkningsmobilitet, forbedringen af ​​medierne - alt dette ødelægger isolationen af ​​etniske grupper og udvider omfanget af deres interaktion og indbyrdes afhængighed. Sammen med dette observeres også den modsatte tendens. I øjeblikket er der over 2 tusinde etniske grupper i verden, hvoraf 96,2% af befolkningen er etniske grupper på en million eller flere mennesker (der er 267 af dem i verden). Der er en stigning i store etniske grupper og et fald i små folkeslag. Etniske samfund stræber efter at bevare sig selv, deres historiske erfaring, kultur og identitet.

Ifølge en række politikere, geografer og sociologer vil eksisterende statsgrænser miste deres betydning, hvis de ikke svarer til de sproglige og territoriale grænser for de etniske grupper, der bor der. Resultatet af denne tendens kan være en stigning i antallet af uafhængige stater fra 190 (i øjeblikket) til mere end 300 (om 25-30 år) (S. Cohen, D. Demko, D. Minji, F. Eva osv.). ). Ofte viser den anden tendens sig at være afgørende i systemet med interetniske relationer og fører ofte til interetniske konflikter.

Interetniske konflikter repræsentere konflikter mellem individuelle repræsentanter, sociale grupper af forskellige etniske grupper og konfrontation af to eller flere etniske grupper. Som typer af interetniske konflikter kan man skelne mellem mellemmenneskelige, etnosociale og interetniske konflikter i ordets snævre betydning.

Som de vigtigste ideologiske konflikter i det 20. århundrede blev løst. langvarige etniske konflikter vil helt sikkert blive mærkbare og voldsomme (R. Stavenhagen). Det er vigtigt at kunne forstå oprindelsen af ​​interetniske konflikter og kende måder at løse dem på.

Årsager til interetniske konflikter. Interetniske konflikter opstår ikke uventet, men modnes over en længere periode. Årsagerne til dem er forskellige. Deres kombination er speciel i hvert enkelt tilfælde. For at konflikt kan opstå, skal tre faktorer være til stede. Den første er relateret til niveauet af national selvbevidsthed, som kan være tilstrækkelig, undervurderet eller overvurderet. De sidste to niveauer bidrager til fremkomsten af ​​etnocentriske aspirationer. Den anden faktor er tilstedeværelsen i samfundet af en "kritisk" masse af problemer, der lægger pres på alle aspekter af den nationale eksistens. Den tredje faktor er tilstedeværelsen af ​​politiske kræfter, der er i stand til at bruge de to første faktorer i kampen om magten (T. Sulimova, A. Yamskov, V. Shevtsov).

En objektiv analyse af årsagerne til interetniske konflikter er mulig, forudsat at alle aspekter af dette fænomen analyseres: etnopsykologiske, socioøkonomiske, politiske, sociokulturelle.

1. Etnopsykologisk faktor - en fælles komponent af nationale interesser i en konfliktsituation. Truslen om vold 382

Den permanente ødelæggelse af den sædvanlige livsstil, materiel og åndelig kultur, udhulingen af ​​værdisystemet og traditionelle normer opfattes forskelligt af sociale grupper og individer i den etniske gruppe. Generelt forårsager de defensive reaktioner i det etniske samfund, da afvisningen af ​​sædvanlige værdier forudsætter anerkendelse af overlegenheden af ​​værdierne for den dominerende etniske gruppe, giver anledning til en følelse af andenrangslighed og ideer om nationale ulighed

2. Interetniske konflikter baseret på sociokulturelle forskelle opstår som regel som følge af accelereret, tvungen sproglig assimilering, ødelæggelse af kultur og normer af religiøs eller civilisatorisk karakter. Dette gør udsigten til opløsning af den etniske gruppe som et sociokulturelt fællesskab reel og forårsager defensive reaktioner.

3. Socioøkonomisk faktor opererer i alle interetniske konflikter, men dens betydning er forskellig: den kan spille en afgørende rolle, være en af ​​årsagerne til konflikten, afspejle reel socioøkonomisk ulighed, imaginær diskrimination eller økonomiske interesser hos snævre grupper.

4. Politisk faktor Genoplivningen af ​​etnicitet i ethvert land ledsages af fremkomsten af ​​nye politiske mindretalsledere, der søger større politisk magt i centrum og autonomi på lokalt niveau. De opløser tidligere ideologiske og politiske alliancer, sætter spørgsmålstegn ved legitimiteten af ​​det eksisterende statssystem, forsvarer minoritetens ret til selvbestemmelse som et ligeværdigt medlem af det internationale politiske system, som en nation blandt nationer.

Interetnisk konflikt- det er i sidste ende en kamp om kontrol over fordelingen af ​​materielle og åndelige ressourcer.

De vigtigste måder at løse interetniske konflikter på. Sådanne konflikter er komplekse, svære at regulere fænomener. Dette skyldes det faktum, at-

Mange af dem har dybe historiske rødder, en lang historie med eksacerbation og dæmpning,

De påvirker en persons ubevidste;

De er stærkt påvirket af religion.

Vejen ud af en interetnisk konflikt kan være forskellig – fra kompromis til magtanvendelse. Når du fjerner blokeringen af ​​interetniske konflikter, er det bedre at undgå både ekstern militær deltagelse i dem og enhver anden ekstern indblanding383

talitet, dvs. give valgfrihed til hver modstående side. Dette er den første betingelse. Den anden betingelse er ophør af fjendtligheder og opnåelse af et politisk kompromis mellem parterne i konflikten.

Et system til løsning af interetniske konflikter kan skabes baseret på en kombination af institutionelle og instrumentelle tilgange.

Institutionel tilgang indebærer oprettelsen af ​​et netværk af organisationer, en særlig infrastruktur til forebyggelse og løsning af interne konflikter. Det skal omfatte institutioner på nationalt, regionalt og globalt plan.

Instrumentel tilgang består i en dygtig kombination af specifikke foranstaltninger (instrumenter) til regulatorisk indflydelse på interetniske konflikter. Blandt dem er taktiske, operationelle og strategiske beslutninger.

Taktiske beslutninger er rettet mod at løse konflikter gennem magt, herunder økonomisk pres, på dets deltagere eller gennem etablering af en forhandlingsproces.

Operationelle beslutninger er forbundet med engangshandlinger rettet mod at begrænse spredningen af ​​konflikter (afvæbning af "militante", adskillelse af stridende parter, styrkelse af beskyttelsen af ​​vitale faciliteter) eller eliminering af konsekvenserne af konflikter - at bosætte flygtninge, genoprette kommunikation, straffe arrangører af pogromer mv.

Strategiske beslutninger er fokuseret på at forebygge kriser i interetniske relationer baseret på forudgående skabelse af juridiske, politiske, økonomiske og sociopsykologiske betingelser for smertefri problemløsning.

Ved regulering af interetniske konflikter på det tidligere Sovjetunionens territorium, er det tilrådeligt at gå ud fra følgende principper:

Uvariabiliteten af ​​de territoriale grænser for nationale enheder: republikker, regioner, distrikter, selvom de er potentielt kontroversielle.

Løsning af alle kontroversielle spørgsmål udelukkende ved hjælp af ikke-konfliktmetoder baseret på de love, der er gældende i øjeblikket.

Overholdelse af princippet om demokratisk føderalisme, ifølge hvilket hver republik, der frivilligt har tilsluttet sig Den Russiske Føderation, danner sammen med andre republikker en enkelt multinational stat.

Økonomisk lighed, udtrykt i uafhængigheden af ​​de nationale enheder i Den Russiske Føderation.

Integreret udvikling af nationale og territorial-administrative enheder.

Decentralisering af territorial forvaltning, der sørger for delegering af beføjelser fra top til bund og deres klare afgrænsning.

Ækvivalensen af ​​interregional udveksling, som består i at erstatte centraliseret prisstyring med objektive omkostningsproportioner baseret på verdensmarkedspriser og intra-føderal arbejdsdeling (S. Yagutkin, T. Fliginskikh).

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Udgivet på http://www.allbest.ru/

VIDENSKABSMINISTERIET

Astrakhan State University

Institut for ledelse

Kursusarbejde

i disciplinen "Organisatorisk personaleledelse"

"Metoder til at løse arbejdskonflikter"

Udført af en elev fra gruppe UP-31

Markina Victoria Viktorovna

Tjekket af: Olga Pavlovna Khodenkova

Astrakhan 2014

Introduktion

Samfundet som en integreret enhed er karakteriseret ved et komplekst system af relationer - økonomiske, sociale, politiske, moralske, familiemæssige, spirituelle osv. Disse relationer er baseret på menneskers behov og interesser. Hvis der opstår forhindringer i vejen for at realisere disse behov og interesser, mål og forventninger, fører dette til en forværring af modsætninger mellem mennesker og sociale grupper, giver anledning til spændinger, krisesituationer fyldt med åben konfrontation, bevidst konfrontation og konflikter.

Konflikter i organisationer indtager en særlig plads blandt krisesituationer.

Lederens opgave er at forebygge en konflikt eller ustabil situation i teamet, samt kompetent og konstruktivt at overvinde konfliktsituationer, der opstår. I nærvær af en konfliktsituation er det nødvendigt at: objektivt vurdere situationen, bestemme typen af ​​konflikt (intrapersonel, interpersonel), bestemme udviklingsstadiet for konfliktsituationen, finde årsagerne til uenigheder (organisatorisk og ledelsesmæssig, social). -psykologiske, personlige årsager, objektive faktorer), bestemme målene for de modstridende parter, identificere de psykologiske karakteristika for dem i konflikt. Ud fra dette skal lederen træffe den mest korrekte beslutning og løse konflikten så hurtigt og funktionelt som muligt.

Relevansen af ​​det valgte emne skyldes det faktum, at i den moderne verden, med det hurtige tempo i udviklingen af ​​markedsrelationer, afhænger aktualiteten og korrektheden af ​​at træffe ledelsesbeslutninger i høj grad af, hvor effektivt personalet er organiseret. For at sikre et effektivt teamarbejde er det derfor nødvendigt at minimere antallet af konflikter og ofte tilknyttede stressende situationer.

Formålet med dette arbejde er at studere problemet med arbejdskonflikter i ledelse i en moderne virksomhed, måder at løse dem på, og også at analysere konflikthåndteringssystemet i forhold til den valgte virksomhed og foreslå måder at forbedre effektiviteten af ​​denne virksomhed gennem mere rationel konflikthåndtering.

De opgaver, der stilles under arbejdet, er som følger:

* overveje de teoretiske aspekter af arbejdskonflikter i ledelse i en moderne virksomhed;

* overveje detaljeret detaljerne i arbejdskonflikter, såvel som deres håndtering i Gamma-Telecom LLC;

* identificere negative aspekter, foreslå mere rationelle måder at håndtere konflikter i en given organisation på.

Formålet med undersøgelsen er virksomheden Gamma-Telecom LLC.

Emnet for undersøgelsen er konflikter i virksomheden, især arbejdskonflikter og de belastninger, der opstår med dem.

Kapitel 1. Teoretiske træk ved håndtering af arbejdskonflikter i en moderne virksomhed. Metoder til løsning af arbejdskonflikter

1.1 Essens , indhold og typer konflikter i en moderne virksomhed

I sin mest generelle form kan konflikt defineres som et sammenstød mellem mennesker eller sociale grupper med modstridende interesser.

Konflikter spiller ikke kun en negativ, men også en positiv rolle. De "ryster" holdet og redder organisationen fra "forfald".

Konflikt er kvaliteten af ​​interaktion mellem mennesker (eller elementer af en persons interne struktur), udtrykt i konfrontationen mellem parterne for at opnå deres interesser og mål. Denne definition afspejler de nødvendige egenskaber ved enhver konflikt.

Afhængig af udviklingsretningen kan konflikter opdeles i konstruktive og destruktive. Konflikter betragtes som konstruktive, hvis fremkomst og udvikling bidrager til styrkelsen af ​​organisationen og opnåelsen af ​​dens mål. Konflikter, der forstyrrer opnåelsen af ​​organisationens mål eller fører til afvikling af dens strukturelle opdelinger, kaldes destruktive.

Hovedelementerne i konfliktinteraktion er: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologi. - M.: Unity, 2012.

* genstand for konflikt;

* deltagere i konflikten;

* socialt miljø, konfliktforhold.

Lad os se på disse elementer én efter én.

Genstand for konflikt. Enhver konflikt har sin egen grund; den opstår over behovet for at tilfredsstille et eller andet behov. Den værdi, der er i stand til at tilfredsstille dette behov, og på grund af den beherskelse, som konflikten opstår, er dens genstand. Genstand for konflikt kan være materielle, sociale og spirituelle værdier.

Deltagere i konflikten kan være individer, sociale grupper, organisationer, stater eller koalitioner af stater. De vigtigste deltagere i konflikten er de modstående parter eller modstandere. De udgør kernen i konflikten. Når mindst en af ​​hovedparterne trækker sig fra konfrontationen, slutter konflikten.

Ud over deltagerne i konflikten, hvis helhed udgør dets mikromiljø, spiller makromiljøet også en vigtig og til tider afgørende rolle i dens udvikling: de specifikke historiske sociopsykologiske forhold, hvorunder det udfolder sig. Begrebet socialt miljø definerer grunden, hvorpå konflikten opstår og udvikler sig. Dette koncept omfatter ikke kun det umiddelbare, men også det fjerne, bredere miljø for de modstridende parter, de store sociale grupper, som de tilhører, nationalt eller klassemæssigt, såvel som samfundet som helhed.

I overensstemmelse hermed kan hovedtyperne af konflikter i organisationer identificeres: Eddowes M., R. Stansfield. Metoder til beslutningstagning / Red. I.I. Eliseeva - M.: Revision; ENHED, 2011. - 254 s.

* organisatorisk;

* produktion;

* arbejdskraft;

* nyskabende.

I. Organisatorisk konflikt er en kollision af modsat rettede handlinger fra deltagerne i konflikten, forårsaget af en divergens af interesser, adfærdsnormer og værdiorienteringer. De opstår på grund af uoverensstemmelsen mellem formelle organisatoriske principper og teammedlemmernes faktiske adfærd. Denne uoverensstemmelse opstår:

* Når en medarbejder ikke overholder, ignorerer han de krav, som organisationen har stillet ham. For eksempel fravær, overtrædelser af arbejds- og præstationsdisciplin, dårlig udførelse af ens pligter osv.;

* Når kravene til medarbejderen er modstridende og uspecifikke. Eksempelvis lav kvalitet jobbeskrivelser, ugennemtænkt fordeling af jobansvar mv. kan føre til konflikt;

* Når der er officielle, funktionelle ansvarsområder, men selve deres gennemførelse involverer deltagere i arbejdsprocessen i en konfliktsituation. For eksempel udførelse af en revisors funktioner, standardisering, vurdering, kontrol.

II. Arbejdskonflikt er en specifik form for udtryk for modsætninger i arbejdskollektivets produktionsforhold.

Arbejdskonflikter findes på alle niveauer. Der kan skelnes mellem følgende typer af industrielle konflikter:

1) konflikter inden for små produktionsgrupper:

* konflikt mellem almindelige medarbejdere;

* konflikt mellem ledere og underordnede;

* konflikt mellem arbejdstagere med forskellige kvalifikationer og aldre;

2) konflikter mellem små produktionsgrupper (konflikter mellem grupper);

3) konflikter mellem produktionsgrupper og det administrative og ledelsesmæssige apparat;

4) konflikter mellem medejere af virksomheder (organisationer). De opstår i små grupper (hold, enheder, afdelinger), mellem mennesker, der udfører fælles aktiviteter. De er præget af fælles interesser og mål, intern funktions- og rollefordeling; de er i direkte indbyrdes forbindelser og relationer.

Konflikter inden for små produktionsgrupper omfatter: Entrepreneurship / Ed. Gorfinkel V.Ya., Polyak G.B., Shvandar V.A. - M.: Banker og børser, UNITY, 2011.

1 Konflikt mellem ordinære medarbejdere - det kan være medarbejdere i samme afdeling, der besætter de samme stillinger, men som stræber efter forfremmelse og modtager en højere løn.

2. Konflikt mellem ledere og underordnede - de er oftest baseret på relationer bestemt af den officielle fordeling af officielle roller. Små grupper har en lederkerne og almindelige arbejdere. Hvis der er etableret et forhold til gensidig forståelse mellem teammedlemmer, bidrager dette til en harmonisk funktion af gruppen. Men der kan også opstå modsætninger mellem dem, genereret af menneskers personlige karakteristika og påvirker deres udførelse af deres roller. Dette skyldes primært problemer med underordning.

Blandt de mest almindelige faktorer, der forårsager forværring mellem lederen og underordnede, kan følgende identificeres: Mikhailov F. Personaleledelse: klassiske begreber og nye tilgange. - Kazan, 2011.

* gensidig fjendtlighed mellem parterne;

* krænkelse af enhed af offentlige og personlige interesser;

* ignorere juridiske normer;

* manglende overholdelse af moralske principper;

* ignorerer kravene til arbejds- og produktionsdisciplin.

Gensidig fjendtlighed mellem lederen og underordnede kan genereres af forskellige omstændigheder: lederens manglende opfyldelse af sine løfter, hans uopmærksomhed på medarbejdernes anmodninger og interesser osv. Og som et svar - hans underordnes fjendtlighed over for ham. For at opfylde en ordre vil brigademedarbejderne for eksempel forsinke deres ferie, men det positive resultat opnået af brigaden og virksomheden vil blive opnået på bekostning af forsømmelse af medarbejdernes interesser.

3. Konflikt mellem arbejdere med forskellige kvalifikationer og aldre. Sådanne konflikter opstår ofte i grupper, hvor det fx med øget arbejdsintensitet bliver muligt at øge lønningerne markant. Men disse strukturer beskæftiger ofte ældre mennesker og arbejdere, som på grund af deres fysiske formåen ikke er i stand til at øge intensiteten af ​​deres arbejde væsentligt. Sådanne omstændigheder bidrager til deres fremmedgørelse og fremkomsten af ​​sociopsykologiske spændinger i gruppen, som tvinger folk til at lede efter et andet arbejdssted.

Repræsentanter for forskellige aldersgrupper har specifikke årsager til konflikt.

I voksenlivet er en medarbejder allerede bekymret for andre problemer: efteruddannelse, vækstudsigter osv. Manglende løsning af disse problemer, dvs. uoverensstemmelsen mellem krav og evnen til at realisere dem er medvirkende til, at en moden person kommer i konflikt.

Konflikter mellem grupper er baseret på en række forskellige årsager. Dette kan være en kamp mellem grupper om fordeling og omfordeling af forskellige typer ressourcer, for specifikke interesser og mål, for ledelse mv.

Konflikter mellem grupper (og dette er deres særegenhed) bidrager til styrkelsen af ​​bånd og relationer mellem grupper og sammenholdet mellem alle gruppemedlemmer. Dette bruges ofte af ledere (ledere) til at opretholde gruppesammenhold og styrke deres personlige magt. Afhængigt af motiverne for deres forekomst og metoder til løsning kan konflikter mellem grupper have både positive og negative konsekvenser. Positive konflikter omfatter dem, der bidrager til udvikling og forbedring af gruppeinteraktion, kan hjælpe med at lindre spændinger, styrke enhed i gruppen, etablere en ny magtbalance og løse presserende problemer i gruppen.

III. En arbejdskonflikt er et sammenstød af interesser og meninger, vurderinger mellem repræsentanter for forskellige grupper vedrørende arbejdsforhold (vilkår, indhold, arbejdets tilrettelæggelse og aflønning heraf).

Arbejdskonflikt i en organisation betragtes som: Ripoll-Zaragosi F.B. Konflikter: psykologiske og sociale - M.: Prior Publishing House, 2012.

- en direkte udfordring af arbejdsstyrkens interne orden og stabilitet, der giver os mulighed for at identificere interesser, uenigheder, gensidige krav og problemer;

ѕ en måde at regulere relationer på, etablere optimal orden i organisationen af ​​produktion og arbejdsforhold;

* et nødvendigt trin i udviklingen af ​​arbejdsstyrken.

En individuel arbejdskonflikt involverer på den ene side en bestemt medarbejder, og på den anden side arbejdsgiveren. I en kollektiv arbejdskonflikt er deltagerne et kollektiv af lejede arbejdere (som en enkelt organisationsstruktur) og en modstående arbejdsgiver (repræsenteret af denne strukturs repræsentative organer).

Innovativ aktivitet er som regel kollektiv, den kræver deltagelse af mange mennesker, der tilhører forskellige fag- og jobgrupper. Og jo flere mennesker er involveret i innovationsprocessen, jo mere intensivt forløber den, jo flere muligheder opstår der for fremkomsten af ​​konfliktsituationer, der er genereret af de vanskeligheder, der følger med de fleste innovationer.

De vigtigste årsager til innovationskonflikt omfatter: Grundlæggende om personaleledelse / Under. udg. B. Genkina. - M.: Formica, 2013.

1. Passivitet hos medarbejdere interesseret i personaleinnovation. Det skyldes, at mange medarbejdere er bange for lønnedgang, øget arbejde under implementering, er bange for ikke at kunne klare nye opgaver og ikke har materielle og moralske incitamenter under implementering. Med andre ord frygter arbejdere en forværring (som følge af innovationer) af deres socioøkonomiske situation;

2. Der er mangel på materielle og tekniske ressourcer, men nogle gange har organisationer ressourcer af lavere kvalitet end nødvendigt. Nogle gange skal de skaffes eksternt, nogle gange produceres det nødvendige udstyr og værktøj ikke af den indenlandske industri;

3. Forringelse af forholdet mellem ledere og chefspecialister i organisationen med ledere og specialister i afdelinger;

4. Behovet for, at ledere og chefspecialister omstrukturerer deres arbejde. I dag bliver problemet med beskæftigelse og omskoling stadig mere relevant, ikke kun for ledere, men også for almindelige medlemmer af arbejdsstyrken.

At overvinde disse og andre vanskeligheder og en mere rationel tilgang til innovationsprocessen vil reducere konflikter i organisationer.

Innovationskonflikter i organisationer kan være forretningsmæssige og personlige.

Forretningsinnovationskonflikter opstår mellem mennesker, der på den ene eller anden måde er forbundet af produktion og økonomiske relationer.

Den interne motivator for innovation er folks behov for kreativitet, der er iboende i selve en persons karakter, manifesteret i det konstante ønske om at opdatere og forbedre produktionsmiljøet. Tilstedeværelsen og den høje udvikling af disse behov er karakteristisk for innovatører, der er følsomme over for nye problemer, og for hvem processen med at introducere innovation er interessant. De kan deltage i det uden selv at modtage nogen belønning for det. Men som kreative mennesker er de interesserede i anerkendelse af deres bidrag og præstationer, som de ofte er i stand til at komme i konflikt med.

Sammenstødet af modsat rettede, uforenelige behov, motiver, interesser, tanker, følelser giver anledning til interpersonelle innovative konflikter.

De kan opstå både inden for officielle og ikke-officielle relationer mellem tilhængere og modstandere af innovationer. Sådanne konflikter kan have et situationelt og karakterologisk grundlag.

Situationsmæssige forudsætninger for konflikt omfatter:

* følelse af usikkerhed og usikkerhed;

* utilstrækkelig eller forvrænget information;

* ikke-anerkendelse af medarbejderen af ​​teamet;

*uretfærdighed.

Karakterologiske forudsætninger omfatter:

* karaktertræk;

* tendens til aggressiv kommando;

* reduceret selvkritik;

* intolerance over for andres mangler;

* dårlige manerer.

En medarbejder bliver en kilde til konflikt, når orientering og værdier bliver uforenelige med teamets interesser og værdier, dvs. når tidspunktet for hans "utilstrækkelighed" kommer til gruppens mål og målsætninger. For eksempel arbejder en aktiv innovatør i et team, hvor det "ikke er kutyme" at engagere sig i innovation, eller omvendt ender en passiv medarbejder i et team, der intensivt opdaterer produktionen.

En person, der er besat af en ide, klar til at nå sit mål på nogen måde, bliver også tilbøjelig til konflikter. Det er svært at finde personer med sådanne personlige egenskaber, som garanterer konfliktfri adfærd. Næsten alle kan indgå i modstridende forhold.

1. 2 Håndtering af konfliktadfærd i en organisation

For at forebygge konflikter og stress eller lede dem i en kreativ retning, skal de håndteres.

Konflikt- og stresshåndtering er en leders evne til at se en konflikt og stressende situation, forstå den og tage vejledende handlinger for at løse den.

Konflikt- og stresshåndtering som en sfære af ledelsesaktivitet har følgende forskellige stadier: Zhurlov A.N., Kovbasyuk M.R. Analyse af effektiviteten af ​​at bruge virksomhedens arbejdskraftsressourcer. - Kiev, 2012.

* opfattelse af konflikt og stress og indledende vurdering af situationen;

* undersøgelse af konflikten og søge efter dens årsager;

* at søge efter måder at løse konflikter og stress på;

* implementering af organisatoriske tiltag.

Konflikt i en organisation er næsten altid synlig, da den har visse ydre manifestationer: et højt niveau af spænding i teamet; nedsat ydeevne; forringelse af produktion og økonomiske resultater; skiftende relationer til leverandører og kunder mv.

Den vigtigste komponent i processen med at håndtere konflikter og stress i en virksomhed er deres forebyggelse. Forebyggelse af konflikt og stress er en form for ledelsesaktivitet, der består i tidlig erkendelse, eliminering eller svækkelse af konfliktskabende faktorer og dermed begrænse muligheden for deres forekomst eller destruktive udvikling i fremtiden.

På trods af de eksisterende vanskeligheder med rationelt at regulere konflikt og stress, er effektiv styring af dens udvikling og indsnævring af muligheden for dens destruktive konsekvenser kun mulig på et rationelt grundlag gennem anvendelse af videnskabelig metodologi og forbedring af den.

1. 3 Metoder tilladelser arbejdskraft konflikter

Der er flere effektive måder at håndtere en konfliktsituation på. De kan opdeles i to kategorier: strukturelle og interpersonelle. Når en konflikt løses, skal en leder begynde med at analysere de faktiske årsager og derefter bruge den passende metode. Du kan reducere muligheden for konflikt ved at bruge konfliktløsningsteknikker.

Der er fire metoder til at løse arbejdskonflikter.

Afklaring af jobkrav. En af de bedste ledelsesteknikker til at forhindre dysfunktionel konflikt er at afklare, hvilke resultater der forventes af hver medarbejder og afdeling. Parametre såsom niveauet af resultater, der skal opnås, hvem der leverer og modtager forskellige oplysninger, myndigheds- og ansvarssystemet og klart definerede politikker, procedurer og regler bør nævnes her. Desuden afklarer lederen alle disse spørgsmål ikke for sig selv, men så hans underordnede forstår godt, hvad der forventes af dem og i hvilken situation.

Koordinerings- og integrationsmekanismer. Dette er anvendelsen af ​​en koordinationsmekanisme. En af de mest almindelige mekanismer er kommandovejen. Integrationsværktøjer såsom ledelseshierarki, brugen af ​​interfunktionelle tjenester, tværfunktionelle grupper, task forces og tværafdelingsmøder er meget nyttige til at håndtere konfliktsituationer. Forskning har vist, at organisationer, der opretholder det rigtige integrationsniveau for dem, er mere effektive end dem, der ikke gør.

Organisationsdækkende overordnede mål. At opstille integrerede mål for hele organisationen er en anden strukturel metode til at styre en strukturel situation. Effektiv implementering af disse mål kræver en kombineret indsats fra to eller flere medarbejdere, grupper eller afdelinger. Ideen, der er indlejret i disse højere mål, er at rette indsatsen fra alle deltagere for at opnå et fælles mål.

Belønningssystemets struktur. Belønninger kan bruges som en metode til at håndtere konfliktsituationer, påvirke folks adfærd for at undgå dysfunktionelle konsekvenser. Mennesker, der bidrager til opnåelsen af ​​hele organisationens integrerede mål, hjælper andre grupper i organisationen og forsøger at gribe problemet an på en omfattende måde, bør belønnes med taknemmelighed, bonusser, anerkendelse eller forfremmelser. Det er lige så vigtigt, at belønningssystemet ikke belønner ukonstruktiv adfærd fra individer eller grupper.

Den systematiske, koordinerede brug af belønninger og incitamenter til dem, der bidrager til opnåelsen af ​​organisations-omfattende mål, der hjælper mennesker med at forstå, hvordan de bør handle i en konfliktsituation på en måde, der er i overensstemmelse med ledelsens ønsker. Van Horn J.K. Fundamentals of Management: Trans. fra engelsk / Ch. udg. Serie Ya.V. Sokolov. - M.: Finans og statistik, 2012.

Interpersonelle stile til at løse arbejdskonflikter.

Der er fem primære interpersonelle stile til at løse arbejdskonflikter:

· Unddragelse.

· Udglatning.

· Tvang.

· Kompromis.

· Løsning på problemet.

Det er kendt fra forskning, at højtydende virksomheder brugte en problemløsningsstil mere end lavtydende virksomheder i konfliktsituationer. I disse højtydende organisationer diskuterede ledere åbent deres meningsforskelle uden at understrege forskellene, men uden at lade som om, at de ikke eksisterede.

Nogle forslag til brug af denne type konfliktløsning:

1. Definer problemet i form af mål, ikke løsninger.

2. Når problemet er identificeret, skal du identificere løsninger, der er acceptable for begge parter.

3. Fokuser på spørgsmålet, ikke den anden parts personlige egenskaber.

4. Skab en atmosfære af tillid ved at øge gensidig indflydelse og informationsdeling.

5. Skab under kommunikationen en positiv holdning til hinanden ved at vise sympati og lytte til den anden parts mening og minimere udtryk for vrede og trusler.

Tabel 1 præsenterer de vigtigste metoder til effektiv intervention i konflikt i henhold til stadierne i dens analyse.

Tabel 1. Metoder til effektiv intervention i konflikt efter stadier af analysen

I den foreslåede algoritme til løsning af arbejdskonflikter er relationer mellem organisatoriske underenheder karakteriseret ved tilstedeværelsen af ​​gensidig afhængighed og ønsket om autonomi.

Med andre ord overvejer den foreslåede tilgang til løsning af arbejdskonflikter i en kriseudviklingsmåde retningerne for dannelsen af ​​en så vigtig ejendom for en kommerciel organisation under markedsforhold som overlevelse.

Samtidig tilbydes lederen et udvidet, differentieret arsenal af interventioner i de uundgåelige konflikter mellem organisatoriske enheder.

Metoder til at forebygge konflikter på organisationsniveau omfatter:

- fremsætte integrerende mål mellem administrationen og personalet i organisationen;

- balance mellem rettigheder og ansvar ved udførelsen af ​​officielle opgaver;

- gennemførelse af reglerne for oprettelse og funktion af midlertidige enheder;

- gennemførelse af reglerne for delegering af beføjelser og ansvar mellem hierarkiske ledelsesniveauer;

- anvendelse af forskellige former for incitamenter, der involverer gensidig kombination og variation af monetære og ikke-monetære incitamentsystemer.

Følgende incitamentsystemer kan klassificeres som monetære:

- organisering af aflønning i et beløb, der svarer til medarbejderens arbejdsindsats;

- bonuspolitik baseret på medarbejdernes præstation og professionelle adfærd;

- medarbejdernes deltagelse i virksomhedens overskud og kapital;

Et system med særlige ydelser og betalinger, der allokeres fra organisationens overskud og ikke er af obligatorisk karakter defineret ved lov (fortrins- eller rentefrie lån til målrettede personalebehov, betaling for forskellige forsikringer, - lønreservation, dvs. fordeling af en del af overskud blandt teammedlemmer baseret på arbejdsresultater i organisationen som helhed.

Ikke-monetære incitamentsystemer omfatter:

- åbenhed i virksomhedens informationssystem, hvilket forudsætter involvering af medarbejdere i organisationens anliggender, personalebevidsthed om alle vigtige beslutninger vedrørende personaleændringer, omorganisering af ledelsesstrukturen, tekniske innovationer osv.

- inddrage personalet i udviklingen af ​​kritiske beslutninger både i afdelingen og i organisationen som helhed;

- anvendelse af et system med fleksibel ansættelse af ansatte, fleksibelt arbejde og hvile;

- brugen af ​​såkaldte virtuelle ledelsesstrukturer, som ikke indebærer en streng ordning for, at medarbejdere skal være på deres arbejdsplads;

- brug af ledelsesstile og -metoder, der tilgodeser medarbejdernes interesser;

- moralsk opmuntring af personalet;

- afholdelse af fælles arrangementer (sportskonkurrencer, rekreative aftener, introduktion af nye medarbejdere mv.).

Det menes, at konstruktiv konfliktløsning afhænger af følgende faktorer:

- tilstrækkeligheden af ​​opfattelsen af ​​konflikten, dvs. en ret præcis vurdering af både fjendens og ens egne handlinger og hensigter, ikke forvrænget af personlige skævheder;

- åbenhed og effektivitet af kommunikation, parathed til en omfattende diskussion af problemer, når deltagerne ærligt udtrykker deres forståelse af, hvad der sker, tilbyder veje ud af en konfliktsituation, skaber en atmosfære af gensidig tillid og samarbejde.

Det er nyttigt for en leder at vide, hvilke karaktertræk og adfærdskarakteristika hos en person, der er iboende i en konfliktpersonlighed.

Sammenfattende psykologers forskning kan vi sige, at de omfatter følgende:

- utilstrækkeligt selvværd af ens evner og evner, som både kan overvurderes og undervurderes. I begge tilfælde kan det være i modstrid med andres tilstrækkelige vurdering - og grunden er klar til, at en konflikt kan opstå;

- ønsket om at dominere, for enhver pris, hvor det er muligt og umuligt;

- konservatisme i tænkning, synspunkter, overbevisninger, manglende vilje til at overvinde forældede traditioner;

- overdreven overholdelse af principper og ligefremhed i udtalelser og domme, overdreven lyst til at fortælle sandheden ansigt til ansigt;

- et bestemt sæt af følelsesmæssige personlighedstræk: angst, aggressivitet, stædighed, irritabilitet.

Det skal bemærkes, at for en vellykket brug af motivationssystemer og deres transformation til en effektiv måde at forebygge konflikter på, er det nødvendigt på den ene side at bruge de anførte metoder i enhed og sammenkobling, og på den anden side deres anvendelse. bør ikke føre til en krænkelse af retfærdighedens krav. For at regulere konflikter på det personlige plan har eksperter udviklet mange anbefalinger vedrørende forskellige aspekter af menneskers adfærd i konfliktsituationer, udvælgelsen af ​​passende adfærdsstrategier og midler til konfliktløsning samt håndteringen heraf.

stressforebyggende arbejdskonflikt

Kapitel 2. Analyse og vurdering af arbejdskonflikter ved hjælp af eksemplet med virksomheden Gamma-Telecom LLC

2.1 Kort organisatorisk - økonomisk virksomhedens karakteristika LLC "Ga" m ma-Telecom"

Det vigtigste og mest udviklede aktivitetsområde for Gamma-Telecom LLC er levering af kommunikationstjenester, telefoninstallation, design og konstruktionsarbejde, installation af mini-automatiske telefoncentraler samt salg af importeret elektrisk udstyr. Virksomheden blev oprettet på grundlag af beslutningen fra det konstituerende møde den 30. september 1995.

I henhold til charteret for Gamma-Telecom LLC er hovedaktiviteterne levering af kommunikationstjenester samt design- og konstruktionsarbejde.

Geografi af virksomhedens aktiviteter: Astrakhan og Astrakhan-regionen.

Juridisk adresse: Rusland, Astrakhan-regionen, Astrakhan, Volodarskogo, 14a

Virksomhedens hovedmål:

* Oprettelse af en seriøs og kraftfuld kommunikationsvirksomhed, hvis tjenester og varer vil være meget efterspurgte på grund af deres høje kvalitet og lave omkostninger;

* Oprettelse af objektive forudsætninger for videreudvikling af virksomheden;

* Udvidelse af serviceydelsens geografi;

* Udvikling af mere bekvemme måder at betale for leverede varer og tjenester (betalinger med bankkort);

* At opnå autoritet og anerkendelse blandt klienter, dvs. sikre en stabil position for virksomheden på aktiemarkedet.

Alle typer arbejde udføres af højt kvalificerede tekniske specialister uddannet i udlandet og i russiske træningscentre. Videreuddannelse for medarbejdere gennemføres mindst én gang årligt.

I dag beskæftiger Gamma-Telecom LLC 116 medarbejdere.

Virksomhedens organisatoriske struktur er vist i fig. 1.

Altså fra fig. 1 følger det, at organisationsstrukturen for Gamma-Telecom LLC tilhører den lineær-funktionelle kategori.

Fig. 1. Organisationsstruktur for Gamma-Telecom LLC

Alle forbindelser er knyttet til virksomhedens direktør, som varetager den operationelle ledelse af virksomheden. Den øverste ledelse varetages af generaldirektøren, som alene beslutter strategiske spørgsmål om virksomhedens aktiviteter. HR-afdelingen i Gamma-Telecom LLC er en uafhængig strukturel enhed, der rapporterer til direktøren.

HR-afdelingen for Gamma-Telecom LLC:

- udfører arbejde med udvælgelse, placering og brug af arbejdstagere og specialister

- danner et hold,

- danner en personalereserve,

- fører personaleregistreringer.

Generelt er denne struktur berettiget for en mellemstor virksomhed, som omfatter Gamma-Telecom LLC.

For det første er det økonomisk forsvarligt at allokere funktionelle ledere.

For det andet er der i en virksomhed ofte behov for at overvåge disciplin og udførelsen af ​​pligter og instruktioner fra ledelsen.

Et diagram over fordelingen af ​​medarbejdere efter kategorier (topledelse, mellemledelse, medarbejdere, arbejdere) er præsenteret i fig. 3.

Ris. 3. Diagram over fordeling af medarbejdere på jobkategorier

Således består hovedkontingentet af personale af arbejdere, hvilket er typisk for kommunikationsindustrien. Dernæst kommer medarbejdere - 16%. Ledelsen udgør den mindste andel af arbejdere.

De vigtigste tekniske og økonomiske indikatorer for virksomheden er præsenteret i tabel 2.

Tabel 2. Tekniske og økonomiske indikatorer for Gamma-Telecom LLC's økonomiske aktiviteter

Ved at analysere de tekniske og økonomiske indikatorer for Gamma-Telecom LLCs økonomiske aktiviteter i løbet af de sidste 3 år kan følgende bemærkes.

I 2012 udviklede virksomheden sig i et hurtigere tempo end i 2013, da vækstraten for de fleste indikatorer var større i 2012 sammenlignet med 2011 end i 2013 sammenlignet med 2012. Tilgængeligheden af ​​anlægsaktiver er forbedret (5 gange), dog er kapitalproduktiviteten faldet med 80%, hvilket skyldes, at salgsindtægterne vokser i et mindre hurtigt tempo. Kapital/arbejdskraft-forholdet steg med mere end 300%.

Salgsomsætningen steg med 23%. Væksten i omsætningen var hovedsageligt påvirket af stigningen i udstyr med anlægsaktiver, da virksomheden med den konstante stigning i efterspørgslen efter de leverede ydelser ikke havde råd til en stigning i salgsvolumen, samtidig med at den samme størrelse af lokaler og udstyrsmængde bevaredes.

Så snart der blev bygget yderligere lokaler, blev det derfor muligt at udvide medarbejderstaben fra 111 til 114 personer i 2012 og til 116 personer i 2013, og dermed steg arbejdsmængden, hvilket i sidste ende førte til en stigning i omsætningen med 30% og overskud fra salg med 94% i 2012 og med 30% i 2013.

Arbejdsproduktiviteten faldt dog i 2012 med 3 %, hvilket forklares med, at vækstraten i produktionen på det tidspunkt var lavere end stigningen i antallet af ansatte i virksomheden. Dette blev opvejet af en stigning i arbejdsproduktiviteten (output) i 2013 på 15 %. Dette skyldes primært stigningen i arbejdsmængden efter udvidelsen af ​​virksomheden.

Alt i alt fungerer virksomheden således effektivt. I 2012 var den samlede rentabilitet 26 %, sammenlignet med 2011 steg dette tal med 30 %.

Dette er hovedsageligt forårsaget af indikatoren, der bestemmer rentabiliteten - profit, hvis vækstrate i 2012 i forhold til 2011 var 94%. I 2013 var den samlede rentabilitet 28% med en vækstrate på 6%.

2. 2 . Analyse ledelse konflikt ami hos virksomheden "Ga" LLC m ma-Telecom"

Konflikthåndtering hos Gamma-Telecom LLC udføres af følgende strukturelle afdelinger:

ledelse af virksomheden (generaldirektør, direktør, regnskabschef)

På grund af det faktum, at de udøver kontrol over personalet, er de genstand for konflikthåndtering.

Deres kontrolpåvirkning er rettet mod medarbejdere, der tilhører forskellige sociale grupper, der er genstand for konflikthåndtering.

Personalet i Gamma-Telecom LLC, som har de nødvendige færdigheder og udfører produktionsprocessen, er en nødvendig menneskelig ressource til produktion og styring, herunder konflikthåndtering.

De fysiske ressourcer, en person har brug for for at arbejde, omfatter informationsressourcer.

Informationsressourcer præsenteres i metodologiske og regulatoriske materialer om tilrettelæggelse af arbejdskraft for alle kategorier af ansatte i Gamma-Telecom LLC. De afspejler funktionerne i organiseringen af ​​arbejdernes arbejdskraft under hensyntagen til kravene til den videnskabelige organisering af kollektivt arbejde, psykofysiologiske faktorer og arbejdsforhold samt avanceret indenlandsk og udenlandsk erfaring med arbejdsorganisation.

Fastlæggelse og tilvejebringelse af ressourcer er en konstant opgave for ledelsen af ​​en organisation, som løses ved at planlægge ressourcer, allokere dem, analysere deres tilstrækkelighed og indføre dem i hverdagens praksis. Ved at analysere metoderne til administrativ indflydelse brugt hos Gamma-Telecom LLC ud fra deres indflydelse på strategien og taktikken til udvikling af arbejdsmotivationssystemet, kom jeg til følgende konklusioner:

Den organisatoriske påvirkning, der udøves på personalet, bidrager til et højt niveau af regulering i konflikthåndtering.

Gamma-Telecom LLC har:

· interne reguleringsdokumenter, der regulerer personalets aktiviteter;

· veludviklet charter for virksomheden Gamma-Telecom LLC, godkendt af den årlige beslutning fra generalforsamlingen af ​​aktionærer;

· den kollektive overenskomst for Gamma-Telecom LLC, underskrevet af generaldirektøren for Gamma-Telecom LLC og teamet af medarbejdere i Gamma-Telecom LLC, der fremmer udviklingen af ​​partnerskaber mellem administrationen og virksomhedens personale;

· tilstedeværelsen af ​​en klar organisatorisk ledelsesstruktur og personalestrukturer for virksomheden og deres årlige tilpasning;

· tilstedeværelsen af ​​klare jobbeskrivelser for medarbejdere, der definerer medarbejderens funktionelle ansvar og arbejdsstandarder.

· Der anvendes økonomiske metoder til at påvirke personalet, såsom motivation og incitamenter til arbejde

Gamma-Telecom LLC bruger effektive typer administrative påvirkninger. Grundlaget for denne konklusion var tilstedeværelsen af: klare ordrer fra direktøren for Gamma-Telecom LLC, der angiver status for spørgsmålet, aktiviteter, ressourcer og de ansvarlige;

Men i processen med at analysere virkningen af ​​administrative metoder blev der afsløret en svag anvendelse af systemet til overvågning af udførelsen af ​​dokumenter på virksomheden, hvilket fører til ineffektiviteten af ​​nogle administrative påvirkninger.

Gamma-Telecom LLC har en utilstrækkeligt udviklet personalepolitik.

De vigtigste værktøjer i arbejdet med personale er sociopsykologiske metoder. Gamma-Telecom LLC bruger ikke fuldt ud:

· data opnået gennem spørgeskemaer og testning bruges delvist ved ansættelse af personale;

· opretholdelse af medarbejdernes konkurrenceånd (månedlig, kvartalsvis, årlig konkurrence blandt ledere om titlen "Månedens leder-leder (kvartal, år)".

Sociale og psykologiske metoder som:

· organisering af individuelt arbejde med medarbejdere under hensyntagen til personlighedstype, temperament (arrangementer for certificering af specialister);

· afholdelse af uddannelser og seminarer for ledere;

Det skal bemærkes, at der på nuværende tidspunkt er nervøsitet og psykisk ubehag i teamet på virksomheden, på trods af tilvænning til nogle konfliktsituationer. Først og fremmest skyldes det, at virksomheden tillægger sociopsykologiske metoder meget lidt betydning, men meget større vægt tillægges økonomiske metoder.

For at finde ud af graden af ​​konflikt blandt virksomhedens medarbejdere og strategien for adfærd i konflikt, anvender dette arbejde en undersøgelsesmetode såsom test (se bilag 1). En gruppe ansatte hos Gamma-Telecom LLC blev hentet fra forskellige afdelinger, men havde faste arbejdsforhold.

Tabel 3. Gruppe af ansatte i Gamma-Telecom LLC med faste arbejdsforhold

Testresultaterne viste, at teamet i gennemsnit er ikke-konflikt, og den foretrukne adfærdsstil i konfliktsituationer er samarbejde.

Hele teamet af Gamma-Telecom LLC udfyldte spørgeskemaerne.

Et diagram over fordelingen af ​​arbejdere efter graden af ​​tilfredshed og utilfredshed med arbejdet er præsenteret i fig. 4.

Ris. 4. Diagram over fordeling af medarbejdere efter graden af ​​tilfredshed og utilfredshed med arbejdet

Så de fleste medarbejdere er tilfredse med deres arbejde - det kan vurderes positivt. Og hvis en person er tilfreds med sit arbejde, kan det betyde, at han ikke har til hensigt at forbedre sig selv.

Et diagram over fordelingen af ​​arbejdere i forhold til graden af ​​konflikt og stresspåvirkning er vist i fig. 5.

Ris. 5. Diagram over fordeling af medarbejdere efter konfliktgrad

80 % af medarbejderne betragter således ikke sig selv som en konfliktperson. Måske var denne vurdering ikke objektiv, da den blev givet direkte af medarbejderrespondenter.

Et diagram over fordelingen af ​​arbejdere ved at finde et fælles sprog med kolleger er præsenteret i fig. 6.

Ris. 6. Diagram over fordeling af medarbejdere ved at finde et fælles sprog med kolleger

Hvad der er bemærkelsesværdigt er, at medarbejdere, der klassificerede sig selv som topledelse, såvel som flertallet af arbejdere, svarede "Altid." Mellemledere, såvel som nogle medarbejdere, oplever vanskeligheder med gensidig forståelse.

Et diagram, der viser graden af ​​arbejdernes deltagelse i konflikten, er vist i fig. 7.

Ris. 7. Diagram, der viser graden af ​​arbejdernes deltagelse i konflikten

Konflikter i teamet når således sjældent topledelsen. Oftest er mellemledere (af afdelinger) involveret, og for det meste enten med arbejdere eller indbyrdes. Medarbejderne foretrækker at forholde sig neutrale, hvilket er forståeligt – de er det yngste kontingent i virksomheden.

Et diagram, der viser hyppigheden af ​​arbejdskonflikter, er vist i fig. 8.

Ris. 8. Hyppighed af arbejdskonflikter i Gamma-Telecom LLC

Der opstår således i de fleste tilfælde konflikter en eller to gange om ugen.

Et diagram, der afslører årsagerne til arbejdskonflikter i virksomheden, er vist i fig. 9.

Ris. 9. Diagram, der afslører årsagerne til arbejdskonflikter på virksomheden

Således er næsten 90 % af medarbejderne sikre på, at nogen enten ikke opfylder deres pligter eller opfylder en andens. Denne situation kan opstå, når medarbejderne er fuldstændig uvidende om deres jobansvar. 70 % af medarbejderne erklærede dog, at de er tilfredse med deres arbejde, og derfor ved de, hvad de og deres kolleger skal gøre. Følgelig kender de ansvaret, men disse ansvarsområder er ikke i overensstemmelse med hinanden.

Et diagram, der viser fordelingen af ​​svaret på spørgsmålet "Medvirker konfliktsituationer til at løse virksomhedens aktuelle problemer?", er præsenteret i fig. 10.

Fig. 10. Bidrager konfliktsituationer til at løse virksomhedens aktuelle problemer?

Så de fleste arbejdere er overbeviste om, at nye konflikter ikke bidrager til at forbedre situationen, men kun er ledsaget af yderligere stress for dem. På trods af dette vokser antallet af arbejdskonflikter og relateret stress blandt arbejdere.

En analyse af hyppigheden af ​​arbejdskonflikter hos Gamma-Telecom LLC er afspejlet i tabel 4.

Tabel 4. Antal arbejdskonflikter i Gamma-Telecom LLC-virksomheden i 2011-2013.

Det fremgår således af tabel 4, at antallet af arbejdskonflikter i Gamma-Telecom LLC over de seneste to år er steget med 12-13 % årligt. Dette er hovedsageligt påvirket af konflikter mellem afdelingsledere - de steg med 8 % i 2012 og med 22 % i 2013. Vækstraten i antallet af arbejdskonflikter mellem arbejdere og ledelse har en tendens til at falde - 14 % i 2012 og 6 % i 2013, men det samlede antal vokser også: 14 i 2011, 16 i 2012, 17 i 2013. Antallet af arbejdskonflikter blandt arbejdere er ubetydeligt - omkring 8 om året, og i 2013 faldt med 11%.

Det skal også bemærkes, at de fleste arbejdskonflikter, der opstår på en virksomhed, er ledsaget af stress. For perioden 2011-2012 blandt arbejdskonflikter mellem medarbejdere og ledelse steg antallet af arbejdskonflikter ledsaget af stress med 1,8 procentpoint og i 2013 i forhold til 2012 - med 6,6 procentpoint.

Lignende dynamikker observeres i forholdet mellem arbejdskonflikter både mellem ledere og mellem medarbejdere, og mellem sidstnævnte - i alle perioder var konflikter ledsaget af stress.

Dette er en negativ tendens, da det indikerer, at konflikter i virksomheden opstår i en ret følelsesmæssig form og er af dyb karakter.

Baseret på resultaterne af undersøgelsen kan vi konkludere, at årsagerne til arbejdskonflikter og relateret stress er følgende:

* der er ingen klar afgrænsning af beføjelser;

* princippet om kommandoenhed overholdes ikke;

* Tilstedeværelse af duplikering af jobfunktioner.

For at ændre den nuværende situation er det således nødvendigt at træffe en række organisatoriske tiltag for at håndtere arbejdskonflikter.

2.3 . Metoder til løsning og forebyggelse arbejdskonflikter hos Gamma-Telecom LLC

For at løse konflikter og den stress, der opstår med dem, er det først nødvendigt at udvikle klare jobbeskrivelser for lederne af alle afdelinger, der regulerer den enkeltes beføjelser og ansvar. Sikre princippet om kommandoenhed, således at fx salgschefen ikke leder medarbejdere i forsyningsafdelingen, og lederen af ​​afdelingen for arbejde med juridiske enheder ikke leder medarbejdere til at arbejde med enkeltpersoner.

Der bør afsættes særskilte lokaler til afdelingen for arbejde med juridiske enheder og afdelingen for servicering af enkeltpersoner. Det er nødvendigt at systematisere dokumenter vedrørende virksomhedens kunder, gendanne manglende og organisere databaser. Det er nødvendigt at tildele separate telefonlinjer til disse to afdelinger.

Dette vil gradvist reducere antallet af konflikter og tilhørende stress, som bestemmer faldet i time- og dagligt output.

Den næste fase bør være foranstaltninger til at forebygge nye konflikter og stressende situationer.

Konflikthåndtering indebærer ikke kun at regulere den konfrontation, der allerede er opstået, men også at skabe betingelser for at forebygge den. Desuden har forebyggelse den største betydning af de to angivne ledelsesopgaver. Det er netop et velorganiseret arbejde med at forebygge konflikter og stress, der reducerer antallet af dem og eliminerer muligheden for, at destruktive konfliktsituationer opstår.

Alle konfliktforebyggende aktiviteter repræsenterer et af de konkrete udtryk for menneskets evne til at generalisere eksisterende teoretiske og empiriske data og på dette grundlag forudsige og forudsige fremtiden og dermed udvide det kendtes rige til det endnu ukendte. Denne menneskelige evne er af særlig betydning i ledelsesaktiviteter. Det siges med rette, at at lede betyder at forudse.

Det følger heraf, at forebyggelse af konflikter og relateret stress er en meget vanskelig opgave. Derfor bør mulighederne for forebyggende aktiviteter ikke overvurderes, selvom de ikke bør negligeres. For at sikre dets effektivitet må vi klart se de vanskeligheder, der venter os på denne vej. Der er således en række forhindringer, som mindsker muligheden for at forebygge konflikter og stress og styre deres udvikling i en konstruktiv retning.

1. En persons uimodståelige ønske om frihed og uafhængighed. I denne henseende har folk en tendens til negativt at opfatte ethvert forsøg på at blande sig i deres forhold, idet de vurderer sådanne handlinger som et udtryk for ønsket om at begrænse deres uafhængighed og frihed.

2. Eksistensen af ​​nogle almindeligt accepterede moralske normer, der styrer menneskelige relationer. Baseret på dem anser folk deres adfærd for at være et rent personligt anliggende, og en tredjeparts indgriben betragtes som en krænkelse af almindeligt accepterede moralske normer, hvoraf den ene er privatlivets fred.

3. Denne hindring er af juridisk karakter og skyldes, at nogle universelle moralnormer i lande med udviklede demokratiske traditioner har fået form af juridiske normer, der beskytter individets grundlæggende rettigheder og friheder. Deres krænkelse i en eller anden form kan kvalificeres ikke kun som ikke helt moralsk, men også som ulovlig, især da en række lande allerede har vedtaget særlige love, der forbyder virksomheder at blande sig i deres ansattes personlige liv.

Derfor kan vellykkede konfliktforebyggende aktiviteter kun udføres inden for de grænser, der er fastsat af psykologiske, moralske og juridiske krav til regulering af menneskelige relationer. Desuden bliver en sådan aktivitet kun tilrådelig, hvis der er en reel fare for, at personlige eller gruppeforhold eskalerer til destruktive, destruktive former, såsom for eksempel sammenbrud af personlige forhold, sammenbrud af en familie, sammenbrud af en arbejdsgruppe, sammenstød mellem klasser, mellem etniske eller mellemstatslige.

Når man arbejder på at forebygge konflikter af enhver art, kan man ikke stole på brugen af ​​nogen hurtigvirkende mirakelkure. Dette arbejde er ikke episodisk, ikke engang, men systematisk, hverdag, hverdag. Den mest pålidelige måde at forebygge konflikter og stress på på både det psykologiske og sociale plan er at skabe i en organisation, i et team, en moralsk og psykologisk atmosfære, der udelukker selve muligheden for aggressive forhåbninger, der fører til en alvorlig konflikt.

At nå dette høje mål er kun muligt som et resultat af den konsekvente gennemførelse af et helt sæt af gennemtænkte foranstaltninger til at styrke samarbejdet og gensidig bistand mellem mennesker.

Derfor kaldes enhver leder, der ikke blot er bevidst om vanskelighederne, men også de reelle muligheder for at løse denne vigtigste ledelsesopgave, efter bedste evne til at modvirke enhver form for uorganisering, især dem, der bringer faren for en destruktiv konflikt. En universel måde at forhindre sådanne konflikter på er at forfølge en linje med styrkelse af samarbejdet, som konsekvent udføres både på det sociale og psykologiske plan.

Lignende dokumenter

Begreb og typer af konflikter. De vigtigste årsager og konsekvenser af konflikter, måder at overvinde dem på. Grundlæggende metoder til stresslindring og måder at forebygge det på. Analyse af konfliktløsning og forebyggelsesmetoder, der anvendes på Indesit Rus LLC-virksomheden.

kursusarbejde, tilføjet 20/05/2015


Metoder til at forebygge og løse konflikter. Generelle karakteristika for virksomheden Odyssey-ship-service LLC. Analyse af konfliktsituationer i virksomheden. Metodisk tilgang til konfliktforebyggelse. Økonomisk effektivitet af de foreslåede foranstaltninger.

afhandling, tilføjet 06/01/2009


Studie af konflikter i en organisation - essens, hovedstadier, metoder til forebyggelse. Typologi af konflikter: intern (intrapersonlig) og ekstern (interpersonel, mellem individet og gruppen, og intergruppe). Udvikling af en konfliktløsningsstrategi.

test, tilføjet 22/06/2010


Konfliktbegrebet, struktur, koncepter og konflikttyper i en virksomhed. Moderne metoder til konflikthåndtering. Undersøgelse af konfliktsituationer og faktorer, der påvirker udviklingen af ​​konflikter i LLC Energia-ZS, metoder til deres løsning.

kursusarbejde, tilføjet 09/09/2012


Typer af konflikt og årsager til dens forekomst. Model af en konfliktsituation og metoder til at løse den. Empirisk undersøgelse af årsagerne til konflikter og adfærdsstrategier. Konfliktforebyggende foranstaltninger ved hjælp af eksemplet fra handelsorganisationen i "Eva"-butikken.

kursusarbejde, tilføjet 06/12/2012


Typer af konflikter: intrapersonlige, interpersonelle, mellem et individ og en gruppe, intergruppe. Årsager til konflikter, deres konsekvenser og metoder til løsning. Adfærdsregler i vanskelige situationer. Typer af modstridende personligheder: demonstrativ, rigid, ukontrollerbar.

kursusarbejde, tilføjet 17/05/2011


Essensen af ​​konflikt som et socialt fænomen, klassificering af dens typer og hovedfunktioner. Typiske årsager til arbejdskonflikter, måder at løse og forebygge dem på. Typer af "protestvirksomheder" i Rusland, måder at demokratisere økonomisk magt på.

kursusarbejde, tilføjet 29/03/2012


Strategiske, taktiske metoder til konfliktløsning. Metoder til at styre dem i en organisation. Essensen af ​​at undgå konflikt, metoden til passivitet. Løsning af uenigheder gennem indrømmelser og tilpasninger. Samarbejdesmetoder, magtanvendelse, hemmelige handlinger.

præsentation, tilføjet 19.10.2013


Begreber, typer og funktioner af arbejdskonflikter; metoder til at løse dem i organisationer. Undersøgelse af det sociopsykologiske klima i Sosnevsky Trade House. Indsigt i anbefalinger til forebyggelse og løsning af konfliktsituationer i arbejdsteam.

kursusarbejde, tilføjet 12/06/2011


Typologi, essens og årsager til konflikter, deres konsekvenser og rolle i organisationen. Metoder til konfliktløsning og effektiviteten af ​​deres eliminering. Metoder til forebyggelse, forebyggelse og håndtering af konfliktsituationer og måder at forebygge dem på.