Johtamistyylin yksilölliset ominaisuudet. Yksilöllinen johtamistyyli

Johtajan yksilöllisen työtyylin muodostumisen ytimessä palkatun henkilöstön motivaation hallinnassa on hänen ammatillisen toimintajärjestelmän kehittäminen.

Johtajan ammatillisen toiminnan motiivien muodostumiseen kuuluu ensinnäkin motiivin siirtyminen työtoiminnan päämäärään, jonka seurauksena johtaja löytää "saman" toiminnan kohteen. Ammatillisen motivaation muodostumisen kannalta on tärkeää, että johtaja "hyväksyy" ammatin ja löytää siitä toiminnan henkilökohtaisen merkityksen. Ammatillisen motivaation muodostumisen seurauksena muodostuu johtajan kokonaisvaltainen käyttäytyminen.

Ammatillisen toiminnan tavoitteen muodostukseen kuuluu seuraavien seikkojen valinta ja huomioiminen. Toiminnan keskeinen kohta on tavoite. Itse tavoite nähdään ihanteellisena kuvana tuloksesta; saavutuksen taso, johon on pyrittävä. Ammatillisen toiminnan tavoite toimii myös kuvana tuloksesta; tietyissä olosuhteissa annettu tuotantotehtävä. Päävaiheet tavoitteen määrittämisessä ovat hyväksyttävien tulosten kentän valinta ja tietyn tavoitteen määrittely (optimaalisimmaksi).

Toimintaohjelman idean muodostuminen sisältää:

• - käsityksen muodostuminen toiminnan komponenteista (rakenteesta);
• - ideoiden muodostaminen toiminnan suoritustavoista;
• - ideoiden muodostaminen toimintaohjelmasta.

Toiminnan tietopohjan (IOB) muodostaminen edellyttää seuraavien kohtien valintaa ja huomioon ottamista. IOD:n muodostumisen tasot: sensori-perseptuaalinen (informaation havainto); kognitiivinen (informaation merkityksen arviointi); figuratiiv-toiminnallinen (tietojen käsittely ja tietonäytteiden rakentaminen). IDI:n muodostumisen piirteet: tieto muuttuu usein, mikä edellyttää IDI:n joustavuutta; tiedon monimuotoisuus tekee välttämättömäksi siirtyä nopeasti toimintatyypistä toiseen.

Päätöksenteon lohkon muodostuminen. Yleinen päätössuunnitelma:

• a) tietoisuus ongelmasta;
• b) ongelmanratkaisu. Tämä edellyttää: ratkaisevan säännön, ratkaisumenetelmän, kehitystä (kehittämistä); tavoitteen saavuttamisen kriteerin muodostus ja ratkaisutavan valinta mieltymys;
• c) ratkaisun tarkistaminen;
• d) valinnan korjaus.

Ammattillisesti tärkeiden ominaisuuksien järjestelmän muodostuminen perustuu seuraaviin oletuksiin:

• 1) henkilöllä on jo tiettyjä ominaisuuksia, ja kun hän hallitsee johtajan ammatin, heidät rakennetaan uudelleen tämän ammatillisen toiminnan ominaisuuksien mukaisesti;
• 2) tällaisen toiminnan uudelleenjärjestelyn yleinen logiikka: ominaisuuksien uudelleenjärjestely ammatillisen toiminnan mukaisesti, uusien ominaisuuksien ja kykyjen syntyminen ja kehittyminen, yksilöllisen toimintatyylin muodostuminen.

Yksilöllisen toimintatyylin muodostumisessa on kolme näkökohtaa:

• 1) "oirekompleksien" muodostuminen, jotka kuvaavat yksittäisiä persoonallisuuden piirteitä;
• 2) yksittäisten ominaisuuksien ilmenemisintensiteetin ja -taajuuden muutos niiden kehittyessä;
• 3) uusien suhteiden syntyminen yksittäisten kiinteistöjen välille.

Tyyli kuvastaa toiminnan objektiivisten vaatimusten ja persoonallisuuden ominaisuuksien suhdetta. Toiminnan erilaisista objektiivisista vaatimuksista riippuen samat persoonallisuuden piirteet ilmaistaan ​​eri tyyleillä. Yksilöllinen toimintatyyli ei tulisi ymmärtää yksittäisten ominaisuuksien joukkona, vaan tarkoituksenmukaisena toisiinsa liittyvien toimien järjestelmänä, jonka avulla saavutetaan tietty tulos. Erilliset toimet muodostavat yhtenäisen järjestelmän juuri niiden yhdistämisen tarkoituksenmukaisuuden vuoksi. Muodostettaessa johtajan ammatillisen toiminnan psykologista rakennetta, ammatin kehittymistä pidetään "normatiivisesti annetun toimintatavan epäobjektiivistamisena, individualisoitumisena". Esimiehen ammatin hallitsemisen päävaiheet:

1) kognitiivinen ja 2) käytännön vaihe toiminnan psykologisen rakenteen muodostumisen keskeisenä hetkenä. Samalla hallitaan yksittäisiä toimia ja sitten toimia kokonaisuutena.

Ammatillisen itsetuntemuksen kehittyminen ja muodostuminen on yksi keskeisistä hetkistä ammatillisen johtajan muodostumisessa. Termi "itsetietoisuus" on monessa suhteessa lähellä termejä "minäkuva", "minäkuva", "minäkäsite". Kuvat ihmisen itsetajunnasta (kuten ympäröivästä maailmasta) ovat välttämätön perusta hänen työtoiminnan tarkoituksenmukaiselle säätelylle, itsesäätelylle ja vuorovaikutukselle muiden ihmisten kanssa, koska tämän vuorovaikutuksen määrää olennaisesti se, miten ihminen ymmärtää paikkansa ihmisten keskuudessa, "kenelle hän ottaa itsensä", mitä hän ajattelee siitä, miltä hän näyttää muiden "silmissä".

Tärkeä rooli ammatillisen identiteetin ymmärtämisessä on "ammatti-ideologialla". Ammatillinen ideologia on totuuskategorioiden ulkopuolella olevien väitteiden järjestelmä, jonka tarkoituksena on vahvistaa yhteiskunnallista asemaa, asemaa, ammatillista tai ei-ammattillista ryhmittymistä. A. Meneghetti kuvaa ammatillista ideologiaa lähellä olevaa ilmiötä - "ammattiyhdistyksen stereotyyppiä", joka "konfiguroi ja määrää käyttäytymistä ja suhteita minkä tahansa julkisen instituution, lain, uskonnon tai minkä tahansa sosiaalisen ryhmän puitteissa".

Ammatillinen itsetietoisuus on sellaisen henkilön itsetuntemusta, jolle tietty työtoiminta on tärkein keino luoda itsetuntemus suoriutuneena persoonallisuutena.

Ilmeisesti mikään pää- tai edes keskitason johtamistyyli ei voi olla optimaalinen sinänsä. Vain dynaaminen tyyli voi olla optimaalinen, muuttuen muuttuvien tilanteiden ja johtamisen kohteiden mukaan. Erityisesti oikea ajatus on "... johtamiskyky on kykyä muuttaa johtamistyyliä." Mikään johtamistyyli ei saa olla tiukasti "liimattu" johtajaan. Tyylin tulee olla joustava, dynaaminen.

Aina vain autoritaarisesti pärjäävällä pomolla on siis kiistaton menestys niin kauan kuin tilanne pysyy akuuttina.

Rauhallisessa liikeympäristössä erittäin pätevät, ajattelevat, ennakoivat alaiset näkevät itsevaltiaan pomon matalakulttuurisena, töykeänä ja ehkä jopa liian älykkäänä henkilönä. Rauhallisessa ilmapiirissä älykkäiden alaisten keskuudessa autoritaarinen pomo ei voi saavuttaa menestystä.

Yksinomaan demokraattista johtamistyyliä käyttävä johtaja saavuttaa korkeimman tuloksen rauhallisessa ympäristössä ja aloitteellisilla, ajattelevilla, korkeasti koulutetuilla, yhteisestä asiasta kiinnostuneilla alaisilla.

Jännittyneessä, akuutissa tilanteessa tällaista johtajaa pidetään päättämättömänä, arkana, kokoamattomana, johtamiskyvyttömänä, eksyksenä.

Johtajaa, joka noudattaa tiukasti yksinomaan liberaalia tyyliä, arvostavat korkeasti vain selkeät luovat persoonallisuudet: keksijät, tutkijat, kirjailijat, suunnittelijat, arkkitehdit. Johtajan tulisi tällaisessa tapauksessa puuttua luovaan prosessiin mahdollisimman vähän. Mutta teollisuusyrityksessä tai rakennusorganisaatiossa liberaali johtaja nähdään heikkotahtoisena henkilönä, joka ei sovellu johtajaksi.

Ottaen huomioon, että johtajan olosuhteet ja hänen alaisuudessaan olevat ihmiset ovat dynaamisia ja vaihtelevia, hyvän tuotantotiimin johtajan tulee omistaa erilaisia ​​johtamistyylit ja tietää, missä olosuhteissa ja mihin alaisten suhteen tämä tai tuo johtajuus tyyli on sopivin.

Optimaalisen johtamistyylin perustan tulee kuitenkin olla demokraattinen tyyli. Sille on ominaista johtamisteorian ja -käytännön orgaaninen yhtenäisyys, läheiset siteet organisaation henkilöstöön, kehittynyt vastuuntunto yhteiskuntaa kohtaan, kyky ottaa yhteyttä eri ihmisiin, kunnioittava asenne alaisiin ja jatkuva huoli heistä.

Optimaalisena johtamistyylinä voidaan pitää demokraattiseen tyyliin perustuvaa yksilöllistä johtamistyyliä, joka on dynaaminen, muuttuu akuuteissa tilanteissa autoritaariseksi ja toimii liberaalina suhteessa korkeasti koulutettuihin luoviin yksilöihin.

Yksilöllistä johtamistyyliä arvioitaessa kiinnitetään erityistä huomiota johtajan kykyyn löytää yhteinen kieli, saavuttaa keskinäinen ymmärrys vanhusten ja nuorten, miesten ja naisten, eri ammattien työntekijöiden, eri koulutustason ihmisten kanssa. , siviilisääty, luonne, pätevyys; johtajan kyky vakuuttaa ihmiset, innostaa heitä suorittamaan jopa epämiellyttäviä tehtäviä, kuljettaa niitä mukanaan, auttaa heitä korvaamaan tavallinen toimintatapa uudella, järkevämmällä, tehokkaammalla, auttaa heitä Yhteydenpito on myös arvokasta.

Tehokkaan yksilöllisen johtamistyylin muodostamisen tärkeys selittyy sillä, että tällainen tyyli pystyy aktiivisesti myötävaikuttamaan johdetun joukkueen kokoamiseen ja muuttamaan sen yhdeksi kokonaisuudeksi. Usein oletetaan, että johtajan päätehtävänä on ennen kaikkea tuotantosuunnitelman toteuttaminen. Samaan aikaan paraskaan johtaja ei pysty toteuttamaan tällaista suunnitelmaa ilman toimivaa, yhtenäistä tiimiä. On oikein ajatella, että johtajan päätehtävänä ei ole vain suunnitelman toteuttaminen, vaan myös korkean tason tehtävien suorittamiseen kykenevän joukkueen luominen.

Tehokkaan johtajuuden salaisuus ei siis ole rajoittaa itseäsi minkään tyylin jäykiin rajoihin - perinteisen tai modernin, autokraattisen, liberaalin tai demokraattisen. Loppujen lopuksi kaikki tyylit sopivat yleisen johtamisteorian kehykseen, ne kaikki voivat olla hyödyllisiä ja jopa tarpeellisia jossakin tilanteessa. Esimerkiksi kritiikki ja ylistys ovat saman kolikon kaksi puolta. Tämä "mitali" on palaute johtajan ja alaisen välillä, sen avulla alainen tietää työnsä arvioinnin.

Oikean yksilöllisen tyylin muodostumista helpottaa useiden periaatteiden noudattaminen.

Palaute. Alaiset pyrkivät pääsääntöisesti saamaan nopeasti arvion työstään suoraan esimieheltään. Psykologit ovat havainneet, että tällaiset palautteet ovat avainasemassa työprosessissa. Alaiset kysyvät usein itseltään kysymyksen: "Kuinka minä itse asiassa työskentelen?" Esimiehen on kyettävä vastaamaan tähän kysymykseen oikea-aikaisesti ja tarkasti.

Alaisen toimintavapauden määrittäminen. Jotkut alaiset tarvitsevat enemmän, toiset vähemmän vapautta työssään. Jotkut ihmiset tekevät omat päätöksensä. Muut ovat järkyttyneitä mahdollisuudesta. Alaistensa luonteen syvällisen tutkimisen perusteella johtajan on kussakin tapauksessa päätettävä, mikä tekee työntekijän työstä tehokkaampaa: antaako hänelle jonkin verran toimintavapautta vai pitääkö häntä silmällä "tekemässä vain sitä, mitä on määrätty". "

Ota huomioon alaisen asenne työhön. Tämä on hyvin herkkä, mutta myös erittäin tärkeä kohta. Työ on tietysti osa elämäämme, mutta ei koko elämää. Jotkut ihmiset sanovat joskus: "Minulle henkilökohtainen elämäni on paljon tärkeämpää kuin työ." On suositeltavaa ajoittain korjata alaisten asennetta työhönsä turvautumalla tähän huomautukseen: "Työ ennen kaikkea!" Johtaja, joka raittiisti arvioi työn roolia ihmisten elämässä sitä liioittelematta tai aliarvioimatta, auttaa alaisiaan kehittämään oikean psykologisen suuntautumisen, perustamaan elämänarvokoulun ja määrittelemään selkeästi työn paikan elämässään.

Työn lopputulokseen perehtyminen. Hyvä johtaja osaa juhlia oikein alaisensa työsaavutuksia. Käytännön arvoa ei ole valmisteluvaiheilla, ei vain työllä tai suorituksella, vaan lopputuloksella.

On kuitenkin tärkeää, ettei ihmisille anneta käsitystä siitä, että työprosessilla itsessään ei ole arvoa. Kokenut johtaja, arvioi alaistensa työtä, ottaa huomioon sekä itse tuloksen että työvoimakilpailun elementin.

Edistäminen. "Alaiseni ovat niin huolissaan urastaan", valittaa toinen johtaja, "että en saa heitä tekemään jokapäiväistä työtä!" Tämä on yksi vaarallisimmista seurauksista menetelmästä, jolla alaisia ​​kannustetaan ylennysmahdollisuudella. Vanhassa sloganissa on paljon viisautta, että paras tapa tehdä uraa on tehdä päivittäiset tehtäväsi hyvin. Jos täydennämme sitä pienillä vihjeillä ylennysmahdollisuudesta niille, joilla on siihen mahdollisuus, saamme parhaan vaihtoehdon.

Johtajan henkilökohtainen käytös. Pitäisikö johtajan olla puhtaasti virallinen alaistensa kanssa, kuten sanotaan, painettuina "kaikilla painikkeilla", vai onko hänen parempi luoda puoliviralliset ja jopa ystävälliset suhteet heidän kanssaan? Kysymys näyttää olevan niin suoraviivainen. Se ei ole sen järkevämpää kuin kysymys: "Pitäisikö esimiehen käyttää pieniä vai suuria kenkiä?" Sinun on käytettävä kenkiä, jotka sopivat hyvin jalkaasi, ja käyttäytyä alaistensa kanssa - tilanteen, sen mukaan, mitä olet, mitä alaisiasi ovat. Elämä osoittaa, että väkivalta omaa luontoa vastaan ​​ei johda hyviin tuloksiin.

Ihmisten välisten suhteiden työssä, kuten henkilökohtaisessa elämässä, tulee perustua vastavuoroisuuteen. Ainoa ero on, että johtaja on velvollinen kohtelemaan kaikkia alaisia ​​poikkeuksetta tietyllä kiinnostuksella ja kunnioituksella. Meillä ei ole oikeutta sanoa yhdestäkään heistä, ettei hän ole meille kiinnostava. Hyvällä johtajalla ei ole varaa henkilökohtaisiin mieltymyksiin ja inhoajiin. Työntekijät haluavat esimiehensä olevan tunnollinen ja puolueeton: heidän ei koskaan pitäisi tuntea, että henkilökohtaiset mieltymykset ja inhoamiset vaikuttavat päätöksentekoon. Vaikka hän vihaisi jotakuta sielussaan, hänen tulee toimia teoissaan kohdella kaikkia tasapuolisesti.

Tämä ei tietenkään tarkoita, että johtajan tulee olla jokaisen alaisen ystävä. Lopulta hänen asenteensa alaiseen riippuu jossain määrin alaisen asenteesta häntä kohtaan. Kokeneessa johtajassa suhteet alaistensa kanssa, eivät puhtaasti virallisia, mutta eivät puhtaasti ystävällisiä, riippuvat alaisten erityisistä henkilökohtaisista ominaisuuksista ja käyttäytymisestä.

Toista ja toista. Olisi hyvä työskennellä, jos johtajan riittäisi sanomaan jotain kerran, eikä toistamaan sitä monta kertaa. Johtajan ei pitäisi odottaa ihmisten ymmärtävän kaikkea ensimmäistä kertaa. Se on toistettava uudestaan ​​​​ja uudestaan, kunnes haluttu tulos saavutetaan.

Suhtaudu työhön kevyellä sydämellä. Kaikkiin töihin tulee suhtautua kevyellä sydämellä. Kukaan ei halua työskennellä johtajan kanssa, joka on aina synkkä ja vakava. Pieni huumori auttaa pehmentämään jännittävimpiä tilanteita.

Yksilöllistä johtamistyyliään muodostaessaan minkään tason johtajalla ei ole oikeutta unohtaa sitä tosiasiaa, että hänen alaisensa jäljittelevät hänen käyttäytymistään - halusi hän sitä tai ei, että hänen johtamistyylinsä ja hänen käyttäytymisensä ominaispiirteet. johtaja leviää ryhmässä kuin pyöreät aallot, kivi heitetään veteen.

Esimiehen valitsema yksilöllinen johtamistyyli vaikuttaa voimakkaasti tiimissä omaksumaan ryhmän arvojärjestelmään, niihin kirjoittamattomiin normeihin ja käyttäytymissääntöihin, jotka tämän tiimin jäsenten enemmistö hyväksyy ja jotka sitten vaikuttavat merkittävästi heidän toimintaansa. yhteistä työtoimintaa. Suhteessa sellaiseen yleiseen kollektiiviseen arvojärjestelmään johtajan yksilöllinen tyyli toimii eräänlaisena äänihaarukkana, hän asettaa jossain määrin sävyn, määrää koko tuotantoryhmän toimintasääntöjen luonteen.

Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet vaikuttavat merkittävästi hänen johtamistyyliinsä. Tämä koskee ennen kaikkea hänen etujaan, taipumuksiaan, uskomuksiaan, ihanteitaan, hänen maailmankuvaansa. Tärkeää on myös johtajan moraalisen itsearvioinnin luonne toimistaan, jota yleensä kutsutaan omaksitunnoksi. Sellaiset persoonallisuuden ominaisuudet kuin sosiaalisuus, kriittisyys, rehellisyys, reagointikyky, kontakti, määrätietoisuus, tarkkuus, aloitteellisuus, uteliaisuus vaikuttavat myös merkittävästi tietyn johtajan yksilöllisen tyylin muodostumiseen. Lopuksi, henkilön luonne, hänen luonteensa piirteet, kykynsä ja tavat heijastuu myös minkä tahansa johtajan yksilölliseen tyyliin.

Kuten tiedät, henkilö on altis psyykkiselle infektiolle, tiedostamattomalle toisten ihmisten jäljittelylle. Tämä taipumus on erityisen voimakas, jos jäljiteltävä arvostaa erityisesti jäljittelijää, on hänen johtajansa, yleisesti tunnustettu auktoriteetti, julkisten virkojen, valtion palkintojen, kunnianimikkeiden haltija. Tällainen henkilön jäljittely ei useimmiten ole riittävän kriittistä; jäljitellä sekä hyvää että pahaa; he omaksuvat positiivisia kokemuksia ja huonoja tapoja, positiivisia luonteenpiirteitä ja ilmeisiä puutteita, jotka eivät yleensä ole ilman hyvin ansaittuja ihmisiä.

Erityisesti alaisille on ominaista arvostetun johtajansa tyylin aktiivinen matkiminen. Tässä mielessä voimme sanoa, että johtajan yksilölliseen tyyliin vaikuttaa merkittävästi hänen esimiehensä tyyli. Esimiehen tyyli vaikuttaa alaisen tyyliin silloinkin, kun tämä ei hyväksy pomoaan ja siksi yrittää erota hänestä mahdollisimman paljon käytöksessään.

Miksi kiinnitämme niin paljon huomiota ihmisten kanssa työskentelytyyliin, johtajan persoonallisuuteen? Koska johtaja, olipa hän minkä kokoinen tahansa - työnjohtaja, työnjohtaja, organisaation johtaja - on henkilö, jonka onnistuneista tai virheellisistä päätöksistä riippuu pääsääntöisesti paljon enemmän kuin jokaisesta hänen johtamistaan ​​henkilöistä. Siksi johtajan virheet maksavat yhteiskunnalle paljon enemmän.

Muistakaamme L.N. Tolstoi romaanissa "Sota ja rauha" M.I. Kutuzov. Johtajan viisaus, kirjoittaja perusteli, ei piile siinä, että hän voi keksiä jotain epätavallista, vaan siinä, että "... hän kuuntelee kaiken, muistaa kaiken, asettaa kaiken paikoilleen, tulee Älä häiritse mitään hyödyllistä eikä mikään haitallinen salli." Hyvä idea! Tolstoi vähentää pomon roolin eräänlaiseksi seulaksi, joka jakaa tiedon, ajatukset, intohimot ja aikomukset hyödyllisiin ja haitallisiin. Niille aloitteille, joiden on raivattava tie, ja niille, joiden on rakennettava läpäisemätön muuri.

Todellinen, ajatteleva johtaja hyväksyy yhteisen hyvän, totuuden, hyvyyden. Konservatiivisen pomon kanssa hyvä selviää vaivoin, kun taas paha saa usein vihreää valoa. Jos jokainen pomo osaisi erottaa työntekijöidensä motiivit todella hyviksi, hyviksi ja huonoiksi, niin tämä jo yksin edistäisi talouttamme, kulttuuriamme ja kaikkia elämämme osa-alueita nopeammin.

Tätä periaatetta ei tietenkään voida noudattaa kirjaimellisesti. Johtajan pitää ajatella itse. Mutta ihminen ei tule mihinkään ideaan itsestään, vaan vain linkittämällä kaiken, mitä hän kerran ja jossain kuuli, näki tai luki. On vaikea suositella, kenen pitäisi neuvotella enemmän muiden kanssa ja kenen pitäisi luottaa itseensä. Psykologit ovat vakuuttavasti osoittaneet, että ihmiset jakautuvat ideoiden luojiin ja niihin, jotka pystyvät paremmin syventämään ja kehittämään toisten ideoita. Esimerkiksi Ostankinon tv-tornin projektin kirjoittaja N.V. Nikitin loi enimmäkseen itse runsaasti ideoita, puolusti niitä itse ja ohjasi niiden toteuttamista. Mutta akateemikko S.P. Kuten tiedätte, Korolev järjesti usein neuvotteluja, rohkaisi osallistujia keskustelemaan asiasta, kirjoitti mielipiteitä ja pohti niitä sitten itse.

On selvää, että ihmisten toimien ja pyrkimysten jako hyödyllisiin, hyödyttömiin ja haitallisiin on usein monimutkaista, kiistanalaista ja ristiriitaista. Usein tapahtuu, että joku ehdotus näyttää kirjoittajalle melkein vapautukselta kaikista ongelmista, kun taas "terveen järjen" ja huolellisen analyysin perusteella se ei ole muuta kuin naiivi olettamus. Tässä riippuu paljon pomon itsensä kokemuksesta, intuitiosta ja omastatunnosta. On kuitenkin kiistatonta, että kaiken johtajan organisatorisen ja hallinnollisen toiminnan tulee perustua kaikkien työyhteisön jäsenten mieleen, kokemukseen ja mielipiteisiin. Ja jotta tämä ryhmän subjektiivinen potentiaali voidaan yhdistää johtamiseen, on välttämätöntä täyttää yksi erittäin tärkeä ehto: tiedot sen jäseniltä päälliköksi on välitettävä viipymättä ja vääristymättä. Älykäs, intohimoinen pomo pitää "portit" auki hänelle tulevalle tiedolle. Hänen keskustelussaan on demokratiaa, tasa-arvoa vastalauseille, ei tuon alisteisuuden periaatetta, jossa "minä olen pomo, sinä olet typerys". Hän ei pelkää kritiikkiä, ei karkaa neuvoja. Lisäksi hän jopa rohkaisee neuvonantajiaan huomioimalla heihin, vilpittömästi halun toteuttaa hyödyllisiä neuvoja.

Opettavista puheistaan ​​nauttivan pomon saavuttamattomuus on varoitusmerkki hänen alemmuudestaan. Lisäksi havainnot osoittavat, että juuri tällainen johtaja ei yleensä näe rationaalista jyvää työntekijänsä ehdotuksessa. Jonkun muun mielipide ei yleensä kiinnosta häntä.

Siten johtajan yksilöllisen tyylin muodostuminen on melko monimutkainen psykologinen prosessi, joka lopulta johtaa pysyviin muutoksiin johtajan käyttäytymisessä ja toiminnassa, joten yksilöllinen tyyli, joka ei vain lisää tuotannon tehokkuutta, vaan myös edistää kehitystä, sekä johtajan itsensä että jokaisen hänen alaisensa persoonallisuuden parantaminen.

Johtajan auktoriteetti. Yksilöllinen johtamistyyli, joka vastaa yleistä tuotantoympäristöä ja johdetun tiimin ominaisuuksia, edistää aktiivisesti johtajan korkean auktoriteetin muodostumista.

Johtajan todellinen auktoriteetti on ansaittua kunnioitusta häntä kohtaan ja se perustuu sellaisiin komponentteihin kuin: tieto, kokemus, johtajan mieli, hänen luottamus alaisiinsa ja vaativuus heitä kohtaan, heistä huolehtiminen, korkeat henkilökohtaiset ominaisuudet.

Johtajan auktoriteetti ei tietenkään tee hänen ohjeistaan, määräyksistään ja neuvoistaan ​​sitovampia, vaan antaa niille painoa. Tiedetään, että alaiset täyttävät arvovaltaisen johtajan ohjeet ja käskyt halukkaammin, nopeammin ja perusteellisemmin.

Huonosti muotoiltu yksilöllinen johtamistyyli myötävaikuttaa siihen, että päähän ilmestyy väärä auktoriteetti, joka on pohjimmiltaan vain hänen illuusionsa, haamu. Väärä auktoriteetti ei lisää, vaan päinvastoin heikentää johtamisen tehokkuutta. Väärällä auktoriteetilla alaiset usein imartelevat johtajaa, ovat kaljuja ja eivät kunnioita häntä sydämessään.

Aluksi tällainen johtaja pelkää, ja sitten, kun hän näkee, ettei hän voi toteuttaa uhkauksiaan, he nauravat hänen selkänsä takana,

Päättelyn väärä auktoriteetti liittyy joidenkin johtajien erityiseen mieltymykseen pitkiin, pitkiin ja kauniisiin keskusteluihin työntekijöiden edessä, lukea heille pitkiä luentoja, pitää luentoja, antaa esimerkkejä heidän elämästään jne.

Väärä etäisyysoikeus syntyy, kun johtaja piilottaa alaistensa tavallisimmat tiedot, yrittää erottua heidän joukostaan ​​pöytänsä sisustuksella, puhelimensa värillä, mustevälineensä muodolla, tuolin suunnittelulla jne.

Johtajan korkea arvovalta alisteisessa ryhmässä tai organisaatiossa on hänen korkean maineensa perusta yhteiskunnassa. "Maine"-käsitteen ydin on yhteiskunnan mielipide jonkun tai jonkin eduista ja haitoista. Maine on laajempi käsite kuin johtajan auktoriteetti. Sitä voidaan käyttää suhteessa yksittäiseen henkilöön, mutta myös organisaatioon ja jopa koko maahan. Johtajan maine voi olla joko positiivinen tai negatiivinen. Johtajan positiivinen maine herättää luottamusta ja kunnioitusta henkilöstöön, lisää hänen omaa itsetuntoaan.

Jos johtajan auktoriteetti määräytyy hänen ryhmän tai organisaation jäsenten arvioiden perusteella, niin maine muodostuu viestinnästä ja vuorovaikutuksesta kaikilla hänen yhteiskunnallisen vuorovaikutuksen osa-alueilla - organisaatiossa, perheessä, politiikassa, alueella, arjessa ja jopa työmatkoilla.

Yleensä johtajan positiivisen maineen muodostumisen komponentteja voivat olla hänen: ammatillinen pätevyys, johtamisominaisuudet ja henkilökohtainen auktoriteetti alisteisessa organisaatiossa, johtamistyyli, imago, suorituskyky ja terveellinen elämäntapa, hänen arvionsa yhteiskunnalta erilaisissa kontakteissa alueita ja tilanteita. Siksi jatkuvan henkilökohtaisen itsehillinnän tulisi olla johtajalle luontainen kaikissa elämäntilanteissa.

Joten menestys johtajan työssä ei riipu vain ammatillisesta, vaan myös hänen psykologisesta valmiudesta johtamiseen tai koko organisaatioon.

Ensinnäkin hänen ei tule koskaan unohtaa, että hän itse ei ole vain johtaja, vaan samalla myös alainen, joten hänen on kyettävä tottelemaan, toteuttamaan johtajuutensa ohjeita ja olemaan henkilökohtaisesti kurinalainen.

Johtajan psykologinen valmius on ennen kaikkea johtamiskulttuuri, persoonallisuuden kasvatus, kyky hallita tunteitaan ja tunteitaan. Työssä menestymisen takaavien persoonallisuuden ominaisuuksien välttämätön minimi sisältää myös organisatorisen toiminnan maku, vastuuntunto ja kollektivismi.

Jos henkilö työskentelee ilman kiinnostusta, intohimoa, rakkautta työhönsä, hänen suorituskykynsä ja suorituskykynsä heikkenevät.

Johtaja on alttiina erilaisille tunnevaikutuksille. Hallitsemattomat tunteet voivat saada erilaisen luonteen, jopa vihanpurkauksiin, intohimon tilaan. Tämä on vaarallista, koska tunteiden vallassa ihminen menettää käyttäytymisensä hallinnan ja voi tehdä hätiköidyn päätöksen.

Johtajalle suuri merkitys on hänen kykynsä puhua oikein, yksinkertaisesti, helposti lähestyttävästi, ottaen huomioon keskustelukumppanin ja samalla ilmeikkäästi, emotionaalisesti, selkeästi ja lyhyesti. On hyvä, jos johtaja käyttää vitsiä, mutta vitsi ei saa olla loukkaavaa. Loukkaava, pilkkaava sävy tulee jättää keskustelun ulkopuolelle.

Jos johtaja puhuu hiljaa ja rauhallisesti, se antaa hänen sanoilleen painon ja liikeluonteen.

Keskustelussa sinun ei pitäisi kiirehtiä vaihtamaan "sinä". Johtajan "tökkiminen" jättää huonon vaikutelman. On muistettava, että viitattaessa "sinun" ja keskustelukumppanin saa muodollinen oikeus puhua "sinulle". On noloa, jos alainen käyttää tätä oikeutta.

Vetous "sinun" eri tilanteessa voi ilmaista psykologista läheisyyttä, suhteen sydämellisyyttä, mutta joissain tilanteissa (esimerkiksi nuoren pomon vetoomus iäkkääseen alaiseen) se on loukkaavaa.

Johtajan ei tulisi sallia tuttuutta: esimerkiksi taputtaa keskustelukumppania olkapäälle, vedä nappia, elehti liikaa jne.

Sinun on oltava erittäin varovainen ja kärsivällinen. Joten jos alainen tuli kohtuuttoman pyynnön kanssa, johtajan ei pitäisi kertoa hänelle suoraan esimerkiksi, että hänen halunsa on järjetön. Tämä aiheuttaa luonnollista kaunaa, ja seuraavan kerran alainen ei lähesty johtajaa edes hyvällä, hyödyllisellä ehdotuksella. Rauhallinen selitys tarvitaan, tämä on paras tapa vastata epärealistiseen pyyntöön.

Johtajan on kyettävä paitsi puhumaan, myös osattava kuunnella. Tämä taito voidaan ja pitää opetella. Henkilö, joka ei osaa kuunnella, osoittaa välinpitämättömyyttä keskustelukumppania kohtaan. On tärkeää pystyä soittamaan alaisensa keskusteluun. Hiljainen ihminen on aina vaikeasti hallittava kohde, hän ei anna johtajan ymmärtää itseään.

Johtajan ulkonäöllä on myös psykologinen vaikutus alaiseen. Jos siisteys, siisteys, tyylikkyys luovat hyvää tahtoa, aiheuttavat miellyttävän tunteen, niin epäsiisti päinvastoin aiheuttaa negatiivisia tunteita alaisissa. Johtajan vaatteiden tulee olla ennen kaikkea mukavia työhön, vaatimattomia, mutta moderneja ja vankkoja.

Esimiehen psykologinen valmius työhön määräytyy myös hänen käyttäytymiskulttuurinsa, kykynsä käyttäytyä yhteiskunnassa. Tämä taito sisältää yhdistelmän luonnollisuutta ja toisten kunnioittamista. Tahdikas ihminen välttelee tilanteita, jotka voivat nolata muita ihmisiä.

Päämiehen johtamistoiminnan tyyli heijastaa hänen yksilöllistä tyyliään hänen tehtäviensä toteuttamisessa. Se on vakaa järjestelmä tyypillisiä lähestymistapoja ja johtamistoiminnan menetelmiä, jotka muodostuvat ulkoisten ja sisäisten tekijöiden vaikutuksesta. Käsite "tyyli" (latinaksi stylus, kreikkalainen stylos - sauva, keppi kirjoittamiseen) tarkoittaa joukkoa toimintatapoja, käyttäytymistä.

Yksilöpsykologian luoja, itävaltalainen psykologi A. Adler toi käsitteen "tyyli" psykologiaan 1920-luvun puolivälissä. K. Levinin koulussa 30-luvulla ja 40-luvun alussa (USA) alettiin tutkia johtamistoiminnan tyyliä. K. Levin, R. White ja muut tutkijat tunnistivat kolme johtamistyyliä: demokraattinen, autoritaarinen ja neutraali. Tyylillä he ymmärsivät johtajan vuorovaikutuksen ryhmän kanssa sen puolen, joka liittyy päätöksentekoon, ohjaamiseen ja sen toteuttamisen organisointiin. Ratkaiseva parametri tämän suunnan kannattajien tyylien tyypittelyssä oli johtamistehtävien jako johtajan ja ryhmän jäsenten välillä.

40-luvun lopulta lähtien ulkomaiset tutkijat ovat ottaneet käyttöön johtamistoiminnan (kognitiivisen, analyyttisen) "kognitiivisen tyylin" käsitteen. Tässä ehdotettiin kognitiivisten prosessien asettamista johtamistyylin perustaksi ja erityisesti valittujen testien käyttöä ohjaukseen. Länsimaisen psykologian nykyvaiheessa erotetaan toisistaan ​​kognitiiviset ja arvioivat tyylit eli kognitiivisiin strategioihin ja emotionaaliseen kokemukseen aktualisoivaan perustuvat tyylit. Näiden lähestymistapojen rationaalisia komponentteja käytetään laajasti psykologisen käytännön toimintatyylien analysoinnissa.

1950-luvun puolivälissä tyyliongelma alkoi kiinnittää venäläisten psykologien huomion. V.S. Merlin ja E.A. Klimov esitti idean ja loi kokonaisvaltaisen käsitteen yksilöllisestä tyylistä. Se perustuu aktiivisesti toimintaan osallistuvan henkilön yksilöllisten ominaisuuksien psykologisen analyysin tuloksiin. Kotimaisten tutkijoiden toimintatyyli-ongelman tutkimuksen kurssin ja tulosten analyysi antaa meille mahdollisuuden erottaa kolme vaihetta yksilöllisen toiminnan tyylin käsitteen kehittämisessä.

Ensimmäinen vaihe (50-60-luvun lopulla) käsitti ongelman teoreettisen tutkimuksen ja lähestymistapojen typologian. Se, että kotimaiset tutkijat ovat valinneet omat tutkimusmenetelmänsä, viittaa siihen, että ongelma tunnustetaan kotimaisessa psykologiassa yhdeksi prioriteeteista.

Toisessa vaiheessa (70-80-luvut) tutkijoiden ja toimijoiden pääponnistelut keskittyivät V.S.:n ehdottaman konseptin kokeelliseen tutkimukseen. Merlin ja kehittäjä E.A. Klimov, jota kutsuttiin integraalin yksilöllisyyden teoriaksi. Sen ydin on siinä, että yksilöllisyys on toisaalta itsenäinen järjestelmä. Toisaalta se toimii vuorovaikutuksessa ympäristön, muiden yksilöiden kanssa. Tämän ajanjakson tutkimuksissa on kuitenkin taipumus suosia vieraita kognitiivisia ja arvioivia tyylejä koskevia käsitteitä, koska kiinnostus ongelmaa kohtaan on yleisesti laskenut. Tutkimuksemme kannalta merkityksellisiä ovat johtopäätökset, että ihminen, joka vaikuttaa ympäröivään todellisuuteen, kokee vastatoimia omalta osaltaan. He pitivät tällaista keskinäistä vaikutusta koko yhteyksissä. Tämä konsepti avaa tien esimiehen johtamistyylin tärkeimpien olennaisten ominaisuuksien paljastamiselle.

Kolmannelle vaiheelle, joka alkoi maan radikaalien sosioekonomisten uudistusten vuosina, on ominaista tiedon yhdistäminen tyylin olemuksesta, sisällöstä, sen ilmenemismuodon todellisesta monimuotoisuudesta, olosuhteista ja parannustekijöistä.

Yleistetyssä muodossa tyylitutkimuksessa erotetaan erilaisia ​​lähestymistapoja. Sitä tarkastellaan henkilökohtaisten ominaisuuksien, käyttäytymismallin ja tilanteesta riippuen. Persoonallisuuden piirteitä koskeva lähestymistapa olettaa, että parhailla johtajilla on tietty joukko henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, jotka ovat yhteisiä kaikille. Näitä ovat: älykkyyden ja tiedon taso, luotettavuus, vastuullisuus, aktiivisuus, aloitteellisuus, rehellisyys, itseluottamus, vaikuttava ulkonäkö jne. Tällaiset ominaisuudet määräytyvät toisaalta henkilön fysiologisten tietojen perusteella, ja toisaalta toisaalta ne muodostuvat koulutus- ja koulutusprosessissa. Tämän lähestymistavan monimutkaisuus on, että: Ensinnäkin tietylle johtajalle on ominaista useita satoja ominaisuuksia, ja on melko vaikeaa tunnistaa, mitkä niistä ja missä määrin ovat ilmenneet johtamistilanteessa; toiseksi, vaikka olemme paljastaneet tällaisten ominaisuuksien kokonaisuuden, huomaamme, että usein eivät vain ne määritä toiminnan tehokkuutta.

Näin ollen henkilökohtaisten ominaisuuksien läsnäolo on yksi asia, aivan toinen asia, mitkä niistä ja miten ne ilmenevät erilaisissa johtamistilanteissa. Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet paljastavat vain yhden puolen johtamistoiminnan tyylistä. Nykyään tutkijat eivät jätä huomiotta tätä lähestymistapaa. Joten yksi johtajien koulutuskeskuksista, ihanteellisen johtajamallin kehittäminen sisältää useita pakollisia ominaisuuksia. Niitä ovat: työntekijöiden inhimillinen kohtelu; ystävälliset suhteet työntekijöihin, mutta ei tuttuutta; itsensä vahvistaminen henkilökohtaisten työn tulosten vuoksi; kyky hallita tilannetta; työtyytyväisyyden saaminen; keskittyminen henkilöön jne. Henkilökohtaisten ominaisuuksien näkökulmasta lähestymistapa on perusteltua sillä, että se korostaa subjektin läsnäoloa johtamistoiminnassa, vaikka toiminnan muihin elementteihin ei kiinnitetä juuri lainkaan huomiota.

Käyttäytymismallin kannattajat huomauttavat, että johtamistyyli ei riipu niinkään henkilökohtaisista ominaisuuksista kuin tavasta käyttäytyä alaisia ​​kohtaan. Juuri he jakavat johtamistyylit autoritaarisiin, demokraattisiin ja liberaalisiin johtamistyylit sen mukaan, missä määrin heidän valtuuksiaan on siirretty alaisille. Käyttäytymismalli on yleisin, ja siksi käsittelemme sitä yksityiskohtaisemmin.

Johtaja, jolla on autoritaarinen johtamistyyli, luottaa pääasiassa omiin vahvuuksiinsa, kykyihinsä ja psykologisiin ominaisuuksiinsa, hän pyrkii yksinjohtamiseen, pääsääntöisesti jättää huomiotta alaistensa aloitteellisuuden ja luovuuden. Autoritaarisuus ei ole synonyymi käskyn yhtenäisyydelle, sillä jälkimmäinen on yksi tärkeimmistä johtamisen periaatteista ja välttämätön edellytys järjestäytyneelle toiminnalle. Komennon yhtenäisyyden hypertrofia johtaa autoritaariseen tyyliin, jonka pääasialliset hallintakeinot ovat järjestys, tiukka määräysvalta ja säätely. Jos hän samalla yhteiskunnallisesti merkittäviin päämääriin ja päämääriin keskittyen lähtee vain sääntelyvaatimuksista, niin hänen tyyliään voidaan luonnehtia hallinnollis-autoritaariseksi. Autoritaarisen hallinnan ydin on vallan keskittäminen yksittäisen yksilön tai yksilöryhmän käsiin. Lisäksi hänelle on yleensä annettu valtaa hierarkkisesti korkeammat rakenteet ja hän on tilivelvollinen niille.

Tällaisen johtajan johtamistoiminnan tulokset ovat melko korkeat, mutta eivät pitkäaikaisia, koska alaisten käyttäytymistä rajoittaa tiukasti valtava määrä sääntöjä, ohjeita, ja jotkut niistä voivat olla terveen järjen vastaisia. Rangaistuksen uhka synnyttää henkilöstössä pelon tunteen ja johtaa jatkuvaan jännitteeseen. Tämän seurauksena heidän toiminnan tehokkuus vähenee, mikä aiheuttaa pään ärsytystä ja vastaavat seuraamukset.

Alaistensa suhteen tällaiset johtajat uskovat, että ihmiset eivät pidä työstä, he välttelevät vastuuta, he itse haluavat olla johdettuja, ja siksi heidät on pakotettava työhön, valvottava ja uhattava rangaistuksella saadakseen alaiset toimimaan. . Psykologinen paine, etäisyys alaisista, korkea omahyväisyys ja absoluuttisen vallan halu ovat elävä esimerkki autokraattisesta johtajasta. Autoritaarisen tyylin omaavalle johtajalle on ominaista jano alistaa ihmiset tahtolleen, suvaitsemattomuus kritiikkiä ja vastalauseita kohtaan. Hän ei kunnioita ihmisiä, heidän mielipiteitään. Autokraatti väittää näin: laaja valta minimoi virheeni, lisää johtamisen tehokkuutta ja antaa korkean lopputuloksen.

Tällaisen tyylin esiintyminen ei liity pelkästään persoonallisuuden piirteisiin, vaan myös objektiivisiin olosuhteisiin, kun talousjärjestelmän toiminnan tulosta pidetään tärkeimpänä, eikä sen saavuttamiseen kiinnitetä erityistä huomiota. Autokraatti uskoo, että keskittyminen tehtävään antaa hänelle mahdollisuuden ratkaista se tehokkaasti, samalla kun hän muuttaa sitä, varsinkin lyhyen aikaa hän on voimaton ihmisluonnon suhteen. On huomattava, että autoritaarinen johtaja, joka keskittyy ihmissuhteisiin tietyissä tilanteissa, antaa melko korkean tuloksen.

Demokraattisen tyylin johtajalla, toisin kuin autoritaarisella tyylillä, on erilaisia ​​​​käsityksiä alaisista. Hän uskoo, että ihmiset: suotuisissa olosuhteissa pyrkivät ottamaan vastuuta; jos he ymmärtävät ja hyväksyvät yhteiset tavoitteet, he käyttävät itsehallintoa ja itsehillintää; alaiset kykenevät luovaan ongelmanratkaisuun ja heidän luovaa potentiaaliaan on käytettävä. Tällainen johtaja keskittyy tiimiin ja sen psykologiaan. Hän uskoo, että suorituskyky paranee, jos työntekijät ovat siihen tyytyväisiä. Tässä näkyy selkeästi valtuuksien korkea hajauttaminen. Alaisille myönnetään heidän pätevyytensä ja tehtäviensä mukainen riippumattomuus.

Johtamispäätöksiä tehtäessä ja niiden toimeenpanoa organisoitaessa ovat mukana kollektiiviset voimat, aloitteellisuus ja alaisten luovuus, joilla on laaja vapaus tehtävien suorittamisessa. Johtaja ei yleensä välitä nykyisestä hallinnasta. Hän arvioi lopputuloksen. Demokraattisen johtamistyylin olemus ilmenee sen humanistisessa suuntautumisessa ja alaisten etuihin ja tarpeisiin keskittyvässä vaikuttamiskeinossa, mikä luo avoimuuden ja luottamuksen ilmapiirin.

Aloitteeseen kannustaessaan johtaja korostaa kunnioitustaan ​​alaisia ​​kohtaan. Hän ei anna ohjeita tilauksen muodossa, vaan pyynnön, ehdotuksen, neuvon muodossa. Valtuutuksen delegointi, alaisten mielipiteiden huomioon ottaminen, ei ole halua vapautua vastuusta, vaan luja vakaumus tällaisen johtamistyylin optimaalisuudesta. Hän tiedottaa jatkuvasti ja perusteellisesti alaisilleen asioiden tilasta ja kehitysnäkymistä ja siten mobilisoi heidät tulevien tehtävien ratkaisemiseen ja myötävaikuttaa tiimin yrityshengen muodostumiseen. On tärkeää huomata, että tässä tapauksessa ihmisten arvoorientaatiot ja tarpeet tasoittuvat, tunne yhteisestä asiasta lisääntyy, omistajan tunne kasvaa. Demokraattisen johtamistyylin hallitsevan johtajan johtamistoiminnan tulokset eivät muodostu pelkästään johtajan henkilökohtaisista ominaisuuksista, vaan ne kattavat myös jokaisen työntekijän henkilökohtaisen kehityksen, ryhmän suhteiden alueen ja objektiiviset olosuhteet. toiminnasta.

Liberaalille (neutraalille) johtamistoiminnan tyylille on ominaista laaja johtamisvallan delegointi joukkueelle. Tällaiselle johtajalle on ominaista toiminnan laajuuden puute, aloitteellisuuden puute, halu välttää vastuuta yleensä ja erityisesti epäsuotuisissa olosuhteissa. Hän on toimissaan epäjohdonmukainen, alistuu olosuhteisiin, peruuttaa päätöksensä paineen alla. Hän ei ole aktiivinen ja yrittää olla puuttumatta muiden asioihin. Suhteissa, sekä vaaka- että pystysuunnassa, sille on ominaista passiivisuus. Hän odottaa jatkuvasti ohjeita ylhäältä eikä etsi aktiivista vuorovaikutusta alaistensa kanssa. Pyrkiessään saamaan auktoriteettia johtaja voi tarjota alaisille erilaisia ​​etuja, maksaa ansaitsemattomia bonuksia, antaa helposti lupauksia, vaikka hän ei aina pysty täyttämään niitä. Jos alaiset eivät halua noudattaa hänen ohjeitaan, hän tekee tämän työn itse välttäen konflikteja.

Hän ei kykene päättäväiseen ja itsenäiseen toimintaan, on heikko työn organisoinnissa ja liberaali suhteissa. Päätoimisella johtajalla ei ole johdonmukaista, tehokasta järjestelmää johtamistoiminnassa - se on anarkkinen. Johdon toiminnan tulokset eivät vastaa alaisten tarpeita ja tapauksen etuja. Tällainen johtaja on varovainen, epävarma itsestään ja asemastaan.

Johtamiskäytäntö vahvistaa, että tämän tai toisen tyyppistä tyyliä löytyy harvoin yllä kuvatussa muodossa. Useimmiten eri tyyleissä on yhteisiä piirteitä, mutta yhdellä niistä on hallitseva rooli.

Käyttäytymislähestymistavan puitteissa analysoidaan johtamistoiminnan tyyliä riippuen johtajan suuntautumisesta työhön (tehtävään) tai henkilöön. Työhön keskittyvä johtaja huolehtii tehtävien suorittamisesta ja tuloksellisen työn palkitsemisesta. Tällainen teknokraattinen lähestymistapa henkilön rooliin alentaa hänet "hammaspyörän" asemaan, ja henkilöresursseja ei paljasteta täysin, ja tämän seurauksena työvoiman tehokkuus on alhainen. Henkilökeskeinen johtaja asettaa ihmissuhteet etusijalle. Hän keskittyy keskinäiseen apuun, välttelee vähäistä huoltajuutta, päätöksiä tehdessään alaiset osallistuvat mahdollisimman paljon sen kehittämiseen. Tällainen johtaja tutkii jatkuvasti alaistensa tarpeita, pyyntöjä, tunnelmia, auttaa heitä ratkaisemaan ongelmia. On johtajia, jotka ovat sekä työ- että ihmislähtöisiä. Tämä on toinen näkökohta johtamistoiminnan tyylin ja sen optimaalisuuden ongelmasta nykyaikaisissa olosuhteissa.

Toinen käyttäytymislähestymistavan näkökulmasta analysoitu tyylin näkökohta on sen kaksi- tai moniulotteinen tulkinta. Hän pohtii tehtävään tai henkilöön suuntautumisten keskinäistä riippuvuutta ja työntekijöiden tyytyväisyyttä työn tuloksiin. Ensimmäisessä tapauksessa puhumme toisaalta esimiehen työn suunnittelusta ja organisoinnista (työaikataulun laatimisesta, henkilökohtaisten tehtävien ja niiden toteutusjärjestyksen määrittämisestä, roolien jaosta ja omasta ahdistuksesta) ja toisaalta huomio työntekijöihin (suhteiden rakentaminen alaisiin, joiden pohjalta on luottamus ja kunnioitus, mahdollisuus osallistua päätöksentekoon). Kaksiulotteisen mallin jatkokehitys johti moniulotteisen mallin luomiseen, jota kutsutaan "johtamisruudukoksi", jossa "henkilöstä huolehtiminen" ja "tehtävästä huolehtiminen" on sijoitettu yhdeksään asemaan. Parhaaksi katsotaan tiimiksi yhdistyneiden ihmisten ryhmäjohtaminen, jossa ihmisiin kohdistuvan huomion ansiosta he toteuttavat tehtävät omina ja henkilökohtaisten etujen saavuttaminen liittyy suoraan yhteisen tehtävän ratkaisuun. Nämä ovat johtajan johtamistoiminnan tyylin näkökohtia, joiden analyysi perustuu johtajan käyttäytymiseen. Tyylien tunnusomaisimmat piirteet voidaan esittää kaavamaisessa muodossa.

Yritykset löytää optimaalinen johtamistyyli johtivat siihen johtopäätökseen, että tilanne vaikuttaa johtajan käyttäytymiseen. Tilannelähestymistapa osoittaa, että tilanteesta riippuen tulisi valita erilaisia ​​johtamistyyliä. Tämä tarkoittaa, että johtajan on kyettävä käyttäytymään eri tavalla, niin sanotusti vaihtelemaan tyylejä. Esimiehen henkilökohtaisten ominaisuuksien ja käytöksen ajatellaan olevan olennaisia ​​johtamistoiminnan onnistumisen tekijöitä ja tilanne toimii johtamiseen vaikuttavana lisätekijänä. Yleisesti ottaen tilannetekijöitä ovat: ensinnäkin alaiset henkilökohtaisine ominaisuuksineen ja toiseksi ulkoisen ympäristön vaikutus.

Yksityiskohtainen analyysi antaa meille mahdollisuuden tunnistaa sellaiset tekijät kuin: johtajan ja tiimin jäsenten välinen suhde (kunnioitus ja luottamus johtajaan, hänen houkuttelevuutensa); tehtävän rakenne (sen tuttuus, muotoilun selkeys); viralliset valtuudet (oikeuksien ja valtuuksien laajuus); vaikuttaa jokaisen motivaatioon ja henkilökohtaisen hyödyn lisäämiseen työn tavoitteiden saavuttamisessa; alaisten "kypsyys" (tämä ei ole ikä, vaan kyky kantaa vastuuta, koulutustaso, halu suorittaa tehtäviä ja kokemus niiden ratkaisemisesta); alaisten osallistumisaste päätöksentekoon.

Tilannelähestymistapojen kirjoittajat tarjoavat erilaisia ​​vaihtoehtoja johtamistyylien soveltamiseen. Edellinen lähtee siitä, että johtaja ei voi mukauttaa tyyliään tilanteeseen, ja siksi hänet on asetettava tilanteisiin, joissa hän voisi luontaisella tyylillään hallita tehokkaasti. Tästä seuraa, että tilanteen analysoinnin jälkeen on tarpeen määrittää luettelo johtamisominaisuuksista, jotka edistävät tehokasta johtamista.

Tämä oikeuttaa esimerkiksi autoritaarisen tyylin käytön aikapaineen olosuhteissa äärimmäisessä tilanteessa tai demokraattisessa, perinteisessä tilanteessa tuottavassa työssä. On tärkeää pohtia, mitkä muuttujat vaikuttavat johtajan käyttäytymiseen.

Toinen, joka perustuu odotusten (odotusten) teoriaan, tarjosi hallita ja soveltaa sellaisia ​​tyylejä kuin: tuki (henkilökohtainen suuntautuminen); instrumentaalinen (työsuuntautuneisuus); osallistava (kannustetaan osallistumaan ryhmän päätöksentekoon); saavutussuuntautunut (asettaa jännittyneen tavoitteen ja motivoi sen saavuttamiseen). He uskovat, että yhteiset tavoitteet voidaan saavuttaa tyydyttämällä työntekijöiden henkilökohtaisia ​​tavoitteita. Ihmisten välisen viestinnän prosessissa työntekijöiden motivaatio muodostuu, työn esteet tuhoutuvat ja yleisesti ottaen heidät mobilisoidaan ratkaisemaan ongelmia.

Toiset taas uskovat, että johtaja valitsee johtamistyylin ottaen huomioon toisaalta joukkueen kehitystason, kypsyyden ja tämän mukaisesti delegoi sille enemmän tai vähemmän valtaa. Toisaalta se keskittyy tiettyihin työntekijöihin tai töihin. Joten joukkueen alhaisella kehitystasolla ja johtajan suuntautuneella tehtävään, jälkimmäinen pärjää autoritaarisilla menetelmillä. Kun johtaja on sekä tehtävään että henkilöön suuntautunut ja joukkueen kehitystaso on alhainen, hänen tyylissään on havaittavissa sekä autoritaarisia että demokraattisia piirteitä. Kun johtaja keskittyy henkilöön ja joukkueen keskimääräiseen kehitystasoon, käytetään demokraattisen tyylin elementtejä, työntekijät osallistuvat päätöksentekoon. Tiimin korkealla kehitysasteella sille voidaan delegoida monia oikeuksia, eikä johtaja välttämättä ole keskittynyt tehtävään tai henkilöön.

Neljäs painopiste on päätöksentekoprosessissa ja alaisten osallistumisessa siihen. Tyyliä tarjotaan yksinpäätöksestä koko tiimin täysipainoiseen osallistumiseen, ja johtaja itse voi keskittyä sekä työhön että ihmisiin. Lopullinen päätös tyylin valinnasta on johtajalla, jonka on määritettävä useita kriteerejä: määritettävä ratkaisun laatuvaatimukset; tiedon ja kokemuksen riittävyys; ongelman rakenteen aste; alaisten tärkeys ja suostumus päätöksenteossa; todennäköisyys, että työntekijät tukevat yhtä päätöstä; alaisten motivaatioaste ratkaista ongelma; alaisten välisten konfliktien todennäköisyys.

Tämän lähestymistavan haitat ovat käyttäytymismetodologiassa, joka keskittyy "ärsyke - reaktio" -periaatteeseen, jossa johtajan tehtävänä on "odottaa" häiritseviä tekijöitä. Kiistaton etu on tarve ennustaa tapahtumien kehitystä etukäteen "menettää" ratkaisuja.

Akmeologinen lähestymistapa avaa uusia mahdollisuuksia johtamistoiminnan tyylin kattavaan tutkimukseen. V.S. Merlin, E.A. Klimov, joka on kehittänyt yksilöllisen toimintatyylin teoreettiset ja metodologiset perustat, loi perustan tällaiselle lähestymistavalle. Sen perustavanlaatuinen ero on siinä, että henkilö tällaisessa toiminnassa toimii sen alkuperäisenä kohteena. Hänen tyylinsä on ainutlaatuinen, omaperäinen tapa toteuttaa luovaa potentiaalia tietyntyyppisessä toiminnassa. Tämän menetelmän luonne määräytyy ensinnäkin tietyn henkilön laadullisten parametrien perusteella, jotka korreloivat todellisuuden kanssa.

Olemme samaa mieltä K.A. Abulkhanovan mukaan toimintatapa on enemmän tai vähemmän optimaalinen integraali, näiden perusparametrien koostumus. "Aihe on integroiva, keskittävä, koordinoiva toiminnan "instanssi", tutkija korostaa. Hän koordinoi yksilöllisten, psykofysiologisten, henkisten ja lopulta henkilökohtaisten kykyjensä, ominaisuuksiensa koko järjestelmän toiminnan olosuhteisiin ja vaatimuksiin, ei osittaisella, vaan kokonaisvaltaisella tavalla.

Analysoitaessa esimiehen yksilöllisen johtamistyylin piirteitä, meille näyttää tärkeältä hyödyntää kaikkien lähestymistapojen, mallien ja kokemuksen etuja ja tuottavia komponentteja. Samalla tulee edetä tarpeesta tunnistaa johtamistoiminnan tyylin kokonaisvaltaisen akmeologisen mallin pääkomponentit, jonka tunnistamme optimaalisimmaksi erityisiin olosuhteisiin, ympäristöön ja johtamistilanteeseen. Tällaisen johtamistyylin moniulotteisen toimintamallin rakenne, sisältö ja piirteet määräytyvät sisäisten ja ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta. Nämä tekijät ovat pääasiallisia johtamistoiminnan tyyliin vaikuttavia tekijöitä.

Erottelemme ja huomioimme tärkeimmät sisäiset ja ulkoiset tekijät, jotka määrittävät esimiehen johtamistoiminnan tyylin. Tyyliä määrittävät tekijät ovat hierarkkisesti linkitettyjä johtajan yksilöllisiä psykologisia ominaisuuksia. Eri tutkijoiden tutkimustulokset osoittavat, että niiden koostumuksessa on ensinnäkin tarpeen erottaa seuraavat komponentit: morfologiset ja toiminnalliset ominaisuudet ja suunta; joukko yleisiä ja erityisiä kykyjä; emotionaalisten ja tahdonalaisten ominaisuuksien ilmaisukyky ja motivaatio; ammattitaidon psykologisten komponenttien muodostuminen; ahdistuksen ja henkisen jännityksen taso; refleksiivisyys ja rentoutuminen. Ne kaikki yhdessä näyttelevät tietyn toiminnan tyylin sisäistä määrääjää, mukaan lukien johtajan johtamistoiminta, ja ovat samalla hänen monitasoista perustaansa.

Tyylin ulkoisen määrääjän roolia suorittaa koko ympäröivä todellisuus. Sen kokoonpanossa voidaan erottaa ensinnäkin osallistuminen virallisiin suhteisiin ihmis-ihmisjärjestelmissä; mies - merkkijärjestelmät; mies - tekniikka; ihminen on luonto. Lisäksi johtajan johtamistyylin muodostumiseen vaikuttavat suhteet - yleiset sosiaaliset, palvelutoiminnalliset, ihmissuhteet ja kotimaiset. Elämän erityispiirteet vaikuttavat myös esimiestoiminnan tyyliin. Ulkoisten determinanttien komponentit, samoin kuin sisäiset, määräävät esimiehen johtamistoiminnan tyylin olemuksen, sisällön ja ilmenemismuodon.

Todellinen moniulotteinen-toiminnallinen johtamistyylin malli on hyvin määritelty vakaa profiili. Tietyssä tilassa, yhdistelmässä ja suhteessa siinä on läsnä ja ilmennyt erilaisia ​​komponentteja. Merkittävimmät komponentit antavat johtajan johtamistyylille ainutlaatuisen, omaperäisen, yksilöllisen, vain hänelle luontaisen profiilin. Se muodostuu ja muuttuu sisäisten ja ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta. Niiden vaikutus on kokonaisvaltainen toisiinsa liittyvässä yhtenäisyydessä.

Johdon toiminnan tyyliin liittyvien lähestymistapojen analyysi antaa meille mahdollisuuden muotoilla useita johtopäätöksiä, joiden tarkoituksena on muodostaa tehokas johtaminen nykyaikaisissa olosuhteissa.

Ensinnäkin edellä käsitellyt lähestymistavat johtamistyyliin ovat rajallisia. Se johtuu siitä, että tyyliä ei analysoida monimutkaisesti: a) toiminnan kohteen näkökulmasta (henkilökohtaisten ominaisuuksien ja käyttäytymismallin tutkiminen); b) toiminnan kohteen tai ulkoisen ympäristön näkökulmasta (tilannelähestymistapa); c) ottaa huomioon johtamisjärjestelmässä tietyssä tilanteessa kehittyvien todellisten suhteiden luonne.

Selitys tälle rajallisuudelle voi olla: vuosikymmeniä toiminut komento-hallinnollinen järjestelmä, joka perustuu persoonallisuuskulttiin ja on kiinnostunut siitä, että ihminen on siinä "hammaspyörä" ja autoritaarinen tyyli on parempi. hallita "hampaita". Sitä käytettiin riittävän tehokkaasti palauttamaan lyhyessä ajassa kahden sodan aikana tuhoutunut kansantalous maassamme. Myös Venäjän valtakunnan tiukasti keskitetystä hallintojärjestelmästä kasvaneet hallintojärjestelmän historialliset juuret voivat toimia selityksenä. Tuhatvuotinen historia on muodostanut vastaavan venäläisen mentaliteetin. Ihmisen henkilökohtaiset ominaisuudet - ideologisen työn seurauksena - ovat aina olleet johtavassa asemassa johtajien valinnassa. Samaan aikaan Neuvostoliiton johtajilla on havaittavissa oleva taipumus keskittyä sekä työhön että henkilöön, ja vallan delegoiminen tapahtui erilaisten julkisten elinten työn kautta.

Länsimaiset teoreetikot pitävät tämän tyylin pysyvyyttä Euroopan historiallisen perinteen syynä. Neuvostoliiton ja muiden maiden tapahtumat ovat osoittaneet tyylin idealisoinnin haitallisuuden jatkumossa autoritaarisesta liberaaliin. Kyse ei ole näiden käsitteiden poistamisesta teoriasta. Käytännössä niitä löytyy aina esimiestoiminnasta. Tarkoituksena on ymmärtää, että tämä yksipuolinen lähestymistapa tyyliin on mennyttä, ja siksi on otettava askel eteenpäin kohti tehokkaampaa johtamistyyliä.

Johtajuus tilanteen asemasta tieteemme teoriassa ei ole löytänyt arvokasta paikkaa. Oletettiin, että tunnemme yhteiskunnan kehityksen lait, tulevaisuudennäkymät ovat selvästi näkyvissä ja johtaja toimii vakiintuneen järjestelmän mukaan, joka ei varaudu odottamattomiin tilanteisiin. Varmuus, suunnitelmallisuus ovat johtamistoiminnan tunnusomaisia ​​ominaisuuksia. Tällaista tutkimusta ja käytäntöä oli tietyillä korkean vastuun alueilla. Nämä ovat sotilaallisia, avaruus- ja muita, jotka erottuvat edistyneen teknologian käytöllä. Tämä jäljittelee riippuvuutta, joka koostuu siitä, että kaikki uusi, edistynyt vaatii täydellisempää työtyyliä, jonka olennainen piirre on joustavuus, vaihtelevuus, johtuen riittävän vaikutuksen tarpeesta häiritseviin tekijöihin.

Toiseksi "tyyli"-käsitteen tutkimisen metodologisena periaatteena on otettava sen ymmärtäminen toiminnan ominaispiirteenä. Jälkimmäinen ei edellytä vain päämäärää, välinettä, tulosta, itse prosessia, vaan myös subjektia ja objektia, jotka ovat aktiivisten suhteiden järjestelmässä. Suhteiden aktiivisuus tarkoittaa sekä yksilöllistä asennetta luovan potentiaalin itseilmaisuun että erityistä asennetta johtamisjärjestelmän kaikkien kykyjen käyttöön johtamisongelmien ratkaisemisessa. Tämä osoittaa johtajan toiminnan systeemisyyden. Käytetyt vaikuttamiskeinot luonnehtivat myös johtamistyylin erityispiirrettä, joka ilmenee esimiehen asenteen erikoisuutena heitä kohtaan.

Toimintamenetelmien alla he yleensä ymmärtävät ne tekniikat, menetelmät, lähestymistavat, normit, periaatteet jne., joita kohde käyttää toimintansa saavuttamiseen. Nämä ovat tyylillisiä piirteitä. Tyylin yksilöllisyys ilmenee tietyn johtajan käyttämien toimintatapojen (menetelmät, tekniikat, periaatteet jne.) omaperäisyydessä, jonka määräävät: persoonallisuuden yksilölliset psykologiset ominaisuudet (sen suuntautuminen, luonne, temperamenttityyppi) , kyvyt jne.); ideologiset näkemykset, motiivit, jotka määräävät tiettyjen periaatteiden ja normien soveltamisen toimintojensa järjestelmässä käytettyjen menetelmien järjestämiseen; ohjausobjektin tilannepiirteet ja toimintaan vaikuttavat ympäristötekijät.

Näin ollen tyylin pääominaisuus ei ole niinkään erikseen käytettyjen keinojen ja tekniikoiden kokonaisuus organisaation tiettyjen ongelmien ratkaisemiseksi, vaan toimintamenetelmien järjestelmän eheys, jota yhdistää yksi strategia, taktiikka ja tekniikka. niiden soveltamisesta. Tällainen tyylin ymmärtäminen on lähellä toimintateknologian käsitettä ja mahdollistaa johtamistoiminnan optimaalisen organisoinnin, ottaen huomioon siihen vaikuttavat sisäiset tekijät ja ulkoiset olosuhteet.

Tyylissä johtajan piirteet, tavat, tavat, maut ja taipumukset pysyvät tasaisesti kiinni ja toistuvat. Tyyli heijastaa ennen kaikkea yksilön yksilöllisyyttä, korostaa sen itsenäisyyttä ja omaperäisyyttä. Tyypillisesti tyyli on vakaa, ja se löytyy tiettyjen johtamistekniikoiden toistumisesta. Mutta tämä vakaus on suhteellista, koska dynaamisuus on yleensä luontaista tyyliin. Tällainen ongelman näkemys pelkistää tyylin kokonaan johtajan persoonallisuuteen, hänen yksilöllisyytensä. Johtajan persoonallisuuden ominaisuudet eivät kaikesta merkityksestään huolimatta tyhjennä tyylin komponentteja.

Johtamistyyliä määrittävistä objektiivisista ehdoista erottuvat seuraavat: yhteiskunnan ja valtion vaatimukset, jotka on kirjattu sääntelyasiakirjoihin ja sosiaalisiin normeihin (moraali, perinteet, yleinen mielipide jne.) ihmisten suhteille eri aloilla. elämä; nykyisen johtamisjärjestelmän erityispiirteet - sen tavoitteet, tavoitteet, rakenne, hallintatekniikka tällä alueella; tuotantotoiminnan ominaisuudet, ympäröivä tuotantoympäristö - käytetyt tuotantotekniikat, työn organisoinnin muodot jne.; johdetun tiimin omaperäisyys - sen muodollinen ja epävirallinen rakenne ja suhteet, perinteet ja arvot, ammattitaidon taso ja muut sosiaaliset ja psykologiset ominaisuudet. Joten vain kattava, systemaattinen tyylin tutkimus antaa meille mahdollisuuden määrittää sen optimaalinen malli.

Kolmanneksi muotoilemme optimaalisen johtamistyylin pääsäännöt. Johtamistoiminnan teoria ja käytäntö mahdollistavat johtavien toimintamallien tunnistamisen ja esimiehen toimintatyylin kehittämisen:

johtamistoiminnan tyylin ehdollisuus itse toiminnan luonteen mukaan. Vain toimintaprosessissa voi hallita ja soveltaa joukkoa kohteen ja kohteen välistä vuorovaikutustapoja. Toiminnan luonne määrittää käytettävien johtamismenetelmien erityispiirteet;

tyylin sosiaalinen ehdollisuus. Tyyli - on sosiaalisen ympäristön, yhteiskunnan ja sen ryhmien hallitsevien ideoiden muodostava tulos. Tyyli heijastaa vuorovaikutusta sosiaalisessa järjestelmässä "ihminen - mies";

tyylin tehokkuuden riippuvuus ammattimaisuuden tason riittävyydestä johtamistilanteen vaatimuksiin. Ammattimaisuus ihmisen kokonaisominaisuuksien integroituna indikaattorina ei ilmene niinkään normaaleissa, ennalta tunnetuissa tilanteissa, vaan epästandardeissa, erityisesti kriittisissä tilanteissa, jolloin johtamispäätös voi vaikuttaa sosiaalisten ja muiden seurausten vakavuuteen. ;

tyyli - on ensisijainen tapa ilmaista johtajan luovaa potentiaalia todellisissa olosuhteissa;

organisaation johtajan tyylin vaihtelevuus määräytyy henkilöstön yksilöllisten toimintatyylien mukaan ja määrää koko järjestelmän johtamisen luonteen. Tässä ilmenee yleisen ja erikoisen, yksittäisen elementin ja rakenteen kokonaisuutena dialektiikka.

Esimiehen toimintatyyli Se esitetään vakaana järjestelmänä tunnusomaisia ​​lähestymistapoja, menetelmiä ja tekniikoita, joka heijastaa johtajan yksilöllistä tyyliä johtamistoimintojen toteuttamisessa, joka on muodostunut ja kehittyy sisäisten ja ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta. Johtajan tekemä parhaan tyylin valinta tapahtuu optimaalisuuskriteerin mukaisesti, joka ilmaistaan ​​optimaalisuuden rakenteellis-toiminnallisilla, psykologisilla, menettelyllisillä ja tuottavilla indikaattoreilla.

Tämän kriteerin ja indikaattoreiden mukaisesti nykyaikaisen johtajan tyylillä on sellaisia ​​ominaisuuksia kuin: sopeutumiskyky - kyky sopeutua riittävästi tilanteeseen; joustavuus - yhden tai toisen tyylin käyttö riippuen johtajan kyvyistä, kohteen ominaisuuksista ja häiritsevistä ympäristötekijöistä; sosiaalinen suuntautuminen - taloudellisten indikaattoreiden lisäksi jokaisella johtajalla on tietty sosiaalinen vastuu ihmisistä, yhteiskunnasta; innovatiivisuus - uusien toimintatapojen etsiminen ja hallinta; ennustettavuus - ennakoida ja ehkäistä kielteisiä vaikutuksia henkilöstön toimintaan ja luoda sille suotuisat olosuhteet; esitettävyys - yksilöllisen minän esitys, sen itseilmaisu. Tämä on akmeologisen lähestymistavan ydin johtamistoiminnan tyylin analysointiin ja toteuttamiseen, mikä edellyttää sen optimaalisuutta.

Siten optimaalinen johtamistoiminnan tyyli on erittäin sopusoinnussa johtajan luovan potentiaalin ja ainutlaatuisen yksilöllisyyden kanssa, ilmaisee henkilöstön sosiaalisia odotuksia ja on suunnattu toiminnan tehtävien ratkaisemiseen. Sen erottuva piirre on se, että tämän tyylin omaava johtaja pyrkii joustavaan, ohjaavaan johtamiseen. Samalla mitä äärimmäisempi tilanne on, sitä enemmän esimiehen ammattimaisuus ilmenee.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

• Johdanto
• 1. Johtamistyylit
• Johtopäätös

Johdanto

Esimiehen työ esitetään johtamistehtävien suorittamisena "mies-mies" -järjestelmässä. Tämä jättää jälkensä yrityksen johtamistyylin valintaan. Johdon toimintaa on mahdotonta ennustaa suurella todennäköisyydellä, koska jokainen henkilö, jolle ohjaustoiminta on suunnattu, on omalla tavallaan ainutlaatuinen ja sen käyttäytyminen tilassa ja ajassa riippuu sekä subjektiivisista että objektiivisista tekijöistä. Siksi niin hienovaraista johtamistyökalua kuin johtamistyyliä tulisi käyttää erittäin huolellisesti ja korkealla ammattitasolla.

Sana "tyyli" on kreikkalaista alkuperää. Sen alkuperäinen merkitys on "sauva vahalevylle kirjoittamiseen", ja myöhemmin sitä käytettiin "käsinkirjoituksen" merkityksessä. Tästä syystä voimme olettaa, että johtamistyyli on eräänlainen "käsikirjoitus" esimiehen toiminnassa.

Täydellisempi määritelmä käsitteelle "johtamistyyli" on suhteellisen vakaa järjestelmä johtajan käytännön toiminnan tavoista, menetelmistä ja muodoista.

Lisäksi johtamistyylillä tarkoitetaan esimiehen tapaa ja käyttäytymistä johtamispäätösten valmistelu- ja täytäntöönpanoprosessissa.

Kaikki johtamistyylin määritelmät rajoittuvat joukkoon johtajalle ominaisia ​​tekniikoita ja menetelmiä johtamisongelmien ratkaisemiseksi, ts. tyyli on järjestelmä jatkuvasti sovellettavia johtamismenetelmiä.

Kuten näet, johtamistyyli ja menetelmä ovat tietyssä yhtenäisyydessä. Tyyli on tämän johtajan omien johtamismenetelmien toteuttamismuoto henkilökohtaisten subjektiivis-psykologisten ominaisuuksiensa mukaisesti.

Jokainen vakiintuneista johtamismenetelmistä on riittävä hyvin määriteltyyn johtamistyyliin. Tämä tarkoittaa, että jokainen menetelmä sen toteuttamiseksi tarvitsee yksilöitä, joilla on erityisiä ominaisuuksia. Lisäksi johtamismenetelmä on liikkuvampi ja herkempi uusille tarpeille johtamissuhteiden alalla kuin johtamistyyli. Tyyli tuotantotilauksen ilmiönä on jossain määrin jäljessä johtamismenetelmien kehittämisestä ja parantamisesta ja saattaa tässä suhteessa joutua ristiriitaan niiden kanssa, ts. Tietyn autonomisoinnin vuoksi johtamistyyli, joka heijastaa vanhentuneita johtamismenetelmiä, voi tuoda niihin uusia, edistyksellisempiä elementtejä.

Menetelmien ja johtamistyylin yhtenäisyys on, että tyyli toimii menetelmän toteutusmuotona. Johtaja, jolla on toiminnassaan vain hänelle luontainen johtamistyyli, voi käyttää erilaisia ​​johtamismenetelmiä (taloudellisia, organisaatio-hallinnollisia, sosiopsykologisia).

Siten johtamistyyli on tiukasti yksilöllinen ilmiö, koska sen määräävät tietyn henkilön erityispiirteet ja se heijastaa ihmisten kanssa työskentelyn erityispiirteitä ja tämän tietyn henkilön päätöksentekotekniikkaa. Tyyliä säätelevät johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet.

Työtoiminnan aikana muodostuu johtajan tietty tiukasti yksilöllinen "käsikirjoitus", jonka toimia on melkein mahdotonta toistaa yksityiskohtaisesti. Aivan kuten ei ole kahta samanlaista sormenjälkeä, kahdella johtajalla ei ole samaa johtamistyyliä.

On syytä muistaa, että kaikkiin tilanteisiin sopivaa "ihanteellista" johtamistyyliä ei ole olemassa. Johtajan käyttämä tyyli tai tyylien symbioosi ei riipu niinkään johtajan persoonasta, vaan vastaavasta tilanteesta (tilanneasemasta).

Valitsin tämän aiheen, jotta yritystä johtaessa ei olisi kysymyksiä siitä, mitä menetelmiä johtaa, mikä tyyli valita. Asetin itselleni tehtäväksi perehtyä syvällisesti nykyaikaiseen tyyliluokitukseen. Päätavoitteeni on kehittää omaa johtamistyyliäni.

"Oikeaa" johtamistyyliä ei voida määrittää etukäteen, koska elämänjohtamistilanteet eivät ole vakioita ja esimiehen ja alaisten henkilökohtaiset ominaisuudet muuttuvat riittävästi johdetun ympäristön muutosten mukaan.

Johtamistyylin valinta riippuu suurelta osin siitä, minkä tehtävän johtaja asettaa itselleen:

johtaa - johtaja antaa tarkat ohjeet alaisille ja valvoo tunnollisesti tehtäviensä toteutumista;

suora - johtaja johtaa ja valvoo tehtävien suorittamista, mutta keskustelee päätöksistä työntekijöiden kanssa, pyytää heitä tekemään ehdotuksia ja tukee heidän aloitteellisuuttaan;

tuki - johtaja avustaa työntekijöitä tehtävien suorittamisessa, jakaa heidän kanssaan vastuun oikeasta päätöksenteosta;

delegoida valta - johtaja siirtää osan valtuuksistaan ​​esiintyjille, asettaa heidät vastuuseen yksityisten päätösten tekemisestä ja yrityksen tavoitteen saavuttamisesta.

1. Johtamistyylit

K. Levin ja F. Fiedler kuvasivat ensimmäisinä klassisesti ilmeikkäästi tärkeimmät johtamistyylit ja niiden selkärangan piirteet. K. Levin, kuten F. Fiedler, käsitteli lähestymistavoissaan aihetta laajasti ja tunnisti johtajan tyylikäyttäytymisen tärkeitä, keskeisiä piirteitä, joita monet muut ongelman tutkijat käyttävät edelleen eri vaihtoehdoissa ja konteksteissa.

Asiantuntijat erottavat useita lähestymistapoja ongelmaan ja eri tyylejä korostaen niitä eri syistä. Nämä lähestymistavat eivät aina ole toisistaan ​​riippumattomia. Useimmiten ne menevät päällekkäin, mutta eroavat silti hallitsevista ideoistaan. Tämän mukaisesti erotamme neljä lähestymistapaa:

1) henkilökohtainen (määritetään korostamalla johtajan yksilöllisiä ominaisuuksia hänen tyylinsä päätekijänä);

2) käyttäytymisluonteinen (liittää johtajan käytöksen toimintatilanteisiin, tuotantotehtävien rakenteeseen sekä alaisten ammattimaisuuteen, asenteisiin ja motiiveihin);

3) monimutkainen (ilmaistu yrityksenä yleistää tunnetuimpia tyylin määrittäjiä);

4) rakenteellinen - toiminnallinen (jolle on ominaista kysymys tyylin sisäisestä organisaatiosta, kun taas yleensä niiden lukumäärää ei määritellä).

Yksi ensimmäisistä johtamistyylien (johtajuus) kuvauksista on K. Levinin ja muiden kirjoittajien antama. He erottavat kaksi johtamistyylien aspektia: johtajan ryhmälle ehdottamien ratkaisujen sisältö ja tekniikka (tekniikat, menetelmät) näiden päätösten toteuttamiseksi. Merkitään eri tyylien muodollinen puoli. Autoritaarinen tyyli: johtaja antaa ohjeita asiallisesti, lyhyesti, suoraan ja avoimesti; kiellot ja määräykset annetaan ja pannaan täytäntöön ilman alentumista ja uhkailua; lakoninen ja selkeä (käsky)kieli on ominaista, epäystävällinen sävy, ylistys ja moittiminen ovat subjektiivisia. Alaisten reaktiot jätetään huomiotta; Johtajan sosiaalis-spatiaalinen asema on ryhmän yläpuolella. Demokraattinen tyyli: kaikki tapahtumat on pukeutunut ehdotusten muotoon, toverin sävyyn; ylistyksen ja moitteen muoto - ottaen huomioon ihmisten aikomus ja reaktiot, heidän mielipiteensä; kiellot tehdään ehdotuksen tai keskustelun muodossa. Yhteistä toimintaa on, johtajan asema on ryhmässä. Liberaali tyyli: tavanomainen sävy, ylistyksen puute, epäluottamus, ehdotukset; kieltoja tai määräyksiä ei ilmaista, vaan ne korvataan läsnäololla; yhteistyötä ei ole, johtajan asema on mahdollisuuksien mukaan ryhmän ulkopuolella.

Johtamistyylien sisältöpuoli. Autoritaarinen tyyli: toiminnan johtaja suunnittelee etukäteen tai ne päätetään ja toteutetaan toiminnan aikana; yleensä vain välittömät tulevat toimet ilmoitetaan; työmahdollisuudet eivät ole esiintyjille tiedossa; Johtajan mielipide on ratkaiseva. Demokraattinen tyyli: tärkeimmät tapahtumat suunnitellaan ja niistä keskustellaan ryhmässä, kaikki osallistujat ovat vastuussa niiden toteuttamisesta; johtaja ei yritä käyttää äänensä ratkaisevaa vaikutusvaltaa. Liberaali tyyli: esiintyjät jätetään itselleen, johtaja ei anna sanallisia ohjeita ja ehdotuksia ja vaikutteita vain läsnäolollaan; työ koostuu henkilökohtaisista kiinnostuksen kohteista.

Toinen tunnetuimmista on F. Fiedlerin tilannemalli.

Olettaen, että erityyppinen johtajuus voi olla tehokasta eri tilanteissa, että ryhmädynamiikkaa eivät määrää vain johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet, F. Fiedler tunnisti kolme keskeistä tilannemuuttujaa:

1) Johtajan ja alaisten suhde - alaisten luottamus ja kunnioitus johtajaansa kohtaan, ryhmän uskollisuus johtajaa kohtaan.

2) Strukturoidut tehtävät, ts. niiden formalisointiaste. Tehtävien jäsentäminen määräytyy neljän kriteerin perusteella: missä määrin ryhmän jäsenten mielestä johtajan valitsema päätös näyttää oikealta; kuinka ryhmä ymmärtää kaikki tämän ratkaisun vaatimukset (tehtävälauseen selkeys); mitä rajoituksia tehtävän suorittamiseen liittyville toimille on? Onko tämä ainoa ratkaisu vai onko vaihtoehtoja mahdollista?

3) Virkavalta johtajan kykynä tehdä päätöksiä, jotka liittyvät alaisten rankaisemiseen tai rohkaisemiseen. Valta määräytyy johtajan virallisten valtuuksien laajuuden, ryhmän aseman yleisessä organisaatiorakenteessa, perinteen tai johtajan auktoriteetin epävirallisen tunnustamisen perusteella. Kolme tilannemuuttujaa ovat kaksijakoisia (joko toinen): johtajan ja alaisten välinen suhde voi olla hyvä tai huono; tehtävärakenne - monimutkainen tai yksinkertainen; virallinen valta - vahva tai heikko.

Johtajat itse (johtajat) voivat keskittyä enemmän tuotantoongelmien ratkaisemiseen tai lämpimien suhteiden ylläpitämiseen ryhmään, mikä määrää johtamistyylin. Esimiehen tehokkuus on edellä olevien kolmen muuttujan funktio. Tietyillä niiden yhdistelmillä tehtävälähtöiset johtajat ovat tehokkaampia, kun taas toiset - suhdesuuntautuneita. F. Fiedler näki johtamistyylin synnynnäisenä ominaisuutena kaksi tapaa lisätä tehokkuutta tietyille esimiehille: a) johtajien valinta organisaation olosuhteiden mukaan, b) itse tilanteen muuttaminen (tuotantotehtävien uudelleenjärjestely, vallan laajentaminen tai vähentäminen jne.). ).

Toisin kuin F. Fiedlerin teoria, joka korostaa tyylin pysyvänä ominaisuutena subjektin käyttäytymiselle, R. Housen - T. Mitchellin teorian "Polku on tavoite" mukaan johtaja voi ja hänen tulisikin käyttää erilaisia ​​tuotantotilanteeseen sopivimpia tyylejä. Tärkeimmät tilannetekijät, jotka määräävät johtajan käyttäytymisen, ovat: a) alaisten henkilökohtaiset ominaisuudet; c) ympäristön paine; c) alaisia ​​koskevat vaatimukset. Kirjoittajien mukaan johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet eivät ole merkittäviä, ne eivät estä tai rajoita joustavuuden ilmentymistä johtajan tuotantoprosessien hallinnassa. Johtaja voi rohkaista alaisia ​​saavuttamaan organisaation tavoitteet käyttämällä neljää päätyyliä vaikuttamiskeinoina:

1) tukityyli (samanlainen kuin "ihmissuuntautuneisuus"). Johtaja on ystävällinen ja helposti lähestyttävä, osoittaen aitoa huolta alaisistaan;

2) instrumentaalinen tyyli (vastaa "tehtäväorientaatio" -tyyliä). Johtaja on autoritaarinen, antaa selkeät ohjeet. Alaiset eivät osallistu päätöksentekoon. He tietävät selvästi, mitä heiltä odotetaan;

3) tyyli, joka kannustaa alaisia ​​tekemään päätöksiä. Johtaja jakaa tietoa alaistensa kanssa, käyttää heidän ehdotuksiaan, mutta tekee päätökset itsenäisesti;

4) Saavutussuuntautunut tyyli. Tyylin ominaisuus on melko intensiivisten tavoitteiden asettaminen alaisille, korostetaan tarvetta lisätä yksilöllisen kehityksen tasoa, johtajan osoitus luottamuksesta ongelmien ratkaisemisen onnistumiseen.

Alaisten suosima ja tilanteeseen sopiva johtamistyyli riippuu heidän henkilökohtaisista ominaisuuksistaan ​​ja ympäristön vaatimuksista. Tukityyli on tehokkaampi, kun tehtävä on riittävän jäsennelty ja sen suurempi rakenne koetaan jo liialliseksi kontrolliksi. Tukeva johtaminen vaikuttaa paremmin alaistensa työtehtäviin, jotka aiheuttavat stressiä ja turhautumista. Suuntaviivatyyli on tehokas ja subjektiivisesti hyväksyttävä epämääräisiä tehtäviä suorittaville alaisille. Kun tehtävä on riittävän jäsennelty ja sen suurempi rakenne koetaan jo liialliseksi kontrolliksi, tyyli vaikuttaa negatiivisesti alaisten tyytyväisyyteen ja odotuksiin. Osallistava tyyli sopii paremmin epätyypillisiin tehtäviin, jotka edellyttävät työntekijöiden osallistumista, kun alaiset haluavat osallistua päätöksentekoprosessiin. Saavutuslähtöinen tyyli sopii paremmin tilanteeseen, jossa alaiset pyrkivät korkeaan suoritustasoon, kun he odottavat tehokkaasta suorituksestaan ​​riittävän palkkion.

Käyttämällä yhtä neljästä tyylistä riippuen tilannemuuttujat, johtaja vaikuttaa alaisten käsitykseen ja motivaatioon, mikä johtaa roolikäyttäytymisen ja tavoiteodotusten selkeyttämiseen, tyytyväisyyteen ja tehokkaaseen toimintaan.

P. Herseyn - C. Blanchardin "Life Cycle" -teorian mukaan johtamistyylit riippuvat esiintyjien "kypsyydestä": heidän halustaan ​​saavuttaa tavoitteensa, koulutuksesta ja kokemuksestaan, valmiudesta olla vastuussa käyttäytymisestään. Sen mukaisesti erotetaan kaksi päätekijää ("Tehtävät" ja "Suhteet") ja neljä tyyliä:

1) "Ohjeet" (ohje) - epäkypsillä esiintyjillä, joiden johtaja on hyvin orientoitunut tehtävään ja alhainen - suhteeseen ryhmään;

2) "Myynti" (tuketyyli) - esiintyjien keskimääräinen kypsyys, johtajan suuntautuminen sekä tehtäviin että suhteisiin;

3) "Osallistuminen" (osallistuminen päätöksentekoon) - alaisten kohtalaisen korkea kypsyysaste, johtajan vahva suuntautuminen suhteisiin ja heikko tehtäviin;

4) "Delegaatio" - alaisten kypsyyden ollessa korkea, johtajan tyylille on ominaista alhainen johtamisvaikutusten suuntautuminen sekä tehtäviin että ihmissuhteisiin. Johtaja on passiivinen ja antaa alaistensa ohjausta ja tukea vain vähän, koska "kypsät" - erittäin ammattitaitoiset ja motivoituneet työntekijät ovat itse varsin aktiivisia ja organisoituneita, heille on delegoitu merkittävä osa johtamistehtävistä.

D. Misumin RM-teoria perustuu myös kaksitekijäiseen käyttäytymismalliin: P (erfomance) - aktiivisuus ja M (aintenence) - tuki. Itsenäisesti 1940-luvulla kehitetyllä RM-teorialla on vahvat empiiriset perustat. Näiden kahden tekijän ilmaisuasteen yhdistelmät antavat neljä päätyyliä, jotka ovat sisällöltään samankaltaisia ​​kuin "polku - tavoite"- ja "elinkaari"-lähestymistapoissa tunnistetut tyylit.

R. Blake ja J. Mutton tarjoavat kaksiulotteisen mallin. "Management grid" sisältää kaksi akselia: a) missä määrin tuotannon edut otetaan huomioon ja b) ihmisten edut, joiden mukaan erotetaan viisi tyyliä. Maalaistalon hengessä johtaminen: huolellinen huomio ihmisten tarpeiden tyydyttämiseen johtaa viihtyisän ja ystävällisen ilmapiirin ja työrytmin luomiseen organisaatiossa. Köyhtynyt johtaminen: vähimmäisponnistuksen käyttäminen vaadittujen tuotantotulosten saavuttamiseksi riittää säilyttämään jäsenyyden organisaatiossa. Vallan alistuminen: tuotannon tehokkuus riippuu sellaisten työolojen luomisesta, joissa inhimilliset näkökohdat ovat vähintäänkin läsnä. Organisaation johtaminen: Hyvä organisaation johtaminen voidaan saavuttaa tasapainottamalla tuotannon tulostarve ja pitämällä ihmisten moraali tyydyttävällä tasolla. Ryhmäjohtaminen on optimaalisin ja tehokkain tyyli: tuotannon menestys johtuu omistautuneista ihmisistä; Keskinäinen riippuvuus yhteisen panoksen kautta organisaation tavoitteista johtaa luottamukseen ja kunnioitukseen perustuvien suhteiden luomiseen.

N.V:n mukaan Revenkon mukaan johtamistyylit ovat johtajan toiminnan integroiva ominaisuus, joka ilmaisee hänen henkilökohtaisia ​​ominaisuuksiaan, suhteita alaistensa kanssa ja toiminnan piirteitä. Johtamistyylien vakavuus tekijän "autoritaarisuus - liberalismi" suhteen voi olla erilainen - äärimmäisiin muotoihinsa, mutta tyyliä ei voida täysin kuvata vain tämän tekijän puitteissa. Yleinen luokittelu voi perustua useisiin tekijöihin: "autoritaarisuus - liberalismi", "sosiaalinen - itsekeskeinen suuntautuminen", "liiketoiminta - inertia", "kontakti - syrjäisyys", "dominointi - alisteisuus", "suuntautuneisuus työn suorittamiseen - ihmissuhteisiin", "stressinkestävyys - suvaitsemattomuus".

Uskotaan, että johtajat käyttävät tyylien eri puolia henkilökohtaisista ominaisuuksistaan, tilanteestaan, erityistehtävästään ja alaistensa yksilöllisistä ominaisuuksista riippuen.

Vakaimmat merkit tekijästä "autoritaarisuus - liberalismi":

1) vallan keskittäminen - hajauttaminen, delegointi;

2) taipumus yksinään päätöksentekoon - kollegiaalinen;

3) tehokkuus ongelmien ratkaisemisessa - ei tehokkuus;

4) ohjaus - heikko ohjaus;

5) organisatoristen ja hallinnollisten menetelmien käyttö - moraalinen ja psykologinen;

6) halu varmistaa suorituskuri ja henkilökohtainen vastuu – työntekijöiden tietoisuuteen ja riippumattomuuteen asettuminen;

7) suuntautuminen ylempään johtoon - tiimiin;

8) asioiden ratkaiseminen virallisen alaisuuden mukaisesti - epävirallisen rakenteen mukaisesti;

9) henkilöstöpolitiikan aktiivisuus - passiivisuus;

10) lisääntynyt konflikti - halu välttää konflikteja;

11) negatiivisten motivaatioiden vallitsevuus ihmisten johtamisessa - positiivinen motivaatio, pakotteen ja painostuksen puute;

12) halu keskittää kaikki tieto - taipumus siirtää tietoa alas;

13) suuri sosiaalisuus ylhäältä - alhaalta;

14) halu yhdelle toimintalinjalle - taipumus olla eri mieltä ja taistella mielipiteitä vastaan.

Tyylin muodostumiseen vaikuttaa työn luonne: tutkimuslaitosten ja suunnittelutoimistojen johtajilla autoritaarinen tyyli on harvinaisempaa kuin tuotanto- ja rakennuspäälliköiden ryhmässä. Tyyli ei riipu johtamisen hierarkkisesta tasosta ja ammatillisesta tiedosta. Sekä liberaalit että autoritaariset (useammin) johtamistyylit voivat olla tehokkaita. Alemman tason johtajille tehokkuus liittyy positiivisesti autoritaarisuuteen ja negatiivisesti liberaaliin tyyliin.

A.L. nimeää kolme johtamistyylin ominaisuutta. Zhuravlev:

1) eheys: tyyli on yhtenäisyyttä, sisäistä vuorovaikutusta johtajan ja joukkueen kanssa;

2) vakaus: järjestelmä sisältää tyypillisimmät, suhteellisen vakaat vaihtoehdot tietylle johtajalle;

3) yksilöllisyys: vuorovaikutusjärjestelmälle on ominaista sen spesifisyys kussakin tapauksessa. Tyyli on olennainen ominaisuus, jossa sekä johtamisen kohteen että sen kohteen piirteet ilmenevät. Johtamistyyli ymmärretään yksilölle tyypillisiksi piirteiksi kokonaisvaltaisesta, suhteellisen vakaasta systeemistä tavoista, menetelmistä, tekniikoista, joilla johtajaan voidaan vaikuttaa tiimissä, jotta johtamistehtävät voidaan suorittaa tehokkaasti.

Rakenne-toiminnallista lähestymistapaa toteuttaessaan A.A. Rusalinova uskoo, että tyyppi tai tyypillinen tyyli voidaan määritellä johtajan ja joukkueen välisen vuorovaikutuksen vakaiksi piirteiksi, jotka muodostuvat sekä objektiivisten että subjektiivisten johtamisolosuhteiden, johtajan henkilökohtaisten ominaisuuksien vaikutuksesta. Tyyli vaikuttaa suhteisiin sekä pysty- että vaakasuunnassa. Johtamistyyli ei liity tiukasti johtajan henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. Toiminnan rakenteellis-elementaarisessa analyysissä erotetaan johtajan ja alaisten välisen vuorovaikutuksen päätilanteet: tehtävien valinta; tehdä päätöksiä; ryhmäorganisaatio; motivaatiomenetelmien valinta; valvoa; toiminnan stimulointi; suhteiden luominen alaistensa kanssa; palautteen antaminen tiimin kanssa; tietovirtojen säätely; vuorovaikutuksessa julkisten organisaatioiden kanssa. Kaksi kaksisuuntaista tekijää erottuvat tyylillä: suuntautuminen tuotantoon tai ihmissuhteisiin.

Tyylin tyyppiä muodostavia ominaisuuksia ovat: aktiivisuus - passiivisuus; komennon yhtenäisyys - kollektiivisuus päätöksenteossa; vaikutusten direktiivien salliva luonne; suuntautuminen positiiviseen - negatiiviseen stimulaatioon; etäiset - kontaktisuhteet alaistensa kanssa; keskittäminen - tietovirtojen hajauttaminen; läsnäolo - palautteen puute tiimiltä. On huomionarvoista, että tyylin erilaiset ominaisuudet eivät sulje pois toisiaan, vaan ne voidaan yhdistää erilaisiin yhdistelmiin. Johtamistyypit saavat moniulotteisia ominaisuuksia, jotka määrittävät tyylin tehokkuuden tietyissä olosuhteissa. Myös johtajan asenteiden tyypit alaisia ​​kohtaan vaihtelevat: aktiivisesti positiivinen, piilevä negatiivinen, toimiva, neutraali, tilannekohtainen, jotka voivat muuttua.

Rakenteellisesti toiminnallinen lähestymistapa sisältää myös B.B. Kossov, joka korostaa tyylimuuttujina "johtajan työn vaiheita" (lähestymistapassamme - esimiestehtävät) ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksiaan. Muuttujien lohkot tunnistetaan tilastollisesti: "johtajan sosiaalis-psykologiset toiminnot ja ominaisuudet"; "kognitiivisen sfäärin piirteet", "tahdon ominaisuudet", "tehokkuus eri toiminnassa", "arvovalta". Kirjoittajan kehittämä tyylin itsearviointimenetelmä mahdollistaa tehokkaan ja tehottoman johtajan erottamisen ja asianmukaisten ennusteiden tekemisen.

Yhteenvetona useiden arvovaltaisten asiantuntijoiden ajatukset johtamistyylin olemuksesta, voimme erottaa kaksi itsenäistä yleistä tekijää, jotka määräävät johtajan tyylikäyttäytymisen:

1) Tuotantotoimintojen tekniikat ("tehtävät")

2) Vuorovaikutus henkilöstön kanssa ("suhteet"). Merkittävää on, että suurin osa tutkijoiden kuvaamista tyyleistä on lokalisoitunut edellä mainittujen tekijöiden tilaan. Samanaikaisesti eri tyylien suhteellinen menestys määräytyy sen mukaan, kuinka paljon enemmän tai vähemmän edustaa subjektin ja hänen tyylinsä olosuhteiden, vaatimusten, mallien kokonaisuus kahdesta osa-alueesta - "tuotantoteknologiasta" tai objekti ja "persoonallinen" tai subjekti. Sisäisessä psykologisessa suunnitelmassa tämä kahden ihmisen elämän alueen tai laajemmin - kahden psykologisen maailman esitys heijastuu johtajan ammatillisessa ja psykologisessa pätevyydessä. On selvää, että eri ihmiset ovat useista syistä johtuen enemmän tai vähemmän päteviä näillä itsenäisillä ja täysin erilaisilla luontoalueillaan. Jälkimmäinen seikka määrää suurelta osin sekä koulutusohjelmien luonteen että yksilöiden vuorovaikutuksen tyypit organisaatiossa ottaen huomioon sen kehitysvaiheet, ratkaistavat tehtävät jne.

Kaksi tunnistettua yleistä tekijän käyttäytymistä konfliktitilanteissa vahvistavat pohjimmiltaan "Thomas-Kilman-ruudukko" - suuntautuminen itseensä tai muihin, muuten - omiin päämääriin ("tehtäviin") tai muiden etuihin. "suhteet").

2. Lähestymistavat tyylien määrittelyyn ja luokitteluun

" Yksiulotteiset johtamistyylit.

Erilaisia ​​analyysilähteitä käyttämällä voidaan määrittää erilaisia ​​johtamistyylien luokituksia. Oppimistyyliin on kaksi lähestymistapaa: perinteinen ja moderni. Perinteinen lähestymistapa sisältää "yksiulotteiset" johtamistyylit. "Yksiulotteisille" tyyleille on tunnusomaista yksi tekijä - ne sisältävät: autoritaariset, demokraattiset ja liberaalit sallivat (katso liitteet, kaavio nro 1).

Johtamistyylin tutkimus ja tämän käsitteen syntyminen liittyvät kuuluisan psykologin K. Levinin nimeen. 30-luvulla hän teki yhdessä työntekijöidensä kanssa kokeita ja tunnisti kolme klassista johtamistyyliä: autoritaarinen, demokraattinen, neutraali (anarkistinen). Myöhemmin tehtiin terminologisia muutoksia, ja samoja johtamistyyliä kutsutaan direktiiviksi, kollegiaaliseksi ja sallivaksi (liberaaliksi).

On välttämätöntä aloittaa johtamistyylien tarkastelu tarkastelemalla Douglas McGregorin järjestelmää. Hänen käytännön johtamista koskevat kirjoituksensa sisältävät väitteitä, joiden mukaan alaiset käyttäytyvät siten, kuin heidän johtajansa pakottavat heidät käyttäytymään. Minkä tahansa aseman alainen voi pyrkiä täyttämään esimiestensä vaatimukset ja suorittamaan hänelle osoitetut tehtävät. McGregorin tutkimus osoittaa, että tavoitteen alkutekijä on ennen kaikkea johtajan toiveet. Jos johtaja uskoo, että hänen työntekijänsä selviävät tehtävästä, hän alitajuisesti johtaa heitä siten, että he parantavat heidän suorituskykyään. Mutta jos johdon toiminnalle on ominaista epävarmuus, tämä johtaa jälleenvakuutukseen ja siten hidastaa kehitystä.

McGregorin työ auttaa johtajia välttämään epävarmuutta ja pyrkimään maksimaaliseen menestykseen. Hän kuvaa johtamisjärjestelmää kahdesta vastakkaisesta asennosta, joista kummankin johtaja voi ottaa suhteessa alaisiinsa. Yhtä ääriasentoa kutsutaan teoriaksi X ja toista teoriaksi Y.

Teoria H.

Teoria X kuvaa johtajatyyppiä, joka on ohjaavassa asemassa, autoritaarisissa johtamismenetelmissä, kun hän kohtelee alaisiaan epäluuloisesti. Useimmiten he ilmaisevat asenteensa seuraavasti.

Jokaisella ihmisellä on luontainen haluttomuus työntekoon, joten hän yrittää välttää työvoiman kulumista mahdollisuuksien mukaan.

Ihmiset yrittävät välttää suoraa vastuuta, he haluavat olla johdettuja.

Jokainen haluaa varmistaa itselleen täydellisen turvallisuuden.

Jotta jokainen tiimin jäsen työskentelee yhteisen päämäärän eteen, on käytettävä erilaisia ​​pakkokeinoja sekä muistutettava rangaistuksen mahdollisuudesta.

Johtajat, jotka noudattavat tällaista asemaa alaistensa suhteen, rajoittavat pääsääntöisesti heidän vapautensa astetta, autonomiaa organisaatiossa, yrittävät estää työntekijöitä osallistumasta yrityksen johtamiseen. He pyrkivät yksinkertaistamaan tavoitteita, jakamaan ne pienemmiksi, osoittamaan jokaiselle alaiselle erillisen tehtävän, jonka avulla sen toteutumista on helppo valvoa. Hierarkia tällaisissa organisaatioissa on pääsääntöisesti erittäin tiukka, tiedonkeruukanavat toimivat selkeästi ja nopeasti. Tämäntyyppinen johtaja tyydyttää alaistensa perustarpeet ja käyttää autokraattista johtamistyyliä.

Teoria U.

Se kuvaa ihannetilannetta, jossa tiimin suhteet kehittyvät kumppanuuksina ja tiimin muodostuminen tapahtuu ihanteellisessa ympäristössä.

Tämä teoria on optimistinen näkemys organisaation työstä ja sisältää seuraavat ehdot.

Työ ei ole meille kenellekään erityistä. Ihminen ei kieltäydy suorittamasta tiettyjä tehtäviä, vaan pyrkii ottamaan tietyn vastuun. Työ on ihmiselle yhtä luonnollista kuin leikkiminen.

Jos organisaation jäsenet pyrkivät saavuttamaan asetettuja tyylejä, he kehittävät itsejohtamista, itsehillintää ja tekevät kaikkensa tavoitteiden saavuttamiseksi.

Palkkio työstä vastaa tiukasti sitä, kuinka tiimin edessä olevat tehtävät suoritetaan.

Kekseliäisyys ja luovuus jäävät alaisten piiloon tekniikan korkean kehityksen vuoksi.

Johtajat, jotka noudattavat sekä teoriaa X että teoriaa Y, saavuttavat työssään merkittävää menestystä. Mutta jokaisen johtajan on ensin arvioitava, sovelletaanko organisaation sijaintiolosuhteissa Y-teoriaa ja mitä seurauksia teorian X soveltamisesta on. voi aiheuttaa.

On olemassa ehtoja, joissa organisaation kehittäminen tapahtuu teorian U periaatteiden mukaisesti. Esimiehillä on tässä tapauksessa tasa-arvon olosuhteissa täysi tuki alaistensa ja keskijohtajien taholta. Samaan aikaan alaisen johtaja on mentori. Heillä voi olla erilaisia ​​näkemyksiä muissa asioissa, mutta toistensa mielipiteitä on kunnioitettava. Y-teoriapäällikkö antaa alaiselle mahdollisuuden asettaa tehtäville määräaikoja, jos hän haluaa yhdistää eri toimintoja.

Y-teorian mukaiset konseptit toimivat tehokkaimmin tilanteessa, jossa kaikki tiimin jäsenet ovat sopeutuneet samanlaiseen johtamistyyliin. Sellaiset ammatit kuin tutkija, opettaja, lääkäri soveltuvat parhaiten ohjaamaan W:n teoriaa.

Matalasti koulutetut työntekijät, jotka tarvitsevat jatkuvaa valvontaa ja valvontaa, sopeutuvat paremmin Theory X -johtamiseen.

Y-teorian laaja soveltaminen johtamistyössä mahdollistaa korkean tuottavuuden saavuttamisen, työntekijöiden luovuuden kehittämisen, joustavien työpaikkojen luomisen, ryhmätyöskentelyn edistämisen sekä henkilöstön korkean pätevyyden saavuttamisen.

"Yksiulotteisten" johtamistyylien puitteissa voidaan harkita kahta mallia. K. Levinin ehdottama klassinen johtamistyylien luokittelumalli ja Likertin vaihtoehtoinen tyyliluokittelumalli. Harkitse ja analysoi näitä malleja. K. Levinin malli perustuu siihen, että johtamistyylien luokittelussa päärooli annettiin johtajan persoonallisuus- ja luonteenpiirteille. Likert-mallissa tämä perusta perustuu johtajan suuntautumiseen joko työhön tai ihmiseen. Molemmat tarkastelut mallit kuuluvat käyttäytymismalliin, joka loi pohjan johtamistyylien luokittelulle. Tämän lähestymistavan mukaisen johtamisen tehokkuuden määrää se, miten johtaja kohtelee alaisiaan.

Johtopäätös

Tutkimukset ovat osoittaneet, että esimiehet eivät käytä käytännön toiminnassaan yhtä vakiintunutta johtamistyyliä. Heidän on pakko säätää sitä jatkuvasti muuttuvien sisäisten ja ulkoisten olosuhteiden mukaan. Esimiesten on nyt kiinnitettävä enemmän huomiota alaistensa inhimillisiin ominaisuuksiin, heidän omistautumiseensa yritykselle ja kykyinsä ratkaista ongelmia. Suuri vanhenemisaste ja jatkuva muutos, joka on ominaista lähes kaikille toimialoille nykyään, pakottavat johtajat olemaan jatkuvasti valmiita toteuttamaan teknisiä ja organisatorisia uudistuksia sekä muuttamaan johtamistyyliä. Käyttämällä tässä artikkelissa käsiteltyjä malleja, joita eri tutkijat ovat tutkineet, johtaja pystyy analysoimaan, valitsemaan ja arvioimaan tietyn johtamistyylin käytön tuloksia tietyssä tilanteessa. Johtamistyylin valinnasta ei riipu pelkästään johtajan auktoriteetti ja hänen työnsä tehokkuus, vaan myös ilmapiiri tiimissä sekä alaisten ja johtajan välinen suhde. Kun koko organisaatio toimii riittävän tehokkaasti ja sujuvasti, johtaja huomaa, että asetettujen tavoitteiden lisäksi on saavutettu paljon muutakin, mukaan lukien yksinkertainen inhimillinen onnellisuus, keskinäinen ymmärrys ja työtyytyväisyys.

Tutkimalla tätä aihetta olen antanut valtavan panoksen omaan itsensä kehittämiseen. Olen tutkinut paljon tietoa tästä aiheesta. Nyt ymmärrän paremmin johtamisen psykologiaa ja osaan soveltaa erilaisia ​​johtamistyylejä eri tilanteissa. Opiskeli johtamismenetelmien luokituksen nykyaikaista esitystä.

Bibliografia:

1. ????? ? ?????? ???????????: ??????? / ????. ????? ?., ????????? ?., - ?.: ?????????? ???????, 1985.

2. ???????? ?.?. ????? ? ??????????? ?????????? ?????????? ?.: ???????????? "?????????" 1994

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Johtamistyylin käsite ja ydin. Johtamistyyliä muokkaavat tekijät. Menetelmien yhdistelmä johtamispäätösten kehittämiseen ja toteuttamiseen. Erilaisten johtamistyylien vertaileva analyysi. Johtamistyylin parantaminen JSC "VMZ" esimerkissä.

lukukausityö, lisätty 21.12.2013


Johtamistyylien luokittelu, "yksiulotteisten" ja "moniulotteisten" tyylien olemus. Hallintaruudukon sisältö R. Blake ja Mouton. F. Fiedlerin tehokkaan johtamismallin piirteet. Johtopäätökset ja suositukset tehokkaan johtamistyylin valinnassa.

lukukausityö, lisätty 1.4.2013


Johtamistyylin käsite. Korrelaatio käsitteiden "toimintatyyli" ja "käyttäytymistaktika" välillä. Johtamistyylien päätyypit: demokraattinen, yhteistyökykyinen, autoritaarinen, byrokraattinen jne. Esimiehen asenne johtamistyyliin.

tiivistelmä, lisätty 26.9.2010


Johtamistyylin käsite. Tutkitaan erilaisten johtamistyylien käytön piirteitä erilaisissa johtamistilanteissa ja niiden vaikutusta esimiehen imagon muodostumiseen. Ehdotusten laatiminen organisaation johtamismenettelyn parantamiseksi.

lukukausityö, lisätty 18.3.2015


Johtamistyylien olemus ja tyypit, niiden muodostumisen tekijät ja toteutustavat. LLC "UAZ-palvelussa" käytettyjen johtamistyylien analyysi. Sovellettavien johtamistyylien valinta ja diagnoosi, tiimin sosiopsykologisen ilmapiirin arviointi.

lukukausityö, lisätty 22.10.2014


Esimiehen erikoisalan yleiset ominaisuudet, hänen luontaiset luonteensa ja ominaisuudet tehokkaaseen johtamiseen. Erilaiset johtamistyylit ja niiden muodostumiseen vaikuttavat tekijät. Johtamistyylien luokittelu, etujen ja haittojen arviointi.

lukukausityö, lisätty 28.3.2010


Ongelma taloudellisen kokonaisuuden tehokkaan johtamisen löytämisessä. Johtamistyylien ja johtamismenetelmien olemus ja piirteet organisaatiossa. Johtamistyylien muutoksen tekijöiden ja edellytysten arviointi. Coaching uutena johtamistyylinä yrityksessä.

opinnäytetyö, lisätty 14.3.2011


Johtamisen tyylien ja tyyppien teoreettisten näkökohtien tutkiminen. Autoritaarisen, demokraattisen ja liberaalin johtamistyylin piirteiden analyysi. LLC "Sportlandin" johtajan suositusten ja toimenpiteiden kehittäminen johtamiskulttuurin parantamiseksi.

lukukausityö, lisätty 11.06.2013


Johtamistyylien luokittelu tilanteen mukaan. Johtajan käyttäytymisen tilannemalli. Johtamistyyliin vaikuttavat tekijät. Ylivoimaisen johtajan johtamistyyli, sosiaalinen tausta, kasvatus, luonne.

tiivistelmä, lisätty 19.12.2008


Johtajuus sosiopsykologisena ilmiönä, sen luokittelu. Johtamisen tyypit organisaatiossa. Tehokkaimman johtamistyylin määrittäminen. Johdon päätösten tekemisen muodot ja vaiheet. Johtamisen tehokkuuden parantamisen perusperiaatteet.