BCG-matriisi: analysoidaan lisäpalvelujen käyttöönoton tarkoituksenmukaisuutta laitoksessa (Zaglumina N.A.). BCG-matriisi: esimerkki rakentamisesta ja analysoinnista Excelissä ja Wordissa

BCG-matriisi (BCG-matriisi). Boston Advisory Group Matrix

Mallin ulkonäkö tai BCG-matriisit oli looginen johtopäätös Boston Consulting Groupin strategisen suunnittelun alan asiantuntijoiden aikoinaan tekemästä tutkimustyöstä. BCG-matriisi perustuu tuotteen elinkaarimalliin, jonka mukaan tuote käy läpi neljä kehitysvaihetta: markkinoille tulo (ongelmatuote), kasvu (tähtituote), kypsyys (cash cow -tuote). ) ja lasku. (tuote "koira").

Yksittäisten liiketoimintatyyppien kilpailukyvyn arvioimiseksi BCG-matriisi käyttää kahta kriteeriä: toimialan markkinoiden kasvuvauhtia; suhteellinen markkinaosuus. Markkinoiden kasvuvauhti määritellään niiden eri markkinasegmenttien kasvuvauhtien painotetuksi keskiarvoksi, joilla yritys toimii, tai sen katsotaan olevan yhtä suuri kuin bruttokansantuotteen kasvuvauhti. Alan 10 %:n tai enemmän kasvua pidetään korkeina. Suhteellinen markkinaosuus määritetään jakamalla kyseisen liiketoiminnan markkinaosuus suurimman kilpailijan markkinaosuudella.

Markkinaosuuden arvo 1 erottaa markkinajohtajat tuotteet seuraajista. Siten yritystyypit (yksittäiset tuotteet) jaetaan neljään eri ryhmään:

Esimerkki 1. Jos liiketoimintayksikkö omistaa 10 % markkinoista, joilla suurimmalla kilpailijalla on 20 %:n osuus, tämän liiketoiminnan suhteellinen osuus on 0,5 (10/20).

BCG-matriisi perustuu kahteen oletukseen:

1. Merkittävän markkinaosuuden omaava yritys saa kokemusvaikutuksen ansiosta strategisen kilpailuedun tuotantokustannuksissa. Tästä seuraa, että suurimmalla kilpailijalla on korkein kannattavuus myydessään markkinahintaan ja sille rahavirrat ovat maksimissaan.
2. Läsnäolo kasvavilla markkinoilla tarkoittaa lisääntynyttä taloudellisten resurssien tarvetta sen kehittämiseen, ts. tuotannon peruskorjaus ja laajentaminen, intensiivinen mainonta jne. Jos markkinoiden kasvuvauhti on alhainen, kuten kypsät markkinat, tuote ei vaadi merkittävää rahoitusta.

Siinä tapauksessa, että molemmat hypoteesit täyttyvät, voidaan erottaa neljä tuotemarkkinoiden ryhmää, jotka vastaavat erilaisia ​​ensisijaisia ​​strategisia tavoitteita ja rahoitustarpeita:

1. "Haasteet" (suuri kasvu / alhainen osuus): Tämän ryhmän tuotteet voivat olla erittäin lupaavia markkinoiden laajentuessa, mutta vaativat merkittävää pääomaa kasvun ylläpitämiseksi. Tämän tuoteryhmän osalta on päätettävä: lisätäänkö näiden tuotteiden markkinaosuutta vai lopetetaanko niiden rahoitus.
2. "Tähdet" (nopea kasvu / suuri osuus) ovat markkinajohtajia. Ne tuottavat merkittäviä voittoja kilpailukykynsä ansiosta, mutta vaativat myös rahoitusta säilyttääkseen korkean osuuden dynaamisista markkinoista.
3. Cash Cows (hidas kasvu / korkea osuus): Tuotteet, jotka voivat tuottaa enemmän voittoa kuin on tarpeen niiden kasvun tukemiseksi. Ne ovat tärkein rahoituksen lähde monipuolistamiseen ja tutkimukseen. Ensisijainen strateginen tavoite on "korjuu".
4. "Koirat" (hidas kasvu / alhainen osuus) ovat tuotteita, joiden hinta on epäedullinen ja joilla ei ole kasvumahdollisuuksia. Tällaisten tavaroiden säilyttämiseen liittyy huomattavia taloudellisia kustannuksia, mutta mahdollisuudet tilanteen parantamiseen ovat vähäiset. Ensisijainen strategia on lopettaa sijoittaminen ja elää vaatimattomasti.

Ihannetapauksessa yrityksen tasapainoiseen tuoteportfolioon tulisi sisältyä 2-3 tuotetta - "lehmiä", 1-2 - "tähtiä", useita "ongelmia" tulevaisuuden perustana ja mahdollisesti pieni määrä tuotteita - "koiria" ”. Ylimääräinen ikääntyvien tavaroiden ("koirien") määrä viittaa taantuman vaaraan, vaikka yrityksen nykyinen tulos on suhteellisen hyvä. Uusien tuotteiden ylitarjonta voi johtaa taloudellisiin vaikeuksiin.
Dynaamisessa yrityssalkussa erotetaan seuraavat kehityspolut (skenaariot):

1. "Tuotteen liikerata". Sijoittamalla "käteislehmiltä" saatuihin T&K-varoihin yritys tulee markkinoille täysin uudella tuotteella, joka ottaa tähden tilalle.
2. "Seuraa liikerataa". Käteislehmien varat sijoitetaan ”ongelmatuotteeseen”, jonka markkinoita hallitsee johtaja. Yhtiö noudattaa aggressiivista strategiaa kasvattaakseen markkinaosuuttaan, ja "ongelma"-tuotteesta tulee "tähti".
3. "Epäonnistumisen kehityskulku" Riittämättömien investointien vuoksi tähtituote menettää johtavan asemansa markkinoilla ja siitä tulee ”ongelma” tuote.
4. "Keskinkertaisuuden kehityskulku". "Ongelma" -tuote ei pysty kasvattamaan markkinaosuuttaan, ja se siirtyy seuraavaan vaiheeseen ("koira" -tuote).

BCG-matriisi auttaa suorittamaan kahta tehtävää: tehdä päätöksiä aiotuista sijoituksista markkinoilla ja jakaa strategisia varoja jatkossa eri johtamisalueiden kesken.

BCG-matriisin eduista strategisena johtamistyökaluna on ensinnäkin syytä huomata sen yksinkertaisuus. Matriisi on erittäin hyödyllinen valittaessa eri maatalouden sektoreiden välillä, määritettäessä strategisia paikkoja ja kohdennettaessa resursseja lähitulevaisuudelle.

Yksinkertaisuuden vuoksi BCG-matriisilla on kuitenkin kaksi merkittävää haittaa:

Kaikkien SZH:iden, tilanteen, jossa yritystä analysoidaan BCG-matriisin avulla, tulee olla samassa elinkaaren kehitysvaiheessa;

Maataloussektorilla kilpailun tulee edetä siten, että käytetyt mittarit riittävät määrittämään yrityksen kilpailuaseman vahvuuden.

Jos ensimmäinen virhe on kohtalokas, ts. Elinkaaren eri vaiheissa sijaitsevia SZH:ita ei voida analysoida tällä matriisilla, jolloin toinen haittapuoli voidaan poistaa. BCG-matriisin parantamisprosessissa kirjoittajat ehdottivat täysin erilaisia ​​​​indikaattoreita. Tärkeimmät niistä on esitetty taulukossa 2.

Taulukko 2. Indikaattorit strategisen aseman arvioimiseksi BCG-matriisin avulla

Indikaattori yrityksen tulevasta kilpailukyvystä markkinoilla määräytyy pääoman odotetun tuoton ja optimaalisen (tai perus) pääoman tuoton suhteen. Itse asiassa tämä on yrityksen ennustettu oman pääoman tuotto tai analyysi tämän indikaattorin viime vuosien kehityksestä.
Yleensä SZH: n houkuttelevuus voidaan laskea suhteen perusteella:

SZH = aG + bP + cO - dT houkuttelevuus,

jossa a, b, c ja d ovat kunkin tekijän suhteellisen osuuden kertoimet (yhteensä on 1,0),

G- markkinoiden kasvunäkymät,
P- kannattavuusnäkymät markkinoilla,
O- myönteisiä ympäristövaikutuksia,
T- ympäristön negatiiviset vaikutukset.

Harkitse esimerkkinä BCG-matriisia käyttävää esitystä hypoteettisen Randy-organisaation strategisista asemista useilla teemarkkinoiden liiketoiminta-alueilla.
Organisaation liiketoimintaa koskeva tutkimus osoitti, että se itse asiassa kilpailee 10 teemarkkinoiden alueella (taulukko 3).

Taulukko 3. Rendin organisaation liiketoiminta-alueiden ominaisuudet teemarkkinoilla

BCG-malli Randyn organisaation tarkasteltaville liiketoiminta-alueille on seuraava (kuva 3).

Riisi. 3. BCG-matriisi Rendyn organisaation liiketoiminnasta teemarkkinoilla

Nopea vilkaisu tuloksena olevaan malliin viittaa siihen, että Randyn organisaatio painottaa kohtuuttomasti "Yhdysvaltain omien merkkien teetä" -liiketoiminta-aluetta. Tämä alue kuuluu "koira"-luokkaan, ja vaikka tämän markkinasegmentin kasvu on melko korkea (12 %), Randylla on erittäin voimakas kilpailija Cheapcon muodossa, jonka markkinaosuus on 1,4 kertaa suurempi. Siksi voittomarginaali tällä alueella ei ole korkea.

Jos sellaisen liiketoiminta-alueen, kuten ”US private label tea” tulevaisuuden suhteen voi vielä miettiä, jatkaako tänne investointeja markkinaosuuden säilyttämiseksi vai ei, niin ”lajiketeen Euroopasta” suhteen ” lajiketee Kanadasta" ja "korkealaatuinen tee Yhdysvalloista" kaikki osoittautuu erittäin selväksi. Meidän on päästävä eroon tällaisesta liiketoiminnasta mahdollisimman pian. Randyn organisaation panostus tämän liiketoiminnan ylläpitämiseen ei lisää markkinaosuutta eikä tuottoa. Lisäksi itse näiden teetyyppien markkinat osoittavat selkeää hiipumista.

On selvää, että Randyn organisaatio ei selvästikään huomaa "USA hedelmäteen" ja "USA yrttiteen" markkinoiden kehittymiseen liittyviä näkymiä. Nämä liiketoiminta-alueet ovat selkeitä tähtiä. Panostukset näiden markkinoiden osuuden kehittämiseen voivat tuottaa merkittäviä tuottoja lähitulevaisuudessa.

Lähteet:

1. http://www.stplan.ru
2. Juri Nikolajevitš Lapygin "Strateginen johtaminen: oppikirja"

Analysoida yrityksen tuotteiden relevanssi perustuen niiden asemaan markkinoilla suhteessa näiden tuotteiden markkinoiden kasvuun ja analysoitavaksi valitun yrityksen markkinaosuuteen.

Tämä työkalu on teoriassa perusteltu. Se perustuu kahteen käsitteeseen: tuotteen elinkaari ja mittakaavaedut eli oppimiskäyrä.

Matriisi näyttää markkinoiden kasvun akselit (pystyakseli) ja markkinaosuuden (vaaka-akseli). Näiden kahden indikaattorin arvioiden yhdistelmä mahdollistaa tuotteen luokittelun ja tuo esiin tuotteen neljä mahdollista roolia sitä valmistavalle tai myyvälle yritykselle.

Strategisten liiketoimintayksiköiden luokitukset

"Tähdet"

Korkea myynnin kasvu ja suuri markkinaosuus. Markkinaosuutta on säilytettävä ja lisättävä. "Tähdet" tuovat paljon tuloja. Mutta tämän tuotteen houkuttelevuudesta huolimatta sen nettokassavirta on melko alhainen, koska se vaatii merkittäviä investointeja korkean kasvuvauhdin varmistamiseksi.

"Cash Cows" ("Money Bags")

Suuri markkinaosuus, mutta alhainen myynnin kasvu. ”Käteislehmiä” on suojeltava ja valvottava niin paljon kuin mahdollista. Niiden houkuttelevuus selittyy sillä, että ne eivät vaadi lisäinvestointeja ja tarjoavat samalla hyvät kassatulot. Myynnin varoilla voidaan kehittää "Vaikeita lapsia" ja tukea "Tähdet".

"Koirat" ("Lame Ducks", "Dead Weight")

Kasvuvauhti on alhainen, markkinaosuus pieni, tuotteen kannattavuus on yleensä alhainen ja vaatii paljon johdon huomiota. Meidän on päästävä eroon "koirista".

"Ongelmalapset" ("Villikissat", "Tummat hevoset", "Kysymysmerkit")

Pieni markkinaosuus, mutta korkea kasvu. "Vaikeita lapsia" on tutkittava. Tulevaisuudessa heistä voi tulla sekä tähtiä että koiria. Jos on mahdollista siirtyä tähtiin, sinun on investoitava, muuten päästä eroon siitä.

Vikoja

• Tilanteen suuri yksinkertaistaminen;
• Malli ottaa huomioon vain kaksi tekijää, mutta korkea suhteellinen markkinaosuus ei ole ainoa menestystekijä, eivätkä korkeat kasvuluvut ole ainoa markkinoiden houkuttelevuuden indikaattori;
• Taloudellisen näkökohdan huomiotta jättäminen, koirien poistaminen voi johtaa lehmien ja tähtien kustannusten nousuun sekä negatiivisesti tätä tuotetta käyttävien asiakkaiden uskollisuuteen;
• Olettaen, että markkinaosuus vastaa voittoa, tätä sääntöä voidaan rikota, kun markkinoille tuodaan uusi tuote suurilla investointikustannuksilla;
• Oletuksena on, että markkinoiden lasku johtuu tuotteen elinkaaren päättymisestä. Markkinoilla on muitakin tilanteita, esimerkiksi kiireisen kysynnän loppuminen tai talouskriisi.

Edut

• rahoitustulojen ja analysoitujen parametrien välisen suhteen teoreettinen tutkimus;
• analysoitujen parametrien objektiivisuus (suhteellinen markkinaosuus ja markkinoiden kasvuvauhti);
• saatujen tulosten selkeys ja rakentamisen helppous;
• sen avulla voit yhdistää portfolioanalyysin tuotteen elinkaarimalliin;
• yksinkertainen ja helppo ymmärtää;
• Liiketoimintayksiköiden strategian ja sijoituspolitiikan kehittäminen on helppoa.

Rakennussäännöt

Vaaka-akseli vastaa suhteellista markkinaosuutta, koordinaattiavaruus 0:sta 1:een keskellä 0,1:n askelin ja sitten 1:stä 10:een 1:n askelin. Markkinaosuuden arviointi on tulosta myynnin analyysistä. kaikki alan osallistujat. Suhteellinen markkinaosuus lasketaan oman myynnin suhteena vahvimman kilpailijan tai kolmen vahvimman kilpailijan myyntiin, riippuen keskittymisasteesta tietyllä markkinoilla. 1 tarkoittaa, että oma myyntisi on yhtä suuri kuin vahvimman kilpailijasi.

Pystyakseli vastaa markkinoiden kasvuvauhtia. Koordinaattiavaruuden määräävät yrityksen kaikkien tuotteiden kasvunopeudet maksimista minimiin, minimiarvo voi olla negatiivinen, jos kasvunopeus on negatiivinen.

Jokaiselle tuotteelle määritetään pysty- ja vaaka-akselin leikkauspiste ja piirretään ympyrä, jonka pinta-ala vastaa tuotteen osuutta yrityksen myyntimääristä.

Linkit

• Käytännön menetelmiä yrityksen tuotestrategian kehittämiseen ja analysointiin sisäisen toissijaisen tiedon pohjalta

Huomautuksia

Wikimedia Foundation. 2010.

Katso, mitä "BCG Matrix" on muissa sanakirjoissa:

MATRIISI ”KASVU-MARKKINAOSUUS” tai BCG-matriisi- yksi yleisimmistä, klassisista työkaluista markkinointianalyysiin ja erityisesti yrityksen strategioiden portfolioanalyysiin. Matriisi sai mainetta ja nimeä Boston Consulting Groupin (BCG tai venäjäksi Boston... ...

BCG (BOSTON ADVISORY GROUP) -MATRIISI- kaksiulotteinen matriisi, jonka avulla voit tunnistaa voittajat (markkinajohtajat) ja määrittää yritysten välisen tasapainon matriisin neljän neljänneksen yhteydessä: yritykset, jotka ovat voittaneet suuria markkinaosuuksia kasvavilla aloilla... .. . Suuri taloussanakirja

BCG Matrix (Boston Consult Group, BCG) on työkalu markkinoinnin strategiseen analysointiin ja suunnitteluun. Bostonin konsulttiryhmän perustajan Bruce D. Hendersonin luoma analysoidakseen yrityksen tuotteiden asemaa markkinoilla... ... Wikipedia

- (tuotemarkkinamatriisi) strategisen johtamisen analyyttinen työkalu, jonka on kehittänyt tämän tieteen perustaja, venäläistä alkuperää oleva amerikkalainen Igor Ansoff ja jonka tarkoituksena on määrittää tuotteen asemointistrategia... ... Wikipedia

PORTFOLIO-ANALYYSI- [Englanti] portfolioanalyysi portfolioanalyysi] markkinoinnissa, tuotetyyppien analyysi (toimintatyypit tai projektityypit) käyttämällä yrityksen kaikkien tuotemarkkinoiden luokittelua kahden itsenäisen mittauskriteerin mukaan: markkinoiden houkuttelevuus ja ... ... Markkinointi. Suuri selittävä sanakirja

Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Ammatti: Yrittäjä, BCG Matrixin kirjoittaja, Boston Consulting Groupin luoja Syntymäaika: 1915 (1915) ... Wikipedia

Henderson, Bruce D. Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Ammatti: Yrittäjä, BCG Matrixin kirjoittaja, Boston Consulting Groupin luoja Syntymäaika: 1915 ... Wikipedia

Yritykset, jotka tuottavat tavaroita tai tarjoavat palveluita laajassa valikoimassa, joutuvat tekemään vertailun yrityksen liiketoimintayksiköistä tehdäkseen päätöksiä investointiresurssien kohdentamisesta. Maksimaaliset taloudelliset sijoitukset saavat suurimman voiton tuovan yrityksen toiminnan painopistealueen. Tuotevalikoiman hallinnan työkalu on BCG-matriisi, jonka rakentamisen ja analysoinnin esimerkki auttaa markkinoijia tekemään päätöksiä yrityksen liiketoimintayksiköiden kehittämisestä tai likvidaatiosta.

BCG-matriisin käsite ja olemus

Yrityksen pitkän aikavälin suunnitelmien muodostuminen ja taloudellisten resurssien oikea jakautuminen yhtiön strategisen portfolion komponenttien kesken tapahtuu Boston Consulting Groupin luoman työkalun avulla. Tästä syystä työkalun nimi - BCG-matriisi. Esimerkki järjestelmän rakentamisesta perustuu suhteellisen markkinaosuuden riippuvuuteen sen kasvuvauhdista.

Tuotteen kilpailukyky ilmaistaan ​​suhteellisen markkinaosuuden indikaattorilla ja piirretään X-akselille, ja indikaattoria, jonka arvo on suurempi kuin yksi, pidetään korkeana.

Markkinoiden houkuttelevuutta ja kypsyyttä luonnehtii sen kasvuvauhdin arvo. Tämän parametrin tiedot piirretään matriisiin Y-akselia pitkin.

Kun kunkin yrityksen tuottaman tavaran markkinoiden suhteellinen osuus ja kasvuvauhti on laskettu, tiedot siirretään järjestelmään, jota kutsutaan BCG-matriisiksi (esimerkki järjestelmästä käsitellään alla).

Matriisi kvadrantit

Kun tuoteryhmät jaetaan BCG-mallin mukaan, kukin lajitelmayksikkö sijoittuu johonkin matriisin neljästä kvadrantista. Jokaisella neljänneksellä on oma nimi ja suositukset päätöksentekoon. Alla on taulukko, joka koostuu samoista luokista kuin BCG-matriisi, jonka rakentamisen ja analysoinnin esimerkkiä ei voida tehdä ilman kunkin vyöhykkeen ominaisuuksien tuntemusta.

Analyysikohteet

Esimerkki BCG-matriisin rakentamisesta ja analysoinnista on mahdotonta tunnistamatta tavaroita, jotka voidaan ottaa huomioon tämän järjestelmän projektiossa.

1. Toimialat, jotka eivät liity toisiinsa. Tämä voisi olla: kampaamopalvelut ja vedenkeitinten valmistus.
2. Yhdellä markkinalla myydyn yrityksen valikoimaryhmät. Esimerkiksi asuntojen myynti, asuntojen vuokraus, talojen myynti ja vastaavat. Eli kiinteistömarkkinoita harkitaan.
3. Tuotteet luokitellaan yhteen ryhmään. Esimerkiksi lasista, metallista tai keramiikasta valmistettujen astioiden valmistus.

BCG-matriisi: esimerkki rakentamisesta ja analysoinnista Excelissä

Tuotteen elinkaaren ja yrityksen markkinointitoiminnan strategisen suunnittelun määrittämiseksi tarkastellaan fiktiivistä dataa sisältävää esimerkkiä artikkelin aiheen ymmärtämiseksi.

Ensimmäinen vaihe on analysoituja tavaroita koskevien tietojen kerääminen ja taulukointi. Tämä toiminto on yksinkertainen: sinun on luotava taulukko Excelissä ja syötettävä siihen yrityksen tiedot.

Toinen vaihe on markkinaindikaattoreiden laskeminen: kasvuvauhti ja suhteellinen osuus. Tätä varten sinun on syötettävä automaattisen laskennan kaavat luodun taulukon soluihin:

• Solussa E3, joka sisältää markkinoiden kasvunopeuden arvon, tämä kaava näyttää tältä: =C3/B3. Jos saat paljon desimaaleja, sinun on vähennettävä bittisyvyys kahteen.
• Menettely on samanlainen jokaiselle tuotteelle.
• Solussa F9, joka vastaa suhteellisesta markkinaosuudesta, kaava näyttää tältä: = C3/D3.

Tuloksena on valmis taulukko.

Taulukon mukaan on nähtävissä, että ensimmäisen tuotteen myynti laski 37 % vuonna 2015 ja tuotteen 3 myynti kasvoi 49 %. Ensimmäisen tuoteryhmän kilpailukyky tai suhteellinen markkinaosuus on kilpailijoita pienempi 47 %, mutta kolmannen ja neljännen tuotteen osalta 33 % ja 26 % korkeampi.

Graafinen näyttö

Taulukkotietojen perusteella muodostetaan BCG-matriisi, josta esimerkki Excelissä perustuu "kupla"-tyyppisen kaavion valintaan.

Karttatyypin valinnan jälkeen näkyviin tulee tyhjä kenttä, jota napsauttamalla hiiren oikealla painikkeella sinun tulee avata ikkuna tietojen valintaa varten tulevan matriisin täyttämistä varten.

Kun lisäät rivin, sen tiedot täytetään. Jokainen rivi on yrityksen tulos. Ensimmäisen tuotteen tiedot ovat seuraavat:

1. Rivin nimi on solu A3.
2. X-akseli - solu F3.
3. Y-akseli on solu E3.
4. Kuplan koko on solu C3.

Näin BCG-matriisi luodaan (kaikille neljälle tavaralle), esimerkki jäljellä olevien tavaroiden rakentamisesta on samanlainen kuin ensimmäinen.

Akselien muodon muuttaminen

Kun kaikki tuotteet näkyvät graafisesti kaaviossa, sinun on jaettava se kvadrantteihin. Tämän eron tekevät X- ja Y-akselit. Sinun tarvitsee vain muuttaa akselien automaattiset asetukset. Napsauttamalla hiirtä pystyasteikolla "Format"-välilehti valitaan ja "Format Selection" -ikkuna avautuu paneelin vasemmalle puolelle.

Pystyakselin muuttaminen:

• Maksimiarvo on keskimääräinen ODR kerrottuna kahdella: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
• Pää- ja välijaot ovat keskimääräinen ODR.
• Leikkauspiste X-akselin kanssa on keskimääräinen ODR.

Vaaka-akselin muuttaminen:

• Minimiarvon oletetaan olevan "0".
• Maksimiarvon oletetaan olevan "2".
• Muut parametrit ovat "1".

Tuloksena oleva diagrammi on BCG-matriisi. Esimerkki tällaisen mallin rakentamisesta ja analysoinnista antaa vastauksen yrityksen valikoimayksiköiden ensisijaisesta kehittämisestä.

Allekirjoitukset

Jotta BCG-järjestelmän rakentaminen saadaan vihdoin valmiiksi, on vielä luotava akselien ja kvadranttien allekirjoitukset. Sinun on valittava kaavio ja siirryttävä ohjelman "Asettelu" -osioon. Siirrä kohdistin ensimmäiseen neljännekseen ja kirjoita sen nimi käyttämällä "Kirjaus"-kuvaketta. Tämä menettely toistetaan matriisin kolmella seuraavalla vyöhykkeellä.

Luodaksesi otsikon kaaviolle, joka sijaitsee BCG-mallin keskellä, valitse samanniminen kuvake "Inscription" -kohdan vierestä.

Akselitunnisteet luodaan noudattamalla Excel 2010 -työkalupalkin Asettelu-osion vasemmalta oikealle samalla tavalla kuin edellisissä tarroissa. Tämän seurauksena BCG-matriisilla, jonka esimerkkiä Excelissä tarkasteltiin, on seuraava muoto:

Lajitelmayksiköiden analyysi

Kaavion piirtäminen markkinaosuuden riippuvuudesta sen kasvuvauhdista on puolet ratkaisusta strategisen markkinoinnin ongelmaan. Ratkaisevaa on tavaroiden markkina-aseman oikea tulkinta ja jatkotoimenpiteiden (strategioiden) valinta niiden kehittämiseksi tai likvidoimiseksi. BCG-matriisi, esimerkki analyysistä:

Tuote nro 1 sijaitsee alhaisen markkinakasvun ja suhteellisen osuuden alueella. Tämä tuote on jo ohittanut elinkaarensa eikä tuota voittoa yritykselle. Todellisessa tilanteessa olisi tarpeen suorittaa yksityiskohtainen analyysi tällaisista tavaroista ja määrittää edellytykset niiden luovuttamiselle, jos niiden myynnistä ei saada voittoa. Teoriassa on parempi jättää tämä tuoteryhmä pois ja suunnata vapautuneet resurssit lupaavien tavaroiden kehittämiseen.

Tuote nro 2 on kasvavilla markkinoilla, mutta vaatii investointeja kilpailukyvyn lisäämiseksi. Se on lupaava tuote.

Tuote nro 3 on elinkaarensa huipulla. Tämäntyyppisillä valikoimayksiköillä on korkeat ODR-indikaattorit ja markkinoiden kasvuvauhti. Investointien lisäämistä tarvitaan, jotta tätä tuotetta valmistavan yrityksen liiketoimintayksikkö saa jatkossa vakaata tuloa.

Tuote nro 4 tuottaa voittoa. Yrityksen tämän luokan valikoimayksikön myynnistä saamat varat on suositeltavaa ohjata tavaroiden kehittämiseen nro 2, 3.

Strategiat

Esimerkki BCG-matriisin rakentamisesta ja analysoinnista auttaa tuomaan esiin seuraavat neljä strategiaa.

1. Markkinaosuuden kasvattaminen. Tällainen kehityssuunnitelma on hyväksyttävä "Wild Cats" -vyöhykkeellä sijaitseville tuotteille, joiden tavoitteena on siirtää ne "Stars" -kvadranttiin.
2. Markkinaosuuden säilyttäminen. Jotta Cash Cowsilta saataisiin vakaa tulo, on suositeltavaa käyttää tätä strategiaa.
3. Markkinaosuuden lasku. Sovelletaan suunnitelmaa heikkoihin "Cash Cows", "Dogs" ja lupaamattomiin "villikissoihin".
4. Eliminointi on koirien ja toivottomien villiksojen strategia.

BCG-matriisi: esimerkki rakentamisesta Wordissa

Mallin rakentamismenetelmä Wordissa on työvoimavaltaisempi eikä täysin selkeä. Esimerkkiä tarkastellaan niiden tietojen perusteella, joita käytettiin matriisin muodostamiseen Excelissä.

Näkyviin tulee sarake "Markkinakasvunopeus", jonka arvot lasketaan seuraavasti: (1-kasvunopeuden tiedot)*100%.

Rakennetaan neljän rivin ja sarakkeen taulukko. Ensimmäinen sarake yhdistetään yhdeksi soluksi ja merkitään "Markkinoiden kasvunopeus". Muissa sarakkeissa sinun on yhdistettävä rivit pareittain, jotta saat kaksi suurta solua taulukon yläreunaan ja kaksi riviä jäljellä alareunaan. Kuten kuvassa.

Alimmalla rivillä on koordinaatti "Suhteellinen markkinaosuus", sen yläpuolella - arvot: vähemmän tai enemmän kuin 1. Viitaten taulukon tietoihin (sen kaksi viimeistä saraketta) alkaa tavaroiden määrittely kvadrantin mukaan. Esimerkiksi ensimmäisen tuotteen ODR = 0,53, joka on pienempi kuin yksi, tarkoittaa, että sen sijainti on joko ensimmäisessä tai neljännessä neljänneksessä. Markkinoiden kasvuvauhti on negatiivinen, -37 %. Koska matriisin kasvunopeus on jaettu arvolla 10%, tuote numero 1 putoaa selvästi neljänteen neljännekseen. Sama jakautuminen tapahtuu myös muille lajitelmayksiköille. Tuloksen tulee vastata Excel-kaaviota.

BCG-matriisi: esimerkki rakentamisesta ja analyysistä määrittää yrityksen valikoimayksiköiden strategiset asemat ja osallistuu yrityksen resurssien jakamista koskevaan päätöksentekoon.

On vaikea antaa esimerkkiä tunnetuimmista, visuaalisista ja yksinkertaisemmista portfolioanalyysityökaluista kuin BCG-matriisi. Neljään sektoriin jaettu kaavio alkuperäisillä, mieleenpainuvilla nimillä ("Tähdet", "Kuolleet koirat", "Ongelmalapset" ja "Cash Cows") tuntee nykyään kaikki markkinoijat, johtajat, opettajat tai opiskelijat.

BCG Matrix on työkalu tuotteiden, yritysten ja divisioonien markkina-aseman strategiseen portfolioanalyysiin niiden markkinakasvun ja markkinaosuuden perusteella. Työkalua, kuten BCG-matriisia, käytetään tällä hetkellä laajalti johtamisessa, markkinoinnissa ja muilla talouden aloilla (eikä vain). BCG Matrixin kehittivät liikkeenjohdon konsulttiyrityksen Boston Consulting Groupin asiantuntijat 1960-luvun lopulla Bruce Hendersonin johdolla. Matriisi on nimensä velkaa tälle yritykselle. Lisäksi Boston Consulting Group -matriisista tuli yksi ensimmäisistä portfolioanalyysityökaluista.

Yksinkertainen mutta tehokas työkalu, matriisi, jonka avulla voit tunnistaa yrityksen lupaavimmat ja päinvastoin "heikoimmat" tuotteet tai osa-alueet. Rakentamalla BCG-matriisia johtaja tai markkinoija saa selkeän kuvan, jonka perusteella hän voi tehdä päätöksen siitä, mitkä tuotteet (toimialat, tuoteryhmät) ovat kehittämisen ja suojelemisen arvoisia ja mitkä niistä tulisi poistaa.

BCG-matriisin rakentaminen koostuu seuraavista vaiheista:

• 1. Alkutietojen kerääminen. Ensimmäinen askel on tehdä luettelo tuotteista, divisioonoista tai yrityksistä, jotka analysoidaan BCG-matriisin avulla. Sitten heidän on kerättävä tietoja myyntimääristä ja/tai voitoista tietyltä ajanjaksolta (esimerkiksi kuluneen vuoden ajalta). Lisäksi tarvitset samanlaisia ​​myyntitietoja tärkeimmistä kilpailijoista (tai useista suurista kilpailijoista).
• 2. Markkinoiden kasvuvauhdin laskeminen vuodelle. Tässä vaiheessa sinun on laskettava myynnin (tulon) tai voiton vuotuinen kasvu. Vaihtoehtoisesti voit laskea sekä vuoden liikevaihdon että voiton kasvun ja laskea sitten keskiarvon.
• 3. Suhteellisen markkinaosuuden laskeminen. Kun analysoitujen tuotteiden (toimialojen) markkinakasvu on laskettu, on tarpeen laskea niiden suhteellinen markkinaosuus. On olemassa useita tapoja tehdä tämä. Klassinen vaihtoehto on ottaa yrityksen analysoitavan tuotteen myyntimäärä ja jakaa se pääkilpailijan (avain, vahvimman) samanlaisen tuotteen myyntimäärällä.
• 4. BCG-matriisin rakentaminen. Neljännessä ja viimeisessä vaiheessa suoritetaan Boston Consulting Groupin matriisin varsinainen rakentaminen. Lähteestä piirretään kaksi akselia: vertikaalinen (markkinoiden kasvunopeus) ja horisontaalinen (suhteellinen markkinaosuus). Jokainen akseli on jaettu kahteen osaan. Yksi osa vastaa alhaisia ​​indikaattoriarvoja (alhainen markkinoiden kasvu, alhainen suhteellinen markkinaosuus), toinen - korkeita arvoja (suuri markkinoiden kasvu, suuri suhteellinen markkinaosuus). Ja viimeinen toimenpide on itse BCG-matriisin rakentaminen, jota seuraa sen analyysi.

BCG-matriisin analyysi. Jokaisella näistä neliöistä on oma merkitys ja erityinen nimi.

TÄHTÄ. Heillä on korkein markkinakasvu ja niillä on suurin markkinaosuus. Ne ovat suosittuja, houkuttelevia, lupaavia, nopeasti kehittyviä, mutta samalla vaativat merkittäviä investointeja itsessään. Siksi he ovat "tähtiä". Ennemmin tai myöhemmin "tähtien" kasvu alkaa hidastua ja sitten ne muuttuvat "käteislehmiksi".

KÄTEISLEHMÄT (alias ”rahakassit”). Niille on ominaista suuri markkinaosuus ja alhainen kasvuvauhti. "Cash-lehmät" eivät vaadi kalliita investointeja, mutta tuovat vakaan ja korkean tulon. Yritys käyttää nämä tulot muiden tuotteiden rahoittamiseen. Tästä johtuu näiden tuotteiden nimi, kirjaimellisesti "maito".

VILLAKISSAT (tunnetaan myös nimellä "Tummat hevoset", "Ongelmalapset", "Ongelmat" tai "Kysymysmerkit"). Heille asia on toisin päin. Suhteellinen markkinaosuus on pieni, mutta myynnin kasvu on korkea. Markkinaosuuden kasvattaminen vaatii paljon vaivaa ja kustannuksia. Siksi yrityksen on suoritettava perusteellinen analyysi BCG-matriisista ja arvioitava, pystyvätkö "pimeät hevoset" muuttumaan "tähdiksi" ja kannattaako niihin sijoittaa. Yleisesti ottaen kuva heidän tapauksissaan on hyvin epäselvä ja panokset korkeat, minkä vuoksi he ovat ”villikissat”.

KUOLLEET KOIRAT (tai Lame Ducks, Dead Weight). Heille kaikki on huonosti. Alhainen suhteellinen markkinaosuus, alhainen markkinoiden kasvu. Niiden tuomat tulot ja kannattavuus ovat pieniä. Yleensä he maksavat itsensä takaisin, mutta eivät sen enempää. Ei ole näkymiä. Kuolleista koirista tulisi päästä eroon tai ainakin lopettaa niiden rahoittaminen, jos ne voidaan välttää.

Johtopäätökset matriisista. Kun olet rakentanut ja analysoinut Boston Consulting Groupin matriisin, siitä voidaan tehdä useita johtopäätöksiä:

• 1. Seuraavien BCG-matriisin ryhmien johdon ja kaupalliset päätökset tulee tehdä:
  • a) Tähdet - johtavan aseman säilyttäminen;
  • b) Käteislehmät - suurimman mahdollisen voiton saaminen mahdollisimman pitkän ajan kuluessa;
  • c) Villikissat - lupaaville tuotteille, investoinneille ja kehitykselle;

d) Kuolleet koirat - heidän tukensa lopettaminen ja/tai markkinoilta poistaminen (lopettaminen).

• 2. On ryhdyttävä toimenpiteisiin tasapainoisen portfolion muodostamiseksi BCG-matriisin mukaisesti. Ihannetapauksessa tällainen portfolio koostuu kahdesta eri tuotteista:
  • a) Tuotteet, jotka tuottavat yritykselle tällä hetkellä tuloja. Nämä ovat "Cash Cows" ja "Stars". He tekevät voittoa tänään, juuri nyt. Heiltä (ensisijaisesti Cash Cowsilta) saadut varat voidaan sijoittaa yrityksen kehittämiseen.
  • b) Tuotteet, jotka tuovat yritykselle tuloja tulevaisuudessa. Nämä ovat nousevia Wildcatteja. Tällä hetkellä ne voivat tuottaa hyvin vähän tuloja, ei lainkaan tuloja tai jopa olla kannattamattomia (kehitysinvestointien vuoksi). Mutta tulevaisuudessa suotuisissa olosuhteissa näistä "villikissoista" tulee "käteislehmiä" tai "tähtiä" ja ne alkavat tuottaa hyviä tuloja.

Hyödyt ja haitat.

BCG-matriisin edut:

b Hyvin harkittu teoreettinen perusta (pystyakseli vastaa tuotteen elinkaarta, vaaka-akseli vastaa tuotannon mittakaavan vaikutusta);

b Arvioitujen parametrien objektiivisuus (markkinoiden kasvu, suhteellinen markkinaosuus);

ь Rakentamisen yksinkertaisuus;

b Näkyvyys ja ymmärrettävyys;

ь Kassavirtoihin kiinnitetään paljon huomiota;

BCG-matriisin haitat:

• o Markkinaosuutta on vaikea määritellä selkeästi;
• o Vain kaksi tekijää arvioidaan, kun taas muut yhtä tärkeät jätetään huomiotta;
• o Kaikkia tilanteita ei voida kuvata neljän tutkimusryhmän sisällä;
• o Ei toimi analysoitaessa toimialoja, joilla kilpailu on vähäistä;
• o Indikaattorien ja trendien dynamiikkaa ei juuri oteta huomioon;
• o BCG-matriisin avulla voit kehittää strategisia päätöksiä, mutta se ei kerro mitään näiden strategioiden toteuttamisen taktisista näkökohdista;

Boston Consulting Groupin (BCG) Matrixia pidetään ensimmäisenä onnistuneena yrityksenä soveltaa strategista lähestymistapaa yrityksen tuote- ja kilpailustrategian analysointiin ja muodostamiseen. BCG:n perustaja Bruce Henderson esitteli sen ensimmäisen kerran 1960-luvun lopulla työkaluna analysoida yrityksen tuotteiden asemaa markkinoilla. Sitä kuvaavista tekijöistä matriisin muodostamiseen valittiin vain kaksi päätekijää: tuotteen myynnin kasvu (kannattavuus) ja sen markkinaosuus suhteessa pääkilpailijoihin.

BCG Matrix (Boston Consulting Group, BCG) on työkalu markkinoinnin strategiseen analysointiin ja suunnitteluun.

BCG-mallin (matriisin) syntyminen oli looginen johtopäätös yhdestä Boston Consulting Groupin perustajan Bruce D. Hendersonin tekemästä tutkimustyöstä.

BCG-matriisi perustuu kahteen hypoteesiin:

Ensimmäinen hypoteesi perustuu kokemusvaikutukseen ja olettaa, että merkittävä markkinaosuus tarkoittaa tuotantokustannustasoon liittyvän kilpailuedun olemassaoloa. Tästä hypoteesista seuraa, että suurimmalla kilpailijalla on korkein kannattavuus myydessään markkinahintaan ja sille rahavirrat ovat maksimi.

Toinen hypoteesi perustuu tuotteen elinkaarimalliin ja olettaa, että läsnäolo kasvavilla markkinoilla tarkoittaa lisääntynyttä taloudellisten resurssien tarvetta tuotannon päivittämiseen ja laajentamiseen, intensiiviseen mainontaan jne. Jos markkinoiden kasvuvauhti on alhainen (kypsät markkinat), tuote ei vaadi merkittävää rahoitusta.

Boston-matriisi eli kasvu/markkinaosuusmatriisi perustuu tuotteen elinkaarimalliin, jonka mukaan tuote käy läpi neljä kehitysvaihetta:

1. markkinoille tulo (tuote - "ongelma"),

2. kasvu (tuote - "tähti"),

3. kypsyys (tuote - "cash cow")

4. taantuma (tuote - "koira").

Samaan aikaan myös yrityksen kassavirrat ja tulos muuttuvat: negatiivisen voiton tilalle tulee sen kasvu ja sitten asteittainen lasku.

Riisi. 1 BCG-matriisi

BCG-matriisin muodostamiseksi kiinnitämme suhteellisen markkinaosuuden arvot vaaka-akselille ja markkinoiden kasvunopeudet pystyakselille.

Seuraavaksi jakamalla tämä taso neljään osaan saadaan haluttu matriisi RMR-muuttujan arvo (suhteellinen markkinaosuus), joka on yhtä suuri, erottaa tuotteet - markkinajohtajat - seuraajista. Toisen muuttujan osalta teollisuuden 10 prosentin tai enemmän kasvua pidetään yleensä korkeina. Petrov A.N. Strateginen johtaminen: Oppikirja yliopistoille (niska). - Pietari: Pietari, 2007. - 496 s.

Voidaan suositella käytettäväksi perustasona, joka erottaa toisistaan ​​korkean ja alhaisen kasvuvauhdin markkinat, fyysisen bruttokansantuotteen kasvuvauhdin tai sen toimialan markkinasegmenttien kasvuvauhtien painotetun keskiarvon, jolla yritys toimii. .

Matriisin jokaisen neliön uskotaan kuvaavan merkittävästi erilaisia ​​tilanteita, jotka vaativat erityistä lähestymistapaa rahoituksen ja markkinoinnin näkökulmasta.

1. "Tähdet" ovat markkinajohtajia, jotka ovat pääsääntöisesti tuotesyklinsä huipulla. Ne tuottavat merkittäviä voittoja, mutta vaativat samalla merkittäviä resursseja jatkuvan kasvun rahoittamiseen sekä näiden resurssien tiukkaa johdon valvontaa. Tähtistrategia tähtää markkinaosuuden kasvattamiseen tai säilyttämiseen. Yrityksen päätehtävänä on säilyttää tuotteidensa erityispiirteet kasvavassa kilpailussa. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateginen johtaminen: Luentokurssi (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Voit säilyttää (lisätä) markkinaosuuttasi seuraavilla tavoilla:

hinnanalennuksella;

tuotteen parametrien pienen muutoksen kautta;

laajemman jakelun kautta.

Yritykset (liiketoimintayksiköt), joilla on korkea suhteellinen markkinaosuus nopeasti kasvavilla toimialoilla, on nimetty tähdiksi BCG-taulukossa, koska ne lupaavat suurimmat voitot ja kasvunäkymät. Tällaisista yrityksistä riippuu yhtiön liiketoimintasalkun yleinen kunto. Nopeasti kasvavilla markkinoilla hallitsevan aseman saavuttaneet tähtiyritykset vaativat tyypillisesti merkittäviä investointeja tuotantokapasiteetin laajentamiseen ja käyttöpääoman lisäämiseen. Mutta ne myös tuottavat itse merkittävää kassavirtaa alhaisten kustannusten ansiosta mittakaavaetujen ja kertyneen valmistuskokemuksen ansiosta. Zinovjev V.N. Hallinto [Teksti]: Oppikirja. - M.: Dashkov ja K, 2007. - 376 s.

Tähtiyritysten investointitarpeet vaihtelevat. Jotkut heistä voivat kattaa investointitarpeensa tuloilla omasta toiminnastaan; toiset tarvitsevat emoyhtiön taloudellista tukea pysyäkseen alan nopeassa kasvuvauhdissa.

Liiketoimintayksiköt, jotka ovat johtavia aloilla, joilla kasvu alkaa hidastua, eivät pysty selviytymään yksinomaan omalla rahavirrallaan, vaan alkavat ruokkia emoyhtiön resursseja.

Nuoret tähtiyritykset vaativat kuitenkin yleensä huomattavia investointeja itse ansaitsemansa lisäksi ja ovat siten resurssien sieppaajia. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Päätöksentekomenetelmät [Teksti] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 s.

Kun kehitysvauhti hidastuu, "tähdestä" tulee "käteislehmä"

2. "Cash cows" - johtava asema markkinoilla, joilla on alhainen kasvuvauhti. Niiden houkuttelevuus johtuu siitä, että ne eivät vaadi suuria investointeja ja tarjoavat kokeneen käyrän perusteella merkittäviä positiivisia kassavirtoja.

Tällaiset liiketoimintayksiköt eivät vain maksa itsensä takaisin, vaan tarjoavat myös varoja investointeihin uusiin hankkeisiin, joista yrityksen tuleva kasvu riippuu. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateginen johtaminen: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Jotta käteislehmätuoteilmiö saataisiin täysimääräisesti hyödynnettyä yrityksen sijoituspolitiikassa, tarvitaan osaavaa tuotehallintaa erityisesti markkinoinnin saralla. Kilpailu pysähtyneillä toimialoilla on erittäin kovaa.

Siksi tarvitaan jatkuvaa työtä markkinaosuuden säilyttämiseksi ja uusien markkinarakojen etsimiseksi.

Käteislehmäyhtiöt ansaitsevat rahaa määriä, jotka ylittävät niiden uudelleeninvestointitarpeensa. On kaksi syytä, miksi tähän neljännekseen kuuluvasta yrityksestä tulee kassalehmä.

Koska tämän liiketoimintayksikön suhteellinen markkinaosuus on suuri ja sillä on johtava asema alalla, myyntivolyymit ja hyvä maine mahdollistavat merkittävän tulon saamisen. Meskon, M.H. Johtamisen perusteet / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, s. 332

Koska alan kasvuvauhti on alhainen, yhtiö saa nykyisestä toiminnasta enemmän varoja kuin on tarpeen markkinajohtajuuden säilyttämiseksi ja pääoman uudelleensijoituksiin. Fatkhutdinov R.A. Strateginen johtaminen: Oppikirja. - 7. painos, rev. ja ylimääräisiä M,: Delo, 2005. - 448 s.

Monet käteislehmät ovat eilisen tähtiä, ja ne putoavat matriisin oikeaan alakulmaan teollisuuden kysynnän kypsyessä. Vaikka käteislehmät ovat vähemmän houkuttelevia kasvunäkymien kannalta, ne ovat erittäin arvokkaita liiketoimintayksiköitä.

Niistä tuleva lisävaroja voidaan käyttää osinkojen maksamiseen, yritysostojen rahoittamiseen ja sijoituksiin nouseviin tähtiin ja ongelmalapsiin, joista saattaa tulla tulevaisuuden tähtiä. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Portfolioanalyysin ominaisuudet ja käyttömahdollisuudet strategisessa suunnittelussa ja johtamisessa yrityksessä M. 2010 s. 11

Yhtiön kaikki ponnistelut tulisi suunnata käteislehmien pitämiseen vauraassa kunnossa, jotta niiden kykyä tuottaa taloudellisia resursseja voidaan hyödyntää mahdollisimman pitkään. Tavoitteena tulee olla lypsylehmien markkina-aseman vahvistaminen ja turvaaminen koko sen ajan, jolloin he voivat ansaita rahaa, joka käytetään muiden toimialojen kehittämiseen.

Kuitenkin heikentyneet lypsylehmät, jotka siirtyvät kassalehmäkvadrantin vasempaan alakulmaan, voivat joutua korjuusehdoksiin ja asteittaiseen käytöstä poistamiseen, jos tiukka kilpailu tai (uuden teknologian aiheuttama) lisääntyneet pääomainvestointitarpeet aiheuttavat ylimääräisen kassavirran kuivumista. pahimmassa tapauksessa muuttuu negatiiviseksi. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateginen johtaminen: Luentokurssi (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Strategia on suojata asemaasi ilman merkittäviä kustannuksia.

3. "Koirat" ovat tuotteita, joilla on pieni markkinaosuus ja joilla ei ole kasvumahdollisuuksia, koska ne ovat epämiellyttävällä alalla (etenkin ala voi olla houkutteleva korkean kilpailun vuoksi).

Tällaisten liiketoimintayksiköiden nettokassa on nolla tai negatiivinen. Ellei ole erityisiä olosuhteita (esimerkiksi tuote täydentää käteisen lehmän tai tähtituotetta), nämä liiketoimintayksiköt tulee hävittää.

Joskus yritykset kuitenkin säilyttävät tällaisia ​​tuotteita valikoimassaan, jos ne kuuluvat "kypsiin" toimialoihin. "Kysyneiden" toimialojen tilavat markkinat ovat jossain määrin suojassa kysynnän voimakkailta heilahteluilta ja kuluttajien mieltymyksiä radikaalisti muuttavilta suurilta innovaatioilta, mikä mahdollistaa tuotteiden kilpailukyvyn säilyttämisen myös pienen markkinaosuuden olosuhteissa (esim. partakoneen terien markkinat).

Yrityksiä (liiketoimintayksiköitä), joiden suhteellinen markkinaosuus on alhainen hitaasti kasvavilla toimialoilla, kutsutaan koiriksi niiden heikkojen kasvunäkymien, jälkeenjääneen markkina-aseman ja sen vuoksi, että kokemuskäyrällä johtajista jäljessä jääminen rajoittaa niiden voittomarginaaleja.

Heikkenevät koirat (koiran kvadrantin vasemmassa alakulmassa olevat) eivät usein pysty ansaitsemaan paljon rahaa pitkällä aikavälillä. Shifrin M.B. Strateginen johtaminen. Lyhytkurssi: Oppikirja (GRIF). - Pietari: Pietari, 2007. - 240 s.

Joskus nämä varat eivät riitä edes tukemaan vahvistamis- ja puolustusstrategiaa, varsinkin jos markkinoilla on kova kilpailu ja voittomarginaalit ovat kroonisesti alhaiset.

Siksi BCG suosittelee erityistapauksia lukuun ottamatta hauraille koirille keräys-, vähennys- tai eliminointistrategiaa sen mukaan, mikä vaihtoehto voi tuottaa suurimman hyödyn.

Koska usein on tilanne, jossa "koirien" kannattavuus on melko korkea, vähennysstrategiaa sovelletaan strategisiin liiketoimintayksiköihin (SEB), jotka kuuluvat "koirien" -neljänneksen vasempaan alempaan kolmioon. Ylempään kolmioon sovelletaan "lypsy" -strategiaa - kuten "käteislehmät".

5. "Ongelma" ("Ongelmalapset", "villikissa") - uusia tuotteita ilmestyy useammin kasvavilla aloilla ja niillä on "ongelmatuotteen" asema. Tällaiset tuotteet voivat olla erittäin lupaavia. Mutta he tarvitsevat merkittävää taloudellista tukea keskustasta. Niin kauan kuin näihin tuotteisiin liittyy suuria negatiivisia rahoitusvirtoja, on olemassa vaara, että niistä ei voi tulla tähtituotteita.

Strateginen pääkysymys, joka on tietyn monimutkainen, on, milloin lopettaa näiden tuotteiden rahoittaminen ja sulkea ne pois yritysportfoliosta? Jos teet tämän liian aikaisin, voit menettää mahdollisen tuotteen - "tähden".

Siten haluttu tuotekehitysjärjestys on seuraava:

"Ongelma" - "Tähti" - "Cash Cow" (ja jos se on väistämätöntä) - "Koira".

Tällaisen sarjan toteuttaminen riippuu ponnisteluista, joilla pyritään saavuttamaan tasapainoinen tuotevalikoima, johon liittyy myös lupaamattomien tuotteiden päättäväinen hylkääminen. Ihannetapauksessa yrityksen tasapainoiseen tuotevalikoimaan tulisi sisältyä 2 - 3 tuotetta - "lehmät", 1 - 2 "tähteä", useita "ongelmia" tulevaisuuden perustana ja mahdollisesti pieni määrä tuotteita - "koiria" ".

BCG-järjestelmä sisältää kaksi tapausta, joilla on traagisia seurauksia yrityksille:

1) kun tähden asema heikkenee, hänestä tulee ongelmalapsi ja alan hidastuessa muuttuu koiraksi.

2) kun käteislehmä menettää asemansa markkinajohtajana niin pitkälle, että siitä tulee heikkenevä koira.

Muita strategisia virheitä ovat seuraavat:

yliinvestoinnit vakaaseen käteislehmiin;

aliinvestoiminen kysymysmerkkeihin, mikä johtaa siihen, että ne putoavat koiraluokkaan sen sijaan, että heistä tulisi tähtiä, ja hajallaan resursseja kaikkiin kysymysmerkkeihin sen sijaan, että keskittyisivät lupaavimpiin, joista voi tulla tähtiä.

Tyypillisessä epätasapainoisessa portfoliossa on pääsääntöisesti yksi tuote - "lehmä", useita "koiria", useita "ongelmia", mutta siinä ei ole "tähti"-tuotteita, jotka voisivat korvata "koiria".

Ylimääräinen ikääntyvien tavaroiden ("koirien") määrä viittaa taantuman vaaraan, vaikka yrityksen nykyinen tulos on suhteellisen hyvä. Uusien tuotteiden ylitarjonta voi johtaa taloudellisiin vaikeuksiin. http://vell. omsk4u.ru/

Esimerkki BCG-matriisin käytöstä

Harkitse esimerkkinä BCG-matriisia käyttävää esitystä hypoteettisen Randy-organisaation strategisista asemista useilla teemarkkinoiden liiketoiminta-alueilla.

Organisaation liiketoimintaa koskeva tutkimus osoitti, että se itse asiassa kilpailee 10 teemarkkinoiden alueella (katso liite 1).

BCG-malli Randyn organisaation tarkasteltaville liiketoiminta-alueille on seuraava:

Tuloksena oleva malli viittaa siihen, että Randyn organisaatio pitää ansaitsemattomasti suurta merkitystä sellaiselle liiketoiminta-alueelle kuin "US private label -tee".

Tämä alue kuuluu "koira"-luokkaan, ja vaikka tämän markkinasegmentin kasvu on melko korkea (12 %), Randylla on erittäin voimakas kilpailija Cheapcon muodossa, jonka markkinaosuus on 1,4 kertaa suurempi. Siksi voittomarginaali tällä alueella ei ole korkea. http://www.pandia.ru

Jos sellaisen liiketoiminta-alueen, kuten ”US private label tea” tulevaisuuden suhteen voi vielä miettiä, jatkaako tänne investointeja markkinaosuuden säilyttämiseksi vai ei, niin ”lajiketeen Euroopasta” suhteen ” lajiketee Kanadasta" ja "korkealaatuinen tee Yhdysvalloista" kaikki osoittautuu erittäin selväksi.

Meidän on päästävä eroon tällaisesta liiketoiminnasta mahdollisimman pian. Randyn organisaation panostus tämän liiketoiminnan ylläpitämiseen ei lisää markkinaosuutta eikä tuottoa. Lisäksi itse näiden teetyyppien markkinat osoittavat selkeää hiipumista.

On selvää, että Randyn organisaatio ei selvästikään huomaa "USA hedelmäteen" ja "USA yrttiteen" markkinoiden kehittymiseen liittyviä näkymiä. Nämä liiketoiminta-alueet ovat selkeitä tähtiä. Panostukset näiden markkinoiden osuuden kehittämiseen voivat tuottaa merkittäviä tuottoja lähitulevaisuudessa. http://maxi-karta.ru