Планирањето на производството е патот до успешен бизнис. Пишување бизнис план: план за производство

Планот за производство го опишува производниот процес. Се разбира, ако не отворате фабрика или фабрика, туку продавница за облека, овој опис ќе биде помалку детален и ќе ги исклучи ставките за производството, но тоа не значи дека можете без овој дел во вашиот бизнис план.

Структурата на производниот дел од бизнис планот

Всушност, целта на ова поглавје е да го запознае инвеститорот со процесот на производство, списокот на потребната опрема и бројот на персонал. Со други зборови, планот за производство треба да покаже дека сте способни да го организирате производството на потребниот обем на висококвалитетни стоки, како и да го воспоставите процесот на продажба и да ги подготвите потребните области во планираната временска рамка.

Ако зборуваме за претпријатие кое е фокусирано на производство на одреден производ, прво што треба да разјасните е дали сте сопственик на постоечко производство или само планирате да го отворите.

Често клучното упатство за пишување на овој дел е планот за продажба. Затоа, треба детално да опишете како точно планирате да произведувате производи и детално да ги разгледате сите фази на креирање на вашиот производ или услуга. Во исто време, секоја опишана позиција треба да вклучува приближни услови, како и трошоците што ќе бидат потребни за нејзината организација.

1. Опис на производниот процес

Доколку планирате да отворите производство, дефинитивно треба да ги опишете сите фази и карактеристики на технолошкиот процес, почнувајќи од купување на потрошен материјал и потребните суровини, па завршувајќи со продажба на готовиот производ (дури и ако сте планирање да се отвори продавница, тогаш е едноставно неопходна скратена верзија на процесот од испорака на стоки до нејзино сместување во продавница и имплементација).

Размислете како можете да го измените овој процес. Опишете ги вашите размислувања и сите трошоци и трошоци вклучени во оваа активност. Посебно внимание треба да се посвети на структурата и составот на производните капацитети. Ако планирате да отворите фабрика или, на пример, фабрика, оваа информација треба да биде наведена во посебен додаток приложен кон планот.

2. Опис на суровините и нивните добавувачи

Проблемите со снабдувањето треба да бидат посебна ставка. Опишете кои суровини и материјали се потребни за производство, како точно планирате да ги транспортирате и складирате. Исто така, треба да наведете точно како ќе извршите контрола на квалитетот и да ја следите навременоста на испораките, дали има алтернативни добавувачи на суровини во случај на проблеми со постоечките.

3. Индустриски простории и земјиште

Следно, треба да опишете дали поседувате земја, соодветни згради, суровини или опрема. Каде ќе биде лоцирано производството, каде е магацинот на суровини, каде е магацинот на готови производи. Ако не, опишете какви простории, опрема итн. планирате да купите или изнајмите, кои услови ќе бидат потребни за документација и инсталација на опрема и колку ќе ја чини компанијата (информациите за стекнување на простории, опрема, земјишни парцели ќе треба да бидат наведени во делот за инвестиции на Бизнис план).

4. Снабдување со енергија

Повторно, ако вашиот проект вклучува отворање на сериозно производство, исто така треба да ги опишете главните прашања за снабдување со енергија, имено капацитетот на изворите на енергија, нивната цена, достапноста на пазарот, можноста за привремена замена на постоечките извори во случај на несреќи и неисправности.

5. Проценки на трошоците за производство и трошоци

Во овој дел, ќе биде неопходно да се прикажат колкави трошоци за суровини, материјали или енергетски ресурси ќе се потрошат за производство на една единица од резултатот од проектот. После тоа треба да се пресмета неговиот трошок и да се прикаже маргиналната добивка на производот планиран за производство.

6. Фиксни трошоци за производство

Запомнете, ако планирате да отворите продавница, салон или друго претпријатие кое не вклучува производство на производи, туку само продажба на одредени стоки или услуги, овој дел од планот за производство ќе биде помалку детален и високо специјализиран, но ова не значи дека може целосно да се игнорира. Во овој случај, треба да ги опишете областите на вашето претпријатие, штекер итн., поделувајќи ги во посебни зони, наведете ги сите количини потребни за опремување на просториите, купување суровини и започнување на процесот на продажба, како и одржување и развој претпријатието.

Примерок производствен план за деловен план за отворање продавница за облека

Продавницата за облека се наоѓа во областа Советски во Екатеринбург со население од 250 илјади луѓе. (најнаселената област на градот). Во непосредна близина на продавницата има станбен комплекс на улица со голем сообраќај. Исто така, недалеку од излезот има автобуски постојки (70 метри), деловни згради и банки (190 и 230 метри), трговски центри, ресторани, кафулиња и намирници (од 80 метри).

Продавницата се наоѓа на изнајмена површина од 185 кв. Собата е поделена на следните области: влезна површина (30 квадратни метри), кат за тргување (100 квадратни метри), простор за фитинг (30 квадратни метри), каси (15 квадратни метри), бања (12 кв. м.) . Цената на киријата е 100 илјади рубли месечно. Рокот на договорот за закуп е 5 години.

Трошоците за отворање продавница за облека, вклучувајќи ги трошоците за развој на проект за дизајн, поправки и повторен развој (400 илјади рубли), набавка на опрема (400 илјади рубли), рекламни кампањи и настан за отворање (100 илјади рубли) и други трошоци ќе изнесуваат 1.500.000 рубли.

Фиксните оперативни трошоци вклучуваат купување на серии на сезонска облека. Исто така, фиксните трошоци вклучуваат кирија (100 илјади рубли), трошоци за рекламирање (околу 40 илјади рубли), сметки за комунални услуги, отстранување на ѓубре, плаќање за електрична енергија (околу 15 илјади рубли). Побарувачката ќе биде под влијание на растот на свеста за продавниците кај населението. Во текот на годината се планира да се зголеми посетеноста на продавницата до 80-85%.

Планот за производство е составен дел на секој бизнис план, кој треба да ги опише сите производни или други работни процеси на компанијата. Тука е неопходно да се разгледаат сите прашања поврзани со производствените капацитети, нивната локација, опрема и персонал, како и да се обрне внимание на планираното вклучување на подизведувачите. Накратко треба да се објасни како е организиран системот за ослободување на стоки (обезбедување услуги) и како се контролираат производните процеси. Исто така, неопходно е да се обрне внимание на локацијата на производствените капацитети и поставувањето на алати, опрема и работни места. Овој дел треба да ги наведе времето на испорака и да ги наведе главните добавувачи; опишува колку брзо една фирма може да го зголеми или намали производството на стоки или услуги. Важен елемент на планот за производство е и опис на барањата на компанијата за контрола на квалитетот во сите фази од производниот процес.

Главната задача на овој дел од бизнис планот е да се утврди и оправда изборот на одреден производствен процес и опрема од страна на компанијата.

Треба да се напомене дека во подготовката на овој дел од деловниот план се вклучени специјализирани индустриски компании за дизајн, што е сосема разбирливо, бидејќи изборот на технологија и метод на организирање на производниот процес во голема мера ја одредува ефективноста на секој производствен проект.

производствен систем

Секоја организација има производствен систем, кој прима различни инпути (персонал, технологија, капитал, опрема, материјали и информации) и во кој тие се претвораат во стоки или услуги (сл. 1).

Ориз. 1. Систем на производство

Планирање на производството

Плановите за производство обично се класифицираат по широчина (стратешки и оперативни), временска рамка (краткорочна и долгорочна); природата (општа и специфична) и начинот на употреба (еднократна и постојана) (Табела 1).

Табела 1. Видови планови за производство

Ако зборуваме за долгорочно стратешко планирање, тогаш на ова ниво се носат одлуки во четири главни области: искористување на капацитетите (колку ќе се произведе производ или ќе се обезбеди услуга), локација на производствен капацитет (каде што ќе се произведува производ или ќе се обезбеди услуга), производствен процес (кои производни методи и технологии ќе се користат за да се произведе производ или да се обезбеди услуга) и поставување на алатки и опрема (како работните центри и опремата ќе бидат лоцирани во претпријатијата). Откако ќе ги реши овие стратешки прашања за себе, инвеститорот исто така мора да ги изготви и вклучи во производствениот план на неговиот деловен план следните три документи: општ (агрегат) план (кој е генералниот план за производство за сите видови понудени стоки или услуги од страна на компанијата), главниот распоред за работа (колку единици од секој тип производ или услуга компанијата ќе треба да произведе или обезбеди за одреден временски период) и план за потребата на компанијата од материјални ресурси (какви материјали и во колкава количина ќе и треба на компанијата за да го заврши главниот распоред за работа). Овие планови се нарекуваат тактички.

Планирање на искористување на капацитетите

Да претпоставиме дека ABC одлучи да произведе косилки за трева. Преку сеопфатно истражување на пазарот и анализа на пазарот, таа утврдува дека најголема побарувачка кај потрошувачите се алатките од средната класа. Така, фирмата знае што треба да произведе. Следно, таа треба да одреди во која количина да ја произведе стоката, т.е. колку косилки од избраниот модел треба да се произведат во одреден временски период. Токму од оваа одлука ќе зависат и други прашања поврзани со планирањето на искористувањето на производните капацитети.

Планирањето за искористување на капацитетот се заснова на предвидувањата за идната побарувачка, кои се преточуваат во барањата за обемот на производството. На пример, ако ABV произведува косилки за трева од само еден специфичен модел, планира да ги продаде во просек за 3.000 рубли. по парче и претпоставува дека во текот на првата година ќе може да постигне обем на продажба од 3 милиони рубли, што значи дека ќе му требаат производствени капацитети за производство на 1000 косилки годишно (3000 x 1000 = 3.000.000 рубли). Така се одредуваат физичките барања за товарни производни капацитети. Јасно е дека ако ABV произведе неколку модели на косилки и некоја друга опрема, тогаш во овој случај пресметките ќе бидат покомплицирани.

Ако компанијата постои долго време, тогаш комерцијалната прогноза за идната побарувачка се споредува со нејзиниот реален производствен капацитет, што ви овозможува да одредите дали ќе и треба дополнителен капацитет за таква побарувачка. Треба да се напомене дека планирањето на искористување на капацитетите е активност со која се занимаваат не само производствени фирми, туку и услужни компании. На пример, училишните администратори на сличен начин го одредуваат бројот на седишта потребни за поддршка на процесот на учење за проектираниот број ученици, а менаџерите на синџирот за брза храна одредуваат колку хамбургери треба да зготват за време на шпицот.

Откако податоците за деловните прогнози за идната побарувачка ќе бидат преточени во барања за искористување на капацитетот, компанијата потоа продолжува да развива други планови за исполнување на тие специфични барања. Сепак, и фирмата и лицата на кои им го презентира својот бизнис план треба да запомнат дека плановите за искористување на производните капацитети последователно може да се променат - и нагоре и надолу. На долг рок, овие бројки значително се менуваат, бидејќи фирмата набавува нова опрема или ги продава постојните производствени капацитети, но на краток рок, модификациите не треба да бидат значителни. Компанијата може да воведе дополнителни работни смени, да го промени износот на прекувремена работа, да ја намали должината на одредени работни смени, привремено да го прекине производството или да ангажира трети страни како подизведувачи за извршување на одредени операции. Дополнително, ако производот на компанијата може да се чува долго време, а особено ако е сезонски (како, на пример, косилките од ABC), може да создаде дополнителни залихи за време на периоди на пад на побарувачката и да ги продава во периоди на врвна продажба, т.е. во време кога нејзиниот постоечки производствен капацитет не е во состојба целосно да ја задоволи побарувачката за своите стоки.

Планирање на производствените капацитети

Доколку фирмата планира да го прошири својот производствен капацитет во иднина, во делот од деловниот план што го опишуваме, треба да наведе какви згради и објекти ќе и бидат потребни за да обезбеди нормален тек на работа. Оваа активност се нарекува планирање на капацитетот. Локацијата на зградите и конструкциите на која било компанија, пред сè, се определува од кои фактори најмногу влијаат на нејзините севкупни трошоци за производство и дистрибуција. Тоа се фактори како што се достапноста на квалификуван персонал, трошоците за работна сила, трошоците за електрична енергија, близината на добавувачите и потрошувачите итн. Треба да се напомене дека важноста и значењето на овие фактори имаат тенденција да варираат во зависност од бизнисот во кој работи компанијата.

Така, на пример, многу високотехнолошки фирми (кои првенствено имаат потреба од голем број квалификувани технички специјалисти за нормално функционирање) се концентрирани во големите градови каде што има универзитети и големи истражувачки центри. Од друга страна, многу компании кои бараат работна сила ги лоцираат своите производствени капацитети во странство, обично во земји со ниски плати. На пример, многу софтверски компании активно основаат центри за истражување и развој во Индија, која неодамна стана позната по своите специјалисти во оваа област, способни да работат со иста висока продуктивност како нивните американски и европски колеги, но со значително пониска цена. . Американските производители на гуми традиционално ги градат своите операции во северниот дел на Охајо, што им овозможува да работат во непосредна близина на нивните главни клиенти, гигантските производители на автомобили во Детроит. Кога станува збор за услужните фирми, удобноста на потрошувачите е обично одлучувачки фактор, што резултира со тоа што повеќето големи трговски центри се наоѓаат на главните автопати, а кафулињата и рестораните се наоѓаат на прометните градски улици.

Кои фактори ќе бидат најважни за компанијата АБВ од нашиот пример? Јасно е дека ќе му требаат квалификувани техничари кои можат да дизајнираат и изградат косилки. Во овој случај, локацијата на потрошувачите исто така игра не помалку важна улога, што значи дека најдобро е да ги лоцира своите претпријатија во близина на големите земјоделски центри. По изборот на регион, фирмата ќе треба да избере одредена локација и земјиште.

Планирање на производниот процес

При планирањето на производниот процес, компанијата одредува како ќе се произведува нејзиниот производ или услуга. Кога изготвува план за производствен процес за вклучување во нејзиниот деловен план, фирмата мора внимателно да ги анализира и процени постоечките методи и технологии на производство и да ги избере оние кои најефективно ќе придонесат за постигнување на нејзините специфични производни цели. При изборот на кој било производствен процес, како во производниот така и во услужниот сектор, постојат различни опции. На пример, кога започнува во бизнисот со ресторани, компанијата може да избере помеѓу бизнис со брза услуга; ресторан за брза храна со ограничено мени; претпријатие специјализирано за испорака на готови оброци или за сервисирање на возачи; таа може да се одлучи за луксузен ресторан кој нуди гурманска кујна итн. Кога го планира својот производствен процес, фирмата мора да одговори на голем број клучни прашања кои ќе го одредат нејзиниот конечен избор. Каква технологија ќе користи: стандардна или персонализирана? До кој степен неговиот производствен процес ќе биде автоматизиран? Што е поважно за компанијата: ефикасност или флексибилност на производниот систем?

Така, на пример, ABC може добро да избере таков заеднички и ефективен начин за организирање на производствениот процес како монтажна линија, особено ако не планира да произведува косилки за посебни нарачки на клиентите. Но, ако една компанија ќе произведува персонализирани производи прилагодени на специфичните желби на потрошувачите - што, мора да се признае, станува сè почеста и во производствената и во услужната индустрија - тогаш, се разбира, ќе и требаат сосема различни технологии и методи на производство.

Треба да се напомене дека планирањето на производниот процес е исклучително важна и сложена задача. Многу е тешко да се одреди оптималната комбинација на такви индикатори како што се нивото на трошоците, квалитетот, ефикасноста на работната сила итн., бидејќи постои блиска врска меѓу нив. Тоа значи дека дури и мала промена на една компонента од производниот процес обично повлекува низа промени во другите нејзини компоненти. Токму поради оваа сложеност, задачата за планирање на производните процеси, по правило, им се доделува на високо квалификувани специјалисти во производниот сектор, чии активности се директно контролирани од највисокото раководство на компанијата.

Планирање на поставување на опрема

Последната стратешка одлука при изготвувањето на производниот дел од бизнис планот е да се оцени и избере оптималната поставеност на опремата, алатките и работните центри. Оваа постапка се нарекува планирање на поставување опрема. Целта овде е физички да се лоцира опремата, алатите, работните центри и локациите на начин што ќе ја максимизира ефикасноста на производствениот процес, а истовремено ќе им олесни на персоналот - а често и на клиентите - да ги користат.

Планирањето за поставување опрема започнува со проценка на физичкиот простор потребен за ова. Во оваа фаза, компанијата мора да одреди кои области за производство, простории за складирање на алати и опрема, магацини, работилници, простории за одмор на вработените, канцеларии итн. таа ќе треба да обезбеди нормален процес на производство. Потоа, врз основа на плановите за производство што веќе ги има, компанијата може да ги оцени различните опции за конфигурирање и поставување опрема во однос на нејзината производна ефикасност. Во овој случај, различни методи и алатки им помагаат на фирмите да развијат решение - од елементарни скалирани планови и мапи до сложени компјутерски програми кои ви дозволуваат да обработувате огромни количини на променливи и да печатите различни опции за распоред на машини, алати и друга опрема.

Постојат три главни пристапи кон физичката организација на производниот процес. Во шемата на производниот процес, сите елементи (работни центри, опрема, одделенија) се распоредени во производни области врз основа на сличноста на функциите што ги извршуваат. Вториот начин за поставување опрема и работни места е линеарен (или во линија) распоред на поставување на опремата. Во овој случај, компонентите на производниот процес се распределуваат во просторот во согласност со последователните фази на производството на стоки. Третиот пристап е распоредот, поради фиксната положба на производот. Се користи во случаи кога, поради неговата импресивна големина или поради некоја друга причина, произведениот производ мора да остане на едно место, во фиксна положба во текот на целиот производствен процес и да му се доставуваат материјали, алати, опрема и персонал. Хангари во изградба на авиони или бродоградилишта во бродоградба може да послужат како примери за таков распоред.

Изработка на општ (агрегат) план

Откако се одлучи за стратешки прашања, компанијата продолжува да донесува тактички одлуки и, пред сè, на општо, збирно планирање на нејзините производни активности и производствените ресурси неопходни за тоа. Резултатот од овој процес е документ познат како генерален (агрегат) план, кој се составува за одреден временски период - обично за една година.

Генералното (агрегатно) планирање и овозможува на компанијата да ја вклучи во бизнис планот, како што велат, големата слика. При изготвување на општ (агрегат) план, врз основа на предвидувањата за идната комерцијална побарувачка и планирањето за искористување на капацитетите, фирмата ги одредува нивоата на залихи, стапките на производство и бројот на персонал (месечно) што ќе и треба во текот на следната година. Треба да се запомни дека главниот фокус овде е на општиот концепт на производство, а не на конкретни детали. Така, при збирното планирање се земаат предвид цели категории на стоки, а не нивните поединечни типови. На пример, во генералниот план на компанија специјализирана за производство на бои и лакови, ќе означи колку литри фасадна боја ќе треба да произведе во одреден период, но нема да наведе какви бои и во какво пакување. ќе биде ослободен. Ваквите планови се особено важни за големите производствени претпријатија кои произведуваат широк спектар на стоки. Во мала фирма со еден производ (како ABC во нашиот пример), целокупниот план ќе биде повеќе како главен распоред, освен за подолг период (повеќе за ова во следниот дел). Така, можеме да кажеме дека правилно изготвен општ (агрегат) план одразува два главни показатели за активноста на компанијата: оптималната стапка на производство и вкупниот број на персонал што ќе и треба на компанијата во секој конкретен период во рамките на овој план.

Подготовка на главниот распоред за работа

Главниот распоред за работа е составен врз основа на општиот (агрегат) план опишан погоре. Можеме да кажеме дека ова е подетална верзија на агрегатниот план. Главниот графикон ја означува количината и видот на секој тип на производ произведен од компанијата; како, кога и каде ќе се направат следниот ден, следната недела, следниот месец; исто така вклучува информации за потребната работна сила и потребите на компанијата во пописот (т.е. севкупноста на сите залихи на претпријатието, вклучувајќи залихи на суровини и материјали, компоненти и полупроизводи, работи во тек и готови производи ).

Пред сè, се составува главниот распоред за работа со цел да се расчлени генералниот (агрегат) план, т.е. разделете го на посебни, детални оперативни планови за секој производ или услуга што ја нуди компанијата. Последователно, сите овие посебни планови се комбинираат во заеднички главен распоред.

Планирање на барањата за материјали

Откако ќе утврди какви видови стоки или услуги ќе произведува или обезбедува, компанијата мора да ја анализира секоја од нив и што е можно попрецизно да ги одреди нејзините потреби за суровини, материјали, компоненти итн. Планирањето на барањата за материјали е напреден концепт на планирање кој вклучува елементи за моделирање и можност за креирање различни сценарија за развој на настани во зависност од ситуацијата. Користејќи го овој концепт, фирмата може точно да ги нацрта своите идни материјални барања за производство на своите финални производи, изразени во конкретни бројки. Благодарение на појавата на најсофистицираните компјутерски програми, современите менаџери беа во можност детално да ги анализираат сите спецификации и технички карактеристики на нивните стоки и услуги, како и точно да ги одредат сите материјали, суровини и компоненти потребни за нивно производство или одредба. Оваа критична информација, комбинирана со компјутеризирани податоци за залихи, им овозможува на менаџерите да одредат колку од секој дел е на залиха и затоа да пресметаат колку долго фирмата има залиха. Откако компанијата ќе одлучи за времето на носење (т.е., времето помеѓу потврдата на нарачката за материјали и приемот на овие материјали) и барањата за тампон (резерва) залихи (за нив ќе зборуваме подоцна), сите овие податоци се внесуваат во компјутерот и стануваат основа за обезбедување на материјалните ресурси на фирмата што и се потребни. Така, благодарение на системот за планирање на барањата за материјали, компанијата има прилично сигурни гаранции дека сите материјали што и се потребни ќе бидат достапни и во вистинска количина кога ќе бидат потребни во процесот на производство.

Најновиот софтвер за планирање на барањата за материјали е навистина моќен во однос на планирањето и распоредот на производството. Благодарение на него, менаџерите, кога донесуваат одлуки за распределба на ресурсите на компанијата, можат да земат предвид различни ограничувачки и ситуациони фактори, како што се застојот на опремата, недостатокот на работна сила, тесните грла во производниот процес, недостигот на важни суровини, итн.

Алатки за планирање на производството

Следниве се алатките за правење планови за производство, благодарение на кои компанијата може значително да ја зголеми ефикасноста на овој процес и во својот бизнис план да претстави навистина јасен и целосен план за своите идни производствени активности.

Ако ја набљудувате работата на менаџерите од пониско ниво неколку дена, можете да бидете сигурни дека тие постојано разговараат за тоа каква работа треба да ја завршат нивните подредени, по кој редослед, кој точно и какви операции ќе бидат извршени и до кое време треба да се заврши оваа или онаа работа. . Целата оваа активност е обединета под едно заедничко име - временско (календарско) планирање. Подолу, ќе ги разгледаме трите главни алатки кои менаџерите ги користат во овој процес: Gantt графикон, графикон за дистрибуција на оптоварување и анализа на мрежата PERT.

Гант графикон

Оваа алатка - Гантовата табела - беше создадена во раните 1900-ти од Хенри Гант, соработник на познатиот теоретичар и практичар во областа на научниот менаџмент Фредерик Тејлор. Всушност, графиконот Гант е хистограм на кој временските периоди се нацртани хоризонтално, и сите видови работни активности за кои, всушност, распоредот е изготвен вертикално. Во колоните се прикажани планираните и реалните резултати од производниот процес за одреден временски период. Така, графиконот Гант јасно прикажува кои производствени задачи треба да се извршат и кога, и ви овозможува да го споредите планираниот резултат со вистинската изведба на работата. Ова е прилично едноставна, а сепак корисна и корисна алатка која им овозможува на менаџерите прилично прецизно да одредат што сè уште треба да се направи за да се заврши одреден работен налог или проект, и да проценат дали се работи пред предвиденото, на распоред или зад распоредот. . Во вториот случај, тие треба да преземат чекори за да се поправи ситуацијата.

Шема за дистрибуција на оптоварување

Шемата за дистрибуција на оптоварување не е ништо повеќе од малку изменета Гантова табела. За разлика од графиконот Гант, тој не ги означува типовите на работа вертикално, туку одделите или специфичните организациски ресурси. Благодарение на оваа алатка, фирмите можат поефективно да го планираат и контролираат користењето на производствениот капацитет на организацијата.

PERT мрежна анализа

Сепак, треба да се забележи дека графиконот Гант и шемата за дистрибуција на оптоварување се погодни ако е неопходно да се контролира извршувањето на релативно мал број различни видови на работа, а не меѓусебно поврзани. Ако фирмата треба да планира проект од голем обем - на пример, насочен кон целосна реорганизација на еден од нејзините поделби, да ги намали трошоците или да развие нов тип на производ или услуга - тогаш ќе треба да ги координира активностите на вработени во различни сектори и служби. Понекогаш, при спроведување на вакви проекти, треба да се координираат стотици, па дури и илјадници видови на работа, од кои многу мора да се извршуваат истовремено, а други може да се започнат само откако ќе се завршат претходните. Јасно е, на пример, дека за време на изградбата на зграда е невозможно да се постави покрив без да се подигнат ѕидови. Во такви ситуации, менаџерите користат друга алатка позната како PERT (Program Evaluation and Review Technique) мрежна анализа.

Мрежна анализа PERT е дијаграм кој го прикажува редоследот на целата работа што мора да се изврши во рамките на проектот, како и времето и трошоците за секоја од нив. Овој метод беше развиен во доцните 1950-ти за да се координира изградбата на подморницата Поларис, проект во кој беа вклучени повеќе од три илјади различни изведувачи. Преку анализа на мрежата PERT, проектниот менаџер може да утврди што точно треба да се направи во рамките на проектот и кои настани ќе зависат еден од друг, како и да ги идентификува потенцијалните проблеми на проектот. Покрај тоа, со помош на PERT, тој лесно може да спореди како една или друга алтернативна акција може да влијае на распоредот на работа и на цената на проектот. Како резултат на тоа, благодарение на анализата на мрежата PERT, менаџерот, доколку е потребно, може да ги редистрибуира ресурсите достапни на неговата компанија, со што ќе го спречи проектот да отстапи од планираниот распоред.

За да изградите график на мрежата PERT, треба да знаете и разберете четири важни концепти: настани, активности, период на опаѓање и критична патека. Настаните се крајни точки кои ги одвојуваат главните активности една од друга и укажуваат на завршување на едната и на почетокот на следната. Активностите се времето или ресурсите потребни за премин од еден настан во друг. Период на пад е временски период во кој може да се забави извршувањето на одреден тип на работа без да се забави целиот проект. Критичната патека е најдолгата или одзема многу време низа настани и активности во мрежата PERT. Секое доцнење во завршувањето на настаните на критичната патека секогаш ќе го одложи завршувањето на проектот како целина. Со други зборови, активностите на критичната патека имаат нула период на распаѓање.

Со цел да се изготви PERT мрежен дијаграм, менаџерот треба да ги идентификува сите главни активности потребни за завршување на претстојниот проект, да ги подреди по редослед на завршување и да процени колку време ќе биде потребно за да се заврши секој од нив. Овој процес може да се претстави во пет фази.

1. Идентификувајте ги сите значајни активности што треба да се извршат за да се заврши проектот. При извршувањето на секој од овие видови на работа се случуваат одредени настани или се постигнуваат одредени резултати.

2. Определете го редоследот на настаните што се случиле во претходната фаза.

3. Нацртајте дијаграм на текот на видовите на работа од почеток до крај, идентификувајќи го секој тип на работа посебно и неговата врска со другите видови на работа. Настаните во дијаграмот се означени со кругови, а активностите со стрелки; резултатот е јасен блок дијаграм, кој се нарекува PERT мрежа (сл. 2).

4. Проценете го времето потребно за завршување на секој тип на работа. Оваа операција се изведува преку употреба на таканаречениот пондериран просек. За да се добие овој индикатор, се зема оптимистичка проценка на времето, t 0 , т.е. проценка на времетраењето на извршувањето на одреден вид работа во идеални услови; најверојатната временска проценка, t m ​​, т.е. проценка на времетраењето на овој тип на работа во нормални услови; и песимистичка проценка на времето, t p, т.е. проценка на времетраењето на работата во најлоши можни услови. Како резултат на тоа, ја имаме следната формула за пресметување на очекуваното време t e:

5.

6. Користејќи мрежен дијаграм кој го проценува времето на завршување за секој тип на работа во рамките на проектот, планирајте ги датумите на почеток и крај за секој тип на работа и проектот како целина.

Ориз. 2. Пример за мрежен дијаграм PERT

Како што рековме погоре, алатка како што е анализата на мрежата PERT обично се користи за планирање многу сложени проекти кои се состојат од стотици или дури илјадници настани. Затоа, пресметките во овој случај се вршат со користење на компјутерска технологија со помош на специјален софтвер.

Методи за планирање на производството

Современите менаџери треба да решат многу тешка задача - да ги планираат активностите на нивните организации во сложена и исклучително динамична надворешна средина. За негово решение, добро воспоставено: управување со проекти и планирање базирано на сценарија. Двата методи имаат една примарна цел - да ја зголемат флексибилноста на компанијата, без која е невозможно да се успее во денешниот деловен свет кој постојано се менува.

Управување со проекти

Денес, многу производствени фирми работат на проектна основа. Проектот е серија меѓусебно поврзани активности кои имаат јасни појдовни и крајни точки. Проектите се разликуваат по важност и обем; тоа може да биде исто колку и проект за лансирање на вселенско летало или за организирање на спортски настан на локално ниво. Зошто компаниите се повеќе ги организираат и планираат своите активности околу проекти? Факт е дека овој пристап најмногу одговара на динамичното надворешно опкружување кое бара од современите организации да имаат зголемена флексибилност и способност брзо да реагираат на какви било промени во ситуацијата. Современите фирми спроведуваат необични, па дури и навистина уникатни производствени проекти поврзани со решавање на огромен број сложени меѓусебно поврзани задачи, чие спроведување бара специфични вештини и квалификации. Сето ова апсолутно не се вклопува во стандардните процедури за планирање на производството што една компанија може да ги користи во своите рутински, секојдневни активности. Кои се карактеристиките на планирањето на проектот?

Процес на планирање на проектот

За време на типичен проект, работата ја врши посветен проектен тим чии членови се назначени да работат на проектот на привремена основа. Сите тие одговараат на проект менаџерот, кој ја координира нивната работа во соработка со други сектори и одделенија. Меѓутоа, бидејќи секој проект е привремен настан, проектниот тим постои само додека не ги заврши своите задачи. Групата потоа се распушта, а нејзините членови се префрлаат да работат на други проекти или се враќаат во одделенијата каде што работат со полно работно време или ја напуштаат компанијата.

Процесот на планирање на кој било проект, вклучувајќи го и производството, вклучува голем број фази. Започнува со јасна дефиниција на целите на проектот. Оваа фаза е задолжителна, бидејќи менаџерот и членовите на тимот мора јасно да знаат што треба да постигнат до завршувањето на проектот. Потоа, неопходно е да се утврдат сите видови на работа што треба да се извршат во рамките на проектот и потребните ресурси за тоа. Со други зборови, во оваа фаза потребно е да се одговори на следното прашање: какви трудови и материјални трошоци ќе бидат потребни за спроведување на овој проект? Оваа фаза е често поврзана со одредени тешкотии и бара значително време, особено ако проектот е фундаментално нов или дури и единствен, т.е. кога компанијата нема искуство во реализација на проекти од ваков тип.

По утврдувањето на видовите на работа, неопходно е да се одреди редоследот на нивното спроведување и односот меѓу нив. Што треба прво да се направи? Кои работи може да се извршуваат во исто време? Во овој случај, планерот на производствениот проект може да користи која било од алатките за планирање на производството опишани претходно: креирајте дијаграм на Gantt, графикон за дистрибуција на обемот на работа или мрежен дијаграм PERT.

Потоа треба да се изготви распоред за спроведување на проектот. Првиот чекор е прелиминарно да се процени рокот за секоја работа и врз основа на оваа проценка се составува генерален распоред на проектот и се одредува точниот датум на неговото завршување. После тоа, распоредот на проектот се споредува со претходно поставените цели и се прават потребните промени и прилагодувања. Ако се покаже дека временската рамка на проектот е премногу долга - што не е во согласност со целите на компанијата за проектот - менаџерот може да одвои дополнителни ресурси за најважните активности за да се забрза временската рамка за целиот проект.

Со појавата на многу видови компјутерски програми што работат на Интернет, постапката за планирање и управување со производствени проекти е значително поедноставена. Исто така, треба да се забележи дека често добавувачите на компанијата, па дури и нејзините потрошувачи земаат активно учество во оваа активност.

Планирање на сценарија

Сценариото е прогноза за веројатниот иден развој на настаните, што се карактеризира со одредена низа на овие настани. Во овој случај, се проценува како овој или оној развој на настани ќе влијае на средината во која работи компанијата, на самата компанија, на постапките на нејзините конкуренти итн. Различни претпоставки може да доведат до различни заклучоци. Целта на ваквата анализа не е да се обиде да ја предвиди иднината, туку да ја разјасни ситуацијата што е можно повеќе и да ја направи што е можно поодредена, „губејќи“ можни сценарија за развој на настаните, земајќи ги предвид различните почетни услови. Дури и самиот процес на скриптирање ги принудува лидерите на компаниите да ја преиспитаат и подобро да ја разберат природата на деловното опкружување, бидејќи во текот на оваа активност тие го разгледуваат од гледна точка што можеби никогаш немале.

Иако планирањето на сценаријата е многу корисен начин за предвидување на идните настани (што може да се предвиди во принцип), јасно е дека е многу тешко да се предвидат случајни, произволни настани. На пример, ретко кој можеше да предвиди толку брзо ширење и неверојатна популарност на Интернетот во последните децении. Слични настани несомнено ќе се случат во иднина. И иако е исклучително тешко да се предвидат и правилно да се одговори на нив, менаџерите треба да се стремат некако да ги заштитат своите организации од нивните последици. Оваа цел се служи со планирање на сценарија, вклучително и во производниот сектор.

Контрола на производството

Важен елемент на производниот план во кој било деловен план е описот на тоа како фирмата има намера да врши контрола врз својот производствен систем, особено врз неговите елементи како што се трошоците, купувањето, одржувањето и квалитетот.

Контрола на трошоците

Се верува дека контролата на трошоците често се третира од американските менаџери како еден вид корпоративна „крстоносна војна“ што се презема и спроведува од време на време под раководство на сметководствениот оддел на фирмата. Сметководителите се тие кои го одредуваат трошокот по единица производ, а менаџерите мора да најдат објаснување за секое отстапување. Дали трошоците на компанијата се зголемени? Можеби работната сила не се користи доволно ефективно? Можеби, за да се намали количината на бракови и отпадоци, потребно е да се подобрат вештините на работниците? Сепак, повеќето специјалисти сега се убедени дека контролата на трошоците треба да игра главна улога веќе во фазата на развој и планирање на производниот систем на организацијата и дека сите менаџери на компанијата, без исклучок, треба постојано да се занимаваат со оваа активност.

Во моментов, многу организации активно го користат пристапот за контрола на трошоците заснован на таканаречените центри за трошоци. Тоа се центри за одговорност за кои се води посебно сметководство на трошоците, но кои не се директно поврзани со остварување профит; ефективноста на активностите на таквите единици се одредува врз основа на кореспонденцијата на реалните трошоци со планираниот или стандардниот волумен.

Бидејќи сите трошоци мора да се контролираат на одредено организациско ниво, компанијата треба јасно да дефинира на кое ниво се контролираат одредени трошоци и да бара од менаџерите на компаниите да известуваат за оние трошоци кои спаѓаат во нивната сфера на надлежност.

Контрола на набавки

За ефикасно и ефикасно производство на одредени стоки и обезбедување услуги, на компанијата мора постојано да и се обезбедуваат сите потребни ресурси, вклучувајќи ги и материјалите. Таа треба постојано да ја следи дисциплината на испораките, да ги следи карактеристиките на стоката, нивниот квалитет, количина, како и цените што ги нудат добавувачите. Ефективната контрола врз набавките не само што гарантира дека сите ресурси и се потребни на компанијата во вистинска количина, туку и нивниот правилен квалитет, како и сигурни долгорочни и заемно корисни односи со добавувачите. Сите овие точки треба да се рефлектираат во делот за производство на бизнис планот.

Значи, што може да направи една компанија за да може полесно и поефикасно да ги контролира инпутите? Прво, да се соберат најцелосни и точни информации за датумите и условите на испорака. Второ, да се соберат податоци за квалитетот на набавките и како тие одговараат на производните процеси на компанијата. И, трето, да се добијат податоци за цените на добавувачите, особено за кореспонденцијата на реалните цени со цените што ги наведоа при нарачката.

Сите овие информации се користат за рангирање и идентификување на несигурни добавувачи, овозможувајќи и на фирмата да ги избере најдобрите партнери во иднина и да следи различни трендови. Значи, добавувачите може да се оценуваат, на пример, според брзината на нивниот одговор на промените во побарувачката, според квалитетот на услугата, нивото на доверливост и конкурентност. Ќе разговараме за односите со добавувачите подетално во следниот дел.

Контрола на добавувачот

Современите производители се стремат да формираат силни партнерства со добавувачите. Наместо да се занимаваат со десетици продавачи кои сигурно ќе се натпреваруваат меѓу себе за клиент, производителите денес често избираат два или три добавувачи и воспоставуваат блиски односи со нив, што на крајот го зголемува и квалитетот на испорачаните производи и ефективноста на оваа соработка.

Некои фирми ги испраќаат своите дизајнерски инженери и други специјалисти кај нивните добавувачи за да ги решат сите видови технички проблеми; други редовно испраќаат тимови од инспектори до локациите на добавувачите за да ги оценат различните аспекти од нивното работење, вклучувајќи методи на снабдување, производни процеси, статистички контроли што добавувачите ги користат за да ги идентификуваат дефектите и нивните причини итн. Со други зборови, денес компаниите во сите земји го прават она што традиционално отсекогаш го правеле во Јапонија - тие бараат да воспостават долгорочни односи со нивните добавувачи. Добавувачите во партнерство со производствена компанија се способни да обезбедат поквалитетни инпути и да ги намалат стапките и трошоците за отфрлање. Доколку има некакви проблеми со добавувачите, отворените и директните комуникациски канали овозможуваат нивно брзо и ефикасно решавање.

Контрола на залихи

Со цел ефективно и ефикасно да ги постигне своите цели, секоја компанија мора да го контролира надополнувањето на својот инвентар. За да го направите ова, се користи систем за пренарачување кога ќе се достигне одредено ниво на залиха.

Овој тип на систем за повторно нарачка се користи за да се минимизираат тековните трошоци за залихи и да се обезбеди добро ниво на услуги за клиентите (бидејќи ја намалува можноста вистинската ставка да биде без залиха во одреден момент).

Користејќи различни статистички процедури, компаниите обично ја поставуваат точката за повторно нарачка на ниво што гарантира доволен залихи да трае помеѓу повторното нарачка и исполнувањето. Во исто време, тие обично задржуваат некои дополнителни залихи на „безбедносна мрежа“, што им овозможува да избегнат целосно исцрпување на залихите во непредвидени околности. Овој таканаречен „тампон“ или резерва и обезбедува на компанијата сигурна заштита доколку има поголема од вообичаената побарувачка за производ или материјал помеѓу повторното нарачка и неговото исполнување или ако дополнувањето на залихите се одложи од непредвидени причини.

Еден од наједноставните, но многу ефикасни начини за користење на системот за пренарачување кога ќе се достигне одредено ниво на залиха е да се складира залиха што може да се следи во два различни контејнери. Истовремено се зема стока или материјали од еден контејнер додека не се испразни. Во овој момент се врши повторна нарачка, а пред да се заврши се земаат производите од вториот сад. Доколку компанијата правилно ја идентификувала побарувачката, тогаш повторно нарачаната стока ќе пристигне пред да се испразни вториот контејнер и нема да има одложување.

Вториот модерен и веќе многу вообичаен метод за повторно нарачка по достигнување одредено ниво на залиха се заснова на компјутерска контрола. Во овој случај, сите продажби автоматски се снимаат од централен компјутер кој е програмиран да иницира нова процедура за нарачка кога залихите ќе достигнат одредено критично ниво. Во моментов, многу продавници за малопродажба активно користат такви системи. Друг прилично вообичаен систем е системот за прередување по одреден временски интервал. Во овој случај, контролата на залихите се врши исклучиво врз основа на добро дефиниран временски фактор.

Контрола на одржување

Производниот дел од деловниот план треба да означи и како фирмата ќе ја следи ефективноста на одржувањето. Со цел да им обезбеди на потрошувачите стоки или услуги брзо и ефикасно, компанијата мора да создаде производствен систем кој гарантира најефикасна употреба на опремата и нејзино минимално застој. Затоа, менаџерите, меѓу другото, мора постојано да го следат квалитетот на одржувањето. Значењето и важноста на оваа активност во голема мера зависи од производните технологии што ги користи компанијата. Така, на пример, дури и мала грешка во стандардна лента за склопување може да урне стотици работници.

Постојат три главни типа на одржување во производствените организации. Пред несреќата се врши превентивно одржување. Ресторативната поправка бара целосна или делумна замена на механизмот или негова поправка на лице место веднаш по дефектот. Условната поправка е голем ремонт или замена на делови врз основа на резултатите од претходен технички преглед.

Треба да се напомене дека потребата за контрола на одржување треба да се земе предвид веќе во фазата на дизајнирање на опремата. Значи, ако дефект или прекин на опремата доведе до сериозни проблеми во производниот систем или ја чини компанијата премногу, тогаш тоа може да ја зголеми доверливоста на механизмите, машинските алати и другите алати со додавање дополнителни карактеристики на дизајнот на опремата. Во компјутерските системи, на пример, за оваа цел често се воведуваат непотребни, непотребни потсистеми. Дополнително, опремата може да биде дизајнирана уште од самиот почеток за да го направи идното одржување полесно и поевтино. Треба да се има на ум дека колку помалку компоненти се вклучени во опремата, толку помалку се случуваат дефекти и дефекти. Дополнително, препорачливо е деловите кои често не успеваат да ги поставите на лесно достапно место или дури и да ги монтирате во посебни единици што може брзо да се отстранат и заменат во случај на дефект.

Контрола на квалитет

Контролата на квалитетот е сеопфатна програма фокусирана на клиентите која има за цел постојано да го подобрува квалитетот на производните процеси на компанијата и производите или услугите што ги обезбедува. Производниот дел од деловниот план треба да означи како фирмата ќе спроведе контрола на квалитетот.

Оваа активност вклучува постојано следење на квалитетот на производите за тие доследно да го исполнуваат воспоставениот стандард. Контролата на квалитетот мора да се изврши неколку пати, почнувајќи од првичното внесување на инпутите во производниот систем на фирмата. И оваа активност треба да продолжи во текот на целиот производствен процес и да заврши со контрола на готовите производи или услуги на излезот од производниот систем. Оваа постапка предвидува и оценување на квалитетот во средните фази од процесот на трансформација; јасно е дека колку побрзо идентификувате брак, или неефикасен или дополнителен елемент на производниот процес, толку ќе ви бидат помали трошоците за исправување на ситуацијата.

Пред да извршат контрола на квалитетот, менаџерите мора да се запрашаат дали 100% од произведените стоки (или услуги) треба да се тестираат или дали може да се издаваат примероци. Првата опција за тестирање е соодветна ако цената на трајната евалуација е многу ниска, или ако последиците од статистичката грешка се исклучително сериозни (на пример, ако некоја компанија произведува сложена медицинска опрема). Статистичкиот примерок е поевтин и понекогаш единствената опција за контрола на квалитетот што има економска смисла.

Селективната контрола при прифаќањето се состои во евалуација на материјали или стоки купени или произведени од компанијата; тоа е форма на проактивна или повратна контрола. Во овој случај се зема одреден примерок, по што одлуката за прифаќање или отфрлање на целата лот се носи врз основа на резултатите од анализата на овој примерок, врз основа на проценка на ризик.

Процесната контрола е постапка во која земање мостри се врши во процесот на конвертирање на инпутите во стоки или услуги, при што се утврдува дали самиот производствен процес излегол од контрола. Со овој тип на контрола често се користат статистички тестови со чија помош во различни фази од производниот процес се утврдува колку отстапувањата паднале надвор од прифатливото ниво на квалитет. Бидејќи ниту еден производствен процес не може да се смета за совршен и некои помали отстапувања се едноставно неизбежни, ваквите тестови и овозможуваат на компанијата навреме да идентификува сериозни проблеми, т.е. проблеми со квалитетот кои компаниите треба веднаш да ги решат.

Алатки за контрола на производството

Очигледно е дека успехот на секоја организација во голема мера се должи на нејзината способност ефикасно и ефективно да произведува стоки или да обезбедува услуги. Оваа способност може да се процени со користење на голем број методи за контрола на производството.

Контролата на производството, по правило, се состои во следење на производните активности на организација или посебна единица со цел да се обезбеди нејзино усогласување со претходно изготвен распоред. Контролата на производството се користи за да се утврди способноста на добавувачите да обезбедат соодветен квалитет и количина на залихи по најниска цена, како и за следење на квалитетот на произведените производи за да се осигура дека ги исполнуваат утврдените стандарди и да ја проверат состојбата на опремата за производство. Веќе разговаравме за основните аспекти на контролата на производствените операции, но двете најважни алатки за контрола на производството - контролната табела TQM и моделот за количество на економски нарачки - заслужуваат подетален преглед.

Табели за контрола на TQM

Треба да се запомни дека ефективната контрола на квалитетот, за која зборувавме погоре, не е насочена само кон производство на квалитетни производи или обезбедување квалитетни услуги. За да се обезбеди висок квалитет и на самите производи и на процесите со кои тие се произведуваат, компаниите мора да ги контролираат сите аспекти на нивниот производствен систем. Современите фирми ја постигнуваат оваа задача со алатка позната како контролна табела TQM.

Табелата за контрола на TQM е ефективна алатка за контрола на производството. Во суштина, тоа е графикон кој ги означува статистички утврдените горните и долните контролни граници и ги прикажува резултатите од мерењата за периодот на известување. Контролните графикони визуелно покажуваат дали процесот на производство ги надминал претходно поставените контролни граници за него. Сè додека резултатите од проверките во различни фази од производниот процес се во одреден прифатлив опсег, системот се смета дека е под контрола (сл. 3). Доколку резултатите од мерењето се надвор од утврдените граници, тогаш отстапувањата се сметаат за неприфатливи. Постојаните напори за подобрување на квалитетот треба да го намалат опсегот помеѓу горните и долните контролни граници со текот на времето бидејќи ги елиминираат најчестите причини за отстапувања.

Ориз. 3. Пример за контролна табела

При изготвување на таков распоред, потребно е пред сè да се земе предвид дека во секој производствен процес може да има два извора на отстапувања. Првиот од нив е непредвидливоста, поради што може да се појават соодветни отстапувања. Ваквите отстапувања се можни во секој процес и невозможно е да се контролираат без суштински промени во самиот процес. Друг извор се неслучајните околности. Ваквите отстапувања може да се идентификуваат и тие се предмет на контрола. Јасно е дека контролните графикони се користат за да се идентификуваат токму таквите причини за отстапувања.

Контролните графици се засноваат на некои основни статистички концепти, вклучувајќи ја добро познатата нормална дистрибуција (која вели дека отстапувањата имаат тенденција да бидат распределени во крива во форма на ѕвонче) и стандардна девијација (мерка за варијабилност во група броеви). При изготвување контролен графикон, горните и долните граници се одредуваат според степенот на отстапување што се смета за прифатлив. Според законот за нормална дистрибуција, околу 68% од множеството вредности се во опсег од +1 до -1 од индикаторот за стандардно отстапување. (Како што се зголемува големината на примерокот, дистрибуцијата на примерокот има тенденција да станува се понормална.) Со 95% од вредностите кои се наоѓаат помеѓу +2 и -2 од стандардното отстапување. Во процесот на контролирање на производните операции, границите обично се поставуваат во опсег од три стандардни отстапувања; тоа значи дека 97,5% од вредностите мора да лежат во контролниот опсег (сл. 4).

Ориз. 4. Пример на контролен заплет со контролен опсег од три стандардни отстапувања

Ако средната вредност на примерокот е надвор од контролниот опсег, т.е. е над својата горна или под долната граница, тоа значи дека процесот на производство, очигледно, е надвор од контрола и компанијата треба да стори сé што е можно за да ги идентификува причините за проблемот.

Модел EOQ

Веќе рековме дека контролата на залихите на фирмата е најважниот аспект на контролата на производството. Инвестициите на фирмите во овие резерви обично се значајни; затоа, секоја организација се стреми да одреди што е можно попрецизно колку да нарача нови стоки и материјали и колку често тоа треба да се прави. Во тоа им помага таканаречениот EOQ модел.

Моделот за количество на економски нарачки (EOQ) е дизајниран да го одреди количеството на артикли што треба да се нарачаат за да се задоволат проектираната побарувачка и да се минимизираат трошоците за чување и набавка на залихи.

Користејќи го моделот EOQ, два вида трошоци се минимизираат - исполнување на нарачката и трошоци за работа. Како што се зголемува обемот на нарачките, се зголемува просечниот број на залихи, а соодветно растат и тековните трошоци за нивно одржување. Меѓутоа, поставувањето големи нарачки значи помалку нарачки, а со тоа и намалување на трошоците за нивно исполнување. Најниските вкупни трошоци и, соодветно, најекономичната големина на нарачката се забележани на дното на кривата на вкупните трошоци. Оваа точка, во која трошоците за исполнување на нарачката и тековните трошоци се еднакви, се нарекува најекономична точка за големина на нарачката. За пресметување на овој индикатор потребни се следните податоци: предвидената потреба од залихи за одреден иден период (D); трошоците за поставување на една нарачка (ОС); трошоци или набавна цена (V) и тековни трошоци поврзани со складирањето и обработката на целиот обем на залихи, во проценти (CC). Со сите овие податоци, можете да ја користите стандардната формула EOQ:

Сепак, треба да се запомни дека употребата на моделот EOQ претпоставува дека потребата и времето на испорака на нарачката се прецизно познати и постојани. Во спротивно, не треба да се користи. Така, на пример, генерално не е применливо за одредување на обемот на нарачката на деловите што се користат во производниот процес, бидејќи тие, по правило, доаѓаат од складиштето во големи и нерамни делови. Но, дали ова значи дека моделот EOQ е бескорисен за производствените фирми? Воопшто не. Може да се користи за да се одреди оптималниот трошок и да се идентификува потребата за промена на големината на нарачката. Иако, треба да се признае дека се користат посложени модели за одредување на големината на парцелите во услови на периодични потреби и во други нестандардни ситуации.

Модерни аспекти на производство

При подготовката на производниот дел од бизнис планот, важно е да се има на ум современите реалности на производниот сектор. Денес, компаниите се соочуваат со многу од најтешките задачи поврзани со зголемување на продуктивноста. Тие треба да се стремат да ги максимизираат придобивките од новите технологии, да го имплементираат опишаниот концепт на TQM; ги сертифицираат своите производи со добивање на ISO 9000 сертификат; постојано намалување на залихите; градат партнерства со добавувачите; постигнување конкурентска предност преку флексибилност и брз одговор на промените во побарувачката итн. Затоа, фирмата треба да размисли во својот деловен план како ќе се извршуваат сите овие задачи.

Технологии

Постојаното зголемување на конкуренцијата на повеќето пазари ги принудува производителите да ги снабдуваат потрошувачите со сè поквалитетни производи по сè пониски цени, истовремено намалувајќи им го времето на пазарот значително. Два фактори придонесуваат за забрзување на процесот на развој на нови типови производи: фокусот на компанијата на скратување на развојниот циклус и ефективноста на инвестициите во нови технологии.

Една од најефикасните алатки со која современите производители го намалуваат времето за носење нови производи и услуги на пазарот е интегрираната автоматизација на производството (Computer Integrated Manufacturing - CIM). ЦИМ е резултат на комбинирање на стратешкиот бизнис план на компанијата и планот за производство со компјутерски софтвер. Се заснова на компјутерски потпомогнат дизајн (CAD) и компјутерски потпомогнато производство (CAM) технологии. Како резултат на појавата и широката дистрибуција на сите видови алатки за автоматизација, стариот начин на развој на производи е безнадежно застарен. Со помош на компјутерска технологија, која овозможува визуелно прикажување на графички објекти, дизајнерските инженери дизајнираат нови производи многу побрзо и поефикасно од порано. Автоматското производство е овозможено со употреба на компјутери во текот на управувањето со производствениот процес. Значи, нумерички контролираните машини може да се програмираат да произведуваат нови модели за само неколку секунди.

Според експертите, натамошното подобрување на CIM технологијата ќе обезбеди континуитет на целиот производствен циклус. Ако секоја фаза, од нарачка за суровини до испорака на готови производи, може да се прикаже во форма на нумерички индикатори и да се обработи на компјутер, компаниите ќе можат многу брзо да реагираат на какви било промени на пазарот. Тие можат да направат стотици промени на проектот за неколку часа, брзо да се размерат до широк опсег на варијации на производи и да произведат многу мали серии. Организацијата која користи интегрирана автоматизација на производството нема да мора да ја запре монтажната линија и да троши драгоцено време за замена на матрици за преса или друга опрема за да произведе нов стандарден или нестандарден производ. Една промена во компјутерската програма, која трае неколку секунди, а процесот на производство е целосно обновен.

Најважен услов за ефикасно работење на современите компании е постојаното ажурирање на технологијата, со чија помош влезниот тек на суровини се претвора во тек на готови производи. Големите технолошки промени обично вклучуваат автоматизација на производството, за што разговаравме погоре, како и воведување нова опрема, алатки или методи на работа и компјутеризација.

Сепак, според сите појави, најзначајната технолошка промена во последните години е универзалната компјутеризација. Повеќето организации денес имаат развиено софистицирани информациски системи. На пример, многу малопродажни синџири користат скенери поврзани со компјутери, со чија помош можете веднаш да добиете целосни информации за производот што ве интересира (неговата цена, код и сл.). И се разбира, денес нема да најдете ниту една канцеларија која не користи компјутерска технологија.

Имплементација на TQM

Во моментов, филозофијата TQM веќе е имплементирана од многу компании. Идејата за целосен менаџмент на квалитет опфаќа не само големи, туку и мали фирми и претпријатија. TQM (управување со вкупен квалитет) е концепт кој вклучува учество на сите вработени во компанијата во подобрување на квалитетот на производите и услугите, оптимизирање на производните процеси и управување итн.

За жал, мора да се признае дека не беа успешни сите напори насочени кон имплементација на концептите на TQM. Истражувањата во оваа област не потврдуваат дека фирмите кои имаат имплементирано TQM постојано имаат подобри резултати од фирмите кои го немаат. Постојат голем број фактори кои можат значително да ја намалат ефективноста на TQM. Конкретно, истражувачите открија дека успехот во примената на некои од основните концепти на TQM - на пример, употребата на тимови, бенчмаркинг, дополнителна обука и зајакнување на вработените - е многу зависен од тековните перформанси на компанијата.

Од технолошка перспектива, концептот TQM се фокусира на развој на флексибилни процеси кои се дизајнирани да поддржуваат континуирано подобрување на квалитетот. Факт е дека вработените кои ја прифатиле филозофијата TQM постојано бараат што може да се подобри или коригира, па работните процеси треба лесно да се прилагодуваат на постојаните промени. Во таа насока, за успешно спроведување на програмата TQM, компанијата мора постојано да ги подобрува вештините на својот персонал. Треба да им обезбеди на своите вработени можност да стекнат и развиваат вештини во области како што се решавање проблеми, донесување одлуки, преговарање, статистичка анализа и тимска работа. Вработените во овие компании мора да бидат способни да ги анализираат и интерпретираат податоците, а фирмите треба да им ги дадат на своите работни тимови сите потребни информации за квалитетот на нивните производи, особено за стапките на штета, отфрлањата, отпадот итн. Тие, исто така, мора да го информираат персоналот за мислењата на потрошувачите, да им дадат информации потребни за подготовка на контролните распореди и да работат со нив. И, се разбира, структурата на организацијата мора да им обезбеди на работните тимови доволно овластување за постојано подобрување на производните операции.

Реинженеринг

Реинженеринг е термин за радикална промена во сите или дел од работните процеси на компанијата со цел да се зголеми продуктивноста и да се подобрат финансиските перформанси. Во процесот на реинженеринг, структурата, технологиите и персоналот на компанијата претрпуваат големи промени, бидејќи во овој случај методите на извршување на работата во организацијата се ревидираат речиси од нула. За време на реинженерингот, менаџерите постојано поставуваат прашања: „Како поинаку може да се подобри овој процес? или „Кој е најдобриот начин да се заврши оваа работна задача побрзо и подобро? итн.

Независно од тоа дали потребата за промена се должи на флуктуирачка побарувачка, промена на економските услови или промена во стратешката насока на организацијата, лицето кое ќе одлучи да се реинженерира прво мора да ја оцени ефективноста на работата на луѓето и квалитетот на интеракцијата помеѓу луѓе во организацијата. По критичка проценка на работните процеси, компанијата почнува да бара начини за подобрување на продуктивноста и квалитетот на производот: да започне со имплементација на програма за TQM, да ја промени организациската култура или да спроведе други промени. Сепак, во секој случај, суштината на реинженерингот е компанијата целосно да ги напушти старите начини на работа и да одлучи радикално да го промени својот тек на работа.

Можеби се прашувате: Зарем терминот „реинженеринг“ не е синоним за TQM? Во никој случај! Иако и двата од овие процеси се насочени кон воведување промени во организацијата, нивните цели и средства се сосема различни. Програмата TQM се заснова на идејата за континуирана, постепена промена. Ова значи постојано подобрување на перформансите на организацијата која генерално работи добро. Дополнително, TQM се имплементира од дното нагоре, а главниот акцент е ставен на учеството на вработените во одлучувањето во врска со планирањето и спроведувањето на оваа програма. И реинженерингот е радикална промена во начинот на кој функционира една организација. Овој процес вклучува суштински промени и целосно преструктуирање на работните методи. Активностите за реинженерство се иницирани од највисокото раководство на фирмата, но кога овој процес ќе биде завршен, на речиси сите вработени обично им се дава поголем авторитет на нивните работни места.

Карактеристична карактеристика на реинженерингот е тоа што треба да започнете од нула и да ја преиспитате и обновите целата шема на работа, т.е. структура на сите работни процеси. Традиционалните, добро познати начини и методи веднаш се исклучуваат. Со други зборови, компанијата целосно ја напушта постепената трансформација на производниот систем, бидејќи радикално се менуваат начините и методите со кои компанијата ќе произведува стоки или ќе дава услуги. Се измислуваат и имплементираат целосно нови работни текови и операции. Во реинженерингот, она што беше претходно во никој случај не треба да служи како почетна точка, бидејќи реинженерството е радикална, фундаментална промена во самите основи на една организација. И покрај значителниот стрес и зголемената несигурност на персоналот, кои обично го придружуваат процесот на реинженеринг, тој е способен да даде одлични резултати.

ISO стандарди

Со цел отворено и јасно да ја покажат својата посветеност за подобрување на квалитетот, современите организации се обидуваат да постигнат ISO сертификат. Која е нејзината суштина? Тоа се стандарди за управување со квалитет по кои се водат компаниите ширум светот. Тие опфаќаат буквално сè: од правилата за склучување договор до развој на производи и нивно снабдување. ISO стандардите се поставени од Меѓународната организација за стандардизација и се користат како меѓународен репер за споредување на фирмите кои работат на глобалниот пазар. Фактот дека компанијата има сертификат укажува дека има развиено и имплементирано ефикасен систем за управување со квалитет.

Сертификатите за квалитет сега се доделуваат на мали продажни и консултантски компании, софтверски фирми, градски комунални претпријатија, па дури и на некои финансиски и образовни институции.

Сепак, треба да се запомни дека иако сертификатот и дава на компанијата многу предности и значително ја зајакнува нејзината конкурентска позиција, главната цел на компанијата треба да биде процесот на подобрување на квалитетот на своите производи или услуги. Со други зборови, добивањето сертификат не треба да биде цел сама по себе; за да се постигне ова, една компанија мора да создаде работни процеси и производствен систем кој ќе им овозможи на сите нејзини вработени да ја вршат својата работа со постојано висок квалитет.

Намалување на залихите

Како што рековме, многу значаен дел од имотот на повеќето компании се нивните залихи. Фирмите кои успеваат значително да ги намалат нивните нивоа на залихи - т.е. суровините, полупроизводите и готовите производи на залиха, може значително да ги намалат трошоците за нивното складирање и со тоа да ја зголемат нивната продуктивност. Како фирмата има намера да го реши овој проблем треба да се одрази и во производниот дел од деловниот план.

Современите компании го сфаќаат овој проблем многу сериозно. Во последниве години, менаџерите во сите земји активно бараат начини за подобрување на ефикасноста на управувањето со залихите. Така, во фазата на влез, тие се обидуваат да ја подобрат информативната врска помеѓу интерните распореди за производство и проектираната побарувачка на клиентите. Сè повеќе, од маркетинг менаџерите се бара да имаат точни и ажурирани информации за идните обеми на продажба, кои потоа се комбинираат со конкретни податоци за производните системи на компанијата и како резултат го одредуваат оптималниот обем на производство што може да ја задоволи постојната побарувачка. Системите за планирање на производствените ресурси најдобро одговараат за оваа функција.

Денес, компаниите ширум светот активно експериментираат со друга техника која долго време успешно се користи во Јапонија и се нарекува систем Just-In-Time (JIT). Според овој систем, стоките и материјалите се доставуваат до производителот во точниот момент кога се потребни во производниот процес, наместо да се складираат во складиште. Крајната цел на имплементацијата на JIT систем е целосно да се ослободиме од магацините на суровини преку најпрецизна координација на процесот на производство и процесот на снабдување. Доколку таквиот систем работи ефективно, тој му обезбедува на производителот значителни придобивки: намален залиха, намалено време за поставување опрема, забрзани циклуси на конверзија на производи, намалено време на производство, ослободен простор за производство, па често дури и подобрен квалитет на производот. Секако, за да се постигне сето ова, потребно е да се најдат добавувачи кои навреме ќе набават квалитетни материјали.

Сепак, треба да се има на ум дека не секој производител може да го користи системот JIT. Значи, за нејзино спроведување, неопходно е добавувачите да се наоѓаат блиску до претпријатијата на купувачот и да снабдуваат материјали без дефекти. Овој систем бара и сигурни транспортни врски помеѓу добавувачите и производителот, ефикасни методи за примање, преработка и дистрибуција на материјали и внимателно планирање на производниот процес. Доколку се исполнат сите овие услови, JIT ќе помогне значително да се намалат трошоците за складиште на компанијата.

Аутсорсинг и други видови партнерства со добавувачи

Во делот за производство на бизнис планот треба да се наведе и како компанијата има намера да работи со добавувачите и да ја подобри ефикасноста на овој процес. Како што веќе споменавме, една од најважните области во производствениот сектор во последните години е постојан тренд кон формирање на партнерства помеѓу производителите и добавувачите. Треба да се напомене дека, меѓу другото, ова често вклучува трансфер на работата, кога производителите, во обид да ги намалат високите трошоци за работна сила, го пренесуваат процесот на производство на некои делови и компоненти на нивните добавувачи, кои можат да ги произведуваат по пониска трошок. Овој однос се нарекува аутсорсинг.

Денес, сојузите меѓу производителите и добавувачите станаа многу поблиски и посилни. Добавувачите се повеќе се вклучени во процесот на производство на производителот на производи. Многу операции кои порано беа исклучиво одговорност на производителите сега ги вршат нивните главни добавувачи, т.е. има пренос на дел од делото на трети изведувачи. Во исто време, производителите се повеќе ја играат улогата на „проводници“ и се ограничуваат само на координирање на активностите на различни добавувачи. Според експертите, трендот кон силни и блиски партнерства меѓу добавувачите и производителите ќе продолжи и во иднина, бидејќи вторите постојано бараат нови извори на конкурентна предност на глобалниот пазар, а еден од овие извори се блиските односи со добавувачите.

Флексибилноста како конкурентна предност

Во денешниот деловен свет кој брзо се менува, компаниите кои не се во можност брзо да се прилагодат на промените се осудени на неуспех. Бидејќи оваа способност е обезбедена од флексибилноста на производниот процес, многу организации активно развиваат и имплементираат флексибилни производствени системи.

Современите фабрики и фабрики честопати личат на сцени од научно-фантастичен филм во кој колички на далечински управувач ги транспортираат работните парчиња во компјутеризирани центри за обработка. Роботите автоматски ја менуваат положбата на работните парчиња, а машината, манипулирајќи со стотици алатки, го претвора работното парче во готов дел. Секоја минута и половина, готов производ ја напушта монтажната лента, нешто поразличен од претходните. Во продавницата нема работници или конвенционални машини. Не е потребно скапо време на застој за промена на матрици или алат. Една модерна машина е способна да произведе десетици, па дури и стотици многу различни делови, правејќи ги во кој било програмиран редослед.

Уникатна карактеристика на агилните производствени системи е интеграцијата на компјутерски потпомогнатиот дизајн, инженеринг и производствени процеси, овозможувајќи им на фабриките да произведуваат мали, прилагодени серии по цени кои претходно биле можни само со масовно производство.

Како резултат на употребата на флексибилни производствени системи, економиите на обем се заменуваат со економии на ширина. Организациите повеќе не треба да произведуваат илјадници идентични производи за да ги намалат нивните единечни трошоци. За да продолжат кон издавањето на нов производ, тие не треба да ги менуваат машините и опремата, туку само да прават промени во компјутерската програма.

Брзината како конкурентна предност

Познато е дека компанијата која е способна брзо да развива и да носи нови производи и услуги на пазарот, си обезбедува значителна конкурентска предност. Потрошувачите претпочитаат одредена фирма, не само затоа што нејзините производи или услуги се поевтини, имаат оригинален дизајн или се со висок квалитет, туку честопати затоа што многу ја ценат можноста да ги добијат што е можно поскоро. Има многу примери на компании кои постигнале значителен успех во намалувањето на времето потребно за дизајнирање и производство на стоки и услуги. За да се забрза процесот на производство и да се зголеми притисокот врз конкурентите, многу организации ширум светот се обидуваат да ги намалат бирократските ограничувања и да ги поедностават нивните организациски структури; тие создаваат сложени работни групи, ја реструктуираат продажната структура, користат JIT методи, CIM системи, флексибилни производствени системи итн. И сето тоа треба да се одрази во планот за производство, укажувајќи на какви можности имате на располагање за да го забрзате циклусот на носење нови производи или услуги на пазарот.

Дали деловното планирање секогаш се спроведува на иницијатива на претприемач или инвеститор во врска со отворањето на нов бизнис? Не секогаш. Честопати практиката на подготовка на бизнис план е интегрирана во општиот контекст на управување со разновидна компанија во контекст на спроведување на стратегија за развој. Во повеќето случаи тоа го прави посебна единица во рамките на финансискиот оддел, а не проектната канцеларија. Изработката на производствен план во деловниот план на деловните единици или на целата компанија е универзална област на планска активност. Размислете за неговиот проширен контекст.

Главните аспекти на производната програма

Неопходно е директно да се погледне разликата во пристапите кон деловното планирање во случаите на надворешен деловен проект и внатрешно планирање на активностите на деловните единици. Целите за овие ситуации се различни. Ова е особено точно за планот за производство. Во првиот случај, акцентот е на демонстрација на клиентот и инвеститорот достапноста на проектот со производствени ресурси: опрема, персонал и материјално-технички ресурси. Во вториот случај, сопствениците на бизниси и генералниот менаџмент на компанијата мора да бидат убедени дека:

• производната програма ги зема предвид потребните залихи на готови производи и веројатните загуби;
• капацитетите се користат оптимално, тесните грла во нив се извезени;
• се елиминираат диспропорциите на внатрешните производни единици;
• соработката помеѓу стратешките деловни единици (SBU) е ефективна;
• од гледна точка на маргинална анализа и продажен план, се планира проверена профитабилност на производството за секој SEB.

Со оглед на горенаведеното, треба да се запомни дека важноста на таков дел како производствен план при интегрирање на деловни проекти во плановите на разновидна компанија е поголема отколку за посебен бизнис. Под стратешката деловна единица, се предлага да се разбере насоката на активност, која во финансиската структура ги има карактеристиките на CFD „профит“ или „маргинална добивка“. SEB е носител на еден деловен производ или цела палета на производи. Во идеална ситуација, СЕБ, како дел од компанијата, сепак има карактеристики на правно лице - подружница.

Во секој случај, планот за производство се базира на програмата за продажба на производи и (или) услуги. И првиот аспект на овој дел е предвидувањето на обемот на производството, земајќи ги предвид потребните залихи на готови производи и загуби. Обемот на производство на работи, услуги, стоки се одредува преку одреден сет на индикатори, чии формули се дадени на крајот од делот.

1. Обем на продадени производи по планирани цени. Овој том вклучува производи испорачани до потрошувачите кои ги исполнуваат условите за стандарди за квалитет, спецификации, технологија на производство и подготовка пред продажба.
2. Стоковно и бруто производство на компанијата. Продажните производи (ТП) се подразбираат не само како произведени производи за надворешна и внатрешна потрошувачка, туку и како работи, услуги од капитална и индустриска природа, полупроизводи кои можат да се сметаат за стоки. Бруто-производството, покрај стоковното производство, вклучува и промена во работата во тек.
3. Незавршено производство. Овој тип треба да се сфати како нецелосно произведени производи кои се во различни фази од производниот циклус и не се прифатени како комерцијални производи.
4. Додадената вредност, земена во планот за производство како бруто аутпут, но минус материјалните трошоци.

Формули за пресметување на планираните обеми на продажба, TP и VP

Помошни пресметки на обемот на производство

Како што знаете, производството на индустриски производи е најтешкиот вид на бизнис за планирање и организирање. Ова е особено очигледно кога производството е повеќестепено по природа и бара поголем број безбедносни и мерки за поддршка (местење, алатирање итн.). Иновативноста на производите, исто така, има влијание врз процесите на планирање.

Дозволете ни да замислиме пример на средно производствено претпријатие кое работи во инженерската индустрија за нафта и гас, но сепак, има неколку главни и придружни индустрии. Ајде да си поставиме прашање: што друго треба да се земе предвид при развивање програма за производство на толку сложен производ како елемент на гасоводот и соодветните комуникации? Иако многу производи за клиентите на нафта и гас се направени исклучиво по нарачка, за сериски производи, одредена залиха на производи во магацинот секогаш треба да биде вклучена во деловниот план. Покрај тоа, производството без дефекти едноставно не може да биде.

Според вкупниот обем на производство, треба да се утврди залиха на готови производи (ФП) за брз одговор на барањата од потенцијалните купувачи и резерва за загуби. Големината на планираниот GP за резерви мора да се нормализира. Коефициентот на резерва се пресметува врз основа на расположливите статистики, усвоената маркетинг политика, земајќи ги предвид условите на одреден проект, состојбата на пазарот и индустријата. При рационализацијата се земаат предвид сезонските фактори и стандардите за замена на неисправни производи.

Формулата за пресметување на прилагодениот обем на производство за залихите на HP и загубите

Ајде да го поедноставиме нашиот пример на три стоки. Нормативните вредности на залихите на GP обично се формираат како процент од планираното ниво на продажба на производи. На ист начин се формира стандардот на очекуваните загуби (за брак и замена на производи под други гарантни услови). Подолу е дадена табела со проценети вредности за обемот на производството, земајќи ги предвид залихите и загубите.

Пример за пресметување на приспособено производство за залихи и отпад на FP

Покрај наведениот обем на аутпут, планот за производство вклучува и детални информации за потребите за суровинската компонента на производството, полупроизводите и компонентите. Врз основа на идентификуваните потреби во динамиката на бизнис планот, се гради работен план со добавувачите за да се обезбеди набавка на компоненти за производниот процес.

Покрај составот на циркулирачките стоки и материјали, горивата и мазива и услугите од областа на снабдувањето со енергија за производство, важна улога играат производните капацитети и производните области. При планирањето, се врши оптимизација на главните параметри за користење на капацитети и области, што се заснова на нормативните вредности на голем број клучни индикатори. Формулите за такво планирање и оптимизација се дадени подолу.

Формули за пресметка за подготовка на „тесни грла“ при планирање за „проширување“
(кликнете за зголемување)

План на производство и капацитет во интерконекција

Еден од елементите на компетентно планирање на производната програма е анализата и сметководството во пресметката на производниот капацитет на главните и помошните поделби на претпријатието (работилници и индустрии). Само после тоа е можно да се дизајнираат односи со добавувачите и да се постигне ритам во дојдовните текови на суровини, компоненти и опрема. Дополнително, покрај прашањата за интеракција со надворешни партнери, имплементацијата на програмата може сериозно да се ограничи со соработка на фармата доколку составот на капацитетите долж синџирот на додадена вредност се покаже дека е неурамнотежен.

Оваа точка е важна дури и ако претпријатието има само неколку производствени локации. И ако претпријатието има 100 или повеќе работилници (такви гиганти работат во земјата, на пример, во металургијата, во автомобилската индустрија), овој аспект на планирањето е критичен. Се разбира, продажбата е движечка сила зад бизнисот. Без нив, производството е немоќно да ја доведе компанијата до успех, но планот за имплементација е врзан за производствениот потенцијал на претпријатието, чиј критериум е неговиот капацитет.

За возврат, параметарот за моќност се заснова на три главни индикатори.

1. Статичен показател за производствен капацитет на крајот од периодот на наплата на проектот (година), пресметан со методот на биланс.
2. Просечен годишен производствен капацитет.
3. Коефициентот на искористеност на производниот капацитет на претпријатието.

Формули за параметри на производствен капацитет при планирање на план за производство

Производните единици вклучени во главните деловни процеси или помошни (обезбедување) имаат различен степен на интерфејс. На пример, објектите, единиците и опремата на помошните работилници може директно да не учествуваат во главниот синџир на вредност. Ваквите продукции (пилот, специјализирани области, лаборатории) не учествуваат во пресметката на производните капацитети заради утврдување на пропусната моќ на производството. За да се пресмета овој критериум за планирање на производството, се користи формулата за коефициент на непредвидени ситуации, која е претставена на вашето внимание подолу.

Формулата за непредвиден фактор при пресметување на производниот капацитет

Постои уште едно важно прашање што обично секогаш се наметнува во неговиот производствен аспект. Се работи за промена на опрема. Овде се кријат значајни можности за зголемување на продажбата, врз основа на формираната или формираната пазарна побарувачка за производи. Во исто време, колку повеќе се користи уникатна и скапа опрема, толку е поголема веројатноста за користење на работа со две смени, па дури и со три смени.

Почетните инвестициски економисти често ја прават истата грешка. Во предвид е земена идеализирана верзија, која не ги зема предвид: потребата од GP резерви, нејзините веројатни загуби. Згора на тоа, губењето на работното време поради развојот на опремата и технологијата не се зема предвид. Новата работна сила, дури и обучена и сертифицирана, отпрвин прави грешки, се случува брак, ново инсталираната опрема пропаѓа. Сите овие околности мора да бидат вклучени во планот за производство. Прилагодувањето на параметрите на моќноста е олеснето со таков индикатор како што е односот на поместување на опремата за претпријатие со континуиран производствен процес.

Формула на фактор на смена за пресметување на производниот капацитет

Привршува нашата приказна за производниот план на бизнис планот на ниво на оперативното претпријатие. Обемното прашање за маргинална анализа локализирана за секој производ и планирање на активностите во врска со потрагата по оптимална профитабилност за целите на успехот на проектот остана надвор од вниманието. Тоа го прави цела подгранка на финансиски менаџмент - управување со профит и обртни средства. Изразувам уверување дека овој блок прашања ќе го покриеме во посебна статија.

Допирајќи се на прашањата за деловното планирање, не можам да се ослободам од чувството на дежа ву, бидејќи се сеќавам на советските технички и индустриски финансиски планови. Таму беше школата за менаџмент, не инфериорна во однос на најсовремените методи на деловно планирање. Нему му недостигаше само пазарен дел, но нивото на интеграција, мултифакторското разгледување на нијансите на технологијата, организацијата и економијата беше едно од најдобрите во светот, иако пресметките беа извршени со користење на денешните архаични компјутери од класата на ЕУ. Руската школа за бизнис планирање од позиција на најдобри домашни традиции треба да заживее, што неминовно ќе се случи во следната деценија. Поради некоја причина, нема сомнеж за тоа.

Планот за производство е воспоставените правила за производство на производи или за давање услуги. Тие се неопходни за да се обезбеди стабилно работење на компанијата.

Што е план за производство

Планот за производство (ПП) се однесува на административните активности на компанијата. Вклучува различни менаџерски одлуки во однос на бројот на вработени, обемот на употребените суровини. ПП ги вклучува следните компоненти:

• Работата треба да се пренесе на подизведувач.
• Оптимална количина на купени суровини.
• Контрола на квалитет на стоки и услуги.
• единечна цена на производство.
• Употреба .
• Анализа на постоечки простории, во сопственост или под закуп, утврдување на потреба од нов простор.
• Анализа на персоналот: број, квалификации, плата.
• Маргинален профит.

Точната структура на планот за производство се одредува врз основа на карактеристиките на одредена компанија.

За што е план за производство?

Главната функција на ПП е да ги постигне целите поставени од претпријатието. Размислете за сите задачи што производствениот план ви дозволува да ги решите:

• Привлекување нови клиенти, зголемување на лојалноста на претставниците на постоечката база на клиенти.
• Целосна употреба на сите расположливи ресурси за задоволување на потребите на потрошувачите, намалување на трошоците.
• Производство на конкурентни добра, воведување технолошки иновации.
• Подобрување на квалитетот на производите и услугите.
• Набавка на оптимален волумен на суровини со добар квалитет по ниски цени.
• Создавање резерва на ресурси во случај на зголемување на побарувачката.
• Активности во рамките на утврдениот буџет.
• Намалени заеми на компаниите.
• Стандардизација на известување.
• Детали за расположливите трошоци.
• Креирање стратегија која ќе биде релевантна дури и во непланирани ситуации.

Планот за производство мора да биде достапен во големите компании.

Принципи кои се користат при планирањето

При составувањето на ПП, неопходно е да се води според принципите како што се:

• Континуитет на планирање: планот е релевантен во текот на целиот производствен период.
• Планот е потребен при извршување на која било од формите на активностите на компанијата.
• Принципот на единство: ПП мора да биде систематски, земајќи ја предвид врската помеѓу работните процеси.
• Принципот на економичност: ПП треба да биде таков што ќе добие максимални резултати со минимални трошоци.
• PP мора да биде флексибилен. Односно, може да се промени доколку тоа го бараат околностите.
• Точноста на планот треба да биде доволна за да се постигнат поставените цели.
• Во рамките на ПП, сите филијали на компанијата се меѓусебно поврзани.

Кога изготвувате план, мора да го запомните и принципот на фокусирање на резултатите.

Како се составува општ документ за ПП?

Како по правило, планот за производство се подготвува за една година. Содржи општи спецификации за производство. Основа за изготвување се прогнозите за идната побарувачка на производи, како и планот за оптоварување на производството. При составувањето на документот се пресметуваат стапките на производство, резервите и бројот на вработени. При составувањето на ПП потребно е да се формира општ концепт за активностите на компанијата. На пример, документот ги зема предвид сите, а не поединечните категории на производи. Нема потреба да се задржуваме на детали.

Потребен е општ план за производство за големите претпријатија кои произведуваат голем асортиман на производи. За мала компанија, ќе биде доволно да се изготви ПП во форма на распоред за работа.

ВАЖНО! ПП треба да ги одразува клучните аспекти на активностите на претпријатието: вкупниот број на вработени, воспоставените стандарди за производство.

Составот на планот за производство

Размислете за структурата на планот за производство:

1. Насловна страница.
2. Содржина.
3. Основни информации за компанијата.
4. Основни информации за вашите производи или услуги.
5. Организациски план.
6. Маркетинг план.
7. План за производство.
8. Инвестициски план.
9. Финансиски план.
10. Апликации.

Анексот укажува на дополнителни информации кои може да се бараат во рамките на ПП.

Како се определува искористеноста на капацитетите за план за производство?

ДА РАЗГЛЕДИМЕ ПРИМЕР:организацијата планира да произведува градинарски колички. Маркетинг истражување се врши за да се утврдат преференциите на потрошувачите. Неговите резултати: меѓу купувачите, градинарски колички од средната ценовна категорија се најмногу барани. Податоците од истражувањето на пазарот помагаат да се одреди кои производи имаат смисла да се произведуваат. После тоа, се пресметува обемот на производи што треба да се произведуваат. Во овој случај, треба да се фокусирате на проценетата побарувачка за колички. Ако побарувачката е помала од обемот на произведени производи, дел од производството едноставно ќе остане неподигнат.

Ако организацијата работи долго време, има смисла да се спореди прогнозата за комерцијална побарувачка со расположливите капацитети. Ова е неопходно за да се утврди потребата од дополнителен капацитет. Доколку се утврди таква потреба, списокот на потребната опрема треба да биде наведен во ПП. Следниве информации се исто така дадени:

• Трошоци за плати на вработените.
• Достапност на квалификувани вработени.
• Трошоци за електрична енергија.

Значењето на секој од овие индикатори зависи од карактеристиките на активностите на компанијата.

Како да се одрази производниот процес во ПП?

Во производството на производи, треба да го одредите начинот на неговото производство. При формирање на ПП, неопходно е да се анализира достапната опрема и технологии и да се избере најефективната опција. Во овој случај, се прави избор помеѓу две форми на производство:

• Низок или висок степен на автоматизација.
• Стандардна или прилагодена технологија.
• Флексибилноста или перформансите на системот.

Повеќето компании се погодни за методот на производство на транспортер. Доколку организацијата планира да работи по посебни нарачки, ќе бидат потребни други методи на производство. Сите овие аспекти мора да бидат рефлектирани во планот за производство.

Вообичаени грешки во планирањето на производството

Глобалните грешки во подготовката на планот за производство доведуваат до фактот дека документот станува целосно ирелевантен. Размислете за овие грешки:

• Неоправдано зголемување на залихите во магацинот.Откупот на суровини во вишок води до фактот дека дел од резервите остануваат едноставно неподигнати. Ова води до суспензија на финансиските процеси, зголемување на трошоците за одржување на капацитетите за складирање.
• Злоупотреба на резервите.Ја презема насоката на суровините за цели на трети лица. Ова води до фактот дека сите стоки се распродадени, но новите суровини сè уште не пристигнале од добавувачот.
• Зголемување на работата во тек.Во случај на итни нарачки, често се донесува одлука за прекин на производството. Тоа повлекува прекин на работните процеси. Проблемот може да се реши со одбивање на дел од итните наредби.

ВАЖНО!Се препорачува да се подготви ПП 1-2 месеци пред почетокот на финансиската година. Доколку финансиската година се совпадне со календарската година, формирањето на ПП треба да започне на почетокот на октомври. На подготовката на планот за производство треба да работат повеќе од еден специјалист. Во оваа работа се вклучени раководители на сите одделенија на компанијата.

Документ кој на проектот му дава детално оправдување, како и можност да ги оцени сеопфатно донесените одлуки и планираните активности како високо ефективни и ви овозможува да одговорите позитивно на прашањето дали проектот вреди да се инвестираат пари - планот за производство. Бизнис планот треба да ги одразува речиси сите дејствија што ќе бидат потребни при поставување на производството.

Функции

Прво, треба да покажете дека услугата или производот дефинитивно ќе најде потрошувач, да го пресметате капацитетот на продажниот пазар и да подготвите долгорочен план за неговиот развој. Второ, потребно е прецизно да се проценат трошоците кои ќе бидат неопходни при производството и продажбата на производите или давање услуги или работи на пазарот. Трето, неопходно е да се одреди профитабилноста на производството во иднина, покажувајќи ја сета негова ефективност за инвеститорот (претпријатието), за државниот, регионалниот и локалниот буџет. И планот за производство ќе му помогне на претприемачот во тоа. Бизнис планот ги содржи и неговите главни функции.

1. Тоа треба да биде алатка со која претприемачот ги оценува вистинските резултати од одреден период на активност.

2. План за производство се користи и при развивање на концептот на перспективен бизнис. Бизнис планот ги има сите алатки за привлекување инвестиции.

3. Со нејзина помош се спроведува и стратегијата на компанијата.

Во процесот на планирање, најважна фаза е производниот план. Бизнис планот треба да содржи се што е потребно за планирање во рамките на компанијата и да го оправда субвенционирањето на претпријатието од надворешни извори, односно да се добиваат пари за конкретен проект - тоа се банкарски заеми, буџетски распределби, учество во капиталот на други претпријатија за реализација. на проектот.

Затоа е неопходно да се одразат апсолутно сите аспекти на комерцијалните и производствените активности и финансиските резултати на претпријатието. Структурата на овој документ е предмет на унифицирање според стандардите што ги обезбедува секој план за производство. Бизнис планот (пример ќе биде даден подолу) треба да содржи одредени делови. За јасност, да земеме стандарден примерок.

Резиме

Првиот дел е преглед. Ова е биографија. Тоа е најважно, бидејќи накратко ја отсликува суштината на овој проект. Речиси целиот успех зависи од содржината на првиот дел, од тоа што точно е планот за производство во бизнис планот. Пример за одбивање да се соработува по запознавање со резимето на еден претприемач може да се наведе далеку од еден. Првиот дел треба да предизвика интерес за претпријатието кај потенцијалните инвеститори.

Вашата биографија мора да ги содржи следните ставки. Најпрво - целта на овој проект и потоа накратко се наведени најатрактивните точки и позитивните аспекти на предложената деловна идеја (тука треба да изберете факти од сите други делови, секогаш се исцртува бизнис планот на производствено претпријатие вака). Следно, наведете го обемот на привлечени кредитни ресурси и инвестиции со главните финансиски показатели кои можат да ја карактеризираат ефективноста на овој проект. Не заборавајте да го наведете очекуваниот тајминг на отплата на позајмените средства. Наведете ги датумите и броевите на добиените сертификати и патенти. Се препорачува резимето да се заврши со факти кои ги потврдуваат економските и правните гаранции и веродостојноста на идното претпријатие.

Опис на претпријатието

Вториот дел е посветен на детален опис на планираното претпријатие. Ова сè уште не е производниот дел од бизнис планот, но многу точки од таму се преместени овде во компресирана форма - се чини дека го предвидуваат постепеното откривање на атрактивноста на овој објект.

1. Профил: услужен сектор, или трговија, или производство, природата на компанијата и нејзините главни активности.

2. Бизнис и фаза на неговиот развој.

3. Главните цели на создавање на претпријатие, сите негови организациски и правни норми.

4. Понуди со кои компанијата ќе допре до своите клиенти.

5. Доколку компанијата веќе постои, тогаш треба да ги доставите сите главни економски и технички показатели за изминатите 5 години.

6. Тековни географски граници на активности и во иднина.

7. Детално покривање на индикаторите за конкурентност: сите услуги, производи на слични претпријатија за одредени периоди и пазари.

8. Објаснете како оваа компанија се разликува од сите други во овој профил.

Опис на активноста

Во третиот дел, деловниот план на производни активности содржи детален физички опис на услугите или производите со можностите за нивно користење. Потребно е да се наведат сите најатрактивни аспекти на производите и услугите што ќе се понудат, да се наведе степенот на нивната новина.

Многу е важно да се наведе степенот на подготвеност на понудените услуги или производи да излезат на пазарите (тука ќе бидат многу соодветни информациите од оние потрошувачи или експерти кои се запознале со производите и можат да дадат поволна писмена рецензија за нив).

Маркетинг стратегија

Во четвртиот дел, планот за производство на деловниот проект треба да содржи детална анализа на пазарот, а исто така неопходно е да се опише сопствената маркетинг стратегија. Целта на ваквата анализа е да се разјасни како идниот бизнис има намера да влијае на постоечкиот пазар, како ќе реагира на ситуацијата што се развива таму, за да се обезбеди продажба на стоки или услуги. Ова е првенствено дефиниција за капацитет и побарувачка, анализа на конкуренцијата и многу други фактори на влијание. Како резултат на истражување на пазарот, треба да се дадат прогнози за продажба. Сè што е поврзано со промоција на продажба, цени, промоција на производи, односно целата продажна стратегија, вклучително и рекламирање, е релевантно овде.

Има многу компоненти во маркетинг стратегијата. Ова е резултат на сегментација на пазарот и новите технологии, за стоки и услуги на претпријатието и прогнози за цени, покриеност на пазарот, развој на асортиман, стратегија за ресурси, правилен избор на начини и методи на дистрибуција на производи, промоција на неговата продажба, стратегија за рекламирање и изгледите за развој на ова претпријатие.

План за производство

Дополнително, во финансискиот дел треба да се прикаже оперативниот буџет на компанијата, неговото осигурување, управувањето со ризикот, прогнозата за работењето со хартии од вредност, да се наведат главните показатели на проектот во однос на неговата ефективност, а тоа е периодот на враќање и нето сегашноста приходот и профитабилноста.

Ризици

Деветтиот дел е посветен на проценка на ризиците најверојатно за даден проект и, можеби, попрецизна прогноза за тоа што може да резултираат овие ризици во случај на виша сила.

Тука треба да се дадат одговори за да се минимизираат ризиците и можните загуби поради нив. Вообичаено, во деловниот план тие се поделени на два дела: првиот опишува организациски мерки за спречување на какви било ризици, а вториот опишува програма за самоосигурување или надворешно осигурување.

Втора опција

Има примери на пишување бизнис план со попроширен осми и дополнителни деветти и десетти делови. Релативно, можеме да кажеме дека е само малку проширен. Тоа ја одразува месечната, кварталната и за секоја година промената на курсот на доларот во однос на рубљата, даден е список и даночни стапки, а е наведена и инфлацијата на рубљата. Дадени се детални информации за формирањето на капитал преку заеми, емисиите на акционерски капитал или акционерски капитал, како и постапката за плаќање на овие заеми и каматата на нив.

Во финансискиот дел има три главни документи: биланс на добивка и загуба (оперативните активности на претпријатието за секој период), план за движење на финансиите и биланс на состојба за финансиската состојба на претпријатието во моментот. Во прилог: очекувани распореди за отплата на каматоносните кредити, информации кои укажуваат на претпоставките и промените во обртните средства и плаќањето на даноците. Дополнително, вообичаено се приложуваат пресметки на индикатори за солвентност, ликвидност и проектирана ефикасност на проектот.