Analisis kewangan dan penilaian pelaburan perusahaan. Sekolah kognitif

Istilah "pengurusan strategik" telah diperkenalkan pada permulaan tahun 60-70an. abad ke-20 untuk mencerminkan perbezaan antara pengurusan peringkat atasan dan pengurusan semasa di peringkat pengeluaran. Pada tahun 1965, Igor Ansoff mempersoalkan kaedah lama perancangan jangka panjang dan mencadangkan model perancangan strategik. Walaupun banyak pengarang menyumbang kepada penciptaan pengurusan strategik sebagai disiplin baru, perintis termasuk Alfred Chandler, Philip Zelznik, Igor Ansoff, dan Peter Drucker. Terdapat sepuluh "Sekolah Pengurusan Strategik":

Sekolah reka bentuk - pembentukan strategi sebagai proses refleksi

Sekolah perancangan - pembentukan strategi sebagai proses formal

Positioning School - Pembentukan Strategi sebagai Proses Analisis

Pusat Pengajian Keusahawanan - Pembentukan Strategi sebagai Proses Pandangan Jauh

Sekolah kognitif - pembentukan strategi sebagai proses mental

Pusat Pengajian - Pembentukan Strategi sebagai Proses yang Berkembang

The Power School - Pembentukan Strategi sebagai Proses Rundingan

Pusat Pengajian Budaya - Pembentukan Strategi sebagai Proses Kolektif

Sekolah persekitaran luaran - pembentukan strategi sebagai proses reaktif

Sekolah Konfigurasi - Pembentukan Strategi sebagai Proses Transformasi

Pakar terkenal dalam bidang perancangan strategik I. Ansoff mentakrifkan strategi sebagai "satu set peraturan membuat keputusan yang membimbing organisasi dalam aktivitinya".

Menurut I. Ansoff, terdapat empat kumpulan yang berbeza strategi:

· peraturan yang digunakan dalam menilai prestasi syarikat pada masa kini dan akan datang. Bahagian kualitatif kriteria penilaian dipanggil garis panduan, dan kandungan kuantitatif dipanggil tugas;

· peraturan yang membentuk perhubungan syarikat dengan persekitaran luarannya (jenis produk dan teknologi apa yang perlu dibangunkan, tempat menjual, dsb.). Set peraturan ini dipanggil strategi pasaran produk, atau strategi perniagaan;

Peraturan di mana perhubungan dan prosedur diwujudkan dalam organisasi. Peraturan ini dipanggil konsep organisasi;

Peraturan di mana syarikat menjalankan aktiviti hariannya adalah kaedah operasi utama.

I. Ansoff mengenal pasti beberapa yang tersendiri ciri strategi:

· Proses pembangunan strategi tidak berakhir dengan sebarang tindakan segera. Ia biasanya berakhir dengan penubuhan arahan umum, promosi yang memastikan pertumbuhan dan pengukuhan kedudukan syarikat.

· Strategi yang dirumus hendaklah digunakan untuk membangunkan projek strategik menggunakan kaedah carian. Peranan strategi dalam pencarian adalah, pertama, untuk menumpukan perhatian pada kawasan atau peluang tertentu, dan kedua, untuk membuang semua kemungkinan lain sebagai tidak serasi dengan strategi.

· Keperluan untuk strategi ini hilang sebaik sahaja peristiwa sebenar akan membawa organisasi ke arah pembangunan yang diingini.

Semasa merangka strategi, adalah tidak mungkin untuk meramalkan semua kemungkinan yang akan terbuka apabila merangka aktiviti tertentu.

Pada masa yang sama, takrifan strategi sebagai satu set peraturan untuk membuat keputusan membolehkan kita datang kepada yang sangat penting dan penting untuk prosedur perancangan dan pengurusan strategik. kesimpulan- strategi harus dirumuskan apabila transformasi persekitaran luaran telah berlaku atau dirancang, serta perubahan kualitatif dalam sistem nilai syarikat.

Percubaan untuk memberikan definisi strategi yang paling umum dibuat oleh Henry Mintzberg. Dia melihat strategi sebagai satu kesatuan "5R":

strategi sebagai pelan;

strategi sebagai kedudukan;

strategi sebagai satu teknik;

strategi sebagai corak tindakan;

strategi sebagai perspektif.

Strategi sebagai rancangan terdapat beberapa set tindakan yang dibentuk mengikut situasi. Oleh itu, dalam strategi sebagai pelan, pelaksanaan mental niat pengurusan atasan yang telah ditetapkan telah dirumuskan.

Strategi sebagai Templat atau model harus mengambil kira tingkah laku pengurusan tertinggi organisasi. Stereotaip tingkah laku, yang, menurut ramai pakar dalam bidang perancangan strategik, mesti diatasi dalam pelan strategik sebagai syarat untuk keberkesanannya, dianggap oleh G. Mintzberg sebagai syarat untuk kebolehlaksanaannya.

Strategi sebagai penentududukan terdapat korelasi organisasi dengan "persekitaran luaran". Selain itu, korelasi ini menarik minat kami sebagai syarat untuk perusahaan mencapai kelebihan daya saing tertentu berhubung dengan firma pesaing lain.

Strategi sebagai perspektif difahami oleh G. Mintzberg sebagai konsep perniagaan organisasi. Ia ditakrifkan sebagai ideologi pembangunan tertentu. Jadi, untuk IBM, ini adalah budaya teknologi, untuk McDonald's, ia adalah "kualiti, perkhidmatan, kebersihan, harga."

Strategi sebagai muslihat terdapat beberapa gerakan khusus yang bertujuan untuk mengatasi pesaing.

Hanya gabungan lima ciri yang ditunjukkan (“5P”) menurut G. Mintzberg membolehkan strategi bertindak sebagai ciri sistem yang memastikan pembangunan perusahaan (organisasi).

KEMUDIAN. pengurusan strategik membolehkan:

Merangka strategi yang mungkin dan tentukan sejauh mana strategi ini atau itu sesuai dengan organisasi;

Cari cara alternatif pembangunan perniagaan untuk memilih yang terbaik;

Membangunkan keupayaan untuk mengemudi masa depan;

Lebih berkesan dan cekap memperuntukkan sumber organisasi;

Memahami kepentingan risiko dalam pembangunan perniagaan;

Menggunakan metodologi pendekatan yang sistematik dalam menyelesaikan masalah organisasi;

Menghubungkan proses komunikasi, penyelarasan dan kawalan dalam organisasi ke dalam satu kompleks elemen yang saling bergantung;

Merangsang motivasi pekerja, mentakrifkan misi organisasi dan memahami kepentingan mencapai matlamat organisasi untuk pembangunan individu dan pertumbuhan pekerja;

Membina budaya organisasi yang inovatif.

Pengurusan strategik membolehkan pengurus memahami dengan cepat cara organisasi berfungsi, apakah hubungan komponen strukturnya, apakah peranan individu dalam membuat keputusan organisasi yang penting.

strategi - model bersepadu aktiviti yang direka untuk mencapai matlamat organisasi . Ataupun konsep umum tentang bagaimana matlamat organisasi dicapai, masalahnya diselesaikan dan sumber yang diperlukan untuk ini diperuntukkan. Konsep ini merangkumi beberapa elemen, antaranya: sistem matlamat (termasuk misi, matlamat korporat dan khusus), dasar atau satu set peraturan khusus untuk tindakan organisasi yang bertujuan untuk mencapai matlamat.

Mana-mana strategi adalah berdasarkan biasa prinsip(I. Ansoff dalam bukunya "Pengurusan Strategik", 1989). Terdapat empat kumpulan prinsip (peraturan) yang berbeza:

1. Peraturan yang digunakan dalam menilai keputusan aktiviti syarikat pada masa kini dan akan datang.

2. Peraturan yang membentuk hubungan syarikat dengan persekitaran luarannya, menentukan: jenis perkhidmatan yang akan dibangunkan, bagaimana untuk mencapai keunggulan berbanding pesaing. Set peraturan ini dipanggil strategi perniagaan.

3. Peraturan di mana perhubungan dan prosedur diwujudkan dalam organisasi. Mereka sering dipanggil konsep organisasi.

4. Peraturan di mana firma menjalankan aktiviti hariannya, dipanggil kaedah operasi.

Semasa merangka strategi, adalah tidak mungkin untuk meramalkan semua kemungkinan yang akan terbuka apabila merangka aktiviti tertentu. Oleh itu, seseorang itu perlu menggunakan maklumat yang sangat umum, tidak lengkap dan tidak tepat tentang pelbagai alternatif.

Peringkat Pelaksanaan Strategi Dalam organisasi:

Peringkat pertama: kajian mendalam tentang keadaan persekitaran, matlamat dan strategi yang dibangunkan, membawa idea pelan strategik kepada pekerja perusahaan untuk melibatkan mereka dalam proses melaksanakan strategi.

Fasa kedua: pembangunan satu set penyelesaian untuk penggunaan cekap sumber yang ada. Pada peringkat ini, sumber dinilai, diperuntukkan dan diselaraskan dengan strategi yang dilaksanakan. Untuk ini, program khas sedang disediakan, yang pelaksanaannya harus menyumbang kepada pembangunan sumber. Sebagai contoh, ia boleh menjadi program pembangunan pekerja.

Pada peringkat ketiga pengurusan atasan membuat keputusan tentang perubahan kepada struktur organisasi semasa.

Peringkat keempat terdiri daripada membuat perubahan yang diperlukan, tanpa perubahan itu mustahil untuk mula melaksanakan strategi.

Peringkat kelima: pelarasan pelan strategik sekiranya ia diperlukan segera oleh keadaan yang baru muncul.

2.1. Gambaran Keseluruhan Sekolah Pengurusan Strategik

Tiga sekolah pertama ialah preskriptif(jawab soalan: bagaimana strategi harus dibentuk):

Pemodelan berdasarkan pemahaman dan penghuraian (reka bentuk);

Proses perancangan formal yang agak terpencil (sekolah perancangan);

Pilihan kedudukan pasaran strategik organisasi - kedudukan (contoh strategi kedudukan tipikal diberikan dalam Lampiran 1 dan 2).

Enam sekolah berikut memberi tumpuan kepada aspek tertentu pembentukan strategi (perkara utama ialah penerangan tentang proses sebenar membangunkan strategi):

Penembusan ke masa depan melalui wawasan seorang pengurus (sekolah keusahawanan);

Berdasarkan logik psikologi kognitif, penembusan ke dalam kesedaran ahli strategi (sekolah kognitif);

Membangunkan strategi langkah demi langkah semasa organisasi belajar (sekolah pembelajaran);

Strategi - proses merundingkan pihak yang bercanggah di luar organisasi dan di dalam (sekolah kuasa);

Prinsip pembentukan strategi ditentukan oleh budaya (sekolah budaya);

Strategi dibentuk di bawah pengaruh dari luar (sekolah persekitaran luar).

Apabila membangunkan strategi, pengetahuan tentang pelbagai bidang berguna:

Biologi (ketidakseimbangan dan penyesuaian spesies);

Sejarah (peringkat evolusi dan revolusi);

Matematik (teori huru-hara);

Psikologi (proses kognisi dan kepimpinan dalam organisasi);

Antropologi (kepelbagaian budaya);

Ekonomi (pengetahuan tentang organisasi perindustrian, proses perancangan);

Dasar (prinsip dasar awam);

Sejarah ketenteraan (strategi dalam situasi konflik).

2.2. Strategi sebagai fenomena

Apakah maksud perkataan "strategi"? Strategi ialah:

Pelan, atau sesuatu seperti itu, adalah panduan, mercu tanda atau hala tuju pembangunan, jalan dari masa kini ke masa hadapan;

Prinsip tingkah laku atau mengikut model tingkah laku tertentu;

Kedudukan, iaitu lokasi produk tertentu di pasaran tertentu (mencipta kedudukan yang unik dan harga melalui pelbagai tindakan);

Perspektif, iaitu cara utama organisasi beroperasi (ini adalah teori perniagaan organisasi ini);

Helah, gerakan khas yang dilakukan untuk mengecoh lawan atau pesaing.

Strategi mempengaruhi organisasi dan persekitarannya. Dia tidak mudah. Ia kandungan dan proses. Mustahil untuk memikirkannya. Ia melibatkan pelbagai proses pemikiran. Kesejahteraan organisasi bergantung kepada strategi. Kebaikan dan keburukan strategi diberikan dalam Jadual. 2.2.1.

Jadual 2. 2. 1

Kebaikan dan keburukan strategi sebagai fenomena

2.3. Pengurusan strategik sebagai satu disiplin saintifik

Pengurusan strategik ialah proses kitaran terdiri daripada prosedur untuk penggubalan, pelaksanaan dan kawalan.

Kegagalan strategik organisasi Rusia moden sebahagian besarnya disebabkan oleh ilmu yang dangkal pemimpin mereka dalam bidang pengurusan strategik dan kekurangan pengalaman dalam melaksanakan perubahan strategik dalam organisasi.

Walau bagaimanapun, seperti yang dinyatakan oleh G. Mintzberg, maklumat terkini tentang kejayaan fungsi organisasi dalam keadaan moden tidak sesuai dalam rangka kerja mana-mana satu sekolah pengurusan strategik. Selain itu, sedikit sebanyak, kekurangan strategi boleh dipertimbangkan seperti rahmat dalam disebabkan oleh beberapa sebab: pertama, tindakan bertimbang rasa pemimpin menyumbang kepada peningkatan dalam fleksibiliti strategik organisasi (dan tanpa membangunkan strategi); kedua, pematuhan ketat kepada kursus strategik membawa kepada kehilangan keupayaan untuk berinovasi (strategi "sebagai dogma" membunuh keupayaan untuk belajar dan menyesuaikan diri); ketiga, ketiadaan elemen formal strategi memastikan kebebasan daripada birokrasi.

Ahli teori terlibat dalam pengurusan lebih berminat dengan proses dan peringkat pembangunan strategik organisasi, manakala untuk pengamal penting ialah prosedur untuk perubahan strategik, serta pendekatan makro sekolah kuasa (kajian perikatan, strategi kolektif) dan penyelidikan sekolah kognitif. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, populariti pendekatan sekolah pembelajaran dari segi organisasi pembelajaran kendiri dan faktor kejayaan utama (kecekapan teras) telah berkembang.

Isu utama ialah definisi kandungan strategi dan tahap kawalan ke atas proses penciptaannya. Terdapat lapan isu utama yang perlu dipertimbangkan di sini. Tiga yang pertama berurusan dengan kandungan strategi, selebihnya berkaitan dengan proses pembentukannya.

1. Masalah kerumitan terletak pada jawapan kepada soalan: betapa kompleksnya strategi yang baik? Di satu pihak, ia harus mencerminkan kepelbagaian realiti di sekeliling kita, dan sebaliknya, seperti semua yang ideal, ia harus mudah. Kebenaran adalah di mana tahap generalisasi optimum disediakan.

2. Masalah integrasi strategi terletak pada hakikat bahawa sekolah kedudukan dan perancangan pada asasnya mengandungi satu set komponen yang saling berkaitan secara longgar. Penyokong sekolah lain melihat strategi itu sebagai satu perspektif yang bersepadu sepenuhnya. Penyepaduan strategi dijalankan sama ada secara formal (rancangan bersepadu), atau mental (penglihatan khayalan), atau secara normatif (norma budaya), atau melalui akomodasi bersama (kepaduan pasukan), dsb.

3. Masalah penyeragaman strategi menyentuh aspek kebaharuan dan keunikan strategi: strategi sekolah keusahawanan dan budaya adalah unik dan menyatakan kedudukan khusus seseorang; semua strategi pembelajaran sekolah adalah produk daripada proses penyesuaian individu; strategi reka bentuk adalah unik, kerana ia dicipta semasa proses pembangunan peribadi, dsb.

Menurut pakar, strategi baharu adalah lebih kompleks daripada strategi biasa, lebih bersepadu dan oleh itu kurang fleksibel. Mendapatkan strategi baharu memerlukan pengurus memfokuskan pada sifat unik organisasi.

Strategi biasa, sebaliknya, lebih mudah dalam kandungan (ia lebih mudah untuk dirumus, kandungan menjadi pusat) dan lebih fleksibel dan universal.

4. Masalah kawalan di sebalik proses mencipta strategi yang berkesan (dari segi tahap pemikirannya atau pembentukan aktiviti organisasi). Adalah penting untuk membayangkan bagaimana proses ini ditentukan, difikirkan, pintar, terpusat dan boleh dikawal. Sebagai contoh, semua sekolah preskriptif dan sekolah keusahawanan mempromosikan idea predestinasi, strategi bertimbang rasa, manakala sekolah pengajaran lebih suka pembentukan strategi "semasa anda pergi."

5. Masalah interaksi kolektif mencerminkan interaksi pemimpin (ahli strategi), pasukan dan persekitaran luaran organisasi.

Menurut wakil sekolah reka bentuk dan keusahawanan, ahli strategi adalah satu orang, dan wakil sekolah pembelajaran, kuasa politik dan budaya menganggap penciptaan strategi sebagai proses kolektif. Wakil sekolah lain percaya bahawa strategi dibentuk oleh kuasa persekitaran luaran (sekolah persekitaran luaran), metodologi (sekolah perancangan), analisis (sekolah kedudukan) atau minda sebagai fenomena biologi (the school of the sekolah ilmu).

Iaitu, adalah penting untuk menentukan: adakah pembentukan strategi merupakan proses individu, teknikal, fisiologi atau kolektif, dan adakah ia satu proses sama sekali?

6. Masalah perubahan dibahagikan kepada tiga bahagian (Jadual 2.3.1.): masalah punca perubahan, kehadiran perubahan ini dalam organisasi dan masalah menentukan sifat perubahan (di bawah keadaan apa yang berlaku).

Masalah ini disebabkan oleh fakta bahawa organisasi mesti membangun dan kekal stabil secara serentak. Oleh itu, adalah penting untuk menentukan bagaimana organisasi menyediakan gabungan susunan dan penyesuaian kepada perubahan dalam persekitaran luaran, keberkesanan struktur organisasi dan inovasi dalaman pekerja. Motivasi untuk pembangunan strategi (model untuk mengubah organisasi) adalah keinginan pekerja untuk memastikan kestabilan dan kemampanan organisasi, yang juga merupakan percanggahan.

Jadual 2.3.1 Pengagihan masalah perubahan strategik

Jelas sekali, disebabkan oleh perbezaan dalam organisasi, perubahan strategik yang dijalankan di dalamnya sentiasa pelbagai, serta syarat untuk melaksanakan perubahan tersebut, yang menyukarkan untuk menentukan kandungan perubahan itu sendiri.

Dalam proses membangunkan keputusan strategik dan membuat perubahan, bukan sahaja bentuk berubah, tetapi juga kandungan organisasi sebagai sistem pembelajaran kendiri dalam proses aktiviti (sebagaimana tuntutan sekolah pembelajaran); pemikiran (sekolah reka bentuk); catuan aktiviti (merancang sekolah); analisis persekitaran luaran dan dalaman (positioning school) atau perbincangan masalah (power school). Walau bagaimanapun, keupayaan sistem untuk pembelajaran kendiri adalah sifat khusus dan tidak wujud dalam semua organisasi pada masa yang sama.

7. Masalah pilihan terdiri daripada kehadiran bukan sahaja pilihan seperti itu, tetapi juga bilangan pilihan alternatif untuk pembangunan strategik organisasi. Di tengah-tengah masalah pilihan adalah faktor manusia: kuasa kepimpinan proaktif, intuisi individu, pembelajaran kolektif.

8. Masalah Pemikiran disebabkan oleh fakta bahawa, terbawa-bawa oleh proses pembentukan strategi, organisasi kehilangan kawalan ke atasnya (melupakan keperluan mendesak untuk pemikiran strategik di tempat pertama, dan kedua - dalam tindakan khusus yang memastikan pembangunan organisasi tidak begitu banyak. dalam rancangan seperti dalam realiti).

Mempertimbangkan strategi sebagai satu sistem Perlu diingatkan bahawa kepelbagaian pendekatan dan sekolah membuktikan tempoh pembentukan pengurusan strategik sebagai disiplin saintifik bebas dan jenis aktiviti pengamal. Untuk bergerak ke hadapan, kita memerlukan hipotesis umum baharu dan pembangunan masalah pengurusan strategik organisasi.

berstruktur orientasi sekolah pengurusan strategik (Rajah 2.3.1) ditentukan oleh struktur sekolah strategi, yang terdiri daripada tiga subsistem: kumpulan strategi preskriptif, kumpulan untuk mengkaji proses membentuk strategi, dan kumpulan untuk menggabungkan pendekatan ini.

Setiap subsistem ini boleh diwakili subsistem terperinci(sebagai contoh, strategi preskriptif terdiri daripada strategi berdasarkan prinsip perancangan, atau catuan, penyeragaman, dan perancangan, seterusnya, boleh diwakili oleh komponen perancangan berdasarkan algoritma yang telah ditetapkan atau hasil analisis situasi luaran dan dalaman untuk organisasi tertentu).

Ciri-ciri utama sekolah pengurusan strategik, ditunjukkan dalam Jadual. 2.3.2, menunjukkan bahawa sekolah timbul pada masa yang berbeza (selang masa terhad kepada 40 tahun sahaja) dan pendekatan yang berbeza untuk mengenal pasti orang utama yang membuat keputusan strategik; kandungan utama, ciri dan imej strategik organisasi itu sendiri.

nasi. 2.3.1. Gambar rajah struktur orientasi sekolah pengurusan strategik

Jadual 2.3.2

Ciri-ciri Utama Sekolah Pengurusan Strategik

Seperti mana-mana disiplin saintifik, terdapat pelbagai hala tuju dalam pengurusan strategik, yang, walaupun berkongsi prinsip asas yang sama, namun meletakkan aksen penyelidikan dalam cara yang berbeza, menonjolkan keutamaan metodologi tertentu. Bidang sedemikian dipanggil sekolah saintifik, dalam kes teori pengurusan strategik - sekolah pengurusan strategik. Dalam kesusasteraan beberapa tahun kebelakangan ini, analisis yang paling terperinci tentang sekolah pengurusan strategik dibentangkan dalam kerja G. Mintzberg, B. Olstrand dan J. Lampel (1997).

Disenaraikan di bawah adalah sepuluh aliran pemikiran dan takrifan yang paling sesuai menggambarkan penyokong mereka terhadap proses strategik (Jadual 4.1).

Jadual 4.1 - Klasifikasi sekolah pengurusan strategik

Penyokong setiap sekolah ini mempunyai pandangan unik tentang aspek asas yang sama dalam proses pembinaan strategi.

Sekolah-sekolah ini pula dibahagikan kepada tiga kumpulan. Tiga sekolah pertama adalah bersifat preskriptif - penganutnya menerangkan bagaimana strategi harus dibentuk.

Tiga sekolah pertama adalah bersifat preskriptif - penganutnya lebih berminat tentang bagaimana strategi harus dibentuk daripada bagaimana ia sebenarnya dibangunkan.

Perhatian penyokong sekolah pertama, berdasarkan dua yang lain dibentuk pada tahun 1960-an, tertumpu kepada membina strategi sebagai proses reka bentuk tidak formal (dalam erti kata mereka bentuk, mereka bentuk, pemodelan), dan sebenarnya, satu proses pemahaman dan penghuraian.

Sekolah kedua, yang berkembang pesat (dalam bentuk gelombang penerbitan dan pengamal beralih kepadanya) pada tahun 1970-an, memformalkan "pucuk" teori yang pertama. Ia menganggap pembangunan strategi sebagai proses sistematik yang agak terpencil dalam perancangan formal.

Penyokong sekolah perspektif ketiga, yang menyertai dua sekolah pertama pada tahun 1980-an, tidak begitu mengambil berat tentang proses merangka strategi tetapi dengan kandungan sebenar mereka. Sekolah itu dipanggil sekolah kedudukan, kerana perhatian guru dan pelajarnya tertumpu pada pilihan kedudukan pasaran strategik syarikat.

Enam sekolah berikut berurusan dengan aspek khusus proses penggubalan strategi. Penyokong mereka tidak begitu berminat untuk menetapkan tingkah laku strategik yang ideal seperti dalam menerangkan proses sebenar pembangunan strategi.

Dalam usaha untuk menghubungkan strategi dengan keusahawanan, beberapa penulis terkenal telah melihat proses pembinaan strategi sebagai percubaan untuk menembusi masa depan, satu pencerahan yang melawat pengurus cemerlang, dan penerimaannya terhadap risiko. Tetapi jika strategi itu dibentangkan sebagai visi individu, maka pembentukannya juga harus dianggap sebagai proses pemahaman idea dan prinsip yang berlaku dalam kepala manusia. Oleh itu, walaupun bukan sekolah kognitif terbesar, tetapi sangat penting telah muncul, yang, bergantung pada logik psikologi kognitif, cuba menembusi kesedaran ahli strategi.

Empat sekolah berikut, dalam menjelaskan prinsip membina strategi, cuba bangkit di atas tahap individu, mereka beralih kepada kuasa dan aktor lain. Menurut penyokong sekolah pembelajaran, dunia ini terlalu kompleks, jadi membina strategi dari langkah pertama hingga akhir tidak bermakna, tidak seperti, misalnya, rancangan. Strategi harus dibangunkan secara beransur-ansur, langkah demi langkah, semasa organisasi berkembang, "belajar". Dalam nada yang sama, tetapi dari sudut yang berbeza, sekolah kuasa mempertimbangkan pembentukan strategi. Wakilnya melihat strategi sebagai proses rundingan antara kumpulan yang bercanggah dalam organisasi atau antara organisasi dengan persekitaran yang bertentangan. Menurut sekolah saintifik lain, prinsip pembentukan strategi ditentukan oleh budaya organisasi, dan, oleh itu, proses strategik adalah proses kolektif. Akhir sekali, ahli teori alam sekitar percaya bahawa pembinaan strategi adalah proses reaktif yang dimulakan bukan dari dalam organisasi, tetapi di bawah pengaruh keadaan luaran. Sehubungan itu, mereka cuba memahami tekanan yang dialami oleh organisasi dari luar.

Kumpulan terakhir hanya mempunyai satu sekolah, tetapi ia sebenarnya menyerap semua pendekatan lain. Sekolah, yang dipanggil "sekolah konfigurasi" oleh G. Mintzberg dan lain-lain, adalah pendekatan yang berusaha untuk menggabungkan elemen yang berbeza - proses membina strategi, kandungan strategi, struktur organisasi dan persekitarannya - ke dalam mengasingkan peringkat berturut-turut kitaran hayat organisasi, contohnya, pertumbuhan atau kematangan yang stabil.

Tetapi jika organisasi memasuki, sebagai contoh, keadaan kestabilan, maka pembangunan strategi melibatkan analisis peralihan dari satu keadaan ke keadaan lain. Jadi, sebaliknya, sekolah ini, bergantung kepada kesusasteraan yang kaya dan amalan "perubahan strategik", menggambarkan pembentukan strategi sebagai proses transformasi.

Kemunculan sekolah strategi sebahagian besarnya dikaitkan dengan pelbagai peringkat dalam pembangunan pengurusan strategik. Ada yang telah bertahan dari zaman kegemilangannya dan semakin merosot, yang lain hanya "mendapat momentum", yang lain "menjadi ke permukaan" dalam bentuk "aliran" penerbitan dan laporan yang nipis tetapi penting mengenai aplikasi praktikal konsep yang dicadangkan. .

Kepentingan kontemporari sekolah-sekolah ini berbeza-beza. Sebahagian daripada mereka telah membuktikan diri mereka dan memegang jawatan yang kukuh untuk menganalisis aktiviti syarikat yang tergolong dalam industri "tradisional", yang lain menunjukkan keberkesanan metodologi mereka dalam sektor perniagaan yang baru membangun dan inovatif, dan yang lain lebih sesuai untuk mereka bentuk perubahan strategik dalam bukan -organisasi untung atau organisasi perbandaran.pengurusan, dsb. Oleh itu, adalah tidak produktif untuk cuba meletakkan kedudukan sekolah dan bidang pengurusan strategik dari segi kepentingan atau keberkesanan secara berasingan daripada konteks sebenar masalah organisasi di mana ia timbul dan yang menjejaskan pembangunan mereka. Adalah lebih penting untuk mempelajari cara menggunakan kaedah yang diperlukan dan berkesan daripada keseluruhan kaedah yang disediakan oleh sekolah untuk menyelesaikan masalah pengurusan strategik yang timbul dalam organisasi tertentu dan pada masa tertentu.

Rajah 4.1 menunjukkan tempat yang diduduki pelbagai sekolah di sekeliling dan dalam satu proses pembentukan strategi. Di tengah dalam bingkai hitam - proses sebenarnya mencipta strategi. Anak panah dan garisan menunjukkan hubungannya dengan sekolah lain. Hanya sekolah kognitif yang cuba memahami intipati proses itu, tetapi, malangnya, tanpa banyak kejayaan.

Oleh itu, setiap sekolah menganggap proses yang sama semata-mata secara individu.

Sekolah Konfigurasi

Rajah 4.1 - Pengasingan sekolah dan proses strategik

Keluaran buku teks:

Pengurusan strategik. Asas pengurusan strategik. Buku teks. M.A. Chernyshev dan lain-lain. Rostov-on-Don: Phoenix, 2009. - 506 p.

Semua sekolah dibahagikan kepada 3 kumpulan.

Sekolah Kognitif

Peruntukkan pembuat keputusan (DM) yang berasingan. Pihak sekolah mempertimbangkan bagaimana pengambilan keputusan dipengaruhi dari luar.

Peruntukkan tempoh:

1) tempoh pemahaman awal strategi,

2) tempoh memikirkan semula strategi yang diguna pakai,

3) tempoh membiasakan diri dengan mereka.

Sekolah kognitif mencadangkan model pemprosesan selari dalam proses membuat keputusan strategik. Menurutnya, orang dan organisasi memproses maklumat menggunakan prinsip yang sama. Terdapat 2 aliran maklumat:

maklumat untuk pengurus (persepsi individu)

maklumat untuk pengurus (persepsi kognitif)

1- Akal sehat.

2- Klasifikasi

3- Sosialisasi

Peringkat utama pemprosesan maklumat:

1. Tumpuan perhatian (data yang akan diproses ditentukan);

2. Pengekodan (semua maklumat dibahagikan mengikut kriteria klasifikasi, pautan diwujudkan)

3. Menghafal dan mencari (jika maklumat itu disusun dengan baik, maka ia menjadi sebahagian daripada ingatan);

4. Pilihan (pemilihan maklumat yang diperlukan untuk membuat keputusan).

Trend membuat keputusan.

1) Inkonsistensi - ketidakupayaan untuk menggunakan kriteria yang sama dalam situasi yang sama;

2) Cari data sokongan - kesediaan untuk mengumpul fakta yang memihak kepada kesimpulan tertentu dan pengabaian fakta lain yang mengancam kesimpulan ini;

3) Kebaharuan - peristiwa terbaharu mendominasi peristiwa lama yang tidak lagi diminati atau diabaikan;

4) Persepsi terpilih - orang cenderung melihat masalah melalui prisma kedudukan atau pengalaman mereka sendiri;

5) Penjelasan kejayaan dan kegagalan - kejayaan dikaitkan dengan kemahiran, dan kegagalan dikaitkan dengan nasib malang atau kesilapan orang lain. Ini tidak membenarkan seseorang belajar daripada kegagalan dan menyedari kesilapan mereka sendiri;

6) Meremehkan perkara yang tidak diketahui - keyakinan yang berlebihan, korelasi yang menipu, keperluan untuk mengurangkan kebimbangan membawa kepada meremehkan masa depan yang tidak diketahui.

Klasifikasi membuat keputusan dari segi analogi:

1. Berfikir dalam analogi (jika analisis strategik dijalankan);

2. Ilusi kuasa (mereka yang membuat keputusan melebih-lebihkan kuasa mereka dan tidak mengambil kira keadaan yang menghalang kejayaan),

3. Peningkatan penyertaan (melibatkan peningkatan berterusan dalam pelaburan modal di bawah tekanan prestasi yang lemah),

4. Pertimbangan satu kemungkinan hasil.

Kajian dan analisis proses membuat keputusan, dari segi pembentukan keputusan ini, dan pengenalpastian faktor yang mempengaruhi pembuatan keputusan, teknologi moden pengurusan strategik, yang dipanggil model intelek.

Intuitif

Extraversion - berdasarkan faktor luaran

Introversi - berdasarkan impuls sendiri

Rasional - pada matlamat yang ditetapkan

Tidak rasional - secara spontan

Jenis tingkah laku kognitif pembuat keputusan menentukan faktor yang paling mempengaruhi pilihan alternatif. Atas dasar idea-idea sekolah kognitif, sains kanitologi telah dibentuk. Pusat penyelidikan pertama untuk sains kognitif dibuka di Harvard pada tahun 1960.

Jenis:

1) Peta kognitif - mencerminkan hubungan, tugas dengan faktor yang mempengaruhi. Ia dilaksanakan dalam bentuk peta strategik (mencerminkan hubungan sebab akibat), berdasarkan analisis proses, kami memperoleh ramalan untuk perkembangan situasi tertentu. Pendekatan ini tidak mempunyai had. Penggunaan kaedah ini, di satu pihak, meningkatkan kesahihan keputusan, sebaliknya, membawa kepada perkembangan stereotaip. Dalam amalan pengurusan, sistem pakar, yang merupakan salah satu bentuk kecerdasan buatan, digunakan secara meluas.

Evolusi kelebihan daya saing

Kecekapan mudah adalah cara menggunakan pengetahuan, keupayaan untuk menggunakannya lebih baik daripada yang lain, untuk menghasilkan produk pada tahap orang lain.

Kecekapan utama ialah gabungan kecekapan mudah. Kebolehan unik ini tidak boleh ditiru. Pengetahuan tentang kecekapan ini adalah perlu untuk pembangunan strategi perusahaan.

Keupayaan dinamik – mampu mencipta kecekapan teras baharu

Kuliah 5

Faktor pembentuk sistem:

Masa adalah hierarki

Ruang - pembahagian struktur, sebahagiannya hierarki.

Ekonomi Rabu - aktiviti

Pelaburan sentiasa diperlukan untuk melaksanakan perubahan strategik (projek - program)

Bagi setiap projek, rancangan perniagaan dibangunkan, yang merupakan elemen pelan strategik yang sedang dibangunkan. Sistem kawalan sedang dibuat untuk menguruskan proses ini. Tujuan sistem ialah organisasi proses.

Aktiviti sebegini akan dilaksanakan dengan berkesan sekiranya projek serupa digabungkan dan program pelaburan dibentuk.

Untuk sistem perancangan berfungsi dengan berkesan, ia mesti berfungsi secara keseluruhan.

Oleh kerana kerumitan tugas perancangan, hanya pendekatan umum telah dibangunkan, konsep yang boleh digunakan dalam pembangunan rancangan khusus.

Bahagian struktur dalam perancangan strategik adalah unit perniagaan, setiap satunya melaksanakan strategi persaingannya sendiri

Setiap peringkat perancangan mempunyai unit strukturnya sendiri. Anda perlu mengetahui bahagian yang terdiri daripada pelan strategik, kandungan dan petunjuk utama, misi produk dan analisis strategik.

Pelan organisasi strategik - pelan perubahan strategik

Keputusan strategik sentiasa melibatkan banyak risiko. Penilaian risiko mengandungi pendekatan individu

Pembangunan pelan strategik memerlukan kakitangan yang berkelayakan tinggi, pengetahuan profesional dan pengetahuan tentang aktiviti perusahaan. Pengiraan dan pengoptimuman projek dan program pelaburan diperlukan, serta penggunaan mandatori model komputer moden.

Masalah lain adalah berkaitan dengan sokongan maklumat. Sebaik-baiknya, sesebuah perusahaan harus mempunyai sistem maklumat korporat

Klasifikasi lengkap sekolah pengurusan strategik dibentangkan dalam buku oleh G. Mintzberg, B. Alstrand dan J. Lampel (10). Mengikut klasifikasi ini, strategi boleh difahami sebagai rancangan(hasil masa depan, penanda aras, arah pembangunan berdasarkan ramalan), sebagai prinsip tingkah laku (model tingkah laku yang dilaksanakan sebenarnya), sebagai kedudukan(lokasi sebenar dalam pasaran tertentu) sebagai perspektif(masa depan hebat organisasi yang diingini) dan bagaimana sambutan(gerakan khas dalam pertandingan).

Pengarang ini telah mengenal pasti sepuluh sekolah saintifik utama dan memberikan definisi yang menggambarkan paradigma, visi asas penyokong pengurusan strategik mereka sebagai satu proses. Mari kita ingat bagaimana mereka boleh dikumpulkan dan cuba memahami sama ada sekolah ini mempunyai analog pada masa lalu dan masa kini amalan pengurusan Rusia. Tiga sekolah pertama ialah preskriptif perwatakan - penganut mereka lebih berminat tentang cara mesti strategi yang akan dibentuk, bukannya bagaimana mereka dalam realiti sedang dibangunkan. Enam sekolah berikut berurusan dengan aspek khusus proses tersebut merumus strategi. Penyokong mereka tidak begitu prihatin dengan menetapkan tingkah laku strategik yang ideal seperti penerangan proses penyusunan strategi sebenar. Sekolah terakhir mengikut klasifikasi ini konfigurasi menggabungkan semua pendekatan lain, mengumpul kandungan strategi, proses pembentukannya, struktur organisasi dan persekitarannya ke dalam peringkat berturut-turut yang membentuk kitaran hayat organisasi.

1.1 Sekolah Strategi Preskriptif

1.1.1 Sekolah reka bentuk: pembentukan strategi sebagai reka bentuk dan pembangunan dan sebagai pemodelan sedar

Wakil yang paling terkenal dari sekolah ini ialah Alfred Chandler, yang menerbitkan buku "Strategi dan Struktur" pada tahun 1962, dan Kenneth Andrews, ahli teori terkemuka buku teks asas "Politik Perniagaan" Universiti Harvard (1965). Mereka mengisytiharkan keperluan berikut :

Pembentukan strategi mestilah proses pemikiran sedar yang disengajakan;

Tanggungjawab untuk mengawal proses strategik dan sifat sedarnya terletak pada pengurus;

Model untuk membina strategi hendaklah agak mudah (dan oleh itu ditakrifkan dengan jelas) dan tidak formal;

Strategi mestilah satu jenis, unik, diperoleh hasil daripada pemodelan individu;

Hanya selepas memenuhi keperluan di atas, strategi boleh dilaksanakan.

Kelemahan utama pendekatan ini adalah abstraksi pemikiran tertentu daripada tindakan, kehilangan fleksibiliti oleh strategi.

Pengalaman pertama dalam mereka bentuk strategi ialah pelan yang dikenali sebagai pelan elektrifikasi, yang dibangunkan oleh suruhanjaya GOELRO dan diterima pakai pada Disember 1920. Pelan ini bukan sahaja pelan elektrifikasi, penciptaannya adalah berdasarkan premis metodologi yang lebih umum. Penulis meneruskan dari fakta bahawa "adalah mustahil untuk membuat rancangan untuk ekonomi negara USSR secara elektrik tanpa lebih kurang jelas tentang prospek ekonomi ini secara keseluruhan. Lebih-lebih lagi, untuk merangka projek elektrifikasi bermakna memberikan benang panduan merah untuk semua aktiviti ekonomi kreatif, untuk membina hutan utama untuk pelaksanaan rancangan negeri tunggal untuk ekonomi negara. Dari segi penggunaan elektrik, USSR pada tahun-tahun itu sebenarnya adalah tanah dara. Penggunaan besar-besaran elektrik, yang merupakan produk teknologi yang lebih tinggi, masih belum "matang" dari segi ekonomi. Rusia memasuki laluan pembangunan kapitalis beberapa dekad kemudian daripada Barat dan terpaksa melalui urutan semula jadi kemasukan "perniagaan elektrik" ke dalam ekonomi Rusia, bermula dengan sfera perkhidmatan elektrik yang paling mudah, menarik secara visual dan ketara - pencahayaan. Kedudukan asas pengarang rancangan GOELRO adalah seperti berikut:

Pertama sekali, kita perlu memutuskan di mana pusat graviti aktiviti ekonomi kreatif;

Sama ada dalam penggunaan rizab tenaga kerja yang besar itu, yang disediakan kepada kita oleh wang tunai yang sangat besar daripada penduduk.

Persekitaran kerja biasa yang telah berkembang selama berabad-abad dan yang agak mudah diperbaharui disebabkan oleh primitif melampau persekitaran kerja ini, atau, sebaliknya, adakah lebih menguntungkan bagi kita untuk segera beralih kepada kaedah pengeluaran Eropah yang paling maju ? Dalam erti kata lain, bukankah barisan yang paling sedikit tentangan ialah petani, tukang tangan, tukang, kilang kecil, dan bukankah terlalu awal untuk mengimpikan kasut Eropah apabila kasut kulit kayu terakhir sudah haus? Tetapi rumusan soalan seperti itu, walaupun semua praktikal yang kelihatan, akan menjadi sangat utopia. Adalah mungkin untuk merawat amalan kepimpinan Bolshevik dengan cara yang berbeza, tetapi dari sikap ini jelas bahawa pemaju rancangan GOELRO bermimpi untuk beralih kepada teknologi pembangunan baru dan merancang peralihan sedemikian.

Pelan GOELRO menjadi program komprehensif pertama dalam sejarah untuk penstrukturan semula industri, pengangkutan, pertanian, bidang sosial dan budaya secara radikal berdasarkan elektrifikasi dan penarikan diri negara daripada kemusnahan. Pelan itu menyediakan pertumbuhan terbesar industri berat. Ia memberikan analisis khusus rizab bahan api dan produktiviti buruh dalam kompleks bahan api. Perhatian yang sangat serius dalam rancangan GOELRO diberikan kepada penggunaan tenaga air. Penulis menyatakan keperluan untuk membina stesen janakuasa hidroelektrik di sungai Dnieper, Svir dan Volkhov. Lebih separuh daripada jumlah pelan itu terdiri daripada bahagian-bahagian yang dikhaskan untuk elektrifikasi industri dan pertanian. Di sinilah idea dan pendekatan utama untuk pembinaan semula dan pembangunan ekonomi USSR tertumpu.

Di samping itu, rancangan telah disediakan untuk elektrifikasi lapan wilayah ekonomi negara. Ia dirancang untuk membina 30 loji janakuasa dengan jumlah kapasiti terpasang sebanyak 1750 ribu. kW, di mana 20 adalah haba dan 10 adalah hidraulik. Pemaju program menyimpulkan bahawa tugas-tugas elektrifikasi dapat diselesaikan dalam 10-15 tahun dengan penciptaan pangkalan kejuruteraan kuasa mereka sendiri, walaupun pada masa yang sama, pada mulanya peringkat pelan, mereka menyedari keperluan untuk menarik perkhidmatan pembekal asing.

Pengarang rancangan GOELRO tidak melupakan aspek sosial, orientasi sosial pembangunan negara: “Kebimbangan tentang faedah asas manusia, perumahan, makanan, pakaian dan cara bergerak dan berkomunikasi dengan orang lain tidak seharusnya menjadi beban yang sedang dihadapi pada masa ini. menindas seluruh dunia kerja". Bukan sahaja penulis fiksyen sains G. Wells, tetapi juga ramai negarawan, termasuk L.D. Trotsky, menganggap rancangan GOELRO sebagai utopia. Tetapi perkembangan peristiwa menafikan keraguan orang yang ragu-ragu. Menjelang tahun 1931, rancangan GOELRO untuk pembinaan elektrik telah pun siap. Hanya dalam dua tahun (1930-1931), pengeluaran tenaga elektrik di USSR meningkat sebanyak 27 peratus. Tiada negara lain di dunia yang mengetahui kadar sebegitu! Menjelang tahun 1935, bukannya 30 loji janakuasa yang dirancang, 40 telah dibina. Pada tahun 1926, loji kuasa hidroelektrik domestik pertama, Volkhovskaya HPP, telah dilancarkan di Barat Laut, pada tahun 1932, yang paling berkuasa pada masa itu di Eropah dan Dnepropetrovsk HPP terbesar di dunia, Dneproges yang terkenal . Benar, tidak semua tugas rancangan itu diselesaikan sepenuhnya. Oleh itu, pada tahun 1935, bahagian penggunaan tenaga elektrik dalam pertanian dan penggunaan isi rumah di luar bandar hanya berjumlah beberapa peratus. Sehingga hari ini, tugas-tugas ini tidak boleh dianggap sesuai diselesaikan. Dalam pengalaman USSR, seseorang boleh memilih kajian saintifik sistem pengurusan strategik dan bersasaran program, pembentukan struktur pengurusan organisasi, kajian kemungkinan keputusan strategik dan projek pelaburan utama, pemodelan ekonomi dan matematik aktiviti di peringkat negeri, sistem sosio-ekonomi serantau (wilayah) besar dan besar, persatuan pengeluaran dan penyelidikan dan pengeluaran, kompleks pengeluaran wilayah . . Selain itu, kebolehlaksanaan sistem perancangan strategik telah dipastikan oleh prinsip perancangan bergulir, yang intipatinya adalah untuk menyesuaikan keseluruhan sistem rancangan berdasarkan keputusan sebenar tahun semasa. Prinsip sistemik utama untuk pembentukan rancangan negara strategik dan jangka panjang untuk pembangunan ekonomi negara telah dirumuskan:

Prinsip pembangunan strategik yang konsisten secara berperingkat;

Prinsip pembangunan sains dan teknologi yang telah ditetapkan dalam cabang utama ekonomi negara;

Prinsip pembangunan bersepadu ekonomi dalam kombinasi dengan pembangunan wilayah;

Prinsip menggabungkan pembangunan perindustrian dan ekonomi dengan pembangunan sosio-ekonomi masyarakat;

Prinsip pemodelan pembangunan ekonomi;

Prinsip korespondensi antara pembangunan ekonomi dan dinamik penyesuaian bentuk organisasi untuk pelaksanaan matlamat yang ditetapkan ("rancangan harus memberikan susun atur model keseluruhan ekonomi negara pada peringkat pembangunan tertentu, apabila, dari sudut pandangan sosio-ekonomi moden dan idea-idea teknikal pembinaan semula, teknologi dan bentuk sosial kita akan menjadi begitu dominan sehingga mereka akan bercakap tentang jenis masyarakat baharu, tentang pendekatan penting kepada matlamat khusus yang ditetapkan di hadapan kita”) ;

Prinsip kebolehlaksanaan pelan strategik.

Untuk membangunkan program strategik yang kompleks itu, metodologi pengiraan yang sesuai telah dibangunkan berdasarkan pembinaan keseimbangan antara industri dan produk berbilang peringkat.

Sehubungan itu, struktur rancangan lima tahun itu adalah satu set dokumen, termasuk 5 bahagian. Dalam bahagian pertama, berdasarkan analisis keputusan tempoh sebelumnya, program pembinaan modal telah dibuktikan, mencerminkan dasar pembangunan saintifik dan teknologi. Ia juga menyokong program kerja reka bentuk dan keperluan sumber material untuk memastikan program pelaburan. Bahagian kedua ialah program pengeluaran dalam konteks industri individu, pertanian dan pengangkutan. Bahagian ketiga menyokong "program sosial", termasuk, pertama sekali, semua penunjuk ekonomi pendapatan negara, pusing ganti perdagangan, hubungan antarabangsa, pembangunan budaya dan kewangan Mei. Bahagian keempat mengesahkan petunjuk yang sepadan bagi pembangunan ekonomi dan sosial yang besar. wilayah, republik, wilayah, wilayah dan daerah. Di bahagian akhir, semua jadual terperinci yang dikira yang menyatakan pengeluaran dan program sosial rancangan ekonomi negara telah dilampirkan.

Serentak dengan pembangunan metodologi pengurusan strategik dan pembangunan program strategik di negara ini, carian berterusan untuk bentuk organisasi baharu, membenarkan penyelesaian yang paling berkesan untuk tugas yang menjanjikan. Pertama sekali, struktur pihak berkuasa berpusat telah diperbaiki: Jawatankuasa Perancang Negeri (Gosplan of the USSR), Jawatankuasa Negeri untuk Pembekalan Ekonomi Negara (Gossnab of the USSR) dan Jawatankuasa Negeri untuk Pengenalan Peralatan Baru dalam Ekonomi Negara (Gostekhnika USSR), kemudian Jawatankuasa Negeri untuk Pembinaan Modal ( Gosstroy USSR). Pada tahun 1947, untuk memastikan kesahihan saintifik perancangan strategik, Institut Ekonomi Akademi Sains USSR secara organisasi adalah bawahan kepada Jawatankuasa Perancang Negeri USSR. Dalam amalan, pelbagai bentuk penganjuran pengurusan ekonomi negara telah diuji: melalui kementerian sektoral dan Majlis Menteri, melalui majlis ekonomi serantau (sovnarkhozes) dan Majlis Ekonomi Tertinggi.

Sehubungan itu, tugas utama telah ditetapkan untuk struktur organisasi. Sebagai contoh, tugas-tugas badan yang dicipta khas untuk perancangan strategik, Jawatankuasa Perancang Negeri USSR, adalah seperti berikut:

Pembangunan pelan ekonomi negara yang bersatu, kaedah dan prosedur pelaksanaannya;

Pertimbangan dan penyelarasan dengan rancangan nasional program pengeluaran dan cadangan terancang pelbagai jabatan sektor, serta organisasi wilayah dalam semua sektor ekonomi negara dan menetapkan susunan kerja;

Pembangunan langkah-langkah pembangunan seluruh negara pengetahuan dan organisasi penyelidikan yang diperlukan untuk pelaksanaan rancangan ekonomi negeri, serta untuk penggunaan dan latihan kakitangan yang diperlukan;

Penghuraian langkah-langkah untuk penyebaran di kalangan masyarakat luas maklumat tentang rancangan untuk ekonomi negara, tentang kaedah pelaksanaannya dan bentuk organisasi buruh yang sepadan.

Selari dengan penstrukturan semula badan pentadbir, kerja penting telah dijalankan untuk menyusun semula dan mencari bentuk organisasi baharu bagi kedua-dua perusahaan pembuatan dan organisasi dalam bidang peredaran. Hampir semua kemungkinan struktur persatuan telah diuji: amanah, sindiket, kebimbangan, gabungan, perusahaan kraftangan kecil, koperasi, ladang kolektif. Hasil daripada carian ini, struktur sektoral 4-5 peringkat sistem pengurusan ekonomi negara telah dibangunkan: Majlis Menteri - kementerian sektor - jabatan khusus utama (Glavk) pengurusan proses sosial di wilayah. Malangnya, sehingga kini, pemahaman teori dan analisis amalan membina struktur organisasi yang besar (unik dalam dengan cara tersendiri) sistem sosial tidak berlaku, kecuali penilaian oportunistik politik semata-mata terhadap pencapaian tempoh ini. Ini dijelaskan oleh fakta bahawa pempolitikan satu parti masyarakat menghadkan perkembangan sains sosial. Pada masa yang sama, terdapat usaha mencari cara untuk membentuk skema hubungan ekonomi yang paling berkesan antara perusahaan dan negara dalam keadaan sistem pengurusan ekonomi terpusat. Sains Soviet telah mendapat banyak pengalaman dalam bidang ini.

Faktor penghad utama mana-mana pembangunan strategik ialah cara kewangan yang diperlukan untuk pelaksanaan projek strategik. Di USSR, masalah seperti itu tidak wujud untuk perusahaan, kerana program negara untuk pembangunan strategik ekonomi telah dilaksanakan (pembinaan modal pengeluaran baru, perumahan, sosial dan kemudahan lain, pembinaan semula, pemodenan, penyusunan semula, dll.) dan dana untuknya diperuntukkan secara berpusat daripada belanjawan negeri. Asas pembangunan strategik sebenar organisasi adalah rancangan jangka panjang untuk pembangunan saintifik dan teknikal pengeluaran dan pembangunan sosio-ekonomi kakitangan organisasi. Masalah penyelidikan pemasaran pengguna, bahan dan bahan mentah, pasaran kewangan, pasaran buruh, peralatan dan teknologi dan pasaran lain juga tidak timbul disebabkan oleh sistem pengurusan berpusat seluruh ekonomi, termasuk bidang pengeluaran dan pengedaran.

Pada masa ini, disebabkan penyusunan semula sistem sosio-politik dan ekonomi yang radikal di negara ini, masalah tadbir urus korporat strategik telah menjadi sangat meruncing, kerana disebabkan oleh kekurangan dasar strategik negara dalam semua bidang masyarakat, termasuk ekonomi, semua organisasi berhadapan dengan masalah survival bebas. Selain itu, kerumitan menyelesaikan masalah ini adalah disebabkan oleh tahap ketidakstabilan dan ketidaktentuan yang sangat tinggi dalam dinamik negara. Pada masa ini, dalam amalan Ukraine, arahan utama membina teori pengurusan strategik korporat, sebagai peraturan, adalah terhad kepada tafsiran pengalaman Amerika yang dipanggil, mengabaikan yang domestik.