Buku teks: Asas teknologi proses pengeluaran. Prinsip untuk menambah baik proses pengeluaran

pelajar sarjana

Universiti Negeri Irkutsk

pelajar sarjana

Knyazyuk Nadezhda Feofanovna Doktor Sains Perubatan, Ketua Jabatan Pengurusan, Universiti Negeri Irkutsk Fakulti Pengurusan Siberia-Amerika

Anotasi:

Artikel ini membincangkan konsep dan prinsip proses pengeluaran, mengesahkan keperluan untuk menganalisis dan menambah baik proses pengeluaran menggunakan contoh OJSC Sortavala DSZ.

Artikel ini membincangkan konsep dan prinsip proses pengeluaran, mengesahkan keperluan untuk menyemak dan menambah baik proses pengeluaran sebagai contoh "Sortavala DSZ."

Kata kunci:

pengeluaran; proses; batu hancur

UDC 65

Konsep proses pengeluaran

Pengeluaran moden adalah satu proses yang kompleks untuk mengubah bahan mentah, bahan, produk separuh siap dan barangan buruh lain kepada produk siap yang memenuhi keperluan pengguna.

Keseluruhan semua tindakan orang dan peralatan yang dijalankan di perusahaan untuk menghasilkan jenis produk tertentu dipanggil proses pengeluaran.

Proses teknologi adalah asas proses pengeluaran, di mana transformasi bahan mentah menjadi produk siap berlaku. Semasa pelaksanaan proses teknologi, perubahan berlaku dalam semua bentuk, serta sifat fizikal bahan asal.

Proses teknologi bukan satu-satunya komponen proses pengeluaran. Menggabungkan banyak proses yang tidak mengubah sifat bahan mentah dan bahan, tetapi membantu mengubah bahan mentah menjadi produk siap. Proses sedemikian boleh menjadi: pengangkutan, gudang, perkhidmatan, semula jadi dan banyak proses lain.

Dalam proses pengeluaran, proses buruh digabungkan dengan yang semula jadi, di mana perubahan dalam objek buruh berlaku di bawah pengaruh kuasa semula jadi tanpa campur tangan manusia (contohnya, pengeringan bahagian yang dicat di udara, tuangan penyejukan, penuaan bahagian tuang, dll. ).

Pelbagai proses pengeluaran. Mengikut tujuan dan peranan mereka dalam pengeluaran, proses dibahagikan kepada utama, tambahan dan servis.

Proses utama ialah proses semasa pengeluaran produk yang bertujuan untuk pengguna akhir dijalankan.

Proses tambahan direka bentuk untuk memastikan operasi yang cekap dan lancar bagi proses utama.

Bersama-sama, proses utama membentuk asas pengeluaran.

Dalam keadaan moden, terutamanya dalam pengeluaran automatik, terdapat kecenderungan untuk menggabungkan proses asas dan servis. Oleh itu, dalam kompleks automatik yang fleksibel, operasi asas, gudang, pengambilan dan pengangkutan digabungkan menjadi satu proses.

Proses servis ialah proses di mana tindakan yang diperlukan untuk berfungsi dengan berkesan kedua-dua proses utama dan tambahan dilakukan.

Untuk mula menambah baik proses pengeluaran, anda perlu menganalisisnya secara komprehensif, iaitu, anda perlu menjalankan analisis aktiviti yang komprehensif untuk mengetahui keadaan pengeluaran sekarang. Hasil analisis komprehensif akan menjadi titik permulaan untuk mula membangunkan penambahbaikan proses pengeluaran. Sebagai contoh, mari kita ambil OJSC "Loji Penghancuran dan Penyaringan Sortavala".

Menggunakan contoh perusahaan ini, kami akan mempertimbangkan bagaimana organisasi menganalisis aktivitinya dan keputusan apa yang akan dibuat berdasarkan analisis komprehensif.

Asasnya ialah rancangan - analisis fakta. Petunjuk utama dipilih yang, dari sudut pandangan pengurus, berkaitan dengan proses pengeluaran dan mempunyai kesan maksimum ke atas organisasi secara keseluruhan. Data yang dirancang dan sebenar dibandingkan berdasarkan laporan tentang kuantiti produk siap yang dihasilkan, kerja persediaan (pelucutan, penggerudian, dll.), dan pada laporan tentang kos produk siap.

Jika rancangan pengeluaran untuk tempoh Januari-Jun tidak dipenuhi sebanyak 14%:

Pelucutan - kegagalan untuk menyelesaikan sebanyak 79%, kerana kerja-kerja pelucutan telah dirancang dari April, malah kerja-kerja itu hanya dijalankan pada bulan Mei dalam jumlah 63% daripada jumlah yang dirancang;

Penggerudian - kegagalan untuk disiapkan sebanyak 14%

Letupan - tidak dipenuhi sebanyak 28% akibat daripada hasil GM yang lebih rendah bagi setiap 1 meter larian. berbanding dengan penunjuk yang dirancang;

Penggalian - ketidakpatuhan sebanyak 14%;

Pengangkutan - tidak dipenuhi sebanyak 17%;

Pemprosesan - tidak dipenuhi sebanyak 14%.

Kos produk yang dijual pada bulan Jun 2015, dengan penurunan dalam jumlah penghantaran produk sebanyak 16% berbanding pelan, meningkat sebanyak 27% akibat peningkatan kos unit purata: pelan - 162 rubel, sebenar - 207 rubel.

Sebab kenaikan kos barang dijual setiap tan:

Kenaikan kos produk perkilangan mengikut pecahan bahan api berbanding pelan akibat kegagalan memenuhi rancangan jualan;

Baki pembukaan yang lebih mahal mengikut pecahan berbanding dengan pelan.

Kos sebenar 1 tan produk yang dijual pada Jun 2014 adalah 20% lebih rendah daripada paras Jun 2013 (258 rubel) disebabkan oleh peningkatan dalam kos pengeluaran akibat daripada peningkatan jumlah pengeluaran dan kenaikan kos pada tahun 2014:

Untuk pembaikan - berkaitan dengan kegagalan kecemasan DSO (pembaikan penghancur N-4800), pembaikan tidak terancang trak pembuangan BelAZ dan peralatan kuari;

Untuk upah dengan bayaran kepada keselamatan sosial - disebabkan oleh kegagalan untuk menyumber luar kakitangan pembaikan, kenaikan kadar sekeping dan bayaran tambahan kepada pekerja untuk kemahiran profesional; untuk bahan api dan pelincir - berkaitan dengan jenis kerja yang tidak dirancang.

Sejak awal tahun, kos barang yang dijual telah meningkat sebanyak 17% disebabkan oleh kegagalan untuk memenuhi volum pengeluaran sebanyak 14%, kerja pembaikan DSO dan peralatan kuari, hapus kira 35.5 ribu tan baki GP, sebagai serta disebabkan penggunaan batu hancur untuk keperluan kita sendiri.

Dinamik kos mengikut item belanjawan (pelan Jun 2014 - sebenar Jun 2014).

Penjimatan kos pada bulan Jun sebanyak 0.6 juta rubel. berbanding dengan rancangan akibatnya:

Item "Penyelenggaraan dan Pembaikan" (+2.1 juta rubel atau -43%) disebabkan oleh penggantian alat ganti DSO yang tidak dirancang berkaitan dengan pembaikan kecemasan penghancur N-4800, pada penghantar akibat kehausan aci berkelajuan tinggi dan gear perantaraan, serta disebabkan pembaikan pengangkutan teknologi yang tidak dirancang (pembaikan stereng dan casis), ECG (penggantian dinding baldi akibat kehausan baldi), pengangkutan tambahan (pembaikan casis T-15.01 jentolak), barangan rumah. pengangkutan (pembaikan tidak berjadual kenderaan ED-405, trak sampah MAZ 55102 dan kren trak), perbelanjaan berlebihan untuk perkhidmatan organisasi pihak ketiga untuk penyelenggaraan 3 lokomotif diesel TEM No. 037 disebabkan oleh perubahan dalam jadual pembaikan dan pembaikan penggetar DSO.

Sejak awal tahun, terdapat lebihan perbelanjaan sebanyak 4% disebabkan pembaikan yang tidak dirancang, disebabkan oleh kegagalan kecemasan peralatan perusahaan.

Artikel "Gaji + premium insurans" pada bulan Jun +1.4 juta rubel. (kakitangan pembaikan tidak disumber luar, pembayaran di bawah perjanjian kontrak, bayaran tambahan kepada pekerja untuk kemahiran profesional, peningkatan dalam kadar sekeping disebabkan oleh kelebihan jumlah pengeluaran perusahaan negeri sebanyak 11%).

Sejak awal tahun +4.5 juta rubel. melalui pembayaran bonus berdasarkan hasil kerja pada bulan Mac, bonus sekali sahaja atas perintah Jeneral. Pengarah, kegagalan untuk menyumber luar kakitangan penyelenggaraan sejak April, bayaran tambahan kepada pekerja untuk kemahiran profesional pada bulan Jun.

Perkara "Sewa" lebih perbelanjaan 0.3 juta rubel. berkaitan dengan penyewaan lokomotif diesel yang tidak dirancang untuk tempoh pembaikan besar sendiri

Perkara "Elektrik" (-0.4 juta rubel atau -33%) disebabkan oleh:

1. pengurangan penggunaan (-33%) untuk penggerudian, pengeluaran hidrokarbon, penghantaran hidrokarbon dan kerja eksperimen akibat kegagalan untuk memenuhi jumlah yang dirancang kerja penggerudian dan kegagalan untuk memenuhi pelan penghantaran sebanyak 16%, yang memberi pampasan untuk penggunaan tenaga elektrik yang berlebihan semasa pemprosesan hidrokarbon

2. pengurangan tarif sebanyak 32%.

Sejak awal tahun, penjimatan sebanyak 2.2 juta rubel. disebabkan oleh pengurangan dalam jumlah penggunaan elektrik dalam pengekstrakan dan pemprosesan hidrokarbon, serta dalam penghantaran penjana gas sebanyak 188 ribu kW (7%), pengurangan tarif berbanding dengan yang dirancang sebanyak 23%.

Analisis faktor

Artikel "bahan api dan pelincir"(-0.2 juta rubel atau -6%) disebabkan oleh: 1. peningkatan 8% dalam penggunaan peralatan kuari dan pengangkutan teknologi disebabkan peningkatan dalam jumlah pengangkutan bahan mentah dan pemeriksaan; 2. mengurangkan harga bahan api diesel sebanyak 16%.

Sejak awal tahun, penjimatan sebanyak 0.3 juta rubel. disebabkan oleh pengurangan harga bahan api diesel sebanyak 14%, yang mengimbangi perbelanjaan berlebihan dalam jumlah bahan api diesel yang digunakan sebanyak 12% disebabkan oleh penglibatan penggali Karelvzryvprom untuk memuatkan dan penglibatan pemuat Dressta untuk memuatkan batu hancur. 3-10 bukannya elektrik. EKG 5A, petrol sebanyak 18% disebabkan peningkatan penggunaan bas PAZ kerana keperluan untuk kelulusan visa dokumen kereta api dan penghantaran barang dan bahan.

Artikel " BVR" penjimatan sebanyak 2.6 juta rubel. kerana penyediaan jisim batu pada bulan April.

Sejak awal tahun, penjimatan sebanyak 2.2 juta rubel. disebabkan kegagalan untuk memenuhi jumlah yang dirancang bagi operasi penggerudian dan letupan.

Artikel " Perkhidmatan syarikat pihak ketiga" penjimatan sebanyak 0.7 juta rubel. disebabkan kegagalan untuk menyumber luar kakitangan pembaikan dan kegagalan untuk mengesahkan tempat kerja (kerja telah bermula, penyiapan dirancang pada bulan Ogos)

Artikel "Perbelanjaan lain""(+0.1 juta rubel atau -78%) disebabkan penciptaan rizab untuk penambakan.

Selepas menjalankan analisis pelan-fakta, kumpulan fokus dipasang, yang mungkin terdiri daripada kedua-dua pengurus perusahaan dan pakar yang dijemput. Kumpulan fokus menawarkan penyelesaian untuk menghapuskan masalah yang timbul melalui penambahbaikan proses pengeluaran, memperkenalkan sistem automasi dan kawalan, dan melantik mereka yang bertanggungjawab. Contohnya: cadangan untuk menambah baik aktiviti perusahaan:

Oleh kerana peningkatan dalam jumlah pengeluaran GP dari Jun kepada 110 ribu tan bulanan, adalah perlu untuk bersetuju dengan Jabatan Komersial mengenai peningkatan jumlah jualan GP melalui TD.

Di samping itu, adalah perlu untuk memastikan bekalan harian kereta mengikut pelan yang diluluskan.

Bertanggungjawab untuk pelaksanaan: Ivanov I.I.

Baki GP di gudang pada 1 Julai 2014 berjumlah 25 ribu tan 5-20 mm dan 16 ribu tan 3-10 mm.

Peningkatan dalam volum pengeluaran secara purata 10% sehingga akhir tahun memerlukan peningkatan kos untuk penggunaan bahan habis guna untuk pembaikan sepadan dengan peningkatan volum dalam jumlah 2,600 ribu rubel. Perbelanjaan berlebihan sejak awal tahun oleh 4% berlaku akibat kegagalan peralatan kecemasan.

Bertanggungjawab untuk pelaksanaan - Ivanov I.I.

Untuk memastikan pemenuhan jumlah pengeluaran sehingga 110 ribu tan pengeluaran gas sebulan, telah dipersetujui dengan syarikat pengurusan untuk meningkatkan gaji pekerja teknologi utama dan kakitangan pembaikan dalam jumlah 671 ribu rubel. sebulan.

Pembelian dan pemasangan sistem pemantauan penggunaan bahan api dan pemantauan pengangkutan (kos 600 ribu rubel) untuk menggunakan peralatan dengan berkesan dan mengurangkan penggunaan bahan api sebanyak 10% (270 ribu rubel/bulan, 1620 ribu rubel untuk tempoh Julai-Disember) .

Pembelian penimbang trak untuk menimbang produk yang dihantar oleh kilang. Pada bulan Julai, perubahan telah dibuat dan dipersetujui dalam IP 2014, dan kerja sedang dijalankan untuk memilih kontraktor.

Pengenalan perkhidmatan penghantaran bersatu untuk mengurangkan masa henti organisasi dan meningkatkan kecekapan barisan pengeluaran batu hancur. Anggaran tarikh pelaksanaan ialah 01.10.15. Sehingga kini, kontrak reka bentuk untuk pengubahsuaian premis telah disediakan dan perisian telah dipilih (SKADO, St. Petersburg).

Untuk meningkatkan kelajuan penghantaran produk siap fr.5-20 adalah perlu:

Pemasangan penimbang kereta api terus di bawah bunker pemuatan, yang akan mengurangkan masa untuk kerja shunting sebanyak 1.5 kali dan meningkatkan jumlah penghantaran kepada 90 kereta setiap syif. Anggaran kos kerja dan peralatan ialah 3.5 juta rubel. Kerja mesti disiapkan pada musim luruh, apabila jumlah penghantaran batu hancur berkurangan. Soal selidik yang lengkap telah dihantar kepada bakal kontraktor.

Keperluan untuk pelaksanaan dan perubahan, serta peluang kewangan, dikira, dan kemudian proses penambahbaikan bermula.

Akibatnya, seperti yang kita lihat, proses pengeluaran adalah salah satu proses utama organisasi; sejumlah besar wang dibelanjakan untuk operasi yang betul; juga dalam keadaan moden, adalah perlu untuk sentiasa memperbaiki agar seluruh organisasi bukan sahaja untuk bertahan, tetapi untuk menjadi stabil dan menguntungkan.

Bibliografi:

Ulasan:

06/8/2015, 19:23 Skripko Tatyana Aleksandrovna
Semakan: Saya mengesyorkan anda membuat semula bahagian pertama dalam bentuk penerangan tentang perkembangan teori masalah yang sedang dipertimbangkan, dan bukan penerangan asas bagi istilah utama. Bahagian kedua perusahaan adalah perkara biasa. Untuk semakan.

06/09/2015, 18:49 Degtyar Andrey Olegovich
Semakan: Artikel tidak memenuhi keperluan. Tajuk artikel harus dijelaskan, kerana untuk pelbagai jenis proses pengeluaran mungkin terdapat prinsip penambahbaikan yang berbeza. Bahagian pertama artikel itu menyerupai pembentangan bahan pendidikan. Tiada justifikasi untuk kaitan topik, pernyataan masalah, atau analisis penerbitan mengenai topik artikel. Artikel itu memerlukan penambahbaikan.

Cara untuk memperbaiki organisasi proses pengeluaran asas mesti dipertimbangkan dengan mengambil kira ciri-ciri industri dan jenis pengeluaran:

1. Memastikan keseragaman tertinggi yang mungkin dilakukan di setiap tempat kerja, berdasarkan penumpuan dan pengkhususan pengeluaran.

Terdapat tiga jenis pengkhususan: subjek, peringkat dan perincian. Dengan kepekatan pengeluaran, kedua-dua jenis pengkhususan boleh digunakan secara serentak. Oleh itu, dalam persatuan pengeluaran, pengkhususan subjek menentukan profil perusahaan, dan pengkhususan peringkat menentukan bilangan unit struktur yang mengkhusus dalam melaksanakan jenis kerja tertentu.

Pengkhususan pengeluaran memberikan beberapa kelebihan ekonomi: kepekatan pengeluaran produk homogen membolehkan penggunaan peralatan khusus, yang produktivitinya lebih tinggi daripada sejagat; dengan pelbagai jenis produk perkilangan yang stabil dan sempit, masa henti akibat pengisian semula dan penyesuaian semula peralatan dikurangkan, keadaan yang lebih baik dicipta untuk memastikan kesinambungan peralihan yang diperlukan, kestabilan proses teknologi, dan pengurangan pengeluaran sisa; tempoh teknik kerja dan pengulangan beberapa daripadanya dikurangkan; isu logistik dipermudahkan.

Kriteria yang paling penting untuk menambah baik bentuk organisasi proses pengeluaran ialah tahap pengeluaran menghampiri kesinambungan dan penjimatan masa yang berkait rapat dalam pengeluaran. Kesinambungan dalam organisasi proses pengeluaran dinyatakan dalam kesinambungan kerja pekerja dan peralatan.

Setiap kemungkinan pengurangan panjang laluan yang dilalui oleh bahan dan produk siap semasa proses pengeluaran.

Prinsip aliran langsung adalah asas di sini.

Aliran langsung dicapai dengan meletakkan kawasan dan peralatan di mana bahagian proses pengeluaran akan dilakukan mengikut susunan operasi proses. Susunan ini menyediakan laluan terpendek untuk pergerakan bahagian, menghapuskan pergerakan balik dan balas objek buruh semasa pemprosesannya.

Memastikan kemajuan berirama pengeluaran, pemuatan seragam kapasiti pengeluaran dan sumber buruh.

Irama proses pengeluaran adalah prasyarat untuk mana-mana pengeluaran yang teratur dengan betul. Ia bermaksud pelancaran dan pengeluaran jumlah produk yang sama pada selang masa yang sama dengan kos buruh yang seragam untuk pembuatan produk ini dalam setiap segmen tempoh perancangan.

Mencapai penggunaan peralatan maksimum dengan menambah baik perancangan pengeluaran operasi dan meningkatkan nisbah anjakan.

Perancangan operasi difahamkan sebagai merangka rancangan untuk jangka masa yang singkat untuk perusahaan secara keseluruhan dan bahagian individunya, mengatur kawalan dan peraturan operasi pelan ini.

Memastikan kebolehpercayaan yang tinggi dan kemampanan proses pengeluaran.

Kebolehpercayaan ialah keupayaan sistem pengeluaran untuk kekal beroperasi untuk tempoh masa tertentu di bawah keadaan tertentu, berfungsi sambil memastikan pelaksanaan program pengeluaran untuk pengeluaran produk tepat pada masanya dan berkualiti. Cara penting untuk memastikan kebolehpercayaan sistem ialah redundansi elemen utama proses pengeluaran.

Konsep Pengilangan Bersepadu Fleksibel

Dalam penyelidikan yang berkaitan dengan sistem pembuatan fleksibel (FMS), perhatian khusus diberikan kepada apa yang dipanggil sistem pembuatan bersepadu. Tujuan sistem pembuatan bersepadu adalah untuk menggabungkan operasi pemesinan dan pemasangan, dan automasi proses pemasangan membantu mencapai matlamat ini.

Pelaksanaan GPS boleh menjadi lebih aktif, kerana konsep baharu ini memberi kesan kepada semua proses pengeluaran: daripada reka bentuk produk kepada pemasaran dan penghantarannya kepada pengguna.

Alat utama untuk menambah baik organisasi pengeluaran pada peringkat sekarang ialah pengkomputeran pengurusan keperluan pengeluaran bahan, kewangan dan manusia. Sistematisasi pendekatan individu untuk meningkatkan organisasi pengeluaran memungkinkan untuk membangunkan pendekatan program untuk peningkatan berterusan organisasi dan meningkatkan kecekapan ekonomi pengeluaran. Program-program ini boleh disusun secara sistematik seperti berikut:

Teknologi kumpulan;

Organisasi pengeluaran mengikut prinsip "segala-galanya hanya apabila diperlukan";

Automasi instrumentasi;

Penyepaduan komputer (keterkaitan bahagian yang dibezakan individu) pengeluaran.

Automasi fleksibel memungkinkan penyepaduan lengkap bagi penciptaan produk dan kitaran pengeluaran dengan mengautomasikan keseluruhan kompleks proses teknologi dan kawalan berasaskan komputer. Ciri penting ialah masa kitaran pengeluaran dikurangkan dengan ketara, mobiliti pengeluaran dan kecekapannya meningkat.

Asas GIP adalah pemusatan pemprosesan bahagian, fleksibiliti peralatan dan organisasi pengeluaran berdasarkan elektronik dan kerjasama.

Pembuatan produk dianjurkan mengikut prinsip pemprosesan berpusat, i.e. memproses setiap bahagian selengkap mungkin di satu tempat kerja.

Sistem pengeluaran fleksibel (tapak dan talian), kompleks robotik dan sel tertutup untuk pemprosesan kumpulan bahagian digabungkan menjadi satu sistem. Bahagian fleksibel dari dua pusat pemesinan telah meluas. Di kawasan sedemikian, sebagai peraturan, sistem menukar alat automatik menggunakan robot dan stesen kerja untuk memasang bahan kerja dianjurkan.

Dalam pembuatan tradisional, lebih tinggi serba boleh, lebih rendah produktiviti, lebih tinggi kos dan pekerjaan pekerja. Dalam pembuatan fleksibel, kebergantungan ini berubah. Dengan fleksibiliti tinggi peralatan teknologi, produktiviti tinggi, kos rendah dicapai, kesesakan yang rendah dan keadaan kerja yang baik dipastikan (tiada monotoni, tiada buruh fizikal yang berat).

Dalam konteks peralihan kepada sistem pengeluaran yang fleksibel, teknologi kumpulan telah dikembangkan lagi; ia sering dipanggil teknologi sel. Ia menggantikan teknologi aliran. Hasil daripada pengenalan teknologi kumpulan, kos mereka bentuk pengeluaran dikurangkan, masa persediaan dan keseluruhan kitaran pengeluaran dikurangkan. Prinsip teknologi kumpulan memastikan kesinambungan produk lama dan baharu, yang membawa kepada penjimatan yang ketara dan meningkatkan kebolehpercayaan produk melalui penggunaan reka bentuk yang telah terbukti selama ini.

Syarat-syarat peralihan kepada prinsip TTKN

Halangan utama kepada peralihan untuk mengatur pengeluaran mengikut prinsip TTKN, sebagai peraturan, adalah disiplin rendah dan budaya pengeluaran, walaupun, secara paradoks, produksi sedemikian paling perlu melaksanakan prinsip TTKN. Kesukaran terbesar adalah apabila peratusan masa kerja yang hilang adalah tinggi (beratur di pos kawalan, dsb.); pelarasan semula peralatan yang terlalu lama, proses tidak seimbang: peralatan disusun mengikut kriteria teknologi; Terdapat komunikasi operasi yang tidak mencukupi antara bahagian dan bengkel secara mendatar, di mana pelaksanaan tugas yang dirancang diagihkan secara tidak sekata sepanjang bulan, apabila kakitangan dipindahkan dari satu bahagian ke bahagian lain pada akhir bulan, dsb.

Pengurusan perusahaan mesti bersedia untuk melaksanakan perubahan berikut:

Ke arah peralihan daripada pengeluaran di gudang kepada pengeluaran di pengguna;

Untuk pengeluaran dalam kelompok yang lebih kecil, pengurangan masa pertukaran, disiplin yang lebih ketat dari segi mengekalkan prestasi peralatan;

Kepada peralihan kepada penempatan subjek peralatan, kepada bengkel teknologi berkumpulan, kawasan tertutup subjek dan kepada mana-mana penempatan lain yang membawa kepada pengurangan jumlah pergerakan bahagian, komponen dan kakitangan, kepada kelurusan dan jarak pendek;

Bersedia untuk bekerja tanpa tunggakan antara operasi dan dengan pengurangan bilangan operasi dalam keadaan pengeluaran berterusan;

Ke arah latihan semula berskala besar kakitangan di semua peringkat.

Pada peringkat awal, faktor manusia memainkan peranan yang besar. Biasanya mereka berhadapan dengan pemahaman dan latihan kakitangan yang tidak mencukupi, dengan penglibatan mereka yang lemah dan tidak aktif dalam pelaksanaan elemen-elemen tertentu TTKN; dengan hakikat bahawa kakitangan pengurusan kanan tidak memberi perhatian yang sewajarnya kepada isu TTKN, yang menyebabkan komunikasi tidak mencukupi antara semua peringkat dan disiplin pengeluaran yang lemah.

Peringkat operasi. Pengalaman menunjukkan bahawa walaupun pada peringkat ini trend lama terus berlaku, terutamanya dari segi membetulkan kesan daripada mengenal pasti punca masalah dan menghapuskannya. Sukar adalah pembahagian tanggungjawab antara jabatan fungsi dan kakitangan mereka, yang kadang-kadang memerlukan perubahan dalam struktur pengurusan selaras dengan keperluan baru organisasi pengeluaran. Ini biasanya disebabkan oleh kekurangan fleksibiliti kakitangan, ketidakupayaan mereka untuk menangani perubahan. Kesukaran terbesar dikaitkan dengan pengurusan pertengahan: ia menentang dan mengalihkan tanggungjawab ke peringkat bawahan dan terus kepada pekerja. Ini membawa kepada hilang keyakinan terhadap keupayaan pengurusan untuk menyelesaikan masalah, dan peralihan kepada prinsip TTKN adalah rumit. Di samping itu, banyak masalah dikaitkan dengan kesedaran yang tidak mencukupi tentang penghibur dan kurang perhatian terhadap isu latihan semula kakitangan.

Sebilangan besar masalah yang perlu diselesaikan semasa peralihan kepada penganjuran produksi mengikut prinsip TTKN memerlukan pendekatan program. Pelan tindakan hendaklah bertujuan untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

1. Pengenalpastian dan penumpuan usaha terhadap kesesakan pengeluaran, di mana barisan dan menunggu terbentuk.

2. Mengurangkan saiz kelompok pemprosesan. Pelan tindakan harus merangkumi langkah-langkah untuk mengurangkan masa pertukaran melalui pengenalan peralatan yang boleh ditukar dengan cepat dan penciptaan peralatan bersepadu universal yang lebih fleksibel. Ia adalah perlu untuk menganalisis secara kritis semua prosedur pertukaran peralatan, peralatan dan alatan.

3. Mengurangkan panjang aliran bahan bahagian dan pemasangan. Panjang benang hendaklah dikurangkan kepada bilangan pergerakan minimum yang diperlukan. Pergerakan hanya perlu kekal di antara proses (pemprosesan, pemasangan) dan harus dikurangkan kepada sifar antara operasi.

4. Mengukuhkan hubungan dengan pembekal. Pelan tindakan harus merangkumi subprogram untuk mengukuhkan hubungan dengan pembekal (langkah untuk menghapuskan pembekal yang buruk, tidak boleh dipercayai, meninggalkan pembekal yang tidak memberikan kualiti, dsb.).

5. Mengurangkan bilangan pembekal.

6. Penambahbaikan kelayakan kakitangan. Fleksibiliti kakitangan, dapat menggabungkan profesion yang berbeza, adalah satu kemestian.

7. Memastikan kualiti produk. Pembuatan mesti bertujuan untuk "sifar kecacatan."

8. Pengurangan dokumentasi pengeluaran dan pelbagai prosedur - peralihan kepada hubungan pengurusan mendatar yang lebih rapat antara jabatan dan pendelegasian tanggungjawab ke tahap pengurusan yang lebih sempit akan memastikan pengurangan aliran kertas di sepanjang menegak hierarki pengurusan. Pemprosesan pesanan perlu dilakukan lebih cepat daripada produk di bengkel.

9. Perubahan dalam struktur organisasi dan pembahagian tanggungjawab yang lebih jelas.

10. Penambahbaikan prinsip TTKN dalam konteks meningkatkan tahap fleksibiliti pengeluaran dan peralihan kepada penyepaduan komputer pengeluaran (CIP). Secara praktikalnya, instrumentasi dan kawalan melibatkan peralihan kepada penyusunan pengeluaran mengikut prinsip TTKN. Menyelesaikan program ini secara terbalik akan meningkatkan kos instrumentasi dengan ketara.

Penilaian kecekapan organisasi pengeluaran mengikut prinsip TTKN

Pengurangan masa penyediaan pengeluaran sebanyak 80 - 90%.

Peningkatan produktiviti buruh pekerja utama sebanyak 5 - 50%.

Peningkatan produktiviti buruh pekerja sokongan sebanyak 20-60%.

Mengurangkan kos bahan yang dibeli dan produk yang dibeli sebanyak 5-10%.

Pengurangan inventori dan rizab: bahan mentah sebanyak 35 -75%; kerja sedang berjalan sebanyak 30 - 90%; produk siap sebanyak 50 - 90%.

Pengurangan kawasan sebanyak 40 - 80%.

Peningkatan kualiti sebanyak 50 -55%.

Pengurangan kecacatan sebanyak 20 - 30%.

Mengurangkan jumlah pergerakan bahan sebanyak 40-60%.

Pengurangan kitaran pengeluaran sebanyak 40 - 80%.

Mengurangkan kos pertukaran sebanyak 60 - 90%

Soalan apakah yang akan anda temui jawapan dalam artikel ini:

• Mengapa CEO perlu mendengar pekerja?
• Bagaimana untuk menggalakkan kakitangan meningkatkan kerja mereka?
• Apakah alat praktikal yang ada untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran?

Anda juga akan membaca:

• Bagaimanakah kumpulan kerja menyelesaikan masalah kecacatan di perbadanan VSMPO-Avisma?
• Mengapakah jumlah masa kitaran pengeluaran di Loji Peralatan Elektrik Automotif Kaluga telah berkurangan?
• Nasihat pakar: bagaimana untuk melaksanakan kaizen dalam lima hari (komentar oleh Michael Vader)?

Sebelum memasang enjin, angker enjin diseimbangkan untuk menghilangkan getaran - kepingan pes dipasang, yang dipecahkan dari keseluruhan kepingan, seperti plastisin.

Kerja berkala ialah aktiviti yang tidak termasuk dalam setiap kitaran pembuatan atau pemprosesan bahagian: kawalan, menukar alat, minyak, bahagian penerimaan, bahan dalam bilik stor, membersihkan tempat kerja, dsb.

Untuk pengeluaran untuk beroperasi dengan cekap, ia tidak mencukupi untuk membeli peralatan dan mewujudkan teknologi pengeluaran. Bahagian utama proses pengeluaran adalah kerja kakitangan. Jika anda bukan sahaja boleh mengajar orang untuk melaksanakan kerja rutin harian mereka dengan cekap, tetapi juga menarik minat mereka untuk sentiasa meningkatkan hasil prestasi mereka, maka pengeluaran anda akan berfungsi dengan lancar dan cekap. Adalah penting untuk memilih teknologi kawalan yang betul.

Kaedah pengurusan Barat mengesyorkan menyeragamkan proses, menerangkannya dalam peraturan dan menyampaikannya dengan ketat "dari atas ke bawah" kepada kakitangan. Tetapi kaedah sedemikian hampir tidak termasuk maklum balas daripada pengurus kepada orang ramai. Akibatnya, Ketua Pengarah tidak sering melawat pengeluaran dan tidak menganggap perlu untuk mendengar pendapat pekerja atau kakitangan teknikal. Akibatnya, banyak proses pengeluaran tidak cekap, dan tidak terfikir oleh pekerja atau pakar bahawa dia mempunyai kuasa untuk mengubah keadaan. Sebagai contoh, butang mesin terletak di bawah tangan kanan pekerja dan untuk melakukan operasi, dia perlu berpusing, menghabiskan kira-kira seminit pada keseluruhan proses. Pada skala keseluruhan perusahaan, ini merupakan pelaburan masa yang ketara. Jika anda menggerakkan butang di bawah tangan kiri anda, prosedur akan mengambil masa tidak lebih daripada 15 saat. Masalahnya ialah isu seperti itu, sebagai peraturan, tidak mencapai tahap pengurusan atasan.

Seorang pekerja yang berasa seperti pemegang kepentingan dalam proses itu akan memberitahu pengurus cara untuk mempercepatkan operasi pengeluaran. Dan penjimatan masa akan menjadi jelas.

Bagaimanakah Ketua Pengarah boleh menarik minat kakitangan?

Kakitangan akan menganggap penambahbaikan proses pengeluaran di tapak mereka sebagai kerja setiap hari dan perlu jika anda mewujudkan suasana dalam pasukan yang sentiasa mencari cara untuk berkembang. Bagaimana hendak melakukannya? Cuba sampaikan pemikiran berikut kepada orang bawahan anda:

• Saya berminat dengan pendapat semua pekerja syarikat.
• Setiap orang bertanggungjawab untuk aliran kerja mereka sendiri dan boleh mencadangkan penambahbaikan. Semua orang akan didengari.
• Keputusan untuk menukar proses pengeluaran akan dibincangkan dalam kumpulan kerja dan dibuat secara kolektif.
• Pekerja inisiatif akan digalakkan.

Apabila pekerja melihat bahawa anda menyokong perubahan, bahawa keseluruhan sistem pengurusan perusahaan tertumpu kepada mereka, mereka akan secara aktif mencari cara untuk menambah baik kerja mereka sendiri. Sama pentingnya pekerja yakin pada masa hadapan. Adalah mustahil untuk bertanggungjawab dan memperbaiki proses kerja jika ancaman pemecatan di udara. Sebagai contoh, dalam syarikat kami, saya berjanji kepada orang ramai bahawa semasa saya bertanggungjawab ke atas pengeluaran, tiada seorang pun daripada mereka akan dipecat. Kami bercakap tentang pasukan orang yang berfikiran sama yang saya bentuk selama beberapa tahun. Bagi syarikat yang mengambil bahagian dalam pasaran alkohol, di mana penggiliran kakitangan kerap berlaku, jaminan sedemikian sangat relevan.

Satu lagi insentif untuk pembangunan ialah peluang untuk mendapatkan kemahiran profesional di kilang. Apabila pengeluaran dibuka, terdapat beberapa pakar. Kami mengambil graduan universiti sebagai ahli teknologi dan melatih mereka dari awal. Saya menghabiskan sehingga 70–80% masa saya di kedai, bercakap dengan pengurus dan pekerja, menasihati cara menyelesaikan masalah sistemik. Inilah yang kita lakukan sehingga hari ini. Di samping itu, kami menyokong pekerja dalam mengejar pertumbuhan kerjaya mereka. Semua ini membolehkan orang ramai percaya bahawa meningkatkan kecekapan pengeluaran (meningkatkan kualiti, produktiviti, mengurangkan kos masa) bergantung kepada setiap daripada mereka.

Bagaimana kumpulan kerja mengurangkan kecacatan pengeluaran

Di perbadanan VSMPO-Avisma, terdapat banyak kecacatan pada salah satu bengkel. Untuk mengatasi masalah itu, kami membuat kumpulan kerja.

1. Apa yang telah dilakukan:

• mengumpul dan menganalisis data mengenai punca produk tidak mematuhi;
• produk "masalah" utama diserlahkan (rod palsu
• dan gelang bergolek) dan peringkat pengeluaran "masalah" (menempa dan menanggalkan rod, membuat kosong untuk cincin);
• tinjauan soal selidik pekerja yang berkaitan dengan pengeluaran produk ini telah dijalankan;
• pelan tindakan telah diwujudkan untuk mengurangkan bilangan kecacatan;
• pindaan telah dibuat kepada dokumen teknologi sedia ada untuk menjelaskan beberapa titik pengeluaran penting;
• cadangan telah ditulis untuk memuatkan relau, membolehkan penempaan berkualiti tinggi dan mendapatkan produk berkualiti;
• prosedur penempaan pada akhbar diperincikan dan diterangkan;
• "peta penempaan" telah dibuat, yang menunjukkan urutan peralihan dan masa yang diperuntukkan untuk setiap peralihan;
• arahan telah ditulis untuk menerangkan cara meningkatkan kualiti penempaan logam dengan mengoptimumkan proses pelucutan;
• Sistem motivasi untuk memalsukan pekerja tapak telah diubah: kini kecacatan dianalisis pada mesyuarat pasukan, maklumat ini diambil kira semasa membuat keputusan mengenai bonus;
• Operator, tukang besi, tukang telah dilatih dengan standard kerja baharu, dan pensijilan telah dianjurkan;
• mandor telah dilatih dalam sistem pengeluaran tanpa lemak, yang menyumbang kepada perubahan dalam pandangan tentang pengeluaran dan keinginan di kalangan pekerja untuk mencadangkan penambahbaikan.

2. Rumusan. Pada tahun ini, bilangan produk yang rosak menurun sebanyak 46%. Kami tidak tiba di keputusan ini serta-merta. Pada mulanya, disebabkan salah faham di pihak pekerja bengkel, timbul kesukaran dengan pelaksanaan projek. Tetapi kemudian, dalam proses kerja berpasukan dan latihan, keperluan dan kemungkinan perubahan menjadi jelas, dan kemudian kerja diteruskan dengan cepat dan mesra.

Berdasarkan bahan yang disediakan oleh Antonina Sokolova, jurulatih perniagaan di CentrOrgProm

Pendapat pakar

Michael Vader
Presiden dan Jurulatih Utama Kecemerlangan Kepimpinan International Inc, Colorado Springs, Amerika Syarikat; pakar bertauliah dalam pelaksanaan pembuatan tanpa lemak

Orang ramai tidak perlu takut untuk mencadangkan penambahbaikan; sebaliknya, mereka harus diyakinkan bahawa usaha mereka akan mendapat ganjaran. Untuk membolehkan pekerja berminat untuk mencari kaedah pengoptimuman dalam tempoh yang panjang, adalah perlu untuk memasukkan motivasi material secara beransur-ansur. Contohnya, bayar bonus pada akhir suku tahun (tahun) berdasarkan hasil simpanan akibat transformasi. Adalah penting bahawa semua pekerja menerima bonus peratusan yang sama dan mengetahui tentangnya. Jika pengurus atasan menerima, sebagai contoh, bonus insentif pada akhir tahun - 15% daripada gaji, maka pekerja juga harus menerima sekurang-kurangnya 15%.

Kecemerlangan Kepimpinan Antarabangsa telah diasaskan pada tahun 1995. Menyediakan perkhidmatan perundingan mengenai pengoptimuman proses pengeluaran dan perniagaan, penghapusan kerugian tersembunyi dalam organisasi pengeluaran dan perkhidmatan. Ia mempunyai cawangan di India, Malaysia, Singapura, dan aktif dalam pasaran Rusia.

Bagaimana untuk melaksanakan pembuatan tanpa lemak

Tugas utama Pengarah Besar adalah menjadi pemula pelaksanaan kaedah pengeluaran tanpa lemak dan penyokong aktifnya. Dalam amalan, anda boleh mempercayakan pelaksanaan kepada pengarah pengeluaran.

Terdapat alat pengurusan yang menggalakkan kakitangan untuk berminat dalam proses kerja, serta sentiasa meningkatkan prestasi mereka. Kesemuanya bertujuan untuk memperkenalkan pemikiran tanpa lemak ke dalam perusahaan. Ini bermakna setiap peserta dalam proses itu harus berusaha untuk melakukan kerja mereka dengan lebih cepat, lebih baik dan dengan usaha yang paling sedikit. Kami menggunakan lima alat di kilang kami:

1. Pembentukan kumpulan kerja berautonomi untuk menyelesaikan masalah.

2. Pengurusan visual.

3. Penggunaan rasional tapak pengeluaran.

4. Perubahan jenis aktiviti kakitangan.

5. Penyelenggaraan peralatan (tempat kerja).

1. Pembentukan kumpulan kerja berautonomi untuk menyelesaikan masalah

Sebagai peraturan, maklumat daripada pekerja datang kepada Ketua Pengarah melalui rangkaian berikut: pekerja - mandur - mandur - jurutera proses - ketua jabatan - pengurus bengkel - pengarah pengeluaran - Ketua Pengarah. Akibatnya, maklumat mungkin diputarbelitkan atau ditangguhkan.

Untuk mempercepatkan pertukaran maklumat, saya membuat kumpulan kerja di perusahaan. Mereka terdiri daripada wakil dari semua jabatan pengeluaran. Kumpulan bertemu kira-kira sekali seminggu. Pekerja diberi tugas harian, mingguan, dan bulanan. Setiap kumpulan menyelesaikan isu itu pada tahapnya sendiri, mengawalnya dan kemudian datang kepada saya dengan penyelesaian. Biar saya berikan satu contoh. Menyediakan karbon teraktif sebelum memuatkannya ke dalam lajur karbon adalah proses intensif buruh dan tidak kemas. Atas inisiatif pekerja, pemasangan telah dibangunkan dan dibina yang membolehkan operasi ini dijalankan dengan kos buruh yang lebih rendah dan dengan kualiti yang lebih baik. Kini teknologi penyediaan arang batu adalah kepakaran syarikat kami

Apa yang memberi. Hasil daripada amalan ini, dalam beberapa tahun kebelakangan ini, kehilangan bahan mentah dan bahan tambahan kami telah menurun beberapa kali.

Ketua Pengarah bercakap

Alexey Baranov


Dalam satu syarikat pemasangan kereta Rusia, kerja disusun seperti berikut. Pada mesyuarat mingguan, pasukan perhimpunan menyemak cadangan daripada pengendali untuk menambah baik proses tersebut. Keputusan kemudian dibuat untuk melaksanakan satu atau lebih cadangan. Apakah yang akan berlaku seterusnya dalam kebanyakan syarikat? Kelulusan beberapa minggu cadangan penambahbaikan, visa di banyak pejabat. Apa yang berlaku di sini? Keputusan pasukan adalah mengikat pihak pengurusan. Dan pengurus bengkel diberi masa sebulan untuk melaksanakannya. Jika anda tidak memenuhi tarikh akhir, anda perlu dipersalahkan. Pasukan itu akan bertemu semula dalam sebulan dan menuntut laporan.

TsentrOrgProm LLC ialah penyedia perkhidmatan Rusia untuk pembangunan sistem Lean (pembuatan tanpa lemak, kaizen, Sistem Pengeluaran Toyota). Pelanggan: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, kilang gula-gula 1 Mei, Uralsvyazinform dan syarikat lain di Rusia dan negara jiran.

2. Pengurusan visual

Alat pengurusan visual mungkin berbeza-beza bergantung pada spesifik pengeluaran. Kakitangan jabatan kualiti biasanya bertanggungjawab untuk pembangunan dan aplikasi alat pengurusan visual dalam pengeluaran. Di kilang kami, graf bar tergantung di hadapan bengkel, dan semua pekerja boleh membiasakan diri dengan status operasi barisan pengeluaran mengikut syif. Penunjuk di bawah norma ditandakan dengan warna merah. Seterusnya ialah analisis masa henti, semua pelaku mengenal pasti puncanya. Mereka boleh menjadi organisasi, berkaitan bekalan, berfungsi, dsb. Kakitangan jabatan kualiti mendokumenkan kerja talian pembotolan setiap syif, operasi mesin dan menganalisis sebab-sebab pemberhentian. Semua ini dicatatkan pada helaian perakaunan utama, disusun dan kemudian dianalisis pada mesyuarat dengan pengurus bengkel. Satu lagi alat yang berguna untuk pengurusan visual dalam pengeluaran ialah warna tersendiri pakaian kerja kakitangan jabatan kawalan kualiti. Di pengeluaran kami, pakar jabatan ini berpakaian cerah, supaya setiap pekerja boleh mendapatkan nasihat dengan cepat jika masalah atau persoalan timbul.

Apa yang memberi. Menjimatkan masa dan kos buruh.

Ketua Pengarah bercakap

Alexey Baranov

Ketua Pengarah TsentrOrgProm LLC, Yekaterinburg

Bersama histogram, anda boleh menggunakan sistem papan andon - peranti untuk pemantauan visual proses pengeluaran. Ia boleh menjadi papan yang menunjukkan perkara yang berlaku di perusahaan, atau beberapa mentol lampu yang menyala, memberitahu tentang proses tertentu. Sebagai contoh, lampu merah menunjukkan bahawa atas sebab tertentu peralatan telah berhenti; lampu warna berbeza menyala jika peralatan memerlukan pemuatan, iaitu, ia telah kehabisan bahan atau memerlukan campur tangan pekerja.

3. Penggunaan rasional tapak pengeluaran

Tempat kerja yang teratur secara rasional memenuhi keperluan berikut: ruang kosong di sekeliling pekerja, ketiadaan halangan (tiada apa yang harus mengganggu pergerakannya), laluan antara mesin dan bengkel direka bentuk supaya pekerja tidak perlu menghabiskan banyak masa bergerak.

Apa yang memberi. Meningkatkan kadar penggunaan peralatan, menjimatkan masa dan kos buruh, membebaskan ruang pengeluaran, mengurangkan kerugian semasa pengangkutan dan pergerakan.

Pengamal memberitahu

Marina Antyufeeva
Pengarah Pembangunan, Pengoptimuman Pengeluaran dan Sistem Pengurusan Kualiti Bahagian Komponen Automotif Avtokom OJSC, Kaluga

Pada tahun 2005, di Loji Peralatan Elektrik Automotif Kaluga (KZAE), saya mengetuai pusat pembangunan pengeluaran. Kami mula memperkenalkan penambahbaikan dari kawasan perhimpunan, kerana terdapat peralatan yang mudah dialihkan dan tempoh operasinya singkat. Kini terdapat kekurangan kakitangan di semua kilang di Rusia; terdapat kekurangan pengimbang di kawasan pemasangan perusahaan ini. Apabila memerhatikan kerja operator, ternyata pengimbang menerima tampal di gudang bengkel empat hingga lima kali setiap syif (iaitu 1.66 saat setiap bahagian). Jika pes pengimbang dihantar ke tempat kerja, ini akan mengurangkan kerja berkala sebanyak 35 jam.

Contoh yang lain. Menganalisis kerja bahagian pemasangan, telah mendedahkan bahawa peralatan itu diletakkan tidak mengikut rantai teknologi, tetapi mengikut prinsip "di mana terdapat ruang kosong." Kami membuat susun atur baharu, menyusun peralatan secara berurutan - mengikut proses teknologi. Sekarang bahagian itu bergerak dari mesin ke mesin dan dihantar dari tangan ke tangan. Tidak ada lagi keperluan untuk sejumlah besar kontena dan bekalan alat ganti, 90 meter persegi telah dibebaskan. m kawasan, jumlah masa kitaran pengeluaran menurun daripada 420.11 saat. sehingga 331.86 saat. Ini meningkatkan daya pengeluaran tapak sebanyak 20%. Dan yang paling penting, pengusaha, kebanyakannya wanita, berhenti membawa beban berat dari satu tempat kerja ke tempat kerja yang lain.

OJSC "Avtokom"- salah satu pembekal AvtoVAZ, menguruskan Loji Elektronik Auto Kaluga, loji Avtopribor (Kaluga), Loji Mekanikal Kozelsky (wilayah Kaluga), Loji Kejuruteraan Elektrik Lyskovsky (wilayah Nizhny Novgorod), Loji Automobil Serpukhov, memiliki 50 peratus bahagian loji Kinelagroplast (Wilayah Samara). Syarikat ini ditubuhkan pada tahun 2000. Bilangan pekerja - 16.5 ribu. Perolehan tahunan - 300 juta dolar AS.

4. Perubahan aktiviti (giliran kakitangan)

Selepas anda menjelaskan kepada orang ramai bahawa penambahbaikan boleh dan harus dicadangkan, ini perlu dilakukan bukan dari semasa ke semasa, tetapi secara sistematik. Adalah penting bahawa pekerja memahami perkara yang bergantung pada hasil kerja di tapak pengeluaran mereka, supaya mereka menjadi biasa dengan proses yang berkaitan. Jika pekerja menghasilkan produk berkualiti rendah dan ia berakhir di bengkel seterusnya, pekerja bengkel ini tidak mempunyai masa untuk memikirkan sama ada untuk menambah baik proses - mereka perlu menghapuskan kecacatan. Anda boleh menyelesaikan masalah ini dengan menggilirkan kakitangan. Mengesyorkan bahawa pengarah pengeluaran memindahkan pakar dari satu bengkel ke bengkel lain beberapa kali setahun.

Di kilang kami, pakar dari satu bengkel secara berkala berpindah ke yang lain dan bekerja di sana untuk beberapa waktu. Contohnya, ahli teknologi dari kedai pengadun berpindah ke kedai pembotolan, di mana lebih banyak isu berkaitan dengan organisasi buruh dan pemasangan. Buat masa ini, amalan ini hanya biasa dalam pengeluaran, tetapi dari masa ke masa, saya berharap ia akan diterapkan di seluruh syarikat.

Apa yang memberi. Pekerja menjadi biasa dengan proses yang berkaitan, berkomunikasi, bekerjasama untuk menyelesaikan masalah silang fungsi, dan kemudian menyeragamkan prosedur untuk mengelakkan masalah daripada berulang pada masa hadapan. Di samping itu, pendekatan ini mendisiplinkan kakitangan, memungkinkan untuk memahami apa sebenarnya yang melambatkan kerja di perusahaan, yang pakar menduplikasi atau membuat semula kerja masing-masing.

5. Penyelenggaraan peralatan (tempat kerja)

Bekerja di perusahaan sepatutnya mudah. Untuk melakukan ini, adalah perlu bahawa keadaan peralatan adalah sempurna, semua yang diperlukan (alat, bahan kerja) sudah ada, dan semua yang tidak perlu dikeluarkan dari meja kerja. Syarikat kami mempunyai sistem penjagaan peralatan yang memerlukan penyertaan bukan sahaja pekerja jabatan teknikal, tetapi juga pengendali mesin di tempat kerja mereka. Ia termasuk menjalankan penyelenggaraan pencegahan berjadual dan pemeriksaan pencegahan.

Apa yang memberi. Masa penukaran dikurangkan, risiko peralatan berhenti kecemasan dikurangkan, dan keselamatan pengeluaran meningkat. Hasil daripada rawatan yang teliti terhadap peralatan di syarikat kami ialah menggunakan peralatan domestik kami mencapai kadar penggunaan maksimum saluran pembotolan - 0.88–0.90 (sementara biasanya 0.80–0.85). Sesetengah syarikat tidak dapat mencapai ini dengan peralatan Jerman dan Itali yang canggih.

Sistem Bimbingan Visual Boeing

Sistem pengurusan pengeluaran visual di Pusat Reka Bentuk Boeing Moscow distrukturkan seperti berikut. Pereka bentuk terletak di dewan besar, masing-masing dengan tempat kerja mereka sendiri, yang dipisahkan dari yang lain oleh partition kecil. Setiap orang bekerja di komputer sendiri dan tidak terganggu oleh apa-apa, tetapi jika dia bangun, dia dapat melihat seluruh dewan. Tempat kerja pengurus berada pada ketinggian tertentu, dan dia melihat keseluruhan dewan. Pusat ini telah menggunakan sistem visual berikut: jika pereka telah menyelesaikan tugas, dia menaikkan bendera hijau. Pengurus melihat bahawa pekerja itu bebas dan boleh melaksanakan tugas seterusnya. Sekiranya pelaku mempunyai masalah yang tidak memerlukan campur tangan segera, maka dia menaikkan bendera kuning. Dan pengurus tahu bahawa apabila dia mempunyai masa lapang, dia mesti mendekati orang ini. Sekiranya masalahnya serius (pereka bentuk tidak dapat menyelesaikan separuh daripada tugasnya), pekerja itu menaikkan bendera merah - ini sudah menjadi isyarat bukan sahaja untuk pengurus, tetapi juga untuk seluruh pasukan pekerja yang dilantik terlebih dahulu. Ahli pasukan melihat bendera merah dan segera pergi ke rakan sekerja yang memerlukan bantuan, memikirkan apa yang berlaku dan bekerjasama untuk menyelesaikan masalah itu.

Berdasarkan bahan yang disediakan oleh TsentrOrgProm LLC

Ketua Pengarah bercakap

Alexey Baranov
Ketua Pengarah TsentrOrgProm LLC, Yekaterinburg

Di salah satu perusahaan industri ringan yang terletak di Volga, sekumpulan mekanik mempunyai situasi berikut: setiap mekanik yang bertugas mempunyai kotak sendiri, yang mengandungi semua alat, lekapan dan komponen, termasuk yang sama sekali tidak diperlukan. Ia mengambil masa yang agak lama untuk mencari alat yang diperlukan untuk kerja itu - lebih daripada lima minit. Apabila syarikat mula mengatur tempat kerja, kumpulan kerja, bersama-sama dengan pelaras, menganalisis kandungan laci mereka. Kami mengeluarkan semua yang jarang digunakan dan tidak perlu dan membuat kesimpulan bahawa bukannya kotak untuk setiap pelaras, kami boleh mempunyai satu untuk seluruh pasukan. Jadi bukannya dua belas kotak alat hanya ada empat. Memandangkan bilangan alat dan peranti telah dikurangkan, kini lebih sedikit masa yang dibelanjakan untuk mencari alat yang diperlukan - secara literal beberapa saat.

Bagaimana untuk melaksanakan kaizen dalam lima hari

Michael Vader
Presiden dan Jurulatih Utama Kecemerlangan Kepimpinan International Inc, Colorado Springs, Amerika Syarikat; pakar bertauliah dalam pelaksanaan pembuatan tanpa lemak.

Anda boleh mula melaksanakan kaizen dalam perusahaan dengan serangan terobosan lima hari. Ketua Pengarah boleh mengambil bahagian dalam proses secara peribadi, mempercayakan kawalan ke atas proses kepada pengarah pengeluaran (jika kita bercakap tentang perusahaan pembuatan) atau melibatkan perunding luar.

hari pertama. Ketua Pegawai Eksekutif harus menetapkan matlamat khusus untuk dicapai oleh pekerja selepas tempoh lima hari (menghapuskan pembaziran sebanyak peratus, meningkatkan produktiviti sebanyak peratus, mengurangkan masa kitaran, dll.). Ia amat penting untuk menunjukkan bahawa anda akan mendengar pendapat bukan sahaja pengurus atasan, tetapi juga pekerja.

Peringkat seterusnya ialah penciptaan kumpulan kerja. Ia harus termasuk tidak lebih daripada enam hingga lapan orang. Setiap ahli kumpulan mempunyai satu undi, setiap orang mempunyai hak untuk menyatakan pendapat mereka sendiri. Anggaran komposisi kumpulan:

• dua operator (melakukan kerja mekanikal);
• jurutera atau penyelia (pengurus yang bertanggungjawab untuk kawasan tertentu di mana penambahbaikan diperlukan);
• pengurus perkhidmatan kualiti (jika kita bercakap tentang proses yang bergantung kepada kualiti) atau pembaikan (jika ini adalah proses pengeluaran);
• dua orang dari jabatan lain (jabatan perakaunan, pembelian atau perkapalan, wakil pembekal atau pelanggan); orang-orang ini, tidak mengetahui proses itu, akan bertanya soalan yang mungkin bodoh dari sudut pandangan pakar, tetapi perlu untuk kemunculan idea-idea terobosan baru.

Pasukan pergi ke tingkat kedai dan mengumpul data tentang prestasi operasi semasa setakat satu hari (jumlah pengeluaran, kadar kecacatan, isu kualiti, kerugian tersembunyi akibat pergerakan di sekitar gudang, masa mesin mati, dll.). Kemudian dihuraikan masalah yang timbul dalam proses mencapai matlamat yang ditetapkan oleh Ketua Pengarah. Tugas hari pertama kumpulan adalah untuk memahami matlamat dan mengumpul data tentang proses tersebut.

hari ke-2. Orang yang bertanggungjawab (CEO, pengarah pengeluaran, perunding luar) harus mengetuai pasukan dalam memeriksa senarai masalah yang perlu diselesaikan dalam perjalanan ke matlamat. Semua peserta terlibat dalam perbincangan. Gabungkan idea yang serupa dan cuba fokus pada dua atau tiga penyelesaian yang mungkin. Cadangan penambahbaikan mesti boleh diukur.

hari ke-3. Kumpulan kerja sedang membincangkan kemungkinan melaksanakan idea. Biarkan pasukan bersetuju bahawa penambahbaikan percubaan kecil akan dilaksanakan di mana semua pekerja boleh mengambil bahagian. Seseorang dalam pasukan harus mula mendokumentasikan prosedur baharu. Perlu diambil kira bahawa kumpulan menyerahkan laporan mengenai transformasi kepada Ketua Pengarah selewat-lewatnya hari kelima.

hari ke-4. Kumpulan itu terus melaksanakan perubahan dan mula bekerja untuk mengukur keberkesanan proses baharu. Untuk memberitahu pengurusan berapa banyak peningkatan yang telah dilakukan oleh pasukan, mereka perlu membandingkan prestasi sebelum dan selepas perubahan.

hari ke-5. Kumpulan itu melengkapkan dokumentasi prosedur operasi baharu dan melaporkan kepada Ketua Pegawai Eksekutif (jika beliau tidak terlibat dalam percambahan fikiran) apakah penambahbaikan yang telah dibuat.

Penambahbaikan proses adalah topik yang sangat luas yang boleh didekati dalam pelbagai cara. Secara amnya, lima bidang utama peningkatan pengeluaran boleh dikenalpasti:

• pengurusan kapasiti pengeluaran;
• Pengurusan inventori;
• penambahbaikan yang berterusan;
• rantaian bekalan dan pengurusan perolehan;
• meningkatkan keupayaan pengeluaran.

Pengurusan Kapasiti Pengeluaran

Prinsip 1

Kapasiti pengeluaran ditentukan oleh pautan paling lemah, atau kesesakan. Untuk meningkatkan kapasiti pengeluaran keseluruhan, adalah perlu untuk "mengembangkan" kesesakan.

Tidak perlu membuang masa untuk meningkatkan kecekapan setiap peralatan atau setiap peserta dalam proses pengeluaran. Kapasiti sistem secara keseluruhan tidak ditentukan oleh jam masa henti peralatan atau pekerja ini atau itu. Keupayaan pengeluaran dihadkan oleh kapasiti pautan yang paling lemah (atau paling kurang produktif). Sebaik sahaja perkara ini dijelaskan, pengurus akan mempunyai beberapa perspektif.

1. Jika ini semua tentang kesesakan, teknik yang paling penting untuk meningkatkan kapasiti pengeluaran ialah mengenal pasti dan menghapuskannya. Bar sisi "Cara Mengenalpasti Bottlenecks" menggariskan lima kriteria yang menunjukkan kesesakan wujud. Apabila menghapuskan yang terakhir, sumber harus diarahkan terutamanya ke tempat pulangan terbesar dijangkakan.
2. Untuk memaksimumkan keupayaan pengeluaran sistem, adalah perlu untuk menyamakan beban merentasi kawasan pengeluaran yang berbeza. Anda tidak seharusnya berusaha untuk mencapai prestasi tertinggi bagi jenis peralatan atau proses individu, kerana keupayaan sistem secara keseluruhannya dikekang oleh kesesakan.
3. Masa henti orang atau peralatan di kawasan kesesakan adalah sangat mahal kerana ini bermakna keseluruhan pengeluaran terbiar. Masa henti orang atau peralatan di kawasan lain tidak boleh menjejaskan prestasi sistem secara keseluruhan dan dengan sendirinya tidak menimbulkan masalah; Masalah timbul apabila downtime di satu tempat menyebabkan keseluruhan proses pengeluaran terhenti.
4. Ringkasan ukuran keupayaan pengeluaran dan penggunaan kapasiti memberikan sedikit maklumat untuk membuat keputusan. Diagnosis masalah dan pemilihan cara untuk meningkatkan pengeluaran memerlukan subjek analisis adalah jenis sumber tertentu. Sebagai contoh, untuk meningkatkan kapasiti pengeluaran, anda boleh mengurangkan masa pertukaran proses atau peralatan, tetapi ini hanya berkesan jika masa pertukaran di kawasan yang mengalami kesesakan dikurangkan. Dengan mengurangkan masa untuk pertukaran di bahagian pengeluaran yang lain, kami meningkatkan daya pengeluaran mereka, tetapi bukan daya pengeluaran perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, kesesakan mungkin disebabkan oleh kapasiti peralatan yang tidak mencukupi atau kekurangan kakitangan, dan beberapa analisis mesti dilakukan untuk mengenal pasti punca sebenar. Sebagai contoh, hospital mungkin mempunyai bilangan bilik bedah yang mencukupi, tetapi jika tidak cukup jururawat dan pakar bedah, beberapa bilik bedah akan kosong dan bilangan operasi yang dijalankan akan dihadkan oleh kekurangan kakitangan berbanding premis yang dilengkapi. .
5. Akhir sekali, jika pengeluaran tertakluk kepada turun naik, kapasiti rizab harus tersedia pada kesesakan. Jika sistem hampir tidak menghasilkan output purata, maka cuba meningkatkannya akan mengakibatkan sama ada beratur panjang untuk barangan siap, lebihan inventori barangan separuh siap yang mahal, atau kedua-duanya. Timbul persoalan apakah rizab kapasiti yang sepatutnya. Jawapan kepada soalan ini berbeza-beza, tetapi dalam beberapa industri, penggunaan peralatan yang sangat melebihi 80% adalah asas untuk menyemak kecukupan kapasiti pengeluaran.

Prinsip 2

Kapasiti pengeluaran juga bergantung kepada struktur proses pengeluaran. Penjagaan harus diambil untuk memastikan proses pengeluaran sepadan dengan struktur produk yang dikeluarkan.

Untuk menyediakan pelbagai jenis perkhidmatan atau menghasilkan produk yang berbeza, untuk memenuhi permintaan pengguna dan untuk mencapai kelebihan daya saing tertentu, pelbagai jenis proses pengeluaran diperlukan. Robert G. Hayes dan Stephen K. Wheelwright (1984) mengenal pasti lima jenis tersebut, yang sepadan dengan jenis produk tertentu.

1. Apabila ia datang untuk mencipta produk unik, seperti satelit komunikasi atau rumah agam elit, adalah wajar membentuk pasukan projek khas dengan pengurusan uniknya sendiri.
2. Apabila menghasilkan kumpulan kecil produk yang sangat pelbagai, adalah dinasihatkan untuk menggunakan sistem pasukan pengeluaran.
3. Untuk pengeluaran kumpulan bersaiz sederhana beberapa jenis produk, lebih kurang sistem yang sama harus digunakan.
4. Untuk kuantiti produk yang agak besar yang dihasilkan menggunakan teknologi tunggal (biasanya untuk stok gudang), adalah munasabah untuk menggunakan talian pemasangan dengan pemasangan mekanikal atau manual.
5. Untuk pengeluaran besar-besaran barangan pengguna, adalah dinasihatkan untuk menggunakan proses automatik yang berintensifkan modal.

Idea asasnya ialah firma biasanya berusaha untuk mengatur pengeluaran mengikut logik yang ditentukan oleh pepenjuru matriks proses pengeluaran (lihat Jadual 8.1). Ia boleh dikatakan secara berbeza: tiada syarikat yang mahu berada di luar pepenjuru ini, walaupun secara kebetulan. Kegelinciran secara tidak sengaja berlaku apabila pengurus, menyerah kepada tekanan persaingan, meningkatkan rangkaian produk tanpa membuat perubahan yang sepadan dalam struktur dan organisasi pengeluaran.

Tetapi terdapat beberapa sebab yang mencukupi secara sedar dan sengaja melepasi pepenjuru. Pertama, peralatan automatik yang fleksibel membolehkan firma menggunakan barisan pengeluaran untuk menghasilkan kumpulan kecil produk (pengilangan spot) secara kos efektif, yang menggerakkan firma di bawah pepenjuru matriks. Kedua, apabila pesaing menggunakan proses automatik, firma boleh membezakan produknya dengan menggunakan buruh manual. Contoh yang baik ialah syarikat pengeluaran kaca Steuben. Ketiga, firma boleh melaksanakan automasi apabila ia belum lagi wajar dari segi ekonomi, dengan menjangkakan peningkatan pesanan.

Pengurusan inventori

Untuk tujuan perakaunan, inventori dikelaskan kepada tiga kumpulan: bahan mentah, barang belum siap dan barang siap. Klasifikasi ini memberitahu kita bahawa Apa saham sedemikian, tetapi tidak menjawab soalan, kenapa mereka kadangkala diperlukan. Untuk membuat keputusan operasi tentang jumlah inventori yang diperlukan atau cara mengurangkan volumnya, adalah lebih berguna untuk mengumpulkannya mengikut fungsi. Kitaran, atau saham asas memastikan proses pengeluaran biasa, skala ekonomi dan memungkinkan untuk mengelakkan pertukaran peralatan yang terlalu kerap. Stok keselamatan diadakan sekiranya berlaku gangguan bekalan atau peningkatan permintaan yang tidak dijangka. Rizab ini mesti menyokong rentak operasi biasa perusahaan. Sekiranya keseimbangan pengeluaran tidak mencukupi antara kawasan kerja, simpan stok penimbal. Di samping itu, ia mungkin stok dalam perjalanan, stok bermusim bahan mentah atau produk siap sekiranya berlaku perubahan dalam keadaan bekalan dan jualan dan saham spekulatif sekiranya berlaku perubahan harga.

Mengekalkan inventori memerlukan wang. Ini ialah kos pergudangan dan insurans inventori, serta faedah ke atas inventori yang tidak digunakan. Kos peluang modal yang dibazirkan dalam rizab kadangkala sangat tinggi. Dan bagi syarikat yang terlibat dalam operasi antarabangsa, kos dan risiko yang berkaitan dengan inventori bergantung pada tempat ia disimpan. Sebagai contoh, inventori yang dipegang di Brazil lebih berisiko mengalami kemerosotan atau peningkatan disebabkan oleh turun naik mata wang berbanding inventori yang terletak di Kanada. Pada masa yang sama, jika terdapat kekurangan bahan mentah atau produk siap, masalah akan timbul dengan kestabilan pengeluaran atau pemenuhan pesanan, dan kos tambahan akan diperlukan untuk pengisian semula inventori segera. Selain itu, mempunyai inventori membolehkan anda memenuhi pesanan pelanggan dengan lebih cepat.

Untuk contoh bagaimana pengurusan inventori yang dipertingkatkan membawa kepada peningkatan keuntungan, lihat bar sisi, "Mengurangkan Inventori Mendorong Peningkatan Keuntungan."

Prinsip 3

Semasa menguruskan inventori, anda perlu membuat pilihan antara kuantiti inventori yang banyak (lebih mahal) dan kuantiti yang kecil (risiko kehabisan stok ditambah kos penyimpanan semula yang kerap). Anda boleh mengelakkan dilema ini dan mengurangkan kos penyimpanan inventori.

Keputusan tentang saiz inventori kitaran (asas) bergantung pada nisbah kos penyimpanan dan penambahan semula. Lebih pelbagai produk yang dihasilkan, lebih besar inventori sepatutnya, tetapi adalah mungkin untuk menjimatkan kumpulan pembelian dan kos penyimpanan semula. Dengan mengurangkan kuantiti bekalan, anda boleh menghasilkan kumpulan produk yang lebih kecil dengan lebih menjimatkan dan membelanjakan lebih sedikit untuk inventori. Idea yang sama mendasari usaha untuk mengurangkan masa penambahan inventori, mengoptimumkan kelompok pengeluaran dan mengatur pengeluaran tepat dalam masa. Mengurangkan kumpulan bekalan membolehkan anda mengurangkan inventori, mengurangkan pembaziran, mengurangkan masa pemenuhan pesanan dan mengenal pasti dengan cepat bukti kemerosotan kualiti.

Keputusan mengenai saiz stok keselamatan (atau bila untuk memesan penambahan stok) bergantung pada hubungan antara kos stok dan kos yang timbul daripada kehabisan stok (kemungkinan penjimatan pada saiz pembelian juga mesti diambil kira ).

Keputusan mengenai saiz inventori dalam transit ditentukan oleh hubungan antara kos inventori dan kerugian akibat kekurangan. Oleh itu, apabila menguruskan inventori, anda perlu dapat mengimbangi kos inventori dan kerugian daripada kekurangannya, daripada penggunaan pengganti atau pemindahan pesanan kepada subkontraktor. Keputusan inventori spekulatif mesti mempertimbangkan hubungan antara nilai inventori dan julat kemungkinan perubahan harga.

Anda boleh mendekati analisis pengurusan inventori dari perspektif kuantiti pesanan, atau anda boleh menggunakan kemungkinan lebih luas yang ditawarkan oleh pendekatan yang diterangkan dalam Jadual 8.2. Sebagai contoh, menguruskan stok keselamatan tidak terhad kepada isu tahap stok purata. Jika kualiti produk dipertingkatkan, keperluan alat ganti akan dikurangkan. Kontrak jangka panjang meningkatkan kestabilan proses pengeluaran. Mempercepatkan kerja akan memungkinkan untuk menghasilkan kebanyakan produk untuk dipesan. Terdapat peluang untuk meningkatkan kualiti ramalan supaya volum pengeluaran lebih selaras dengan permintaan sebenar.

Untuk mengurangkan inventori komponen dan bahagian, anda boleh mengurangkan julat model produk perkilangan, atau membangunkan model supaya mereka mempunyai sebanyak mungkin komponen yang sama, atau menjalankan pengindividuan produk pada peringkat akhir pengeluaran dan, dengan itu, mengekalkan stok hanya bahagian yang biasa kepada semua model (lihat bar sisi). Mengurangkan rangkaian produk siap, komponen dan bahagian membolehkan anda menggabungkan risiko dan mengurangkan keperluan untuk stok keselamatan berbanding kes apabila bagi setiap model yang dihasilkan anda perlu menyimpan semua stok komponen dan bahagian secara berasingan. Dengan pendekatan ini untuk mengurangkan inventori, pemusatan pengeluaran adalah berguna.

Prinsip 4

Inventori tidak boleh digunakan untuk menutup masalah pengeluaran. Lebih tinggi kualiti proses pengeluaran dan produk siap, lebih banyak inventori boleh dikurangkan tanpa mengambil risiko kehabisan stok.

Semakin tinggi kualiti proses pengeluaran dan produk, semakin kurang perlindungan yang dicipta oleh lebihan inventori diperlukan. Kita boleh membandingkan rizab dengan air sungai, dan masalah pengeluaran dengan batu bawah air. Membuang batu akan menjadikan aliran sungai lebih lancar, tetapi menurunkan paras air akan mendedahkan batuan baru. Selepas mengulangi prosedur berkali-kali, aliran sungai menjadi lebih lancar walaupun pada paras air yang sangat rendah, dengan kata lain, pada paras rizab yang sangat rendah. Maksud analogi ini ialah kitaran penambahbaikan proses pengeluaran dan pengurangan tahap inventori mesti diulang lagi dan lagi, secara berterusan meningkatkan kualiti pengeluaran dan pengurusan inventori.

Prinsip 5

Jika pelanggan menunggu dalam barisan untuk menerima produk atau perkhidmatan, ia mengurangkan nilai mereka. Ia adalah perlu untuk mengawal selia panjang giliran untuk mencari keseimbangan optimum antara kerugian langsung dan tidak langsung yang diwujudkan oleh keperluan menunggu dan masa berhenti kakitangan perkhidmatan.

Dalam industri perkhidmatan, inventori selalunya berbentuk baris gilir di mana pelanggan tidak sabar menunggu untuk dilihat atau, lebih teruk, memutuskan untuk tidak menunggu tetapi pergi ke organisasi lain. Peserta dalam barisan termasuk kedua-dua pelawat yang tiba pada bila-bila masa tanpa sebarang janji temu, dan kakitangan perkhidmatan syarikat. Dia dikehendaki melaksanakan perkhidmatan dengan kerumitan yang berbeza-beza, jadi masa yang dihabiskan untuk setiap pelanggan berbeza-beza*. Adalah penting untuk mengawal panjang giliran, kerana menunggu selalunya mahal untuk pelanggan. Ini mengurangkan nilai produk atau perkhidmatan untuk mereka, yang bermaksud bahawa pendapatan syarikat yang menyediakan produk atau perkhidmatan ini juga jatuh. Tetapi masa henti kakitangan perkhidmatannya juga merugikan syarikat, kerana masa yang hilang juga perlu dibayar. Memandangkan pelanggan tidak tiba seperti yang dijadualkan, dan tempoh perkhidmatan mereka tidak sama, adalah mustahil untuk menghapuskan sepenuhnya penantian pelawat dan masa rehat pekerja syarikat. Di sini hanya pelarasan dan pengurangan masa kerugian boleh berlaku (lihat Rajah 8.2).

Terdapat beberapa kaedah untuk mengawal selia masa menunggu dalam barisan dan tempoh masa berhenti kakitangan perkhidmatan. Anda boleh mengupah pekerja tambahan pada waktu puncak dan membuat hubungan dengan lebih sedikit orang apabila kemasukan pelanggan berkurangan. Melalui latihan, analisis proses perkhidmatan, dan pelaburan dalam teknologi, kelajuan perkhidmatan boleh dipertingkatkan. Kadangkala adalah mungkin, dengan bantuan pelbagai insentif, untuk mengurangkan kemasukan pelanggan pada waktu puncak, atau untuk memperkenalkan perkhidmatan pada hujung minggu dan pada waktu malam, atau untuk mengatur pendaftaran pelanggan sepanjang masa melalui telefon. Sistem pra-tempahan boleh diperkenalkan dan bukannya perkhidmatan siapa cepat dia dapat. Anda boleh mengagihkan pelawat secara sama rata jika mereka memerlukan perkhidmatan yang sama, dan beberapa pekerja. Kadang-kadang ini mudah dilakukan - seperti yang berlaku di lapangan terbang, di mana tiket dijual serentak di beberapa tingkap, dan baris gilir adalah perkara biasa. Dalam kes lain, penyelesaian yang lebih kompleks diperlukan.

Adalah penting untuk mempertimbangkan magnitud relatif kos. Masa henti kakitangan perkhidmatan tidak selalunya perkara yang buruk. Kadang-kadang adalah lebih baik untuk membiarkan penjaga stor bosan di mejanya sebahagian daripada masa daripada mempunyai barisan jurutera dan mekanik yang dibayar tinggi berdiri di hadapannya, menunggu untuk menerima instrumen dan komponen yang diperlukan.

Meningkatkan kualiti.

Meningkatkan kualiti proses pengeluaran dan produk siap adalah syarat penting untuk menarik pengguna dan mengurangkan kos. Kualiti adalah konsep multidimensi produk itu sendiri (kebolehpercayaan, kekhususan, kecekapan, daya tarikan, keupayaan untuk menghapuskan kecacatan), perkhidmatan selepas jualan (suasana, keselesaan, masa menunggu, kebolehpercayaan dan kemudahan) dan proses pengeluaran (kos rendah, penyeragaman, kecacatan dan pembaziran minimum, kebolehkawalan dan kebolehramalan). Sebagai contoh, BMW dan Toyota kedua-duanya menghasilkan kereta berkualiti tinggi, tetapi dalam pengiklanan mereka menekankan kelebihan berbeza kereta mereka.

Pengurusan kualiti melangkaui jabatan berfungsi dan juga organisasi secara keseluruhan. Program kualiti mungkin termasuk mengukur kecacatan produk atau kekurangan perkhidmatan, mewujudkan sistem pencegahan kecacatan, mewujudkan perkongsian dengan pembekal, menghubungi pelanggan untuk lebih memahami keperluan mereka, menukar insentif dan sistem pampasan pekerja, dan mengubah konsep perniagaan keseluruhan jika ini membantu meningkatkan pengeluaran. proses.

Prinsip 6

Kualiti yang tidak baik datang dengan kos. Kualiti tinggi datang pada harga, tetapi ia adalah pelaburan yang baik.

Program pengurusan kualiti yang berjaya mengejar kualiti bukan untuk kepentingannya sendiri, tetapi untuk meningkatkan keberkesanan produk atau nilai perkhidmatan dan dengan itu meningkatkan faedah kepada pelanggan. Kadangkala program peningkatan kualiti membawa kepada pengurangan kos langsung kerana bilangan kecacatan dikurangkan, kos kerja semula dikurangkan, dan kos membuang produk yang rosak dikurangkan. Dalam kes sedemikian, produktiviti meningkat kerana semuanya dilakukan dengan betul sekaligus. Usaha untuk meningkatkan kualiti selalunya melibatkan peningkatan kos, tetapi produk atau perkhidmatan direka untuk membuat pelanggan bersedia membayar harga yang lebih tinggi. Penyokong pengurusan kualiti menyeluruh menunjukkan bahawa dalam kedua-dua kes ini, peningkatan kualiti pergi kepada pengilang secara percuma.

Kadangkala peningkatan dalam kualiti disertai dengan peningkatan kos, tetapi tanpa markup yang sepadan. Di sini, kualiti tidak datang secara percuma, tetapi ia adalah pelaburan yang baik jika pengurusan syarikat meramalkan masa hadapan pulangan dalam bentuk pengguna yang lebih setia, permintaan yang lebih tinggi, atau kenaikan harga pada masa hadapan sebagai tanda kualiti yang tinggi. Seperti pelaburan modal lain, pelaburan dalam penambahbaikan proses mungkin tidak membuahkan hasil serta-merta, tetapi harus dilakukan hanya jika ia menjanjikan nilai semasa bersih yang positif untuk firma. Maksudnya bukanlah bahawa pengurus harus berusaha untuk mengira dengan tepat semua faedah yang mungkin (yang tidak selalunya mudah untuk diukur dan dinilai). Tetapi adalah perlu untuk menimbang kos untuk meningkatkan kualiti berbanding faedah yang mungkin, terutamanya kerana program peningkatan kualiti yang tidak berjaya boleh membebankan pengeluaran dengan kos tambahan yang tidak perlu.

Prinsip 7

Ia lebih murah untuk mencegah kecacatan daripada memantau dan menghapuskan kecacatan.

Orang yang berbeza mempunyai pemahaman yang berbeza tentang pengurusan kualiti menyeluruh, tetapi maksud utama kaedah ini adalah menggunakan analisis dan pengurusan kualiti untuk meningkatkan keuntungan. Bahagian yang paling penting dalam kaedah adalah analisis, kerana ini yang membolehkan kita memahami apa yang perlu dilakukan untuk mencegah kecacatan dan meningkatkan kualiti. Alternatif untuk mencegah kecacatan ialah kawalan, yang menentukan produk siap yang boleh dikeluarkan ke dalam perdagangan dan apa yang boleh diproses. Secara umum, lebih murah untuk melakukan semuanya dengan betul sekaligus daripada mengitar semulanya. Secara umum, adalah lebih murah untuk melakukan semuanya dengan betul sekali gus daripada mengenal pasti kecacatan kemudian dan sama ada menghapuskannya atau menghantar produk kepada pembaziran.

W. Edwards Deming membezakan dua sumber utama masalah kualiti: sebab biasa, dijana oleh ciri-ciri pengurusan atau proses pengeluaran, dan persendirian dikaitkan dengan peralatan atau pekerja tertentu. Sebab biasa adalah bersifat sistemik: reka bentuk produk perkilangan yang tidak berjaya, mesin dan peralatan yang memerlukan pembaikan dan pelarasan, latihan kakitangan yang tidak mencukupi, kualiti bahan mentah yang rendah, penghantaran tidak tepat pada masanya atau spesifikasi yang tidak betul, sistem insentif yang tidak mencukupi untuk pekerja, keadaan kerja yang lemah, serta seperti mana-mana masalah lain yang menjejaskan pekerja, kakitangan penyelenggaraan atau peralatan. Sebab-sebab tertentu berkaitan dengan pekerja individu atau peralatan: kekurangan kemahiran, ketidakpedulian, pelanggaran mod pengendalian operasi peralatan, kecacatan dalam kumpulan bahan mentah. Deming menunjukkan bahawa adalah mungkin untuk menggunakan analisis statistik untuk membezakan antara dua sumber masalah, dan kemudian untuk menyelesaikan sama ada masalah umum atau khusus. Langkah-langkah yang sepadan menghasilkan peningkatan pengeluaran yang berterusan dan beransur-ansur, atau secara radikal perestroika sistem secara keseluruhan.

Banyak syarikat menentukan kualiti sebagai pematuhan kepada keperluan. Proses pengeluaran dipertimbangkan sesuai, jika produk memenuhi spesifikasi yang ditetapkan atau keperluan pelanggan. Jika produk tidak memenuhi spesifikasi, punca biasa kecacatan harus dikenal pasti dan diperbetulkan. Proses pengeluaran dipertimbangkan terkawal, apabila sifat produk kelihatan stabil dan boleh diramal, walaupun beberapa parameter berada di luar had yang ditetapkan dalam spesifikasi (maka adalah perlu untuk melihat punca biasa dan memulihkan kesesuaian parameter proses pengeluaran). Sekiranya proses itu sesuai, tetapi tidak terkawal (dan oleh itu terdapat hanyut parameter yang tidak dapat diramalkan), adalah perlu untuk mengenal pasti punca tertentu. Jelas bahawa keadaan terbaik adalah apabila proses pengeluaran adalah sesuai dan boleh dikawal.

Prinsip 8

Mengekalkan kualiti memerlukan komunikasi dan komitmen seluruh organisasi terhadap peningkatan kualiti. Apa yang anda ukur dan ganjaran akan bertambah baik.

Daripada definisi kualiti yang sempit (pematuhan dengan spesifikasi), anda boleh menggunakan definisi yang lebih luas - apakah yang anda inginkan daripada produk sebagai pengguna?. Dengan pendekatan ini, peningkatan berterusan dalam kualiti memerlukan sistem insentif yang difikirkan dengan baik. Ini bermakna pengurus harus mencari sifat produk dan parameter yang boleh diukur dan yang mana mereka boleh dibayar. Penunjuk kualiti yang baik mesti sepadan dengan ciri-ciri produk atau perkhidmatan yang mana harga premium dibayar di pasaran, atau yang akan memberikan harga yang lebih rendah untuk produk dan produk pesaing.

Adalah lebih baik untuk mempunyai senarai ciri yang agak pendek dan stabil. Adalah mudah untuk membuat senarai ini selagi anda suka, tetapi lebih baik untuk menyerlahkan sebilangan kecil parameter yang boleh dipercayai yang sesuai untuk kepentingan pengguna.