BCG-matrise: vi analyserer relevansen av å introdusere tilleggstjenester i en institusjon (Zaglumina N.A.). BCG-matrise: et eksempel på konstruksjon og analyse i Excel og Word

BCG-matrise (BCG-matrise). Boston Advisory Group Matrix

Fremveksten av en modell eller BCG-matriser var den logiske konklusjonen av ett forskningsarbeid utført på en gang av spesialistene fra Boston Consulting Group (Boston Consulting Group) innen strategisk planlegging. BCG-matrisen er basert på en produktlivssyklusmodell, ifølge hvilken et produkt går gjennom fire stadier i utviklingen: inn i markedet (produkt-"problem"), vekst (produkt-"stjerne"), modenhet (produkt) -"kontantku" ) og lavkonjunktur (produkt-"hund").

For å vurdere konkurranseevnen til visse typer virksomhet, bruker BCG-matrisen to kriterier: veksthastigheten til industrimarkedet; relativ markedsandel. Markedsvekstraten er definert som det veide gjennomsnittet av vekstratene til ulike markedssegmenter selskapet opererer i, eller tas lik vekstraten til bruttonasjonalproduktet. Bransjevekster på 10 % eller mer anses som høye. Relativ markedsandel bestemmes ved å dele markedsandelen til den aktuelle virksomheten med markedsandelen til den største konkurrenten.

En markedsandelsverdi på 1 skiller produkter - markedsledere - fra følgere. Dermed gjennomføres inndelingen av virksomhetstyper (enkeltprodukter) i fire ulike grupper:

Eksempel 1 Hvis en forretningsenhet eier 10 % av markedet der den største konkurrenten eier 20 %, vil den relative andelen av denne virksomheten være 0,5 (10/20).

BCG-matrisen er basert på to forutsetninger:

1. En virksomhet med betydelig markedsandel oppnår et konkurransemessig strategisk fortrinn når det gjelder produksjonskostnader som følge av opplevelseseffekten. Det følger at den største konkurrenten har høyest lønnsomhet ved salg til markedspriser og for ham de maksimale økonomiske strømmene.
2. Tilstedeværelse i et voksende marked betyr økt behov for økonomiske ressurser for utviklingen av det, d.v.s. fornyelse og utvidelse av produksjon, intensiv annonsering mv. Hvis markedsveksten er lav, for eksempel et modent marked, trenger ikke produktet vesentlig finansiering.

I tilfellet når begge hypotesene er oppfylt, kan fire grupper av produktmarkeder skilles ut, tilsvarende ulike prioriterte strategiske mål og økonomiske behov:

1. "Problemer" (rask vekst/liten andel): produkter i denne gruppen kan være svært lovende ettersom markedet ekspanderer, men krever betydelige midler for å opprettholde veksten. Når det gjelder denne produktgruppen, er det nødvendig å ta stilling til om man skal øke markedsandelen til disse produktene eller slutte å finansiere dem.
2. "Stars" (rask vekst/høy andel) er markedsledere. De genererer betydelig fortjeneste på grunn av sin konkurranseevne, men trenger også finansiering for å opprettholde en høy andel av et dynamisk marked.
3. Cash Cows (langsom vekst/høy andel): Produkter som kan generere mer profitt enn nødvendig for å opprettholde veksten. De er hovedkilden til finansiering for diversifisering og forskning. Det prioriterte strategiske målet er "høsting".
4. «Hunder» (langsom vekst/lav andel) er produkter som har en kostnadsulempe og ikke har vekstmuligheter. Bevaring av slike varer er forbundet med betydelige økonomiske kostnader med liten mulighet for forbedring. Den prioriterte strategien er å slutte å investere og leve beskjedent.

Ideelt sett bør en balansert nomenklaturportefølje for et foretak inkludere 2-3 varer - "kyr", 1-2 - "stjerner", flere "problemer" som en reserve for fremtiden og, muligens, et lite antall varer - "hunder". ". Et overskudd av aldrende varer ("hunder") indikerer faren for en nedgang, selv om den nåværende ytelsen til foretaket er relativt god. Et overskudd av nye produkter kan føre til økonomiske vanskeligheter.
I en dynamisk bedriftsportefølje skilles følgende utviklingsbaner (scenarier) ut:

1. "Gjenstandsbane". Ved å investere i FoU-midler mottatt fra «cash cows» kommer selskapet inn på markedet med et fundamentalt nytt produkt som tar plassen til en stjerne.
2. "Følgerens bane". Midler fra "kontantkyr" er investert i "problem"-produktet, hvis marked er dominert av lederen. Selskapet følger en aggressiv strategi for å øke markedsandeler, og "problem"-produktet blir til en "stjerne".
3. "Sviktsbane". På grunn av utilstrekkelig investering mister stjerneproduktet sin ledende posisjon i markedet og blir et "problem"-produkt.
4. "Middelmådens bane". "Problem"-produktet klarer ikke å øke sin markedsandel og går inn i neste stadium ("hundeproduktet").

BCG matrise bidrar til å utføre to funksjoner: å ta beslutninger om tiltenkte posisjoner i markedet og fordeling av strategiske midler mellom ulike ledelsesområder i fremtiden.

Blant fordelene med BCG-matrisen som et strategisk styringsverktøy, er det først og fremst verdt å merke seg dens enkelhet. Matrisen er veldig nyttig for å velge mellom ulike SBAer, bestemme strategiske posisjoner og til å allokere ressurser på kort sikt.

På grunn av sin enkelhet har imidlertid BCG-matrisen to betydelige ulemper:

Alle SBAer, posisjonen der selskapet analyseres ved hjelp av BCG-matrisen, må være i samme fase av livssyklusutviklingen;

Innenfor SZH bør konkurransen forløpe på en slik måte at indikatorene som brukes er tilstrekkelige til å fastslå styrken i selskapets konkurranseposisjon.

Hvis den første feilen er dødelig, dvs. SBAer som befinner seg på forskjellige stadier av livssyklusen kan ikke analyseres ved hjelp av denne matrisen, da kan den andre ulempen elimineres. I prosessen med å forbedre BCG-matrisen foreslo forfatterne helt andre indikatorer. De viktigste er presentert i tabell 2.

Tabell 2. Indikatorer for å vurdere den strategiske posisjonen ved hjelp av BCG-matrisen

Indikatoren for selskapets fremtidige konkurranseevne i markedet bestemmes av forholdet mellom forventet kapitalavkastning og optimal (eller grunnleggende) kapitalavkastning. Faktisk er dette den anslåtte avkastningen på egenkapitalen til selskapet eller en analyse av trenden i denne indikatoren de siste årene.
I det generelle tilfellet kan attraktiviteten til SZH beregnes basert på forholdet:

SZH attraktivitet = aG + bP + cO - dT,

hvor a, b, c og d er koeffisientene til det relative bidraget til hver faktor (de summeres til 1,0),

G- markedsvekstutsikter,
P- utsikter for lønnsomhet i markedet,
O- positive miljøpåvirkninger,
T- negative påvirkninger fra miljøet.

Som et eksempel kan du vurdere BCG-representasjonen av de strategiske posisjonene til Randys hypotetiske organisasjon i en rekke forretningsområder i temarkedet.
En studie av organisasjonens virksomhet viste at den faktisk konkurrerer i 10 områder av temarkedet (tabell 3).

Tabell 3. Kjennetegn på Randys forretningsområder i temarkedet

BCG-modellen for de vurderte forretningsområdene til Randy-organisasjonen er som følger (fig. 3).

Ris. 3. BCG-matrise over Randys virksomheter i temarkedet

Det mest overfladiske blikket på den resulterende modellen antyder at Randys organisasjon legger ufortjent vekt på et slikt forretningsområde som "U.S. private label tea." Dette området er klassifisert som «hunder» og selv om veksthastigheten i dette markedssegmentet er ganske høy (12%), har Randy en meget sterk konkurrent i form av Cheapco, hvis markedsandel i dette markedet er 1,4 ganger større. Derfor vil ikke profittraten på dette området være høy.

Hvis man med hensyn til fremtiden til et slikt forretningsområde som "U.S. private label tea", fortsatt kan tenke på om man skal fortsette å investere her for å opprettholde sin markedsandel eller ikke, så i forhold til "varieteal tea from Europe", " varietal tea from Canada" og "varietal tea from the USA" viser seg alt å være veldig tydelig. Vi må kvitte oss med denne typen virksomhet og så snart som mulig. Investeringene som Randys organisasjon gjør for å opprettholde denne virksomheten, fører ikke til en økning i markedsandeler eller en økning i fortjeneste. I tillegg viser markedet for disse typer te i seg selv en klar trend mot falming.

Det er tydelig at Randys organisasjon tydeligvis ikke er klar over utsiktene knyttet til utviklingen av det amerikanske fruktte- og amerikanske urte-markedet. Disse forretningsområdene er klare "stjerner". Investeringer i utvikling av en andel i dette markedet i nær fremtid kan gi betydelige inntekter.

Kilder:

1. http://www.stplan.ru
2. Yuri Nikolaevich Lapygin "Strategisk ledelse: en studieguide"

Å analysere relevansen til selskapets produkter, basert på deres posisjon i markedet i forhold til veksten i markedet for disse produktene og markedsandelen som okkuperes av selskapet valgt for analyse.

Dette verktøyet er teoretisk begrunnet. Den er basert på to konsepter: livssyklusen til et produkt og stordriftsfordelene ved produksjon eller læringskurven.

Aksene til matrisen viser markedsvekst (vertikal akse) og markedsandel (horisontal akse). Kombinasjonen av estimater av disse to indikatorene gjør det mulig å klassifisere produktet, og fremhever fire mulige roller for produktet for selskapet som produserer eller selger det.

Klassifikasjoner av typer strategiske forretningsenheter

"Stjerner"

Høy salgsvekst og høy markedsandel. Markedsandeler må opprettholdes og økes. "Stjerner" gir en veldig stor inntekt. Men til tross for attraktiviteten til dette produktet, er netto kontantstrøm ganske lav, da det krever betydelige investeringer for å sikre en høy vekstrate.

"Cash Cows" ("pengeposer")

Høy markedsandel men lav salgsvolumvekst. «Cash cows» skal beskyttes og kontrolleres så mye som mulig. Deres attraktivitet forklares med at de ikke krever ekstra investeringer og samtidig gir en god kontantinntekt. Inntekter fra salg kan gå til utvikling av «Vanskelige barn» og til å støtte «Stjernene».

"Hunder" ("Lame Ducks", "Dead Weight")

Vekstraten er lav, markedsandelen er lav, produktet har som regel lav lønnsomhet og krever mye oppmerksomhet fra lederen. Bli kvitt hundene.

"Vanskelige barn" ("Villekatter", "Mørke hester", "Spørsmålstegn")

Lav markedsandel, men høy vekstrater. Vanskelige barn må studeres. I fremtiden kan de bli både stjerner og hunder. Hvis det er mulighet for overføring til stjernene, må du investere, ellers bli kvitt det.

Feil

• Sterk forenkling av situasjonen;
• Modellen tar kun hensyn til to faktorer, men høy relativ markedsandel er ikke den eneste suksessfaktoren, og høye vekstrater er ikke den eneste indikatoren på markedets attraktivitet;
• Mangel på hensyn til det økonomiske aspektet, fjerning av hunder kan føre til en økning i kostnadene for kyr og stjerner, samt negativt påvirke lojaliteten til kunder som bruker dette produktet;
• Forutsatt at markedsandel tilsvarer profitt, kan denne regelen brytes når et nytt produkt introduseres til markedet med store investeringskostnader;
• Antakelsen om at markedsnedgangen er forårsaket av slutten av produktets livssyklus. Det er andre situasjoner i markedet, for eksempel slutten på rushetterspørselen eller den økonomiske krisen.

Fordeler

• teoretisk studie av forholdet mellom økonomiske kvitteringer og de analyserte parameterne;
• objektiviteten til de analyserte parametrene (relativ markedsandel og markedsvekst);
• klarhet over oppnådde resultater og enkel konstruksjon;
• den lar deg kombinere porteføljeanalyse med en produktlivssyklusmodell;
• enkel og lett å forstå;
• det er enkelt å utvikle en strategi for forretningsenheter og en investeringspolitikk.

Byggeregler

Den horisontale aksen tilsvarer den relative markedsandelen, koordiner plass fra 0 til 1 i midten med et trinn på 0,1 og videre fra 1 til 10 med et trinn på 1. Markedsandelsestimat er resultatet av analysen av salget til all industri deltakere. Relativ markedsandel beregnes som forholdet mellom eget salg og salg til den sterkeste konkurrenten eller de tre beste konkurrentene, avhengig av graden av konsentrasjon i et bestemt marked. 1 betyr at eget salg er lik salg til den sterkeste konkurrenten.

Den vertikale aksen tilsvarer veksthastigheten i markedet. Koordinatrommet bestemmes av vekstratene for alle bedriftens produkter fra maksimum til minimum, minimumsverdien kan være negativ hvis vekstraten er negativ.

For hvert produkt er skjæringspunktet mellom de vertikale og horisontale aksene satt og en sirkel tegnet, området som tilsvarer andelen av produktet i selskapets salg.

Linker

• Praktiske metoder for å utvikle og analysere bedriftens produktstrategi basert på intern sekundærinformasjon

Notater

Wikimedia Foundation. 2010 .

Se hva "BCG Matrix" er i andre ordbøker:

VEKSTMARKEDSANDELEMATRISE, eller BCG-matrise- et av de vanligste, klassiske verktøyene for markedsanalyse, og spesielt porteføljeanalyse av selskapets strategier. Matrisen fikk berømmelse og navn takket være arbeidet til Boston Consulting Group (BCG, eller, på russisk, Boston ... ...

BCG MATRIX (BOSTON ADVISORY GROUP)- en todimensjonal matrise som du kan identifisere vinnere (markedsledere) med og etablere graden av balanse mellom bedrifter i sammenheng med de fire kvadrantene av matrisen: bedrifter som har vunnet store markedsandeler i voksende sektorer ... .. . Stor økonomisk ordbok

BCG-matrisen (eng. Boston Consult Group, BCG) er et verktøy for strategisk analyse og planlegging innen markedsføring. Laget av grunnleggeren av Boston Consulting Group, Bruce D. Hendersen, for å analysere posisjonen til selskapets produkter på markedet ... ... Wikipedia

- (produktmarkedsmatrise) et analytisk verktøy for strategisk ledelse, utviklet av grunnleggeren av denne vitenskapen, en amerikaner av russisk opprinnelse, Igor Ansoff, og designet for å bestemme produktposisjoneringsstrategien ... ... Wikipedia

PORTEFØLJEANALYSE- [Engelsk] porteføljeanalyse porteføljeanalyse] i markedsføring, analyse av produkttyper (aktiviteter eller typer prosjekter) ved å bruke klassifiseringen av alle produktmarkedene til selskapet i henhold til to uavhengige målekriterier: markedsattraktivitet og ... ... Markedsføring. Stor forklarende ordbok

Bruce D. Hendersen Bruce D. Henderson Yrke: Entreprenør, forfatter av BCG Matrix, grunnlegger av Boston Consulting Group Fødselsdato: 1915 (1915) ... Wikipedia

Hendersen, Bruce D Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Yrke: Entreprenør, forfatter av BCG Matrix, grunnlegger av Boston Consulting Group Fødselsdato: 1915 ... Wikipedia

Bedrifter som produserer varer eller leverer tjenester i et stort sortiment, er tvunget til å gjennomføre en komparativ analyse av firmaets forretningsenheter for å ta en beslutning om tildeling av investeringsressurser. De maksimale økonomiske investeringene mottas av det prioriterte området for selskapets aktivitet, som gir maksimal fortjeneste. Verktøyet for å administrere produktspekteret er BCG-matrisen, et eksempel på konstruksjon og analyse som hjelper markedsførere å ta beslutninger om utvikling eller avvikling av selskapets forretningsenheter.

Konseptet og essensen av BCG-matrisen

Dannelsen av selskapets langsiktige planer, riktig fordeling av økonomiske ressurser mellom komponentene i selskapets strategiske portefølje skjer ved bruk av et verktøy laget av Boston Consulting Group. Derav navnet på verktøyet - BCG-matrisen. Et eksempel på å bygge et system er basert på avhengigheten av den relative markedsandelen av dens vekstrate.

Konkurranseevnen til et produkt uttrykkes som en indikator på den relative markedsandelen og plottes langs X-aksen En indikator hvis verdi er større enn én anses som høy.

Markedets attraktivitet og modenhet er preget av verdien av vekstraten. Data for denne parameteren er plottet på matrisen langs Y-aksen.

Etter å ha beregnet den relative andelen og veksthastigheten til markedet for hver vare som firmaet produserer, overføres dataene til et system som kalles BCG-matrisen (et eksempel på systemet vil bli diskutert nedenfor).

Matrisekvadranter

Når produktgrupper er fordelt i henhold til BCG-modellen, faller hver sortimentsenhet inn i en av de fire kvadrantene i matrisen. Hver kvadrant har sitt eget navn og anbefalinger for beslutningstaking. Nedenfor er en tabell som består av de samme kategoriene som BCG-matrisen, et eksempel på konstruksjon og analyse som ikke kan gjøres uten å kjenne funksjonene til hver sone.

Analyseobjekter

Et eksempel på konstruksjon og analyse av BCG-matrisen er umulig uten definisjonen av varer som kan vurderes i projeksjonen av dette systemet.

1. Bransjer som ikke er relatert. Disse kan være: frisørtjenester og produksjon av vannkoker.
2. Sortiment grupper av selskapet selges i ett marked. For eksempel salg av leiligheter, leie av leiligheter, salg av hus o.l. Det vil si at eiendomsmarkedet vurderes.
3. Varer klassifisert i én gruppe. For eksempel produksjon av redskaper laget av glass, metall eller keramikk.

BCG-matrise: et eksempel på konstruksjon og analyse i Excel

For å bestemme livssyklusen til et produkt og strategisk planlegging av markedsføringsaktivitetene til en bedrift, vil et eksempel med fiktive data bli vurdert for å forstå emnet for artikkelen.

Det første trinnet er å samle inn og tabulere data om de analyserte produktene. Denne operasjonen er enkel, du må lage en tabell i Excel og legge inn data om bedriften i den.

Det andre trinnet er beregningen av markedsindikatorer: vekstrate og relativ andel. For å gjøre dette, må du legge inn formler for automatisk beregning i cellene i den opprettede tabellen:

• I celle E3, som vil inneholde verdien av markedsveksthastigheten, ser denne formelen slik ut: \u003d C3 / B3. Hvis du får mange desimaler, må du redusere bitdybden til to.
• Fremgangsmåten er den samme for hvert element.
• I celle F9, som er ansvarlig for relativ markedsandel, ser formelen slik ut: = C3 / D3.

Resultatet er en utfylt tabell.

Tabellen viser at salget av det første produktet falt med 37 % i 2015, mens salget av produkt 3 økte med 49 %. Konkurranseevnen eller relativ markedsandel for den første varekategorien er lavere enn konkurrentene med 47 %, men for den tredje og fjerde varen er den høyere med henholdsvis 33 % og 26 %.

Grafisk display

Basert på dataene i tabellen konstrueres en BCG-matrise, et eksempel på konstruksjon i Excel som er basert på valget av et diagram av typen "Bubble".

Etter å ha valgt type diagram, vises et tomt felt, ved å klikke med høyre museknapp der du må hente frem et vindu for valg av data for å fylle ut den fremtidige matrisen.

Etter å ha lagt til en rad, fylles dens data ut. Hver rad er et produkt fra bedriften. For det første elementet vil dataene være som følger:

1. Radnavnet er celle A3.
2. X-akse - celle F3.
3. Y-akse - celle E3.
4. Boblestørrelsen er celle C3.

Dette er hvordan BCG-matrisen er laget (for alle fire varene), eksemplet med å konstruere andre varer ligner på det første.

Endre formatet på aksene

Når alle produktene vises grafisk på diagrammet, er det nødvendig å dele det opp i kvadranter. Denne distinksjonen er aksene X, Y. Du trenger bare å endre de automatiske innstillingene for aksene. Ved å klikke på den vertikale skalaen velges "Format"-fanen og "Formatvalg"-vinduet kalles opp på venstre side av panelet.

Endre den vertikale aksen:

• Maksimalverdien er gjennomsnittlig ODR multiplisert med 2: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
• Hoved- og mellomdivisjonene er gjennomsnittlig ODR.
• Kryss med X-aksen - gjennomsnittlig ODR.

Endre den horisontale aksen:

• Minimumsverdien antas å være "0".
• Maksimalverdien tas som "2".
• De resterende parameterne er "1".

Det resulterende diagrammet er BCG-matrisen. Et eksempel på konstruksjon og analyse av en slik modell vil gi svar om prioritert utvikling av selskapets sortimentsenheter.

Signaturer

For å fullføre konstruksjonen av BCG-systemet gjenstår det å lage etiketter for aksene og kvadrantene. Det er nødvendig å velge diagrammet og gå til "Layout" -delen av programmet. Ved å bruke "Inskripsjon"-ikonet flyttes markøren til første kvadrant og navnet skrives. Denne prosedyren gjentas i de neste tre sonene i matrisen.

For å lage en karttittel, som er plassert i midten av BCG-modellen, velges piktogrammet med samme navn, etter "Inskripsjon".

Følgende fra venstre til høyre på Excel 2010-verktøylinjen i "Layout"-delen, på samme måte som de tidligere etikettene, opprettes akseetiketter. Som et resultat har BCG-matrisen, et eksempel på konstruksjon i Excel som ble vurdert, følgende form:

Analyse av sortimentsenheter

Å bygge et diagram over forholdet mellom markedsandel og vekstrate er halve løsningen på problemet med strategisk markedsføring. Det avgjørende punktet er riktig tolkning av varenes posisjon på markedet og valget av ytterligere handlinger (strategier) for deres utvikling eller avvikling. BCG-matrise, analyseeksempel:

Produkt nr. 1, lokalisert i sonen med lav markedsvekst og relativ andel. Denne vareenheten har allerede passert sin livssyklus, og den gir ikke fortjeneste til selskapet. I en reell situasjon vil det være nødvendig å utføre en detaljert analyse av slike varer og bestemme betingelsene for frigjøring i fravær av fortjeneste fra salget. Teoretisk sett er det bedre å ekskludere denne varegruppen og styre de frigjorte ressursene til utvikling av lovende fordeler.

Produkt #2 er i et voksende marked, men krever investeringer for å øke konkurranseevnen. Det er et lovende produkt.

Produkt nr. 3 er på toppen av sin livssyklus. Denne typen sortimentsenheter har høy ODR og markedsvekst. En økning i investeringene er nødvendig slik at forretningsenheten til selskapet som produserer dette produktet i fremtiden gir en stabil inntekt.

Produkt nr. 4 er en profittgenerator. Midlene mottatt av selskapet fra salg av denne kategorien av sortimentsenheten anbefales å bli rettet til utvikling av varer nr. 2, 3.

Strategier

Et eksempel på konstruksjon og analyse av BCG-matrisen bidrar til valget av følgende fire strategier.

1. Økning i markedsandel. En slik utviklingsplan er akseptabel for produkter som ligger i Wild Cats-sonen, med sikte på å flytte dem inn i Stars-kvadranten.
2. Opprettholde markedsandeler. For å oppnå en stabil inntekt fra "Cash Cows", anbefales det å bruke denne strategien.
3. Synkende markedsandel. La oss bruke planen på svake "Cash Cows", "Dogs" og lite lovende "Wild Cats".
4. Likvidering er en strategi for "Hundene" og lite lovende "Wild Cats".

BCG-matrise: et eksempel på konstruksjon i et Word

Metoden for å bygge en modell i Word er mer arbeidskrevende og ikke helt klar. Et eksempel vil bli vurdert i henhold til dataene som ble brukt til å bygge matrisen i Excel.

Kolonnen "Markedsveksthastighet" vises, hvis verdier beregnes som følger: (1-veksthastighetsdata) * 100%.

En tabell er bygget med fire rader og kolonner. Den første kolonnen er kombinert til én celle og signert som "Marked Growth Rate". I de resterende kolonnene må du kombinere rader i par for å få to store celler øverst i tabellen og to rader igjen nederst. Som vist.

Den laveste linjen vil inneholde koordinaten "Relativ markedsandel", over den - verdiene: mindre eller mer enn 1. Med henvisning til dataene i tabellen (til de to siste kolonnene), begynner definisjonen av varer etter kvadranter. For eksempel, for det første produktet, ODR = 0,53, som er mindre enn én, betyr det at plasseringen vil være enten i første eller fjerde kvadrant. Markedsveksten er en negativ verdi lik -37 %. Siden veksthastigheten i matrisen er delt med en verdi på 10%, faller produkt nummer 1 definitivt inn i fjerde kvadrant. Samme fordeling skjer med de resterende sortimentsenhetene. Resultatet skal samsvare med Excel-diagrammet.

BCG-matrisen: et eksempel på konstruksjon og analyse bestemmer de strategiske posisjonene til selskapets sortimentsenheter og deltar i å ta beslutninger om allokering av bedriftsressurser.

Det er vanskelig å gi et eksempel på et mer kjent, visuelt og enkelt porteføljeanalyseverktøy enn BCG-matrisen. Diagrammet, delt inn i fire sektorer, med originale minneverdige navn ("Stars", "Dead Dogs", "Difficult Children" og "Cash Cows") er i dag kjent for enhver markedsfører, leder, lærer eller student.

Matrix BCG (BCG Matrix) - et verktøy for strategisk porteføljeanalyse av markedsposisjonen til varer, selskaper og divisjoner basert på deres markedsvekst og markedsandel. Et slikt verktøy som BCG-matrisen er for tiden mye brukt i ledelse, markedsføring og andre områder av økonomien (og ikke bare). BCG-matrisen ble utviklet av Boston Consulting Group, en ledelseskonsulentgruppe, på slutten av 1960-tallet under ledelse av Bruce Henderson. Det er til dette selskapet matrisen skylder navnet sitt. I tillegg ble matrisen til Boston Consulting Group et av de første verktøyene for porteføljeanalyse.

Det er et enkelt, men effektivt verktøy, matrisen lar deg identifisere de mest lovende og tvert imot de "svakeste" produktene eller divisjonene i bedriften. Etter å ha bygget en BCG-matrise, får en leder eller markedsfører et klart bilde, på grunnlag av dette kan han bestemme hvilke varer (divisjoner, sortimentsgrupper) som skal utvikles og beskyttes, og hvilke som skal elimineres.

Konstruksjonen av BCG-matrisen består av følgende trinn:

• 1. Innsamling av innledende data. Det første trinnet er å lage en liste over de produktene, divisjonene eller selskapene som vil bli analysert ved hjelp av BCG-matrisen. Så for dem må du samle inn data om salg og / eller fortjeneste for en viss periode (for eksempel for det siste året). I tillegg trenger du lignende salgsdata for en nøkkelkonkurrent (eller et sett med store konkurrenter).
• 2. Beregning av markedsvekst for året. På dette stadiet må du beregne den årlige økningen i salg (inntekter) eller fortjeneste. Alternativt kan du beregne både inntektsøkningen og økningen i årets resultat, og deretter beregne gjennomsnittet.
• 3. Beregning av den relative markedsandelen. Etter å ha beregnet markedsveksthastigheten for de analyserte produktene (divisjonene), er det nødvendig å beregne den relative markedsandelen for dem. Det er flere måter å gjøre dette på. Det klassiske alternativet er å ta salgsvolumet til det analyserte produktet til selskapet og dele det med salgsvolumet til et lignende produkt til den viktigste (nøkkelen, sterkeste) konkurrenten.
• 4. Konstruksjon av BCG-matrisen. På det fjerde siste trinnet utføres selve konstruksjonen av matrisen til Boston Consulting Group. Fra opprinnelsen trekker vi to akser: vertikal (markedsvekst) og horisontal (relativ markedsandel). Hver akse er delt i to, i to deler. Den ene delen tilsvarer lave verdier av indikatorer (lav markedsvekst, lav relativ markedsandel), den andre tilsvarer høye verdier (høy markedsvekst, høy relativ markedsandel). Og den siste handlingen er konstruksjonen av selve BCG-matrisen, etterfulgt av analysen.

Analyse av BCG-matrisen. Hver av disse rutene har sin egen betydning og et spesielt navn.

STJERNER. De har den høyeste markedsveksten og har den største markedsandelen. De er populære, attraktive, lovende, i rask utvikling, men krever samtidig betydelige investeringer i seg selv. Det er derfor de er «Stjerner». Før eller siden begynner veksten til "Stars" å avta og deretter blir de til "Cash Cows".

CASH COWS (også kjent som "pengeposer"). De er preget av en stor markedsandel, med lav veksttakt. Kontantkyr krever ikke dyre investeringer, samtidig som de gir en stabil og høy inntekt. Selskapet bruker denne inntekten til å finansiere andre produkter. Derav navnet, disse produktene bokstavelig talt "melk".

VILKATTER (også kjent som "Mørke hester", "Problembarn", "Problemer" eller "Spørsmålstegn"). De har det omvendt. Den relative markedsandelen er liten, men salgsveksten er høy. Det krever mye innsats og kostnader for å øke deres markedsandel. Derfor må selskapet gjennomføre en grundig analyse av BCG-matrisen og vurdere om «Dark Horses» er i stand til å bli «Stars», om det er verdt å investere i dem. Generelt er bildet i sakene deres svært uklart, og innsatsen er høy, og det er derfor de er «Wild Cats».

DEAD DOGS (eller "Lame Ducks", "Dead Weight"). De er alle dårlige. Lav relativ markedsandel, lav markedsvekst. Deres inntekt og lønnsomhet er lav. De betaler vanligvis for seg selv, men ikke noe mer. Det er ingen utsikter. Døde hunder bør kastes, eller i det minste stoppe finansieringen hvis de kan unnværes.

Matrisekonklusjoner. Etter å ha bygget og analysert matrisen til Boston Consulting Group, kan en rekke konklusjoner trekkes fra den:

• 1. Ledelse og kommersielle beslutninger bør tas i forhold til følgende grupper av BCG-matrisen:
  • a) Stjerner - opprettholde ledende posisjoner;
  • b) Kontantkyr - oppnå størst mulig fortjeneste over lengst mulig tidsperiode;
  • c) Villkatter - for lovende produkter investering og utvikling;

d) Døde hunder - oppsigelse av deres støtte og/eller tilbaketrekning fra markedet (ute av produksjon).

• 2. Det bør iverksettes tiltak for å danne en balansert portefølje i henhold til BCG-matrisen. Ideelt sett består en slik portefølje av 2 typer varer:
  • a) Produkter som for tiden genererer inntekter for selskapet. Disse er "Cash Cows" og "Stars". De tjener penger i dag, akkurat nå. Pengene som mottas fra dem (primært fra melkekyr) kan investeres i utviklingen av selskapet.
  • b) Varer som vil gi selskapet inntekter i fremtiden. Dette er lovende «Wild Cats». For øyeblikket kan de generere svært lite inntekter, ikke i det hele tatt, eller til og med være ulønnsomme (på grunn av investeringer i utviklingen deres). Men i fremtiden, under gunstige forhold, vil disse "Wild Cats" bli "Cash Cows" eller "Stars" og begynne å gi en god inntekt.

Fordeler og ulemper.

Fordeler med BCG-matrisen:

ь Et godt gjennomtenkt teoretisk grunnlag (den vertikale aksen tilsvarer produktets livssyklus, den horisontale aksen tilsvarer effekten av produksjonsskala);

ь Objektiviteten til de estimerte parameterne (markedsvekstrate, relativ markedsandel);

l Enkel konstruksjon;

l Synlighet og forståelighet;

ü Mye oppmerksomhet rettes mot kontantstrømmer;

Ulemper med BCG-matrisen:

• o Vanskelig å tydelig definere markedsandeler;
• o Bare to faktorer blir evaluert, mens andre like viktige blir oversett;
• o Ikke alle situasjoner kan beskrives innenfor de 4 studiegruppene;
• o Jobber ikke i analyse av bransjer med lavt konkurransenivå;
• o Dynamikken til indikatorer, trender er nesten ikke tatt i betraktning;
• o BCG-matrisen lar deg utvikle strategiske beslutninger, men sier ingenting om taktiske øyeblikk i implementeringen av disse strategiene;

Boston Consulting Group (BCG)-matrisen regnes som det første vellykkede forsøket på å anvende en strategisk tilnærming til analyse og dannelse av en bedrifts produkt- og konkurransestrategi. Det ble først introdusert på slutten av 1960-tallet av BCG-grunnlegger Bruce Henderson som et verktøy for å analysere markedsposisjonen til et selskaps produkter. Fra hele mangfoldet av faktorer som kjennetegner det, ble bare to hovedvalg valgt for å bygge matrisen: salgsvekst (lønnsomhet) for produktet og dets markedsandel i forhold til hovedkonkurrentene.

BCG-matrisen (eng. Boston Consulting Group, BCG) er et verktøy for strategisk analyse og planlegging i markedsføring.

Utseendet til BCG-modellen (matrise) var den logiske konklusjonen av ett forskningsarbeid, laget av grunnleggeren av Boston Consulting Group (Boston Consulting Group) Bruce D. Hendersen.

BCG-matrisen er basert på to hypoteser:

Den første hypotesen er basert på erfaringseffekten og antar at en betydelig markedsandel betyr tilstedeværelsen av et konkurransefortrinn knyttet til nivået på produksjonskostnadene. Av denne hypotesen følger det at den største konkurrenten har høyest lønnsomhet ved salg til markedspriser og for ham er finansstrømmene maksimale.

Den andre hypotesen er basert på en produktlivssyklusmodell og antar at tilstedeværelse i et voksende marked betyr økt behov for økonomiske ressurser for å oppdatere og utvide produksjonen, drive intensiv annonsering mv. Hvis markedsveksten er lav (modent marked), trenger ikke produktet vesentlig finansiering.

Boston-matrisen, eller vekst/markedsandel-matrisen, er basert på en produktlivssyklusmodell, ifølge hvilken et produkt går gjennom fire stadier i utviklingen:

1. komme inn på markedet (produkt - "problem"),

2. vekst (produkt - "stjerne"),

3. modenhet (produkt - "kontantku")

4. lavkonjunktur (varer - "hund").

Samtidig endres også kontantstrømmene og fortjenesten til bedriften: negativ fortjeneste erstattes av vekst og deretter en gradvis nedgang.

Ris. 1 BCG matrise

For å bygge BCG-matrisen, fikserer vi verdiene for den relative markedsandelen langs den horisontale aksen, og markedsvekstratene langs den vertikale aksen.

Videre, ved å dele dette planet i fire deler, får vi den ønskede matrisen.Verdien av variabelen ODR (relativ markedsandel), lik én, skiller produkter - markedsledere - fra følgere. Når det gjelder den andre variabelen, anses industrivekster på 10 % eller mer generelt som høye. Petrov A.N. Strategisk ledelse: Lærebok for videregående skoler (GRIF). - St. Petersburg: Peter, 2007. - 496 s.

Det kan anbefales å bruke som en grunnlinje som skiller markeder med høye og lave vekstrater, vekstraten til bruttonasjonalproduktet i fysiske termer, eller det veide gjennomsnittet av vekstratene til ulike segmenter av industrimarkedet der selskapet opererer. .

Det antas at hver av rutene i matrisen beskriver vesentlig forskjellige situasjoner som krever en annen tilnærming når det gjelder finansiering og markedsføring.

1. «Stjerner» er markedsledere som som regel er på toppen av produktsyklusen. De gir betydelig fortjeneste, men krever samtidig betydelige mengder ressurser for å finansiere fortsatt vekst, samt tett ledelseskontroll over disse ressursene. Stjernestrategien har som mål å øke eller opprettholde markedsandeler. Selskapets hovedoppgave er å opprettholde de særegne egenskapene til produktene sine i møte med økende konkurranse. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisk ledelse: et kurs med forelesninger (nakke). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Du kan opprettholde (øke) markedsandelen din ved å:

gjennom prisreduksjon;

gjennom en liten endring i produktparametere;

gjennom en bredere distribusjon.

Selskaper (forretningsenheter) med høy relativ markedsandel i næringer med høy vekst blir kåret til stjerner i BCG-tabellen fordi de lover størst fortjeneste og vekstutsikter. Den generelle tilstanden til selskapets økonomiske portefølje avhenger av slike selskaper. Etter å ha tatt en dominerende posisjon i et raskt voksende marked, trenger stjerneselskaper vanligvis betydelige investeringer for å utvide produksjonskapasiteten og øke arbeidskapitalen. Men de genererer også betydelige kontantstrømmer selv på grunn av lave kostnadsnivåer gjennom stordriftsfordeler og akkumulert produksjonserfaring. Zinoviev V.N. Ledelse [Tekst]: Lærebok. - M.: Dashkov i K, 2007. - 376 s.

Stjerneselskaper er forskjellige i investeringsbehov. Noen av dem kan dekke investeringsbehovet fra inntektene fra egen virksomhet; andre trenger økonomisk støtte fra morselskapet for å holde tritt med næringens høye vekstrate.

Forretningsenheter som er i forkant av bransjer der veksten begynner å avta, kan ikke overleve på egen tilførsel av midler, og begynner derfor å mate fra ressursene til morselskapet.

Unge stjerneselskaper krever imidlertid vanligvis betydelige investeringer utover det de tjener selv, og er dermed ressursfangere. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Beslutningsmetoder [Tekst] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 s.

Når utviklingstakten avtar, blir "stjernen" til en "kontantku"

2. "Cash cows" - innta en ledende posisjon i markedet med lav vekstrate. De er attraktive fordi de ikke krever store investeringer og gir betydelige positive kontantstrømmer basert på opplevelseskurven.

Slike forretningsenheter betaler ikke bare for seg selv, men gir også midler til å investere i nye prosjekter som den fremtidige veksten til bedriften avhenger av. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisk ledelse: (nakke). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

For at fenomenet varer - "kontantkyr" skal kunne brukes fullt ut i foretakets investeringspolitikk, er det nødvendig å kompetent administrere produkter, spesielt innen markedsføring. Konkurransen i stillestående bransjer er svært tøff.

Derfor er det nødvendig med konstant innsats for å opprettholde markedsandeler og søke etter nye markedsnisjer.

Cash cow-selskaper tjener mer enn deres reinvesteringsbehov. Det er to grunner til at en virksomhet i denne kvadranten blir en kontantku.

På grunn av det faktum at den relative markedsandelen til denne forretningsenheten er stor og den har en ledende posisjon i bransjen, gjør salgsvolumet og det gode omdømmet det mulig for den å generere betydelige inntekter. Meskon, M.Kh. Fundamentals of Management / M.Kh. Mescon. - M. Albert, F. Hedouri. - M., 2001, s. 332

Fordi industrien vokser i sakte tempo, genererer selskapet mer penger fra nåværende drift enn det trenger for å opprettholde markedslederskap og kapitalreinvestering. Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledelse: Lærebok. - 7. utgave, Rev. og tillegg M: Delo, 2005. - 448 s.

Mange av kontantkyrne er gårsdagens stjerner, og synker ned i nedre høyre kvadrant av matrisen etter hvert som industriens etterspørsel modnes. Selv om det er mindre attraktivt med tanke på vekstutsikter, er kontantkyr svært verdifulle forretningsenheter.

Den ekstra kontantstrømmen fra dem kan brukes til å betale utbytte, finansiere oppkjøp og sikre investeringer i nye stjerner og problembarn som kan vokse til fremtidige stjerner. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Egenskaper og muligheter ved bruk av porteføljeanalyse i strategisk planlegging og ledelse ved en bedrift M. 2010 s. 11

All innsats fra selskapet bør være rettet mot å opprettholde melkekyr i en velstående tilstand for å bruke deres evner til å generere en tilstrømning av økonomiske ressurser så lenge som mulig. Målet bør være å styrke og beskytte markedsposisjonen til melkekyrne i hele perioden når de er i stand til å tjene midler som skal rettes til utvikling av andre enheter.

Imidlertid kan svekkede melkekyr som flytter seg til nedre venstre hjørne av melkekukvadranten bli kandidater for høsting og en gradvis «nedbemanning» dersom hard konkurranse eller økte kapitalinvesteringer (forårsaket av ny teknologi) får den ekstra kontantstrømmen til å tørke opp. eller i verste fall bli negativ. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisk ledelse: et kurs med forelesninger (nakke). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Strategien er å beskytte din posisjon uten betydelige kostnader.

3. «Hunder» er produkter som har lav markedsandel og ingen vekstmuligheter fordi de er i uattraktive bransjer (spesielt kan en bransje være attraktiv på grunn av høy konkurranse).

Netto kontanter til slike forretningsenheter er null eller negativ. Med mindre det er spesielle omstendigheter (for eksempel et gitt produkt er komplementært til et kontantku- eller stjerneprodukt), bør disse forretningsenhetene avhendes.

Noen ganger beholder imidlertid selskaper slike produkter i nomenklaturen hvis de tilhører "modne" bransjer. Store markeder i «modne» bransjer er til en viss grad beskyttet mot plutselige svingninger i etterspørselen og store innovasjoner som fundamentalt endrer forbrukernes preferanser, noe som gjør at produktene kan forbli konkurransedyktige selv i en liten markedsandel (for eksempel markedet for barberblad).

Bedrifter (forretningsenheter) med lav relativ markedsandel i saktevekstende bransjer kalles hunder på grunn av deres svake vekstutsikter, underpresterende markedsposisjoner og det faktum at det å være bak lederne på erfaringskurven begrenser deres fortjenestemarginer.

Svakere hunder (plassert i nedre venstre hjørne av hundekvadranten) er ofte ute av stand til å tjene betydelige mengder penger i det lange løp. Shifrin M.B. Strategisk ledelse. Kort kurs: Lærebok (hals). - St. Petersburg: Peter, 2007. - 240 s.

Noen ganger er disse midlene ikke nok engang til å støtte en bakvaktstrategi for å styrke og beskytte, spesielt hvis markedet er hardt konkurransedyktig og fortjenestemarginene er kronisk lave.

Derfor, unntatt i spesielle tilfeller, for svekkede hunder, anbefaler BCG at en strategi for høsting, reduksjon eller eliminering brukes, uansett hvilket alternativ som kan gi størst fordel.

Siden det ofte er en situasjon hvor "hunder" har en ganske høy lønnsomhet, brukes reduksjonsstrategien på strategiske forretningsenheter (SBUer) som faller inn i nedre venstre triangel i "hunder"-kvadranten. For den øvre trekanten brukes "melking"-strategien - som for "kontantkyr".

5. "Problem" ("Problembarn", "villkatt") - nye produkter dukker opp oftere i voksende bransjer og har status som et produkt - "problemer". Slike produkter kan vise seg å være svært lovende. Men de trenger betydelig økonomisk støtte fra senteret. Så lenge disse produktene er forbundet med store negative finansstrømmer, er det fortsatt fare for at de ikke klarer å bli «stjerne»-varer.

Det viktigste strategiske spørsmålet, som byr på en viss vanskelighet, er når man skal slutte å finansiere disse produktene og ekskludere dem fra bedriftsporteføljen? Hvis dette gjøres for tidlig, kan du miste et potensielt produkt - "stjernen".

Dermed er den ønskede sekvensen for produktutvikling som følger:

"Problem" - "Star" - "Cash Cow" (og hvis uunngåelig) - "Hund".

Implementeringen av en slik sekvens avhenger av innsats rettet mot å oppnå en balansert portefølje, som blant annet innebærer en avgjørende avvisning av lite lovende produkter. Ideelt sett bør en balansert nomenklaturportefølje for et foretak inkludere 2 - 3 varer - "kyr", 1 - 2 "stjerner", noen få "problemer" som en reserve for fremtiden og, muligens, et lite antall varer - "hunder". ".

BCG-ordningen inkluderer to saker med et tragisk utfall for bedrifter:

1) når stjernens posisjon svekkes, blir hun et vanskelig barn, og når veksten i industrien avtar, blir hun til en hund.

2) når en kontantku mister sin posisjon som ledende i markedet til det punktet hvor den blir en svekket hund.

Andre strategiske feil inkluderer:

overinvestering i stabile melkekyr;

ikke investere i spørsmålstegn, noe som får dem til å falle inn i kategorien hunder i stedet for å bli stjerner;

En typisk ubalansert portefølje har som regel ett produkt - "ku", mange "hunder", flere "problemer", men ingen "stjerne"-produkter som kan ta plassen til "hunder".

Et overskudd av aldrende varer ("hunder") indikerer faren for en nedgang, selv om den nåværende ytelsen til foretaket er relativt god. Et overskudd av nye produkter kan føre til økonomiske vanskeligheter. http://vel. omsk4u.ru/

Et eksempel på bruken av BCG-matrisen

Som et eksempel kan du vurdere BCG-representasjonen av de strategiske posisjonene til Randys hypotetiske organisasjon i en rekke forretningsområder i temarkedet.

En studie av organisasjonens virksomhet viste at den faktisk konkurrerer i 10 områder av temarkedet (se vedlegg 1).

BCG-modellen for de vurderte forretningsområdene i Randys organisasjon er som følger:

Den resulterende modellen antyder at Randys organisasjon legger ufortjent vekt på det amerikanske private label te-forretningsområdet.

Dette området er klassifisert som «hunder» og selv om veksthastigheten i dette markedssegmentet er ganske høy (12%), har Randy en meget sterk konkurrent i form av Cheapco, hvis markedsandel i dette markedet er 1,4 ganger større. Derfor vil ikke profittraten på dette området være høy. http://www.pandia.ru

Hvis man med hensyn til fremtiden til et slikt forretningsområde som "U.S. private label tea", fortsatt kan tenke på om man skal fortsette å investere her for å opprettholde sin markedsandel eller ikke, så i forhold til "varieteal tea from Europe", " varietal tea from Canada" og "varietal tea from the USA" viser seg alt å være veldig tydelig.

Vi må kvitte oss med denne typen virksomhet og så snart som mulig. Investeringene som Randys organisasjon gjør for å opprettholde denne virksomheten, fører ikke til en økning i markedsandeler eller en økning i fortjeneste. I tillegg viser markedet for disse typer te i seg selv en klar trend mot falming.

Det er tydelig at Randys organisasjon tydeligvis ikke er klar over utsiktene knyttet til utviklingen av det amerikanske fruktte- og amerikanske urte-markedet. Disse forretningsområdene er klare "stjerner". Investeringer i utvikling av en andel i dette markedet i nær fremtid kan gi betydelige inntekter. http://maxi-karta.ru