Kontrahenci zagraniczni: rodzaje współpracy i formy interakcji biznesowych. Efektywna interakcja z partnerami projektu

Często relacje biznesowe ograniczają się do kontaktów z kolegami z firmy macierzystej. Częściej jednak sukces zawodowy w pewnym stopniu zależy od jakości interakcji pracowników z osobami, które nie są członkami organizacji.

Często relacje biznesowe ograniczają się do kontaktów z kolegami z firmy macierzystej. Częściej jednak sukces zawodowy w takim czy innym stopniu zależy od jakości interakcji między pracownikami a ludźmi, którzy nie są członkami ich kolektywu pracowniczego. Takich partnerów interakcji można warunkowo podzielić na kilka grup.

1. Klienci bezpośrednio. Ponieważ termin „klienci” jest obecnie często używany niepotrzebnie szeroko, wyjaśniamy, że ta grupa obejmuje tylko te osoby, którym Twoja firma sprzedaje jakiekolwiek towary lub usługi. W tym przypadku powszechnie stosowana pieczęć „osoby prawne i osoby fizyczne” ma zastosowanie, ale zawsze wchodzimy w interakcję z żyjącymi ludźmi, niezależnie od ich statusu biznesowego czy prawnego, dlatego podzielimy klientów na:

a) przedstawiciele firmy;

b) prywatni przedsiębiorcy;

w) konsumenci końcowi.

Taka strukturalna struktura wynika z faktu, że przedstawiciele tych trzech typów w interakcji biznesowej mają bardzo różne motywacje i psychologię zachowania.

2. Dostawcy towarów (usług). Interakcja jest dorozumiana w odwrotnym (w porównaniu do poprzedniego akapitu) kierunku, to znaczy to Ty, jako przedstawiciel firmy, będziesz działał jako klient. Dostawców towarów (usług) można również podzielić na przedstawicieli firm, prywatnych przedsiębiorców oraz ludność, która sprzedaje produkty ze swoich działek przydomowych, dzikich zbiorów, surowców wtórnych itp. do biur zaopatrzenia.

3. Regulatorzy. Ta grupa obejmuje przedstawicieli organów państwowych lub organizacji branżowych, które pełnią funkcję regulowania działalności organizacji o określonym profilu.

4. Celnicy. Taki przedrewolucyjny termin można nazwać przedstawicielami wszystkich organów państwowych, które zbierają pieniądze w postaci podatków i innych opłat rządowych od podmiotów gospodarczych. Powyższa klasyfikacja jest potrzebna, aby zrozumieć, że do przedstawicieli różnych grup styczników nie można podchodzić według uniwersalnego schematu. Długofalowa interakcja mająca na celu osiągnięcie maksymalnego efektu, w dużej mierze determinuje dwa czynniki:

Struktura potrzeb partnera;

Psychologiczne mechanizmy podejmowania decyzji zawodowych.

Na przykład, przedstawiciele firm bardzo często podzielają cele organizacji, za realizację których otrzymują wynagrodzenie oraz osobiste interesy. Taki wewnętrzny konflikt motywów często powoduje takie zjawisko w interakcji biznesowej jak łapówka, gdy dana osoba rozwiązuje kwestię osobistego wzbogacenia się kosztem celowo nieopłacalnego rozwiązania swojego zadania zawodowego. Nie ma sensu oferować łapówki prywatnemu przedsiębiorcy, ponieważ jego osobisty interes pokrywa się z celami jego działalności.

Mechanizmy podejmowania decyzji zawodowych w trakcie interakcji biznesowych dla różnych grup ludzi mogą być również bardzo różne.

Na przykład, często zdarzają się sytuacje, w których osoba, z którą wchodzisz w interakcję, tak naprawdę nie podejmuje żadnej decyzji w sprawie, która Cię interesuje, a Ty nie udaje Ci się przebić do wielkiego szefa. W takiej sytuacji nie ma sensu motywować stypendystę do jak największego zaspokojenia swoich potrzeb, bo i tak nic od niego nie zależy.Inna sprawa, gdy masz przed sobą gościa w sklepie, wybierającego dla siebie nowe buty, gotowego zapłacić gotówką na miejscu.

Jeśli zakup produktu sytuacyjnego, np. lody zdarzają się niespodziewanie i pod wpływem subtelnych emocjonalnych elementów motywacji, wtedy zapisy umowy handlowej za miliardy dolarów z terminem kilkuletnim są często wypracowywane latami z licznymi rundami negocjacji i akceptacji.

W tym przypadku organizacja - Partnerzy interakcji mogą doświadczyć złożonych procesów konfrontacji, gdy poszczególne podmioty (menedżerowie i grupy wpływów) wykazują różne stopnie zainteresowania współpracą z Twoją firmą. Aby osiągnąć pożądany rezultat, należy wziąć pod uwagę te wewnętrzne procesy partnera, aż do nawiązania kontaktu ze wszystkimi jego poddanymi w celu usunięcia ich oporu poprzez zaspokojenie ich potrzeb.

Jeśli proces decyzyjny w firmie partnerskiej jest bardzo skomplikowany, zawsze konieczne jest osiągnięcie maksymalnego efektu. dążyć do zwiększenia jego wpływu na urzędnika (lub osoby, jeśli jest ich kilka), przez który jest określany. Osiąga się to albo poprzez przełom bezpośrednio do menedżera, który podejmuje decyzję, albo poprzez współpracę z jego grupą odniesienia, czyli osobami, które mają na niego jakikolwiek wpływ.

Na przykład, jeśli okaże się, że fajny biznesmen, który wybiera dla siebie wiejski dom, jest psychologicznie całkowicie zależny od opinii swojej dziewczyny, to aby osiągnąć sukces, przydatne jest, aby pośrednik w obrocie nieruchomościami rozszerzył swoją interakcję na nią, ale zrobił to w w taki sposób, aby nie zranić dumy mężczyzny z destrukcyjnymi konsekwencjami dla twojego kontaktu. W przeciwnym razie obrażony klient może przedstawić swojego konkurenta swojej pani.

Ze wszystkich powyższych powinno być zakończone że zanim spróbujesz wywrzeć jakikolwiek wpływ na swojego partnera biznesowego, musisz go dobrze poznać. Być może badanie motywacji partnera, a także mechanizmów i rzeczywistych podmiotów podejmowania decyzji jest głównym zadaniem w interakcji biznesowej z zewnętrznymi kontrahentami w odniesieniu do Twojej organizacji. Dobrze, gdy serwis marketingowy Twojej firmy dostarcza niezbędnych informacji. Jednak marketerzy zazwyczaj skupiają się na badaniu klientów i w znacznie mniejszym stopniu angażują się w dostawców, zwłaszcza tych niepodstawowych (np. marketerzy z firmy handlowej raczej nie przekazują swojemu finansującemu informacji o instytucjach kredytowych). Jeśli chodzi o partnerów w interakcji niekomercyjnej z trzeciej i czwartej grupy, zbieranie niezbędnych informacji z reguły musi odbywać się niezależnie lub korzystać z usług firm i osób o odpowiednim profilu.

Wdrażając bezpośrednią interakcję w Rosji zazwyczaj stosują jedną z dwóch strategii: współpraca jednorazowa lub długoterminowa. W cywilizowanym świecie pierwszą opcją interakcji jest mnóstwo tylko oszustów i oszustów, ale w naszym kraju niestety nadal jest bardzo powszechna w arsenale dość szanowanych firm.

Istotą strategii ukierunkowanej na jednorazową współpracę jest: w ignorowaniu podstawowej satysfakcji partnera z interakcji z tobą. Jak mówią we współczesnym żargonie rosyjskich biznesmenów, „klient musi sprzedać towar”. W tym celu stosuje się różnego rodzaju manipulacje, które zachęcają osobę do podjęcia potrzebnej decyzji zgodnie z zasadą „tu i teraz”. A co stanie się z klientem, gdy po pewnym czasie opamięta się i stwierdzi, że jego potrzeby są niezaspokojone z pustymi kieszeniami, wielu biznesmenów wciąż się nie przejmuje. W rezultacie klient dla późniejszej możliwej interakcji zostaje bezpowrotnie utracony.

Ale „profesjonaliści”, kierując się taką strategią w interakcji, wierzą, że „świeżych” klientów na jednorazowy kontakt wystarczy na całe życie i wolą poszukiwanie nowych nabywców niż nawiązywanie długoterminowej współpracy z już istniejącymi.

Do gruntownego rozwoju kariery bardziej odpowiednia jest strategia długoterminowej interakcji, ponieważ w tym przypadku wielu klientów poświęca się Tobie osobiście i jest gotowych do dalszej współpracy z Tobą, nawet jeśli zmienisz pracę. A Ty, szukając nowej pracy, masz okazję przebić się przed potencjalnym pracodawcą z takim kapitałem zawodowym, jakim jest Twoja baza klientów. Skupmy się na przedstawieniu cech tej strategii.

Dzięki długotrwałej interakcji, z reguły nie brakuje czasu na badanie partnera (określenie typowych i indywidualnych cech psychologicznych, struktury potrzeb, mechanizmów podejmowania decyzji, podmiotów decyzyjnych i ich grup odniesienia wpływów). Dlatego też pierwsze kontakty są zwykle wypełnione aktywną znajomością, kiedy obie strony przekazują sobie jak najwięcej informacji o sobie. W tej sytuacji niedopuszczalna jest jednostronność w zdobywaniu informacji, gdy jeden partner stara się wydobyć jak najwięcej od drugiego, podczas gdy on zamyka się, jakby miał walczyć. Zazwyczaj takie taktyki są stosowane ze względów bezpieczeństwa firmy, która istnieje w wysoce kryminalnym i konkurencyjnym środowisku.

Ważne jest, aby zrozumiećże nie będzie możliwe osiągnięcie wysokiej jakości interakcji, jeśli postrzegasz swojego partnera jako potencjalnego konkurenta lub „niewłaściwego kozaka” mafii. A maksymalna wzajemna otwartość służy zarówno efektywnej współpracy, jak i kwestiom bezpieczeństwa. Jeśli jesteś gotowy, aby stać się obiektem dokładnej kontroli przez służby bezpieczeństwa twojego partnera interakcji, to on z kolei nie będzie się przed tobą ukrywał. Pod warunkiem oczywiście, że przestrzega tych samych zasad współpracy. Wnikając głębiej w jej struktury w Waszą interakcję z organizacją, konieczne jest utrzymywanie dobrych relacji ze wszystkimi kontaktami na wczesnych etapach, od których rozpoczęła się Wasza współpraca z tą firmą, co pomogło Wam w rozwoju nawiązanych relacji.

Często można zaobserwować sytuację kiedy przechodząc od jednego stycznika do drugiego, bardziej znaczącego i wpływowego w firmie, byli partnerzy są zaniedbywani i odrzucani jak balast. Takie zachowanie jest nie tylko haniebne, ale i lekkomyślne, bo może się później okazać, że podrzędny, który przywiózł cię do wielkiego szefa, jest najważniejszym członkiem jego grupy odniesienia, której opinii lider zawsze słucha od dzieciństwa. Możliwe, że to dzięki temu staremu połączeniu udało Ci się tak szybko przebić na szczyt, a Ty nie rozumiejąc ukrytych sprężyn nieznanego Ci dotąd mechanizmu arogancko „kopałeś odpady”.

Takie działania prowadzą do korozji strategii wieloletniej współpracy. W rzeczywistości jest to strategia długofalowej interakcji z firmą w obliczu jej ciągle zmieniających się przedstawicieli, gdy interakcja z każdym konkretnym kontrahentem jest jednorazowa. Przy takim podejściu można upodobnić się do Napoleona, który w drodze do Moskwy zrujnował drogę smoleńską, a następnie zmuszony został nią zawrócić, ponosząc ogromne straty. Pozostawiając za sobą „spaloną” przestrzeń, będziesz musiał stale szukać nowych sposobów poruszania się naprzód.

Rozważmy teraz sytuację, w której rozpoczęta interakcja ujawniła pewną rozbieżność między twoimi zainteresowaniami a zainteresowaniami partnera. Po dokładnym przestudiowaniu struktury motywacji partnera interakcji zauważyłeś, że „utknął” on na jednej opcji, aby zaspokoić swoją potrzebę, albo z nieznajomości innych alternatyw, albo z jakichś zewnętrznych powodów. A twoja propozycja jest całkiem adekwatna do jego rzeczywistych potrzeb. W takim przypadku nie powinieneś próbować przekonywać partnera do swojej opcji nadmiernym wysiłkiem. Zawsze pamiętaj, że połączenie nawiązane między wami ma pewną wytrzymałość na rozciąganie, którą może przekroczyć niedokładny ruch. W relacjach biznesowych trzeba działać ostrożnie, wytrwale i nieprzerwanie.

Szczytem doskonałości w interakcji biznesowej jest: ustanowienie wspólnego planowania działań. Jeśli możesz uzyskać od klienta roczny plan zakupów, pozwoli to Twojej firmie zoptymalizować działalność produkcyjną, osiągając redukcję kosztów. Nawet jeśli klient naruszy swój własny plan, ustawiając cię, zawsze istnieje możliwość zwrócenia się przeciwko niemu, powodując poczucie winy u partnera i chęć jakoś zrekompensować nieodpowiedzialność. Wspólne planowanie w realnej rosyjskiej rzeczywistości nie zawsze jest możliwe, ponieważ wiele krajowych firm nadal w ogóle nie planuje swojej działalności, woląc działać ad hoc.

Wśród rosyjskich biznesmenów panuje bardzo powszechna wiara o niemożności planowania działań w warunkach szybko zmieniającej się i nieprzewidywalnej rosyjskiej rzeczywistości, zmuszającej do pracy w trybie odpowiedzi na aktualne wyzwania otoczenia zewnętrznego. Dlatego interakcja z partnerem często wiąże się z jego uporczywym zachęcaniem do planowania działań przynajmniej dla Ciebie. Nawet jeśli takie plany konsumpcji zewnętrznej nie zmienią zachowania Twojego partnera interakcji, w procesie ich opracowywania będziesz mógł lepiej zrozumieć kuchnię ich biznesu, zrozumieć wzorce kształtowania i rozwoju jego potrzeb, które są istotne dla ty.

Sergey GLADYSHEV, psycholog, konsultant menedżerski i personalny

Optymalizujemy pracę z kontrahentami, czyli Jak sprawić, by technologie przyniosły

Vladislav Nikitin, Jurij Tkaczenko, Konstantin Berezin
Zarządzanie firmą
№1 (20) 2003

Ten artykuł mówi o tym, co można zrobić w pracy z kontrahentami, aby osiągnąć maksymalną efektywność interakcji. Metoda łączy technikę rachunkowości zarządczej z osiągnięciami technologii informatycznych.

Jak to było zorganizowane w Fordzie?

Pierwsza wzmianka o tej metodzie, którą znaleźliśmy, to opis reorganizacji usługi płatności za dostawę firmy Ford Motors na początku lat 80-tych. Ford zatrudniał w tej służbie 500 osób. W tym samym czasie 5 osób poradziło sobie z podobną pracą w Mazdzie. Biorąc pod uwagę, że skala produkcji Forda była 20 razy większa, okazało się, że obsługa płatności za dostawy powinna wynosić około 100 osób! Jednocześnie, nawet przy nadmiernej liczbie pracowników, popełniano wiele błędów w papierkowej robocie.

Po pierwsze, zarząd Forda osiągnął następujące porozumienia z dostawcami:

• Płatność została dokonana po otrzymaniu towaru. Nie było to konkretne zamówienie, które zostało opłacone, ale po prostu dług Forda wobec dostawców okresowo wygasał.
• Dokument taki jak faktura został zlikwidowany.

Zreorganizowano automatyczny system księgowy. Zamiast 14 elementów informacyjnych zaczęto stosować 3: oznaczenia dostawcy i produktu, charakterystyka ilościowa.

Pracownikom serwisu zamawiającego towar udostępniono łącze do komputerowej bazy ofert dostawców w celu dokonania najlepszego wyboru i zarejestrowania wysłania zamówienia (zamówienia zakupu).

W efekcie czterokrotnie zmniejszono personel obsługi płatności za dostawę, poprawiła się jakość pracy.

Analiza metod

Aby ta technologia zaczęła zarabiać, konieczna jest praca w trzech obszarach:

1. Zawrzyj umowę przedwstępną z wykonawcami.
2. Zreorganizuj księgowanie zapasów.
3. Uporządkuj papierkową robotę.

Umowa przedwstępna z kontrahentami (dostawcami lub odbiorcami). Zawierane są umowy z kontrahentami: zapłata za towary i usługi nie za konkretną partię (zamówienie), ale za okresową spłatę zadłużenia; minimum formalności przy płatności, składaniu i przyjmowaniu zamówień. W takich warunkach pracy wzrasta ryzyko braku zapłaty dla dostawcy towarów i usług, więc tylko duże, niezawodne firmy mogą korzystać z tego schematu. Dostawcy są zobowiązani do posiadania dokładnych i aktualnych informacji o oferowanych towarach i usługach (najlepiej w formie elektronicznej i zmieniającej się w czasie rzeczywistym).

Reorganizacja ewidencji zapasów. Prowadzona jest redukcja (uproszczenie) nomenklatury oraz redukcja liczby elementów informacyjnych opisujących pozostałe pozycje. Przykład takich udanych działań podano w podręczniku rachunkowości zarządczej1. Duża firma wyprodukowała około 4 tysięcy rodzajów baterii. Zmniejszając produkcję do 400 rodzajów, straciła tylko 10% sprzedaży, ale podwoiła swoje zyski dzięki niższym kosztom zapasów i redukcji personelu. Z pewnością jednocześnie wielokrotnie ograniczono błędy w księgowaniu towarów!

Reorganizacja przepływu pracy. Wprowadzenie metody wiąże się z jakościową zmianą w przepływie pracy. Główne obszary zmian to: ograniczenie rodzajów dokumentów, uproszczenie formy dokumentów, zastąpienie dokumentów papierowymi oraz kopii elektronicznych dokumentami czysto elektronicznymi (dotyczy to zarówno dokumentów wewnętrznych, jak i zewnętrznych).

Porozmawiamy o podobnym obiegu pracy z klientami, który został zorganizowany i zautomatyzowany w zakładzie druku fotograficznego. Fabryka otrzymuje zamówienia od ludności poprzez pośredników - punkty odbioru, które są niezależnymi organizacjami. Wolumen - 10-15 tys. zamówień dziennie z kilkuset punktów odbioru. Aby poradzić sobie z tym przepływem przy minimalnej liczbie osób, wdrożono następujący schemat przepływu pracy:

• Odbiór z każdego punktu odbioru wystawiony był listem przewozowym, gdzie każda linia była zarezerwowana dla osobnego zamówienia od osoby - klienta punktu odbioru. Tak więc, choć liczba dokumentów elektronicznych – zamówień od ludzi – była mierzona w tysiącach dziennie, to liczba dokumentów papierowych – faktur wynosiła zaledwie kilkaset.
• Płatności za usługi fabryki klienci dokonują cyklicznie, raz na tydzień lub dwa, w zależności od umowy. Okresowo (przynajmniej raz w miesiącu) dokonywane są również uzgodnienia wzajemnych rozliczeń.
• Stworzony system obsługuje tylko 4 operatorów, którzy wprowadzają informacje o zamówieniach za pomocą skanerów kodów kreskowych oraz 2 księgowych, którzy monitorują stan wzajemnych rozliczeń.
• System komputerowy identyfikuje klientów, których należności rosną szybciej niż ich obroty, a codziennie podaje księgowym listę „naruszycieli” i automatycznie generuje listy ostrzegawcze. A jej klienci „nie są poprawiani”, system komputerowy generuje zakaz ich obsługi w fabryce.

Stworzony system księgowości i elektronicznego zarządzania dokumentami jest wdrażany na platformie 1C SQL Server. Z powodzeniem przetwarza do 400 tys. dokumentów elektronicznych miesięcznie (więcej po prostu nie było jeszcze potrzebne). Aby zorganizować zaawansowane metody księgowości wcale nie trzeba zaczynać od zakupu super drogich zagranicznych systemów komputerowych.

Poniższy przykład pokaże, że drogi, dobrze dopracowany, znakomicie działający system komputerowy absolutnie nie jest warunkiem wystarczającym do pomyślnego wdrożenia tej metody.

„Łyżka smoły”

A oto przykład nieudanego wdrożenia opisywanej metody, zaczerpnięty z materiałów magazynu Infobusiness nr iProcurement, rozwiązania internetowego firmy Oracle, umożliwiającego 12 000 pracowników pozyskiwanie towarów, usług i materiałów potrzebnych do produkcji od zaufanych i zaufanych dostawców bezpośrednio z ich miejsc pracy."

Zwróć uwagę na koniec frazy. Miej nadzieję na podpis elektroniczny, ale sam nie popełnij błędu! Pomimo faktu, że regulacje prawne dotyczące elektronicznego zarządzania dokumentami na Zachodzie poczyniły ostatnio wielkie postępy, Hormel Foods wyraźnie na to nie liczył i nie zamierzał zapraszać wszystkich do udziału w nowych procesach biznesowych. W końcu nieuchronnie wzrośnie ryzyko braku płatności i błędnych dostaw, a liczba pracowników współpracujących z kontrahentami zmniejszy się kilkukrotnie, a nie będzie komu przyjąć roszczeń i udać się do sądu!

Zwiększone ryzyko można zrekompensować jedynie wiarygodnością kontrahentów i zaoferowaniem im części zaoszczędzonych pieniędzy w postaci korzystniejszych niż dotychczas cen. Musisz się podzielić! Wtedy uczciwość wybranych kontrahentów będzie korzystna.

I będą ekonomiczne dźwignie, które będą je kontrolować. Jeśli naruszysz ustalone zasady, odłączą Cię od usług specjalnych i ponownie staniesz się „jak wszyscy inni”. Agencja konsultingowa GartnerGroup nazwała tę metodę prowadzenia biznesu collaborative commerce (handel collaborative lub collaborative commerce).

Jak wygląda sytuacja z podpisem elektronicznym w Rosji?

Problem podpisu elektronicznego składa się z dwóch części: technicznej i prawnej. Technicznie problem został pomyślnie rozwiązany. Potwierdza to fakt, że prawie wszystkie banki świadczą usługę „klient-bank” opartą na podpisie elektronicznym. Z prawnego punktu widzenia status podpisu elektronicznego na dokumentach „niebankowych” w Rosji nie jest wystarczająco jasno uregulowany.

Oznacza to, że dla firm uczestniczących w takim wspólnym handlu elektronicznym podpis elektroniczny będzie prawnie wiążący. Ale jeśli któryś z uczestników zrzeknie się swoich zobowiązań, nie ma możliwości otrzymania pieniędzy przez sąd. Jedynym zabezpieczeniem przed takim rozwojem wydarzeń jest to, że lata od e-commerce są dłuższe niż zwykle dla wszystkich jego uczestników, a wydalenie z takiej społeczności prowadzi do ogromnych strat finansowych i niedogodności.

Przykładem jest praca MGTS. Każdy abonent moskiewskiej sieci telefonicznej może odmówić płacenia rachunków telefonicznych. Co będzie dalej? MGTS idzie do sądu? Na początku lat 90. jeden z autorów pracował jako audytor wewnętrzny sieci telefonicznej regionu moskiewskiego, podróżował do dziesiątek węzłów telefonicznych i nie pamięta ani jednego takiego przypadku, nawet jeśli niepłacącymi byli osoby prawne. Ponieważ pozwanie zajmuje dużo czasu, co oznacza, że ​​jest to ekonomicznie nieopłacalne. Z tego powodu osobom niepłacącym po prostu wyłączano telefony. To było gorsze niż proces! Dlatego zdecydowana większość abonentów płaci porządnie bez żadnych podpisów.

„Złe”, złe długi - nieunikniony atrybut działalności przedsiębiorstw działających na zasadzie „płatności po zakończeniu pracy”. Podobnie jak poszukiwaniom ropy nieuchronnie towarzyszy wiercenie pewnego procentu „pustych” studni, które nic nie dają. Nie oznacza to jednak, że wydobycie ropy jest nieopłacalne. Ryzykowne, tak, ale ryzyko można obliczyć i kontrolować.

W opisanym przykładzie fabryki druku fotograficznego ryzyko braku płatności kontrolowano w następujący sposób: w Moskwie są tylko dwie takie fabryki. Oznacza to, że nieuczciwy będzie zmuszony albo zrezygnować z działalności, albo samodzielnie wydrukować zdjęcia (co jest nieopłacalne), albo uciec do konkurencji. Można ich ostrzec i zaoferują uciekinierowi usługi na zasadzie przedpłaty, ponieważ kradł, co oznacza, że ​​jest bardzo niewiarygodny. Dlatego nie robili tego duzi poważni klienci, a mali nie mogli wyrządzić większych szkód.

Przy odpowiedniej organizacji pracy z klientami i innymi konkurentami straty wynikające ze „złych” długów zostały z nawiązką zrekompensowane korzyściami płynącymi z redukcji kosztów.

W krajach zachodnich przepisy posunęły się znacznie dalej w regulacji podpisów elektronicznych. Jednak na przykładzie Hormel Foods widać, że oni również nie opierają się zbytnio na podpisie elektronicznym, bardziej polegają na wiarygodności i weryfikacji kontrahentów.

To jest „legalność” ele? Podpis na tronie nie jest warunkiem koniecznym i wystarczającym do zorganizowania udanego wspólnego e-commerce. Kluczem do rozwiązania jest właściwe zarządzanie kontrahentami.

Ale wracając do naszego przykładu: „Wkrótce stało się jasne, że iProcurement w wersji 4 nie radzi sobie ze śledzeniem zamówień w sposób, w jaki zawsze robił to Hormel. Wdrożenie systemu było dodatkowo utrudnione przez dostawców dostarczających niedokładne dane produktów w swoich e-katalogach”. wezwał specjalistę w tej dziedzinie w firmie Requisite Technology, aby zweryfikować katalogi. Pierwszy krok sprawdzania katalogów pod kątem katalogów produktów dostawcy US Office Products ujawnił, że opisy produktów były niekompletne, a jednostki miary były stosowane w dziwny sposób. Na przykład w jednym przypadku pracownik otrzymał 12 tuzinów pozycji zamiast zamówionego tuzina.

Uznając, że programy Oracle nie są tak łatwe do dostosowania do potrzeb dnia, firma nigdy nie przystąpiła do zwalniania 500 pracowników, co miało być jedną z konsekwencji automatyzacji. Projekt pozostawał w fazie „pilotażowej”, a groźba zwolnień oddalała się co najmniej do końca 2001 roku.

Z przykładu widać wyraźnie niebezpieczeństwa, jakie czyhają na firmy podczas takiej reorganizacji:

• Program komputerowy może zacząć wydawać błędne dane o stanie magazynu i wzajemnych rozliczeniach i w zasadzie tą metodą nie da się tego całkowicie kontrolować za pomocą papierowych kopii dokumentów. Stąd – zwiększone wymagania dotyczące niezawodności oprogramowania, jak najdokładniejsze jego testowanie na etapie wdrożenia oraz stały monitoring jego działania na etapie eksploatacji.
• Wiarygodność kontrahentów jest wartością zmienną. A jeśli na etapie testowania systemu może być „na poziomie”, to w trakcie eksploatacji mogą wystąpić opóźnienia w dostawach lub płatnościach. Towary i materiały nagle zaczną być dostarczane z niewłaściwymi i nieodpowiedniej jakości. Bardzo trudno będzie udowodnić swoją sprawę, ponieważ po prostu nie ma dokumentów papierowych. W związku z tym pracownicy firmy, która wprowadza taki sposób prowadzenia działalności, muszą znacznie uważniej monitorować zgodność z kontrahentami niż pracownicy konwencjonalnego przedsiębiorstwa.

Ponadto metoda ta jest bardzo wrażliwa na zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Jeśli stanie się to zbyt szybko, wówczas wiele zasad ustanowionych przez byłych przywódców będzie wydawać się nowoprzybyłym rytuałami bez znaczenia. W takim przypadku nowi szefowie nieuchronnie zaczną łamać ustaloną technologię pracy, rozszerzać asortyment zapasów magazynowych, ale zysk z tego zostanie pochłonięty przez koszty księgowości i magazynowania. Dwukrotnie zwiększą liczbę kontrahentów, rekrutując wszystkich po kolei, podnosząc tym samym zysk o kilka procent, ale drastycznie zmniejszając łatwość zarządzania i niezawodność systemu. Błędy w pracy zaczną gwałtownie rosnąć, pracownicy „zaszyją się”, nie mogąc poradzić sobie z sytuacją. Roszczenia klientów i dostawców będą się mnożyć wraz z ich należnościami. A jeśli nadal będzie można śledzić występowanie długów pozbawionych skrupułów kontrahentów za pomocą elektronicznej bazy danych, to udowodnienie tego bez dokumentów papierowych będzie bardzo problematyczne.

Przedsiębiorstwo, które przyjmie ten sposób prowadzenia działalności, staje się jak „niezrównoważony” myśliwiec piątej generacji, który ma mniejszy opór aerodynamiczny niż stabilny, co pozwala zaoszczędzić paliwo. Takie samoloty są bardzo zwrotne, potrafią wykonywać fantastyczne akrobacje, niedostępne dla innych samolotów. Ale jeśli jego elektroniczny system sterowania zawiedzie, nie będzie planował, jak zrobiłyby samoloty poprzednich generacji, ale spadnie na ziemię jak kamień…

W pierwszej części kursu należy przedstawić pracę:

krótki opis firmy i jej działalności; fabuła,

zasoby firmy; misja, cele firmy, schemat interakcji z kontrahentami zewnętrznymi.

Dla firmy wskazany jest stan prawny (na podstawie jakich regulacji istnieje to przedsiębiorstwo), historia powstania i rozwoju firmy, wytwarzane produkty/usługi. Jeśli to możliwe, podaje się opis lokalu, wyposażenia, personelu, inwentaryzacji.

systemy automatyki i sieć lokalna firmy.

Misja firmy

Misja – sformułowana odpowiedź na pytania „Czym zajmuje się firma?”, „Dla kogo?”, „Co zyskuje społeczeństwo?”. To oświadczenie,

ujawnienie sensu istnienia organizacji, w którym przejawia się różnica między tą organizacją a podobnymi. Misja nazywana jest również głównym celem organizacji.

Misja jest podstawą do opracowania strategii, przyczynia się do tworzenia ducha korporacyjnego i kultury organizacyjnej, przyczynia się do kształtowania i utrwalania pewnego wizerunku organizacji w reprezentacji podmiotów otoczenia zewnętrznego: klientów, dostawców,

inwestorzy, partnerzy, rynek pracy.

Istnieją pewne wymagania dotyczące tego, co powinna obejmować misja firmy, są to: cele organizacji; jego dziedzina działalności; produkty; rynki; wykorzystane zasoby; możliwości i sposoby zapewnienia konkurencyjności; system wartości,

definiowanie tradycji; interesy społeczeństwa, konsumentów,

właściciele i pracownicy.

Wiele organizacji podejmuje misję raczej formalnie,

jako atrybut, który po prostu musi być, ponieważ każdy go ma.

Misja z reguły składa się z kilku zwięzłych zwrotów odzwierciedlających główne postanowienia (istotę) działalności firmy. Misja nie powinna być typowa, powinna wyróżniać firmę na tle konkurencji.

Gdzie znaleźć?

Zazwyczaj misję można znaleźć na oficjalnej stronie firmy w dziale „O firmie”. Przykłady misji można znaleźć również na portalach informacyjnych, na przykład Betec.ru,

Rozważ przykłady.

Misją firmy „Open Technologies” jest „tworzenie i wdrażanie najnowszych technologii automatyzacji biznesu, produkcji i administracji publicznej, dzięki którym powstają przesłanki do powstania nowej jakości i nowych rodzajów usług”.

Misją InTechProject LLC „jest utrzymanie wiodącej pozycji na rynku rosyjskim w długim okresie, m.in

oferowanie konsumentom produktów wysokiej jakości po przystępnych cenach.

Misją firmy „Interface” jest „promowanie postępowych technologii informatycznych w Rosji, promowanie wzrostu i dobrobytu gospodarki krajowej oraz zwiększanie wydajności partnerów i klientów”.

Cele firmy

Jeżeli misja wyraża ogólne intencje i z reguły nie jest mierzalna, to cele powinny być konkretne i przedstawione w

pod względem ilościowym. Cele strategiczne to wyniki, które firma chce osiągnąć w przyszłości.

W każdej dużej organizacji, która ma kilka różnych jednostek strukturalnych i kilka poziomów zarządzania,

tworzona jest hierarchia celów, która jest dekompozycją celów wyższego poziomu na cele niższego poziomu (drzewo celów).

Cele wyższego poziomu mają zawsze szerszy charakter i mają dłuższe ramy czasowe do osiągnięcia. Cele niższego poziomu działają jako rodzaj środka do osiągnięcia celów wyższego poziomu.

Drzewo celów to uporządkowana hierarchiczna lista celów organizacyjnych.

W pracy semestralnej do przedstawienia celów firmy można wykorzystać graficzną reprezentację w postaci drzewa celów (patrz przykład na rys. 1) lub w postaci mapy strategicznej (patrz przykład na rys. 2 ).

Wybór rzutów/obszarów w drzewie docelowym jest opcjonalny.

Graficzną reprezentację celów można stworzyć w jednym ze środowisk narzędziowych: Word, Visio, ARIS, Business Studio itp.

Interakcja firmy z zewnętrznymi kontrahentami

Kontrahenci to osoby, instytucje, organizacje związane zobowiązaniami w ramach wspólnej umowy, współpracujące w procesie realizacji umowy. Firma działa

współdziałanie z zewnętrznymi kontrahentami: partnerami, dostawcami,

podwykonawcy, nabywcy (klienci) itp.

za pomocą narzędzi ERwin Process Modeler.

W tym celu w programie ERwin Process Modeler można utworzyć osobny model, składający się z pojedynczego diagramu A-0 (kontekstu) w

Kontrahent jest integralną częścią każdego przedsiębiorstwa handlowego lub produkcyjnego. Kieruje się swoimi zasadami, metodami, jego działania znajdują odzwierciedlenie w sprawozdaniach finansowych. Kontrahentami przedsiębiorstwa są podmioty, dla których powinny istnieć osobne dokumenty, które rejestrują wszystko, nawet najdrobniejsze szczegóły finansowe. Ale porozmawiajmy o wszystkim w porządku.

informacje ogólne

Na początek określmy, kto to jest – kontrahent. Jest to w uproszczeniu oznaczenie osoby, która przeciwstawia się drugiej stronie pewnego procesu w ramach ustalonych stosunków cywilnoprawnych. Nie ma zgody co do pochodzenia tego słowa. Najpopularniejsza wersja mówi, że kontrahent jest słowem pochodzącym z języka niemieckiego, co dosłownie oznacza „wbrew obecnemu”. Pojawił się około pierwszej połowy XVIII wieku. Inna wersja mówi, że kontrahent to słowo wywodzące się z francuskiego. Uważa, że ​​tak nazywali się partnerzy w grach karcianych. Ale kim jest teraz ten kontrahent, według nowoczesnych standardów, z prawnego punktu widzenia? Jest to osoba prawna lub fizyczna będąca stroną trwającej transakcji. Możesz więc zadzwonić do partnerów, którzy zawrą określoną umowę. Kontrahentami mogą być różne osoby, które są w różny sposób związane z przedsiębiorstwem. Należą do nich usługodawcy, towary, kontrahenci, pracownicy i klienci. Czyli wszystkich tych, z którymi firma była w stosunkach biznesowych (lub są w trakcie przetwarzania) i zawarli umowy biznesowe. Takie podejście zapewnia wzajemną równość i wykluczenie podporządkowania.

Jak zawierana jest umowa?

Aby to zrobić, jedna strona jest zobowiązana do złożenia oferty, a druga do jej przyjęcia. Ze względu na tę cechę procesu zawierania umowy każda transakcja przebiega dwuetapowo. Pierwsza to pisemna propozycja umowy. Nazywa się to „ofertą”. Drugi nazywa się akceptacją, przejście do tego etapu jest możliwe dopiero po poprzednim. Po ich pomyślnym zakończeniu, uznaje się, że transakcja została zawarta.

Rejestracja w księgowości

Tak więc firma zawarła umowę z kontrahentem. Następnie wchodzi w stosunki umowne i tutaj zaczyna się dziedzina pracy księgowych. Informacje o każdym partnerze firmy są wprowadzane do jednej bazy danych. Tak więc, jeśli używany jest program 1C, jest on przechowywany w specjalnym katalogu, który wskazuje pełną nazwę partnera, jego status, kraj rejestracji, adres, numer telefonu i inne informacje. Oddzielnie określone są dane bankowe, które są używane podczas przetwarzania dokumentów. Należy zauważyć, że rozliczenia z kontrahentami można podzielić na kilka kategorii, z których każda będzie miała swoją własną charakterystykę. Jeśli więc mówimy o dostawcach, to istnieje możliwość przeniesienia zasobów materialnych na kredyt (lub na innych warunkach). Specjalnie w tym celu dział księgowości sporządza akredytywy, czeki, polecenia zapłaty, weksle i inne niezbędne dokumenty.

Przykłady interakcji

Przyjrzyjmy się, jak działają kontrahenci firmy. Są to bezproblemowe podmioty działalności gospodarczej, które bez zwłoki płacą za usługi i towary. W takich przypadkach stosuje się polecenie zapłaty. W przypadkach, gdy dostawcy mają problemy, rozliczenie można przeprowadzić przez odbiór. Jeśli prowadzone są wzajemne rozliczenia między przedsiębiorstwem a wykonawcą, ten ostatni otrzymuje po prostu z góry ustaloną kwotę. Dlatego w takich przypadkach wyliczenia dokonywane są w wyciągach, które są zamykane po wypłaceniu środków. Podobną analogię można wysnuć w odniesieniu do personelu. Tak więc rozliczenie z nimi odbywa się również według oświadczeń, z których wynika, kto otrzymał zaliczkę, jaka była jej wielkość, komu przyznano premię lub grzywnę. Dla wygody wzajemnych rozliczeń z klientami księgowi korzystają z rachunków syntetycznych. Wyświetlają uogólnione informacje o aktywach ekonomicznych, wyrażone w kwotach pieniężnych. Ponadto wykorzystywane są również konta analityczne. Ich osobliwością jest to, że dostępne tutaj informacje są prezentowane nie tylko w kwotach pieniężnych, ale także w naturze (sztuki, tony, litry itp.).

Specyficzność

Interakcja z kontrahentami jest ważna dla każdego przedsiębiorstwa, nawet takiego, które ma całkowicie zamknięty cykl produkcyjno-sprzedażowy. Nie możesz w to uwierzyć? Chcesz przykładu? Cóż, jako taki możesz przynieść bank kontrahenta. To instytucja finansowa, w której znajduje się rachunek bieżący dowolnego przedsiębiorstwa, bez którego nie będzie nawet w stanie ukończyć procedury rejestracyjnej.

Do czego służą wykonawcy?

Rozważmy odpowiedź na to pytanie z ekonomicznego punktu widzenia. Po przeprowadzeniu analizy rynku identyfikacja potencjalnych nabywców wraz z istniejącymi pozwala przedsiębiorstwu określić swoją pozycję i opracować realistyczne opłaty za zakup surowców/towarów/usług oraz sprzedaż produktów na przyszły okres. Ponadto pozwala z grubsza obliczyć przepływ środków pieniężnych. Dla wygody interakcji możliwe jest zróżnicowanie klientów według zasady terytorialnej, segmentu rynku, kanału dystrybucji i innych. Liczba kategorii zależy od podejścia do doboru i tworzenia grup. Dla różnych klientów w takich przypadkach można stworzyć dodatkowe specjalne programy uwzględniające problemy i potrzeby.

Wniosek

Generalnie istnieje kilka dywizji takich partnerów. Najczęstszym jest kontrahent w ramach kontraktu. Oznacza to, że firma i jej partner działają w ramach pewnej umowy, od której wszystko zależy. Chociaż stosunki mogą być regulowane przez siły zewnętrzne. Weźmy na przykład prawo ochrony konsumentów. Jeśli ktoś jest niezadowolony, powiedzmy, z zakupionego buta, może go zwrócić. Ogólnie rzecz biorąc, kontrahenci przedsiębiorstwa to wyrażenie używane z reguły tylko w odniesieniu do osób prawnych. Ale nie zapominaj, że każdy kupujący ma również ten status i odpowiednio jest chroniony prawnie.

Każde przedsiębiorstwo handlowe współpracuje z kontrahentami. Za kontrahenta można uznać każdy podmiot prawa cywilnego, który ma jakiś związek z pierwotnym przedsiębiorstwem.

Decydując się na udział w takiej czy innej formie współpracy gospodarczej, podmioty gospodarcze kierują się ściśle określonymi interesami i starają się rozwiązywać konkretne problemy. Główną siłą napędową, która skłania podmiot do poszukiwania partnera, jest obecność niezaspokojonej potrzeby. Świadomość tej potrzeby prowadzi do powstania zainteresowania znalezieniem kontrahenta o określonych cechach. Zatem obecność podmiotu, z którego można uzyskać pożądaną wartość, można określić jako najistotniejszy warunek powstania współpracy. W przypadku braku tego warunku współpraca nie powstaje, ponieważ nie ma przesłanek do współpracy.

Jednak w niektórych przypadkach może się to zdarzyć, jeśli istnieje złudzenie, że ten warunek jest spełniony. Taka sytuacja jest prawdopodobna w przypadku braku lub niskiej jakości informacji o potencjalnym partnerze, dość szybkiej utraty przez niego jego „użytecznych” cech, zmiany okoliczności współpracy, a także w przypadku nieodpowiedniego ocena własnych potrzeb i motywacji do współpracy na etapie wyboru partnera. Na przykład przedsiębiorstwo produkcyjne może wybrać konkretnego dostawcę surowców w swoim regionie, a po pewnym czasie znaleźć dostawcę podobnego pod względem ceny, jakości i innych parametrów o korzystniejszej lokalizacji geograficznej.

W takim przypadku współpraca z dotychczasowym partnerem traci sens ekonomiczny ze względu na wysokie koszty transportu i konieczność kontaktu z nowym dostawcą.

Obecnie problemem dla rosyjskich przedsiębiorstw pozostaje organizacja rozliczeń z kontrahentami. Kupujący i klienci często opóźniają zapłatę za dostarczone towary, wykonaną pracę lub świadczone usługi. Samo przedsiębiorstwo, ze względu na nieefektywną politykę budżetową, również często nakłada zobowiązania wobec dostawców i wykonawców. Niestety, tego rodzaju sytuacje są nieuniknione nawet w warunkach stabilnej gospodarki i wysokiej kultury przedsiębiorczości, podczas gdy dla rosyjskich przedsiębiorstw takie sytuacje zaczynają nabierać charakteru codziennego. W związku z tym, aby chronić swoje przedsiębiorstwo przed spadkiem działalności, musisz opracować politykę prowadzenia rozliczeń z kontrahentami, sporządzić wstępne plany budżetowe na przyszłe okresy, utworzyć środki rezerwowe mające na celu ustabilizowanie powstałych niepłatności i oczywiście systematycznie kontrolować należności i zobowiązania.

Analiza rozliczeń z kontrahentami przeprowadzona w wielu organizacjach budowlanych wykazała, że ​​występują typowe braki w rozliczaniu rozliczeń z kontrahentami.

Jednym z mankamentów jest więc przedwczesne podpisywanie dodatkowych umów. Ten błąd może prowadzić do następujących sytuacji:

Podczas kontroli podatkowej brak konkretnego dokumentu będzie wiązał się z nałożeniem sankcji podatkowych;

W przypadku nieporozumień między organizacją a klientem podpisana umowa (dodatkowa umowa) może służyć jako podstawa do ich eliminacji;

Brak podpisanej umowy (umowy dodatkowej) może prowadzić do nadużywania przez strony ich zobowiązań;

Rozpoczynając pracę, dla wygody organizacji księgowości w dziale księgowości konieczne jest zarejestrowanie numeru zamówienia, na który następnie odpisywane są materiały i inne wydatki, a także odbiór środków i realizacja pracy.

Rekomendacje dotyczące usprawnienia praktyki rozliczeń z kontrahentami sprowadzają się do następujących: osobą odpowiedzialną w przypadku naruszenia w postaci nieterminowego podpisywania dodatkowych umów i kontraktów jest kierownik placówki. W związku z tym konieczne jest ustalenie ścisłych terminów, w których kierownik musi zorganizować podpisanie odpowiednich dokumentów i opracować system sankcji za ich naruszenie.

W przypadku naruszenia ustalonych terminów, kierownik zobowiązany jest do pisemnego wyjaśnienia przyczyn tego naruszenia oraz wskazania terminu złożenia umowy (dodatkowej umowy).

W przypadku braku dodatkowej umowy zawartej z klientem, wina leży po stronie działu księgowości, który podpisał arkusz obejścia bez konieczności składania dokumentów przez kierownika. W takim przypadku odpowiedzialność za podpisanie umowy przechodzi na zarządcę, któremu powierzono ten obiekt.

Aby wyeliminować błędy projektowe, zaleca się:

Wyznaczyć księgowego-materialistę, który zajmuje się wprowadzaniem do odpowiednich rejestrów programu 1C pierwotnej dokumentacji potwierdzającej zakup towarów i materiałów, świadczenie usług itp., odpowiedzialnego za przestrzeganie poprawności ich wykonania. Tak więc w przypadku wykrycia błędu osoba odpowiedzialna jest zobowiązana skontaktować się z dostawcą i zażądać wymiany nieprawidłowo wykonanego dokumentu; materialistyczny księgowy musi złożyć dokument z błędami w księdze zakupów, zaznaczając go do dalszej wymiany po otrzymaniu poprawionego dokumentu;

Zwróć uwagę estymatorów zaangażowanych w wydawanie aktów na fakt, że nazwa utworu wskazana w ustawach musi ściśle odpowiadać nazwie utworu wymienionego w umowie;

Wyznacz zastępcę głównego księgowego odpowiedzialnego za wystawienie podstawowej dokumentacji klientowi, odpowiedzialnego za zapewnienie poprawności jej wykonania. Dokumenty muszą być wystawione wyłącznie na podstawie umowy, co pozwoli ustalić nazwę dzieła w pierwotnej dokumentacji, precyzyjnie skoordynować je z pracami zapisanymi w umowie, a także pozwoli prześledzić możliwość wystąpienia rozbieżności między kwotę sprzedaży i koszt zamówienia.

Dodatkowa kontrola wykonania przychodzącej i wychodzącej pierwotnej dokumentacji może być przeprowadzona przez głównego księgowego przy zakładaniu księgi sprzedaży i księgi zakupów.

Analiza należności i zobowiązań wykazała, że ​​w tego typu należnościach często dochodzi do opóźnień. W celu uregulowania rozliczeń z nabywcami i odbiorcami, głównemu inżynierowi i kierownikom zaleca się stworzenie miesięcznego harmonogramu oczekiwanych płatności, na podstawie którego księgowi będą dokonywać audytu zadłużeń nabywców i odbiorców.