Klasyfikacja kierowników personalnych i kierunki strategiczne w pracy z personelem. Podsumowanie: Istota i główne działania zarządzania personelem w organizacji

Zarządzanie personelem rozumiane jest jako zespół metod, technik, procedur i technologii pracy z personelem ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji poprzez wykorzystanie siły roboczej, wiedzy, doświadczenia i umiejętności pracowników. W większości nowoczesnych przedsiębiorstw odpowiada za to specjalny dział zarządzania personelem.

Z materiałów tego artykułu dowiesz się:

Dział zarządzania personelem to ważny dział funkcjonalny przedsiębiorstwa. Bez bezpośredniego udziału w głównych działaniach firmy zapewnia jej normalne funkcjonowanie. Usługa HR obejmuje szereg wyspecjalizowanych komórek strukturalnych, które zarządzają personelem w ramach wybranej polityki personalnej.

Główne obszary pracy działu zarządzania personelem

Praca pionów strukturalnych serwisu HR ma dwa obszary:

• taktyczny
• strategiczny

W kierunku taktycznym trwają prace nad tworzeniem zasobów pracy. Przede wszystkim odpowiada za kształtowanie struktury personalnej.

Istotą pracy działu zarządzania personelem w tym kierunku jest ustalenie, co konkretnie, przez kogo, w jaki sposób i przy pomocy tego, co w danej chwili powinno być realizowane w zakresie zarządzania personelem. Rozwiązanie takich codziennych zadań opiera się na metodach administracyjnych, którymi są regulowanie czynności pracowników na podstawie instrukcji, poleceń, konkretnych instrukcji dla wykonawców.

Dzięki tej metodzie zarządzania pracownicy mają minimalną samodzielność w wykonywaniu powierzonych zadań. Metodom administracyjnym mogą towarzyszyć sankcje i nagrody za nieudaną lub udaną pracę.

Kierunek strategiczny praca działu zarządzania personelem jest bardziej skoncentrowana na kształtowaniu polityki personalnej przedsiębiorstwa, systemu pomysłów teoretycznych, wymagań, działań w zakresie pracy z pracownikami, jego głównych metod i form. Obejmuje to również ważne zadanie kształtowania kultury korporacyjnej i wartości przedsiębiorstwa.

Podsystem strategiczny odpowiada za opracowanie polityki personalnej opartej na analizie struktury zasobów pracy, efektywności wykorzystania czasu pracy, zatrudnienia, prognoz rozwoju produkcji itp.

Zadania służby zarządzania personelem

W ramach konkretnego przedsiębiorstwa lista zadań wykonywanych przez służbę HR może być znacznie poszerzona w zależności od specyfiki produkcji. Ale do głównych zadań działu HR należą zazwyczaj:

• zapewnienie przedsiębiorstwu wykwalifikowanego personelu;
• tworzenie w miejscu pracy niezbędnych warunków do efektywnego wykorzystania umiejętności, wiedzy i doświadczenia pracowników;
• doskonalenie metod analizy i oceny pracy specjalistów;
• doskonalenie systemu wynagradzania i motywowania pracowników;
• stwarzanie możliwości rozwoju pracowników, rozwoju ich kariery, zaawansowanych szkoleń, stymulowanie twórczej aktywności ludzi;
• aktywny udział w tworzeniu i doskonaleniu kultury korporacyjnej i wartości przedsiębiorstwa;
• tworzenie i zachowanie sprzyjającego klimatu w zespole, zwiększającego satysfakcję z pracy dla wszystkich kategorii pracowników przedsiębiorstwa.

Kierownik i specjaliści działu zarządzania personelem muszą brać pod uwagę zasady, podstawowe przepisy i akty organizacji, a także normy prawne, których należy przestrzegać w trakcie swojej działalności zawodowej.

Główne obszary odpowiedzialności działu HR

W procesie tworzenia systemu pracy z personelem konieczne jest nie tylko określenie głównych obszarów odpowiedzialności tej usługi, ale także przypisanie bloku konkretnych zadań do zarządzania personelem do każdego pododdziału działu HR lub konkretnego pracownik.

Departament Planowania, Rekrutacji i Adaptacji pracownicy

Ten dział jest odpowiedzialny za zapewnienie organizacji wykwalifikowanego personelu. Zwykle pracują tutaj rekruterzy, ponieważ to w doborze personelu są główne funkcje pracowników tej jednostki.

Jednak przed przeprowadzeniem selekcji specjalista HR musi określić zapotrzebowanie na nowych pracowników na określony czas. Aby to zrobić, musisz ocenić przyszłe potrzeby różnych działów przedsiębiorstwa na rynku pracy i przeanalizować propozycje oparte na bieżących zasobach, biorąc pod uwagę straty spowodowane nieuniknioną rotacją personelu. Aby opracować kompetentną politykę kadrową, ważne jest, aby specjalista ds. HR opracował plan działania, który zapobiegnie przewidywalnemu nadmiarowi lub niedoborowi kadr.

Zgodnie z opracowaną polityką i planem, oficer personalny dokonuje selekcji i selekcji personelu. Proces ten obejmuje opracowanie i wdrożenie procedury selekcji, ocenę umiejętności zawodowych i wiedzy kandydatów, ich zdolności adaptacyjnych i zdolności uczenia się. Jednocześnie przeprowadzane są specjalne testy, wywiady, sprawdzane są rekomendacje poręczycieli. Na etapie rekrutacji specjalista HR aktywnie wchodzi w interakcję ze źródłami zewnętrznymi (służby zatrudnienia, agencje rekrutacyjne), a także analizuje wewnętrzne źródła doboru kadr.

Po zawarciu umowy o pracę pracownik służby HR zapewnia zatrudnienie nowych pracowników, przyczynia się do ich pomyślnej adaptacji w miejscu pracy i w zespole oraz wprowadza kulturę korporacyjną przedsiębiorstwa.

Departament Zachęt i Ochrony Socjalnej Służby Zasobów Ludzkich

Departament Zachęc i Ochrony Socjalnej wykonuje funkcje społeczne i motywacyjne. Praca specjalistów tej usługi HR znajduje odzwierciedlenie w zapewnieniu bezpiecznych warunków pracy, przestrzeganiu zasad ochrony pracy, rozwiązywaniu sporów pracowniczych, zatrudnianiu personelu i tworzeniu warunków pracy, które zachęcają pracowników do jak najefektywniejszej pracy.

Jedną z najważniejszych funkcji działu zarządzania personelem jest tworzenie infrastruktury społecznej przedsiębiorstwa, w skład której wchodzą:

• zbiorowe dobrowolne ubezpieczenie pracowników;
• wypłata odszkodowania po zwolnieniu;
• zapewnienie świadczeń socjalnych, a tutaj ważne jest opracowanie i wdrożenie takich pakietów świadczeń, które będą korzystne zarówno dla pracowników, jak i pracodawców;
• emerytury pracownicze;
• gastronomia i rekreacja dla pracowników (zajęcia towarzyskie i sportowo-rekreacyjne).

Obszar odpowiedzialności specjalistów HR tego działu obejmuje również kształtowanie i utrzymanie kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa oraz poprawę klimatu moralnego i psychologicznego w zespole.

Dział Badań HR

Pracownicy tego działu HR dokonują klasyfikacji zadań i ich rozliczania, opracowują zasady, procedury wykonywania prac z zakresu zarządzania personelem, formy przepływu pracy oraz przygotowują materiały referencyjne.

Dział doskonalenia zawodowego i rozwoju kadr

Główne działania tego działu to: funkcje rozwoju umiejętności zawodowych pracowników przedsiębiorstwa. Z reguły jest to obszar odpowiedzialności specjalisty ds. szkoleń służby zarządzania personelem. Przede wszystkim planuje systematyczne szkolenia zawodowe pracowników organizacji i nadzoruje ich realizację.

Bezpośrednim obowiązkiem specjalistów tego działu jest prowadzenie regularnych szkoleń w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników. W przypadku konieczności pogłębienia szkoleń, pracownik HR zawiera z placówkami edukacyjnymi umowy na dokształcanie kadry, w tym organizowanie okresowych szkoleń pracowników.

Oprócz bezpośredniej funkcji szkoleniowej, w ramach tego działu prowadzona jest rachunkowość i statystyka skuteczności szkolenia zawodowego specjalistów przedsiębiorstw, tworzona jest rezerwa kadrowa i prowadzona jest z nią aktywna praca, rozwój kariery pracowników jest zaplanowany.

Dział oceny i kontroli służby zarządzania personelem

Praca działu oceny i kontroli pozwala służbie personalnej na analizę aktualnej sytuacji zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i na rynku pracy. W tym celu pracownicy HR opracowują metody i kryteria oceny każdego etapu pracy personelu:

• selekcja kandydatów na wolne stanowisko;
• koniec okresu próbnego;
• Edukacja;
• ocena bieżącej pracy;
• postęp kariery;
• utworzenie rezerwy osobowej.

W wyniku analizy dział zarządzania personelem organizuje audyt personalny, certyfikację miejsc pracy i warunków pracy. Obszar odpowiedzialności tego działu obejmuje również przygotowanie i opracowanie wraz z działem planowania i finansów systemu wynagradzania i premiowania. Aby to zrobić, specjalista z tego działu musi szczegółowo zrozumieć kwestie prognozowania i planowania finansowego.

Ustalenie stawek wynagrodzeń odbywa się z uwzględnieniem partycypacji pracy każdego pracownika i w ścisłej zgodności z obowiązującymi przepisami prawa, dlatego wysoka wiedza prawnicza w sprawach pracy i finansów jest kryterium definiującym przy określaniu obszaru odpowiedzialności specjalistów HR .

Funkcje szefa służby zarządzania personelem

Szef działu personalnego to jedna z kluczowych postaci w kierownictwie firmy. To przede wszystkim profesjonalny menedżer HR odpowiedzialny za opracowywanie i wdrażanie decyzji HR dla całego przedsiębiorstwa. Jego obszar odpowiedzialności, oprócz nadzorowania pracy wszystkich działów HR, obejmuje wspólne podejmowanie decyzji z innymi liderami firmy w zakresie badań rynku, bieżącej działalności firmy, finansów, sprzedaży i marketingu.

W toku rozwoju historycznego konsekwentnie ukształtowały się 4 główne logiki pracy z personelem. We współczesnym biznesie często współistnieją, a o ich obecności decyduje stopień jego rozwoju i rozgałęzienia. (Wyspecjalizowane jednostki wykorzystują mieszankę tych obszarów w swojej pracy)

1. Logika ramek- organizacyjnie sformalizowany stosunek do pracownika jako osoby obsługującej maszynę lub cały proces produkcyjny.
2. Logika osobista- osobiste podejście do pracownika firmy: postawa i inicjatywa personelu zwiększa wydajność produkcji, a technologie produkcyjne i biznesowe są bardziej zależne od osobistych cech osoby.
3. logika kulturowa- fenomen kultury korporacyjnej, który pojawił się wraz z ekspansją i modyfikacją biznesu. Jednocześnie komunikacja wewnętrzna ma na celu rozwiązanie następujących zadań: tworzenie i wprowadzanie w umysły ludzi wartości, norm i zasad postępowania niezbędnych dla firmy; obniżenie kosztów monitorowania działań personelu itp.
4. logika organiczna- nowoczesne podejście do zarządzania firmą, które pojawiło się wraz z pojawieniem się na początku lat 90. nowych typów firm odnoszących sukcesy w gospodarce światowej. Mówiąc obrazowo, takie firmy depczą wszelkie fundamenty tradycyjnego biznesu: nie ma w nich hierarchii, zorganizowane są pionowe przepływy informacji, pozwalające na ingerencję pracownika w proces decyzyjny na pewnym etapie. Ich personel zaniedbuje świętość biznesu - protokół biznesowy, decyzje podejmowane są bez poważnych procedur pojednawczych, cena błędów jest obniżona. Jednak odnoszą sukcesy.

Tym samym system zarządzania powinien uwzględniać wszystkie znane dotychczas logiki pracy z czynnikiem ludzkim i tworzyć system pracy z personelem spełniający cele i wymagania współczesnego biznesu.

system kadrowy- zbiór zasad i metod zarządzania personelem pracowników i pracowników w przedsiębiorstwie.

System HR składa się z pięciu powiązanych ze sobą podsystemów:

Polityka kadrowa:

rekrutacja personelu

· ocena personalna,

rozmieszczenie personelu;

· trening

Dane wyjściowe do opracowania systemu pracy z personelem

· system zarządzania przedsiębiorstwem;

· plany rozwoju gospodarczego i społecznego;

ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej

Polityka personalna określa ogólną linię i podstawowe wytyczne w długofalowej pracy z personelem. W przedsiębiorstwie politykę personalną tworzy rada dyrektorów, dyrektor przedsiębiorstwa.

W gospodarce rynkowej jednym z decydujących czynników efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstwa jest zapewnienie wysokiej jakości zasobów ludzkich. Istotą polityki personalnej jest: praca z personelem, odpowiadająca koncepcji rozwoju organizacji. Polityka personalna- integralna część strategicznie zorientowanej polityki organizacji. Cel polityki personalnej- zapewnienie optymalnej równowagi procesów aktualizacji i utrzymywania składu liczbowego i jakościowego personelu w jego rozwoju zgodnie z potrzebami samej organizacji, wymaganiami obowiązującego ustawodawstwa oraz stanem rynku pracy.

Należy pamiętać, że praca z personelem nie zaczyna się od wakatu i nie kończy się na zatrudnieniu. Proces pracy z personelem powinien być zbudowany w taki sposób, aby w jak najkrótszym czasie osiągnąć pożądany rezultat w odniesieniu do dowolnego zagadnienia lub problemu w sferze personalnej. Tak więc w trakcie kształtowania polityki personalnej, w idealnym przypadku należy uzgodnić następujące aspekty:

1. opracowanie ogólnych zasad polityki personalnej, priorytetyzacja celów;
2. polityka organizacyjna i kadrowa: planowanie zapotrzebowania na zasoby pracy, tworzenie struktury i personelu, powoływanie, tworzenie rezerwy, przesiedlenia;
3. polityka informacyjna: tworzenie i wspieranie systemu przepływu informacji kadrowych;
4. polityka finansowa: formułowanie zasad podziału środków, zapewnienie skutecznego systemu zachęt do pracy;
5. polityka rozwoju personelu: realizacja programu rozwoju, poradnictwo zawodowe i adaptacja pracowników, planowanie rozwoju indywidualnego, budowanie zespołu, szkolenia zawodowe i szkolenia zaawansowane;
6. ocena wyników: analiza zgodności polityki personalnej ze strategią organizacji, identyfikacja problemów w pracy personelu, ocena zasobów ludzkich (Assessment Center i inne metody oceny efektywności działań).

Rozważać proces kształtowania polityki personalnej W organizacji.

Etap 1 - racjonowanie

Celem jest zharmonizowanie zasad i celów pracy z personelem z zasadami i celami organizacji jako całości, strategią i etapem jej rozwoju.

Na tym etapie konieczna jest analiza kultury organizacyjnej, strategii i etapu rozwoju organizacji, przewidywanie ewentualnych zmian, określenie wizerunku pożądanego pracownika, sposobów jego kształtowania oraz celów pracy z personelem. Na przykład na tym etapie wskazane byłoby opisanie wymagań dla pracownika organizacji, zasad jego istnienia w organizacji, możliwości rozwoju, wymagań dotyczących rozwoju określonych umiejętności itp.

Etap 2 - programowanie

Celem jest opracowanie programów, sposobów osiągania celów pracy personelu, określonych z uwzględnieniem warunków aktualnej i możliwych zmian sytuacji.

Na tym etapie konieczne jest zbudowanie systemu procedur i działań dla osiągnięcia celów, swoistych technologii personalnych, utrwalonych w dokumentach, formularzach, a koniecznie uwzględniających zarówno stan obecny, jak i możliwości zmian. Istotnym parametrem wpływającym na rozwój takich programów jest idea akceptowalnych narzędzi i metod oddziaływania, ich dostosowanie do wartości organizacji. Na przykład nielogiczne byłoby – w sytuacji zamkniętej polityki personalnej – opracowywać i stosować intensywne programy rekrutacyjne za pośrednictwem agencji rekrutacyjnych, mediów. W przypadku zamkniętej polityki personalnej podczas rekrutacji ważne jest zwrócenie uwagi na znajomych pracowników, studentów korporacyjnych instytucji edukacyjnych. Za kulturę korporacyjną z elementami organicznego org. kultura kultywująca ducha „jednej rodziny”, nie będzie wskazane stosowanie surowych i często okrutnych testów psychologicznych podczas rekrutacji, należy zwrócić większą uwagę na procedury rozmów kwalifikacyjnych, zajęcia grupowe, symulację rzeczywistych sytuacji produkcyjnych itp.

Etap 3 - monitoring personelu

Celem jest opracowanie procedur diagnozowania i przewidywania sytuacji kadrowej.

Na tym etapie konieczne jest zidentyfikowanie wskaźników stanu zasobów ludzkich, opracowanie programu bieżącej diagnostyki oraz mechanizmu opracowania konkretnych mierników rozwoju i wykorzystania wiedzy, umiejętności i zdolności personelu. Ważna w tej sytuacji jest ocena skuteczności programów kadrowych i opracowanie metod ich oceny. Dla przedsiębiorstw prowadzących stały monitoring personelu, różnorodne indywidualne programy HR: ocena i certyfikacja, planowanie kariery, utrzymanie efektywnego klimatu pracy, planowanie itp. są zawarte w jednym systemie wewnętrznie powiązanych zadań, metod diagnozy i oddziaływania, metod podejmowania i wdrażania decyzji. W tym przypadku możemy mówić o istnieniu polityki personalnej jako narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem.

Rekrutacja jest utworzenie rezerwy w celu obsadzenia wakatów. Rekrutacja powinna obejmować:

procedury obliczania zapotrzebowania na personel według kategorii pracowników;

normatywny opis wymagań zawodowych dla pracowników i pracowników;

metody profesjonalnego doboru personelu;

· Ogólne zasady tworzenia rezerwy kadrowej na wolne stanowiska.

Rekrutacja jest w dużej mierze zdeterminowana wymaganiami dotyczącymi personelu, ukształtowanymi w podsystemie polityki personalnej oraz modelami stanowisk.

Proces rekrutacji odbywa się z ich potrzeby. Taka potrzeba jest obecna i przyszła. Aktualne dane o popycie opierają się na informacjach z działów kadr. Potencjalny popyt jest określany na podstawie obliczeń. (wzory powyżej)

Pod dobór personelu odnosi się do procesu badania cech psychologicznych i zawodowych kandydatów z rezerwy w celu ustalenia ich przydatności do przyszłych obowiązków i wyznaczenia najbardziej odpowiedniego do odpowiedniej pracy.

Główne kryteria wyboru to: wykształcenie, doświadczenie, cechy biznesowe, profesjonalizm, cechy fizyczne, typ osobowości, zgodność z wymaganiami przyszłego stanowiska. Generalnie nie powinno być wielu kryteriów, w przeciwnym razie wybór będzie trudny.

Przy doborze personelu zwyczajowo kierujemy się szeregiem zasad:

1) skoncentruj się na mocnych stronach, a nie na słabych stronach wnioskodawcy, szukaj nie ideału, ale najbardziej odpowiednich osób;

2) zapewnienie zgodności z ich indywidualnymi cechami,(wykształcenie, staż pracy, kwalifikacje, doświadczenie, a w niektórych przypadkach płeć, wiek, stan zdrowia, stan psychiczny) wymagania do pracy;

3) dobór najlepszych specjalistów od tych, którzy spełniają te wymagania (ale nie wyższe niż to konieczne).

Szczególnym problemem jest poszukiwanie odpowiednich kandydatów na menedżerów, często realizowane przez firmy rekrutacyjne. Ci ostatni mają do tego niezbędny arsenał narzędzi: specjalne szafy na akta, szeroką sieć kanałów formalnych i nieformalnych, które pozwalają im znaleźć potrzebnego kandydata, rozpocząć z nim negocjacje, wzbudzić zainteresowanie nową pracą i wstępnie ocenić jego przydatność dla tego.

Do wybór najbardziej odpowiedni profesjonaliści stosują następujące podstawowe metody:

1) wywiady celowane, dające możliwość oceny inteligencji, profesjonalizmu, erudycji, sprytu, otwartości na nowości, obserwacji, inicjatywy, rozwagi, pracowitości, powodów opuszczenia miejsca itp.;

2) analiza specjalna ankiety, życiorysy, świadectwa wykształcenia i inne dokumenty. Są uważane za dość wiarygodne źródło informacji o kandydacie, ale charakteryzują jedynie przeszłe działania;

3) testowanie, które można zaprojektować zarówno w celu wybrania najlepszych kandydatów, jak i wyeliminowania słabych. Jego atuty polegają na ocenie aktualnego stanu kandydata z uwzględnieniem specyfiki organizacji i jej przyszłych działań.

4) badanie grafologiczne i psychologiczne teksty napisane przez wnioskodawcę (autobiografie, ankiety, eseje);

5) kontrola ciała(jeśli to konieczne), zastąpione badaniami opartymi na specjalnym kwestionariuszu medycznym.

Ostatnim etapem procesu selekcji jest rozmowa z przyszłym menedżerem, który z pomocą specjalisty personalnego i psychologa pracowniczego podejmuje ostateczną decyzję.

Ocena personelu przeprowadza się w celu określenia zgodności pracownika z wakującym lub aktualnym stanowiskiem. Przy obsadzaniu wakującego stanowiska ważne jest ustalenie potencjału pracownika, tj.:

profesjonalna wiedza i umiejętności;

doświadczenie życiowe i zawodowe;

społeczno - psychologiczny typ osobowości;

poziom kultury ogólnej;

stan zdrowia i zdolność do pracy oraz szereg innych cech.

Ocena potencjału pozwala ocenić perspektywę zastosowania umiejętności konkretnej osoby na określonym stanowisku. Analiza zgodności pracownika z zajmowanym stanowiskiem (certyfikacja) jest konieczna po upływie określonego czasu i jest możliwa poprzez wspólną ocenę potencjału twórczego i indywidualnego wkładu z uwzględnieniem wyników pracy.

Rozmieszczenie personelu powinien zapewnić stały przepływ personelu w oparciu o wyniki oceny ich potencjału, indywidualnego wkładu, planowanej kariery, wieku, warunków zatrudnienia oraz obecności wakatów w obsadzie przedsiębiorstwa.

· naukowo poparte rozmieszczeniem personelu umożliwia planowanie kariery służbowej z uwzględnieniem ich żywotnych zainteresowań;

racjonalne połączenie mianowania, konkurencyjności i elekcyjności, w zależności od kategorii pracowników i rezerwy kadrowej;

· systematyczne przemieszczanie się pracowników aparatu (zwiększanie, przenoszenie, zmniejszanie i likwidacja) w zależności od wyników oceny;

Ustalanie warunków zajmowania stanowisk i wieku kadry kierowniczej;

naukowa organizacja pracy w miejscu pracy;

Ustalanie warunków i płac.

Praktyki kadrowe obejmują planowanie kariery dla pracowników

kariera może być dynamiczny, związane ze zmianami pracy, oraz statyczny realizowane w jednym miejscu i na jednym stanowisku poprzez rozwój zawodowy.

Ona się zdarza pionowy, sugerowanie awansu na szczeblach kariery zawodowej oraz poziomy, przejście w ramach tego samego poziomu zarządzania, ale ze zmianą zawodu, stanowiska, a czasem zawodu.

Wyróżnia się nadal dośrodkowy kariera, której istotą jest nie tyle przeprowadzka jako taka, ile zbliżenie się do „rdzenia” organizacji, włączenie w krąg „wybranych”.

Innymi słowy, sukces zawodowy można postrzegać zarówno w kategoriach awansu z jednego stanowiska na drugie, wyższe, jak i stopnia opanowania zawodu, jego umiejętności i wiedzy, a także uzyskania szczególnego uznania ze strony kierownictwa.

Każda kariera jest robiona dla czegoś, a zatem ma swoją własną motywy jazdy, które zmieniają się na przestrzeni lat. Obejmują one:

niezależność, pozwalając ci robić rzeczy po swojemu. W ramach organizacji otrzymuje wysokie stanowisko, status, autorytet, zasługi, z którymi każdy musi się liczyć;

profesjonaly rozwój, co ułatwia zajęcie wielu stanowisk (w tym kierowniczych);

bezpieczeństwo i stabilność gwarantowane przez posiadanie wysokich stanowisk i bliskość kierownictwa;

władza, przywództwo, sukces, związane z pozycją kierowniczą, rangą, tytułem, symbolami statusu, ważną i odpowiedzialną pracą, przywilejami;

możliwość wykazania się przedsiębiorczością, inicjatywą biznesową, przyczynić się do sukcesu firmy, wzrostu rentowności, co zapewnia stanowisko w wyższej kadrze zarządzającej;

potrzeba dominacji w „przemieszczaniu się” swoich kolegów;

styl życia, integrowanie interesów jednostki i rodziny. Zapewnia to z jednej strony wysoko płatną pozycję, z drugiej zaś stanowisko dające swobodę poruszania się, zarządzania czasem itp. Taka pozycja nazywana jest synecure;

bogactwo materialne, wykonywane przez stanowisko związane z wysokimi zarobkami lub innymi formami wynagrodzenia;

praca w zdrowym środowisku które mogą być stworzone specjalnie dla osób zajmujących wysokie stanowiska (specjalne posiłki, wygodna przestrzeń biurowa itp.).

W karierze biznesowej jest kilka etapów.

Pierwszy - przygotowawczy(18-22 lata) - związane z uzyskaniem wyższego lub średniego wykształcenia zawodowego, w jego ramach kładzie się podwaliny pod przyszłego specjalisty i lidera. Tu jeszcze nie ma kariery w pełnym tego słowa znaczeniu, bo zaczyna się ona od momentu przyjęcia absolwenta do kadry organizacji.

Drugi - etap adaptacji(23-30 lat) – odpowiada za wejście młodego specjalisty w świat pracy, opanowanie nowego zawodu, znalezienie swojego miejsca w zespole. Środek tego etapu może zbiegać się z początkiem kariery menedżerskiej, dla której dotychczasowe stanowisko wąskiego specjalisty stwarza wszelkie niezbędne przesłanki.

Po trzecie - etap stabilizacji(30-40 lat) - oznacza ostateczny podział pracowników na obiecujących i nieobiecujących. Dla tych pierwszych otwierają się nieograniczone możliwości rozwoju kariery; drugi, po osiągnięciu „pułapu”, na zawsze pozostanie na stanowiskach młodszych menedżerów lub specjalistów. Ale do tego czasu wszyscy stają się profesjonalistami.

Czwarty - etap konsolidacji(40-50 lat). Osoby, które chcą i są w stanie kontynuować karierę menedżerską, co kilka lat wspinają się po szczeblach kariery. Ci, którzy mają bardziej zdecydowany charakter, kontynuują karierę jako menedżerowie liniowi, a ci, którzy są mniej zdecydowani, ale rozważni, kontynuują karierę jako menedżerowie personelu.

piąty - etap dojrzałości(50-60 lat) – sugeruje, aby ludzie skupili się na przekazywaniu swojej wiedzy i doświadczenia młodym ludziom.

szósty - ostatnie stadium(po 60 latach) - oznacza przygotowanie do emerytury.

To pytanie jest czysto indywidualne. W przypadku niektórych osób pożądane jest jak najszybsze przejście na emeryturę, od momentu uzyskania do tego tytułu prawnego; dla innych, pełni sił fizycznych i duchowych – jak najpóźniej. Tak więc w Japonii uważa się za normę, gdy najwyżsi (ale tylko najlepsi!) przywódcy mają wiek zbliżający się do 80 lat.

Trening ma na celu zapewnienie, aby profesjonalna wiedza i umiejętności pracowników odpowiadały nowoczesnemu poziomowi produkcji i zarządzania.

Istnieją trzy rodzaje szkoleń:

szkolenie pracowników i pracowników w szkołach zawodowych, technikach i uczelniach, umożliwiające zdobycie podstawowej specjalności,

· zaawansowane szkolenia w instytucjach edukacyjnych (ośrodki, szkoły, instytuty), tj. zdobycie nowej wiedzy w podstawowej specjalności pracownika;

Kształcenie zawodowe podyplomowe, kształcenie zaawansowane.

Współdziałanie tych rodzajów szkoleń umożliwia zapewnienie możliwości ciągłego rozwoju zawodowego każdego pracownika, uregulowanie w odpowiednim czasie zależności między liczbą pracowników a strukturą zawodową i kwalifikacyjną personelu.

Uważa się, że w momencie ukończenia placówki edukacyjnej zdobyta w niej wiedza już o 5-6 lat pozostaje w tyle za rzeczywistymi wymaganiami pracy, a po 10 latach jest całkowicie nieaktualna, dlatego należy ją stale aktualizować i uzupełniać . Odbywa się to za pomocą przekwalifikowania (przekwalifikowania) personelu, szkolenia w drugim - specjalności, zaawansowanego szkolenia.

Przekwalifikowanie Organizowany jest w celu opanowania nowych specjalności przez zwalnianych pracowników, którzy nie mogą być wykorzystani w swoim dotychczasowym zawodzie, a także przez tych, którzy chcą go zmienić z uwzględnieniem potrzeb produkcji. Jest to korzystne dla organizacji, ponieważ według obliczeń koszty np. przekwalifikowania inżyniera są trzykrotnie niższe niż koszty znalezienia i zatrudnienia nowego.

Szkolenie pracowników w zawodach drugich (pokrewnych) z kwalifikacjami początkowymi lub wyższymi odbywa się w celu doskonalenia umiejętności zawodowych, przygotowania do pracy w warunkach zbiorowych form organizacji pracy oraz łączenia zawodów.

Trening to kształcenie popodstawowe dla osób już zatrudnionych, które niedługo przejmą nowe obowiązki. Jego celem jest utrzymanie i doskonalenie wiedzy zawodowej i ekonomicznej, pogłębianie jej, podnoszenie poziomu, dostosowywanie do wymagań wyższego stanowiska; konsolidacja nowych umiejętności, wzrost umiejętności w istniejących zawodach.

Nowoczesne zaawansowane programy szkoleniowe mają na celu nauczenie pracowników samodzielnego i systematycznego myślenia (w tym ekonomicznego), rozwiązywania złożonych problemów, wdrażania przedsiębiorczego podejścia do biznesu oraz pracy w zespole. Dostarczają wiedzy wykraczającej poza stanowisko i wywołują chęć dalszej nauki.

1. Zarządzanie personelem: aspekty teoretyczne i metodologiczne

1.1.Wartość zarządzania personelem

Obecny etap rozwoju gospodarki krajowej i światowej charakteryzuje się zmianami wymagań wobec personelu przedsiębiorstwa, wzrostem roli tego komponentu w organizacji jako jednego systemu. W kontekście demokratyzacji społeczeństwa i ograniczonych innych zasobów, znane motto „Kadry decydują o wszystkim!” odzyskuje znaczenie. Jeśli wszystkie niezbędne zasoby są dostępne w wystarczających ilościach, bez efektywnego zespołu, nie można wdrożyć najbardziej udanej strategii rynkowej, zapewniona jest ciągłość i rytm procesów biznesowych. To motto nabiera znaczenia dla rosyjskiej gospodarki i produkcji, której zaległości w części technicznej i technologicznej są w pełni kompensowane wysokim profesjonalizmem, umiejętnością niestandardowego, kreatywnego myślenia, bogatym doświadczeniem produkcyjnym i zarządczym, przedsiębiorczą działalnością personelu przedsiębiorstwa i firmy. Dziś można argumentować, że niedocenianie zarządzania, zarówno na poziomie makro, jak i mikro, efektywnymi nowoczesnymi metodami zarządzania procesem produkcyjnym staje się jedną z głównych przeszkód w zarządzaniu rozwojem gospodarki. Przyspieszenie postępu naukowego, technicznego i społeczno-gospodarczego, komplikacje stosunków przemysłowych i międzyludzkich, związane z gwałtownym wzrostem roli czynnika ludzkiego, wpłynęły na zmianę roli podsystemu personalnego w organizacji i zaawansowane zarządzanie personelem na najwyższym poziomie zarządzania.

Głównym celem zarządzania personelem jest określenie miejsca i roli tego podsystemu w systemie zarządzania przedsiębiorstwem; analiza procesu projektowania organizacyjnego systemu zarządzania personelem, usystematyzowanie celów i funkcji systemu zarządzania personelem organizacji; badanie procesu wyposażania systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa w różnego rodzaju zasoby; badanie treści i technologii procedur rekrutacyjnych, selekcji, oceny biznesowej, poradnictwa zawodowego, szkoleń, motywacji, zwalniania personelu itp.

Żadna organizacja nie może istnieć bez zarządzania ludźmi, a przy braku wykwalifikowanego personelu nie osiągnie swoich celów. Dochód firmy zależy przede wszystkim od kompetencji i poziomu profesjonalizmu pracujących w niej pracowników.

Zarządzanie personelem ma na celu osiągnięcie efektywnego działania organizacji i uczciwych relacji między pracownikami. Organizacja pracy, samoorganizacja pracownika i grup pracowniczych, ich świadomość – staje się punktem wyjścia do tworzenia systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

We współczesnym zarządzaniu nastąpiło przesunięcie nacisku z metod administracyjnych i regulacyjnych, nastawionych na osiąganie celów organizacji, na bardziej elastyczne, rozwijające się metody, skoncentrowane na osobie w organizacji i zaspokajaniu jej najwyższych potrzeb.

Jedna z pierwszych koncepcji zarządzania personelem oparta jest na postulatach „szkoły zarządzania naukowego”, w której jedną z zasad jest minimalizacja inwestycji w pracę najemną. W latach 70. pojawiła się koncepcja „zarządzania zasobami ludzkimi”, która powstała w wyniku syntezy szkół „stosunków międzyludzkich” i „nauk behawioralnych”, co pozwoliło rozpoznać ekonomiczną możliwość inwestowania w pracę. W tym podejściu istnieje bezpośrednia zależność wysokości dochodu od indywidualnej produktywności pracownika, jego kreatywnego podejścia i samorealizacji.

Stosowanie pojęcia „zasobów ludzkich” wymaga prowadzenia polityki kadrowej i edukacyjnej na poziomie korporacji i państwa. Takie podejście pozwala nam reprezentować korporację jako kombinację systemów technicznych i społecznych, które wykonują fundamentalnie różne czynności funkcjonalne.

Według N.P. Bialackiego, globalnym celem zarządzania personelem jest kształtowanie, rozwijanie i wdrażanie potencjału kadrowego organizacji z największą efektywnością. Oznacza to usprawnienie pracy każdego pracownika tak, aby optymalnie budował i wykorzystywał swój potencjał pracy i twórczy, a przez to przyczyniał się do osiągnięcia wspólnego celu, a także wspierał działania innych pracowników w tym kierunku.

Wśród celów sformułowanych na zasadzie czynnikowej należy podkreślić ukierunkowane zapewnienie ogólnych funkcji zarządczych, które działają na wszystkich poziomach zarządzania:

- planowanie (koordynacja oczekiwanych rezultatów i sposobów ich osiągnięcia);

- organizacja i regulacja (koordynacja działań w celu osiągnięcia wyników);

- księgowość i kontrola (uzyskiwanie informacji o osiąganiu wyników);

- stymulacja (dystrybucja środków finansowych pomiędzy wszystkie ogniwa i obiekty).

Ogólnym i głównym zadaniem zarządzania personelem jest zapewnienie, aby cechy jakościowe i ilościowe personelu odpowiadały celom organizacji.

1.2 Personel jako przedmiot zarządzania

Personel (z łac. personalis - „osobisty”) to personel organizacji, w tym wszyscy pracownicy, a także pracujący właściciele i współwłaściciele.

Konieczne jest podanie następujących oznak personelu - jest to obecność stosunków pracy z pracodawcą, która musi być sformalizowana prawnie (prawnie); posiadanie określonych cech jakościowych (zawód, specjalność, kompetencje, kwalifikacje itp.); ukierunkowanie działań personelu na cel, tj. zapewnienie realizacji celów organizacji.

Również obszar personalny organizacji, niebędący personelem, może obejmować udziałowców, którzy nie pracują w tej organizacji, oraz zarząd, organizacje konsultingowe, audytowe i kontrolne, które zawarły umowę na określony czas lub w celu wykonania uzgodniona praca.

Personel organizacji można sklasyfikować według pewnych cech jakościowych:

1) w zależności od miejsca w strukturze zarządzania, personel można podzielić na menedżerów (menedżerów najwyższego szczebla, zastępców, menedżerów średniego szczebla, menedżerów liniowych), specjalistów (prawników, ekonomistów, psychologów, marketerów itp.), personel techniczny, pracowników (główne , pomocnicze), personel serwisowy (sprzątaczki, ładowarki itp.);

2) według struktury zawodowej - pracowników inżynieryjno-technicznych, marketerów, ekonomistów itp.;

3) według poziomu umiejętności - na przykład pracownicy 1 - 6 kategorii;

4) według płci i struktury wiekowej – mężczyźni, kobiety; pracownicy w różnych grupach wiekowych;

5) staż pracy - ogólny i specjalny, pracownicy z ogólnym lub specjalnym stażem pracy (1 rok, 5, 10, 25 lat itd.);

6) według poziomu wykształcenia - pracownicy ze stopniem naukowym, wyższym, niepełnym wyższym, średnim kierunkowym, średnim, niepełnym średnim - oraz innymi cechami klasyfikacyjnymi.

Personel firmy jest mniej mobilny niż technologia, wiedza, kapitał i surowce, które mogą być dostępne niemal natychmiast. Jednak w przeciwieństwie do środków trwałych i obrotowych, które zużywają się w procesie użytkowania, kapitał ludzki zdobywa doświadczenie, umiejętności i wraz z wiekiem staje się lepszy w swoim cyklu życia.

W zarządzaniu personel organizacji jest obecnie postrzegany jako kategoria społeczno-ekonomiczna i jako pojęcie praktyczne. Jako kategoria personel wyraża chęć lub formę realizacji zasad demokratycznych w celu utworzenia integralnej organizacji społecznej. W tym sensie użycie pojęcia „personel przedsiębiorstwa” implikuje pewną jedność i wspólnotę społeczną wszystkich pracowników danego przedsiębiorstwa, co potwierdzają formalne akty państwowych przepisów prawnych umów o pracę, porozumień taryfowych, a także zasad ogólnych i przepisy dla całego personelu każdej organizacji.

W najogólniejszej postaci pojęcie „personelu przedsiębiorstwa” obejmuje cały zbiór pracowników danego przedsiębiorstwa (organizacji) wykonujących bardzo specyficzne zadania.

Personel organizacji to zespół osób, które pozostają z organizacją, jako osoba prawna, w stosunkach regulowanych umową o pracę. Takie relacje mogą obejmować nie tylko pracowników, ale także osoby, które są właścicielami lub współwłaścicielami organizacji, jeśli oprócz części należnego im dochodu otrzymują odpowiednią opłatę za udział w działalności organizacji swoją osobistą pracą .

Osoby prowadzące działalność na własny rachunek oraz osoby zatrudnione w tzw. przedsiębiorstwach rodzinnych, choć zarejestrowane jako osoba prawna, nie są zaliczane do kadry najemnej, ponieważ otrzymują wynagrodzenie za swoją pracę z dochodów pozostających do ich dyspozycji po opłaceniu podatków i innych obowiązkowe płatności.

Z praktycznego punktu widzenia personel jest najważniejszym zasobem przedsiębiorstwa, którego efektywna realizacja potencjału wymaga specjalnych rozwiązań w zależności od charakterystyki konkretnych zadań produkcyjnych rozwiązywanych przez każdą grupę pracowników lub przez pojedynczego pracownika.

Personel organizacji jako systemu społecznego jest formowany, modyfikowany i rozwijany w zależności i zgodnie z celami właściciela organizacji. Jednocześnie cele determinowane są interesami właściciela i stanowią podstawę do opracowania strategii i polityki zarządzania przedsiębiorstwem, co z kolei implikuje skuteczną realizację wyznaczonych celów. Wiodąca rola w realizacji strategicznych decyzji służących osiągnięciu tych celów przypada kadrze przedsiębiorstwa.

Intensyfikacja procesu społecznego podziału pracy, restrukturyzacja gospodarki prowadzą do jakościowych zmian w strukturze zawodowej i kwalifikacyjnej kadr, co jest najważniejszą cechą jej jakości we współczesnych warunkach.

Do kadry kierowniczej zalicza się każdego pracownika, który w celu realizacji powierzonych mu zadań organizuje, koordynuje i kontroluje pracę innych osób. Okoliczność ta determinuje pewne ogólne punkty w metodach doboru i szkolenia takich pracowników, systemach oceny ich pracy i formach wynagradzania. Jednocześnie różnice w poziomie wymagań i rzeczywistej treści funkcji pełnionych przez menedżerów różnych szczebli są tak duże, że w istocie „góra” i „dół” tej kategorii zawodowej skłaniają się ku różnym warstwom społecznym. i klas społecznych. Wśród menedżerów zwyczajowo wyróżnia się trzy grupy liderów, w zależności od miejsca zajmowanego w hierarchii zarządzania.

Najwyższy szczebel to grupa najwyższej kadry kierowniczej w firmie. Obejmuje osoby zajmujące stanowiska prezesa dyrektorów, prezesa, wiceprezesów wykonawczych, inne osoby bezpośrednio odpowiedzialne za główne działy lub za główne funkcje korporacji. Wszyscy stanowią niewielką uprzywilejowaną część aparatu administracyjnego (5-7% jego personelu). W sprawach polityki personalnej: zatrudniania, selekcji, wynagradzania, zachęt, wyboru warunków pracy i organizacji wykorzystania siły roboczej, w tym specjalistów i zwykłych menedżerów, najwyższe kierownictwo ma swobodę działania.

Poziom średni to grupa urzędników odpowiedzialnych za funkcjonowanie fabryk, działów lub podobnych niezależnych jednostek, poszczególnych projektów i programów. Kierownicy liniowi średniego szczebla zarządzania zapewniają realizację opracowanej na szczycie polityki personalnej firmy. Zajmują pośrednie stopnie piramidy organizacyjnej i stanowią większość aparatu administracyjnego.

Niższy poziom to pracownicy, którzy pełnią głównie funkcje kierownicze, ale nie mają podległych im innych kierowników. Należą do nich brygadziści, nadzorcy, kierownicy prac w biurach i zakładach produkcyjnych itp. Stanowią oni nawet jedną trzecią wszystkich pracowników kierowniczych w przemyśle. W rzeczywistości dzisiaj dolne ogniwo jest odgrodzone od innych szczebli zarządzania wysokimi barierami statusu. W dużych firmach wynagrodzenia menedżerów niższego szczebla są 5-25 razy niższe niż menedżerów najwyższego szczebla.

Tak więc system „kadrowy” to zespół ludzi, którzy tworzą pewną strukturę odpowiadającą zastosowanemu sprzętowi i technologii; warunki zapewnienia procesów produkcji pracy; ustalone regulaminy zarządzania (zbiór norm prawnych, które określają zarządzanie kolektywami pracy).

Przedmiotem zarządzania są kadry przedsiębiorstw, organizacji i instytucji. Tylko kolektyw pracy, a nie pojedynczy pracownik, powinien być traktowany jako przedmiot, ponieważ tylko kolektyw ma na celu wytwarzanie gotowych produktów i podlega działaniu całego zespołu praw i przepisów, które określają działanie systemu jako cały.

Tym samym przedmiotem zarządzania może być zespół brygady, warsztatu, sekcji, wydziału. Obiekty systemu są ze sobą w ciągłej komunikacji, co skutkuje różnymi procesami przemieszczania się personelu zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i poza nim. Procesy te obejmują przejście od stanowiska do stanowiska, od zespołu do zespołu, od jednostki do jednostki, od przedsiębiorstwa do przedsiębiorstwa, wzrost kwalifikacji, awans pracowników. Wraz z tym należy wspomnieć o szeregu innych procesów, które zwykle pomija się przy prezentowaniu tego materiału: zmiana struktury zawodowej i kwalifikacyjnej pracowników, poprawa struktury organizacyjnej, poprawa klimatu psychologicznego w zespole i inne procesy społeczno-gospodarcze które pozwalają wprowadzić szereg elementów zarządzania siłą roboczą w tryb samozarządzania itp.

1.3 Usługa zarządzania personelem i jej główne działania

Zarządzanie personelem, jako działalność szersza niż proste zarządzanie pracownikami, zaczęło kształtować się na przełomie minionych i obecnych wieków. Specjalistów zajmujących się tymi zagadnieniami w Anglii nazywano sekretarzami opieki społecznej w USA, a we Francji sekretarzami publicznymi. Do ich głównych zadań należało zakładanie szkół i szpitali, kontrolowanie warunków pracy, sprzeciwianie się próbom tworzenia związków zawodowych oraz pośredniczenie między kierownictwem a pracownikami.

W latach 20. i 30. powstały specjalne jednostki zajmujące się problemami kadrowymi. Wykonywali prace związane z utrzymaniem dokumentów, analizą konfliktów, obecnością w sądach, wypłatą wynagrodzeń. Ich funkcje miały więc charakter pomocniczy, a wszystkie najważniejsze decyzje kadrowe podejmowało najwyższe kierownictwo.

Dziś, ze względu na rosnące znaczenie i „dywersyfikację” pracy, dawne usługi personalne przekształcane są w firmach zachodnich w usługi personalne lub personalne (ten drugi termin częściej występuje w USA), które mają szerokie kompetencje; przydzielane są im najlepsze lokale, ponieważ są „wizytówką” organizacji.

Służby personalne są funkcjonalne i nie uczestniczą bezpośrednio w zarządzaniu głównymi działaniami personelu, a jedynie pomagają kierownictwu organizacji i działów w rozwiązywaniu problemów związanych z zatrudnianiem, zwalnianiem, relokacją i zaawansowanymi szkoleniami. Dlatego w praktyce ważne jest optymalne łączenie uprawnień kierowników liniowych i specjalistów HR, w tym w oparciu o ich wspólną odpowiedzialność.

W wielu przypadkach działy HR są kierowane przez wiceprezesów, którzy zajmują drugie miejsce w hierarchii zarządzania. Na te stanowiska powoływani są głównie młodzi energiczni ludzie poniżej 40 roku życia, którzy mają elastyczne, progresywne myślenie, szerokie spojrzenie na sprawy i nie podejmuje się ani jednej poważnej decyzji bez ich udziału.

Kierownik personalny działa jako obrońca interesów pracowników przed innymi kierownikami; doradca tego ostatniego w problemach relacji z podwładnymi; koordynator interakcji między personelem, związkami zawodowymi i administracją; ich konsultant. Najważniejszym elementem obsługi personalnej są działy personalne, które zarządzają jej ruchem. Ich główne funkcje to: księgowość personalna; prognozowanie i planowanie zapotrzebowania na personel; organizacja rekrutacji, selekcji, szkoleń, przekwalifikowań, relokacji, zwalniania pracowników; badanie i ocena kadry menedżerów, specjalistów oraz przedstawianie kierownictwu rekomendacji dotyczących obsadzania wolnych stanowisk przez określone osoby; tworzenie rezerwy personalnej i praca z nią według specjalnych programów; Udział w ocenie personelu i działaniach po jej wynikach.

Ponadto piony obsługi personalnej opracowują elastyczne programy rozwoju i aktywizacji kadr, poprawy warunków pracy i życia, zróżnicowane podejście do wyboru obszarów i form pracy z nimi, w tym w odniesieniu do potrzeb wydziałów. Specjaliści serwisu centralnego zajmują się dokowaniem polityki i strategii personalnej, konsultacjami w zakresie certyfikacji i doborem menedżerów.

Potrzeba działu personalnego zależy od następujących czynników: wielkości przedsiębiorstwa, złożoności ustawodawstwa, poziomu kwalifikacji personelu, rozwoju i złożoności relacji społecznych, możliwości menedżera i jego zainteresowania problemami kadrowymi. W małych firmach sprawami personalnymi zajmuje się zwykle jedna osoba (kierownik); w średnich i dużych - jednostki specjalne.

Obsługa kadrowa powinna obejmować pracowników odpowiedzialnych za informację o rynku pracy, analizę i planowanie potrzeb kadrowych, przekwalifikowanie, weryfikację i testowanie, prowadzenie kartoteki, pracę biurową i archiwizację, przygotowywanie zleceń kadrowych; prowadzenie komputerowego wsparcia pracy personelu.

W strukturze zarządzania personelem jest kilka bloków.

1) blok formowania personelu (zatrudnienie, studia, szkolenie, zwolnienie);

2) blok dystrybucji i redystrybucji personelu (staż, adaptacja zawodowa, przemieszczenie);

3) blok tworzenia warunków korzystania z personelu (ochrona pracy, organizacja usług medycznych i socjalnych, rozwój metod motywacyjnych);

4) blok na opracowanie standardów kadrowych (produktywność, czasochłonność, wynagrodzenia);

5) wydziały do ​​tworzenia i doskonalenia struktury i systemu zarządzania, realizacji ich projektowania i zarządzania procesami formowania.

Obecnie nasz kraj zaczyna rozwijać własny system zarządzania personelem, który jest zalecany w literaturze jako model.

Na czele tej struktury stoi zastępca pierwszego szefa organizacji. Może obejmować:

- podpodziały warunków pracy odpowiedzialne za spełnienie wymagań w zakresie ergonomii, estetyki technicznej, bezpieczeństwa, ochrony środowiska, psychologii;

- pododdziały stosunków pracy, które przeprowadzają analizę i regulację stosunków grupowych i międzyludzkich, konfliktów i stresów, przestrzegania norm etycznych, diagnostykę społeczno-psychologiczną, współdziałanie ze związkami zawodowymi;

- wydziały rejestracji i rozliczania ruchu personalnego - rekrutacja, przeniesienie, zwolnienie; wsparcie informacyjne; dane do faktury; utrzymanie zatrudnienia;

- jednostki planowania i prognozowania kadr zaangażowane w opracowanie strategii zarządzania nim, planowanie i prognozowanie zapotrzebowania na personel, relacje ze służbą zatrudnienia, instytucjami edukacyjnymi i innymi „dostawcami” pracowników, analiza potencjału kadrowego, jego obecnego i przyszłego ocena, marketing, ocena i selekcja kandydatów na wyższe stanowiska;

- jednostki rozwoju kadr, które organizują szkolenia techniczne i ekonomiczne, przekwalifikowania i szkolenia zaawansowane, pracują z rezerwą, adaptacją zawodową i społeczno-psychologiczną;

- poddziały do ​​analizy i rozwoju bodźców pracowniczych, które przeprowadzają racjonowanie i taryfowanie pracy, rozwój systemów wynagrodzeń, wynagrodzenia materialnego i moralnego, podział zysków, zarządzanie motywacją;

– pododdziały zajmujące się obsługą prawną personelu, rozwiązywaniem spraw stosunków pracy, koordynacją dokumentów administracyjnych dotyczących personelu;

- jednostki pomocy społecznej zajmujące się wyżywieniem, życiem codziennym i rekreacją pracowników, placówkami opiekuńczymi, rozwojem kultury fizycznej i sportu oraz rozwiązywaniem konfliktów społecznych.

Dziś w Rosji praca z personelem jest rozproszona głównie między różnymi służbami i działami organizacji. Tak więc liczba personelu, ogólna lista płac jest zwykle określana przez dział planowania; szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu jest prowadzone przez dział szkolenia technicznego; racjonowanie pracy, analiza wydajności pracy, ustalanie kategorii, form i systemów wynagrodzeń, liczba specjalistów i personel są zwykle funkcją siły roboczej i płac; dział personalny zajmuje się rekrutacją i zwalnianiem pracowników, analizą ich ruchu i utrzymaniem dyscypliny pracy; uzasadnienie standardów pracy, przeprowadzenie działań w celu ich dostosowania, mechanizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych są obowiązkiem działu technicznego itp. Tak więc dziś własna rola służb personalnych jest niewielka - pełnią one głównie funkcje księgowe i nie odpowiadają za politykę kadrową, więc ludzie w takich warunkach pozostają niejako remisem.

Praca służb personalnych ma dwa kierunki: taktyczny i strategiczny. W ramach pierwszego realizowane są bieżące prace kadrowe: analiza stanu i planowanie potrzeb kadrowych, opracowywanie tabel kadrowych, rekrutacja, ocena i selekcja kadr; testowanie; planowanie kolejnych transferów i zwolnień personelu, bieżąca księgowość i kontrola, szkolenia, przekwalifikowania i szkolenia zaawansowane, tworzenie rezerwy na awans, promocja wartości organizacyjnych i kształcenie personelu w ich duchu.

Zadania służby zarządzania personelem do rozwiązania można podzielić na podstawowe i dodatkowe. Najważniejsze z nich to:

– opracowanie koncepcji personalnej, polityki personalnej;

– rejestracja stosunków pracy;

– rekrutacja, warunki zatrudnienia, selekcja, określenie wymagań i zadań na wakujące stanowiska, rozmowy kwalifikacyjne, planowanie kariery;

- szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie;

– identyfikacja napięcia społecznego i jego usuwanie;

– analiza miejsca pracy i procesów pracy;

- ocena wydajności pracowników;

– doradztwo i wsparcie dla kadry kierowniczej;

– udział w podejmowaniu decyzji w sprawach personalnych itp.

Główną działalnością służb personalnych jest kształtowanie zasobów pracy: planowanie ich potrzeb i organizowanie praktycznych działań rekrutacyjnych, rozwiązywanie konfliktów oraz prowadzenie polityki społecznej.

W tabeli 1 przedstawiono strukturę działu kadr dla organizacji w ramach średniego lub dużego przedsiębiorstwa.

Tabela 1 - Struktura działu personalnego

Istotą pracy personalnej jest więc ustalenie co konkretnie, przez kogo, w jaki sposób i przy pomocy czego powinno się w danej chwili robić w praktyce w zakresie zarządzania personelem. Rozwiązanie tych problemów opiera się na metodach administracyjnych.

Przedmiotem pracy personelu jest personel jako taki, a jego podmiotami są pracownicy, urzędnicy i struktury organizacyjne odpowiedzialne za pracę z personelem (piony, kierownicy liniowi i funkcjonalni, organizacje publiczne).

Strategiczny kierunek pracy służb personalnych koncentruje się na kształtowaniu polityki personalnej organizacji - systemu poglądów teoretycznych, pomysłów, wymagań, praktycznych środków w zakresie pracy z personelem, jego głównych form i metod.

2. Analiza i ocena głównych działań służby zarządzania personelem na przykładzie Federalnej Służby Podatkowej Rosji na Terytorium Krasnodarskim

2.1 Charakterystyka działalności i struktury organu Federalnej Służby Podatkowej

Wśród wielu dźwigni ekonomicznych, którymi państwo wpływa na gospodarkę rynkową, ważne miejsce zajmują podatki. W warunkach stosunków rynkowych, zwłaszcza w okresie przejściowym do rynku, system podatkowy jest jednym z najważniejszych regulatorów gospodarczych, podstawą mechanizmu finansowo-kredytowego państwowej regulacji gospodarki. Państwo szeroko posługuje się polityką podatkową jako pewnym regulatorem wpływu na negatywne zjawiska rynkowe. Podatki, podobnie jak cały system podatkowy, są potężnym narzędziem do zarządzania gospodarką w środowisku rynkowym. Sprawne funkcjonowanie całej gospodarki narodowej zależy od tego, jak dobrze zbudowany jest system podatkowy.

Federalna Służba Podatkowa Federacji Rosyjskiej jest warunkowo podzielona na trzy poziomy (rysunek 1):

- All-federalny - centralny federalny organ władzy wykonawczej państwa (Ministerstwo Federacji Rosyjskiej ds. podatków i opłat). Na jej czele stoi Minister Federacji Rosyjskiej, powoływany przez Prezydenta Federacji Rosyjskiej na wniosek Przewodniczącego Rządu Federacji Rosyjskiej. Zastępców szefa powołuje na jego wniosek Rząd Federacji Rosyjskiej. Minister Federacji Rosyjskiej ds. podatków i ceł tworzy organ doradczy - kolegium.

- Regionalny - Państwowy Inspektorat Podatkowy dla republik Federacji Rosyjskiej, terytoriów, regionów, jednostek autonomicznych, miast. Szefów tych inspekcji powołuje szef Państwowej Służby Podatkowej Rosji. W inspektoratach tego szczebla tworzone są również zarządy.

- Lokalny - Państwowy Inspektorat Skarbowy dla powiatów, miast bez podziału powiatowego i powiatów w miastach. Szefów tych inspektoratów wyznaczają wyższe organy podatkowe.

Struktura Centralnego Urzędu Federalnej Służby Podatkowej Rosji obejmuje następujące działy:

zarządzanie organizacją kontroli podatkowej;


zarządzanie największymi podatnikami;


dział podatku dochodowego (dochodowego);


zarządzanie podatkami pośrednimi;


zarządzanie opodatkowaniem dochodów osób fizycznych, obliczanie i opłacanie cła państwowego;


zarządzanie jednolitym podatkiem socjalnym;


zarządzanie podatkami od zasobów i nieruchomości;


administracja podatkowa dla małych przedsiębiorstw;


zarządzanie organizacjami kredytowymi;


zarządzanie podatkami i opłatami od wyrobów alkoholowych i tytoniowych;


departament rejestracji państwowej i księgowości osób prawnych i osób fizycznych;


zarządzanie rozliczeniami długów i egzekucją postępowań upadłościowych;


zarządzanie księgowością i raportowaniem;


dział analiz i planowania dochodów podatkowych;


dział kontroli organów podatkowych;


zarządzanie współpracą międzynarodową i wymianą informacji;


zarządzanie prawne;


Departament Technologii Informacyjnych;


Departament Bezpieczeństwa;


skonsolidowane zarządzanie analityczne;


zarzadzanie sprawą;


departament modernizacji organów podatkowych;


zarządzanie służbą cywilną i personelem;


dział wsparcia finansowego;


Departament Logistyki i Ubezpieczeń Społecznych;


zarządzanie organizacją budowy kapitału.


Jak widać, struktura centralnego biura Federalnej Służby Podatkowej Rosji jest połączeniem różnych departamentów.


Okręgowe (miejskie) państwowe inspektoraty podatkowe, takie jak Federalna Służba Podatkowa Rosji dla Terytorium Krasnodaru, przejmują główny ciężar bezpośredniej kontroli nad wdrażaniem przepisów podatkowych przez wszystkie osoby fizyczne i prawne w obszarze usług. Federalna Służba Podatkowa wykonuje następujące funkcje:


1) zapewnić księgowość podatników;


2) zapewnia kontrolę wykonywania przez podatników i innych uczestników stosunków podatkowych przepisów podatkowych;


3) nalicza podatki od wynagrodzeń;


4) prowadzić operacyjną ewidencję księgową podatków i innych płatności;


5) stosować środki w celu stłumienia (zapobiegania) naruszeniom przepisów podatkowych;


6) kontroluje spełnianie przez podmioty gospodarcze wymagań przepisów prawa w zakresie obrotu gotówkowego;


7) stosować środki zapobiegające lub eliminujące straty wyrządzone budżetowi lub podatnikowi;


8) stosować środki odpowiedzialności wobec naruszających przepisy podatkowe;


9) prowadzenia księgowości, wyceny i sprzedaży mienia skonfiskowanego, nieruchomego, mienia, które przeszło w drodze dziedziczenia na rzecz państwa i skarbów;


10) działa jako agent kontroli waluty;


11) pełni funkcję organu wykonawczego do wymierzania kar nakładanych przez szereg inspekcji państwowych i innych organów kontrolnych.


Pracownicy miejskiej inspekcji podatkowej opracowują, analizują i przedkładają wyższym państwowym organom podatkowym ustaloną sprawozdawczość, a powiatowym i miejskim organom finansowym - miesięczne informacje o kwotach faktycznie otrzymanych podatków i innych płatnościach do budżetu. Część z tych funkcji pełni w codziennych czynnościach inspektorzy, część zaś – kierownik lub jego zastępca.


Strukturę i obsadę miejscowej inspekcji podatkowej zatwierdza jej kierownik na podstawie cech społeczno-demograficznych, ekonomicznych i geograficznych obszaru, ilości wykonywanej pracy oraz innych czynników branych pod uwagę przy ustalaniu liczby pracowników i tworzeniu podziałów wewnątrzstrukturalnych , w ramach utworzonego przez niego funduszu płac.


W administracji Federalnej Służby Podatkowej dla Terytorium Krasnodarskiego utworzono departamenty i grupy ds. rodzajów poboru podatków. Ich praca opiera się na zasadzie branżowej.


Zgodnie z obsadą i strukturą składa się z naczelnika, zastępców naczelników, naczelników wydziałów, głównych państwowych inspektorów podatkowych, wyższych państwowych inspektorów podatkowych, państwowych inspektorów podatkowych, specjalistów, personelu księgowego i pomocniczego.


Każdy międzyrejonowy lub okręgowy inspektorat podatkowy Terytorium Krasnodarskiego ma działy personalne. Nie istnieje jednak usługa zarządzania personelem jako odrębna jednostka strukturalna (dział) w służbie podatkowej.





2.2 Analiza głównych działań służby zarządzania personelem


Skala, charakter, specyfika działalności organów podatkowych determinują skład, wymagania dotyczące personelu (personelu), wpływają na ich cechy ilościowe i jakościowe.


Departament Polityki Personalnej jest głównym przedmiotem zarządzania personelem w Federalnej Służbie Podatkowej Federacji Rosyjskiej. Główne cele działu to:


- zapewnienie strukturom organizacyjnym Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej personelu profesjonalnie przeszkolonego do wykonywania zadań stojących przed kierownictwem;


- racjonalne zarządzanie doświadczeniem zawodowym pracowników - najważniejszym i najcenniejszym kapitałem każdej organizacji;


- tworzenie struktur pracy, które dają możliwości realizacji zdobytego doświadczenia kadry i formułują dogodne warunki do realizacji twórczego potencjału osoby i rozwoju jej kariery.


Tak więc Departament Polityki Personalnej odpowiada za kształtowanie wysokiego profesjonalizmu i kultury działań zarządczych, doprowadzenie organizacji i instytucji kadrowych do wykwalifikowanych, przedsiębiorczych, wysoko moralnych pracowników, efektywne wykorzystanie potencjału intelektualnego i kadrowego podatku służbie, jej zachowaniu i doskonaleniu, a także tworzeniu korzystnych warunków i gwarancji dla przejawiania umiejętności każdego pracownika, realizacji pozytywnych zainteresowań i planów osobistych, jego rozwoju zawodowego i awansu zawodowego oraz zwiększania wydajności pracy.


Rysunek 2 przedstawia schematycznie główne działania zarządzania personelem w dziale. Sterowanie obejmuje następujące funkcje.





Scharakteryzujmy funkcje systemu zarządzania personelem w Organie Federalnej Służby Podatkowej Rosji.


Po pierwsze, pełnienie funkcji administracyjnej. Odzwierciedla działania organów zarządzających na podstawie przepisów prawa pracy i przepisów regulujących służbę dyplomatyczną (zatrudnianie, rekrutacja, zwalnianie, awansowanie personelu, przestrzeganie przepisów prawa pracy).


Po drugie, funkcja planowania. Odzwierciedla działania organów zarządzających w celu oceny istniejących zasobów ludzkich i określenia potrzeb kadrowych w przyszłości (plany, prognozy, programy).


Po trzecie, funkcja społeczna. Odzwierciedla działania organów zarządzających w zakresie wynagrodzeń, świadczeń socjalnych, zapewnienia zdrowia i bezpieczeństwa pracowników.


Po czwarte, funkcja poprawy jakości wykonania. Odzwierciedla działania organów zarządzających w zakresie opracowywania i wdrażania propozycji poprawy organizacji pracy (objętość, treść), zmian organizacyjnych w działach strukturalnych, organizacji szkoleń personelu (szkolenia, przeprofilowanie).


Po piąte, funkcja edukacyjna. Związany ze wzrostem roli osobowości urzędnika państwowego (wiedza, kształtowanie niezbędnych postaw moralnych i etycznych).


Po szóste, funkcja motywacji. Polega na działaniu organów zarządzających w celu stworzenia warunków zachęcających pracowników do aktywnej pracy poprzez dźwignie ekonomiczne, moralne i inne.


Po siódme, funkcja informacyjna i analityczna. Szkolenie personelu w zakresie nowoczesnych technologii informatycznych, posługiwania się komputerami i nowoczesnym sprzętem biurowym, tworzenie banku danych, opracowywanie zabezpieczeń, poufność banku informacji kadrowych.


System zarządzania personelem Federalnej Służby Podatkowej obejmuje szereg podsystemów, które odzwierciedlają takie obszary pracy z personelem, jak:


– poszukiwanie i przyciąganie personelu;


- selekcja kandydatów do pracy na podstawie wyników kompleksowej oceny;


– adaptacja personelu;


– orientacja zawodowa, tworzenie rezerwy kadrowej;


– motywacja pracowników;


- ocena personelu;


- zachęty dla pracowników;


- rozwój kadry;


– ruch i rotacja personelu;


- Kultura korporacyjna.


W tabeli 2 przedstawiono główne metody stosowane w zarządzaniu personelem w służbie podatkowej.


Tabela 2 - Metody zarządzania personelem stosowane w państwowej służbie podatkowej


metoda
Systemowe	Każdy system (obiekt kontrolny) jest traktowany jako zbiór powiązanych ze sobą elementów
Złożony	Uwzględnienie ekonomicznych, społecznych i psychologicznych aspektów zarządzania w ich relacji
Integracja	Uwzględnienie relacji: pomiędzy poszczególnymi podsystemami a elementami systemu sterowania; między etapami cyklu życia obiektu kontrolnego; między poziomami zarządzania w pionie; między podmiotami zarządzania poziomo
Marketing	Orientacja systemu zarządzania w rozwiązywaniu zadań postawionych przed konsumentem
Funkcjonalny	Zarządzanie personelem rozumiane jest jako zespół funkcji pełnionych przez struktury personalne w realizacji procesu wpływów menedżerskich
Dynamiczny	Rozpatruje proces zarządzania personelem w rozwoju dialektycznym, w związkach przyczynowo-skutkowych i podporządkowaniu oraz przeprowadza analizę retrospektywną (5-10 lat) i prospektywną
proces	Rozpatruje funkcje zarządzania jako powiązane i współzależne, a proces zarządzania jako zespół ciągłych i powiązanych ze sobą działań
Normatywne	Ustala standardy zarządzania dla wszystkich podsystemów zarządzania (rozsądne standardy dla każdego elementu systemu podnoszą poziom zarządzania)
Administracyjny	Reguluje funkcje, prawa i obowiązki w aktach normatywnych
Behawioralne	Pomoc urzędnikowi w zrozumieniu jego możliwości, umiejętności w oparciu o zastosowanie naukowych metod zarządzania
sytuacyjny	O przydatności różnych metod zarządzania personelem decyduje konkretna sytuacja

Specyfika działań związanych z zarządzaniem personelem w Federalnej Służbie Podatkowej wynika ze znacznej obsady kadrowej jej centrali oraz organów podatkowych jako całości.


Jak już wspomniano, w służbie podatkowej nie ma działu zarządzania personelem. Jednak system zarządzania personelem jako zbiór specyficznych funkcji do zarządzania personelem w serwisie istnieje, ponieważ. jak każda inna organizacja Państwowej Inspekcji Podatkowej na Terytorium Krasnodarskim rekrutuje personel, rozwija go i szkoli, dostosowuje i motywuje. Funkcje zarządzania personelem skoncentrowane są w dziale personalnym i rozdzielone pomiędzy kierowników działów.


Zastanów się, w jaki sposób główne funkcje zarządzania personelem są realizowane w państwowym organie podatkowym.


Zacznijmy od funkcji planowania personelu. Planując liczbę pracowników w departamencie polityki personalnej Federalnej Służby Podatkowej, całkowitą liczbę pracowników Służby oraz dla poszczególnych miast (okręgów) i lokalnych organów podatkowych, cechy charakterystyczne, cechy społeczne i demograficzne regionu , strukturalny i kwalifikacyjny skład personelu, złożoność i złożoność zadań do rozwiązania, wsparcie techniczne pracy kierowniczej.


Aby określić zapotrzebowanie na personel w państwowej służbie podatkowej, stosuje się metody ekonomiczno-matematyczne i nomenklatury kadrowej.


Zatrudnienie, zwolnienie, adaptacja odbywa się w następujący sposób. Naczelnika inspektoratu, jego zastępców i kierowników wydziałów powołuje i odwołuje kierownik wyższej inspekcji podatkowej. Rekrutacja i zwalnianie innych pracowników powiatowej (miejskiej) inspekcji podatkowej odbywa się w porozumieniu z kierownikiem inspekcji. Osobiście odpowiada za dobór i rozmieszczenie pracowników, podnosząc ich kwalifikacje.


Nowo zatrudnieni pracownicy zgłaszani są do stopnia klasowego inspektora służby podatkowej III stopnia, jeżeli posiadają wyższe lub średnie wykształcenie kierunkowe oraz staż pracy w urzędach skarbowych co najmniej od roku. Tym samym służba podatkowa przygotowuje i dostosowuje nowych pracowników.


Kariera. W niektórych przypadkach za wzorowe wykonywanie obowiązków służbowych i wysoką wydajność c. pracy, kierownik wyższej inspekcji podatkowej ma prawo po pewnym czasie nadać wyższą rangę klasową.


Rekrutacja. Dobór kadr w służbie podatkowej ma na celu stworzenie rezerwy kandydatów na wszystkie stanowiska z uwzględnieniem przyszłych zmian.


Zestaw tradycyjnie podzielony jest na zewnętrzny i wewnętrzny. Zaletą selekcji zewnętrznej jest to, że w organizacji angażują się nowe osoby, wnosząc ze sobą nowe pomysły, a także stwarzane są możliwości aktywniejszego rozwoju organizacji.


Źródłami selekcji zewnętrznej są: ogłoszenia prasowe, agencje zatrudnienia, wyspecjalizowane firmy konsultingowe.


Rekrutacja organizacji kształtuje się głównie z następujących źródeł (rys. 3).





Tak więc rekrutacja pracowników do służby podatkowej odbywa się głównie za pośrednictwem agencji doradczych (rekrutacyjnych). Jednocześnie przy wyborze kandydatów na stanowiska kierownicze organizacja korzysta głównie ze źródeł wewnętrznych, a przy wyborze innych pracowników organizacja zwraca się do specjalnych agencji i gazety. Czasami nowy pracownik jest akceptowany z innych źródeł.


Zaletą rekrutacji wewnętrznej jest to, że pracownik jest już dostosowany do zespołu w porównaniu z nowo zatrudnionym, jego umiejętności są oceniane wyżej, wyżej i satysfakcja z pracy.


Przy doborze personelu w urzędzie skarbowym stosuje się następujące kryteria selekcji:


- wysokie kwalifikacje;


- cechy osobiste;


- Edukacja;


- umiejętności zawodowe;


- poprzednie doświadczenie zawodowe;


- zgodność z innymi (cechy osobiste).


Dobór pracowników do przeniesienia na wyższe stanowiska, tj. z własnego, wewnętrznego źródła, odbywa się na podstawie oceny ich wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności. Proces podejmowania decyzji o ruchach wewnętrznych obejmuje następujące etapy.


Na podstawie informacji o wolnych stanowiskach w departamencie, kierownik departamentu podejmuje decyzję o nominacji kandydatów na wolne stanowiska, określa liczbę wolnych stanowisk oraz zleca działowi personalnemu poszukiwanie kandydatów w organizacji.


Zgodność składu jakościowego kandydatów z dostępnymi wakatami określa kierownik działu personalnego. Kierownik działu opiera się na istniejących opisach stanowisk, które określają podstawowe wymagania dotyczące poziomu wiedzy zawodowej, umiejętności, doświadczenia zawodowego. Opisy stanowisk pracowników zatwierdza dyrektor urzędu skarbowego.


Następnie kierownik działu personalnego analizuje skład i liczbę potencjalnych kandydatów, sporządza wstępną listę obiecujących pracowników na podstawie oceny dokumentacji osobowej (akta osobowe (karty), oświadczenia o wykorzystaniu godzin pracy w celu zidentyfikować nieobecności, zapisy i inną dokumentację, która dostarcza informacji o profesjonalizmie i zachowaniu pracownika w pracy). Wykorzystywane są również osobiste doświadczenia komunikacji między pracownikami działu personalnego z tymi pracownikami.


Kierownik działu personalnego ocenia kandydatów w następujący sposób: dokonuje się „trójwymiarowej” oceny kandydata, która polega na uwzględnieniu informacji o pracowniku otrzymanych od jego kolegów z pracy, od jego podwładnych, a także od wyższej kadry kierowniczej .


Lista kandydatów jest przedstawiana szefowi inspektoratu, a także Departamentowi Federalnej Służby Podatkowej dla Terytorium Krasnodarskiego. Na spotkaniu szef działu personalnego opiniuje zgodność lub niezgodność każdego kandydata z określonym stanowiskiem.


Na podstawie wyników spotkania naczelnik urzędu skarbowego podejmuje ostateczną decyzję o przyjęciu pracownika (jeśli wyrazi na to zgodę) na nowe stanowisko.


Kierownictwo wykorzystuje głównie zasoby wewnętrzne do wysokiej jakości uzupełnienia kadry.


Corocznie Federalna Służba Podatkowa przeprowadza certyfikację, której celem jest: podjęcie decyzji o awansie lub degradacji, zwolnieniu niektórych pracowników; na określonych obszarach pracy z dostępną rezerwą.


Certyfikacji dokonuje komisja certyfikacyjna (kierownik inspekcji i kierownicy działów). Komisja ocenia na podstawie:


- analiza dokumentów osobowych osoby poświadczanej;


- słucha sprawozdania pracownika z wyników pracy za miniony rok.


Wyniki oceny podane są w następujących sformułowaniach:


- pracownik odpowiada zajmowanemu stanowisku;


- odpowiada zajmowanemu stanowisku, z zastrzeżeniem doskonalenia pracy i realizacji zaleceń komisji atestacyjnej (w zakresie szkoleń i samodyscypliny); w celach kontrolnych pracownik przechodzi ponowną certyfikację za rok;


- nie odpowiada zajmowanemu stanowisku, - kierownictwo podejmuje decyzję o zwolnieniu pracownika.


Istniejący system zachęt materialnych w służbie podatkowej obejmuje następujące elementy: formy i systemy wynagradzania. Dla wszystkich kategorii pracowników stosowany jest system premiowania godzinowego (z wyjątkiem młodszych pracowników obsługi, którzy są opłacani godzinowo).


Wynagrodzenie kierowników działów i pracowników jest ustalane na podstawie oficjalnych wynagrodzeń, dla każdego konkretnego pracownika wysokość oficjalnego wynagrodzenia ustalana jest zgodnie z nakazami Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej i Kodeksem pracy Federacja Rosyjska.


Dokumentem regulującym wysokość wynagrodzenia (wynagrodzenia) jest opracowywana corocznie tabela kadrowa.


W rozporządzeniu o wynagradzaniu kierowników i pracowników służby podatkowej, tabela kadrowa przewiduje wysokość premii w wysokości 60% wynagrodzenia zasadniczego za spełnienie wszystkich wymagań określonych opisami stanowisk. W przypadku zaniechań (zgodnie z wynikami kontroli) poziom płatności zostaje obniżony do 20%. Tak więc kwota premii jest uwzględniona w wysokości oficjalnego wynagrodzenia.


Oficjalne pensje specjalistów i menedżerów są ustalane w kwotach nie niższych niż wysokość wynagrodzenia ustalonego przez Rząd Federacji Rosyjskiej, a także są indeksowane w zależności od wzrostu cen zgodnie z decyzją Federalnej Służby Podatkowej.


Procedura wypłaty wynagrodzenia przewiduje wypłatę wynagrodzenia raz w miesiącu, z możliwością wypłaty nieplanowanych zaliczek.


Umowa o pracę przewiduje również wypłatę urlopu, zwolnień chorobowych i innych płatności zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej.


Aby zmotywować pracowników do bardziej produktywnej pracy, kierownictwo zapewnia zachęty dla pracowników do osiągania wysokich wyników na koniec roku. Dla pracowników, kierowników działów, najwyższe kierownictwo określa wysokość wypłat motywacyjnych za pozytywne wyniki pracy całego zespołu.


Rysunek 4 schematycznie przedstawia system zarządzania personelem działający w departamencie Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej dla Terytorium Krasnodarskiego.





Rysunek 4 - Schemat zarządzania personelem w Federalnej Służbie Podatkowej Federacji Rosyjskiej


W wyniku analizy zarządzania personelem w organizacji zidentyfikowano szereg problemów, które można usystematyzować w poniższej tabeli 3.


Tabela 3 - Wady systemu zarządzania personelem w służbie podatkowej


Region	Wada charakterystyczna
1. Struktura systemu	Brak jasności w podziale obowiązków funkcjonalnych w zakresie zarządzania personelem; powielanie niektórych funkcji, niewystarczająca uwaga dla innych
2. Rekrutacja	Wysoka pracochłonność w ocenie kandydatów ze względu na długi system rozmów kwalifikacyjnych; niedostateczną uwagę przywiązuje się do cech osobowych (takich jak zdolność do wykonywania określonych funkcji, cechy charakteru), które w dużej mierze decydują o powodzeniu wykonywania obowiązków zawodowych i interakcji z innymi
3. System szkolenia i rozwoju personelu	Działanie polegające na tworzeniu rezerwy „na awans” jest nieefektywne, gdyż dotyczy wyłącznie awansu pionowego, któremu sprzyjają działania oceniające pracowników i podnoszące ich umiejętności; nie wykorzystuje się możliwości rozwoju jakościowego (osobistego) pracowników, co wiąże się z tworzeniem okazji do przejawiania inicjatywy i rozwoju umiejętności każdego pojedynczego pracownika zapisanego do rezerwy. Innymi słowy, nie ma programów rozwojowych dla rozwoju kariery pracowników
4. Motywacja do pracy	System wypłaty premii czasowych (urzędowych wynagrodzeń) pełni funkcję wyrównawczą. Ten system wynagradzania ukierunkowuje pracowników na „zewnętrzny rozwój kariery”, który wyraża się w uzyskaniu wyższego stanowiska i de facto wyższego wynagrodzenia. W rzeczywistości nie ma rozwoju umiejętności wewnętrznych, które są bardzo ważne dla menedżera – zdolności do brania odpowiedzialności, wykazywania inicjatywy, koordynowania działań podwładnych, zdobywania zaufania współpracowników

Tym samym w służbie zarządzania personelem obowiązki nie są wyraźnie rozdzielone, wysoka pracochłonność doboru kadr. Poprawy wymaga system szkolenia i rozwoju kadr, a także system stymulowania jej aktywności zawodowej.


W systemie tym brakuje bardzo ważnego elementu, który zapewnia skuteczność systemu zarządzania personelem – jest nim tzw. „czynnik ludzki”. Kierownictwo organu podatkowego stosuje „techniczne” podejście do możliwości rozwoju organizacji, a zatem do doskonalenia personelu.


Wynik jest zapewniony dzięki ścisłej zgodności personelu z cechami technicznymi (funkcjonalnymi) (poziom kwalifikacji, wiek, staż pracy, wykształcenie); oraz stosowanie kontroli na wszystkich etapach systemu zarządzania personelem.


W wyniku analizy zarządzania personelem w służbie podatkowej oraz oceny obecnego systemu zarządzania personelem można wyróżnić następujące obszary doskonalenia obsługi zarządzania personelem w służbie podatkowej (rysunek 5).





Rysunek 5 - Wskazówki dotyczące doskonalenia usługi zarządzania personelem w departamencie Federalnej Służby Podatkowej


Wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych jest niewątpliwie warunkiem koniecznym do stworzenia efektywnego systemu zarządzania personelem.


Żadna naukowa i obiektywna decyzja w konstruowaniu i wdrażaniu polityki personalnej nie może być podjęta bez pełnej, rzetelnej i aktualnej informacji w odpowiednim czasie.


Specyfika działań związanych z zarządzaniem personelem w Ministerstwie, ze względu na znaczną obsadę kadrową centrali i organów podatkowych jako całości, wymaga wysokiej jakości księgowości i szybkiego przetwarzania ogromnych ilości rozproszonych danych.


Badania i obserwacje prowadzone w terytorialnych organach podatkowych wykazały, że mimo informatyzacji niektórych obszarów czynności „kadrowych”, rutynowa praca techniczna z dokumentami pracowników i kandydatów nadal zajmuje zdecydowaną większość czasu pracy „oficerów personalnych”.


Sytuacji tej nie można uznać za akceptowalną, przede wszystkim dlatego, że pracownicy działów personalnych nie mają czasu na rozwiązywanie problemów koncepcyjnych, na bezpośrednią pracę z ludźmi.


Dlatego kierownictwo Departamentu Polityki Personalnej powinno przywiązywać ogromną wagę do wprowadzania nowoczesnych technologii informatycznych w działaniach zarządzania personelem.


W związku z tym do restrukturyzacji, informatyzacji organów podatkowych konieczne będzie pozyskanie nowych pracowników - specjalistów, dlatego konieczne jest również usprawnienie procesu rekrutacji.


Poprawa efektywności zarządzania każdą organizacją, w tym państwem, zależy wyłącznie od tego, jak mądrze wykorzystuje się bogactwo, wartość, która stanowi o umiejętnościach zawodowych ludzi. Sukces, niezależnie od formy własności i przynależności organizacji, zależy od tego, jak starannie realizowane jest zarządzanie zarówno rzeczywistymi, jak i potencjalnymi możliwościami zawodowymi, doświadczeniem zawodowym ludzi. Jeśli tak się nie stanie, jeśli menedżer nie jest w stanie zrealizować swojej roli, a poza tym nie pozwala służbie zarządzania personelem na podjęcie praktycznych kroków w tym kierunku, to bez względu na to, jak wysoce profesjonalny jest skład personelu, twórczo i produktywnie działająca organizacja z trudem może się okazać.


Analiza praktyki zarządzania rozwojem zawodowym i służbowym kadry służby cywilnej wskazuje, że nie istnieje ona w takiej formie, w jakiej powinna. Można opowiedzieć tylko o niektórych jego fragmentach, częściach, a następnie zrealizować epizodycznie, dyskretnie. Na przykład obecnie istnieje zarówno zrozumienie, jak i rzeczywista praktyka w szkoleniu, przekwalifikowaniu i zaawansowanym szkoleniu urzędników służby cywilnej, ale ich mianowanie, awans przez oficjalną hierarchię w organizacji nie zależy bezpośrednio od tego. Urzędnik, na przykład młody inspektor podatkowy, który otrzymał przyrost wiedzy w procesie dodatkowego szkolenia, napotyka w organizacji na ich brak popytu. W efekcie wiedza nieuwzględniona w działaniach praktycznych jest deprecjonowana, a te formy rozwoju zawodowego tracą swoją stymulującą rolę w zarządzaniu karierą.


Tak więc głównym celem zarządzania oficjalną karierą personelu jest zapewnienie, aby wszystko, co wartościowe, co dana osoba posiada lub może posiadać w organizacji, było efektywnie wykorzystywane do realizacji celów służby publicznej i zaspokojenia interesów jednostki. Umiejętne zarządzanie tym majątkiem jest najważniejszym zadaniem kierowników i służb kadrowych organów państwowych.


W procesie analizy i oceny głównych obszarów działalności służby zarządzania personelem w Urzędzie Federalnej Służby Podatkowej dla Terytorium Krasnodarskiego zidentyfikowano następujące obszary jej doskonalenia: rekrutacja i selekcja personelu; szkolenie, rozwój, zarządzanie karierą personelu; certyfikacja personelu i tworzenie rezerwy personelu. Główną ideą doskonalenia systemu zarządzania personelem w nowoczesnej służbie podatkowej jest podniesienie jej statusu organizacyjnego – od statusu „działu kadrowego” do statusu „działu zarządzania personelem” lub „działu zarządzania zasobami ludzkimi”, w którym stanie się silną zawodowo, strukturalnie powiązaną z innymi działami zarządzania personelem, a lepiej – ośrodkiem koordynującym pracę kadrową organu państwowego.

1. Kierunki doskonalenia usługi zarządzania personelem
   

   3.1 Usprawnienie procesów rekrutacji i selekcji
   

   Do państwowej służby podatkowej należy rekomendować konkurencyjną rekrutację personelu, która daje większe możliwości w realizacji samego procesu selekcji i rekrutacji, a także daje lepsze efekty w porównaniu z dotychczasowym procesem rekrutacji w organie podatkowym. Konkurencyjne dopuszczenie do systemu usług publicznych może przyczynić się do rozwiązania kilku zadań:
   

   – podniesienie prestiżu stanowisk rządowych w służbie podatkowej w celu przyciągnięcia najbardziej wykwalifikowanych specjalistów;
   

   - wzrost napływu kandydatów do pracy w organach władzy i administracji;
   

   - stworzenie wyspecjalizowanego segmentu rynku pracy, osoby skoncentrowane na pracy w organie zarządzającym Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej (tj. w systemie usług publicznych);
   

   – zwiększenie obiektywności oceny kandydatów i podejmowania decyzji poprzez sformalizowanie procedur diagnozowania i porównywania kandydatów ze sobą;
   

   - demokratyzacja procesów personalnych, zaangażowanie w decyzje personalne dotyczące doboru kandydatów do pracy innych (poza bezpośrednimi lub top managerem) osób;
   

   – wprowadzenie nowych technologii pracy personelu;
   

   – przeszkolenie pracowników służb kadrowych organu podatkowego do pracy z nowymi profesjonalnymi narzędziami;
   

   – stworzenie systemu gromadzenia, przechowywania i wykorzystywania danych osobowych do planowania pracy z rekrutowanymi kandydatami;
   

   – intensyfikacja procesów adaptacji kadr oraz tworzenie zespołów roboczych, projektowych i kierowniczych.
   

   Do konkursu wymagane są następujące elementy:
   

   - Wnioskodawcy, którzy zgłosili swoją kandydaturę do konkursu;
   

   - komisja konkursowa, której na podstawie rozporządzenia o przeprowadzeniu konkursu przyznaje się prawo wyboru metod i metod jego przeprowadzenia;
   

   – mechanizmy oceny zasług zawodników i podejmowania decyzji na podstawie wyników konkursu;
   

   – mechanizmy informowania opinii publicznej o przebiegu i wynikach konkursu.
   

   Komisja konkursowa jest wybierana na walnym zgromadzeniu szefów wydziałów organu służby publicznej.
   

   W związku z tym w urzędzie skarbowym powinna zostać utworzona komisja konkurencyjna (lub personalna), która z kolei wybiera sposób przeprowadzenia konkursu na kandydatów na dowolne stanowisko, np. na stanowiska:
   

   – specjalista I kategorii;
   

   - Główny specjalista;
   

   - Wiodący specjalista;
   

   - główny inspektor podatkowy;
   

   - konsultant.
   

   Wybory są najprostszym i najbardziej tradycyjnym sposobem, w którym uwzględnia się opinię większości i nie przeprowadza się specjalnych testów wstępnych kandydatów. O ich zgodności lub niezgodności z wakującym stanowiskiem decyduje komisja personalna na podstawie badania dokumentów urzędowych (dyplomy edukacyjne, certyfikaty) i nieoficjalnych (charakterystyka kierownictwa, rekomendacje), wywiadów. Informacje o kandydatach przekazywane są na zebranie zespołu, przed którym kandydaci wypowiadają się ze swoimi wiadomościami. Preferowany jest jeden lub drugi kandydat w drodze głosowania, którego tryb jest wcześniej uzgadniany (zwykła większość, 2/3 głosujących itd.).
   

   Zaletą metody jest szybkość i umiejętność uwzględniania opinii członków zespołu. Wadą jest subiektywność i nieumiejętność zabezpieczenia się przed błędami, ponieważ głosująca większość musi ufać informacjom uzyskanym z charakterystyki kandydata lub w najlepszym razie zaufać swojej subiektywnej opinii opartej na obserwacji zachowania kandydata, jego wypowiedzi i odpowiedzi, jeśli przemówienie jest zorganizowane.
   

   Podobna metoda doboru personelu na stanowisko kierownicze jest praktykowana w Departamencie Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej dla Terytorium Krasnodarskiego, jednak komisja personalna nie jest tworzona. Wada tej metody staje się jeszcze bardziej wyraźna, ponieważ głosująca większość musi ufać informacjom zebranym nie przez komisję, ale przez jedną lub dwie osoby, przez co informacja jest bardziej subiektywna i nieodporna na błędy.
   

   Poza wyborami, w rozważanej służbie cywilnej należy również zarekomendować zastosowanie metody wyłaniania kandydatów na stanowiska kierownicze. Jest to metoda, w której decyzję o przydatności kandydata podejmuje komisja personalna pod przewodnictwem przełożonego bezpośrednio wyższego szczebla lub osoby przez niego wyznaczonej. Metoda ta jest najbardziej odpowiednia na stanowiskach kierowniczych wysokiego szczebla, gdzie obok kompetencji zawodowych dużą wagę przywiązuje się do umiejętności budowania przez kandydata relacji z partnerami różnych szczebli, a także umiejętności współdziałania z wyższym kierownictwem i podwładnymi.
   

   Przy ocenie wybranych kandydatów komisja personalna, oprócz analizy dokumentów i ich charakterystyki, przeprowadza rozmowy kwalifikacyjne, niekiedy stosuje się wywiady ustrukturyzowane i kandydaci poddawani są testom psychologicznym.
   

   Zaletą metody jest indywidualne podejście oraz możliwość uzyskania bardziej uzasadnionych informacji o zawodowych i osobistych cechach kandydatów. Jest jednak powolny i wymaga wstępnego przygotowania.
   

   W związku z informatyzacją większości procesów technologicznych w zarządzaniu personelem w państwowej służbie podatkowej i opłat, wada ta straci na sile.
   

   Należy zauważyć, że opisana metoda nie jest pozbawiona również podmiotowości, która ma charakter emocjonalny i psychologiczny i której nie da się przezwyciężyć nawet przy pomocy psychologicznych danych diagnostycznych. W tym paradygmacie występuje tendencja do podejmowania decyzji o kandydacie na podstawie pierwszego wrażenia, bez uwzględniania informacji uzyskanych podczas kolejnych rozmów kwalifikacyjnych. Błędy często wynikają z tendencji do oceniania kandydata na podstawie wrażenia pozostawionego przez poprzedniego kandydata. Wygląd osoby, jej pozycja społeczna, maniery itp. wpływają na ocenę.
   

   Jednocześnie wywiad ustrukturyzowany (wstępnie przygotowany kwestionariusz, który obejmuje główne zagadnienia interesujące komisję personalną) zwiększa wiarygodność wyników wywiadu. Ponadto stosowanie tej metody jest produktywne tylko w sytuacji, gdy nie ma konfliktu, gdy powołanie wybranego lidera wpływa na interesy zespołu.
   

   Tak więc, aby usprawnić proces rekrutacji i selekcji personelu do państwowej służby podatkowej, konieczne jest zastosowanie konkurencyjnej techniki, która daje najlepsze efekty w doborze kadr w sensie zawodowym i emocjonalno-psychologicznym. Przede wszystkim przyczyni się do podniesienia prestiżu państwowych organów kontroli skarbowej, utworzenia specjalnego segmentu rynku pracy dla specjalistów w dziedzinie podatków, a także przyczyni się do zwiększenia obiektywności oceny kandydatów na wolne stanowiska. Jednocześnie konieczne jest powołanie komisji personalnej, która zaplanuje i zorganizuje zawody. Znaczenie powołania komisji wynika z faktu, że jest ona kluczem do obiektywnej oceny kandydatów. Procedury wyboru i selekcji personelu powinny być bardziej szczegółowe, usystematyzowane. Ułatwi to wdrożenie opisanych wcześniej działań informatyzujących organy podatkowe.
   

   3.2 Doskonalenie procedury certyfikacji personelu
   

   W certyfikacji personelu biorą udział nie tylko oficerowie personalni i kierownicy (szefowie) działów. Ważnym aspektem organizacji personelu i wymogu certyfikacji jest konieczność posiadania przez bezpośredniego przełożonego dobrej znajomości nie tylko swoich bezpośrednich podwładnych, ale także pracowników zajmujących kilka szczebli niżej w hierarchii organizacyjnej. Wskazane jest, aby menedżer, który jest o dwa stopnie wyższy, brał pod uwagę oceny wystawione przez bezpośredniego przełożonego i biorąc pod uwagę reakcję pracownika, ponownie je sprawdzał i zatwierdzał. W przypadkach, gdy wyniki pracy i potencjał pracownika przekraczają normy, może być wymagana kolejna zgoda na wyższym poziomie.
   

   Skuteczne zbieranie informacji, zwłaszcza dotyczących oceny pracy, można ułatwić poprzez zaangażowanie w charakterze ekspertów wszystkich pracowników jednostki, w której odbywa się certyfikacja, oraz pracowników bezpośrednio współpracujących z tą jednostką.
   

   Biorąc pod uwagę cele certyfikacji, a mianowicie: ocenę poziomu wydajności pracy i zgodności pracowników z zajmowanym stanowiskiem, a także identyfikację obiecujących pracowników do ich szkolenia i awansu, można wyróżnić dwa elementy certyfikacji:
   

   – ocena pracy;
   

   - ocena personalna.
   

   Ewaluacja ma na celu porównanie treści, jakości i kosztów pracy z planowanymi. Planowany wynik pracy jest przedstawiony na mapach, planach i programach pracy organizacji. Ocena pracy pozwala ocenić: ilość, jakość, intensywność pracy.
   

   Podczas certyfikacji menedżerów sensowne jest przeprowadzenie nie tylko oceny pracy każdego z nich, ale także zorganizowanie specjalnych procedur oceny pracy kierowanego przez niego działu (w tym celu wskazane jest zaangażowanie informacji z powiązanych działów organizacji, a także partnerów zewnętrznych i klientów, z którymi ten dział współpracuje, np. podatników).
   

   Celem oceny personelu jest zbadanie stopnia przygotowania pracownika do wykonywania określonego rodzaju działalności, w którą jest zaangażowany, a także określenie poziomu jego potencjału do określania perspektyw rozwoju (rotacji).
   

   Szczególnie przydatne jest jednoczesne stosowanie obu rodzajów oceny działań pracowników mających wpływ na osiąganie wyników, tj. ocena wydajności i jakości.
   

   Federalna Służba Podatkowa wykorzystuje tylko sześć funkcji do oceny personelu: kwalifikacje, cechy osobiste, wykształcenie, umiejętności zawodowe, doświadczenie zawodowe i zgodność z innymi. A proponowana forma arkusza ocen jest bardziej rozbudowana i kompletna, na podstawie której ocena pracownika będzie bardziej obiektywna, a przez to sprawiedliwa.
   

   Certyfikacja powinna być przeprowadzana co najmniej raz w roku. W Federalnej Służbie Podatkowej odbywa się corocznie. Jednak w celu monitorowania pracy personelu, zwłaszcza w przypadku stosowania uproszczonych procedur oceny, co sześć miesięcy. Należy zauważyć, że wraz z informatyzacją procesów technologicznych do zarządzania personelem w służbie podatkowej możliwe będzie przeprowadzanie procedur atestacyjnych co pół roku. I nie tylko. Jeżeli procedury oceny pracy są dobrze sformalizowane, czynności ewaluacyjne można przeprowadzać częściej, na przykład na koniec każdego tygodnia, miesiąca, kwartału. Zdarzenia te same w sobie nie są atestacją, ale mogą być wykorzystywane w trakcie atestacji i dostarczają istotnych informacji o dynamice wydajności pracy pracowników i działów jako całości.
   

   Wskazane jest dokonywanie pośrednich ocen wydajności pracy po zakończeniu okresu próbnego (po 2-3 miesiącach pracy), po 6 i 12 miesiącach pracy.
   

   Dokładna kontrola podczas wejścia pracownika na stanowisko ma na celu przyspieszenie procesu adaptacji. Ścisła kontrola i ocena mocnych i słabych stron działań pracownika pozwalają mu zapewnić mu niezbędną pomoc, aby szybko skorygować niedociągnięcia. Jednocześnie sprawdzana jest poprawność decyzji o powołaniu. W stosunku do zwykłych wykonawców, menedżerów niskiego szczebla taka odpowiedź powinna nadejść w ciągu kilku miesięcy, w stosunku do menedżerów średniego i wyższego szczebla - nie później niż rok.
   

   Kolejnym celem jest skrócenie czasu oceny formalnej w tym okresie, to narzucenie pracownikowi wysokich standardów pracy. To w pierwszych miesiącach adaptacji społecznej pracownika budowane są normy zachowania i fundamenty jego przyszłych działań. W przyszłości dąży się do utrwalenia i utrzymania wpajanych pracownikowi standardów aktywności zawodowej, stosując już regularną procedurę oceny rocznej.
   

   Przy opracowywaniu zasad certyfikacji należy kierować się głównymi celami w zakresie pracy z personelem. Jeśli organizacja nastawiona jest na wyróżnienie i zachęcenie osób, które są w stanie dokładnie wykonać daną czynność, to w ramach certyfikacji ważne jest, aby przeanalizować na ile kompletnie i zgodnie z zasadami praca została wykonana, czy nie było reklamacji, w których obszarach najczęściej występują błędy. Jeśli organizacja koncentruje się na identyfikacji osób zdolnych do rozwoju zawodowego i kariery, konieczne jest opracowanie procedur oceny biznesowych i osobistych cech potencjału wzrostu pracowników.
   

   Aby usprawnić prace nad tworzeniem rezerwy personalnej w państwowej służbie podatkowej, przy opracowywaniu list rezerwy należy wziąć pod uwagę następujące kluczowe punkty:
   

   - należy określić kategorie stanowisk, które są podstawowe do utworzenia rezerwy dla kierownika danej jednostki (departamentu), uwzględniając zróżnicowanie rezerwy w zależności od specyfiki organizacji i technologii działania;
   

   - należy zapewnić możliwość wyboru zastępców kierowników (szefów). Przy wyborze kandydatów do rezerwy wiceszefów, czynnikiem decydującym powinna być opinia o ich perspektywach dalszego rozwoju przez stopnie we wszystkich ocenianych cechach;
   

   - należy określić osobistą odpowiedzialność menedżerów za racjonalne rozmieszczenie określonej kategorii personelu.
   

   A zatem atestacja powinna być procesem wielkoskalowym, obejmującym całą organizację, wykonywanym nie tylko przez pracowników obsługi personalnej, ale również przez kierowników działów (menedżerów średniego szczebla).
   

   Certyfikacja powinna być przeprowadzana co najmniej raz w roku, a powstający proces informatyzacji procesów technologicznych do zarządzania personelem pozwoli na ocenę personelu nie tylko raz na pół roku, ale kwartalnie lub co miesiąc. Dane te mogą być wykorzystane podczas samej certyfikacji, a także przy tworzeniu rezerwy personalnej.
   

   Przy ocenie personelu zaleca się oddzielenie oceny wyników pracy od oceny cech pracownika, przy wykorzystaniu szerszego zakresu ocenianych wskaźników. W tej części podano zalecaną procedurę oceny personelu w organie podatkowym.
   

   3.3 Zarządzanie karierą personelu
   

   Analizując zarządzanie personelem w organie Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej, stwierdzono, że zarządzanie karierą personelu nie jest przeprowadzane wystarczająco skutecznie. Proces ten rozpoczął się stosunkowo niedawno i wymaga usprawnienia.
   

   Aby zwiększyć efektywność tego procesu, konieczne jest przede wszystkim określenie celów zarządzania karierą.
   

   Ze strony służby personalnej organu państwowego celami zarządzania karierą są:
   

   - racjonalne wykorzystanie umiejętności zawodowych pracownika dla realizacji celów służby publicznej;
   

   - terminowe zaspokojenie potrzeb organu państwowego w wymaganej ilości, we właściwym miejscu, o wymaganym poziomie kwalifikacji, doświadczenia życiowego i zawodowego;
   

   – tworzenie skutecznych zachęt dla wydajności pracy personelu;
   

   – Zapewnienie względnie stabilnego składu kadrowego zdolnego do gromadzenia doświadczenia zawodowego i kultury organizacyjnej służby cywilnej.
   

   Zarządzanie karierą można również rozpatrywać od strony samego człowieka, ale w tym przypadku mówimy już o realizacji jego życiowych celów i planów, o zbieżności jego oczekiwań z oczekiwaniami organu państwowego. Dlatego zarządzanie karierą ma na celu wzbudzenie takich oczekiwań w urzędniku.
   

   Ze strony personelu głównymi oczekiwaniami związanymi z procesem zarządzania karierą mogą być:
   

   - stwarzanie możliwości samorealizacji w zakresie administracji publicznej;
   

   - osiągnięcie wyższego statusu urzędnika w hierarchii stanowisk publicznych, możliwość uzyskania wyższych wynagrodzeń;
   

   - uzyskanie bardziej znaczącej i odpowiedniej pracy dla zainteresowań i skłonności zawodowych;
   

   – rozwój umiejętności zawodowych poprzez organizację itp.;
   

   – kształtowanie struktury relacji nieformalnych w sferze służby publicznej i w systemie władzy itp.
   

   Warunki zarządzania karierą to: istnienie ram regulacyjnych dla systemu i mechanizmów zarządzania karierą; zbieżność interesów i oczekiwań pracownika z zainteresowaniami i oczekiwaniami organizacji; uznanie doświadczenia zawodowego, umiejętności urzędników służby cywilnej za najważniejszą wartość na wszystkich szczeblach władzy; adekwatność potencjału zawodowego jednostki do warunków jego realizacji w organizacji; obecność wysokiego statusu usług personalnych i dostępność specjalistów w zarządzaniu karierą personelu; względna stabilność struktury organizacyjnej i urzędowej władz publicznych, dostępność rozsądnej przestrzeni kariery.
   

   Zarządzanie karierą powinno być postrzegane jako nic innego jak zorganizowana i przemyślana pomoc pracownikom służb publicznych w osiąganiu ich celów, rozwoju zawodowym, rozwoju kariery i spełnianiu ich umiejętności.
   

   - identyfikacja potrzeb kadrowej służby podatkowej państwa oraz możliwości kadrowych (model potrzeb i możliwości);
   

   – podejmowanie decyzji w sprawie strategii zarządzania karierą w urzędzie publicznym;
   

   - wdrożenie podjętych decyzji.
   

   Rysunek 6 przedstawia główne etapy zarządzania karierą.
   

   Planując karierę, należy wziąć pod uwagę okres zajmowanego stanowiska. Plan kariery jest opracowywany z uwzględnieniem faktu, że optymalne znalezienie specjalisty na jednym stanowisku może nastąpić w ciągu 4-5 lat. Systematyczny, ciągły ruch (rotacja) personelu wpływa pozytywnie na wzrost jego wydajności pracy. W ciągu 4-5 lat kadencji osoba przechodzi przez kilka etapów (rysunek 7).
   

   W służbie cywilnej, ze względu na swoją specyfikę, tempo rozwoju kariery personelu jest znacznie niższe niż w strukturach biznesowych. Analiza awansu zawodowego urzędników służby cywilnej świadczy również o spontaniczności procesu rozwoju kariery, nierównym stażu pracy, powstawaniu tzw. Wpływa to negatywnie zarówno na możliwość zdobycia przez urzędników doświadczenia zawodowego wymaganego do zajmowania kolejnego stanowiska, jak i na jego racjonalne wykorzystanie w przypadku przedwczesnego przeniesienia na wyższe stanowiska (ślepy zaułek kariery, „zrzuty” kariery). Te anomalie kariery mają negatywny wpływ na stymulowanie pracy i powrotów zawodowych osoby, utrzymując korzystny klimat społeczno-psychologiczny wśród urzędników służby cywilnej.
   

   
   

   Rysunek 6 - Główne etapy zarządzania karierą w Federalnej Służbie Podatkowej
   

   
   

   Rysunek 7 - Etapy kadencji
   

   Negatywnym zjawiskiem, ale dość typowym dla służby publicznej, stała się taka praktyka zawodowa, jak kariera na wysokich obrotach. Jego sens polega na szybkim awansie oficjalnej hierarchii lub po prostu zajęciu („lądowaniu”) stanowiska publicznego i na bardzo wysokim poziomie, bez praktyki służby publicznej i odpowiedniego doświadczenia zawodowego. W przypadku zarządzania karierą w służbie publicznej powinno to być raczej wyjątkiem niż regułą. W praktyce zarządzania karierą urzędnik służby cywilnej musi zapełnić wszystkie stanowiska, zanim zostanie mianowany na wyższy. Jest to podyktowane przede wszystkim interesami społeczeństwa, wynika z wymogów zachowania wysokiego autorytetu państwa i poszanowania prawa.
   

   Dlatego, aby zwiększyć efektywność zarządzania karierą, proces ten musi być zarządzany. W tym celu należy przede wszystkim określić cele, metody i główne etapy zarządzania karierą personelu. Sprawne zarządzanie karierą kadrową przyczyni się do utrzymania korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego wśród urzędników urzędu skarbowego, a tym samym do uzyskania lepszych wyników z działalności całej Federalnej Służby Podatkowej.
   

   W wyniku analizy głównych działań służby zarządzania personelem państwowej służby podatkowej i jej oceny zidentyfikowano szereg niedociągnięć: procesy technologiczne zarządzania personelem w służbie podatkowej nie są wystarczająco sformatowane; niewystarczająco efektywny proces rekrutacji i selekcji; proces rozwoju kariery personelu jest nie do opanowania; certyfikacja personelu i tworzenie rezerwy kadrowej nie są wystarczająco skuteczne i nie odpowiadają w pełni potrzebom nowoczesnej służby podatkowej.
   

   Specyfika działań związanych z zarządzaniem personelem w Federalnej Służbie Podatkowej, ze względu na znaczną obsadę kadrową centrali i organów podatkowych jako całości, wymaga wysokiej jakości księgowości i szybkiego przetwarzania ogromnych ilości rozproszonych danych.
   

   Konsolidacja, uogólnianie informacji o kadrach oraz przygotowywanie raportów na różnych poziomach ujednoliconego systemu organów podatkowych wymaga znacznego nakładu czasu pracy. Jednocześnie, zarówno ze względów obiektywnych, jak i subiektywnych, nie zawsze zapewnione jest jednolite rozumienie zadań, a co za tym idzie poprawność i porównywalność prezentowanych danych. Ponadto istnieje obiektywna potrzeba maksymalnego uwolnienia pracowników od technicznej i rutynowej pracy w procesie księgowości personalnej.
   

   Badania i obserwacje prowadzone w terytorialnych organach podatkowych wykazały, że mimo informatyzacji niektórych obszarów czynności „kadrowych”, rutynowa praca techniczna z dokumentami pracowników i kandydatów nadal zajmuje zdecydowaną większość czasu pracy „oficerów personalnych”. Sytuacji tej nie można uznać za akceptowalną, przede wszystkim dlatego, że pracownicy działów personalnych nie mają czasu na rozwiązywanie problemów koncepcyjnych, na bezpośrednią pracę z ludźmi.
   

   Dlatego kierownictwo Departamentu Polityki Personalnej powinno przywiązywać ogromną wagę do wprowadzania nowoczesnych technologii informatycznych w działaniach zarządzania personelem. W związku z tym do restrukturyzacji, informatyzacji organów podatkowych konieczne będzie pozyskanie nowych pracowników - specjalistów, dlatego konieczne jest również usprawnienie procesu rekrutacji.
   

   Poprawa efektywności zarządzania każdą organizacją, w tym państwem, zależy wyłącznie od tego, jak mądrze wykorzystuje się bogactwo, wartość, która stanowi o umiejętnościach zawodowych ludzi. Analiza praktyki zarządzania rozwojem zawodowym i służbowym kadry służby cywilnej wskazuje, że nie istnieje ona w takiej formie, w jakiej powinna.
   

   W celu wyeliminowania tych niedociągnięć i usprawnienia obsługi zarządzania personelem zaproponowano następujące działania.
   

   1. Informatyzacja i informatyzacja procesów technologicznych zarządzania personelem. Znacznie poprawi to efektywność państwowej służby podatkowej na poziomie całego państwa.
   

   2. Usprawnienie procesu rekrutacji i selekcji personelu w państwowej służbie podatkowej. W tym celu zalecono zastosowanie metody konkurencyjnej, która daje najlepsze efekty w doborze personelu w sensie zawodowym i emocjonalno-psychologicznym. Przede wszystkim przyczyni się do podniesienia prestiżu państwowych organów kontroli skarbowej, utworzenia specjalnego segmentu rynku pracy dla specjalistów w dziedzinie podatków, a także przyczyni się do zwiększenia obiektywności oceny kandydatów na wolne stanowiska. Jednocześnie konieczne jest powołanie komisji personalnej, która zaplanuje i zorganizuje zawody. Znaczenie powołania komisji wynika z faktu, że jest ona kluczem do obiektywnej oceny kandydatów. Procedury wyboru i selekcji personelu powinny być bardziej szczegółowe, usystematyzowane. Ułatwi to wdrożenie opisanych wcześniej działań informatyzujących organy podatkowe.
   

   3. Doskonalenie procedury certyfikacji personelu. Powinien to być szeroko zakrojony proces obejmujący całą organizację, realizowany przez pracowników nie tylko obsługi personalnej, ale również przez kierowników działów (menedżerowie średniego szczebla). Certyfikacja powinna być przeprowadzana przynajmniej raz w roku, a powstający proces informatyzacji procesów technologicznych do zarządzania personelem pozwoli na ocenę personelu nie tylko raz na pół roku, ale kwartalnie lub co miesiąc. Dane te mogą być wykorzystane podczas samej certyfikacji, a także przy tworzeniu rezerwy personalnej.
   

   Przy ocenie personelu zaleca się oddzielenie oceny wyników pracy od oceny cech pracownika, przy wykorzystaniu szerszego zakresu ocenianych wskaźników. W trakcie zajęć podano rekomendacyjną procedurę oceny personelu w organie podatkowym.
   

   4. Poprawa zarządzania karierą personelu.
   

   Aby poprawić efektywność zarządzania karierą, proces ten musi być wykonalny. W tym celu należy przede wszystkim określić cele, metody i główne etapy zarządzania karierą personelu. Sprawne zarządzanie karierą kadrową przyczyni się do utrzymania korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego wśród urzędników urzędu skarbowego, a tym samym do uzyskania lepszych wyników z działalności całej Federalnej Służby Podatkowej.
   

   LISTA WYKORZYSTYWANYCH ŹRÓDEŁ
   

Doskova L.S. Zarządzanie personelem - M.: Eksmo, 2008 - 32 s.


Awdiejew W.W. Zarządzanie personelem: technologia budowania zespołu: Podręcznik. - M.: Finanse i statystyka, 2002.


Akberin R.Z., Kibanov A.Ya. Doskonalenie struktury, funkcji i stosunków gospodarczych jednostek zarządzających przedsiębiorstw o ​​różnych formach zarządzania. Podręcznik - M .: GAU, 1993.


Bavykin V. Nowe kierownictwo. Zarządzanie przedsiębiorstwem na poziomie najwyższych standardów. - M.: Ekonomia, 1997.


Belyatsky N.P. itp. Zarządzanie personelem: Uch. osada / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P. - Mińsk: Interpressservis; Ekoperspektywa, 2002.


2. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Sztuka zarządzania personelem: Proc. osada – M.: GELAN, 2001.
   Analiza i ocena głównych działań służby zarządzania personelem Ocena systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa, jego polityki personalnej i motywacji pracowników Nowoczesne metody zarządzania personelem przedsiębiorstwa

   2014-01-16

do zarządzania personelem w organizacji

Osiągnięcie określonej jakości personelu, która może zapewnić konkurencyjność i strategiczny rozwój przedsiębiorstwa. To rozwój osobisty i zawodowy konkretnych pracowników.

Zgodnie z celami i zadaniami powstają wskazówki w zarządzaniu personelem.

1.Zarządzanie szkoleniem i formacją personelu:

· Realizacja polityki społeczno-demograficznej;

Określanie zapotrzebowania na personel;

· zarządzanie personelem;

Zarządzanie szkoleniem i rozwojem personelu.

1 Zarządzanie rozmieszczeniem i przemieszczaniem się personelu:

rozmieszczenie personelu według podziałów strukturalnych, sekcji, miejsc pracy;

organizacja wewnątrzorganizacyjnego przepływu personelu;

organizacja ruchu zawodowego i kwalifikacyjnego personelu;

organizacja promocji menedżerów i specjalistów;

zarządzanie adaptacją zawodową.

2 Zarządzanie personelem:

· wykorzystanie postępu naukowego i technicznego do zmiany charakteru i treści pracy;

naukowa organizacja pracy.

3 Ekonomia pracy:

regulacja pracy;

· opłacanie i stymulowanie pracy, system interesów materialnych i moralnych;

Ocena wydajności pracy.

4 Rozwój personelu:

szkolenie i przekwalifikowanie, zwiększona elastyczność w użytkowaniu;

· relacje interpersonalne między pracownikami, pracownikami a administracją, organizacjami publicznymi.

2. Polityka personalna organizacji, jej cele, zadania i strategia

Polityka personalna- główny kierunek pracy z personelem, zestaw podstawowych zasad wdrażanych przez służbę personalną organizacji. To strategiczna linia postępowania w pracy z personelem.

Polityka personalna określa cele :

zwalniać pracowników w trudnych sytuacjach lub starać się ich zatrzymać; zachować cały personel lub jego rdzeń; jak oszczędzać;

samemu szkolić pracowników lub szukać już przeszkolonych pracowników;

rekrutować personel z zewnątrz lub korzystać z zasobów wewnętrznych podczas rekrutacji;

· przy wzroście wolumenu pracy rozszerzać rekrutację pracowników lub zwiększać wydajność istniejącego personelu;

· inwestować w szkolenie „tanie”, ale wysoko wyspecjalizowanych pracowników lub „drogich”, ale elastycznych.

Polityka personalna zapewnia zadania :

terminowe zatrudnianie pracowników i specjalistów;

Kształtowanie wymaganego poziomu potencjału pracy przy minimalizacji kosztów;

stabilizacja zespołu;

Motywacja do wysoce produktywnej pracy;

Racjonalne wykorzystanie siły roboczej.

Przy ustalaniu strategie biorąc pod uwagę pozycję firmy na rynku:

jaki biznes zakończyć;

jaki biznes kontynuować;

Do jakiego biznesu się udać.

Strategie referencyjne :

· strategia skoncentrowanego wzrostu;

· zintegrowana strategia rozwoju;

· zdywersyfikowana strategia rozwoju;

strategia redukcji.

3. System pracy z personelem i jego regulamin .

Składa się z dużej liczby podsystemów, których centralnym rdzeniem jest podsystem funkcjonalny oparty na czterech podsystemach wspomagających.

Podsystem funkcjonalny EMS realizuje następujące zadania:

główne zadanie :

Zadanie drugorzędne :

· Bezpieczeństwo i Higiena Pracy;

· usługa medyczna;

wydarzenia społeczne i kulturalne.

Aktywność systemu zarządzania regulowane.

Na poziomie państwowym: Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej, Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej, Ustawa Federacji Rosyjskiej o układach zbiorowych i porozumieniach, Ustawa Federacji Rosyjskiej o oświacie, Ustawa Federacji Rosyjskiej o emeryturach, Ustawa Federacji Rosyjskiej o podstawach systemu podatkowego Federacji Rosyjskiej itp.

Poziom przedsiębiorstwa :

statut przedsiębiorstwa;

statut stowarzyszenia;

umowa z administracją.

Dokumenty: Struktura i obsada, obsada, wewnętrzne regulaminy pracy, opisy stanowisk.

4. Skład personalny organizacji, jej struktura, charakterystyka

poszczególne grupy pracowników w tej strukturze .

Personel w przedsiębiorstwie jest reprezentowany dwie grupy :

· personel przemysłowy i produkcyjny (PPP);

personel nieprzemysłowy.

Personel przemysłowy i produkcyjny- jest to struktura społeczna personelu według kategorii, zawodów i stanowisk, patrz ryc.

Główni pracownicy

wspierać pracowników.

Personel nieprzemysłowy- osoby, których aktywność zawodowa związana jest z wykonywaniem prac związanych z innymi (poza przemysłem) sektorami gospodarki narodowej.

Zatrudnienie ogółem- całkowita liczba osób, które mają stosunki pracy z przedsiębiorstwem, w tym na podstawie umowy.

lista płac- skład PPP zgodnie z tabelą personelu w określonym momencie.

skład frekwencji- liczba PPP, która powinna znajdować się w miejscu pracy w okresie planowania.

Średnia płaca(za miesiąc) ustala się dzieląc wysokość listy płac za wszystkie dni miesiąca (w tym weekendy i święta) przez liczbę dni kalendarzowych w miesiącu.

5. Istota analizy składu jakościowego kadr organizacji i jej cel

Analiza składu jakościowego personelu organizacji pozwala położyć podwaliny pod planowanie takich wskaźników, które mogą zapewnić niezbędny poziom konkurencyjności organizacji.

Wskaźniki personalne umożliwiają ocenę racjonalności struktury zawodowej personelu, prawidłowego rozmieszczenia personelu. Średni wiek pracowników pozwala nam ocenić potencjał siły roboczej.

Umożliwia to analiza wskaźników kosztów osobowych i ich udziału w całkowitych kosztach produkcji oceniać efektywność wykorzystania zasobów pracy,. Struktura kosztów osobowych pozwala ocenić racjonalność organizacji wynagrodzeń, strukturę dochodów pracowników oraz stopień ochrony socjalnej personelu.

to narzędzie do redukcji kosztów personelu przy planowaniu wydajności pracy i liczby pracowników. Jako ramy regulacyjne dla obliczeń konieczne jest zastosowanie strategii benchmarkingowej, tj. wykorzystaj wskaźniki osiągnięte przez podobne organizacje - konkurentów.

Istnieją trzy rodzaje analiz:

1. Wstępny. Poprzedza opracowanie zaplanowanych wskaźników i wykorzystuje bank informacji o organizacjach - konkurentach w celu porównania danych zewnętrznych z własnymi oraz określenia strategii ich dalszego rozwoju, ustalenia maksymalnych dopuszczalnych wskaźników dla planowania pracy.

2. Aktualny. Ma na celu zbadanie głównie wewnętrznych czynników działalności organizacji oraz zbadanie odchyleń rzeczywistych wskaźników od planowanych.

3. Analiza retrospektywna. Przeprowadza się ją dla całego szeregu wskaźników, w kontekście różnych produktów, pozycji kosztowych, w odniesieniu do miejsc występowania wydatków. Wyniki pozwalają określić dynamikę i trendy zmian zarówno kosztów osobowych, jak i wydajności pracy, zatrudnienia, a następnie porównać je z danymi konkurencji, zidentyfikować słabe strony i określić sposoby ich optymalizacji.

W analizie wykorzystywane są pakiety oprogramowania komputerowego do analizy statystycznej, takie jak SPSS, Statistics itp., w tym do identyfikacji procesów ukrytych.

6. Pojęcie systemu zarządzania personelem i charakterystyka jego poszczególnych podsystemów

System zarządzania personelem składa się z centralnego rdzenia - podsystemu funkcjonalnego, który opiera się na czterech podsystemach wspomagających (patrz rys.)

Podsystem funkcjonalny EMS jest przeznaczony do efektywnego zarządzania personelem z uwzględnieniem tworzenia korzystnych socjopsychologicznych i ergonomicznych warunków pracy:

Główną funkcją jest efektywne zarządzanie personelem;

funkcja drugorzędna - tworzenie korzystnych warunków pracy personelu.

Główna funkcja realizuje następujące zadania:

· Zarządzanie szkoleniami i personelem;

zarządzanie rozmieszczeniem i przemieszczaniem się personelu;

zarządzanie wykorzystaniem personelu;

zarządzanie czynnikami społeczno-psychologicznymi.

Zadanie drugorzędne :

· Bezpieczeństwo i Higiena Pracy;

· usługa medyczna;

wydarzenia społeczne i kulturalne

Informacyjne ma na celu zbieranie, systematyzowanie i analizowanie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji kadrowych i zarządczych.

Podsystem finansowy ma na celu pozyskiwanie środków na rozwiązywanie problemów zarządzania personelem.

Podsystem społeczno-psychologiczny ma na celu zapewnienie wsparcia socjopsychologicznego funkcji kierowniczych (motywacja, adaptacja, radzenie sobie z konfliktami itp.).

Podsystem prawny ma na celu zapewnienie, że działania kierowników personalnych i całego systemu kadrowego jako całości są zgodne z wymaganiami i warunkami ram prawnych i prawnych.

7. Działania marketingowe organizacji w zakresie rekrutacji personelu, pojęcie konkurencyjności personelu”

Marketing personalny- rodzaj działalności zarządczej mającej na celu określenie i pokrycie zapotrzebowania na personel.

Wyzwanie marketingowe personel - kontrolowanie sytuacji na rynku pracy, aby skutecznie pokryć zapotrzebowanie na personel.

Działania marketingowe w dziedzinie personelu to zespół powiązanych ze sobą etapów tworzenia i realizacji planu marketingu personalnego.

Schemat głównych etapów, patrz ryc.

Czynniki zewnętrzne :

sytuacja na rynku pracy

rozwój technologii

cechy potrzeb społecznych

rozwój ustawodawstwa

polityka personalna organizacji – konkurencja

Czynniki wewnętrzne :

Cele organizacji

· zasoby finansowe

potencjał kadrowy organizacji

Źródła pokrycia potrzeb kadrowych

Konkurencyjność personelu określa zgodność z grupami wymagań kwalifikacyjnych:

1. Ogólne przygotowanie

2. Szkolenie ekonomiczne i prawnicze

3. Szkolenie zawodowe

4. Umiejętność tworzenia konkurencyjnych rozwiązań zarządczych

5. Umiejętność zorganizowania zespołu do wyznaczania i osiągania wysokich celów

6. Umiejętność komunikowania się z ludźmi, towarzyskość, prowadzenie normalnego stylu życia

7. Praktyczne doświadczenie i umiejętności

8. Organizacja doboru personelu, kryteria doboru

Dobór personelu to szereg czynności i czynności wykonywanych przez przedsiębiorstwo lub organizację w celu zidentyfikowania z listy kandydatów osoby lub osób najlepiej nadających się do wakatu i późniejszej rekrutacji.

Wybór wymaga zasoby i metody. Metody selekcji są skoncentrowane na jej różnych kierunkach i mają różną ocenę adekwatności (ważności).Proces selekcji ma dwie fazy: korespondencyjną i stacjonarną. Znajomość korespondencyjna z kandydatem odbywa się zgodnie z dokumentami aplikacyjnymi: aplikacja, autobiografia, certyfikaty, kwestionariusze, zdjęcia, listy polecające itp. Lista obowiązkowych dokumentów znajduje się w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej oraz we wzorcowych formularzach międzysektorowych zatwierdzony przez Państwowy Komitet Statystyczny Federacji Rosyjskiej z dnia 30 października 1997 r. Nr 71a.

Kryteria wyboru :

· Edukacja. Uwzględnia się rodzaj wykształcenia i jego związek z zamierzoną pracą

· Doświadczenie. Większość pracodawców woli zatrudniać pracowników z doświadczeniem

· Cechy fizyczne (medyczne)

· Cechy osobowe i typy osobowości. Status społeczny (żonaty, kawaler). Wiek. Pracodawcy mogą preferować określone typy osobowości w różnych miejscach pracy.

W Anglii najczęstszym sposobem rozmowy z kandydatami jest: 7-punktowa metoda rekomendowany przez Narodowy Instytut Psychologii Przemysłu:

1. Charakterystyka fizyczna- zdrowie, wygląd, maniery

2. Wykształcenie i doświadczenie

3. Inteligencja- umiejętność szybkiego uchwycenia istoty problemu

4. Zdolność do pracy fizycznej

5. Usposobienie- przywództwo, poczucie odpowiedzialności, towarzyskość

6. Zainteresowania– wszelkie hobby, które mogą scharakteryzować osobowość kandydata

7. Okoliczności osobiste Jak praca wpłynie na Twoje życie osobiste i odwrotnie?

Podczas rozmowy z managerem HR do ustalenia :

Czy kandydat kwalifikuje się do pracy?

czy chce je spełnić pod określonymi warunkami;

Możliwość wspinania się po szczeblach kariery

doskonalenie zawodu kandydata;

opinia o pracy w godzinach nadliczbowych, wyjazdach służbowych;

czy ten kandydat jest najbardziej odpowiedni ze wszystkich innych.

9. Istniejące formy i metody szkolenia kadr kierowniczych,

ich krótki opis

Dobre szkolenie pracowników wymaga indywidualnego podejścia do potrzeb każdego pracownika.

Szkolenie kadr może być organizowane bezpośrednio w przedsiębiorstwie we własnym zakresie, jak również w specjalnych ośrodkach szkoleniowych, w systemie szkolnictwa wyższego i średniego zawodowego ( szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne).

W szkoleniach pozaprzemysłowych rola przedsiębiorstwa sprowadza się do określenia wymagań nie tylko co do ilości, ale i kierunku szkolenia, zapisanych w odpowiednich umowach szkoleniowych.

Celem działalności firmy w zakresie szkoleń jest zapewnienie:

Właściwy poziom przeszkolenia pracowników, spełniający wymagania stanowiska pracy (stanowisko);

· warunki mobilności pracownika jako warunek wstępny lepszego zatrudnienia i zatrudnienia;

· Możliwości awansu pracownika jako warunek kształtowania motywacji i satysfakcji z pracy.

Formy szkoleń wewnętrznych mogą być bardzo różne, w tym kursy w przedsiębiorstwach i instytucjach, w których jako nauczyciele pracują zarówno wykwalifikowani pracownicy, jak i specjaliści z zewnątrz.

Głębsza wiedza na szeroki zakres tematów można uzyskać na specjalnych wydziałach dodatkowego szkolenia zawodowego lub zaawansowanych kursów szkoleniowych w uczelniach, ośrodki szkoleniowe, w sektorowych i międzysektorowych instytutach szkolenia zaawansowanego, a także na kursach i seminariach organizowane przez liczne firmy specjalizujące się w szkoleniach i doradztwie w zakresie nowych przepisów iz reguły szybko reagujące na potrzeby przedsiębiorstw i organizacji. Kształcenie i szkolenie menedżerów i specjalistów odbywa się za pomocą szkolenia i gry biznesowe, w tym z wykorzystaniem technologii komputerowych i systemów nauczania na odległość.

Zaawansowane szkolenie kadry kierowniczej jest skuteczniejsze, gdy przestrzegana jest zasada ciągłości szkolenia i późniejszego racjonalnego wykorzystania pracowników z uwzględnieniem zdobytej przez nich wiedzy i umiejętności.

Praca nad zaawansowanym szkoleniem jest integralną częścią szkolenia rezerwy kadrowej i jest przewidziana układami zbiorowymi między administracją a pracownikami przedsiębiorstwa.

10. Model oceny pracy personelu,

wskaźniki oceny.

W procesie oceny personelu rozwiązywane są trzy zadania:

treść oceny jest określona;

· opracowanie metodyki oceny;

Ustal procedurę oceny.

Model diagnostyczny zarządzanie personelem obejmuje trzy główne obiekty analizy:

ludzie (personel);

warunki zewnętrzne i wewnętrzne;

Sama firma lub organizacja.

Model składa się z następujących bloków: :

czynniki zewnętrzne;

czynniki wewnętrzne;

polityka personalna.

Czynniki zewnętrzne:

· Regulacje rządowe;

· Związki;

· Warunki ekonomiczne;

· Strukturalny skład siły roboczej na rynku pracy;

· Lokalizacja firmy.

Czynniki wewnętrzne :

· Styl pracy;

charakter zadania (warunki pracy);

· Grupa robocza (zgodność wszystkich członków grupy i ich komplementarność), dostępność zasobów odpowiadających celom i założeniom.

Polityka personalna :

Zapewnienie równych szans efektywnej pracy;

analiza i planowanie miejsc pracy;

Rekrutacja i selekcja personelu;

· szkolenie i rozwój zawodowy personelu;

planowanie kariery i rozwój kariery;

wynagrodzenie, pakiet socjalny;

stosunki pracy, zapewniające bezpieczne i zdrowe warunki pracy,

Uwzględnianie cech osobowych pracowników ich preferencje i skłonności. Czynniki motywacyjne, które determinują nastawienie pracowników do pracy.

11. Metody oceny kadry kierowniczej, wskaźniki oceny, obszar ich zastosowania .

Ocena personelu zarządzającego stosowane są różne metody.

Na przykład, „360 o certyfikacji”, w którym pracownik jest oceniany przez swojego przełożonego, współpracowników i podwładnych.

Metoda standardowych szacunków. Tutaj kierownik ocenia poszczególne elementy pracy pracownika w okresie atestacyjnym według standardowej skali specjalnego formularza.

Metoda porównawcza. Kierownik porównuje wyniki pracy jednego pracownika swojego działu z wynikami innych, a następnie dokonuje rankingu i selekcji grup: 10% najlepszych i 10% najgorszych.

Aby rozwiązać problemy ewaluacji, tworzona jest metodologia, która obejmuje:

przydział niezbędnego i wystarczającego zestawu wskaźników, które najlepiej charakteryzują obecność biznesowych i osobistych cech pracownika, wyniki jego działań i zachowania;

Algorytm obliczania tych wskaźników, potrzebne do tego źródła informacji;

uzasadnienie normatywnych wartości wskaźników;

Agregacja informacji i budowa indeksów;

Metody psychologiczne oceny mogą osiągnąć wysoki stopień dokładności i szczegółowości, pod warunkiem zaangażowania wysoce profesjonalnych psychologów.

Procedura oceny rozstrzyga pytania o miejsce, częstotliwość ewaluacji, ewaluatorów, środki techniczne, prezentację wyników.

Ocena pracowników na podstawie wyników pracy. Ocena opiera się na hipotezie o związku między poziomem wykształcenia i wyszkolenia a jakością pracy kierowniczej.

Niezbędny:

Określ przydatność pracownika na stanowisko;

określić wkład pracy w wynik zbiorowy w celu powiązania ogólnej wydajności pracy pracownika z poziomem jego oficjalnego wynagrodzenia;

· zwiększenie indywidualnych zwrotów z naciskiem na wynik końcowy.

Ocena pracy specjalistów obejmuje: :

Ocena wyników związanych z główną działalnością (produktywność, złożoność, jakość pracy);

ocena działań towarzyszących głównym i związanych z zaawansowanymi zajęciami szkoleniowymi, twórczymi i społecznymi;

Ocena zachowania pracownika w zespole.

Modele do oceny są oparte w podręcznikach do kwalifikacji taryfowych i profesjogramach.

12. Organizacja certyfikacji personelu w przedsiębiorstwie,

etapy jego realizacji.

Orzecznictwo- określenie stopnia zgodności poziomu kwalifikacji pracownika z poziomem kwalifikacji wykonywanej przez niego pracy.

Główne zadania certyfikacji :

ustalenie zgodności służbowej pracownika z zajmowanym stanowiskiem;

Identyfikacja perspektywy wykorzystania potencjalnych zdolności i możliwości pracownika;

stymulowanie wzrostu kompetencji zawodowych pracownika;

Wyznaczenie obszarów do zaawansowanego szkolenia, szkolenia zawodowego lub przekwalifikowania pracownika;

· przedstawianie propozycji przemieszczania się personelu, zwolnienia pracownika z zajmowanego stanowiska, a także przeniesienia do pracy mniej (lub mniej) wykwalifikowanej.

Etapy certyfikacji :

opracowywanie i zatwierdzanie harmonogramów certyfikacji;

ustalanie i zatwierdzanie komisji atestacyjnych;

przygotowanie niezbędnych dokumentów dla atestowanych pracowników;

· zatwierdzanie składu grup ekspertów;

ocena zgodności poziomu kwalifikacji pracownika z poziomem kwalifikacji wykonywanej przez niego pracy;

· rejestracja wyników certyfikacji;

zapoznanie certyfikowanego pracownika ze wszystkimi materiałami końcowymi do jego certyfikacji i podjęcie odpowiednich decyzji personalnych;

· opracowywanie planów działań na podstawie wyników certyfikacji i monitorowanie ich realizacji.

Certyfikacji nie podlegają pracownicy, którzy przepracowali na swoim stanowisku mniej niż rok oraz kobiety w ciąży.

Na podstawie wyników zaświadczenia pracowniczego komisja atestacyjna wydaje rekomendacje w jednym z następujących obszarów:

odpowiada zajmowanemu stanowisku;

odpowiada zajmowanemu stanowisku, z zastrzeżeniem usprawnienia pracy i wdrożenia zaleceń komisji z recertyfikacją w ciągu roku;

· Nie odpowiada zajmowanemu stanowisku.

13. Utworzenie rezerwy kadrowej do awansu, kryteria oceny kadry kierowniczej przy awansie do rezerwy

Rezerwa przywództwa- grupa pracowników wybranych do awansu na stanowiska kierownicze (stanowiska o dużym stopniu odpowiedzialności) na podstawie wyników oceny ich wiedzy zawodowej, umiejętności, cech biznesowych i osobistych.

Zadania tworzenia rezerw :

terminowe obsadzanie wakatów;

Ciągłość i stabilność zarządzania organizacją lub jej oddziałami;

Powołanie kompetentnych, zdolnych pracowników;

· kształcenie i przygotowanie kandydatów na stanowiska, stopniowe gromadzenie przez nich niezbędnego doświadczenia na nowym dla nich stanowisku.

Etapy tworzenia rezerwy personalnej :

Ustalenie zapotrzebowania na menedżerów (skład liczbowy i urzędowy rezerwy);

Wstępna rekrutacja kandydatów do rezerwy personalnej;

badanie, ocena, selekcja kandydatów;

· namysł? koordynacja, zatwierdzenie składu;

pracować z rezerwą;

kontrola przygotowania rezerwy;

Ustalenie gotowości osób z rezerwy do powołania na stanowisko.

Oceniając i wybierając kandydatów do nominacji, system cech biznesowych i osobistych:

dojrzałość społeczna i obywatelska;

· stosunek do pracy;

· poziom wiedzy;

· umiejętności organizacyjne;

umiejętność zarządzania systemem zarządzania (zdolność do terminowego podejmowania decyzji, umiejętność zapewnienia kontroli nad wykonaniem decyzji, umiejętność szybkiego poruszania się w trudnej sytuacji, umiejętność rozwiązywania konfliktów, umiejętność obserwacji psychicznej higiena, umiejętność panowania nad sobą, pewność siebie);

umiejętność wspierania procesu innowacji;

moralne i etyczne cechy charakteru.

14. Pojęcie kariery biznesowej, jej rodzaje. Nowoczesne widoki

o modelach zarządzania karierą biznesową .

kariera biznesowa- indywidualna sekwencja najważniejszych zmian w pracy związanych ze zmianą stanowiska pracownika na pionowej skali złożoności pracy lub społecznej drabinie zawodowej (Kariera - zbiór stanowisk, które pracownik zajmował i obecnie zajmuje (rzeczywiste kariera; planowana kariera)).

Profesjonalna kariera- jest to formacja pracownika jako profesjonalisty, wykwalifikowanego specjalisty w swojej dziedzinie działalności, która występuje przez całe życie zawodowe pracownika. Może być wdrażany w różnych przedsiębiorstwach.

Kariera wewnątrzorganizacyjna- sukcesywna zmiana etapów rozwoju kariery, awansu zawodowego i urzędowego w ramach tego samego przedsiębiorstwa. Jest też kariera „dośrodkowa” – ruch w kierunku rdzenia, zarządzania przedsiębiorstwem.

Zapewnienie procesu zarządzania karierą obejmuje podsystemy wykonawców (pracowników), prac (miejsca pracy, stanowiska), wsparcia informacyjnego.

Podstawowe techniki modelowania kariery :

· Konsultacje indywidualne. Dotyczy oczywiście zasłużonych i utalentowanych pracowników. Wykorzystywane są metody psychoanalizy, tj. rozmowa kwalifikacyjna, testowanie, rozmowa kwalifikacyjna, wspólne badanie możliwości zawodowych itp.;

· Sesja grupowa. Jest wykorzystywany w ramach strategicznego rozwoju personalnego firmy w ramach działów i pionów;

Różne formy samooceny. Główny problem polega na tym, że nie każdy jest w stanie dokonać obiektywnej oceny;

· Doradztwo kierownikowi HR i doradztwo bezpośredniemu przełożonemu;

· Ośrodki ewaluacji i rozwoju, w których można przeprowadzać analizę problemów ludzkich, ustalanie celów, podejmowanie decyzji, zapobieganie i rozwiązywanie konfliktów, szkolenia, motywowanie do pracy, wykorzystanie czasu.

Etapy modelowania kariery :

Trening

b. włącz

C. osiągnięcie sukcesu

D. profesjonalizm

E. poszukiwanie duszy

f. wykonanie

G. okres emerytalny

15. Budowanie ścieżki kariery dla menedżera organizacji

Przy budowaniu ścieżki kariery stosuje się specjalne metody nasycenia informacją etapów, które uwzględniają system cech biznesowych i osobistych. Wykres kariery można przedstawić w postaci diagramów, wykresów, tabel itp.

Początkowo wybierany jest rodzaj kariery, ponieważ każdy z jej rodzajów wymaga własnego kompleksu zasobów, w tym tymczasowego i sztywnego powiązania z aktualną sytuacją w kompozycji czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

wstępna fabuła obejmuje edukację szkolną, średnią i wyższą i trwa do 25 -lat.

Na obszar promocji (30 do 45 lat) następuje proces podnoszenia kwalifikacji, awansu. Kumuluje się doświadczenie praktyczne, rośnie potrzeba autoafirmacji, osiągania wyższego statusu, zaczyna się autoekspresja jednostki.

Miejsce ochrony charakteryzuje się działaniami utrwalającymi wyniki i trwa od 45 do 60 lat. Następuje szczyt w podnoszeniu kwalifikacji i następuje ich wzrost w wyniku energicznej aktywności i specjalnych szkoleń. Okres ten charakteryzuje się kreatywnością, może nastąpić wejście na nowe poziomy usług. Człowiek osiąga wyżyny niezależności i wyrażania siebie. Istnieje zasłużony szacunek dla siebie i innych.

Witryna ukończenia trwa od 60 do 65 lat. Tutaj osoba zaczyna poważnie myśleć o emeryturze. W tym okresie trwa aktywne poszukiwanie godnego zastępstwa i szkolenie kandydata na wolne stanowisko.

Na ostatniej emeryturze ka kariera w tej organizacji (rodzaj działalności) jest zakończona. Istnieje możliwość wyrażenia siebie w innych działaniach, które były niemożliwe w okresie pracy w organizacji lub pełniły funkcję hobbystyczną. Ale sytuacja finansowa i stan zdrowia mogą sprawić, że w tych latach na stałe zatroszczy się o inne źródła dochodów i zdrowia.

16. Charakterystyka modeli zarządzania personelem

w Rosji i za granicą

Modele zarządzania personelem zarówno w Rosji, jak i za granicą w swojej koncepcji są określone misją (celem) organizacji pod względem celów, zadań i funkcji usługi zarządzania personelem.

Model zarządzania opartego na wynikach. Tutaj zadania są delegowane na grupy robocze i ustalane jest osiągnięcie określonych wyników (autorami koncepcji są Finowie T. Santalainen, E. Voutilainen i inni). Kluczem do sukcesu strategii korporacyjnych jest dążenie pracowników do osiągania określonych wyników, co pozwala położyć główny nacisk w zarządzaniu personelem na motywację zasobów ludzkich.

Model zarządzania poprzez motywację opiera się na badaniu potrzeb, zainteresowań, nastrojów, osobistych celów pracowników oraz na możliwości zintegrowania motywacji z wymaganiami produkcyjnymi i celami przedsiębiorstwa. Jest to „rodzaj zarządzania, w którym pierwszeństwo ma motywacja zachowań biznesowych .... nad administracją i ścisłą kontrolą” (E.M. Korotkov).

Model zarządzania ramkami gdzie pracownicy mogą samodzielnie podejmować decyzje we wcześniej ustalonych granicach - ramy, które wyznacza znaczenie procesu, normy i nieprzewidywalność. Dzięki temu powstają warunki do rozwoju inicjatywy, odpowiedzialności i samodzielności pracowników.

Model oparty na delegacji (model Bad Harzburg), założyciel prof. R. Chen), tj. przekazanie podwładnemu funkcji przydzielonych jego liderowi. Istotą jest połączenie 3 działań: 1) jasne określenie problemu, 2) jasne określenie ram podejmowania decyzji, 3) jasne określenie odpowiedzialności za działania i wyniki.

Programowanie modelu kontrola partycypacyjna. Główną przesłanką tego modelu jest stwierdzenie: jeśli pracownik bierze udział w sprawach firmy, zajmuje się zarządzaniem i cieszy się nim, to pracuje bardziej zainteresowany i produktywny. Warunki wdrożenia: 1) pracownicy uzyskują prawo do samodzielnego podejmowania decyzji o planowaniu swoich działań w pracy, rytmie pracy, technologii rozwiązywania problemów itp. 2) kierownictwo angażuje pracowników w przygotowanie i podejmowanie decyzji dotyczących wykorzystania zasobów, formy wynagrodzeń, harmonogramów pracy itp. 3) pracownik otrzymuje prawo do kontroli jakości produktów i ustalenia odpowiedzialności za efekt końcowy, 4) pracownicy biorą udział w innowacyjnej działalności biznesowej z różnymi formami wynagrodzenia.

17. Rola kultury organizacyjnej w rozwoju pracowników

Kultura organizacyjna rozumiana jest jako zasób społeczny i etyczny, który łączy wysiłki wszystkich pracowników w celu osiągnięcia wspólnego sukcesu. ON Vikhansky zdefiniował pojęcie kultury organizacyjnej w sposób najbardziej kompletny i ogólny: „jest to zbiór najważniejszych założeń zaakceptowanych przez członków organizacji i wyrażonych w wartościach deklarowanych przez organizację, które dają ludziom wytyczne dotyczące zachowania ”. Kultura organizacyjna jest nie tylko warunkiem skutecznej realizacji przekształceń organizacyjnych i zarządczych, ale także samodzielnym przedmiotem zarządzania, ponieważ wyraża zbiór pomysłów na temat celu organizacji jako całości i relacji między pracownikami.

Główne elementy kultury korporacyjnej:

1) założenia (co pracownicy uważają za słuszne w organizacji);

2) wartości (co pracownicy uważają za ważne w organizacji);

3) normy (jak pracownicy powinni zachowywać się w określonych sytuacjach);

4) zachowanie (codzienne czynności pracowników w trakcie ich pracy).

Kształtowanie kultury organizacji to celowy, długofalowy proces zmiany zachowań i motywacji pracowników do zdobywania nowych kompetencji, wiedzy, umiejętności, które później wykorzystają w swojej działalności zawodowej, aby osiągnąć strategiczne cele organizacji i zrealizować swoje potrzeby społeczeństwa. Zarządzanie kulturą korporacyjną organizacji to proces formowania i przyswajania przez pracowników wartości i norm, które odzwierciedlają misję tej organizacji i pomagają osiągnąć jej cele. Jest powiązane:

1) z rozwojem postaw, przekonań i wartości zgodnych z celem, strategiami, otoczeniem zewnętrznym organizacji w celu osiągnięcia znaczących zmian w klimacie moralnym, stylu przywództwa i zachowaniu wewnątrz organizacji:

2) z wpajaniem kultury;

3) zarządzanie zmianą;

4) z osiągnięciem porozumienia (jedność członków organizacji w rozumieniu jej misji, strategii, wartości);

5) główne elementy mechanizmu projektowania i zarządzania kulturą.

18. Moralna i materialna stymulacja pracy

Obowiązkową częścią NOT jest moralna i materialna stymulacja pracy, których organizacja powinna mieć na celu zwiększenie zainteresowania pracownika racjonalnym wykorzystaniem czasu pracy, rozwój nowoczesnych metod i metod pracy oraz lepszą organizację pracy.

Praktyczny materialne zachęty praca przejawia się w różnych formach i systemach płac i premii. Z drugiej strony pracownik jest finansowo odpowiedzialny za szkody, które wyrządza społeczeństwu i organizacji przez swoje złe działania lub brak działania.

stymulacja moralna praca wiąże się z odpowiedzialnością pracownika za wykonywaną pracę, z publicznym uznaniem zasług każdego pracownika.

Ważna dla naukowej organizacji pracy jest także dyscyplina pracy. co jest uwarunkowane nastawieniem pracowników do pracy i jest warunkiem koniecznym efektywnej realizacji postawionych zadań.

Rodzaje dyscyplin:

1) dyscyplina pracy - przestrzeganie ustalonego harmonogramu pracy, wypełnianie przydzielonych pracownikowi obowiązków i poleceń wyższych kierowników;

2) dyscyplina technologiczna - przestrzeganie wszystkich

wymagania operacji technologicznych przewidzianych przez proces produkcyjny;

3) dyscyplina produkcyjna - terminowa realizacja zadań produkcyjnych, przestrzeganie zasad eksploatacji urządzeń, norm zużycia surowców, zasad ochrony i bezpieczeństwa pracy, racjonalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, terminowe i wysokiej jakości utrzymanie miejsc pracy.

19. Cechy i specyfika pracy kierowniczej

Praca kierownicza jest rodzajem działalności zawodowej w celu wykonywania funkcji zarządczych w organizacji, której celem jest zapewnienie celowej i skoordynowanej działalności kolektywu pracy w rozwiązywaniu stojących przed nim zadań.

Przedmiot pracy kierowniczej- organizacja, podział strukturalny, tj. zakres jego stosowania. Temat prace zarządcze – informacje o stanie obiektu i koniecznych zmianach w jego funkcjonowaniu i rozwoju.

produkt pracy kierowniczej – decyzje kierownicze i praktyczne działania niezbędne do zapewnienia funkcjonowania obiektu w wymaganym trybie.

Funkcje sterownica:

wyznaczanie celów i planowanie;

organizacja występów;

koordynacja i stymulacja działań wykonawców; księgowość i kontrola wydajności.

liderzy organizacje i pododdziały strukturalne podejmują decyzje we wszystkich najważniejszych kwestiach działalności aparatu zarządzania. Odpowiedzialność zawodowa: dobór i rozmieszczenie personelu, koordynacja pracy wykonawców, jednostek produkcyjnych i jednostek zarządzających. Głównym zadaniem jest zapewnienie sprawnej pracy zespołu produkcyjnego. Zadaniem kierownika jest ogólne zarządzanie procesem funkcjonowania i rozwojem systemu zarządzania. Praca kierownika podzielona jest na trzy części: produkcyjną, społeczno-ekonomiczną oraz organizacyjną i kierowniczą.

Specjaliści pełnią funkcje przygotowywania, uzasadniania i wdrażania decyzji zarządczych. Oni są przeprowadzać coś przetwarzanie i analiza informacji charakteryzujących stan procesu produkcyjnego w zadanym interwale lub punkcie w czasie; zapewniają opracowanie opcji rozwiązywania indywidualnych problemów funkcjonalnych o charakterze produkcyjnym lub zarządczym. Specjaliści ds. Zarządzania sklasyfikowany w zgodnie z funkcjami kierowniczymi i szkoleniami zawodowymi: menedżerowie, inżynierowie, ekonomiści, księgowi, prawnicy itp.

Pracownicy - pracowników wykonujących różne prace. związane z zapewnieniem działań menedżerów i specjalistów. oni nie jedli do zarządzania operacjami dla sekretarek, maszynistek, techników, asystentów laboratoryjnych itp. Główny zadaniem jest świadczenie usług informacyjnych dla menedżerów i specjalistów w zakresie opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych.

20. Pozytywne i negatywne funkcje konfliktów

Jeśli konflikt pomaga ujawnić różnorodność punktów widzenia, dostarcza dodatkowych informacji, pomaga znaleźć więcej opcji, sprawia, że ​​proces decyzyjny grupy jest bardziej efektywny, daje możliwość samorealizacji jednostki, to jest to - konflikt twórczy (funkcjonalny) przez jego konsekwencje.

Jeżeli w wyniku konfliktu nie dochodzi do osiągnięcia celów organizacji jako całości i zaspokojenia potrzeb jednostki, to jest destrukcyjny (dysfunkcjonalny) i prowadzi do spadku satysfakcji osobistej, współpracy grupowej i wyników organizacyjnych. .

Funkcje i rodzaje konfliktów

Konflikty mogą pełnić zarówno pozytywne, jak i negatywne funkcje.

Pozytywne cechy:

Identyfikacja problemów;

Zatrzymanie napięcia między skonfliktowanymi stronami;

Zdobywanie nowych informacji o przeciwniku;

Zebranie zespołu organizacji w konfrontacji z wrogiem zewnętrznym;

Stymulacja zmian i rozwoju;

Usunięcie syndromu uległości u podwładnych;

Diagnoza możliwości przeciwników.

Negatywne cechy:

duże emocjonalne, materialne koszty udziału w konflikcie;

zwalnianie pracowników, spadek dyscypliny, pogorszenie klimatu społeczno-psychologicznego w zespole;

Idea pokonanych grup jako wrogów;

Nadmierny entuzjazm dla procesu interakcji konfliktu ze szkodą dla pracy;

Po zakończeniu konfliktu - spadek stopnia współpracy pomiędzy częścią zespołu;

Trudne odbudowanie relacji biznesowych („szlak konfliktu”).

W długotrwałych konfliktach udział treści biznesowych często z czasem maleje, a sfera osobista zaczyna dominować. Menedżer HR spędza 20% swojego czasu pracy na rozwiązywaniu konfliktów.

Główne kierunki pracy socjopsychologicznej z personelem w organizacji.

Działania specjalistów wdrażających wsparcie psychologiczne w systemie zarządzania zasobami ludzkimi realizowane są jako: * zajęcia psychologiczno-pedagogiczne, * diagnostyka; * badanie psychologiczne; * oddziaływanie psychologiczne, w szczególności stworzenie warunków do optymalnego funkcjonowania kadry, rozwoju przedmiotu aktywności zawodowej lub pracy korekcyjnej z kadrą; * doradztwo; * Tworzenie i wykorzystanie wsparcia informacyjnego.

1. Działania psychologiczne i edukacyjne stwarza warunki, aby usługi i informacje psychologiczne były poszukiwane w organizacji. Głównym celem działań psychologiczno-pedagogicznych jest przede wszystkim poprawa kompetencji psychologicznych personelu w celu humanizacji środowiska organizacyjnego, zwiększenie bezpieczeństwa psychicznego personelu i jego odporności na destrukcyjne wpływy. Drugim, nie mniej ważnym zadaniem edukacji psychologicznej jest kształtowanie korzystnego obrazu zarówno samych działań psychologa w organizacji, jak i samych zadań wsparcia psychologicznego, ukazanie ich humanistycznej istoty; zapewnienie zapobiegania lękom i nieufności personelu do psychologa w organizacji. Trzeci to popularyzacja i wyjaśnienie najnowszych badań psychologicznych, które odzwierciedlają potrzeby rozwoju osobistego i rozwoju organizacyjnego. Czwartym zadaniem jest ukształtowanie zapotrzebowania kadry na wiedzę i umiejętności psychologiczne oraz chęć wykorzystania ich w działalności zawodowej oraz w innych sytuacjach życiowych.

2. Diagnostyka. Psychologowie rozważają to przede wszystkim w odniesieniu do zadań psychodiagnostyki indywidualnych cech psychologicznych i osobistych osoby, ale już bez dominującego nacisku na identyfikację jakichkolwiek odchyleń. Na przykład diagnostyka osobowości jest zdefiniowana w źródłach psychologicznych jako:

a) zestaw zasad i metod, które określają najważniejsze (dla tego badania) cechy osobowości; b) proces określania tych cech.

Diagnoza psychologiczna jest końcowym efektem działalności psychologa zmierzającej do opisania i ujawnienia istoty indywidualnych cech psychologicznych osoby w celu oceny jej aktualnego stanu, prognozy dalszego rozwoju i opracowania rekomendacji określonej zadaniem badania psychodiagnostycznego .

Psychologia również używa terminu „profesjonalna psychodiagnostyka”. Jest to „badanie i ocena właściwości indywidualności osoby w celu przeprowadzenia profesjonalnej selekcji, orientacji zawodowej i racjonalnego podziału kandydatów według specjalizacji, doskonalenia szkolenia zawodowego oraz rozwiązywania systemu zagadnień praktycznych w celu optymalizacji działań zawodowych”

Zakres zadań, w ramach których psychologowie prowadzą diagnostykę, a co za tym idzie lista jej obiektów, jest bardzo obszerna i nie ogranicza się do psychodiagnostyki osobistych i indywidualnych cech psychologicznych personelu. Diagnostyka w ramach zarządzania zasobami ludzkimi prowadzona jest:

1. Przy badaniu zgodności osób rozpoczynających służbę po raz pierwszy lub ubiegających się o awans zawodowy, wymagania dotyczące kwalifikacji zawodowych: * psychofizjologiczne; * indywidualny psychologiczny; * cechy osobiste.

2. Przy ustalaniu faktycznego stanu personelu organizacji, w tym: * poziom dostosowania personelu; * skuteczność specjalisty w ocenie personelu; * obecność nieoptymalnych stanów funkcjonalnych wśród personelu; * obrót rzeczywisty i potencjalny; * warunki dewiacyjne; * przyczyny naruszenia dyscypliny pracy, norm bezpieczeństwa.

3. Oceniając skuteczność i efektywność polityki firmy w zakresie zarządzania personelem: * satysfakcja z pracy; * motywacja do pracy; * potencjalny obrót; * stopień identyfikacji z organizacją; * klimat psychologiczny zespołu.

4. Określając kierunki doskonalenia organizacji pracy i zarządzania, w celu zapewnienia efektywnego wykorzystania rezerwy kadrowej organizacji:

* warunki pracy; * reprezentowane w nieformalnej strukturze organizacyjnej; f cechy podziału pracy; * poziom niepewności roli; * style zarządzania i oczekiwania dotyczące ról w ramach interakcji menedżerskiej; * socjopsychologiczna struktura grup; * wartości zarówno pojedynczego pracownika, jak i grup; * poziom rozwoju zespołu; * postawy wobec różnych typów karier; * postawy wobec samodoskonalenia zawodowego; * stopień wykształcenia pracownika.

5. Przy badaniu i porównywaniu atmosfery pracy i klimatu innowacyjnego w działach i działach organizacji: * postawy wobec innowacji; * klimat zespołu; * spójność, harmonia, zgodność personelu w grupach roboczych; * rodzaj konfliktu, forma jego przebiegu, etap rozwoju.

procedury eksperckie. Ekspertyza rozumiana jest jako badanie każdego zagadnienia, które wymaga specjalnej wiedzy, wraz z przedstawieniem uzasadnionego wniosku. Metody eksperckie, na co wskazuje V. V. Stolin, opierają się na doświadczeniu zawodowym i intuicji specjalisty. Metody te są niezbędne tam, gdzie nie opracowano standaryzowanych procedur diagnostycznych.

E. A. Klimov, rozważając procedury eksperckie w psychologii, wskazuje, że można je przeprowadzić w co najmniej czterech różnych formach: * psycholog przyciąga niepsychologów, aby zyskać zaufanie w sprawach, w których sam nie może uważać się za kompetentnego; * psycholog zbiera radę specjalistów, aby wydać osąd w trudnej dla niego sprawie; * zorganizowana jest zintegrowana grupa ekspertów, w skład której wchodzą nie tylko psychologowie, ale także inni specjaliści; * sam psycholog działa jako ekspert, od którego zależeć będą pewne decyzje administracyjne i inne.

Wiedza z zakresu psychologicznego wsparcia zarządzania zasobami ludzkimi służy do oceny: * personelu, w tym do ustalenia zgodności specjalistów z wymaganiami stanowiska pracy (certyfikacja); * projekty organizacyjne; * dokumentacja normatywna; * miejsca pracy; * warunki pracy; * tryby pracy i odpoczynku; * systemy stymulacji i motywacji do pracy; * systemy dystrybucji funkcji pracy; * PR-akcje organizacji; * Kultura korporacyjna; * przyczyny konfliktów; * przyczyny kontuzji.

Praktyka oddziaływania (opracowanie, korekta, szkolenie, szkolenie personelu).

Należy zauważyć, że tego rodzaju wpływy z reguły odbywają się w interakcji grupowej. Na określenie różnych form grupowej pracy psychologicznej w organizacji stosuje się obecnie szereg terminów: grupy psychokorekcyjne, grupy doświadczeń, grupy szkoleniowe, grupy aktywnego uczenia się. Rozważmy ich specyfikę, opartą na badaniu I. V. Vachkova.

Zgodnie z definicją tego naukowca, grupowy trening psychologiczny to „zestaw aktywnych metod psychologii praktycznej, które są wykorzystywane do kształtowania umiejętności samopoznania i samorozwoju”.

Korekta psychologiczna jest definiowana jako ukierunkowany psychologiczny wpływ na określone struktury psychologiczne w celu zapewnienia pełnego rozwoju i funkcjonowania osobowości. Różnica między treningiem a korektą wynika z faktu, że w pierwszym przypadku zwraca się uwagę nie tyle na dyskretne cechy świata wewnętrznego, indywidualne struktury psychologiczne, ile na kształtowanie umiejętności samorozwoju jednostki, jak cały. Ponadto korekta jest bezpośrednio związana z pojęciem normy rozwoju umysłowego, na której się koncentruje, podczas gdy w niektórych rodzajach treningu kategoria normy w ogóle nie jest akceptowana.

Biorąc pod uwagę podobieństwa i różnice między szkoleniem a uczeniem się, wskazuje się, że tego pierwszego nie można sprowadzić do uczenia się. Wynika to z faktu, że komponent poznawczy nie zawsze jest głównym elementem treningu i czasami może być całkowicie nieobecny. Wielu ekspertów uważa, że ​​najcenniejsze dla uczestników szkolenia są przede wszystkim przeżycia emocjonalne. Jednocześnie trening psychologiczny jest bardzo ściśle powiązany z szeroko rozumianym treningiem rozwojowym.

Korekta, edukacja, szkolenie mogą odnosić się do szerokiego zakresu zadań, w tym: * Kompetencji w komunikacji; * rozwój cech ważnych zawodowo; * kształtowanie umiejętności zawodowych; * korekta nieoptymalnych warunków.

W definicji doradztwo w zakresie zarządzania należy zwrócić uwagę na kilka podejść. Pierwsza obejmuje szerokie, funkcjonalne spojrzenie na poradnictwo. W tym przypadku ten rodzaj czynności definiuje się jako każdą formę pomocy związaną z treścią, procesem lub strukturą zadania lub serii zadań, gdy konsultant sam nie jest odpowiedzialny za zadanie, ale pomaga osobom za nie odpowiedzialnym . Drugie podejście traktuje doradztwo jako specjalną profesjonalną usługę, pracującą na podstawie umowy i świadczącą usługi na rzecz organizacji przy pomocy specjalnie przeszkolonych i wykwalifikowanych osób, które pomagają organizacji zamawiającej identyfikować problemy związane z zarządzaniem, analizować je, formułować zalecenia dotyczące rozwiązywania tych problemów i ułatwiać w razie potrzeby rozwiązania wdrożeniowe. I w tym przypadku podkreśla się, że konsultanci pełnią funkcję doradczą. Doradzają i nie mają bezpośrednich uprawnień do podejmowania decyzji o zmianach w organizacji i ich wdrażania. Odpowiadają jedynie za jakość i zasadność porady. Klienci ponoszą pełną odpowiedzialność wynikającą z jej akceptacji.