Macierz BCG: analiza zasadności wprowadzenia dodatkowych usług w placówce (Zaglumina N.A.). Macierz BCG: przykład konstrukcji i analizy w Excelu i Wordzie

Macierz BCG (macierz BCG). Matryca Bostońskiej Grupy Doradczej

Wygląd modelu lub Macierze BCG było logicznym wnioskiem z prac badawczych prowadzonych niegdyś przez specjalistów z Boston Consulting Group w zakresie planowania strategicznego. Macierz BCG opiera się na modelu cyklu życia produktu, według którego produkt w swoim rozwoju przechodzi przez cztery etapy: wejście na rynek (produkt problemowy), wzrost (produkt gwiazdowy), dojrzałość (produkt dojnej krowy).) (produkt „pies”).

Do oceny konkurencyjności poszczególnych rodzajów przedsiębiorstw matryca BCG wykorzystuje dwa kryteria: dynamikę wzrostu rynku branżowego; względny udział w rynku. Tempo wzrostu rynku definiuje się jako średnią ważoną stóp wzrostu poszczególnych segmentów rynku, w którym działa przedsiębiorstwo, lub przyjmuje się, że jest równe stopie wzrostu produktu narodowego brutto. Tempo wzrostu branży wynoszące 10% lub więcej uważa się za wysokie. Względny udział w rynku określa się, dzieląc udział w rynku danego przedsiębiorstwa przez udział w rynku największego konkurenta.

Wartość udziału w rynku wynosząca 1 oddziela produkty liderów rynku od obserwujących. Zatem rodzaje działalności (poszczególne produkty) dzielą się na cztery różne grupy:

Przykład 1. Jeżeli jednostka biznesowa posiada 10% rynku, na którym największy konkurent ma 20%, wówczas względny udział tej firmy wyniesie 0,5 (10/20).

Macierz BCG opiera się na dwóch założeniach:

1. Przedsiębiorstwo posiadające znaczący udział w rynku zyskuje strategiczną przewagę konkurencyjną w zakresie kosztów produkcji w wyniku efektu doświadczenia. Wynika z tego, że największy konkurent osiąga najwyższą rentowność przy sprzedaży po cenach rynkowych i dla niego przepływy finansowe są maksymalne.
2. Obecność na rozwijającym się rynku oznacza zwiększone zapotrzebowanie na środki finansowe na jego rozwój, tj. renowacja i rozbudowa produkcji, intensywna reklama itp. Jeśli tempo wzrostu rynku jest niskie, np. rynek dojrzały, wówczas produkt nie wymaga znaczącego finansowania.

W przypadku spełnienia obu hipotez można wyróżnić cztery grupy rynków produktowych, odpowiadające różnym priorytetowym celom strategicznym i potrzebom finansowym:

1. „Wyzwania” (wysoki wzrost/niski udział): Produkty w tej grupie mogą być bardzo obiecujące w miarę rozwoju rynku, ale wymagają znacznego kapitału, aby utrzymać wzrost. W odniesieniu do tej grupy produktów należy podjąć decyzję: o zwiększeniu udziału tych produktów w rynku lub o zaprzestaniu ich finansowania.
2. „Gwiazdy” (szybki wzrost/wysoki udział) to liderzy rynku. Generują znaczne zyski ze względu na swoją konkurencyjność, ale wymagają także finansowania, aby utrzymać wysoki udział w dynamicznym rynku.
3. Dojne krowy (powolny wzrost/wysoki udział): Produkty, które mogą generować większy zysk, niż jest to konieczne do wspierania ich wzrostu. Są głównym źródłem środków na dywersyfikację i badania. Priorytetowym celem strategicznym jest „żniwo”.
4. „Psy” (powolny wzrost/niski udział) to produkty znajdujące się w niekorzystnej sytuacji kosztowej i pozbawione możliwości wzrostu. Utrzymanie takich dóbr wiąże się ze znacznymi kosztami finansowymi i niewielkimi szansami na poprawę sytuacji. Strategia priorytetowa to zaprzestać inwestowania i żyć skromnie.

Idealnie zrównoważone portfolio produktów przedsiębiorstwa powinno obejmować 2-3 produkty - „krowy”, 1-2 - „gwiazdy”, kilka „problemów” jako podstawa na przyszłość i ewentualnie niewielką liczbę produktów - „psy ”. Nadmiar starzejących się dóbr („psów”) wskazuje na ryzyko recesji, nawet jeśli obecne wyniki przedsiębiorstwa są stosunkowo dobre. Nadpodaż nowych produktów może skutkować trudnościami finansowymi.
W dynamicznym portfelu korporacyjnym wyróżnia się następujące trajektorie (scenariusze) rozwoju:

1. „Trajektoria produktu”. Inwestując w środki B+R otrzymane od „dojnych krów”, firma wchodzi na rynek z zasadniczo nowym produktem, który zajmuje miejsce gwiazdy.
2. „Trajektoria podążania”.Środki pochodzące z dojnych krów inwestowane są w „problematyczny” produkt, którego rynek zdominowany jest przez lidera. Firma realizuje agresywną strategię zwiększania udziału w rynku, a „problematyczny” produkt zamienia się w „gwiazdę”.
3. „Trajektoria niepowodzenia” Z powodu niewystarczających inwestycji produkt gwiazdowy traci wiodącą pozycję na rynku i staje się produktem „problematycznym”.
4. „Trajektoria przeciętności”. Produkt „problemowy” nie zwiększa swojego udziału w rynku i wchodzi w kolejny etap (produkt „psi”).

Matryca BCG pomaga spełniać dwie funkcje: podejmować decyzje dotyczące zamierzonej pozycji na rynku oraz dystrybuować w przyszłości środki strategiczne pomiędzy różnymi obszarami zarządzania.

Wśród zalet macierzy BCG jako narzędzia zarządzania strategicznego warto przede wszystkim zwrócić uwagę na jej prostotę. Matryca jest bardzo przydatna przy wyborze pomiędzy różnymi sektorami rolnictwa, ustalaniu pozycji strategicznych i przy alokacji zasobów na najbliższą przyszłość.

Jednak ze względu na swoją prostotę macierz BCG ma dwie istotne wady:

Wszystkie SZH, sytuacja, w której firma jest analizowana za pomocą macierzy BCG, muszą znajdować się w tej samej fazie rozwoju cyklu życia;

W sektorze rolniczym konkurencja powinna przebiegać w taki sposób, aby stosowane wskaźniki wystarczały do ​​określenia siły pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Jeżeli pierwsza wada jest fatalna, tj. Za pomocą tej matrycy nie można analizować SZH znajdujących się na różnych etapach cyklu życia, wówczas drugą wadę można z powodzeniem wyeliminować. W procesie udoskonalania macierzy BCG autorzy zaproponowali zupełnie inne wskaźniki. Najważniejsze z nich przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Wskaźniki oceny pozycji strategicznej z wykorzystaniem macierzy BCG

Wskaźnik przyszłej konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku wyznaczany jest przez stosunek oczekiwanej stopy zwrotu z kapitału do optymalnej (lub podstawowej) stopy zwrotu z kapitału. Tak naprawdę jest to przewidywana stopa zwrotu z kapitału własnego spółki lub analiza trendu tego wskaźnika w ostatnich latach.
Ogólnie atrakcyjność SZH można obliczyć na podstawie stosunku:

Atrakcyjność SZH = aG + bP + cO - dT,

gdzie a, b, cid są współczynnikami względnego udziału każdego czynnika (suma wynosi 1,0),

G- perspektywy rozwoju rynku,
P- perspektywy rentowności na rynku,
O- pozytywny wpływ na środowisko,
T- negatywne skutki ze strony środowiska.

Jako przykład rozważmy reprezentację przy użyciu macierzy BCG strategicznych pozycji hipotetycznej organizacji Randy w wielu obszarach biznesowych na rynku herbaty.
Badanie działalności organizacji wykazało, że faktycznie konkuruje ona w 10 obszarach rynku herbaty (tabela 3).

Tabela 3. Charakterystyka obszarów biznesowych organizacji Rendi na rynku herbat

Model BCG dla rozważanych obszarów biznesowych organizacji Randy’ego wygląda następująco (rys. 3).

Ryż. 3. Macierz BCG biznesów organizacji Rendy’ego na rynku herbat

Szybki rzut oka na powstały model sugeruje, że organizacja Randy'ego kładzie nadmierny nacisk na obszar biznesowy „herbaty amerykańskiej marki własnej”. Obszar ten zalicza się do kategorii „psi” i choć dynamika wzrostu tego segmentu rynku jest dość wysoka (12%), Randy ma bardzo silnego konkurenta w postaci Cheapco, którego udział w tym rynku jest 1,4 razy większy. Dlatego marża zysku w tym obszarze nie będzie wysoka.

Jeśli w odniesieniu do przyszłości takiego obszaru biznesowego jak „herbata amerykańskiej marki własnej” można jeszcze zastanowić się, czy kontynuować tutaj inwestycje, aby utrzymać swój udział w rynku, czy nie, to w odniesieniu do „herbaty odmianowej z Europy” „ herbata odmianowa z Kanady” i „wysokiej jakości herbata z USA” wszystko okazuje się niezwykle jasne. Musimy jak najszybciej pozbyć się tego rodzaju działalności. Inwestycja, jaką organizacja Randy'ego dokonuje w utrzymanie tej działalności, nie skutkuje ani zwiększeniem udziału w rynku, ani zwiększeniem zysków. Dodatkowo sam rynek tego typu herbat wykazuje wyraźną tendencję do zanikania.

Jest oczywiste, że organizacja Randy'ego wyraźnie nie dostrzega perspektyw związanych z rozwojem rynku „amerykańskich herbat owocowych” i „amerykańskich herbat ziołowych”. Te obszary działalności to czyste gwiazdy. Inwestycje w rozwój udziału w tym rynku mogą w najbliższej przyszłości zaowocować znaczącymi zwrotami.

Źródła:

1. http://www.stplan.ru
2. Jurij Nikołajewicz Łapygin „Zarządzanie strategiczne: podręcznik”

Aby przeanalizować znaczenie produktów firmy na podstawie ich pozycji na rynku w stosunku do wzrostu rynku tych produktów oraz udziału w rynku zajmowanego przez firmę wybraną do analizy.

Narzędzie to jest teoretycznie uzasadnione. Opiera się na dwóch koncepcjach: cyklu życia produktu i ekonomii skali lub krzywej uczenia się.

Matryca przedstawia osie wzrostu rynku (oś pionowa) i udział w rynku (oś pozioma). Połączenie ocen tych dwóch wskaźników pozwala na klasyfikację produktu, podkreślając cztery możliwe role produktu dla firmy go produkującej lub sprzedającej.

Klasyfikacje typów strategicznych jednostek biznesowych

"Gwiazdy"

Wysoki wzrost sprzedaży i wysoki udział w rynku. Należy utrzymać i zwiększyć udział w rynku. „Gwiazdy” przynoszą duże dochody. Jednak pomimo atrakcyjności tego produktu, jego przepływy pieniężne netto są dość niskie, ponieważ wymaga znacznych inwestycji, aby zapewnić wysoką stopę wzrostu.

„Dojne krowy” („Worki pieniędzy”)

Wysoki udział w rynku, ale niska dynamika wzrostu sprzedaży. „Dojne krowy” należy chronić i kontrolować w jak największym stopniu. Ich atrakcyjność wynika z faktu, że nie wymagają dodatkowych inwestycji, a jednocześnie zapewniają dobry dochód pieniężny. Pieniądze ze sprzedaży można przeznaczyć na rozwój „Trudnych Dzieci” i wsparcie „Gwiazd”.

„Psy” („Kulawe kaczki”, „Dead Weight”)

Tempo wzrostu jest niskie, udział w rynku jest niski, produkt ma ogólnie niską rentowność i wymaga dużej uwagi ze strony kierownictwa. Musimy pozbyć się „Psów”.

„Problemowe dzieci” („Dzikie koty”, „Ciemne konie”, „Znaki zapytania”)

Niski udział w rynku, ale wysokie wskaźniki wzrostu. „Trudne dzieci” należy badać. W przyszłości mogą zostać zarówno gwiazdami, jak i psami. Jeśli istnieje możliwość przeniesienia się do gwiazd, musisz zainwestować, w przeciwnym razie się go pozbądź.

Wady

• Wielkie uproszczenie sytuacji;
• Model uwzględnia tylko dwa czynniki, ale wysoki względny udział w rynku nie jest jedynym czynnikiem sukcesu, a wysokie stopy wzrostu nie są jedynym wskaźnikiem atrakcyjności rynku;
• Nieuwzględnienie aspektu finansowego, usunięcie psów może prowadzić do wzrostu kosztów krów i gwiazd, a także negatywnie wpłynąć na lojalność klientów korzystających z tego produktu;
• Założenie, że udział w rynku odpowiada zyskowi, może zostać naruszone przy wprowadzaniu na rynek nowego produktu przy dużych kosztach inwestycyjnych;
• Zakłada się, że spadek rynku jest spowodowany zakończeniem cyklu życia produktu. Na rynku zdarzają się inne sytuacje, np. koniec szczytowego popytu czy kryzys gospodarczy.

Zalety

• teoretyczne badanie zależności pomiędzy wpływami finansowymi a analizowanymi parametrami;
• obiektywność analizowanych parametrów (względny udział w rynku i dynamika wzrostu rynku);
• przejrzystość uzyskanych wyników i łatwość konstrukcji;
• pozwala połączyć analizę portfela z modelem cyklu życia produktu;
• proste i łatwe do zrozumienia;
• Łatwo jest opracować strategię dla jednostek biznesowych i politykę inwestycyjną.

Zasady budowy

Oś pozioma odpowiada względnemu udziałowi w rynku, przestrzeń współrzędnych od 0 do 1 pośrodku z przyrostem co 0,1, a następnie od 1 do 10 z przyrostem co 1. Ocena udziału w rynku jest wynikiem analizy sprzedaży wszystkich uczestników branży. Względny udział w rynku oblicza się jako stosunek własnej sprzedaży do sprzedaży najsilniejszego konkurenta lub trzech najsilniejszych konkurentów, w zależności od stopnia koncentracji na danym rynku. Wartość 1 oznacza, że ​​Twoja sprzedaż jest równa sprzedaży Twojego najsilniejszego konkurenta.

Oś pionowa odpowiada tempu wzrostu rynku. Przestrzeń współrzędnych jest określona przez stopy wzrostu wszystkich produktów firmy od maksimum do minimum; wartość minimalna może być ujemna, jeśli stopa wzrostu jest ujemna.

Dla każdego produktu wyznacza się przecięcie osi pionowej i poziomej oraz rysuje się okrąg, którego pole odpowiada udziałowi produktu w wolumenie sprzedaży firmy.

Spinki do mankietów

• Praktyczne metody opracowywania i analizowania strategii produktowej przedsiębiorstwa w oparciu o wewnętrzne informacje wtórne

Notatki

Fundacja Wikimedia. 2010.

Zobacz, czym jest „Macierz BCG” w innych słownikach:

MATRYCA „WZROSTU UDZIAŁU W RYNKU” lub macierz BCG- jedno z najpowszechniejszych, klasycznych narzędzi analizy marketingowej, a w szczególności analizy portfelowej strategii firm. Matryca zyskała sławę i nazwę dzięki pracy Boston Consulting Group (BCG, czyli po rosyjsku Boston... ...

MATRYCA BCG (Grupa Doradcza z Bostonu).- dwuwymiarowa macierz, za pomocą której można wyłonić zwycięzców (liderów rynku) oraz ustalić stopień równowagi pomiędzy przedsiębiorstwami w kontekście czterech ćwiartek macierzy: przedsiębiorstwa, które zdobyły duże udziały w rynku w rozwijających się sektorach... .. . Duży słownik ekonomiczny

Matryca BCG (Boston Consult Group, BCG) to narzędzie do analizy strategicznej i planowania w marketingu. Stworzony przez założyciela bostońskiej grupy konsultingowej, Bruce'a D. Hendersona, w celu analizy pozycji produktów firmy na rynku... ... Wikipedia

- (matryca rynku produktów) narzędzie analityczne do zarządzania strategicznego, opracowane przez twórcę tej nauki, Amerykanina rosyjskiego pochodzenia Igora Ansoffa, a mające na celu określenie strategii pozycjonowania produktu... ... Wikipedia

ANALIZA PORTFELA- [Język angielski] analiza portfela analiza portfela] w marketingu, analiza rodzajów produktów (rodzajów działalności lub rodzajów projektów) z wykorzystaniem klasyfikacji wszystkich rynków produktowych przedsiębiorstwa według dwóch niezależnych kryteriów pomiaru: atrakcyjności rynku i... ... Marketing. Duży słownik objaśniający

Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Zawód: Przedsiębiorca, autor Matrycy BCG, twórca Boston Consulting Group Data urodzenia: 1915 (1915)… Wikipedia

Henderson, Bruce D. Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Zawód: Przedsiębiorca, autor BCG Matrix, twórca Boston Consulting Group Data urodzenia: 1915... Wikipedia

Przedsiębiorstwa produkujące towary lub świadczące usługi w dużym asortymencie zmuszone są do przeprowadzenia analizy porównawczej jednostek biznesowych firmy w celu podjęcia decyzji o alokacji środków inwestycyjnych. Maksymalne inwestycje finansowe są otrzymywane przez priorytetowy obszar działalności firmy, który przynosi maksymalny zysk. Narzędziem do zarządzania asortymentem produktów jest macierz BCG, której przykład konstrukcji i analizy pomaga marketerom w podejmowaniu decyzji o rozwoju lub likwidacji jednostek biznesowych firmy.

Pojęcie i istota macierzy BCG

Kształtowanie długoterminowych planów firmy i właściwa dystrybucja zasobów finansowych pomiędzy elementami portfela strategicznego firmy odbywa się poprzez wykorzystanie narzędzia stworzonego przez Boston Consulting Group. Stąd nazwa narzędzia – macierz BCG. Przykład budowy systemu opiera się na zależności względnego udziału w rynku od tempa jego wzrostu.

Konkurencyjność produktu wyraża się wskaźnikiem względnego udziału w rynku i wykreśla się go na osi X. Wskaźnik, którego wartość jest większa niż jedność, uważa się za wysoki.

Atrakcyjność i dojrzałość rynku charakteryzuje wartość jego tempa wzrostu. Dane dla tego parametru naniesione są na macierz wzdłuż osi Y.

Po obliczeniu względnego udziału i tempa wzrostu rynku dla każdego dobra produkowanego przez firmę dane przekazywane są do systemu zwanego macierzą BCG (przykładowy system zostanie omówiony poniżej).

Kwadranty macierzy

W przypadku podziału grup produktów według modelu BCG, każda jednostka asortymentowa przyporządkowana jest do jednej z czterech ćwiartek macierzy. Każdy kwadrant ma swoją nazwę i zalecenia dotyczące podejmowania decyzji. Poniżej znajduje się tabela składająca się z tych samych kategorii, co macierz BCG, której przykładowej konstrukcji i analizy nie da się przeprowadzić bez znajomości cech każdej strefy.

Obiekty analizy

Przykład konstrukcji i analizy macierzy BCG jest niemożliwy bez zidentyfikowania dóbr, które można uwzględnić w projekcji tego układu.

1. Linie biznesowe niepowiązane ze sobą. Mogą to być: usługi fryzjerskie i produkcja czajników elektrycznych.
2. Grupy asortymentowe firmy sprzedawane na jednym rynku. Na przykład sprzedaż mieszkań, wynajem mieszkań, sprzedaż domów i tym podobne. Oznacza to, że brany jest pod uwagę rynek nieruchomości.
3. Produkty sklasyfikowane w jednej grupie. Na przykład produkcja wyrobów zastawy stołowej ze szkła, metalu czy ceramiki.

Macierz BCG: przykład konstrukcji i analizy w Excelu

Aby określić cykl życia produktu i zaplanować strategiczne działania marketingowe przedsiębiorstwa, rozważymy przykład z fikcyjnymi danymi, aby zrozumieć tematykę artykułu.

Pierwszym etapem jest zebranie i zestawienie danych na temat analizowanych towarów. Operacja jest prosta, wystarczy utworzyć tabelę w programie Excel i wprowadzić do niej dane firmy.

Drugim krokiem jest obliczenie wskaźników rynkowych: tempa wzrostu i względnego udziału. Aby to zrobić, musisz wprowadzić formuły do ​​​​automatycznych obliczeń w komórkach utworzonej tabeli:

• W komórce E3, która będzie zawierać wartość tempa wzrostu rynku, formuła wygląda następująco: =C3/B3. Jeśli otrzymasz dużo miejsc po przecinku, musisz zmniejszyć głębię bitową do dwóch.
• Procedura jest podobna dla każdego produktu.
• W komórce F9, która odpowiada za względny udział w rynku, formuła wygląda następująco: = C3/D3.

Rezultatem jest wypełniona tabela.

Z tabeli widać, że sprzedaż pierwszego produktu w 2015 roku spadła o 37%, a sprzedaż produktu 3 wzrosła o 49%. Konkurencyjność lub względny udział w rynku dla pierwszej kategorii produktów jest niższy od konkurentów o 47%, natomiast dla trzeciego i czwartego produktu jest wyższy odpowiednio o 33% i 26%.

Wyświetlacz graficzny

Na podstawie danych tabeli budowana jest macierz BCG, której przykład w Excelu opiera się na wyborze wykresu typu „Bubble”.

Po wybraniu typu wykresu pojawia się puste pole, po kliknięciu prawym przyciskiem myszy należy otworzyć okno wyboru danych do wypełnienia przyszłej matrycy.

Dodanie wiersza powoduje wypełnienie jego danych. Każdy rząd jest produktem przedsiębiorstwa. Dla pierwszego produktu dane będą następujące:

1. Nazwa wiersza to komórka A3.
2. Oś X - komórka F3.
3. Oś Y to komórka E3.
4. Rozmiar bąbelka to komórka C3.

Tak powstaje macierz BCG (dla wszystkich czterech dóbr), przykład konstruowania pozostałych dóbr jest podobny do pierwszego.

Zmiana formatu osi

Kiedy wszystkie produkty zostaną przedstawione graficznie na schemacie, należy podzielić go na ćwiartki. Rozróżnienie to jest dokonywane poprzez osie X i Y. Wystarczy zmienić automatyczne ustawienia osi. Kliknięcie myszką na skalę pionową powoduje wybranie zakładki „Format” i wywołanie okna „Wybór formatu” po lewej stronie panelu.

Zmiana osi pionowej:

• Wartość maksymalna to średni ODR pomnożony przez 2: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
• Podziały główne i pośrednie to średni ODR.
• Przecięcie z osią X to średni ODR.

Zmiana osi poziomej:

• Przyjmuje się, że minimalna wartość wynosi „0”.
• Przyjmuje się, że maksymalna wartość wynosi „2”.
• Pozostałe parametry to „1”.

Powstały diagram to macierz BCG. Przykład zbudowania i analizy takiego modelu da odpowiedź na temat priorytetowego rozwoju jednostek asortymentowych firmy.

Podpisy

Aby w końcu zakończyć budowę systemu BCG, pozostaje stworzenie sygnatur osi i ćwiartek. Musisz wybrać diagram i przejść do sekcji „Układ” programu. Za pomocą ikony „Napis” przesuń kursor do pierwszej ćwiartki i wpisz jej nazwę. Procedurę tę powtarza się w kolejnych trzech strefach matrycy.

Aby utworzyć tytuł dla diagramu, który znajduje się w centrum modelu BCG, wybierz ikonę o tej samej nazwie, obok „Napisu”.

Podążając od lewej do prawej strony na pasku narzędzi programu Excel 2010 w sekcji Układ w sposób podobny do poprzednich etykiet, tworzone są etykiety osi. W rezultacie macierz BCG, której przykład konstrukcji rozważano w Excelu, ma następującą postać:

Analiza jednostek asortymentowych

Narysowanie diagramu zależności udziału w rynku od tempa jego wzrostu to połowa rozwiązania problemu marketingu strategicznego. Kluczową kwestią jest właściwa interpretacja pozycji towarów na rynku i wybór dalszych działań (strategii) ich rozwoju lub likwidacji. Macierz BCG, przykład analizy:

Produkt nr 1 zlokalizowany jest w obszarze niskiego wzrostu rynku i względnego udziału. Ten produkt przekroczył już swój cykl życia i nie przynosi firmie zysku. W rzeczywistej sytuacji konieczne byłoby przeprowadzenie szczegółowej analizy takiego towaru i ustalenie warunków jego wydania w przypadku braku zysku z jego sprzedaży. Teoretycznie lepiej jest wykluczyć tę grupę produktów i skierować uwolnione zasoby na rozwój obiecujących towarów.

Produkt nr 2 znajduje się na rozwijającym się rynku, ale wymaga inwestycji w celu zwiększenia konkurencyjności. To obiecujący produkt.

Produkt nr 3 znajduje się w szczycie swojego cyklu życia. Ten typ jednostki asortymentowej charakteryzuje się wysokimi wskaźnikami ODR i dynamiką wzrostu rynku. Konieczne jest zwiększenie inwestycji, aby w przyszłości jednostka biznesowa firmy produkującej ten produkt generowała stabilne dochody.

Produkt nr 4 to generator zysku. Zaleca się przeznaczanie środków otrzymanych przez firmę ze sprzedaży tej kategorii jednostki asortymentowej na rozwój towaru nr 2, 3.

Strategie

Przykład konstrukcji i analizy macierzy BCG pomaga uwypuklić następujące cztery strategie.

1. Zwiększanie udziału w rynku. Taki plan rozwoju jest dopuszczalny dla produktów znajdujących się w strefie „Dzikich Kotów”, mając na celu przeniesienie ich do kwadrantu „Gwiazdy”.
2. Utrzymanie udziału w rynku. Aby uzyskać stabilny dochód z dojnych krów, zaleca się stosowanie tej strategii.
3. Spadek udziału w rynku. Zastosujmy plan do słabych „dojnych krów”, „psów” i mało obiecujących „dzików”.
4. Eliminacja to strategia dla Psów i beznadziejnych Żbików.

Macierz BCG: przykład konstrukcji w programie Word

Sposób budowania modelu w programie Word jest bardziej pracochłonny i nie do końca jasny. Przykład zostanie rozważony na podstawie danych, które posłużyły do ​​skonstruowania macierzy w Excelu.

Pojawia się kolumna „Market Growth Tempo”, której wartości są obliczane w następujący sposób: (1-dane dotyczące tempa wzrostu)*100%.

Tworzy się tabelę składającą się z czterech wierszy i kolumn. Pierwsza kolumna jest połączona w jedną komórkę i oznaczona jako „Tempo wzrostu rynku”. W pozostałych kolumnach musisz połączyć wiersze w pary, aby uzyskać dwie duże komórki na górze tabeli i dwa wiersze na dole. Jak na zdjęciu.

W najniższym wierszu znajdzie się współrzędna „Względny udział w rynku”, powyżej - wartości: mniejsze lub większe niż 1. Odnosząc się do danych tabeli (jej dwie ostatnie kolumny), rozpoczyna się definicja towaru według ćwiartek. Na przykład dla pierwszego produktu ODR = 0,53, czyli mniej niż jeden, oznacza, że ​​jego lokalizacja będzie znajdować się albo w pierwszej, albo w czwartej ćwiartce. Tempo wzrostu rynku jest ujemne i wynosi -37%. Ponieważ tempo wzrostu w macierzy jest podzielone przez wartość 10%, wówczas produkt nr 1 wyraźnie wpada do czwartej ćwiartki. Taki sam rozkład występuje w przypadku pozostałych jednostek asortymentowych. Wynik powinien odpowiadać diagramowi Excela.

Macierz BCG: przykład konstrukcji i analizy określa strategiczne pozycje jednostek asortymentowych firmy i uczestniczy w podejmowaniu decyzji dotyczących dystrybucji zasobów przedsiębiorstwa.

Trudno podać przykład bardziej znanego, wizualnego i prostego narzędzia do analizy portfela niż macierz BCG. Schemat podzielony na cztery sektory, o oryginalnych, zapadających w pamięć nazwach („Gwiazdy”, „Martwe psy”, „Problemowe dzieci” i „Dojne krowy”) jest dziś znany każdemu marketerowi, menedżerowi, nauczycielowi czy uczniowi.

BCG Matrix to narzędzie do strategicznej analizy portfela pozycji rynkowej towarów, firm i oddziałów w oparciu o ich wzrost rynku i udział w rynku. Narzędzie takie jak macierz BCG jest obecnie szeroko stosowane w zarządzaniu, marketingu i innych obszarach gospodarki (i nie tylko). Matryca BCG została opracowana przez ekspertów z Boston Consulting Group, firmy konsultingowej w zakresie zarządzania, pod koniec lat 60. XX wieku pod przewodnictwem Bruce'a Hendersona. Matryca zawdzięcza swoją nazwę właśnie tej firmie. Ponadto matryca Boston Consulting Group stała się jednym z pierwszych narzędzi analizy portfela.

Proste, ale skuteczne narzędzie, matryca pozwala zidentyfikować najbardziej obiecujące, a wręcz przeciwnie, „najsłabsze” produkty lub działy przedsiębiorstwa. Konstruując macierz BCG, menedżer lub marketer otrzymuje jasny obraz, na podstawie którego może podjąć decyzję, które produkty (działy, grupy produktów) warto rozwijać i chronić, a które należy wyeliminować.

Konstrukcja macierzy BCG składa się z następujących kroków:

• 1. Zbiór danych wyjściowych. Pierwszym krokiem jest sporządzenie listy produktów, działów czy firm, które będą analizowane za pomocą matrycy BCG. Następnie muszą zebrać dane dotyczące wielkości sprzedaży i/lub zysków za określony okres (na przykład w ciągu ostatniego roku). Ponadto będziesz potrzebować podobnych danych sprzedażowych dla kluczowego konkurenta (lub kilku głównych konkurentów).
• 2. Obliczenie dynamiki wzrostu rynku w ciągu roku. Na tym etapie należy obliczyć roczny wzrost sprzedaży (przychodu) lub zysku. Alternatywnie możesz obliczyć zarówno wzrost przychodów, jak i wzrost zysku za rok, a następnie obliczyć średnią.
• 3. Obliczanie względnego udziału w rynku. Po obliczeniu dynamiki wzrostu rynku dla analizowanych produktów (działów) należy obliczyć ich względny udział w rynku. Można to zrobić na kilka sposobów. Klasyczną opcją jest wzięcie pod uwagę wielkości sprzedaży analizowanego produktu firmy i podzielenie jej przez wolumen sprzedaży podobnego produktu głównego (kluczowego, najsilniejszego) konkurenta.
• 4. Konstrukcja macierzy BCG. Na czwartym, ostatnim etapie przeprowadzana jest faktyczna konstrukcja matrycy Boston Consulting Group. Od początku rysujemy dwie osie: pionową (tempo wzrostu rynku) i poziomą (względny udział w rynku). Każda oś jest podzielona na pół na dwie części. Jedna część odpowiada niskim wartościom wskaźników (niskie tempo wzrostu rynku, niski względny udział w rynku), druga – wysokim wartościom (wysokie tempo wzrostu rynku, wysoki względny udział w rynku). I ostateczną czynnością jest zbudowanie samej macierzy BCG, a następnie jej analiza.

Analiza macierzy BCG. Każdy z tych kwadratów ma swoje znaczenie i specjalną nazwę.

GWIAZDY. Mają najwyższe wskaźniki wzrostu rynku i posiadają największy udział w rynku. Są popularne, atrakcyjne, perspektywiczne, szybko się rozwijają, ale jednocześnie wymagają znacznych inwestycji w siebie. Dlatego są „gwiazdami”. Prędzej czy później wzrost „gwiazd” zaczyna zwalniać, a następnie zamieniają się one w „dojne krowy”.

DOJNE KROWY (inaczej „worki pieniędzy”). Charakteryzują się dużym udziałem w rynku, przy niskiej dynamice wzrostu. „Dojne krowy” nie wymagają kosztownych inwestycji, a jednocześnie przynoszą stabilny i wysoki dochód. Spółka wykorzystuje te dochody na finansowanie innych produktów. Stąd nazwa, produkty te dosłownie „mleko”.

DZIKIE KOTY (znane również jako „Czarne Konie”, „Problemowe Dzieci”, „Problemy” lub „Znaki Zapytania”). U nich jest odwrotnie. Względny udział w rynku jest niewielki, ale dynamika wzrostu sprzedaży wysoka. Zwiększanie ich udziału w rynku wymaga dużego wysiłku i kosztów. Dlatego firma musi przeprowadzić wnikliwą analizę matrycy BCG i ocenić, czy „Ciemne Konie” mają szansę stać się „Gwiazdami” i czy warto w nie inwestować. Generalnie obraz w ich przypadku jest bardzo niejasny, a stawka wysoka, dlatego są to „Wildcats”.

MARTWE PSY (lub kulawe kaczki, martwy ciężar). Wszystko jest dla nich złe. Niski względny udział w rynku, niskie wskaźniki wzrostu rynku. Dochód, jaki przynoszą i rentowność są niewielkie. Zwykle płacą za siebie, ale nic więcej. Nie ma żadnych perspektyw. Należy się pozbyć Dead Dogs lub przynajmniej przestać je finansować, jeśli można ich uniknąć.

Wnioski z matrixa. Po zbudowaniu i przeanalizowaniu matrycy Boston Consulting Group można z niej wyciągnąć szereg wniosków:

• 1. Decyzje zarządcze i handlowe należy podejmować w odniesieniu do następujących grup matrycy BCG:
  • a) Gwiazdy – utrzymanie pozycji lidera;
  • b) Dojne krowy – uzyskanie maksymalnego możliwego zysku w jak najdłuższym okresie;
  • c) Dzikie koty – za obiecujące produkty, inwestycje i rozwój;

d) Martwe psy – zakończenie ich utrzymywania i/lub wycofanie z obrotu (zaprzestanie).

• 2. Należy podjąć działania mające na celu utworzenie zrównoważonego portfela zgodnie z matrycą BCG. Idealnie taki portfel składa się z 2 rodzajów towarów:
  • a) Produkty, które aktualnie generują dochód dla firmy. Są to „Dojne krowy” i „Gwiazdy”. Dziś i teraz osiągają zyski. Otrzymane od nich środki (przede wszystkim od dojnych krów) można inwestować w rozwój firmy.
  • b) Produkty, które w przyszłości zapewnią firmie dochód. To wschodzące Wildcats. Obecnie mogą generować bardzo małe dochody, nie mieć ich wcale, a nawet być nierentowne (ze względu na inwestycje w ich rozwój). Ale w przyszłości, w sprzyjających warunkach, te „dzikie koty” staną się „dojnymi krowami” lub „gwiazdami” i zaczną generować dobre dochody.

Zalety i wady.

Zalety matrycy BCG:

b Przemyślana podstawa teoretyczna (oś pionowa odpowiada cyklowi życia produktu, oś pozioma odpowiada efektowi skali produkcji);

b Obiektywność szacowanych parametrów (tempo wzrostu rynku, względny udział w rynku);

ь Prostota konstrukcji;

b Widoczność i zrozumiałość;

ь Dużo uwagi poświęca się przepływom pieniężnym;

Wady matrycy BCG:

• o Trudno jednoznacznie określić udział w rynku;
• o Oceniane są tylko dwa czynniki, inne, równie ważne, są ignorowane;
• o Nie wszystkie sytuacje można opisać w ramach 4 grup badawczych;
• o Nie sprawdza się przy analizie branż o niskim poziomie konkurencji;
• o Dynamika wskaźników i trendów prawie nie jest brana pod uwagę;
• o Matryca BCG pozwala na opracowanie decyzji strategicznych, ale nie mówi nic o taktycznych aspektach realizacji tych strategii;

Matryca Boston Consulting Group (BCG) jest uważana za pierwszą udaną próbę zastosowania strategicznego podejścia do analizy i tworzenia strategii produktowej i konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Został po raz pierwszy wprowadzony pod koniec lat 60. XX wieku przez założyciela BCG Bruce'a Hendersona jako narzędzie do analizy pozycji produktów firmy na rynku. Spośród różnorodnych czynników ją charakteryzujących do budowy macierzy wybrano jedynie dwa główne: wzrost sprzedaży (rentowność) produktu oraz jego udział w rynku w stosunku do głównych konkurentów.

Matryca BCG (Boston Consulting Group, BCG) to narzędzie do analizy strategicznej i planowania w marketingu.

Pojawienie się modelu BCG (macierzy) było logicznym wnioskiem z jednej pracy badawczej, stworzonej przez założyciela Boston Consulting Group, Bruce'a D. Hendersona.

Macierz BCG opiera się na dwóch hipotezach:

Pierwsza hipoteza opiera się na efekcie doświadczenia i zakłada, że ​​znaczny udział w rynku oznacza występowanie przewagi konkurencyjnej związanej z poziomem kosztów produkcji. Z tej hipotezy wynika, że ​​największy konkurent osiąga najwyższą rentowność sprzedając po cenach rynkowych i dla niego przepływy finansowe są maksymalne.

Druga hipoteza opiera się na modelu cyklu życia produktu i zakłada, że ​​obecność na rosnącym rynku oznacza zwiększone zapotrzebowanie na środki finansowe na unowocześnienie i rozszerzenie produkcji, prowadzenie intensywnej reklamy itp. Jeżeli tempo wzrostu rynku jest niskie (rynek dojrzały), wówczas produkt nie wymaga znaczącego finansowania.

Macierz bostońska, czyli macierz wzrostu/udziału w rynku, opiera się na modelu cyklu życia produktu, zgodnie z którym produkt przechodzi przez cztery etapy swojego rozwoju:

1. wejście na rynek (produkt – „problem”),

2. wzrost (produkt – „gwiazda”),

3. dojrzałość (produkt – „dojna krowa”)

4. recesja (produkt - „pies”).

Jednocześnie zmieniają się również przepływy pieniężne i zysk przedsiębiorstwa: ujemny zysk zostaje zastąpiony jego wzrostem, a następnie stopniowym spadkiem.

Ryż. 1 Matryca BCG

Aby skonstruować macierz BCG, ustalamy wartości względnego udziału w rynku na osi poziomej, a stopy wzrostu rynku na osi pionowej.

Następnie dzieląc tę ​​płaszczyznę na cztery części otrzymujemy pożądaną macierz Wartość zmiennej RMR (względny udział w rynku), równa jeden, oddziela produkty – liderów rynku – od obserwujących. Jeśli chodzi o drugą zmienną, ogólnie uważa się, że stopy wzrostu branży wynoszące 10% lub więcej są wysokie. Pietrow A.N. Zarządzanie strategiczne: Podręcznik dla uniwersytetów (szyja). - Petersburg: Piotr, 2007. - 496 s.

Można rekomendować zastosowanie jako poziomu bazowego oddzielającego rynki o wysokiej i niskiej stopie wzrostu, stopy wzrostu produktu narodowego brutto w ujęciu fizycznym lub średniej ważonej tempa wzrostu poszczególnych segmentów rynku branżowego, w którym działa przedsiębiorstwo .

Uważa się, że każdy z kwadratów macierzy opisuje znacząco różne sytuacje, które wymagają specjalnego podejścia w zakresie finansów i marketingu.

1. „Gwiazdy” to liderzy rynku, którzy z reguły znajdują się w szczycie swojego cyklu produktowego. Generują znaczące zyski, ale jednocześnie wymagają znacznych zasobów na finansowanie dalszego rozwoju, a także ścisłej kontroli zarządczej nad tymi zasobami. Strategia gwiazd ma na celu zwiększenie lub utrzymanie udziału w rynku. Głównym zadaniem firmy jest utrzymanie wyróżniających cech swoich produktów w obliczu rosnącej konkurencji. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Zarządzanie strategiczne: Kurs wykładów (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Możesz utrzymać (zwiększyć) udział w rynku poprzez:

poprzez obniżkę cen;

poprzez nieznaczną zmianę parametrów produktu;

poprzez szerszą dystrybucję.

Spółki (jednostki biznesowe) o dużym względnym udziale w rynku w branżach o wysokim wzroście są nazywane gwiazdami w tabeli BCG, ponieważ obiecują największe zyski i perspektywy wzrostu. Od takich spółek zależy ogólny stan portfela biznesowego korporacji. Po osiągnięciu dominującej pozycji na szybko rozwijającym się rynku, firmy-gwiazdy zazwyczaj wymagają znacznych inwestycji w celu rozszerzenia możliwości produkcyjnych i zwiększenia kapitału obrotowego. Ale same generują również znaczne przepływy pieniężne ze względu na niskie koszty dzięki korzyściom skali i zgromadzonemu doświadczeniu produkcyjnemu. Zinowjew V.N. Zarządzanie [Tekst]: Podręcznik. - M.: Dashkov i K., 2007. - 376 s.

Firmy-gwiazdy różnią się pod względem potrzeb inwestycyjnych. Część z nich może pokryć swoje potrzeby inwestycyjne dochodami z własnej działalności; inne wymagają wsparcia finansowego ze strony spółki-matki, aby dotrzymać kroku wysokiemu tempu wzrostu branży.

Jednostki biznesowe zajmujące czołowe pozycje w branżach, w których wzrost zaczyna zwalniać, nie są w stanie przetrwać wyłącznie dzięki własnemu dopływowi środków, dlatego zaczynają żerować na zasobach spółki-matki.

Jednakże młode gwiazdorskie firmy zwykle wymagają znacznych inwestycji wykraczających poza to, co same zarabiają, w związku z czym pozyskują zasoby. Iwanow L.N., Iwanow A.L. Metody podejmowania decyzji [Tekst] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 s.

W miarę zwalniania tempa rozwoju „gwiazda” zamienia się w „dojną krowę”

2. „Dojne krowy” – zajmują wiodącą pozycję na rynku o niskiej dynamice wzrostu. Ich atrakcyjność wynika z faktu, że nie wymagają dużych inwestycji i zapewniają znaczne dodatnie przepływy pieniężne w oparciu o doświadczoną krzywą.

Takie jednostki biznesowe nie tylko zarabiają na siebie, ale także zapewniają środki na inwestycje w nowe projekty, od których zależy przyszły rozwój przedsiębiorstwa. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Zarządzanie strategiczne: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Aby zjawisko dojnych krów mogło zostać w pełni wykorzystane w polityce inwestycyjnej przedsiębiorstwa, konieczne jest kompetentne zarządzanie produktem, szczególnie w obszarze marketingu. Konkurencja w branżach znajdujących się w fazie stagnacji jest bardzo zacięta.

Dlatego też konieczne są ciągłe wysiłki mające na celu utrzymanie udziału w rynku i poszukiwanie nowych nisz rynkowych.

Spółki produkujące dojne krowy zarabiają pieniądze w ilościach przekraczających ich potrzeby w zakresie reinwestycji. Istnieją dwa powody, dla których firma mieszcząca się w tym kwadrancie staje się dojną krową.

Ze względu na fakt, że względny udział tej jednostki biznesowej w rynku jest duży i zajmuje ona wiodącą pozycję w branży, wielkość sprzedaży i dobra reputacja pozwalają jej osiągać znaczne przychody. Meskon, M.H. Podstawy zarządzania / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, s. 332

Ze względu na niskie tempo rozwoju branży, spółka pozyskuje z bieżącej działalności więcej środków niż jest to konieczne do utrzymania wiodącej pozycji na rynku oraz reinwestycji kapitałowych. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. - wyd. 7, wyd. i dodatkowe M.: Delo, 2005. - 448 s.

Wiele dojnych krów to wczorajsze gwiazdy, które w miarę dojrzewania popytu w branży znajdują się w prawej dolnej ćwiartce macierzy. Chociaż dojne krowy są mniej atrakcyjne pod względem perspektyw wzrostu, są bardzo cennymi jednostkami biznesowymi.

Dodatkowy dopływ środków z nich można przeznaczyć na wypłatę dywidend, finansowanie przejęć oraz inwestycje we wschodzące gwiazdy i problematyczne dzieci, które mogą stać się przyszłymi gwiazdami. Jurłow F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Cechy i możliwości wykorzystania analizy portfelowej w planowaniu strategicznym i zarządzaniu w przedsiębiorstwie M. 2010 s. 11

Wszelkie wysiłki korporacji powinny być ukierunkowane na utrzymanie dojnych krów w dostatniej kondycji, aby jak najdłużej wykorzystywać ich zdolność do generowania zapływu środków finansowych. Celem powinno być wzmocnienie i ochrona pozycji rynkowej krów mlecznych przez cały okres, w którym są one w stanie zarobić pieniądze, które posłużą do rozwoju innych działów.

Jednakże słabnące krowy mleczne, które przesuwają się do lewego dolnego rogu kwadrantu dojnych krów, mogą stać się kandydatami do zbioru i wycofania, jeśli silna konkurencja lub zwiększone potrzeby w zakresie inwestycji kapitałowych (spowodowane nową technologią) spowodują wyschnięcie dodatkowego przepływu środków pieniężnych. w najgorszym przypadku staną się negatywne. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Zarządzanie strategiczne: Kurs wykładów (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Strategia polega na ochronie swojej pozycji bez znacznych kosztów.

3. „Psy” to produkty, które mają niski udział w rynku i nie mają możliwości wzrostu, ponieważ działają w nieatrakcyjnych branżach (w szczególności branża może być atrakcyjna ze względu na wysoki poziom konkurencji).

Środki pieniężne netto takich jednostek biznesowych są zerowe lub ujemne. O ile nie zaistnieją szczególne okoliczności (na przykład produkt jest uzupełnieniem produktu dojnej krowy lub produktu gwiazdowego), wówczas te jednostki biznesowe należy zbyć.

Czasami jednak korporacje zatrzymują tego typu produkty w swoim asortymencie, jeśli należą one do „dojrzałych” branż. Pojemne rynki „dojrzałych” branż są w pewnym stopniu chronione przed gwałtownymi wahaniami popytu i dużymi innowacjami, które radykalnie zmieniają preferencje konsumentów, co pozwala na utrzymanie konkurencyjności produktów nawet w warunkach niewielkiego udziału w rynku (np. rynek żyletek).

Spółki (jednostki biznesowe) o niskim względnym udziale w rynku w branżach wolno rosnących nazywane są psami ze względu na ich słabe perspektywy wzrostu, opóźnioną pozycję rynkową oraz fakt, że pozostawanie w tyle za liderami na krzywej doświadczenia ogranicza ich marże zysku.

Osłabiające się psy (te w lewym dolnym rogu kwadrantu psów) często nie są w stanie zarobić dużych pieniędzy w dłuższej perspektywie. Shifrin M.B. Zarządzanie strategiczne. Krótki kurs: Podręcznik (GRIF). - Petersburg: Piotr, 2007. - 240 s.

Czasami fundusze te nie wystarczą nawet na wsparcie strategii tylnej straży polegającej na wzmacnianiu i obronie, zwłaszcza jeśli na rynku panuje zaciekła konkurencja, a marże zysku są chronicznie niskie.

Dlatego też, z wyjątkiem szczególnych przypadków, BCG zaleca strategię odłowu, ograniczenia lub eliminacji w przypadku słabych psów, w zależności od tego, która opcja może zapewnić największe korzyści.

Ponieważ często zdarza się, że „psy” mają dość wysoką rentowność, strategię redukcji stosuje się do strategicznych jednostek biznesowych (SEB), które mieszczą się w lewym dolnym trójkącie kwadrantu „psów”. W przypadku górnego trójkąta stosowana jest strategia „dojenia” - jak w przypadku „dojnych krów”.

5. „Problem” („Problemowe dzieci”, „dziki kot”) – nowe produkty pojawiają się coraz częściej w rozwijających się branżach i mają status produktu „problemowego”. Takie produkty mogą być bardzo obiecujące. Potrzebują jednak znacznego wsparcia finansowego ze strony centrum. Dopóki produkty te będą wiązać się z dużymi ujemnymi przepływami finansowymi, istnieje niebezpieczeństwo, że nie będą mogły stać się produktami gwiazdowymi.

Głównym pytaniem strategicznym, które stwarza pewną złożoność, jest to, kiedy zakończyć finansowanie tych produktów i wykluczyć je z portfela korporacyjnego? Jeśli zrobisz to za wcześnie, możesz stracić potencjalny produkt – „gwiazdę”.

Zatem pożądana sekwencja rozwoju produktu jest następująca:

„Problem” - „Gwiazda” - „Dojna krowa” (i jeśli nieuniknione) - „Pies”.

Realizacja takiej sekwencji uzależniona jest od wysiłków zmierzających do osiągnięcia zrównoważonego portfela, co wiąże się także ze zdecydowanym odrzuceniem mało obiecujących produktów. Idealnie zrównoważone portfolio produktów przedsiębiorstwa powinno obejmować 2–3 produkty - „krowy”, 1–2 „gwiazdki”, kilka „problemów” jako podstawa na przyszłość i ewentualnie niewielką liczbę produktów - „psy „.

Schemat BCG obejmuje dwa przypadki z tragicznymi skutkami dla firm:

1) gdy pozycja gwiazdy słabnie, staje się problematycznym dzieckiem, a gdy branża zwalnia, zamienia się w psa.

2) gdy dojna krowa traci pozycję lidera rynku do tego stopnia, że ​​staje się psem słabnącym.

Inne błędy strategiczne obejmują:

przeinwestowanie w dojne krowy oborowe;

niedostateczne inwestowanie w znaki zapytania, co powoduje, że są one relegowane do kategorii psów, zamiast stać się gwiazdami, oraz rozpraszanie zasobów we wszystkich znakach zapytania, zamiast skupiać się na najbardziej obiecujących, mających potencjał zostania gwiazdami.

Typowy niezrównoważony portfel ma z reguły jeden produkt - „krowę”, wiele „psów”, kilka „problemów”, ale nie ma produktów „gwiazdorskich”, które mogłyby zastąpić „psy”.

Nadmiar starzejących się dóbr („psów”) wskazuje na ryzyko recesji, nawet jeśli obecne wyniki przedsiębiorstwa są stosunkowo dobre. Nadpodaż nowych produktów może skutkować trudnościami finansowymi. http://vell. omsk4u.ru/

Przykład wykorzystania macierzy BCG

Jako przykład rozważmy reprezentację przy użyciu macierzy BCG strategicznych pozycji hipotetycznej organizacji Randy w wielu obszarach biznesowych na rynku herbaty.

Badanie działalności organizacji wykazało, że faktycznie konkuruje ona w 10 obszarach rynku herbaty (patrz Załącznik 1).

Model BCG dla rozważanych obszarów biznesowych organizacji Randy'ego wygląda następująco:

Powstały model sugeruje, że organizacja Randy’ego przywiązuje niezasłużenie dużą wagę do takiego obszaru biznesowego, jak „herbata amerykańskiej marki własnej”.

Obszar ten zalicza się do kategorii „psi” i choć dynamika wzrostu tego segmentu rynku jest dość wysoka (12%), Randy ma bardzo silnego konkurenta w postaci Cheapco, którego udział w tym rynku jest 1,4 razy większy. Dlatego marża zysku w tym obszarze nie będzie wysoka. http://www.pandia.ru

Jeśli w odniesieniu do przyszłości takiego obszaru biznesowego jak „herbata amerykańskiej marki własnej” można jeszcze zastanowić się, czy kontynuować tutaj inwestycje, aby utrzymać swój udział w rynku, czy nie, to w odniesieniu do „herbaty odmianowej z Europy” „ herbata odmianowa z Kanady” i „wysokiej jakości herbata z USA” wszystko okazuje się niezwykle jasne.

Musimy jak najszybciej pozbyć się tego rodzaju działalności. Inwestycja, jaką organizacja Randy'ego dokonuje w utrzymanie tej działalności, nie skutkuje ani zwiększeniem udziału w rynku, ani zwiększeniem zysków. Dodatkowo sam rynek tego typu herbat wykazuje wyraźną tendencję do zanikania.

Jest oczywiste, że organizacja Randy'ego wyraźnie nie dostrzega perspektyw związanych z rozwojem rynku „amerykańskich herbat owocowych” i „amerykańskich herbat ziołowych”. Te obszary działalności to czyste gwiazdy. Inwestycje w rozwój udziału w tym rynku mogą w najbliższej przyszłości zaowocować znaczącymi zwrotami. http://maxi-karta.ru