Cechy motywacji. Psychologiczne cechy motywacji pracowników

Wiele osób wiedziało, czym jest motywacja od dzieciństwa. Jest to zachęta do wykonania jakiegoś działania lub osiągnięcia celu. Choć nie ustalono jeszcze jego jednolitej definicji, jest ona nadal aktywnie badana przez psychologów i socjologów. W związku z tym, że istnieje wiele różnych hipotez wyjaśniających ludzkie działania, opracowano różne rodzaje motywacji. Klasyfikacja jest dość obszerna, rozważmy jej główne typy.

Motywacja zewnętrzna i wewnętrzna

Typy te nazywane są również zewnętrznymi i wewnętrznymi. Zewnętrzny opiera się na wpływie czynników środowiskowych: różnego rodzaju okoliczności, warunków niezwiązanych z konkretnym rodzajem działalności. Często motywacją do działania jest czyjś sukces lub osiągnięty cel życiowy.

Motywy wewnętrzne opierają się na przyczynach wewnętrznych, związanych z wartościami życiowymi człowieka: pragnieniami, celami, potrzebami. Wewnętrzna motywacja jednej osoby może stać się zewnętrzna dla innej i także motywować do działania.

Psychologowie zwracają uwagę na szereg cech zewnętrznej i wewnętrznej motywacji do pracy:

— Działania prowokowane wpływem czynników zewnętrznych nakierowane są na wielkość wykonanej pracy, a motywacja wewnętrzna motywuje do jej efektywnego wykonywania.

— Po osiągnięciu „progu” skrajna motywacja po prostu nie interesuje życia i zostaje usunięta, podczas gdy intensywna motywacja nasila się.

— Wewnętrzne zawsze motywuje osobę bardziej niż zewnętrzne.

— Motywacja wewnętrzna zaczyna „rosnąć”, jeśli człowiek staje się bardziej pewny siebie.

Psychologowie i socjolodzy uważają, że motywacja wewnętrzna zachęca osobę do podjęcia działania i zwracają uwagę na jej główne idee, które determinują te działania:

1. Pragnienia ludzi są nieograniczone. Jeśli jednostka osiągnie cel w życiu i zaspokoi jedną potrzebę, natychmiast tworzy dla siebie nową.
2. Jeśli cel zostanie osiągnięty, to nie motywuje już do żadnego działania.
3. Jeśli potrzeba nie zostanie zaspokojona, prowokuje jednostkę do działania.
4. Ludzie mają tendencję do budowania określonej hierarchii potrzeb przez całe życie, sortując je według ważności.
5. Jeżeli zaspokojenie potrzeby niższego poziomu jest niemożliwe, ludzie nie będą w stanie w pełni zaspokoić potrzeby wyższego rzędu.

Motywacja pozytywna i negatywna

Te typy opierają się na bodźcach pozytywnych i negatywnych.

Pozytywność motywuje do działania, gdy człowiek zdaje sobie sprawę ze swojej korzyści. A oczekiwanie korzyści jest najlepszym stymulatorem wysokiej jakości pracy wykonanej w określonych ramach czasowych. Menedżerowie okresowo wykorzystują go do stymulowania pracy podwładnych. Rola pozytywnej motywacji jest wysoka, pozwala pracownikom czuć się pewniej i pracować wydajniej. Motywację mogą zapewnić nie tylko premie, nagrody, podwyżki wynagrodzeń i inne rzeczy materialne, ale także środki moralne i psychologiczne.

Istnieje szereg zasad, w oparciu o które pozytywna motywacja ma większy efekt:

1. Wynik pracy będzie wyższy, jeśli wykonawca poczuje swoje znaczenie i wkład w jakąś sprawę.
2. Motywacja pozytywna jest silniejsza od motywacji negatywnej. W związku z tym pochwała lub nagroda materialna za pracę nie powinna długo czekać. Im szybciej człowiek otrzymuje to, czego oczekuje, tym większa jest jego motywacja do dalszych działań w życiu.
3. Lepiej, jeśli ludzie otrzymują nagrody lub pochwały w trakcie pracy, a nie tylko wtedy, gdy osiągną cel. Wyjaśnia to fakt, że obszerna praca jest wykonywana wolniej, a cel jest trudny do osiągnięcia.
4. Osoba musi być pewna, że ​​odniesie sukces.

Negatywna motywacja do pracy zwykle wiąże się z karą za coś. Często zdarza się, że przy długotrwałej negatywnej motywacji jednostka traci całe zainteresowanie podejmowaniem działań. Niestety technika ta jest bardzo popularna wśród wielu pracodawców, powoduje u podwładnych poczucie strachu, niechęć do pracy, obniża samoocenę pracownika i rozwija kompleksy.

Zatem motywacja pozytywna opiera się na działaniach stymulujących, a motywacja negatywna zwiększa dyscyplinę człowieka w wykonywaniu pracy. Negatywne nie jest w stanie uruchomić potencjału twórczego, jego zadaniem jest utrzymanie człowieka w określonych granicach.

Choć wielu psychologów zauważa, że ​​negatywna motywacja może wpływać na intensywność pracy. Zaleca się jednak pracodawcom zachowanie ostrożności podczas karania pracowników za cokolwiek. Z reguły pracownicy, którzy są proaktywni i kreatywni w życiu, nie pozwalają się tak traktować i odchodzą. Ponadto negatywna motywacja nie ma mocy, jeśli nie jest używana w połączeniu z pozytywną.

Zrównoważona i niestabilna motywacja

Podstawą zrównoważonej motywacji są codzienne potrzeby człowieka. Należą do nich pragnienie, głód, sen, komunikacja, zdobywanie wiedzy i umiejętności. Jednostka podejmuje świadome działania bez większego wysiłku, aby je osiągnąć.

Motywacja niestabilna jest znacznie słabsza i należy ją wzmacniać za pomocą motywów zewnętrznych.

Dodatkowa klasyfikacja

Naukowcy z zakresu psychologii i socjologii identyfikują dodatkowe rodzaje motywacji, zwane inaczej bodźcami:

• Samoafirmacja

Jest to całkowicie naturalne pragnienie, aby człowiek był rozpoznawany przez swoje otoczenie. Podstawą jest poczucie własnej wartości. Osoba udowadnia społeczeństwu swoją wagę i wyjątkowość. Jest to jeden z najważniejszych motywów w działaniu człowieka zapewniający rozwój osobisty.

• Identyfikacja

Jest to pragnienie człowieka, aby być jak idol. Rolą idola może być ktoś z jego kręgu, znana osoba lub fikcyjny bohater. Motywy te są charakterystyczne dla okresu dojrzewania i oczywiście mają pozytywny wpływ na kształtowanie osobowości. Nastolatek wkłada wiele wysiłku w osiągnięcie celu, pracuje nad sobą, swoimi nawykami i wyglądem.

• Moc

Jest to potrzeba wpływania na działania ludzi. Chęć odgrywania głównej roli w działaniach zespołu, kontrolowania pracy innych, wskazywania, co mają robić. Nie należy tego mylić z samoafirmacją. Kiedy człowiek chce zdobyć władzę, nie potrzebuje potwierdzenia własnej ważności.

• Proceduralno-merytoryczny

Jest to zachęta danej osoby do podjęcia aktywnego działania. I nie z powodu czynników zewnętrznych, ale z powodu osobistego zainteresowania. Dla jednostki ważny jest sam proces wykonywania jakiejś pracy, czerpie ona z niej przyjemność.

• Samorozwój

Chęć człowieka do samodoskonalenia. Rozwijaj wiedzę, umiejętności i zdolności. Psychologowie uważają, że chęć samorozwoju zmusza człowieka do maksymalnego wysiłku, aby osiągnąć swoje cele. Samorozwój jest ściśle powiązany z samoafirmacją. Przy tej motywacji często pojawia się wewnętrzny konflikt: ludziom trudno jest dostrzec coś nowego i trzymać się przeszłości.

• Osiągnięcia

Większość ludzi chce osiągać lepsze wyniki w swojej pracy, sukces w jakimś obszarze. Częściej jest to świadomy wybór jednostki dotyczący najtrudniejszych zadań życiowych. Zachęta ta jest głównym czynnikiem pozwalającym uzyskać uznanie w określonej dziedzinie pracy. Osiągnięcie celu zależy nie tylko od wrodzonych zdolności danej osoby, ale także od jej chęci pracy nad sobą, zmotywowania się do pracy.

• Motyw prospołeczny

Ważna motywacja dla każdej osoby. Opiera się na poczuciu obowiązku wobec społeczeństwa i odpowiedzialności. Osoby motywowane w ten sposób są pewne siebie, posiadają następujące cechy: odpowiedzialność, powagę, poczucie sumienia, tolerancyjną postawę wobec otoczenia i chęć osiągnięcia określonych celów.

• Przynależność

Inaczej mówiąc – akcesja. Motywacja opiera się na chęci człowieka do nawiązywania nowych kontaktów i utrzymywania przyjaznych relacji z innymi członkami społeczeństwa.

Każdy rodzaj motywacji z reguły ma kilka poziomów, w zależności od pewnych czynników:

• Jak ważne jest dla jednostki osiągnięcie celu w życiu;
• pewność osiągnięcia celu;
• subiektywne rozumienie rezultatu swojej pracy.

Pojęcie i rodzaje motywacji są obecnie nadal przedmiotem badań naukowców z zakresu psychologii i socjologii. Wraz ze zmianą współczesnego społeczeństwa, jego wartości i możliwości, zmieniają się także motywy ludzi do podejmowania różnych działań.

WSTĘP

W zarządzaniu personelem motywacja pracownika zajmuje jedno z centralnych miejsc, ponieważ jest bezpośrednią przyczyną jego zachowania. Jednocześnie głównym zadaniem zarządzania personelem jest ukierunkowanie pracowników na w istocie zwiększanie efektywności działań organizacji. W związku z tym stymulacja i motywacja są integralną częścią działań zarządczych. Pozwalają w pełni wdrożyć indywidualne podejście do personelu i bezpośrednio wykorzystać potencjał osobisty wszystkich pracowników i menedżera, aby osiągnąć bieżące i strategiczne cele organizacji.

Obecna różnorodność form własności odciska piętno na wyborze narzędzi i metod motywacji w każdej indywidualnej organizacji.

W dzisiejszych czasach motywacja odgrywa ważniejszą rolę w życiu każdego menedżera niż kiedykolwiek wcześniej. W dzisiejszych czasach pracownicy są bardziej wymagający od swoich pracodawców niż kiedyś. Czasy, gdy menedżerowie po prostu mówili swoim podwładnym, co mają robić, już dawno minęły. Pracownicy chcą wiedzieć, co dzieje się w organizacji, uczestniczyć w jej życiu, chcą się z nimi konsultować, dlatego motywacja ma bezpośredni związek z wynikami pracy.

Ponadto ważne jest, aby pracownicy czuli, że wszystko, co robią, ma realną wartość, aby cieszyć się pracą i oczywiście, gdy ludzie są w pracy szczęśliwi, robią to dobrze. Jeśli pracownicy nie są wystarczająco zmotywowani, może to objawiać się na różne sposoby: wzrasta liczba absencji, pracownicy rozwiązują problemy osobiste w pracy, spędzają więcej czasu na osobistych rozmowach przez telefon, spóźniają się na przerwach. Dodatkowo na skutek braku uwagi i zainteresowania spada jakość wykonywania pracy, jej tempo spowalnia, a pracownicy nie mają ochoty brać na siebie odpowiedzialności.

Ogólnie rzecz biorąc, biorąc pod uwagę te objawy, można stwierdzić, że wyniki pracy z pewnością mają związek z motywacją. Pracownicy wysoko zmotywowani to pracownicy o wysokich kwalifikacjach, którzy chcą i potrafią robić to, czego się od nich wymaga, i to w taki sposób, aby wszystkie przypisane im funkcje były wykonywane, a wyniki pracy stale się poprawiały.

Tworzenie warunków motywacji oznacza „rozwijanie parametrów stymulujących, aby ludzie za każdym razem wykonywali swoją pracę z przyjemnością”, tak aby było mniej czynników wywołujących negatywne uczucia, a więcej czynników wywołujących pozytywne. Oczywiście motywacja wymaga od lidera uczciwości i szczerości. Bardzo trudno oczekiwać zwrotu stosowanej polityki motywacji personelu, jeśli menedżer traktuje ludzi obojętnie.

Lider musi wiedzieć, że każda osoba potrzebuje własnej motywacji, aby osiągnąć sukces. To jeden z czynników, bez którego motywacja staje się zbędna i po prostu skuteczna. Większość pracowników pragnie przede wszystkim bezpieczeństwa w pracy. Obejmuje to podejścia organizacyjne, takie jak jasne opisy stanowisk i korzystne warunki pracy, jasne zrozumienie wymagań i kryteriów oceny, uznanie i szacunek, współpraca ze skutecznym menedżerem i liderem, który jest dobrym decydentem.

Wszystkie te czynniki zdecydowały o trafności i znaczeniu badań prowadzonych w ramach pracy dyplomowej.

Celem tej pracy licencjackiej jest rozważenie cech motywacji do pracy i zachęt dla personelu we współczesnych warunkach rosyjskich.

W procesie pisania pracy stawiamy sobie następujące zadania:

zbadać cechy systemu motywacji pracy i zachęt dla personelu organizacji;

zbadać poziom systemu motywacyjnego w badanym przedsiębiorstwie;

Przedmiotem badania jest przedsiębiorstwo handlowe Coral LLC, Iwanowo. Podstawą informacyjną były dane pierwotne zebrane bezpośrednio w obiekcie badań.

Jako źródła literackie pracy wykorzystano publikacje naukowe dotyczące zagadnień ekonomii, ogólnego zarządzania, zarządzania personelem, osobiste obserwacje uzyskane w trakcie pracy. Wyniki prac mogą zostać wykorzystane przez menedżerów wyższego szczebla pracujących na rynku usług.

Podstawę teoretyczną i metodologiczną badania stanowią koncepcje motywacji do aktywności zawodowej (K. Alderfer, A. Asarov, V. K. Vilyunas, V. Vroom, F. Herzberg, K. Zamfir, A. G. Zdravomyslov, E. P. Ilyin, A. N. Leontiev, E. Lawler, D. McGregor, D. McClelland, A. Maslow, V. G. Podmarkov, L. Porter, X. Heckhausen, V. I. Chirkov, V. A. Yadov itp.) .

ROZDZIAŁ 1. TEORETYCZNE PODSTAWY MOTYWACJI PRACY

.1 Istota i treść motywacji do pracy

Jak wiadomo, działalność człowieka determinowana jest realnie istniejącymi potrzebami. Jednak nie każdy wpływ skierowany na zachowanie człowieka aktywuje jego aktywność, ale tylko ten, który bezpośrednio staje się dla niego osobiście istotny i odpowiada jego wewnętrznym aspiracjom, to właśnie decyduje o atrakcyjności badania zachowań pracowników w przedsiębiorstwie. Wyraźna motywacja zachowań pracowniczych przejawia się w zainteresowaniu pracownika swoją działalnością, a także w jego psychologicznych predyspozycjach do spełniania wymagań, a co za tym idzie, w motywacji do efektywniejszego wykonywania swojej pracy.

Bardziej atrakcyjna forma zachowania przy kreowaniu określonej sytuacji zewnętrznej i jej zgodność ze strukturą osobowości pracownika powinna opierać się na stymulacji i obejmować nie tylko tę strukturę wewnętrzną, która w interakcji ze stymulacją zewnętrzną będzie stanowić bezpośredni motyw działanie.

W ramach pracy wskazane jest rozważenie takich pojęć, jak „motyw”, „motywacja”, „motywacja”, „działanie motywowane” itp. W Wielkim Słowniku Psychologicznym motyw (od łacińskiego movere - wprawić w ruch pchać) definiuje się jako: 1) materialny lub idealny „przedmiot”, który motywuje i kieruje działaniem lub działaniem, co oznacza, że ​​za pomocą motywu zaspokajane są określone potrzeby podmiotu; 2) obraz mentalny danego obiektu.

Motywem jest bowiem stan predyspozycji, gotowości i skłonności pracownika do określonego działania, a zadaniem działania, które bezpośrednio wiąże się z pobudzeniem zewnętrznym, jest właśnie kształtowanie lub aktywowanie tego stanu. Motyw można uznać za środek, który pomaga jednostce znajdującej się w określonej sytuacji wyjaśnić lub usprawiedliwić jej zachowanie, innymi słowy odzwierciedla jego stosunek do określonej sytuacji, a także różnych obiektów środowiska zewnętrznego.

Przez działalność motywowaną rozumiemy swobodne działania człowieka, które są zdeterminowane motywacjami wewnętrznymi i mają na celu osiągnięcie celów, a także realizację zainteresowań. W tym działaniu pracownik może sam określić miarę działania, która zależy od jego wewnętrznych motywacji i oczywiście warunków środowiskowych.

Wyróżnijmy następujące funkcje motywów postępowania pracownika przedsiębiorstwa:

motyw orientacyjny, który ma na celu wybór przez pracownika organizacji zachowania, które jest dla niego najbardziej akceptowalne w konkretnej sytuacji;

motyw znaczeniowy, który określa subiektywne znaczenie określonego rodzaju zachowania dla pracownika przedsiębiorstwa;

motyw pośredniczący, który powstaje właśnie na styku zewnętrznych i wewnętrznych bodźców do działania, pośrednicząc w nich w stosunku do pracownika, a także wpływając na jego zachowanie;

motyw mobilizujący, mobilizujący wewnętrzne rezerwy pracownika, jeśli ma to znaczenie dla realizacji istotnych dla niego działań;

motyw uzasadniający, który bezpośrednio ucieleśnia stosunek pracownika do normatywnego, czyli wprowadzonego z zewnątrz modelu, standardu zachowania, a także normy społecznej.

Motywacja to impulsy, które powodują aktywność organizmu i wyznaczają jej kierunek. W odniesieniu do zarządzania motywacja to proces zachęcania pracowników do pracy. Każdy lider, jeśli chce osiągnąć efektywną pracę swoich podwładnych, nie może zapominać o dostępności zachęt do pracy. Motywacja to proces tworzenia systemu zachęt do osiągania postawionych przed pracownikiem celów, polegający na uwzględnieniu i wykorzystaniu jego potrzeb, wartości, przekonań i światopoglądu.

Motywacja wewnętrzna to powód, dla którego człowiek wkłada wysiłek, dlaczego każdego dnia działa, starając się, aby jego życie i życie innych było lepsze. Motywacja wewnętrzna jest „paliwem”, które wspiera i zapobiega poddawaniu się w pokonywaniu trudności i niepowodzeń. Motywacja wewnętrzna obejmuje: marzenie, chęć samorealizacji; pragnienie kreatywności; samoafirmacja, trafność; przekonanie; ciekawość; rozwój osobisty; potrzeba komunikacji.

Menedżerowie zainteresowani stabilizacją zespołu wiedzą: nie ma negatywnego wyniku, jest po prostu wynik, nad którym trzeba popracować, a wtedy porażka zamienia się w zwycięstwo. Dlatego konieczne jest zwiększenie wewnętrznej motywacji pracowników! Ale jednocześnie nie można polegać wyłącznie na wewnętrznej motywacji personelu. Ważna jest tu równowaga, gdyż człowiek jest istotą społeczną i potrzeba uznania w nim jest niezwykle silna. Tak jak energie yin i yang przepływają do siebie, oddzielone cienką linią, tak motywacja wewnętrzna i zewnętrzna muszą być zrównoważone.

Motywacja zewnętrzna obejmuje: pieniądze; kariera; status, uznanie; rzeczy prestiżowe (dom, samochód itp.); umiejętność podróżowania.

Osobliwością motywacji zewnętrznej jest to, że stale się zmienia, tj. wzrasta wraz z sukcesem i odpowiednio maleje wraz z porażkami; to, co wczoraj sprawiało ci radość, dzisiaj może cię zirytować i odwrotnie. Zależy to od dominującego typu kobiecej „motywacji OT” lub męskiej: „motywacji K”. Freud powiedział także, że człowiek, podobnie jak zwierzę, stara się unikać cierpienia i czerpać przyjemność. Nie akceptując zbyt uproszczonej interpretacji ludzkich zachowań, należy jednak wziąć pod uwagę to, od czego dana osoba chce uciec i co chce osiągnąć. „Motywacja OT” to kobiecy typ motywacji, którego celem jest ratowanie przed głodem, biedą, itp. poprzez przegląd zapasów, przejście na politykę oszczędnościową itp. „Motywacja K” to męski typ motywacji, którego celem jest poszukiwanie rezerw i chęć zwiększania zysków zamiast cięcia kosztów. Jeśli ktoś jest skupiony na „OT”, to z reguły jest sfiksowany na przeszłości i swoich problemach, jeśli „K” jest dla niego ważniejsze, to jest skupiony na przyszłości, skupiony na osiągnięciach, a jednocześnie unikanie bieżących problemów.

Motywacja do pracy to chęć pracownika do zaspokojenia potrzeb (uzyskania określonych korzyści) poprzez pracę.

Jeśli mówimy o cechach zachęt w przedsiębiorstwie, należy zauważyć, że forma zachowania wybrana przez pracownika musi odpowiadać celom podmiotu zachęt (zarządzanie przedsiębiorstwem), a także celom tych, którzy bezpośrednio stworzyli ta sytuacja.

Aby zrozumieć mechanizm osiągania określonej zgodności pomiędzy konkretnymi celami menedżerów a zachowaniami pracowników, konieczne jest określenie istoty motywacji. Naszym zdaniem motywację w przedsiębiorstwie należy rozpatrywać bezpośrednio jako: funkcję zarządzania (motywację można zatem rozpatrywać jako proces wzbudzania aktywności, co można skorelować z pojęciem stymulacji); siła zachęcająca do działania (pojęcie motywacji w tym przypadku jest podobne do pojęcia motywu, które bezpośrednio obejmuje wszystkie składniki wewnętrznej motywacji do działania – są to potrzeby i zainteresowania, wartości i instynkty, a także popędy, emocje, ideały).

W kontekście współczesnych zmian technicznych, technologicznych i społecznych bardzo ważne jest zrozumienie, że tylko efektywna współpraca wszystkich uczestników procesu produkcyjnego gwarantuje sukces. A ta praca z kolei zależy od tego, jak jednolicie i w wystarczająco mocnym stopniu wszyscy będą realizować podstawowe zasady pracy zespołowej i będą miały na celu zaspokojenie potrzeb i oczekiwań w łańcuchu: potrzeb (oczekiwań) osoby , potrzeby (oczekiwania) przedsiębiorstwa, potrzeby (oczekiwania) społeczeństwa. Motywację ludzi do działania determinują potrzeby, one także determinują ich działania i nadają im ukierunkowany charakter.

Naszym zdaniem można wyróżnić następujące zadania motywacyjne: docenianie pracy pracowników, którzy osiągnęli dobre wyniki, w celu stymulowania ich aktywności twórczej w przyszłości; wykazanie podejścia firmy do wysokich wyników pracy; popularyzacja wyników pracy docenionych pracowników; stosowanie różnych form uznania zasług pracowników przedsiębiorstwa; podnoszenie morale pracowników poprzez pewną formę uznania w przedsiębiorstwie; zapewnienie procesu zwiększania aktywności zawodowej, co jest celem zarządzania.

Wyróżnia się następujące metody motywowania pracowników przedsiębiorstw:

motywacja normatywna;

wymuszona motywacja;

stymulacja.

Motywacja normatywna to nakłanianie człowieka do określonego zachowania poprzez perswazję, a także sugestię i informację.

Motywacja przymusowa opiera się na wykorzystaniu władzy, a także na groźbie niezadowolenia z potrzeb pracowników firmy w przypadku niespełnienia przez nich określonych wymagań kierownictwa.

Metodą motywacji poprzez stymulację jest oddziaływanie na okoliczności zewnętrzne, a nie bezpośrednio na jednostkę, lub motywowanie pracowników przedsiębiorstwa za pomocą benefitów – bodźców zachęcających pracownika do określonego zachowania.

Należy zaznaczyć, że pierwsza i druga metoda motywacji mają charakter bezpośredni, gdyż polegają na bezpośrednim oddziaływaniu na pracownika. Trzecia metoda jest pośrednia, ponieważ opiera się na bezpośrednim wpływie czynników zewnętrznych - bodźców.

Możemy zatem stwierdzić, że tworzenie systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie jest dość złożonym procesem, obejmującym rozwiązywanie problemów ekonomicznych i psychologicznych, ponieważ system motywacyjny powinien zwiększać efektywność przedsiębiorstwa i jego wskaźniki ekonomiczne, podczas gdy w jego budowie konieczne jest uwzględnienie ideałów, aspiracji i potrzeb w zakresie osiągnięć i wyrażania siebie jego uczestników. Ostatecznie motywacja jest czynnikiem decydującym o osiągnięciu sukcesu organizacji. Warto zauważyć, że istotą skutecznej motywacji pracowników w przedsiębiorstwie jest określenie niezbędnych wymagań i kryteriów warunków mających na celu regulację wszelkich stosunków pracy, które są przedstawione w postaci teorii motywacji.

Koncepcje motywacji z różnych szkół zarządzania

Rozwój współczesnej koncepcji motywacji rozpoczął się od odkryć szkoły relacji międzyludzkich, choć nie stworzyły one modelu motywacji, ale ich wniosek na temat znaczenia interakcji społecznych i zachowań grupowych pozwolił nam ponownie rozważyć znaczenie bodźców ekonomicznych pracować. Oznaczało to narodziny koncepcji człowieka społecznego. Dalszym rozwinięciem koncepcji „człowieka ekonomicznego” i „człowieka społecznego” była szkoła nauk behawioralnych i podejście do pracowników z perspektywy zasobów ludzkich. Zaproponowali koncepcję „człowieka całego”, zgodnie z którą dźwignią zwiększania produktywności podwładnych jest postawa menedżerów wobec nich jako kompetentnych, dążących do wysokich osiągnięć pracowników. Koncepcja zasobów ludzkich jest podstawą nowoczesnych podejść do motywowania pracowników.

Ekonomiści uważają, że współczesna koncepcja motywacji obejmuje treściowe i procesowe teorie motywacji, a także koncepcję kontroli partycypacyjnej i teorie wzmocnienia. Jednocześnie teorie merytoryczne skupiają się głównie na potrzebach człowieka, które motywują człowieka do działania. Teorie procesu pozwalają wyjaśnić, dlaczego ludzie zachowują się w taki czy inny sposób, aby zaspokoić swoje potrzeby, dlaczego wybierają ten lub inny rodzaj zachowania, starając się zaspokoić potrzebę. Teorie wzmocnienia skupiają się na nagrodach, aby nauczyć pracowników akceptowalnych wzorców zachowań w pracy.

Abraham Maslow jest jednym z pierwszych teoretyków teorii treści. Jego teoria hierarchii potrzeb (1943) sugeruje, że motywacja człowieka opiera się na zbiorze potrzeb, a potrzeby konkretnej osoby można przedstawić w formie ścisłej hierarchii. System potrzeb charakteryzuje się stałą dynamiką – w miarę jak jedne są zaspokajane, inne stają się istotne. A. Maslow wyróżnił pięć poziomów potrzeb i uważał, że potrzeby niższych poziomów wpływają na człowieka przed potrzebami wyższych poziomów.

Do potrzeb fizjologicznych zalicza się potrzeby związane z pożywieniem, odzieżą, mieszkaniem, seksem i zdrowiem. W środowisku organizacyjnym są to: zapotrzebowanie na czyste powietrze i przestrzeń do pracy, odpowiednie ogrzewanie, wyżywienie, dobrą opiekę domową i medyczną oraz stawkę wynagrodzenia zasadniczego gwarantującą zwrot kosztów utrzymania w kraju.

Potrzeby bezpieczeństwa to potrzeby porządku publicznego, braku zagrożeń ze strony otoczenia i przestępczości. W odniesieniu do organizacji są to potrzeby bezpiecznych warunków pracy, dodatkowych świadczeń zwiększających pewność siebie w przyszłości oraz gwarancja bezpieczeństwa pracy.

Potrzeby społeczne, potrzeby zaangażowania, przynależności odzwierciedlają pragnienie bycia członkiem grupy, posiadania przyjaciół i bycia kochanym. W organizacjach potrzeby te są zaspokajane poprzez kształtowanie się sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, utrzymywanie dobrych relacji z kierownictwem, uczestnictwo w grupach roboczych i interakcję z klientami firmy.

Potrzeby szacunku i poczucia własnej wartości są powiązane z akceptacją, szacunkiem i uznaniem ze strony rodziny, przyjaciół i społeczeństwa. Wewnątrz organizacji realizowane są one poprzez uznanie zasług, podniesienie statusu pracownika, zwiększenie jego odpowiedzialności w miejscu pracy oraz zdobycie zaufania do pracy na rzecz firmy.

Potrzeby samorealizacji i samorealizacji przejawiają się w uwalnianiu potencjału człowieka, podnoszeniu poziomu kompetencji i rozwoju osobistym. W organizacjach są usatysfakcjonowani procesem uczenia się, rozwoju zawodowego, wykonywania złożonej, twórczej pracy i uczestniczenia w podejmowaniu decyzji.

Autor uważa, że ​​proces motywacji poprzez potrzeby nie ma końca. Początkowo, zgodnie z teorią A. Maslowa, należy zaspokoić potrzeby niższych poziomów. W miarę ich zaspokojenia następuje przejście na kolejny poziom potrzeb, który będzie miał większy wpływ na zachowanie człowieka, gdyż zaspokojona potrzeba przestanie być bodźcem. Potrzeby samorealizacji nigdy nie można w pełni zaspokoić, gdyż wraz z rozwojem człowieka poszerzają się jego potencjalne możliwości, dlatego proces motywacji poprzez potrzeby nie ma końca.

Przedstawmy strukturę hierarchiczną według typów potrzeb teorii Maslowa na rysunku 1.1.

Rysunek 1.1 – Hierarchia potrzeb Maslowa

Następną znaczącą teorią motywacji jest teoria Fredericka Herzberga. Opierając się na koncepcji A. Maslowa, stworzył dwuczynnikową teorię motywacji (1959). W tym celu przeprowadził ogromną serię badań, które ujawniły różny charakter wpływu potrzeb na poziom satysfakcji z pracy. Niektóre potrzeby w większym stopniu wpływały na niezadowolenie niż satysfakcję. Dlatego też z punktu widzenia czynnikowego proces zdobywania satysfakcji i narastania niezadowolenia podzielił on przez niego na dwa niezależne procesy: „satysfakcja – brak satysfakcji” i „niezadowolenie – brak niezadowolenia”.

Frederick Herzberg uważał, że tworząc model motywacji człowieka, który opiera się głównie na potrzebach, należy podzielić te potrzeby na dwie kategorie: „czynniki higieniczne” lub niezadowolenie z pracy oraz „motywację”, tj. satysfakcja z pracy. Rozważ tabelę 1.1.

Tabela 1.1 – Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Niezadowolenie z pracy Czynniki higieny Satysfakcja z pracy MotywacjaProblemy organizacyjne i administracjaOsiągnięciaPolityka firmyUznanieWarunki pracyCharakter działalnościRelacje interpersonalneOdpowiedzialnośćZarządzanie i kontrola pracyRozwój zawodowyWynagrodzenieNagroda za wysiłekStatusNiezawodność

Na proces „satysfakcji – braku satysfakcji” wpływają głównie czynniki związane z treścią dzieła, czyli czynniki wewnętrzne dzieła. Czynniki te mają silny wpływ motywujący na osobę. Jeśli ich nie ma, nie pojawia się silne niezadowolenie. Ta grupa czynników nazywana jest motywatorami. Należą do nich wszystkie potrzeby, które można zaliczyć do potrzeb wzrostu i uznania. F. Herzberg ma ich sześć:

) sukcesy (osiągnięcia) pracownicze;

) uznanie zasług (uznanie);

) poszerzenie niezależności (odpowiedzialności);

) rozwój kariery (awans);

) doskonałość zawodowa (rozwój osobisty);

) twórczy charakter pracy (praca sama w sobie).

Jeśli te potrzeby zostaną zaspokojone, wówczas osoba doświadcza satysfakcji, radości i poczucia osobistych osiągnięć, co oznacza, że ​​wzrasta motywacja do pracy.

Wniosek: jeśli pracownicy są niezadowoleni, menedżer musi zwrócić uwagę na te czynniki, które powodują niezadowolenie, aby je wyeliminować. Kiedy osiągnięty zostanie stan niezadowolenia, konieczne jest motywowanie pracowników za pomocą czynników wzrostu.

Porównując teorie motywacji Herzberga i Maslowa widać, że czynniki higieny Herzberga odpowiadają potrzebom fizjologicznym, potrzebom bezpieczeństwa i pewności w przyszłości, tj. porównywalne z potrzebami pierwotnych szczebli hierarchii Maslowa (tabela 1.2)

Tabela 1.2 – Charakterystyka porównawcza pracowników skupionych na higienie i czynnikach motywacyjnych

Skoncentrowany na czynnikach motywacyjnych Skoncentrowany na czynnikach higieny 12 Zorientowany na cel Zorientowany na środowisko Skoncentrowany na osiąganiu celów organizacyjnych Skupiony na celach osobistych lub pozazawodowych Wykazuje wysoką tolerancję na czynniki higieny Chroniczne niezadowolenie z czynników higieny Wykazuje słabą reakcję na poprawę czynników higieny Wykazuje nadmierną reakcję zadowolenia poprawa czynników higieny krótkotrwała satysfakcja z poprawy czynników higieny krótkotrwała satysfakcja z poprawy czynników higieny większa satysfakcja z osiągnięć i zakończenia pracy niska satysfakcja z osiągnięć i zakończenia pracy szczera radość z treści wykonywanej pracy słabe zainteresowanie treść i jakość wykonywanej pracy. Osobiste i zawodowe. rozwój poprzez zdobywanie własnego doświadczenia Brak takiego rozwoju Pozytywne postrzeganie życia i pracy Dość cyniczne postrzeganie życia i pracy Koncentracja na własnym systemie wartości Ciągłe dostosowywanie się do wartości zewnętrznych i otoczenia kulturowego (moda, wymagania zewnętrzne itp.)

Stosując teorię F. Herzberga w praktyce zarządzania menedżerowie zauważyli, że po pierwsze, dla różnych ludzi te same czynniki mogą działać motywująco i demotywująco, a po drugie, nie ma ścisłego związku pomiędzy satysfakcją z pracy a zwiększeniem wysiłku pracy, wzrostem wydajności pracy (jak zakładał F. Herzberg). Na przykład wynagrodzenie można zaliczyć do grupy potrzeb „motywacyjnych”, jeśli jego wysokość zmienia się w zależności od znaczących sukcesów pracownika w porównaniu z wynikami jego współpracowników. Inaczej mówiąc, wynagrodzenie staje się w tym przypadku miarą konkretnych sukcesów i osiągnięć pracownika i tym samym przechodzi do grupy potrzeb motywujących.

) potrzeby bytowe, do których zalicza się dwie grupy potrzeb A. Maslowa – fizjologiczne i bezpieczeństwa;

) potrzeby relacji to potrzeby kontaktów i interakcji społecznych;

) potrzeby rozwojowe wiążą się z rozwojem wewnętrznego potencjału człowieka i odpowiadają potrzebom wyrażania siebie według A. Maslowa.

Druga różnica w tych teoriach polega na tym, że zdaniem A. Maslowa przechodzenie od potrzeby do potrzeby następuje jedynie od dołu do góry. K. Alderfer uważa, że ​​ruch ten przebiega w obu kierunkach: w górę, jeśli potrzeba niższego poziomu jest zaspokojona, i w dół, jeśli potrzeba wyższego poziomu nie jest zaspokojona. Jeśli potrzeba na wyższym poziomie nie zostanie zaspokojona, wzmocniony zostanie efekt potrzeby na niższym poziomie, co przeniesie uwagę człowieka na ten poziom. Obecność dwóch kierunków ruchu w zaspokajaniu potrzeb otwiera dodatkowe możliwości motywowania ludzi w organizacji.

Ostatnią znaczącą teorią motywacji jest teoria potrzeb nabytych Davida McClellanda. Autor tej teorii zakłada, że ​​określone rodzaje potrzeb, których zaspokojenie jest ważne dla organizacji, nabywane są przez ludzi przez całe życie pod wpływem nauki, doświadczenia i okoliczności życiowych. Są to potrzeby osiągnięć, przynależności (zaangażowania) i władzy. Przyjrzyjmy się tym potrzebom bardziej szczegółowo.

Pierwszą potrzebą jest potrzeba osiągnięć. Przejawia się w chęci osiągnięcia czegoś trudnego, nowego, osiągnięcia wysokiego wskaźnika sukcesu w rozwiązywaniu problemów, wyprzedzenia, przewyższenia innych ludzi i siebie. Człowiek stara się osiągnąć swoje cele skuteczniej niż dotychczas. Osoby o dużej potrzebie osiągnięć wolą samodzielnie wyznaczać cele. Zwykle jednak wybierają cele średnio trudne i zadania w oparciu o to, co mogą osiągnąć. Ci ludzie łatwo biorą na siebie osobistą odpowiedzialność, ale trudno im zaangażować się w pracę, która nie ma jasnego i namacalnego rezultatu i nie pojawia się wystarczająco szybko. Wolą indywidualne wyniki, są mniej usatysfakcjonowani wynikami zbiorowymi.

Następną potrzebą jest potrzeba przyłączenia się. Osoby z tą potrzebą starają się nawiązywać i utrzymywać dobre przyjaźnie, unikać konfliktów, szukać aprobaty u innych, przejmują się tym, jak inni o nich myślą, tj. przejawia się w pragnieniu nawiązania bliskich, osobistych relacji z innymi. W organizacjach takie osoby dobrze sprawdzają się na stanowiskach wymagających aktywnych interakcji zarówno ze współpracownikami, jak i klientami.

Potrzeba władzy wyraża się w chęci sprawowania kontroli nad zasobami, procesami, innymi ludźmi, wpływania na ich zachowania, ponoszenia za nich odpowiedzialności i bycia dla nich autorytetem. Osoby o dużej motywacji siłowej można podzielić na dwie grupy. W pierwszej grupie ludzie dążą do władzy dla władzy, takich ludzi pociąga sama możliwość dowodzenia innymi ludźmi. Cele organizacji często schodzą na dalszy plan, uwaga skupia się na pozycji lidera w organizacji, na możliwościach zdobycia władzy.Do drugiej grupy zaliczają się ludzie, którzy dążą do władzy w celu rozwiązywania problemów. Osoby te zaspokajają potrzebę władzy poprzez wyznaczanie celów, zadań dla zespołu i poprzez uczestnictwo w procesie osiągania celów. Nie dążą do utwierdzenia się w władzy, ale do odpowiedzialnego wykonywania pracy przywódczej. Według D. McClellanda to właśnie ta potrzeba władzy drugiego typu jest dla menedżerów najważniejsza.

W praktycznych działaniach menedżerowie z jednej strony muszą uwzględniać potrzeby osiągnięć, przynależności i władzy, a z drugiej strony je kształtować. Należy tak projektować zadania, aby pracownik zaspokajał dominujące potrzeby, a co za tym idzie, realizował odpowiedni typ zachowań. Ponadto pracownik musi rozumieć warunki dalszego rozwoju swojej kariery i własne perspektywy w organizacji. Wtedy pojawią się dodatkowe czynniki motywacyjne.

Wymienione treściowe teorie motywacji pomagają zrozumieć, co motywuje ludzi do lepszego wykonywania swojej pracy i dążenia do wysokich wyników. Teorie te skupiają się jednak na analizie czynników leżących u podstaw motywacji, ale nie analizują procesu motywacji. Na tym właśnie polega główna wada materialnych teorii motywacji. Nie wyjaśniają, w jaki sposób ludzie wybierają taki czy inny rodzaj zachowania w różnych sytuacjach. Przecież o zachowaniu człowieka decydują nie tylko potrzeby, ale także środowisko, oczekiwania człowieka i jego ocena konsekwencji wybranego rodzaju zachowania.

Procesowe teorie motywacji

Teorie motywacji procesowej uwzględniają różne czynniki w zachowaniu człowieka, opisują, w jaki sposób ludzie wybierają taki rodzaj zachowania, który będzie prowadził do zaspokojenia potrzeb oraz w jaki sposób ustalają, czy wybór ten był skuteczny. Wśród procesowych teorii motywacji najbardziej znane to teoria sprawiedliwości, teoria oczekiwań oraz złożona teoria-model motywacji Portera-Lawlera.

Autorką tej teorii jest Stacy Adams (1963). Teoria równości koncentruje się na postrzeganiu przez ludzi godziwości swojej nagrody w porównaniu z innymi ludźmi. Istotą teorii sprawiedliwości jest to, że pracownicy porównują swoje wysiłki (nakłady pracy, wkład) i nagrody z wysiłkami i nagrodami innych osób znajdujących się w podobnych sytuacjach zawodowych. Teoria opiera się na założeniu, że motywacją osób pracujących za wynagrodzeniem otrzymywanym od organizacji jest chęć otrzymania godziwego wynagrodzenia za wykonaną pracę.Pracownicy oceniają godziwość swojego wynagrodzenia na podstawie zgodności kosztów (wysiłków) z wynikami.

Koszty związane z pracą obejmują wykształcenie, doświadczenie, kwalifikacje, zdolności, wysiłek, staż pracy, zaangażowanie w organizację itp.

Wyniki obejmują wynagrodzenie, udział w zyskach, uznanie, awans, świadczenia dodatkowe itp. Zgodność kosztów i wyników porównuje się z podobnym stosunkiem wśród innych osób. Sprawiedliwość ma miejsce, gdy stosunek wyników do kosztów różnych osób jest taki sam.

Jeśli równowaga relacji koszt-rezultat zostanie zaburzona, np. pracownik uważa, że ​​jego kolega za podobną pracę otrzymał więcej, doświadcza poczucia niesprawiedliwości, urazy, niezadowolenia i stresu psychicznego.

Aby przywrócić sprawiedliwość i otrzymać wysoką nagrodę za swoją pracę, pracownik podejmuje określone działania: może zmniejszyć włożony wysiłek, podjąć próbę podwyższenia poziomu swojego wynagrodzenia lub zdecydować się na rezygnację z pracy i szuka nowej pracy, w której zapewniony zostanie bardziej sprawiedliwy stosunek kosztów do wyników. Menedżer HR musi wyprzedzić takiego pracownika i tak go zmotywować, aby skorygować nierównowagę pomiędzy kosztami i wynikami oraz wyeliminować niesprawiedliwości. Ludzie powinni uważać nagrodę, którą otrzymują, za sprawiedliwą, równą włożonemu wysiłkowi. W przeciwnym razie spada motywacja do pracy i oczekiwania

Jedno z najpopularniejszych wyjaśnień motywacji oczekiwań zostało opracowane przez Victora Vrooma (1964). Vroom zdefiniował motywację jako proces rządzący wyborem spośród alternatywnych form wolicjonalnego działania. Jego zdaniem większość typów zachowań znajduje się pod wolicjonalną kontrolą jednostki, dlatego motywacja oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od oczekiwań osoby, że wykonanie określonej pracy doprowadzi do otrzymania pożądanych nagród. Zgodnie z teorią obecność aktywnej potrzeby nie jest jedynym warunkiem koniecznym motywowania osoby do osiągnięcia określonego celu. Człowiek musi także mieć nadzieję, że wybrany przez niego rodzaj zachowania faktycznie doprowadzi do satysfakcji lub zdobycia tego, czego pragnie.

Oczekiwanie to dokonywana przez osobę ocena prawdopodobieństwa, że ​​po określonym działaniu nastąpi określony rezultat. Analizując motywację, teoria oczekiwań podkreśla znaczenie trzech relacji:

) koszty pracy - produktywność, poziom realizacji zadań roboczych (wyniki pierwszego poziomu). Wyniki te obejmują produktywność, jakość, absencję, rotację itp. (Z-R);

) wydajność - nagroda (wyniki drugiego poziomu). Są to nagrody lub kary, które prawdopodobnie będą wynikać z wyników pierwszego stopnia, np. zasłużona podwyżka wynagrodzenia, uznanie lub odrzucenie w grupie, awans (P-V);

) wartościowość - wartość określonej nagrody. Powinno wywoływać uczucie satysfakcji. Jeśli nagroda jest dla danej osoby wysoko ceniona, wówczas ma ona dla niej wartość dodatnią, natomiast jeśli nagroda nie jest dla danej osoby wartościowa, wówczas ma dla niej wartość ujemną. Wartość nagrody może wynosić zero, jeśli dana osoba jest na nią obojętna.

Jeśli ludzie spodziewają się, że wzmożenie wysiłku doprowadzi do pożądanego rezultatu pierwszego stopnia, to będą zwiększać wysiłek (podnoszenie swoich kwalifikacji w nadziei na zajęcie wyższego stanowiska). Jeśli ludzie czują, że nie ma bezpośredniego związku między kosztami pracy a wynikami, motywacja osłabnie.

Jeśli ludzie oczekują związku między wynikami a nagrodą, wówczas motywacja wzrasta (wyższe stanowisko doprowadzi do podwyższenia statusu, wzrostu liczby podwładnych i innych dodatkowych korzyści). Ale jeśli nie ma wyraźnego związku między wynikami a nagrodą, wówczas motywacja słabnie (nowe stanowisko oprócz kłopotów nie przyniosło nic - ani pieniędzy, ani statusu). Ponadto nagroda powinna powodować poczucie satysfakcji. U różnych osób to uczucie jest spowodowane różnymi formami nagrody. Jeśli wartościowość nagrody jest niska, motywacja słabnie. Związek tych czynników w motywacji można wyrazić wzorem:

motywacja = (Z-P) X (P-V) Wartościowość (1)

Aby zastosować tę teorię w praktyce, należy porównać nagrody z potrzebami pracowników, pamiętając, że potrzeby różnych osób są różne, dlatego też inaczej cenią nagrody. Ponadto musi istnieć zgodność między osiągniętym poziomem wydajności pracy, osiągnięciem celów organizacyjnych (wydajnością) a wynagrodzeniem.

Modelowa teoria motywacji Portera-Lawlera

Lyman Porter i Edward Lawler opracowali kompleksowy model motywacji (1968), zawierający elementy teorii oczekiwań i teorii sprawiedliwości. Nie jest to nowa teoria, ale nowy model motywacji, który wniósł znaczący wkład w jej zrozumienie. Ich najważniejszy wniosek jest taki, że produktywna praca prowadzi do satysfakcji. Wniosek ten jest sprzeczny z wnioskami szkoły stosunków międzyludzkich i nauk behawioralnych, która uważała, że ​​satysfakcja prowadzi do osiągania wysokich wyników.

Rysunek 1.2 – Model Portera-Lawlera

Odmowa działania

Rysunek 1.3 - Mechanizm motywacji do aktywności zawodowej na poziomie podmiotowym i osobistym

Model tych autorów ukazuje potrzebę i wagę motywacji łączenia wielu czynników wpływających na zachowanie człowieka. Są to takie czynniki jak: wysiłek w pracy, zdolności, wyniki, nagrody, satysfakcja, spostrzeżenia, oczekiwania, warunki pracy, wartości i postawy. Rozważmy mechanizm motywacji w tym modelu. Wyniki osiągane przez pracownika zależą od trzech zmiennych:

) włożony wysiłek;

) zdolności, wartości i poglądy osoby;

) czynniki środowiska pracy.

Poziom włożonego wysiłku zależy z kolei od wartości nagrody. Mogą to być nagrody wewnętrzne i zewnętrzne. Pracownik ocenia ich uczciwość i jeśli w jego ocenie są uczciwe, to prowadzą do satysfakcji. Będzie to miało wpływ na postrzeganie przez daną osobę przyszłych sytuacji.

Rozważane teorie motywacji pozwalają na określenie metod zarządzania. O ich połączeniu decydują cele zarządzania, cechy przedmiotów i podmiotów zarządzania, a także sytuacja.

1.2 Nagrody finansowe i pozafinansowe we współczesnej organizacji: główne elementy i ich relacje

Wynagrodzenia pracowników można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne, finansowe i niefinansowe.

Nagroda wewnętrzna pochodzi z samej pracy. Na przykład poczucie osiągania wyników, treści, znaczenia pracy, poczucie własnej wartości.

Nagrody zewnętrzne są zapewniane przez firmę i nie wynikają z samej pracy.

Finansowe to wszelkiego rodzaju nagrody zewnętrzne, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do wzrostu dobrostanu pracownika i jego rodziny.

Pozafinansowe – są to pozafinansowe formy uznania zasług pracownika na rzecz firmy.

Znaczenie nagrody zależy od:

znaczenie dla pracownika;

całkowity dochód pracownika;

szacunki włożonego wysiłku.

Nagroda finansowa we współczesnej organizacji: podstawowe elementy i ich relacje

Cele nagrody finansowej to:

pozyskanie nowych pracowników (godziwe wynagrodzenie i symulacja przystąpienia do organizacji);

zatrzymanie;

zachęty (powiązanie wynagrodzenia ze wskaźnikami wydajności pracowników).

Rodzaje nagród finansowych:

bezpośredni ma miejsce wtedy, gdy pracownik otrzymuje pieniądze, którymi może swobodnie dysponować;

pośredni – pracownik nie otrzymuje pieniędzy lub nie może nimi swobodnie dysponować, a dobro pracownika wzrasta;

natychmiastowe – dostarczane regularnie lub po zakończeniu pracy/projektu;

odroczone – wynagrodzenie przekazywane jest w terminie późniejszym (np. emerytura zakładowa, opcje).

Rysunek 1.4 - System wynagrodzeń finansowych w nowoczesnej organizacji

Struktura wynagrodzeń finansowych:

Wynagrodzenie podstawowe (wynagrodzenie gwarantowane):

Praca akordowa.

Tymczasowy.

system taryfowy i klasyfikacyjny (określający wartość miejsca pracy dla organizacji);

system wynagrodzeń (Hey-system) system punktowy oparty na analizie kluczowych czynników (stopień odpowiedzialności, poziom kwalifikacji, warunki pracy, poziom wykształcenia...).

Dodatki (nie mają charakteru jednorazowego, pracownik musi jasno zrozumieć, dlaczego dostał podwyżkę)

Kompensacyjne (rekompensata za niekorzystne warunki pracy lub czas pracy):

dodatki za pracę w specjalnych warunkach;

dodatki za wykonywanie dodatkowych obowiązków (praca w weekendy);

premie za pełnienie funkcji mentorskiej.

Zachęty (dodatkowa opłata za wiedzę lub przyjęcie roli mentora):

dodatki z tytułu indywidualnych cech pracownika;

premie za profesjonalne wyniki w pracy;

premie uzależnione od wyników oceny wyników;

dodatki za czas pracy w danej organizacji.

Społeczne (dla dzieci):

do wynagrodzeń tylko pracowników, którzy przystąpili do organizacji.

Nagrody motywacyjne (jednorazowe i powiązane ze wskaźnikami efektywności).

Organizacyjne (wynagrodzenie pracownika zależy od sukcesu organizacji jako całości; sukces zależy od wszystkich pracowników):

Udział w korzyściach ekonomicznych. Ustalane są planowane wskaźniki, które zależą od celów organizacji. Jeżeli wskaźnik ulegnie poprawie, część pozytywnych wygranych zostanie rozdzielona pomiędzy pracowników w formie premii.

Podział zysków. Część zysku, którego źródło nie ma znaczenia, jest rozdzielana pomiędzy pracowników w formie premii.

Nagroda. Podejścia do premii: świeckie (premia wypłacana jest regularnie, a jej wysokość i fakt wypłaty nie zależą od wyników pracy pracowników);

bezosobowy (pracownicy otrzymują pełną premię, jeśli zostaną osiągnięte określone cele organizacji);

podejście docelowe (płatne w zależności od osiągnięcia przez pracownika poszczególnych wskaźników);

wysokość premii nie jest ustalona z góry, ustalony jest wyraźny związek pomiędzy osiągnięciem zaplanowanych wskaźników a premią.

Świadczenia: obowiązkowe (zgodnie z prawem) (Zapłata za przepracowany czas);

dobrowolny:

warunkowo dobrowolne (przedmiot umowy) czysto dobrowolne (wola pracodawcy) Powiązane ze wskaźnikami efektywności i wynikami

uelastycznienie (odmowa zapewnienia wszystkim pracownikom jednakowego pakietu świadczeń) (każdy pracownik otrzymuje prawo, w określonej wysokości, do tych świadczeń, które są dla niego najważniejsze):

kawiarnia (wybór z proponowanej listy);

bufet (redystrybucja: zmniejszając część świadczeń w ramach kwoty, można zwiększyć udział innych);

ustalony lunch (każda grupa, rozdzielona płcią i wiekiem, ma swoje zalety).

rozwiązywanie codziennych problemów pracownika;

późniejszy efekt przyzwyczajenia;

budowanie zespołu;

wyrównanie warunków finansowych.

Większość benefitów nie jest postrzegana przez pracowników jako nagroda.

Do głównych czynników mających wpływ na stosunek części zmiennej i stałej wynagrodzenia zalicza się:

obecność/brak związku pomiędzy wysiłkami i wynikami;

stabilność treści pracy;

mierzalność wyników pracy, poziom uprawnień;

wpływ na wyniki organizacji, kultura organizacyjna.

Wynagradzanie pozafinansowe: nowoczesne formy i metody

Nagrody pozafinansowe to: ogólne, tj. wynagrodzenie ma na celu pozycjonowanie i utrwalanie tych wzorców zachowań i wartości, których potrzebuje organizacja;

działanie docelowe - nagroda ma na celu nakierowanie człowieka na osiągnięcie określonych celów.

Rysunek 1.5 - Rodzaje wynagrodzeń pozafinansowych pracowników organizacji

Zalety: zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, tj. satysfakcja społeczna;wzmocnienie efektu motywacyjnego nagród finansowych, podczas gdy szereg nagród pozafinansowych ma spersonalizowany nacisk na pożądane zachowanie (ze współpracownikami/klientami, co idzie do Obywatelstwa) dotyczy kultury organizacyjnej.

oszczędzanie zasobów finansowych

nierówna wartość dla różnych pracowników;

nie może zastąpić nagrody finansowej;

Im silniejsza kultura organizacyjna, tym większy będzie zakres nagród pozafinansowych.

1.3 Rodzaje motywacji do pracy i ich wpływ na indywidualną wartość nagrody

Zajmując się kwestiami zachęt pracowniczych, należy przejść od priorytetów w motywowaniu pracowników. Na różnych poziomach rozwoju społeczno-gospodarczego społeczeństwa różne są także rodzaje motywacji do pracy pracowników. Przy pewnym dobrobycie materialnym społeczeństwa, poziomie dobrobytu, który pozwala nie tylko zaspokoić potrzeby podstawowe, pracownicy mają zwiększoną motywację do tego, aby ich praca przynosiła im satysfakcję i miała sens dla nich samych i społeczeństwa. W niestabilnej sytuacji ekonomicznej na pierwszym miejscu stawiane jest zaspokojenie podstawowych potrzeb i chęć zarobienia na życie.

W związku z tym, tworząc system motywacyjny w przedsiębiorstwie, jego tworzenie powinno opierać się na typach motywacji do pracy, które przeważają nad innymi. W dzisiejszej sytuacji w Rosji jest to czynnik materialny jako środek utrzymania.

Nie da się więc odpowiednio stymulować pracowników bez uwzględnienia ich motywacji do pracy. Na tej zasadzie należy budować system motywacyjny, który powinien być elastyczny, łatwo modyfikowalny w stosunku do różnych kategorii personelu, a nie sztywny, nie pozwalający na godne wynagrodzenie za pracę stosowną do jej wydajności i jakości oraz uwzględniać uwzględniać wszelkie niematerialne zachęty do pracy.

Obecnie w wiodących zachodnich firmach zachęty personalne uznawane są za element całego systemu zarządzania personelem, który jest nierozerwalnie z nim i wszystkimi innymi elementami tego systemu powiązany. Podejście to zakłada, że ​​czynnik ludzki jest jednym z czynników decydujących o sukcesie organizacji na konkurencyjnym rynku. Dlatego program pracy z personelem, oprócz określenia form i metod stymulowania pracowników, obejmuje planowanie personelu, wysokiej jakości szkolenie personelu, tworzenie wskaźników oceny zarówno stanowiska pracy, jak i wyników pracy, szkolenie w specjalności i w zarządzanie kadrą kierowniczą i innymi obszarami pracy z kadrą.

Rysunek 1.6 opisuje rodzaje motywacji do pracy.

Rysunek 1.6 – Rodzaje i rodzaje motywacji do pracy

motywacja osiągnięć oznacza, że ​​dana osoba zrobi coś, aby osiągnąć jakieś cele (pieniądze). Tam są:

Motywacja właściciela do osiągnięć:

pracownik dobrowolnie i dobrowolnie przyjmuje odpowiedzialność za powierzoną pracę;

preferuje samodzielność i niezależność w pracy;

nienawidzi kontroli i wpływu wewnętrznych nagród – silny. Oznacza to, że pracownika można motywować za pomocą nagród wewnętrznych, tj. Im bardziej jest zadowolony ze swojej pracy, tym lepiej. Ten rodzaj motywacji jest ważny dla pracownika, ważne jest, aby pracownik wykonał ukończony rodzaj pracy, sama praca zapewnia swobodę, niezależność lub wpływ nagród pozafinansowych - neutralny lub wpływ nagród finansowych - wysoki. Oznacza to, że nagroda jest powiązana z wynikami jego pracy; z możliwością uczestniczenia w zyskach i kapitale spółki.

Instrumentalna motywacja osiągnięć:

pracownik postrzega pracę jedynie jako sposób na zarobienie pieniędzy, pracuje z dużą wydajnością, jeśli ma pewność, że otrzyma nagrodę zgodną z jego oczekiwaniami;

jeżeli w przypadku pogorszenia się warunków pracy pracownik otrzyma wynagrodzenie, nie będzie sprzeciwiał się wpływowi nagrody wewnętrznej – neutralnej, ani wpływowi nagrody pozafinansowej – neutralnej, ani wpływowi nagrody finansowej – silnemu. Najważniejszym założeniem jest zarabianie pieniędzy. Silne są takie rodzaje nagród jak korzyści: prezenty materialne, zapłata za telefon komórkowy. Ważne jest doprecyzowanie zasady otrzymywania wynagrodzenia, tj. ważne: co należy zrobić, aby otrzymać pieniądze?

Motywacja osiągnięć zawodowych:

pracownik docenia różnorodność zadań i twórczy charakter pracy;

docenia możliwość wykazania się jako specjalista;

dąży do rozwoju zawodowego;

preferuje niezależność w pracy (jest profesjonalistą) Silny wpływ nagrody wewnętrznej Silny wpływ nagrody pozafinansowej Szczególnie istotne są tu nagrody podkreślające profesjonalizm pracownika.Wpływ wynagrodzenia finansowego jest przeciętny. Korzyści, na przykład szkolenia na koszt organizacji, są bardzo ważne.

Patriotyczna motywacja osiągnięć:

pracownik docenia możliwość uczestniczenia we wspólnej sprawie;

w imię biznesu jestem gotowy wziąć na siebie dodatkową odpowiedzialność;

wysoko ceni sobie uznanie społeczne. Wpływ nagród wewnętrznych jest neutralny. Wpływ nagród pozafinansowych jest silny. Wpływ nagród finansowych jest średni. Ważne są nagrody za doświadczenie, lojalność wobec kierownictwa Motywacja unikania oznacza, że ​​dana osoba będzie zachowywać się w taki sposób, aby uniknąć jakichkolwiek konsekwencji. Atrakcja:

Lumpenizowana motywacja unikania. Charakterystyka:

pracownik ma niskie kwalifikacje i nie dąży do rozwoju zawodowego;

dąży do minimalizacji swoich wysiłków i kosztów;

zgadza się na niskie płace z zastrzeżeniem ogólnej równości;

Wyrażam zgodę na pracę w trudnych warunkach.Wpływ nagród wewnętrznych jest neutralny.Wpływ nagród pozafinansowych jest neutralny. Przyjemne Wpływ nagrody finansowej jest silny. Z reguły stosuje się płacę akordową, cenione są świadczenia takie jak wyżywienie i wyjazdy do domów wakacyjnych.

ROZDZIAŁ 2. BADANIA MOTYWACJI PRACY NA PRZYKŁADZIE CORAL LLC

.1 Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna Coral LLC

Badane przedsiębiorstwo spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Coral” powstało w wyniku przekształcenia hurtowni perfumeryjno-kosmetycznej „Nika”. Lokalizacja firmy: Iwanowo, ul. Swobody, 41 „B”.

Forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa zależy od szeregu cech: procedury tworzenia i minimalnej kwoty kapitału docelowego, odpowiedzialności stron za zobowiązania przedsiębiorstwa, definicji listy oraz praw założycieli i uczestników które są bezpośrednio związane z działalnością przedsiębiorstwa.

Kapitał zakładowy Coral LLC składa się z wartości nominalnej udziału jej uczestnika i wynosi 12 000 rubli.

Głównym celem utworzenia spółki jest osiąganie zysku poprzez handel hurtowy i detaliczny artykułami konsumpcyjnymi, perfumami, chemią gospodarczą i kosmetykami, działalność handlowo-kupienniczą, wynajem nieruchomości i mienia.

LLC „Coral” ma oddziały w Kineshma i Furmanov w obwodzie iwanowskim. Zysk spółki, przeznaczony do podziału pomiędzy wszystkich jej uczestników, rozdziela się proporcjonalnie do wielkości ich udziałów w kapitale zakładowym.

Misja przedsiębiorstwa jest następująca: „zapewnianie rosyjskim klientom towarów wysokiej jakości, pomaganie klientom hurtowym w sprzedaży naszych produktów, uczynienie ich pracy z nami opłacalną, wygodną i niezawodną oraz stwarzanie klientom końcowym warunków do pozytywnych emocji przy zakupie i użytkowaniu nasze produkty."

LLC „Coral” jest przedsiębiorstwem handlowym, posiada osobowość prawną, prowadzi niezależną księgowość, posiada własny bilans i własny rachunek bieżący. Przedsiębiorstwo może we własnym imieniu nabywać i wykonywać prawa majątkowe i niemajątkowe, ponosić odpowiedzialność, być powodem i pozwanym w sądzie oraz otwierać rachunki bankowe w rublach i walutach obcych. Zysk netto pozostający do dyspozycji przedsiębiorstwa po opłaceniu podatku dochodowego i innych wpłat do budżetu trafia do jego pełnej dyspozycji i jest przez spółkę samodzielnie wykorzystywany.

LLC „Coral” jest małym przedsiębiorstwem, forma własności jest prywatna. Coral LLC podlega specjalnemu systemowi podatkowemu w postaci jednolitego podatku socjalnego od przypisanego dochodu.

Coral LLC stosuje liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania, która realizuje zasadę jedności dowodzenia, a także zapewnia koordynację działań wszystkich działów. Taka struktura zarządzania organizacją zakłada, że ​​kierownikami działów funkcjonalnych są przełożeni liniowi podległych im pracowników. Wiadomo, że struktura organizacyjna zarządzania ma istotny wpływ na cechy zarządzania przedsiębiorstwem. Kierownicy komórek funkcjonalnych na każdym szczeblu zarządzania podejmują określone decyzje i ponoszą za nie odpowiedzialność, a departamenty posiadają uprawnienia w zakresie swoich kompetencji. Prawie wszystkie działy podlegają bezpośrednio dyrektorowi generalnemu, co potwierdza ich konieczność i równość w całym systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Funkcje departamentów i ich zakresy odpowiedzialności przedstawia tabela (tabela 2.1).

Rysunek 2.1 – Struktura zarządzania organizacją Coral LLC

Organizacja pracy w Coral LLC ma na celu wdrożenie zestawu środków organizacyjnych, technologicznych, ekonomicznych, sanitarnych i higienicznych, które pozwolą zracjonalizować procesy handlowe i technologiczne, efektywniej wykorzystać powierzchnię handlową i inną, wyposażenie i personel sklepu, stworzyć korzystne warunków pracy i na tej podstawie zapewnienia ludności wysokiego poziomu usług handlowych.

Zarządzanie jest samodzielnym rodzajem działalności zawodowej. Przedsiębiorstwem kieruje Dyrektor Generalny, któremu powierzono następujące funkcje zarządcze:

personel;

zasoby materialne;

zasoby finansowe;

kapitał;

zasoby informacji.

Organizacja zmuszona jest do ostrej rywalizacji na rynku. W konkurencyjnym otoczeniu towarów i usług konieczne jest reagowanie na zmiany rynkowe w sposób wysokiej jakości. Oznacza to, że menedżer musi monitorować stan rynku towarów konsumpcyjnych, perfum, chemii gospodarczej i kosmetyków.

2.2 Analiza podaży kadr w zasoby pracy

Wskaźniki takie jak wielkość i terminowość wszystkich prac, stopień wykorzystania sprzętu, a w konsekwencji wielkość produkcji, jej koszt, zysk i szereg innych wskaźników ekonomicznych całkowicie zależą od podaży zasobów pracy przedsiębiorstwa i efektywność ich wykorzystania.

Do głównych zadań analizy podaży kadr w zasoby pracy zalicza się:

badanie podaży kadr przedsiębiorstwa i jego działów strukturalnych pod kątem parametrów ilościowych i jakościowych;

ocena rozległości, intensywności i efektywności wykorzystania kadr przedsiębiorstwa;

identyfikacja rezerw dla pełniejszego i efektywniejszego wykorzystania personelu przedsiębiorstwa.

Zaopatrzenie przedsiębiorstwa w zasoby pracy określa się poprzez porównanie faktycznej liczby pracowników według kategorii i zawodu z planowanym zapotrzebowaniem. Szczególną uwagę zwraca się na analizę zaopatrzenia przedsiębiorstwa w kadrę w najważniejszych zawodach.

Tabela 2.1 - Analiza podaży przedsiębiorstwa w zasoby pracy

Konieczne jest również przeanalizowanie składu jakościowego personelu według poziomu umiejętności (tabela 2.2)

Tabela 2.2 – Analiza składu pracowników według poziomu umiejętności

Kategoria sprzedawców Współczynnik taryfowy Liczba pracowników na koniec roku Ostatni rok Rok sprawozdawczy I1.9644 II2.2766 III2.3624 Razem 1214 Średnia kategoria taryfowa pracowników 1.832,0 Średni współczynnik taryfowy 2.182.2

Z analizy średniej kategorii taryfowej i średniej taryfy wynika, że ​​współczynnik taryfowy pracowników, liczony przy użyciu średniej ważonej arytmetycznej, nieznacznie wzrósł (z 1,83 do 2). Należy zaznaczyć, że poziom kwalifikacji pracowników zależy od stażu pracy, wykształcenia pracowników i ich wieku. W procesie analizy ważne jest zbadanie zmian w składzie pracowników na poziomie kwalifikacji (tabela 2.3), a ponieważ zmiany w składzie jakościowym personelu zachodzą w wyniku ich przemieszczania się, wiele uwagi poświęca się również tej kwestii podczas analizy (tabela 2.4). Aby scharakteryzować przepływ siły roboczej, oblicza się i analizuje w czasie następujące wskaźniki.

Tabela 2.3 - Skład jakościowy zasobów pracy przedsiębiorstwa

Wskaźnik Liczba pracowników na koniec roku Udział, % ostatni rok Rok sprawozdawczy Ostatni rok Rok sprawozdawczy Grupy pracowników Według wieku: Od 20 do 30 Od 30 do 40 Od 40 do 50 Ogółem 10 6 4 2012 6 4 2250 30 20 10055 27 18 100 Według wykształcenia: Niepełne średnie Średnie specjalne e Wyższe Razem2 12 6 202 10 10 2210 60 30 10010 45 45 100 Według stażu pracy, lata Do 5 Od 5 do 10 Od 10 do 15 Od 15 do 20 Razem4 8 4 4 206 8 4 4 2220 40 20 20 10028 36 1 8 18 100

Dane tabelaryczne pokazują, że prawie wszystkie główne wskaźniki charakteryzujące skład jakościowy personelu Coral LLC utrzymują stałą tendencję wzrostową. Dużą zaletą firmy jest fakt, że obecnie ponad 55% jej załogi to pracownicy poniżej 30 roku życia.

Rysunek 2.2 - Dynamika struktury personelu Coral LLC według stażu pracy (w% całkowitej liczby)

Tabela 2.4 - Dane dotyczące przemieszczania się personelu

Wskaźniki Ostatni rok Rok sprawozdawczy Liczba pracowników na początek roku 2020 Zatrudnieni 66 Emeryci 64 W tym: - na własny wniosek - zwolnieni z powodu naruszenia dyscypliny pracy 5 12 2 Liczba pracowników na koniec roku 2020 Przeciętne zatrudnienie 1420 Współczynnik rotacji przy zatrudnieniu pracowników 0,30,3 Współczynnik rotacji przy odejściu pracowników 0,430,1 gęstość ramowa 0,40, 4Wskaźnik zatrzymania personelu 10,9

Wskaźnik rotacji rekrutacji personelu (RPC):

Liczba zatrudnionego personelu

Kpr = Średnie zatrudnienie (2)

Kpr = 6/20 = 0,3

Wskaźnik obrotu utylizacją (Q):

Liczba pracowników, którzy odeszli

Kv = średnie zatrudnienie (3)

Kv = 2/20 = 0,1

Wskaźnik rotacji personelu (Ktk):

Liczba pracowników, którzy odeszli na własną prośbę i z powodu naruszenia dyscypliny pracy

CPC = średnie zatrudnienie (4)

Ktk = 8/20 = 0,4

Współczynnik stałości składu kadrowego przedsiębiorstwa (Kps):

Liczba pracowników, którzy przepracowali cały rok

Kps = Średnie zatrudnienie (5)

Kps = 18/20 = 0,9

Głównymi źródłami informacji do analizy kosztów pracy są dane z grafiku i działu kadr przedsiębiorstwa.

W przypadku przedsiębiorstw, które zwiększają swoje moce produkcyjne lub poszerzają swoją działalność, tworzą nowe miejsca pracy, konieczne jest określenie dodatkowego zapotrzebowania na zasoby pracy według kategorii i zawodu, a także źródeł ich przyciągania.

Tabela 2.5 – Analiza wykorzystania zasobów pracy

WskaźnikWartość wskaźnikaZmiana (+,-)t0t1Średnioroczna liczba pracowników (HR)1210- 2 Dni przepracowane przez jednego pracownika w roku (D) 225215- 10 Średni czas trwania dnia pracy (P), h7,87,5- 0,3 Godziny przepracowane przez jeden pracownik rocznie (H)17551612,5- 142,5 Fundusz czasu pracy ogółem (FWF), osoby. h2106016125- 4935

Aby zbadać całkowite wykorzystanie personelu, można ocenić liczbę dni i godzin przepracowanych przez jednego pracownika w analizowanym okresie, a także zbadać stopień wykorzystania funduszu czasu pracy (WF). Analizę kompletności wykorzystania personelu przeprowadza się dla każdej kategorii pracowników, dla każdego działu produkcyjnego i dla przedsiębiorstwa jako całości (Tabela 9)

Fundusz czasu pracy zależy od liczby pracowników, liczby dni przepracowanych średnio w roku przez jednego pracownika oraz przeciętnego dnia pracy.

W analizowanym przedsiębiorstwie faktyczny PDF jest o 9870 godzin krótszy od planowanego, m.in. ze względu na zmiany w:

a) liczba pracowników

b) liczbę dni przepracowanych przez jednego pracownika

c) długość dnia pracy

Jak widać z powyższych danych, zasoby pracy nie są w pełni wykorzystywane.

W celu identyfikacji przyczyn dobowych i śródzmianowych strat czasu pracy porównuje się dane z rzeczywistego i planowanego bilansu czasu pracy (tabela 2.6). Utraconych godzin pracy oczywiście nie można uwzględnić w planie, mogą one wynikać z różnych przyczyn obiektywnych i subiektywnych: dodatkowych urlopów za zgodą administracji, choroby pracownika, czasowej utraty zdolności do pracy. Jak widać z tabeli 2.6. Straty takie występują w przedsiębiorstwie i ich wartość ogółem dla wszystkich pracowników za rok wyniosła 20 dni roboczych.

Analizę wydajności pracy przeprowadza się w celu oceny poziomu intensywności wykorzystania personelu i jego wpływu na wykonywanie pracy.

Najbardziej ogólnym wskaźnikiem wydajności pracy jest średnia roczna produkcja na jednego pracownika. Wielkość średniorocznej produkcji na jednego pracownika zależy nie tylko od wydajności pracowników, ale także od ich udziału w ogólnej liczbie personelu przedsiębiorstwa, a także od liczby przepracowanych dni roboczych i długości dnia roboczego.

Tabela 2.6 – Analiza wykorzystania czasu pracy

Pojedyncza zmiana robocza w zmianie 1T0NA jednego pracownika wszystkich pracowników wszystkich dni dnia 365365 i weekendów ma charakter010101010-nyeamyavka do pracy, dni 3040+1050V, w tym: urlopu corocznego na naukę, dodatkowym rozkładem absencji lub przestoju jest przestój21 2 1 6 --24 3 1 2 -+3 +1 - 4 - 4 +1 - 4 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 +15 +5 - - 20Dostępny fundusz czasu pracy 225215- 10- 50Czas trwania czasu pracy88 --Budżet czasu pracy18001720- 80- 400Dni skrócone przed wakacjami, h2020--Fundusz przydatnego czasu pracy17551612,5- 142,5-712,5Przepracowane nadgodziny88--Nieproduktywne koszty czasu pracy-10+ 10+50

Średnią roczną produkcję na pracownika można przedstawić jako iloczyn następującego wzoru:

Tabela 2.7 – Wstępne dane do analizy czynnikowej wydajności pracy

WskaźnikWartość wskaźnikaZmiana (+,-)t0t1Średnioroczne zatrudnienie20200W tym pracowników1210-2Udział pracowników w sumie (U)0,60,5-0,1Dni przepracowane w roku przez jednego pracownika (D)225215-10Średni dzień pracy (P)7 ,87,5- 0,5Godziny przepracowane przez wszystkich pracowników, h3510032250-2850Przychody ze sprzedaży towarów w cenach okresu bazowego, tys. Rubli.45500500004500Średnia roczna produkcja personelu, tysiące rubli. (GV) 22502500250Średnia roczna produkcja na pracownika: Średnioroczny tysiąc rubli. Średni dzienny tysiąc rubli Średnia godzinowa tys. rubli 3750 16,67 2,145000 23,26 3,101250 6,59 0,96

Aby ocenić efektywność wykorzystania zasobów pracy w przedsiębiorstwie w gospodarce rynkowej, ogromne znaczenie ma wskaźnik rentowności personelu - oblicza się go jako stosunek zysku ze sprzedaży towarów do średniej liczby pracowników produkcyjnych:

Zyski ze sprzedaży produktów i usług

Średnie zatrudnienie *100 (6)

Aby ocenić wpływ czynników na ten wskaźnik, możemy przedstawić model czynnikowy w następujący sposób:

Gdzie - rentowność personelu

P - zysk ze sprzedaży produktów;

NPP - średnia liczba personelu produkcyjnego;

B - przychody ze sprzedaży produktów;

VP – wielkość produkcji w cenach bieżących, ob – rentowność obrotu;

Drp – udział sprzedanych produktów w całkowitym wolumenie swojej produkcji;

GW to średnia roczna wielkość produkcji jednego pracownika w cenach bieżących.

Tabela 2.7 - Analiza danych do analizy czynnikowej rentowności personelu

WskaźnikPoziom wskaźnikaZmiana0t1Zysk ze sprzedaży produktów, tys. rubli 23002100-20Przychody ze sprzedaży produktów4550050000+ 4500Średnia liczba pracowników, osoby 1210-2Rentowność sprzedaży,% 5,054,2-0,85Średnia roczna produkcja na pracownika (w cenach bieżących) tys. rubli 3750500 0+1250Zysk na pracownika, tysiąc rubli 191,67210,0+ 18,33

Dane w tabeli 12 wskazują, że zysk na pracownika wzrósł o 18,33 tys. Rubli, było to spowodowane zmianami:

a) produktywność pracy

3750*(-0,85/100) = - 31,875 tysięcy rubli.

b) rentowność sprzedaży

pp = GV1*Rob0 = 5000*5,05/100 = 50,205 tysięcy rubli.

Czynnikowy model rentowności personelu pozwala powiązać wzrost wydajności pracy z tempem wzrostu rentowności personelu. Jeżeli w wyniku obliczeń uzyskany zostanie negatywny wynik wpływu poszczególnych czynników, wówczas można to uznać za niewykorzystaną rezerwę na zwiększenie efektywności zasobów pracy w przedsiębiorstwie. Wraz ze wzrostem wydajności pracy powstają realne warunki wzrostu płac, dlatego analizę wykorzystania zasobów pracy i wzrostu wydajności pracy należy rozpatrywać w ścisłym powiązaniu z płacami. I jak ustalono w pierwszym rozdziale pracy, podwyższenie poziomu wynagrodzeń bezpośrednio przyczynia się do wzrostu motywacji i wzrostu produktywności. Wiadomo, że stała część wynagrodzeń nie powinna zmieniać się wraz ze wzrostem lub spadkiem wielkości produkcji (wynagrodzenia pracowników według stawek taryfowych, wynagrodzenia pracowników z wynagrodzeń, wszelkiego rodzaju dopłaty), natomiast część zmienna może ulec zmianie, wówczas model czynnikowy będzie wyglądał następująco:

FZPotn = FZP1 - FZPsk = FZP1 - (FZPper0*Ivp+FZPpost0)

Gdzie FZPotn jest względnym odchyleniem funduszu płac; FZP1 – fundusz wynagrodzeń okresu sprawozdawczego; FZPsk – fundusz wynagrodzeń zasadniczych, dostosowany do wskaźnika wolumenu produkcji; FZPper0 i FZPpost0 są odpowiednio zmienną i stałą kwotą funduszu płac zasadniczych; Ivp - wskaźnik wielkości sprzedaży produktów

Tabela 2.8 - Analiza funduszu płac

WskaźnikPast rok Rok sprawozdawczyFW, tys. rubli 39124752 W tym: Część zmienna 27203326 Część stała 11921426 Przychody ze sprzedaży produktów, tys. rubli 4550050000

Indeks wyjściowy 1,099 = (50000:45500)

FZPotn = 4752 - (2720 * 1,099 + 1426) = 336,72 tysięcy rubli.

W związku z tym w tym przedsiębiorstwie występuje względna nadwyżka wydatków na wykorzystanie wynagrodzeń w wysokości 336,72 tys. Rubli. za rok.

2.3 Analiza motywacji do aktywności zawodowej w przedsiębiorstwie

Jak zauważono powyżej, motywacja jest jednym z głównych czynników decydujących o wydajności ludzi. Badając motywację do pracy pracowników, należy skupić się na czynnikach, które zmuszają osobę do działania i wzmacniają jej działania. Głównymi czynnikami motywacji do pracy są: potrzeby, zainteresowania, motywy i zachęty. Do identyfikacji czynników motywacji do pracy w przedsiębiorstwie bazowym wykorzystano metodę badawczą typu testowanie.

W celu ustalenia poziomu satysfakcji z pracy wśród pracowników Coral LLC przeprowadzono badania. Respondentami byli zarówno menedżerowie, jak i podwładni. Do określenia poziomu satysfakcji z pracy wybrano dwa testy motywacyjne A. Maslowa.

Test nr 1 nosi tytuł „Chcę…”. Test ten polega na wybraniu spośród różnych stwierdzeń zaczynających się od słów „chcę…” i należących do różnych kategorii potrzeb, tego, które jest dla Ciebie bardziej akceptowalne. W wyniku badania możesz stworzyć profil satysfakcji i zobaczyć, który poziom potrzeb jest zaspokojony, a który nie. Tutaj A. Maslow rozważa 5 rodzajów potrzeb:

potrzeby fizjologiczne;

potrzeba bezpieczeństwa;

potrzeby społeczne (miłość, przynależność do określonej grupy społecznej);

potrzeba szacunku (poczucie własnej wartości, sukces, status);

potrzeba wyrażania siebie.

Strefy satysfakcji według poziomu:

strefa satysfakcji waha się od 26 do 39 punktów;

strefa częściowego (niepełnego) zaspokojenia mieści się w przedziale od 13 do 26 punktów;

strefa niezadowolenia mieści się w przedziale od 0 do 13 punktów.

Przeanalizujmy wyniki odpowiedzi dla każdej grupy pracowników.

Zadowolenie personelu administracyjnego i zarządzającego

Rysunek 2.3 – Satysfakcja personelu administracyjnego i zarządzającego

Rysunek 2.3 pokazuje, że wszystkie grupy potrzeb personelu administracyjnego i zarządzającego są zaspokojone.

Potrzeby fizjologiczne (organiczne) znajdują się w strefie pełnego zaspokojenia. Potrzeby wtórne są zaspokojone w całości lub częściowo, czyli respondenci czują się chronieni, ale jednocześnie podlegają pewnym lękom i doświadczeniom, najprawdopodobniej związanym z pracą. Potrzeby trzeciego poziomu – potrzeby społeczne (przynależność do grupy społecznej, bycie akceptowanym) znajdują się w strefie zaspokojenia, czyli w danej chwili są w miarę usatysfakcjonowane swoimi relacjami z ludźmi, swoim kręgiem znajomych i swoim w nim miejscem. Wykres pokazuje, że najważniejszymi potrzebami personelu administracyjnego i menedżerskiego są szacunek, sukces i status. Poza tym ważny jest dla nich stopień samorealizacji w pracy i innych obszarach życia w danym okresie czasu. Można stwierdzić, że praca pozwala kadrze administracyjnej i menedżerskiej uświadomić sobie wszystkie swoje walory, że respondenci zajmują dość wysokie stanowiska, ale jednocześnie mają pole do działania.

Rysunek 2.4 – Satysfakcja pracowników

Rysunek 2.10 przedstawia podsumowanie wyników testów pracowników. Analiza satysfakcji pracowników wykazała, że ​​wszystkie potrzeby mieszczą się w przedziale od 13 do 26 punktów cząstkowych, tj. w strefie (niepełnego) zadowolenia. Przyczyna niepełnego zaspokojenia pierwszego poziomu, tj. potrzeby fizjologiczne można uznać za poszerzenie asortymentu towarów i usług sprzedawanych przy stałym poziomie płac; drugi poziom potrzeb (potrzeby bezpieczeństwa) - prawdopodobnie pracownicy stale czują, że inna osoba może zająć ich miejsce, w naszych czasach nikt nie jest przed tym chroniony; trzeci poziom potrzeb (potrzeby społeczne) – najwyraźniej w tej chwili pracownicy albo nie są zadowoleni ze swojego miejsca w zespole, albo ze swojego statusu społecznego; czwarty poziom potrzeb (potrzeba szacunku, poczucia własnej wartości, sukcesu, statusu) – pracownikom zatem najwyraźniej brakuje odpowiedzialnych zadań, które podniosą ich poczucie własnej wartości; piąty poziom potrzeb (poziom samorealizacji) - najprawdopodobniej jest to związane z pracą, nie ma możliwości podejmowania samodzielnych decyzji, ponieważ wszystkie instrukcje pochodzą od menedżerów. Ogólnie rzecz biorąc, z wyników testów pracowników jasno wynika, że ​​​​głównymi ważnymi i znaczącymi potrzebami dla nich są potrzeby materialne i potrzeba wyrażania siebie.

Test nr 2 „Satysfakcja z pracy” Test ten polegał na udzieleniu odpowiedzi na 14 pytań związanych z charakterystyką przedsiębiorstwa, warunkami pracy i innymi aspektami aktywności zawodowej. Każde pytanie należało ocenić w pięciopunktowej skali od „całkowicie zadowolony” – 1 do „zdecydowanie niezadowolony” – 5. Wyniki dla wszystkich respondentów podsumowano w tabeli 1

Tabela 3 przedstawia poziom spełnienia poszczególnych kryteriów. Podobne opinie wyrażali uczestnicy badania w kwestiach związanych z poziomem wynagrodzeń, tj. Prawie wszyscy jednomyślnie wskazali, że nie są do końca zadowoleni z poziomu wynagrodzeń; fizyczne warunki pracy, kompetencje zawodowe menedżera i styl przywództwa. Jednocześnie zdarzają się respondenci, którzy nie są zadowoleni z braku rozwoju kariery.

Tabela 2.9 – Wyniki badania w organizacji jako całości

Wypowiedzi Całkowicie zadowolony, % Zadowolony, % Niezupełnie zadowolony, % Niezadowolony, % Bardzo niezadowolony, % ogólnie z organizacji, w której pracujesz19 940 14000fizyczne warunki pracy4006000praca ogólnie20202039,960spójność twoich działań współpracowników między sobą20060400styl przywództwa szefa ogólnie0060200styl menedżera kompetencje zawodowe0604000wynagrodzenie zgodne z kosztami pracy0206020,040wynagrodzenie w porównaniu z tym, co płacą za tę samą pracę w innym banku0080200twój rozwój zawodowy040, 022020,0120twoje możliwości awansu zawodowego04040020co możesz wykorzystać w tej pracy całą wiedzę20 ,159.98019.990wymagania dotyczące ludzkiej inteligencji 19,95 600200 długość dnia pracy 39,87402000W jakim stopniu...praca wpłynęłaby na Twoją decyzję o ponownym podjęciu pracy 19.92040200Suma punktów: 20040054022040

Rysunek 2.5 – Satysfakcja z pracy na rzecz organizacji jako całości

Analiza danych wykazała, że ​​zdarzają się pracownicy, którzy nie są do końca zadowoleni ze swojej pracy i organizacji jako całości, ich udział wynosi 38,6%, natomiast odsetek osób skrajnie niezadowolonych jest bardzo niski – 2,9%. Ogólne zaniepokojenie budzi fakt, że jedynie 14,1% respondentów przyznało organizacji pożądaną ocenę „całkowicie usatysfakcjonowana”.

Generalnie satysfakcję z pracy można uznać za przeciętną, w związku z czym można postawić tezę, że okoliczność ta prawdopodobnie znajduje swój wyraz w motywacji pracowników.

Tym samym w wyniku badania udało się zidentyfikować potrzeby personelu administracyjnego, kierowniczego oraz pracowników i ustalono, że chęć zaspokojenia zidentyfikowanych potrzeb będzie ich motywować do skutecznej pracy. Tym samym w trakcie badania ujawniono niezadowolenie pracowników z otrzymywanych wynagrodzeń. Okazało się także, że wielu pracowników dąży do sukcesu. Biorąc pod uwagę te okoliczności, wybór właściwej organizacji systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie najprawdopodobniej doprowadzi do wzrostu motywacji do pracy, a w konsekwencji do wzrostu poziomu wydajności pracy.

Na podstawie przeprowadzonych badań zauważamy, że motywacja do pracy jest jedną z najważniejszych funkcji współczesnego menedżera, motywuje pracowników do osiągania niezbędnych wyników w swoich działaniach. Dlatego rozwiązywanie problemów produkcyjnych powinno być powiązane z czynnikiem ludzkim, podejściem personelu do pracy, osobistym zainteresowaniem poprawą jakości pracy i chęcią kreatywnego podejścia do rozwiązywania problemów. W tej sytuacji, aby osiągnąć cele organizacji, szef Coral LLC musi skupić się na wewnętrznych czynnikach napędzających zidentyfikowanych w organizacji - potrzebach i orientacji na wartości pracowników.

.1 Stworzenie polityki motywacji pracy i zachęt dla personelu

Firma Coral LLC wprowadziła politykę motywacji pracy, jednak działania te są fragmentaryczne i niespójne. Konieczne jest wprowadzenie w przedsiębiorstwie systemu motywacji pracowników, który łączyłby poszczególne działania w jeden system.

Celem doskonalenia polityki motywacyjnej Coral LLC jest organizacja selekcji i zatrudniania kompetentnych i zainteresowanych pracowników, możliwość ich zatrzymania oraz doskonalenie ich szkolenia zawodowego.

Rysunek 3.1

Na podstawie analizy związku wskaźników efektywności organizacji z motywacją do pracy wyciągnięto następujące wnioski:

Coral LLC nie wykorzystuje wystarczająco skutecznie polityki kadrowej, motywacyjnej i motywacyjnej;

konieczna jest okresowa diagnoza systemu motywacji pracy personelu w organizacji;

w oparciu o wyniki diagnozy czynników motywacyjnych należy systematycznie wyznaczać zachęty zwiększające efektywność każdego pracownika na jego stanowisku pracy;

wprowadzić nowoczesne, elastyczne systemy motywacyjne pracy.

Wyniki badań przeprowadzonych w Coral LLC doprowadziły do ​​wniosku, że wyniki pracy we wszystkich aspektach są ściśle powiązane z motywacją. W związku z tym przedsiębiorstwo musi stworzyć warunki do kształtowania polityki motywacyjnej, tj. należy „dopilnować, aby ludzie za każdym razem wykonywali swoją pracę z przyjemnością”, tak aby było mniej czynników wywołujących negatywne uczucia, a więcej czynników wywołujących pozytywne. W związku z tym lider powinien pamiętać, że każda osoba potrzebuje własnej motywacji, aby osiągnąć sukces. To jeden z czynników, bez którego motywacja staje się standardowa i mniej skuteczna. Większość pracowników szuka przede wszystkim bezpieczeństwa w pracy. Obejmuje to takie aspekty, jak jasny opis stanowiska i sprzyjające środowisko pracy, jasne zrozumienie wymagań i kryteriów oceny, uznanie i szacunek, praca ze skutecznym menedżerem i liderem, który jest dobrym decydentem.

Skuteczny system motywacyjny dla personelu można zbudować w oparciu o pewne zasady, takie jak: złożoność; systematyczność; rozporządzenie; specjalizacje; stabilność; celowa twórczość.Złożoność sugeruje, że potrzebne jest podejście kompleksowe, uwzględniające wszystkie możliwe czynniki: organizacyjne, prawne, techniczne, materialne, społeczne, moralne i socjologiczne.

Zasada złożoności już w swojej nazwie determinuje realizację tych działań w odniesieniu do całego zespołu przedsiębiorstwa, a nie w stosunku do jednego czy kilku pracowników. Takie podejście da znacznie większy efekt na poziomie całego przedsiębiorstwa.

Drugą zasadą jest konsekwencja. Jeśli zasada złożoności zakłada stworzenie systemu motywacyjnego uwzględniającego wszystkie jego czynniki, to zasada spójności zakłada identyfikację i eliminację sprzeczności między czynnikami, ich wzajemnych powiązań. Umożliwia to stworzenie systemu motywacyjnego, który dzięki wzajemnej koordynacji swoich elementów jest wewnętrznie zrównoważony i zdolny do skutecznego działania na korzyść organizacji.

Przykładem systemu może być system zachęt moralnych i materialnych dla pracowników, który uwzględnia wyniki oceny wkładu pracownika i monitorowania jakości jego pracy, czyli istnieje logiczny związek pomiędzy jakością i efektywnością pracy pracy i późniejszego wynagrodzenia.

Trzecią zasadą jest regulacja. Regulacja polega na ustaleniu określonego porządku w postaci instrukcji, zasad, regulaminów i kontroli nad ich wykonaniem. W tym względzie ważne jest, aby odróżnić wykonywane czynności lub obszar działalności pracowników, który wymaga ścisłego przestrzegania ustalonych zasad lub instrukcji, a także kontroli nad ich realizacją, od tych obszarów, w których pracownik musi mieć swobodę w swoich działaniach i może wykazywać inicjatywę.

Tworząc system motywacyjny, przedmiotem regulacji powinny być konkretne obowiązki konkretnego pracownika, konkretne wyniki jego działań, koszty pracy, to znaczy każdy pracownik musi mieć pełne zrozumienie, co obejmuje jego obowiązki i jakie skutki oczekuje się od niego. Istotne jest tutaj to, że konieczne jest wprowadzenie regulacji w kwestii oceniania pracy końcowej, czyli należy jasno określić kryteria, według których będzie oceniana praca końcowa pracownika.

Taka regulacja nie powinna jednak wykluczać kreatywnego podejścia, co z kolei powinno być brane pod uwagę także w późniejszym wynagradzaniu pracownika.

Stosowanie zasady regulacji przy opracowywaniu polityki motywacyjnej służy zwiększeniu efektywności wykonywanej pracy. Z punktu widzenia stymulacji wykonywanej pracy bardzo ważną rolę odgrywa regulacja wyników wykonywanej pracy.

Regulacja wyników wykonanej pracy obejmuje: ustalenie wskaźników charakteryzujących działalność służb i działów przedsiębiorstwa oraz każdego pracownika z osobna, które uwzględniałyby udział w ogólnym wyniku działalności przedsiębiorstwa wszystkich działów i poszczególnych pracowników; ustalenie oceny ilościowej dla każdego ze wskaźników; utworzenie ogólnego systemu oceny wkładu pracownika w osiągnięcie końcowych wspólnych wyników działań, biorąc pod uwagę efektywność i jakość wykonywanej pracy.

Można zatem powiedzieć, że regulacja usprawnia system motywacyjny w przedsiębiorstwie i odgrywa bardzo ważną rolę w kwestiach motywacyjnych.

Czwartą zasadą jest specjalizacja. Specjalizacja to przypisanie określonych funkcji i pracy poszczególnym pracownikom i działom strukturalnym przedsiębiorstwa zgodnie z zasadą racjonalności. Specjalizacja przyczynia się do zwiększenia efektywności i poprawy jakości pracy oraz stanowi zachętę do zwiększania wydajności pracy.

Piątą zasadą jest stabilność. Stabilność zakłada brak rotacji personelu, obecność pewnych zadań i funkcji stojących przed zespołem oraz kolejność ich realizacji i, ogólnie rzecz biorąc, obecność ustalonego zespołu. Wszelkie zmiany zachodzące w pracy przedsiębiorstwa muszą następować bez zakłócania normalnego wykonywania funkcji określonego działu przedsiębiorstwa lub pracownika. Tylko wtedy nie nastąpi zmniejszenie wydajności i jakości wykonywanej pracy.

Szósta zasada to celowa kreatywność. Stosowanie tej zasady przy kształtowaniu motywacji do pracy i systemu motywacyjnego powinno przyczyniać się do przejawiania się kreatywnego podejścia wśród pracowników. Kreatywne podejście przejawia się w tworzeniu nowych, bardziej zaawansowanych produktów, technologii produkcji i projektów używanych urządzeń czy rodzajów materiałów oraz poszukiwaniu nowych, bardziej efektywnych rozwiązań w zakresie organizacji produkcji i zarządzania.

Pracownik, wiedząc, że przedstawiona przez niego propozycja przyniesie mu dodatkowe korzyści materialne i moralne, będzie dążył do podejmowania skutecznych decyzji i twórczego myślenia, co w efekcie przełoży się na poprawę funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości, jednostki strukturalnej i konkretnego pracownika .

Organizując system motywacyjny w przedsiębiorstwie należy wziąć pod uwagę proporcje wynagrodzeń pomiędzy pracownikami o różnych kwalifikacjach, tj. pomiędzy pracą prostą a złożoną.

Tworząc system motywacji i zachęt do pracy w przedsiębiorstwie, należy kierować się zasadą elastyczności systemu. Elastyczne systemy motywacyjne pozwalają przedsiębiorcy z jednej strony zapewnić pracownikowi pewne gwarancje otrzymywania wynagrodzenia zgodnego z jego doświadczeniem i wiedzą zawodową, a z drugiej strony uzależnić wynagrodzenie pracownika od jego osobistych osiągnięć oraz od wyniki przedsiębiorstwa jako całości.

Godziwe wynagrodzenie personelu administracyjnego i kierowniczego, menedżerów, specjalistów i pracowników również powinno opierać się na tych samych zasadach, przy czym dla tych kategorii pracowników należy stosować specyficzne wskaźniki, biorąc pod uwagę złożoność rozwiązywanych zadań, poziom odpowiedzialności, liczba podwładnych itp.

To poprzez rozsądną ocenę miejsca pracy i obowiązków służbowych, przy zastosowaniu elastycznych systemów wynagrodzeń i zachęt pracowniczych, a następnie partycypacji pracowników w zyskach i premiach zbiorowych, w zwiększaniu wydajności pracy w celu zmniejszenia udziału kosztów pracy w kosztach produkcji, aby można było przezwyciężyć negatywny wpływ stosunku personelu organizacji do istniejącego systemu wynagradzania za swoją pracę i wysokości tego wynagrodzenia.

W wyniku opracowania i wdrożenia systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie możliwe jest osiągnięcie wzrostu wydajności i jakości pracy każdego pracownika przedsiębiorstwa, co w efekcie przełoży się na wzrost efektywności przedsiębiorstwo jako całość.

Dlatego tworząc system motywacji i zachęt dla personelu Coral LLC, należy kierować się faktem, że w celu zwiększenia wydajności pracy i poprawy jakości pracy personelu ważne jest przyciągnięcie i zatrzymanie wysoko wykwalifikowanych pracowników przez długi czas, zwiększyć zwrot z inwestycji w personel i zwiększyć zainteresowanie pracowników nie tylko ich osobistymi sukcesami, ale także sukcesem całego przedsiębiorstwa jako całości i wreszcie poprawą statusu społecznego pracowników.

Dlatego Coral LLC powinna stosować zarówno materialne, jak i niematerialne formy zachęt pracowniczych, które obejmują płace, różne systemy podziału zysków, zbiorowe systemy premiowe, indywidualizację wynagrodzeń, zachęty moralne, zachęty dla pracowników zaangażowanych w pracę twórczą poprzez korzystanie z pracy bezpłatnej harmonogram, świadczenia socjalne dla pracowników.System motywacyjny w przedsiębiorstwie musi jasno określać swoje cele, ustalać rodzaje zachęt w zależności od osiąganych wyników, ustalać system ocen, okres i termin wypłaty wynagrodzeń.

Wszelkiego rodzaju zachęty stosowane w przedsiębiorstwie muszą być ukierunkowane i przejrzyste, ponieważ od pracowników można oczekiwać poprawy wydajności i jakości swojej pracy tylko wtedy, gdy wiedzą, że ich praca jest godziwie wynagradzana.

W związku z powyższym zaleca się, aby Coral LLC stosowała podstawowe wymagania dotyczące utworzonego systemu motywacyjnego dla pracowników.Zalecane wymagania dotyczące systemu motywacji i motywacyjnego pracy obejmują:

) przejrzystość i specyfika całego systemu motywacyjnego, przepisów dotyczących wynagrodzeń i dodatków;

) jasne określenie obowiązków zawodowych pracownika;

) stworzenie systemu obiektywnej oceny pracowników i wyeliminowanie podmiotowości w ocenie;

) zależność wynagrodzenia od złożoności i odpowiedzialności pracy;

) możliwość nieograniczonego wzrostu wynagrodzenia wraz ze wzrostem indywidualnych wyników pracownika;

) uwzględnienie w wynagrodzeniach poziomu znaczenia poszczególnych prac dla przedsiębiorstwa;

) równa płaca dla pracowników o tej samej złożoności i odpowiedzialności za pracę wykonywaną w różnych działach przedsiębiorstwa (dotyczy wynagrodzenia zasadniczego bez uwzględnienia dopłat uzależnionych od wyników).

Zatem tworząc system motywacji i zachęt dla pracowników w Coral LLC, należy wziąć pod uwagę cały szereg zagadnień, w tym regulację wynagrodzeń.

W celu uzasadnienia wymagań wobec systemu motywacyjnego rekomendowanego dla Coral LLC podajemy następujące wyjaśnienia. Nie ulega wątpliwości, że każdy pracownik ma swój własny system wartości, który wyznacza unikalny zestaw i równowagę czynników motywujących. Dlatego system motywacyjny w organizacji powinien zapewniać pracownikom jak najszerszy i najbardziej elastyczny wybór środków motywacyjnych, w ramach których każdy pracownik wybiera to, co ma dla niego najwyższą wartość. Podejście to zwykle budzi zamieszanie wśród menedżerów – Czy zatem powinniśmy inwestować pieniądze i zasoby w przekształcenie organizacji w organizację pomocy społecznej lub krąg Umiejętnych Dłoni? . Zupełnie nie. Cele systemu motywacyjnego muszą odpowiadać celom przedsiębiorstwa, po pierwsze i po drugie, muszą zapewniać wyposażenie funkcji, procesów i procedur przedsiębiorstwa w niezbędne i wystarczające kompetencje. A w ramach przyciągania i zatrzymywania kompetencji konieczne jest zapewnienie pracownikowi jak najbardziej komfortowych warunków pracy – zarówno z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb fizjologiczny i w całym spektrum piramidy Maslowa.

Zatem głównym zadaniem systemu motywacyjnego powinna być transformacja trójkąt Odwrócona piramida Maslowa w prostokąt – tj. nadanie jednakowej wagi motywacyjnej wszystkim czynnikom wpływającym na motywację człowieka w organizacji.

Rysunek 3.2 - Graficzne przedstawienie zadań systemu motywacyjnego

Rozważając otrzymany model (ryc. 3.2), wyraźnie widać zadania poszczególnych działań składających się na obiekt zarządzania systemem motywacji i stymulacji pracy. Ponadto miejsce i rolę czynników organizacyjnych, moralnych i materialnych stymulujących pracę można przedstawić graficznie (ryc. 3.3).

Rysunek 3.3 – Miejsce i rola czynników stymulujących poród

Niektóre potrzeby można i należy zaspokajać jedynie materialnie, inne – jedynie moralnie, jednak zdecydowana większość potrzeb może zostać zaspokojona jedynie poprzez połączenie czynników moralnych (w tym organizacyjnych, czyli oczywiście nieodłącznych od systemu zarządzania) i materialnych.

Ważne jest, aby różne kategorie pracowników były odmiennie motywowane. Stosunek zachęt moralnych i materialnych dla personelu administracyjnego i pracowników powinien być zasadniczo inny. Określenie tego wskaźnika polega na starannym sformułowaniu celów konkretnego działu lub pracownika w kontekście ogólnych celów firmy.

Niewątpliwie powyższe role i zadania moralnych i materialnych czynników stymulacji i motywacji do pracy są jedynie hipotezą opartą na badaniach nad skutecznym stosowaniem różnych schematów motywacyjnych. Jest oczywiste, że w ramach systemu motywacyjnego, organizacyjnego, obraz dźwignie moralne i materialne krzyżują się, co czyni je trudnymi czysty wybór. Jednak ich oznaczenie ma fundamentalne znaczenie przy projektowaniu kombinacji metod motywacji moralnej i materialnej.

Wadą proponowanego podejścia jest to, że nie uwzględnia ono tak ważnego czynnika w zachowaniach pracowników, jak wolność wyboru. Oczywistym jest jednak, że pracownik na wolnym rynku pracy chętniej wybierze przedsiębiorstwo stosujące zarówno materialne, jak i moralne metody motywacji i stymulacji do pracy, niż przedsiębiorstwo dostarczające niejasnych i niejasnych informacji na temat stosowanego systemu motywacyjnego.

Każdy człowiek z punktu widzenia swojej motywacji jest kombinacją w pewnych proporcjach pięciu czystych typów motywacyjnych (ryc. 3.4).

Rysunek 3.4 - Człowiek jako połączenie czystych typów motywacyjnych

Z rysunku wynika, że ​​istnieje kilka typów motywacji, z których każdy opisuje charakterystyczne zachowanie osoby w organizacji.

Typ lumpenizowany

Należy do unikającej klasy motywacji. Charakterystyka: nie ma znaczenia, jaki rodzaj pracy wykonywać, nie ma preferencji; zgadza się na niską płacę, pod warunkiem, że inni nie otrzymają wyższej; niskie kwalifikacje; nie dąży do podnoszenia kwalifikacji, opiera się temu; niska aktywność i sprzeciw wobec działalności innych; niska odpowiedzialność, chęć przeniesienia jej na innych; chęć zminimalizowania wysiłku.

Typ instrumentalny

Należy do klasy osiągnięć motywacji. Charakterystyka: interesuje nas cena pracy, a nie jej treść (czyli praca jest narzędziem zaspokajania innych potrzeb, stąd nazwa tego rodzaju motywacji); ważna jest rozsądna cena, nie chce „jadłospisów”; Ważna jest zdolność do samodzielnego zapewnienia sobie życia.

Typ profesjonalny

Należy do klasy osiągnięć motywacji. Charakterystyka: zainteresowany treścią pracy; nie zgadza się na pracę, która go nie interesuje, niezależnie od tego, ile za nią płacą; zainteresowanie trudnymi zadaniami - możliwość wyrażania siebie; uważa, że ​​ważna jest swoboda działań operacyjnych; ważne jest uznanie zawodowe jako najlepszego w zawodzie.

Typ patriotyczny

Należy do klasy osiągnięć motywacji. Charakterystyka: potrzebny jest pomysł, który go poruszy; ważne jest publiczne uznanie udziału w sukcesie; główną nagrodą jest powszechne uznanie niezastąpionej w firmie.

Typ mistrza

Należy do klasy osiągnięć motywacji. Charakterystyka: dobrowolnie przejmuje odpowiedzialność; charakteryzuje się wzmożonym zapotrzebowaniem na swobodę działania; nie toleruje kontroli.

W celu rozwiązania problemu doskonalenia systemu motywacji pracy personelu Coral LLC w pracy zaproponowano:

Opracuj system motywacyjny, tj. stworzyć i utrzymać określony profil motywacyjny firmy, odpowiadający realizowanej strategii rozwoju biznesu. W takim przypadku system motywacyjny powinien stworzyć wyjątkowo niewygodne warunki dla personelu o niepożądanym typie motywacji i stworzyć korzystne warunki dla pracowników o akceptowalnym typie motywacji; nastąpi „wypłukanie” personelu o niekorzystnym typie motywacji, w zastąpienie jakiego nowego personelu o pożądanej strukturze zostanie zatrudniony motywacja.

Lub zoptymalizuj system motywacyjny pod kątem istniejącego profilu motywacyjnego firmy, aby zapewnić wyjątkowo konstruktywne zachowanie dostępnej kadry.

Na ryc. Rysunek 3.6 przedstawia główne etapy wdrażania dwóch wymienionych wariantów polityki motywacyjnej.

Rysunek 3.5 – Etapy wdrażania opcji polityki motywacyjnej

Ten model zarządzania personelem ustanawia związek pomiędzy czystymi typami motywacyjnymi a akceptowalnymi dla nich formami stymulacji. Zależność tę przedstawiono w tabeli 3.1.

Tabela 3.1 – Zgodność pomiędzy typami motywacji i formami stymulacji

Formy stymulacjiTyp motywacyjnyInstrumentalnyProfesjonalnyPatriotycznyBiznesLumpenizowanyNegatywnyNeutralNegatywnyNeutralnyNegatywnyPaternalizmNeutralnyNeutralnyMonetarnyPodstawowyMonetarnyPodstawowyMonetarnyPodstawowyNaturalnyDo zastosowaniaNaturalnyDo zastosowaniaNaturalnyDo zastosowaniaMoralneZabronioneMoralneZakazaneMoralneZabronionePaternalizmZakazanyPaternalizmZakazanyPaternalizmZakazany Organizacyjny Neutralny Organizacyjny Neutralny Organizacyjny Neutralny

„podstawowy” – największe skupienie tej formy stymulacji na osobie o danym typie motywacji;

„obowiązkowy” – można zastosować tę formę zachęty;

„neutralny” - zastosowanie tej formy stymulacji nie będzie miało żadnego wpływu na osobę i będzie ona nadal zachowywać się jak wcześniej;

„zabronione” - stosowanie tej formy stymulacji doprowadzi do dokładnie odwrotnego efektu i ewentualnie do zachowań destrukcyjnych.

Możemy zatem stwierdzić, że optymalny system motywacyjno-motywacyjny dla Coral LLC musi spełniać następujące wymagania:

wynagrodzenie musi być wystarczające, to znaczy pracownik musi zarabiać na tyle, aby zapewnić zaspokojenie jego podstawowych potrzeb. W przeciwnym razie pracownik będzie szukał dodatkowych sposobów na zarobek lub innej firmy. Adekwatność wynagrodzeń można zapewnić poprzez opracowanie i wdrożenie systemu wynagrodzeń „według kategorii” pracowników z wprowadzeniem kwoty minimalnej, poniżej której nie spadają wynagrodzenia w danej firmie;

poziom wynagrodzeń ze składnikiem zmiennym musi być konkurencyjny na rynku pracy. Fakt podwyżki motywuje pracowników do lojalności wobec firmy, fakt podwyżki składnika zmiennego motywuje ich do produktywnej pracy i osiągania lepszych wyników, a wynagrodzenie powinno być postrzegane przez pracownika jako godziwe. Kryteria oceny wydajności pracowników i osiąganych wyników muszą być zapisane w lokalnych przepisach firmy, znane pracownikom i łatwo mierzalne. Jeśli pracownik nie będzie w stanie dokładnie określić wysokości swojego wynagrodzenia, uzna, że ​​jest ono zaniżone.

Rozbudowany system wynagradzania nie pozwala pracownikowi zaplanować budżetu, co będzie wiązać się z dodatkowymi kosztami i tym samym niezadowoleniem z wynagrodzenia.

Praca nad wzmocnieniem motywacji i stymulacji personelu powinna stać się jednym z najważniejszych elementów systemu zarządzania personelem Coral LLC.

3.2 Podstawowe metody motywacji materialnej pracowników organizacji

motywacja do pracy, zachęty dla pracowników

Aby organizacja działała skutecznie, konieczne jest ulepszenie systemu motywacji materialnej i zachęt pracowniczych w Coral LLC. Możesz skorzystać z następujących metod:

Indeksacja wynagrodzeń nie tylko ze względu na inflację, ale także ze względu na wzrost wolumenów sprzedaży.

Rozwój form podwyższania wynagrodzeń poprzez podwyższanie premii.

Nagrody rzeczowe obejmują:

wynagrodzenie;

udział w podziale zysków;

udział w kapitale.

Płace są najważniejszym elementem systemu wynagrodzeń i zachęt do pracy, jednym z narzędzi oddziaływania na efektywność pracownika. Jest to szczyt systemu motywacyjnego personelu przedsiębiorstwa, ale pomimo całego jego znaczenia płace w Coral LLC nie przekraczają 70% dochodu pracownika, pozostałe 30% dochodu uczestniczy w podziale zysków.

Obecnie jednym z najbardziej powszechnych systemów wynagradzania jest wynagrodzenie w formie udziału w podziale zysków. System ten zaczął się rozwijać wraz z próbami ulepszenia procedury naliczania wynagrodzeń w organizacjach. Oznacza to, że poprzez motywację zwiększa się wpływ na wyniki pracy. W celu podwyższenia wynagrodzeń proponowano dokonywać wypłat z zysku lub dochodu przedsiębiorstwa tym pracownikom, których wkład w kształtowanie zysku przedsiębiorstwa był najbardziej znaczący i oczywisty. Jednakże stosowanie systemów podziału zysków wzbudza zainteresowanie pracownika efektywną pracą współczesności, ale nie pobudza go do uwzględnienia długoterminowych perspektyw rozwoju organizacji w działalności produkcyjnej. Wadą systemu podziału zysków jest to, że opiera się on na wskaźnikach zysku, które odzwierciedlają przede wszystkim wyniki działalności komercyjnej organizacji (wielkość obrotów, stan rynków zbytu, poziom cen), a nie efektywność działalności produkcyjnej.

Ponadto skuteczność realizacji programu podziału zysków zależy od rozwiązania następujących kwestii:

kto powinien być zaangażowany w opracowywanie i wdrażanie planu;

w jaki sposób stopień uczestnictwa w tych procesach zostanie rozdzielony pomiędzy kierownictwo i personel pracujący;

jakiej wielkości jednostka będzie objęta planem;

jakie kryterium będzie stosowane do oceny wkładu pracy.

Prawdziwe zmiany w relacjach pomiędzy kierownictwem organizacji a pracownikami mogą nastąpić dopiero po pomyślnym rozwiązaniu wszystkich powyższych kwestii. Takie podejście do podziału zysków może prowadzić do zasadniczych zmian w koncepcji definiującej własność każdego pracownika w organizacji. Ten moment jest głównym stymulującym początkiem takich programów.

Dzielenie się zyskami wykorzystywane jest przez przedsiębiorców jako sposób na utrzymanie spokoju społecznego w organizacji oraz jako czynnik zwiększający zainteresowanie jej sukcesem gospodarczym. Systemy podziału zysków różnią się pod względem wskaźników, warunków płatności i kręgu osób otrzymujących te płatności. Systemy te mają swoją specyfikę w różnych krajach świata, o której decyduje historia rozwoju gospodarczego, mentalność danego kraju, tradycje czy zwyczaje życia zawodowego. Jedno jest wspólne dla wszystkich: podział dodatkowego zysku pomiędzy organizację i pracowników.

Specyfiką systemu podziału zysków jest to, że efekt jego zastosowania nie pojawia się natychmiast, ale kilka lat po wdrożeniu. Można to wytłumaczyć psychologicznym efektem przyzwyczajenia, zgodnie z którym największy efekt akceptowanego lub nieakceptowanego wpływu osiąga się z czasem. Jednocześnie system podziału zysków ma swoje specyficzne zastosowanie. Zapewnia wysokie korzyści ekonomiczne i społeczne w przypadkach, gdy pracownicy mają aktualną i dokładną informację o działalności organizacji. System podziału zysków nie będzie wystarczająco skuteczny, jeśli nie obejmie całego personelu organizacji.

Istotnym problemem jest także podział zysków pomiędzy kwoty przeznaczone na zapewnienie systemu podziału zysków i rozwój produkcji. Niewielkie kwoty przeznaczane przez administrację do podziału wśród pracowników mogą nie wystarczyć, aby poczuli, że faktycznie korzystają z zysków organizacji. Wypłaty dużych kwot zmniejszają koszty rozwoju aktywności zawodowej, co podważa perspektywy rozwoju organizacji i grozi trudnościami gospodarczymi w najbliższej przyszłości. Dlatego bardzo ważne jest prawidłowe rozdzielenie środków pomiędzy systemami reprodukcji i podziału zysków.

W swojej istocie system podziału zysków jest elementem zarządzania operacyjnego organizacją, którego celem jest zapewnienie zysku. Pracownik dzieli z właścicielem ryzyko krótkotrwałego spadku dochodów, aby w przyszłości osiągnąć lepsze wyniki i zrekompensować dzisiejsze straty.

Specyficzną formą udziału w zyskach organizacji jest premia pieniężna lub premia giełdowa.

Premia jest formą wynagrodzenia, której istotą jest określenie systemu udziału pracowników w zysku roku poprzedniego. O jego wielkości decydują wyniki ekonomiczne roku obrotowego. Zarząd ustala wysokość wpłaty, która w wielu przypadkach jest nieproporcjonalna do dynamiki zysków, aby uniknąć zbyt dużych skoków w tej dodatkowej dopłacie pieniężnej dla pracowników.

Zaletą premii jest to, że ich wypłata zapewnia silną motywację do pracy i zachęca nawet opóźnionych pracowników do wykonywania wysoce produktywnej pracy, gdyż w kalkulacji uwzględniane są rzeczywiste wyniki osiągnięte przez konkretnego pracownika. System wypłat premii jest dość elastyczny, ich wysokość różni się w zależności od liczby pracowników, których dotyczą. Premie nie są jedyną formą premii, są łączone z innymi rodzajami nagród stosowanymi w organizacjach.

W niektórych przypadkach, jeśli zachęcanie poszczególnych pracowników niekorzystnie wpływa na klimat psychologiczny w kolektywie pracowniczym, wówczas system premii można zastosować w celu zachęcenia głównych kolektywów pracy, grup i zakładów produkcyjnych.

Płatności bieżące, gotówkowe lub w formie akcji, dokonywane są na koniec okresu obrachunkowego. Zyski przedsiębiorstw i wyniki indywidualne są najczęstszą podstawą ustalania premii. Wypłata premii może być natychmiastowa, odroczona lub rozłożona na okres 3-5 lat.

Odroczone wynagrodzenie to rodzaj wynagrodzenia (w gotówce lub akcjach), którego płatność jest odroczona do określonego momentu w przyszłości. Systemy odroczonych wynagrodzeń w formie akcji często zawierają ograniczenia w ich sprzedaży lub stanowią, że udział w cenie akcji, który organizacja zapłaciła pracownikowi, nie może być inwestowany przez pewien okres, co tworzy „powiązanie” personelu z tą organizacją .

Niektóre programy zapewniają płatności po 3 ÷5 lat formalnego nabycia praw do ich otrzymania i pod warunkiem kontynuacji pracy w firmie tego pracownika. Takie systemy powodują, że odejście pracownika z organizacji jest zbyt kosztowne.

System udziału w kapitale opiera się na wskaźnikach działalności handlowej i produkcyjnej organizacji z udziałem dwóch komponentów: pracy i kapitału. Udział w kapitale, w porównaniu z płaceniem wynagrodzeń, daje spółce przewagę: początkowo nie ma odpływu środków.

Zachętą ekonomiczną do stosowania systemów kapitałowych jest konieczność dostosowania interesów organizacji do interesów pracowników. Pracownik otrzymujący jedynie wynagrodzenie jest obiektywnie zainteresowany zbieżnością doraźnych interesów – swoich i organizacji. Dopóki pracownik nie ma nic wspólnego z majątkiem organizacji, nie ma obiektywnych przesłanek i realnej podstawy ekonomicznej zbieżności długoterminowych interesów pracownika i organizacji. Zatem jeśli członkowie kolektywu pracy nie są właścicielami (współwłaścicielami) organizacji, ale uczestniczą w zyskach i mają prawo głosu w sprawie podziału zysków, wówczas istnieje realne zagrożenie wypłaty większej części zysków środków, niż pozwalają na to perspektywy rozwoju produkcji. Dlatego wysoce pożądane jest, aby każdy pracownik był rzeczywiście zainteresowany realizacją strategicznych planów rozwoju przedsiębiorstwa.

Aby zbudować efektywny system motywacji i wynagradzania pracowników Coral LLC, konieczne jest znalezienie kompromisu pomiędzy pracownikiem a pracodawcą oraz ponowne przemyślenie organizacji biznesowej.

Koszty pracy Coral LLC powinny zostać aktywowane. Zysk, jaki osiąga firma, tworzą nie tylko przedsiębiorcy czy właściciele, ale także jej pracownicy.

Proponuje się wprowadzenie systemu motywacyjnego poprzez mechanizm podziału zysków. System ten powinien rozwiązać tego rodzaju problem, ponieważ Coral LLC potrzebuje kreatywności, inicjatywy i produktywności, które przyczyniają się do rozwoju Coral LLC, a nie tylko utrzymują ją na tym samym poziomie.

Proponowany system premiowania oparty na wynikach przedsiębiorstwa nie zastąpi tradycyjnego systemu wynagradzania przyjętego w organizacji, a jedynie stanie się dodatkowym źródłem motywacji kadrowej, mającym na celu sprawiedliwą, a co najważniejsze, efektywną dystrybucję zysków pomiędzy pracownikami przedsiębiorstwa , właścicieli i inwestycji.

Wdrażanie systemu odbywa się w kilku etapach. Pierwszym etapem podziału zysku jest ustalenie wymaganej rentowności właścicieli. Drugi etap to podział inwestycji. Na trzecim etapie podziału zysku od zysków naliczane są wypłaty dla właścicieli i pracowników. Czwartym etapem jest ustalenie wysokości premii otrzymywanych przez każdego pracownika lub menedżera.

System opiera się na fakcie, że różni pracownicy mogą w różny sposób wpływać na zyski w zależności od stopnia ich odpowiedzialności, zdeterminowanego statusem i uprawnieniami. Dlatego jednym z etapów wdrażania systemu motywacyjnego opartego na podziale zysków przedsiębiorstwa jest określenie stopnia wpływu poszczególnych grup pracowników na kreowanie zysków przedsiębiorstwa.

Rysunek 3.6 - Schemat naliczania wynagrodzeń (zachęty materialne)

Tabela 3.2 – Przybliżone rozkłady premii

Podział premii w zależności od kategorii Według stopnia wpływu na wartość przedsiębiorstwa Kategorie pracowników Podział premii 1. Twórcy wartościAUP35%2. Inicjatorzy WartościEksperci Towarowi25%3. Dostarczanie i utrzymywanie wartościDostawcy20%4. Nie wpływa na kosztPersonel serwisowy5%

Wprowadzenie systemu premiowego opartego na wskaźnikach zysku nie ma wpływu na przyjęty w organizacji system wynagrodzeń. Zaproponowany system jest narzędziem stymulującym pracę i łączącym jej wyniki w wspólny, akceptowalny dla wszystkich rezultat.

Ponadto algorytm tworzenia systemu istotnych zachęt pieniężnych dla Coral LLC powinien obejmować następujące etapy:

opis i analiza stanowisk pracy,

ocena i klasyfikacja stanowisk pracy według stopnia wartości każdego z nich w organizacji,

ocenianie pracy,

ustalenie stałej części wynagrodzenia,

ustalanie dodatków i dopłat,

rozwój jego części zmiennej.

3.3 Propozycje ulepszenia niematerialnych zachęt dla personelu w Coral LLC

Zachęty niematerialne mają na celu zwiększenie lojalności pracowników wobec firmy przy jednoczesnym obniżeniu kosztów rekompensowania pracownikom kosztów pracy. Przez zachęty niematerialne rozumie się zachęty, które nie są przekazywane pracownikowi w formie pieniężnej lub niepieniężnej, ale mogą wymagać inwestycji ze strony przedsiębiorstwa.

W ramach badania naszego przedsiębiorstwa warto zwrócić uwagę, że przedsiębiorstwo stosuje system zachęt niematerialnych, przy czym nie są szeroko i formalnie wyodrębnione trzy grupy zachęt niematerialnych: te, które nie wymagają inwestycji ze strony firmy; wymagające inwestycji i dystrybuowane bez adresu, a także firmy wymagające inwestycji i dystrybuowane bezpośrednio. Zgodnie z tymi grupami w Coral LLC można stosować następujące metody zachęt niematerialnych.

Rysunek 3.7 - Rodzaje niematerialnych zachęt dla personelu

Zachęty niewymagające inwestycji ze strony firmy:

Życzenia urodzinowe (lista urodzinowych osób na stoisku informacyjnym, „ciepłe” słowa, gratulacje, prezent od wszystkich pracowników („łącznie”). Ważne jest, aby solenizantowi pogratulował w imieniu firmy jeden z liderów organizacji.

„Witryna sukcesu” lub „tablica honorowa”. Można także zawiesić wycinki z gazet, które pozytywnie podkreślają pracę pracowników firmy. Szczególnie dobrze, jeśli osiągnięcia są powiązane z celami firmy i planem na bieżący rok.

„Arkusz wstydu” z nazwiskami osób, które spowodowały zakłócenia w pracy, rażąco lub złośliwie naruszyły przyjęte w firmie standardy. W tym drugim przypadku możesz zamieścić tabelę: „Sytuacja – jak zachował się pracownik „N”. - co należało zrobić.” W ten sposób „karta wstydu” zapewnia sformalizowaną informację zwrotną i pozwala innym uczyć się na błędach innych osób. Lepiej zaszyfrować imiona i nazwiska na „karcie wstydu”, aby nie zadać zbyt silnego ciosu dumie pracownika.

„Legendy Firmy” to pracownicy, którzy pracują w firmie od dawna i wnieśli znaczący wkład w jej powstanie i rozwój lub są „twarzą” firmy.

System adaptacji personelu - daje nowemu pracownikowi wyobrażenie o firmie, kryteria pomyślnego przejścia okresu próbnego i program jego działania na ten okres. Mentor pomaga nowicjuszowi zaaklimatyzować się w nowym miejscu. Wszystko to zwiększa poczucie bezpieczeństwa pracownika i pomaga budować lojalność pracowników już od pierwszych dni pracy w firmie.

Włączanie pracowników w proces decyzyjny. Ankiety, ankiety, dyskusje z pracownikami planów strategicznych czy informowanie o ich istocie, rozpatrywanie ich propozycji.

Pochwała. Ustne na walnych zgromadzeniach i w święta, wręczanie świadectw, „dawanie za przykład”.

Zachęty wymagające inwestycji i rozdzielane losowo „działają” na rzecz poprawy jakości życia zawodowego. Obejmuje to również wysiłki firmy mające na celu organizację szkoleń wewnętrznych i świąt korporacyjnych.

Catering na koszt firmy.

Udostępnianie pracownikom biletów podróżnych.

Zapewnienie umundurowania i odzieży roboczej konkretnym zakładom pracy (ale nie konkretnym osobom).

Organizacja wysokiej jakości opieki medycznej (ubezpieczenie medyczne).

Udostępnianie abonamentów w centrach fitness.

Poprawa warunków organizacyjnych i technicznych na stanowisku pracy. Należą do nich: modernizacja środków trwałych (komputer, samochód itp.), poprawa warunków pracy (klimatyzacja, ogrzewanie, oświetlenie, izolacja akustyczna itp., ergonomia miejsca pracy), poprawa designu i innych aspektów estetycznych (dekoracja biuro, miejsce pracy, meble).

Organizacja szkoleń (zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy).

Wakacje firmowe. Ważne jest, aby oprócz programu rozrywkowego znalazła się także część oficjalna poświęcona sukcesom firmy i pracowników. Część rozrywkowa będzie dużo bardziej korzystna, jeśli będzie zawierała elementy rozwijania ducha korporacyjnego.

Zachęty wymagające inwestycji, dystrybuowane w sposób ukierunkowany.

Budując tę ​​część systemu motywacyjnego, należy najpierw przeprowadzić ankietę lub ankietę wśród pracowników na temat ich preferencji, tego, co osobiście zmotywowałoby każdego z nich do jeszcze lepszej pracy. System w tej części może mieć dwa podsekcje: może z niego skorzystać każdy, kto znajdzie się w określonej sytuacji lub spełni określone wymagania i indywidualne zachęty.

Udzielenie nieoprocentowanej pożyczki na poprawę warunków mieszkaniowych i zakup dóbr trwałego użytku. W tym przypadku zachętą nie jest otrzymana kwota, ale możliwość zaciągnięcia pożyczki od firmy przy mniejszych biurokratycznych opóźnieniach i na korzystniejszych dla pracownika warunkach, a także sam fakt uczestnictwa firmy w życiu osobistym i opiece pracownika dla niego.

Bezpłatna pomoc finansowa (narodziny dziecka, ślub, poważna choroba bliskich osób lub ich śmierć).

Całkowite lub częściowe opłacenie przejazdu do miejsca wypoczynku lub samego urlopu, wypłata bonów dla pracowników i członków ich rodzin na leczenie, wypoczynek, wycieczki, podróże.

Pomoc w umieszczaniu dzieci pracowników na koloniach i placówkach oświatowych (przedszkola, szkoły).

Udostępnienie samochodu służbowego, opłata za telefony komórkowe, Internet, jeśli pracownik korzysta z telefonu prywatnego i Internetu domowego w celach służbowych.

Ponadto w ramach badania motywacji Coral LLC proponujemy zastosowanie specjalnego schematu rekrutacji z rygorystycznymi, standardowymi wymaganiami dla wszystkich stanowisk, niezależnie od tego, gdzie przeprowadzane są poszukiwania i selekcja.

Rysunek 3.8 - System rekrutacji personelu Coral LLC

Rekrutację musi przeprowadzić specjalny kierownik ds. rekrutacji.

Zgodnie z tymi wymogami sporządzane jest ogłoszenie o wolnym stanowisku. Ogłoszenie kierowane jest do agencji doboru personelu, a także do specjalistycznych periodyków zamieszczających ogłoszenia rekrutacyjne.

Na etapie wstępnym kandydat przychodzi do obsługi personalnej przedsiębiorstwa, gdzie przeprowadzana jest krótka wstępna rozmowa mająca na celu wyjaśnienie następujących kwestii:

poziom wykształcenia i kwalifikacje

ocena wyglądu i cech osobistych.

Następnie kandydaci, którzy przeszli wstępną rozmowę selekcyjną, wypełniają formularz zgłoszeniowy oraz ankietę uwzględniającą punkty „Wymagań wobec Kandydata”.

Kolejnym etapem jest przetwarzanie ankiet i selekcja kandydatów zgodnie z wymaganiami na stanowisko. Następnie kandydaci spełniający wymagania na stanowisko tokarza poddawani są testowi stanowiskowemu. Podczas tego procesu sprawdzane są w praktyce umiejętności zawodowe kandydata.

Wybrany kandydat zostaje następnie przyjęty na okres próbny.

Zatrudnienie po pomyślnym ukończeniu okresu próbnego kończy się podpisaniem umowy o pracę przez obie strony.

Drugim zadaniem utworzonej usługi zarządzania personelem jest udostępnianie programów planowania kariery. W związku z tym proponowane są dwa kierunki:

szkolenie personelu;

budowanie kariery biznesowej.

Proponuje się, aby funkcje rozwiązania tego problemu przydzielono kierownikowi służby zarządzania personelem i kierownikowi rozwoju personelu.

Działania w Coral LLC mające na celu podnoszenie kwalifikacji i szkolenie personelu.

Aby osiągnąć profesjonalizm w jakiejkolwiek pracy, pracownik musi dążyć do tego, aby stać się najlepszym w swojej specjalności. Osoba, której pasją jest nauka, z pewnością będzie rozwijać się na swoim stanowisku i rozwijać dodatkowe umiejętności. Dzięki temu firma może wykorzystać wiedzę i szkolenia jako czynnik motywujący i nagrodowy.

Coral LLC powinna być nastawiona na długotrwały i efektywny rozwój, wykorzystując szkolenia pracowników jako jeden ze sposobów jednoczesnego podnoszenia jakości zasobów pracy i motywowania pracowników.

W tabeli przedstawiono klasyfikację form organizacji szkoleń kadr. Według badania przeprowadzonego przez Instytut Gospodarki Transformacyjnej wśród rosyjskich przedsiębiorstw, najwyżej ocenione zostały szkolenia/mentoring w miejscu pracy.

Zapewnij pracownikom wiedzę i umiejętności niezbędne do efektywnej pracy.

Utrzymywanie profesjonalnego poziomu kadry i zapoznawanie jej z nowoczesnymi osiągnięciami technologii sprzedaży, zmianami sytuacji społeczno-ekonomicznej i uwarunkowań prawnych.

Przygotowanie pracowników do ewentualnego zastępstwa współpracowników w czasie urlopu, choroby, podróży służbowych oraz w przypadku zwolnień.

Przygotuj pracowników do przeniesienia lub awansu.

Stwórz i utrzymuj poczucie zaangażowania wśród pracowników w działania organizacji, zapoznaj pracowników ze strategią, strukturą, usługami, technologią działania.

Tabela 3.3 – Klasyfikacja form organizacji szkoleń

Liczba uczestników z organizacji Tryb szkolenia Organizator szkolenia Wewnętrzne Zewnętrzne (instytucja edukacyjna itp.) Dostawca wewnętrzny Dostawca zewnętrzny Szkolenia grupowe Poza miejscem pracy Seminaria zamknięte Seminaria zamknięte Seminaria otwarte. KonferencjeStacjonarneSzkolenia techniczneKursySzkolenia indywidualneStacjonarneStaże. CoachingProgramy edukacyjne. Staż Studia techniczne przy stanowisku pracy. Praktyka. Mentoring. Samokształcenie m.in. korzystanie z programów komputerowych Samokształcenie, w tym obsługa komputera. Nauka na odległość. DoradztwoProgramy edukacyjne. Nauka na odległość

Utrzymuj pozytywne nastawienie do pracy u pracowników.

Dzięki temu firma może oferować takie formy szkoleń, jak zaawansowane szkolenia, seminaria, mentoring, samokształcenie, w tym przy pomocy programów komputerowych, oraz staże. Oprócz bezpośrednich celów szkoleniowych mentoring jest silnym środkiem adaptacji nowo zatrudnionego personelu.

Budowanie kariery biznesowej

Cechy, które należy wziąć pod uwagę budując rozwój kariery w Coral LLC, przedstawia tabela 3.4.

Tabela 3.4 – Etapy kariery

Etapy karieryOkresKrótki opisCechy motywacjiWstępnyDo 25 lat Przygotowanie do pracy Bezpieczeństwo, uznanie społeczneFormacjaDo 30 lat Opanowanie pracy, rozwój umiejętności zawodowychSpołeczne uznanie, niezależnośćAwansDo 45 latRozwój zawodowyRozpoznanie społeczne, samorealizacjaZachowanieDo 60 latSzczytowa poprawa. Szkolenie młodzieżyStabilizacja niepodległości. Okazywanie szacunkuUkończeniePo 60. roku życia Przygotowanie do przejścia na emeryturę. Przygotowanie do zmiany Utrzymanie uznania społecznego Emerytura Po 65. roku życia Zaangażowanie się w inną działalność Poszukiwanie wyrażania siebie w nowym polu aktywności

Stworzony program możliwości awansu w Coral LLC powinien zawierać następujące punkty:

) dostarczają szerokiego zakresu informacji o wolnych stanowiskach i kwalifikacjach niezbędnych do ich obsadzenia;

) wskazać system, w ramach którego wykwalifikowani pracownicy mogą aplikować na te stanowiska;

) pomóc pracownikom w wyznaczaniu celów zawodowych;

) zachęcają do konstruktywnego dialogu między pracownikami a ich menedżerami na temat celów zawodowych.

Programy rozwoju kariery zapewniające systematyczny wpływ motywacyjny powinny:

oferowane regularnie;

być otwartym na wszystkich pracowników;

modyfikowane, jeżeli z ich oceny wynika, że ​​zmiany są konieczne.

Ogólnym celem programów rozwoju kariery jest dopasowanie potrzeb i celów pracownika do obecnych lub przyszłych możliwości rozwoju dostępnych w przedsiębiorstwie.

W obecnej sytuacji bardziej realistyczne wydaje się, że Coral LLC będzie korzystać z nieformalnej formy doradztwa pracownikom w zakresie rozwoju kariery.

Aby to zrobić, do obowiązków menedżera HR muszą należeć usługi doradcze dla pracowników, którzy chcą ocenić swoje możliwości i zainteresowania. Ogólnie rzecz biorąc, należy stwierdzić, że system doradztwa zawodowego może w znaczący sposób pomóc kierownictwu przedsiębiorstwa w zakresie zrozumienia systemu motywacyjnego jego pracowników i dostosowania stosowanych metod i systemów motywacyjnych.

Przy ocenie i selekcji kandydatów na wolne stanowiska menedżerów (menedżerowie ds. pracy z klientami korporacyjnymi, stanowisko dyrektora wykonawczego itp. w Coral LLC) należy stosować specjalne metody, które uwzględniają system cech biznesowych i osobistych obejmujących następujące grupy cech:

Dojrzałość obywatelska. Obejmuje to: umiejętność podporządkowania interesów osobistych interesom firmy; umiejętność słuchania ludzi i bycia samokrytycznym.

Nastawienie do pracy.

Poziom wiedzy.

Umiejętności organizacyjne.

Umiejętność zarządzania systemem zarządzania.

Umiejętność utrzymania doskonałości.

Moralne i etyczne cechy charakteru.

Zatem w LLC „Coral”, aby zbudować karierę biznesową personelu, konieczne jest planowanie, tworzenie, organizowanie funkcjonowania, kontrolowanie i analizowanie działań systemu awansu zawodowego personelu w organizacji.

Kolejną propozycją w systemie zwiększania motywacji jest stworzenie pakietu motywacyjnego.

Aby zwiększyć motywację pracowników, konieczne jest stworzenie pakietu motywacyjnego z nowymi blokami i nowymi komponentami oferowanymi pracownikom Coral LLC.

Można zaproponować pierwszy blok – zapewnienie korzyści i dodatkowych korzyści wynikających z pracy w organizacji.

Na tym blogu motywacyjnym proponuje się częściowe pokrycie kosztów badania terapeutycznego u lekarzy, przekazując komisje lekarskie na koszt organizacji; Proponuje się organizowanie pomocy w leczeniu pracowników za pośrednictwem zakładów ubezpieczeń i placówek medycznych, zgodnie z zawartymi umowami dobrowolnego ubezpieczenia zdrowotnego na podstawie decyzji komisji ubezpieczeń społecznych.

W tym celu możesz zaoferować takie działania motywacyjne, jak organizacja zakupu dobrowolnych polis ubezpieczeniowych, natomiast kosztem ubezpieczeń korporacyjnych zostanie zapewniona pracownikom zniżka na polisy ubezpieczeniowe.

Aby poprawić motywację i stymulację pracownika, przedsiębiorstwo może zorganizować bezpłatny dojazd na miejsce wypoczynku pracownika i jego rodziny (opłata za bilety); istnieje możliwość częściowej zapłaty za zakwaterowanie w czasie wakacji. Możliwe jest także zapewnienie pracownikom dodatkowego urlopu płatnego i bezpłatnego.

Rysunek 3.9 – Pakiet motywacyjny warunków pracy

Jako drugi blok możemy zaoferować pracownikom premie niematerialne. W szczególności proponuje się następujące metody motywowania pracowników, które uwzględnia się w proponowanym systemie motywacyjnym: umieszczanie różnorodnych zapisów osiągnięć pracownika w dziale nagród w jego zeszycie pracy, podziękowanie ustne, bony podarunkowe (certyfikaty uprawniające pracownika do zakupu towary w sklepach za określoną kwotę, bezpłatnie odwiedzać teatry, kina itp. w granicach kwoty tego certyfikatu), przyznanie tytułu „najlepszego pracownika miesiąca” oraz przekazanie znaku wyzwania lub innego symbolu potwierdzającego ten tytuł , wyższą jakość dekoracyjnego wykończenia lub wyposażenia miejsca pracy najlepszych pracowników, umieszczenie zdjęcia w gazecie firmowej, ulotce informacyjnej lub na stoisku w sklepie.

3.4 Opłacalność wdrożenia proponowanych działań

Opłacalność wdrożenia proponowanego systemu premiowego. Głównym wskaźnikiem ekonomicznym, na który wpływa nowy system motywacji pracy, jest produktywność personelu. Wzrost wydajności pracy i dodatkowe zatrudnienie pracowników w okresach zwiększonego zapotrzebowania, przy istniejącej organizacji pracy w miejscu pracy, spowoduje wzrost wolumenów sprzedaży i wzrost obrotów handlowych.

Obliczenia wykonajmy na przykładzie danych z 2012 roku. Pozostały do ​​dyspozycji przedsiębiorstwa zysk netto wyniósł 1600 tysięcy rubli. Z tej kwoty część zysku przeznaczana jest na podatek dochodowy, część na rozwój Coral LLC, a część zysku, czyli 15%, proponuje się przeznaczyć na dodatkowe premie dla pracowników.

* 15% = 240,0 tysięcy rubli.

Tym samym z zysku na wynagrodzenie w ramach systemu premiowego trafia 240 tys. pocierać.

Tabela 3.5 – Kalkulacja kosztów premii na podstawie wyników zysku

Oprócz zachęt materialnych Coral LLC zaleca stosowanie niematerialnych metod motywowania i stymulowania pracy, takich jak: zapewnianie świadczeń i świadczeń dodatkowych. Przyjmiemy, że łączna kwota tych kosztów odpowiada wysokości kosztów premiowych i wynosi także 15% zysku netto pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa. Kalkulacja kosztów niematerialnych zachęt dla personelu: za motywowanie personelu poprzez zapewnianie świadczeń i świadczeń dodatkowych.

Tabela 3.6 – Koszty świadczeń i świadczeń

Metody zachętKosztyUbezpieczenie zdrowotne75Płatność za bony100Zachęty pozafinansowe50Razem225

Kolejnym blokiem pakietu motywacyjnego, związanym z niematerialnymi sposobami motywowania i stymulowania pracy, jest organizacja warunków pracy i odpoczynku. Wysokość kosztów organizacji warunków pracy i wypoczynku ustalimy na podstawie średnich cen karnetów w centrach fitness i na basenach. Kierownictwo Coral LLC jest proszone o zawarcie umowy o świadczenie usług korporacyjnych na wizytę w centrum fitness dla 10 pracowników w cenie 25 tysięcy rubli. rocznie dla każdego. Proponuje się dystrybucję subskrypcji według uznania działu HR. Koszt organizacji warunków rekreacyjnych wyniesie 250 tysięcy rubli. Sporządza się kosztorys bieżących działań zwiększających motywację.

Tabela 3.7 – Koszty pakietu motywacyjnego

DziałalnośćKosztyKoszty świadczeń i świadczeń240Koszty organizacji warunków pracy i wypoczynku250Razem490

Aby obliczyć efektywność ekonomiczną wdrożonego systemu motywacji pracowników, określimy dochód z działań motywacyjnych dla pracowników w formie premii z zysku oraz pakietu motywacyjnego ze względu na oczekiwany efekt wzrostu produktywności.

Wpływ zmian wydajności pracy na dynamikę dochodów można obliczyć korzystając ze wzoru w postaci poniższego modelu czynnikowego

V = PT * MF

gdzie B to dochód,

PT – produktywność pracy,

SCH - liczba średnia.

Zmianę przychodów wynikającą ze zmian wydajności pracy określa się według wzoru:

D VPT =% D PT*SC0 = 5%*2500 * 20= 2500 tysięcy rubli.

Zysk netto wynikający ze zmian wydajności pracy wyniesie (1680–1600) 80 tysięcy rubli.

Obliczenie okresu zwrotu: 730 / 1680 = 0,4 roku

Prognozę dochodów z proponowanej działalności oblicza się na podstawie szacunkowych szacunków specjalistów firmy Coral LLC.

Całkowite koszty proponowanych działań wynoszą 730 tysięcy rubli. Tutaj najwięcej, bo prawie połowę, zajmują koszty pakietu motywacyjnego. Zaproponowane środki mają okres zwrotu krótszy niż jeden rok. Co jest typowe dla inwestycji w rozwój personelu i nie wiąże się z kosztownymi inwestycjami kapitałowymi.

Zatem proponowane środki mające na celu poprawę zarządzania personelem, poprzez poprawę motywacji do pracy pracowników, pozwolą Coral LLC uzyskać efekt ekonomiczny w postaci dodatkowego dochodu, całkowity efekt proponowanych środków na rok wyniesie 80 tysięcy rubli.

W tym przypadku oczekiwana efektywność ekonomiczna wyniesie 4,75%. Oczekuje się także dodatkowych efektów w postaci wzrostu produktywności, poziomu kwalifikacji i spadku rotacji.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII

1.Aleksandrenok M.S. Motywacja pracy w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. - Mn.: IOO „Prawo i Ekonomia”, 2010. - 289 s.

.Ansoff I. Zarządzanie strategiczne. - Petersburg: Piotr, 2011. - 349 s.

.Arsenyev, Yu.N. Zarządzanie personelem. Technologie. M: JEDNOŚĆ, 2009. - 722 s.

.Afanasjewa L.P. Ekonomika przedsiębiorstwa (firmy). Warsztat. - M.: Infra-M, 2010. - 319 s.

.Bragin Los Angeles Działalność handlowa: ekonomia i organizacja / Bragin L.A., Danko T.P., Ivanov G.G. - M: INFRA-M, 2009. - 280 s.

.Vereshchagina, Los Angeles Psychologia potrzeb i motywacji personelu. - M.: Centrum Humanitarne, 2012. - 153 s.

.Wikhansky OS Zarządzanie: Podręcznik / O.S. Wikhansky, A.I. Naumow. - M.: Infra-M, 2012. - 576 s.

.Gerchikov V.I. Zarządzanie personelem i efektywność przedsiębiorstwa. - M.: Nauka, 2010. - 425 s.

.Ząb A.T. Zarządzanie personelem / A.T. Zub, T.V. Zajcewa. - M.: Infra-M, 2009. - 256 s.

.Iwanowska L.V. Analiza i projektowanie systemu kadrowego zarządzania. - M: GAU, 2010. - 418 s.

.Kolot A.M. Motywacja personelu. - Kijów: KNEU, 2012. - 345 s.

.Kondo J. Motywacja personelu. Kluczowy czynnik zarządzania. - K.: ADEF-Ukraina, 2010. - 206 s.

.Kulikov G.T. Motywacja do pracy pracowników najemnych. - Kijów: Instytut Ekonomii Narodowej Akademii Nauk Ukrainy, 2012. - 345 s.

.Litvintseva N.A. Psychologiczne aspekty doboru i testowania personelu - M.: Infra-M, 2010. - 425 s.

.Magura M.I. Nowoczesne technologie personalne / M.I. Magura, M.B. Kurbatowa. - M .: SA „Szkoła Biznesu”, 2010. - 376 s.

.Makarova I.K. Zarządzanie zasobami ludzkimi: pięć lekcji skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi. - M.: Delo, 2010. - 232 s.

.Meshcheryakov B. Duży słownik psychologiczny / Meshcheryakov B., Zinchenko V. -M .: Olma-press.2010. - 376 s.

.Mordovin, S.K. Zarządzanie personelem. Współczesna praktyka rosyjska. - M.: Piotr, 2010. - 211 s.

.Podstawy zarządzania personelem. / wyd. TELEWIZJA. Rozarenova - M.: GASBU, 2010. - 478 s.

.Samukina N. Skuteczna motywacja personelu przy minimalnych kosztach finansowych. - M .: Vershina, 2011. - 224 s.

.Travin V.V. Podstawy zarządzania personelem. - M.: Delo LTD, 2010. - 339 s.

.Zarządzanie personelem w organizacji / wyd. I JA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2012. - 365 s.

.Bagrakova A.A. Motywacja materialna i niematerialna pracowników. Rola bodźców niematerialnych w systemie motywacyjnym // Zarządzanie potencjałem ludzkim. - 2010. -№2. - s. 7-13.

.Vedyansky A.V. System motywacji personelu // Konsultant dyrektora. - 2009. - nr 2. - s. 19-24.

.Zhulanova Yu Kompleksowa ocena personelu sieci detalicznej // Podręcznik zarządzania personelem. - 2012. -№1. - s. 9-13.

.Ivanova R.Kh. Tworzenie partnerstw pracodawców i pracowników jako narzędzie podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstwa handlowego // Ekonomika i zarządzanie przedsiębiorstwem. - 2011. - nr 1. - s. 60-64.

.Konina I.A. Motywacja personelu: przyciąganie, utrzymanie i efektywna praca // Motywacja i wynagrodzenie. - 2011. -№3. - s. 17-19.

.Kondratova N.V. Selekcja, motywacja i stymulacja działalności gospodarczej oraz rozwój kadr w rosyjskich sieciach handlowych // Biuletyn SRSTU (NPI). Nauki społeczno-ekonomiczne. - 2011. -№4. - s. 91-97.

.Kurbatova M.B. Zarządzanie motywacją personelu przedsiębiorstwa handlowego // Zarządzanie firmą. - 2009. - str. 24-29.

.Lazarev S.V. Programy motywacyjne mające na celu utrzymanie pracowników w firmie // Motywacja i wynagradzanie. - 2010. -№3. - s. 16-18.

.Ohanyan A.R. Etyczna motywacja personelu sprzedaży firmy // Biuletyn Moskiewskiej Państwowej Akademii Administracji Biznesu. - 2012. -№1(7). - s. 37-39.

.Podkorytova A.A. Ocena jakości obsługi w systemie motywacji personelu organizacji handlu detalicznego // Ekonomia. - 2012. -№4. - s. 56-61.

.Permsky A.V. Motywacja personelu jako narzędzie podnoszenia wartości firmy // Personel. - 2009. -№5. - Z. 4-9.

.Uspienskaja E.A. Strategia skutecznej motywacji // Podręcznik zarządzania personelem. - 2009. -№6. - Z. 12-15.

Tagi: Cechy motywacji do pracy i stymulacji personelu we współczesnych warunkach rosyjskich

Motywacja to zespół zewnętrznych i wewnętrznych sił napędowych, które zachęcają człowieka do podejmowania działań zmierzających do osiągnięcia określonych celów, przy nakładzie określonego wysiłku, z określonym poziomem pracowitości, sumienności i wytrwałości. Motywację rozumie się także jako proces łączenia celów organizacji z celami pracowników, tak aby jak najpełniej zaspokoić potrzeby obu stron, poprzez różne sposoby oddziaływania na pracowników.

Jeśli uznamy motywację za proces, można ją przedstawić w postaci sześciu kolejnych etapów. Oczywiście takie uwzględnienie procesu jest raczej warunkowe, ponieważ w prawdziwym życiu nie ma tak jasnego rozgraniczenia etapów i nie ma oddzielnych procesów motywacji. Jednakże dany model pozwala zrozumieć, jak przebiega proces motywacji, jaka jest jego logika i elementy składowe.

Pierwszy etap- pojawienie się potrzeb. Potrzeba objawia się w tym, że człowiek zaczyna odczuwać, że czegoś mu brakuje. Objawia się w określonym czasie i zaczyna „wymagać” od człowieka znalezienia sposobu na jego zaspokojenie. Potrzeby można z grubsza podzielić na trzy grupy:

Fizjologiczne, psychologiczne, społeczne.

Drugi etap- znalezienie sposobów wyeliminowania potrzeby. Gdy pojawi się potrzeba, człowiek zaczyna szukać możliwości jej zaspokojenia. Potrzeba napędza motywację do działania.

Trzeci etap- określenie celów działania. Zgodnie z kierunkiem i siłą manifestacji motywów, człowiek ustala, co i jakimi środkami musi zrobić, co osiągnąć, co otrzymać, aby zaspokoić potrzebę.

Na tym etapie osoba sama decyduje o czterech pytaniach:

1) co powinienem dostać, aby zaspokoić potrzebę;

2) co mam zrobić, żeby dostać to, czego chcę;

3) w jakim stopniu mogę osiągnąć to, czego chcę;

4) w jakim stopniu to, co mogę uzyskać, może zaspokoić potrzebę;

Czwarty etap - wdrożenie działania. Na tym etapie człowiek wkłada wysiłek w podjęcie działań, które ostatecznie powinny umożliwić mu uzyskanie czegoś, co pomoże mu zaspokoić jego potrzebę. W takim przypadku może nastąpić korekta celów, ponieważ cele i potrzeby mogą ulec zmianie w trakcie realizacji działań.

Piąty etap- otrzymanie nagrody za wykonanie akcji. Po wykonaniu pracy osoba albo bezpośrednio otrzymuje coś, co może wykorzystać do zaspokojenia potrzeby, albo coś, co może wymienić na pożądany przedmiot. Na tym etapie staje się jasne, w jakim stopniu wdrożenie działań dało pożądany rezultat. W zależności od tego następuje osłabienie, utrzymanie lub wzmocnienie motywacji do działania.

Szósty etap- eliminacja potrzeby. W zależności od stopnia zaspokojenia potrzeby, osoba albo przestaje zwiększać motywację, zanim pojawi się nowa potrzeba, albo nadal szuka sposobu na jej wyeliminowanie.

Rysunek 1. Schemat procesu motywacyjnego.

Rodzaj motywacji to przede wszystkim ukierunkowanie działania jednostki na zaspokojenie określonych grup potrzeb.

Istnieją trzy główne typy pracowników:

1) pracownicy skupiający się przede wszystkim na treści i społecznym znaczeniu pracy;

2) pracownicy skupieni przede wszystkim na płacach i innych dobrach materialnych;

3) pracownicy, dla których zrównoważone jest znaczenie różnych wartości.

Rodzaje motywacji nie są takie same dla wszystkich pracowników. To, co działa motywująco na niektóre osoby, może nie działać na innych.

Można podać inną klasyfikację rodzajów motywacji:

1) „Instrumentalista”. Motywacja takiego pracownika skupia się na gołych zarobkach, najlepiej gotówkowych i natychmiastowych. Jest mu obojętna forma własności, pracodawca i inne zachęty. Z zawodu do tego typu motywacji zaliczają się ładowarki, w szczególności pracownicy portowi zjednoczeni w zespołach, taksówkarze i inne osoby zajmujące się transportem prywatnym.

2) „Profesjonalny”. Pracownik tego typu za najważniejszy warunek swojej działalności uważa realizację swoich umiejętności zawodowych, wiedzy i możliwości. Do tej grupy zawodowej zaliczają się osoby zajmujące się twórczością w różnych jej przejawach. Są to programiści, naukowcy, muzycy, kompozytorzy i artyści. Chociaż wśród dwóch ostatnich kategorii często znajdują się osoby, które swoje działania skupiają na sukcesie i uznaniu ze strony innych. Ale wielu prawdziwych twórców tworzy dla samego procesu twórczego, niezależnie od zewnętrznej realizacji swoich dzieł. Dla nich osiągnięcie jest właśnie pozytywnym rozwiązaniem stojącego przed nimi twórczego zadania.

3) „Patriota”. Podstawą jego motywacji do pracy są wysokie wartości ideologiczne i ludzkie. To ludzie, którzy poprzez swoją działalność starają się nieść ludziom dobro i humanizm. W czasach radzieckich takich ludzi było całkiem sporo w każdej dziedzinie działalności. Teraz jest ich znacznie mniej, są to nauczyciele i profesorowie szkół wyższych, liderzy klubów dziecięcych, lekarze pracujący w publicznej służbie zdrowia, wojsko. Wszyscy ci, którzy pracują dla sprawy, w którą się angażują, bo uważają to za konieczne dla ludzi, mimo że otrzymują od państwa i społeczeństwa bardzo skromne nagrody materialne.

4) „Mistrz”. Ten rodzaj motywacji opiera się na zdobywaniu i powiększaniu bogactwa i majątku. Potrzeby takich pracowników są praktycznie nieograniczone. Jest to klasa przedsiębiorców, czyli osób, które podejmują ryzyko w celu zdobycia i pomnażania własnego majątku, przynosząc jednocześnie realne korzyści społeczeństwu poprzez tworzenie nowych produktów i zapewnianie dodatkowych miejsc pracy, chociaż w odróżnieniu od poprzedniego typu pracowników uważają, że 1. W zwrocie nie chodzi o dobro społeczeństwa, ale o swój własny dobrostan.

5) „Lumpen”. Taki pracownik woli równy podział dóbr materialnych. Nieustannie prześladuje go uczucie zazdrości i niezadowolenia z porządku podziału dóbr w społeczeństwie. Nie lubi odpowiedzialności, indywidualnych form pracy i podziału. Z reguły do ​​takich osób zaliczają się tak zwani „przegrani”, którzy z powodu pewnych okoliczności nie byli w stanie zająć należnego im miejsca w społeczeństwie. Często wspierają różne grupy ekstremistyczne, przyczyniając się do ich dojścia do władzy w wyborach. W naszym kraju jest mnóstwo takich ludzi, dość starszych, którzy pamiętają jedynie ustrój sowiecki jako dobry i nie starają się zrozumieć zmian zachodzących w społeczeństwie. Należą do nich ci, którzy mieli przywileje w czasach sowieckich, emerytowani żołnierze, a także osoby pozostające nadal pod wpływem idei komunistycznych.

Cechami motywacji są zasady, których przestrzeganie zwiększy efektywność działań motywacyjnych w organizacji:

1) Pochwała jest skuteczniejsza niż obwinianie i niekonstruktywna krytyka. To znaczy,

że lepiej jest chwalić pracowników za osiągnięcia w pracy, niż ich krytykować, często niezasłużenie.

2) Zachęta powinna być namacalna i najlepiej natychmiastowa. Oznacza to, że należy przestrzegać jednej z podstawowych zasad stymulacji porodu - minimalizując rozbieżność między wynikiem porodu a jego zachętą.

3) Nieprzewidywalne i nieregularne nagrody motywują lepiej niż oczekiwane i przewidywane. W wielu organizacjach premia pełni rolę podwyżki wynagrodzenia w wysokości od 50% do 100%, ale nie spełnia swojej głównej roli - materialnej zachęty dla pracowników. Dlatego premie rzeczowe wypłacane przez kadrę zarządzającą w różnej wysokości i z nierówną częstotliwością są bardziej efektywne.

4) Okazuj stałą uwagę kierownictwa pracownikowi i członkom jego rodziny. Troska okazywana przez kierownictwo pracownikowi i członkom jego rodziny wpływa na zaspokojenie potrzeby szacunku.

5) Konieczne jest zapewnienie pracownikom możliwości poczucia się zwycięzcami, co pozwala zaspokoić potrzebę sukcesu.

6) Pracownicy powinni być nagradzani za osiąganie celów pośrednich. Nie ma co czekać na osiągnięcie konkretnego rezultatu. Dobrą zachętą są nagrody materialne lub niematerialne za określone okresy długotrwałej pracy.

7) Wskazane jest zapewnienie pracownikom możliwości poczucia niezależności i kontroli nad sytuacją, co odpowiada zaspokojeniu potrzeby poczucia własnej wartości.

8) Nie należy podważać poczucia własnej wartości pracowników, dając im możliwość „zachowania twarzy”.

9) Lepiej nagradzać jak największą liczbę pracowników małymi i częstymi premiami. Przyczynia się to do tworzenia pozytywnego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

10) W organizacji musi zawsze istnieć rozsądna konkurencja wewnętrzna, która pozwala na zorganizowanie ducha rywalizacji pomiędzy pracownikami, przyczyniając się do stopniowego rozwoju zespołu.

Motywacja personelu jest palącym problemem w obszarze zarządzania, niezależnie od poziomu stanowiska pracownika, wielkości firmy i zakresu jej działalności.

Powszechna prawda, że ​​zmotywowany pracownik stara się pozostać w firmie i jak najlepiej wykonywać swoje zadania, czyli w każdy możliwy sposób przyczyniać się do dobrobytu przedsiębiorstwa, rodzi dużą liczbę różnych teorii i poglądów na temat pracowników motywacja. Mogą opierać się zarówno na klasycznych teoriach psychologicznych, jak i na doświadczeniach współczesnych menedżerów.

Czy wynagrodzenie jest jedyną motywacją pracowników?

Ogromna różnorodność podejść i metod motywacji istniejących na poziomie specjalistów jest stopniowo ograniczana do wynagrodzeń pracowników produkcyjnych jako metody motywacji. Tutaj z reguły słyszymy, że dla tych pracowników najważniejsze są stabilne płatności i coroczna indeksacja dochodów. Panuje jednak ogólna zgoda co do tego, że pracownicy tej kategorii zawsze są niezadowoleni ze swoich wynagrodzeń i zawsze uważają, że mogliby zarabiać więcej. Jeśli chodzi o motywowanie pracowników, powstaje błędne koło, z którego nie ma wyjścia: pracownicy mają jeden motywator – płace, ale to nie działa. Zastanówmy się, czy rzeczywiście tak jest.

Zapytaj go dlaczego

Aby zrozumieć potrzeby tej grupy kadr i problemy, z jakimi się borykają, należy porozmawiać z samymi pracownikami. Regularnie spotykamy się z faktem, że menedżerowie wprowadzając system motywacyjny i próbując uporać się ze skutkami niskiej motywacji pracowników (na przykład duża rotacja czy niska wydajność pracy), menedżerowie nie uważają za konieczne bezpośredniego pytania pracowników, co dokładnie im nie odpowiada. ich w pracy, a to, co można by zrobić, byłoby lepsze, aby mogli pracować wydajniej. Z naszego doświadczenia wynika, że ​​takie spotkania (w formie grupowej lub indywidualnej) mogą być bardzo skuteczne.

4 czynniki motywujące pracowników

Z praktyki CASE, bazującej na wynikach takich grup fokusowych, wyłaniają się 4 główne czynniki motywacji pracowników:

Wynagrodzenie - wysokość wynagrodzeń w stosunku do warunków życia w regionie, zachęty do wyników, regularność i terminowość płatności i tak dalej;

Stabilność i pewność przyszłości – obejmuje to plany firmy, możliwe zmiany w biznesie – fuzje i przejęcia, wprowadzenie nowego produktu, redukcje personelu i tak dalej;

Relacje z bezpośrednim przełożonym i współpracownikami;

Prestiż firmy, wizerunek w regionie.

Czynniki z tego bloku mogą być równie istotne dla pracowników. Podczas jednej z rozmów pracownicy powiedzieli konsultantom, że mimo porównywalnego poziomu wynagrodzeń chcą przenieść się do pracy w konkurencyjnej firmie, gdyż z ich informacji wynika, że ​​firma ta traktuje swoich pracowników z troską i szacunkiem. Ten przykład sugeruje, że przecenianie jednego czynnika motywującego może być niebezpieczne. Najczęściej dzieje się tak w przypadku wynagrodzeń – inwestując w nie i oceniając satysfakcję z wypłat, nie należy zapominać o innych czynnikach motywujących pracowników.

Płaca

Płace są uznanym ważnym czynnikiem motywującym pracowników. Często można usłyszeć opinię, że pracownikom nigdy nie będzie dość pieniędzy.

W tym parametrze istotna jest jednak nie tylko wysokość wpłat, ale także subiektywna ocena przez pracowników zasadności tych wpłat.

Oczywiście, jeśli po przeprowadzeniu ankiety płacowej okaże się, że wynagrodzenie, które pracodawca wypłaca pracownikom jest o połowę niższe od wartości rynkowej, warto ocenić ryzyko, jakie mogą wiązać się z takimi oszczędnościami. W innych przypadkach wskazane jest skoncentrowanie się na ocenie uczciwości.

Głównymi zasadami, na których budowane są systemy wynagradzania, są prostota i przejrzystość dla pracowników, a także możliwość wpływania przez nich na swoje wynagrodzenie.

W przypadku pracowników te parametry są nie mniej istotne, a oto na co warto w pierwszej kolejności zwrócić uwagę:

Czy pracownicy oceniają poziom swoich stałych wynagrodzeń jako sprawiedliwy?Co do zasady pracownicy są informowani o poziomie wynagrodzeń, jakie otrzymują ich współpracownicy. Krytyczną sytuacją może być sytuacja, gdy młody, nowo zatrudniony pracownik „sprowadzony z rynku” ma wyższą lub porównywalną stawkę wynagrodzenia z bardziej doświadczonym i wykwalifikowanym pracownikiem. W tym przypadku dla długoletnich pracowników będzie to dowód na ich niską wartość dla firmy. Rozwiązaniem może być wprowadzenie klasyfikacji stanowisk, która umożliwi oddzielenie w ramach choćby jednego stanowiska pracowników bardziej doświadczonych od mniej doświadczonych, a także stanowisk wymagających większych kwalifikacji.

Czy zasada naliczania części zmiennej jest przejrzysta i jasna, a pracownicy mogą w pełni wpływać na wysokość premii? Premia może być uzależniona od wyników na różnych poziomach, zarówno na poziomie wyników całej spółki czy działu, jak i na poziomie wyników konkretnego pracownika. Łączenie poziomów umożliwi pracownikom z jednej strony otrzymywanie nagród za własne wyniki, z drugiej zaś skupi ich na produkcji jako jednym organizmie, do którego funkcjonowania również się przyczyniają.

Stabilność

Poczucie stabilności i bezpieczeństwa z reguły opiera się na wystarczalności informacji otrzymywanych przez pracowników. Odpowiednio zorganizowane kanały komunikacji mogą to zapewnić. Komunikacja jest szczególnie ważna w okresie zmian, ponieważ przy braku informacji stresujący efekt wprowadzonych zmian może wzrosnąć, a komunikacja z reguły pozwala na ograniczenie tego efektu. Pozwolą pracownikom otrzymać na czas i pełną informację o aktualnej sytuacji w firmie, zredukować stres i poczuć się pewnie.

Komunikacja stwarza także efekt własności i zaangażowania, co pozytywnie wpływa na motywację pracowników. Badania wykazały, że zaangażowanie pracowników może „rozpraszać się” wraz ze stanowiskiem (dane z badania AON Hewitt). Czasami różnica pomiędzy poziomem zaangażowania menedżerów najwyższego szczebla i zwykłych pracowników może sięgać dwukrotnie. Regularne spotkania, informacje i otwarte stanowisko firmy wobec pracowników pozwolą stworzyć bezpieczne i przyjazne środowisko dla pracowników.

Relacje z przełożonym i współpracownikami

Czynnik relacji z menadżerami i współpracownikami pokazuje, jak komfortowo czuje się człowiek wykonując na co dzień swoje zadania w zespole innych osób. Z reguły wykonywanie powierzonych zadań na większości stanowisk wiąże się z interakcją zespołową, a od jej jakości w dużej mierze zależy komfort pracownika w miejscu pracy.

We współczynniku relacji można wyróżnić kilka głównych podpunktów, są to przede wszystkim:

osobowość bezpośredniego przełożonego, jego dbałość o potrzeby podwładnych, chęć pomocy, konstruktywna i terminowa informacja zwrotna. Konflikty i nieporozumienia pomiędzy pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym często stają się przyczyną zwolnień pracowników. Regularne monitorowanie sytuacji wewnętrznej w zespole, a także szkolenie menedżerów, zwłaszcza wczorajszych specjalistów, w zakresie umiejętności menedżerskich pomoże wyeliminować ryzyka w tym obszarze;

współpracownicy, relacje z nimi, przynależność pracowników do podobnych grup społecznych. Przestrzeganie przez współpracowników standardów jakości i ich podejście do wykonywanej pracy ma bezpośredni wpływ na wszystkich członków zespołu.

Prestiż firmy, wizerunek firmy w regionie

Pracownicy chcą być dumni z miejsca, w którym pracują. Stało się to szczególnie widoczne wśród przedstawicieli pokolenia Y, dla których tak ważne są ostateczne cele i wartość ich pracy oraz misja firmy.

Postrzeganie wizerunku firmy składa się zasadniczo z następujących głównych punktów:

• spójność wizerunku wewnętrznego i zewnętrznego, tj. realizacja obietnic składanych kandydatom przez firmę;
• celowe działanie w związku z kształtowaniem własnej tożsamości firmy jako pracodawcy.

Jeżeli obietnice złożone pracownikom zostaną spełnione, kształtuje się tożsamość lub rdzeń wyobrażeń o firmie jako pracodawcy, jeśli odzwierciedla faktyczne mocne strony przedsiębiorstwa, odróżnia je od konkurentów na rynku pracy i jest wspierany wewnętrznie przez pracowników – to oznacza, że ​​firma będzie atrakcyjna jako pracodawca. Wtedy pracownicy będą gotowi zrobić więcej i lepiej, aby rozwijać swój biznes.

Motywując pracowników nie tylko w obszarze wynagrodzeń pieniężnych, ale także zwracając uwagę na pozostałe opisane czynniki, można kompleksowo wpłynąć na poziom motywacji pracowników.

Warto jednak zauważyć, że motywacja pracowników ulega przemianom w procesie pracy w firmie i nie należy oczekiwać tak samo wysokiego poziomu satysfakcji z opisanych powyżej parametrów od pracowników z różnym stażem pracy. Z badań przeprowadzonych przez CASE wynika, że ​​motywacja pracowników zmienia się w zależności od stażu pracy w firmie.

W uproszczeniu można wyróżnić następujące grupy:

• pracownicy, którzy niedawno przyszli do firmy, którzy przepracowali nawet rok, często nadal potrzebują wsparcia i mentoringu ze strony bardziej doświadczonych kolegów. Pracownicy w tym czasie z reguły są najbardziej lojalni wobec firmy, dostrzegają pozytywne aspekty, postrzegają firmę jako doskonałego pracodawcę;
• pracowników, którzy przepracowali 1–2 lata. Pracownicy tej grupy często posiadają już specjalistyczną wiedzę w zakresie poszczególnych operacji. Ta grupa pracowników staje się najbardziej krytyczna wobec problemów przedsiębiorstwa, na pierwszy plan wychodzą niedociągnięcia: niespełnione obietnice, opóźnione decyzje itp.
• pracowników, którzy pracują dłużej niż 3-4 lata i mają doświadczenie i wiedzę w zakresie skomplikowanych operacji. Grupa ta stanowi „kręgosłup” pracowników fabryki. Pracownicy tej grupy przeszli przez okres „wysokiej krytyczności” pracowników należących do poprzedniej grupy, pozostali w firmie i z reguły ponownie stali się lojalni i gotowi chronić interesy firmy.
+1 -1

Motywacja: źródło siły do ​​działania

Śnieżana Iwanowa

Motywacja (motivatio) to system bodźców zachęcających osobę do działania.

Szczęście nie polega na tym, że zawsze robisz to, czego chcesz, ale na tym, że zawsze chcesz tego, co robisz (Lew Tołstoj).

Motywacja (motivatio) to system bodźców zachęcających osobę do działania. Jest to dynamiczny proces o charakterze fizjologicznym, kontrolowany przez psychikę jednostki i objawiający się na poziomie emocjonalnym i behawioralnym. Pojęcie „motywacja” zostało po raz pierwszy użyte w twórczości A. Schopenhauera.

Pojęcia motywacji

Pomimo tego, że badanie motywacji jest jednym z palących problemów badawczych psychologów, socjologów i nauczycieli, do chwili obecnej nie ustalono jednej definicji tego zjawiska. Istnieje wiele dość sprzecznych hipotez, które próbują naukowo wyjaśnić zjawisko motywacji i odpowiedzieć na pytania:

• dlaczego i z powodu tego, co dana osoba robi;
• Jakie potrzeby ma zaspokoić działalność jednostki?
• dlaczego i jak dana osoba wybiera określoną strategię działania;
• jakich wyników oczekuje jednostka, ich subiektywne znaczenie dla tej osoby;
• Dlaczego niektórzy ludzie, bardziej zmotywowani niż inni, odnoszą sukcesy w obszarach, w których inni o podobnych zdolnościach i możliwościach ponoszą porażkę?

Jedna grupa psychologów broni teorii o dominującej roli motywacji wewnętrznej – wrodzonych, nabytych mechanizmów kontrolujących ludzkie zachowanie. Inni naukowcy uważają, że główną przyczyną motywacji są istotne czynniki zewnętrzne oddziałujące na jednostkę z otoczenia. Uwaga trzeciej grupy skierowana jest na badanie motywów fundamentalnych i próby ich usystematyzowania na czynniki wrodzone i nabyte. Czwartym kierunkiem badań jest badanie zagadnienia istoty motywacji: jako dominującej przyczyny ukierunkowującej reakcje behawioralne człowieka na osiągnięcie określonego celu lub jako źródło energii do działań sterowanych innymi czynnikami, np. nawyk.

Większość naukowców definiuje pojęcie motywacji jako system oparty na jedności czynników wewnętrznych i bodźców zewnętrznych determinujących zachowanie człowieka:

• wektor kierunku działania;
• spokój, determinacja, konsekwencja, działanie;
• aktywność i asertywność;
• trwałość wybranych celów.

Potrzeba, motyw, cel

Termin motyw jest jednym z kluczowych pojęć psychologii, różnie rozumianym przez naukowców w ramach różnych teorii. Motyw (moveo) to warunkowo idealny przedmiot, niekoniecznie o charakterze materialnym, na osiągnięcie którego ukierunkowana jest aktywność człowieka. Motyw jest postrzegany przez jednostkę jako wyjątkowe, specyficzne doświadczenia, które można scharakteryzować jako uczucia pozytywne wynikające z oczekiwania na osiągnięcie obiektu potrzeby lub emocje negatywne, które powstały na tle niezadowolenia lub niepełnego zadowolenia z bieżącej sytuacji. Aby wyizolować i zrozumieć konkretny motyw, osoba musi wykonać wewnętrzną, celową pracę.

Najprostszą definicję motywu podają A. N. Leontiev i S. L. Rubinstein w teorii działania. Zgodnie z konkluzją czołowych naukowców: motywem jest zarysowana mentalnie, „uprzedmiotowiona” potrzeba podmiotu. Motyw w swej istocie jest zjawiskiem odmiennym od pojęć potrzeby i celu. Potrzeba to nieświadome pragnienie osoby, aby pozbyć się istniejącego dyskomfortu ( czytać o). Cel to pożądany rezultat świadomych, celowych działań ( czytać o). Na przykład: głód jest naturalną potrzebą, chęć jedzenia jest motywem, a apetyczny sznycel jest celem.

Rodzaje motywacji

We współczesnej psychologii stosuje się różne metody klasyfikacji motywacji.

Zewnętrzne i intensywne

Ekstremalna motywacja(zewnętrzny) – zespół motywów wywołanych działaniem czynników zewnętrznych na przedmiot: okoliczności, warunki, bodźce niezwiązane z treścią konkretnego działania.

Intensywna motywacja(wewnętrzny) ma wewnętrzne przyczyny związane z pozycją życiową jednostki: potrzeby, pragnienia, aspiracje, popędy, zainteresowania, postawy. Mając motywację wewnętrzną, człowiek działa i działa „dobrowolnie”, nie kierując się okolicznościami zewnętrznymi.

Temat dyskusji na temat zasadności takiego podziału motywacji podejmuje H. Heckhausen, choć z punktu widzenia współczesnej psychologii dyskusje takie są bezpodstawne i mało obiecujące. Osoba będąc aktywnym członkiem społeczeństwa nie może być całkowicie niezależna od wpływu otaczającego ją społeczeństwa w wyborze decyzji i działań.

Pozytywny i negatywny

Istnieją motywacje pozytywne i negatywne. Pierwszy typ opiera się na bodźcach i oczekiwaniach o charakterze pozytywnym, drugi – negatywnym. Przykładami pozytywnej motywacji są następujące konstrukty: „jeśli wykonam jakieś działanie, otrzymam jakąś nagrodę”, „jeśli nie podejmę tych działań, zostanę nagrodzony”. Przykładami motywacji negatywnej są stwierdzenia; „jeśli będę się tak zachowywać, nie zostanę ukarany”, „jeśli nie będę się tak zachowywać, nie zostanę ukarany”. Innymi słowy, główna różnica polega na oczekiwaniu wzmocnienia pozytywnego w pierwszym przypadku i negatywnego w drugim.

Stabilne i niestabilne

Podstawą zrównoważonej motywacji są potrzeby i wymagania jednostki, dla zaspokojenia których jednostka realizuje świadome działania, bez potrzeby dodatkowego wzmacniania. Na przykład: aby zaspokoić głód, aby ogrzać się po hipotermii. Przy niestabilnej motywacji osoba potrzebuje stałego wsparcia i zewnętrznych zachęt. Na przykład: zrzuć niechciane kilogramy, rzuć palenie.

Psychologowie wyróżniają także dwa podtypy motywacji stabilnej i niestabilnej, umownie zwane „od marchewki do kija”, a różnice między nimi ilustruje przykład: Dążę do pozbycia się nadwagi i osiągnięcia atrakcyjnej sylwetki.

Dodatkowa klasyfikacja

Istnieje podział motywacji na podtypy: indywidualną, grupową, poznawczą.

Indywidualna motywacjałączy potrzeby, bodźce i cele mające na celu zapewnienie funkcji życiowych organizmu człowieka i utrzymanie homeostazy. Przykładami są: głód, pragnienie, chęć uniknięcia bólu i zapewnienia optymalnej temperatury.

Do zjawisk motywacja grupowa obejmują: opiekę rodzicielską nad dziećmi, wybór działalności w celu zdobycia uznania społecznego, utrzymanie władzy państwowej.

Przykłady motywacja poznawcza są: działalność badawcza, zdobywanie wiedzy przez dziecko poprzez proces gry.

Motywy: siła napędowa zachowań ludzi

Psychologowie, socjolodzy i filozofowie od stuleci podejmują próby zdefiniowania i sklasyfikowania motywów – bodźców, które wzmagają określone indywidualne działania. Naukowcy wyróżniają następujące rodzaje motywacji.

Motyw 1. Samoafirmacja

Samoafirmacja to potrzeba uznania i docenienia przez społeczeństwo. Motywacja opiera się na ambicji, poczuciu własnej wartości i miłości do siebie. Kierując się chęcią ugruntowania swojej pozycji, jednostka stara się udowodnić społeczeństwu, że jest wartościową osobą. Osoba dąży do zajęcia określonej pozycji w społeczeństwie, zdobycia statusu społecznego, zdobycia szacunku, uznania i czci. Ten typ jest zasadniczo podobny do motywacji prestiżu - chęci osiągnięcia, a następnie utrzymania formalnie wysokiego statusu w społeczeństwie. Motyw samoafirmacji jest istotnym czynnikiem motywującym do aktywnej aktywności człowieka, zachęcającym do rozwoju osobistego i intensywnej pracy nad sobą.

Motyw 2. Identyfikacja

Identyfikacja to pragnienie człowieka, by upodobnić się do idola, który może pełnić rolę prawdziwej osoby autorytatywnej (na przykład: ojciec, nauczyciel, słynny naukowiec) lub postaci fikcyjnej (na przykład: bohater książki, filmu). Motyw identyfikacji jest silną zachętą do rozwoju, doskonalenia i podejmowania wolicjonalnych wysiłków w celu ukształtowania określonych cech charakteru. Motywacja do bycia idolem często pojawia się w okresie młodzieńczym, pod wpływem którego nastolatek nabywa wysoki potencjał energetyczny. Obecność idealnego „wzoru”, z którym młody człowiek chciałby się utożsamić, daje mu szczególną „zapożyczoną” siłę, daje inspirację, kształtuje determinację i odpowiedzialność oraz rozwija się. Obecność motywu identyfikacyjnego jest ważnym elementem skutecznej socjalizacji nastolatka.

Motyw 3. Władza

Motywacja władzy to potrzeba jednostki, aby mieć znaczący wpływ na innych ludzi. W pewnych momentach rozwoju zarówno jednostki, jak i społeczeństwa jako całości, motyw jest jednym z istotnych czynników napędzających ludzkie działanie. Chęć pełnienia wiodącej roli w zespole, chęć zajmowania stanowisk kierowniczych motywuje jednostkę do podejmowania konsekwentnych, aktywnych działań. Aby zaspokoić potrzebę przewodzenia i zarządzania ludźmi, ustalania i regulowania swojej sfery działania, człowiek jest gotowy podjąć ogromny, wolicjonalny wysiłek i pokonać znaczące przeszkody. Motywacja władzy zajmuje ważne miejsce w hierarchii bodźców działania.Chęć dominacji w społeczeństwie jest zjawiskiem odmiennym od motywu samoafirmacji. Mając tę ​​motywację, człowiek działa w celu uzyskania wpływu na innych, a nie w celu uzyskania potwierdzenia własnej ważności.

Motyw 4. Proceduralno-merytoryczny

Motywacja proceduralno-merytoryczna skłania osobę do podejmowania aktywnego działania nie pod wpływem bodźców zewnętrznych, ale ze względu na osobiste zainteresowanie jednostki samą treścią działania. Jest to motywacja wewnętrzna, która wywiera silny wpływ na aktywność jednostki. Istota zjawiska: człowiek interesuje się i czerpie przyjemność z samego procesu, lubi być aktywny fizycznie i wykorzystywać swoje możliwości intelektualne. Na przykład dziewczyna zaczyna tańczyć, ponieważ bardzo lubi sam proces: manifestację swojego potencjału twórczego, zdolności fizycznych i intelektualnych. Lubi sam proces tańca, a nie motywy zewnętrzne, takie jak oczekiwanie popularności czy osiągnięcie dobrobytu materialnego.

Motyw 5. Samorozwój

Motywacja do samorozwoju opiera się na pragnieniu człowieka rozwijania istniejących naturalnych zdolności i doskonalenia istniejących pozytywnych cech. Zdaniem wybitnego psychologa Abrahama Maslowa motywacja ta zachęca człowieka do podejmowania maksymalnych, wolicjonalnych wysiłków na rzecz pełnego rozwoju i realizacji swoich zdolności, kierując się potrzebą poczucia kompetencji w określonej dziedzinie. Samorozwój daje człowiekowi poczucie własnej wartości, wymaga odsłonięcia siebie – możliwości bycia sobą i zakłada obecność odwagi „bycia”.

Motywacja do samorozwoju wymaga odwagi, męstwa i determinacji, aby pokonać strach przed ryzykiem utraty osiągniętej w przeszłości warunkowej stabilności i rezygnacji z wygodnego spokoju. Naturą ludzką jest utrzymywanie i wywyższanie przeszłych osiągnięć, a taki szacunek dla osobistej historii jest główną przeszkodą w samorozwoju. Motywacja ta skłania jednostkę do podjęcia jasnej decyzji, dokonania wyboru pomiędzy chęcią pójścia do przodu a chęcią zachowania bezpieczeństwa. Według Maslowa samorozwój jest możliwy tylko wtedy, gdy kroki do przodu przynoszą jednostce więcej satysfakcji niż dotychczasowe osiągnięcia, które stały się powszechne. Chociaż w procesie samorozwoju często pojawia się wewnętrzny konflikt motywów, pójście do przodu nie wymaga przemocy wobec siebie.

Motyw 6. Osiągnięcia

Motywacja osiągnięć oznacza chęć osiągnięcia przez osobę najlepszych wyników w wykonywanej działalności, zdobycia szczytów mistrzostwa w atrakcyjnej dziedzinie. Wysoka skuteczność takiej motywacji opiera się na świadomym wyborze przez jednostkę trudnych zadań i chęci rozwiązywania złożonych problemów. Motyw ten jest czynnikiem decydującym o osiągnięciu sukcesu w każdej dziedzinie życia, ponieważ zwycięstwo nie zależy tylko od wrodzonych talentów, rozwiniętych zdolności, opanowanych umiejętności i zdobytej wiedzy. Sukces każdego przedsięwzięcia opiera się na wysokim poziomie motywacji osiągnięć, która determinuje zaangażowanie, wytrwałość, wytrwałość i determinację człowieka w dążeniu do celu.

Motyw 7. Prospołeczny

Prospołeczność to motywacja istotna społecznie, oparta na istniejącym u danej osoby poczuciu obowiązku wobec społeczeństwa, osobistej odpowiedzialności wobec grupy społecznej. Jeśli człowiek kieruje się motywacją prospołeczną, identyfikuje się z określoną komórką społeczeństwa. Człowiek wystawiony na działanie motywów społecznie istotnych nie tylko identyfikuje się z określoną grupą, ale ma wspólne interesy i cele, bierze czynny udział w rozwiązywaniu wspólnych problemów i przezwyciężaniu problemów.

Osoba kierująca się motywacją prospołeczną ma szczególny rdzeń wewnętrzny, charakteryzuje się pewnym zespołem cech:

• zachowania normatywne: odpowiedzialność, sumienność, równowaga, stałość, sumienność;
• lojalne podejście do standardów przyjętych w grupie;
• akceptacja, uznanie i ochrona wartości zespołu;
• szczera chęć osiągnięcia celu wyznaczonego przez jednostkę społeczną.

Motyw 8. Przynależność

Motywacja do afiliacji (przyłączenia się) opiera się na chęci jednostki do nawiązania nowych kontaktów i utrzymywania relacji z ważnymi dla niej osobami. Istota motywu: wysoka wartość komunikacji jako procesu, który chwyta, przyciąga i sprawia przyjemność osobie. W odróżnieniu od prowadzenia kontaktów w celach czysto egoistycznych, motywacja afiliacyjna jest środkiem zaspokajania potrzeb duchowych, na przykład: pragnienia miłości czy współczucia ze strony przyjaciela.

Czynniki determinujące poziom motywacji

Niezależnie od rodzaju bodźca napędzającego działanie danej osoby - motywu, jaki ma, poziom motywacji nie zawsze jest taki sam i stały dla danej osoby. Wiele zależy od rodzaju wykonywanej czynności, panujących okoliczności i oczekiwań danej osoby. Na przykład w środowisku zawodowym psychologów niektórzy specjaliści wybierają do studiowania najbardziej złożone problemy, inni ograniczają się do „skromnych” problemów nauki, planując osiągnięcie znaczących osiągnięć w wybranej przez siebie dziedzinie. Czynnikami determinującymi poziom motywacji są następujące kryteria:

• znaczenie dla jednostki obiecującego faktu osiągnięcia sukcesu;
• wiara i nadzieja na wybitne osiągnięcia;
• subiektywna ocena danej osoby na temat istniejącego prawdopodobieństwa uzyskania wysokich wyników;
• subiektywne zrozumienie standardów i standardów sukcesu przez daną osobę.

Sposoby motywowania

Dziś z powodzeniem stosuje się różne metody motywacji, które można podzielić na trzy duże grupy:

• Społeczna – motywacja personelu;
• Motywacja do nauki;

Oto krótki opis poszczególnych kategorii.

Motywacja personelu

Motywacja społeczna to specjalnie opracowany kompleksowy system środków obejmujący zachęty moralne, zawodowe i materialne do działań pracowników. Motywacja personelu ma na celu zwiększenie aktywności pracownika i osiągnięcie maksymalnej efektywności jego pracy. Środki stosowane w celu motywowania aktywności personelu zależą od wielu czynników:

• system motywacyjny prowadzony w przedsiębiorstwie;
• system zarządzania organizacją w ogóle, a zarządzanie personelem w szczególności;
• cechy instytucji: dziedzina działalności, liczba pracowników, doświadczenie i wybrany styl zarządzania zespołem zarządzającym.

Metody motywowania pracowników umownie dzieli się na podgrupy:

• metody ekonomiczne (motywacja materialna);
• środki organizacyjno-administracyjne oparte na władzy (konieczność przestrzegania przepisów, utrzymywania podporządkowania, przestrzeganie litery prawa z możliwością stosowania przymusu);
• czynniki społeczno-psychologiczne (wpływ na świadomość pracowników, aktywizowanie ich przekonań estetycznych, wartości religijnych, zainteresowań społecznych).

Motywacja studencka

Motywowanie uczniów i studentów jest ważnym elementem skutecznej nauki. Prawidłowo sformułowane motywy i jasno zrozumiały cel działania nadają sens procesowi edukacyjnemu i pozwalają na zdobycie wymaganej wiedzy i umiejętności oraz osiągnięcie niezbędnych rezultatów. Dobrowolne pojawienie się motywacji do nauki jest zjawiskiem dość rzadkim w dzieciństwie i okresie dojrzewania. Dlatego psychologowie i nauczyciele opracowali wiele technik tworzenia motywacji, która pozwala owocnie angażować się w działania edukacyjne. Wśród najczęstszych metod:

• tworzenie sytuacji, które przyciągają uwagę i interesują uczniów przedmiotem (zabawne eksperymenty, niestandardowe analogie, pouczające przykłady z życia, niezwykłe fakty);
• emocjonalne przeżycie prezentowanego materiału ze względu na jego wyjątkowość i skalę;
• analiza porównawcza faktów naukowych i ich codzienna interpretacja;
• imitacja sporu naukowego, tworząca sytuację debaty poznawczej;
• pozytywna ocena sukcesu poprzez radosne doświadczenie osiągnięć;
• nadawanie faktom elementów nowości;
• aktualizacja materiałów edukacyjnych, przybliżanie ich do poziomu osiągnięć;
• stosowanie motywacji pozytywnej i negatywnej;
• motywy społeczne (chęć zdobycia władzy, chęć bycia użytecznym członkiem grupy).

Automotywacja

Automotywacja to indywidualne metody motywacji oparte na wewnętrznych przekonaniach jednostki: pragnieniach i aspiracjach, determinacji i konsekwencji, determinacji i stabilności. Przykładem skutecznej automotywacji jest sytuacja, gdy pomimo intensywnej ingerencji zewnętrznej człowiek kontynuuje działanie, aby osiągnąć wyznaczony cel. Motywować się można na różne sposoby, m.in.:

• afirmacje – specjalnie dobrane pozytywne stwierdzenia, które oddziałują na jednostkę na poziomie podświadomości;
• – proces polegający na niezależnym oddziaływaniu jednostki na sferę mentalną, mający na celu ukształtowanie nowego modelu zachowania;
• biografie wybitnych ludzi - skuteczna metoda oparta na badaniu życia jednostek, które odniosły sukces;
• rozwój sfery wolicjonalnej – wykonywanie czynności „poprzez nie chcę”;
• wizualizacja jest skuteczną techniką opartą na mentalnej reprezentacji i doświadczeniu osiągniętych rezultatów.