Planowanie produkcji to droga do sukcesu w biznesie. Pisanie biznesplanu: plan produkcji

Plan produkcji opisuje proces produkcji. Oczywiście, jeśli nie otwierasz fabryki lub fabryki, ale sklep odzieżowy, ten opis będzie mniej szczegółowy i wyklucza elementy dotyczące produkcji, ale nie oznacza to, że możesz obejść się bez tej sekcji w swoim biznesplanie.

Struktura sekcji produkcyjnej biznesplanu

W rzeczywistości celem tego rozdziału jest zapoznanie inwestora z procesem produkcyjnym, wykazem niezbędnego wyposażenia oraz liczbą personelu. Innymi słowy, plan produkcji powinien wykazywać, że jesteś w stanie zorganizować produkcję wymaganej ilości towarów wysokiej jakości, a także ustalić proces sprzedaży i przygotować niezbędne obszary w zaplanowanym czasie.

Jeśli mówimy o przedsiębiorstwie, które jest nastawione na produkcję określonego produktu, pierwszą rzeczą, którą musisz wyjaśnić, jest to, czy jesteś właścicielem istniejącej produkcji, czy dopiero planujesz ją otworzyć.

Często kluczową wytyczną przy pisaniu tej sekcji jest plan sprzedaży. Dlatego musisz szczegółowo opisać, jak planujesz produkować produkty i szczegółowo rozważyć wszystkie etapy tworzenia swojego produktu lub usługi. Jednocześnie każde opisane stanowisko powinno zawierać przybliżone warunki, a także koszty, które będą wymagane do jego organizacji.

1. Opis procesu produkcyjnego

Jeśli planujesz otworzyć produkcję, zdecydowanie musisz opisać wszystkie etapy i cechy procesu technologicznego, począwszy od zakupu materiałów eksploatacyjnych i niezbędnych surowców, a skończywszy na sprzedaży gotowego produktu (nawet jeśli jesteś planujesz otworzyć sklep, wtedy po prostu konieczne jest skrócenie procesu od dostarczenia towaru do jego umieszczenia w sklepie i realizacji).

Zastanów się, jak możesz zmodyfikować ten proces. Opisz swoje przemyślenia oraz wszelkie koszty i wydatki związane z tą działalnością. Szczególną uwagę należy zwrócić na strukturę i skład urządzeń produkcyjnych. Jeśli planujesz otworzyć fabrykę lub np. fabrykę, informacja ta powinna być podana w specjalnym załączniku dołączanym do planu.

2. Opis surowców i ich dostawców

Kwestie zaopatrzenia powinny stanowić osobną pozycję. Opisz, jakie surowce i materiały są potrzebne do produkcji, jak dokładnie planujesz je transportować i przechowywać. Ponadto należy również dokładnie wskazać, w jaki sposób zamierzacie przeprowadzić kontrolę jakości i monitorować terminowość dostaw, czy istnieją alternatywni dostawcy surowców w przypadku problemów z istniejącymi.

3. Pomieszczenia przemysłowe i grunty

Następnie musisz opisać, czy posiadasz ziemię, odpowiednie budynki, surowce lub sprzęt. Gdzie będzie zlokalizowana produkcja, gdzie jest magazyn surowców, gdzie jest magazyn wyrobów gotowych. Jeśli nie, proszę opisać jakie pomieszczenia, wyposażenie itp. planujesz kupić lub wynająć, jakie warunki będą wymagane dla formalności i instalacji sprzętu oraz ile będzie to kosztowało firmę (informacje o nabyciu lokalu, wyposażenia, działek będą musiały być wskazane w części inwestycyjnej plan biznesowy).

4. Zaopatrzenie w energię

Ponownie, jeśli twój projekt zakłada uruchomienie poważnej produkcji, musisz również opisać główne kwestie zaopatrzenia w energię, a mianowicie moc źródeł energii, ich koszt, dostępność na rynku, możliwość czasowej wymiany istniejących źródeł w przypadku wypadków i awarii.

5. Kosztorysy i koszty produkcji

W tej sekcji konieczne będzie pokazanie, jakie koszty surowców, materiałów lub zasobów energetycznych zostaną wydane na wytworzenie jednej jednostki produktu projektu. Następnie należy obliczyć jego koszt i wykazać krańcowy zysk produktu planowanego do produkcji.

6. Stałe koszty produkcji

Pamiętaj, że jeśli planujesz otworzyć sklep, salon lub inne przedsiębiorstwo, które nie obejmuje wytwarzania produktów, a jedynie sprzedaż określonych towarów lub usług, ta część planu produkcji będzie mniej szczegółowa i wysoce wyspecjalizowana, ale to nie oznacza, że ​​można go całkowicie zignorować. W takim przypadku musisz opisać obszary swojego zakładu, sklepu itp., dzieląc je na specjalne strefy, wskazać wszystkie kwoty potrzebne do wyposażenia lokalu, zakupu surowców i uruchomienia procesu sprzedaży, a także utrzymania i rozwoju przedsiębiorstwo.

Przykładowy plan produkcji biznesplanu na otwarcie sklepu odzieżowego

Sklep odzieżowy znajduje się w sowieckiej dzielnicy Jekaterynburga z populacją 250 tysięcy osób. (najludniejszy obszar miasta). W bliskim sąsiedztwie sklepu znajduje się osiedle mieszkaniowe przy ulicy o dużym natężeniu ruchu. W pobliżu outletu znajdują się również przystanki autobusowe (70 m), biurowce i banki (190 i 230 m), centra handlowe, restauracje, kawiarnie i sklepy spożywcze (od 80 m).

Sklep znajduje się na wynajętej powierzchni 185 mkw. Pomieszczenie podzielone jest na następujące obszary: wejście (30m2), salon handlowy (100m2), powierzchnia przymierzalni (30m2), kasy (15m2), łazienka (12 mkw.) . Koszt wynajmu to 100 tysięcy rubli miesięcznie. Okres trwania umowy najmu wynosi 5 lat.

Koszt otwarcia sklepu odzieżowego, w tym koszt opracowania projektu projektowego, napraw i przebudowy (400 tys. rubli), zakupu sprzętu (400 tys. rubli), kampanii reklamowych i imprezy otwarcia (100 tys. rubli) oraz inne wydatki będą wynoszą 1 500 000 rubli.

Stałe koszty operacyjne obejmują zakup partii odzieży sezonowej. Ponadto koszty stałe obejmują czynsz (100 tysięcy rubli), koszty reklamy (około 40 tysięcy rubli), rachunki za media, wywóz śmieci, opłatę za energię elektryczną (około 15 tysięcy rubli). Na popyt wpłynie wzrost świadomości sklepów wśród społeczeństwa. W ciągu roku planowane jest zwiększenie frekwencji sklepu do 80-85%.

Plan produkcji jest integralną częścią każdego biznesplanu, który powinien opisywać wszystkie procesy produkcyjne lub inne procesy robocze firmy. Tutaj należy wziąć pod uwagę wszelkie kwestie związane z obiektami produkcyjnymi, ich lokalizacją, wyposażeniem i personelem, a także zwrócić uwagę na planowane zaangażowanie podwykonawców. Należy pokrótce wyjaśnić, w jaki sposób zorganizowany jest system wydawania towarów (świadczenia usług) i jak sterowane są procesy produkcyjne. Należy również zwrócić uwagę na lokalizację zakładów produkcyjnych oraz rozmieszczenie narzędzi, sprzętu i miejsc pracy. Ta sekcja powinna wskazywać terminy dostaw i wymieniać głównych dostawców; opisuje, jak szybko firma może zwiększyć lub zmniejszyć produkcję towarów lub usług. Ważnym elementem planu produkcji jest również opis wymagań firmy w zakresie kontroli jakości na wszystkich etapach procesu produkcyjnego.

Głównym zadaniem tej części biznesplanu jest określenie i uzasadnienie wyboru konkretnego procesu produkcyjnego i sprzętu przez firmę.

Należy zauważyć, że w przygotowanie tej części biznesplanu zaangażowane są wyspecjalizowane w branży firmy projektowe, co jest całkiem zrozumiałe, ponieważ wybór technologii i metody organizacji procesu produkcyjnego w dużej mierze determinuje skuteczność każdego projektu produkcyjnego.

system produkcji

Każda organizacja posiada system produkcji, który otrzymuje różne nakłady (personel, technologia, kapitał, sprzęt, materiały i informacje) i w którym są one przekształcane w towary lub usługi (rys. 1).

Ryż. 1. System produkcji

Planowanie produkcji

Plany produkcyjne są zwykle klasyfikowane według szerokości (strategiczne i operacyjne), ram czasowych (krótkoterminowe i długoterminowe); charakter (ogólny i specyficzny) oraz sposób użycia (jednorazowy i stały) (tab. 1).

Tabela 1. Rodzaje planów produkcyjnych

Jeśli mówimy o długoterminowym planowaniu strategicznym, to na tym poziomie decyzje podejmowane są w czterech głównych obszarach: wykorzystanie mocy produkcyjnych (ile będzie produkowany produkt lub usługa), lokalizacja mocy produkcyjnych (gdzie produkt będzie wytwarzany) czy usługa będzie świadczona), proces produkcji (jakie metody i technologie produkcyjne zostaną wykorzystane do wytworzenia produktu lub świadczenia usługi) oraz rozmieszczenie narzędzi i sprzętu (jak będą zlokalizowane centra pracy i sprzęt w przedsiębiorstwach). Po rozwiązaniu tych strategicznych kwestii dla siebie deweloper musi również sporządzić i uwzględnić w planie produkcyjnym swojego biznesplanu następujące trzy dokumenty: plan ogólny (zagregowany) (jaki jest ogólny plan produkcji dla wszystkich rodzajów oferowanych towarów lub usług przez firmę), główny harmonogram prac (ile jednostek każdego rodzaju produktu lub usługi firma będzie musiała wyprodukować lub dostarczyć przez określony czas) oraz plan zapotrzebowania firmy na zasoby materiałowe (jakie materiały i w jaka ilość będzie potrzebna firmie do wypełnienia głównego harmonogramu prac). Plany te nazywane są taktycznymi.

Planowanie wykorzystania mocy produkcyjnych

Załóżmy, że ABC postanawia produkować kosiarki. Poprzez kompleksowe badania rynku i analizy rynku stwierdza, że ​​największym popytem wśród konsumentów są narzędzia klasy średniej. Więc firma wie, co powinna produkować. Następnie musi ustalić, w jakiej ilości ma wyprodukować towar, tj. ile kosiarek wybranego modelu powinno zostać wyprodukowanych w określonym czasie. Od tej decyzji zależeć będą inne kwestie związane z planowaniem wykorzystania mocy produkcyjnych.

Planowanie wykorzystania mocy produkcyjnych opiera się na prognozach przyszłego popytu, które przekładają się na zapotrzebowanie na wielkość produkcji. Na przykład, jeśli ABV będzie produkować kosiarki tylko jednego konkretnego modelu, planuje je sprzedać za średnio 3000 rubli. za sztukę i zakłada, że ​​w pierwszym roku będzie w stanie osiągnąć wielkość sprzedaży 3 mln rubli, co oznacza, że ​​będzie potrzebowała urządzeń produkcyjnych do produkcji 1000 kosiarek rocznie (3000 x 1000 = 3 000 000 rubli). W ten sposób określane są fizyczne wymagania dotyczące załadunku zdolności produkcyjnych. Oczywiste jest, że jeśli ABV produkuje kilka modeli kosiarek i trochę innego sprzętu, to w tym przypadku obliczenia będą bardziej skomplikowane.

Jeśli firma istnieje od dłuższego czasu, to prognozę handlową przyszłego zapotrzebowania porównuje się z jej faktycznymi mocami produkcyjnymi, co pozwala określić, czy będzie potrzebować dodatkowej mocy na takie zapotrzebowanie. Należy zauważyć, że planowanie wykorzystania mocy produkcyjnych jest czynnością, w którą angażują się nie tylko firmy produkcyjne, ale również usługowe. Na przykład administratorzy szkół w podobny sposób określają liczbę miejsc potrzebnych do wsparcia procesu uczenia się dla przewidywanej liczby uczniów, a kierownicy sieci fast food określają, ile hamburgerów muszą ugotować w godzinach szczytu.

Gdy dane prognozy biznesowej dotyczące przyszłego popytu zostaną przełożone na wymagania dotyczące wykorzystania mocy produkcyjnych, firma przystępuje do opracowania innych planów, aby spełnić te specyficzne wymagania. Jednak zarówno firma, jak i osoby, którym przedstawia swój biznesplan, powinny pamiętać, że plany wykorzystania mocy produkcyjnych mogą się później zmieniać – zarówno w górę, jak i w dół. Na dłuższą metę liczby te zmieniają się dość znacząco, ponieważ firma nabywa nowy sprzęt lub sprzedaje istniejące zakłady produkcyjne, ale w krótkim okresie modyfikacje nie powinny być znaczące. Firma może wprowadzić dodatkowe zmiany pracy, zmienić ilość nadgodzin, skrócić długość niektórych zmian roboczych, tymczasowo zawiesić produkcję lub zaangażować osoby trzecie jako podwykonawców do wykonania określonych operacji. Ponadto, jeśli produkt firmy może być przechowywany przez długi czas, a zwłaszcza jeśli jest sezonowy (jak np. kosiarki z ABC), może tworzyć dodatkowe zapasy w okresach spadku popytu i sprzedawać je w okresach sprzedaż szczytowa, tj. w czasie, gdy jego dotychczasowa zdolność produkcyjna nie jest w stanie w pełni zaspokoić popytu na jej towary.

Planowanie zdolności produkcyjnych

Jeśli firma planuje w przyszłości zwiększyć swoje moce produkcyjne, w części biznesplanu, którą opisujemy, powinna wskazać, jakich budynków i konstrukcji będzie potrzebować, aby zapewnić normalny przepływ pracy. To działanie nazywa się planowaniem wydajności. Lokalizacja budynków i budowli każdej firmy zależy przede wszystkim od tego, jakie czynniki najbardziej wpływają na jej ogólne koszty produkcji i dystrybucji. Są to takie czynniki jak dostępność wykwalifikowanego personelu, koszty pracy, koszt energii elektrycznej, bliskość dostawców i odbiorców itp. Należy zauważyć, że waga i znaczenie tych czynników bywają różne w zależności od branży, w której działa firma.

Na przykład wiele firm high-tech (które do normalnego funkcjonowania potrzebują przede wszystkim dużej liczby wykwalifikowanych specjalistów technicznych) koncentruje się w dużych miastach, w których znajdują się uniwersytety i duże ośrodki badawcze. Z drugiej strony wiele firm pracochłonnych lokuje swoje zakłady produkcyjne za granicą, zwykle w krajach o niskich płacach. Na przykład wiele firm programistycznych aktywnie tworzy centra badawczo-rozwojowe w Indiach, które ostatnio zasłynęły ze swoich specjalistów w tej dziedzinie, zdolnych do pracy z taką samą wysoką wydajnością, jak ich amerykańscy i europejscy odpowiednicy, ale przy znacznie niższych kosztach. . Amerykańscy producenci opon tradycyjnie budowali swoje zakłady w północnym Ohio, co pozwala im działać w bliskim sąsiedztwie swoich głównych klientów, gigantycznych producentów samochodów w Detroit. W przypadku firm usługowych decydującym czynnikiem jest zazwyczaj wygoda konsumenta, w wyniku czego większość dużych centrów handlowych znajduje się przy głównych autostradach, a kawiarnie i restauracje przy ruchliwych ulicach miast.

Jakie czynniki będą najważniejsze dla firmy ABV z naszego przykładu? Oczywiście będzie to wymagało wykwalifikowanych techników, którzy potrafią zaprojektować i zbudować kosiarki. W tym przypadku nie mniej ważną rolę odgrywa również lokalizacja konsumentów, co oznacza, że ​​najlepiej jest ulokować swoje przedsiębiorstwa w pobliżu dużych ośrodków rolniczych. Po wybraniu regionu firma będzie musiała wybrać konkretną lokalizację i grunt.

Planowanie procesu produkcyjnego

Podczas planowania procesu produkcyjnego firma dokładnie określa, w jaki sposób będzie wytwarzany jej produkt lub usługa. Opracowując plan procesu produkcyjnego do włączenia do biznesplanu, firma musi dokładnie przeanalizować i ocenić istniejące metody i technologie produkcji oraz wybrać te, które najskuteczniej przyczynią się do osiągnięcia określonych celów produkcyjnych. Przy wyborze dowolnego procesu produkcyjnego, zarówno w produkcji, jak i w sektorze usług, mamy do wyboru różne opcje. Na przykład, rozpoczynając działalność w branży restauracyjnej, firma może wybrać między działalnością szybkiej obsługi; restauracja typu fast food z ograniczonym menu; przedsiębiorstwo specjalizujące się w dostawie gotowych posiłków lub obsłudze kierowców; może zdecydować się na luksusową restaurację oferującą kuchnię dla smakoszy i tak dalej. Planując proces produkcyjny, firma musi odpowiedzieć na szereg kluczowych pytań, które zadecydują o jej ostatecznym wyborze. Jakiej technologii użyje: standardowej czy spersonalizowanej? W jakim stopniu proces produkcji zostanie zautomatyzowany? Co jest ważniejsze dla firmy: wydajność czy elastyczność systemu produkcyjnego?

Na przykład ABC może słusznie wybrać tak powszechny i ​​efektywny sposób organizacji procesu produkcyjnego, jak linia montażowa, zwłaszcza jeśli nie planuje produkować kosiarek na specjalne zamówienia klientów. Ale jeśli firma zamierza produkować spersonalizowane produkty dostosowane do konkretnych życzeń konsumentów – co, co trzeba przyznać, staje się coraz bardziej powszechnym podejściem zarówno w produkcji, jak i usługach – będzie oczywiście potrzebowała zupełnie innych technologii i metod produkcji.

Należy zauważyć, że planowanie procesu produkcyjnego to niezwykle ważne i złożone zadanie. Bardzo trudno jest określić optymalną kombinację takich wskaźników, jak poziom kosztów, jakość, wydajność pracy itp., ponieważ istnieje między nimi ścisły związek. Oznacza to, że nawet niewielka zmiana w jednym komponencie procesu produkcyjnego zwykle pociąga za sobą szereg zmian w innych jego komponentach. To właśnie z powodu tej złożoności zadanie planowania procesów produkcyjnych z reguły powierzane jest wysoko wykwalifikowanym specjalistom z sektora produkcyjnego, których działalność jest bezpośrednio kontrolowana przez najwyższe kierownictwo firmy.

Planowanie rozmieszczenia sprzętu

Ostatnią strategiczną decyzją przy sporządzaniu części produkcyjnej biznesplanu jest ocena i wybór optymalnego rozmieszczenia sprzętu, narzędzi i stanowisk pracy. Ta procedura nazywana jest planowaniem rozmieszczenia sprzętu. Celem jest fizyczne umiejscowienie sprzętu, narzędzi, miejsc pracy i lokalizacji w sposób, który maksymalizuje wydajność procesu produkcyjnego, a jednocześnie ułatwia korzystanie z nich pracownikom, a często także klientom.

Planowanie rozmieszczenia sprzętu rozpoczyna się od oceny wymaganej do tego przestrzeni fizycznej. Na tym etapie firma musi określić, które obszary produkcyjne, magazyny narzędzi i sprzętu, magazyny, warsztaty, pomieszczenia socjalne dla pracowników, biura itp. będzie musiała zapewnić normalny proces produkcyjny. Następnie, na podstawie posiadanych planów produkcyjnych, firma może ocenić różne opcje konfiguracji i rozmieszczenia sprzętu pod kątem wydajności produkcji. W tym przypadku różne metody i narzędzia pomagają firmom opracować rozwiązanie - od elementarnych planów i map w skali do złożonych programów komputerowych, które pozwalają przetwarzać ogromne ilości zmiennych i drukować różne opcje rozmieszczenia maszyn, narzędzi i innego sprzętu.

Istnieją trzy główne podejścia do fizycznej organizacji procesu produkcyjnego. W schemacie procesu produkcyjnego wszystkie elementy (stacje robocze, wyposażenie, wydziały) są rozmieszczone w obszarach produkcyjnych na podstawie podobieństwa funkcji, które pełnią. Drugim sposobem rozmieszczenia sprzętu i zadań jest liniowy (lub liniowy) układ rozmieszczenia sprzętu. W tym przypadku składniki procesu produkcyjnego są rozmieszczane w przestrzeni zgodnie z kolejnymi etapami wytwarzania towaru. Trzecie podejście to układ, ze względu na stałą pozycję produktu. Znajduje zastosowanie w przypadkach, gdy ze względu na swoje imponujące rozmiary lub z innego powodu wytwarzany produkt musi pozostawać w jednym miejscu, w stałej pozycji przez cały proces produkcyjny, a dostarczane są do niego materiały, narzędzia, sprzęt i personel. Przykładami takiego układu mogą być hangary w budowie samolotów lub stocznie w przemyśle stoczniowym.

Sporządzenie planu ogólnego (zbiorczego)

Decydując się na kwestie strategiczne, firma przystępuje do podejmowania decyzji taktycznych, a przede wszystkim do ogólnego, zbiorczego planowania swojej działalności produkcyjnej i niezbędnych do tego zasobów produkcyjnych. Efektem tego procesu jest dokument zwany planem ogólnym (zagregowanym), który sporządzany jest na określony czas – zwykle na rok.

Planowanie ogólne (zagregowane) pozwala firmie na uwzględnienie w biznesplanie, jak mówią, pełnego obrazu. Podczas sporządzania ogólnego (zagregowanego) planu, opartego na prognozach przyszłego popytu komercyjnego i planowaniu wykorzystania mocy produkcyjnych, firma określa poziomy zapasów, tempo produkcji i liczbę personelu (miesięcznie), których będzie potrzebować w ciągu następnego roku. Należy pamiętać, że główny nacisk kładzie się tutaj na ogólną koncepcję produkcji, a nie na konkretne szczegóły. Zatem w trakcie planowania zagregowanego brane są pod uwagę całe kategorie dóbr, a nie ich poszczególne rodzaje. Np. w ogólnym planie firmy specjalizującej się w produkcji farb i lakierów wskaże, ile litrów farby elewacyjnej będzie musiała wyprodukować w danym okresie, ale nie określi jakich kolorów i w jakim opakowaniu zostanie opublikowane. Takie plany są szczególnie ważne dla dużych przedsiębiorstw produkcyjnych, które produkują szeroką gamę towarów. W małej firmie z jednym produktem (jak ABC w naszym przykładzie) ogólny plan będzie bardziej przypominał harmonogram główny, z wyjątkiem dłuższego okresu (więcej na ten temat w następnej sekcji). Można zatem powiedzieć, że prawidłowo sporządzony ogólny (zagregowany) plan odzwierciedla dwa główne wskaźniki działalności firmy: optymalny wskaźnik produkcji i całkowitą liczbę pracowników, których firma będzie potrzebować w każdym określonym okresie w ramach tego planu.

Przygotowanie głównego harmonogramu prac

Główny harmonogram prac opracowywany jest na podstawie opisanego powyżej planu ogólnego (zbiorczego). Można powiedzieć, że jest to bardziej szczegółowa wersja planu zbiorczego. Główny wykres pokazuje ilość i rodzaj każdego rodzaju produktu wytwarzanego przez firmę; jak, kiedy i gdzie zostaną wykonane następnego dnia, tygodnia, miesiąca; zawiera również informacje o wymaganej sile roboczej i potrzebach firmy w inwentarzu (tj. ogółem wszystkich zapasów przedsiębiorstwa, w tym zapasów surowców i materiałów, komponentów i półproduktów, produkcji w toku i wyrobów gotowych ).

Przede wszystkim sporządzany jest główny harmonogram prac w celu zdezagregowania planu ogólnego (zagregowanego), tj. podziel go na oddzielne, szczegółowe plany operacyjne dla każdego produktu lub usługi, którą oferuje firma. Następnie wszystkie te oddzielne plany są łączone we wspólny główny harmonogram.

Planowanie wymagań materiałowych

Po ustaleniu, jakie rodzaje towarów lub usług będzie produkować lub dostarczać, firma musi przeanalizować każdy z nich i jak najdokładniej określić swoje zapotrzebowanie na surowce, materiały, komponenty itp. Planowanie zapotrzebowania materiałowego to zaawansowana koncepcja planowania, która obejmuje elementy modelowania oraz możliwość tworzenia różnych scenariuszy rozwoju zdarzeń w zależności od sytuacji. Korzystając z tej koncepcji, firma może dokładnie wykreślić swoje przyszłe wymagania materiałowe do produkcji swoich produktów końcowych, wyrażone w określonych liczbach. Dzięki pojawieniu się najbardziej wyrafinowanych programów komputerowych, współcześni menedżerowie byli w stanie szczegółowo przeanalizować wszystkie specyfikacje i parametry techniczne swoich towarów i usług, a także dokładnie określić wszystkie materiały, surowce i komponenty niezbędne do ich produkcji lub zaopatrzenie. Te krytyczne informacje, w połączeniu z skomputeryzowanymi danymi o zapasach, pozwalają menedżerom określić, jaka część każdej części znajduje się w magazynie, a tym samym obliczyć, jak długo firma jest w magazynie. Po ustaleniu przez firmę czasu realizacji (tj. czasu między potwierdzeniem zamówienia na materiały a otrzymaniem tych materiałów) oraz wymagań dotyczących zapasów buforowych (rezerwowych) (o czym porozmawiamy później), wszystkie te dane są wprowadzane do komputera i stają się podstawą do zapewnienia firmie potrzebnych zasobów materialnych. Dzięki systemowi planowania potrzeb materiałowych firma ma zatem dość wiarygodne gwarancje, że wszystkie potrzebne materiały będą dostępne i w odpowiedniej ilości, gdy są potrzebne w procesie produkcyjnym.

Najnowsze oprogramowanie do planowania zapotrzebowania materiałowego jest naprawdę wydajne pod względem planowania i harmonogramowania produkcji. Dzięki niemu menedżerowie, podejmując decyzje o alokacji zasobów firmy, mogą brać pod uwagę różne czynniki ograniczające i sytuacyjne, takie jak przestoje sprzętu, brak zasobów pracy, wąskie gardła w procesie produkcyjnym, brak ważnych surowców, itp.

Narzędzia planowania produkcji

Poniżej znajdują się narzędzia do tworzenia planów produkcyjnych, dzięki którym firma może znacząco zwiększyć efektywność tego procesu i przedstawić w swoim biznesplanie naprawdę jasny i kompletny plan swoich przyszłych działań produkcyjnych.

Obserwując pracę kierowników niższych szczebli przez kilka dni, możesz mieć pewność, że nieustannie dyskutują o tym, jaka praca powinna być wykonana przez swoich podwładnych, w jakiej kolejności, kto dokładnie i jakie operacje będą wykonywane i o której godzinie ta czy tamta praca powinna być zakończona. Całą tę działalność łączy jedna wspólna nazwa - planowanie w czasie (kalendarz). Poniżej przyjrzymy się trzem głównym narzędziom, których menedżerowie używają w tym procesie: wykresie Gantta, wykresie rozkładu obciążenia oraz analizie sieci PERT.

Wykres Gantta

To narzędzie – wykres Gantta – zostało stworzone na początku XX wieku przez Henry'ego Gantta, współpracownika słynnego teoretyka i praktyka w dziedzinie zarządzania naukowego Fredericka Taylora. W rzeczywistości wykres Gantta jest histogramem, na którym przedziały czasowe są wykreślane poziomo i wszystkie rodzaje czynności roboczych, dla których w rzeczywistości harmonogram jest sporządzany w pionie. Kolumny wyświetlają planowane i rzeczywiste wyniki procesu produkcyjnego za określony czas. Dzięki temu wykres Gantta wyraźnie pokazuje, które zadania produkcyjne należy wykonać i kiedy, oraz pozwala porównać planowany wynik z rzeczywistym wykonaniem pracy. Jest to dość proste, ale poręczne i przydatne narzędzie, które pozwala menedżerom dość precyzyjnie określić, co należy zrobić, aby ukończyć określone zlecenie lub projekt, i ocenić, czy jest to wykonywane przed terminem, zgodnie z harmonogramem, czy po terminie . W tym drugim przypadku powinni podjąć kroki w celu naprawienia sytuacji.

Schemat rozkładu obciążenia

Schemat rozkładu obciążenia to nic innego jak nieco zmodyfikowany wykres Gantta. W przeciwieństwie do wykresu Gantta nie wskazuje on rodzajów pracy w pionie, ale działy lub konkretne zasoby organizacyjne. Dzięki temu narzędziu firmy mogą efektywniej planować i kontrolować wykorzystanie mocy produkcyjnych organizacji.

Analiza sieci PERT

Należy jednak zauważyć, że wykres Gantta i schemat rozkładu obciążenia są wygodne, jeśli konieczne jest kontrolowanie wykonywania stosunkowo niewielkiej liczby różnych rodzajów pracy, a nie ze sobą powiązanych. Jeśli firma musi zaplanować projekt na dużą skalę – na przykład mający na celu całkowitą reorganizację jednego z jej działów, redukcję kosztów lub opracowanie nowego typu produktu lub usługi – będzie musiała skoordynować działania pracownicy różnych działów i służb. Czasami przy realizacji takich projektów trzeba skoordynować setki, a nawet tysiące rodzajów prac, z których wiele musi być wykonywanych jednocześnie, a inne można rozpocząć dopiero po zakończeniu poprzednich. Oczywiste jest na przykład, że podczas budowy budynku nie da się położyć dachu bez wznoszenia ścian. W takich sytuacjach menedżerowie korzystają z innego narzędzia, jakim jest analiza sieci PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Analiza sieciowa PERT to diagram pokazujący kolejność wszystkich prac, które należy wykonać w ramach projektu, a także czas i koszt każdej z nich. Metoda ta została opracowana pod koniec lat pięćdziesiątych w celu skoordynowania budowy okrętu podwodnego Polaris, projektu, w który zaangażowało się ponad trzy tysiące różnych wykonawców. Dzięki analizie sieci PERT kierownik projektu może określić, co dokładnie należy zrobić w ramach projektu i które zdarzenia będą od siebie zależne, a także zidentyfikować potencjalne problemy projektowe. Ponadto za pomocą PERT może łatwo porównać, jak jedno lub drugie alternatywne działanie może wpłynąć na harmonogram prac i koszt projektu. Dzięki temu, dzięki analizie sieci PERT, menedżer w razie potrzeby może dokonać redystrybucji zasobów dostępnych dla jego firmy, zapobiegając tym samym odchyleniu projektu od zaplanowanego harmonogramu.

Aby zbudować wykres sieci PERT, musisz znać i rozumieć cztery ważne pojęcia: zdarzenia, działania, okres odrzucenia i ścieżka krytyczna. Zdarzenia to punkty końcowe, które oddzielają od siebie główne czynności i wskazują zakończenie jednej i początek następnej. Działania to czas lub zasoby wymagane do przejścia z jednego wydarzenia do drugiego. Okres bessy to okres, w którym wykonanie określonego rodzaju prac może zostać spowolnione bez spowalniania całego projektu. Ścieżka krytyczna to najdłuższa lub najbardziej czasochłonna sekwencja zdarzeń i czynności w sieci PERT. Wszelkie opóźnienia w zakończeniu wydarzeń na ścieżce krytycznej niezmiennie opóźnią ukończenie projektu jako całości. Innymi słowy, działania na ścieżce krytycznej mają zerowy okres zaniku.

Aby sporządzić schemat sieci PERT, kierownik musi zidentyfikować wszystkie główne czynności potrzebne do ukończenia nadchodzącego projektu, uporządkować je w kolejności realizacji i oszacować, ile czasu zajmie ukończenie każdego z nich. Proces ten można przedstawić w pięciu krokach.

1. Zidentyfikuj wszystkie istotne działania, które należy wykonać, aby ukończyć projekt. Podczas wykonywania każdego z tych rodzajów prac mają miejsce określone zdarzenia lub osiągane są określone wyniki.

2. Określ kolejność zdarzeń, które miały miejsce w poprzednim etapie.

3. Narysuj diagram przepływu rodzajów pracy od początku do końca, identyfikując każdy rodzaj pracy osobno i jego związek z innymi rodzajami pracy. Wydarzenia na diagramie są oznaczone kółkami, a działania strzałkami; rezultatem jest przejrzysty schemat blokowy, który nazywa się siecią PERT (rys. 2).

4. Oszacuj czas potrzebny na wykonanie każdego rodzaju pracy. Operacja ta realizowana jest poprzez wykorzystanie tzw. średniej ważonej. Aby uzyskać ten wskaźnik, przyjmuje się optymistyczną ocenę czasu t 0 , tj. ocena czasu wykonywania określonego rodzaju pracy w idealnych warunkach; najbardziej prawdopodobny szacunek czasu, t m ​​​​, tj. szacunkowy czas trwania tego rodzaju pracy w normalnych warunkach; oraz pesymistyczne oszacowanie czasu, t p , tj. oszacowanie czasu pracy w najgorszych możliwych warunkach. W rezultacie mamy następujący wzór na obliczenie oczekiwanego czasu t e:

5.

6. Korzystając ze schematu sieci, który szacuje czas ukończenia każdego rodzaju pracy w ramach projektu, zaplanuj daty rozpoczęcia i zakończenia dla każdego rodzaju pracy i projektu jako całości.

Ryż. 2. Przykład schematu sieci PERT

Jak wspomnieliśmy powyżej, narzędzie takie jak analiza sieci PERT jest zwykle wykorzystywane do planowania bardzo złożonych projektów składających się z setek, a nawet tysięcy zdarzeń. Dlatego obliczenia w tym przypadku są wykonywane przy użyciu technologii komputerowej przy użyciu specjalnego oprogramowania.

Metody planowania produkcji

Współcześni menedżerowie muszą rozwiązać bardzo trudne zadanie - zaplanować działania swoich organizacji w złożonym i niezwykle dynamicznym środowisku zewnętrznym. Za swoje rozwiązanie, ugruntowane: zarządzanie projektami i planowanie oparte na scenariuszach. Obie metody mają jeden nadrzędny cel – zwiększenie elastyczności firmy, bez której nie da się odnieść sukcesu w dzisiejszym, ciągle zmieniającym się świecie biznesu.

Zarządzanie projektami

Obecnie wiele firm produkcyjnych pracuje w oparciu o projekty. Projekt to szereg powiązanych ze sobą działań, które mają jasny punkt początkowy i końcowy. Projekty różnią się znaczeniem i zakresem; może to być projekt wystrzelenia statku kosmicznego lub zorganizowanie imprezy sportowej na poziomie lokalnym. Dlaczego firmy coraz częściej organizują i planują swoje działania wokół projektów? Faktem jest, że takie podejście najlepiej sprawdza się w dynamicznym środowisku zewnętrznym, które wymaga od nowoczesnych organizacji większej elastyczności i zdolności do szybkiego reagowania na wszelkie zmiany sytuacji. Współczesne firmy realizują nietypowe, a nawet naprawdę unikalne projekty produkcyjne związane z rozwiązywaniem ogromnej ilości skomplikowanych, powiązanych ze sobą zadań, których realizacja wymaga określonych umiejętności i kwalifikacji. Wszystko to absolutnie nie mieści się w standardowych procedurach planowania produkcji, które firma może stosować w swojej rutynowej, codziennej działalności. Jakie są cechy planowania projektu?

Proces planowania projektu

Podczas typowego projektu praca jest wykonywana przez dedykowany zespół projektowy, którego członkowie są tymczasowo przypisani do pracy nad projektem. Wszyscy podlegają kierownikowi projektu, który koordynuje ich pracę we współpracy z innymi działami i działami. Ponieważ jednak każdy projekt jest wydarzeniem tymczasowym, zespół projektowy istnieje tylko do czasu zakończenia swoich zadań. Grupa zostaje następnie rozwiązana, a jej członkowie przenoszeni do pracy przy innych projektach lub wracają do działów, w których pracują na pełny etat, lub odchodzą z firmy.

Proces planowania każdego projektu, w tym produkcji, obejmuje kilka etapów. Zaczyna się od jasnego określenia celów projektu. Ten etap jest obowiązkowy, ponieważ menedżer i członkowie zespołu muszą jasno wiedzieć, co muszą osiągnąć do czasu zakończenia projektu. Następnie konieczne jest określenie wszystkich rodzajów prac do wykonania w ramach projektu oraz wymaganych do tego zasobów. Innymi słowy, na tym etapie należy odpowiedzieć na pytanie: jakie koszty robocizny i materiałów będą potrzebne do realizacji tego projektu? Ten etap często wiąże się z pewnymi trudnościami i wymaga znacznej ilości czasu, zwłaszcza jeśli projekt jest zasadniczo nowy lub wręcz unikalny, tj. gdy firma nie ma doświadczenia w realizacji tego typu projektów.

Po ustaleniu rodzajów prac konieczne jest ustalenie kolejności ich realizacji oraz relacji między nimi. Co należy zrobić najpierw? Jakie prace można wykonywać jednocześnie? W takim przypadku planista projektu produkcyjnego może skorzystać z dowolnego z opisanych wcześniej narzędzi planowania produkcji: wykresu Gantta, wykresu rozkładu obciążenia lub diagramu sieci PERT.

Następnie należy sporządzić harmonogram realizacji projektu. Pierwszym krokiem jest wstępne oszacowanie terminu wykonania każdej pracy, a na podstawie tej wyceny sporządzany jest ogólny harmonogram projektu i ustalany jest dokładny termin jego zakończenia. Następnie harmonogram projektu jest porównywany z wcześniej ustalonymi celami i wprowadzane są niezbędne zmiany i korekty. Jeśli okaże się, że harmonogram projektu jest zbyt długi – co nie jest zgodne z celami firmy dla projektu – kierownik może przeznaczyć dodatkowe zasoby na najważniejsze działania, aby przyspieszyć harmonogram całego projektu.

Wraz z pojawieniem się wielu rodzajów programów komputerowych działających w Internecie procedura planowania i zarządzania projektami produkcyjnymi została znacznie uproszczona. Należy również zauważyć, że często w tej działalności biorą czynny udział dostawcy firmy, a nawet jej konsumenci.

Planowanie scenariusza

Scenariusz to prognoza prawdopodobnego przyszłego rozwoju wydarzeń, którą charakteryzuje pewna sekwencja tych wydarzeń. W tym przypadku szacuje się, jak taki lub inny rozwój wydarzeń wpłynie na otoczenie, w którym działa firma, samą firmę, działania jej konkurentów itp. Różne założenia mogą prowadzić do różnych wniosków. Celem takiej analizy nie jest próba przewidywania przyszłości, ale jak najdokładniejsze wyjaśnienie sytuacji i uczynienie jej jak najbardziej konkretną, „tracąc” możliwe scenariusze rozwoju wydarzeń, biorąc pod uwagę różne warunki początkowe. Już sam proces tworzenia skryptów zmusza liderów firm do przemyślenia i lepszego zrozumienia specyfiki otoczenia biznesowego, ponieważ w trakcie tych działań postrzegają je z perspektywy, której być może nigdy nie mieli.

Chociaż planowanie scenariuszy jest bardzo użytecznym sposobem przewidywania przyszłych wydarzeń (które w zasadzie można przewidzieć), jasne jest, że bardzo trudno jest przewidzieć losowe, arbitralne zdarzenia. Na przykład, mało kto mógł przewidzieć tak szybkie rozprzestrzenianie się i niesamowitą popularność Internetu w ostatnich dziesięcioleciach. Podobne wydarzenia będą niewątpliwie miały miejsce w przyszłości. I choć niezwykle trudno jest je przewidzieć i właściwie na nie odpowiedzieć, menedżerowie muszą dążyć do tego, aby jakoś uchronić swoją organizację przed ich konsekwencjami. Temu celowi służy planowanie scenariuszy, także w sektorze produkcyjnym.

Kontrola produkcji

Ważnym elementem planu produkcji w każdym biznesplanie jest opis, w jaki sposób firma zamierza sprawować kontrolę nad swoim systemem produkcyjnym, w szczególności nad jego elementami, takimi jak koszty, zakupy, konserwacja i jakość.

Kontrola kosztów

Uważa się, że kontrola kosztów jest często traktowana przez amerykańskich menedżerów jako rodzaj korporacyjnej „krucjaty”, która jest podejmowana i prowadzona od czasu do czasu pod kierownictwem działu księgowości firmy. To księgowi ustalają koszt na jednostkę produkcji, a menedżerowie muszą znaleźć wyjaśnienie każdego odchylenia. Czy koszty firmy wzrosły? Może siła robocza nie jest wykorzystywana wystarczająco efektywnie? Być może, aby zmniejszyć ilość małżeństw i marnotrawstwa, konieczne jest podnoszenie kwalifikacji pracowników? Jednak większość specjalistów jest obecnie przekonana, że ​​kontrola kosztów powinna odgrywać główną rolę już na etapie opracowywania i planowania systemu produkcyjnego organizacji i że wszyscy bez wyjątku menedżerowie firmy powinni stale angażować się w tę działalność.

Obecnie wiele organizacji aktywnie stosuje podejście kontroli kosztów oparte na tzw. centrach kosztów. Są to centra odpowiedzialności, dla których prowadzona jest odrębna rachunkowość kosztów, ale które nie są bezpośrednio związane z osiąganiem zysku; efektywność działań takich jednostek określana jest na podstawie zgodności rzeczywistych kosztów z planowaną lub standardową wielkością.

Ponieważ wszystkie koszty muszą być kontrolowane na pewnym poziomie organizacyjnym, firma musi jasno określić, na jakim poziomie kontrolowane są określone koszty i wymagać od kierowników firmy raportowania tych kosztów, które mieszczą się w ich sferze kompetencji.

Kontrola zakupów

Aby skutecznie i wydajnie produkować określone towary i świadczyć usługi, firma musi być stale zaopatrywana we wszystkie niezbędne zasoby, w tym materiały. Musi stale monitorować dyscyplinę dostaw, monitorować cechy towarów, ich jakość, ilość, a także ceny oferowane przez dostawców. Skuteczna kontrola nad zakupami zapewnia nie tylko odpowiednią ilość potrzebnych firmie zasobów, ale także ich odpowiednią jakość, a także niezawodne, długoterminowe i wzajemnie korzystne relacje z dostawcami. Wszystkie te punkty powinny znaleźć odzwierciedlenie w części produkcyjnej biznesplanu.

Co więc może zrobić firma, aby ułatwić i wydajniej kontrolować dane wejściowe? Po pierwsze, aby zebrać jak najpełniejsze i najdokładniejsze informacje o terminach i warunkach dostawy. Po drugie, aby zebrać dane na temat jakości dostaw i ich zgodności z procesami produkcyjnymi firmy. I po trzecie, aby uzyskać dane o cenach dostawców, w szczególności o zgodności rzeczywistych cen z cenami, które zostały przez nich wskazane podczas składania zamówienia.

Wszystkie te informacje służą do uszeregowania i identyfikacji nierzetelnych dostawców, co pozwala firmie na wybór najlepszych partnerów w przyszłości i monitorowanie różnych trendów. Tak więc dostawców można oceniać np. na podstawie szybkości reakcji na zmiany popytu, jakości obsługi, poziomu niezawodności i konkurencyjności. Relacje z dostawcami omówimy bardziej szczegółowo w następnej sekcji.

Kontrola dostawcy

Współcześni producenci starają się tworzyć silne partnerstwa z dostawcami. Zamiast zajmować się dziesiątkami sprzedawców, którzy z pewnością będą ze sobą konkurować o klienta, producenci dziś często wybierają dwóch lub trzech dostawców i nawiązują z nimi bliskie relacje, w efekcie podnosząc zarówno jakość dostarczanych produktów, jak i efektywność tej współpracy.

Niektóre firmy wysyłają swoich inżynierów projektantów i innych specjalistów do swoich dostawców, aby rozwiązywali wszelkiego rodzaju problemy techniczne; inni regularnie wysyłają zespoły inspektorów do zakładów dostawców w celu oceny różnych aspektów ich operacji, w tym metod dostaw, procesów produkcyjnych, kontroli statystycznych, których dostawcy używają do identyfikacji defektów i ich przyczyn, i tak dalej. Innymi słowy, dziś firmy we wszystkich krajach robią to, co tradycyjnie robiły zawsze w Japonii – dążą do nawiązania długotrwałych relacji ze swoimi dostawcami. Dostawcy współpracujący z firmą produkcyjną są w stanie zapewnić wyższą jakość materiałów wejściowych oraz zmniejszyć odsetek odrzuceń i koszty. W przypadku problemów z dostawcami otwarte i bezpośrednie kanały komunikacji pozwalają na szybkie i sprawne ich rozwiązywanie.

Kontrola ekwipunku

Aby skutecznie i wydajnie realizować swoje cele, każda firma musi kontrolować uzupełnianie zapasów. W tym celu stosuje się system ponownego zamawiania po osiągnięciu określonego poziomu zapasów.

Ten rodzaj systemu ponownego zamawiania służy do minimalizacji bieżących kosztów zapasów i zapewnienia dobrego poziomu obsługi klienta (ponieważ zmniejsza to szansę, że w którymś momencie odpowiedni towar będzie niedostępny).

Korzystając z różnych procedur statystycznych, firmy zazwyczaj ustawiają punkt ponownego zamówienia na poziomie, który gwarantuje, że mają wystarczającą ilość zapasów, aby przetrwać między ponownym zamówieniem a realizacją. Jednocześnie zwykle zachowują dodatkowy zapas „siatki bezpieczeństwa”, co pozwala im uniknąć całkowitego wyczerpania zapasów w nieprzewidzianych okolicznościach. Ten tak zwany „bufor” lub rezerwa służy jako siatka bezpieczeństwa dla firmy, jeśli istnieje większe niż zwykle zapotrzebowanie na produkt lub materiał między ponownym zamówieniem a jego realizacją lub jeśli uzupełnianie zapasów jest opóźnione z nieprzewidzianych powodów.

Jednym z najprostszych, ale bardzo skutecznych sposobów korzystania z systemu ponownego zamawiania po osiągnięciu określonego poziomu zapasów jest przechowywanie zapasów identyfikowalnych w dwóch różnych pojemnikach. Jednocześnie towary lub materiały są pobierane z jednego kontenera, aż do jego opróżnienia. W tym momencie następuje ponowne zamówienie, a przed jego zakończeniem produkty są pobierane z drugiego pojemnika. Jeśli firma prawidłowo zidentyfikowała zapotrzebowanie, ponownie zamówiony towar dotrze przed opróżnieniem drugiego kontenera i nie będzie żadnych opóźnień.

Druga nowoczesna i już bardzo powszechna metoda zamawiania po osiągnięciu określonego poziomu zapasów opiera się na sterowaniu komputerowym. W takim przypadku cała sprzedaż jest automatycznie rejestrowana przez centralny komputer zaprogramowany do zainicjowania nowej procedury zamówienia, gdy zapasy osiągną pewien krytyczny poziom. Obecnie wiele sklepów detalicznych aktywnie korzysta z takich systemów. Innym dość powszechnym systemem jest system ponownego zamawiania po pewnym przedziale czasu. W takim przypadku kontrola zapasów odbywa się wyłącznie na podstawie ściśle określonego czynnika czasu.

Kontrola konserwacji

Sekcja biznesplanu dotycząca produkcji powinna również wskazywać, w jaki sposób firma będzie monitorować skuteczność konserwacji. Aby szybko i sprawnie dostarczać konsumentom towary lub usługi, firma musi stworzyć system produkcyjny gwarantujący najbardziej efektywne wykorzystanie sprzętu i jego minimalny czas przestoju. Dlatego menedżerowie muszą między innymi stale monitorować jakość utrzymania. Znaczenie i znaczenie tej działalności w dużej mierze zależy od technologii produkcji stosowanych przez firmę. Na przykład nawet drobna usterka na standardowej linii montażowej może powalić setki pracowników.

Istnieją trzy główne rodzaje konserwacji w organizacjach produkcyjnych. Konserwacja zapobiegawcza przeprowadzana jest przed wypadkiem. Naprawa naprawcza wymaga całkowitej lub częściowej wymiany mechanizmu lub jego naprawy na miejscu natychmiast po awarii. Naprawa warunkowa to remont kapitalny lub wymiana części na podstawie wyników wcześniejszego przeglądu technicznego.

Należy zauważyć, że konieczność kontroli konserwacji powinna być uwzględniona już na etapie projektowania sprzętu. Tak więc, jeśli awaria lub przestój sprzętu prowadzi do poważnych problemów w systemie produkcyjnym lub zbyt wiele kosztuje firmę, może to zwiększyć niezawodność mechanizmów, obrabiarek i innych narzędzi poprzez dodanie dodatkowych cech do konstrukcji sprzętu. Na przykład w systemach komputerowych w tym celu często wprowadzane są redundantne, redundantne podsystemy. Ponadto sprzęt można zaprojektować od samego początku, aby w przyszłości konserwacja była łatwiejsza i tańsza. Należy pamiętać, że im mniej elementów jest zawartych w sprzęcie, tym mniej awarii i usterek. Ponadto wskazane jest umieszczanie części, które często ulegają awarii, w łatwo dostępnym miejscu lub nawet montowanie ich w oddzielnych jednostkach, które można szybko wyjąć i wymienić w przypadku awarii.

Kontrola jakości

Kontrola jakości to kompleksowy, zorientowany na klienta program mający na celu ciągłe podnoszenie jakości procesów produkcyjnych firmy oraz dostarczanych przez nią produktów lub usług. Część biznesplanu dotycząca produkcji powinna wskazywać, w jaki sposób firma wdroży kontrolę jakości.

Działalność ta polega na ciągłym monitorowaniu jakości produktów, aby konsekwentnie spełniały ustalony standard. Kontrola jakości musi być przeprowadzana kilka razy, począwszy od wstępnego wprowadzenia nakładów do systemu produkcyjnego firmy. A czynność ta powinna trwać przez cały proces produkcyjny i kończyć się kontrolą wyrobów gotowych lub usług na wyjściu systemu produkcyjnego. Procedura ta przewiduje również ocenę jakości na pośrednich etapach procesu transformacji; jasne jest, że im szybciej zidentyfikujesz małżeństwo, nieefektywny lub dodatkowy element procesu produkcyjnego, tym niższe będą Twoje koszty naprawy sytuacji.

Przed przeprowadzeniem kontroli jakości menedżerowie muszą zadać sobie pytanie, czy należy przetestować 100% produkowanych towarów (lub usług), czy też można zrezygnować z próbek. Pierwsza opcja badania jest odpowiednia, jeśli koszt stałej oceny jest bardzo niski lub jeśli konsekwencje błędu statystycznego są bardzo poważne (na przykład, jeśli firma produkuje skomplikowany sprzęt medyczny). Pobieranie próbek statystycznych jest tańsze i czasami jest jedyną opcją kontroli jakości, która ma sens z ekonomicznego punktu widzenia.

Selektywna kontrola przy odbiorze polega na ocenie materiałów lub towarów zakupionych lub wyprodukowanych przez firmę; jest to forma kontroli proaktywnej lub zwrotnej. W takim przypadku pobierana jest pewna próbka, po której na podstawie wyników analizy tej próbki, na podstawie oceny ryzyka, podejmowana jest decyzja o przyjęciu lub odrzuceniu całej partii.

Kontrola procesu to procedura, w której przeprowadza się pobieranie próbek w procesie przekształcania materiałów wejściowych w towary lub usługi, określając w ten sposób, czy sam proces produkcyjny wymknął się spod kontroli. Przy tego rodzaju kontroli często stosuje się testy statystyczne, za pomocą których na różnych etapach procesu produkcyjnego określa się, na ile odchylenia wykroczyły poza dopuszczalny poziom jakości. Ponieważ żaden proces produkcyjny nie może być uznany za doskonały, a drobne odchylenia są po prostu nieuniknione, takie testy pozwalają firmie zidentyfikować poważne problemy na czas, tj. problemy z jakością, które firmy muszą natychmiast rozwiązać.

Narzędzia kontroli produkcji

Oczywistym jest, że sukces każdej organizacji w dużej mierze wynika z jej zdolności do sprawnego i efektywnego wytwarzania towarów lub świadczenia usług. Zdolność tę można ocenić za pomocą wielu metod kontroli produkcji.

Kontrola produkcji co do zasady polega na monitorowaniu działalności produkcyjnej organizacji lub wydzielonej jednostki w celu zapewnienia jej zgodności z wcześniej opracowanym harmonogramem. Kontrola produkcji służy określeniu zdolności dostawców do zapewnienia odpowiedniej jakości i ilości dostaw przy najniższych kosztach, a także monitorowania jakości wytwarzanych produktów pod kątem spełniania ustalonych norm oraz sprawdzania stanu urządzeń produkcyjnych. Omówiliśmy już podstawowe aspekty kontroli operacji produkcyjnych, ale dwa najważniejsze narzędzia kontroli produkcji, wykres kontrolny TQM i model ekonomicznej wielkości zamówienia, zasługują na bliższe przyjrzenie się.

Wykresy kontrolne TQM

Należy pamiętać, że skuteczna kontrola jakości, o której mówiliśmy powyżej, ma na celu nie tylko produkcję wysokiej jakości towarów czy świadczenie wysokiej jakości usług. Aby zapewnić wysoką jakość zarówno samych produktów, jak i procesów ich wytwarzania, firmy muszą kontrolować wszystkie aspekty swojego systemu produkcyjnego. Współczesne firmy realizują to zadanie za pomocą narzędzia znanego jako karta kontrolna TQM.

Karta kontrolna TQM jest skutecznym narzędziem kontroli produkcji. W istocie jest to wykres, który wskazuje statystycznie określone górne i dolne granice kontrolne oraz wyświetla wyniki pomiarów za okres sprawozdawczy. Wykresy kontrolne wizualnie pokazują, czy proces produkcyjny wyszedł poza ustalone dla niego granice kontrolne. Dopóki wyniki kontroli na różnych etapach procesu produkcyjnego mieszczą się w pewnym dopuszczalnym zakresie, system uważa się za znajdujący się pod kontrolą (rys. 3). Jeżeli wyniki pomiarów wykraczają poza ustalone granice, odchylenia są uważane za niedopuszczalne. Ciągłe wysiłki na rzecz poprawy jakości powinny z czasem zawęzić zakres między górnymi i dolnymi granicami kontrolnymi, ponieważ eliminują one najczęstsze przyczyny odchyleń.

Ryż. 3. Przykład karty kontrolnej

Przy sporządzaniu takiego harmonogramu należy przede wszystkim wziąć pod uwagę, że w każdym procesie produkcyjnym mogą istnieć dwa źródła odchyleń. Pierwszym z nich jest nieprzewidywalność, dzięki której mogą wystąpić odpowiednie odchylenia. Takie odchylenia są możliwe w każdym procesie i niemożliwe jest ich kontrolowanie bez fundamentalnych zmian w samym procesie. Innym źródłem są okoliczności nieprzypadkowe. Takie odchylenia można zidentyfikować i podlegają one kontroli. Oczywiste jest, że wykresy kontrolne służą do dokładnej identyfikacji takich przyczyn odchyleń.

Wykresy kontrolne opierają się na kilku podstawowych pojęciach statystycznych, w tym na dobrze znanym rozkładzie normalnym (który stwierdza, że ​​odchylenia mają tendencję do rozkładania się na krzywej w kształcie dzwonu) i odchyleniu standardowym (miara zmienności w grupie liczb). Podczas sporządzania karty kontrolnej górne i dolne granice są określane przez stopień odchylenia, który jest uważany za dopuszczalny. Zgodnie z prawem rozkładu normalnego około 68% zbioru wartości mieści się w zakresie od +1 do -1 wskaźnika odchylenia standardowego. (Wraz ze wzrostem wielkości próby rozkład próbkowania staje się coraz bardziej normalny.) Przy 95% wartości mieszczących się między +2 a -2 odchylenia standardowego. W procesie kontrolowania operacji produkcyjnych limity są zwykle ustalane w zakresie trzech odchyleń standardowych; oznacza to, że 97,5% wartości musi leżeć w zakresie kontrolnym (rys. 4).

Ryż. 4. Przykład wykresu kontrolnego z zakresem kontrolnym trzech odchyleń standardowych

Jeśli średnia próbki jest poza zakresem kontrolnym, tj. jest powyżej górnej granicy lub poniżej dolnej granicy, co oznacza, że ​​proces produkcyjny najwyraźniej wymyka się spod kontroli i firma musi zrobić wszystko, co możliwe, aby zidentyfikować przyczyny problemu.

Model EOQ

Powiedzieliśmy już, że kontrola stanów magazynowych firmy jest najważniejszym aspektem kontroli produkcji. Inwestycje firm w te rezerwy są zwykle znaczne; dlatego każda organizacja stara się jak najdokładniej określić, ile zamawiać nowych towarów i materiałów i jak często należy to robić. Pomaga im w tym tak zwany model EOQ.

Model ekonomicznej ilości zamówienia (EOQ) ma na celu określenie ilości towarów, które należy zamówić, aby zaspokoić przewidywany popyt i zminimalizować koszty utrzymywania i pozyskiwania zapasów.

Stosując model EOQ minimalizujemy dwa rodzaje kosztów – realizację zamówienia oraz koszty operacyjne. Wraz ze wzrostem wolumenu zamówień rośnie średnia ilość zapasów, a tym samym odpowiednio rosną bieżące koszty ich utrzymania. Jednak składanie dużych zamówień to mniej zamówień, a co za tym idzie obniżenie kosztów ich realizacji. Najniższe koszty całkowite i odpowiednio najbardziej ekonomiczną wielkość zamówienia obserwuje się na dole krzywej kosztów całkowitych. Ten punkt, w którym koszty realizacji zamówienia i koszty eksploatacji są sobie równe, nazywany jest najbardziej ekonomicznym punktem wielkości zamówienia. Do obliczenia tego wskaźnika potrzebne są następujące dane: prognozowane zapotrzebowanie na zapasy na pewien przyszły okres (D); koszt złożenia jednego zamówienia (OS); koszty lub cenę zakupu (V) oraz koszty bieżące związane z magazynowaniem i przetwarzaniem całej objętości zapasów, w procentach (CC). Mając wszystkie te dane, możesz użyć standardowej formuły EOQ:

Należy jednak pamiętać, że zastosowanie modelu EOQ zakłada, że ​​potrzeba i czas realizacji zamówienia są dokładnie znane i stałe. W przeciwnym razie nie należy go używać. Na przykład nie ma to na ogół zastosowania do określania wielkości zamówień części wykorzystywanych w procesie produkcyjnym, ponieważ z reguły pochodzą one z magazynu w dużych i nierównych partiach. Ale czy to oznacza, że ​​model EOQ jest bezużyteczny dla firm produkcyjnych? Zupełnie nie. Może posłużyć do określenia optymalnego kosztu oraz określenia potrzeby zmiany wielkości partii zamówienia. Należy jednak zauważyć, że do określenia wielkości partii w warunkach sporadycznych potrzeb oraz w innych niestandardowych sytuacjach stosuje się bardziej złożone modele.

Nowoczesne aspekty produkcji

Przygotowując część produkcyjną biznesplanu należy mieć na uwadze współczesne realia sektora produkcyjnego. Dziś firmy stają przed wieloma najtrudniejszymi zadaniami związanymi ze zwiększaniem produktywności. Powinni dążyć do maksymalizacji korzyści płynących z nowych technologii, wdrażać opisaną koncepcję TQM; certyfikować swoje produkty poprzez uzyskanie certyfikatu ISO 9000; stale zmniejszać zapasy; budować partnerstwa z dostawcami; osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez elastyczność i szybkie reagowanie na zmiany popytu itp. Dlatego firma powinna uwzględnić w swoim biznesplanie sposób, w jaki wszystkie te zadania zostaną wykonane.

Technologia

Stale rosnąca konkurencja na większości rynków zmusza producentów do dostarczania konsumentom produktów o coraz wyższej jakości po coraz niższych cenach, przy jednoczesnym znacznym skróceniu czasu wprowadzania na rynek. Na przyspieszenie procesu rozwoju nowych rodzajów produktów przyczyniają się dwa czynniki: koncentracja firmy na skróceniu cyklu rozwojowego oraz efektywność inwestycji w nowe technologie.

Jednym z najskuteczniejszych narzędzi, dzięki którym współcześni producenci skracają czas wprowadzania nowych produktów i usług na rynek, jest zintegrowana automatyzacja produkcji (Computer Integrated Manufacturing – CIM). CIM jest wynikiem połączenia strategicznego biznesplanu firmy i planu produkcyjnego z oprogramowaniem komputerowym. Opiera się na technologiach komputerowego wspomagania projektowania (CAD) i komputerowego wspomagania wytwarzania (CAM). W wyniku pojawienia się i szerokiej dystrybucji wszelkiego rodzaju narzędzi automatyzacji, stary sposób tworzenia produktów jest beznadziejnie przestarzały. Za pomocą technologii komputerowej, która umożliwia wizualne wyświetlanie obiektów graficznych, inżynierowie projektanci projektują nowe produkty znacznie szybciej i wydajniej niż dotychczas. Zautomatyzowana produkcja stała się możliwa dzięki wykorzystaniu komputerów w trakcie zarządzania procesem produkcyjnym. Tak więc maszyny sterowane numerycznie można zaprogramować do produkcji nowych modeli w ciągu zaledwie kilku sekund.

Zdaniem ekspertów dalsze doskonalenie technologii CIM zapewni ciągłość całego cyklu produkcyjnego. Jeśli każdy etap, od złożenia zamówienia na surowce, po wysyłkę gotowych produktów, można wyświetlić w postaci wskaźników liczbowych i przetworzyć na komputerze, firmy będą mogły bardzo szybko reagować na wszelkie zmiany na rynku. Mogą dokonać setek zmian w projekcie w ciągu kilku godzin, szybko skalować do szerokiej gamy odmian produktów i produkować bardzo małe partie. Organizacja korzystająca ze zintegrowanej automatyzacji produkcji nie będzie musiała zatrzymywać linii montażowej i tracić cennego czasu na wymianę matryc pras lub innego sprzętu w celu wyprodukowania nowego standardowego lub niestandardowego produktu. Jedna zmiana w programie komputerowym, która trwa kilka sekund i proces produkcyjny zostaje całkowicie przebudowany.

Najważniejszym warunkiem sprawnego działania nowoczesnych firm jest ciągłe unowocześnianie technologii, za pomocą której strumień wejściowy surowców zamieniany jest na strumień wyrobów gotowych. Główne zmiany technologiczne wiążą się zwykle z automatyzacją produkcji, o której mówiliśmy powyżej, a także wprowadzaniem nowych urządzeń, narzędzi czy metod pracy oraz informatyzacją.

Jednak wydaje się, że najważniejszą zmianą technologiczną ostatnich lat jest powszechna komputeryzacja. Większość dzisiejszych organizacji opracowała zaawansowane systemy informatyczne. Na przykład wiele sieci handlowych korzysta ze skanerów podłączonych do komputerów, za pomocą których można błyskawicznie uzyskać pełną informację o interesującym nas produkcie (jego cenie, kodzie itp.). I oczywiście dzisiaj nie znajdziesz ani jednego biura, które nie korzysta z technologii komputerowej.

Wdrożenie TQM

Obecnie filozofia TQM została już wdrożona przez wiele firm. Idea kompleksowego zarządzania jakością obejmuje nie tylko duże, ale także małe firmy i przedsiębiorstwa. TQM (całkowite zarządzanie jakością) to koncepcja, która zakłada udział wszystkich pracowników firmy w podnoszeniu jakości produktów i usług, optymalizacji procesów produkcyjnych i zarządzania itp.

Niestety trzeba przyznać, że nie wszystkie wysiłki zmierzające do wdrożenia koncepcji TQM zakończyły się sukcesem. Badania w tym obszarze nie potwierdzają, że firmy, które wdrożyły TQM konsekwentnie osiągają lepsze wyniki niż firmy, które tego nie zrobiły. Istnieje szereg czynników, które mogą znacząco obniżyć skuteczność TQM. W szczególności naukowcy odkryli, że powodzenie stosowania niektórych podstawowych koncepcji TQM — takich jak korzystanie z zespołów, analiza porównawcza, dodatkowe szkolenia i wzmocnienie pozycji pracowników — w dużym stopniu zależy od bieżących wyników firmy.

Z technologicznego punktu widzenia koncepcja TQM koncentruje się na rozwoju elastycznych procesów, które mają na celu wspieranie ciągłego doskonalenia jakości. Faktem jest, że pracownicy, którzy przyjęli filozofię TQM, nieustannie poszukują tego, co można poprawić lub poprawić, dlatego procesy pracy powinny łatwo dostosowywać się do ciągłych zmian. W związku z tym, aby pomyślnie wdrożyć program TQM, firma musi stale podnosić umiejętności swoich pracowników. Musi zapewnić swoim pracownikom możliwość zdobywania i rozwijania umiejętności w takich obszarach, jak rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, negocjacje, analiza statystyczna i praca zespołowa. Pracownicy tych firm powinni umieć analizować i interpretować dane, a firmy powinny dostarczać swoim zespołom roboczym wszelkich niezbędnych informacji o jakości swoich produktów, w szczególności o szkodliwości, odrzutach, odpadach itp. Muszą także informować pracowników o opiniach konsumentów, dostarczać im informacji niezbędnych do przygotowania harmonogramów kontroli i współpracy z nimi. I oczywiście struktura organizacji musi zapewniać zespołom roboczym wystarczające uprawnienia do ciągłego doskonalenia operacji produkcyjnych.

Reengineering

Reengineering to termin oznaczający radykalną zmianę całości lub części procesów pracy firmy w celu zwiększenia produktywności i poprawy wyników finansowych. W procesie reengineeringu struktura, technologie i personel firmy ulegają dużym zmianom, ponieważ w tym przypadku metody wykonywania pracy w organizacji są rewidowane niemal od zera. Podczas reengineeringu menedżerowie nieustannie zadają pytania: „Jak jeszcze można usprawnić ten proces?” lub „Jaki jest najlepszy sposób, aby wykonać to zadanie szybciej i lepiej?” itp.

Niezależnie od tego, czy potrzeba zmiany jest napędzana przez wahania popytu, zmieniające się warunki ekonomiczne lub zmianę strategicznego kierunku organizacji, osoba decydująca się na przeprojektowanie musi najpierw ocenić wydajność ludzi i jakość interakcji między ludźmi w organizacji. Po krytycznej ocenie procesów pracy firma zaczyna szukać sposobów na poprawę wydajności i jakości produktów: rozpocząć wdrażanie programu TQM, zmienić kulturę organizacyjną lub wdrożyć inne zmiany. Jednak w każdym przypadku istotą reengineeringu jest to, że firma całkowicie porzuca stare sposoby pracy i decyduje się radykalnie zmienić swój przepływ pracy.

Być może zastanawiasz się: czy termin „reengineering” nie jest synonimem TQM? W żadnym wypadku! Choć oba te procesy mają na celu wprowadzenie zmian w organizacji, ich cele i środki są zupełnie inne. Program TQM opiera się na idei ciągłej, przyrostowej zmiany. Oznacza to ciągłą poprawę wyników organizacji, która na ogół dobrze sobie radzi. Ponadto TQM wdrażany jest oddolnie, a główny nacisk kładzie się na udział pracowników w podejmowaniu decyzji dotyczących planowania i realizacji tego programu. Reengineering to radykalna zmiana w sposobie działania organizacji. Proces ten obejmuje fundamentalne zmiany i całkowitą restrukturyzację metod pracy. Działania reengineeringowe są inicjowane przez najwyższe kierownictwo firmy, ale po zakończeniu tego procesu prawie wszyscy pracownicy otrzymują zwykle większe uprawnienia w swoich miejscach pracy.

Charakterystyczną cechą reengineeringu jest to, że trzeba zacząć od zera i przemyśleć i przebudować cały schemat pracy, czyli struktura wszystkich procesów pracy. Tradycyjne, dobrze znane sposoby i metody są natychmiast wykluczane. Innymi słowy, firma całkowicie rezygnuje ze stopniowej transformacji systemu produkcyjnego, ponieważ radykalnie zmieniają się sposoby i metody wytwarzania towarów lub świadczenia usług. Całkowicie nowe przepływy pracy i operacje są wymyślane i wdrażane. W reengineeringu to, co było wcześniej, w żadnym wypadku nie powinno stanowić nawet punktu wyjścia, ponieważ reengineering to radykalna, fundamentalna zmiana w samych fundamentach organizacji. Pomimo znacznego stresu i zwiększonej niepewności personelu, które zwykle towarzyszą procesowi reengineeringu, jest w stanie dawać doskonałe rezultaty.

Normy ISO

Aby otwarcie i jasno zademonstrować swoje zaangażowanie w poprawę jakości, nowoczesne organizacje starają się o certyfikację ISO. Jaka jest jego istota? Są to standardy zarządzania jakością, którymi kierują się firmy na całym świecie. Obejmują dosłownie wszystko: od zasad sporządzania umowy po rozwój produktów i ich dostawę. Normy ISO są ustalane przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną i są wykorzystywane jako międzynarodowy punkt odniesienia do porównywania firm działających na rynku globalnym. Posiadanie przez firmę certyfikatu wskazuje, że opracowała i wdrożyła skuteczny system zarządzania jakością.

Certyfikaty jakości przyznawane są teraz małym firmom handlowym i konsultingowym, firmom programistycznym, przedsiębiorstwom komunalnym, a nawet niektórym instytucjom finansowym i edukacyjnym.

Należy jednak pamiętać, że choć certyfikat zapewnia firmie wiele przewag i znacząco wzmacnia jej pozycję konkurencyjną, to głównym celem firmy powinien być proces podnoszenia jakości jej produktów lub usług. Innymi słowy, uzyskanie certyfikatu nie powinno być celem samym w sobie; Aby to osiągnąć, firma musi stworzyć przepływy pracy i system produkcyjny, które umożliwią wszystkim jej pracownikom wykonywanie pracy w niezmiennie wysokiej jakości.

Redukcja zapasów

Jak już powiedzieliśmy, bardzo istotną część aktywów większości firm stanowią jej zapasy. Firmy, którym udaje się znacząco obniżyć poziom zapasów — tj. znajdujące się w magazynie surowce, półprodukty i wyroby gotowe mogą znacznie obniżyć koszty ich przechowywania, a tym samym zwiększyć ich wydajność. Sposób, w jaki firma zamierza rozwiązać ten problem, powinien również znaleźć odzwierciedlenie w części produkcyjnej biznesplanu.

Współczesne firmy bardzo poważnie podchodzą do tego problemu. W ostatnich latach menedżerowie we wszystkich krajach aktywnie poszukują sposobów na poprawę efektywności zarządzania zapasami. Dlatego na etapie wejściowym starają się poprawić powiązanie informacyjne między wewnętrznymi harmonogramami produkcji a przewidywanym zapotrzebowaniem klientów. Coraz częściej od menedżerów marketingu wymaga się posiadania dokładnych i aktualnych informacji o przyszłych wielkościach sprzedaży, które są następnie łączone z konkretnymi danymi o systemach produkcyjnych firmy iw rezultacie określają optymalną wielkość produkcji, która może zaspokoić istniejący popyt. Do tej funkcji najlepiej nadają się systemy planowania zasobów produkcyjnych.

Dziś firmy na całym świecie aktywnie eksperymentują z inną techniką, która od dawna jest z powodzeniem stosowana w Japonii i nazywana jest systemem Just-In-Time (JIT). W ramach tego systemu towary i materiały są dostarczane do producenta dokładnie w momencie, gdy są potrzebne w procesie produkcyjnym, a nie przechowywane w magazynie. Ostatecznym celem wdrożenia systemu JIT jest całkowite pozbycie się magazynów surowców poprzez jak najdokładniejszą koordynację procesu produkcyjnego i procesu zaopatrzenia. Jeśli taki system działa skutecznie, zapewnia producentowi znaczące korzyści: zmniejszenie zapasów, skrócenie czasu konfiguracji sprzętu, przyspieszenie cyklu produktu przez procesy konwersji, skrócenie czasu produkcji, uwolnienie przestrzeni produkcyjnej, a często nawet poprawę jakości produktu. Oczywiście, aby to wszystko osiągnąć, konieczne jest znalezienie dostawców, którzy na czas dostarczą wysokiej jakości materiały.

Należy jednak pamiętać, że nie każdy producent może korzystać z systemu JIT. Tak więc do jego realizacji konieczne jest, aby dostawcy znajdowali się blisko przedsiębiorstw kupującego i dostarczali materiały bez wad. System ten wymaga również niezawodnych połączeń transportowych między dostawcami a producentem, wydajnych metod przyjmowania, przetwarzania i dystrybucji materiałów oraz starannego planowania procesu produkcyjnego. Jeśli wszystkie te warunki zostaną spełnione, JIT pomoże znacząco obniżyć koszty magazynowe firmy.

Outsourcing i inne rodzaje partnerstw z dostawcami

Część biznesplanu dotycząca produkcji powinna również wskazywać, w jaki sposób firma zamierza współpracować z dostawcami i poprawić efektywność tego procesu. Jak już wspomniano, jednym z najważniejszych trendów w sektorze wytwórczym ostatnich lat jest stały trend w kierunku tworzenia partnerstw między producentami a dostawcami. Należy zauważyć, że między innymi wiąże się to często z przeniesieniem pracy, gdy producenci, chcąc obniżyć wysokie koszty robocizny, przekazują proces produkcji niektórych części i komponentów swoim dostawcom, którzy mogą je wyprodukować po niższym koszt. Ta relacja nazywana jest outsourcingiem.

Obecnie sojusze między producentami i dostawcami stały się znacznie bliższe i silniejsze. Dostawcy coraz częściej angażują się w proces produkcyjny producenta produktu. Wiele operacji, które kiedyś należały wyłącznie do producentów, obecnie wykonują ich główni dostawcy, tj. następuje przekazanie części pracy wykonawcom zewnętrznym. Jednocześnie producenci coraz częściej pełnią rolę „dyrygentów” i ograniczają się jedynie do koordynowania działań różnych dostawców. Zdaniem ekspertów tendencja do silnego i bliskiego partnerstwa między dostawcami i producentami będzie się utrzymywać w przyszłości, ponieważ ci ostatni nieustannie poszukują nowych źródeł przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym, a jednym z tych źródeł są bliskie relacje z dostawcami.

Elastyczność jako przewaga konkurencyjna

W dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie biznesu firmy, które nie są w stanie szybko dostosować się do zmian, są skazane na porażkę. Ponieważ możliwość tę zapewnia elastyczność procesu produkcyjnego, wiele organizacji aktywnie rozwija i wdraża elastyczne systemy produkcyjne.

Nowoczesne fabryki i zakłady często przypominają sceny z filmu science fiction, w którym zdalnie sterowane wózki transportują obrabiane przedmioty do skomputeryzowanych centrów obróbczych. Roboty automatycznie zmieniają położenie obrabianych przedmiotów, a maszyna, manipulując setkami narzędzi, zamienia obrabiany przedmiot w gotową część. Co półtorej minuty z taśmy schodzi gotowy produkt, nieco inny od poprzednich. W sklepie nie ma robotników ani konwencjonalnych maszyn. Wymiana matryc lub oprzyrządowania nie wymaga kosztownych przestojów. Jedna nowoczesna maszyna jest w stanie wyprodukować dziesiątki, a nawet setki bardzo różnych części, wykonując je w dowolnej zaprogramowanej kolejności.

Unikalną cechą zwinnych systemów produkcyjnych jest integracja wspomaganego komputerowo procesów projektowania, inżynierii i produkcji, umożliwiająca fabrykom wytwarzanie małych, niestandardowych partii po cenach, które wcześniej były możliwe tylko przy masowej produkcji.

W wyniku zastosowania elastycznych systemów produkcyjnych korzyści skali zastępowane są korzyściami szerokości. Organizacje nie muszą już wytwarzać tysięcy identycznych produktów, aby obniżyć koszty jednostkowe. Aby przejść do wydania nowego produktu, nie muszą zmieniać maszyn i urządzeń, a jedynie wprowadzać zmiany w programie komputerowym.

Szybkość jako przewaga konkurencyjna

Wiadomo, że firma, która jest w stanie szybko się rozwijać i wprowadzać na rynek nowe produkty i usługi, zapewnia sobie znaczną przewagę konkurencyjną. Konsumenci preferują konkretną firmę nie tylko dlatego, że jej produkty lub usługi są tańsze, mają oryginalny design czy wysoką jakość, ale często bardzo cenią sobie możliwość jak najszybszego ich zdobycia. Istnieje wiele przykładów firm, które osiągnęły znaczący sukces w skracaniu czasu potrzebnego na projektowanie i produkcję towarów i usług. Aby przyspieszyć proces produkcji i zwiększyć presję na konkurentów, wiele organizacji na całym świecie stara się zmniejszyć ograniczenia biurokratyczne i uprościć swoje struktury organizacyjne; tworzą złożone grupy robocze, restrukturyzują strukturę sprzedaży, wykorzystują metody JIT, systemy CIM, elastyczne systemy produkcyjne itp. A wszystko to musi znaleźć odzwierciedlenie w planie produkcyjnym, wskazując, jakie masz możliwości, aby przyspieszyć cykl wprowadzania nowych produktów lub usług na rynek.

Czy planowanie biznesowe zawsze odbywa się z inicjatywy przedsiębiorcy lub inwestora w związku z otwarciem nowego biznesu? Nie zawsze. Często praktyka sporządzania biznesplanu jest wkomponowana w ogólny kontekst zarządzania zdywersyfikowaną firmą w kontekście realizacji strategii rozwoju. W większości przypadków zajmuje się tym specjalna komórka w dziale finansowym, a nie biuro projektu. Opracowanie planu produkcji w biznesplanie jednostek biznesowych lub całej firmy to uniwersalny obszar planowania działalności. Rozważ jego rozszerzony kontekst.

Główne aspekty programu produkcyjnego

Należy bezpośrednio przyjrzeć się różnicy w podejściu do planowania biznesowego w przypadku zewnętrznego projektu biznesowego i wewnętrznego planowania działalności jednostek biznesowych. Cele w tych sytuacjach są różne. Dotyczy to zwłaszcza planu produkcyjnego. W pierwszym przypadku nacisk kładziony jest na zademonstrowanie klientowi i inwestorowi dostępności projektu wraz z zasobami produkcyjnymi: sprzętem, personelem oraz zasobami materiałowo-technicznymi. W drugim przypadku właściciele firm i dyrekcja firmy muszą być przekonani, że:

• program produkcji uwzględnia wymagane zapasy wyrobów gotowych i prawdopodobne straty;
• pojemności są wykorzystywane optymalnie, szyjki w nich są haftowane;
• eliminowane są dysproporcje wewnętrznych jednostek produkcyjnych;
• sprawna współpraca pomiędzy strategicznymi jednostkami biznesowymi (SBU);
• z punktu widzenia analizy marginalnej i planu sprzedaży dla każdego SEB planowana jest zweryfikowana opłacalność produkcji.

W związku z powyższym należy pamiętać, że znaczenie takiej sekcji, jaką jest plan produkcji, przy integrowaniu projektów biznesowych w plany zdywersyfikowanej firmy jest większe niż w przypadku odrębnej działalności. W ramach strategicznej jednostki biznesowej proponuje się zrozumienie kierunku działalności, który w strukturze finansowej ma cechy „zysku” lub „marginalnego zysku” CFD. SEB jest nośnikiem pojedynczego produktu biznesowego lub całej gamy produktów. W sytuacji idealnej SEB, będąc częścią spółki, posiada jednak cechy osoby prawnej – spółki zależnej.

W każdym razie plan produkcji oparty jest na programie sprzedaży produktów i (lub) usług. Pierwszym aspektem tej sekcji jest prognoza wielkości produkcji z uwzględnieniem niezbędnego zapasu wyrobów gotowych i strat. Wielkość produkcji robót, usług, towarów określa się za pomocą pewnego zestawu wskaźników, których formuły podano na końcu sekcji.

1. Ilość sprzedanych produktów w planowanych cenach. Ten wolumen obejmuje produkty wysyłane do konsumentów, które spełniają warunki norm jakościowych, specyfikacji, technologii produkcji i przygotowania przedsprzedażowego.
2. Produkcja towarowa i brutto firmy. Przez produkty handlowe (TP) rozumie się nie tylko wyroby wytwarzane do konsumpcji zewnętrznej i wewnętrznej, ale także roboty, usługi o charakterze kapitałowym i przemysłowym, półprodukty, które można uznać za towar. Produkcja brutto, oprócz produkcji towarowej, obejmuje również zmianę produkcji w toku.
3. Produkcja niedokończona. Przez ten typ należy rozumieć wyroby nie w pełni wyprodukowane, które znajdują się na różnych etapach cyklu produkcyjnego i nie są akceptowane jako wyroby handlowe.
4. Wartość dodana, uwzględniona w planie produkcji jako produkcja globalna brutto, ale pomniejszona o koszty materiałów.

Formuły do ​​obliczania planowanych wielkości sprzedaży, TP i VP

Obliczenia pomocnicze wielkości produkcji

Jak wiadomo, produkcja wyrobów przemysłowych to najtrudniejszy rodzaj działalności do zaplanowania i zorganizowania. Jest to szczególnie widoczne, gdy produkcja ma charakter wieloetapowy, wymagający większej liczby środków wsparcia i wsparcia (olinowanie, oprzyrządowanie itp.). Innowacje produktowe mają również wpływ na procesy planowania.

Wyobraźmy sobie przykład średniego przedsiębiorstwa produkcyjnego działającego w przemyśle naftowym i gazowniczym, posiadającego jednak kilka branż głównych i pomocniczych. Zadajmy sobie pytanie: co jeszcze należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu programu do produkcji tak złożonego produktu jako elementu rurociągu i odpowiedniej komunikacji? Chociaż wiele produktów dla odbiorców ropy i gazu jest wykonywanych wyłącznie na zamówienie, w przypadku produktów seryjnych, w biznesplanie należy zawsze uwzględnić pewien zapas produktów w magazynie. Poza tym produkcja bez wad po prostu nie może być.

Dlatego poniżej całkowitej wielkości produkcji należy określić zapas produktów gotowych (FP) w celu szybkiej reakcji na wnioski potencjalnych nabywców i rezerwę na straty. Wielkość planowanego GP dla rezerw musi zostać znormalizowana. Stopa rezerwy wyliczana jest na podstawie dostępnych statystyk, przyjętej polityki marketingowej, z uwzględnieniem uwarunkowań konkretnego projektu, stanu rynku i branży. Przy racjonowaniu brane są pod uwagę czynniki sezonowe i standardy wymiany wadliwych produktów.

Wzór na obliczenie skorygowanej wielkości produkcji dla zapasu WP i strat

Uprośćmy nasz przykład do trzech pozycji towarowych. Wartości normatywne zapasów GP są zwykle kształtowane jako procent planowanego poziomu sprzedaży produktów. W ten sam sposób kształtuje się standard oczekiwanych strat (w przypadku małżeństwa i wymiany produktów na innych warunkach gwarancyjnych). Poniżej znajduje się tabela szacunkowych wartości wielkości produkcji z uwzględnieniem zapasów i strat.

Przykład obliczania skorygowanej produkcji dla zapasów FP i odpadów

Poza określoną wielkością produkcji plan produkcji zawiera również szczegółowe informacje o zapotrzebowaniu na składnik surowcowy produkcji, półprodukty i komponenty. Na podstawie zidentyfikowanych potrzeb w dynamice biznesplanu budowany jest plan pracy z dostawcami w celu zapewnienia zakupu komponentów do procesu produkcyjnego.

Oprócz składu towarów i materiałów będących w obrocie, ważną rolę odgrywają paliwa i smary oraz usługi w zakresie dostaw energii do produkcji, moce produkcyjne i obszary produkcyjne. Podczas planowania przeprowadzana jest optymalizacja głównych parametrów wykorzystania zdolności i obszarów, która opiera się na wartościach normatywnych szeregu kluczowych wskaźników. Poniżej podano wzory na takie planowanie i optymalizację.

Wzory obliczeniowe do przygotowania „wąskich gardeł” w planowaniu „rozbudowy”
(Kliknij, aby powiększyć)

Plan produkcji i zdolności w połączeniu międzysystemowym

Jednym z elementów kompetentnego planowania programu produkcyjnego jest analiza i rozliczanie przy obliczaniu zdolności produkcyjnych głównych i pomocniczych działów przedsiębiorstwa (warsztaty i branże). Dopiero potem można projektować relacje z dostawcami i osiągać rytm napływających surowców, komponentów i urządzeń. Ponadto, oprócz kwestii interakcji z partnerami zewnętrznymi, wdrażanie programu może być poważnie ograniczone przez współpracę w gospodarstwie, jeśli skład zdolności w łańcuchu wartości okaże się niezrównoważony.

Ten punkt jest ważny, nawet jeśli przedsiębiorstwo ma tylko kilka zakładów produkcyjnych. A jeśli przedsiębiorstwo ma 100 lub więcej warsztatów (tacy giganci działają w kraju np. w metalurgii, w motoryzacji), to ten aspekt planowania jest krytyczny. Oczywiście sprzedaż jest siłą napędową biznesu. Bez nich produkcja nie jest w stanie doprowadzić firmy do sukcesu, ale plan wdrożenia jest powiązany z potencjałem produkcyjnym przedsiębiorstwa, którego kryterium jest jego wydajność.

Z kolei parametr mocy opiera się na trzech głównych wskaźnikach.

1. Statyczny wskaźnik zdolności produkcyjnych na koniec okresu rozliczeniowego projektu (rok), liczony metodą bilansową.
2. Średnia roczna zdolność produkcyjna.
3. Współczynnik wykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Wzory na parametry zdolności produkcyjnych przy planowaniu planu produkcji

Jednostki produkcyjne zaangażowane w główne procesy biznesowe lub pomocnicze (dostarczające) mają różny stopień powiązania. Na przykład obiekty, jednostki i wyposażenie warsztatów pomocniczych nie mogą bezpośrednio uczestniczyć w głównym łańcuchu wartości. Takie produkcje (powierzchnie pilotażowe, specjalistyczne, laboratoria) nie biorą udziału w kalkulacji zdolności produkcyjnych w celu określenia przepustowości produkcji. Do obliczenia tego kryterium planowania produkcji stosuje się wzór na współczynnik awaryjności, który przedstawiono poniżej.

Wzór na czynnik awaryjny przy obliczaniu zdolności produkcyjnych

Jest jeszcze jedno ważne pytanie, które zwykle zawsze pojawia się w aspekcie produkcyjnym. To kwestia zmiany sprzętu. Tu kryją się znaczące możliwości zwiększenia sprzedaży, w oparciu o ukształtowany lub ukształtowany popyt rynkowy na produkty. Jednocześnie im bardziej unikalny i droższy sprzęt jest używany, tym większe prawdopodobieństwo zastosowania pracy dwuzmianowej, a nawet trzyzmianowej.

Początkujący ekonomiści inwestycyjni często popełniają ten sam błąd. Pod uwagę brana jest wersja wyidealizowana, która nie uwzględnia: potrzeby rezerw GP, jej prawdopodobnych strat. Ponadto nie uwzględnia się straty czasu pracy spowodowanej rozwojem sprzętu i technologii. Nowa siła robocza, nawet przeszkolona i certyfikowana, na początku popełnia błędy, dochodzi do małżeństwa, nowo zainstalowany sprzęt psuje się. Wszystkie te okoliczności muszą być uwzględnione w planie produkcyjnym. Dostosowanie parametrów mocy ułatwia taki wskaźnik, jak przełożenie sprzętu dla przedsiębiorstwa o ciągłym procesie produkcyjnym.

Wzór na współczynnik przesunięcia do obliczania zdolności produkcyjnych

Nasza opowieść o planie produkcyjnym biznesplanu poziomu działającego przedsiębiorstwa dobiega końca. Obszerne zagadnienie analizy marginalnej zlokalizowanej przy każdym produkcie i planowania działań w zakresie poszukiwania optymalnej rentowności na potrzeby powodzenia projektu pozostawało poza zasięgiem uwagi. Odbywa się to przez całą pododdział zarządzania finansami - zarządzanie zyskami i kapitałem obrotowym. Wyrażam przekonanie, że ten blok zagadnień omówimy w osobnym artykule.

Dotykając kwestii planowania biznesowego, nie mogę pozbyć się poczucia déjà vu, bo pamiętam radzieckie techniczne i przemysłowe plany finansowe. Tam była szkoła zarządzania, nie ustępująca najnowocześniejszym metodom planowania biznesowego. Brakowało mu tylko części rynkowej, ale poziom integracji, wieloczynnikowe uwzględnienie niuansów technologii, organizacji i ekonomii był jednym z najlepszych na świecie, choć obliczenia wykonano na archaicznych dziś komputerach klasy unijnej. Należy wskrzesić rosyjską szkołę planowania biznesowego z pozycji najlepszych tradycji krajowych, co nieuchronnie nastąpi w następnej dekadzie. Z jakiegoś powodu nie ma co do tego wątpliwości.

Plan produkcji to ustalone zasady wytwarzania produktów lub świadczenia usług. Są niezbędne do zapewnienia stabilnego funkcjonowania firmy.

Co to jest plan produkcji

Plan produkcji (PP) odnosi się do czynności administracyjnych firmy. Zawiera różne decyzje zarządcze dotyczące liczby pracowników, ilości wykorzystywanych surowców. PP zawiera następujące elementy:

• Praca do zlecenia podwykonawcy.
• Optymalna ilość kupowanych surowców.
• Kontrola jakości towarów i usług.
• jednostkowy koszt produkcji.
• Stosowanie .
• Analiza istniejących lokali posiadanych lub wynajmowanych, określenie zapotrzebowania na nową powierzchnię.
• Analiza personelu: liczebność, kwalifikacje, wynagrodzenie.
• Marginalny zysk.

Dokładna struktura planu produkcyjnego jest ustalana na podstawie cech konkretnej firmy.

Do czego służy plan produkcji?

Główną funkcją PP jest realizacja celów wyznaczonych przez przedsiębiorstwo. Rozważ wszystkie zadania, które plan produkcji pozwala rozwiązać:

• Pozyskiwanie nowych klientów, zwiększanie lojalności przedstawicieli istniejącej bazy klientów.
• Pełne wykorzystanie wszystkich dostępnych zasobów w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów, obniżenie kosztów.
• Produkcja towarów konkurencyjnych, wprowadzanie innowacji technologicznych.
• Poprawa jakości produktów i usług.
• Zakup optymalnej ilości surowców dobrej jakości po niskich cenach.
• Tworzenie rezerwy zasobów w przypadku wzrostu popytu.
• Działania w ramach ustalonego budżetu.
• Zmniejszone pożyczki firmowe.
• Standaryzacja raportowania.
• Szczegółowa informacja o dostępnych kosztach.
• Stworzenie strategii, która będzie odpowiednia nawet w nieplanowanych sytuacjach.

Plan produkcji musi być dostępny w dużych firmach.

Zasady stosowane w planowaniu

Przy opracowywaniu PP należy kierować się takimi zasadami jak:

• Ciągłość planowania: plan obowiązuje przez cały okres produkcji.
• Plan jest wymagany przy realizacji dowolnej formy działalności firmy.
• Zasada jedności: PP musi być systematyczny, z uwzględnieniem relacji między procesami pracy.
• Zasada oszczędności: PP powinien być taki, aby uzyskać maksymalne rezultaty przy minimalnych kosztach.
• PP musi być elastyczny. Oznacza to, że można go zmienić, jeśli wymagają tego okoliczności.
• Dokładność planu powinna być wystarczająca do osiągnięcia wyznaczonych celów.
• W ramach PP wszystkie oddziały firmy są ze sobą połączone.

Tworząc plan, musisz też pamiętać o zasadzie koncentracji na wynikach.

Jak kompiluje się ogólny dokument dotyczący PP?

Z reguły plan produkcji sporządzany jest na rok. Zawiera ogólne specyfikacje produkcyjne. Podstawą do sporządzenia są prognozy dotyczące przyszłego zapotrzebowania na produkty oraz plan obciążenia produkcji. Podczas kompilacji dokumentu obliczane są wskaźniki produkcji, rezerwy i liczba pracowników. Przy opracowywaniu PP konieczne jest sformułowanie ogólnej koncepcji działalności firmy. Na przykład dokument uwzględnia wszystkie, a nie poszczególne kategorie produktów. Nie ma potrzeby rozwodzić się nad szczegółami.

Ogólny plan produkcji jest wymagany w przypadku dużych przedsiębiorstw, które wytwarzają szeroką gamę produktów. Dla małej firmy wystarczy sporządzenie PP w formie harmonogramu pracy.

WAŻNY! PP powinien odzwierciedlać kluczowe aspekty działalności przedsiębiorstwa: całkowitą liczbę pracowników, ustalone standardy produkcji.

Skład planu produkcyjnego

Rozważ strukturę planu produkcji:

1. Strona tytułowa.
2. Zawartość.
3. Podstawowe informacje o firmie.
4. Podstawowe informacje o Twoich produktach lub usługach.
5. Plan organizacyjny.
6. Plan marketingowy.
7. Plan produkcji.
8. Plan inwestycyjny.
9. Plan finansowy.
10. Aplikacje.

Załącznik wskazuje dodatkowe informacje, które mogą być wymagane w ramach PP.

Jak określa się wykorzystanie mocy produkcyjnych dla planu produkcyjnego?

ROZPOZNAJMY PRZYKŁAD: organizacja planuje produkcję wózków ogrodowych. Prowadzone są badania marketingowe w celu określenia preferencji konsumentów. Jego wyniki: wśród kupujących najbardziej poszukiwane są wózki ogrodowe ze średniej kategorii cenowej. Dane z badań rynku pomagają określić, które produkty mają sens w produkcji. Następnie obliczana jest ilość wytwarzanych produktów. W takim przypadku musisz skupić się na szacowanym popycie na wózki. Jeśli popyt jest mniejszy niż wielkość wytwarzanych produktów, część produkcji po prostu pozostanie nieodebrana.

Jeśli organizacja działa od dłuższego czasu, warto porównać prognozę popytu komercyjnego z dostępnymi mocami. Jest to konieczne w celu określenia zapotrzebowania na dodatkową pojemność. W przypadku stwierdzenia takiej potrzeby w PP należy wskazać wykaz wymaganego wyposażenia. Przekazywane są również następujące informacje:

• Koszty wynagrodzeń pracowników.
• Dostępność wykwalifikowanych pracowników.
• Koszty energii elektrycznej.

Znaczenie każdego z tych wskaźników zależy od charakterystyki działalności firmy.

Jak odzwierciedlić proces produkcji w PP?

Przy wytwarzaniu produktów musisz określić metodę ich produkcji. Tworząc PP należy przeanalizować dostępny sprzęt i technologie oraz wybrać najbardziej efektywną opcję. W tym przypadku do wyboru są dwie formy produkcji:

• Niski lub wysoki stopień automatyzacji.
• Technologia standardowa lub niestandardowa.
• Elastyczność lub wydajność systemu.

Większość firm nadaje się do przenośnikowej metody produkcji. Jeśli organizacja planuje pracę na zamówieniach specjalnych, potrzebne będą inne metody produkcji. Wszystkie te aspekty muszą znaleźć odzwierciedlenie w planie produkcyjnym.

Typowe błędy w planowaniu produkcji

Globalne błędy w przygotowaniu planu produkcji powodują, że dokument staje się zupełnie nieistotny. Rozważ te błędy:

• Nieuzasadniony wzrost zapasów w magazynie. Nadmiar zakupu surowców powoduje, że część rezerw pozostaje po prostu nieodebrana. Prowadzi to do zawieszenia procesów finansowych, wzrostu kosztów utrzymania obiektów magazynowych.
• Nadużywanie rezerw. Zakłada kierunek surowców do celów firm trzecich. Prowadzi to do tego, że wszystkie towary są wyprzedane, jednak nowe surowce jeszcze nie dotarły od dostawcy.
• Wzrost prac w toku. W przypadku pilnych zamówień często podejmowana jest decyzja o wstrzymaniu produkcji. Pociąga to za sobą zawieszenie procesów pracy. Problem można rozwiązać odmawiając części pilnych zamówień.

WAŻNY! Zaleca się sporządzenie PP na 1-2 miesiące przed rozpoczęciem roku obrotowego. Jeżeli rok budżetowy pokrywa się z rokiem kalendarzowym, tworzenie PP powinno rozpocząć się na początku października. Nad przygotowaniem planu produkcji powinien pracować więcej niż jeden specjalista. W prace te zaangażowani są szefowie wszystkich działów firmy.

Dokument, który daje projektowi szczegółowe uzasadnienie, a także możliwość kompleksowej oceny podjętych decyzji i planowanych działań jako wysoce efektywnych i pozwala pozytywnie odpowiedzieć na pytanie, czy projekt jest wart zainwestowania pieniędzy - plan produkcji. Biznesplan powinien odzwierciedlać prawie wszystkie działania, które będą potrzebne przy zakładaniu produkcji.

Funkcje

Najpierw trzeba wykazać, że usługa lub produkt na pewno znajdzie konsumenta, obliczyć pojemność rynku sprzedaży i opracować długofalowy plan jego rozwoju. Po drugie, konieczne jest dokładne oszacowanie kosztów, które będą niezbędne przy wytwarzaniu i sprzedaży produktów lub świadczeniu usług lub robót na rynku. Po trzecie, konieczne jest określenie opłacalności produkcji w przyszłości, pokazując całą jej efektywność dla inwestora (przedsiębiorstwa), dla budżetu państwa, regionu i samorządu. A plan produkcji pomoże w tym przedsiębiorcy. Biznesplan zawiera również jego główne funkcje.

1. Powinna być narzędziem, za pomocą którego przedsiębiorca ocenia rzeczywiste wyniki określonego okresu działalności.

2. Plan produkcji jest również wykorzystywany przy opracowywaniu koncepcji obiecującego biznesu. Biznesplan zawiera wszystkie narzędzia do przyciągania inwestycji.

3. Z jego pomocą realizowana jest również strategia firmy.

W procesie planowania najważniejszym etapem jest plan produkcji. Biznesplan powinien zawierać wszystko, co niezbędne do planowania w firmie oraz uzasadnienia dofinansowania przedsiębiorstwa ze źródeł zewnętrznych, czyli pozyskania pieniędzy na konkretny projekt – są to kredyty bankowe, dotacje budżetowe, udział kapitałowy innych przedsiębiorstw na realizację projekt.

Dlatego konieczne jest odzwierciedlenie absolutnie wszystkich aspektów działalności handlowej i produkcyjnej oraz wyników finansowych przedsiębiorstwa. Struktura tego dokumentu podlega ujednoliceniu zgodnie ze standardami, które zapewnia każdy plan produkcyjny. Biznesplan (przykład zostanie podany poniżej) powinien zawierać określone sekcje. Dla jasności weźmy standardową próbkę.

Streszczenie

Pierwsza sekcja to przegląd. To jest CV. To najważniejsze, bo w skrócie oddaje istotę tego projektu. Prawie cały sukces zależy od treści pierwszej sekcji, od tego, jaki dokładnie jest plan produkcji w biznesplanie. Przykład odmowy współpracy po zapoznaniu się z życiorysem przedsiębiorcy można przytoczyć daleki od jednego. Pierwsza sekcja powinna wzbudzić zainteresowanie przedsięwzięciem wśród potencjalnych inwestorów.

Twoje CV musi zawierać następujące elementy. Przede wszystkim - cel tego projektu, a następnie krótko nakreśliłem najbardziej atrakcyjne punkty i pozytywne aspekty proponowanego pomysłu biznesowego (tu trzeba wybrać fakty ze wszystkich innych sekcji, biznesplan przedsiębiorstwa produkcyjnego jest zawsze rysowany w ten sposób). Następnie wskaż wielkość pozyskanych środków kredytowych i inwestycji wraz z głównymi wskaźnikami finansowymi, które mogą charakteryzować efektywność tego projektu. Pamiętaj, aby wskazać oczekiwany termin spłaty pożyczonych środków. Wymień daty i numery otrzymanych certyfikatów i patentów. Wskazane jest zakończenie podsumowania faktami, które potwierdzają ekonomiczne i prawne gwarancje oraz wiarygodność przyszłego przedsiębiorstwa.

Opis przedsiębiorstwa

Druga część poświęcona jest szczegółowemu opisowi planowanego przedsięwzięcia. Nie jest to jeszcze część produkcyjna biznesplanu, ale wiele punktów stamtąd zostało przeniesionych tutaj w skompresowanej formie – zdają się przewidywać stopniowe ujawnianie się atrakcyjności tego obiektu.

1. Profil: sektor usług, czyli handel lub produkcja, charakter firmy i jej główna działalność.

2. Biznes i etap jego rozwoju.

3. Główne cele tworzenia przedsiębiorstwa, wszystkie jego normy organizacyjne i prawne.

4. Oferty, z którymi firma dotrze do swoich klientów.

5. Jeśli firma już istnieje, musisz przedstawić wszystkie główne wskaźniki ekonomiczne i techniczne z ostatnich 5 lat.

6. Aktualne geograficzne granice działalności iw przyszłości.

7. Szczegółowy zakres wskaźników konkurencyjności: wszystkie usługi, produkty podobnych przedsiębiorstw dla określonych okresów i rynków.

8. Wyjaśnij, czym ta firma różni się od wszystkich innych w tym profilu.

Opis działalności

W trzeciej części biznesplan działalności produkcyjnej zawiera szczegółowy fizyczny opis usług lub produktów wraz z możliwościami ich wykorzystania. Należy wskazać wszystkie najatrakcyjniejsze aspekty oferowanych produktów i usług, wskazać stopień ich nowości.

Bardzo ważne jest wskazanie stopnia przygotowania oferowanych usług lub produktów do wejścia na rynki (bardzo trafne będą tutaj informacje od tych konsumentów lub ekspertów, którzy zapoznali się z produktami i mogą wystawić o nich pozytywną pisemną recenzję).

Strategia marketingowa

W czwartej części plan produkcyjny projektu biznesowego powinien zawierać szczegółową analizę rynku, a także konieczne jest nakreślenie własnej strategii marketingowej. Celem takiej analizy jest wyjaśnienie, w jaki sposób przyszły biznes zamierza wpłynąć na istniejący rynek, jak zareaguje na rozwijającą się tam sytuację, aby zapewnić sprzedaż towarów lub usług. To przede wszystkim definicja mocy i popytu, analiza konkurencji i wiele innych czynników wpływu. W wyniku badania rynku należy podać prognozy sprzedaży. Istotne jest tutaj wszystko, co dotyczy promocji sprzedaży, cen, promocji produktów, czyli całej strategii sprzedaży, w tym reklamy.

Strategia marketingowa składa się z wielu elementów. Jest to wynik segmentacji rynku i nowych technologii, dla towarów i usług przedsiębiorstwa oraz prognoz cenowych, pokrycia rynku, rozwoju asortymentu, strategii zasobowej, właściwego doboru metod i metod dystrybucji produktów, stymulowania jego sprzedaży, strategii reklamowej i rozwoju perspektywy dla tego przedsięwzięcia.

Plan produkcji

Ponadto w dziale finansowym należy przedstawić budżet operacyjny firmy, jej ubezpieczenia, zarządzanie ryzykiem, prognozę operacji z zabezpieczeniami, wskazać główne wskaźniki projektu pod względem jego efektywności, a jest to okres zwrotu, prezentacja netto dochód i rentowność.

Zagrożenia

Rozdział dziewiąty poświęcony jest ocenie najbardziej prawdopodobnych ryzyk dla danego projektu i być może dokładniejszej prognozie tego, co te ryzyka mogą skutkować w przypadku wystąpienia siły wyższej.

Tutaj należy udzielić odpowiedzi, aby zminimalizować ryzyko i możliwe straty z ich powodu. Zazwyczaj w biznesplanie są one podzielone na dwie części: pierwsza opisuje środki organizacyjne zapobiegające ryzyku, a druga opisuje program samoubezpieczenia lub ubezpieczenia zewnętrznego.

Druga opcja

Istnieją przykłady pisania biznesplanu z bardziej rozbudowaną ósmą oraz dodatkowymi dziewiątą i dziesiątą sekcją. Stosunkowo można powiedzieć, że jest po prostu nieco rozbudowany. Odzwierciedla miesięczne, kwartalne i dla każdego roku zmiany kursu dolara w stosunku do rubla, podaje wykaz i stawki podatkowe oraz nakreśla inflację rubla. Podano szczegółowe informacje na temat tworzenia kapitału poprzez pożyczki, emisje kapitałowe lub kapitał własny, a także procedurę spłaty tych pożyczek i odsetek od nich.

W dziale finansowym znajdują się trzy główne dokumenty: rachunek zysków i strat (działalność operacyjna przedsiębiorstwa za każdy okres), plan przepływu finansów oraz bilans dotyczący aktualnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. W załączeniu: przewidywane harmonogramy spłat kredytów oprocentowanych, informacje wskazujące założenia i zmiany w kapitale obrotowym i płatności podatków. Dodatkowo dołączane są zazwyczaj wyliczenia wskaźników wypłacalności, płynności i przewidywanej efektywności projektu.