Opracowanie systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Personel przedsiębiorstwa
Aby określić potrzeby organizacji w zakresie zasobów ludzkich, konieczne jest zrozumienie, pod wpływem jakich czynników się tworzą. Ponieważ organizacje są otwartymi systemami społecznymi, ich potrzeby w sile roboczej powstają jednak pod wpływem czynników zarówno wewnętrznych (wewnątrzorganizacyjnych), jak i zewnętrznych.
Czynniki wewnątrzorganizacyjne. Potrzeby organizacji na rynku pracy zależą przede wszystkim od celów, przed którymi stoi, do realizacji których potrzebne są zasoby ludzkie. Cele organizacji można jednak przedstawić jako długoterminowy cel strategiczny (zapewnienie najwyższej jakości obsługi motoryzacyjnej i 100% satysfakcji klienta), strategię biznesową ("zwiększenie sprzedaży o 10% rocznie poprzez stworzenie sieci franczyzy”) lub biznesplan. Im bardziej sprecyzowany cel organizacyjny, tym łatwiej określić potrzeby na siłę roboczą niezbędną jednak do jego realizacji.
W firmie o stabilnej strategii długoterminowej potrzeby pracownicze nie zmieniają się diametralnie z roku na rok, a planowanie zasobów ludzkich nie jest szczególnie trudne. I odwrotnie, jeśli organizacja zmienia swoją strategię – przechodzi na wypuszczanie nowych produktów, rozwój nowych rynków, eliminację pewnych segmentów biznesu, zapotrzebowanie zarówno na liczbę, jak i kwalifikacje siły roboczej może się znacząco zmienić.
Innym źródłem zmian potrzeb organizacji na rynku pracy jest dynamika wewnątrzorganizacyjna siły roboczej – dobrowolne zwolnienia, emerytury, urlopy macierzyńskie itp.
Dział zasobów ludzkich musi śledzić tę dynamikę i przewidywać zmiany z wyprzedzeniem.
Czynniki zewnętrzne. Wśród wielu czynników zewnętrznych, kilka najważniejszych ma jednak bezpośredni wpływ na stan rynku pracy – źródła siły roboczej dla większości nowoczesnych organizacji. Zapewnienie zapotrzebowania na personel w istniejącym przedsiębiorstwie to nie tylko określenie liczby zatrudnionych w przedsiębiorstwie, ale także porównanie jej z istniejącą siłą roboczą, ocena rotacji kadr oraz określenie dodatkowych potrzeb lub nadmiaru kadr. Określając zapotrzebowanie na zasoby pracy, należy rozróżnić etapy przygotowania do produkcji i eksploatacji. Na etapie przedprodukcyjnym zapotrzebowanie na zasoby pracy wiąże się głównie ze wszystkimi czynnościami przygotowawczymi do uruchomienia produkcji. Jednak kadra kierownicza, kadra kierownicza średniego szczebla, technicy i wyspecjalizowani operatorzy maszyn muszą być zatrudnieni nie tylko do ich szkolenia, ale także do udziału w budowie budynków i instalacji sprzętu, na którym będą pracować. Obliczenia muszą jednak być dokonywane na podstawie funkcji wykonywanych przy użyciu zwykłej formuły kosztów osobo-miesięcznych w celu określenia kosztu pracy, na który należy wydać kapitał. Na tym etapie wymagana liczba pracowników powinna być ograniczona do minimum, aby zmniejszyć koszty przedprodukcyjne.
Przy ocenie potrzeb pracowniczych potrzebni specjaliści powinni zostać podzieleni na kategorie robotników i inżynierów oraz pracowników, aby mieć strukturę rekrutacji i opracowywania odpowiednich programów szkoleniowych. Oceniając te potrzeby, należy wziąć pod uwagę dostępność siły roboczej i zmieniający się poziom produktywności. Konieczne jest rozróżnienie między pracownikami lokalnymi i zagranicznymi.
Planowanie personelu jest jednak ściśle związane z ich rotacją. Pochodzi z 2 źródeł:
Najwyższy;
wewnętrzny.
Korzystanie z zewnętrznego źródła wiąże się z rekrutacją z zewnątrz. W tym przypadku wykorzystywane są różne media, regionalne służby zatrudnienia, apele do instytucji edukacyjnych.
Większość przedsiębiorstw stara się jednak uwzględniać swoje wewnętrzne możliwości przy zadowalaniu personelu. Obejmują one przeniesienie pracujących pracowników do innego miejsca pracy, relokację, przeszkolenie pracowników poprzez system szkolenia zespołów produkcyjnych. Zaletą korzystania ze źródła wewnętrznego jest jego ekonomiczność. Abeit, eine vot jednak rekrutacja odbywa się w oparciu o określone metody i zasady. Dla każdego stanowiska decydujące będą kwalifikacje.
Przede wszystkim, badając wskaźniki zasobów pracy, zwraca się uwagę na to, w jaki sposób organizacja zapewnia niezbędny personel. W tym celu brane są pod uwagę:
Skład i struktura personelu przemysłowego i produkcyjnego;
Zaopatrzenie organizacji i jej działów w pracowników, personel administracyjny i kierowniczy;
Dostępność wykwalifikowanych pracowników;
Ruch robotniczy.
Analiza zapewnienia zasobów pracy rozpoczyna się jednak od badania struktury i składu kadry.
Struktura personelu to stosunek liczby różnych kategorii pracowników. W celu analizy struktury kadrowej określa się udział (Kpi) każdej kategorii pracowników w ogólnej średniej liczbie pracowników przedsiębiorstwa.
Kri = Pi/P , (1)
gdzie Pi to średnia liczba pracowników i-tej kategorii (osób), Р to średnia liczba pracowników przedsiębiorstwa.
Średnia liczba pracowników liczona jest za określony okres czasu (miesięcznie, kwartał, półrocze, rok).
Średnią liczbę pracowników w miesiącu określa się jako iloraz podzielenia sumy wszystkich danych listowych dla każdego dnia przez liczbę dni kalendarzowych w miesiącu. Średnia liczba pracowników w miesiącu (HR) jest określona następującym wzorem:
HR \u003d Hcm / T, (2)
gdzie Chsm - liczba pracowników dla wszystkich dni przedsiębiorstwa za analizowany okres (kwartał, rok, osoby), T - okres (liczba dni).
Średnia liczba za rok jest obliczana poprzez zsumowanie średniej ze wszystkich miesięcy pracy od początku do końca roku i podzielenie przez 12.
Struktura zasobów pracy jest jednak analizowana dla każdego działu przedsiębiorstwa i może być rozpatrywana według takich kryteriów jak wiek, płeć, poziom wykształcenia, wyniki pracy, kwalifikacje, stopień przestrzegania standardów itp.
W procesie analizy konieczne jest zbadanie zmian w składzie i strukturze personelu. Skład siły roboczej jest zawsze w ruchu. Decyduje o tym zatrudnianie, zwalnianie i wewnętrzny przepływ pracowników. Proces przemieszczania się personelu i odpowiadająca mu zmiana liczby nazywa się rotacją pracy. Obejmuje przyjmowanie i odchodzenie pracowników. Dlatego najważniejszym etapem analizy zaopatrzenia przedsiębiorstwa w siłę roboczą jest badanie jego ruchu. Jednak analiza ruchu liczby pracowników przedsiębiorstwa powinna uzupełniać analizę kadry jako całości w celu zidentyfikowania głównych trendów jego rozwoju jako czynnika produkcji.
Przepływ zasobów pracy to dystrybucja, redystrybucja, uwalnianie, szkolenie i przekwalifikowanie zasobów pracy. Jest to ciągła zmiana cech ilościowych i jakościowych charakteryzujących tę część populacji, która jest nosicielem siły roboczej. Przepływ zasobów pracy ma na celu zrównoważenie potrzeb produkcyjnych w zakresie zastępowania wakatów i zapotrzebowania na rudę o odpowiedniej jakości.
Analizując przepływ siły roboczej, szczególną uwagę zwraca się na przyczyny zwalniania pracowników z przedsiębiorstwa. Główne przyczyny to: pobór do pracy, redukcja zatrudnienia, emerytura, przeniesienie do innych przedsiębiorstw, wygaśnięcie umowy o pracę, śmierć pracownika, na własną prośbę, przyjęcie do instytucji edukacyjnej bez pracy, absencja i inne naruszenia dyscypliny pracy .
Analizując ruch siły roboczej, współczynniki całkowitego obrotu (Ko) są określane przez przyjęcie (Kpr), przejście na emeryturę (Kv), rotację personelu (Ktk), stałość personelu (Kps).
Współczynnik całkowitego obrotu (Ko) charakteryzuje intensywność przepływu pracy:
Ko \u003d (Chp + Chu) / Chsp, (3)
gdzie Np - liczba zatrudnionych pracowników w okresie, Chu - liczba zwolnionych pracowników w okresie, Nsp - średnia liczba pracowników w okresie. Wskaźnik rotacji rekrutacji (Knr) charakteryzuje udział pracowników najemnych w okresie:
Kpr \u003d Chp / Chsp, (4)
gdzie Np - liczba zatrudnionych pracowników w okresie, Nsp - średnia liczba pracowników w okresie.
Wskaźnik rotacji na emeryturę (Kv) charakteryzuje udział pracowników, którzy przeszli na emeryturę w okresie:
Kv \u003d Chu / Chsp, (5)
gdzie Chu - liczba zwolnionych pracowników w okresie, Nsp - średnia liczba pracowników w okresie.
Wskaźnik rotacji personelu (CTC) charakteryzuje poziom zwalniania pracowników z przyczyn negatywnych:
Ktk \u003d (Chuszh + Chupn) / Chsp, (6)
gdzie Chuszh - liczba pracowników, którzy odeszli z własnej woli, Chupn - liczba pracowników zwolnionych z powodu nieobecności i innych naruszeń dyscypliny pracy, Chsp - średnia liczba pracowników w danym okresie.
Współczynnik retencji personelu (Kps) charakteryzuje poziom zatrudnionych w tym przedsiębiorstwie stale w analizowanym okresie (rok, kwartał):
Kps \u003d (Sp.h - Chu) / Chsp, (7)
gdzie Sp. - lista płac na początek okresu, Chu - liczba zwolnionych pracowników za okres, Nsp - średnia liczba pracowników za okres.
Nie planuje się współczynników przepływu zasobów pracy, dlatego ich analizę przeprowadza się poprzez porównanie wskaźników z roku sprawozdawczego ze wskaźnikami z roku poprzedniego.
Rotacja pracowników odgrywa ważną rolę w działalności przedsiębiorstwa. Stały personel, który od dłuższego czasu pracuje w przedsiębiorstwie, podnosi swoje kwalifikacje, mistrzowskie zawody pokrewne, szybko porusza się w każdym nietypowym środowisku, tworzy pewną atmosferę biznesową w zespole, aktywnie wpływając na wydajność pracy. Rotacja kadr koliduje z właściwą organizacją pracy, zaawansowanym szkoleniem pracowników oraz obniża dyscyplinę pracy.
Wysoka rotacja pracowników jest negatywnym wskaźnikiem pracy przedsiębiorstwa i często jest wynikiem kiepskiej pracy menedżerów gospodarczych, publicznych organizacji partyjnych na rzecz poprawy warunków pracy i warunków życia pracowników. Najczęściej przyczynami odejścia są: słaba praca poprawiająca warunki pracy, niedociągnięcia w organizacji wynagrodzeń pracowników, racjonowanie pracy, brak mieszkań, placówek opieki nad dziećmi itp.
Prognozowanie potrzeb kadrowych organizacji może odbywać się wieloma metodami (indywidualnie i łącznie). Oczywiste jest, że niezależnie od zastosowanej metody prognozy są pewnymi przybliżeniami i nie należy ich traktować jako absolutnie poprawny wynik, rodzaj „ostatecznej prawdy”. Metody przewidywania potrzeb kadrowych mogą opierać się na, powiedzmy, osądzie lub wykorzystaniu matematyki.
Osądy obejmują szacunki kierownictwa i metodologię Delphi:
1. Stosując metodę szacunków menedżerskich, menedżerowie przedstawiają szacunki przyszłych potrzeb kadrowych. Szacunki te mogą być dokonywane przez kierownictwo najwyższego szczebla i przekazywane dalej, lub przez menedżerów niższego szczebla i przekazywane do dalszych modyfikacji. Chociaż największy sukces jest możliwy dzięki połączeniu tych dwóch opcji.
2. Dzięki technice Delphi każdy z ekspertów dokonuje niezależnej oceny tego, jaka będzie kolejna prośba, kierując się wszystkimi głównymi założeniami. Pośrednicy przedstawiają prognozy i założenia każdego eksperta innym oraz umożliwiają ekspertom zrewidowanie ich pozycji, jeśli to konieczne. Ten proces trwa do momentu osiągnięcia porozumienia. Metody oparte na wykorzystaniu matematyki obejmują różne metody statystyczne i modelowe. Metody statystyczne wykorzystują dane historyczne do prognozowania przyszłego stanu. Jedną z nich można uznać za ekstrapolację – najprostszą i najczęściej stosowaną metodę, polegającą na przeniesieniu obecnej sytuacji (proporcji) w przyszłość. Piękno tej metody polega na jej dostępności.
Ograniczenie polega na niemożności uwzględnienia zmian w rozwoju organizacji i otoczenia zewnętrznego. Dlatego metoda ta jest odpowiednia do planowania krótkoterminowego oraz dla organizacji o stabilnej strukturze, działających w stosunkowo stabilnych warunkach zewnętrznych.
Wraz ze zmianą danych wejściowych można sprawdzić widły kadrowe pod kątem różnych scenariuszy kadrowych. Osobno wyróżniam metody określania wymaganej liczby personelu przedsiębiorstwa. Jednocześnie należy rozróżnić: - całkowite zapotrzebowanie na personel, czyli całkowitą liczbę personelu, jakiej przedsiębiorstwo potrzebuje do wykonania planowanego zakresu prac (zapotrzebowanie na personel brutto); - zapotrzebowanie dodatkowe, liczba pracowników, która jest potrzebna w okresie planowania oprócz istniejącej liczby roku bazowego, ze względu na bieżące potrzeby przedsiębiorstwa (zapotrzebowanie na personel netto).
Rozważaliśmy zatem metodologię analizy dostępności zasobów pracy dla przedsiębiorstwa, która polega na rozważeniu składu i struktury personelu przemysłowego i produkcyjnego; analiza zaopatrzenia organizacji i jej działów w pracowników, kadrę administracyjną i kierowniczą oraz skład kwalifikacyjny pracowników; ocena i analiza wskaźników ruchu zawodowego.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Miejsce procesu formowania personelu w ogólnym systemie zarządzania personelem. Planowanie zasobów pracy przedsiębiorstwa. Ocena istniejącego personelu. Ustalenie zapotrzebowania na personel. Rekrutacja. Dobór personelu.
praca dyplomowa, dodana 03.12.2003
Formacja personelu. System zarządzania personelem. Ustalenie zapotrzebowania na personel i zaplanowanie jego liczebności. Rekrutacja i selekcja personelu. Zarządzanie zachowaniem personelu przedsiębiorstwa. Planowanie personelu.
praca semestralna, dodano 04.10.2004
praca semestralna, dodana 28.06.2012
Planowanie potrzeb kadrowych, źródła rekrutacji. Analiza systemu planowania personelu LLC „Legion”: ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa, ocena wydajności i opracowanie środków mających na celu poprawę planowania i rekrutacji.
streszczenie, dodane 11.08.2013
System zarządzania personelem. Charakterystyka techniczna i ekonomiczna przedsiębiorstwa, obliczanie zapotrzebowania na personel i planowanie jego liczebności. Rekrutacja, selekcja i szkolenie personelu przedsiębiorstwa. Wpływ zmian w zatrudnieniu.
test, dodano 01.12.2014
Krótki opis przedsiębiorstwa Fabryka silników JSC KAMAZ. Długoterminowe i krótkoterminowe cele strategiczne przedsiębiorstwa, wskaźniki finansowe i ekonomiczne w dynamice. Dokumenty dotyczące doskonalenia systemu oceny i atestacji personelu przedsiębiorstwa.
praca dyplomowa, dodana 13.07.2014
Istota, metody i główne kryteria doboru kadr w warunkach współczesnej gospodarki rynkowej. Charakterystyka metod doboru personelu i podejmowania decyzji o zatrudnieniu. Wskaźniki skuteczności procesu selekcji. Oszacowanie kosztów poszukiwania i selekcji personelu.
streszczenie, dodane 27.02.2011
Etapy oceny działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Metodyczne podejścia do diagnozowania kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Modele zarządzania działalnością finansową i gospodarczą. Charakterystyka Tiara LLC. Wskaźniki techniczne i ekonomiczne.
praca dyplomowa, dodana 17.02.2009
Analiza kadrowa
Głównym elementem systemu zarządzania jest kadra oraz menedżerowie i specjaliści, którzy kierują zespołem ludzi, wyznaczając kierunek rozwoju przedsiębiorstwa i jego działów, wyznaczając konkretne zadania na określony czas oraz zapewniając niezbędne warunki do ich realizacji .
Przedmiotem analizy obsady kadrowej systemów zarządzania jest cykl zarządzania kształtowaniem kadry przedsiębiorstwa. Dlatego konieczne jest w pierwszej kolejności określenie zatrudnienia personelu w aparacie zarządzania (patrz załącznik 2, tabela 2):
K 3 \u003d 1 - 54 \u003d 0,2 100% \u003d 20%
Tym samym 20% ogólnej liczby pracowników to pracownicy aparatu zarządzania. Sam ten wskaźnik nie jest decydujący, trudno ocenić, czy jest to wystarczające, czy nie. Konieczna jest ocena kompletności kadr aparatu zarządzania według szczebli zarządzania i poszczególnych służb (patrz tabela 2.2).
Tabela 2.2
Skład personelu według poziomów i usług
Z danych zawartych w tabeli 2.2 widać, że udział personelu liniowego w liczbie kadry kierowniczej wynosi 56% - menedżerowie, tj. średni personel liniowy wynosi 41%. Pracownicy funkcyjni stanowią 44% kadry kierowniczej, co jest wartością normalną dla firmy o liniowej strukturze kadrowej organizacji zarządzającej.
Aby jednak uzyskać pełny obraz, konieczna jest ocena składu jakościowego kadry administracyjnej i zarządzającej (patrz Tabela 2.3):
Tabela 2.3
Skład jakościowy kadry kierowniczej
|
Nazwa wskaźnik |
Liderzy |
Personel liniowy średnie kierownictwo |
Funkcjonalny personel |
|||||
|
1. Szkolnictwo wyższe |
||||||||
|
2. Wtórny specjalny |
||||||||
|
3. Wykształcenie średnie |
||||||||
|
5. Doświadczenie mniej niż 1 rok |
||||||||
|
6. 12 lat |
||||||||
|
8 powyżej 5 lat |
||||||||
Z danych zawartych w tabeli 2.3 wynika, że większość menedżerów posiada wykształcenie średnie kierunkowe - 62,5%, a 37,5% - wyższe; 63,6% średniego personelu liniowego posiada wykształcenie średnie specjalistyczne, a 27,4% średnie; jednak pracownicy z wykształceniem średnim pracują w przedsiębiorstwie średnio 2-5 lat, tj. posiadają doświadczenie w budownictwie i rolnictwie. Personel funkcjonalny stanowi większość kadry kierowniczej, z kolei 75% pracowników funkcjonalnych posiada wykształcenie wyższe, a 25% średnie specjalistyczne. Z analizy tabeli wynika, że w służbach funkcjonalnych pracuje wysoko wykwalifikowany personel z dość długim stażem pracy w tym przedsiębiorstwie (od 2 do 5 lat).
Ważnym wskaźnikiem stabilności przedsiębiorstwa jest stabilność kadry zarządzającej. W przedsiębiorstwie jest stabilna, ponieważ 37,5% menedżerów pracuje w przedsiębiorstwach na tym stanowisku przez 2-5 lat. Należy zauważyć, że przedsiębiorstwo ma tradycję „odzyskiwania” swojego personelu, tj. menedżerowie są najczęściej powoływani spośród swoich pracowników i pracowników.
Można więc zauważyć, że kadra kierownicza składa się z wysoko wykwalifikowanych pracowników i pracowników, a główny „kręgosłup” kierowników, brygadzistów, kierowników budów, specjalistów funkcjonalnych rozwinął się w przedsiębiorstwie, którzy pracowali w Topaz LLC przez długi czas. Fakt ten z pozytywnej strony charakteryzuje politykę firmy, a także jest gwarantem stabilności i spójności kadry administracyjnej i zarządzającej, tworzy korzystny klimat społeczno-psychologiczny, zapewniający stabilność stylu i form zarządzania.
Konieczna jest również ocena składu wiekowego kadry administracyjnej i zarządzającej. (patrz tabela 4).
Tabela 2.4
Skład wiekowy kadry zarządzającej
|
Nazwa wskaźnik |
Liderzy |
Personel liniowy średnie kierownictwo |
Funkcjonalny personel |
||||
|
1. 20-25 lat |
|||||||
|
2. 26 - 30 lat |
|||||||
|
3. 31-36 lat |
|||||||
|
4. 37-42 lata |
|||||||
|
5. 43 -48 lat |
|||||||
Z tabeli wynika, że główny udział kadry kierowniczej wynosi 44,4% w wieku 31-36 lat, w szczególności główna część menedżerów (62,5% ogólnej liczby menedżerów), główna część średniego szczebla personel (40,9% ogólnej liczby), personel funkcjonalny (41,7% ogólnej liczby). Jeżeli cały wiek jest podzielony na dwie kategorie 20-36 lat i 37-48 lat, to 77,7% kadry mieści się w kategorii 20-36 lat, a tylko 22,3% w kategorii 37-48 lat. Sugeruje to, że firma ma doświadczonych pracowników, ale większość kadry zarządzającej to ludzie młodzi w wieku 20-36 lat. Przedsiębiorstwo, jak wspomniano powyżej, kształci swój personel, rozwija sukcesję, zatwierdza awanse zarówno na stanowiskach, jak i w górę hierarchii; Fakt ten pozytywnie wpływa na klimat w zespole, gdzie młody specjalista rozumie, że jego przyszłość jest w jego rękach, a kierownictwo firmy zrobiło wszystko, co możliwe, aby dać mu możliwość rozwoju w swojej dziedzinie.
Ważnym wskaźnikiem jest stopień obciążenia pracowników służb funkcjonalnych. Obecnie wszystkie służby mają niezbędną liczbę specjalistów do prowadzenia nieprzerwanego procesu przetwarzania informacji, jeśli do niedawna brakowało prawników, teraz Topaz LLC ma trzech prawników, którzy rozdzielają między siebie obciążenie pracą proporcjonalnie do doświadczenia i stażu pracy. Ale jest jeszcze jedno słabe ogniwo - to dział ekonomiczny. W przedsiębiorstwie jest dwóch ekonomistów: jeden zajmuje się tylko analizą, ponieważ przedsiębiorstwo ma nadmierne wydatki na różne pozycje kosztów, a także istnieje realna potrzeba pracy analitycznej; drugi ekonomista - pełni ogólne funkcje ekonomisty, a także niektóre funkcje księgowego (naliczanie płac), więc jego nakład pracy jest zbyt duży. Wadą tej sytuacji jest to, że prezes nie otrzymuje na czas aktualnych informacji gospodarczych, ponieważ. ekonomista po prostu nie ma wystarczająco dużo czasu na przetwarzanie bieżących informacji i dostarczanie raportów z gospodarstwa. Znajduje to odzwierciedlenie w szybkości przepływu informacji w przedsiębiorstwie, a ponieważ przepływy informacji najczęściej poprzedzają przepływy materiałów, przedsiębiorstwo jest wyraźnie zagrożone naruszeniem kolejności przepływów. A to z kolei wpływa na nieterminowe dostawy lub odwrotnie, tworzenie niepotrzebnych umów itp.
Ocenę kompletności i jakości pracy wykonywanej przez specjalistów i menedżerów uzupełnia analiza ich warunków pracy, która obejmuje przede wszystkim kompletność zapewnienia niezbędnej informacji oraz sprzętu komputerowego, organizacyjnego i powielającego.
Do dyspozycji specjalistów i menedżerów Topaz LLC jest sieć komputerowa wyposażona w programy do przetwarzania danych i księgowości na czas, sprzęt do kopiowania, sprzęt komunikacyjny, sprzęt komputerowy i organizacyjny w całkowitym koszcie maszyn i urządzeń wynosi 175 710 rubli (19%).
Poziom mechanizmu i automatyzacji pracy kadry kierowniczej to:
Do m.a. = 17541 = 3254 rubli
Tak więc jeden pracownik ma sprzęt biurowy pod względem wartości w wysokości 3254 rubli. Dziś jest to bardzo wysoka liczba; koszt sprzętu jest bardzo wysoki, a wiele przedsiębiorstw nie ma możliwości zakupu nowoczesnego sprzętu.
Oblicz wskaźnik wydajności pracy kadry kierowniczej. Koszty ogólne w przedsiębiorstwie w 2011 roku wyniosły 77 294,9 rubli.
E AUP = 77294,9 = 0,156 100 = 15,6%
Widać, że udział kosztów ogólnych w kosztach ogółem wyniósł 15,6%.
W naszym przypadku warunek ten jest spełniony, tj. 0,2 > 15,6 udział kosztów ogólnych w kosztach całkowitych nie przekracza udziału zatrudnienia w ogólnej liczbie pracowników firmy. Ogólnym wskaźnikiem jest ekonomiczna efektywność działań zarządczych:
K E.AUP \u003d 1466084 \u003d 27149,7 (rubli)
Wartość wskaźnika jest wysoka, ale stopień zasługi kadry kierowniczej, ponieważ dodatkowy produkt w postaci zysku gromadzą nie tylko pracownicy aparatu administracyjnego, ale także pracownicy innych wydziałów.
Jednym z najważniejszych obiektów oddziaływania kadry kierowniczej jest informacja. W przedsiębiorstwie Topaz wysoki poziom mechanizacji i automatyzacji pracy kadry kierowniczej został teraz przeniesiony do systemu księgowego 1S. Jednak pomimo tego nie zwraca się należytej uwagi na informację jako zasób, którego racjonalne wykorzystanie przyczynia się do efektywności działań produkcyjnych. Większość informacji istnieje w formie papierowej, jednak wiele funkcji związanych ze sporządzaniem, przekazywaniem dokumentacji z serwisu do serwisu oraz wprowadzaniem i wewnętrznym przenoszeniem informacji jest dublowanych, podczas gdy inne funkcje nie są realizowane w ogóle, np.:
1. ocena poprawności przygotowania dokumentów;
2. korekta dokumentacji;
3. sporządzenie sekwencji przepływów informacji;
4. Śledzenie terminów wykonania dokumentów;
5. analiza wsparcia informacyjnego dla pracowników, specjalistów i menedżerów.
Tym samym ze względu na brak serwisu informacyjnego nie jest możliwe dokonanie analizy wsparcia informacyjnego kadry kierowniczej.
WPROWADZANIE
ROZDZIAŁ 1. PODSTAWY KADROWE
1 Pojęcie i cele polityki personalnej
2 Pojęcie i elementy obsady kadrowej
ROZDZIAŁ 2. PERSONEL NA PRZYKŁADZIE PAŃSTWOWEJ SŁUŻBY CYWILNEJ
1 Państwowa służba cywilna i prace kadrowe
2 Nowoczesne technologie kadrowe w służbie cywilnej
WNIOSEK
BIBLIOGRAFIA
WPROWADZANIE
Jednym z ważnych zadań stojących przed organizacją jest stworzenie zdolnego zespołu pracowników, czyli m.in. zapewnienie organizacji rzetelnego i kompetentnego personelu. Działania organizacji są stale związane z sytuacjami niestandardowymi, które bardzo często wymagają od pracowników nieformalnego podejścia do ich rozwiązywania. Dlatego ważne jest dla menedżera nie tylko kroki takich pracowników, ale także stworzenie wykwalifikowanego zespołu.
Kształtowanie wykwalifikowanej kadry, doskonalenie jej zarządzania to jedne z najważniejszych czynników sukcesu każdej organizacji.
Niezależnie od tego, w jaki rodzaj działalności jest zaangażowana organizacja, przy realizacji każdej firmy konieczne jest dobranie wykwalifikowanego personelu, tj. kompetentni, zdolni pracownicy, w przeciwnym razie przedsiębiorstwo będzie zawodne, a jego działania nieefektywne. Dobór zespołu to sztuka, której lider potrzebuje, aby organizacja działała pomyślnie.
Przy wyborze polityki personalnej brane są pod uwagę czynniki tkwiące w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa: wymagania biznesowe, strategia rozwoju przedsiębiorstwa; możliwości finansowe przedsiębiorstwa, określony przez nich dopuszczalny poziom kosztów zarządzania personelem; cechy ilościowe i jakościowe istniejącego personelu oraz kierunek ich zmiany w przyszłości; sytuacja na rynku pracy; popyt na siłę roboczą ze strony konkurentów, pojawiający się poziom płac; wymogi prawa pracy i inne.
Problem obsady kadrowej systemu zarządzania personelem tłumaczy się wciąż niewystarczającym nasyceniem usług zarządzania personelem specjalistami. Ich kształcenie trwa obecnie na wielu uczelniach w kraju, niemniej jednak problem dobrej organizacji systemu zarządzania kadrami i zapewnienia jego personelu pozostaje poważnym problemem dla Rosji.
Jeśli przedsiębiorstwo nie ma przemyślanej strategii i taktyki dostarczania i zarządzania personelem, to z pewnością można powiedzieć, że nie cały potencjał pracowników jest w przedsiębiorstwie wykorzystywany, że pracę personelu można usprawnić.
Trafność wybranego tematu wynika z niewystarczającego rozwoju kadr systemu zarządzania personelem, a czasem z braku opracowania i należytej uwagi na ten obszar przedsiębiorstwa. Rozwiązanie problemu obsady kadrowej systemu zarządzania personelem zapewni efektywne funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa. Dlatego doskonalenie kadr systemu zarządzania personelem jest ważnym i niezbędnym tematem do badań.
Celem pracy jest zbadanie personelu organizacji.
W oparciu o ten cel wyróżniamy główne zadania pracy:
uwzględnienie istoty i celów polityki personalnej;
badanie pojęcia kadry i jej elementów;
uwzględnienie pracy kadrowej na przykładzie państwowej służby cywilnej;
analiza nowoczesnych technologii kadrowych na przykładzie państwowej służby cywilnej.
Niniejsza praca składa się z niniejszego opracowania, części głównej, zakończenia oraz wykazu wykorzystanych źródeł i literatury.
ROZDZIAŁ 1. PODSTAWY KADROWE
1 Pojęcie i cele polityki personalnej
Uwzględnienie tego jest ważne przy realizacji polityki personalnej, rozwiązywaniu problemów kadrowych organizacji, obsadzeniu organizacji wysoce profesjonalnymi, kreatywnymi, aktywnymi pracownikami. W nowoczesnych warunkach jest to jeden z głównych, priorytetowych kierunków realizacji polityki personalnej, ważny czynnik wzmacniający organizację i zwiększający efektywność jej pracy.
Pod polityką personalną organizacji rozumie się konsekwentne działanie wszystkich organów organizacji w kształtowaniu wymagań dla personelu, w ich doborze, szkoleniu i racjonalnym wykorzystaniu ich potencjału zawodowego.
Istotą polityki personalnej w organizacji jest pozyskanie, zatrzymanie i odpowiednie wykorzystanie w organizacji wysoko wykwalifikowanych specjalistów, stworzenie im warunków do realizacji ich potencjału zawodowego dla pomyślnego wykonywania obowiązków oraz zapewnienie efektywnego funkcjonowania organizacji na tej podstawie.
Polityka personalna ma na celu pełne wykorzystanie twórczego potencjału pracowników, ich energii i umiejętności rozwiązywania palących problemów; pomóc pracownikom w pełni ujawnić swoje umiejętności, talenty i zdolności. W oparciu o takie podejście możliwe jest podniesienie jakości pracy pracowników i zapewnienie rozwiązania zadań organizacji.
Głównym celem polityki personalnej jest kształtowanie takiego potencjału kadrowego, który pod względem zawodowym i biznesowym zapewniłby efektywne funkcjonowanie i rozwój organizacji.
Polityka personalna, niezależnie od sytuacji i ewentualnych korekt, zawiera wśród swoich głównych celów:
-tworzenie korzystnych i równych warunków socjalnych oraz gwarancji prawnych dla manifestowania umiejętności i wiedzy każdego pracownika; -zapewnienie wysokiego profesjonalizmu procesu zarządczego i technologicznego, obsadzenie wszystkich obszarów aktywności zawodowej wykwalifikowanymi, aktywnymi, sumiennymi pracownikami; -ustanowienie wiarygodnych barier w penetracji osób niegodnych, skłonnych do karierowiczostwa, na stanowiska kierownicze i kierownicze. Tak więc obsada kadrowa organizacji jest bardzo złożonym i kontrowersyjnym zjawiskiem, w którym oddziałuje na siebie wiele procesów i relacji. Z jednej strony wiąże się to z charakterystyką stanu kadr organizacji, poprawą jej parametrów ilościowych i jakościowych, identyfikacją ich zgodności z funkcjami i potrzebami organizacji; z drugiej strony, personel działa jako celowy proces wpływu, system środków mających na celu obsadzenie organizacji profesjonalnie wykwalifikowanymi pracownikami, rozwijanie i wzbogacanie ich umiejętności oraz motywowanie ich działań służbowych i pracowniczych. 2 Pojęcie i elementy obsady kadrowej Prawdziwym ucieleśnieniem polityki personalnej w organizacji jest kadra, czyli zespół technologii, metod i mechanizmów jej realizacji wdrażanych w praktyce. Rekrutacja to bezpośrednia działalność służb personalnych organizacji w tworzeniu i doskonaleniu personelu odpowiednich struktur. Rekrutacja obejmuje takie elementy, jak planowanie personelu, dobór personelu, zapewnienie jego rozwoju zawodowego, ocena personelu, jego motywacja, kontrola społeczna itp. Punktem wyjścia pracy personalnej jest planowanie personalne, rozumiane jako proces zapewnienia organizacji niezbędnej liczby wykwalifikowanego personelu, zabieranego na właściwe stanowiska we właściwym czasie. Głównym zadaniem planowania personalnego jest przełożenie istniejących celów i planów organizacji na konkretne potrzeby, u wykwalifikowanych pracowników, czyli wyprowadzenie nieznanej ilości niezbędnych pracowników z istniejącego „równania” planów organizacji; i określić czas, w którym będą potrzebne. Zasadniczo każda organizacja stosuje planowanie siły roboczej, jawnie lub niejawnie. Niektóre organizacje prowadzą poważne badania w tym zakresie, inne ograniczają się do powierzchownej uwagi w odniesieniu do planowania personelu. Długoterminowy sukces każdej organizacji ostatecznie zależy właśnie od posiadania właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie („kadry są wszystkim!”). Cele organizacyjne i strategie osiągania tych celów mają znaczenie tylko wtedy, gdy ludzie z wymaganymi talentami i umiejętnościami są zaangażowani w osiągnięcie tych celów. Planowanie siły roboczej dokonane w złej wierze lub całkowicie zignorowane może wywołać poważne problemy w możliwie najkrótszym czasie. Za pomocą efektywnego planowania siły roboczej możesz „obsadzać” wolne stanowiska, a także ograniczać rotację personelu, oceniając możliwości rozwoju zawodowego specjalistów w organizacji. Dobrze zaprojektowane planowanie siły roboczej powinno dostarczać jasnych, jednoznacznych odpowiedzi na następujące pytania: -ilu pracowników, jakie umiejętności, kiedy i gdzie będą potrzebne (planowanie personelu)? -Jak możesz przyciągnąć potrzebną i zredukować zbędny personel, biorąc pod uwagę aspekty społeczne (planowanie rekrutacji lub downsizing)? -jak można wykorzystać pracowników zgodnie z ich możliwościami (planowanie zatrudnienia)? -Jak możemy celowo promować rozwój personelu i dostosowywać jego wiedzę do zmieniających się wymagań (planowanie HR)? -jakie koszty będą wymagały planowane działania kadrowe (koszty personelu)? Centralne miejsce w planowaniu personelu zajmują kwestie określenia ogólnych potrzeb organizacji w zakresie personelu. Specyficzną definicją zapotrzebowania na personel w administracji i administracji jest wyliczenie wymaganej liczby pracowników pod względem ich liczby, kwalifikacji, czasu pracy, zatrudnienia i rozmieszczenia zgodnie z bieżącymi i przyszłymi zadaniami rozwojowymi. Kalkulacja opiera się na porównaniu zapotrzebowania na siłę roboczą z rzeczywistym stanem zatrudnienia w określonym terminie i jest traktowana jako podstawa informacyjna do podejmowania decyzji zarządczych w zakresie rekrutacji, szkolenia i przekwalifikowania personelu. Rekrutując personel, obsługa personalna organizacji rozwiązuje pewną liczbę typowych zadań. Przede wszystkim jest to określenie optymalnej liczby personelu. Nie powinno być ani niedoboru kadrowego, czego konsekwencją są zakłócenia zaplanowanych działań, błędy, zaistnienie konfliktu lub napiętej sytuacji w zespole, a jego nadmiar powoduje wzrost kosztów gotówkowych funduszu płac, spadek zainteresowania pracą o wysokiej jakości i wysokich kwalifikacjach, odpływ wykwalifikowanych specjalistów . Oprócz planowania personalnego i oceny kadr, ważną częścią pracy kadrowej organizacji jest zapewnienie wysokiego profesjonalnego przeszkolenia personelu. Specjalista zatrudniony w organizacji powinien posiadać następujące cechy: 1)niezbędną wiedzę w odpowiedniej dziedzinie działalności; 2)umiejętność praktycznego zastosowania podstawowych idei i opracowań teoretycznych; 3)stałe skupienie się na temacie pracy; 4)chęć i umiejętność przekazywania swojej wiedzy innym ludziom; 5)jasne zrozumienie celów i motywów ich działań; 6)umiejętność przewidywania i podejmowania skutecznych decyzji. Kwalifikacje zawodowe to podstawa w każdej dziedzinie działalności. Tak więc praca personelu obejmuje takie elementy składowe, jak planowanie personelu, dobór personelu, zapewnienie jego rozwoju zawodowego, ocena personelu, jego motywacja, kontrola społeczna itp. ROZDZIAŁ 2. PERSONEL NA PRZYKŁADZIE PAŃSTWOWEJ SŁUŻBY CYWILNEJ 2.1 Państwowa służba cywilna i praca kadrowa Państwowa służba cywilna Federacji Rosyjskiej - rodzaj służby publicznej, która jest zawodową działalnością usługową obywateli Federacji Rosyjskiej (zwanych dalej obywatelami) na stanowiskach państwowej służby cywilnej Federacji Rosyjskiej (zwanych dalej również stanowiska służby cywilnej) w celu zapewnienia wykonywania uprawnień organów państwa federalnego, organów państwowych podmiotów Federacji Rosyjskiej, osób pełniących funkcje publiczne Federacji Rosyjskiej oraz osób pełniących funkcje publiczne podmiotów Federacji Rosyjskiej. Jednym z najważniejszych czynników pomyślnego funkcjonowania systemu usług publicznych Federacji Rosyjskiej jest określenie procedury tworzenia i wykorzystania potencjału kadrowego, wdrażania technologii personalnych i polityki personalnej. Od rozwiązania tych zagadnień, a także ich wsparcia kadrowego, materialnego, finansowego, informacyjnego, naukowego i metodologicznego, zależy żywotna działalność służby cywilnej jako jednego organizmu. Dlatego ważną kwestią jest praca kadrowa w służbie cywilnej. Kadry w służbie cywilnej to działalność organów państwowych, organów zarządzających poszczególnych organizacji, służb kadrowych i urzędników, mająca na celu realizację polityki kadrowej. Obszary pracy personelu to: tworzenie systemu zarządzania personelem i jego strategii; ocena biznesowa, doradztwo zawodowe i adaptacja personelu; szkolenia, zarządzanie karierą i awans; motywacja, organizacja pracy i zapewnienie bezpieczeństwa personelu; stworzenie normalnego środowiska psychologicznego w zespole itp. Praca kadrowa w państwowej służbie cywilnej obejmuje przede wszystkim formowanie kadr na stanowiska w służbie cywilnej. Badacze i praktycy nieustannie zwracają się do tematu formowania kadr państwowej służby cywilnej. Problem jest właściwie trwały. Fakt ten wynika z co najmniej dwóch głównych przyczyn: braku wykwalifikowanej kadry we władzach, a także braku systemu ich szkolenia i rozwoju w procesie wykonywania czynności urzędowych. Dwa powiązane ze sobą problemy obsady kadry władzy państwowej i samorządu terytorialnego do ich rozwiązania wymagają poszukiwania nowych pomysłów i idei odpowiadających ówczesnym realiom. Kształtowanie kadry służby cywilnej, rozumiane jako proces tworzenia profesjonalnie wyszkolonego aparatu urzędniczego zapewniającego sprawność działania administracji publicznej, opiera się na szeregu szczegółowych zasad, z których część została obecnie utrwalona regulacyjnie. Tak więc ustawa federalna z dnia 27 maja 2003 r. Nr 58-FZ „O systemie służby publicznej Federacji Rosyjskiej” ustanowiła, że formowanie personelu służby publicznej jest zapewnione poprzez tworzenie i efektywne wykorzystanie rezerw kadrowych do wypełnienia stanowiska służb publicznych; rozwój kwalifikacji zawodowych urzędników; ocena wyników swojej działalności zawodowej w trakcie zaświadczenia lub zdania egzaminu kwalifikacyjnego; tworzenie możliwości oficjalnego (służbowego) rozwoju pracowników; wykorzystanie nowoczesnych technologii personalnych i stosowanie programów edukacyjnych, federalnych standardów edukacyjnych i wymagań federalnych. Bardziej szczegółowo, regulacja zasad i obszarów priorytetowych dotyczących formowania personelu służby cywilnej znalazła wyraz w ustawie federalnej z dnia 27 lipca 2004 r. Nr 79-ФЗ „O Państwowej Służbie Cywilnej Federacji Rosyjskiej”. W rezultacie zasady formowania personelu służby cywilnej w organie państwowym obejmowały: zasada uwzględniania zasług i cech biznesowych przy mianowaniu na stanowisko; zasada podnoszenia kwalifikacji zawodowych urzędników służby cywilnej. Z kolei określa się priorytetowe obszary formowania personelu: szkolenie kadr dla służby cywilnej, a także dokształcanie zawodowe urzędników zgodnie z programami doskonalenia zawodowego urzędników; promowanie awansu urzędników służby cywilnej na zasadach konkurencyjnych; rotacja urzędników służby cywilnej; tworzenie rezerwy personalnej na zasadach konkurencyjnych i jej efektywne wykorzystanie; ocena wyników pracy zawodowej urzędników służby cywilnej poprzez certyfikację lub egzamin kwalifikacyjny; wykorzystanie nowoczesnych technologii kadrowych przy wchodzeniu do służby cywilnej i jej przejściu. Ponadto personel pracujący w służbie cywilnej, zgodnie z ustawą federalną „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej”, obejmuje również: „1) formowanie kadr do zastępowania stanowisk służby cywilnej; ) przygotowywanie wniosków w sprawie wdrożenia przepisów niniejszej ustawy federalnej, innych ustaw federalnych i innych aktów prawnych dotyczących służby cywilnej oraz przedstawianie tych wniosków przedstawicielowi pracodawcy; ) organizowanie przygotowania projektów aktów organu państwowego związanych z wejściem do służby cywilnej, jej uchwaleniem, zawarciem umowy o służbę, powołaniem na stanowisko służby cywilnej, zwolnieniem ze stanowiska w służbie cywilnej w celu zastąpienia, zwolnieniem pracownika służby cywilnej ze służby cywilnej i jego emeryturę za długoletnią służbę oraz rejestrację odpowiednich decyzji organu państwowego; ) prowadzenie ksiąg pracy urzędników służby cywilnej; ) prowadzenie akt osobowych urzędników; ) prowadzenie rejestru urzędników służby cywilnej w organie państwowym; ) rejestracja i wydawanie zaświadczeń służbowych urzędnikom; ) zapewnienie działalności komisji do rozstrzygania konfliktów interesów; ) organizowanie i zapewnienie przeprowadzenia konkursów na obsadzanie wakatów w służbie cywilnej oraz włączenie urzędników służby cywilnej do rezerwy personalnej; ) organizacja i wydawanie zaświadczeń urzędników służby cywilnej; ) organizacja i przeprowadzanie egzaminów kwalifikacyjnych dla urzędników służby cywilnej; ) organizowanie zawierania umów o ukierunkowane przyjęcie i umów o ukierunkowane szkolenie; ) organizacja dodatkowego kształcenia zawodowego urzędników służby cywilnej; ) tworzenie rezerwy personalnej, organizacja pracy z rezerwą personalną i jej efektywne wykorzystanie; ) zapewnienie awansu urzędników służby cywilnej; ) organizacja weryfikacji autentyczności danych osobowych i innych informacji przekazanych przez obywatela przy przyjęciu do służby cywilnej oraz rejestracji dopuszczenia ustalonego formularza do informacji stanowiących tajemnicę państwową; ) organizacja audytów wewnętrznych; ) organizowanie weryfikacji informacji o dochodach, majątku i zobowiązaniach o charakterze majątkowym, a także przestrzeganie przez urzędników państwowych ograniczeń ustanowionych w niniejszej Ustawie Federalnej i innych ustawach federalnych; ) doradzanie urzędnikom służby cywilnej w kwestiach prawnych i innych sprawach służby cywilnej”. Tak więc państwowa służba cywilna Federacji Rosyjskiej jest rodzajem służby publicznej, która jest profesjonalną działalnością służbową obywateli Federacji Rosyjskiej na stanowiskach państwowej służby cywilnej Federacji Rosyjskiej w celu zapewnienia wykonywania uprawnień federalnych. organy państwowe, organy państwowe podmiotów Federacji Rosyjskiej, osoby zajmujące stanowiska publiczne Federacji Rosyjskiej oraz osoby zajmujące stanowiska publiczne podmiotów Federacji Rosyjskiej (w tym znajdujące się w rezerwie personalnej i inne). Praca kadrowa w służbie cywilnej to działalność organów państwowych, służb kadrowych i urzędników ukierunkowana na realizację polityki kadrowej. 2.2 Nowoczesne technologie kadrowe w służbie cywilnej Nowe technologie kadrowe są stosowane już na etapie doboru obywateli do służby cywilnej. W celu realizacji równego dostępu obywateli do służby cywilnej w państwowych organach wykonawczych wejście obywatela do służby cywilnej odbywa się na podstawie wyników otwartego konkursu. Konkurs jest główną technologią kadrową, która przyciąga do służby cywilnej menedżerów i specjalistów z innych dziedzin działalności. Ogłoszenie o przyjęciu dokumentów do udziału w konkursie publikowane jest nieodwołalnie w określonej publikacji drukowanej. Wśród wydarzeń konkursowych na szczególną uwagę zasługuje ocena poziomu zawodowego kandydatów na wolne stanowisko w służbie cywilnej. Do oceny kompetencji (wiedzy, umiejętności i zdolności) kandydatów do obsadzenia wakującego stanowiska w organach państwowych stosuje się procedury konkursowe w różnych formach. W pierwszym etapie konkursu, na podstawie nadesłanych dokumentów, analizowane są dane biograficzne pod kątem zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi dotyczącymi wykształcenia, stażu pracy w służbie cywilnej lub doświadczenia zawodowego w specjalności. Następnym krokiem jest zwykle ankieta. W tym celu wykorzystywany jest specjalnie opracowany i zatwierdzony kwestionariusz rezerwy personalnej, który pozwala ocenić poziom umiejętności kandydata, umiejętność formułowania i prezentowania informacji, ustalić jego samoocenę i motywację. Drugi etap z reguły ogranicza się do rozmowy kwalifikacyjnej. Odbywa się zarówno na wstępnym spotkaniu z oficerem personalnym przy składaniu dokumentów, jak i na spotkaniu kandydatów, którzy przeszli wstępny etap selekcji, z kierownikiem jednostki strukturalnej. Rozmowa kwalifikacyjna daje bardzo przybliżony obraz poziomu zawodowego kandydata, dlatego zaleca się stosowanie różnych metod oceny. Ważnym punktem przy wyborze kandydatów do obsadzenia wakatów może być napisanie streszczenia lub koncepcji. Prace konkurencyjne (abstrakt - dla specjalistów, koncepcja lub plan rozwoju - dla menedżerów) są przygotowywane na temat odpowiadający kierunkowi działalności jednostki strukturalnej organu państwowego. Drugi etap może obejmować realizację zadań praktycznych. A jednak obecnie główną metodą oceny kandydatów pozostaje rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem na posiedzeniu komisji konkursowej – tzw. rozmowa panelowa. W celu zwiększenia obiektywizmu zaleca się takie zorganizowanie pracy komisji, aby podczas rozmowy członkowie komisji oceniali poziom wiedzy i umiejętności, cechy biznesowe i osobiste w pięciostopniowej skali. Technologie kadrowe wykorzystywane w trakcie służby cywilnej mają na celu zapewnienie realizacji jednolitej polityki personalnej w celu kształtowania optymalnego personelu służby cywilnej. Program reform odwołuje się zatem do konieczności wypracowania nowych metod i form pracy z personelem. Nowością w przejściu państwowej służby cywilnej było zawieranie umów o świadczenie usług ze wszystkimi urzędnikami państwowymi. Zmiana warunków umowy, ustalana przez strony, jest sformalizowana dodatkowym porozumieniem do umowy o świadczenie usług. Przy przeprowadzaniu egzaminów kwalifikacyjnych w biletach egzaminacyjnych zawarte są również zadania praktyczne. Tym samym następuje stopniowe doskonalenie metod oceny kompetencji zawodowych urzędników służby cywilnej od testowania wiedzy do określania poziomu rozwoju umiejętności zawodowych. Praktyka kadrowa dyktuje potrzebę opracowania i wdrożenia jednolitych mechanizmów zapewnienia oficjalnego (służbowego) rozwoju urzędników służby cywilnej w oparciu o ich zasługi zawodowe i cechy biznesowe. Najbardziej zaawansowane metody pracy personelu to otwarty konkurs personalny. Biorą w nim udział zarówno urzędnicy, jak i obywatele, którzy nie zastępują stanowisk państwowej służby cywilnej. W celu zapewnienia rotacji urzędników i „horyzontalnego” awansu urzędników służby cywilnej w państwowej służbie cywilnej, przewiduje się utworzenie i utrzymanie rezerwy urzędników służby cywilnej, która w określony sposób obejmuje urzędników z rezerw personalnych organy państwowe. Każdy organ państwowy corocznie analizuje zapotrzebowanie na rezerwę kadrową, biorąc pod uwagę zmiany w strukturze organizacyjnej i kadrowej, ocenę stanu i prognozę rotacji urzędników, wyłączenie urzędników (obywateli) z rezerwy kadrowej oraz wyniki pracy z rezerwą za poprzedni rok kalendarzowy. Rezerwa kadrowa na powołanie obywateli na stanowiska państwowej służby cywilnej jest również tworzona na zasadach konkurencyjnych. Ustawodawstwo federalne o państwowej służbie cywilnej nie reguluje warunków i trybu przeprowadzania takiego konkursu. Dziś każdy region poszukuje niezależnych sposobów rozwiązywania problemów przy tworzeniu efektywnego systemu rezerw kadrowych i nawiązywaniu z nim efektywnej i kompleksowej pracy, w tym rotacji kadr administracyjnych w organach rządowych. Jedną z głównych technologii kadrowych w służbie cywilnej, wykorzystywanych w procesie przechodzenia do służby cywilnej, jest atestacja. Certyfikacja jest formą kompleksowej oceny personelu, na podstawie której podejmowane są decyzje o zgodności pracownika z zajmowanym stanowiskiem, o dalszym rozwoju kariery pracownika. Procedura atestacyjna obejmuje etap przygotowawczy oraz bezpośrednie posiedzenie komisji i zależy od wybranych metod oceny pracowników. Uzyskane podczas certyfikacji informacje o zasobach ludzkich państwowej służby cywilnej stanowią podstawę decyzji zarządczych w trakcie restrukturyzacji władz publicznych. W okresie reformowania służby cywilnej dużą wagę przywiązuje się do ustawicznego doskonalenia zawodowego kadr. System szkolenia zawodowego powinien obejmować wszystkie kategorie urzędników służby cywilnej, określać zasady i tryb doboru, technologie i warunki szkolenia. Ważną rolę odgrywa dodatkowe (podyplomowe) kształcenie zawodowe oraz przekwalifikowanie zawodowe kadry. Wraz z przyjęciem Programu Rozwoju Państwowej Służby Cywilnej zwiększyła się kwota środków przeznaczonych na te wydatki, w wyniku czego liczba urzędników corocznie kierowanych na przekwalifikowanie zawodowe. Poszerzyła się również lista specjalizacji przekwalifikowujących się na zawodową praktykę. Główną formą rozwoju profesjonalizmu personelu służby cywilnej pozostają szkolenia zaawansowane. Zaspokojenie potrzeby zaawansowanego szkolenia urzędników służby cywilnej (raz na trzy lata) jest dość trudne. I to nie tylko brak funduszy, ale także ograniczenie czasu, jaki urzędnicy mogą poświęcić na szkolenia. W tym zakresie organy rządowe stosują takie formy szkoleń jak krótkoterminowe seminaria, okrągłe stoły, wyjazdy w celu wymiany doświadczeń. Niestety w chwili obecnej formy kształcenia na odległość nie są szeroko rozwinięte, a mianowicie uznawane są za najbardziej obiecujące dzisiaj. Niezbędne jest bardziej aktywne wdrażanie indywidualnego planowania rozwoju zawodowego urzędników służby cywilnej. Elastyczność, optymalne połączenie wszystkich rodzajów i form kształcenia ogólnego i zawodowego, podyplomowego, krótkoterminowego przyniesie pozytywne rezultaty w kształtowaniu potencjału kadrowego służby cywilnej. Tak więc technologie personalne w służbie publicznej Federacji Rosyjskiej obejmują: ) technologie personalne, które zapewniają wymagane cechy składu personelu (dobór i rozmieszczenie personelu): konkurencyjne obsadzanie wolnych stanowisk, tworzenie rezerwy personalnej; ) Technologie HR zapewniające odbiór danych osobowych (ocena personelu): zaświadczenie, egzamin kwalifikacyjny, prowadzenie banku informacji kadrowych; ) technologie personalne zapewniające zapotrzebowanie na zdolności kadrowe (zarządzanie karierą): zarządzanie karierą, ruch personelu (rotacja personelu), WNIOSEK Personel organizacji jest bardzo złożonym i kontrowersyjnym zjawiskiem, w którym oddziałuje na siebie wiele procesów i relacji. Z jednej strony wiąże się to z charakterystyką stanu kadr organizacji, poprawą jej parametrów ilościowych i jakościowych, identyfikacją ich zgodności z funkcjami i potrzebami organizacji; z drugiej strony, personel działa jako celowy proces wpływu, system środków mających na celu obsadzenie organizacji profesjonalnie wykwalifikowanymi pracownikami, rozwijanie i wzbogacanie ich umiejętności oraz motywowanie ich działań służbowych i pracowniczych. Praca personelu obejmuje takie elementy, jak planowanie personelu, dobór personelu, zapewnienie jego rozwoju zawodowego, ocena personelu, jego motywacja, kontrola społeczna itp. Głównym celem obsady kadrowej organizacji jest kształtowanie takiego potencjału kadrowego, który pod względem zawodowym i biznesowym zapewniłby efektywne funkcjonowanie i rozwój organizacji. W pamięci tego opracowania rozważano obsadę kadrową na przykładzie państwowej służby cywilnej. Stwierdzono, że praca kadrowa w służbie cywilnej jest działalnością organów państwowych, służb kadrowych i urzędników ukierunkowaną na realizację polityki kadrowej. Obejmuje to: formowanie kadr do obsadzania stanowisk w służbie cywilnej, prowadzenie ksiąg pracy urzędników służby cywilnej, prowadzenie akt osobowych urzędników, prowadzenie rejestru urzędników służby cywilnej w organie państwowym itp. Technologie personalne w służbie publicznej Federacji Rosyjskiej obejmują: technologie personalne, które zapewniają wymagane cechy składu personelu (dobór i rozmieszczenie personelu): konkurencyjne obsadzanie wolnych stanowisk, tworzenie rezerwy personelu; technologie HR zapewniające odbiór danych osobowych (ocena personelu): atestacja, egzamin kwalifikacyjny, prowadzenie banku informacji kadrowych; technologie personalne zapewniające zapotrzebowanie na zdolności kadrowe (zarządzanie karierą): zarządzanie karierą, transfer personelu (rotacja personelu), szkolenia zawodowe. kadra kierownicza personelu BIBLIOGRAFIA 1.Ustawa federalna nr 58-FZ z dnia 27 maja 2003 r. (zmieniona 2 lipca 2013 r.) „O systemie usług publicznych Federacji Rosyjskiej” // Rossiyskaya Gazeta, nr 104, 31 maja 2003 r. 2.Ustawa federalna z dnia 27 lipca 2004 r. N 79-FZ (zmieniona 2 kwietnia 2014 r.) „O Państwowej Służbie Cywilnej Federacji Rosyjskiej” // „Rossiyskaya Gazeta”, N 162, 31.07.2004. .Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 10 marca 2009 r. N 261 (zmieniony 10 sierpnia 2012 r.) „W sprawie programu federalnego „Reforma i rozwój systemu usług publicznych Federacji Rosyjskiej (2009 - 2013)” // Zbiór Ustawy Federacji Rosyjskiej, 16.03.2009, N 11, art. 1277. .Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 1 lutego 2005 r. N 110 „W sprawie certyfikacji urzędników państwowych Federacji Rosyjskiej” (zmieniony 19 marca 2014 r.) // Zbiór ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej, 7 lutego, 2005, N 6, art. 437. .Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 01.02.2005 N 111 (zmieniony 01.07.2014) „W sprawie procedury zdania egzaminu kwalifikacyjnego przez urzędników Federacji Rosyjskiej oraz oceny ich wiedzy, umiejętności i zdolności (poziom zawodowy) " // "Zebrane ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej", 07.02.2005, N 6, art. 438. .Garkusha A.A., Garkusha N.V., Churilova L.S. Problemy kadrowe w służbie publicznej: doświadczenie przezwyciężenia // Władza i zarządzanie na wschodzie Rosji. - 2009. - nr 4. - S. 62-70. 7. Guszczina I. Praca służby personalnej podczas reorganizacji przedsiębiorstwa Zhiltsov V.I. Służba cywilna: sprawność społeczna rezerw kadrowych Ivanova E.Yu. Polityka kadrowa państwa: istota i aktualne problemy // Aktualne problemy ekonomii i zarządzania. - 2011r. - nr 1-2. - str.92-97. Iwanow W.G., Perepelkina W.A. Zagadnienia zastosowania metod psychologicznych w pracach nad tworzeniem rezerwy personalnej w organizacjach specjalnych” Kazantseva E.E. Cechy polityki personalnej w pracy z przedstawicielami różnych pokoleń Matyukin S.V., Kaneva Yu.R. Innowacyjne podejścia w szkoleniu urzędników służby cywilnej // Biuletyn Akademii Administracji Publicznej w Wołdze. - 2010 r. - nr 3. - S. 21-27. Paramonow K.M. Bieżące zagadnienia dotyczące pracy personelu Safonova V.G., Shcheka N.Yu. Szkolenie menedżerów HR w pracy socjalnej Sztennikow V.N. Certyfikacja urzędników służby cywilnej w kontekście innowacyjnej gospodarki Shchetinin A.A., Shchetinina D.P. Zarządzanie personelem we władzach publicznych: uwarunkowania społeczne i psychologiczne Chulanova O. Podejście oparte na kompetencjach do pracy z rezerwą kadrową organizacji Chupina V.A., Mitko Yu.A. Nowoczesne technologie oceny i rozwoju kadr w pracy kadrowej organów państwowych”