Potencjał pracy pracownika i organizacji: charakterystyka, struktura i ocena. Analiza i ocena potencjału pracy organizacji LLC „MB

W ostatnich latach upowszechniła się idea, że ​​efektywność rozwoju gospodarczego nowoczesnych państw w dużej mierze zależy od zasobów zainwestowanych w „czynnik ludzki”, bez którego nie da się zapewnić postępowego rozwoju społeczeństwa.

Potencjał pracy, który jest zdolny do rozwoju, czyni z człowieka najważniejszy zasób produkcji: wydajność pracy, motywacja i potencjał innowacyjny człowieka decydują o powodzeniu strategii nastawionej na intensyfikację produkcji, konkurencyjność itp.

Potencjał pracy - jest to całkowita społeczna zdolność do pracy, potencjalna zdolność społeczeństwa, jego zasoby pracy. Ale pojęcie „potencjału pracy” jest znacznie szersze niż pojęcie „zasobów pracy”. Jeśli to ostatnie obejmuje tylko osoby sprawne fizycznie według określonych kryteriów formalnych, to pojęcie „potencjału pracy” obejmuje zarówno tych, którzy wciąż przygotowują się do efektywnej aktywności zawodowej (dzieci), jak i tych, którzy już opuścili sferę zatrudnienia ( emeryci i renciści).

Zasoby pracy można zatem uznać za tę część potencjału pracy, której nośnikiem są osoby, których osobisty potencjał pracy, pod względem cech jakościowych, miał poziom pozwalający im na samodzielne zapewnienie sobie zysku w zakresie zatrudnienia . Wszystkie inne kategorie ludności również mają pewien poziom potencjału pracy, ale poniżej minimalnego poziomu wymaganego do efektywnego zatrudnienia.

Jednocześnie w jednej części populacji osób niepełnosprawnych formalnie potencjał ten ma tendencję do gwałtownego wzrostu (studenci i studenci), w innej maleje (osoby w wieku emerytalnym).

Wielu naukowców zaangażowało się w naukowe badanie potencjału pracy. Ale jedna interpretacja pojęcia „potencjału pracy” nadal nie istnieje. Konsekwencją tego zjawiska jest to, że różni naukowcy podchodzili do badania tego pojęcia z różnych pozycji (tabela 2.2):

Tabela 2.2

Interpretacja pojęcia „potencjału pracy”

Koniec tabeli. 2.2

W połowie lat 60. XX wieku. Stosując ekonomiczne podejście do ludzkich zachowań, opracowano aparat teorii „potencjału ludzkiego”. Podejście ekonomiczne przewiduje zasadę maksymalizacji zachowań jednostek.

Istnieje długoterminowy związek między wzrostem gospodarczym a rozwojem ludzkim. Uważa się, że rozwój człowieka jest celem ostatecznym, a wzrost gospodarczy jest tylko środkiem do osiągnięcia tego celu. Miarą rozwoju nie jest obfitość dóbr i usług, ale stopień wzbogacenia życia materialnego i duchowego człowieka.

Potencjał pracy i mechanizm jego powstawania charakteryzuje się czynnikami ilościowymi i jakościowymi, to znaczy można go uznać zarówno za kategorię społeczno-ekonomiczną, jak i księgowo-statyczną (ryc. 2.4).

Struktura potencjału pracy organizacji to stosunek różnych cech demograficznych, społecznych, funkcjonalnych, zawodowych i innych grup pracowników oraz relacji między nimi.

Jako złożona strukturalna formacja społeczno-gospodarcza, potencjał pracy organizacji obejmuje następujące komponenty: kadrowy, zawodowy, kwalifikacyjny, organizacyjny. Podział ten ma charakter warunkowy, a nie bezwzględny i ma na celu jednoznaczne określenie stopnia docelowego wpływu na określoną grupę czynników, które tworzą każdy ze składników potencjału pracy organizacji (tab. 2.3).

Ryż. 2.4. Czynniki determinujące kształtowanie potencjału pracy

Tabela 2.3

Skład potencjału pracy

Głębokie ustrukturyzowanie potencjału pracy pozwala uznać go za parametr, determinowany ciągłymi zmianami składu samych pracowników i technologicznych środków produkcji, pokazujący proporcje źródeł ekstensywnego i intensywnego wzrostu potencjału pracy. Wszystko to daje podstawę do opracowania modelu potencjału pracy w postaci wynikającej z tego interakcji dużej liczby czynników, sprowadzonej do wspólnej podstawy.

W ogólnej strukturze potencjału pracy przedsiębiorstwa, w zależności od kryterium analizy, można wyodrębnić jego specyficzne przejawy:

1. Według poziomu agregacji ocen:

1.1. Potencjał zawodowy pracownika - są to indywidualne kwalifikacje intelektualne, psychologiczne, fizjologiczne, edukacyjne i inne możliwości, które można wykorzystać do pracy.

1.2. Potencjał pracy grupy (zespołu) oprócz potencjału pracy poszczególnych pracowników zawiera dodatkowe możliwości ich zbiorowej aktywności opartej na zgodności cech psychofizjologicznych i kwalifikacyjno-zawodowych zespołu.

1.3. Potencjał zawodowy przedsiębiorstwa - jest to całkowita zdolność pracowników przedsiębiorstwa do aktywnego lub biernego uczestniczenia w procesie produkcyjnym w ramach określonej struktury organizacyjnej opartej na parametrach materiałowych, technicznych, technologicznych i innych.

2. Według zakresu możliwości:

2.1. Indywidualny potencjał zawodowy pracownika uwzględnia indywidualne możliwości pracownika.

2.2. Zbiorowy (grupowy) potencjał pracy bierze pod uwagę nie tylko indywidualne możliwości członków zespołu, ale także możliwość ich współpracy w realizacji celów społecznych.

3. Ze względu na charakter uczestnictwa w procesie produkcyjnym i gospodarczym:

3.1. Potencjał kadry technologicznej - są to łączne możliwości pracowników przedsiębiorstwa zaangażowanych w profil i związane z nim procesy produkcyjne i gospodarcze do wytwarzania produktów (robót, usług) o ustalonej jakości i określonej ilości, a także pracownicy pełniący funkcje techniczne aparat zarządzania.

3.2. Potencjał zarządzania - są to możliwości niektórych kategorii personelu przedsiębiorstwa dla efektywnej organizacji i zarządzania procesami produkcyjnymi i handlowymi przedsiębiorstwa (organizacji).

4. Według miejsca w systemie społeczno-gospodarczym przedsiębiorstwa:

4.1. Potencjał pracy strukturotwórczy - są to możliwości części pracowników przedsiębiorstwa na racjonalną i wysoce efektywną organizację procesów produkcyjnych oraz budowę najbardziej elastycznej, przejrzystej, prostej struktury organizacji.

4.2. Przedsiębiorczy potencjał pracy - to obecność i rozwój zdolności przedsiębiorczych pewnej części pracowników jako warunek osiągnięcia sukcesu gospodarczego poprzez kształtowanie inicjatywy i innowacyjnego modelu działania.

4.3. Potencjał produkcyjny pracy to zdolność pracownika przedsiębiorstwa do generowania wyników ekonomicznych i pozaekonomicznych w oparciu o istniejące warunki działalności w ramach danej organizacji.

Wyjściową strukturalno-formującą jednostką analizy potencjału pracy jest potencjał pracy pracownika (potencjał indywidualny), który stanowi podstawę kształtowania się potencjałów pracy wyższych poziomów strukturalnych.

Rozważając pojęcie „potencjału pracy” pracownika (osobowości), przejdźmy do definicji „siły roboczej” podanej przez K. Marksa: „...całość fizycznych i duchowych zdolności posiadanych przez ciało, żywej osobowości człowieka, które są przez niego wykorzystywane za każdym razem, gdy powoduje to jakiekolwiek koszty eksploatacyjne”. Definicja ta odnosi się przede wszystkim do indywidualnej siły roboczej, ponieważ odnosi się do „organizmu i żywej osobowości człowieka”.

Z tej definicji wynikają dwa ważne wnioski. Po pierwsze, zanim dana osoba zostanie zatrudniona do pracy, można mówić o jej sile roboczej tylko warunkowo, jako o wydajności fizycznej i duchowej w ogóle, jako o możliwym wkładzie pracy. Po drugie, efektem wykorzystania indywidualnej siły roboczej jest realny wkład pracy pracownika, wyrażający się w konkretnym produkcie, a także w określonym poziomie produktywności i wydajności pracy osiąganej przez tego pracownika.

Potencjał pracy pracownika jest zmienny, ciągle się zmienia. Zdolność do pracy osoby i zdolności twórcze pracownika (doświadczenie) nagromadzone (kumulowane) w toku aktywności zawodowej wzrastają wraz z rozwojem i doskonaleniem wiedzy i umiejętności, promocją zdrowia, poprawą warunków pracy i życia. Ale mogą się również zmniejszyć, jeśli w szczególności stan zdrowia pracownika pogarsza się, wzrasta reżim pracy itp. Jeśli chodzi o zarządzanie personelem, należy pamiętać, że potencjał nie charakteryzuje się stopniem przygotowania pracownika w danej chwili do zajmowania takiego lub innego stanowiska , a jego możliwości w perspektywie długoterminowej - biorąc pod uwagę wiek, doświadczenie praktyczne, cechy biznesowe, poziom motywacji.

Potencjał pracy pracownika obejmuje:

1. Potencjał psychofizjologiczny- zdolności i skłonności człowieka, jego stan zdrowia, wydajność, wytrzymałość, rodzaj układu nerwowego itp.

2. Potencjał kwalifikacyjny- wielkość, głębokość i wszechstronność wiedzy ogólnej i specjalnej, umiejętności i zdolności pracy, określa zdolność pracownika do pracy o określonej treści i złożoności.

3. Potencjał społeczny- poziom świadomości obywatelskiej i dojrzałości społecznej, stopień przyswojenia przez pracownika norm stosunku do pracy, orientacji wartości, zainteresowań, potrzeb i wymagań w sferze pracy, opartych na hierarchii potrzeb człowieka.

Rozróżnienie poszczególnych elementów potencjału pracownika ma istotne znaczenie praktyczne. Efektywność pracy pracowników zależy od stopnia wzajemnej zgody w rozwoju kwalifikacji, potencjału psychofizjologicznego i osobistego, przy czym mechanizm zarządzania każdym z nich znacznie się różni.

Pierwszym etapem oceny jakości personelu jest ustalenie wymagań referencyjnych dla każdej grupy pracowników przedsiębiorstwa. Ogólnie rzecz biorąc, wymagania te kształtują się według następujących składników potencjału pracy: zdrowie, moralność, kreatywność, aktywność, organizacja, wykształcenie, profesjonalizm. Dla każdego z tych elementów jakość personelu oceniana jest według wzoru:

Znaczenie każdego ze składników potencjału pracy zależy od charakteru pracy (funkcji) wykonywanej w danym przedsiębiorstwie i miejscu pracy. W szczególności dla monterów na dużych wysokościach niezbędne są wskaźniki, które zapewniają zdolność do pracy na dużej wysokości w określonym zakresie warunków naturalnych; dla badaczy i projektantów ważne zdolności twórcze; dla menedżerów - edukacja, organizacja itp.

Dla każdego ze składników potencjału pracy należy określić wskaźniki jakościowe (ponieważ wysoka jakość jednego nie może rekompensować niskiej jakości drugiego). Jednocześnie szczególnie interesująca jest uogólniona charakterystyka jakości personelu, którą określa formuła:

gdzie Wi- jest wagą (istotnością) 7. składnika potencjału pracy dla danego przedsiębiorstwa lub jego działu.

Wartości referencyjne składników potencjału pracy podane są w podręcznikach taryfowo-kwalifikacyjnych (TKD), opisach stanowisk, wymaganiach zawodowych i innych dokumentach. Do tej pory opracowano wiele testów i metod oceny pracowników przedsiębiorstw na różnych płaszczyznach. Nacisk kładziony jest zwykle na wskaźniki zdrowia, edukacji i profesjonalizmu. Ponadto w ostatnich dziesięcioleciach pojawiły się

praktyczne metody i narzędzia oceny cech moralnych osoby, w tym m.in. skłonności do naruszania praworządności.

Do oceny wielkości potencjału pracy przedsiębiorstwa proponuje się przyjąć następujące wskaźniki:

1) Wydajność pracy personelu przemysłowego i produkcyjnego:

Fzp - fundusz płac pracowników przemysłowych i produkcyjnych, tysiąc hrywien;

F ms - fundusz zachęt materialnych dla personelu przedsiębiorstwa. tysięcy hrywien ..

Zgodnie z metodologią oceny potencjału w oparciu o jednostkę żywej pracy:

1. Jednostkę pracy żywej jednego pracownika określa się, ustalając jej odpowiednik akcyjny w ujęciu wartościowym.

2. Określa się potencjał pracy personelu technologicznego.

3. Potencjał menedżerski (P upr) w ujęciu wartościowym oparty jest na udziale wydatków na aparat administracyjno-zarządczy w ogólnej strukturze kosztów przedsiębiorstwa.

4. Ogólny potencjał pracy

gdzie jest technologia Ptrud. - Koszt personelu technologicznego.

Dość powszechna jest metoda współczynnikowa oceny potencjału pracy przedsiębiorstwa. Wszystkie wskaźniki zgodnie z metodologią są zintegrowane w grupy:

Wskaźniki kompetencji zawodowych.

Wskaźniki aktywności twórczej.

Wskaźniki ilości, jakości i wydajności wykonanej pracy.

Wskaźniki dyscypliny pracy.

Wskaźniki pracy zespołowej i tym podobne.

Po obliczeniu współczynników kompetencji zawodowych i wydajności pracy obliczane są współczynniki całkowe w tych obszarach. Współczynniki całkowe oblicza się w następujący sposób:

m - liczba wybranych współczynników do obliczeń; a - wartości współczynników określających kompetencje zawodowe;

b - wartości współczynników odpowiedzialnych za wykonywanie pracy lub twórczą aktywność pracownika.

Po wyznaczeniu współczynników całkowitych każdy z nich zmienia się z uwzględnieniem wagi (i i, i]) składnik konkretnego pracownika, w zależności od specyfiki jego pracy lub pracy przedsiębiorstwa.

Całkowity potencjał pracy pracownika definiowany jest jako suma współczynników całkowitych z uwzględnieniem istotności współczynników:

Efektywna metodologia opiera się na postulacie użyteczności pracy personelu przedsiębiorstwa. Jako efekt pracy pracowników przedsiębiorstwa przyjmują ilość lub koszt wytworzonych produktów.

Zatem ocena potencjału pracy przedsiębiorstwa powinna opierać się na ekonomicznych ocenach zdolności ludzi do tworzenia określonego dochodu. Im wyższa indywidualna wydajność pracy robotnika i dłuższy okres jego aktywności, tym więcej przynosi on dochodu i ma większą wartość dla przedsiębiorstwa. Oznacza to, że potencjał pracy pracownika jest zmienny. Zdolność do pracy osoby i zdolności twórcze pracownika (doświadczenie) nagromadzone (kumulowane) w toku aktywności zawodowej wzrastają wraz z rozwojem i doskonaleniem wiedzy i umiejętności, promocją zdrowia, poprawą warunków pracy i życia.

Aktywność społeczna i zawodowa organizacji zależy od jej potencjału pracy, który można rozpatrywać w odniesieniu do konkretnego pracownika lub grupy pracowników. Pojęcie „potencjału pracy” ujawnia się poprzez definicję każdego z zawartych w nim terminów, z których głównym jest „potencjał”, czyli potentia, która ma podwójne znaczenie: z jednej strony charakteryzuje „stopień władza pod pewnym względem”, a z drugiej – wskazuje, że ta władza jest ukryta, bo to nie tylko „zestaw jakichś środków”, ale także „możliwości”. Termin „praca” określa zbiór badanych cech bezpośrednio związanych z aktywnością zawodową. Całość potencjałów pracy pracowników tworzy system, który ma swoje własne cechy, odzwierciedlając potencjał pracy organizacji, rozumiany jako potencjalne możliwości personelu o określonych cechach społeczno-ekonomicznych, fizjologicznych i psychologicznych. W praktyce rosyjskiej personel organizacji obejmuje pracowników (głównych i pomocniczych), kierowników, specjalistów, pracowników, młodszy personel serwisowy, ochronę, studentów.

W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej personel organizacji jest rozumiany jako ogół nie tylko pracowników, ale także właścicieli, których potencjał pracy odpowiada produkcji i zapewnia efektywną działalność gospodarczą. Struktura personalna nowoczesnej organizacji obejmuje zatrudnionych w niej pracowników, menedżerów (menedżerów), akcjonariuszy, zarząd, który jest w pełni odpowiedzialny za działania organizacji i decyzje zarządcze podejmowane na poziomie tworzenia strategii, a także jako osoby, grupy lub strony zainteresowane pomyślnymi wynikami działalności gospodarczej. W organizacjach rosyjskich często stosuje się klasyfikację, według której wyróżniają: najwyższe kierownictwo, tj. kadra kierownicza najwyższego szczebla (prezes, dyrektor generalny i pozostali członkowie zarządu); kadra kierownicza średniego szczebla, tj. kadra kierownicza średniego szczebla (szefowie działów i samodzielne działy); kadra kierownicza niższego szczebla - niższe szczeble kierownicze (kierownicy oddziałów i innych podobnych działów), kadra inżynieryjno-techniczna oraz urzędnicy, robotnicy fizyczni, pracownicy infrastruktury społecznej.

Głównym celem analizy potencjału pracy jest ustalenie aktualności liczby i jakości personelu organizacji, określenie skuteczności jego wykorzystania.

Głównymi celami analizy potencjału pracy organizacji są:

Ustalenie stopnia obsady;

Badanie rozmieszczenia personelu według specjalności, stanowisk i poziomów umiejętności, a także identyfikacja płci i składu wiekowego personelu;

Analiza wykorzystania czasu pracy i stanu dyscypliny pracy;

Badanie form, dynamiki i przyczyn przemieszczania się pracowników;

Opracowanie działań mających na celu poprawę stanu kadrowego przedsiębiorstw, poprawę ich struktury, racjonalizację kosztów czasu pracy.

Analiza potencjału pracy organizacji obejmuje zastosowanie podejścia zintegrowanego, w tym określenie bezwzględnego i względnego odchylenia liczby; identyfikacja zgodności z liczbą obliczoną w powiększeniu i uszczegółowieniu; badanie struktury kadrowej organizacji.

Analiza bezwzględnego i względnego odchylenia populacji. Odchylenie bezwzględne jest definiowane jako różnica między liczbą analizowaną a liczbą bazową i przejawia się w postaci bezwzględnych oszczędności lub bezwzględnego przekroczenia wydatków. Oszczędności absolutne osiąga się pod warunkiem I h< 1, что происходит при I в < I п. Абсолютный перерасход характеризуется неравенством I ч >1, co dzieje się, gdy ja > ja p.

Przy obliczaniu odchylenia względnego (Dh rel.) uwzględnia się zmianę wielkości produkcji:

DC rel. \u003d H 1 - H 0 × I w, (1)

gdzie P 0 , P 1 - odpowiednio baza i analizowana liczba pracowników;

Ja - wskaźnik wielkości produkcji.

Podobne obliczenia przeprowadza się dla wszystkich kategorii personelu, biorąc pod uwagę wskaźniki wielkości produkcji odpowiadające tym kategoriom. Przy absolutnych oszczędnościach można zidentyfikować względne nadmierne wydatki i odwrotnie. Ponieważ Ch 1 można przedstawić jako Ch 0 × I h, to względne oszczędności charakteryzujące się nierównością: DCh rel.< 0, возможна лишь при условии, что I ч < I в. Соответственно, справедливо исходя из той же логики, утверждение: относительный перерасход численности возникает в случае превышения индекса численности над индексом объема. Данный анализ опирается на предположение, что изменение объема достигается в результате изменения численности персонала без учета влияния производительности труда. В реальности изменение объема производства является функцией изменения и численности, и производительности. Поэтому для получения точного результата необходимо либо корректировать индекс объема производства на индекс производительности труда, либо корректировать прирост индекса объема производства на долю прироста объема, полученную за счет роста численности работников:

P 1 - P 0 × I w: I p \u003d P 1 - P 0 × (1 + DI w × D D w h) (2)

gdzie I p - wskaźnik wydajności pracy;

DI in - wzrost wskaźnika wielkości produkcji;

D D vch - udział we wzroście wielkości produkcji, uzyskany poprzez zwiększenie liczby.

Ustalenie bezwzględnych i względnych zmian liczebności, dokonywane według kategorii personelu, jest podstawą do dalszych etapów analizy.

Analiza zgodności liczby, obliczona na podstawie powiększonej i szczegółowej. Rozszerzone uzasadnienie obejmuje obliczenie liczebności całego personelu przedsiębiorstwa na podstawie wykorzystania statystycznych zależności postaci:

CH 1 \u003d CH 0 × I h \u003d CH 0 × I w: I s. (3)

Liczba pracowników liczona zbiorczo musi odpowiadać sumie pracowników obliczonej szczegółowo, tj. dla każdej kategorii personelu. Szczegółowe uzasadnienie pozwala uzyskać informacje o liczbie pracowników głównych i pomocniczych, kierowników, specjalistów, pracowników.

Analizę poziomu ilościowego uzupełnia ocena stopnia spełnienia wymagań niezbędnych kwalifikacji. W tym celu oceniany jest poziom kwalifikacji pracowników, a przede wszystkim pracowników. Przeprowadzana jest analiza korespondencji pomiędzy poziomem rozliczeń robót a pracownikami. W tym celu porównuje się przeciętną kategorię płacową prac i pracowników, obliczoną w następujący sposób:

gdzie jest średnia kategoria płac pracowników;

Średnia kategoria taryfowa robót;

R i- rozładuj odpowiednio i-ty pracownik lub praca;

i- numery kategorii aktualnej taryfy;

H i- liczba pracowników z i-ta kategoria;

T i- złożoność prac wykonywanych na i-tej kategorii.

Jeśli nie ma danych na temat pracochłonności programu produkcyjnego, średnią kategorię pracy można obliczyć na podstawie następujących zależności:

(6)

gdzie R m - kategoria taryfowa odpowiadająca mniejszej z dwóch sąsiadujących stawek taryfowych, pomiędzy którymi jest średnia stawka taryfowa;

С с - średnia stawka celna;

C m - mniejsza z dwóch sąsiadujących stawek taryfowych;

C b jest większą z dwóch sąsiadujących stawek taryfowych.

Średnią kategorię pracy można również obliczyć w następujący sposób:

, (7)

gdzie P b jest kategorią taryfową odpowiadającą większej z dwóch sąsiadujących stawek taryfowych, pomiędzy którymi istnieje średnia stawka taryfowa.

Porównanie przeciętnego wynagrodzenia kategorii pracy i pracowników przyczynia się do podejmowania świadomych decyzji kierowniczych dotyczących kształtowania składu zawodowego i kwalifikacyjnego kadr przedsiębiorstwa. Analiza porównawcza przeciętnej kategorii pracy i pracowników pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Jeżeli przeciętna kategoria pracy przekracza przeciętną kategorię pracowników, ale nie więcej niż jedną, to taki przepis jest dopuszczalny, a nawet w pewnym stopniu stymuluje pracowników do podnoszenia swoich umiejętności w celu uzyskania wyższej kategorii; osiągane są niewielkie oszczędności w funduszu płac;

Jeżeli średnia kategoria pracy jest o więcej niż jedną jednostkę wyższa niż średnia kategoria pracowników, konsekwencją tej sytuacji jest z reguły wzrost małżeństwa; oszczędności w funduszu płac mogą być pokryte z wypłaty pracy na naprawienie małżeństwa;

Jeżeli przeciętna kategoria pracownika jest wyższa niż przeciętna kategoria pracy, to przedsiębiorstwo jest zmuszone płacić pracownikowi tak zwaną różnicę międzyklasową, co prowadzi do przekroczenia wydatków funduszu płac;

Jeżeli przeciętna kategoria pracy jest równa lub nieznacznie różni się od przeciętnej kategorii pracowników, to organizacja pracy i jej opłacanie w zakresie regulacji taryf jest właściwa; fundusz płac jest w pełni wykorzystany.

Analizę zależności między poziomem kwalifikacji stanowisk pracy a pracownikami można kontynuować w kierunku określenia proporcji prac wykonywanych dla każdej kategorii i porównania tego udziału z proporcją pracowników odpowiedniej kategorii i zaangażowanych w te prace.

Ujawnia również związek miejsc pracy z poziomem kwalifikacji pracowników i złożonością wykonywanej pracy. Współczynnik zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi stanowisk pracy (K skt) oblicza się w następujący sposób:

K skt \u003d H zan. : H wymagane, (8)

gdzie N zan - liczba pracowników zajmujących stanowiska zgodnie z wymaganiami kwalifikacyjnymi;

Wymagane H - wymagana liczba pracowników o odpowiednim poziomie umiejętności.

Zidentyfikowane rozbieżności świadczą o niedociągnięciach w planowaniu personelu i pozwalają na opracowanie działań mających na celu zmianę poziomu kwalifikacji pracowników lub zmianę wymagań dotyczących poziomu kwalifikacji wykonywanej przez nich pracy.

Uzupełnieniem analizy ilościowego i jakościowego poziomu kadr organizacji jest badanie jej struktury.

Analiza struktury personalnej organizacji. Cechy strukturalne odnoszą się do różnych aspektów potencjału pracy organizacji. W zależności od wybranych kryteriów przeprowadzana jest analiza struktury personelu organizacji: według kategorii, poziomu umiejętności, płci i wieku, doświadczenia zawodowego, poziomu wykształcenia, stopnia uczestnictwa w różnych obszarach działalności, poprzez przynależność do organizacji publicznych i innych itp. W każdym z tych przypadków badana jest nie tylko charakterystyka udziału, ale także jego zmiana w określonym czasie. Na podstawie wyników analizy podejmowane są odpowiednie decyzje zarządcze.

Cechy strukturalne mogą odnosić się do liczby pracowników stałych, zatrudnionych i zwalnianych (w tym zwalnianych z powodu rotacji). Taka analiza ujawnia główne przyczyny zmiany struktury personalnej. W praktyce, zgodnie z „Instrukcją wypełniania organizacji informacji o liczbie pracowników i wykorzystaniu czasu pracy w formularzach obserwacji statystycznej państwa federalnego” nr 121 z dnia 7 grudnia 1998 r., Liczba zatrudnionych i ułożonych off pracowników służy do obliczania współczynników ruchu personelu. Analiza przepływu kadr w organizacji polega na obliczeniu następujących współczynników: rotacji przy przyjęciu, rotacji na emeryturę, rotacji, stabilności i rotacji personelu. Przy obliczaniu wszystkich tych współczynników stosuje się średnie zatrudnienie.

Zgodnie z Instrukcją Nr 121 wyliczenie średniego zatrudnienia za miesiąc następuje poprzez zsumowanie stanu zatrudnienia na każdy dzień miesiąca z uwzględnieniem świąt i weekendów oraz podzielenie otrzymanej kwoty przez liczbę dni kalendarzowych w miesiącu. Ponadto w dni świąteczne i weekendy numer jest pobierany na poziomie poprzedniego dnia roboczego. Średnie zatrudnienie za niepełny miesiąc jest obliczane poprzez zsumowanie stanu zatrudnienia za każdy dzień przepracowanego okresu z uwzględnieniem dni wolnych od pracy i weekendów oraz podzielenie otrzymanej kwoty przez liczbę dni kalendarzowych w miesiącu. Obliczenie średniego zatrudnienia za kwartał następuje poprzez zsumowanie średniego zatrudnienia za każdy miesiąc kwartału i podzielenie otrzymanej kwoty przez trzy. Średnie zatrudnienie za rok i rok niepełny ustala się poprzez zsumowanie średniego zatrudnienia za każdy miesiąc przepracowanego okresu i podzielenie otrzymanej kwoty przez dwanaście.

Obliczenie wskaźnika rotacji dla rekrutacji personelu odbywa się w następujący sposób:

. (9)

Wskaźnik rotacji rotacji obliczany jest według podobnego wzoru:

. (10)

Wskaźnik rotacji w organizacji definiuje się jako stosunek najmniejszej liczby zatrudnionych i zwolnionych pracowników do średniej liczby pracowników.

Obliczenie współczynnika stabilności personelu odbywa się według następującego wzoru:

(11)

Wskaźnik rotacji pracowników jest określony w następujący sposób:

Do szczególnych przyczyn charakteryzujących obrót należą: zwolnienia z własnej woli, za naruszenie dyscypliny pracy, w związku z niedopasowaniem kwalifikacji, w związku z odpowiedzialnością karną.

Analizuje się poziom i dynamikę wskaźnika rotacji nie tylko dla całego przedsiębiorstwa, ale także dla jego działów strukturalnych oraz kategorii pracowników. Metodologia obliczania tych współczynników, zwanych współczynnikami obrotu częściowego, jest podobna do przedstawionej powyżej. Porównanie wskaźników rotacji prywatnej i ogólnej pozwala określić wskaźnik intensywności rotacji pracowników (K int. Fluid):

K wewn. płyn. = K płyn. prywatne: Płynność. ogólnie, (13)

gdzie K jest płynem. prywatny, płyn K. ogólne - odpowiednio prywatne i ogólne współczynniki płynności.

Współczynnik intensywności rotacji pozwala porównać działy i grupy pracowników pod kątem ich rotacji i zidentyfikować najbardziej problematyczne obszary.

Spośród wszystkich współczynników ruchu kadr najistotniejsze dla oceny stanu potencjału pracy organizacji jest analiza wskaźnika rotacji. Wzrost obrotów niekorzystnie wpływa na wyniki działalności gospodarczej, ponieważ każdy akt zatrudniania i zwalniania wiąże się ze stratami dla organizacji. Uważa się, że na każdy akt zatrudnienia i zwolnienia traci się średnio 18 dni roboczych. Na tej podstawie wpływ zmian rotacji personelu na produkcję produktu (prąd DВ) charakteryzuje się zależnością

gdzie Ch obecny1, Ch obecny0 - liczba pracowników, którzy odeszli z pracy z powodu rotacji odpowiednio w analizowanym i bazowym okresie;

П avn0 - średnia dzienna wydajność pracy w okresie bazowym;

D tech - średnia liczba dni straconych przez jednego pracownika po zwolnieniu, równa 18.

Rotacja kadr jest jedną z niezorganizowanych form ruchów pracowniczych spowodowanych przyczynami obiektywnymi i subiektywnymi, których identyfikacją jest zainteresowana każda organizacja. Główne przyczyny rotacji personelu są określane poprzez prowadzenie badań socjologicznych. Najczęściej są one związane z tym, że wynagrodzenie nie jest zadowalające, do pracy daleko, warunki pracy nie są odpowiednie. Eliminacja zidentyfikowanych przyczyn pomaga zwiększyć potencjał pracy organizacji i poprawić wyniki jej działalności.

Analiza wydajności pracy

Wydajność pracy jest najważniejszym wskaźnikiem aktywności zawodowej pracowników. Analiza wydajności pracy pozwala określić czynniki na nią wpływające i zidentyfikować rezerwy możliwego wzrostu. Ma na celu rozwiązanie kompleksu zadań, z których najważniejsze to:

określenie poziomu i dynamiki wydajności pracy w celu identyfikacji odchyleń analizowanych wskaźników od bazowych oraz ustalenia przyczyn odchyleń;

Identyfikacja czynników, które spowodowały zmianę wydajności pracy w celu określenia ich wpływu;

Identyfikacja aktualnych i perspektywicznych rezerw na zwiększenie wydajności pracy, identyfikacja możliwości zmniejszenia liczby pracowników i ich kosztów pracy;

Określanie wpływu wydajności pracy w połączeniu z innymi czynnikami na główne wskaźniki efektywności organizacji;

Ogólna ocena stanu wydajności pracy dla organizacji i jej działów;

Wybór optymalnego zadania dla wzrostu wydajności pracy, doprowadzenie go do konkretnych wykonawców oraz monitorowanie jakości i terminowości realizacji;

Rozwój środków organizacyjnych i technicznych, które przyczyniają się do wzrostu wydajności pracy i określania ich efektywności ekonomicznej;

Ocena skuteczności działań organizacyjno-technicznych podjętych w celu wykorzystania zidentyfikowanych rezerw na zwiększenie wydajności pracy.

W zależności od podstawy porównania, traktowanej jako punkt odniesienia, przy analizie wydajności pracy stosuje się metodę porównawczą lub porównawczą. W pierwszym przypadku jako standard stosuje się planowane wskaźniki, co pozwala określić ilość odchyleń dodatnich i ujemnych. Takie podejście jest najbardziej uzasadnione w obecnej analizie. Przy zastosowaniu metody porównawczej za standard przyjmuje się najlepsze wskaźniki dla grupy jednorodnych przedsiębiorstw, branż lub wskaźniki wyliczone zorientowane na postępujące trendy. Taka analiza jest niezbędna do obliczeń predykcyjnych.

Można wyróżnić następujące główne metody i techniki badania wydajności pracy:

2) metoda różnic bezwzględnych;

3) akceptacja zastępstw łańcuchowych;

4) analiza korelacji i regresji;

5) ekspertyzy;

6) metody matematyczne;

7) badania socjologiczne.

Wybór metody zależy od postawionych zadań i poziomu podejmowania decyzji zarządczych, a także od zastosowanych wskaźników.

System wskaźników wydajności pracy w oparciu o różne podejścia do ich oceny. W krajach o rozwiniętych gospodarkach rynkowych system wskaźników produktywności opiera się na teorii czynników produkcji, zgodnie z którą główną rolą produktywności jest znalezienie optymalnej kombinacji dostępnych czynników produkcji i kosztów ich wdrożenia w celu osiągnąć maksymalne rezultaty. Podejście to wykorzystuje koncepcję produktywności czynników produkcji. Koncepcję tę najpełniej ujawnia D.S. Sinka, który uważa, że ​​„produktywność to stosunek ilości produkcji wytworzonej przez dany system w danym okresie czasu do ilości zasobów zużytych do wytworzenia produkcji tego produktu w tym samym okresie”. Na tej podstawie, w najogólniejszej formie, wydajność definiuje się jako stosunek produkcji do kosztów. Definicja ta obowiązuje dla dowolnej liczby czynników produkcji i może być stosowana na wszystkich poziomach zarządzania. Produktywność w tym podejściu jest rozważana na podstawie jednego lub wszystkich czynników zaangażowanych w proces produkcyjny. W pierwszym przypadku produktywność rozumiana jest jako wskaźnik charakteryzujący efektywność procesu produkcyjnego z punktu widzenia jego głównego celu, w postaci stosunku ilości produktów przeznaczonych do sprzedaży poza tym procesem produkcyjnym do kosztów tylko jednego z czynników produkcji: pracy, środków trwałych produkcji, materiałów, energii itp. W drugim przypadku produktywność wyraża taki wskaźnik charakteryzujący efektywność procesu produkcyjnego, przedstawiony jako iloraz wielkości produkcji do całkowitych kosztów wszystkich lub kilku czynników produkcji zaangażowanych w wytworzenie tego produktu. W zależności od liczby czynników uwzględnionych w mianowniku wzoru do obliczania produktywności, są to: produktywność prywatna (uwzględniany jest jeden czynnik produkcji), produktywność wieloczynnikowa (uwzględnia się kilka czynników produkcji), produktywność całkowita (uwzględniane są wszystkie czynniki produkcji).

Analizując aktywność zawodową bierze się pod uwagę wpływ prywatnych wskaźników produktywności na wyniki procesu produkcyjnego, a wśród wskaźników prywatnych największą uwagę przywiązuje się do wskaźnika charakteryzującego efektywność kosztów pracy, tj. wydajność pracy, liczona jako stosunek ilości produktów (robót, usług) do kosztów pracy. Inne czynniki produkcji są brane pod uwagę przez tak ważne prywatne wskaźniki wydajności, jak produktywność kapitału, określana stosunkiem wielkości produkcji do kosztów funduszu głównego, wydajność materiałowa, obliczona jako stosunek wielkości produkcji do kosztów materiałów. Ponieważ wszystkie czynniki produkcji mają produktywność, wskaźnik produktywności pracy, uważany za jeden ze wskaźników prywatnej produktywności czynników, działa w połączeniu z pozostałymi.

Według statystyk Międzynarodowej Organizacji Pracy przy obliczaniu wydajności pracy stosuje się następujące wskaźniki, które tworzą licznik i mianownik formuły obliczeniowej. Licznik to:

A. - Produkt krajowy lub krajowy brutto.

B. - Produkt krajowy lub krajowy netto.

C. - Produkcja brutto.

D. - Produkcja netto.

Mianownik to:

1. - Liczba pracowników.

2. - Liczba pracowników (lub pracowników).

3. - Liczba osobodni.

4. - Liczba roboczogodzin.

W porównawczych tabelach statystycznych według kraju wskaźniki te są oznaczone odpowiednimi symbolami: itp.

Do porównań międzynarodowych wykorzystywane są takie wskaźniki, jak PKB na mieszkańca (), PKB na pracownika () lub na przepracowaną godzinę (). Zgodnie z formułą obliczeniową pierwszy wskaźnik charakteryzuje nie tylko wydajność pracy, ale także poziom życia ludności. Kolejne dwa wskaźniki są brane pod uwagę przy określaniu konkurencyjności produktów, a jej wzrost odzwierciedla również wzrost poziomu życia ludności.

Na poziomie organizacji wielkość produkcji mierzy się w naturalnych, warunkowo naturalnych jednostkach pracy i kosztach. W zależności od tego rozróżnia się naturalne, warunkowo naturalne metody pracy i kosztów pomiaru wydajności pracy. Koszty pracy charakteryzuje liczba pracowników organizacji, liczba przepracowanych osobodni lub roboczogodzin. W zależności od tego wydajność oblicza się na osobę (roczna wydajność pracy), na osobodni (dzienna wydajność pracy) i na roboczogodzinę (godzinowa wydajność pracy). W praktyce stosuje się różne kombinacje wskaźników, które odzwierciedlają wielkość produkcji i koszty pracy.

Poziom i dynamika wydajności pracy zależą od sposobu pomiaru wielkości produkcji, wykonanej pracy, świadczonych usług oraz rozliczania kosztów pracy niezbędnych do wytworzenia tego produktu. Wzór na obliczenie poziomu wydajności pracy (P) naturalną metodą obliczania wielkości produkcji ma postać

gdzie q i- Liczba jednostek i rodzaj produktu;

H - liczba pracowników (lub liczba przepracowanych dni, godziny).

Stosowanie tego podejścia jest uzasadnione przy produkcji produktów o tej samej nazwie i jednorodnych. W przypadku produkcji wyrobów o tej samej nazwie, ale niejednorodnych, wielkość wytworzonych wyrobów jest korygowana współczynnikiem przeliczeniowym (K i), określony przez stosunek pracochłonności każdego rodzaju produktu ( t ja) do pracochłonności produktów przyjętych jako ekwiwalentne (t n):

W produkcji wyrobów niejednorodnych wskazane jest stosowanie metody kosztowej do pomiaru wielkości produkcji. Obliczenie wydajności pracy w tym przypadku odbywa się według wzoru

gdzie C i - cena jednostkowa i-tego rodzaju produktu.

Wielkość produkcji można w tym przypadku mierzyć za pomocą produktów brutto, zbywalnych, wysłanych, sprzedanych.

W przypadku stosowania norm kalkulację przeprowadza się według standardowego kosztu przetwarzania i standardowych produktów netto. W przypadku stosowania norm produktu netto obliczenia są podobne do przedstawionych powyżej, a formuła przyjmuje postać

gdzie N i - standard produkcji netto, obliczony jako cena jednostki produkcji pomniejszona o koszty materiałowe zgodnie z normą lub jako suma płac i zysków na jednostkę produkcji.

Najbardziej zasadne jest obliczenie wydajności pracy na podstawie produkcji netto, definiowanej jako część produkcji brutto odpowiadająca nowo wytworzonej wartości. Obliczenie wydajności pracy w tym przypadku odbywa się według wzoru

, (20)

gdzie VP - produkcja brutto;

MZ - koszty materiałowe;

AM - amortyzacja;

KP - koszt dostaw do współpracy;

PR - zysk.

Poziom wydajności pracy można obliczyć według pracy metody jej pomiaru. Wielkość produktów, robót, usług w tym przypadku oblicza się na podstawie sumarycznej pracochłonności ich realizacji, w tym pracochłonności technologicznej, pracochłonności konserwacji i pracochłonności zarządzania. Nie można przeprowadzić dokładnej kalkulacji całkowitej pracochłonności, ale nawet jeśli stosuje się jej przybliżoną wartość, to obecnie nie ma rozsądnego podejścia metodologicznego do jego podziału na produkty. W praktyce zatem nie stosuje się wskaźnika poziomu wydajności pracy, ale wskaźnik wydajności pracy liczony na podstawie pracochłonności technologicznej.

Badanie wydajności pracy można powiązać z oceną efektywności wykorzystania personelu ogólnie i według kategorii. W tym celu można zastosować modele czynnikowe zmian wskaźnika opłacalności personelu, określone stosunkiem zysku do średniorocznej liczby zatrudnionych. Ponieważ zysk zależy od rentowności sprzedaży, wskaźnika rotacji kapitału oraz wielkości kapitału operacyjnego, model czynnikowy tego wskaźnika można przedstawić w następujący sposób:

pierwsza opcja:

= × × , (21)

druga opcja:

= × × , (22)

gdzie PP - zysk ze sprzedaży produktów;

H - liczba personelu organizacji;

BP - wpływy ze sprzedaży produktów;

SC - średnia roczna kwota kapitału;

B - koszt produkcji w cenach bieżących.

Zgodnie z pierwszym modelem można określić, jak zmienił się zysk na pracownika, tj. rentowność personelu () ze względu na zmiany w stosunku kapitału do pracy (), stopę obrotu kapitału () i rentowność obrotu (). Drugi model pozwala ustalić, jak zmienił się zysk na pracownika ze względu na wydajność pracy, tj. średnia roczna produkcja produktów przez jednego pracownika w cenach bieżących (), udział sprzedanych produktów w jego całkowitej produkcji, tj. udział przychodów w koszcie produkcji () oraz na rentowności sprzedaży, tj. z rentowności obrotu (). Drugi model pozwala powiązać czynniki wzrostu produktywności z tempem wzrostu rentowności personelu.

Ocenie podlega również efektywność zarządzania personelem, rozumiana jako współmierna do kosztów wydajność pracowników aparatu zarządzania. Na efektywność zarządzania personelem mają wpływ takie czynniki, jak poziom pracy organizacyjnej, mierniki postępu naukowo-technicznego, jakość pracy, wyszkolenie kadr, zaawansowane szkolenia. Skuteczność zarządzania personelem można oceniać za pomocą systemu wskaźników obejmujących kryteria ogólne i szczegółowe. System wskaźników wykorzystywanych w ocenie efektywności zarządzania personelem obejmuje czas poświęcony na proces zarządzania, zmniejszenie strat czasu pracy aparatu zarządzania oraz skrócenie czasu procesu zarządzania. W tym przypadku należy wziąć pod uwagę: poziom techniczny sterowanego systemu, niezawodność systemu sterowania, wiarygodność i kompletność informacji, jakość pracy, terminowość, poziom podejmowanych decyzji oraz stopień ich kwalifikacje. Jako kryterium ogólne można uznać maksymalny dochód uzyskany przy minimalnym koszcie. Szczególnymi kryteriami mogą być minimalne koszty różnego rodzaju kosztów (minimalna pracochłonność, minimalne koszty gotówkowe).

Różnorodność aspektów badania wydajności pracy łączy się z uzasadnieniem wyboru metody jego realizacji. Największą efektywność analizy uzyskuje się przy zastosowaniu metody indeksowej. Wskaźnik wskaźnika odzwierciedla stosunek jego analizowanej wartości do wartości przyjętej jako baza. Ponadto analizowane i podstawowe wartości mogą odzwierciedlać rzeczywiste i planowane wskaźniki w okresach przeszłych, obecnych i przyszłych (wskaźnik planowania, wskaźnik realizacji planu, wskaźnik faktycznej lub planowanej zmiany wskaźników w okresach teraźniejszym, przeszłym lub przyszłym). Funkcjonalna zależność między wskaźnikami indeksowymi całkowicie powtarza zależność odpowiednich wartości bezwzględnych tych wskaźników.

Zatem zależność między wskaźnikiem wydajności pracy, wskaźnikiem wielkości produkcji (pracy wykonanej lub wyświadczonej usługi) a wskaźnikiem kosztów pracy wyraża się następująco:

I p główny pracownik \u003d I w: × I h główni pracownicy (23)

I p codziennie \u003d I w: × I osobodni (24)

I p co godzinę \u003d I w: × I roboczogodziny (25)

I p pracownik \u003d I w: × I h pracownicy (26)

I p pracownik \u003d I w: × I h pracownicy (27)

gdzie I n pracownik - wskaźnik wydajności pracy jednego pracownika;

I p pracownik - wskaźnik wydajności pracy jednego pracownika;

I p głównego pracownika - wskaźnik wydajności pracy jednego głównego pracownika;

I p dobowy - wskaźnik dziennej wydajności pracy;

I p godzinowy - wskaźnik godzinowej wydajności pracy;

I в - wskaźnik wielkości produkcji (wykonanych prac lub świadczonych usług);

I h pracownicy - wskaźnik liczby pracowników;

I h pracownicy - wskaźnik liczby pracowników;

I h głównych pracowników - wskaźnik liczby głównych pracowników;

I osobodni - wskaźnik przepracowanych osobodni;

I roboczogodziny - wskaźnik przepracowanych roboczogodzin.

Porównanie wskaźników charakteryzujących zmianę różnych wskaźników może służyć jako podstawa do identyfikacji rezerw na zwiększenie wydajności produkcji poprzez eliminację strat i marnotrawstwa czasu pracy.

Relacja wskaźnikowa między wskaźnikami wydajności pracy różnych kategorii pracowników a zmianami udziału tych kategorii wyraża się następująco:

I p pracownik \u003d I p główny pracownik × I d główny. pracujący w pracy (28)

I p pracownik = I p główny pracownik × I d główny. pracujący w pracy (29)

I p pracownik = I p pracownik: I d pracownik. w pracy.. (30)

I p pracownik \u003d I p główny pracownik × I d główny. pracujący w pracy × Pracuję w pracy (31)

gdzie jestem głównym. pracujący w pracy - wskaźnik udziału głównych pracowników w ogólnej liczbie zatrudnionych;

Jestem głównym. pracujący w pracy - wskaźnik udziału głównych pracowników w ogólnej liczbie pracowników;

ja pracuję w pracy - wskaźnik udziału pracowników w ogólnej liczbie zatrudnionych.

Analiza ujawnia przyczyny różnic w tych wskaźnikach, ich związek ze zmianami technicznymi i organizacyjnymi, jakie zaszły w organizacji. Tak więc porównanie wskaźników wydajności pracy na pracownika (I p robotnik), robotnika (I p robotnik), głównego robotnika (I p robotnika głównego), dla 1 osobodnia (I wydobycie na 1 roboczogodzinę) i roboczogodziny (I produkcja na 1 roboczogodzinę) pozwala na wyciągnięcie wniosków o nieracjonalnym wykorzystaniu różnych kategorii personelu oraz o występowaniu całodniowych i wewnątrzzmianowych strat czasu pracy.

Nieracjonalne wykorzystanie kadry kierowniczej charakteryzuje się nierównością

ja p pracownik > ja p pracownik. (32)

Nieracjonalne wykorzystanie pracowników pomocniczych ma miejsce w przypadku:

I p główny pracownik > I p pracownik. (33)

Wzrost całodniowych strat czasu pracy odzwierciedla nierówności

Wychodzę na 1 osobodzień > wychodzę na 1 pracownika. (34)

Wzrost wewnątrzzmianowych strat czasu pracy charakteryzuje się zależnością

wychodzę na 1 roboczogodzinę > wychodzę na 1 roboczodobę (35)

Identyfikację strat i marnotrawstwa czasu pracy uzupełnia opracowanie środków ich ograniczania i eliminowania.

Zastosowanie metody indeksowej obejmuje również porównanie wskaźników wskaźników, które odzwierciedlają różne aspekty działalności organizacji. Analiza sytuacyjna oparta na porównaniu wskaźników wydajności pracy i kapitału, liczonych jako stosunek kosztu środków trwałych lub ich czynnej części do liczby zatrudnionych oraz wskaźników wydajności pracy i kapitału, określonych poprzez podzielenie wielkość produkcji wg kosztu środków trwałych lub ich czynnej części, pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków.

Jeśli organizacja kupuje fundusze o równych wynikach co istniejące, co nie zmienia zwrotu z aktywów, to

I p pracownik \u003d I współczynnik kapitału do pracy (36)

Jeśli organizacja nabywa trwałe aktywa produkcyjne, które są gorsze pod względem wydajności od istniejących, prowadzi to do spadku produktywności kapitału, a zatem

I n pracownik< I фондовооруженности (37)

Jeżeli nabywane są środki trwałe produkcji, które zwiększają produktywność i produktywność kapitału, wówczas

I n pracownik > I stosunek kapitał-praca (38)

Przeprowadzona analiza pozwala określić, w jaki sposób tempo wzrostu wydajności pracy wpływa na efektywność inwestycji kapitałowych zaangażowanych w produkcję, na podstawie których wyciąga się wniosek o dalszych zmianach w sferze zaangażowania inwestycji kapitałowych.

Omówione powyżej wskaźniki, charakteryzujące tempa wzrostu wydajności pracy, pokazują zmianę poziomu tego wskaźnika w pewnych okresach czasu. Stopy wzrostu są określane w porównaniu z okresem bazowym (bazowe stopy wzrostu) lub z okresem poprzednim (stopy wzrostu łańcucha). Zmiana wydajności pracy i jej składowych analizowana jest dynamicznie na przestrzeni kilku miesięcy, kwartałów, lat, ale nie mniej niż przez trzy okresy z rzędu. W przeciwnym razie występują trudności w określeniu trendów wskaźników.

Przedmiotem analizy może być średnioroczne tempo wzrostu wydajności pracy oraz dynamika ich zmiany. Średnioroczne tempo wzrostu wydajności pracy (Ip cf. rok) oblicza się według średniej geometrycznej, której przekształcony wzór ma postać

, (39)

gdzie P 1 , P n - poziom wydajności pracy odpowiednio w pierwszym i ostatnim (n-tym) okresie.

Do badania trendów w wydajności pracy w długim okresie (około 10-15 lat lub więcej) wykorzystuje się trendy, tj. tempo zmian w badanym okresie. Trendy są najbardziej przydatne do identyfikowania podstawowych trendów wydajności, na które nie mają wpływu czynniki krótkoterminowe.

Do identyfikacji wpływu czynników na poziom i dynamikę produktywności wykorzystuje się wszystkie metody i techniki analizy. Na dynamikę wydajności pracy, przede wszystkim przeciętnej godzinowej, istotny wpływ ma zmiana pracochłonności produktów, ponieważ. pracochłonność i wydajność zależą od tych samych czynników. Wskaźnik przeciętnej produkcji godzinowej jest odwrotnie proporcjonalny do pracochłonności produktów. Zależność tę, dotyczącą wszystkich odwrotnie powiązanych ze sobą wskaźników ekonomicznych, uwzględnia się przy identyfikowaniu wpływu zmian pracochłonności (w proc.) na zmiany wydajności pracy (w proc.).

Procentowa zmiana wydajności pracy nie pokrywa się z procentową zmianą pracochłonności. Zależność między procentowym wzrostem wydajności pracy (DI n *) a procentowym spadkiem pracochłonności (DI t *) wyraża zależność

. (40)

Zmiana wydajności pracy następuje pod wpływem wielu czynników i jest obliczana przy określaniu wzrostu lub spadku wydajności pracy na podstawie oszczędności lub wzrostu liczby każdego czynnika i ich kombinacji.

Wzrost (spadek) wydajności pracy dla każdego ( i th) współczynnik (DI p i) określa wzór

, (41)

gdzie DC i- oszczędność (wzrost) liczby i-ty czynnik;

Oszczędności (wzrost) liczby wszystkich czynników;

Ch p - szacunkowa liczba, tj. bazowe zatrudnienie skorygowane o wzrost produkcji (lub liczba pracowników obliczona na podstawie analizowanego wolumenu i bazowej produkcji).

Wzrost wydajności pracy dla wszystkich czynników (DI p ogółem) określa wzór

. (42)

Zmiana wydajności pracy opiera się na danych o zmianie liczby pracowników jako całości w organizacji oraz o jej zmianie czynnikowej. Całkowitą zmianę liczebności (DCh total) określa wzór

Suma DC \u003d H 1 - H 0 × I cal. (43)

Zaleca się rozpoczęcie obliczeń od czynników od określenia zmiany liczby ze względu na wpływ czynników strukturalnych, a przede wszystkim ze względu na zmianę udziału niektórych rodzajów produktów i branż w ich całkowitej objętości (Dh str ):

Dch str \u003d H 0 × K str × I in - H 0 × I in, (44)

gdzie K str jest współczynnikiem przesunięć strukturalnych, wyznaczonym przez stosunek pracochłonności właściwej w okresie analizowanym i bazowym. Iloczyn współczynnika przesunięć strukturalnych i wzrostu objętości jest przekształcany na współczynnik charakteryzujący zmianę pracochłonności produktów

K str × I c \u003d K pracy, (45)

gdzie q 1 , q 0 - wielkość produkcji każdego typu w jednostkach naturalnych odpowiednio w analizowanym i bazowym okresie;

t 0 - złożoność każdego rodzaju produktu w okresie bazowym;

Do pracy - współczynnik pracochłonności produktów.

Oszczędności w liczbach dzięki wzrostowi wolumenu produkcji, tj. względne oszczędności w liczbie pracowników zatrudnionych przy utrzymaniu i zarządzaniu produkcją ze względu na wzrost jej wielkości określa się w następujący sposób:

DC itp. = N 0 × DI cale × 0,5 × 0,6 = N 0 × DI cale × 0,3 (46)

gdzie DH itp. - liczba innych kategorii personelu (pracownicy zaangażowani w utrzymanie i zarządzanie produkcją).

Z każdym procentowym wzrostem produkcji liczba pozostałych kategorii personelu wzrasta średnio o 0,5%, a udział tych kategorii w ogólnej liczbie zatrudnionych wynosi około 60%. Na tej podstawie całkowity współczynnik dostosowania wyniesie 0,3.

Dla wszystkich czynników technicznego usprawnienia produkcji oszczędności w zatrudnieniu oblicza się na podstawie spadku pracochłonności technologicznej:

Dh pracy. = , (47)

gdzie D to praca. - oszczędności liczbowe wynikające z czynników technicznego usprawnienia produkcji i innych czynników, dla których oszczędności liczbowe związane są ze spadkiem pracochłonności wytwarzania produktów;

t 0 , t 1 - złożoność wytwarzania każdego rodzaju produktu przed i po realizacji działania;

q 1 - liczba sztuk każdego rodzaju produktu wytworzonego po wdrożeniu środków mających na celu zmniejszenie pracochłonności technologicznej;

F 1 - fundusz czasu pracy jednego pracownika za analizowany okres;

K n1 - współczynnik zgodności z normami w analizowanym okresie.

Zgodnie z czynnikami usprawnienia organizacyjnego produkcji, oszczędności w zatrudnieniu liczone są w oparciu o redukcję całodniowych i międzyzmianowych strat czasu pracy według następujących wzorów:

DC c.p. = , (48)

gdzie DCH ts.p - oszczędności w zatrudnieniu poprzez zmniejszenie codziennych strat czasu pracy;

F dn1 , F dn - dzienny fundusz czasu pracy jednego pracownika dla analizowanych i bazowych okresów;

Dch w.p. = , (49)

gdzie DCh v.p - oszczędności liczbowe dzięki zmniejszeniu strat czasu pracy między zmianami;

Ф godz.1, Ф godz.0 - godzinowy fundusz czasu pracy jednego pracownika dla analizowanych i bazowych okresów.

Analiza zmian wydajności pracy według czynników jest bezpośrednio związana z analizą rezerw na wzrost wydajności pracy, wśród których wyróżnia się trzy grupy: rezerwy na zmniejszenie pracochłonności technologicznej (związane przede wszystkim z czynnikami technicznego doskonalenia produkcji); rezerwy na poprawę wykorzystania czasu pracy (związane głównie z czynnikami organizacyjnego doskonalenia produkcji) oraz rezerwy na poprawę struktury kadrowej (związane głównie z czynnikami wzrostu wolumenu produkcji i poprawą zarządzania).

Analiza wpływu warunków pracy na jej wydajność opiera się na wykorzystaniu tabel normatywnych charakteryzujących zależność zmian wydajności pracy od poziomu oświetlenia, zanieczyszczenia pyłowego, gazowego, hałasu, wibracji itp. Ponadto kalkulacja wzrostu wydajności pracy w wyniku poprawy warunków pracy może być przeprowadzona w oparciu o ograniczenie wykorzystania lub całkowitą eliminację dodatkowego urlopu i skrócenia czasu pracy. Przy obliczaniu oszczędności w liczbie pracowników w wyniku zmniejszenia skali udzielania dodatkowego urlopu stosuje się tę samą formułę, jak przy określaniu wpływu zmiany całodniowych strat czasu pracy, ale dobowy fundusz czasu pracy ( analizowany i podstawowy) obliczany jest na podstawie liczby pracowników korzystających z dodatkowego urlopu na pracę w niesprzyjających warunkach. Przy określaniu oszczędności w liczbie pracowników w wyniku zmiany zakresu wykorzystania krótszego dnia pracy ze względu na poprawę warunków pracy można posłużyć się formułą odzwierciedlającą wpływ zmian wewnątrzzmianowych strat pracy czas. Godzinowy fundusz czasu pracy w tym przypadku (analizowany i podstawowy) obliczany jest na podstawie liczby pracowników korzystających z prawa do skróconego dnia pracy za pracę w niekorzystnych warunkach.

Wydajność pracy pracowników zależy również bezpośrednio od wpływu czynników społecznych. Do najważniejszych z nich należą:

Materialne i moralne zainteresowanie wynikami działań indywidualnych i zbiorowych;

Poziom kwalifikacji, wykształcenia ogólnego i szkolenia zawodowego, ogólny kulturowy i techniczny poziom pracowników;

Stosunek do pracy i dyscyplina pracy;

Zdrowie i dobre samopoczucie;

Bezpieczeństwo ekonomiczne i prawne;

Relacje w zespole, jego stabilność i spójność;

Rozwój korporacyjnej moralności pracy, ideologia korporacji, kształtowanie poczucia zaangażowania w sprawy firmy, „ducha jednego zespołu”.

Wpływ czynników społecznych na wydajność pracy jest w dużej mierze pośredni, przejawiający się wzrostem satysfakcji z pracy oraz wzrostem aktywności zawodowej, inicjatywy, odpowiedzialności, samodyscypliny i samokontroli. Wzrost wydajności pracy dzięki tym czynnikom możliwy jest dzięki zwiększeniu inwestycji w kapitał ludzki, w tym wydatków na edukację, opiekę zdrowotną oraz zwiększenie mobilności pracowników.

Jednym z obszarów badań wydajności pracy jest identyfikacja jej wpływu na główne wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa. Do analizy wpływu zmian wydajności pracy na zmiany wielkości produkcji można wykorzystać metodę różnic bezwzględnych. W tym przypadku bezwzględny wzrost (spadek) wielkości produkcji, uzyskany w wyniku wzrostu (spadku) wydajności pracy (DВ p) oraz bezwzględny wzrost (spadek) wielkości produkcji, uzyskany w wyniku wzrostu (spadek) liczby zatrudnionych (DВ h), wyznaczane są wzory

, (50)

, (51)

gdzie P 0 , P 1 - odpowiednio podstawowy i analizowany poziom wydajności pracy;

Ch 0, Ch 1 - odpowiednio podstawowa i analizowana liczba pracowników.

Wraz z ujawnieniem wpływu wydajności pracy i liczby zatrudnionych na zmianę wielkości produkcji w ujęciu bezwzględnym obliczane są charakterystyki udziałowe.

Udział we wzroście produkcji, uzyskanym przez zwiększenie liczby (D D hc), określa wzór

gdzie DI h jest przyrostem wskaźnika populacji;

DI в - wzrost wskaźnika produkcji (roboty, usługi).

Udział we wzroście produkcji uzyskany poprzez wzrost wydajności pracy (D D cp) określa się następująco:

Udziały można obliczyć na podstawie bezwzględnych zmian analizowanych wskaźników:

, (54)

. (55)

W takim przypadku warto sprawdzić poprawność obliczeń poprzez zsumowanie otrzymanych udziałów, które powinny być jednym.

Wpływ zmian wydajności pracy na zmiany wielkości produkcji można również zidentyfikować za pomocą substytucji łańcuchowych, analizy korelacji i regresji, ocen eksperckich, metod matematycznych, badań socjologicznych.

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

BUDŻET PAŃSTWA FEDERALNEGO INSTYTUCJA EDUKACYJNA

WYŻSZE WYKSZTAŁCENIE ZAWODOWE

„TYUMEN PAŃSTWOWY UNIWERSYTET”

INSTYTUT FINANSOWO-EKONOMICZNY

DZIAŁ ZARZĄDZANIA, MARKETINGU I LOGISTYKI

Test

w dyscyplinie „Zarządzanie zasobami ludzkimi”

TEMAT: Potencjał zawodowy pracownika i organizacji: charakterystyka, struktura i ocena

student III roku

kierunek „Zarządzanie”

dzienne nauczanie,

grupy 26m121

wiceprezes Lizun

Tiumeń 2014

Wstęp

Rozdział 1. Teoretyczne koncepcje potencjału pracy pracownika i organizacji”

1 Pojęcie i ocena potencjału pracy pracownika i organizacji oraz opis jego głównych składowych

2 Struktura potencjału pracy pracownika i przedsiębiorstwa

3 Ocena potencjału pracy pracownika i przedsiębiorstwa

Rozdział 2. Badanie potencjału pracy na przykładzie Retail Technology LLC

1 Charakterystyka przedsiębiorstwa Retail Technology LLC

2 Narzędzia do analizy i oceny potencjału pracy

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Gospodarka nasze społeczeństwo jest złożonym systemem, którego jednym z wrażliwych punktów jest potencjał siły roboczej. W kontekście transformacji gospodarki rosyjskiej, reorganizacji całego systemu gospodarczego, szczególnie dotkliwe i istotne stają się problemy pracy, aw szczególności problemy rozwoju potencjału pracy. Stopień i kierunek oddziaływania na potencjał pracy pracowników w dużej mierze determinuje kierunek rozwoju gospodarczego, zarówno dla pojedynczego przedsiębiorstwa, branży, jak i całego kraju.

Problem rozwoju potencjału pracy jest nie mniej istotny na poziomie indywidualnego pracownika. Zmiany zachodzące w gospodarce i polityce na różnych szczeblach władzy z jednej strony stwarzają duże możliwości rozwoju jednostki, z drugiej niosą ze sobą poważne zagrożenia dla stabilności egzystencji jednostki, wprowadzają w znacznym stopniu niepewności w jego życiu. Rynek, tworząc elastyczny system mechanizmów motywacyjnych do intensywnej i wysokowydajnej pracy, nie gwarantuje jednocześnie prawa do pracy, edukacji, dochodów, zdrowia, ochrony socjalnej itp. Dziś prawie nie ma państwowych gwarancji zatrudnienia, ochrona socjalna, wsparcie państwa w zakresie podnoszenia kwalifikacji zawodowych, poprawy zdrowia i rozwiązywania codziennych problemów jest bardzo słabe. W takich warunkach stopień stabilności społecznej poszczególnych pracowników, a także grup społeczno-zawodowych pracujących na zreformowanym rynku pracy, determinowany przede wszystkim poziomem ich konkurencyjności, w dużej mierze zależy od rozwoju pewnych cech jakościowych potencjału pracy wśród pracownicy.

Za pomocą analizy działalności produkcyjnej, oceny sytuacji finansowo-ekonomicznej, a także analizy wykorzystania zasobów pracy, opracowywana jest strategia i taktyka rozwoju przedsiębiorstwa, uzasadniane są decyzje i plany zarządcze , wdrażana jest kontrola nad ich realizacją, pojawiają się rezerwy na zwiększenie wydajności produkcji, oceniane są wyniki działalności przedsiębiorstwa i jego działów oraz pracownicy.

Poprawa wykorzystania istniejącego potencjału produkcyjnego jest jednym z głównych zadań obecnego etapu rozwoju społeczno-gospodarczego naszego kraju, ponieważ aby ponownie wyposażyć produkcję, wymienić przestarzały sprzęt na zaawansowany, przedsiębiorstwo musi zarobić na niezbędne fundusze na to.

Celem niniejszej pracy jest rozważenie charakterystyki, struktury potencjału pracy pracownika i organizacji oraz ich ocena, analiza potencjału pracy na przykładzie firmy Tiumeń specjalizującej się w dziedzinie zintegrowanej automatyzacji handlu i systemów gromadzenia danych opartych na technologii kodów kreskowych. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie szeregu zadań:

rozważyć istotę i charakterystykę potencjału pracy pracownika i organizacji;

rozważyć metody oceny potencjału pracy;

analizować potencjał pracy danej organizacji.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty potencjału pracy pracownika i organizacji

1 Pojęcie i charakterystyka potencjału pracy pracownika i organizacji

Termin „potencjał pracy” zaczął aktywnie wchodzić do dokumentów państwowych i rządowych w naszym kraju od lat 90-tych. W maju 1994 r. Przyjęto dekret rządu Federacji Rosyjskiej nr 434 w sprawie całego projektu „Kształtowanie potencjału pracy dla produkcji wysokiej technologii”

Podstawą kształtowania potencjału pracy jest polityka personalna organizacji, system celów strategicznych przedsiębiorstwa, normy, zasady pracy z personelem zgodnie z czynnikami rynku pracy oraz czynniki organizacyjne, takie jak organizacja produkcji, organizacja pracy i organizacja zarządzania w przedsiębiorstwie.

Potencjał pracy jest ściśle powiązany z poziomem produkcji, innowacyjności, działalności gospodarczej i społecznej przedsiębiorstwa, podażą materiałów, zasobów pracy i środków pracy. Wiodącym czynnikiem menedżerskim w kształtowaniu zasobów ludzkich jest marketing rynku pracy.

Potencjał pracy pracownika to zestaw cech fizycznych i duchowych osoby, które określają możliwość i granice jego udziału w aktywności zawodowej, zdolność do osiągania określonych wyników w określonych warunkach, a także doskonalenia się w procesie pracy.

Potencjał pracy pracownika jest głównym elementem strukturalnym w kształtowaniu potencjału pracy na wyższym poziomie: indywidualny kolektyw pracowniczy, terytorium, kraj jako całość.

Głównymi składnikami potencjału pracy pracownika są:

· składnik psychofizjologiczny: stan zdrowia, wytrzymałość, wydajność, zdolności i skłonności osoby, rodzaj układu nerwowego itp .;

· komponent społeczno-demograficzny: wiek, płeć, stan cywilny itp.;

· komponent kwalifikacji: poziom wykształcenia, ilość wiedzy specjalnej, zdolność do innowacji, umiejętności pracy, inteligencja, profesjonalizm, kreatywność;

· składnik osobisty: stosunek do pracy, dyscyplina, orientacje na wartości, aktywność, moralność, motywacja itp.

Potencjał pracy pracownika nie jest wartością stałą, może zmieniać się zarówno w górę, jak i w dół. Zdolności twórcze pracownika nagromadzone w toku aktywności zawodowej rosną wraz z nabywaniem nowej wiedzy i umiejętności, poprawą stanu zdrowia i poprawą warunków pracy. Ale mogą się zmniejszyć wraz z zaostrzeniem reżimu pracy, pogorszeniem stanu zdrowia itp. Realizacja potencjału pracownika, jego zdolności, cech intelektualnych i fizycznych, właściwości wolicjonalnych wpływa na rozwiązanie problemów zwiększania wydajności, ponieważ wzrost wydajności produkcji sprzętu, racjonalne wykorzystanie zasobów zależy bezpośrednio od inicjatywy i kreatywnego podejścia do przydzielonej pracy wszystkich uczestników produkcji - od pracownika do kierownika, osiągając wysoką wydajność. Niepełne wykorzystanie zasobów jednostki, jej zdolności, potencjału prowadzi do strat ekonomicznych i społecznych: osłabienia motywacji, spadku wydajności pracy itp.

Charakterystyka potencjału pracy pracownika:

zdolność do pracy, czas wolny od pracy z powodu choroby;

stosunek do innych;

kreatywność, dążenie do realizacji umiejętności, przedsiębiorczość;

dokładność, racjonalność, dyscyplina, oszczędność, zaangażowanie, przyzwoitość;

wiedza, liczba lat nauki w szkole i na uniwersytecie;

umiejętności, poziom kwalifikacji;

czas zatrudnienia w ciągu roku.

Potencjał pracy przedsiębiorstwa jest zawsze większy niż suma jego części składowych – indywidualnych potencjałów pracy poszczególnych pracowników.

W potencjale pracy przedsiębiorstwa można wyróżnić następujące komponenty: zawodowy, kadrowy, organizacyjny i kwalifikacyjny.

Komponent personalny obejmuje: potencjał edukacyjny (zdolności poznawcze) oraz potencjał kwalifikacyjny (umiejętności i umiejętności, wiedza zawodowa).

Struktura zawodowa zespołu wiąże się ze zmianami treści pracy pod wpływem postępu naukowo-technicznego, który determinuje powstawanie nowych i zanikanie starych zawodów, komplikację operacji pracowniczych.

Struktura kwalifikacji determinowana jest jakościowymi zmianami potencjału pracy (wzrost umiejętności, zdolności, wiedzy) i odzwierciedla przede wszystkim zmiany w jego komponencie osobowym.

Komponentem organizacyjnym potencjału pracy przedsiębiorstwa jest wysoka organizacja i kultura pracy, co znajduje odzwierciedlenie w rytmie, przejrzystości, spójności wysiłków pracowniczych oraz „wysokim stopniu zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy.

Im wyższy potencjał pracy przedsiębiorstwa, tym wyższy potencjał zatrudnionej siły roboczej, tym bardziej złożone zadania może rozwiązywać zespół (w odniesieniu do produkcji produktów, ich jakości, szybkości opanowania nowych rodzajów produktów, wydajność produkcji i działalności gospodarczej itp.). Jednak obecność takich zalet wcale nie wskazuje, że głównym zadaniem zarządzania personelem jest maksymalizacja potencjału pracy. Występują tu również ograniczenia, w szczególności pojawianie się siły roboczej, której potencjał pracy będzie zbyt wysoki dla określonych warunków produkcji, nie będzie odpowiadał jej potrzebom i będzie „zbędny”. Ta sytuacja jest niepożądana z kilku powodów. Po pierwsze, rekrutacja lub szkolenie pracowników tej jakości jest zbyt kosztowne dla przedsiębiorstwa. Po drugie, ten potencjał pracy nie zostanie w pełni wykorzystany, a środki wydane na pracę nie zwrócą się. Dla samych pracowników może to spowodować niezadowolenie z pracy w tym przedsiębiorstwie, a następnie zwolnienie z własnej woli.

2 Struktura potencjału pracy pracownika i organizacji

W rzeczywistości potencjał zawiera jednocześnie trzy poziomy połączeń i relacji:

Po pierwsze odzwierciedla przeszłość, tj. to zespół właściwości gromadzonych przez system w procesie jego tworzenia i określających jego zdolność do funkcjonowania i rozwoju. W związku z tym pojęcie „potencjału” w rzeczywistości nabiera znaczenia pojęcia „zasobu”.

Po drugie, charakteryzuje teraźniejszość tzw. praktyczne zastosowanie i wykorzystanie dostępnych umiejętności. Pozwala to na rozróżnienie szans zrealizowanych i niezrealizowanych. W tej funkcji pojęcie „potencjału” częściowo pokrywa się z pojęciem „rezerwy”.

Po trzecie, koncentruje się na rozwoju, czyli przyszłości: w procesie aktywności zawodowej pracownik nie tylko realizuje swoje obecne możliwości, ale także nabywa nowe umiejętności i mocne strony. Reprezentując jedność stanów stabilnych i zmieniających się, potencjał zawiera elementy przyszłego rozwoju jako „potencji”.

Rozważając pojęcie „potencjału pracy” pracownika (osobowości), wróćmy raz jeszcze do definicji „siły roboczej” podanej przez K. Marksa: „...całość zdolności fizycznych i duchowych posiadanych przez ciało , żywą osobowość osoby, i które są używane, gdy wytwarzają jakiekolwiek wartości użytkowe. Definicja ta odnosi się przede wszystkim do indywidualnej siły roboczej, ponieważ odnosi się do „organizmu i żywej osobowości osoby”.

Z tej definicji wynikają dwie ważne implikacje. Po pierwsze, do momentu zatrudnienia człowieka do pracy można mówić o jego sile roboczej tylko warunkowo, jako o fizycznej i duchowej zdolności do pracy w ogóle, jako o możliwym wkładzie pracy. Po drugie, efektem wykorzystania indywidualnej siły roboczej jest realny wkład pracy pracownika, wyrażający się w konkretnym produkcie, a także w określonym poziomie produktywności i wydajności pracy osiąganej przez tego pracownika.

Proces metamorfozy zasobów pracy organizacji w siłę roboczą przebiega wieloetapowo.

W pierwszym etapie zasoby pracy istnieją w postaci potencjalnej siły roboczej (pewnego zbioru sprawnych pracowników o kombinacji zdolności duchowych i fizycznych), która nie przejawia się poza procesem pracy, czyli poza przedmiotami i narzędzia pracy.

W drugim etapie zasoby pracy zajmują miejsca pracy. Rozpoczyna się proces wydawania zdolności fizycznych i umysłowych, a zasoby pracy stają się siłą roboczą.

Na trzecim etapie siła robocza, wydatkowana w czasie i realizowana w procesie pracy, tworzy wartości użytkowe.

Od momentu zakończenia aktywności zawodowej, w wyniku zwolnienia, siła robocza ponownie staje się zasobami pracy przedsiębiorstwa (jeśli w nim pozostaje) lub regionu (zwolnionego z niego).

Różnica między pojęciem „potencjału pracy” a pojęciami „siły roboczej” i „zasobów pracy” polega na tym, że potencjał pracy jest uosobieniem siły roboczej, rozpatrywanej w agregacie jej cech jakościowych. Koncepcja ta pozwala, po pierwsze, ocenić stopień wykorzystania potencjalnych możliwości zarówno pojedynczego pracownika, jak i ich całości, zapewniając w praktyce aktywizację czynnika ludzkiego, a po drugie, zapewnić jakościową (strukturalną) równowagę w rozwoju. osobistych i materialnych czynników produkcji.

Komponent kwalifikacyjny potencjału pracy z jednej strony charakteryzuje gotowość pracowników do wykonywania coraz bardziej złożonych funkcji pracy, zmiany pracy, z drugiej zaś jest czynnikiem kształtującym postawy wobec pracy, dyscypliny pracy i intensywność pracy. Można go sklasyfikować według następujących kryteriów, odzwierciedlających indywidualne cechy każdego pracownika:

· Poziom kształcenia: poziom wykształcenia podstawowego, szeroki profil, wąska specjalizacja.

· Zdolności twórcze: organizator, eksperymentator, teoretyk, typ mieszany.

· Chęć zwiększenia potencjału osobistego: wiedzy, umiejętności, zdolności, wieku, typu układu nerwowego, płci, doświadczenia zawodowego (ogólne i specjalistyczne).

· Aktywność zawodowa: pracownik kreatywny, performer.

· Mobilność pracy: makromobilność, mikromobilność. Wydajność pracy: jakość pracy, ilość pracy, wydajność pracy, racjonalne wykorzystanie czasu pracy.

Alokacja składnika społecznego i osobistego w składzie potencjału pracy ma na celu akceptację uwagi na prawdopodobny, tj. obiecujące lub po prostu „niewykorzystane” możliwości społeczne pracownika. Ten składnik charakteryzuje zdolność osoby do samotransformacji i samorozwoju.

Struktura potencjału osobistego obejmuje następujące główne elementy:

· umiejętność współpracy, interakcji (potencjał komunikacyjny) i kolektywnej organizacji;

· kreatywność (potencjał twórczy);

· właściwości wartościowo-motywacyjne (potencjał ideologiczno-ideologiczny i moralny).

Jako złożona i wielostrukturalna formacja społeczno-gospodarcza, potencjał pracy organizacji obejmuje następujące komponenty: kadrowy, kwalifikacyjny, zawodowy i organizacyjny. Ta alokacja jest warunkowa, a nie bezwzględna i ma na celu jaśniejsze określenie poziomu docelowego wpływu na konkretną grupę czynników, które tworzą każdy ze składników potencjału pracy organizacji. Jest to więcej niż konieczne w nowoczesnych warunkach, kiedy o strukturze TPO decyduje nie sztywność i stabilność, ale mobilność i elastyczność, zdolność do szybkiej restrukturyzacji.

Komponent personalny obejmuje:

a) umiejętności i zdolności warunkujące kompetencje zawodowe (potencjał kwalifikacyjny) i wiedzę zawodową;

b) zdolności poznawcze (potencjał edukacyjny).

Ten składnik potencjału pracy można rozpatrywać z dwóch pozycji. Subiektywnie działa jako forma osobistego wyrażania siebie i zaspokajania potrzeb jednostki i może być uważana za zdolność osoby do wykonywania określonych rodzajów pracy. Obiektywnie jest wyrazem zbioru cech, które odzwierciedlają pewność materialno-techniczną i społeczno-ekonomiczną zbioru zawodów.

Strukturę zawodową zespołu determinują zmiany charakteru i treści pracy pod wpływem postępu naukowo-technicznego, który determinuje powstawanie nowych i zanikanie starych zawodów, komplikację i wzrost funkcjonalnej treści pracy operacje. Innymi słowy, struktura ta działa jak swego rodzaju system wymagań dla potencjału pracy, realizowany poprzez zestaw stanowisk pracy.

Zwiększanie składowej kadrowej potencjału pracy obejmuje prace nad:

· poradnictwo zawodowe, rekrutacja i pośrednictwo personelu;

· zwiększenie treści pracy pracowników;

· adaptacja młodych ludzi i nowo zatrudnionych pracowników w przedsiębiorstwie;

· podnoszenie poziomu wykształcenia, kwalifikacji zawodowych i kwalifikacji personelu oraz ich awans w produkcji;

· rozszerzenie zakresu prac związanych z przekwalifikowaniem pracowników.

Zespół jest środowiskiem społecznym, w którym przebiega proces kształtowania potencjału pracy pracownika, kształtowania się jednostki. Tutaj wszystko jest ważne: dostępność perspektyw rozwoju zawodowego i kwalifikacji pracowników, wzrost prestiżu niektórych rodzajów pracy i satysfakcji z pracy oraz przemyślany system zachęt moralnych i materialnych.

Tak więc składnik personalny potencjału pracy wiąże się z formowaniem pracownika jako głównej siły produkcyjnej społeczeństwa. Pod wpływem czynników ją składających (np. podniesienie poziomu edukacyjnego, zawodowego, technicznego i kulturowego siły roboczej) następuje rozwój i doskonalenie czynnika ludzkiego.

Podejście organizacyjne, polegające na dostosowaniu siły roboczej do organizacyjnych i technicznych warunków produkcji, stopniowo zanika. Wprowadzenie elastycznych systemów organizacji pracy ma na celu uwolnienie pracownika od sztywnego powiązania z procesem technologicznym, a tym samym stworzenie warunków do realizacji jego potencjału, wzrostu kwalifikacji, podniesienia treści i atrakcyjności pracy.

Najważniejszym zadaniem praktycznym dzisiaj jest stworzenie takich warunków, wprowadzenie takich form organizacji produkcji, które pozwolą każdemu pracownikowi poczuć się prawdziwym właścicielem przedsiębiorstwa. Konieczność wyodrębnienia komponentu organizacyjnego wiąże się więc z konsekwentnym i celowym kształtowaniem warunków sprzyjających pełnej realizacji potencjału osoby oraz nabywaniu nowych cech i umiejętności.

Wysoka organizacja i kultura pracy, wyrażająca się w przejrzystości, rytmie, koordynacji wysiłków pracowniczych oraz wysokim stopniu zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy, przyczynia się do efektywnego wykorzystania zarówno potencjału pracy pracownika, jak i potencjału pracy zespołu.

Zatem jakość potencjału jest pojęciem porównawczym. Ujawnia się ją za pomocą zespołu cech: demograficznych, zawodowych, biomedycznych, społecznych, ideologiczno-politycznych, psychofizjologicznych i moralnych.

3 Ocena potencjału pracy pracownika i organizacji

personel pracowniczy

Ocena potencjału pracy – ocena aktualnie dostępnych i przewidywalnych przyszłych możliwości pracy, charakteryzująca się liczbą sprawnego personelu.

.Częstotliwość oceny: jednorazowa, stała.

.Metoda oceny: testowanie.

.Możliwości wykorzystania: budowanie prognozy personalnej, planowanie kariery.

Ocena pracy - środki służące określeniu zgodności ilości i jakości pracy z wymaganiami technologii produkcji.

Ocena pracy umożliwia rozwiązanie następujących zadań kadrowych: ocenić możliwości awansu i zmniejszyć ryzyko awansu pracowników o niskich kwalifikacjach; zmniejszyć koszty szkoleń; utrzymać poczucie lojalności wśród pracowników i zwiększyć motywację do pracy; organizować informacje zwrotne z pracownikami na temat jakości ich pracy; opracowywać programy szkoleniowe i rozwojowe dla personelu.

Aby zorganizować skuteczny system oceny potencjału pracy pracowników, konieczne jest: 1) ustalenie standardów wydajności pracy dla każdego miejsca pracy i kryteriów jego oceny; 2) opracować politykę przeprowadzania ocen pracowniczych; 3) zobowiązać określone osoby do oceny efektywności pracy; 4) nałożyć na osoby przeprowadzające ocenę obowiązek zbierania danych o wydajności pracy; 5) omówić ocenę z pracownikiem; 6) podjąć decyzję i udokumentować ocenę.

Etapy oceny pracy na określonym stanowisku pracy obejmują: opis funkcji; definicja wymagań; ocena według czynników (konkretny wykonawca); obliczenie oceny zbiorczej; porównanie ze standardową oceną poziomu pracownika; przekazywanie wyników oceny podwładnemu. Główne podejścia do oceny pracy: ocena wyniku; ocena zachowania; oceny sukcesu; procedury rankingowe.

Metody oceny pracy. Ocena indywidualna przeprowadzana jest za pomocą kwestionariusza oceny. Kwestionariusz oceny to ustandaryzowany zestaw pytań lub opisów. Oceniający odnotowuje obecność lub brak określonej cechy u osoby ocenianej i stawia ocenę przed jej opisem.

Opisowa metoda oceny polega na tym, że ewaluator proszony jest o opisanie zalet i wad zachowania pracownika. Często ta metoda jest łączona z innymi, takimi jak skale oceny postawy.

Metoda oceny w zależności od sytuacji decyzyjnej. Ewaluatorzy przygotowują listę opisów „prawidłowego” i „niewłaściwego” zachowania pracowników w określonych sytuacjach i kategoryzują je zgodnie z charakterem pracy.

Skala obserwacji zachowania. Podobnie jak metoda oceny przez sytuację decyzyjną, jest ona ukierunkowana na działania naprawcze. Aby określić zachowanie pracownika jako całości, rzeczoznawca ustala na skali liczbę przypadków, w których pracownik zachowywał się w taki czy inny sposób.

Metody oceny grupowej. Metody te umożliwiają porównywanie efektywności pracy pracowników w grupie, porównywanie pracowników między sobą.

Metoda klasyfikacji. Rzeczoznawca musi uszeregować wszystkich pracowników po kolei, od najlepszych do najgorszych, według jakiegoś ogólnego kryterium. Jest to jednak dość trudne, jeśli liczba osób w grupie przekracza 20.

Rozdział 2. Badanie potencjału pracy na przykładzie RKS Service Siberia LLC

1 Charakterystyka przedsiębiorstwa Retail Technology LLC

Firma została założona przez trzy osoby i początkowo zajmowała się wyłącznie pośrednictwem w sprzedaży sprzętu, po otwarciu głównej siedziby w mieście Tiumeń firma zaczęła specjalizować się w zakresie zintegrowanej automatyzacji handlu i systemów zbierania danych opartych na kodach kreskowych technologia.

Pierwszymi klientami Retail Technology były takie organizacje jak TS Krepost i TS Kvartal. Nowi klienci kupili dużo sprzętu, ale musieli go oddać do użytku, tzw. Retail Technology potrzebowała stworzenia własnego Centrum Obsługi Technicznej. CTO zostało zorganizowane w październiku 2007 roku, w jego skład wchodził szef CTO oraz 2 inżynierów. Zajmowali się montażem, naprawą, diagnostyką sprzętu, a także przeprowadzali zaplanowaną comiesięczną konserwację.

Z roku na rok liczba klientów rosła, w okresie od końca 2003 do początku 2007, takich firm jak TS ALPI, NYP, Obuwie XXI, Cousin, Snow Queen, CM Ramos, Mango, CM Avoska, CM Treshka.

Do końca 2007 roku firma liczyła już około 40 osób, firma radziła sobie świetnie, liczba klientów rosła, a Retail Technology z łatwością rozwiązało wszystkie powierzone jej zadania.

W przyszłości pojawiły się nowe działy: dział sprzedaży, dział programowania, dział wdrożeń.

Firma Retail Technology specjalizuje się w dziedzinie zintegrowanych systemów automatyzacji handlu i zbierania danych w oparciu o technologię kodów kreskowych.

Główne typy dostarczanego sprzętu to:

drukarki etykiet,

kasy komputerowe (terminale POS),

skanery kodów kreskowych,

Waga elektroniczna,

Przenośne terminale do autonomicznego gromadzenia danych,

Systemy ochrony towarów na parkietach handlowych.

Retail Technology jest oficjalnym dealerem największej moskiewskiej firmy Service Plus Retail Automation, która jest generalnym dostawcą terminali POS znanych modeli: Siemens, Toshiba, IPS.

Ze względu na obecność własnych zasobów inżynieryjnych i produkcyjnych importowany sprzęt, w razie potrzeby, jest dostosowany do potrzeb krajowego konsumenta i wymagań rosyjskiego ustawodawstwa. Zobowiązania gwarancyjne firmy są zapewniane przez obecność centrów serwisowych, które posiadają cały niezbędny sprzęt i bazę elementów do szybkiej i wysokiej jakości konserwacji i naprawy sprzętu.

Cechą charakterystyczną firmy „Retail Technology” jest to, że oprócz sprzętu i oprogramowania oferuje również rozwiązania technologiczne do organizacji księgowania przepływu towarów, zarówno dla pojedynczych sklepów, jak i sieci handlowych.

2 Narzędzia do analizy i oceny potencjału pracy

Efektywne zarządzanie personelem jest niemożliwe bez jasnych informacji o samym personelu. W tym celu konieczne jest przeprowadzenie szczegółowej analizy składu personelu, która obejmuje ukierunkowane badanie pracowników według cech płci, wieku, kwalifikacji, wykształcenia, stażu pracy i innych cech.

Przeanalizujmy personel „Technologii detalicznej” według najczęstszych i najczęstszych wskaźników:

Struktura wiekowa siły roboczej

Charakterystyczny wiek zespołu wpływa na skuteczność działań podejmowanych przez lidera, jego relacje z podwładnymi. Każda grupa wiekowa wchodząca w skład zespołu ma pewne różnice (na przykład wraz z wiekiem zmienia się sfera motywacyjna danej osoby, gromadzone jest doświadczenie, powstają umiejętności i zdolności, a jednocześnie stereotypy, które zmniejszają szybkość opanowania nowa wiedza i umiejętności determinują negatywny stosunek do innowacji itp.). Jednocześnie należy pamiętać, że zasady psychologii rozwojowej należy stosować ostrożnie: dana osoba może absolutnie nie podlegać cechom psychologicznym związanym z wiekiem, zachowując przy tym ostrą percepcję w starszym wieku lub odwrotnie, młody człowiek może mieć cechy dojrzałej, świadomej oceny, analizy postaw wobec pracy, charakterystycznej dla osoby w drugiej połowie życia.

Tradycyjnym wskaźnikiem statystyki zasobów ludzkich jest średni wiek, liczony jako suma wieku wszystkich pracowników podzielona przez całkowitą liczbę osób pracujących w przedsiębiorstwie. Jednak ta metoda nie jest najskuteczniejsza, wyraźniejszy obraz możemy uzyskać prezentując strukturę wiekową grupując [tab. jeden].

Tabela 1 - Struktura wiekowa kadry „Technologia Handlowa” w 2007 roku (w %)

Grupy wiekowe, lata Udział pracowników, % Młodsi niż 203020-304231-4020Starsi 408Razem100

Uzyskane dane mówią o dość jednorodnej strukturze wiekowej personelu Retail Technology, grupa wiekowa 20-30 lat tylko nieznacznie przeważa. Jednocześnie należy zauważyć, że w momencie badania w organizacji nie było osób powyżej 50 roku życia, a tylko 4 osoby należą do pracowników powyżej 40 roku życia. Większość pracowników firmy (92%) ma mniej niż 40 lat, tj. w organizacji dominują ludzie młodzi i w średnim wieku, co korzystnie wpływa na potencjał organizacji i możliwość rozwoju gospodarczego, zwłaszcza że sama organizacja jest młoda i znajduje się na etapie rozwoju.

Struktura edukacyjna.

Podobnie jak w przypadku struktury wiekowej organizacji analizują one skład siły roboczej według poziomu uzyskanego wykształcenia.

Tabela 2 - Struktura wykształcenia kadry „Technologie detaliczne” w 2007 r. (w % zatrudnienia)

Wykształcenie Udział pracowników, %Niepełne średnie0Średnie16Zawodowe12Niepełne wyższe24Wyższe48Razem100

Sądząc po danych podanych w tabeli 2, duży odsetek pracowników posiada wykształcenie wyższe (48%). Należy zauważyć, że udział ten obejmuje głównie personel administracyjny. Pracownicy z wykształceniem średnim to w większości mechanicy utrzymania ruchu, którzy wiedzę rekompensują umiejętnościami nabytymi w trakcie pracy. W rezultacie strukturę edukacyjną Retail Technology można nazwać zrównoważoną.

Doświadczenie zawodowe

Ważnym wskaźnikiem stabilności siły roboczej i zaangażowania pracowników w organizację jest wskaźnik czasu pracy w firmie (staż pracy). W przypadku stażu średnia ma większy sens niż w przypadku struktury wiekowej, ale w tym przypadku preferowane jest zastosowanie metody grupowania.

Tabela 3 - Struktura personelu LLC „Technologia detaliczna” według czasu pracy w organizacji w 2007 roku (w % zatrudnienia)

Staż pracy Udział pracowników, % Poniżej 1 roku481-2 lata383-4 lata14Razem100

Analizując wyniki uzyskane w tabeli 3, na pierwszy rzut oka można stwierdzić, że stabilność siły roboczej w przedsiębiorstwie jest niska. W momencie badania około połowa pracowników (48%) była w organizacji krócej niż rok. Jest to jednak zjawisko dość naturalne, ponieważ Retail Technology jest organizacją młodą i początkowo miała bardzo małą liczbę pracowników, ale jej pozycja na rynku zmieniała się z czasem, co wymagało zaangażowania nowej siły roboczej w związku z rozszerzeniem produkcji .

Struktura płci organizacji

Struktura płci w organizacji – odsetek mężczyzn i kobiet – to kolejna tradycyjnie śledzona miara statystyk zasobów ludzkich. Praktyczna przydatność tego wskaźnika ogranicza się jednak do tych przypadków, w których zgodnie z prawem kobiety korzystają z określonych korzyści, takich jak dodatkowe wynagrodzenie czy krótszy dzień pracy.

Jeśli chodzi o strukturę płci w technologii handlu detalicznego, tutaj jednorodność jest poważnie naruszana. Stosunek mężczyzn i kobiet wynosi odpowiednio 43:7, czyli 16% kobiet do 100% mężczyzn. Wynika to z faktu, że usługi świadczone przez firmę są łatwiejsze do realizacji przez mężczyzn. Ponieważ mężczyźni są bardziej odporni na pracę fizyczną i bardziej tolerancyjni wobec niewygodnych warunków pracy. Główna część kobiecego zespołu zajmuje takie działy jak księgowość, dział personalny, a także stanowisko sekretarki-dyspozytora.

Obliczenie ilościowych cech potencjału pracy można przeprowadzić zgodnie ze wzorem

TPP \u003d Chrp * Fr * Kni,

gdzie Chrp - liczba pracowników przedsiębiorstwa,

Fr - fundusz czasu pracy za okres,

Kni - integralny wskaźnik oceny stanu racjonowania pracy w przedsiębiorstwie.

Narzędzia takie posłużą jako opcje dla stosunku potencjału pracy pracownika (lub zespołu) (oznaczmy go jako P), jego faktycznego wykorzystania (F) oraz poziomu potencjału pracy wymaganego przez warunki produkcji (T). Mogą być różne.

Idealny przypadek charakteryzuje się następującą zależnością:

P = F = T

Oznacza to, że istniejący potencjał pracy, tj. wszystkie możliwości robotników jako nośników siły roboczej są w pełni wykorzystywane, co odpowiada potrzebom produkcji.

Ta opcja jest również szeroko stosowana:

P > F = T

Taki stosunek wskazuje, że dostępny potencjał pracy nie jest w pełni wykorzystany, ale poziom jego faktycznego wykorzystania odpowiada potrzebom produkcji. Podaż siły roboczej, jej możliwości, jest większa niż popyt na nią. Z tego powodu istniejąca rezerwa nie może być wykorzystana, ponieważ nie ma bezpośredniej potrzeby.

Sytuacja, gdy niewykorzystanie dostępnego potencjału pracy staje się zbyt duże:

P > F< Т

Wskazuje to, że faktyczny poziom wykorzystania istniejącego potencjału jest już tak niski, że cierpi na tym produkcja, a problem wykorzystania istniejących rezerw pracy jest dotkliwy.

Ta opcja jest również możliwa:

P = F< Т

Pomimo pełnego wykorzystania dostępnego potencjału pracy, zapotrzebowanie na siłę roboczą, zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym, nie jest w pełni zaspokajane. Wskaźnikami tej sytuacji są niedobór siły roboczej, duża liczba pracy w godzinach nadliczbowych, opóźnienie średniej kategorii pracowników z kategorii wykonywanej pracy, co prowadzi do niskiej jakości ich wykonania, do dużego wadliwego produktu ze względu na wina pracowników itp.

potencjalny personel kadry pracowniczej

Wniosek

Potencjał pracy pracownika jest początkową jednostką, która stanowi podstawę kształtowania potencjałów pracy organizacji i społeczeństwa jako całości. Ilościowa ocena potencjału pracy dokonywana jest pod kątem takich składowych jak płeć, wiek, stan zdrowia, poziom wykształcenia itp. Jakościowa charakterystyka potencjału pracy ma na celu ocenę potencjału fizycznego i psychicznego pracowników, ilość wiedzy, umiejętności pracy i zdolności, które warunkują zdolność do pracy i mogą być przeprowadzone przy użyciu wskaźników ilościowych.

Potencjał pracy pracownika charakteryzują następujące komponenty: umiejętność pracy, stosunek do innych, dokładność, dyscyplina, kreatywność, oszczędność, umiejętności, poziom umiejętności, wiedza.

Zgodnie ze swoją strukturą potencjał pracy obejmuje trzy poziomy: odzwierciedla przeszłość, charakteryzuje teraźniejszość i jest zorientowany na przyszłość.

Struktura potencjału pracy organizacji to stosunek różnych cech demograficznych, społecznych, funkcjonalnych, zawodowych i innych grup pracowników oraz relacji między nimi.

Ocena potencjału pracy - ocena aktualnie obliczonych i przewidywanych przyszłych prawdopodobieństw pracy, charakteryzujących się liczbą sprawnego personelu. W każdym przedsiębiorstwie taka praca jest wykonywana w celu sprawdzenia, czy personel pracuje efektywnie.

W rozpatrywanej organizacji „Technologia Detaliczna”, pomimo pełnego wykorzystania potencjału pracy, potrzeby na siłę roboczą zarówno pod względem jakościowym, jak i ilościowym nie są w pełni zaspokajane. Wynika to z faktu, że nie ma wystarczającej ilości pracy, ze względu na dużą liczbę pracy w godzinach nadliczbowych, co prowadzi do złej jakości ich wykonania, do dużego wadliwego produktu z winy pracowników itp.

Bibliografia

1. Egoshin A.P. Zarządzanie personelem - Nowogród: Marzec Wydawnictwo, 2009 - S. 360

Ivanov N.A., Odegov Yu.G., Andreev K.L. Potencjał pracy pracownika - Saratów: Wydawnictwo SGU, 2011. S. 122

Marks K. Capital: Krytyka ekonomii politycznej - Wydawnictwo Eksmo, 2011 - s. 1200

4. Krawczenko A.I. Organizacje pracy: struktura organizacji, zachowanie. - Wydawnictwo Prawnicze, 2012 - S. 127

5. Stachanowa O.V. O strukturze potencjału pracy // Badania socjologiczne. 2013. Nr 2. P.75-79;

Iwanow VN, Poirushev VI, Gladyshev A.G. Podstawy zarządzania społecznego. - M.: Prawnik, 2012. - S. 158

Charakterystyka firmy RKS Service Siberia LLC.

Analiza personelu.

Dobry nastrój osoby do nadchodzącej pracy to ważny czynnik pomyślności firmy. Jak każda komercyjna organizacja OAO Stroyservis, nie jest to tylko grupa ludzi, którzy zebrali się razem, aby spędzić czas, to żywy organizm składający się z jednostek. Aby ten organizm żył, konieczne jest ustanowienie efektywnego procesu interakcji między pracodawcą a pracownikami. Kluczem do sukcesu jest spójność wszystkich członków organizacji wokół wspólnego celu, to w tym przypadku oprócz zainteresowania materialnego pojawią się zapał, nowe idee i oddanie wspólnej sprawie.

Główną działalnością człowieka jest praca, która zajmuje co najmniej jedną trzecią samodzielnego życia dorosłego. Szereg etapów życia zawodowego człowieka obejmuje wcześniejsze i późniejsze okresy jego życia (wybór zawodu, pracy i przygotowania zawodowego, przenoszenie doświadczenia zawodowego w rodzinie, korzystanie z profesjonalnej pomocy innych osób itp.). Staje się oczywiste, że praca, a co za tym idzie wszystkie kwestie z nią związane, mają ogromne znaczenie dla każdej osoby i zawsze znajdują się w polu uwagi.

Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych osób. Efektywne działanie jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, czyli chęć do pracy. Motywacja pozytywna aktywuje zdolności człowieka, uwalnia jego potencjał, motywacja negatywna hamuje manifestację zdolności, utrudnia osiąganie celów aktywności.

Motywacja obejmuje stan wewnętrzny osoby, zwany potrzebą, oraz coś poza nią, określane jako bodziec lub zadanie. Zachowanie człowieka jest zdeterminowane potrzebą, która w danym momencie dominuje.

Jeśli dana osoba ma wspólne cele, uczestniczy w ich realizacji, należy odnotować jego wkład. Zachęta powinna następować natychmiast i zawsze korelować z najwyższym celem, z przyczyną. Nasi pracownicy muszą wiedzieć, że nawet w najdrobniejszych rzeczach „trafiają w cel, przyczyniają się” do sprawy. Tak jest właśnie w przypadku tworzenia zachęt. Zadaniem lidera jest „posadzić swoich podwładnych w tej samej łodzi”, aby poczuli się częścią organizacji, bo nikt nie zrobi dziur w łodzi, w której siedzi. Tylko w tym przypadku pracownicy będą pracować w godzinach nadliczbowych, w razie potrzeby podejść do pracy kreatywnie, zrobić znacznie więcej niż to, co nakazuje zadanie, a nie podążać za zegarem, oderwać się od miejsca pracy z dzwonkiem, wykonywać pracę do minimum.

Naiwnością byłoby oczekiwanie, że pracownicy osiągną cele organizacji tylko z korzyścią dla samej organizacji. Ludzie dążą do swoich celów. Kiedy mogą osiągnąć swoje osobiste cele, robiąc to, czego wymaga od nich organizacja, zwiększa się prawdopodobieństwo osiągnięcia celów organizacji. Jeśli cel zostanie osiągnięty, to wszelki zaszczyt i chwała powinny zawsze należeć do tych na samym dole, których ręce są wykonane. Jeśli sprawa się nie powiedzie, winę należy w całości zrzucić na kierownictwo.

Ludzie mają tendencję do powtarzania tych działań, które zasługują na aprobatę i zostały pozytywnie ocenione. Kiedy ludzie chętnie przychodzą do pracy, kiedy czują, że są docenieni i odnieśli sukces, kiedy otrzymują przyzwoite wynagrodzenie, a nawet naukę, kiedy mają niezbędne umiejętności i sprzęt, a kierownictwo nie siedzi w biura, ale na co dzień komunikuje się z nimi, przekonując, że mogą wiele osiągnąć, potem praca urywa, a ludzie chętnie pokazują swoje wysiłki we wspólnym zaprzęgu.

Rysunek 3 – Formy zachęt dla pracowników

Komunikacja z pracownikami może odbywać się poprzez indywidualne rozmowy, za pośrednictwem specjalnej tablicy ogłoszeniowej, z wykorzystaniem skrzynki na skargi i sugestie. Większość pracowników ma problemy osobiste lub związane z pracą, które mogą wpływać na wydajność. Wskazane jest jak najszybsze zidentyfikowanie tych trudności. Pracownicy powinni czuć, że otrzymają pomoc, poradę, zachętę, że nie przyszli tylko do pracy, ale to jest ich drugi dom. Wszystko to razem pomaga pracować z największym zyskiem.

Każdy lider ma do czynienia z dwiema grupami motywów: wewnętrznym i zewnętrznym. Motywy wewnętrzne są tworzone przez samą pracę - jest to poczucie osiągnięcia wyniku, sensowności i znaczenia wykonywanej pracy, szacunek do samego siebie. Najprostszym sposobem na zapewnienie wewnętrznej motywacji jest stworzenie odpowiednich warunków pracy i dokładne wyznaczenie zadania.

Motywy zewnętrzne są tworzone przez organizację. Są to pensje, awanse, pochwały i premie, a także dopłaty i zachęty. Należy nagradzać „nie tylko duże osiągnięcia, które nie są tak częste, ale także” małe, aby wzmocnić poczucie osiągalności celów. Niespodziewane nagrody są pod tym względem bardzo skuteczne.

Rozważ elementy zachęt w OAO Stroyservis

System motywacyjny tworzą stałe i zmienne elementy, korzyści i czynniki motywacyjne. Początkowo czynniki stymulujące można podzielić na moralne i materialne. Poniższa tabela przedstawia system motywacyjny stosowany w OAO Stroyservis.

Najważniejszym zadaniem działań kadrowych jest zapewnienie, aby organizacja posiadała wymaganą liczbę pracowników na wymaganym poziomie oraz aby personel odpowiadał potrzebom strategii.

Tabela 10

System motywacyjny w OAO Stroyservis

W kontekście realizacji strategii organizacji potrzebni są pracownicy, którzy posiadają następujące cechy, zdolności i umiejętności:

Zaangażowani w cele organizacji, wierzą w jej wartości;

Kompetentny w pracy;

Zapewnij oszczędności;

Może zapewnić strategiczną zmianę;

Posiadać umiejętności będące źródłem przewagi konkurencyjnej organizacji.

Ocena pracowników powinna być determinowana takimi kryteriami jak absencja, morale, stosunek do produkcji, aktywność w pracy w grupie, rozwój innych specjalności oraz nastawienie do zmian.