Możliwe cele zmiany struktury właścicielskiej przedsiębiorstwa. Zagraniczne doświadczenia reform strukturalnych i możliwości ich wykorzystania w Rosji

-- [ Strona 2 ] --

Jednak wielu badaczy uważa reformowanie i restrukturyzację za różne, odrębne (w takim czy innym stopniu) procesy. Na przykład autorzy monografii „Reformowanie i restrukturyzacja przedsiębiorstwa” (V.N. Trenev, V.A. Irikov, S.V. Ildemenov itp.) twierdzą, że reformowanie wiąże się ze zmianą strategii podmiotu gospodarczego i pociąga za sobą zmianę w strukturze przedsiębiorstwa i wytwarzanych produktach. W tej samej pracy autorzy oddzielają od pojęcia „restrukturyzacji” nie tylko „reformowanie”, ale także „reorganizację”. Wielu rosyjskich autorów uważa reorganizację spółki (akcyjnej) za szczególny przypadek (kierunek) restrukturyzacji podmiotu gospodarczego (D. Konokov, K. Rozhkov, M.V. Odintsov, L.V. Ezhkin, A. Karlik, E. Grishpun , S.V. Valdaitsev, G.S. Merzlikina, EA Semikin, MD Aistova, itp.). Jest też grupa badaczy, którzy uważają reorganizację za jedyny sposób na restrukturyzację podmiotu gospodarczego (A. Głuszecki, W.G. Kryzhanovsky, E.S. Minaev,

wiceprezes Panagusin i inni). Co do reengineeringu, tutaj też nie ma jasności. Tak więc, według S.V. Valdaitsev, reengineering to specjalna procedura, która bez wątpienia poprzedza procedury restrukturyzacji (finansowej) i reorganizacji podmiotu gospodarczego. M.D. Aistova uważa również, że restrukturyzacja i reinżynieria są różnymi procesami w ramach całego procesu reformy przedsiębiorstwa (choć bez podporządkowania). Inny rosyjski badacz S.V. Wręcz przeciwnie, Rubtsov twierdzi, że „reengineering procesów biznesowych jest jednym z procesów biznesowych organizacji”. Autorzy „Nowoczesnego Słownika Ekonomicznego” uznają reinżynierię (jako proces unowocześniania wdrożonych wcześniej rozwiązań technicznych) za jeden z obszarów restrukturyzacji. Większość autorów (M. Hammer, J. Champi, T. Davenport, A.-V. Scheer,

GN Kaljanow, W.A. Barinow, W.W. Goncharow, G.I. Khotinskaya i in.) operują tym terminem, mówiąc o fundamentalnych przemianach wewnątrz organizacji, ignorując pojęcie „restrukturyzacji”, czyli pojęcie reengineeringu faktycznie zastępuje restrukturyzację, ale w nieco innym jakościowym sensie.

Termin „restrukturyzacja” jest również używany w odniesieniu do długów przedsiębiorstw. W sensie finansowym oznacza to procedury uporządkowanej modyfikacji warunków spłaty długów przedsiębiorstwa, uzgodnione pomiędzy wierzycielem i dłużnikiem, a prowadzone w związku z niemożnością spłaty przez dłużnika swoich zobowiązań dłużnych w pierwotnym ustalonym czasie. Restrukturyzacja polega na zmianie warunków umowy zadłużenia, w ramach której wierzyciel czyni pewne ustępstwo lub korzyść na rzecz dłużnika, na przykład wierzyciel może zgodzić się na podwyższenie terminów spłaty, czasowo odroczyć określone raty lub przyjąć niższą spłatę niż należna . Na poziomie państwowym stosuje się również takie metody, jak ulga inwestycyjna, emisja zobowiązań dłużnych itp.

We współczesnej teorii ekonomii klasyfikacja rodzajów restrukturyzacji podmiotu gospodarczego rozwinęła się w zależności od etapu rozwoju podmiotu gospodarczego:

a) operacyjne (w niektórych źródłach - restrukturyzacja w kryzysie) - realizowane jest w celu wyprowadzenia przedsiębiorstwa z obecnego kryzysu;

b) strategiczne – realizowane w celu utrzymania podmiotu gospodarczego jako podmiotu operacyjnego (podwyższenie wartości kapitałów własnych, utrzymanie wartości firmy itp.).

W niektórych źródłach restrukturyzacja operacyjna jest również nazywana „restrukturyzacją kryzysową” i strategiczną „restrukturyzacją rozwojową”.

2. Badanie form i metod restrukturyzacji przedsiębiorstw kompleksu przemysłowego regionu.

Zakres środków wykorzystywanych w ramach programów restrukturyzacyjnych jest bardzo szeroki. Obejmuje ona zarówno proste czynności, jak i długoterminowe, złożone programy celowego rozwoju kultury korporacyjnej. Zgodnie ze współczesnymi koncepcjami proponuje się usystematyzowanie kierunków reorganizacji elementów konstrukcyjnych (tab. 1).

Jako podstawowe elementy organizacyjne w ramach programów przejścia do produkcji oszczędzającej zasoby należy rozumieć takie narzędzia, które nie mogą być dalej dzielone na działania niższego szczebla. Na przykład narzędzie „delegowanie zadań” nie może być zredukowane do pojedynczych czynności, których połączenie może skutkować pewnym poziomem lub stopniem takiej delegacji.

Restrukturyzacja wykorzystuje szereg złożonych, zintegrowanych koncepcji organizacyjnych. Mówimy o zestawie działań, które opierają się na łączeniu kilku podstawowych elementów w różnych formach. Koncepcje te są działaniami wyższego rzędu, gdyż realizowane są za pomocą ich podstawowych narzędzi.

Restrukturyzacja to celowy proces, który powoduje zmiany jakościowe i ilościowe elementów tworzących firmę i jej biznes.

Tabela 1

Charakterystyka metod restrukturyzacji

Jako główne metody restrukturyzacji stosowane do obliczenia efektu ekonomicznego restrukturyzacji można wskazać:

Na pierwszym etapie restrukturyzacji w ramach restrukturyzacji elementów wchodzących w skład kompleksu majątkowego spółki, w zakresie restrukturyzacji majątkowej – z zastrzeżeniem zachowania w bilansie spółki: leasing, konserwacja; z zastrzeżeniem alienacji: likwidacja, sprzedaż, odpis;

• na drugim poziomie restrukturyzacji, w ramach restrukturyzacji elementów składających się na działalność przedsiębiorstwa, głównymi metodami restrukturyzacji są sprzedaż przedsiębiorstwa, przejęcie przedsiębiorstwa.

Wdrożenie którejkolwiek z tych metod ma na celu generowanie dochodu lub minimalizację kosztów związanych z obecnością składnika aktywów lub wpływa na oba te czynniki.

Wśród głównych metod restrukturyzacji zobowiązań jest uznanie zadłużenia za nieważne, odroczenie lub raty zadłużenia z późniejszą spłatą, spłata zadłużenia przy minimalnych kosztach, umorzenie wierzytelności wobec wierzyciela z późniejszym przedstawieniem wierzytelności. Główne metody restrukturyzacji należności to spłata długów z maksymalnym efektem ekonomicznym, uznanie długów za nieważne.

Tak więc spośród całego zestawu metod restrukturyzacji przedsiębiorstwa przemysłowego najskuteczniejsza, mająca efekt synergiczny i pełniej ujawniająca potencjał organizacji, jest uważana za metodę opartą na przejściu od celu do nowego stanu organizacji .

Nowością naukową opracowania jest uzasadniona potrzeba zastosowania podejść i metod zarządzania strategicznego w zarządzaniu antykryzysowym przedsiębiorstw przemysłowych.

Metody restrukturyzacji mające na celu zmianę infrastruktury biznesowej należą do najtrudniejszych pod względem wdrożenia. Wbrew powszechnemu przekonaniu osiągnięcie docelowego stanu infrastruktury biznesowej możliwe jest nie tylko poprzez transakcje M&A (fuzje i przejęcia) czy zmiany w strukturze właścicielskiej. Ten sam cel można osiągnąć poprzez zawieranie aliansów strategicznych i uciekanie się do outsourcingu (tabela 2).

Metody te mają jednak istotne ograniczenia, które utrudniają ich zastosowanie w dynamicznej gospodarce Rosji. Najważniejsze z nich to: brak wykwalifikowanych prawników w zakresie prawa korporacyjnego i podatkowego; niewystarczające regulacje prawne; brak zadowalającej podstawy prawnej, praktyki egzekwowania prawa, powszechnie uznanych mechanizmów wdrażania istniejących przepisów.

Warunkowo można wyróżnić trzy rodzaje metod mających na celu zmianę systemu zarządzania (tab. 3).

Tabela 2

Metody zmiany infrastruktury biznesowej

Tabela 3

Metody zmiany systemu zarządzania

W tym temacie dowiesz się:

Marvin Weisbord uważa, że ​​cel organizacji powstaje w wyniku psychologicznych negocjacji między „co chcemy zrobić” (nasze orientacje na wartości, przekonania, satysfakcja, kompetencje) a „co powinniśmy zrobić” (wymagania środowiskowe, potrzeby życiowe itp.) . Te negocjacje trwają zawsze, niezależnie od tego, czy ludzie zdają sobie z tego sprawę i dyskutują o tym, czy nie. W ten sposób ludzie ustalają priorytety. Priorytety te determinują bieżące działania organizacji. Jeśli powyższe negocjacje zostały przeprowadzone nieświadomie, wówczas priorytety można wywnioskować na podstawie tego, na co ludzie poświęcają swój czas, energię i/lub pieniądze, niezależnie od tego, co nazywają ważnym. Takie podejście będzie prawdopodobnie dobrym przybliżeniem tego, „co chcemy zrobić”, tymczasowo zastąpionym przez „do czego jesteśmy zmuszeni”.

Ludzie mają różne odczucia (głównie lęk) wobec pracy, do których nie mogą racjonalnie podejść, jeśli cele organizacji pozostają niejasne. Dlatego dwa krytyczne czynniki dla tej komórki to: jasność celu oraz porozumienie co do celów . Im pełniej realizowane są te czynniki, tym mniej niepokoju.

Wyznaczanie celów to jeden ze sposobów, w jaki organizacja radzi sobie z niepewnością. Odpowiednie określenie celu powinno zawsze otwierać możliwość wyznaczenia granic, poza którymi działania organizacji są właściwe lub niewłaściwe w danym momencie i miejscu. Prawidłowo sformułowane cele ujawniają unikalne cechy organizacji- co w sensie formalnym wyróżnia go spośród wszystkich innych, w tym konkurentów na tym polu.

Piotr Drucker(2000) sugeruje, że źle zdefiniowane lub zbyt szerokie cele tworzą napięte relacje z producentami i konsumentami w podobny sposób. Uniemożliwiają koncentrację działalności lub koncentrację, bez której organizacja nie może działać. Organizacje działają dobrze, gdy (1) lepiej Niż ktokolwiek inny odgrywać niektóre funkcje, w których (2) zainteresowany wystarczająco konsumenci.

ustalanie celów - "Co my robimy?" - zawsze związane z wyjaśnieniem ograniczenia- "czego my nie robimy?" - co należy świadomie porzucić, aby skoncentrować swoje wysiłki na tym, co najważniejsze. Cele i limity spełniają następujące elementy główne cele w zarządzaniu:

• porównanie stanu istniejącego z pożądanym;
• wytyczne dotyczące działań;
• kryteria decyzyjne;
• narzędzia kontrolne.

Igor Altshuler (2003) podkreśla wagę wyboru właściwych celów: „Firma start-up nigdy nie odniesie poważnego sukcesu, jeśli nie postawi sobie superzadania. Wróg zewnętrzny znika, wszyscy zaczynają myśleć tylko o tym, komu więcej lub kto ma większą władzę. Im dalej jest cel dla pracowników, tym większe mają szanse na przekształcenie się w jeden zespół. Firmy często eksplodują od środka, ponieważ cel nie jest brany poza niego, wygrywają lokalne interesy.

Jakie powinny być skuteczne cele? Światowa praktyka zarządzania przyjęła tę koncepcję MĄDRY -goals ("inteligentne", skrót od Określonych, Wymiernych, Osiągalnych, Powiązanych, Związanych z Czasem):

• Konkretny - być tak jasne i precyzyjne, aby nie było miejsca na błędną interpretację lub wielokrotne interpretacje;
• Wymierny - wyrażać ilościowo wszystko, co jest możliwe, a nawet przede wszystkim subiektywne oczekiwania, ustalając, jaki może być wynik, jeśli cel zostanie osiągnięty;
• Osiągalny - zarówno szef, jak i podwładny muszą mieć pewność, że cel jest osiągalny;
• związane z - korelować ze strategią, celami ekonomicznymi organizacji, interesami wykonawcy;
• ograniczony czasowo - określony w skali czasowej pod względem jego osiągnięcia.

Dodatkowo, jeśli organizacja chce pracować „mądrzej” ( MĄDRZEJSZE ), to jego cele muszą spełniać jeszcze dwa parametry, muszą to być:

• Oceniane - są równoważone przez kierownictwo w kontekście procesu działania i osiągniętych wyników; oraz
• Oceniony - cele powinny być okresowo przeglądane i dostosowywane zgodnie ze zmianami w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym organizacji. Na przykład może to wynikać z faktu, że: zmienia się moda; powstają nowe technologie; zwyczajowa praktyka staje się przestarzała; stare rynki umierają; pojawiają się nowe rynki; ludzie zmieniają swoje poglądy, w wyniku czego zaczynają inaczej myśleć o tym, co robią itp.

Cele przedsiębiorstwa z reguły są bardzo konkretne. Powinny być:

• jasne, zwięzłe i bez możliwości podwójnej interpretacji;
• sformułowane pod kątem przyszłych stanów przedsiębiorstwa;
• przestrzegać strategii, polityki, planu i procedur przedsiębiorstwa;
• odpowiadać kompetencjom personelu lub uwzględniać również wzrost kompetencji pracowników przedsiębiorstwa;
• wymowne i z elementem wyzwania, zapraszające do poważnej pracy.

W trakcie ustalanie celów - wybór i sformułowanie celów, ważne jest rozważenie następujących Aspekty :

• Charakterystyka i jakość celów (złożoność, osiągalność, dopuszczalne straty, czas do osiągnięcia, trafność, przyjazność dla środowiska itp.).
• Ograniczenia - lider, pracownicy, klienci, konkurenci, społeczeństwo. Prognozy bramkowe.
• Spójność i fazowanie celów .
• Migracja celu. Fałszywe cele. Zapasowe cele. Cele pośrednie. Złożone (złożone) cele. Przykład celów. Wkładka celu.
• Funkcjonalne i techniczne oraz
• emocjonalne i psychologiczne właściwości docelowe.

Krótko główne zasady wyznaczania celów można sformułować w następujący sposób:

• Strukturyzacja cele oparte na wielu kryteriach (na przykład cele mogą być uporządkowane według co najmniej trzech kryteriów: według poziomu uogólnienia lub priorytetów (poziom korporacyjny, średni i operacyjny); według obszarów działalności (finanse, marketing, rozwój nowych produktów, sprzęt informacyjny itp. ) zgodnie z kierunkiem działań przedsiębiorstwa (rozwój, stabilizacja) Taką różnorodność celów tłumaczy się tym, że każde przedsiębiorstwo, jak każdy system gospodarczy, jest w zasadzie wielozadaniowe);
• logiczny porządek i spójność systemy cele;
• Komplementarność i wzajemne wspieranie celów na różnych poziomach i różnych działaniach.

Cel organizacji działa jako jedność motywów, środków i rezultatów. To znaczy:

• celem jest zobiektywizowany motyw (potrzeba)
• cel powstaje, gdy motywy spotykają środki (zasoby, możliwości, warunki)
• pojęcie „celu” nie jest tożsame z pojęciem „wyniku”. Osiągnięty cel może być tylko częścią wyniku.

W szczególności cele przedsiębiorstwa można sformułować w następujących kategoriach:

• wzrost udziału w rynku o... %;
• wzrost wolumenów sprzedaży o...%;
• wzrost tempa wzrostu dochodów netto;
• wzrost udziału w kapitale do... %.
• wejście na nowe rynki;
• poprawa jakości wytwarzanych produktów;
• skrócenie standardowych warunków obsługi klienta do … dni itp.

G. Goldstein zauważył istnienie powiązań między celami. Wyróżnił dwa rodzaje połączeń:

• pionowy (3 poziomy: dolny, pośredni i górny lub końcowy);
• horyzontalna (5 rodzajów korelacji: identyczna, komplementarna lub komplementarna, konkurująca, antagonistyczna i obojętna).

Konkurencyjne i antagonistyczne cele często wchodzą w konflikt, którego rozwiązanie można sprowadzić do czterech strategii:

• przewaga - pełna realizacja niektórych celów, z powodu częściowego lub całkowitego niespełnienia innych;
• przewartościowanie - identyfikacja i realizacja najistotniejszych aspektów celów;
• hodowla przez sferę - zapewnienie realizacji celów w określonych obszarach prywatnych;
• połączenie - przeformułowanie problemu, wyznaczenie celu z zupełnie nowej pozycji, wyeliminowanie zaistniałych sprzeczności.

Należy zauważyć, że organizacja to zespół relacji, w których działają różne jednostki i zbiorowości, a każdy z nich ma swoje cele i nie mogą one całkowicie pokrywać się. Co więcej, stale powstają między nimi sprzeczności. Organizacja to związek sprzeczności pomiędzy celami, interesami i działaniami jej członków. Można wyróżnić cztery źródła celów w organizacji : (Prigogina A., 2003)

• Właściciel (lub właściciele).
• Biznes (jako działanie w kontekście społecznym).
• Menedżerowie.
• Personel.

W związku z tym można wyróżnić dziesięć grup możliwych rozbieżności celów w organizacji biznesowej:

1. Cele właściciela - Cele właściciela
   • różne strategie.
   • Różnice dotyczące statusu lub orientacji na zysk.
   • Różnica w priorytetach: rentowność bieżąca czy strategiczna.
   • Spory w podziale zysków na różne cele.
   • różne grupy właścicieli.
2. Cele właściciela - Cele biznesowe
   • Spory o podział zysków na nowy sprzęt lub dywidendy dla akcjonariuszy.
   • Różnica w priorytetach: kapitalizacja czy rozwój biznesu.
   • Właściciele rozrywają biznes, oszczędzając na tym.
   • Właściciele nie znają się na biznesie, stawiają przed biznesem nierealistyczne wymagania.
   • Właściciel jest zainteresowany jakimś klientem, który jest nieopłacalny dla biznesu.
   • Właściciel zamyka firmę.
3. Cele właścicieli - Cele menedżerów
   • Koszt technologii zarządzania nie jest jasny dla właścicieli.
   • Różne sposoby rozwoju biznesu.
   • Centrum zysku jest moje, centrum kosztów jest twoje.
   • Właściciele wysyłają swoich ludzi do kierownictwa.
4. Cele właściciela - Cele personelu
   • Wydawaj zyski na dywidendy lub pensje.
   • Właściciele chcą świetnych pracowników z niskimi zarobkami.
   • warunki pracy i ekonomia.
   • Personel - stabilność, właściciel - zmiany, reorganizacja
5. Cele biznesowe - cele biznesowe
   • Odroczona sprzedaż do niektórych klientów i rentowność.
   • Konflikt między branżami (ze względu na zasoby, klientów).
   • Handel hurtowy konkuruje z własnym handlem detalicznym.
   • Albo wzrost, albo rozwój bazy klientów.
6. Cele biznesowe - Cele wykonawcze
   • Biznes potrzebuje dynamiki, a lider stawia na stabilność.
   • Biznes wymaga reorganizacji, ale dla kadry kierowniczej jest to dodatkowe obciążenie.
   • Zamknięcie niektórych zakładów produkcyjnych ze względu na rentowność całej firmy.
   • Menedżerowie przekierowują zasoby z firmy na własne potrzeby (wzrost kadry kierowniczej, wydatki na gościnność, nowy sprzęt biurowy).
   • Skoncentruj się na karierze i możliwościach biznesowych.
7. Cele biznesowe — cele kadrowe
   Biznes wymaga kwalifikacji, dyscypliny technologicznej, niektórzy pracownicy stawiają opór.
   • Brak podmiotowości personelu jako hamulec rozwoju biznesu.
   • Niezgodność osobowości i funkcji.
   • Biznes potrzebuje środków na rozwój, a kadry na programy społeczne.
   • Rentowność biznesu wiąże się ze zwolnieniami.
8. Cele przywódcze — Cele przywódcze
   • Walka szefów różnych służb o zasoby, statusy, uprawnienia.
   • Wewnątrzfirmowa konkurencja o klientów.
9. Cele Menadżerskie - Cele Kadrowe
   • Menedżerowie starają się zapewnić właścicielom rentowność, podwładni żądają wzrostu płac.
   • Zarządzanie spontaniczne i zapotrzebowanie na porządek.
   • Menedżerowie wymagają pełnego zaangażowania, pracownicy pracują do minimum.
10. Cele pracownicze - Cele pracownicze
    • Prywatne grupy interesu kosztem innych.
    • Konflikt interesów między: zarabianiem i zapewnianiem podziałów, kupowaniem i handlem, innowatorami i konserwatystami.

Planowanie przedsiębiorstwa obejmuje różne poziomy skali. Jednak nawet w małych przedsiębiorstwach rzadko formułowany jest tylko jeden cel.

Nowoczesna koncepcja zarządzania organizacjami biznesowymi sugeruje, że ostatecznie wysiłki kierownictwa powinny być ukierunkowane na osiągnięcie głównego celu gospodarczego - zwiększenie wartości biznesowej , który składa się z dwóch elementów - rentowności działalności oraz poziomu wykorzystania kapitału. W związku z tym kierownictwo powinno przede wszystkim dążyć do zwiększania przychodów, redukcji kosztów, skrócenia obrotu gotówkowego, sprzedaży aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością oraz outsourcingu funkcji wsparcia.

Ryż. 5.1. Program dodawania wartości biznesowej

Prawdopodobnie bardziej słuszne byłoby stwierdzenie, że pogoń za wartością biznesową jest celem właściciela, a nie samego biznesu. Właściciel (założyciel, inwestor) tworzy biznes, zaprasza menedżerów lub sam zarządza, menedżer zatrudnia pracowników. Wszystkie one są źródłem celów organizacyjnych. Jednak właściciel, menedżerowie i pracownicy mogą osiągnąć swoje cele tylko poprzez biznes. A cel działalności teleonomiczny bo biznes istnieje tylko w oparciu o klienta. Jeśli firma nie ma kupca na swój produkt, firma znika. Wynika z tego, że głównym celem biznesu jest tworzenie, poszerzanie i rozwijanie bazy klientów. ( Prigogina A. , 2003).

Ogólnie można wyróżnić trzy rodzaje celów biznesowych :

• teleonomic - poziom przetrwania;
• kierunkowy – poziom stabilnego funkcjonowania w danych warunkach);
• aspirujące - poziom działań proaktywnych.

W związku z tym każdy typ może być rozpatrywany w wielu istotnych wewnętrznych aspekty organizacji :

• poziomy tworzenia celów;
• wartości zarządcze;
• style zarządzania;
• metody zarządzania;
• rodzaje kultury organizacyjnej.

Konwencjonalnie można to przedstawić w formie tabeli:

Aby zapewnić efektywne działanie, organizacja powinna co jakiś czas przeprowadzać diagnozę celów. Trzeba znaleźć odpowiedzi na pytania: między jakimi celami występują rozbieżności? Jak wszystkie te cele odnoszą się do siebie? Gdzie są główne sprzeczności? Pomiędzy jakimi celami narastają konflikty? Jak zharmonizować te cele?

Diagnostyka docelowa powinna znaleźć następujące informacje:

• Wyrównanie celu. Jak istotny jest cel organizacji dla jej otoczenia? Czy jest wystarczająca liczba klientów, aby zapewnić przetrwanie organizacji?
• Jasność celów. Czy cel jest wystarczająco konkretny, aby uwzględnić niektóre rzeczy, a wykluczyć inne?
• Zgoda na cele. W jakim stopniu ludzie w swoich nieformalnych zachowaniach wykazują zgodność z deklarowanymi celami?

Główny cel nadrzędny organizacji, wyrażający powód jej istnienia – określany jest jako jej misja . Opracowywane są inne cele dla realizacji tej misji. Misja organizacji istnieje niezależnie od tego, czy jest sformułowana, czy nie. To jest to, co organizacja jest użyteczna dla świata zewnętrznego, co jest przydatne (produkty, usługi) niż organizacja wymienia się ze środowiskiem zewnętrznym w celu uzyskania zasobów niezbędnych do własnego przetrwania. Misja odpowiada na pytanie - jaki jest główny (ogólny) cel organizacji, jasno wyrażając powody jej istnienia, jej społeczne znaczenie.

Wyraźne rozróżnienie między misją przedsiębiorstwa a jego celami można zdefiniować w następujących czterech wymiarach:

• Aspekt czasowy . Misja nie ma kryteriów czasowych. Z drugiej strony cele same w sobie są zawsze tymczasowe i oznaczają ramy czasowe, w których muszą zostać osiągnięte.
• Skupienie. Misja koncentruje się na otoczeniu zewnętrznym dla przedsiębiorstwa, takim jak zdobycie uznania lub zostanie liderem w branży itp. Natomiast cele najczęściej odnoszą się do wewnętrznych aspektów przedsiębiorstwa i wyrażane są w postaci wykorzystania dostępnych zasobów do osiągnięcia określonych wskaźników wewnętrznych.
• Specyficzność. Misja wyrażona jest w kategoriach ogólnych, relatywnych, związanych z wizerunkiem przedsiębiorstwa, jego tożsamością korporacyjną itp. Cele są zwykle wyrażane w postaci konkretnych wyników. Cele z zasady zakładają ich osiągalność.
• wymierność . Zarówno misja, jak i cele są w pewnym sensie mierzalne. Jednak mierzalność misji ma charakter względnie jakościowy, a przyjęte w tym celu przepisy mają charakter bezwzględny, ilościowy.

Misja powinna odzwierciedlać następujące części semantyczne:

• Zadania firmy w zakresie podstawowych usług lub produktów, podstawowych rynków i podstawowych technologii. Innymi słowy, misja powinna pokazywać, jaki rodzaj działalności przedsiębiorczej, w jaki biznes prowadzi firma.
• Otoczenie zewnętrzne firmy , który określa jej zasady działania. Mówimy o środowisku ogólnym, środowisku branżowym, środowisku konkurencyjnym, a może o środowisku lokalnym.
• Kultura organizacyjna , klimat pracy panujący w firmie i, odpowiednio, typ ludzi, których ten klimat przyciąga.

Szczegółowy opis tych aspektów znajduje się w dokumencie zwanym misją firmy. Niniejsza deklaracja zawiera następujące kluczowe elementy:

• Konsumenci: Kim są klienci organizacji?
• Rynki: Gdzie organizacja konkuruje geograficznie?
• Produkty lub usługi: Jakie są najważniejsze produkty lub usługi oferowane przez organizację?
• Technologia: Jakie są podstawowe technologie wykorzystywane przez organizację?
• Cele ekonomiczne: Jakie jest stanowisko organizacji w kwestii wzrostu i rentowności?
• Ogólna koncepcja organizacji: Jakie są mocne strony i przewagi konkurencyjne organizacji?
• Obraz: Jaki wizerunek publiczny jest pożądany dla organizacji?
• Filozofia: W co wierzą organizacje i jakie są jej podstawowe wartości?
• Efektywność: Czy deklaracja misji uwzględnia życzenia kluczowych grup wpływu organizacji?
• Umiejętność inspirowania: Czy deklaracja może motywować ludzi?

Deklaracja misji musi spełniać szereg wymagań:

• Prostota.
• Łatwość transferu.
• Poleganie na faktach, a nie na myślach i marzeniach.
• Pokazuje wyraźnie, co robić, a czego nie robić.
• Dynamizm.
• Dostępność na wszystkich poziomach organizacyjnych
• Powinien wzbudzać zaufanie.
• Jednoznaczność, niedopuszczalność rozbieżności.

Ograniczona interpretacja misji negatywnie wpływa na zdolność firmy do elastycznego reagowania na zmieniające się wymagania rynku. Rozszerzona interpretacja misji może znacznie obniżyć produktywność wykorzystania zasobów, a ostatecznie doprowadzić do utraty przewagi konkurencyjnej i upadłości firmy.

Całkowity brak misji gwarantuje firmie obecność narastających problemów. Pojęcie misji jest ściśle związane z pojęciem pozycji konkurencyjnej firmy. Obie koncepcje nie są ze sobą sprzeczne i wzajemnie się uzupełniają. Status konkurencyjny firmy odpowiada na pytania – jak wytwarzać deklarowany przez firmę produkt lub usługę, jakimi środkami utrzymać przewagę konkurencyjną. Zarówno misja, jak i status konkurencyjny zależą od czynników zewnętrznych. Misja utworzona w oczekiwaniu przyszłe możliwości w celu ukształtowania potencjału strategicznego niezbędnego do przetrwania firmy (odzwierciedla jego oczekiwane lub pożądane możliwości). Status konkurencyjny zależy od istniejącego potencjału strategicznego firmy (jej istniejących możliwości). Misja powinna wskazywać cel, czyli innymi słowy prognozować rozwój potrzeb społecznych, kryteria ich oceny i znaczenie społeczne. Głównym elementem prognozy jest ideał, który oznacza nie tylko to, co będzie, ale co powinno być, do czego należy dążyć. Ostatecznie prognoza staje się przedmiotem przekonania i wiary.

Prawidłowo sformułowana i opisana misja organizacji to potężne narzędzie biznesowe. Istnieją trzy główne funkcje misji - jest to:

• Daje ogólne pojęcie o firmie (produkty i usługi, klienci i rynki, przewagi konkurencyjne i unikatowość). Dopiero formułując misję, nabywca lub konsument produktów firmy może ocenić priorytety, którymi kieruje się ta firma, a także ocenić cele i kierunki jej działań.
• Promuje jedność wewnątrz firmy i tworzenie ducha korporacyjnego (wyjaśnia cel firmy, tworzy klimat biznesowy, ustala stopień zgodności pracowników z wymaganiami firmy).
• Stwarza możliwości efektywnego zarządzania organizacją (podstawa do opracowania celów, standardy alokacji zasobów, określenie znaczenia i treści działań każdego pracownika). Obecność misji pozwala kierownictwu firmy określić miejsce, jakie firma powinna zająć na rynku i sformułować strategię osiągnięcia tego miejsca; pracownicy firmy - czuć się uczestnikami wspólnej sprawy w rozwoju pojawiających się szans, wyznacza im cel, podkreśla ich wagę, dąży do osiągania wysokich wyników; wreszcie konsumentom produktów firmy - traktować firmę z uwagą i zainteresowaniem, która może zaspokoić ich różne potrzeby i wymagania, podążać za produktami firmy. Produkty i technologie mogą się zmieniać, ale potrzeby i wymagania rynku mogą pozostać niezmienne.

Jako przykład przedstawiamy misję znanej międzynarodowej firmy Procter & Gamble:

• wytwarzać produkty o najwyższej jakości i wartości konsumenckiej, które przyczyniają się do poprawy standardu życia ludzi w różnych krajach.
• stworzenie organizacji i warunków pracy, które przyciągają najbardziej zasłużonych ludzi, zapewniają jak najpełniejszy rozwój ich talentów, swobodną i inspirowaną pracę na rzecz biznesu, zachowanie i rozwój historycznych zasad uczciwego podejścia do pracy i poprawności działania.
• pomyślne stosowanie naszych zasad pomoże nam prowadzić nasze produkty pod względem udziału w rynku i zysku, co doprowadzi do dobrobytu wspólnej sprawy, pracowników i pracowników, udziałowców i społeczności, w których żyjemy i pracujemy.

Misja to nie tylko deklaracja priorytetów, ale przede wszystkim sposób na życie, zrozumienie otaczającego nas świata i nas samych w nim firmy i jej pracowników. Zobacz, jak zrozumienie biznesowe może zmienić się w skali globalnej, gdy zmieni się misja:

Realizacja misji i celów organizacji jest opisana w biznesplanie firmy. Planowanie może być realizowany na wszystkich poziomach: od działań wykonawcy, po generalny plan rozwoju organizacji i biznesu.

Historycznie systemy planowania ewoluowały w następującej kolejności:

• planowanie budżetu (początek XX wieku) - przygotowywanie rocznych budżetów i kontrolowanie wariancji.
• Długoterminowe planowanie (początek lat 50.) - prognozy, modele statystyczne, identyfikacja tendencji i trendów. Założenie jest takie, że środowisko zewnętrzne ma swoją dynamikę.
• Planowanie strategiczne (lata 60.) - tu nie jest już prognoza przyszłości, ale ocena strategicznych alternatyw i dynamicznego zarządzania zasobami.
• Zarządzanie strategiczne (lata 80.) – konieczne jest zapewnienie osiągnięcia trwałych przewag konkurencyjnych (SCE). Firma tworzy swoją przyszłość.
• Zarządzanie zmianami (XXI wiek) – trzeba być jak najbardziej elastycznym: struktury, kultura, myślenie, obszary interakcji – ważne jest, aby móc wszystko szybko zmienić. Główną wartością jest klient, firma buduje przyszłość w równym dialogu z nim. Głównymi przedmiotami planowania są kompetencje organizacji oraz kompetencje pracowników. Strategie mają sens tylko w okresach krótkoterminowych (do 3 lat).

Szczegółowy, kompleksowy plan mający na celu zapewnienie realizacji misji i celów organizacji jest powszechnie określany jako strategia . Oto kluczowe cechy strategii:

• W ramach strategii brane są pod uwagę tylko istotne czynniki, które mają jakościowy wpływ na sukces organizacji. Wszystkie inne aspekty pozostają poza zakresem zagadnień strategicznych.
• Choć strategia jest opracowywana w większości przez najwyższe kierownictwo, nad jej wdrożeniem powinna pracować cała organizacja, a przede wszystkim szefowie wszystkich szczebli zarządzania.
• Naprawdę użyteczna i skuteczna strategia powinna opierać się na perspektywie całej organizacji, a nie konkretnych osób, choć często trudno je rozdzielić.
• Planowanie strategiczne to złożony, długotrwały i kosztowny proces. Dlatego wyniki planowania strategicznego powinny być aktywnie wykorzystywane przez kierownictwo.
• Posiadanie świadomej strategii pozwala firmie zdefiniować swoją tożsamość, znaleźć przyczółek, rozwinąć specjalne wewnętrzne zasoby i możliwości, wyróżnić się na tle konkurencji oraz zapewnić, że specyficzne potrzeby i oczekiwania klientów docelowych są szczególnie skuteczne w zaspokajaniu.
• Strategia musi być zaprojektowana w taki sposób, aby zachować jej integralność przez długi czas. Można to osiągnąć, gdy plany strategiczne są wystarczająco elastyczne, aby umożliwić modyfikację i reorientację, co jest absolutnie niezbędne w dzisiejszym środowisku biznesowym.

Wśród narzędzi realizacji planu strategicznego zwyczajowo wyróżnia się:

• Taktyka. Istnieje szereg różnic między planami taktycznymi a strategicznymi:
  • Plany taktyczne mają na celu osiągnięcie pomocniczych celów taktycznych.
  • Plany strategiczne opracowywane są jako dokumenty oparte na niezależnych celach strategicznych. Plany taktyczne są zawsze opracowywane przy opracowywaniu strategicznych i nie mają samodzielnego znaczenia.
  • Plany strategiczne angażują zasoby strategiczne firmy, tj. kosztowne są kluczowe dla sukcesu firmy. Plany taktyczne zazwyczaj obejmują zasoby, które można łatwo kupić na rynku i nie są krytyczne dla firmy.
  • Jeśli strategia organizacji jest opracowywana i zatwierdzana na poziomie najwyższego kierownictwa organizacji, wówczas plany taktyczne są zwykle przygotowywane przez kierownictwo średniego szczebla i mogą być zatwierdzane przez najwyższe kierownictwo.
  • Plany taktyczne zazwyczaj obejmują krótsze okresy czasu niż plany strategiczne.
  • Rezultaty realizacji planów taktycznych pojawiają się zwykle szybciej niż strategiczne i są wyraźnie skorelowane z konkretnymi działaniami konkretnych wykonawców.
• Polityka - jest ogólnym przewodnikiem działania i podejmowania decyzji przez pracowników organizacji.
• Procedury - wcześniej opracowany opis sekwencji działań służących do podjęcia decyzji w sytuacji określonego typu.
• Zasady - dokładnie określ, co należy zrobić w konkretnej, pojedynczej sytuacji.
• Budżety - są narzędziem do dynamicznego zarządzania przepływami zasobów wejściowych i wyjściowych w celu ich zbilansowania.
• Zadania - nakazana praca, ciąg prac lub część pracy, którą należy wykonać w przepisowy sposób w określonym czasie.
• Zarządzanie realizacją planów. Narzędziami reagowania na odchylenia w przebiegu rzeczywistych zdarzeń od planu są: kontrole operacyjne realizacja planów. W latach 70. i 80. popularna stała się metoda „Zarządzanie przez cele”. MBO spopularyzowany przez Petera Druckera. Istotą MBO jest to, że menedżer deleguje zadania, „negocjując kontrakt na cele” ze swoimi podwładnymi, nie proponując im szczegółowego poprowadzenia ruchu w danym kierunku. Ważny jest wynik, a nie sama aktywność. Ta metoda jest jednak odpowiednia tylko wtedy, gdy firma ma kompetentny, wysoko wykwalifikowany personel. Pobudza inicjatywę i kreatywność pracowników, jednak wymaga znacznej ilości czasu, aby odpowiednio skoordynować i udokumentować proces.

Zwykle, planowanie działa w kilku gradacja :

• Formułowanie wizji (hipoteza o przyszłości).
• Sporządzenie prognozy (jak realistyczna jest ta wizja).
• Opracowanie planu (budżetu).
• Realizacja planu.
• Rachunkowość i kontrola wyników.
• Analiza wyników. Zreasumowanie.

Planowanie strategiczne zaczyna się od sformułowania wizje . Wizja to idealny obraz przyszłości. Wizja to marzenia i ambicje właściciela, które odzwierciedlają interesy społeczeństwa.

Na przykład słynny producent samochodów Henry Ford sformułował wizję swojego biznesu w ten sposób: „ Zbuduję samochód dostępny dla bardzo wielu osób. Jego cena będzie tak niska, że ​​każda osoba z dobrą pensją będzie mogła kupić taki samochód i wraz z rodziną cieszyć się błogosławionymi godzinami odpoczynku na rozległych, otwartych przestrzeniach Boga… Kiedy ukończę to przedsięwzięcie, wszyscy będzie stać na samochód i będzie go mieć. Konie znikną z naszych dróg, a my damy pracę i dobre zarobki dużej liczbie osób. ".

Nie mniej interesująca jest wizja Walta Disneya dotycząca całkowicie nowego parku rozrywki: „ Koncepcja Disneylandu jest prosta. To miejsce, w którym ludzie znajdują szczęście i uczą się nowych rzeczy. To miejsce, w którym rodzice i dzieci lubią wspólnie spędzać czas; miejsce, w którym nauczyciele i uczniowie otwierają ogromne możliwości uczenia się i uczenia się. Tam starsi będą mogli zaspokoić nostalgię za przeszłością, a młodzi będą mogli cieszyć się wyzwaniami przyszłości. Tam, do publicznego oglądania i badania, zostaną zaprezentowane cuda Natury i cuda stworzone przez człowieka. Disneyland opiera się na ideałach, marzeniach i surowych, ale prawdziwych faktach, które stworzyły Amerykę i jest oddany tym ideałom, marzeniom i faktom. Unikalny sprzęt Disneylandu pozwoli wizualnie pokazać te marzenia i fakty, zamieniając je w źródło odwagi i inspiracji dla całego świata. Disneyland będzie trochę jarmarkiem i wystawą, placem zabaw, domem kultury i muzeum żywych faktów oraz miejscem, w którym można zobaczyć piękno i magię. Pochłonie osiągnięcia, radości i nadzieje świata, w którym żyjemy. Przypomni i pokaże nam, jak sprawić, by wszystkie te cuda stały się częścią naszego życia. ".

Wizja może być bardzo konkretna, określająca techniczną stronę funkcjonowania firmy, jak np. Motorola:” Motorola marzy o świecie, w którym numery telefonów są przypisane do ludzi, a nie miejsc; w którym małe urządzenia wielkości dłoni pozwolą ludziom utrzymywać ze sobą kontakt, gdziekolwiek się znajdują; w którym nowe środki komunikacji mogą przekazywać obrazy i dane tak łatwo, jak głosy ".

Na etapie projektowania prognoza stosuje się wiele różnych metod. Jedną z najczęstszych jest metoda planowania scenariuszy. Planowanie scenariusza - jest to metoda konstruowania alternatywnych opcji przyszłego rozwoju otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa, pozwalająca menedżerom na analizę i podejmowanie strategicznych decyzji w warunkach niepewności. Scenariusze pozwalają firmom myśleć w kategoriach przyszłości, odpowiadają na pytanie: jak firma może wejść w wyimaginowaną przyszłość, urzeczywistnić ją.

Przeznaczyć siedem kroków do opracowania scenariusza :

• Identyfikacja problemu. Lista kluczowych pytań.
• Identyfikacja głównych czynników i trendów (pewnych i niepewnych), ich współzależności
• Ranking czynników według ważności i priorytetu
• Wybór logiki scenariusza. Macierz głównych czynników. Opis scenariuszy.
• Analiza głównych czynników w każdym scenariuszu
• Analiza konsekwencji. Czułość parametrów. Strefy rozwiązań niezmiennych.
• Dobór wskaźników i znaków do kontroli

Wśród najczęstszych Błędy podejścia scenariuszowego obejmują:

• Wszystkie skrypty bazują na jednej zmiennej
• Najwyższe kierownictwo nie jest zaangażowane w tworzenie scenariuszy
• Zbudowane scenariusze oczywiście nie są równoważne
• Zbyt wiele scenariuszy
• Za dużo szczegółów
• Brak wskaźników, benchmarków

Na scenie asygnowanie kierownictwo organizacji sporządza szczegółowy biznesplan, który zawiera następujące sekcje:

• Część wprowadzająca, cel i istota projektu.
• Analiza stanu rzeczy w branży.
• Cel proponowanego projektu.
• Analiza rynku, sił rynkowych, szans i zagrożeń.
• Plan marketingowy: analiza konsumentów, kanałów dystrybucji, opis miksu marketingowego, ocena czynników ekonomicznych, sformułowanie unikalnej propozycji sprzedaży itp.
• Plan produkcji.
• Plan organizacyjny: analiza mocnych i słabych stron organizacji, plan potrzeb kadrowych, opis systemów zarządzania, motywacji i kontroli.
• Stopień ryzyka i środki kompensacyjne.
• Plan finansowy: zapotrzebowanie na środki pieniężne, rozkład przepływów pieniężnych, wyniki finansowe.
• Aplikacje.

Czy istnieje jakiś sceptycyzm co do sukcesu biznesplanu? Sierpień Scheer uważa, że ​​„Procesy rynkowe są tak szybkie, że biznesplan sporządzony na trzy lata z reguły nie ma szans na wdrożenie w pierwotnej formie”.

Dlatego najważniejszymi kryteriami są:

• Perspektywy rozwoju segmentu rynku, w którym firma chce pracować.
• Stopień nowości pierwotnego pomysłu, ponieważ wskazuje na fundamentalną zdolność założycieli do generowania pomysłów
• Kwalifikacje menedżerskie założycieli

Jeśli te trzy kryteria ocenimy pozytywnie, to możemy mówić o sukcesie projektu. Biznesplan jest bardziej formalną polisą ubezpieczeniową dla banków lub inwestorów kapitału podwyższonego ryzyka.

Dwighta Eisenhowera - generał armii USA, późniejszy prezydent, powiedział: „Plan to nic, planowanie jest wszystkim”, podkreślając tym samym ogromne znaczenie usystematyzowania informacji w procesie planowania oraz znaczenie elastyczności (zdolność do odstępowania od plan) menedżerów.

Pomyślny rozwój firmy prowadzi z wielu powodów do komplikacji różnych aspektów jej działalności. Z reguły struktura organizacyjna spółki dominującej komplikuje się, powstają lub nabywane są oddziały i filie. W efekcie firma przekształca się w holding, co prowadzi w szczególności do zwiększenia i komplikacji wewnętrznego obiegu dokumentów. Dodatniej dynamice sprzedaży produktów, towarów i usług towarzyszy wzrost liczby kontrahentów oraz zwiększenie zawartości zewnętrznych przepływów informacji. Rozwojowi biznesu firmy towarzyszy również zmiana celów i zadań strategicznych. Te czynniki, wraz z kilkoma innymi, prowadzą do zmiany priorytetów zarządzania firmą w miarę jej rozwoju.

Zmiana priorytetów w zarządzaniu biznesem

Jeśli dla zarządzania małą firmą konieczne jest zorganizowanie prowadzenia rachunkowości i rachunkowości podatkowej we wszystkich obszarach, zapewnienie tworzenia regulowanej sprawozdawczości, a także prowadzenie rachunkowości operacyjnej bieżącej działalności w niezbędnych sekcjach z możliwość pozyskania danych niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych, wtedy dla spółki o strukturze holdingowej to już nie wystarcza.

Cele szybko rozwijających się firm często obejmują rozwój nowych terytorialnych segmentów rynku, wypuszczanie nowych rodzajów produktów, dywersyfikację biznesu itp. Osiągnięcie celów stawianych przez rosnący holding o rozgałęzionej strukturze wiąże się z rozwiązaniem problemów formalizowania strategii grupy przedsiębiorstw, tworzeniem elastycznego systemu zarządzania holdingiem, przyciąganiem inwestycji i wymaga skonsolidowanych sprawozdań finansowych przedsiębiorstw.

Sprawozdawczość finansowa przedsiębiorstw pozwala właścicielom holdingu, wierzycielom, inwestorom, audytorom oraz innym zewnętrznym i wewnętrznym użytkownikom uzyskać pełny obraz stanu działalności grupy spółek. Służy również do podejmowania świadomych i uzasadnionych decyzji zarządczych. Jednocześnie tworzenie sprawozdawczości korporacyjnej powinno odbywać się w akceptowalnych ramach czasowych i odbywać się przy akceptowalnych kosztach jej przygotowania.

Jednocześnie istnieje szereg okoliczności, które utrudniają terminowe otrzymanie odpowiedniej sprawozdawczości korporacyjnej. Różne podmioty gospodarcze holdingu, co do zasady, stosują różne zasady rachunkowości. Jednocześnie sprowadzenie wszystkich podmiotów do jednej polityki rachunkowości nie zawsze jest ekonomicznie wykonalne, a w niektórych przypadkach, np. dla przedsiębiorstw znajdujących się pod jurysdykcją obcych państw, jest po prostu niemożliwe. Ponadto różne przedsiębiorstwa wchodzące w skład holdingu mogą korzystać z różnych systemów do automatyzacji rachunkowości i zarządzania.

W efekcie, jak pokazuje praktyka, zadanie tworzenia korporacyjnych sprawozdań finansowych wymaga wykwalifikowanych pracowników i konsultantów zewnętrznych, a także nowoczesnych narzędzi automatyzacji.

Oprócz tworzenia sprawozdawczości przedsiębiorstw pilnym zadaniem rosyjskich holdingów jest również wprowadzenie takich nowoczesnych technologii zarządczych i informatycznych, jak budżetowanie i zrównoważona karta wyników. Zastosowanie budżetowania pozwala w optymalny sposób rozłożyć w czasie zasoby podmiotu gospodarczego. Zastosowanie zrównoważonej karty wyników (Balanced Scorecard) pozwala na wykorzystanie prostych i zrozumiałych kluczowych wskaźników wydajności KPI (Key Performance Indicator) do przekształcenia celów strategicznych holdingu w plan operacyjny dla działań poszczególnych przedsiębiorstw, pionów, a także kluczowych pracowników gospodarstwa i monitorować ich realizację.

Intencja właścicieli holdingu do uzyskania inwestycji niezbędnych do realizacji długoterminowych projektów lub np. zwiększenia kapitalizacji spółki w celu jej dalszej sprzedaży, w niektórych przypadkach skłania ich do podjęcia decyzji w sprawie pierwszej oferty publicznej akcji spółki na giełdzie - do decyzji o wejściu na giełdę (Pierwsza oferta publiczna).

Przygotowanie do IPO oznacza zapewnienie przejrzystości biznesowej i reklamy firmy bezbłędnie. W ramach rozwiązania tego problemu może zajść konieczność przeprowadzenia restrukturyzacji firmy w celu przejścia z dotychczasowej struktury na przejrzystą prawnie i ekonomicznie uzasadnioną. Warunkiem przygotowania oferty publicznej jest sporządzenie skonsolidowanego sprawozdania finansowego holdingu zgodnie ze standardami rosyjskimi i międzynarodowymi (MSSF), a także jego audyt, wprowadzenie nowoczesnych standardów zarządzania korporacyjnego i innych wymogów.

Aby rozwiązać wiele opisanych powyżej problemów, firma 1C oferuje oprogramowanie 1C: Consolidation 8. Ten produkt programowy umożliwia zautomatyzowanie gromadzenia i scentralizowanego przechowywania raportów jednostek biznesowych wchodzących w skład holdingu, konsolidację raportów zarządczych i księgowych. Może być wykorzystany do realizacji zarządzania budżetem zarówno pojedynczych firm, jak i grup firm. Program umożliwia przekształcenie raportowania sporządzonego według jednego standardu na raportowanie według innych standardów - RAS, IFRS, US GAAP, itp.

Struktura holdingowa, granice konsolidacji

Przed przystąpieniem do procesu konsolidacji konieczne jest ustalenie struktury podporządkowania jednostek biznesowych wchodzących w skład holdingu, a tym samym zorientowanie się w relacjach organizacyjnych i ekonomicznych między nimi. W kolejnym etapie należy ustawić granicę konsolidacji, czyli określić zbiór jednostek biznesowych, dla których będzie generowane raportowanie skonsolidowane.

Struktura holdingu może być różna i zależy od specyfiki działalności, a także od metod rozwiązywania problemów zarządczych. Przykładowo, w najprostszym przypadku strukturą holdingową może być spółka dominująca i kilka podległych jej spółek zależnych. Taka struktura zapewnia przejrzystość własności i względną łatwość kontroli właścicieli nad wszystkimi przedsiębiorstwami holdingu.

W holdingu o bardziej złożonej strukturze spółki zależne mogą być powiązane wzajemnymi stosunkami własnościowymi. Wielu z nich może mieć również udziały mniejszościowe. Okoliczności te komplikują konsolidację sprawozdań finansowych.

Ponadto interesy biznesowe mogą wymagać uogólnienia danych o organizacjach posegmentowanych według różnych kryteriów - branżowych, regionalnych itp. Lista organizacji objętych zakresem konsolidacji może również zależeć od użytkowników, dla których sporządzane są skonsolidowane sprawozdania finansowe.

Interesy rozwoju biznesu mogą wymagać zastosowania elastycznej struktury zarządzania, odmiennej od organizacyjnej. W takim przypadku może zajść konieczność skonsolidowania sprawozdawczości nie tylko podmiotów prawnych, ale także oddziałów, wydzielonych oddziałów i centrów odpowiedzialności finansowej (CFD). Jednocześnie CFD mogą być różnego rodzaju - centra inwestycyjne, centra dochodów, centra kosztów i centra zysku.

Oprogramowanie „1C: Consolidation 8” ma spełniać wymagania współczesnego biznesu i może służyć do konsolidacji raportowania we wszystkich przypadkach opisanych powyżej.

Program przewiduje opracowanie formularzy sprawozdawczych dla jednostek biznesowych - organizacji w ramach holdingu, oddziałów, Centralnego Okręgu Federalnego itp. „1C: Konsolidacja 8” pozwala opisać różne aspekty struktury organizacyjnej i finansowej grupy - skład jednostek biznesowych, hierarchiczną strukturę podporządkowania, metody konsolidacji stosowane w odniesieniu do jednostek biznesowych, a także skład właścicieli i ich udział we własności jednostek biznesowych grupy.

Określane są granice konsolidacji - grupa, sub-holding, branża lub segment geograficzny. W jednej bazie informacyjnej można utrzymywać wiele granic konsolidacji. Pozwala to na etapową konsolidację, generowanie raportów według segmentów itp. Całkowite udziały własnościowe każdej jednostki organizacyjnej obszaru przez właścicieli obszaru konsolidacji są obliczane z uwzględnieniem złożonych udziałów własnościowych, takich jak pośrednie i przeciwstawne.

W zależności od faktycznego stopnia kontroli nad poszczególnymi przedsiębiorstwami przez grupę w programie stosowane są różne metody konsolidacyjne – „Konsolidacja pełna”, „Metoda praw własności” oraz „Konsolidacja proporcjonalna”.

Obwody są wersjonowane. Pozwala to na przechowywanie historii przejęć i zbyć spółek w ramach holdingu. Przy konsolidacji „Rachunku zysków i strat” uwzględnia się nabycia i zbycia okresu sprawozdawczego. Jednocześnie wartości wskaźników w dniu nabycia lub zbycia są odpowiednio rejestrowane lub wyłączane z obliczeń.

Jeżeli w przedsiębiorstwach holdingu stosowane są różne zasady rachunkowości, do otrzymywanych od nich sprawozdań stosuje się różne zasady przetwarzania. Reguły te są zdefiniowane dla poszczególnych jednostek organizacyjnych lub dla obwodów i zawierają algorytmy przekształcenia i konsolidacji sprawozdawczości.

Zarządzanie wydajnością firmy

Dynamiczny rozwój rosyjskich holdingów wymaga wysokiej jakości systemu zarządzania. Współczesna praktyka zarządzania wykorzystuje wiele koncepcji i podejść mających na celu zwiększenie efektywności, zapewnienie wzrostu i rozwoju biznesu. Jednym z takich podejść jest budżetowanie.

Budżetowanie jest dziś narzędziem zarządczym służącym do monitorowania i planowania zasobów, wyrażonych w kategoriach ilościowych, służących realizacji strategicznych celów firmy.

Wprowadzenie budżetowania wiąże się z opracowaniem modelu budżetowego oraz regulaminu prowadzenia budżetów. Podstawą budowy procesu budżetowego jest struktura finansowa. Należy zauważyć, że struktura finansowa nie powtarza struktury organizacyjnej. Centra odpowiedzialności finansowej mogą być zarówno pojedynczymi przedsiębiorstwami, jak i zagregowanymi jednostkami biznesowymi, które jednoczą przedsiębiorstwa na określonych zasadach.

Program „1C: Konsolidacja 8” pozwala stworzyć strukturę finansową opartą na strategii rozwoju firmy. Możliwe jest wprowadzanie budżetów w postaci tabel, tj. bliskie i zrozumiałe dla niefinansowych uczestników procesu budżetowego. Obsługiwany jest import danych w różnych formatach z różnych zautomatyzowanych systemów.

Aby osiągnąć cele strategiczne właścicieli, często stosuje się podejście, które przewiduje dekompozycję celu głównego. Przykład możliwej dekompozycji celu głównego „Wzrost zysku netto o 30%” pokazano na rysunku.

Dekompozycja celu „Wzrost zysku netto o 30%”

W procesie dekompozycji dla każdego celu hierarchicznego drzewa celów wskazuje się w postaci liczbowej kluczowy wskaźnik wydajności, do którego należy dążyć.

Model metodyczny budżetowania zawarty w wersji programu „1C: Consolidation 8 PROF” zawiera przykłady wskaźników KPI, formuł ich kalkulacji oraz procesów biznesowych, które pozwalają automatycznie kontrolować ich osiągnięcie. Skład KPI podany w modelu budżetowym można zmieniać zgodnie z celami strategicznymi firmy.

Rozdział 11

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa na podstawie oceny wartości rynkowej.

Przemiany rynkowe otwierają przed rosyjskim biznesem nową perspektywę, ale jednocześnie staje się jasne, że wiele przedsiębiorstw ma niewielkie szanse na przetrwanie pod presją konkurencji i w nowym otoczeniu biznesowym bez znaczącej reorganizacji. Gospodarka odziedziczyła strukturę, w której zasoby (kapitał, siła robocza, ziemia i zdolność do przedsiębiorczości) są niewykorzystane w dużych przedsiębiorstwach przemysłowych i rolniczych.

Proces restrukturyzacji można określić jako zapewnienie efektywnego wykorzystania zasobów produkcyjnych, prowadzącego do wzrostu wartości przedsiębiorstwa.

Głównym celem restrukturyzacji jest poszukiwanie źródeł rozwoju przedsiębiorstwa (biznesu) przy pomocy czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Czynniki wewnętrzne opierają się na opracowaniu strategii operacyjnych, inwestycyjnych i finansowych dla tworzenia wartości z własnych i pożyczonych źródeł finansowania; zewnętrzne - w sprawie reorganizacji działalności i struktury przedsiębiorstwa.

Celem strategicznym jest wzrost wartości kapitału własnego poprzez efektywne wykorzystanie zasobów.

11.1 Strategie zarządzania wartością przedsiębiorstwa

Badania rynku sugerują, że istnieje silny związek między przepływem pieniężnym a wartością firmy.

Wskaźnik zysku netto nie koreluje z wartością rynkową przedsiębiorstwa tak stabilnie jak wskaźnik przepływów pieniężnych, ponieważ ten pierwszy nie uwzględnia:

Kwota inwestycji w środki trwałe;

Wartość własnego kapitału obrotowego;

Potrzeby firmy w zakresie finansowania;

Ryzyka biznesowe i finansowe specyficzne dla przedsiębiorstwa.

Metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych opiera się na prostym założeniu, że dana inwestycja generuje dodatkową wartość, jeśli generowany przez nią zwrot przewyższa zwrot z inwestycji o podobnym poziomie ryzyka. Innymi słowy, przy danym poziomie zysku firma o wyższym zwrocie z inwestycji będzie wymagała mniej dodatkowych inwestycji i będzie miała większy przepływ gotówki i wyższą wartość.

Zarządzanie kosztami ogólnie wymaga od menedżera specjalnego podejścia. Powinna koncentrować się na długoterminowych przepływach pieniężnych, a nie na krótkoterminowych zmianach zysku na akcję. Podejście powinno być bezstronne, skupiając się tylko na dodawaniu wartości. Przedsiębiorstwo należy rozpatrywać, biorąc pod uwagę, czy generuje dochód przewyższający koszt pozyskania jego kapitału, czy nie.

Zarządzanie przepływami pieniężnymi i wartością przedsiębiorstwa polega przede wszystkim na tworzeniu jego nowej wartości. To ostatnie zakłada najpierw identyfikację określonych czynników warunkujących zmianę wartości, następnie opracowanie na ich podstawie strategii wzrostu kosztów, a następnie konsekwentną celową realizację tych strategii.

Proces tworzenia wartości przedsiębiorstwa można podzielić na cztery kluczowe etapy:

Pierwszy etap - ocena przedsiębiorstwa „tak jak jest”: zgodnie z aktualnym stanem i aktualnymi planami produkcyjnymi i finansowymi kierownictwa przedsiębiorstwa. Do wyceny stosowana jest metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych;

druga faza - dogłębna analiza finansowa przedsiębiorstwa, identyfikacja czynników „napędzających wartość” w przedsiębiorstwie, opracowanie i wdrożenie strategii wzrostu wartości w oparciu o wpływ na określone czynniki;

trzeci etap - wykorzystanie możliwości restrukturyzacji organizacyjnej, takiej jak sprzedaż jednostek produkcyjnych, przejęcie spółek, fuzja, utworzenie joint venture, likwidacja jednostki itp.;

czwarty etap -restrukturyzacja finansowa, czyli podejmowanie decyzji o poziomie zadłużenia, podwyższanie kapitału własnego, konwersja zadłużenia na kapitał własny.

Ocena przedsiębiorstwa „w stanie, w jakim jest”, dokonywana jest metodą dyskontowania przepływów pieniężnych.

Szczególną uwagę zwrócimy na drugi etap – tworzenie dodatkowej wartości w przedsiębiorstwie poprzez oddziaływanie na czynniki ją kształtujące.

Nośniki wartości to indywidualne zmienne w modelu zdyskontowanych przepływów pieniężnych, które charakteryzują pewne aspekty działalności przedsiębiorstwa. Wraz ze zmianą ilościową jednej lub drugiej zmiennej następuje zmiana wielkości przepływu środków pieniężnych i odpowiednio kosztu.

Do najważniejszych czynników wpływających na koszty należą:

1. Czynnik czasu.

2. Wielkość sprzedaży.

3. Koszt sprzedanych towarów.

4. Stosunek kosztów stałych i zmiennych.

5. Marża zysku brutto.

6. Własny kapitał obrotowy.

7. Środki trwałe.

8. Relacja środków własnych i pożyczonych w strukturze kapitałowej przedsiębiorstwa.

9. Koszt pozyskania kapitału.

Siedem czynników bezpośrednio wpływa na wysokość przepływów pieniężnych, ósmy i dziewiąty - stopa dyskontowa.

Oddziaływanie na określone czynniki (zarządzanie kosztami) odbywa się zgodnie z określonymi strategiami rozwoju przedsiębiorstwa. Istnieją dwa główne podejścia do tego: przywództwo kosztowe i zróżnicowanie.

Pierwsze podejście to przede wszystkim ścisła kontrola kosztów, a tym samym maksymalizacja wydajności produkcji; drugi - w koncentracji wysiłków przedsiębiorstwa na produkcji i sprzedaży produktów, które nie mają poważnych konkurencyjnych analogów.

Strategie operacyjne Rozważ następujące czynniki kosztowe:

Zakres wytwarzanych produktów lub usług;

Cennik;

Wybór rynków;

Opłacalność;

system marketingowy;

Jakość obsługi klienta.

W pierwszym podejściu (przywództwo kosztowe) optymalne są następujące metody:

Zmniejszenie udziału kosztów stałych poprzez oszczędności na kosztach administracyjnych i ogólnych;

Optymalizacja relacji z dostawcami w celu dalszej oszczędności kosztów;

Zwiększenie udziału w rynku w celu osiągnięcia korzyści skali dla każdej działalności;

Zapewnienie, poprzez wszystkie powyższe, konkurencyjnych cen sprzedawanych produktów.

Drugie podejście (zróżnicowanie) polega głównie na wykorzystaniu potencjału wzrostu cen, a tym samym marż zysku brutto w tych segmentach rynku, w których istnieje wymierna przewaga nad konkurentami.

Strategie inwestycyjne obejmują analizę:

Poziom ekwipunku;

windykacja należności;

Zarządzanie rachunkami z dostawcami;

Rozbudowa mocy produkcyjnych;

Planowanie inwestycji;

Sprzedaż aktywów.

Zminimalizuj saldo funduszy;

Zachęcanie dłużników do zmniejszania średnich terminów zapadalności
długi;

Zminimalizuj poziomy zapasów, ale bez uszczerbku dla płynnej realizacji zamówień klientów;

Oszczędzaj na wykorzystaniu środków trwałych (na przykład wynajmując maszyny i sprzęt zamiast je kupować);

Sprzedaj nadmiar niewykorzystanych aktywów.

Powiązanie zarządzania należnościami z czynnikami cenowymi;

Dążenie do uzyskania od dostawców najkorzystniejszych warunków spłaty należności;

Zainwestuj w specjalne aktywa potrzebne do zróżnicowania.

Strategie finansowe oba podejścia koncentrują się na:

Stworzenie optymalnej struktury kapitałowej;

Wybór najtańszych sposobów finansowania zadłużenia i kapitału własnego;

Maksymalna redukcja czynników ryzyka biznesowego.

Konsekwentna realizacja takiego czy innego wariantu strategii wszystkich trzech poziomów prowadzi do maksymalnego wzrostu przepływów pieniężnych, a w efekcie wartości przedsiębiorstwa.

11.2. Korporacyjna Restrukturyzacja

Zewnętrzny rozwój przedsiębiorstwa opiera się na zakupie (sprzedaży) aktywów, podziałach, fuzjach i przejęciach oraz działaniach mających na celu utrzymanie kontroli korporacyjnej. Celem strategicznym jest wzrost wartości kapitału własnego poprzez zmianę struktury aktywów; gromadzenie środków w głównych obszarach rozwoju biznesu i utrzymywanie kontroli korporacyjnej.

Możliwość restrukturyzacji pojawia się, gdy istnieje luka wartości między wartością, którą obecnie posiada przedsiębiorstwo (wartość bieżąca) a potencjalną wartością możliwą do osiągnięcia w przypadku zmiany szeregu okoliczności.

Luka kosztowa - różnica między bieżącą wartością przedsiębiorstwa w istniejących warunkach a bieżącą wartością przedsiębiorstwa po restrukturyzacji:

NPV C = r,

Gdzie NPV C - wartość bieżąca netto efektu restrukturyzacji;

D(PN)n - dodatkowy zysk z restrukturyzacji;

P - okres czasu po restrukturyzacji;

(EE)p - oszczędności kosztów produkcji i dodatkowy zysk dzięki dywersyfikacji produkcji;

(W - dodatkowe inwestycje na restrukturyzację;

(T)p - wzrost (oszczędność) płatności podatkowych;

r - współczynnik wartości bieżącej.

Jako podstawowy model obliczania wartości przedsiębiorstwa na potrzeby restrukturyzacji stosuje się metodę zdyskontowanych przepływów pieniężnych, ponieważ jako jedyna pozwala na uwzględnienie przyszłych zmian w przepływach pieniężnych przedsiębiorstwa.

Przy ocenie proponowanego planu restrukturyzacji konieczne jest prognozowanie przepływów pieniężnych netto po opodatkowaniu związanych z bieżącą działalnością spółki, z wyłączeniem kosztów finansowych reorganizacji. W takim przypadku restrukturyzacja może być postrzegana jako opcja inwestycyjna z początkowymi kosztami i oczekiwanymi przyszłymi zyskami.

Restrukturyzacja korporacyjna oznacza zmiany w strukturze kapitału lub własności, które nie są związane z cyklem operacyjnym (biznesowym) firmy i opierają się na wykorzystaniu zewnętrznych czynników wzrostu kapitału.

W Rosji reorganizacja spółki akcyjnej może odbywać się w formie fuzji, przejęcia, podziału, wydzielenia i przekształcenia (zgodnie z ustawą „O spółkach akcyjnych”, 1995).

Jakie powody wymuszają poszukiwanie źródeł zewnętrznych czynników rozwoju przedsiębiorstwa?

Pierwszym i oczywistym powodem jest potencjał tkwiący w istniejącym biznesie, który wcześniej został zidentyfikowany jako luka wartości. Wiele przedsiębiorstw, aktywnie wykorzystując wewnętrzne strategie rozwoju w celu maksymalizacji realizacji swoich planów, a także utrzymania firmy jako spółki operacyjnej, stara się przyciągnąć zewnętrzne czynniki wzrostu. Ten kierunek procesu restrukturyzacji nazywany jest „kierunkiem strategicznym”.

Działania w strategicznym kierunku restrukturyzacji obejmują: ekspansję (fuzja, akcesja); redukcja (separacja, selekcja); konwersja kapitału zakładowego (wykres 1).

Ryż. jeden. Kierunki restrukturyzacji biznesu (reorganizacja)

W strategicznym kierunku cel rozszerzenia to wzrost wartości kapitału własnego poprzez:

przejmowanie istniejących przedsiębiorstw (łatwiej jest przejąć kontrolę nad istniejącym przedsiębiorstwem niż założyć nowe);

Uzyskanie korzyści zarządczych, technologicznych, produkcyjnych w przypadku połączenia różnych firm (efekt dodawania, gdy system uzupełnia brakujące elementy);

Możliwy efekt dywersyfikacji i redukcji całkowitego ryzyka przy łączeniu spółek o różnych profilach działalności;

Potencjał konkurencyjny w wyniku umocnienia pozycji połączonej firmy na rynku;

Efekt synergiczny (systemowy), który występuje, gdy właściwości układu jako całości przekraczają prostą sumę właściwości jego poszczególnych elementów.

połączenie towarzystwa, powstanie nowej spółki uznaje się poprzez przeniesienie na nią wszystkich praw i obowiązków dwóch lub więcej spółek wraz z zakończeniem działalności tych ostatnich. Spółki uczestniczące w połączeniu zawierają umowę o połączeniu, która określa tryb i warunki połączenia, a także procedurę zamiany akcji każdej ze spółek na akcje i (lub) inne papiery wartościowe nowej spółki. Kwestia reorganizacji spółki w formie połączenia zostaje przekazana do decyzji walnego zgromadzenia wspólników spółek uczestniczących w połączeniu, wybierany jest Zarząd nowo powstającej spółki.

Przystąpienie spółki, uznaje się zakończenie działalności jednej lub kilku spółek z przeniesieniem wszystkich praw i obowiązków na inną spółkę. Łączące się spółki zawierają porozumienie, które określa tryb i warunki połączenia oraz procedurę zamiany udziałów łączących się spółek. Kwestia reorganizacji w formie afiliacji i zgody zostaje poddana decyzji walnego zgromadzenia akcjonariuszy. Wszelkie prawa i obowiązki spółki łączącej przechodzą na spółkę przejmującą.

W praktyce światowej w zakresie realizacji i oceny transakcji fuzji (przejęć) zgromadzono znaczne doświadczenie. Transakcje te są przeprowadzane pod kontrolą Komitetu Antymonopolowego i muszą spełniać następujące warunki:

Akcje zwykłe biorą udział w wymianie po obu stronach;

Płatności warunkowe są zabronione;

Firma zaangażowana w transakcję musi mieć co najmniej dwuletnie doświadczenie jako samodzielna jednostka;

Spółka przejmująca nie może zbyć znacznej części majątku połączonej spółki w ciągu dwóch lat;

Do podjęcia decyzji co do zasady wymagana jest zgoda co najmniej 2/3 akcjonariuszy.

Zamiast fuzji (przystąpienia) spółka może uciec się do zakupu udziałów w spółce będącej przedmiotem zainteresowania i przejąć nad nią kontrolę; akcje można nabywać stopniowo, nie powodując wzrostu ich ceny i bez zgody akcjonariuszy.

utrzymywać Towarzystwo (holding) to przedsiębiorstwo, którego majątek obejmuje pakiety kontrolne w innym przedsiębiorstwie, a podmiot zależny, bez względu na wielkość posiadanego przez holding holdingu, nie może posiadać akcji holdingu w żadnej formie.

Zaletą holdingu jest to, że pozwala przejąć kontrolę nad inną firmą przy mniejszych nakładach inwestycyjnych niż fuzja. Ponadto akcje można nabywać stopniowo, bez konieczności uzyskiwania zgody akcjonariuszy i prowokowania efektu informacyjnego połączenia. Spiętrzając spółki holdingowe można wykorzystać efekt dźwigni finansowej w stosunku do kontrolowanych aktywów i zysków do pewnego limitu, gdy trudno jest zarządzać rozbudowaną spółką, a środki są rozproszone.

Z prawnego punktu widzenia spółka dominująca jest właścicielem udziałów spółki zależnej, nie posiada aktywów spółki zależnej i generalnie nie ponosi odpowiedzialności za zobowiązania spółki zależnej, chociaż może udzielać za nie gwarancji.

uzależniony spółki to te, których działalność jest kontrolowana przez spółkę główną, udział kapitału spółki głównej wynosi od 20 do 50%. Ta okoliczność pozwala mieć znaczący wpływ na decyzje podejmowane w firmie wydającej.

cel cięcia to wybór strategicznego kierunku rozwoju firmy z mobilizacją wszystkich możliwych wewnętrznych rezerw i przyciągnięciem zewnętrznych źródeł wzrostu.

Separacja spółka akcyjna, rozwiązanie spółki ujmuje się wraz z przeniesieniem wszystkich jej praw i obowiązków na nowo utworzone spółki. Rada dyrektorów spółki reorganizowanej w formie podziału przedstawia do rozstrzygnięcia walnemu zgromadzeniu wspólników kwestię reorganizacji spółki w formie podziału, tryb i warunki tej reorganizacji oraz tryb przekształcenia akcje spółki reorganizowanej na akcje i (lub) inne papiery wartościowe tworzonych spółek. W przypadku podziału spółki wszystkie jej prawa i obowiązki przechodzą na dwie lub więcej nowoutworzonych spółek zgodnie z bilansem podziału.

Izolacja spółki to utworzenie jednej lub kilku spółek z przeniesieniem na nie części praw i obowiązków reorganizowanej spółki bez rozwiązania tej ostatniej. Rada dyrektorów spółki reorganizowanej w formie wydzielenia przedkłada do rozstrzygnięcia walnemu zgromadzeniu wspólników kwestię reorganizacji spółki w formie wydzielenia, tryb i warunki wydzielenia , utworzenie nowej spółki, możliwość zamiany akcji spółki na akcje i (lub) inne papiery wartościowe spółki wydzielonej oraz tryb takiej zamiany, po zatwierdzeniu bilansu wydzielenia. W przypadku wydzielenia ze składu jednej lub większej liczby spółek, każda z nich otrzymuje część praw i obowiązków zreorganizowanej spółki w formie wydzielenia zgodnie z bilansem wydzielenia.

Na transformacja wszelkie prawa i obowiązki reorganizowanej spółki przechodzą na nowo utworzoną osobę prawną zgodnie z umową przeniesienia na spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością lub spółdzielnię produkcyjną.

Drugim powodem poszukiwania czynników zewnętrznego rozwoju przedsiębiorstwa jest reorganizacja niewypłacalnych, upadłych przedsiębiorstw lub przedsiębiorstw, które napotkały poważne problemy.

Uznaje się, że niewypłacalność (upadłość) przedsiębiorstwa ma miejsce po stwierdzeniu niewypłacalności przez sąd polubowny lub po oficjalnym ogłoszeniu tego przez zadłużone przedsiębiorstwo w trakcie jego dobrowolnej likwidacji.

W przypadku skierowania na reorganizację przedsiębiorstwa w przypadku niewypłacalności (upadłości), zgodnie z ustawodawstwem rosyjskim, wobec dłużnika można zastosować następujące procedury:

Reorganizacyjne (zewnętrzne zarządzanie majątkiem dłużnika, reorganizacja);

Likwidacja (przymusowa likwidacja przedsiębiorstwa-dłużnika decyzją sądu polubownego, dobrowolna likwidacja niewypłacalnego przedsiębiorstwa pod kontrolą wierzycieli);

światowe porozumienie.

Głównym zadaniem tego kierunku restrukturyzacji jest utrzymanie przedsiębiorstwa jako działającego.

W przypadku takiego kierunku restrukturyzacji, który oddala groźbę przejęcia lub zachowuje własność i kontrolę, atrakcyjne do przejęcia są tylko te firmy, które mają potencjał „luki wartości”.

Przejmowana firma ma do dyspozycji szeroki wachlarz zabezpieczeń przed atakami na jej niezależność.

System ochrony interesów menedżerów i akcjonariuszy ma na celu zapewnienie, aby bariery wznoszone na drodze przejęć przedsiębiorstw zapewniały zatrudnienie kadry zarządzającej i gwarantowały prawa akcjonariuszy.

Wiele firm zawiera kontrakty menedżerskie z kadrą zarządzającą. Zapewniają wysokie wynagrodzenie za pracę menedżerów. Kontrakty te są również znane jako „złoty spadochron”. Ich wysoki koszt podnosi cenę firmy i może zniechęcać do przejęcia.

Warunek superwiększości głosowania nad połączeniem (75-80%) oznacza, że ​​wszelkie zmiany w statucie są zatwierdzane dużą liczbą głosów. Zamiast zwykłej większości wymaganej do podjęcia decyzji w innych sprawach, w przypadku połączenia, do zatwierdzenia transakcji może być wymagana większa liczba głosów.

Program wykupu akcji to oferta dla spółki odkupu jej akcji z premią, która może być opłacona z kapitału zakładowego spółki.

Transformacja firmy prywatnie może odbywać się poprzez zakup udziałów, co oznacza zmianę struktury właścicielskiej. W tym celu stosuje się dużą liczbę narzędzi. Najczęstsze rozliczenia gotówkowe z byłymi akcjonariuszami oraz połączenie spółki publicznej z prywatną korporacją. Prywatyzację można przeprowadzić poprzez skup akcji kosztem kredytu, tj. transakcja obejmuje stronę trzecią, a czasem czwartą. W każdym wykupie lewarowanym firma stoi przed dwoma rodzajami ryzyka. Pierwszym jest ryzyko handlowe (może się zdarzyć, że firma nie będzie się rozwijać zgodnie z wcześniej ustalonym planem, a przepływy pieniężne potrzebne do obsługi zadłużenia okażą się mniejsze niż przewidywano). Drugi rodzaj ryzyka wiąże się ze zmianami stóp procentowych (zwykle pożyczka udzielana jest na zasadzie zmiennej stopy procentowej, a wysokość spłat na nią zmienia się wraz ze zmianami stóp, dlatego wzrost stóp procentowych może znacznie pogorszyć sytuację firmy lub nawet doprowadzić do upadku).

Z reguły spółki zarządzające pełnią rolę inicjatorów wykupu w celu zachowania własności i kontroli, a także ewentualnego przejęcia spółki lub oddziału.

11.3. Szacowanie wartości przedsiębiorstwa w trakcie restrukturyzacji

Taka ocena obejmuje określenie zgodności łączących się firm, w tym:

Analiza mocnych i słabych stron uczestników transakcji;

Prognozowanie prawdopodobieństwa bankructwa;

Analiza ryzyk operacyjnych (produkcyjnych) i finansowych;

Ocena możliwości zmian w przepływach pieniężnych netto;

Wstępna wycena reorganizowanego przedsiębiorstwa.

Koszty reorganizacji można postrzegać jako opcję inwestycyjną: istnieją koszty początkowe i oczekiwane są zyski (strumień przychodów) w przyszłości. Niezależnie od tego, czy firma wydaje gotówkę, czy akcje, musi dołożyć starań, aby osiągnąć optymalną alokację kapitału i zapewnić dobrobyt akcjonariuszom w dłuższej perspektywie.

Oceniając proponowany projekt reorganizacji, konieczne jest sporządzenie prognozy przyszłych przepływów pieniężnych, których oczekuje się po zakończeniu transakcji.

Przy obliczaniu przepływów pieniężnych należy wziąć pod uwagę wszystkie synergie, ponieważ ważne jest, aby uwzględnić marginalny wpływ reorganizacji.

Synergia (rp . synergeia - kooperacja, wspólnota) - reakcja na łączne działanie dwóch lub więcej organizmów, charakteryzująca się tym, że działanie to przewyższa efekt wywierany przez każdy składnik z osobna

Efekt synergiczny - nadwyżka wartości połączonych spółek po połączeniu w stosunku do łącznej wartości spółek przed połączeniem, czyli wartość dodana połączenia (2 + 2 = 5).

Przy sprzedaży części aktywów (zbycie) może wystąpić odwrotny efekt synergii: 4-2 = 3. Sprzedawane aktywa mogą być interesujące dla innej firmy, w związku z czym jest ona gotowa zapłacić wysoką cenę za ich.

Synergia może przejawiać się na dwa sposoby: korzyści bezpośrednie i pośrednie (rysunek 2).

Rys.2. Struktura efektu synergicznego

Korzyść bezpośrednia - wzrost aktywów netto przepływów pieniężnych reorganizowanych spółek. Analiza korzyści bezpośrednich obejmuje trzy kroki:

Szacowanie wartości przedsiębiorstwa w oparciu o prognozowane przepływy pieniężne przed reorganizacją;

Wycena połączonej spółki na podstawie przepływów pieniężnych po reorganizacji;

Kalkulacja wartości dodanej (wszystkie kalkulacje oparte są na modelu zdyskontowanych przepływów pieniężnych).

Wartość dodana połączenia powstaje dzięki synergii operacyjnej, zarządczej i finansowej.

Synergia operacyjna - Oszczędność kosztów operacyjnych dzięki połączeniu usług marketingowych, księgowych i sprzedażowych. Ponadto fuzja może prowadzić do wzmocnienia pozycji firmy na rynku, pozyskania technologicznego know-how, znaku towarowego, co przyczynia się nie tylko do obniżenia kosztów, ale także do zróżnicowania produktów. Oprócz oszczędności kosztów osiągane jest zróżnicowanie produktów, korzyści skali (możliwość wykonywania większej ilości pracy w tych samych zakładach produkcyjnych, co ostatecznie obniża średni koszt na jednostkę produkcji).

Synergia zarządzania - Oszczędności dzięki stworzeniu nowego systemu sterowania. Połączenie przedsiębiorstw może odbywać się poprzez integrację poziomą i pionową, a także poprzez tworzenie konglomeratu.

Celem połączenia jest stworzenie bardziej efektywnego systemu zarządzania. Często źle zarządzane firmy o niemożliwym do zrealizowania potencjale wartości służą jako cele przynależności. W tym przypadku przedsiębiorstwo ma dwie możliwości rozwoju: poprawę jakości zarządzania bez reorganizacji lub stworzenie nowej struktury zarządzania stowarzyszenia. Pierwsza opcja jest trudna do wdrożenia bez zmiany kadry zarządzającej; druga opcja co do zasady opiera się na wzmocnieniu struktury zarządzania sprawnie działającej firmy.

Synergia finansowa - oszczędności wynikające ze zmian źródeł finansowania, kosztów finansowania i innych korzyści. Fakt połączenia spółek może wywołać efekt informacyjny, po którym wzrasta wartość akcji (jednocześnie nie nastąpiły jeszcze realne przemiany gospodarcze). Fuzja (przejęcie) może zwiększyć zainteresowanie spółką ze strony potencjalnych inwestorów i zapewnić dodatkowe źródła finansowania. Wzrost ceny akcji (nawet fikcyjnej, w wyniku efektu informacyjnego) może zwiększyć wiarygodność firmy w oczach wierzycieli, co pośrednio wpłynie zarówno na strukturę, jak i koszt zadłużenia. Ten rodzaj synergii nie prowadzi do wzrostu przepływów pieniężnych, ale do zmniejszenia ryzyka inwestycji z punktu widzenia użytkowników zewnętrznych. Reorganizacja (zwłaszcza transformacja) może również skutkować korzyściami podatkowymi.

Ocena skuteczności reorganizacji może być łatwiejsza niż ocena nowego projektu inwestycyjnego, ponieważ istniejące przedsiębiorstwa są łączone.

Prognozy wielkości sprzedaży, kosztów z reguły opierają się na wynikach z poprzednich lat, dlatego są dokładniejsze.

Korzyść pośrednia - wzrost wartości rynkowej akcji połączonej spółki w wyniku ich wzrostu atrakcyjności dla potencjalnego inwestora. Efekt informacyjny połączenia w połączeniu z notowanymi rodzajami synergii może spowodować wzrost wartości rynkowej akcji lub zmianę mnożnika P/E (stosunek ceny do zysku). Ponieważ celem zarządzania finansami spółki akcyjnej jest zwiększenie dobrobytu akcjonariuszy, a zatem zwiększenie zysku na akcję, rozważymy ten aspekt bardziej szczegółowo.

Przykład. Firma X rozważa połączenie ze spółką U. Charakterystykę spółek prezentuje tabela 1 (dane w jednostkach konwencjonalnych).

Tabela 1 - Wskaźniki wyników finansowych firm X i Y .

Spółki uczestniczące w połączeniu ustalają tryb zamiany akcji każdej spółki na akcje i (lub) inne papiery wartościowe nowej spółki w oparciu o stosunek wymiany:

Zgodnie ze stanem przykładu cena rynkowa akcji spółki X równa się 20, firma Y - 11,7, parytet wymiany wyniesie 0,585 (11,7:20).

Firma X musi wymienić 0,585 swojej akcji ze Spółką Y na 1 akcję Spółki Y. Jednak takie warunki wymiany mogą nie być interesujące dla akcjonariuszy Spółki Y. akcja Spółki Y musi zostać przeniesiona 0,6 akcji Spółki X , co wymaga emisji dodatkowych 900 akcji zwykłych spółki x.

Wyniki finansowe Spółki X+Y po połączeniu będą następujące:

Zakładając, że zyski łączących się spółek nie uległy zmianie, łączny zysk na akcję wzrósł w wyniku połączenia. Jednak akcjonariusze Spółki Y otrzymali 0,6 akcji spółki X , zatem mogą również liczyć na odpowiedni udział w zysku (0,6 2,2) = 1,32, czyli mniej niż pierwotna wartość zysku sprzed połączenia (1,67). Mnożnik P/E zgodnie z warunkami umowy wyniósł 7,18 (12: 1,67), co przekracza pierwotną wartość (7). Stosunek 7,18:7, pomimo spadku zysku na akcję, może w dłuższej perspektywie wskazywać na możliwy wzrost zysku na akcję po połączeniu (rys. 3).

Ryż. 3. Oczekiwany zysk na akcję przed i po połączeniu (korzyść pośrednia)

Zmniejszony (rozwodniony) zysk na akcję dla akcjonariuszy spółki X nastąpi, jeśli wskaźnik P/E na akcjach spółki Y przekroczy pierwotny wskaźnik P/E na akcjach spółki x.

Ewentualny wpływ restrukturyzacji na zwrot z kapitału własnego oblicza się przy użyciu następujących parametrów:

Zmiana zysku na akcję w oparciu o parytet wymiany;

Zmiana mnożnika P/E jako wskaźnik możliwych perspektyw krótkoterminowych;

Wielkość fuzji: Ogólnie rzecz biorąc, większa spółka ma wyższy wskaźnik P/E, więc do pewnego limitu (ceny rynkowej swapu) wynikiem fuzji będzie wzrost całkowitego zysku na akcję.

Im większa wartość mnożnika P/E spółki przejmującej w porównaniu do spółki przejmującej oraz różnicy w wysokości otrzymanego zysku, tym większy wzrost mnożnika P/E spółki przejmującej w wyniku połączenie.

W krótkim okresie wiele fuzji rozwadnia zysk na akcję i będzie uważane za nieefektywne. Jednak rozwodnienie można zrekompensować, jeśli różnica w tempie wzrostu zysków między obiema spółkami jest znaczna, a cena zapłacona większym mnożnikiem P/E jest traktowana jako inwestycja wieloletnia.

wnioski

Proces restrukturyzacji przedsiębiorstw jest obiektywnie niezbędny w dynamicznie rozwijającej się gospodarce.

Ekonomiczne znaczenie restrukturyzacji można określić jako zapewnienie efektywnego wykorzystania zasobów produkcyjnych, prowadzącego do wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Zmiana wartości firmy służy jako kryterium skuteczności przeprowadzanych przekształceń. Podstawowym modelem obliczania wartości przedsiębiorstwa na potrzeby restrukturyzacji jest metoda dyskontowania przepływów pieniężnych.

Czynniki zwiększające wartość przedsiębiorstwa można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne.

Wewnętrzne strategie tworzenia wartości opierają się na analizie źródeł powstawania przepływów pieniężnych przedsiębiorstwa w wyniku działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej.

Strategie tworzenia wartości zewnętrznej tworzą trzy obszary restrukturyzacji:

reorganizacja strategiczna;

Reorganizacja przedsiębiorstw w przypadku niewypłacalności (upadłość);

Reorganizacja w celu zapobieżenia groźbie schwytania.

Szacowanie wartości przedsiębiorstwa na potrzeby restrukturyzacji obejmuje ocenę „jak jest” na podstawie aktualnego stanu przedsiębiorstwa oraz ocenę proponowanego projektu restrukturyzacyjnego w oparciu o prognozowane przepływy pieniężne z uwzględnieniem synergii.

Przywrócenie wypłacalności organizacji

Skuteczny rozwój relacji rynkowych jest niemożliwy bez bankructwa, gdyż groźba bankructwa jest tak samo skuteczną zachętą dla przedsiębiorcy, jak możliwość maksymalizacji zysków. Sztuka przedsiębiorczości polega w dużej mierze na umiejętności opracowania strategii rozwoju biznesu, która pozwoliłaby osiągnąć pożądane rezultaty bez narażania biznesu na niepotrzebne ryzyko, w tym ryzyko upadłości.

Jednak przedsiębiorczość nie zawsze prowadzi do sukcesu, czasami przedsiębiorstwo znajduje się w trudnej sytuacji finansowej, której przezwyciężenie wymaga nie tylko mobilizacji wszystkich wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa, ale także poszukiwania zewnętrznych źródeł finansowania.

Przezwyciężenie kryzysu finansowego przedsiębiorstwa to trudne zadanie. W warunkach rosyjskich jego złożoność obiektywnie wzrasta ze względu na ogólną niestabilność gospodarczą.

Upadłość to przede wszystkim problem ekonomiczny, ale jest rozwiązywany w ściśle określonych ramach prawnych. Dlatego rozwiązanie problemu naprawienia finansowego przedsiębiorstwa powinno opierać się na znajomości cech prawnej regulacji niewypłacalności (bankructwa).

Badając zagadnienia związane z upadłością i rehabilitacją finansową przedsiębiorstw, a także biorąc pod uwagę fakt, że w Rosji konflikt pomiędzy dłużnikiem niezdolnym do wywiązania się ze swoich zobowiązań a jego wierzycielami może być rozstrzygnięty zarówno na drodze sądowej, jak i pozasądowej, należy zwróć uwagę na niezbędną uwagę na następujące akty prawne:

Kodeks Cywilny Federacji Rosyjskiej;

Ustawa federalna „O niewypłacalności (upadłości)” z dnia 26 października 2002 r. Nr 127-FZ;

Ustawa federalna „O niewypłacalności (upadłości)” z dnia 8 stycznia 1998 r. Nr 6-FZ (z późniejszymi zmianami i uzupełnieniami);

Ustawa Federacji Rosyjskiej „O niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstw” z dnia 19 listopada 1992 r. Nr 3929-1;

Ustawa federalna nr 40-FZ z dnia 25 lutego 1999 r. „O niewypłacalności (upadłości) instytucji kredytowych” (z późniejszymi zmianami i uzupełnieniami);

Ustawa federalna „O osobliwości niewypłacalności (upadłości) podmiotów monopolu naturalnego w kompleksie paliwowo-energetycznym” z dnia 24 czerwca 1999 r. Nr 122-FZ.

11.4. Sądowe i pozasądowe procedury odzyskiwania środków finansowych

Środki mające na celu naprawę finansową przedsiębiorstwa można podejmować zarówno w postępowaniu sądowym dotyczącym niewypłacalności (upadłości), jak i w postępowaniu pozasądowym.

W przypadku wszczęcia przed sądem polubownym sprawy o niewypłacalność (upadłość) organizacji dłużników, dłużnik ma możliwość podjęcia próby przywrócenia swojej wypłacalności. Zgodnie z ustawą federalną „O niewypłacalności (upadłości)” z dnia 26 października 2002 r. nr 127-FZ (zwaną dalej prawem upadłościowym) sąd polubowny może wprowadzić jedną z dwóch procedur mających na celu przywrócenie wypłacalności dłużnika: albo procedurę odzyskiwania środków finansowych lub zarządzanie zewnętrzne.

Oprócz procedur naprawczych dla dłużnika, Prawo upadłościowe przewiduje również procedury monitoringu, postępowania upadłościowego i ugody.

Windykacja finansowa – postępowanie upadłościowe zastosowane wobec dłużnika w celu przywrócenia jego wypłacalności i spłaty zadłużenia zgodnie z harmonogramem spłat.

Procedurę rehabilitacji majątkowej wprowadza sąd polubowny na okres nie dłuższy niż dwa lata w przypadku złożenia wniosku przez założycieli (uczestników) dłużnika lub właściciela majątku dłużnika – przedsiębiorstwa unitarnego lub osób trzecich do pierwsze spotkanie wierzycieli dłużnika w celu wprowadzenia rehabilitacji finansowej. Podczas windykacji, organy zarządzające dłużnika działają z ograniczeniami przewidzianymi w ustawie Prawo upadłościowe. Ta procedura opiera się na wdrożeniu plan naprawy finansowej oraz harmonogram spłaty zadłużenia.

Administracja zewnętrzna to postępowanie upadłościowe stosowane wobec dłużnika w celu przywrócenia jego wypłacalności.

W przypadku administracji zewnętrznej uprawnienia do zarządzania dłużnikiem przechodzą na administratora zewnętrznego. Procedura ta ma na celu przede wszystkim zmobilizowanie wewnętrznych zasobów dłużnika, wprowadzenie najostrzejszej kontroli wewnętrznej i księgowości, zwłaszcza nad przepływami pieniężnymi. Jeżeli jednak wewnętrzne zasoby dłużnika są niewystarczające do przywrócenia jego wypłacalności, możliwe jest również pozyskanie środków finansowych od osób trzecich (inwestorów).

Jedną z ważnych cech zarządzania zewnętrznego jest tworzenie przez menedżera zewnętrznego zewnętrzny plan zarządzania, które muszą zostać zatwierdzone i zatwierdzone przez zgromadzenie wierzycieli dłużnika. Plan zarządzania zewnętrznego nie ma ściśle uregulowanej formy, jednocześnie musi zawierać wyczerpujące uzasadnienie możliwości realizacji celów zarządzania zewnętrznego w terminach ustalonych przez sąd polubowny (w ogólnym przypadku nie więcej niż 18 miesięcy, okres ten może zostać przedłużony o nie więcej niż 6 miesięcy) - przywrócenie wypłacalności organizacji-dłużnika. Dodatkowo kontrola zewnętrzna jest uwarunkowana wprowadzeniem moratorium zaspokojenie roszczeń wierzycieli wobec dłużnika przez cały okres administracji zewnętrznej. Należy również zauważyć, że działania mające na celu przywrócenie wypłacalności dłużnika realizowane są pod nadzorem jego wierzycieli.

Oprócz procedur sądowych mających na celu rehabilitację organizacji dłużnika w celu zapobieżenia jej likwidacji, istnieje szeroki wachlarz możliwości odzyskania środków finansowych dłużnika w trakcie procedury pozasądowe. Jednocześnie rola wierzycieli w niektórych przypadkach może być równie znacząca jak w postępowaniach sądowych. Niemniej jednak inicjatywa prowadzenia działań zmierzających do przywrócenia i wzmocnienia wypłacalności przedsiębiorstwa, co do zasady, pochodzi od samego przedsiębiorstwa lub jego właściciela.

Prawo upadłościowe przewiduje środki zapobiegające upadłości organizacji. Założyciele (uczestnicy) dłużnika - osoba prawna, właściciel majątku dłużnika - przedsiębiorstwo unitarne, federalne organy wykonawcze, organy wykonawcze podmiotów Federacji Rosyjskiej, a także samorządy są zobowiązane do podjęcia terminowe środki zapobiegające upadłości organizacji. Jako środek zapobiegający upadłości dłużnikowi może zostać udzielona pomoc finansowa w wysokości wystarczającej na spłatę zobowiązań pieniężnych i obowiązkowych płatności oraz przywrócenie wypłacalności dłużnika. Ten środek jest procedurą sanitarne przedsądowe.

Korekta przedprocesowa – środki mające na celu przywrócenie wypłacalności dłużnikowi, podejmowane przez właściciela majątku dłużnika – przedsiębiorstwo unitarne, założycieli (uczestników) dłużnika, wierzycieli dłużnika i inne osoby w celu zapobieżenia upadłości.

11.5. Plan naprawy finansowej i harmonogram spłaty zadłużenia

Odzyskiwanie finansów z ekonomicznego punktu widzenia to restrukturyzacja organizacji dłużników. Niezbędnymi elementami restrukturyzacji są: ugody z wierzycielami dłużnika, których roszczenia z tytułu zobowiązań pieniężnych i przymusowych płatności stały się wymagalne w dniu wprowadzenia rehabilitacji finansowej, wyłącznie zgodnie z zatwierdzonym harmonogramem spłaty zadłużenia; realizacja działań podjętych w ramach planu naprawczego dłużnika, mających na celu zgromadzenie środków finansowych dłużnika niezbędnych do rozliczeń.

Należy również wziąć pod uwagę, że wprowadzenie procedury windykacyjnej powoduje szereg ograniczeń w działaniach dłużnika, np. takich jak:

Roszczenia wierzycieli o zobowiązania pieniężne oraz o zapłatę obowiązkowych płatności, których termin wymagalności przypada w dniu wprowadzenia rehabilitacji finansowej, mogą być przedstawione dłużnikowi wyłącznie w trybie określonym przez Prawo upadłościowe;

Wcześniej podjęte środki w celu zabezpieczenia roszczeń wierzycieli zostają anulowane;

Zatrzymania majątku dłużnika i inne ograniczenia dłużnika w zakresie rozporządzania jego majątkiem mogą być nakładane wyłącznie w ramach postępowania upadłościowego;

Wstrzymuje się wykonanie dokumentów wykonawczych w celu odzyskania mienia, z wyjątkiem dokumentów wydanych na podstawie decyzji, które weszły w życie przed dniem wprowadzenia resocjalizacji majątkowej o: windykacji zaległości płacowych; wypłata wynagrodzenia z tytułu umów dotyczących praw autorskich; odzyskiwanie mienia z cudzego nielegalnego posiadania; zadośćuczynienie za szkody na życiu lub zdrowiu oraz szkody moralne;

Zabrania się: spełnienia wymagań założyciela (uczestnika) dłużnika w zakresie przydziału udziału (udziału) w majątku dłużnika w związku z wystąpieniem z jego założycielami (uczestnikami); umorzenie przez dłużnika wyemitowanych akcji lub zapłata rzeczywistej wartości akcji (akcji);

Zabrania się wypłacania dywidend i innych płatności z tytułu emisji papierów wartościowych;

Niedopuszczalne jest wypowiedzenie zobowiązań pieniężnych dłużnika poprzez potrącenie jednorodnego roszczenia wzajemnego, jeżeli narusza to porządek zaspokojenia roszczeń wierzycieli ustanowiony przez prawo upadłościowe;

Kary (grzywny, kary), należne odsetki i inne sankcje finansowe za niewykonanie lub nienależyte wykonanie zobowiązań pieniężnych oraz obowiązkowe płatności powstałe przed datą wprowadzenia rehabilitacji finansowej nie są naliczane.

Zgodnie z przepisami Prawa upadłościowego odsetki naliczane są od kwoty roszczeń wierzycieli z tytułu zobowiązań pieniężnych oraz od zapłaty obowiązkowych płatności podlegających zaspokojeniu zgodnie z harmonogramem spłaty zadłużenia w sposób i w wysokości przewidzianych w ust. 2 art. 95 ustawy.

Kary (grzywny, kary), wysokość strat powstałych w postaci utraconych korzyści, które dłużnik zobowiązany jest zapłacić wierzycielom w kwotach, które istniały w dniu wprowadzenia rehabilitacji finansowej, podlegają spłacie w toku rehabilitacji finansowej zgodnie z harmonogramem spłaty zadłużenia po zaspokojeniu wszystkich pozostałych roszczeń wierzycieli.

W postępowaniu windykacyjnym dłużnik, zgodnie z Prawem Upadłościowym, nie jest uprawniony, bez zgody zgromadzenia wierzycieli (komitetu wierzycieli) do dokonywania transakcji lub kilku związanych z nimi transakcji, w których ma interes, lub :

Związany z nabyciem, zbyciem lub możliwością zbycia, bezpośrednio lub pośrednio, majątku dłużnika, którego wartość księgowa przekracza 5% wartości księgowej majątku dłużnika na ostatni dzień sprawozdawczy poprzedzający dzień transakcja;

Polegają na udzielaniu pożyczek (kredytów), wystawianiu gwarancji i poręczeń, ustanawianiu zarządu powierniczego majątkiem dłużnika.

Ponadto dłużnik nie jest uprawniony, bez zgody zgromadzenia wierzycieli (komitetu wierzycieli) oraz osoby lub osób, które ustanowiły zabezpieczenie, do podjęcia decyzji o jego reorganizacji (połączenie, przystąpienie, podział, wydzielenie, przekształcenie ).

Jeżeli kwota zobowiązań pieniężnych dłużnika, które powstały po wprowadzeniu windykacji finansowej, przekracza 20% kwoty wierzytelności wierzycieli wpisanych do rejestru wierzytelności, można dokonać transakcji pociągających za sobą powstanie nowych zobowiązań dłużnika tylko za zgodą zgromadzenia wierzycieli (komitetu wierzycieli) .

Zgodnie z Prawem Upadłościowym dłużnik nie jest uprawniony, bez zgody zarządcy, do zawierania transakcji lub kilku powiązanych z nimi transakcji, które:

pociągają za sobą wzrost zobowiązań dłużnika o więcej niż 5% kwoty wierzytelności wierzycieli wpisanych do rejestru wierzytelności wierzycieli na dzień wprowadzenia rehabilitacji finansowej;

Związane z nabyciem, zbyciem lub możliwością zbycia, bezpośrednio lub pośrednio, majątku dłużnika, z wyjątkiem sprzedaży majątku będącego wyrobami gotowymi (robót, usługami) wytworzonymi lub sprzedanymi przez dłużnika w ramach prowadzonej działalności gospodarczej ;

Polegają na cesji praw wierzytelności, cesji wierzytelności;

Wiążą się z uzyskaniem pożyczek (kredytów).

plan naprawy finansowej jest opracowywany przez założycieli (uczestników) dłużnika, właściciela majątku dłużnika-jednostkowego przedsiębiorstwa i zatwierdzany przez zgromadzenie wierzycieli. Plan powinien przewidywać sposoby uzyskania przez dłużnika środków niezbędnych do zaspokojenia potrzeb wierzycieli zgodnie z harmonogramem spłaty zadłużenia w trakcie windykacji finansowej. Ten plan jest uzasadnieniem biznesowym dla harmonogramu spłaty zadłużenia.

Harmonogram spłaty zadłużenia powinien stanowić integralną część planu naprawy finansowej. Zgodnie z Prawem Upadłościowym harmonogram spłaty zadłużenia podpisuje osoba do tego upoważniona przez założycieli (uczestników) dłużnika, właściciela majątku dłużnika-jednostki, a od dnia zatwierdzenia harmonogramu przez przed sądem polubownym powstaje jednostronne zobowiązanie dłużnika do spłaty zadłużenia wobec wierzycieli w terminach ustalonych harmonogramem. Harmonogram ten jako dokument ma niezależne i bardzo ważne znaczenie w realizacji procedury windykacyjnej.

Wykonywanie zobowiązań przez dłużnika zgodnie z harmonogramem spłaty zadłużenia może być zabezpieczone zastawem (hipoteką), gwarancją bankową, gwarancją państwową lub komunalną, poręczeniem, a także innymi środkami, które nie są sprzeczne z Prawem Upadłościowym. Wypełnienie przez dłużnika zobowiązań wynikających z harmonogramu spłaty zadłużenia nie może być zabezpieczone potrąceniem, kaucją lub przepadkiem. Jako przedmiot zabezpieczenia wykonania przez dłużnika zobowiązań wynikających z harmonogramu spłaty zadłużenia Nie mogę działają jako własność i prawa majątkowe należące do dłużnika z tytułu prawa własności lub prawa do zarządu gospodarczego.

Osoba lub osoby, które ustanowiły zabezpieczenie wykonania zobowiązań przez dłużnika zgodnie z harmonogramem spłaty zadłużenia, ponoszą odpowiedzialność za niewykonanie tych zobowiązań przez dłużnika w wartości majątku i praw majątkowych stanowiących zabezpieczenie wykonania zobowiązań przez dłużnika.

Jeżeli istnieje zabezpieczenie wykonania przez dłużnika zobowiązań dłużnika zgodnie z harmonogramem spłaty zadłużenia, harmonogram podpisują również osoby, które ustanowiły takie zabezpieczenie.

Prawo upadłościowe określa tryb spłaty wierzytelności wierzycieli w postępowaniu windykacyjnym, co znajduje odzwierciedlenie w harmonogramie spłaty zadłużenia.

Harmonogram powinien zawierać:

Spłata wszystkich wierzytelności wierzycieli wpisanych do rejestru wierzytelności nie później niż 1 miesiąc z góry. przed upływem okresu windykacji finansowej, a także spłatę wierzytelności wierzycieli z pierwszego i drugiego pierwszeństwa nie później niż 6 miesięcy. od dnia wprowadzenia windykacji finansowej;

Proporcjonalna spłata wierzytelności wierzycieli w kolejności określonej w art. 134 Prawa upadłościowego.

Ponadto należy zauważyć, że harmonogram spłaty zadłużenia dla obowiązkowych płatności pobieranych zgodnie z przepisami o podatkach i opłatach jest ustalany zgodnie z wymogami przepisów o podatkach i opłatach.

Dłużnik ma prawo do wykonania harmonogramu przed terminem.

Oprócz tych rozważanych, Prawo upadłościowe nie ustanawia żadnych innych wymagań co do formy i treści planu naprawy finansowej.

W związku z tym plan windykacji finansowej powinien być opracowany w oparciu o cel postępowania windykacyjnego – przywrócenie wypłacalności dłużnika, a także z uwzględnieniem ograniczeń i wymogów określonych w prawie upadłościowym.

Wskazane jest rozpoczęcie opracowywania planu naprawy finansowej od dogłębnej analizy kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Pożądane jest, aby okres analizy retrospektywnej wynosił od dwóch do trzech lat. Głównym celem tej analizy jest identyfikacja zewnętrznych i wewnętrznych przyczyn, które doprowadziły do ​​pogorszenia sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Na podstawie przeprowadzonej analizy i wyciągniętych wniosków należy nakreślić główne sposoby przywrócenia wypłacalności przedsiębiorstwa poprzez mobilizację zasobów wewnętrznych, a jeśli są one niewystarczające, poprzez przyciągnięcie zasobów pożyczonych.

Plan naprawy finansowej, podobnie jak każdy inny plan działań organizacji, powinien być opracowany w oparciu o wiodące zasady planowania:

Ważność celów i zadań;

systemowy;

naukowy;

ciągłość;

Zrównoważony plan;

Dyrektywność.

Plan naprawy finansowej sporządzany jest na okres do dwóch lat i jest kompleksowym programem działalności produkcyjnej, finansowej i gospodarczej dłużnika. Może obejmować tradycyjne działy wypracowane w przedsiębiorstwie podczas planowania krótko- i średnioterminowego: marketing, program produkcji, rozwój techniczny i organizacja produkcji, zwiększenie efektywności ekonomicznej produkcji, logistykę, robociznę i personel, koszt, zysk i rentowność produkcji, planu finansowego itp. Jednak głównym celem planu naprawy finansowej jest wypracowanie środków zapewniających otrzymanie środków na czas iw wysokości niezbędnej do zaspokojenia roszczeń wierzycieli dłużnika zgodnie z harmonogramem spłaty zadłużenia.

W przypadku niedotrzymania przez dłużnika harmonogramu spłaty zadłużenia, Prawo Upadłościowe przewiduje wykonanie tych zobowiązań przez osoby, które dają dłużnikowi zabezpieczenie wywiązania się z ugód z wierzycielami zgodnie z harmonogramem spłaty zadłużenia.

Zwróćmy uwagę na cechy wprowadzenia przez sąd polubowny procedury windykacyjnej w sposób przewidziany w ust. 3 ust. 2 oraz ust. 3 art. 75 Prawa upadłościowego.

Jeżeli na pierwszym zgromadzeniu wierzycieli nie zostanie wydane postanowienie o zastosowaniu jednego z postępowań upadłościowych i nie ma możliwości odroczenia rozpoznania sprawy, sąd polubowny wydaje postanowienie o wprowadzeniu rehabilitacji majątkowej. Ta ostatnia ma miejsce, gdy istnieje wniosek założycieli (uczestników) dłużnika, właściciela majątku dłużnika - przedsiębiorstwa unitarnego, uprawnionego organu państwowego, a także osoby trzeciej lub osób trzecich, z zastrzeżeniem przepisu zabezpieczenia wykonania zobowiązań dłużnika zgodnie z harmonogramem spłaty zadłużenia. Wysokość zabezpieczenia musi przekraczać kwotę zobowiązań dłużnika wpisanych do rejestru wierzytelności wierzycieli na dzień rozprawy o co najmniej 20%. Jednocześnie harmonogram spłaty zadłużenia powinien przewidywać początek spłaty zadłużenia nie później niż za 1 miesiąc. po orzeczeniu sądu polubownego o wprowadzeniu rehabilitacji majątkowej i spłaty roszczeń wierzycieli w odstępach miesięcznych, proporcjonalnie, w równych ratach w ciągu roku od dnia rozpoczęcia zaspokojenia roszczeń wierzycieli. Z tego przepisu prawa upadłościowego wynika, że ​​wprowadzenie postępowania naprawczego nie jest uwarunkowane istnieniem planu naprawczego.

Jeżeli pierwsze zgromadzenie wierzycieli postanowi wystąpić do sądu polubownego z wnioskiem o wprowadzenie administracji zewnętrznej lub o ogłoszenie upadłości dłużnika i wszczęcie postępowania likwidacyjnego, sąd polubowny może wydać postanowienie o wprowadzeniu rehabilitacji majątkowej. Tutaj obecność petycji założycieli (uczestników) dłużnika, właściciela majątku dłużnika-jednostkowego przedsiębiorstwa, uprawnionego organu państwowego, a także osoby trzeciej lub osób trzecich oraz udzielenie gwarancji bankowej jako zabezpieczenie wykonania zobowiązań dłużnika zgodnie z harmonogramem spłaty zadłużenia. Kwota, na jaką wystawiona jest gwarancja bankowa, musi przekraczać kwotę zobowiązań dłużnika wpisanych do rejestru wierzytelności wierzycieli na dzień pierwszego zgromadzenia wierzycieli o co najmniej 20%. Jednocześnie harmonogram spłaty zadłużenia powinien przewidywać początek spłaty zadłużenia nie później niż za 1 miesiąc. po orzeczeniu sądu polubownego o wprowadzeniu rehabilitacji majątkowej i spłaty roszczeń wierzycieli w odstępach miesięcznych, proporcjonalnie, w równych ratach w ciągu roku od dnia rozpoczęcia zaspokojenia roszczeń wierzycieli. Z tego przepisu prawa upadłościowego wynika, że ​​wprowadzenie postępowania naprawczego w tym przypadku nie jest uwarunkowane istnieniem planu naprawczego.

11.6. Zewnętrzny plan zarządzania

Zarządzanie zewnętrzne, podobnie jak naprawa finansowa, z ekonomicznego punktu widzenia reprezentuje również restrukturyzację organizacji dłużników: wprowadzenie moratorium na zaspokajanie roszczeń wierzycieli wobec dłużnika, przywrócenie wypłacalności za pomocą specjalnych środków, to zasadniczo elementy restrukturyzacji finansowej .

Zgodnie z prawem upadłościowym zarządca zewnętrzny wyznaczony przez sąd polubowny do realizacji procedury administracji zewnętrznej musi opracować plan administracji zewnętrznej. Jednocześnie Prawo upadłościowe nie przewiduje szczegółowego uregulowania formy i treści planu administracji zewnętrznej.

Jednocześnie dokonano analizy szeregu przepisów Prawa upadłościowego (rozdz. VI Prawo upadłościowe) pozwala na określenie ogólnych zarysów zewnętrznego planu zarządzania, wyciągnięcie wniosków co do zasadności ujęcia w nim niektórych części, a także określenie wyboru metod zastosowanych do opracowania takiego planu.

Zewnętrzny plan zarządzania to szczególny rodzaj planu, przy jego opracowywaniu konieczne jest jednoczesne uwzględnienie wymagań:

Prawo upadłościowe do tego dokumentu;

Przedstawiono plan działalności gospodarczej dłużnika-osoby prawnej.

Zewnętrzny plan zarządzania, podobnie jak każdy inny plan, jest dokumentem, który musi zawierać wyznaczony cel, jakościową i ilościową charakterystykę konsekwentnie realizowanych działań zmierzających do osiągnięcia tego celu w ustalonych ramach czasowych. Wskaźniki i obliczenia podane w planie muszą być rozsądne i wzajemnie powiązane.

Ponieważ, jak zauważono wcześniej, zarządzanie zewnętrzne jest postępowaniem stosowanym wobec dłużnika w celu przywrócenia jego wypłacalności, ustawowe kryterium przywrócenia wypłacalności dłużnika ma ogromne znaczenie dla oceny jego skuteczności. Prawo upadłościowe stanowi, że wypłacalność dłużnika uznaje się za przywróconą w przypadku braku oznak upadłości określonych w art. 3 Prawa upadłościowego (część 3, ust. 1, art. 106).

W praktyce oznacza to konieczność zaspokojenia roszczeń wierzycieli w ustalonych terminach zarządu zewnętrznego (lub wypowiedzenia zobowiązań dłużnika w inny sposób) w taki sposób, aby do czasu zakończenia zarządu zewnętrznego (koniec okresu rozliczeń z wierzycielami) nie było długu wierzycielom za zobowiązania pieniężne oraz budżetom i funduszom pozabudżetowym na obowiązkowe płatności, przeterminowane powyżej 3 miesięcy. Należy podkreślić, że zgodnie z art. 95 Prawa upadłościowego wprowadza się moratorium na zaspokojenie roszczeń wierzycieli z tytułu zobowiązań pieniężnych i obowiązkowych płatności, których terminy przypadały przed wprowadzeniem zarządzania zewnętrznego.

Jeżeli zarząd zewnętrzny zostanie zakończony poprzez przywrócenie wypłacalności dłużnikowi, rozliczenia z wierzycielami przeprowadzane są w sposób przewidziany w art. 120-122 Prawo upadłościowe.

Z norm prawa upadłościowego wynika, że ​​zewnętrzny plan zarządzania powinien uwzględniać wysokość roszczeń wierzycieli z tytułu zobowiązań pieniężnych i obowiązkowych płatności dłużnika, które przypadły zgodnie z art. 95 Prawa upadłościowego na mocy moratorium.

Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że w okresie obowiązywania moratorium kary (grzywny, kary) i inne sankcje finansowe (ekonomiczne) za niewykonanie lub nienależyte wykonanie zobowiązań pieniężnych i obowiązkowych płatności, a także odsetki płatny nie są naładowane oraz o kwotach długu głównego z tytułu zobowiązań pieniężnych i zaległości z tytułu obowiązkowych płatności dostępnych w dniu wprowadzenia administracji zewnętrznej, odsetki narastają w wysokości stopy refinansowania ustalonej przez Bank Centralny Federacji Rosyjskiej w dniu wprowadzenia zarządzania zewnętrznego. Jednak umowa zarządcy zewnętrznego z wierzycielem może przewidywać mniejszą kwotę odsetek lub krótszy termin naliczania odsetek w porównaniu z przewidzianymi w art. 95 tego rozmiaru lub terminu.

Z zastrzeżeniem naliczenia i zapłaty zgodnie z art. 95 procent nalicza się od kwoty wierzytelności wierzycieli znajdujących się w kolejce od dnia wprowadzenia administracji zewnętrznej i do dnia wydania przez sąd polubowny orzeczenia o wszczęciu ugody z wierzycielami o roszczenia wierzycieli lub do dnia, w którym te roszczenia są zaspokojone przez dłużnika lub osobę trzecią w toku administracji zewnętrznej lub do czasu podjęcia decyzji o uznaniu dłużnika za upadłość i wszczęciu postępowania upadłościowego.

Ocena wysokości roszczeń wierzycieli powinna opierać się na danych rejestr wierzytelności wierzycieli, który jest prowadzony przez zarządcę (zewnętrznego) arbitrażu lub rejestratora (art. 16 Prawa upadłościowego), a nie tylko na danych bilansu dłużnika na ostatni dzień sprawozdawczy. W celu uzyskania informacji niezbędnych do predykcyjnej oceny skuteczności procedury administracji zewnętrznej plan administracji zewnętrznej powinien również obejmować wyliczenie odsetek naliczonych od kwoty roszczeń wierzycieli z tytułu zobowiązań pieniężnych i (lub) obowiązkowych płatności.

Poza wymogami moratorium plan powinien uwzględniać również wysokość roszczeń wobec dłużnika o zadośćuczynienie za szkody na życiu i zdrowiu oraz roszczeń o odzyskanie długów za wynagrodzeniem pracy. Jednak ponieważ te wymagania można spłacić w okresie zarządzania zewnętrznego przy obliczaniu prognozowanej wartości zapotrzebowania na wolne środki pieniężne na rozliczenia z wierzycielami zarządzający zewnętrzny powinien uwzględniać te wymagania tylko w takim zakresie, w jakim nie może być spłacone w trakcie zarządzania zewnętrznego.

W ten sposób powstaje oszacowanie zapotrzebowania na wolne środki pieniężne, które po zakończeniu zarządzania zewnętrznego można skierować na zaspokojenie potrzeb wierzycieli dotyczących zobowiązań pieniężnych i obowiązkowych płatności dłużnika. W związku z tym głównym zadaniem do rozwiązania przy opracowywaniu zewnętrznego planu zarządzania jest znalezienie i wykazanie w planie głównych źródeł środków dłużnika na rozliczenia z wierzycielami w ustalonych kwotach.

Środki te mogą być generowane (kumulowane) poprzez realizację działań mających na celu przywrócenie wypłacalności dłużnika. Sztuka. 109 Prawa upadłościowego przewiduje następujące środki przywrócenia wypłacalności dłużnikowi:

Reprofilowanie produkcji;

Zamykanie nierentownych produkcji;

Windykacja należności;

Sprzedaż części majątku dłużnika;

Cesja praw z roszczenia dłużnika;

Wykonanie zobowiązań dłużnika przez właściciela majątku dłużnika – przedsiębiorstwa jednostkowego, założycieli (uczestników) dłużnika lub osobę trzecią lub osoby trzecie;

Podwyższenie kapitału docelowego dłużnika kosztem wkładów uczestników i osób trzecich;

plasowanie dodatkowych akcji zwykłych dłużnika;

Sprzedaż przedsiębiorstwa dłużnika;

Odtworzenie majątku dłużnika;

Inne środki.

Jak wspomniano wcześniej, procedura zarządzania zewnętrznego jest procedurą głębokiej restrukturyzacji finansowej podmiotu dłużnika-prawnego poprzez mobilizację jego zasobów wewnętrznych i zewnętrznych oraz rezerw w celu osiągnięcia stabilności finansowej i jej późniejszego wzmocnienia. Dlatego na szczególną uwagę zasługuje opis poszczególnych działań przywracających wypłacalność ujętych w zewnętrznym planie zarządzania, a także przedstawienie kolejności, oceny kosztów i rezultatów ich realizacji.

Analiza harmonogramu planowanych działań, wyników ich realizacji oraz porównanie z niezbędnymi kosztami pozwoli na znalezienie wspólnych podejść do prognozowanie przepływów pieniężnych dłużnik w okresie administracji zewnętrznej.

Prognozując wpływy (wpływy) środków do dłużnika konieczne jest określenie ich głównych źródeł. Na przykład jednym z najważniejszych źródeł otrzymania środków dla dłużnika są wpływy z głównej działalności, które należy prognozować z uwzględnieniem wyników działań mających na celu poprawę efektywności działalności produkcyjnej i marketingowej przedsiębiorstwa, w tym te związane z przeprofilowaniem produkcji, zmianą zakresu produkcji wyrobów i usług, zmianą wielkości produkcji itp. Ponadto wskazane jest rozważenie sprzedaży części majątku dłużnika, windykacji należności itp. jako źródła dochodu. Na szczególną uwagę zasługuje fakt, że odpisy amortyzacyjne są jednym ze źródeł dochodów (wpływów). W wielu przypadkach możliwe jest pozyskanie środków finansowych od osób trzecich na wdrożenie zewnętrznego planu zarządzania.

W celu zwiększenia ważności opracowywanego zewnętrznego planu zarządzania, w przypadku, gdy strategia jego realizacji przewiduje sprzedaż przedsiębiorstwa dłużnika, konieczne jest uwzględnienie działań w zewnętrznym planie zarządzania oceny działalności dłużnika. W celu przeprowadzenia kalkulacji prognostycznych, na etapie opracowywania zewnętrznego planu zarządzania, przedsiębiorstwo powinno być oceniane w podejściu dochodowym, gdyż zastosowanie tego podejścia pozwala na najbardziej adekwatną ocenę potencjalnych korzyści przyszłego inwestora (nabywcy) ze strony przejęcie tej działalności. Oceniając wartość przedsiębiorstwa pod kątem prognozowania przepływów pieniężnych należy oprzeć się na przepisach art. Oprogramowanie do prawa upadłościowego.

Przy sporządzaniu planu działania na rzecz przywrócenia wypłacalności dłużnika w postępowaniu administracji zewnętrznej należy wziąć pod uwagę, że zgodnie z Prawem Upadłościowym szereg środków można zawrzeć w planie administracji zewnętrznej tylko wtedy, gdy wydane zostanie odpowiednie postanowienie organu zarządzającego dłużnika. Tak więc, zgodnie z ust. 2 art. 94 Prawa upadłościowego organy zarządzające dłużnika, w granicach kompetencji określonych w ustawie federalnej, mają prawo do podejmowania decyzji:

W sprawie wprowadzenia zmian i uzupełnień do statutu spółki w zakresie podwyższenia kapitału docelowego;

Przy ustalaniu liczby, wartości nominalnej deklarowanych akcji;

O podwyższeniu kapitału zakładowego spółki akcyjnej poprzez umieszczenie dodatkowych akcji zwykłych;

O złożeniu wniosku do zgromadzenia wierzycieli o uwzględnienie w zewnętrznym planie zarządzania możliwości dodatkowej emisji akcji;

Złożenie wniosku o sprzedaż przedsiębiorstwa dłużnika;

O zamianie majątku dłużnika;

o zawarciu umowy między osobą trzecią lub osobami trzecimi a organami zarządzającymi dłużnika uprawnionymi zgodnie z dokumentami założycielskimi do decydowania o zawarciu istotnych transakcji, o warunkach udostępnienia środków na wypełnienie zobowiązań dłużnika;

Inne decyzje niezbędne do plasowania dodatkowych akcji zwykłych dłużnika.

Prognoza wydatków dłużnika, oprócz kosztów jego działalności gospodarczej, powinna uwzględniać skutki planowanych działań mających na celu przywrócenie wypłacalności dłużnika, takich jak zamykanie nierentownych branż, ograniczanie kosztów produkcyjnych i pozaprodukcyjnych itp. ponadto wśród wydatków (wypływów) dłużnika należy wziąć pod uwagę wydatki na sprzedaż części majątku dłużnika i (lub) przedsiębiorstwa (biznesu) dłużnika, wydatki na przeprowadzenie innych działań w celu przywrócenia wypłacalności, wydatki na koszty sądowe i administrację zewnętrzną, a także wydatki na zaspokojenie roszczeń wobec dłużnika obywateli o odszkodowanie za szkody na życiu i zdrowiu, a także roszczenia o odzyskanie zaległości płacowych.

Wynikiem prognozy wpływów środków i ich wydatków w okresie zarządzania zewnętrznego jest ustalenie wysokości wolnych środków, które po zakończeniu zarządzania zewnętrznego mogą być skierowane na zaspokojenie roszczeń wierzycieli z tytułu zobowiązań pieniężnych i obowiązkowych płatności dłużnik.

Aby poprawić trafność obliczeń prognostycznych, wskazane jest przeprowadzanie ich według wariantów, co jest dość zgodne z podstawowymi zasadami prognozowania ekonomicznego. Jednocześnie uzyskuje się niezbędną elastyczność planu administracji zewnętrznej, która pozwala kierownikowi arbitrażu wraz z wierzycielami dłużnika, w trakcie realizacji planu, wybrać w ramach opracowanego planu administracji zewnętrznej, optymalna strategia podejmowania działań mających na celu przywrócenie wypłacalności dłużnikowi w zależności od zmian określonych warunków.

Podczas opracowywania zewnętrznego planu zarządzania dużą wagę przywiązuje się do warunki realizacji procedury zarządzania zewnętrznego: zewnętrzny plan zarządzania powinien przewidywać okres na przywrócenie wypłacalności dłużnika. Ten wymóg Prawa upadłościowego jest często istotny przy podejmowaniu decyzji o możliwości przywrócenia wypłacalności dłużnika, ponieważ prognozowanie przepływów pieniężnych dłużnika odbywa się w pewnym okresie, pod koniec którego wysokość zgromadzonych środków dla rozliczeń z wierzycielami naliczana jest. W oparciu o ustanowioną ustawą procedurę przedłużania okresu administracji zewnętrznej (art. 108) należy przyjąć, że plan administracji zewnętrznej powinien zawierać wystarczające podstawy (projekty projektowe, obliczenia prognostyczne), aby można było stwierdzić, że okresu administracji zewnętrznej doprowadzi do przywrócenia wypłacalności dłużnikowi.

Plan administracji zewnętrznej musi zawierać procedurę, w której administrator zewnętrzny informuje wierzycieli o postępach administracji zewnętrznej.

Biorąc zatem pod uwagę wymagania Prawa upadłościowego dla zewnętrznego planu zarządzania opracowanego przez kierownika arbitrażu, wskazane jest uwzględnienie w tym planie następujących rozdziałów:

1. Ogólna charakterystyka dłużnika.

2. Sytuacja finansowa dłużnika.

3. Prognoza wysokości środków potrzebnych do zaspokojenia potrzeb wierzycieli.

4.Środki przywrócenia wypłacalności dłużnika.

5. Uzasadnienie możliwości przywrócenia wypłacalności dłużnika (w ustalonym okresie administracji zewnętrznej lub przy przedłużeniu okresu administracji zewnętrznej).

6. Kolejność i termin realizacji zewnętrznego planu zarządzania.

7. Oczywiście w każdym konkretnym przypadku zewnętrzny plan zarządzania

Może również zawierać inne sekcje, które odzwierciedlają zarówno specyfikę dłużnika, jak i cechy strategii wybranej przez wierzycieli w celu przywrócenia jego wypłacalności.

Ponadto przy opracowywaniu zewnętrznego planu zarządzania należy uwzględnić specyfikę postępowania upadłościowego niektórych kategorii dłużników – osób prawnych, przede wszystkim przedsiębiorstw i organizacji miejskich, rolniczych, strategicznych, a także podmiotów monopoli naturalnych .

Zewnętrzne plany zarządzania opracowane np. dla profesjonalnych uczestników rynku papierów wartościowych będą się różnić w szczegółach. Powodzenie wdrożenia procedury zarządzania zewnętrznego w dużej mierze zależy od ważności i opracowania planu zarządzania zewnętrznego.

Praktyka pokazuje jednak, że przy tworzeniu zewnętrznego planu zarządzania nie zawsze ujawniają się wszystkie dostępne możliwości radykalnej naprawy finansowej przedsiębiorstwa. Czasami zewnętrzne plany zarządzania są jedynie listą słabo uzasadnionych działań i oddzielnymi, niepowiązanymi ze sobą elementami programu produkcyjnego. Istotną wadą zewnętrznych planów zarządzania może być brak rozbudowanych opcji obliczania przepływów pieniężnych.

Główna trudność w opracowaniu planu administracji zewnętrznej polega na ścisłym ograniczeniu okresu przeznaczonego na realizację programu windykacji finansowej dłużnika oraz na tym, że tworząc program działań w procedurach administracji zewnętrznej kierownik arbitrażu będzie musiał: osiągnąć pewien stabilny kompromis między interesami wierzycieli z jednej strony a interesami właścicieli dłużnika z drugiej.

Oczywistym jest, że stworzenie i wdrożenie zewnętrznego planu zarządzania wymaga wysokich kwalifikacji ekonomicznych i prawnych deweloperów, znacznych kosztów pracy, co wymusza zaangażowanie odpowiednich specjalistów przez kierownika arbitrażu w rozwiązanie tego problemu.

11.7. Ocena w postępowaniu upadłościowym

Zgodnie z normami Prawa Upadłościowego w różnych postępowaniach upadłościowych może zajść konieczność przeprowadzenia wyceny majątku należącego do dłużnika. Tak więc, zgodnie z ust. 1 art. 70 przeprowadzana jest analiza sytuacji finansowej dłużnika w celu: ustalanie wartości majątku dłużnika, pokrycia kosztów sądowych, wydatków na wypłatę wynagrodzeń kierownikom arbitrażu, w celu ustalenia możliwości lub niemożności przywrócenia wypłacalności dłużnika w sposób i w terminach określonych przez Prawo Upadłościowe.

W ust. 5 art. PO i ust. 3 art. 111 stanowi, że początkową cenę sprzedaży wystawionego na licytację w postępowaniu administracyjnym przedsiębiorstwa lub części majątku dłużnika ustala się decyzją zgromadzenia wierzycieli lub rady wierzycieli na podstawie art. wartość rynkowa nieruchomości, ustalana z uwzględnieniem raportu niezależnego rzeczoznawcy wynajętego przez zewnętrznego zarządcę i działającego na podstawie umowy z zapłatą za jego usługi kosztem majątku dłużnika.

Podobną procedurę ustanowiono w ust. 2 art. 112 oraz w wykonaniu przelewu wierzytelności dłużnika.

Zgodnie z ust. 3 art. 115 przy wymianie majątku dłużnika wartość kapitału zakładowego notowanych spółek ustala się na podstawie: wartość rynkową wniesionej nieruchomości, ustalana na podstawie raportu niezależnego rzeczoznawcy, z uwzględnieniem propozycji organu zarządzającego dłużnika, uprawnionego zgodnie z dokumentami założycielskimi do decydowania o zawarciu odpowiednich transakcji dłużnika.

Zgodnie z art. 130 Prawa Upadłościowego syndyk w trakcie postępowania upadłościowego przeprowadza inwentaryzację i wycenę majątku dłużnika.

Do wykonania tej czynności syndyk angażuje niezależnych rzeczoznawców i innych specjalistów do zapłaty za swoje usługi kosztem majątku dłużnika, chyba że zgromadzenie wierzycieli (komisja wierzycieli) ustali inne źródło płatności.

Wartość majątku dłużnika wylicza niezależny rzeczoznawca, chyba że prawo upadłościowe stanowi inaczej.

Zgromadzenie wierzycieli (komitet wierzycieli) ma prawo ustalić osobę, która za jego zgodą jest zobowiązana do zapłaty za określone usługi z późniejszym nadzwyczajnym wyrównaniem poniesionych przez niego wydatków kosztem majątku dłużnika.

Majątek dłużnika - przedsiębiorstwa jednostkowego lub dłużnika - spółki akcyjnej, której ponad 25% akcji z prawem głosu należy do własności państwowej lub komunalnej, ocenia niezależny rzeczoznawca wraz z przedstawieniem wniosku państwowej kontroli finansowej w sprawie oceny, z wyjątkiem przypadków przewidzianych w ustawie Prawo upadłościowe.

Na podstawie decyzji zgromadzenia wierzycieli lub rady wierzycieli można dokonać wyceny majątku ruchomego dłużnika, którego wartość księgowa na ostatni dzień sprawozdawczy poprzedzający ogłoszenie upadłości dłużnika wynosi mniej niż 100 tys. rubli. przeprowadzone bez udziału niezależnego rzeczoznawcy.

Założyciele (uczestnicy) dłużnika lub właściciela majątku dłużnika-jednostki, wierzyciele upadłości, upoważnione organy mają prawo odwołać się od wyników oceny majątku dłużnika w sposób określony przez prawo federalne.

Ponadto sprzedaż majątku dłużnika w postępowaniu upadłościowym, cesja praw wierzytelności dłużnika, a także zamiana jego majątku może nastąpić z uwzględnieniem wartości rynkowej majątku ustalonej zgodnie ze sprawozdaniem niezależnego rzeczoznawcy.

Prawo stanowi, że koszty pozyskania odpowiednich specjalistów i opłacenia ich usług przypisywane są do majątku dłużnika. W przypadku, gdy majątek należący do dłużnika nie wystarcza na opłacenie tych usług, wierzyciele muszą ustalić inne źródło zapłaty tych wydatków.

Jak wspomniano wcześniej, w procesie zarządzania zewnętrznego stosuje się wobec organizacji dłużników różne środki w celu przywrócenia jej wypłacalności. Wśród ustanowionych ustawą środków przywrócenia wypłacalności dłużnika szczególne miejsce zajmuje sprzedaż przedsiębiorstwa dłużnika. Konieczność ustalenia początkowej ceny sprzedaży przedsiębiorstwa, przewidziana w art. Oprogramowanie Prawo upadłościowe daje szerokie możliwości wykorzystania metod wyceny oraz pozyskania profesjonalnych rzeczoznawców w ramach zarządzania zewnętrznego.

Procedurę sprzedaży przedsiębiorstwa jako jednego kompleksu nieruchomości po raz pierwszy ustanowił art. 132 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej. Zgodnie z postanowieniami tego artykułu przedsiębiorstwo uznawane jest za przedmiot praw obywatelskich i stanowi kompleks majątkowy służący do prowadzenia działalności gospodarczej. Wynika z tego, że przedsiębiorstwo jako całość lub jego część może być przedmiotem sprzedaży, zastawu, dzierżawy oraz innych transakcji związanych z ustanowieniem, zmianą i zniesieniem praw majątkowych. Kodeks zawiera normy regulujące ogólną procedurę sprzedaży przedsiębiorstwa.

Konieczność wprowadzenia do Prawa upadłościowego szczególnych zasad sprzedaży przedsiębiorstwa pod zarządem zewnętrznym wynika przede wszystkim z konieczności zwolnienia dłużnika z długów i zapewnienia możliwości kontynuowania działalności gospodarczej.

Sprzedaż przedsiębiorstwa przewiduje przeniesienie wszelkiego rodzaju majątku przeznaczonego na działalność gospodarczą dłużnika , w tym działki, budynki, budowle, wyposażenie, zapasy, surowce, produkty, prawa roszczenia, a także prawa do oznaczeń indywidualizujących dłużnika, jego produkty, roboty i usługi (nazwa firmy, znaki towarowe, znaki usługowe), inne prawa należące do dłużnika, z wyjątkiem praw i obowiązków, które nie mogą być przeniesione na inne osoby. W którym zobowiązania pieniężne i obowiązkowe płatności dłużnika na dzień przyjęcia przez sąd polubowny wniosku o ogłoszenie upadłości dłużnika nie wchodzą w skład przedsiębiorstwa.

Wszystko umowy o pracę(umowy) obowiązujące w chwili zbycia przedsiębiorstwa, zachowaj siłę! jednocześnie prawa i obowiązki pracodawcy przechodzą na nabywcę, a pracownicy nie są pozbawieni prawa do wypowiedzenia umowy o pracę z nowym właścicielem przedsiębiorstwa.

Co do zasady przedsiębiorstwo sprzedawane jest na aukcji otwartej w formie licytacji. Jeżeli majątek firmy obejmuje majątek związany z ograniczonym majątkiem zbywalnym, firma jest sprzedawana wyłącznie na przetargach zamkniętych.

W niektórych przypadkach licytacja może mieć formę konkursu. Tak, art. 132 Prawa upadłościowego przewiduje sprzedaż placówek wychowania przedszkolnego, placówek ogólnokształcących, placówek medycznych, obiektów sportowych, obiektów infrastruktury publicznej związanych z systemami podtrzymywania życia, w drodze przetargu w formie przetargu w trybie określonym w art. Oprogramowanie Prawa. Jednocześnie cenę sprzedaży tych obiektów ustala niezależny rzeczoznawca. Środki uzyskane z ich sprzedaży zaliczane są do masy upadłości.

Ponadto przy sprzedaży przedsiębiorstwa organizacji miastotwórczej (art. 175 Prawa upadłościowego) na wniosek organu samorządu terytorialnego lub właściwego federalnego organu wykonawczego lub organu wykonawczego podmiotu Federacji Rosyjskiej zaangażowanych w postępowanie upadłościowe, istotnym warunkiem zawarcia umowy sprzedaży przedsiębiorstwa organizacji miastotwórczej może być zachowanie miejsc pracy dla co najmniej 50% pracowników tego przedsiębiorstwa w dniu jego sprzedaży na określony okres, nie dłuższy jednak niż trzy lata od dnia wejścia w życie umowy.

Inne warunki mogą być ustalone tylko za zgodą zgromadzenia wierzycieli. Warunki sprzedaży mogą się różnić. Można je podzielić na społeczne i inwestycyjne. Do warunki socjalne sprzedaż obejmuje: utrzymanie istniejącego systemu ochrony pracy i zdrowia pracowników; ograniczenie zmiany profilu działalności obiektów o charakterze społeczno-kulturalnym, użyteczności publicznej lub usług transportowych dla ludności lub zaprzestania ich użytkowania; wdrażanie środków na rzecz ochrony środowiska i zdrowia obywateli. Warunki inwestycji może przewidywać realizację działań w stosunku do przedmiotu sprzedaży w celu jego przebudowy, nabycia określonych rodzajów sprzętu, modernizacji i rozszerzenia produkcji.

Duże znaczenie dla realizacji tego działania w ramach administracji zewnętrznej ma ustalenie ceny początkowej przedsiębiorstwa dłużnika. W związku z tym Prawo upadłościowe ustanawia zasadę, zgodnie z którą decyzja o sprzedaży przedsiębiorstwa dłużnika, podjęta przez właścicieli dłużnika, musi zawierać wskazanie minimalnej ceny sprzedaży przedsiębiorstwa.

W związku ze znaczeniem ustalenia ceny początkowej przedsiębiorstwa dłużnika należy odpowiedzieć na pytanie, jakie metody wyceny są właściwe przy wyliczaniu ceny początkowej przedsiębiorstwa dłużnika, dla którego konieczne jest określenie celów wyceny . Wydaje się oczywiste, że sprzedaż przedsiębiorstwa dłużnika jest możliwa w procedurach zarządzania zewnętrznego tylko wtedy, gdy istnieją inwestorzy (nabywcy) zainteresowani nabyciem tego przedsiębiorstwa. Zatem celem oceny będzie określenie: wartość inwestycji przedsiębiorstw.

Jednocześnie aktualna wartość przyszłego dochodu, jaki nowy właściciel może otrzymać z przejętego przedsiębiorstwa dłużnika, stanowi górną granicę ceny rynkowej tego przedsiębiorstwa po stronie nabywcy i służy jako cena, po której zewnętrzny zarządca powinien dążyć do sprzedaży przedsiębiorstwa dłużnika. Innymi słowy, podstawowymi zasadami oceny przedsiębiorstwa dłużnika w tym przypadku powinny być: zasady rentowności i oczekiwania.

Ponieważ celem sprzedaży przedsiębiorstwa w procesie zarządzania zewnętrznego nie jest likwidacja dłużnika, lecz jego zachowanie jako działającego podmiotu gospodarczego, przyjmuje się, że działalność dłużnika ma korzystne perspektywy rozwoju po zwolnieniu ze zobowiązań dłużnych.

Z powyższego wynika, że ​​podejście dochodowe jest jednym z priorytetów przy ustalaniu ceny wywoławczej przedsiębiorstwa w przypadku sprzedaży przedsiębiorstwa dłużnika, gdy inwestor nie chce nabyć zbioru aktywów składającego się z budynków, budowli, maszyny, urządzenia, wartości niematerialne itp., ale przepływ przyszłych dochodów, pozwalający mu na odzyskanie inwestycji i osiągnięcie zysku. Jednocześnie mogą być wymagane inne podejścia do wyceny w celu ustalenia ceny wywoławczej przedsiębiorstwa dłużnika.

Duże znaczenie ma miejsce i rola wyceny w postępowaniach upadłościowych, specyfika stosowania różnych podejść przy ustalaniu ceny początkowej przedsiębiorstwa dłużnika w zarządzaniu zewnętrznym. Ustalenie ceny początkowej w procesie przywracania wypłacalności dłużnika jest jednym z radykalnych sposobów jego restrukturyzacji.

Restrukturyzacja przedsiębiorstw w związku z rozwiązaniem problemów naprawy finansowej przedsiębiorstw rosyjskich, zarówno w ramach sądowych, jak i pozasądowych procedur upadłościowych, jest problemem pilnym, uzdrowienie całej gospodarki rosyjskiej w dużej mierze zależy od sukces swojego rozwiązania. Jednocześnie niezbędne jest również opanowanie techniki opracowywania planów naprawy finansowej przedsiębiorstw, a także planów zarządzania zewnętrznego.

Andrzeju Krupskim, partner zarządzający
kancelaria prawna „Lemchik, Krupsky i Wspólnicy. Doradztwo strukturalne i podatkowe»

Jakie zadania rozwiązało stworzenie przejrzystej struktury biznesowej przed sprzedażą pakietu blokującego inwestorowi strategicznemu?

Z powodu czego: zmiana schematu własności spółek, utworzenie spółki zarządzającej, utworzenie zależnych osób prawnych.

Jednym z najważniejszych etapów niemal każdego projektu w celu pozyskania inwestora, strategicznego lub finansowego, jest przygotowanie struktury prawnej przedsiębiorstwa. Zadanie to nie ominęło grupy firm Nashe Vse!* specjalizujących się w sprzedaży zabawek i artykułów dla noworodków. W skład grupy wchodzi kilka sklepów działających w różnych regionach Rosji, a także oddział handlu hurtowego.

Firma potrzebowała dodatkowych inwestycji na rozwój sieci handlu detalicznego. Plany właściciela zakładały sprzedaż 25 proc. plus jedną akcję funduszowi inwestycyjnemu z możliwością odkupienia tej akcji. Już po pierwszych spotkaniach z potencjalnymi inwestorami dla kierownictwa holdingu stało się jasne, że realizacja takiej strategii nie będzie łatwa. Pomimo tego, że z ekonomicznego punktu widzenia taką transakcją zainteresowało się wiele funduszy, nie były one gotowe do inwestowania w biznes, który nie miał jasnej, stabilnej struktury prawnej. W idealnej strukturze, w najbardziej uproszczonej wersji, wielu inwestorów ma na myśli następujący schemat: właściciel jest właścicielem firmy zarejestrowanej poza Federacją Rosyjską, a ta z kolei posiada 100 procent udziałów (udziałów) w podmiotach prawnych działających w Rosji.

sytuacja początkowa

W grupie „Nasze wszystko!” struktura przedsiębiorstw kształtowała się spontanicznie. Wiele decyzji podejmowano na podstawie doraźnych zadań. Na przykład, gdy wymagane było otwarcie nowego sklepu, rejestrowano nową firmę, której właścicielem formalnie była osoba zaufana właściciela całego biznesu. Rzeczywisty właściciel grupy posiadał tylko dwie organizacje, w bilansie których znajdowały się budynki wydzierżawione do sklepów grupy. Kolejny obiekt nieruchomości komercyjnej należał bezpośrednio do właściciela, bez pośrednictwa osób prawnych.

Każdy ze sklepów był reprezentowany przez osobę prawną, która z kolei należała do odrębnej firmy. Kierunek handlu detalicznego miał dwa szczeble podmiotów prawnych (zob. wykres 1). W strukturze grupy znajdowała się również hurtownia, która dostarczała towary do sklepów holdingu i odbiorców hurtowych. Ponadto ta sama firma sprzedawała towary w handlu detalicznym, ale za pośrednictwem indywidualnych przedsiębiorców, głównie własnych pracowników.

Schemat 1. Struktura prawna Nashe Vse! przed konwersją

Głównym celem stworzenia tak złożonej i całkowicie nieprzejrzystej struktury jest ukrycie istnienia holdingu przed organami podatkowymi. Według właściciela, dla jednego małego sklepu jest znacznie taniej rozwiązywać problemy z inspektorami niż dla grupy o dużych obrotach. Ponadto taka struktura holdingowa umożliwiła korzystanie z szerokiej gamy schematów optymalizacji podatkowej. Ale ta sytuacja nie odpowiadała inwestorom. Najbardziej obiecujący z funduszy inwestycyjnych, z którymi przeprowadzono wstępne negocjacje, sformułował następujące warunki:

• nabycie udziału w kapitale zakładowym spółki, która de facto otrzyma pieniądze ze sprzedaży udziałów na późniejszą inwestycję w rozwój grupy i jest właścicielem całości. I musi posiadać wszystkie działy operacyjne, a także kluczowe aktywa;
• gwarancja bezpośredniej kontroli nad wykorzystaniem inwestycji i bieżącą działalnością gospodarczą.

Innymi słowy, aby przyciągnąć fundusze inwestorów, konieczne było zbudowanie struktury, w której wszystkie firmy byłyby własnością jednego. To klasyczna piramida organizacyjna, której szczytem jest firma zarejestrowana w zagranicznej jurysdykcji i bezpośrednio należąca do właściciela firmy.

Reforma grupowa

Trzeba przyznać, że właścicielowi przedsiębiorstwa nie było łatwo podjąć decyzję o restrukturyzacji struktury prawnej przedsiębiorstwa. Przejrzyste relacje pomiędzy przedsiębiorstwami grupy z jednej strony czyniły holding atrakcyjnym dla inwestorów, az drugiej tworzyły dodatkowe ryzyka podatkowe. W szczególności ryzyko dokładnej kontroli cen transferowych przez organy podatkowe i związanych z tym roszczeń (art. 40 Ordynacji podatkowej Federacji Rosyjskiej). Jednak grupa naprawdę potrzebowała poważnych inwestycji. Dlatego reforma nie została odroczona.

Najpierw utworzono spółkę holdingową w jednej z zagranicznych jurysdykcji. Ten sam „szczyt piramidy”, do którego pośrednio należały wszystkie przedsiębiorstwa i aktywa holdingu na terytorium Federacji Rosyjskiej. Ten podmiot prawny utworzył jeszcze dwie firmy zagraniczne (zob. wykres 2). Pierwszy w wyniku wszystkich przekształceń stał się właścicielem działających firm – sklepów i domu handlowego, a drugi otrzymał pośrednio obiekty majątkowe. Ta dwupoziomowa struktura gwarantuje właścicielowi prywatność.

Schemat 2. Struktura prawna Nashe Vse! po reformie

W strukturze grupy powstała klasyczna spółka zarządzająca (MC). Ta jednostka biznesowa, podobnie jak firmy zagraniczne, jest w całości własnością holdingu, ale zarejestrowana w Federacji Rosyjskiej. Głównym zadaniem spółki zarządzającej jest operacyjne zarządzanie przedsiębiorstwami grupy. Utworzenie spółki zarządzającej było również podyktowane wymaganiami inwestora – „kontrolą wykorzystania inwestycji i działalności operacyjnej”. I na tym transformacja się nie skończyła.

Grupa odmówiła usług indywidualnych przedsiębiorców. Wszystkie umowy pomiędzy indywidualnymi przedsiębiorcami a klientami zostały rozwiązane i ponownie podpisane na podmiot prawny – dom handlowy. Zrobiono to z kilku powodów. Po pierwsze, wyniki finansowe działalności poszczególnych przedsiębiorców nie mogą być uwzględnione w skonsolidowanych sprawozdaniach finansowych zgodnie z MSSF, a po drugie, z prawnego punktu widzenia właściciel grupy nie ma możliwości kontrolowania aktywów będących w posiadaniu jednostki przedsiębiorca.

Podczas reorganizacji firmy zmniejszono liczbę podmiotów prawnych. Jednostki biznesowe pełniące identyczne funkcje zostały zjednoczone w ramach jednej firmy. Na przykład z kilku sklepów działających w jednym regionie jako całkowicie niezależne przedsiębiorstwa powstała jedna spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. W zależności od konkretnej sytuacji stosowano pewne formy prawne restrukturyzacji: akcesję, fuzję. To prawda, że ​​w niektórych przypadkach taka konsolidacja była niemożliwa. Na przykład sklep ma podpisaną długoterminową umowę z zewnętrznym wynajmującym, który nie ma nic wspólnego z grupą. Przekształcenie takiej placówki w oddział innego podmiotu prawnego oznaczałoby konieczność renegocjacji umowy. Ale dyrekcja nie była pewna, czy właściciel lokalu zgodzi się na zachowanie dotychczasowych warunków i nie wykorzysta sytuacji w celu np. podwyższenia czynszu.

Firma handlowa niewiele się zmieniła. Jedyną rzeczą, o której warto wspomnieć, jest to, że w ramach tego podmiotu prawnego utworzono jednostkę, która zajmuje się scentralizowanym zakupem towarów dla wszystkich sklepów. To z kolei pozwoliło nieco obniżyć ceny kupowanych towarów dzięki efektowi skali.

Po zakończeniu tych wszystkich przekształceń, nominalni właściciele sklepów (te bardzo zaufane osoby właściciela firmy) sprzedali „swoje” udziały zagranicznej firmie – „właścicielowi jednostek operacyjnych”.

Zamówienie w dokumentach

Stworzeniu holdingu z przejrzystymi mechanizmami właścicielskimi i zarządczymi powinno towarzyszyć przyjęcie dokumentów korporacyjnych opisujących treść tych mechanizmów, uprawnienia liderów spółek itp. W przypadku „Nasze wszystko!” to była dość ciężka praca. Konieczne było opracowanie regulaminów zarządów, komisji rewizyjnych i rad nadzorczych.

Ponadto konieczne było staranne określenie uprawnień spółki zarządzającej. W imieniu sklepów i pionu handlowego zawarliśmy umowy o zarządzanie z firmą zarządzającą. Nawiasem mówiąc, dyrektorzy tych jednostek operacyjnych zostali przeniesieni do pracy w spółce zarządzającej, gdzie otrzymali status menedżerów. W rzeczywistości nadal zarządzali tymi samymi jednostkami biznesowymi, co poprzednio, ale już pod nadzorem Dyrektora Generalnego Kodeksu Karnego. I takie zmiany dla holdingu „Nasze wszystko!” tylko skorzystali. Faktem jest, że przed reformą w praktyce grupy istniały dwa precedensy, gdy dyrektorzy sklepów nadużywali swoich uprawnień (malwersacje, zawieranie dużych transakcji, które były nieopłacalne dla biznesu, zatrudnianie krewnych z zawyżonymi pensjami). Pojawienie się nadzoru pozwoliło zminimalizować ryzyko takich naruszeń.

Nie bez sformalizowania relacji między spółkami holdingu. Faktem jest, że podmioty prawne tworzące grupę współdziałały ze sobą znacznie ściślej, niż wyglądało to na papierze. Dla każdej takiej sytuacji sporządzono stosowne umowy wraz z niezbędnymi aneksami. Na przykład dział sprzedaży, którego pracownicy są zarejestrowani w jednej organizacji, sprzedawał towary, które faktycznie należały do ​​innej firmy, oczywiście spośród przedsiębiorstw holdingu. W celu sformułowania jasnego stanowiska co do podstaw takich stosunków, pomiędzy tymi podmiotami prawnymi zostały sporządzone umowy agencyjne.

Innym przykładem jest zawarcie umów z wieloma dostawcami w zakresie udzielania premii i rabatów, ale warunki ich świadczenia i kwoty nie zostały prawnie ustalone. Musieliśmy renegocjować kontrakty.

Dokumentacja ustalająca stosunki pracy tworzonych firm z zespołem została prawie całkowicie przejrzana - umowy o pracę, opisy stanowisk, regulaminy dotyczące działów itp. Szczególną uwagę podczas reformy zwrócono na projektowanie top managerów.

Audyt rejestracji praw do przedmiotów własności intelektualnej stał się również integralnym etapem przygotowania holdingu do pozyskania kapitału. W przypadku grupy „Nasze wszystko!” dotyczyło to przede wszystkim znaku towarowego, który musiał nie tylko zostać prawidłowo zarejestrowany, ale także ustalić prawa do jego używania.

W praktyce każdy ze sklepów stosował jedną markę dla całego holdingu, ale nie miał do tego formalnych podstaw. Aby rozwiązać ten problem, opracowano jedną standardową umowę franczyzową. Została zawarta pomiędzy firmą – właścicielem praw autorskich, który jest właścicielem znaku towarowego, a sklepami.

Wyniki projektu

W wyniku przeprowadzonych reform grupa pozyskała inwestora (fundusz inwestycyjny), który objął 25 proc. plus jedną akcję holdingu.

Zgodnie z warunkami umowy inwestor zobowiązał się również do dodatkowego finansowania działalności zgodnie z biznesplanem. A właściciel firmy otrzymał prawo do przedterminowego wykupu akcji sprzedanej funduszowi po trzech latach po cenie, którą ustali niezależna firma rzeczoznawcza.

Stół. Szacunkowy koszt projektu (powiększony)

* Nazwa grupy została zmieniona na fikcyjną ze względu na ochronę prywatności. Wszelkie podobieństwo do rzeczywistych firm o podobnych nazwach jest czysto przypadkowe. - Notatka. wyd.