Abstrakt: Lineárna organizačná štruktúra. Hlavné typy organizačných štruktúr podniku - ktorý si vybrať pre vás

Čo je funkčná štruktúra riadenia? Čo to je, čo s tým súvisí, akú má schému? Na tieto, ale aj ďalšie otázky sa pokúsime odpovedať v priebehu tohto článku.

Funkčná štruktúra riadenia je typ štruktúry, ktorá sa vytvára na základe hlavných smerov, v ktorých konkrétna organizácia pôsobí. V tomto prípade budú jednotky spojené do špeciálnych blokov.

Mnoho veľkých a stredných podnikov a organizácií používa pri vytváraní divízií prístup nazývaný „funkčný“. Čo to znamená? To znamená, že funkčná štruktúra riadenia predpokladá využitie funkcií v oblastiach, v ktorých podnik pôsobí. Môže ísť o predaj produktov, ich výrobu a podobné akcie. Bloky budú tvorené podľa ich funkcií, to znamená, že budú mať rovnaké koreňové názvy, ktoré sú charakteristické pre oblasť činnosti.

Funkčná štruktúra riadenia má niektoré vlastnosti: oddelenie divízií nachádzajúcich sa v rámci hraníc blokov sa môže vykonávať iba podľa určitých prístupov. Uveďme jednoduchý príklad: organizácia workshopov prebieha s ohľadom na vyrábané produkty. Organizácia lokalít bude zároveň diktovaná technológiami používanými pri výrobe produktov.

Štrukturálne bloky

Funkčná štruktúra riadenia predpokladá prítomnosť troch blokov.

Prvým je výroba. Zahŕňa tie divízie, ktoré tak či onak súvisia s hlavnými produktmi vyrábanými spoločnosťou. Súvislosť môže byť aj medzi službami a ich poskytovaním, a to nielen v prípade produktov. Vo výrobnom bloku sú umiestnené aj pomocné jednotky, ktoré poskytujú všetky služby potrebné pre fungovanie hlavných jednotiek. Vo výrobnom bloku sú aj tie divízie, ktoré obsluhujú pomocné aj hlavné procesy. No a tento reťazec dopĺňajú experimentálne jednotky. Sú zodpovední za výrobu prototypov určitých produktov. Úloha oddelení môže byť veľmi odlišná. Okrem toho to bude priamo závisieť od povahy činností vykonávaných organizáciou. Nie každá spoločnosť vyrába prototypy. A prostriedky, ktoré sa používajú na pomocnú výrobu, tiež nie sú dostupné v každej firme.

Druhým blokom je manažment. Funkčná štruktúra riadenia v tomto prípade naznačuje, že blok bude obsahovať útvary servisné, informačné, predvýrobné (čiže prípravné), administratívne a poradenské útvary a komisie. Pozrime sa na túto problematiku trochu konkrétnejšie. Informačné oddelenia zahŕňajú rôzne druhy archívov a knižníc. Servisné útvary budú vykonávať svoju činnosť zaoberajúcu sa problematikou výskumu v oblasti marketingu. Správne komisie nie sú nič iné ako právne oddelenia a účtovné oddelenia, plánovacie služby. Ale poradné komisie môžu byť prezentované ako komisie pracujúce v oblasti zlepšovania technológií a organizácie ako celku.

Tretím blokom, ktorý využíva funkčná manažérska štruktúra, sú divízie súvisiace so sociálnou sférou. Príklady zahŕňajú niektoré detské ústavy a zdravotné strediská, rôzne kluby a rekreačné strediská atď.

Kde sa používa funkčná organizačná štruktúra riadenia?

Otázka rozsahu aplikácie dnes už bola široko ďaleko preštudovaná. Existuje 5 hlavných oblastí, kde sa používa funkčná organizačná štruktúra riadenia. Prvou oblasťou sú jednoproduktové podniky. Druhým sú podniky, ktoré realizujú pomerne zložité a dlhodobé projekty. Môžu byť aj inovatívne. Treťou oblasťou, v ktorej sa uplatňuje funkčná štruktúra riadenia podniku, sú veľké podniky a firmy, ktoré sa sústreďujú na výrobu určitého typu produktu, teda majú svoju špecializáciu. Štvrtou oblasťou použitia tejto riadiacej štruktúry je organizácia projektových a výskumných činností. Tento zoznam dopĺňajú podniky s veľmi úzkou špecializáciou.

Aké úlohy rieši funkčný riadiaci systém?

V priebehu používania tejto štruktúry vzniká niekoľko výziev, ktorým manažment čelí. Skúsme ich vymenovať:

1) Ťažkosti so zabezpečením komunikácie.

2) Vyrovnanie záťaže, ktorá dopadá na konkrétnu jednotku.

3) Starostlivý výber personálu a špecialistov, ktorí budú môcť pracovať vo funkčných oddeleniach.

4) Pomoc pri koordinácii oddelení.

5) Stanovenie priorít, výber špecialistov.

6) Rozvoj a implementácia motivačných, špeciálnych mechanizmov.

7) Prevencia separatistických procesov v rámci jednotiek.

Aké sú výhody funkčnej riadiacej štruktúry?

1) Špecialisti sú celkom kompetentní pri implementácii určitých špecifických funkcií.

2) Línioví manažéri sa prakticky nezúčastňujú na riešení špeciálnych problémov. Je tiež možné rozšíriť možnosti, ktoré budú mať línioví manažéri a zároveň znížiť ich pracovné zaťaženie. Manažéri sa budú môcť zapojiť do operatívneho riadenia výrobných procesov presmerovaním problémov na iné vhodné osoby.

3) V prípade potreby sa v úlohe konzultantov zúčastňujú skúsení špecialisti. V dôsledku toho už nie je potrebné (alebo sa výrazne znižuje) priťahovať špecialistov so širším pracovným profilom.

4) Riziko chybných rozhodnutí nebude nulové, ale určite sa naň zníži.

5) Pri výkone manažérskych funkcií bude vylúčená duplicita.

Aké sú nevýhody funkčnej riadiacej štruktúry?

1) Je pomerne náročné udržiavať neustále vzájomné prepojenia medzi službami.

2) Rozhodovanie si vyžaduje veľa času, je to dlhý postup.

3) Funkčným službám medzi sebou často chýba vzájomné porozumenie. Akcie sa ukazujú ako nekoordinované, nie je v nich jednota. Zároveň sa znižuje zodpovednosť výkonných umelcov, ktorú musia niesť za vykonanú prácu. To všetko sa deje preto, že rôzni umelci dostávajú pokyny nielen od rôznych manažérov, ale dostávajú ich od viacerých manažérov súčasne.

4) Existuje nadmerný záujem niektorých oddelení o realizáciu úloh a cieľov.

5) Znižuje sa osobná zodpovednosť. Nikto nechce niesť zodpovednosť za konečný výsledok.

6) Kontrola potrebná na monitorovanie procesu a jeho priebehu je pomerne zložitá. Navyše to platí pre jednotlivé projekty a celý región ako celok.

7) Organizačná forma veľmi ťažko reaguje na zmeny, už zamrzla a nevyvíja sa.

Typy funkčného riadiaceho systému

Jednou z odrôd je lineárno-funkčná štruktúra riadenia. Jeho diagram je znázornený na obrázkoch nižšie.

Lineárno-funkčná štruktúra sa používa na rozdelenie manažérskej práce. Zároveň by funkčné jednotky mali radiť a poskytovať pomoc pri vývoji určitých problémov, ako aj pripravovať plány, programy a rozhodnutia. Celá záťaž spojená s velením a riadením sa prenáša na lineárne jednotky.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia, ktorej diagram bol uvedený vyššie, má svoje výhody a nevýhody. V skutočnosti sa stanú predmetom ďalšieho rozboru témy.

Manažéri patriaci do funkčných celkov majú určitý vplyv na výrobné jednotky, ale len vo formálnom zmysle. Vo väčšine prípadov nedokážu sami nič urobiť, to znamená, že bez potvrdenia od príslušných zástupcov nie sú schopní zadávať príkazy. Vo všeobecnosti má úloha funkčných služieb priamu súvislosť s rozsahom, v ktorom sa činnosti vykonávajú. Súvisia aj s riadiacimi štruktúrami organizácie alebo podniku. Všetky technické školenia spadajú do funkčných služieb. Problémy by mali prepracovať vopred a ponechať si možnosti riešenia. V tomto prípade sa otázky môžu týkať riadenia výrobného procesu.

Aké sú výhody lineárno-funkčnej štruktúry?

1) Rozhodnutia a plány sa pripravujú dôkladnejšie a hlbšie. Preto majú vyššiu účinnosť. Plány môžu súvisieť aj so špecializáciou jednotlivých zamestnancov.

2) Línioví manažéri sú oslobodení od riešenia mnohých problémov, čo im zase umožňuje znížiť ich pracovné zaťaženie. Ide o otázky súvisiace s logistikou, finančnými kalkuláciami a ich plánovaním, ako aj o ďalšie záležitosti.

3) Prítomnosť určitého spojenia a jasného hierarchického rebríčka. Zamestnanec sa nehlási viacerým vedúcim, ale iba jednému.

Aké nevýhody má lineárna funkčná štruktúra?

1) Každý jednotlivý odkaz nechce pracovať pre spoločné dobro spoločnosti alebo prevziať úlohy iných ľudí. Vo väčšine prípadov odkaz funguje iba na svojich vlastných cieľoch a vykonáva úzky rozsah funkcií.

2) Medzi oddeleniami neexistujú úzke vzťahy. Medzi týmito komponentmi prakticky neexistuje žiadna interakcia. Týka sa to horizontály.

3) Vertikálna interakcia je naopak veľmi rozvinutá. Dokonca oveľa viac, ako je potrebné.

Schéma

Funkčná štruktúra riadenia, ktorej príklad bol uvedený takmer na samom začiatku tohto článku, má diagram uvedený nižšie.

Vyznačuje sa vytváraním určitých divízií. Okrem toho bude mať každý z nich špecifické úlohy, ktoré je potrebné vykonať.

Príklad lineárno-funkčnej riadiacej štruktúry môže ukázať Federálna migračná služba. Ďalší diagram tejto riadiacej štruktúry je uvedený nižšie.

Záver

V článku boli diskutované výhody a nevýhody funkčnej riadiacej štruktúry. Bol definovaný aj koncept a opísané bloky zahrnuté do funkčnej riadiacej štruktúry.

Publikované so súhlasom spoločnosti Lanit

"Kancelária dosahuje dokonalosť práve v čase, keď spoločnosť upadá."
12. Parkinsonov zákon

Filozofiou riadenia rozumieme najvšeobecnejšie princípy, na základe ktorých sa buduje štruktúra riadenia organizácie a uskutočňujú sa procesy riadenia. Samozrejme, filozofia kvality a filozofia manažmentu spolu súvisia – filozofia kvality stanovuje cieľ a smer činnosti organizácie, filozofia manažmentu určuje organizačné prostriedky na dosiahnutie tohto cieľa. Základy filozofie riadenia, ako aj filozofie kvality, položil F.W. Taylor.

Demingov program manažérstva kvality aj princípy Total Quality Management sú v skutočnosti zamerané na zmenu štruktúry systému riadenia podniku. Pozrime sa na hlavné typy štruktúr riadenia podniku z hľadiska ich súladu s myšlienkami moderného manažérstva kvality.

Pojem „organizačná schéma“ nám okamžite vyčarí dvojrozmerný stromový diagram pozostávajúci z obdĺžnikov a čiar, ktoré ich spájajú. Tieto obdĺžniky znázorňujú vykonanú prácu a rozsah zodpovedností a odrážajú tak deľbu práce v organizácii. Vzájomná poloha obdĺžnikov a čiar, ktoré ich spájajú, ukazuje stupeň podriadenosti. Diskutované vzťahy sú obmedzené na dve dimenzie: hore - dole a naprieč, keďže pracujeme s obmedzeným predpokladom, že organizačná štruktúra musí byť znázornená na dvojrozmernom diagrame nakreslenom na rovnom povrchu.

Samotná organizačná štruktúra neobsahuje nič, čo by nás v tomto smere obmedzovalo. Navyše tieto obmedzenia organizačnej štruktúry majú často vážne a nákladné dôsledky. Tu sú len štyri z nich. Po prvé, medzi jednotlivými časťami organizácií tohto druhu vzniká skôr konkurencia ako spolupráca. V rámci organizácií existuje silnejšia konkurencia ako medzi organizáciami a táto vnútorná súťaž nadobúda oveľa menej etické formy. Po druhé, zaužívaný spôsob reprezentácie štruktúry organizácií vážne komplikuje definovanie úloh jednotlivých jednotiek a meranie zodpovedajúcich ukazovateľov výkonnosti z dôvodu veľkej vzájomnej závislosti takto kombinovaných jednotiek. Po tretie, prispieva k vytváraniu organizácií, ktoré odolávajú zmenám, najmä zmenám v ich štruktúre; preto degenerujú na byrokratické štruktúry, ktoré sa nedajú prispôsobiť. Väčšina z týchto organizácií sa učí extrémne pomaly, ak sa vôbec učia. Po štvrté, reprezentácia organizačnej štruktúry vo forme dvojrozmerného stromu obmedzuje počet a povahu možných riešení vznikajúcich problémov. Pri takomto obmedzení nie je možné zabezpečiť rozvoj organizácie s ohľadom na technické a sociálne zmeny, ktorých tempo sa stále viac a viac zvyšuje. Súčasné prostredie vyžaduje, aby organizácie boli na akékoľvek zmeny nielen pripravené, ale aj schopné nimi prejsť. Inými slovami, vyžaduje sa dynamická rovnováha. Je zrejmé, že na dosiahnutie takejto rovnováhy musí mať organizácia pomerne flexibilnú štruktúru. (Hoci flexibilita nezaručuje prispôsobivosť, je však potrebné dosiahnuť to druhé.)

Vybudovanie organizačnej štruktúry, ktorá je flexibilná alebo má iné výhody, je jednou z úloh takzvanej „štrukturálnej architektúry“. Použitím terminológie prijatej v architektúre môžeme povedať, že tento abstrakt stanovuje základné myšlienky, na základe ktorých možno rozvíjať rôzne možnosti riešenia problému organizačnej štruktúry bez obmedzení spojených s jej grafickým znázornením.

Vyššie uvedené nevýhody môžu a mali by sa prekonať vybudovaním viacrozmernej organizačnej štruktúry. Viacrozmerná štruktúra implikuje demokratický princíp riadenia.

Hierarchický typ riadiacich štruktúr

Štruktúry riadenia v mnohých moderných podnikoch boli vybudované v súlade s princípmi riadenia formulovanými na začiatku 20. storočia. Najkompletnejšiu formuláciu týchto princípov podal nemecký sociológ Max Weber (koncept racionálnej byrokracie):

• princíp hierarchie úrovní riadenia, v ktorom je každá nižšia úroveň riadená vyššou a je jej podriadená;
• z toho vyplývajúci princíp súladu právomocí a zodpovedností riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii;
• princíp deľby práce na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií; zásada formalizácie a štandardizácie činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia povinností zamestnancami a koordinácia rôznych úloh;
• z toho vyplývajúci princíp neosobnosti pri výkone svojich funkcií zamestnancami;
• princíp kvalifikačného výberu, v súlade s ktorým sa prijímanie do zamestnania a prepúšťanie z práce vykonáva v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami.

Organizačná štruktúra vybudovaná v súlade s týmito princípmi sa nazýva hierarchická alebo byrokratická štruktúra. Najbežnejším typom takejto štruktúry je lineárne - funkčné (lineárna štruktúra).

Lineárna organizačná štruktúra

Základom líniových štruktúr je takzvaný „baňský“ princíp konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie (marketing, výroba, výskum a vývoj, financie, personál a pod.). Pre každý subsystém je vytvorená hierarchia služieb („moja“), ktorá prestupuje celou organizáciou zhora nadol (pozri obr. 1). Výsledky práce každej služby sú hodnotené ukazovateľmi charakterizujúcimi plnenie ich cieľov a zámerov. Podľa toho je vybudovaný aj systém motivácie a povzbudzovania zamestnancov. Zároveň sa konečný výsledok (efektívnosť a kvalita organizácie ako celku) stáva akoby druhoradým, pretože sa verí, že všetky služby v tej či onej miere pracujú na jeho dosiahnutí.

Obr.1. Lineárna štruktúra riadenia

Výhody lineárnej štruktúry:

• prehľadný systém vzájomných väzieb medzi funkciami a útvarmi;
• jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;
• jasná zodpovednosť;
• rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny od nadriadených.

Nevýhody lineárnej štruktúry:

• nedostatok väzieb zapojených do strategického plánovania; v práci manažérov takmer na všetkých úrovniach dominujú prevádzkové problémy („obrat“) nad strategickými;
• tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;
• nízka flexibilita a prispôsobivosť meniacim sa situáciám;
• kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a organizácie ako celku sú rôzne;
• tendencia formalizovať hodnotenie efektívnosti a kvality práce oddelení zvyčajne vedie k vzniku atmosféry strachu a nejednotnosti;
• veľký počet „úrovní riadenia“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a subjektom s rozhodovacou právomocou;
• preťaženie vrcholových manažérov;
• zvýšená závislosť výkonnosti organizácie od kvalifikácie, osobných a obchodných kvalít vyšších manažérov.

Záver: v moderných podmienkach nevýhody konštrukcie prevažujú nad jej výhodami. Táto štruktúra je zle kompatibilná s modernou filozofiou kvality.

Organizačná štruktúra líniových zamestnancov

Tento typ organizačnej štruktúry je vývojom lineárnej a má odstrániť jej najdôležitejšiu nevýhodu spojenú s nedostatkom prepojení strategického plánovania. Líniovo-štábna štruktúra zahŕňa špecializované útvary (ústredie), ktoré nemajú oprávnenie rozhodovať a riadiť žiadne útvary nižšej úrovne, ale iba pomáhajú príslušnému manažérovi pri vykonávaní určitých funkcií, predovšetkým funkcií strategického plánovania a analýzy. Inak táto štruktúra zodpovedá lineárnej (obr. 2).

Obr.2. Lineárna štruktúra riadenia zamestnancov

Výhody lineárnej personálnej štruktúry:

• hlbšie rozpracovanie strategických otázok ako v lineárnej;
• určitá úľava pre vyšších manažérov;
• schopnosť prilákať externých konzultantov a odborníkov;
• Pri prideľovaní funkčných vedúcich práv jednotkám ústredia je takáto štruktúra dobrým prvým krokom k efektívnejším organickým riadiacim štruktúram.

Nevýhody líniovo-personálnej štruktúry:

• nedostatočne jasné rozdelenie zodpovednosti, pretože osoby pripravujúce rozhodnutie sa nezúčastňujú na jeho vykonávaní;
• tendencie k prílišnej centralizácii riadenia;
• podobne ako lineárna štruktúra, čiastočne v zoslabenej forme.

Záver: líniovo-personálna štruktúra môže byť dobrým medzikrokom pri prechode od lineárnej štruktúry k efektívnejšej. Štruktúra umožňuje, aj keď v obmedzených medziach, stelesniť myšlienky modernej filozofie kvality.

Štruktúra riadenia divízií

Už koncom 20-tych rokov sa ukázala potreba nových prístupov k organizovaniu riadenia, spojená s prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností (všestrannosť) a komplikáciami technologických procesov v dynamicky sa meniacom prostredí. . V tomto smere začali vznikať divízne riadiace štruktúry, predovšetkým vo veľkých korporáciách, ktoré začali svojim výrobným divíziám poskytovať určitú nezávislosť, pričom rozvojovú stratégiu, výskum a vývoj, finančnú a investičnú politiku a pod. prenechali manažmentu korporácie. V tomto type štruktúry bol urobený pokus spojiť centralizovanú koordináciu a kontrolu činností s decentralizovaným riadením. Vrchol implementácie divíznych riadiacich štruktúr nastal v 60. a 70. rokoch (obr. 3).

Obr.3. Štruktúra riadenia divízií

Kľúčovými postavami riadenia organizácií s divíznou štruktúrou už nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri vedúci výrobných oddelení (divízií). Štruktúra podľa divízií sa spravidla vykonáva podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných produktov (produktov alebo služieb) - špecializácia na produkt; zacielením na určité spotrebiteľské skupiny – spotrebiteľská špecializácia; podľa obsluhovaných území - regionálna špecializácia. U nás sa podobné riadiace štruktúry vo veľkom zavádzali od 60. rokov vo forme vytvárania výrobných združení.

Výhody divíznej štruktúry:

• zabezpečuje riadenie multidisciplinárnych podnikov s celkovým počtom zamestnancov rádovo státisíce a geograficky vzdialených divízií;
• poskytuje väčšiu flexibilitu a rýchlejšiu reakciu na zmeny v prostredí podniku v porovnaní s lineárnym a linkovým personálom;
• pri rozširovaní hraníc nezávislosti oddelení sa stávajú „centrami zisku“, ktoré aktívne pracujú na zvyšovaní efektívnosti a kvality výroby;
• užšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľmi.

Nevýhody divízie:

• veľký počet „poschodí“ vertikály riadenia; medzi pracovníkmi a vedúcim výroby jednotky - 3 alebo viac úrovní riadenia, medzi pracovníkmi a vedením spoločnosti - 5 alebo viac;
• nejednotnosť štruktúr centrály oddelení od centrály spoločnosti;
• hlavné prepojenia sú vertikálne, takže pretrvávajú nedostatky spoločné pre hierarchické štruktúry – byrokracia, preťažení manažéri, slabá interakcia pri riešení problémov súvisiacich s oddeleniami atď.;
• duplicita funkcií na rôznych „poschodiach“ a v dôsledku toho veľmi vysoké náklady na údržbu riadiacej štruktúry;

Na oddeleniach je spravidla zachovaná lineárna alebo líniovo-personálna štruktúra so všetkými jej nevýhodami.

Záver: výhody divíznych štruktúr prevažujú nad nevýhodami iba v obdobiach pomerne stabilnej existencie, v nestabilnom prostredí im hrozí zopakovanie osudu dinosaurov. S touto štruktúrou je možné realizovať väčšinu myšlienok modernej filozofie kvality.

Organický typ riadiacich štruktúr

Organické alebo adaptívne riadiace štruktúry sa začali rozvíjať okolo konca 70-tych rokov, keď na jednej strane vytvorenie medzinárodného trhu pre tovary a služby prudko zintenzívnilo konkurenciu medzi podnikmi a život si od podnikov vyžadoval vysokú efektivitu a kvalitu práce. rýchla reakcia na zmeny trhu a na druhej strane neschopnosť hierarchických štruktúr splniť tieto podmienky. Hlavnou vlastnosťou štruktúr riadenia organického typu je ich schopnosť meniť svoju formu a prispôsobovať sa meniacim sa podmienkam. Odrody štruktúr tohto typu sú návrhové, maticové (programovo zamerané), brigádne formy štruktúr . Pri zavádzaní týchto štruktúr je potrebné súčasne zmeniť vzťahy medzi divíziami podniku. Ak zachovávate systém plánovania, kontroly, rozdeľovania zdrojov, štýlu vedenia, metód motivácie zamestnancov a nepodporujete túžbu zamestnancov po sebarozvoji, výsledky implementácie takýchto štruktúr môžu byť negatívne.

Brigádna (medzifunkčná) štruktúra riadenia

Základom tejto riadiacej štruktúry je organizácia práce do pracovných skupín (tímov). Forma brigádnej organizácie práce je pomerne starodávna organizačná forma, stačí si pripomenúť robotnícke artely, ale až v 80-tych rokoch sa začalo jej aktívne používanie ako štruktúry riadenia organizácie, v mnohom priamo protikladnej k hierarchickému typu. štruktúr. Hlavné princípy tejto riadiacej organizácie sú:

• autonómna práca pracovných skupín (tímov);
• samostatné rozhodovanie pracovných skupín a horizontálna koordinácia činností;
• nahradenie strnulých byrokratických väzieb riadenia pružnými väzbami;
• prilákať zamestnancov z rôznych oddelení, aby rozvíjali a riešili problémy.

Tieto princípy sú zničené rigidným rozdelením zamestnancov, ktoré sú vlastné hierarchickým štruktúram, medzi výrobné, inžinierske, technické, ekonomické a riadiace služby, ktoré tvoria izolované systémy s vlastnými cieľmi a záujmami.

V organizácii vybudovanej podľa týchto princípov môžu funkčné členenia buď zostať (obr. 4), alebo chýbať (obr. 4). V prvom prípade sú zamestnanci pod dvojitou podriadenosťou – administratívnou (vedúcemu funkčného útvaru, v ktorom pracujú) a funkčnou (vedúcemu pracovnej skupiny alebo tímu, do ktorého patria). Táto forma organizácie je tzv krížovo funkčný , v mnohých smeroch je blízko matice . V druhom prípade neexistujú žiadne funkčné členenia ako také, nazveme to správne brigáda . Táto forma je široko používaná v organizáciách projektový manažment .

Obr.4. Medzifunkčná organizačná štruktúra

Obr.5. Štruktúra organizácie pozostávajúca z pracovných skupín (tímu)

Výhody tímovej (medzifunkčnej) štruktúry:

• redukcia administratívneho aparátu, zvýšenie efektívnosti riadenia;
• flexibilné využitie personálu, jeho znalostí a kompetencií;
• práca v skupinách vytvára podmienky na sebazdokonaľovanie;
• schopnosť aplikovať efektívne metódy plánovania a riadenia;
• potreba všeobecných špecialistov je znížená.

Nevýhody tímovej (medzifunkčnej) štruktúry:

• zvýšenie zložitosti interakcie (najmä pre medzifunkčnú štruktúru);
• ťažkosti pri koordinácii práce jednotlivých tímov;
• vysoko kvalifikovaný a zodpovedný personál;
• vysoké požiadavky na komunikáciu.

Záver: Táto forma organizačnej štruktúry je najefektívnejšia v organizáciách s vysokou úrovňou kvalifikovaných odborníkov a dobrým technickým vybavením, najmä v kombinácii s projektovým riadením. Ide o jeden z typov organizačných štruktúr, v ktorých sa najúčinnejšie zhmotňujú myšlienky modernej filozofie kvality.

Štruktúra riadenia projektu

Hlavným princípom konštrukcie projektovej štruktúry je koncepcia projektu, pod ktorou sa rozumie každá účelová zmena v systéme, napríklad vývoj a výroba nového produktu, zavádzanie nových technológií, výstavba zariadení atď. Činnosť podniku sa považuje za súbor prebiehajúcich projektov, z ktorých každý má pevný začiatok a koniec. Pre každý projekt sú pridelené pracovné, finančné, priemyselné atď. zdroje, ktoré spravuje projektový manažér. Každý projekt má svoju vlastnú štruktúru a riadenie projektu zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce a koordináciu akcií účinkujúcich. Po dokončení projektu sa štruktúra projektu rozpadne, jeho zložky vrátane zamestnancov prejdú do nového projektu alebo dostanú výpoveď (ak pracovali na dohodu). Forma štruktúry riadenia projektu môže zodpovedať: brigáda (viacfunkčná) štruktúra a divízna štruktúra , v ktorej určité oddelenie (oddelenie) neexistuje trvalo, ale počas trvania projektu.

Výhody štruktúry projektového riadenia:

• vysoká flexibilita;
• zníženie počtu riadiacich pracovníkov v porovnaní s hierarchickými štruktúrami.

Nevýhody štruktúry projektového riadenia:

• veľmi vysoké kvalifikačné požiadavky, osobnostné a obchodné kvality projektového manažéra, ktorý musí nielen riadiť všetky fázy životného cyklu projektu, ale zohľadňovať aj miesto projektu v sieti projektov spoločnosti;
• fragmentácia zdrojov medzi projektmi;
• zložitosť interakcie medzi veľkým počtom projektov v spoločnosti;
• komplikácie procesu rozvoja organizácie ako celku.

Záver: Výhody prevažujú nad nevýhodami v podnikoch s malým počtom simultánnych projektov. Možnosti implementácie princípov modernej filozofie kvality sú determinované formou projektového riadenia.

Maticová (programovo-cieľová) štruktúra riadenia

Táto štruktúra je sieťovou štruktúrou postavenou na princípe dvojitej podriadenosti účinkujúcich: na jednej strane bezprostrednému vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú pomoc projektovému manažérovi, na druhej strane manažérovi funkčnej služby. projekt alebo cieľový program, ktorý má potrebné právomoci na vykonávanie procesu riadenia. S takouto organizáciou projektový manažér komunikuje s 2 skupinami podriadených: so stálymi členmi projektového tímu as ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí mu dočasne a v obmedzenom rozsahu podliehajú. Zároveň zostáva ich podriadenosť bezprostredným vedúcim divízií, oddelení a služieb. Pre aktivity, ktoré majú jasne definovaný začiatok a koniec, sa tvoria projekty, pre prebiehajúce aktivity cielené programy. V organizácii môžu koexistovať projekty aj cielené programy. Príklad maticovej programovo-cieľovej riadiacej štruktúry (spoločnosť Toyota) je na obr. 6. Túto štruktúru navrhol Kaori Ishikawa v 70. rokoch a s malými zmenami funguje dodnes nielen v Toyote, ale aj v mnohých iných spoločnostiach po celom svete.

Riadenie cieľových programov sa v Toyote vykonáva prostredníctvom funkčných výborov. Napríklad pri vytváraní funkčného výboru v oblasti zabezpečovania kvality je za predsedu výboru určený zástupca manažmentu kvality. Z praxe Toyoty by počet členov komisie nemal presiahnuť päť. V komisii sú ako pracovníci oddelenia zabezpečenia kvality, tak 1-2 pracovníci ostatných oddelení. Každý výbor má sekretariát a vymenúva tajomníka, ktorý bude vykonávať činnosť. Závažné otázky posudzuje výbor na mesačných schôdzach. Výbor môže vytvárať aj skupiny pracujúce na jednotlivých projektoch. Výbor pre kvalitu určuje práva a povinnosti všetkých oddelení súvisiacich s problematikou kvality a stanovuje systém ich vzťahov. Každý mesiac výbor pre kvalitu analyzuje ukazovatele zabezpečenia kvality a chápe dôvody sťažností, ak nejaké existujú. Zároveň výbor nezodpovedá za zabezpečenie kvality. Túto úlohu rieši priamo každé oddelenie v rámci vertikálnej štruktúry. Úlohou výboru je prepojiť vertikálnu a horizontálnu štruktúru, aby sa zlepšila výkonnosť celej organizácie.

Obr.6. Štruktúra riadenia matice v Toyote

Výhody maticovej štruktúry:

• lepšia orientácia na projektové (alebo programové) ciele a dopyt;
• efektívnejšie každodenné riadenie, schopnosť znižovať náklady a zlepšovať efektívnosť zdrojov;
• flexibilnejšie a efektívnejšie využívanie personálu organizácie, špeciálne znalosti a kompetencie zamestnancov;
• relatívna autonómia projektových skupín alebo programových výborov prispieva k rozvoju rozhodovacích schopností, kultúry riadenia a odborných zručností zamestnancov;
• zlepšenie kontroly nad jednotlivými úlohami projektu alebo cieľového programu;
• akákoľvek práca je organizačne formalizovaná, je vymenovaná jedna osoba - „vlastník“ procesu, ktorý slúži ako ústredný bod pre všetky otázky súvisiace s projektom alebo cieľovým programom;
• Čas odozvy na potreby projektu alebo programu je skrátený, pretože bola vytvorená horizontálna komunikácia a jediné rozhodovacie centrum.

Nevýhody maticových štruktúr:

• ťažkosti so stanovením jasnej zodpovednosti za prácu podľa pokynov jednotky a podľa pokynov projektu alebo programu (dôsledok dvojitej podriadenosti);
• potreba neustáleho sledovania pomeru zdrojov pridelených rezortom a programom či projektom;
• vysoké požiadavky na kvalifikáciu, osobné a obchodné kvality zamestnancov pracujúcich v skupinách, potreba ich vzdelávania;
• časté konfliktné situácie medzi vedúcimi oddelení a projektov alebo programov;
• možnosť porušovania pravidiel a noriem prijatých vo funkčných oddeleniach v dôsledku izolácie zamestnancov zúčastňujúcich sa na projekte alebo programe od svojich oddelení.

Záver: Zavedenie maticovej štruktúry dáva dobrý efekt v organizáciách s dostatočne vysokou úrovňou podnikovej kultúry a kvalifikácie zamestnancov, inak je možná dezorganizácia manažmentu (v Toyote zavedenie maticovej štruktúry trvalo asi 10 rokov). Efektívnosť implementácie myšlienok modernej filozofie kvality v takejto štruktúre preukázala prax spoločnosti Toyota.

Viacrozmerná organizačná štruktúra

Každá organizácia je účelový systém. V takomto systéme existuje funkčná deľba práce medzi jeho jednotlivcami (resp prvky) ktorých cieľavedomosť je spojená s výberom cieľov alebo želaných výsledkov a prostriedkov ( línie správania). Tá alebo tá línia správania zahŕňa použitie určitých zdrojov ( vstupné veličiny) na výrobu tovaru a poskytovanie služieb ( výstupné hodnoty), ktoré by mali mať pre spotrebiteľa väčšiu hodnotu ako použité zdroje. Spotrebované zdroje zahŕňajú prácu, materiál, energiu, výrobnú kapacitu a hotovosť. To platí rovnako pre verejné aj súkromné ​​organizácie.

Organizačná štruktúra tradične pokrýva dva typy vzťahov:

zodpovednosť(kto je za čo zodpovedný) a podriadenosti(kto sa komu hlási). Organizáciu s takouto štruktúrou možno reprezentovať ako strom, pričom zodpovednosti sú znázornené obdĺžnikmi, ktorých vzájomná poloha ukazuje úroveň autority a čiary spájajúce tieto obdĺžniky sú rozdelenie právomocí. Takáto reprezentácia organizačnej štruktúry však neobsahuje žiadne informácie o tom, s akými nákladmi a pomocou prostriedkov organizácie bolo možné dosiahnuť určité výsledky. Zároveň je možné získať informatívnejší popis organizačnej štruktúry, ktorý môže byť základom pre flexibilnejšie spôsoby štruktúrovania organizácie, na základe matríc ako napr. vstupy - výstup alebo typ znamená - končí. Ilustrujme si to na príklade typickej súkromnej korporácie, ktorá vyrába nejaký produkt.

Informácie o vyrobených produktoch možno použiť na určenie cieľov organizácie. Na tento účel môžete napríklad klasifikovať produkty podľa ich typov alebo kvalitatívnych charakteristík. Prvky štruktúry zodpovedné za zabezpečenie výroby produktov alebo poskytovania služieb spotrebiteľom mimo tejto organizácie sa nazývajú programy a označujú P1, P2,. . . , Pr. Prostriedky používané programami (alebo aktivitami) možno zvyčajne rozdeliť na operácií A služby.

Prevádzka- ide o druh činnosti, ktorá priamo ovplyvňuje charakter produktu alebo jeho dostupnosť. Typickými operáciami (O1, O2,..., Om) sú nákup surovín, doprava, výroba, distribúcia a predaj produktov.

Služby- ide o činnosti potrebné na podporu programov alebo vykonanie operácie. Typické služby (S1, S2,..., Sn) sú práce vykonávané oddeleniami ako účtovníctvo, spracovanie údajov, technické služby, riešenie pracovných sporov, financie, ľudské zdroje a právne služby.

Aktivity, realizované v rámci programu a ako súčasť akcií na jeho realizáciu, možno prezentovať ako na obr. 7 a 8. Výsledky každého jednotlivého druhu činnosti môže priamo využívať rovnaký druh činnosti, programy a iné druhy činnosti, ako aj výkonný orgán a externí spotrebitelia.

Všeobecné programy môžu byť rozdelené na súkromné, napríklad podľa typu spotrebiteľa (priemyselný alebo individuálny), geografickej oblasti dodávanej alebo obsluhovanej, podľa typu produktu atď. Súkromné ​​programy sa zase dajú ďalej členiť.

Obr.7. Schéma interakcie medzi aktivitami a programami

Ryža. 8. Schéma interakcie medzi činnosťami

Podobným spôsobom môžete podrobne rozpísať typy činností a typy činností. Operácie na výrobu produktu môžu napríklad zahŕňať výrobu dielov, zostáv a montáže, pričom každá z týchto operácií môže byť rozdelená na menšie operácie.

Ak je počet programov a základných a podporných činností (prevádzok a služieb) taký veľký, že manažér nie je schopný efektívne koordinovať, potom môžu byť potrební koordinátori v rámci špecifických riadiacich funkcií (obrázok 9). Každá činnosť môže vyžadovať viac ako jedného koordinátora alebo koordinačnú jednotku. V prípadoch, keď je počet koordinátorov príliš veľký, je možné využiť koordinátorov vyššej úrovne alebo koordinačné jednotky ( v tomto kontexte „koordinácia“ znamená presne koordinácia, ale nie zvládanie). Na realizáciu koordinácie úplne postačuje skupina pozostávajúca z vedúcich koordinačných oddelení a manažérov.

Obr.9. Koordinačná štruktúra vo veľkých organizáciách

Na programy, ako aj na funkčné celky sú kladené určité požiadavky. Programy a funkčné jednotky je možné zoskupovať podľa typov produktov, typov zákazníkov, geografických oblastí atď. Ak je pre produkty programu príliš veľa zákazníkov a sú veľmi rozptýlení, potom je možné nekonvenčné pomocou charakteristík geografickej polohy ako dodatočného rozmeru k trojrozmernému diagramu organizačnej štruktúry (obr. 10). V tomto prípade existuje potreba v regionálnych predstaviteľoch, ktorej zodpovednosťou je chrániť záujmy tých, ktorí produkty spotrebúvajú alebo sú ovplyvnení činnosťou organizácie ako celku. Regionálni zástupcovia zohrávajú úlohu externých sprostredkovateľov, ktorí môžu hodnotiť programy a rôzne aktivity organizácie v každom konkrétnom regióne z pohľadu tých, ktorých záujmy zastupujú. V budúcnosti môžu tieto informácie využiť riadiaci orgán, koordinátori a vedúci oddelení. Tým, že manažér dostane tieto informácie súčasne od všetkých regionálnych zástupcov, môže získať úplný obraz o efektívnosti svojho programu v rámci územia služieb a v každom regióne. To mu umožňuje racionálnejšie rozdeľovať dostupné zdroje medzi regióny.

Geografická poloha však nie je jediným kritériom pre organizáciu činností externých sprostredkovateľov; Môžu sa použiť aj iné kritériá. Napríklad pre organizáciu, ktorá zásobuje mazivami rôzne priemyselné odvetvia, je vhodné mať zástupcov nie podľa regiónu, ale podľa odvetvia (môže to byť automobilový priemysel, letecký priemysel, obrábacie stroje a iné odvetvia). Verejnoprospešná organizácia môže určiť zodpovednosti svojich zástupcov na základe charakteristík sociálno-ekonomického postavenia užívateľov.

Obr. 10. Trojrozmerná organizačná štruktúra

Delenie zodpovednosti. Uvažovaná „multidimenzionálna“ organizácia má niečo spoločné s takzvanými „matrixovými organizáciami“. Tie sú však zvyčajne dvojrozmerné a nezdieľajú mnohé z dôležitých čŕt diskutovaných organizačných štruktúr, najmä v otázkach financovania. Okrem toho majú všetci jednu spoločnú nevýhodu: zamestnanci funkčných oddelení sú v dvojitej podriadenosti, čo spravidla vedie k nežiaducim výsledkom. Práve tento najčastejšie zaznamenaný nedostatok maticových organizácií je príčinou takzvanej „profesionálnej schizofrénie“.
Viacrozmerná organizačná štruktúra nevytvára ťažkosti vlastné maticovej organizácii. V multidimenzionálnej organizácii sa personál funkčnej jednotky, ktorej výkon programový manažér kupuje, k nemu správa ako k externému klientovi a zodpovedá sa len vedúcemu funkčnej jednotky. Vedúci funkčného útvaru však pri hodnotení výkonu svojich podriadených, prirodzene, musí vychádzať z hodnotenia kvality ich práce od programového manažéra. Pozícia vedúcej skupiny funkčných jednotiek, ktorá vykonáva prácu v mene programu, je podobná pozícii projektového manažéra v stavebnej a poradenskej firme; nemá neistotu, kto je vlastník, ale musí s ním jednať ako s klientom.

M očíslovaná organizačná štruktúra a programové financovanie. Obvykle praktizované (alebo tradičné) programové financovanie je len spôsob prípravy odhadov nákladov pre funkčné oddelenia a programy. Nejde o poskytovanie zdrojov a výber na programovanie jednotiek alebo vyžadovanie funkčných jednotiek, aby nezávisle presadzovali trhy v rámci organizácie a mimo nej. Stručne povedané, financovanie programu vo všeobecnosti nezohľadňuje špecifiká organizačnej štruktúry a neovplyvňuje jej flexibilitu. Tento spôsob rozdeľovania finančných prostriedkov medzi funkčné celky zabezpečuje len realizáciu programov, pričom poskytuje efektívnejšie ako bežné stanovenie nákladov na ich realizáciu. Multidimenzionálna organizačná štruktúra umožňuje zachovať všetky výhody tradičného spôsobu financovania a navyše má množstvo ďalších.

Výhody viacrozmernej organizačnej štruktúry

Viacrozmerná organizačná štruktúra umožňuje zvýšiť flexibilitu organizácie a jej schopnosť reagovať na meniace sa vnútorné a vonkajšie podmienky. To sa dosiahne rozdelením organizácie na jednotky, ktorých životaschopnosť závisí od ich schopnosti produkovať za konkurencieschopné ceny požadovaný tovar a poskytovať služby, ktoré zákazníci potrebujú. Takáto štruktúra vytvára v rámci organizácie trh, či už je súkromný alebo verejný, komerčný alebo neziskový, a zvyšuje jej schopnosť reagovať na potreby interných aj externých zákazníkov. Keďže štruktúrne jednotky „multidimenzionálneho“ sú na sebe relatívne nezávislé, možno ich rozširovať, zmenšovať, eliminovať alebo meniť akýmkoľvek spôsobom. Výkonnostný ukazovateľ každého odboru nezávisí od podobných ukazovateľov žiadneho iného odboru, čo uľahčuje výkonnému orgánu hodnotenie a kontrolu činnosti odborov. Aj prácu výkonného orgánu možno posudzovať autonómne vo všetkých aspektoch jeho činnosti.

Viacdimenzionálna štruktúra bráni rozvoju byrokracie, pretože funkčné jednotky alebo programy sa nemôžu stať obeťou servisných jednotiek, ktorých postupy sa niekedy stávajú samy osebe a stávajú sa prekážkou pri dosahovaní cieľov stanovených organizáciou. Zákazníci vnútri a mimo organizácie kontrolujú interných dodávateľov produktov a služieb; dodávatelia nikdy nekontrolujú spotrebiteľov. Takáto organizácia je zameraná na ciele, nie na prostriedky, pričom byrokraciu charakterizuje podriadenie cieľov prostriedkom.

Nevýhody viacrozmernej organizačnej štruktúry

Avšak, multidimenzionálna organizačná štruktúra, aj keď nemá niektoré významné nedostatky vlastné konvenčným organizáciám, napriek tomu nemôže úplne odstrániť všetky nedostatky. Takáto štrukturálna organizácia sama o sebe nezaručuje zmysluplnú a zaujímavú prácu na nižších úrovniach, ale uľahčuje uplatnenie nových myšlienok, ktoré prispievajú k jej zlepšeniu.

Zavedenie viacrozmernej organizačnej štruktúry v podniku nie je jediným spôsobom, ako zvýšiť flexibilitu organizácie a jej citlivosť na meniace sa podmienky, ale jej seriózna štúdia umožňuje „zvýšiť flexibilitu“ predstáv ľudí o schopnostiach organizácií. . Práve táto okolnosť by mala prispieť k vzniku nových, ešte vyspelejších organizačných štruktúr.

Formy a spôsoby implementácie princípov formovania organizačných štruktúr umožňujú rozlíšiť niekoľko typov. Podľa úrovne (stupňa) diferenciácie a integrácie riadiacich funkcií sa teda rozlišujú dve triedy štruktúr:

• mechanistický, alebo byrokratický, pyramídový, založený na centralistickom type integrácie;
• organické, alebo adaptívne, multidimenzionálne, založené na kombinácii centralistického a slobodného typu integrácie.

Mechanistické (byrokratické) pyramídové štruktúry

Udržateľnosť a racionalizmus boli prioritnými parametrami pre formovanie byrokratických riadiacich štruktúr organizácií už na začiatku 20. storočia. Koncept byrokracie, ktorý vtedy sformuloval nemecký sociológ Max Weber, obsahuje tieto charakteristiky racionálnej štruktúry:

• jasná deľba práce, ktorá vedie k vzniku vysokokvalifikovaných odborníkov na každej pozícii;
• hierarchia úrovní riadenia, v ktorej je každá nižšia úroveň riadená vyššou a je jej podriadená;
• prítomnosť vzájomne prepojeného systému všeobecných formálnych pravidiel a noriem, ktorý zabezpečuje jednotnosť plnenia povinností zamestnancami a koordináciu rôznych úloh;
• formálna neosobnosť pri plnení služobných povinností úradníkmi;
• prijímanie do zamestnania v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami; ochrana zamestnancov pred svojvoľným prepúšťaním.

Pyramídové byrokratické štruktúry zahŕňajú: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné, líniovo-štábne, divízne organizačné štruktúry.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia

Lineárna štruktúra implementuje princíp jednoty velenia a centralizmu, zabezpečuje vykonávanie všetkých riadiacich funkcií jedným manažérom a podriadenie všetkých nižších divízií mu s právami jednoty velenia (obr. 11.1).

Toto je jedna z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. V lineárnych štruktúrach je hierarchia jasne viditeľná: na čele každej štrukturálnej jednotky je manažér s plnou mocou, ktorý vykonáva výlučne riadenie jemu podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.

Pri lineárnom riadení má každý odkaz a každý podriadený jedného manažéra, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy súčasne jedným kanálom. Za výsledky všetkých činností spravovaných objektov sú v tomto prípade zodpovedné riadiace úrovne. Hovoríme o objektovom prideľovaní manažérov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením daného objektu.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci zhora nadol a vedúci najnižšej úrovne riadenia je podriadený manažérovi na vyššej úrovni nad ním, vytvára sa akási hierarchia manažérov tejto konkrétnej organizácie. (napríklad vedúci úseku, vedúci oddelenia, riaditeľ obchodu, vedúci stavby, inžinier, vedúci predajne, riaditeľ podniku). V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. V lineárnej štruktúre riadenia má každý podriadený svojho šéfa a každý šéf má niekoľko podriadených. Táto štruktúra funguje v malých organizáciách a vo veľkých - na najnižšej úrovni riadenia (sekcia, tím atď.).

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody a nevýhody (tabuľka 11.1).

Tabuľka 11.1

Vo funkčných štruktúrach sa vytvárajú funkčné celky, ktoré sú obdarené právomocou a zodpovednosťou za výsledky svojej činnosti. Lineárne väzby sa líšia od funkčných v integrácii funkcií facility managementu, súboru právomocí a zodpovedností. Základom je, že výkon určitých funkcií v konkrétnych problémoch je pridelený špecialistom, t.j. Každý riadiaci orgán (alebo výkonný orgán) sa špecializuje na vykonávanie určitých typov riadiacich činností. V organizácii sú odborníci s rovnakým profilom spravidla združení v špecializovaných štrukturálnych jednotkách (oddeleniach), napríklad v oddelení plánovania, účtovnom oddelení atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčných kritérií. Odtiaľ pochádza názov - funkčná štruktúra riadenia (obr. 11.2). Namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky riadiace funkcie, sa objavuje personál špecialistov, ktorí majú vysokú kompetenciu vo svojom odbore a sú zodpovední za určitú oblasť (napríklad plánovanie a prognózovanie).

Funkčná štruktúra implementuje princíp rozdelenia a konsolidácie riadiacich funkcií medzi štrukturálne jednotky a zabezpečuje podriadenosť každej nižšej lineárnej jednotky niekoľkým vyšším manažérom, ktorí vykonávajú riadiace funkcie. Výhody a nevýhody tejto konštrukcie sú uvedené v tabuľke. 11.2.

Tabuľka 11.2

Odborníci poukazujú na úzky vzťah medzi veľkosťou firmy a organizačnou štruktúrou manažmentu. Rozširovanie veľkosti podniku a zvyšovanie zložitosti vnútorných vzťahov vytvára podmienky a vyžaduje aj prijímanie zložitých rozhodnutí zameraných na reštrukturalizáciu organizácie vnútropodnikového riadenia, zväčšovanie veľkosti podniku vedie k prehlbovaniu štrukturálnej diferenciácie (odvetvia, úrovne riadenia, organizačné jednotky).

To zase vedie k zvýšeniu administratívnych a riadiacich nákladov, ako aj nákladov spojených s koordináciou, ale neznižuje to výhodu homogenity veľkých firiem, ktorá je spôsobená tým, že tieto firmy sú riadené z jedného centra. Štrukturálna diferenciácia charakteristická pre veľké firmy si však vyžaduje použitie nepriamych (ekonomických) metód riadenia a koordinácie činností rôznych organizačných jednotiek.

Typy výborov

Niet pochýb o výhodnosti využitia výborov pri práci, ktorá si vyžaduje koordináciu činností riadiacich útvarov, konzultácie pri rozhodovaní, určenie právomocí a zodpovedností a vypracovanie harmonogramu práce.

Nové typy organizačných štruktúr

V súčasnosti sa rozvíjajú také typy štruktúr ako sieťové a virtuálne organizácie, organizácie s „vnútornými“ trhmi, multidimenzionálne organizácie, trhovo orientované organizácie, podnikateľské organizácie, participatívne, adhokratické, intelektuálne, školiace organizácie, kruhové korporácie atď.

Sieťová štruktúra znamená, že organizácia rozdeľuje svoje základné funkcie (výroba, predaj, financie, výskum a vývoj) medzi samostatné zmluvné spoločnosti, ktoré sprostredkúva malá materská organizácia. Organizačný diagram hypotetickej organizácie siete je uvedený na obr. 11.10.

Sieťové organizácie sa od iných typov organizácií líšia mnohými spôsobmi. Po prvé, sieťové organizácie sa viac spoliehajú na trhové mechanizmy ako na administratívne formy riadenia tokov zdrojov. Po druhé, mnohé novovytvorené siete zahŕňajú pre účastníkov silnejšiu a angažovanejšiu úlohu. Po tretie, v čoraz väčšom počte odvetví sú siete združením organizácií založeným na spolupráci a vzájomnom vlastníctve akcií členmi skupiny – výrobcami, dodávateľmi, obchodnými a finančnými spoločnosťami.

So štruktúrou siete úzko súvisí takzvaná virtuálna organizácia alebo štruktúra. Na rozdiel od tradičných fúzií a akvizícií partneri vo virtuálnych organizáciách zdieľajú náklady, využívajú navzájom svoje výrobné znalosti a prístup na medzinárodné trhy.

Charakteristické črty sieťových virtuálnych organizácií budúcnosti možno prezentovať takto:

1. využívanie informačných technológií na nadviazanie silných kontaktov;
2. spájať sily s cieľom realizovať nové príležitosti;
3. nedostatok tradičných hraníc – pri úzkej spolupráci medzi výrobcami, dodávateľmi a klientmi je ťažké určiť, kde jedna spoločnosť začína a kde druhá končí;
4. hlavné výhody a nevýhody takýchto organizácií sú uvedené v tabuľke. 11,7;
5. dôvera - partneri zdieľajú pocit „spoločného osudu“, pričom chápu, že osud každého z nich závisí od toho druhého;
6. Excelentnosť – Pretože každý partner prináša do aliancie inú „základnú kompetenciu“, je možné vytvoriť organizáciu, ktorá je moderná vo všetkých smeroch.

Tabuľka 11.7

Multidimenzionálna organizácia. Tento termín prvýkrát použil v roku 1974 W. Goggin pri opise štruktúry korporácie Dow Corning. Multidimenzionálne organizácie predstavujú alternatívu k tradičnému typu organizačných štruktúr. Ako vieme, v tradičných organizačných štruktúrach sa organizačné jednotky prideľujú spravidla podľa jedného z nasledujúcich kritérií:

• funkčné (financie, výroba, marketing);
• potraviny (napríklad továrne alebo výrobné jednotky, ktoré vyrábajú rôzne tovary a služby);
• trhu (povedzme podľa regionálneho princípu alebo podľa typu spotrebiteľa).

V závislosti od špecifík činnosti prevláda pri budovaní organizačnej štruktúry jedno alebo druhé kritérium. V priebehu času, pod vplyvom vonkajších zmien a zmien v samotnej spoločnosti (jej veľkosť, rozsah činnosti, iné vnútorné faktory) sa môže meniť tak organizačná štruktúra spoločnosti, ako aj prevládajúci princíp oddeľovania divízií. Napríklad vstupom na regionálne trhy sa tradičná lineárno-funkčná štruktúra môže premeniť na regionálnu divíznu štruktúru. Reorganizácia je zároveň pomerne zdĺhavý a zložitý proces.

V dynamickom externom prostredí musí byť spoločnosť schopná okamžite reagovať na zmeny, preto je potrebná štruktúra, ktorú nie je potrebné prestavovať. Takáto štruktúra je multidimenzionálna organizácia.

Multidimenzionálne organizácie sú organizácie, v ktorých štrukturálne jednotky súčasne vykonávajú niekoľko funkcií (akoby vo viacerých dimenziách) (obr. 11.11), napríklad:

• poskytnúť svojim výrobným činnostiam potrebné zdroje;
• vyrábať špecifický typ produktu alebo služby pre konkrétneho spotrebiteľa alebo trh;
• zabezpečujú predaj (distribúciu) svojich produktov a slúžia konkrétnemu spotrebiteľovi.

Základom multidimenzionálnej organizácie je autonómna pracovná skupina (jednotka), ktorá realizuje všetky tri funkcie: zásobovanie, výroba, distribúcia.

Takáto skupina môže byť „centrom zisku“. Niekedy to môžu byť nezávislé spoločnosti.

Divízie sú ľahko začlenené do organizačnej štruktúry a mimo nej, ich životaschopnosť závisí od schopnosti produkovať tovary a služby, po ktorých je dopyt. Produktovo alebo servisne orientované útvary platia interným a externým dodávateľom na zmluvnom základe. Funkčné divízie (výrobná, skladová, personálna, účtovná) poskytujú služby najmä ostatným divíziám spoločnosti, pričom sú pre ne dodávateľmi. V rámci organizácie tak vzniká vnútorný trh. Divízie pružne reagujú na zmeny potrieb interných a externých spotrebiteľov. Spotrebitelia automaticky kontrolujú svojich dodávateľov. Zároveň ukazovatele výkonnosti jednotky nezávisia od ukazovateľov inej jednotky, čo uľahčuje monitorovanie a hodnotenie činností jednotky.

Vlastnosti multidimenzionálnych organizácií sú:

• rozpočty divízií si divízie vypracúvajú samy, podnik do nich investuje finančné prostriedky alebo poskytuje úvery;
• vo viacrozmerných organizáciách neexistuje dvojitá podriadenosť, ako v dvojrozmernom maticovom modeli je vedenie skupiny jednotné;
• mnohé jednotky v rámci multidimenzionálnej organizácie môžu byť tiež multidimenzionálne. Divízie môžu byť aj viacrozmerné, aj keď organizácia ako celok nie je viacrozmerná (napríklad regionálna divízia veľkej korporácie môže mať viacrozmernú štruktúru, kým korporácia ako celok je divízna štruktúra);
• nie je potrebné vykonávať reorganizáciu organizačnej štruktúry ako celku a vzťahov autonómnych skupín, divízie možno jednoducho vytvárať, likvidovať alebo upravovať;
• každá divízia organizácie môže byť úplne autonómna, zapájajúca sa do náboru, predaja hotových výrobkov atď.;
• hlavným ukazovateľom efektívnosti autonómnych skupín je získaný zisk; to zjednodušuje analýzu a kontrolu skupinových aktivít, znižuje byrokratizáciu a zefektívňuje systém riadenia.

Hlavné výhody a nevýhody multidimenzionálnych organizácií sú uvedené v tabuľke. 11.8.

Tabuľka 11.8

Kruhová organizácia. Základným princípom kruhovej organizácie je demokratická hierarchia. Manažéri nie sú veliteľmi, ale správajú sa skôr ako vodcovia. Na rozdiel od hierarchickej štruktúry tradičných organizácií má kruhová organizácia také znaky, ako je absencia nedelenej právomoci manažérov, možnosť participácie každého člena organizácie na riadení a kolektívne rozhodovanie pri riadení každého člena organizácie. organizácia. Tieto princípy sú implementované prostredníctvom znakov štruktúry kruhovej organizácie, z ktorých hlavnou je, že okolo každého lídra sa vytvára rada (obr. 11.12).

V každej rade sú okrem vedúceho divízie aj jeho podriadení, ako aj zástupcovia tretích strán – vedúci iných štrukturálnych divízií, externí klienti a spotrebitelia, zástupcovia verejnosti. Účasť v rade je povinná pre manažérov, no pre podriadených je dobrovoľná.

Virtuálna organizácia. Vznik konceptu virtuálnej organizácie je spojený s vydaním monografie W. Davidowa a M. Malona v roku 1992 „The Virtual Corporation“.

Virtuálna organizácia je sieť, ktorá zahŕňa kombináciu ľudských, finančných, materiálnych, organizačných, technologických a iných zdrojov rôznych podnikov a ich integráciu pomocou počítačových sietí. To umožňuje vytvoriť flexibilný a dynamický organizačný systém, ktorý je najvhodnejší pre rýchlu tvorbu nového produktu a jeho uvedenie na trh. Virtuálna organizácia nemá geografický stred, fungovanie jej divízií je koordinované pomocou moderných informačných technológií a telekomunikácií.

Rozvoj informačných technológií umožnil, aby bola fyzická prítomnosť manažérov na ich pracoviskách zbytočná. Virtuálne asociácie sú zoskupené podľa princípu dizajnu, t.j. na dočasnom základe.

ako vzniká potreba vytvoriť určitý produkt, realizovať projekt alebo dosiahnuť zisk. Koncept virtuálnej organizácie vytvára zásadne nové obchodné príležitosti a je široko používaný v 21. storočí.

Organizácia s „vnútorným trhom“. Vývoj organizačných štruktúr postupne prechádza od hierarchických byrokratických štruktúr k maticovým a projektovým štruktúram av posledných desaťročiach k decentralizovaným sieťam a podnikateľským jednotkám.

Pojem „vnútorné trhy“ je v príkrom rozpore s hierarchickou štruktúrou. Na jednej strane umožňuje využiť potenciál podnikania v rámci organizácie, na druhej strane má v sebe vlastné nevýhody trhových vzťahov.

Hlavným princípom takýchto organizácií je široká autonómia oddelení (lineárnych aj funkčných). Divízie sa považujú za autonómne „interné podniky“, ktoré nakupujú a predávajú tovary a služby a zapájajú sa do vnútropodnikovej a medzifiremnej komunikácie.

Uveďme si princípy vzniku a fungovania organizácií s „vnútornými trhmi“:

1. Transformácia hierarchie do vnútorných obchodných jednotiek. Všetky divízie sa transformujú na autonómne „interné podniky“, ktoré sú zodpovedné za výsledky svojej činnosti.

2. Vytvorenie ekonomickej infraštruktúry vrátane spoločných systémov podávania správ, komunikácie a stimulov.

3. Cielená stimulácia synergie.

4. Všetky oddelenia sú zodpovedné za výsledky, podporuje sa kreatívne podnikanie. Každá divízia je považovaná za malú samostatnú spoločnosť, ktorá samostatne riadi svoje aktivity a riadi svoje zdroje. Jednotky majú slobodu vykonávať obchodné transakcie v rámci organizácie aj mimo nej.

5. Pomocné funkčné celky sú obchodné strediská, ktoré predávajú svoje služby tak iným divíziám spoločnosti, ako aj externým zákazníkom.

Takže vzhľadom na trendy vo vývoji organizácií a organizačných štruktúr možno poznamenať, že moderná organizácia je:

• trhovo orientovaná organizácia. Ide o organické, rýchlo prispôsobiteľné divízne alebo maticové organizácie, v ktorých sú všetky ich časti (výskum a vývoj, výroba, ľudské zdroje, marketing, obstarávanie, predaj, financie, služby) zoskupené okolo trhu alebo trhov. Ide o „trhovo orientované“ organizácie;
• obchodná organizácia, t.j. organizácia viac zameraná na rast a na existujúce príležitosti a úspechy ako na kontrolované zdroje;
• participatívna organizácia - organizácia, ktorá maximálne využíva účasť zamestnancov na riadení;
• adhokratická organizácia je organizácia, ktorá využíva vysokú mieru slobody v konaní zamestnancov, ich kompetencie a schopnosti samostatne riešiť vznikajúce problémy. Ide o organickú štruktúru typu matice, projektu, siete, s prevahou neformálnych horizontálnych prepojení. Často neexistuje žiadna organizačná štruktúra, hierarchická štruktúra sa neustále mení, vertikálne a horizontálne prepojenia sú prevažne neformálne;

Analýza skúseností s budovaním organizačných štruktúr ukazuje, že formovanie riadiacich jednotiek je pod výrazným vplyvom vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. To je hlavný dôvod nemožnosti aplikácie jednotného modelu štruktúry riadenia pre všetky organizácie. Okrem toho je táto nemožnosť spôsobená špecifickými vlastnosťami konkrétnej organizácie. Vytvorenie modernej efektívnej riadiacej štruktúry by malo vychádzať z vedeckých metód a princípov budovania organizačných štruktúr.

Hlavnými charakteristickými znakmi nových vnútropodnikových riadiacich systémov by mali byť: dlhodobá orientácia; vykonávanie základného výskumu; diverzifikácia operácií; inovačná činnosť; maximálne využitie tvorivej činnosti zamestnancov. Hlavnými smermi zmien v riadiacom aparáte sa stanú decentralizácia, znižovanie úrovní v riadiacom aparáte, povyšovanie pracovníkov a ich vyplácanie v závislosti od reálnych výsledkov.

Proces modifikácie organizačných riadiacich štruktúr sa vyvíja v mnohých špecifických smeroch. Za hlavné možno označiť nasledujúce.

1. Realizácia decentralizácie výrobných a predajných operácií. Za týmto účelom už v rámci najväčších spoločností boli vytvorené alebo vznikajú poloautonómne alebo autonómne oddelenia plne zodpovedné za zisky a straty. Tieto oddelenia nesú plnú zodpovednosť za organizáciu výrobných a predajných činností. Každé oddelenie plne financuje svoju činnosť a uzatvára partnerstvá s akýmikoľvek organizáciami na komerčnej báze.

2. Inovatívna expanzia, hľadanie nových trhov a diverzifikácia prevádzky. Tento smer sa realizuje prostredníctvom vytvárania inovatívnych firiem v rámci veľkých spoločností, zameraných na výrobu a nezávislé presadzovanie nových produktov a technológií na trhoch a fungujúcich na princípoch „rizikového financovania“. Rozšírenou praxou veľkých spoločností je vytváranie malých podnikov v najsľubnejších oblastiach s cieľom získať silné pozície na trhu v čo najkratšom čase.

3. Debyrokratizácia, neustále zvyšovanie kreatívneho výrobného výkonu personálu. Na dosiahnutie tohto cieľa sa prijímajú rôzne opatrenia vrátane rozdelenia akcií medzi zamestnancov a založenia podnikov, ktoré sú kolektívne vlastnené ich zamestnancami.

V moderných podmienkach sa pre našu krajinu vyžadujú nielen zásadne nové formy organizácie, nielen zásadne odlišné metódy riadenia, ale aj prechodné spôsoby činnosti, postupná transformácia jednej štruktúry na druhú. Pre komplexné zohľadnenie tak vnútorných charakteristík organizácií, ako aj dynamicky sa meniacich vonkajších okolností, ako aj nastupujúcich progresívnych trendov, je potrebné využívať systematický prístup k zakladaniu a reorganizácii podnikov.

Systematický prístup k formovaniu organizačnej štruktúry sa prejavuje nasledovne:

• nestratiť zo zreteľa žiadnu z riadiacich úloh, bez ktorých riešenia bude realizácia cieľov neúplná;
• identifikovať a prepojiť vo vzťahu k týmto úlohám systém funkcií, práv a zodpovedností pozdĺž vertikálneho riadenia;
• preskúmať a inštitucionalizovať všetky prepojenia a vzťahy pozdĺž horizontály riadenia, t.j. koordinovať aktivity rôznych jednotiek a riadiacich orgánov pri realizácii spoločných aktuálnych úloh a implementácii sľubných medzifunkčných programov;
• zabezpečiť organickú kombináciu vertikálneho a horizontálneho riadenia s ohľadom na nájdenie optimálneho pomeru centralizácie a decentralizácie v riadení pre dané podmienky.

To všetko si vyžaduje dôkladne vypracovaný postupný postup navrhovania štruktúr, podrobnú analýzu a definovanie systému cieľov, premyslenú identifikáciu organizačných jednotiek a foriem ich koordinácie a vypracovanie relevantných dokumentov.

Hierarchické organizačné štruktúry pre riadenie prevádzkových podnikov

3. Lineárno-funkčná organizačná štruktúra riadenia.

Hierarchické organizačné štruktúry pre riadenie prevádzkových podnikov.

Ryža.

Ryža. 2. Lineárno-personálna organizačná štruktúra riadenia.

Ryža. 3. Funkčná organizačná štruktúra manažmentu. Plné vodorovné čiary znázorňujú vodorovné ovládacie (povinné) spojenia.

• lineárne jednotky, ktoré vykonávajú hlavnú prácu v organizácii;
• špecializované servisné funkčné jednotky.

Ryža. 4. Lineárno-funkčná štruktúra riadenia.

Ryža. 5. Štruktúra riadenia líniových zamestnancov.

Obr.6. Divízne (divízne) riadiace štruktúry. Prerušované vodorovné čiary znázorňujú vodorovné ovládacie (odporúčané) spojenia.

1. podľa druhu vykonávanej činnosti (prevádzka zariadení, poskytovanie doplnkových služieb, výstavba, projektovanie);
2. podľa zákazníckej orientácie (špecializácia na spotrebiteľa);
3. podľa obsluhovaných území (regionálna špecializácia)

Lineárna štruktúra riadenia je najvhodnejšia len pre jednoduché formy organizácií. Charakteristická vlastnosť: priamy vplyv na všetky prvky organizácie a koncentrácia všetkých riadiacich funkcií v jednej ruke. Štruktúra funguje dobre v malých organizáciách s vysokou profesionalitou a autoritou vedúceho.

V malých organizáciách s jasným rozdelením funkčných zodpovedností sa tiež stali bežné kruhové, hviezdicové a kolesové štruktúry. organizačná štruktúra lineárna matica

Lineárna štruktúra riadenia: krúžok

R - vedúci;

Ja - účinkujúci

Lineárna riadiaca štruktúra: hviezda

R - vedúci;

Ja - účinkujúci

Lineárna štruktúra riadenia: koleso

R - vedúci;

Ja - účinkujúci

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia je založená na tzv. „baňom“ princípe budovania a špecializácie riadiaceho procesu v závislosti od zodpovedností pridelených zástupcom vedúceho - funkčným manažérom. Patria sem: obchodný riaditeľ, zástupcovia riaditeľa pre personálnu, výrobnú, vedúci informačného oddelenia, marketingového oddelenia a pod.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia

Štruktúra líniovo-štábneho manažmentu je kombinovaná štruktúra, ktorá kombinuje vlastnosti lineárnych a lineárno-funkčných štruktúr. Zabezpečuje vytvorenie špeciálnych jednotiek (ústredia) na pomoc líniovým manažérom pri riešení určitých problémov. Tieto ústredia pripravujú návrhy rozhodnutí o relevantných otázkach pre vedúceho. Ústredie nemá výkonnú moc. Manažér sám robí rozhodnutie a komunikuje ho so všetkými oddeleniami. Personálna štruktúra je najvhodnejšia, ak je potrebné uplatňovať lineárne riadenie (jednota velenia) na kľúčových pozíciách organizácie.

Štruktúra riadenia líniových zamestnancov

Štruktúra maticového riadenia je mriežková organizácia postavená na princípe dvojitej podriadenosti účinkujúcich: na jednej strane bezprostrednému vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú pomoc projektovému manažérovi, na druhej strane projektu. manažér (cieľový program), ktorý má potrebné právomoci vykonávať procesné riadenie v súlade s plánovanými termínmi, zdrojmi a kvalitou. Maticová schéma sa používa pri komplexnej produkcii tovarov, informácií, služieb a znalostí, ktorá je náročná na znalosti.

Programovo-cieľová riadiaca štruktúra zabezpečuje vytvorenie špeciálnych riadiacich orgánov pre krátkodobé a dlhodobé programy. Je zameraný na zabezpečenie plnej lineárnej autority v rámci realizovaných programov.

Štruktúra riadenia matice

Štruktúra riadenia produktu je jednou z možností štruktúry programu a cieľa. Stanovuje pridelenie plnej zodpovednosti za kvalitu a načasovanie práce manažérovi zodpovednému za program uvoľnenia konkrétneho produktu. Tento manažér má všetky kontrolné práva, pokiaľ ide o výrobu, predaj a pomocné činnosti súvisiace s výrobou konkrétneho výrobku alebo sortimentu výrobkov.

Štruktúra projektového riadenia sa vytvára vtedy, keď organizácia vyvíja projekty, pod ktorými sa rozumejú akékoľvek procesy cielených zmien v systéme riadenia alebo v organizácii ako celku, napríklad modernizácia výroby, vývoj nových technológií, výstavba zariadení atď. . Projektový manažment zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce a koordináciu akcií výkonných umelcov. Jednou z foriem projektového riadenia je vytvorenie špeciálnej jednotky – projektového tímu pracujúceho na dočasnom základe.

Funkčno-objektová štruktúra riadenia zabezpečuje vyčlenenie najkvalifikovanejších odborníkov vo funkčných úsekoch, ktorí sú popri svojich funkčných zodpovednostiach menovaní vedúcimi konkrétnych prác alebo objektov v tomto úseku. V rámci rezortu sú títo špecialisti nadriadení vo výkone zverenej práce nielen v rámci im trvalo pridelených funkcií, ale aj vo všetkých ostatných otázkach.

Obmenou hierarchického typu organizácie riadenia je veľmi zložitá a rozvetvená štruktúra, nazývaná divízna štruktúra riadenia (z anglického slova division - oddelenie), ktorej prvý vývoj sa datuje do 20. rokov a vrchol praktického využitia - do 60-70-tych rokov dvadsiateho storočia .

Potreba nových prístupov k organizovaniu riadenia bola vyvolaná prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností a komplikovanosťou technologických procesov v dynamicky sa meniacom vonkajšom prostredí. Ako prvé začali s reštrukturalizáciou štruktúry podľa tohto modelu najväčšie organizácie, ktoré začali v rámci svojich obrích podnikov (korporácií) vytvárať výrobné oddelenia, čím získali určitú nezávislosť pri vykonávaní prevádzkových činností. Administratíva si zároveň vyhradila právo prísnej kontroly vo všeobecných podnikových otázkach stratégie rozvoja, výskumu a vývoja, investícií atď. Preto je tento typ štruktúry často charakterizovaný ako kombinácia centralizovanej koordinácie s decentralizovaným riadením (decentralizácia pri zachovaní koordinácie a kontroly).

Kľúčovými postavami vo vedení organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri vedúci výrobných oddelení. Štruktúra organizácie do oddelení sa spravidla uskutočňuje podľa jedného z troch kritérií:

• - podľa vyrábaných produktov alebo poskytovaných služieb (produktová špecializácia);
• - zameraním sa na spotrebiteľa (spotrebiteľská špecializácia);
• - podľa obsluhovaných území (regionálna špecializácia).

V dôsledku rozširovania hraníc prevádzkovej a ekonomickej nezávislosti možno oddelenia považovať za „ziskové centrá“, ktoré aktívne využívajú slobodu, ktorá im je daná, na zvyšovanie prevádzkovej efektívnosti.

Divízne riadiace štruktúry zároveň vedú k zvýšeniu hierarchie, t.j. vertikálne riadenie, spojené s potrebou formovania medzistupňov riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín a pod., v ktorých je riadenie postavené na lineárno-funkčnom princípe. Zdvojenie riadiacich funkcií na rôznych úrovniach vedie k zvýšeniu nákladov na údržbu riadiaceho aparátu.

Prechod na divíznu OSU bol významným krokom k vytvoreniu podmienok pre urýchlenie vedecko-technického rozvoja výroby. Vyšší manažéri sa začali viac venovať otázkam dlhodobého rozvoja výroby. Decentralizácia operatívneho riadenia výroby sa začala spájať s prísnym systémom finančnej kontroly a centralizáciou výskumu a vývoja. Spolu s pozitívnymi stránkami sa však objavili aj negatívne stránky divíznych štruktúr. Nové príležitosti na rozšírenie sortimentu viedli k zvýšenej diverzifikácii výroby v mnohých firmách. Tento proces vo svojej extrémnej podobe viedol k vzniku konglomerátnych firiem zaoberajúcich sa výrobou úplne odlišných typov produktov, ktoré sa riadili len túžbou zabezpečiť si čo najväčšie zisky. Mnohé z nich v dôsledku zhoršujúcej sa všeobecnej ekonomickej situácie a zvýšenej konkurencie stratili kontrolu a skrachovali. Závažnou nevýhodou divízneho OSU bol aj nárast nákladov na udržiavanie administratívneho a riadiaceho personálu. Skúsenosti mnohých veľkých spoločností ukázali, že systémy riadenia divízií môžu pomôcť zlepšiť efektivitu riadenia len do určitých limitov, po ktorých sa začínajú prejavovať čoraz väčšie ťažkosti. Ich hlavným dôvodom je pomalosť procesu prípravy a rozhodovania, ktorá je typická aj pre lineárno-funkčný typ OSU. Proces formovania divíznych štruktúr vo veľkých podnikoch sprevádzalo vytváranie divízií, ktoré boli obdarené výraznou ekonomickou samostatnosťou.

Takéto divízie sa nazývali oddelenia a vznikali najmä na produktovej báze, menej často na regionálnej alebo trhovej báze. V americkom manažmente sa tento prístup nazýva „centralizovaná koordinácia – decentralizovaná správa“. Takéto oddelenia sa postupne rozvíjali a slúžili ako základ pre moderné centrá. Teda v prvom rade ziskové centrá, predajné centrá, investičné centrá atď. S rozvojom koncepcie strategického riadenia sa takéto centrá postupne začali transformovať na strategické ekonomické centrá (SEC) – vnútropodnikové divízie, ktoré sú súčasne zodpovedné za rozvoj budúceho potenciálu. Hlavným problémom pri vytváraní skladovacieho centra je rozdelenie zodpovednosti, to znamená, že organizácie sú zodpovedné nielen za plánovanie a implementáciu stratégie, ale aj za konečný výsledok - vytváranie zisku.

Jedným z najdôležitejších problémov OSU sa postupne stal problém flexibility. Tento problém sa pokúsili vyriešiť vytvorením nových verzií kombinovaných štruktúr zavedením nových prvkov do hlavnej kostry (napríklad lineárno-funkčnej) štruktúry, čím vznikli nové operačné systémy, ako napríklad s dočasnými (vytvorenými na určitý čas). ) orgány, s výbormi, projektovým manažmentom (produkt, objekt), maticovými štruktúrami a pod. Všetky tieto možnosti OSU sa súhrnne nazývajú programovo-cieľové štruktúry. Úloha a miesto programového manažéra sa zároveň mení v závislosti od podmienok, v ktorých sa riadenie vykonáva. Je potrebné si všimnúť podstatný rozdiel medzi OCS typu program-cieľ a štruktúrami mechanistického typu, ktorý spočíva v tom, že napríklad lineárne-funkčné je založené na integrovanom riadení objektívne sa rozvíjajúcich subsystémov, zatiaľ čo program -cieľové štruktúry sú založené na integrovanom riadení celého systému ako celku, ako jedného objektu orientovaného na konkrétny cieľ.

Moderné modifikácie programovo zameraných operačných systémov sú odvážne a inovatívne. Veľké firmy integrujú takéto štruktúry do svojho manažmentu. Toto je najsľubnejší spôsob mobilnej reakcie na rýchlo sa meniace podmienky na trhu. Princípy výstavby a fungovania venture oddelenia v spoločnosti sú rovnaké ako v nezávislom venture podniku. Rizikové (inovačné) štruktúry vo veľkých spoločnostiach majú niekoľko odrôd v závislosti od mnohých faktorov:

• - význam pripravovaných projektov;
• - ich cieľová orientácia a zložitosť;
• - o stupni formalizácie a nezávislosti činnosti.

Vývoj OSU v dvadsiatom storočí teda jasne ukazuje, že neexistuje žiadna dokonalá, univerzálna štruktúra a proces hľadania bude pokračovať aj v novom storočí. Je potrebné poznamenať, že existuje aj ďalší uhol pohľadu, ktorý spočíva v tom, že dokonalé, ideálne OSU neexistuje a ani nemôže byť. Ide o takzvaný koncept „nezamrazeného systému“ alebo organizácie bez kontrolného systému. Stúpenci tohto konceptu veria, že doba „organizovaných organizácií“ pominula a že moderná ekonomika v 21. storočí vstupuje do štádia, v ktorom má sebaorganizácia mimoriadny význam. Bez popierania dôležitosti samoorganizácie zostáva dôležitá úloha nájsť efektívne operačné systémy.

2) analýza technického vybavenia a metód riadenia.

Ekonomická analýza technického vybavenia a metód riadenia charakterizuje šírku využitia v riadiacich činnostiach výdobytkov vedecko-technického pokroku, nových metód a efektívnosti riadenia organizácie a mieru samostatnosti útvarov.

Zahŕňa:

• - stupeň mechanizácie a automatizácie manažérskej práce
• - koeficient efektívnosti hospodárenia
• - analýza metód riadenia
• 3) analýza zloženia a organizácie práce riadiacich zamestnancov.

Cieľmi analýzy organizačnej štruktúry riadenia sú:

identifikácia súladu medzi výrobnými a organizačnými štruktúrami; súlad riadiacich zamestnancov s charakterom a obsahom riadiacich funkcií. Na tento účel sa vyrábajú:

analýza výrobnej štruktúry podniku;

analýza štruktúry riadiacich orgánov;

analýza počtu riadiacich pracovníkov;

analýza špecializácie a centralizácie riadiacich funkcií.