Hizmet verimliliği nasıl artırılır? İş verimliliğinizi nasıl artırabilirsiniz?

İş yerinde verimlilik Çok önemlidir. Ancak çoğu insan sınırsız olanaklarından yararlanmıyor, çoğu insan her insanın muazzam bir potansiyele sahip olduğunu unutuyor. Ve onu nasıl kullanacağınızı öğrenmeniz gerekiyor. Ve sonra emek verimliliğiniz kat kat artacak, işiniz daha verimli hale gelecektir. Önemli olan birkaç basit tavsiyeye uymaktır. Ve başarınız garantilidir.

İşgücü verimliliği nasıl artırılır

Sabah sekizden önce uyanıyoruz.

Bir kişi erken kalktığında planladığı her şeyi yapma şansı artar. Ve iş verimliliği artar.

Egzersizler yapalım.

Bu size enerjinin bir kısmını yükleyecek ve iç kaynaklarınızı harekete geçirecektir. Ve uyanmana yardımcı olacak.

Etkili bir çalışma için sabahları kendimizi hazırladık.

Etkili çalışma için tutum büyük önem taşımaktadır. Başarınıza inanın ve bu sizi başarıya götürecektir. Kendine benim için her şeyin yoluna gireceğini söyle.

Sabahları kontrastlı bir duş alıyoruz veya üzerimize soğuk su döküyoruz.

Bunun yalnızca sağlığınız ve bağışıklığınız üzerinde olumlu bir etkisi yoktur, aynı zamanda size tüm gün boyunca canlılık ve iyi bir ruh hali verir.

Planlıyoruz.

Her gün yatmadan önce bir sonraki günün planını yapın. Ve hedef belirlemenize göre hareket edin. Bu önemli aktiviteyi ihmal ederseniz, şimdi ne yapacağınızı düşünerek çok zaman harcarsınız. Plan yapmazsanız sahip olduğunuz en değerli şeyi, zamanınızı kaybedersiniz.

Gerçekçi hedefler belirleyin.

Kendinize gerçekçi olmayan hedefler koyarsanız onlara ulaşamazsınız ve bu da özgüveninizi olumsuz yönde etkiler.

Faaliyetlerinizi değiştirin.

Dikkat ve beyin aktivitesi gerektiren aktiviteleri, fiziksel aktivite içeren aktivitelerle değiştirin.

5 sevinci unutmayın.

Her gün seni mutlu edecek bir şey yap. Bu herhangi bir küçük şey olabilir, örneğin bir iş gününün ardından temiz havada yürüyüşe çıkmak veya karaokede şarkı söylemek. Olumlu duygular işteki verimliliğinizi artırdığı için bu çok önemlidir.

Önce en zor işi yapıyoruz, daha kolay olanı ise akşam saatlerine bırakıyoruz.

Beş saatlik çalışmanın ardından performansınız düşer ve artık zor bir görevle yüzde yüz başa çıkamayacaksınız.

Altın kural, insanın güne nasıl başladığı, ilk saatlerde ne yaptığı, gün boyu nasıl meşgul olacağıdır.

Güne internetteki çeşitli forumlara göz atarak başlarsanız akşama kadar okumaya devam edersiniz. Sabahın erken saatlerinde kendinize gereksiz bilgiler yüklemenin bir anlamı yok. Önemli şeylerle meşgul olsan iyi olur. Ve başladığınız işi bitirene kadar planın bir noktasından diğerine geçmeyin.

İş ve dinlenmeyi dönüşümlü olarak yapıyoruz.

Zamanında dinlenin. Kendinize her saat başı on dakikalık molalar verin. Durum izin veriyorsa rahatlayın veya egzersiz yapın.

Kendimizi olumlu pekiştirmeyle destekliyoruz.

İş verimliliğinizi artırmak için kendinizi ödüller ve övgülerle güçlendirmelisiniz.

Gürültü üretkenliği azaltır.

Bilgisayarınızın fanından ya da iş yerindeki konuşmalardan gelen gürültü sizi rahatsız ediyorsa, kulaklıklarınızı takın ve hoş bir müzik dinleyin.

Sporu ihmal etmeyin.

Spor ve aktif rekreasyon stresi azaltır ve serebral kan akışını iyileştirir. Ayrıca spor yapmak endorfin seviyesini yükseltir, pozitif enerji verir ve performansı artırır.

Dikkatinizi dağıtan ve zamanınızı boşa harcayan şeyleri ortadan kaldırın.

Çalışma sırasında oyun, asec veya forum yok. Ayrıca kişisel sorunlarınızı telefonda konuşarak çalışma zamanınızı boşa harcamayın.

Duruşunuza dikkat edin; sırtınızı düz tutun.

Düz bir sırt, iyi kan dolaşımı anlamına gelir. Duruşunuzu izlemek çok zorsa, bir duruş düzeltici kullanın ve omurganızı onarmak için egzersizler yapın.

Kendinize bir günlük satın alın.

Beyninizi çeşitli küçük şeylerle aşırı yüklemenin bir anlamı yok. Planlarınızı ve izlenimlerinizi, telefon numaralarınızı ve adreslerinizi, randevularınızı ve tarihlerini yazın. Kafana iyi bak.

İş için son tarihler belirleyin.

İşin tamamlanması için son tarih açık ve gerçekçi olmalıdır. Ve şimdi yapabileceklerinizi daha sonraya ertelemeyin.

Günlük rutininizi takip edin.

Çalışma alışkanlığı zamanla gelişir. Ve insan vücudu buna uyum sağladığı ve bu saatlerde beyin aktivitesi arttığı için belirli bir çalışma moduna uyulmalıdır.

Kendinizi aşırı yormayın

Günde 12 saatten fazla çalışmayın. Günde en az 8 saat uyuyun Vücudunuz her zaman yorgunsa, herhangi bir etkililiğinden söz edilemez. Kendinizi ve vücudunuzu sevin. Ve sağlıklı ve güç dolu olun!

BT uzmanları arasında "işkoliklerin" yüzdesi inanılmaz derecede yüksektir: Bir sorunun çözümünü tartışarak saatler harcayabilirler, günlerce bilgisayar başında oturabilirler, yıllarca tatilsiz kalabilirler, projeden projeye geçebilirler. Ancak bazı nedenlerden dolayı bu özveri BT departmanı ekibinin verimliliğini hiçbir şekilde etkilemeyebilir.

Personel verimliliğinin artırılması- hem küçük bir şirket hem de bir sanayi devi olan hemen hemen her BT hizmet yöneticisinin endişe duyduğu bir konudur. Personel motivasyon sistemi çoğunlukla deneme yanılma yoluyla kurulur ve hata sayısı oldukça fazladır. Motivasyon modelleri nasıl optimize edilir? İnsanların bu özel organizasyonda çalışmayı, iş sonuçlarına ulaşmak için çalışmayı istemelerini nasıl sağlayabiliriz?

BT hizmetlerinde genellikle insanların bir proje üzerinde çalışmak için iyi motive oldukları, işin amaç ve hedeflerini anladıkları, ufku net bir şekilde gördükleri, sorumluluk alanlarının farkında oldukları ve tam bir özveriyle çalıştıkları bir durum ortaya çıkar. Günlük işlerde tablo genellikle önemli ölçüde farklıdır: İnsanlar işlerinin nihai hedefleri hakkında düşünmezler ve bunu mümkün olduğu kadar iyi yapma dürtüsünü hissetmezler. Takımın sprint mesafelerini hızlı ve uyumlu bir şekilde tamamladığı ancak kalan mesafelerdeki başarıların çok daha mütevazı göründüğü ortaya çıktı. Yöneticiler çoğu zaman durumu değiştiremedikleri için dış etkiler arayışına girerler. Bir damladaki okyanus gibi, bireysel şirketlerin organizasyonel özelliklerine yansıyan Rus ekonomisinin genel durumundan, elbette bazen size izin veren Rus zihniyetinin özelliklerine kadar herhangi bir açıklama kullanılır. "Hızlı gidin", ancak bunun nedeni bunun önünde uzun süre ve yavaş bir şekilde "koşum kurmaları"dır. Ancak açıklama ne kadar güven verici ve güvenilir görünse de sorunu çözmez.

Bu olgunun nedenini anlamak için, genel olarak şirketin ve özel olarak BT departmanının beyan edilen değil gerçek organizasyonel ilkelerini dikkate almak gerekir.

Başarının formülü

Çalışanların verimliliğinin arttırılması ve işgücü kaynaklarının daha akılcı kullanılması gerektiğinde insanlar motivasyon sistemi oluşturmayı veya iyileştirmeyi düşünmektedir. Yöneticiler genellikle sorunu şu şekilde tanımlıyor: “İnsanlar harika çalışıyorlar, mesleklerini seviyorlar; öyle ki şirkete kişisel zamanlarını ayırmaya, kendi inisiyatifleriyle fazla mesai yapmaya hazırlar. Onlar iyi profesyonellerdir. Ancak genel olarak BT hizmeti olması gerektiği kadar verimli çalışmıyor, zaman ve iş gücü kaynakları mantıksız kullanılıyor.” Çoğu zaman, işgücü kaynaklarının etkisiz kullanımı hissi sezgisel düzeyde ortaya çıkar ve herhangi bir gösterge tarafından desteklenmez. Yöneticiler genellikle bu durumdan bir çıkış yolunu, kural olarak maaşların artırılması anlamına gelen personel motivasyon sistemini değiştirerek görüyorlar.

“Bir şirketin veya bölümünün verimliliğini artırmak, motivasyon programlarının oluşturulmasıyla sınırlı değildir. İnsanların etkililiği yalnızca motivasyona bağlı değildir; dolayısıyla bunu diğer önemli etkileyici faktörlerle birlikte düşünmek gerekir. Ecopsy Consulting'in “Personel Performans Yönetimi” departmanı danışmanı Dmitry Voloshchuk, bizim uyguladığımız etkili bir personel çalışma sistemi oluşturma yaklaşımı Batı'da oldukça sık kullanılıyor, ancak Rusya'da henüz yaygınlaşmadı” diyor.

Bu yaklaşımda verimlilik üç unsurun türevi olarak kabul edilir:

• Verimlilik = yeterlilik / organizasyonel engeller x motivasyon, burada yeterlilik mesleki bilgi ve becerilerdir (ve bir çalışanın liderlik pozisyonunda olması durumunda, aynı zamanda yönetimsel beceriler). Liderlik nitelikleri, BT hizmeti çalışanlarının yetkinliğinin önemli bir bileşenidir, çünkü önemli bir kısmı proje bazında düzenlenen bir iş ortamında çoğu uzman zaman zaman yönetimsel bir pozisyon üstlenir - proje yöneticisi, şirket başkanı proje ofisi vb.;
• motivasyon, insanların değerlerine ve yönergelerine dayanan maddi ve maddi olmayan teşvikler sistemidir;
• Organizasyonel engeller, organizasyon yapısının, kişilerin şirket yararına tam bir özveriyle çalışmasını engelleyen tutum ve özellikleridir. Bunlar inorganik çalışma kuralları, çalışanların işini zorlaştıran standartlar, organizasyon yapısındaki boşluklar, düzenleme ve prosedürlerin eksikliği (örneğin sorunlu durumlara yanıt verme prosedürleri vb.) olabilir.

Formüle dayanarak çalışanların faaliyetlerini profesyonellik, motivasyon ve kurumsal ortam olmak üzere üç boyutta ele alabiliriz. “Bir departmanın verimlilik derecesini anlamak için bu üç boyutlu koordinat sisteminin hangi noktasında olduğuna, yetkinliğinin ve motivasyonunun ne kadar büyük olduğuna, organizasyonel engellerin neler olduğuna bakmak gerekir. Ancak bundan sonra verimliliği artırmak için hangi adımların atılması gerektiğine dair bir sonuca varabiliriz” diyor Dmitry Voloshchuk.

BT uzmanlarının profesyonellik düzeyi, profesyonel testler kullanılarak veya doğrudan amirlerinin değerlendirmesine dayanarak ölçülebilir. Yönetim becerileri ve yeterlilikleri açısından durum daha karmaşıktır - çoğu zaman BT uzmanları yönetim becerileri konusunda herhangi bir eğitim almazlar ve yönetim işlevlerini kendileri hakkındaki kendi fikirlerine göre uygularlar. Dahası, en iyi BT uzmanının, bir yöneticinin eğilimlerine ve becerilerine sahip olup olmadığına bakılmaksızın BT hizmetinin başına geçmesi yaygın bir durumdur.

Organizasyonel engeller şirketten şirkete değişir. Herhangi bir nedenle yazılması gereken sonsuz zorunlu notlar, karmaşık onay prosedürleri, güncelliğini yitirmiş kurumsal standartlar ve çok daha fazlası organizasyonun gelişimini engelleyebilir. "İnsanlar faaliyetlerine dışarıdan bakmakta ve bunları optimize etmek için adımlar atmakta zorlanıyor; mevcut operasyonel önceliklerin sayısı o kadar fazla ki, eleştirel bir bakış için kesinlikle zaman yok. Sonuç olarak, organizasyonel engellerin önemi sıklıkla göz ardı edilmektedir. Bu arada deneyimler, iş süreçlerini iyileştirmeye yönelik basit adımların çalışanların faydalı zamanının %20-30'unu kazanabileceğini gösteriyor, diyor Dmitry Voloshchuk. "Ayrıca eğer bir kişi 'maymun işi' yapıyorsa bu onun motivasyonunu düşürür."

Teori ve pratik

Roman Zhuravlev: “Şirketlerdeki BT hizmetlerinin yönetim uygulamaları herhangi bir sistem oluşturmaz.” BT yönetim sistemindeki diğer tüm süreçler gibi, personel yönetiminin de açıkça tanımlanmış, BT departmanının hedefleriyle ilgili, üzerinde anlaşmaya varılmış hedeflere sahip olması gerekir. Şirketin hedefleri ve öncelikleri ile birlikte. Bu hedeflere ulaşmak için görevler, ana faaliyetler ve prosedürler tanımlanmalıdır. Hem bireysel prosedürlerin hem de bir bütün olarak sürecin uygulanmasına ilişkin sorumluluk dağıtılmalıdır. Gerekli kaynaklar tahsis edilmeli ve gerekli yeterliliklerin mevcudiyeti sağlanmalıdır. Personel yönetimi sürecinin etkinliğinin ölçülebilir göstergelerinin belirlenmesi ve değerlendirilmesinin öğrenilmesi tavsiye edilir. İnsan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin planlama, yürütme, değerlendirme ve iyileştirme aşamalarını içermesi önemlidir.

IT Expert'in BT eğitim departmanı yöneticisi Roman Zhuravlev, "Kural olarak, şirketlerde BT hizmetlerini yönetme uygulamaları herhangi bir sistem oluşturmaz" diyor. - Süreçler tanımlansa bile etkisiz bir şekilde etkileşime girer. BT fonksiyonunun hedefleri tanımlanmamış veya şirketin hedefleriyle ilişkili değil.” Ona göre personel yönetimi alanındaki ana faaliyetler şöyle yürütülüyor:

• planlama: niceliksel - personel genişletme kotası dahilinde, genellikle yıllık. Kota hesaplaması hiçbir şeye dayanmamaktadır. Eğitim alanında - bütçeler dahilinde - bir yanda altyapı geliştirme umutları hakkında belirsiz fikirler, diğer yanda.
• Personel seçimi: Kaynaklar sistematik hale getirilmemiştir. BT hizmet personeli söz konusu olduğunda ilgili departmanın şirket düzeyindeki faaliyetleri sonuç üretmemektedir. Profesyonel odaklı seçim gelişigüzel gerçekleştirilir. Bilgi İşlem departman başkanlarının uzman değerlendirmesine göre seçilen çalışanlar, kayıt ve resmi kontroller için “personele” gönderilmektedir.
• eğitim: planlamaya tam uygun olarak, yani rastgele. (Detaylı bir takvim planı sadece çizilmekle kalmaz, aynı zamanda gözlemlenebilir. Ancak “Neden bu belirli kişiler ve bu belirli programlar bunun içinde?” sorusu retorik kategorisine girer.)
• Motivasyon: Projelerde yer alan çalışanlar, projeyi zamanında tamamlamak için finansal olarak motive edilir. Operasyonel faaliyetlerde bulunan çalışanlar, şirket çapındaki bir teşvik programı (maaş, ikramiye, sosyal paket) çerçevesinde onları elde tutmaya motive edilmektedir. BT yöneticisi, kilit bir çalışanın şirketten ayrılmaya çalışması gibi özel durumlarda devreye girer.

Açıklanan uygulamalar, planlama, seçme, eğitim, geliştirme, motivasyon, rotasyon ve işten çıkarma dahil olmak üzere etkili personel yönetimi ihtiyacını belirleyen COBIT, MOF gibi modern BT yönetim modellerinde ortaya konan önerilere hiç benzememektedir. Roman Zhuravlev'e göre bu tutarsızlığın nedenleri şunlardır:

• çoğu Rus şirketinde yönetim süreçlerinin düşük olgunluk seviyesi;
• şirketteki BT hizmetinin durumu ve hedeflerinin belirsizliği;
• BT hizmet yöneticilerinin yönetim alanında yetersiz eğitimi;
• BT hizmetlerinin özelliklerini dikkate alan uyarlanmış personel yönetimi tekniklerinin eksikliği.

"Bu koşullar altında çoğu durumda "motivasyon modellerini optimize etmeye" pratik bir ihtiyaç yoktur. Model olarak kalacaklar” diye belirtiyor Roman Zhuravlev.

Kurumsal yönetim sistemleri müdür yardımcısı Elena Sharova, "En önemli şey, belirli bir kişi için motivasyon sistemini şirketin genel hedef belirleme sistemine (veya bir BT hizmetinden bahsediyorsak bölüme) entegre etmektir" diyor IBS'deki bölüm. - Her bir çalışan, genel “çalışma mekanizması”ndaki rolünü anlamalı ve genel başarıya ulaşmadaki katkısını görmelidir. Ve motivasyon planı, departmanın ve bir bütün olarak şirketin iş hedeflerine ulaşmasıyla doğrudan ilgili olmalıdır.

Şirketin genel stratejik hedeflerini belirleme sürecinde, bunlar bireysel performans gösterenlerin düzeyine ayrıştırılır. Her çalışan, bir yandan açık hedeflerin ve bunlara ulaşmak için objektif kriterlerin bir listesine sahip olmalı, diğer yandan da işinin genel başarıya nasıl katkıda bulunduğunu görmelidir. Bütün bunlar en önemli psikolojik etkiyi yaratır - büyük bir amaca dahil olma hissi. Bu olmadan bir çalışanın ilgisini çekmek neredeyse imkansızdır.

Oyunun kurallarının başlangıçta sadece motivasyon açısından değil, aynı zamanda genel olarak işin organizasyonu açısından da belirlenmesi çok önemlidir. Çalışanların sorumluluk alanlarının neler olduğunu, nasıl çalıştığımızı, nasıl iletişim kuracağımızı, işi nasıl ve kimin kontrol edeceğini, nasıl cezalandıracağımızı net bir şekilde ortaya koymak gerekiyor. Çalışma kuralları (ve özellikle motivasyon kuralları) bir “kara kutu” olmamalıdır; şeffaf ve anlaşılır olmalıdır. Ne kadar az öznellik olursa o kadar iyi.”

ilham kaynakları

Elena Sharova: “Her bir çalışan, genel “çalışma mekanizması” içindeki rolünü anlamalıdır. “Roman Zhuravlev, BT hizmeti için etkili bir yönetim ve motivasyon sistemi oluşturmak için şunların önemli olduğunu vurguluyor:

• Faaliyetin hedeflerini (bir bütün olarak BT hizmeti, bireysel bölümleri ve bireysel sanatçılar) açıkça formüle edin. Şirket yönetimiyle üst düzey hedefler üzerinde anlaşmaya varın ve bunları çalışanların dikkatine sunun;
• Takviyeleri yalnızca BT faaliyetlerinin açık sonuçlarına bağlı hale getirin. Başkalarının başarılarının ödüllendirilmesi, insanları daha iyisini yapmaya motive etmez. Şirket performansına dayalı ikramiyeler ve diğer teşvikler BT çalışanlarının sadakatine katkıda bulunabilir ancak iş kalitesinin artırılmasına katkıda bulunamaz;
• Etkinlik değerlendirmesinin ara noktalarını belirleyin - anlamsal veya geçici. Yıl sonu ikramiyesi sizi Aralık ayında daha iyi performans göstermeye teşvik eder. Ara değerlendirmelerin sonuçları hızlı ve açık olmalıdır. İlk çeyrekte iyi iş karşılığında Eylül ayında ödenen ikramiye, geç ödenen bir borç olarak algılanıyor;
• Değerlendirmelerin basitliğini, adilliğini ve doğruluğunu sağlayarak yönetim ve motivasyon sistemini organizasyonun karmaşıklığına uygun hale getirin. Faaliyetleri yönetmenin farklı yöntemlerinin özelliklerini dikkate alın. Otomasyon sistemlerinden gelen verileri BT yönetimi faaliyetleri için kullanın (gerçekleştirilen işlerin kayıtları, raporlar, protokoller vb.);
• BT çalışanlarının farklı olduğunu unutmayın. Bir kullanıcı destek operatörü, bir programcı ve bir ağ mühendisi farklı kişilik özelliklerine sahiptir, farklı faaliyet hedeflerini tercih eder, işlerini farklı şekilde düzenler... Ve etkili bir yönetim ve motivasyon sisteminin bu farklılıkları dikkate alması gerekir;
• mesleki gelişim için fırsatlar sağlar. BT uzmanları için bu genellikle kariyerden daha önceliklidir. Öğrenme fırsatı, mesleki düzeyin uygunluğunu, niteliklerin sürdürülmesini ve iyileştirilmesini sağlar;
• İK departmanı ile etkin etkileşim kurmaya çalışın. Çoğu zaman CIO'ya yardım etmiyor çünkü taraflardan hiçbiri genel zorlukların ne olduğunu anlamıyor, bu zorlukların çözümleri olmadığı için değil.

Ekmek, bilgi, duygulu atmosfer!

Lanit şirketler grubunun İK direktörü Nadezhda Shalashilina, "Motivasyon sisteminin tamamını bir buzdağına benzetirseniz, maaşlar, ikramiyeler ve diğer maddi faydalar yüzeyde görünen, görünür olan ve karşılaştırması nispeten kolay olan şeylerdir" diyor. "Fakat maddi olmayan motivasyon, buzdağının çok daha büyük ve daha derin olan su altı kısmıdır ve bloğun çoğunluğunu oluştursa da onu hemen göremezsiniz."

Ancak çoğu insan için asıl motive edici faktör maddi motivasyondur. Ancak Elena Sharova'ya göre bu faktörün ustaca ve yetkin bir şekilde kullanılması gerekiyor: “Mali tazminat yalnızca bir kişinin niteliklerini satın almak değildir, onu belirli hedeflere ulaşmaya motive etmeli ve onu büyümeye teşvik etmelidir. Sık sık yaşanan “ritüel” maaş artışlarının her yıl belli bir oranda artması, hiçbir şekilde insanları başarıya ulaşma konusunda motive etmemektedir. Çalışanlar bunu bir gerçek olarak algılıyor ve maaş artışı ile vasıflarının artması arasındaki bağlantıyı göremiyor. Ve daha yetenekli çalışanlar hızlı mesleki gelişim için motive olmuyorlar çünkü kazançlarının işlerinin kalitesine nasıl bağlı olduğunu görmüyorlar. Bu nedenle, çalışanın proje hedeflerine ulaşmaya katkısı (proje yönetiminden bahsediyorsak) ve mesleki gelişim fırsatları dikkate alınarak, çalışanın yeteneklerinin (parasal açıdan) objektif bir değerlendirmesi oluşturulmalıdır.

Maddi motivasyonun etkili mekanizmalarından biri personel sertifikasyonudur. Sertifikasyon sürecinde, çalışanla mesleki ve kariyer gelişimine ilişkin yılın hedefleri tartışılır. Sertifikasyon formu sadece sorumluluklarını değil, aynı zamanda bir gelişim planını da kaydeder - hangi yeni rolü denemesi gerektiği, yeni bir seviyeye adım atmak için hangi beceri ve yeterliliklerin geliştirilmesi gerektiği. İş amaçlı olarak, yıl boyunca belirli becerilerin geliştirilmesinin temeli atılır. Niteliklerdeki artış, beceri ve yeterliliklerdeki gelişmeyi ücret değişikliği takip eder.

Motivasyon planları oluşturmanın ikinci aracı hedeflere dayalı motivasyondur. Elena Sharova, "Hedefler açık olmalı ve hiçbir tutarsızlık olmayacak şekilde başarılarına ilişkin net göstergeler belirlenmelidir" diye vurguluyor. - Prensip, daha iyi bir sonucun daha büyük bir ödülü garanti etmesidir. Her zaman bir bonus fonu vardır. Farklı şirketlerde geleneksel olarak yıllık, üç aylık veya aylık olarak verilen ikramiyelere anlam vermemiz, bunları belirli hedeflerin gerçekleştirilmesine bağlamamız gerekiyor. Bu mekanizmanın “kara kutu” olmaması, anlaşılır ve objektif olması gerekiyor.”

Nadezhda Shalashilina, "Parasal faktörün yadsınamaz önemi göz önüne alındığında, bence maddi olmayan motivasyon, özellikle personel sıkıntısı ve hızlı maaş artışı koşullarında yüksek vasıflı uzmanları elde tutmanın en güvenilir yoludur" diyor. "Ve bunların hepsi, insanlara ortak değerler ve hedefler, işlerine tutku, gelişme ve kendini gerçekleştirme fırsatları, tanınma ve işten gerçek zevk veren maddi olmayan motivasyon olduğu için."

BT sektöründe finansal olmayan motivasyonun ana faktörünün mesleki ve kariyer gelişimi olduğu genel olarak kabul edilmektedir. Elena Sharova, bu nedenle çalışanın önümüzdeki iki ila üç yıl içinde hem profesyonel hem de kariyer açısından nasıl büyüyeceğini planlamanın gerekli olduğunu söylüyor. "Kimlik doğrulama aracının tekrar devreye girdiği yer burası" diye devam ediyor. - Sertifikasyon sırasında (şirketin resmi değil de mevcut bir prosedürü varsa), çalışanın kişisel gelişimine yönelik hedefler geliştirilir ve bunlar şirketin genel hedefleriyle uyumlu hale getirilir.

Şirketin stratejik hedefleri ile bireysel çalışanların hedefleri arasında tutarlılığı sağlamak için IBS, sertifikasyonu "yukarıdan aşağıya" (önce yönetim, sonra da iş basamaklarından aşağıya) yürütme ilkesini benimsemiştir. Bu sayede genel üst düzey hedefler, her çalışan için özel hedeflere ayrıştırılıyor. İş hedeflerine uygun olarak, çalışana gelişim hedefleri verilir - neyin öğrenilmesi gerektiği, neyin uzmanlaşması gerektiği. Ayrıca çalışanlarımıza gelişim fırsatlarını göstermek adına sertifikasyonda her zaman niteliklerin gerektirdiğinden biraz daha iddialı hedefler koyuyoruz. Bu onu gelişmeye teşvik ediyor ve motive ediyor, birçok potansiyele sahip olduğu konusunda ona güven veriyor ve sürekli yeni şeyler öğrenme fırsatı veriyor."

Maddi olmayan motivasyonun diğer önemli faktörleri arasında liderin kişiliğinin önemine dikkat çekilebilir. “Açıkçası lider ve onun takımda yarattığı atmosfer çok şey ifade ediyor; şirketin misyonu lider aracılığıyla aktarılıyor, o kalpleri tutuşturmalı. Ancak yine de organizasyon yapısı, özellikle de endüstriyel ölçekten bahsediyorsak, liderin kişiliğine değil, her şeyden önce bazı kültüre, düzenlemelere, etkileşim kurallarına ve kalkınma planlarına dayanmalıdır" diyor Elena Sharova. .

Ecopsy Consulting'in "Yetenekli çalışanları bir şirkette tutan öncelikli şey nedir?" konulu anketine göre, katılımcıların %44,78'i onları devam ettiren şeyin sürekli bir mesleki zorluk, ilginç sorunları çözme fırsatı olduğunu ve ikinci sırada yer aldığını söyledi. (%17,91) ise bir numaralı amirin kimliği olduğu ortaya çıktı. Yüksek gelir düzeyi üçüncü basamağın (%16,42) üzerine çıkamadı. "İnsanlar insandır. Maddi bileşen önemlidir, ancak koşullar daha önemlidir; profesyonel ve kişisel. Hiç kimse kendisine hoş gelmeyen insanlarla çalışmaya ve suyu boştan boşa dökmeye hazır değil” diye özetliyor Dmitry Voloshchuk. - Maddi olmayan motivasyon konusu, büyük ölçüde maddi motivasyon potansiyelinin kullanılmamış olması nedeniyle Rus şirketleri tarafından hala yeterince geliştirilmemiştir. Uzmanlar için rekabet büyük ölçüde bu kaynaktan kaynaklanmaktadır. Ancak halihazırda piyasayı adayların oluşturduğu bir durumda olduğumuz ve onlara olan talebin arzdan çok daha yüksek olduğu bir durumda olduğumuz için, maddi olmayan motivasyon konusu önümüzdeki yıllarda daha da ciddileşecek. Ücretler tavana ulaştığında başka kaynaklar aranmaya başlanacak. Ve burada Rusya pazarı Batı yolunu izleyecek: büyük olasılıkla bu, şirket için maliyetli olan ancak çalışanlara maddi olmayan faydalar şeklinde verilen motivasyon olacak: sosyal bir paket, ücretsiz eğitim ve dinlenme fırsatları, ödeme hayat sigortası, çocukların eğitimi için ödeme vb. gibi bir dizi aile ihtiyacı için. Bu uygulamalar Batı'da oldukça gelişmiş durumda ve yakında Rus şirketlerinde de aktif olarak uygulanmaya başlayacak.”

Sırrı nasıl açıkça ortaya koyabilirim?

Her şirket için motivasyon sisteminin geliştirilmesi bireyseldir; birçok iç ve dış faktöre bağlıdır. Ecopsy Consulting danışmanı Dmitry Voloshchuk, "Bir motivasyon sistemi oluştururken, her şeyden önce insanların iç tutumlarını ve çalışanların kendi hedeflerinin şirketin hedefleriyle nasıl ilişkili olduğunu bulmak gerekiyor" diye vurguluyor. - Operasyonel faaliyetler için bir motivasyon sisteminin geliştirildiği anda, bir yandan şirketin çalışanlarından ne beklediğini ve onları ne için motive etmeye hazır olduğunu, diğer yandan da neleri anlamak çok önemlidir. insanlar şirketten bekliyor.

Sistem bir şeyi motive ediyorsa ancak insanlar şirketten farklı bir şey bekliyorsa, motivasyon sistemi bu belirli kişilere uygun olmadığından çalışmayacaktır. Tam tersine motivasyon programlarının şirketin personelden beklentilerine uygun olması gerekir. Bir şirket bir departmandan ekip çalışması bekliyorsa ancak motivasyon sistemi bireysel niteliklerin ortaya çıkmasını teşvik etmeyi amaçlıyorsa, kişinin kolektif çalışmaya nasıl dahil olduğu ve ortak bir sonuç için nasıl çalıştığı dikkate alınmadan uyumlu bir ekip gelişmeyecektir.”

İnsanların içsel tutumları tanımlanması zor bir alandır. Bunlar sosyal, grup ve bireysel tercihlerden, amaçlardan ve geleneklerden oluşur. Ancak, iç güdülerin tüm çeşitliliğine rağmen, BT uzmanlarının doğasında bulunan bazı karakteristik özellikler tespit edilebilir.

Projeden projeye hayat

Nadezhda Shalashilina: “Somut olmayan motivasyon buzdağının su altındaki kısmıdır.” Yöneticiler, çalışanları seçerken benzer düşüncelere sahip insanlara sempati duyuyor. Sonuç olarak ekip zamanla aynı düşünce yapısına sahip kişilerden oluşur. Açık avantajların yanı sıra, bu yaklaşımın bazı dezavantajları da vardır.

Günümüzde şirketlerin ve departmanların başkanları, vakaların ezici çoğunluğunda, sürekli mesleki ve kariyer gelişimini hedefleyen kişilerdir ve daha önce de belirtildiği gibi BT sektörü, mesleki gelişimin öncelikli olmasıyla öne çıkmaktadır. Profesyonel gelişimde birbirini izleyen her adım, kural olarak, bir projeye katılımla ilişkilidir. Buna göre birçok BT uzmanı tasarım odaklı düşünmeyi geliştirdi. Yönetici olduklarında benzer iş niteliklerine sahip çalışanları seçerler. Böyle bir durumda BT departmanının çalışmaları proje bazında düzenlenirse özellikle dinamik olarak gelişen bir şirkette çok etkili olacaktır. Ancak çalışanların mevcut operasyonel faaliyetleri net zaman dilimleri ve açıkça tanımlanmış hedeflerle belirlenmezse, bu "düzlük"teki insanlar hızla yaşam sevincini kaybetmeye başlar ve kısa süre sonra yeni Everest'lerin arayışına girer. Dmitry Voloshchuk, "Bu tür çalışanların günlük faaliyetleri, net hedefler ve sonuçların değerlendirilmesi için net bir sistem ile mini projeler şeklinde organize edilebilir" diyor. "Motivasyon, insanların açık yönergeleri görecekleri ve hedeflerine ulaşmadaki başarının veya başarısızlığın kendileri için ne anlama geldiğini anlayacakları şekilde inşa edilmelidir."

Tasarım odaklı düşünme başka bir tehlikeyi de beraberinde getiriyor. Proje çalışmasına alışkın insanlar, gerçek tamamlanma olasılığı ne olursa olsun, mümkün olduğu kadar çok projenin uygulanmasına katılmanın gerekli olduğunu düşünüyor. Projeden vazgeçmeyi mesleki başarısızlığın ana göstergesi olarak görüyorlar. Bu nedenle BT departmanı, çeşitli iş süreçlerini otomatikleştirmeyi veya mevcut sistemleri iyileştirmeyi amaçlayan, aynı anda uygulanan birçok dahili projeye dahil olabilir. Aynı zamanda, toplam iş hacmi mevcut kaynakların yeteneklerini önemli ölçüde aşmaktadır. Buna göre onlarca proje yıllarca yarım kalabiliyor. Dmitry Voloshchuk, "Dahili bir BT departmanı ile piyasada proje uygulayan bağımsız bir şirket arasındaki önemli fark, dahili departmanın kendi karlılığını değerlendirmemesidir" diyor. - Büyük şirketlerin çoğu BT hizmetinde durum budur. Elbette yöneticinin, iç müşterilerden gelen teklifleri elindeki kaynaklara göre filtrelemesi gerekecektir. Ancak, kural olarak, kendisi proje düşüncesiyle karakterize edilir ve benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturdu. Çember kapanıyor.

Böyle bir durumda değer yönelimini değiştirmeyi öneriyoruz - asıl önemli olan uygulanan projelerin sayısı değil, başarıyla uygulanan projelerin sayısıdır. Bu, otomatik olarak bir müşteri teklifi filtresinin oluşturulmasını gerektirir - yalnızca fonksiyonel departmanların gerçekten ilgilendiği projeler kabul edilmeye başlar. Aynı zamanda kaynakların israf edilmemesi için umutsuz projelerin de sonlandırılması gerekiyor.”

Oyuncu koçu sendromu

"Oyuncu koçu" sorunu BT hizmetleri için çok tipiktir. BT hizmeti çalışanları, yüksek düzeyde bilgi ve kapsamlı deneyime sahip harika profesyonellerdir. Başlangıç ​​düzeyindeki programcılardan ve sistem yöneticilerinden üst düzey profesyonellere dönüştüler, konu alanını iyice biliyorlar ve her seviyedeki astlarının ne yaptığını iyi anlıyorlar. Ancak mevcut çalışmaları belirli bir konu alanından ziyade yönetim alanındadır. Bu uzmanların temel işlevi görevleri belirlemek ve bunların uygulanmasını izlemektir. Ancak konu alanı bilgisi ve yönetim becerilerinin eksikliği, çalışanlar arasında ortaya çıkan her sorunu çok detaylı analiz etme veya eksiklikleri kendilerinin düzeltmeyi taahhüt etme eğiliminde olmalarına yol açmaktadır. Herhangi bir yardım talebine veya emirlerin yerine getirilmesinin izlenmesi sürecinde yönetici olarak değil mühendis olarak tepki verirler. Dmitry Voloshchuk, "Bu BT'de çok yaygın bir sorundur" diyor. - Resmi ve vasıf düzeyi yüksek çalışanların zaman ve çabalarını astlarının sorunlarını çözmeye harcamaları nedeniyle departmanın verimsiz çalışması. İşlerini çok seviyorlar ve konuyla ilgili ilginç sorunları reddedemiyorlar çünkü yönetim görevleri onları çok fazla cezbetmiyor. Böyle bir durumda motivasyon şemasında bir öncelikler sistemi oluşturmak çok önemlidir. Çalışanlar iş sonuçlarına göre motive olurlarsa, küçük ayrıntılara girmeden sorunu bir bütün olarak çözeceklerdir.”

Kamu kişiselden daha yüksektir

Dmitry Voloshchuk: "Motivasyon, insanların net yönergeleri görebileceği şekilde yapılandırılmalıdır." Bir motivasyon sistemi oluştururken yapılan diğer bir yaygın hata, sistemin insanları yalnızca bireysel çalışma için motive etmesi ve tüm göstergelerin her çalışanın kişisel etkinliğini yansıtmasıdır. Böyle bir durumda çalışanlar rahat çalışabilmek için takım duygusundan, kolektif karşılıklı yardımlaşma ve destekten yoksundurlar. Ayrıca herkesin kendini “yıldız” gibi hissettiği bir takımda takım etkisi ortaya çıkmıyor. İşleri berbat eden insanlar bilinçsizce kendi alanlarının öncelikleri için lobi yapmaya çalışırlar ve bu da ortak amacı yavaşlatır. Ekibin çalışmasının sinerjik etkisinde eksiklik var.

Dmitry Voloshchuk, "Birimin kolektif çalışmasına ilişkin göstergeler oluşturmak ve bu göstergelerin başarısını bir bonus sistemiyle güçlendirmek gerekiyor" diye tavsiyede bulunuyor. Bu durumda, bonuslar parçalanacaktır: bir kısmı genel göstergelere göre, bir kısmı ise bireysel göstergelere göre verilecektir. Bu motivasyon yönteminde devrim niteliğinde hiçbir şey yok - örneğin, Sovyet döneminde sanayi işletmelerinde ikramiye sistemi tam olarak bu şekilde organize edilmişti. Ancak bu deneyimi kendi alt departmanlarının çalışmalarına uygulamak BT hizmet yöneticilerinin aklına neredeyse hiç gelmez. Maddi değer üreten bir kişinin yaptığı işi, entelektüel değer üreten bir kişinin yaptığı çalışmayla karşılaştırmak belki ilk bakışta saçma görünebilir. Ancak daha yakından bakarsanız, işlerini organize etme süreçlerinde ve hedeflerinde birçok benzerlik bulacaksınız. Sadece çalışanların beklentilerine uygun bir motivasyon sistemi kurmamız gerekiyor.”

dikkat edilmesi gereken CIO

Her faaliyet alanı gibi bilgi teknolojisi alanı da yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarından geçer. İlk başta yaratıcılar yeni bir alana geliyor, ancak zamanla teknolojiler gelişiyor ve geniş bir zanaatkar tabakası ortaya çıkıyor. Sorunları çözmek için tasarlanmış bir dizi algoritma ve şablondan oluşan net bir prosedür ortaya çıkıyor. Bu gerekli ve kaçınılmazdır. Bilişim alanı oldukça genç olduğundan bu alandaki yaratıcılık nispeten yakın zamanda bir zanaata dönüşmüştür. Bu nedenle, günümüzün tipik bir durumu, en yüksek profesyonel seviyeye ulaşmış bir BT uzmanının, kendisine giderek daha karmaşık hale gelen sorunları çözme fırsatı vermeyen bir konu alanına olan ilgisini kaybetmesidir. Kutsal soru ortaya çıkıyor: ne yapmalı? Dmitry Voloshchuk, "İki seçenek var: ya mesleki öncelikleri arka plana itin ve hayattan keyif alın ya da mesleki faaliyetlerde yeni kullanım alanları arayın" diyor. - İlk seçenek kabul edilemezse, o zaman CIO için sorunun çözümü rol değiştirmek, yönetim faaliyetlerine girmek olabilir. Üstelik BT ortamı, kişinin uzman kalarak çok yüksek bir kariyer seviyesine ulaşabileceği şekilde tasarlanmıştır.

Günümüzde şirketlerin BT hizmetlerinin verimliliğini artırmaya ve yönetilebilirliğini artırmaya ciddi bir ihtiyacı vardır. BT hizmetlerinin büyük bütçeleri, büyük beklentileri ve kötü yönetildikleri takdirde büyük riskleri vardır. Niteliksel olarak yeni bir BT hizmet yönetimi seviyesine ulaşmanın gerekli olduğu durum kritik bir noktaya ulaştı. Şirketler zaten BT yöneticilerinin iş yönetimi ve stratejik planlamaya katılmasına izin vermeye başladı. Buna göre sadece uzmanlar değil, bir yöneticinin eğilimlerine ve bilgisine sahip uzmanlar da talep görecek. Bu iki rolü (uzman ve yönetici) nasıl birleştireceğini bilenler şimdiden rekabetçi ve pazar açısından ilgi çekici hale geliyor."

Elena Nekrasova

Her işletme için muhasebe otomasyonu