Temel bilimsel ekoller, stratejik yönetim kavramları. Stratejik yönetim okulları

Herhangi bir strateji her zaman değişikliklerin yaratılması ve uygulanmasıyla ilişkilidir ve geçmişe veya şimdiye değil, geleceğe koşulsuz bir yönelim anlamına gelir. Geleceğe yönelim, gelecekte ekonominin günümüzden nasıl farklılaşacağını, gelecekte hangi yeni ürünlerin ortaya çıkabileceğini, hangi yeni teknolojilerin tanıtılabileceğini, rakiplerin pazarda nasıl farklı şekilde faaliyet göstereceğini anlamak anlamına gelir. Strateji, kuruluşun rakipleri nasıl tanımlayabileceğini, yani onlardan nasıl daha hızlı, daha büyük ve daha akıllı hareket edebileceğini yansıtmalıdır.

Beş "P" stratejisi var:

1. Strateji, kalkınma için bir plan veya kılavuz veya bugünden geleceğe giden bir yoldur.

2. Strateji, bir davranış ilkesi veya belirli bir davranış modelini takip etmektir.

3. Strateji, rekabetçi piyasalarda belirli malların düzenlenmesi, bir pozisyondur.

4. Strateji bir perspektiftir, bir organizasyonun ana çalışma şeklidir.

5. Strateji bir hiledir, rakibi veya rakibi alt etmek için yapılan özel bir "manevradır".

Strateji okullarının evrimi on tanınmış okulu birleştiriyor: tasarım okulu, planlama okulu, konumlandırma okulu, girişimcilik okulu, bilişsel okul, öğrenme okulu, güç okulu, kültür okulu , çevre okulu ve konfigürasyon okulu.

1. Tasarım Okulu. Tasarım okulunun ana fikri, kuruluşun iç ve dış yeteneklerinin tutarlılığı, rekabet avantajlarının kullanılması, SWOT analizi (kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri, fırsatlar ve tehditler). Bu okulun sloganı "uygunluğu sağlamak" tır. Strateji, bu okulun temsilcileri tarafından bilinçli düşünmenin düşünceli bir süreci olarak değerlendiriliyor.

2.Planlama okulu. Stratejinin oluşumunu resmi bir süreç olarak görür. Bu okulun oluşumu ve gelişmesinde en büyük etkiyi yaratan Igor Ansoff 1965 yılında yayınlanan "Kurumsal Strateji" kitabında ana hükümlerini özetlemektedir.

3. Konumlandırma okulu. Bu okul, her endüstri için istenen sonuçları üretebilecek sınırlı sayıda stratejinin, yani temel stratejilerin bulunduğunu savunmaktadır. Bu okulun gelişimine önemli katkılarda bulunulmuştur. M. Porter 1980'de yayınlanan Rekabet Stratejisi adlı kitabı.

4.Girişimcilik Okulu. Stratejiyi, organizasyon başkanının zihninde oluşan bir öngörü süreci olarak inceler (başkan bir lider olarak algılanır).

5.Bilişsel okul. Bu okulun savunucuları stratejik süreci insanın bilişsel yetenekleri açısından analiz eder. Bu okulun temsilcilerine göre stratejiler, çevreden bilgi almayı içeren kavramlar, haritalar, şemalar biçimindeki perspektifler olarak doğar.

6. Öğrenme okulu. Bu okul, örgütün dış çevresinin tanımlarına dayanmaktadır. Organizasyondaki en iyi "öğrenci", lideri olmalıdır. Öğrenme süreci gelişmelidir. Stratejik girişimler, öğrenme yeteneği ve kaynaklarına sahip olanlar tarafından yürütülür.

7. Güç okulu. Strateji oluşturma sürecini açık bir etki mücadelesi olarak yorumluyor, güç ve politik yöntemleri kullanmanın önemine vurgu yapıyor. Bu okulun temsilcileri güç terimini saf ekonominin ötesine geçen etkileri (ekonomik güç dahil) belirtmek için kullanırlar.

8. Kültür okulu. Stratejinin inşasını kolektif bir süreç olarak görür ve kültürün sosyal gücünü strateji oluşumunun kaynağı olarak adlandırır. Bu okulun temsilcilerinin örgütsel kültürü kolektif bilişle ilişkilidir.

9.Dış çevre okulu. Strateji oluşturmaya reaktif bir süreç olarak yaklaşır. Bu okul, dış ortamdaki değişiklikleri, yönetimin görüşlerini ve kuruluşun durumunu dikkate alarak genel strateji oluşturma fikrini dengelemeyi amaçlamaktadır.

10. Yapılandırma okulu. Bu okul, konfigürasyonun (organizasyonun durumundaki değişimin) dönüşümün (organizasyonun yeni bir duruma geçişi) takip etmesi gerektiğine inanarak, diğer tüm okulların genel uzlaşmasına hazırdır.

Listelenen okullar sırasıyla üç gruba ayrılabilir (tüm okulların 1960'tan 1995'e kadar aynı dönemi kapsadığı dikkate alındığında). İlk üç ekol kuralcıdır; onların taraftarları stratejilerin gerçekte nasıl geliştirildiğinden çok nasıl oluşturulması gerektiğiyle ilgilenir.

Şu anda bilimde, ortak temel ilkeleri paylaşırken, yine de belirli metodolojik öncelikleri vurgulayarak araştırma vurgularını farklı şekillerde yerleştiren çeşitli yönelimler vardır. Stratejik yönetim teorisi söz konusu olduğunda bu tür alanlara bilimsel okullar denir - stratejik yönetim okulları. Son yılların literatüründe bu tür ekollerin en ayrıntılı analizi G. Mintzberg, B. Olsgrand ve J. Lampel'in (Mintzberg H., Ahlstrand B; Latfipel f. Strateji safari: A rehberli tur aracılığıyla) çalışmalarında sunulmaktadır. Yazarlar, bir fili inceleyen altı kör bilge hakkındaki eski bir Hint benzetmesini konu alacak bir çalışma yapmayı öngörüyorlar. Filin arkasına gömülmüş olan birine fil bir duvar gibi görünürken, filin gücünü hisseden diğerine göre savunma dişi, keskin bir mızrak gibi görünüyor, üçüncüsü, gövdeyi inceleyerek filin bir yılan olduğunu söylüyor vb. Buradan çıkarılacak ders şu: kararlarının doğruluğunu kanıtlamak amacıyla insanlar birbirlerini dinlemiyorlar Diğeri. Sonuç genel bir yanlış anlamadır. Yazarlar daha sonra on bilimsel strateji okulunu tanımlayıp analiz ediyorlar:

Tasarım Okulu: Durumu anlama süreci olarak strateji oluşturma; Planlama ekolü: resmi bir süreç olarak strateji oluşumu; Konumlandırma okulu: analitik bir süreç olarak strateji oluşumu; Girişimcilik Okulu: Bir Öngörü Süreci Olarak Strateji Oluşturma; Bilişsel okul: zihinsel bir süreç olarak strateji oluşturma; Öğrenme Okulu: Gelişen bir süreç olarak strateji oluşumu; Güç Okulu: Bir Müzakere Süreci Olarak Strateji Oluşturma; Örgüt kültürü ekolü: kolektif bir süreç olarak strateji oluşumu; Çevre Okulu: Tepkisel bir süreç olarak strateji oluşumu; Yapılandırma Okulu: Bir Dönüşüm Süreci Olarak Strateji Oluşturma.

Bu okullar sırasıyla üç gruba ayrılmıştır. İlk üç ekol doğası gereği kuralcıdır; onların taraftarları stratejilerin nasıl oluşturulması gerektiğini anlatır. Bu nedenle, 1960'larda egemen olan ilk okulun temsilcileri (temelinde birbirini takip eden iki okul ortaya çıktı), stratejiyi resmi olmayan bir tasarım süreci olarak görüyor, yani. tasarım, tasarım, modelleme. 1970'lerde gelişen ikinci okul, stratejiyi nispeten bağımsız bir resmi planlama süreci olarak görüyordu. 1980'lerde ortaya çıkan üçüncü ekolün savunucuları strateji planlamaya değil içeriğine odaklandılar. Takipçilerinin bir şirketi pazarda konumlandırmak için strateji seçme ilkelerini en önemli görev olarak görmesi nedeniyle “Konumlandırma Okulu” adını almıştır.

Sonraki altı okul (ikinci ve üçüncü grup) strateji oluşturma sürecinin belirli yönleriyle ilgilenmektedir. Takipçileri strateji geliştirmenin gerçek süreçlerinin incelenmesine vurgu yapıyor. Stratejiyi firmanın fiili davranışıyla ilişkilendirmeye çalışan ikinci grubu oluşturan okullar, onu geleceği öngörmenin bir sonucu olarak, yöneticinin risk almasına olanak tanıyan bir içgörü olarak görmeye çalıştılar. Böylece strateji, yöneticinin zihninde yer alan süreçlerle ilişkilendirilmiştir. Bu pozisyon, metodolojik temeli olarak bilişsel psikolojiyi seçen ve bu temelde stratejistlerin bilincine nüfuz etmeye çalışan bilişsel okul tarafından en tutarlı şekilde geliştirildi.

Üçüncü grubu oluşturan dört okul, bireysel davranışlarla ilgili belirsizlikleri aşmaya ve stratejik yönetim sürecini belirleyici bir şekilde analiz etmeye çalışmaktadır. Bu nedenle, öğrenen okulun temsilcileri, organizasyon geliştikçe ve kendi kendine öğrendikçe stratejinin adım adım geliştirilmesi gerektiğine inanıyordu. Güç okulunun temsilcileri, stratejiyi bir organizasyon içindeki çatışan gruplar arasında veya bir organizasyon ile onun dış çevresi arasında bir müzakere süreci olarak gördüler. Kültür okulunu destekleyenlerin görüşlerine göre strateji, örgütün kültürüne bağlıdır ve onun gelişim süreci kolektif bir süreçtir. Çevre okulunun teorisyenleri, strateji oluşturmanın reaktif bir süreç olduğuna ve dış çevredeki değişikliklere tepki olarak tanımlandığına inanmaktadır.

Okulların modern anlamı farklıdır. Bunlardan bazıları kendilerini kanıtlamış ve “geleneksel” endüstrilere ait şirketlerin faaliyetlerini analiz etme konusunda güvenilir konumlara sahiptir; diğerleri metodolojilerinin yeni gelişen, yenilikçi iş sektörlerinde etkinliğini göstermektedir ve diğerleri ise, diğer sektörlerdeki stratejik değişiklikleri tasarlamak için daha uygundur. kar belediye hükümet kuruluşları. Bu nedenle, okulları gerçek bağlamdan ayrı olarak önem veya etkililiğe göre sıralamaya çalışmak uygun değildir; belirli organizasyonlarda, durumlarda ortaya çıkan sorunları çözmek için okulların sunduğu tüm cephaneliğin etkili yöntemlerinin nasıl uygulanacağını öğrenmek daha önemlidir. ve zamanın belirli bir noktasında.

Stratejik planlamaya rasyonel yaklaşım, stratejiyi, tanımlanabilecek sorunların en uygun çözümünü (modelini) bulmak için tutarlı, sistematik bir araştırma süreci olarak görür ve stratejik yönetimi "modelin pratik uygulaması son derece resmidir - neredeyse yok olmanın eşiğindedir". otomatizm”. Bu yaklaşım bazen "doğrusal" (Chaffee, 1985) veya "sinoptik" (Fredericson, 1983) olarak da adlandırılır.

Organizasyonların karmaşık ve belirsiz bir ortamda faaliyet gösterdiğini düşünürsek, rasyonel açıklamaların ana metodolojik ilkesi şu ifadedir: Bir organizasyondaki insanların davranışları yalnızca rasyonel düşüncelerle, hesaplamalarla, kolayca hesaplanabilen faydalarla belirlenir, bu nedenle ne kadar açık olursa olsun, Karmaşık bir durumun anlaşılması, doğru (verimli) çözümün bulunma olasılığı da o kadar artar. Bu yaklaşım, sistemik modelleri (özellikle aşağıda tartışılacak olan sistemik müdahale modelini) kullanarak durumun belirsizliğini azaltmayı, sınırsız sorunları sınırlı sorunlara dönüştürmeyi amaçlamaktadır. Rasyonel yaklaşımın diğer ilkeleri şunlardır:

Farklı organizasyon seviyeleri için farklılık gösteren stratejik hedeflerin oluşturulması. Bir sistemde birleştirilmiş net hedefler olmadan, stratejik seçim için hiçbir kriter yoktur. Ancak hedeflerin varlığı karar alma ve strateji uygulama konusunda üniter bir yaklaşım sağlar; Bir organizasyonun içinde bulunduğu stratejik durumu anlamak bir analiz süreciyle mümkündür. Konusu, kuruluşun ortamındaki değişiklikler ve bunların eğilimlerinin yanı sıra kuruluşun kaynaklarının değerlendirilmesidir. Asıl soru şudur: Kuruluş çevrenin zorluklarına yanıt verebilecek maddi, insani, mali, bilgi ve zaman kaynaklarına sahip mi? Böyle bir analiz, çevresel faktörlerin gelişim yönlerini incelemek, bireysel unsurlarındaki değişiklikleri tahmin etmek, rakipleri incelemek için yöntemler kullanmak, finansal analiz vb. için yöntemlerin kullanılmasını içerir; Stratejik kararlar, stratejik gelişim için çeşitli seçenekler veya izlenebilecek olası stratejiler dikkate alınarak alınmalıdır. "Stratejist" (yönetici), belirli karar seçeneklerinin benimsenmesinin olası yararları ve sonuçlarının farkında olmalıdır; Bu seçenekler ölçülebilir olmalıdır. Üst düzey yöneticilerin en iyi seçeneği seçmeye yönelik bir araç veya yöntemlere, yani stratejik seçenekleri değerlendirme kriterlerine sahip olması gerekir. Bu tür kriterler, kurumun bilinen güçlü ve zayıf yönlerini ve uygulama risklerini dikkate alarak, kurumsal hedeflere veya iş hedeflerine minimum maliyetle ve en uygun sürede ulaşmak için hangi stratejinin veya strateji kombinasyonunun izlenebileceğini belirleme fırsatı sağlar. strateji; Strateji, kurumsaldan operasyonele kadar organizasyonun tüm seviyelerini kapsayan bir stratejik plan şeklinde sunulur; Seçilen strateji mutlaka uygulanmalıdır. Uygulaması genel kararlardan spesifik operasyonel planlara geçişi içerir. Yönetimin stratejinin nasıl uygulanacağına (yani hangi "stratejilerin uygulanması için stratejiler" kullanılacağına), stratejik değişime karşı olası direncin düzeyine karar vermesi, şirketin yapısını ve kültürünü değiştirme ihtiyacını değerlendirmesi gerekir. Geri bildirimi yönetmek ve uygulamak için bir kontrol sistemi (kıyaslamalar) geliştirmek de önemlidir; Stratejinin uygulanması için koordineli çok düzeyli bir faaliyet varsayılmaktadır: en üst düzeyde, en üst düzeyde, stratejik kararlar alınır, daha düşük düzeylerde, ana stratejik hedefin ayrıştırma unsurlarını oluşturan hedeflere ulaşmak için kararlar alınır veya misyon.

Yönetim literatüründe, stratejik yönetimin temel vizyonunda farklılık gösteren on ana bilimsel okul tespit edilmiştir. Geleneksel olarak üç gruba ayrılabilirler.

İlk grup üç okul kuralcıdır, temsilcileri stratejilerin nasıl oluşturulması gerektiğine dikkat ederler.

İkinci grup altı okul strateji oluşturma sürecinin belirli yönlerini ele alıyor. bunların ana hükümleri, stratejik davranışın içeriğinden çok, strateji geliştirmenin gerçek süreçlerinin tanımıyla ilgilidir.

üçüncü grup konfigürasyon okulunu (stratejilerin içeriğinden, oluşum sürecinden, organizasyon yapısından ve dış çevreden, ayrıca yaşam döngüsünün aşamalarının dizisinden ortaya çıkan yaklaşımları emer) ve kooperatif okulunu içerir. stratejiler.

İlk grup: kuralcı strateji okulları.

İlki tasarım okulu. Strateji oluşturmaya bilinçli tasarım ve modellemeden önceki gibi yaklaşıyor.

Bu okulun en ünlü temsilcileri, 1962 yılında "Strateji ve Yapı" kitabını yayınlayan Alfred Chandler ve Harvard Üniversitesi "İşletme Politikaları" (1965) temel ders kitabının teorisyeni Kenneth Andrews'tur. Aşağıdaki gereksinimleri beyan ederler:

Strateji oluşturma, kasıtlı, bilinçli bir düşünce süreci olmalıdır;

Stratejik süreç üzerindeki kontrolün ve doğasının sorumluluğu yöneticiye aittir;

strateji oluşturma modeli oldukça basit (ve dolayısıyla açıkça tanımlanmış) ve gayri resmi olmalıdır;

Strateji türünün tek örneği, benzersiz olmalı ve bireysel modellemenin sonucu olmalıdır;

Ancak yukarıdaki gereklilikler yerine getirildikten sonra strateji uygulanabilir.

Bu yaklaşımın ana dezavantajları, düşünmenin eylemden soyutlanması ve strateji nedeniyle esneklik kaybıdır.

Planlama Okulu: Resmi bir süreç olarak strateji oluşturma.

Kurucusu, 1965 yılında "Kurumsal Strateji" kitabını yayınlayan Igor Ansoff'tur. Bu okulda özellikle vurgu, kuruluşun hedeflerinin niceliksel temsili ve bir dizi adımın ve ilgili prosedürlerin (ayrıştırma, çeşitli tabloların derlenmesi vb.) geliştirilmesidir.

Başrol profesyonel "planlayıcılara-stratejistlere" verilir, en önemli araçlar "senaryo planlama", "Proje Yönetimi" (proje yönetimi) gibi yazılımlardır. Bu yaklaşımın dezavantajı, iç prosedürlere duyulan coşkudur. Gerçek strateji seçimine ve stratejik yaratıcılığa zarar verir. Bir stratejinin genel fikri genellikle aceleyle seçilir, ancak daha sonra tek (ama en iyisi değil) seçenek dikkatlice çalışılacaktır.

Konumlandırma okulu: Analitik bir süreç olarak strateji oluşturma.

Bu okulun temelleri askeri strateji uzmanları Sun Tzu, K. Clausewitz ve diğerleri tarafından atılmıştır ve aynı zamanda Boston Consulting Group ve McKinsey danışmanlık şirketlerinin başarılarını da içermektedir. Bu okulun kurucuları arasında "Rekabet Stratejisi" (1980 s.) adlı kitabıyla Michael Porter da bulunmaktadır.

Bu okulun başlangıç ​​pozisyonları aşağıdaki gibidir:

Stratejiler, şirketlerin belirlenebilen pazar konumlarını (pazar lideri, liderlik için yarışan vb.) temsil eder;

Pazar konumları rekabetçidir; sektördeki rekabet düzeyini belirleyen bilinen beş güce dayanırlar;

Strateji oluşturma süreci, analitik hesaplamalar temelinde yapılan belirli bir pozisyonun, çoğunlukla da belirli bir gelecek vaat eden pazar segmentindeki bir liderin rekabet avantajı uygulayarak seçilmesidir;

Stratejik yönetim sürecindeki ana rol analistler (tam zamanlı "gri kardinaller" veya davetli danışmanlar) tarafından oynanır, hesaplamalarının sonuçlarını üst düzey yöneticilere sunarlar;

Stratejik planlama süreci sonucunda kuruluşun "kullanıma hazır" bir stratejisi vardır ve pazarın yapısı, konumlandırma stratejisinin uygulanmasını aktif olarak teşvik eder ve bu da organizasyon yapısını etkiler.

Analitik çalışmaya odaklanmak bu okulun hem güçlü hem de zayıf noktasıdır: Analiz ne kadar iyi olursa olsun, onu her zaman bir sentez takip etmelidir. Ancak yalnızca ana "sentetik" öneriler genel niteliktedir, dolayısıyla kuruluşun eylemleri rakipler tarafından kolayca "okunabilir". Ek olarak, pazarın dış koşullarına aşırı dikkat gösterilmesi, işletmenin iç potansiyelinin rolünün açıkça küçümsenmesine yol açmaktadır.

İkinci grup: stratejiler geliştiren okullar

Bu okulun temsilcileri arasında girişimcinin kişiliğinin rolünü ve onların doğasında olan sezgi, sağduyu, deneyim, bilgelik ve içgörü niteliklerini vurgulayan düşünürler-iktisatçılar bulunmaktadır. Bunlar arasında Karl Marx ve Joseph Schumpeter de var. Schumpeter'e göre bir girişimcinin değeri öncelikle ticari bir fikre sahip olması ve cesur, riskli hamleler yapma eğiliminde olması ve değişen durumlarla başa çıkma girişimlerine sahip olmasından kaynaklanmaktadır. Bu okulda dört tür girişimci öne çıkıyor: basiretli mucit, yenilikçi-ilham veren, aşırı iyimser organizatör ve güçlü bir girişimin kurucusu.

Örgütün güçlü, karizmatik bir lideri, bu okulun konumundan, örgütün gelecekteki faaliyetleri hakkında bir plan oluşturarak değil, benzersiz bir plan pahasına bir fikir geliştirebilir, yalnızca kendisi Geleceğin "vizyonu" basit, anlaşılır, arzu edilir ve heyecan vericidir. Desteğe, izleyiciye ihtiyacı var ama "rol oynamıyor", samimi ve samimi.

Strateji Oluşturma Okulu aşağıdaki temel varsayımları kullanır:

Strateji, baş girişimcinin ruhunda, hareketin yönünün sezgisel seçimi ve organizasyonun geleceğine dair bir tahmin olarak bir perspektif olarak mevcuttur;

Stratejinin oluşumu o zaman bile deneyim ve sezgiye dayalı olarak devam eder. Bu nedenle süreç ve sonucun resmileştirilmesi zordur;

Bu nitelikler liderin kendisinde mevcut olduğu ölçüde strateji esnek olabilir ve çevredeki değişikliklere duyarlı olabilir; dahası, böyle bir strateji genellikle proaktiftir.

Elbette, bu ekolün anladığı şekliyle stratejik yönetimin liderin sezgisine ve karizmasına tamamen bağımlı olması önemli bir zayıflıktır. Ancak kapsamı ve ekonomik rolü çok büyük olan küçük bir işletmede, küçük bir girişimci, tam da böyle bir liderlik tarzı sayesinde bir pazar nişinde gelişebilir.

Bilişsel okul: Zihinsel bir süreç olarak strateji oluşturma.

Bu okul, stratejistin bilgi işleme ve düşünce süreçlerine nüfuz etme ihtiyacında ısrar ediyor. Herbert Simon kurucusu olarak kabul ediliyor;

Bilişsel okulun savunucuları aktif olarak psikologların ve her şeyden önce yüz tipolojisiyle Carl Jung'un gelişmelerine güveniyorlar. Bir yöneticinin bireysel bilişsel stilini belirleyen dört ölçek tanımlanmıştır:

♦ dışadönüklük - içe dönüklük (bir kişiyi dış dünyadan gelen sinyallerin veya iç dünyanın özelliklerinin baskın etkisiyle hareket etmeye teşvik etmek);

♦ duyusal - sezgi (iyi algılanan veya özel bilgi işleme yöntemlerinin hakimiyeti);

♦ düşünme - duygular (analizlere veya durumla ilgili kişisel duygulara dayalı);

♦ düşünce veya algı (çevrenin planlı, düzenli veya kendiliğinden, esnek algılanmasının önceliği).

Bilişsel süreç, dikkat çekmek, bilgi edinmek ve sanki durumu "haritalamak" gibi ona bir yorumlama şeması uygulamaya çalışmakla başlar. Üstelik sadece dış koşulların haritalarından değil, aynı zamanda herhangi bir deneyimli liderin kafasında var olan davranış nedenlerinin haritalarından, zihinsel modellerden de bahsediyoruz. Biliş, hem bir anlayış başarısı (aydınlanma süreci, "içgörü" dahil) hem de bir stratejistte seti oldukça büyük olması gereken çerçeveler (varsayımlar, referanslar, dünya görüşleri) oluşturma süreci olarak hareket eder. . Üstelik bu şekilde tanımlanan stratejinin etkililiği sona ererse, değişmesi önemli zorluklarla ilişkilendirilir.

Bilişsel okulun temel sorunu, biliş psikolojisinin potansiyelinin verimli kullanılmasıdır. Ne yazık ki, psikoloji bu bağlamda yönetimin ana sorularını henüz cevaplayamadı: Kavramlar ve modeller nasıl doğuyor ve stratejik yöneticinin zihninde nasıl oluşuyor?

Eğitim Okulu: Gelişen bir süreç olarak strateji oluşturma.

Önceki strateji okulları bir şekilde kişinin önce bir strateji geliştirmesi, onu "hazırlaması" ve sonra ona göre hareket etmesi gerektiğini varsayıyordu. Doğru, şu sorular ortaya çıkıyor: Bir organizasyonda strateji hazır olana kadar nasıl hareket edilmeli, stratejiler nasıl değiştirilmeli vb.? Eğitim okulu ilk kez stratejiyi bir şekilde çözülmüş, belli bir süre değişmemiş olarak kabul etmeyi reddetmiş ve strateji oluşturma değil, strateji oluşturma, strateji oluşturma ve uygulama süreçleri arasındaki sınırları bulanıklaştırma sorunlarını ele almış, Stratejik yönetimin devrim niteliğindeki evrimsel yolu yerine teklif sunmak.

Buradaki en önemli dönüm noktası J. Quinn'in "Strategy for Change: Logical Incrementalism" (1980) adlı kitabıydı. "Artımlılık" kelimesi, "fikir uygulama" tipindeki bir dizi ardışık adımın önceliği anlamına gelir. Bu tür stratejiler "prosedürseldir" ve bu tür bir yöneticiye stratejist denemez. Bunun nedeni, siyaset ve diplomaside, genellikle önceki adımların sonuçları dikkate alınarak bir stratejinin adım adım oluşturulup uygulanmasıdır. Üstelik sonuçlar, yalnızca dış koşullardaki ve kuruluşun bir bütün olarak konumundaki değişiklikler değil, aynı zamanda bireysel alt sistemlerdeki değişiklikler anlamına da geliyor.

Eğitim okulunun ilkelerine uygun olarak üst düzey bir yöneticinin önemli bir görevi, kuruluşun personeli arasında ve ortakları arasında sözde "gizli değişim sembollerinin" yaratılması ve iletilmesidir. Diğer önemli gereklilikler arasında bilgi sisteminin ilerisinde olmak, yeni bakış açılarına bağlılık sağlamak ve koalisyon kontrolüne kadar muhalefetle işbirliği yapmak yer alıyor. Gereksinimler ayrıca, değişikliklere uygun şekilde yanıt vermek için yeterli kaynak tedariği ile desteklenen sürekli yönetim esnekliğini de içerir.

İzleme ve kıyaslama, okul eğitim sistemiyle birlikte stratejik yönetimin temel süreçleri haline gelir. Üst düzey yöneticilerin her zaman "daha yüksek bilgiye" sahip olmadıkları açıktır, dolayısıyla stratejiyi optimize etmede örgütün genel insan potansiyelini gerçekleştirmek için demokrasiyi kullanmaları gerekir. Yeni girişimlerin kışkırtıcıları haline gelirler, özellikle "ön saflardaki" yöneticiler (çoğunlukla dış dünyayla temas halinde olan) ve orta düzey yöneticiler tarafından etkileşimli olarak ortaya çıkarlar.

Etkileşim, yöneticiler ve profesyoneller arasında sürekli etkileşimin olduğu bir teknoloji olarak benimsenmektedir. "Şemsiye stratejiler", "bağlantısız stratejiler", "uzlaşı stratejileri" vb. olarak adlandırılan stratejilerin ortaya çıkması mümkün hale geliyor. Bu stratejiler çoğalabilir, ardıllık dönemlerini kesintiye uğratabilir. Aynı zamanda organizasyonun başkanı stratejik "öğrenme okulunun" ana öğrencisi olur.

"Çalışın, çalışın ve tekrar çalışın"; öğrenen bir organizasyon için bu çok az bir şeydir. Tek ve çift öğrenme döngüleri olarak adlandırılan döngüler vardır. Chris Argyris'e göre öğrenme, muhafazakar bir şekilde karşılaştırıldığında tek bir öğrenme döngüsüyle karakterize edilir; amacı hataları bulmak ve organizasyonun seçilen yolunu desteklemektir; bu tür bir öğrenme stratejide bir değişikliğe yol açmaz, yalnızca uygulanmasını destekler. Çift döngülü öğrenmeye bazen tek döngülü öğrenme de denir.

Öğrenme okulunun anladığı şekliyle strateji, ebedi "kusurlardır", ancak bu onun yalnızca dezavantajı değil aynı zamanda avantajıdır. Geleceği düşünen insanları tek bir takımda birleştirip taraftar sayısında sadece niceliksel değil niteliksel de bir artış elde edebiliyor. Dış güçlerin merkezinde yer alan böyle bir organizasyon, inisiyatifi ele geçirerek öğrenir ve yaratır.

Bu okul, organizasyon teorisinin, öğrenmenin, "bilginin yaratılması" ile çalışmanın, temel (temel) yeterliliklerin, yeni bir düzene yol açabilecek kaos teorisinin (görünüşte rastgele olayların bir bağlantı zinciri olarak) geliştirilmesine ivme kazandırdı. - yeni, beklenmedik bir sonuca) .

Aynı zamanda okul eğitiminin ciddi bir tuzağın varlığına işaret ettiğini de belirtmek gerekir. Öğrenmeyi "kutsal bir inek" olarak ele alamazsınız. Eğitim başlı başına bir amaç değildir çünkü o zaman organizasyon için anlamsız hale gelebilir. Tuzak, yavaş yavaş öğrenme yönüne doğru sürüklenen organizasyonun yalnızca halihazırda benimsenmiş olan stratejiden uzaklaşmakla kalmayıp aynı zamanda herhangi bir stratejiyi tamamen terk edebilmesi gerçeğinde yatmaktadır.

Güç Okulu: Bir müzakere süreci olarak strateji oluşturma.

Önceki okulların tümü aslında ekonomi, psikoloji ve bilgisayar bilimi alanlarının içinde yer alarak güç ve politika konularını görmezden geliyordu. Güç okulu, saf ekonominin ötesine geçen etkileri ifade eder, belirli bir organizasyonla ilgili kendi ilişkileriyle ilgilidir. Bu okul bağlamında strateji politika, strateji oluşturma ise politik süreç olarak görülmektedir.

Graham Allison'ın (1971) "hükümet politikası" modeli, kalkınma nesnesinin özel statüsü nedeniyle en büyük popülerliği kazandı. Strateji oluşumunu politik bir süreç olarak tanımlayan ilk kişi oydu. Bu okulun nispeten az sayıdaki temel temel eserlerinden biri A. Macmillan'ın eseridir. Örgütteki sosyal akımları anlatan takipçileri, isimleri çok karakteristik olan bir dizi durumu tespit etti. Örneğin bir organizasyonda isyan, yönetim sistemini korurken gücü içeriden ele geçirmeyi amaçlamaktadır. Karşı-oynamalar, eski liderlerin eski pozisyonlarını geri kazanma girişimleridir. "Hat yöneticileri ile personel uzmanları" arasındaki çatışma, kişisel gücün arttırılmasıyla ilgili değil, rakip olanı yok etmekle ilgilidir (grubun liderliği ile ilişkilerde). Çatışma, güce yakın küçük bir yönetici grubunun, dahil edilmeyen bir girişimidir. özünde organizasyonun temel stratejisini, temel yetkinliklerini, organizasyon kültürünü değiştirmek ve bunun için mevcut üst yönetimden kurtulmak.

L. Bolman ve T. Deal tarafından formüle edilen iktidar okulunun aşağıdaki tezleri dikkate değerdir:

Örgütler, çeşitli kişi ve grupların ortak çıkar temelinde bir araya geldiği koalisyonlardır;

Koalisyon üyeleri arasında değer sistemleri, inançlar, farkındalık düzeyleri, ilgiler ve gerçeklik algıları açısından kalıcı farklılıklar vardır;

En önemli kararlar kıt kaynakların tahsisiyle ilgilidir;

Kaynak kısıtlamaları ve farklılıkların devam etmesi, örgütsel dinamiklerin merkezinde yer alan çatışmanın temelini oluşturur;

Hedefler ve kararlar, konum manipülasyonunun ve çıkar grupları arasındaki müzakerelerin sonucudur.

Strateji oluşturmaya yönelik politik yaklaşımı "hedeflere tutarlı bir şekilde dikkat etme" ve "manevra yapma" olarak yorumlamak ilginçtir. Organizasyon için çok yönlü hareket vektörlerini belirleyen çok sayıda iç ve dış faktörün olduğu koşullarda, organizasyonun hedef uyumsuzluğundan kaynaklanan çatışmaları çözebileceğini özetlemek imkansızdır. Etki faktörleri arasında manevra yaparken, bir rakibin, mümkünse niyetini rakiplere açıklamadan, çarpışmaya ve uzlaşmaya hazır olma derecesini açıkça bilmek önemlidir.

İktidar ekolüne uygun olarak iki kavram ayırt edilir:

- "mіkrovlad" - kuruluş içindeki bireyler ve gruplar arasındaki ilişki;

- "makrovlada" - kuruluş ile dış çevre (tedarikçiler, müşteriler, rakipler, yerel ve merkezi yetkililer, diğer etki grupları) arasındaki ilişki.

Organizasyonla ilgili makroekonomik analiz metodolojisi için Michael Porter çok şey yaptı. Ancak organizasyonel ve organizasyonlar arası etkilerin giderek kişisel olmayan piyasa güçleri (eşit vektörler) tarafından değil, düzenleme ve siyasi müzakereler tarafından belirlendiğini aklımızda tutmalıyız.

Güç okulu kavramı öncelikle stratejilerin karmaşık bir güç ve siyasi güçler kümesi tarafından belirlendiği, kendiliğinden olduğu ve bir perspektiften ziyade bir konum biçimini aldığı gerçeğine karşı savunmasızdır. Güç faktörünün önemine vurgu yapan bu kavram, diğer faktörlerin rolünü dikkate almamaktadır. Siyaset, örgütün faaliyetlerini düzene sokmakla kalmayıp, düzeni de bozabilir, üstelik siyasette sıklıkla köklü değişiklikler meydana gelir ve örgütler, siyasi çalkantılardan ve istikrarsızlıklardan istikrarlarını sağlamak zorundadır.

Kültür Okulu: kolektif bir süreç olarak strateji oluşturma.

Yönetim alanında, örgüt kültürünün rolünün "keşfi", Japon şirketlerinin faaliyetlerini inceleyen analistlere aittir ve yaklaşık 1980 yılına kadar uzanır. T. Peters ve R. Waterman'ın "Etkin Yönetim Arayışında" adlı çalışması örgütsel değerler sorununa adanmıştır. Bir süre sonra, 1987'de J. Johnson'ın bu okulun "inanç sisteminin" formüle edildiği çalışması yayınlandı. İşte onun özeti.

1. Strateji oluşturma, örgüt üyeleri arasında ortak inanç ve anlayışa dayalı bir sosyal etkileşim sürecidir.

2. Bireyin inançları, belirli bir kültüre aşinalık veya sosyalleşme süreçlerinin sonucudur.

3. Kuruluşun üyeleri, kendi kültürlerinin dayandığı inançları yalnızca kısmen tanımlayabilmektedir, ancak bu inancın kaynakları ve açıklamaları onlar için belirsiz kalabilmektedir.

4. Sonuç olarak strateji, kolektif isteklere dayanan bir perspektif ve ancak ikincil olarak bir konum biçimini alır ve kuruluşun kaynaklarını ve yeteneklerini yansıtan ve rekabet avantajlarının temelini oluşturan bir modeldir.

Beşinci. Kültür ve özellikle ideoloji, stratejik değişimlere değil, mevcut stratejinin korunmasına katkıda bulunur.

Kültür, stratejik olanlar da dahil olmak üzere karar almayı belirleyen, bir bütün olarak organizasyonda benimsenen analiz ve düşünme tarzını içerir ve etkiler. Atalet faktörü olarak stratejik değişime direnir. Kültür okulunun İsveç kolunun temsilcileri, eylem dışında görülemeyen ve hatta daha az doğrulanabilen bir metasistem olarak "mit"in rolünü özellikle vurguluyor. Örgüt efsanesi işçinin beyninde her zaman basitleştirilmiş ve kısmen hatalı, ancak gerçekliğin belirli bir yorumunu sağlayan bir yapı olarak depolanır.

Çevre Okulu: Reaktif bir süreç olarak strateji oluşturma.

Strateji ekollerinin her birinde ve hepsinden önemlisi konumlandırma ekolünde dış çevreden söz edilir. Çevre okulu, hem yönetimi hem de organizasyonun kendisini, stratejiyi belirleyen dış çevredeki bir dizi güce bağımlı hale getirmesi açısından farklıdır. Bu ekol en çarpıcı ifadesini "Nüfus Organizasyonları" (1977) kitabının yazarları M. Hannan ve J. Freeman'ın şahsında buldu.

Okul, doğrudan bir ilişki ilan ederek "durumsal faktörler teorisinden" doğdu: dış çevre ne kadar istikrarlı olursa, organizasyonların planlaması ve resmileştirilmiş yapısı o kadar kapsamlı olur. Liderlik, stratejik sürecin pasif bir unsuru olarak görülmekte, görevi dış güçleri tespit etmek ve organizasyonların adaptasyonunu sağlamaktır. Çevre örgüte birçok farklı görev yükler ve çeşitli fırsatlar sağlarsa örgütlerin stratejileri daha çok yönlü ve yön bakımından zengin hale gelir.

Örgüt ya dış güçlere yeterince yanıt vermeli ya da "olay yerini terk etmek" zorunda kalacak. Kuruluşlar, kaynakları kıtlaşana veya ortam aşırı derecede düşmanca hale gelene kadar belirli nişlerde kalır (burada niş, belirli bir dizi belirli dış gücün eylem alanı olarak anlaşılmaktadır).

Çevre okulu kuruluşlara iki stratejik alternatif seçeneği sunar: ya çevreyi daha derinlemesine incelemek ve rekabet avantajını artırmak, ya da başka bir ortama geçmek için beklenmedik durum kaynaklarını biriktirmek.

Bu okulun temsilcileri özgürlüğü çevreye bağlılıkta görüyor. Başarılı olmak için bir kuruluşun dış standartlara uyması gerekir. Organizasyonun optimal davranışının, çevreye benzer yapı ve düzenlerin kademeli olarak kurulması olduğu düşünülmektedir. "Kurumsal eşbiçimlilik" terimi bu büyüyen yakınlaşmayı tanımlamak için kullanılıyor.

Dış çevre okulunun eleştirisi esas olarak "seçim" in alternatifsizliğiyle ilişkilidir. Herhangi bir ortamda gerçekçi olarak yalnızca tek bir strateji mümkündür. Okulun kurucuları G. Hannan ve J. Freeman, büyük kuruluşların diğer kuruluşlarla ilişkiler kurarak dış baskıyı hafifletebileceğinin farkındadır.

Üçüncü grup: yapılandırma ve işbirlikçi stratejiler okulu.

Yapılandırma Okulu Strateji oluşumunu bir dönüşüm süreci olarak görür. Bu ekolde iki temel kavram vardır: "yapılanma" ve "dönüşüm".

Yapılandırma - organizasyonun istikrarlı bir yapısı, "dönüşüm" - bir strateji geliştirme ve dönüştürme süreci.

Yapılandırma okulunun kökenleri, Alfred Chandler'in "Strateji ve Yapı: Endüstriyel Üretim Tarihinde Bölümler" adlı kitabında bulunur; bu kitapta ilk kez kuruluşun yaşam döngüsünün aşamaları özetlenir: dikey entegrasyon - birincil kaynakların edinilmesi ve yaratılması iç ve dış ilişkiler; yoğunlaştırma - bunları kullanmanın daha etkili yollarını bulmak; çeşitlendirme – yeni pazarlara ve iş alanlarına girme; bölümlendirme - bağlı ortaklıkların ayrılması yönünde yapıda tekrarlanan bir değişiklik. Bu okul diğerlerinden daha sonra doğdu. Ana hükümleri, farklı ekollerin önermelerini içerir ve bunları çok özel bir bağlamda bir araya getirir.

Okulun deneysel olarak doğrulanması P. Handavall'ın "Çevrenin şirketin organizasyon yapısı üzerindeki etkisi" adlı teziydi (Carnegie Melon Üniversitesi, 1970). İçinde, bir stratejinin etkisinin kullanımla değil belirlendiğini savundu. niteliklerinden birinin veya diğerinin etkileşimi yoluyla (örneğin, belirli bir güç türü, belirli bir çevre, belirli bir planlama türü ile belirli bir yapı ve belirli bir liderlik tarzının birleşimi).

Danny Miller, stratejik değişiklikleri kuantum sıçramaları, yani bir arketipten (strateji durumu, yapı, durum ve süreç durumu) başka bir arketipe geçişler olarak temsil eden okulun teorisyeni oldu.

Yapılandırma okulunun ana tezleri şunlardır:

Belirli bir süre için bir örgütün, örgütün davranışını ve stratejilerini belirleyen, belli bir bağlama uygun, belli bir yapısı vardır;

Kararlılık dönemleri dönüşümlerle kesintiye uğrar - başka bir konfigürasyona atlar;

İstikrar ve dönüşüm dönemlerinin birbirini izlemesi, organizasyonun yaşam döngüsü olan belirli bir sırayla gerçekleşir;

Stratejik yönetimin amacı, organizasyonun uzun vadede istikrarını korumak ve dönüşüm durumunda yaşayabilirliğini sürdürmek;

Bir strateji oluşturma süreci, çeşitli stratejik yönetim okullarının unsurlarının bir veya başka bir konfigürasyonunun seçilmesine bağlıdır;

Geliştirilen stratejiler duruma göre planlar, pozisyonlar, bakış açıları, teknikler, organizasyon kültürü veya dış çevrenin nişleri şeklini alır.

Bir kuruluşun yaşam döngüsünde birkaç aşama vardır:

Geliştirme - çalışanların işe alınması, pozisyonların köklenmesi vb.;

İstikrar - strateji ve yapıların ince ayarı;

Ayarlama – yapılarda ve stratejik konumlarda marjinal değişiklikler;

Mücadele - yaklaşan bir çöküşün arifesinde veya bir değişim ve deneyim akışında yeni bir yönün belirlenmesi;

Devrim, bir organizasyonun bir dizi temel parametresinin hızlı bir şekilde dönüştürülmesidir.

İşbirliği Stratejileri Okulu.

Bu okul "iş ağları", "kolektif stratejiler", "stratejik ittifaklar", "ortak girişimler" vb. kavramlarla faaliyet göstermektedir.

"Kolektif strateji" terimi, 1983 yılında G. Est-li ve C. Fombrun tarafından "Kolektif strateji: örgütsel çevrenin sosyal ekolojisi" çalışmasında strateji oluşturma sürecini tanımlamak için önerildi. İsmin kendisi, tıpkı konfigürasyon okulunda olduğu gibi bu okulda da diğer okulların başarılarını ihmal etmediklerini, onları kullanmaya çalıştıklarını kanıtlıyor. Bu okul çeşitli işbirliği biçimlerini araştırıyor: hem ortak girişimler hem de franchising, lisanslama vb.

Stratejik yönetim teorisinin bu çeşitliliğinin avantajı, diğer okulların benmerkezciliğini baltalaması ve stratejiyi sadece bu organizasyon için değil, aynı zamanda ortakları için de fayda sağlamaya yönlendirmesidir. Ortakların faydası, organizasyonun kendisini inşa etmek ve fayda sağlamak için bir katalizör görevi görür.

İşbirliği stratejileri "güç okulu" ile sınırdadır ve ortaklık stratejilerine yol açar.

Yönetimin kökeni ve gelişiminin tarihi, stratejik bileşeni, yönetim sorunlarının ve tüm paradigmaların formülasyonu ve formülasyonunun tarihi, yönetim yeniliklerinin inşası, araştırma yöntemleri ve yönetim etkileridir. Kökleri antik çağlara kadar uzanır ve öncelikle siyaset ve askeri işler, üretim ve ekonomi ile ilişkilidir. Bu nedenle ana stratejistler, geniş insan gruplarını ve bir bütün olarak toplumu kontrol eden devlet yöneticileri, askeri liderler ve din adamlarıydı. Yönetimsel bir düşünce ve pratik yöntem olarak strateji, yönetim uygulamasıyla eş zamanlı olarak geliştirildi. Ve daha sonra - felsefe ve ekonomi politiğin sosyolojik bölümünün bir parçası olarak.

Farklı zaman dilimlerindeki yönetim uygulamalarındaki ve teorilerindeki tüm yaklaşımlar, fikirler, okullar üç aşamaya ayrılabilir - sibernetik öncesi, sibernetik ve sibernetik sonrası. A.V. Tikhonov'a göre, bilimsel yönetim düşüncesinin gelişiminin bu sınıflandırması, öncelikle sibernetiğin "genel bir bilimsel yönetim paradigması" yaratmadaki benzersiz rolüyle bağlantılıdır ve ikinci olarak, her üç aşama da metodolojik yaklaşımlardaki değişikliklere karşılık gelir.

Birincisi, sibernetik öncesi, bazen literatürde iki döneme ayrılır: bilim öncesi ve bilimsel. Bilim öncesi - MÖ 7. yüzyıldan itibaren sürdü. 18. yüzyıla kadar. İkincisi, bilimsel, günümüze kadar devam ediyor ve daha önce de belirtildiği gibi sibernetik ve sibernetik sonrası olarak ikiye ayrılıyor.

Ortak emeği düzene sokan ve organize eden ilkel yönetim biçimleri, ev işlerinin uygun doğasıyla (avlanma, balıkçılık, meyve ve yemiş toplama) ilkel toplumda zaten mevcuttu. Yerleşik bir yaşam tarzına geçiş, insanın iklim koşullarına bağımlılığı koşullarında üretken bir ekonomi, yiyecek stoklama ve koruma ihtiyacı, kabile arkadaşlarının açlıktan, hastalıklardan, dış ve iç düşmanlardan güvenliğini sağlamak, teşvik edildi ekonomik, politik ve askeri yönetimin ortaya çıkışı. Antik Yunan düşünürleri Sokrates (M.Ö. 469-399), Platon (M.Ö. 428-348), Büyük İskender (M.Ö. 356-323) stratejik yönetimin gelişimine katkıda bulunmuşlardır, örneğin, antik Roma imparatoru Diocletianus Pers kralı II. Cyrus (MÖ 558'den itibaren hüküm sürdü). Çin'de San Tsu (M.Ö. 500) "Savaş Sanatı" adlı çalışmasında örgütün hiyerarşik yapısına olan ihtiyacı, örgütler arası ilişkilerin varlığını ve personel planlamasının farkına vardı. Çinli siyasetçi ve askeri figür Sun Tzu'nun (MÖ 400) özdeyişleri (ilkeleri, kuralları) anlatan "Savaş Sanatı" kitabında yazar, dış koşulların oranına bağlı olarak seçimlerini belirleyen strateji türlerinin ana hatlarını çizdi. (düşman kuvvetleri ve arazi türü) ve kendi potansiyelleri ve yetenekleri.

Ortaçağ dönemi (I-XI yüzyıllar), dini önermelere dayanan gelişen bir felsefe ile karakterize edildi. Yönetim sorunları, özellikle İncil çerçevesinde, bireyin özgür iradesinin ilahi zorunlulukla oranı olarak ele alınmıştır. Dini öğretilere uygun olarak Yaratıcıya en bilge stratejist deniyordu. Rönesans dönemi (Rönesans), bilimin, sanatın ve kültürün geliştiği bir dönemle karakterize edildi. Batı Avrupa felsefi düşüncesi gelişti ve bunun sonucunda yönetim alanında başarılar sağlandı. Niccolò Machiavelli (1469-1527) "Egemen" ve "Söylemler" adlı eserlerinde devletin yükseliş ve düşüşünün nedenlerini, insan eylemlerinin güdülerini, bireyin belirli sosyal süreç ve olayların gidişatı üzerindeki etkisini araştırdı. . T. More (1478-1535) Platonik devlet fikrini geliştirdi. İnsanın en yüksek değer olduğuna ve devletin demokrasi, seçilmiş liderlik ve dini zulmün olmaması ilkelerine göre düzenlenmesi gerektiğine inanıyordu. Tommaso Campanella (1568-1639) - komünist ütopya "Güneş Şehri" nin yaratıcısı. Özel mülkiyetin olmadığı ve dolayısıyla birey ile devletin çıkarları arasındaki çelişkilerin olmadığı bir toplum tasarladı. Ona göre üretim ve ekonomik alanın sosyal yönetimi ve organizasyonu işlevleri bilim adamları-rahipler tarafından yerine getirilmeli ve devletin stratejik potansiyeli, özel geliştirilmiş bir sisteme göre yetiştirilen ve eğitilen yeni bir genç nesildir. .

17. yüzyılın sonu - 18. yüzyılın başı, burjuva devrimleri dönemi ve felsefi düşünceye konu olan yeni bir dünya görüşünün doğuşu. Yönetim düşüncesi 19. yüzyılın sonlarına kadar bilimsel iktisat çerçevesinde gelişmiş ve onun içinde gelişmiştir. Üretimin sanayileşmesi (1776-1856), bilimsel temelli bir yönetim sisteminin başlangıcını işaret ediyordu. Kapitalist üretim doğdu ve gelişti, üretim ve ekonomik sorunları çözmek için bilimsel yönetimin örgütlenmesine yönelik nesnel bir ihtiyaç ortaya çıktı. Toplumda üretimin ve ekonominin gelişmesiyle birlikte, emperyalizm dönemine kadar evrensel kalan bir yönetim karmaşıklığı ortaya çıktı. Yönetimle ilgili bilimsel fikirler A. Smith (1723-1790), R. Owen (1771-1858) tarafından ortaya atılmıştır. Yönetim teorisinin oluşumunda K. Marx (1818-1883) ve F. Engels'in (1820-1895) eserlerinin büyük etkisi olmuştur.

Bilimsel ve bilişsel açıdan bakıldığında 1866-1960 dönemi ilginç olmaya devam ediyor. Yeni yönelimlerin, okulların, çeşitli eğilimlerin ve yönetim teorilerinin ortaya çıktığı, birikmiş deneyim ve bilginin anlaşılması ve sistemleştirilmesi dönemi. 19. yüzyılda Amerika Birleşik Devletleri ve Batı Avrupa'da yönetime bilimsel bir yaklaşımın oluşması için uygun koşullar gelişmiştir. Üretimin yoğunlaşması yeni teknolojinin gelişimini belirledi. Fabrikalar büyüdü, işçi sayısı arttı. Mevcut faktörler ve bireysel mülk sahiplerinin çok sayıda işçiyi bağımsız olarak yönetmelerinin imkansızlığı nedeniyle, aralarından en iyileri seçilmeye ve onlara yönetimin ilke ve kuralları öğretilmeye başlandı. Yöneticiler (yöneticiler) kadrosu bu şekilde oluştu ve bu şekilde oluşturulan okula klasik denilmeye başlandı. F. Taylor, A. Fayol, M. Weber yaratıcıları olarak kabul edilir. Bu okula mensup akademisyenler ve uygulayıcılar, kontrol edilen alanı bireylerden oluşan kişisel olmayan bir organizasyon olarak görüyorlardı. Uygulamalı araştırmanın teorik temeli, M. Weber'in ideal bir bürokratik organizasyon kavramıydı; buna göre, tamamen bürokratik bir idari organizasyon türü, doğruluğu, istikrarı, katı disiplini, güvenilirliği açısından diğerlerini geride bırakıyor ve en yüksek verimliliği elde edebiliyor. . Teorisini A. Fayol'un 14 ilkesiyle karşılaştırırsak, bunların ideal bürokratik organizasyon tipinin özellikleriyle oldukça tutarlı olduğu sonucuna varabiliriz. Bu nedenle, sibernetik öncesi dönem, bireysel yönetim sorunlarının ampirik araştırması ve uygulamalı gelişimi, araştırma sonuçlarının daha geniş bir yönetim olgusuna yayılmasıyla karakterize edildi. Bu aşamanın temel bilimsel başarısı, yönetsel ve teknik düzeyde klasik yönetim teorisinin yaratılmasıdır.

Klasik yönetim okulunun önermelerinin eleştirisinde yeni yönelimler doğdu. Bunlardan biri, insan ilişkileri teorisinin yaratıcısı Elton Mayo (1880-1949) ve insan ilişkileri teorisinin geliştirilmesinde insan ihtiyaçları doktrinini geliştiren Abraham Maslow (1908-1970) idi. Üretim faaliyetlerinde motivasyon teorisinin yazarı Frederik Herzberg (1923-2000) aynı zamanda insan ilişkileri okuluna mensuptu. Organizasyona "klasik olmayan" bir yaklaşımın ortaya çıkması, yönetimin doğası hakkındaki katı fikirlerin sonu ve organizasyonun "insan faktörünün" organizasyonun etkinliğine ulaşmada belirleyici bir koşul olarak tanınması anlamına geliyordu. "Klasik okul"un "ekonomik adamı", yerini, resmi olmayan bir liderin otoritesinin ve bir sosyal grubun yaptırımlarının resmi kural ve talimatların gerekliliklerinden daha az önemli olmadığı "sosyal" insana bırakmak zorunda kaldı. "İnsan ilişkileri" doktrininin olumlu değeri, gayri resmi örgütlenmeyi gerekli bir çalışma konusu olarak belirlemiş olmasıdır.

Sibernetik aşama (XX yüzyılın 60'ları), örgütün yakından iç içe geçmiş "sosyal" ve sibernetik yaklaşımlar açısından değerlendirilmesiyle karakterize edilir. Bu aşamada yönetim biliminde teorik düşüncenin yönetim düzeyinde gelişimi, klasik okul ile insan ilişkileri okulunun bilimsel fikirlerini birleştirme yolunda ilerliyordu. Resmi ve gayri resmi organizasyonun özelliklerini dikkate alarak. Bu, olağanüstü bilimsel kavramların ortaya çıkmasıyla büyük ölçüde kolaylaştırıldı - genel sistem teorisi (L. von Bertalanffy, A. Rapoport) ve sibernetik kontrol teorisi (N. Wiener, A. Rosenblum).

Sosyolojide yapısal-işlevsel analizin sistem kavramı T. Parsons, R. Merton ve onların halefleri G. Simon, J. March, A. Etzioni ve ev biliminde - I.V. Blauberg, V.N. Sadovsky, E.G. Yudin ve sosyologlar - V.A. Yadov, A.G. Zdravomyslov, N.I. Lapin, T.P. Zaslavskaya, A.I. Prigozhin, N.F. Naumova, V.G. Afanasyev, D.M. Gvishiani, yönetim teorisyenleri - S.E. Kamenitser, Yu.A. Lavrikov, I.I. Sigov, B.R. Ryashchenko. Bu teorilere uygun olarak, etkileşim halindeki herhangi bir insan kümesi, bir organizasyon sistemi olarak kabul ediliyordu. Bu konumlardan, bir dizi alt sistemden (resmi ve gayri resmi organizasyonlar ve bunlara karşılık gelen yapılar, durumlar ve roller, iç ve dış koşullar) oluşan bir kompleksi temsil ediyordu.

Genel bir kontrol bilimi olarak sibernetiğin gelişimine önemli bir katkı W.R. Ashby, L. Grinevsky, S. Bira. N. Wiener her zaman Rus bilim adamlarından, Akademisyenler A.N. Krylova, N.N. Bogomolova, A.N. Kolmogorov ve sibernetiğin sistemik kısmında, genel organizasyon bilimi "tektoloji" A.A.'nın yazarı. Bogdanov. Ancak sibernetiği sosyal sistemlerde genel bir kontrol teorisi olarak sunma arzusu başarılı olmadı. Genelleştirilmiş bir kontrol teorisinin yaratılmasındaki engel, sistemik yaklaşımın kendisinin metodolojik sınırlamalarıydı. Bu nedenle, çıkmazdan çıkış yolu, metodolojik konumun ortaya çıkan modern (post-sibernetik) paradigma temelinde revize edilmesidir. Bu çerçevede, kişi yalnızca gerçek organizasyonu tamamlamakla kalmaz, aynı zamanda onu yaratır, tasarlar ve içinde gelişen ilişkileri etkiler.

XX yüzyılın ortalarında. Batı'nın sosyo-ekonomik alanındaki iş ortamı yeterince istikrarlı değildi. Emtia üreticileri pazarı, faaliyetlerin sonuçlarını doğrudan etkileyen durumsallık ve belirsizlik gibi değişmez bileşenleriyle bir savaş alanı olarak ortaya çıktı. Zafer, mevcut güç ve araç cephaneliğine değil, bunların doğru yerleştirilmesine, gerçek eylemlerin stratejik planlama ilkelerine dayanan, rastgele değişiklikleri (dalgalanmaları), öngörülemeyen sonuçları, öngörülemeyen sonuçları hesaba katmaya izin veren yetenekli manevralara bağlıydı. -durumların gelişiminin doğrusallığı ve tek bir evrensel mantığın yokluğu. Artan rekabet, tüketicilere yönelik mücadele, stratejik yönetim ve işletme planlaması alanındaki kavramsal hükümlerin revizyonunu gerektirdi. Bu nedenle, dış çevrenin yüksek dinamikleri koşullarında yönetimin, stratejik yönetim fikrine yönelerek işletmelerin faaliyetlerini organize etmek için yeterli biçim ve yöntemleri aramaya başlaması mantıklıdır. O zamanlar, yönetim teorisi klasiklerinin bilimsel gelişmeleri ve askeri ve politik stratejistlerin eserlerinde yer alan fikirler, yönetim düşüncesinin daha da ilerlemesinin temeli olarak kaldı. Stratejik yönetim, genel olarak yönetim teorisi ve pratiğinin gelişiminin doğal bir sonucuydu.

1973 yılında stratejik yönetimin sorunlarına ilişkin ilk uluslararası konferans ABD'de (Nashville) düzenlendi. Bu tarih, bağımsız bir yön olarak stratejik yönetimin resmi doğuşu olarak kabul edilir. Bu zamana kadar yönetimin bu bölümüyle ilgili kitaplar yayınlandı ve stratejik yöntemin kendisi dünya ekonomik sisteminin uygulamasına dahil edilmeye başlandı. Konferansta ilk kez I. Ansoff'un hazırladığı stratejik yönetim kavramı kamuoyuna tanıtıldı. F. Abrams, I. Ansoff, P. Drucker, G. Mintzberg, A. Chandler, K. Andrews bu bilgi alanında yasa koyucular oldular. Aktif olarak gelişen bilim dalında dikkate alınan tüm problemler, belirli bir gelenekselliğe sahip üç alana ayrılabilir.

Birinci kuruluşun dış ortamda davranış stratejisi ve gelişimi ile ilgili uygulama önerilerinin incelenmesini ve geliştirilmesini üstlendi. Saniye- organizasyon içinde strateji geliştirme ve uygulama sorunlarıyla ilişkilendirildi. Sorunlar üçüncü talimatlar, kuruluşun personeli için bir strateji geliştirme ve uygulama metodolojisiyle ilişkilendirildi. Bu sorunlar yeni bilimsel disiplinin konusunu özetledi. Bugüne kadar stratejik yönetim bilimi, çeşitli farklı kavram ve fikirlerle birçok okul tarafından temsil edilmektedir. Tüm çok renkli bilimsel okulların en eksiksiz analizi ve sınıflandırması G. Mintzberg, B. Alstrand, J. Lampel School of Strategies kitabında verilmektedir.

İlk grup geliştiricileri strateji oluşturma sorunlarını araştıran kuralcı okullar adını verdiler. Bunlar tasarım okullarını, stratejik planlamayı ve konumlandırmayı içerir. Tasarım okulu, strateji tasarımının sorunlarını bilinçli bir modelleme süreci olarak araştırdı (A. Chandler), planlama okulu, strateji oluşumunu resmileştirilmiş bir süreç olarak gördü (I. Ansoff), konumlandırma okulu, strateji oluşturmayı analitik bir sürece indirgedi (M. Porter).

İkinci grup yazarların sınıflandırmasına göre araştırmacılar, okulları formüle eden stratejiler halinde birleştirildi. Girişimci okul, stratejileri öngörü süreci açısından analiz etti (K. Marx, J. Schumpeter). Bilişselci okul, stratejide, stratejistin zihinsel faaliyetinin yasalarına nüfuz eden, bilginin işlenmesiyle ilişkili zihinsel bir süreç gördü (G. Simon). Öğretmen okulunun taraftarları, önce bir strateji geliştirmenin, onu "hazırlamanın" ve sonra ona göre hareket etmenin gerekli olduğuna inanıyordu (J. Quinn). İktidar okulu, müzakere süreci açısından bir stratejinin oluşturulmasına yönelik bir yön olarak şekillendi (G. Allison). Kültür okulu stratejiyi kolektif bir süreç olarak araştırdı (T. Peters, R. Waterman). Dış çevre okulunun teorisyenleri, strateji oluşturma aşamalarını reaktif bir süreç olarak incelediler (M. Hannan, J. Freeman).

Yukarıda sıralanan okulların ana hükümlerini özetlersek, çoğunun strateji oluşturma metodolojisine odaklandığını, stratejilerin ideal olarak nasıl oluşturulması gerektiği sorusuna cevap vermeye çalıştığını ve aynı zamanda strateji geliştirmenin gerçek süreçlerini tanımladığını belirtmek gerekir. Çoğu zaman, organizasyonun ilkelerinin bütünlüğü, liderlerin, ekiplerin ve bireylerin stratejilerin geliştirilmesindeki davranışları ile ilgiliydi.

Okulların bilimsel gelişmelerindeki strateji, örgütün diğer yönetim konularıyla etkileşim halindeki davranış çizgisinin belirli bir konumu, perspektifi ve anlayışı olarak sunuldu. Onlara göre, liderin davranışının gerçek hayattaki bir modeli olarak bir yönetim ilkesi veya yöntemi olarak düşünülebilir. Strateji, rekabetçi bir mücadelede uygulanan bir teknik olarak anlaşılabilir. Çalışmalarındaki strateji aynı zamanda uzun vadeli, beklentiler dikkate alınarak tasarlanmış bir eylem planı olarak da analiz edildi. Çoğu zaman bu fenomen, okul temsilcileri tarafından manevra yapma, çatışmaları çözme ve uzlaşmaya varma sanatı olarak anlaşıldı. Bir fonksiyon olarak strateji, organizasyonun yönünü belirleme ihtiyacını belirledi, verimliliğe ulaşmadaki faaliyetlerinin felsefesini ve mantığını sağladı. Bazı çalışmalarda strateji, dış faktörlerle ve iç çevrenin bileşenleriyle ilişkiler konusu olarak nitelendirilmiştir.

“Strateji okulları”nın teorik hükümlerinin, sonuçlarının ve çalışmalarının sonuçlarının analizi, modern stratejik yönetim teorisi son derece çeşitlidir, birçok yönü vardır, birbirini dışlayan görüş ve kavramlara sahiptir. Sonsuz bir monografi ve ders kitapları, makaleler ve diğer çeşitli bilgiler akışında yer alan bu tür çeşitlilik ve tutarsızlık, bu "çeşitli görüşlerin karmakarışıklığı" hakkında mantıksal bir kavramlar zinciri oluşturmamıza izin vermiyor. Bu durumda XX yüzyılın 60'larında. G. Kunz, dikkatini American Academy of Management dergisinde yayınlanan "The Jungle of Management Theory" makalesinde yoğunlaştırdı.

Bu tür karmaşıklıklar nedeniyle, E. Rogers ve R. Agarwala-Rogers, stratejik yönetimin sorunlarını bir araya getirerek üç yönetim geliştirme okulu belirlediler: (1) bilimsel yönetim okulu; (2) "insan ilişkileri" okulu; (3) sosyal sistemler okulu.

Lisans öğrencileri için "Yönetim Temelleri" ders kitabının yazarları beş yönetim okulu belirledi. Bunlar: (1) Bilimsel Yönetim Okulu; (2) klasik veya idari okul; (3) insan ilişkileri okulu; (4) Davranış Bilimleri Yüksekokulu; (5) yönetim bilimi okulu. Aynı zamanda stratejik yönetime yönelik üç yaklaşımı doğruluyorlar: süreç, sistem ve durumsal.

Bu nedenle, çok sayıda okulun ve yaklaşımın "ormanını" aşmaya yönelik tüm girişimler, keyfilikten muzdarip oldukları için, bu arada, yazarların kendilerinin de inkar etmediği, boşuna kalıyor.

Toplumsal gelişimin mevcut aşamasında, ev yönetimi düşüncesi teorik ve metodolojik plan sorunlarıyla karşı karşıya kalmış ve Amerikan literatüründe gelişen tek taraflı yönetim anlayışından ısrarla bir çıkış yolu aramaktadır. Yaklaşımın tek taraflılığı, yönetimi yalnızca araçsal bir işlev (yönetim-teknik düzey) konumundan ele almaktan ibarettir. Ancak görünen o ki Amerika'nın yönetim olarak yönetim yorumu tam ve nihai olamaz. Çünkü ABD'de pragmatizm yalnızca ulusal karakterin bir özelliği değil, aynı zamanda Pierce, Dewey, Mead ve diğerlerinin bilimsel eserlerinde yansıtılan, sosyal olarak onaylanmış bir davranış standardı, bir dünya görüşü ilkesi, ulusal kültürün bir öğesidir. : Modern Yönetim: Amerikan Yönetim Derneği'nin Ansiklopedik Referansı. T.1.M., 1997.S.1 - 10.

  • Rogers E., Agarwala-Rogers R. Organizasyonlarda iletişim. M., 1980.S. 43-72.
  • Bakınız: Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. M., 1992.S. 61-81.
  • Tikhonov A.V. Yönetim sosyolojisi. Teorik temel. SPb., 2000. S. 37.

    • İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

    Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

    http://www.allbest.ru/ adresinde barındırılmaktadır.

    RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI

    Federal Devlet Bütçe Eğitim Kurumu

    yüksek mesleki eğitim

    "MOSKOVA DEVLET ÇALGI YAPIMI VE BİLGİ ÜNİVERSİTESİ"

    Disiplin: Stratejik yönetim.

    Konuyla ilgili evden bağımsız çalışma:

    "Stratejik yönetimin temel okulları"

    Gerçekleştirilen:

    3. sınıf öğrencisi

    Ekonomi Fakültesi

    Yön: 080200.62

    Grup: CHFEF3-1102. D

    Frolkina E.V.

    Kontrol eden: Zhulikov P.P.

    Moskova 2014

    Plan

    • giriiş
    • Çözüm

    giriiş

    Stratejik yönetim genel yönetim pratiğinde yeni ortaya çıkan bir kavramdır. Stratejik yönetimin çözdüğü temel görevlerden biri, her büyüklük ve mülkiyetteki işletme ve kuruluşların büyüme ve hayatta kalma sorunlarıdır ve küçük işletmelerin bu kadar önemli bir rol oynadığı günümüzde, stratejik yönetim ihtiyaçları da göz ardı edilemez. Stratejik yönetimde ana görev iki ana prensiple karakterize edilir: bir kurumsal geliştirme stratejisinin oluşturulması ve bunun gerçek piyasa koşullarında uygulanması. Herhangi bir bilimsel disiplinde olduğu gibi, stratejik yönetimde de, yukarıda verilen disiplinin genel temel ilkelerini paylaşsalar da, belirli metodolojik öncelikleri vurgulayarak araştırma vurgularını farklı şekillerde yerleştiren çeşitli yönler vardır. Stratejik yönetim teorisi söz konusu olduğunda bu tür alanlara bilimsel okullar denir - stratejik yönetim okulları.

    1. Stratejik yönetim okulları

    Stratejik yönetim okullarından birine odaklanmadan önce mevcut olanların hepsini dikkate almakta fayda var.

    G. Mintzberg'in çalışmasında önerilen sınıflandırmaya göre, stratejik yönetim okulları belirli bir gelenekselliğe sahip iki grupta birleştirilebilir:

    atfetme

    açıklayan

    Kuralcı okulların temel görevleri, bir kuruluşun rekabetçi statüsünde bir artış sağlayan bir strateji geliştirme yöntemlerini doğrulamaktır. Bu ekoller çerçevesinde stratejiler, liderin iradesine bağlı olarak mantıksal olarak açıklanabilir bir şey olarak hareket eder ve doğru uygulandığı takdirde örgütün başarısını kesin olarak garanti eder.

    Betimleyici okullar, stratejiyi olduğu gibi geliştirme ve uygulama sürecinin en güvenilir tanımını vermeyi ana görevleri haline getirirler. Herhangi bir tavsiye niteliğinde sonuç yalnızca gerçek modellerin analizine dayanarak çıkarılabilir.

    REÇETE VERİLEN OKULLAR:

    1. Tasarım Okulu (Andrews, Chandler). Genel anlamda, tasarım okulu, iç ve dış fırsatların eşleşmesi veya örtüşmesini sağlama girişimi olarak bir strateji oluşturma modeli önerir; yani bu okula göre ekonomik strateji, işletmenin özellikleri arasındaki bir örtüşme olarak anlaşılmalıdır. şirket ve bu fırsatlar,

    dış ortamdaki konumunu belirler. Bir tasarım okulunda kullanılan araca tipik bir örnek "SWOT Analizi"dir.

    2. Planlama okulu (Ansoff, Lorange). Bu okul, stratejiyi, özel eğitimli kişiler tarafından geliştirilen, ilgili şemalara, tablolara resmi olarak yansıtılan ve uygun yöntemlerle desteklenen bilinçli bir planlama süreci olarak görmektedir. Okulun yaklaşımı "Dengeli Puan Kartı" (CER veya BSC) kullanma metodolojisine dayanmaktadır.

    3. Konumlandırma Okulu (Porter). Bu okulun temel konumu, stratejilerin hem ekonomik hem de rekabetçi olan jenerik, özellikle genel pazar konumları olduğudur. Yönetimin ana görevi, bir şirketin veya işletmenin konumunu doğru bir şekilde konumlandırmaktır ve bu, otomatik olarak "kullanıma hazır bir stratejinin" ortaya çıkmasına yol açar. araç BCG (Boston Advisory Group) matrisidir.

    OKULLARIN AÇIKLAMASI:

    1. Girişimcilik Okulu (Schumpeter) - bir strateji geliştirme ve uygulama sürecini ileriye (geleceğe) bakan bir vizyon veya vizyon olarak görür; geri (geçmiş); kuruluşun iç ortamında; dış çevreye vb. Üstelik bu vizyon, sezgiye, girişimci ustalığa dayanır ve yöneticinin sezgisel olarak açık bir şekilde anladığı hedeflerde ifadesini bulur.

    2. Bilişsel okul (Simon), bir strateji geliştirme ve uygulama sürecini, bir stratejistin zihninde yer alan bir düşünme süreci olarak görür; bu, stratejilerin perspektifler olarak doğduğu ve temellerinin uygun şekilde kodlanmış ve kodlanmış bilgi olduğu anlamına gelir. Ekip üyeleri arasında belirli yasalara göre dağıtılır.

    3. Öğrenme Okulu (Lindblom) - stratejik süreci öngörülemeyen şekilde değişen çevresel koşullara uyum olarak görür. Buna katkıda bulunacak fikirler, organizasyon hiyerarşisindeki yeri ne olursa olsun her bireyden gelebilir. Bu nedenle liderin görevi, örgütün adaptasyonuna katkıda bulunacak fikirlerin seçimini ve tanıtımını teşvik eden bir örgüt kültürü oluşturmaktır.

    4. Güç okulu (Kiert, March) – strateji, tamamen bencil çıkarları peşinde koşan insanların etkileşiminin sonucu olarak görülüyor. Bu amaçla resmi ve gayri resmi ittifaklar oluşturulmakta, gruplar mümkün olduğu kadar çok kaynak üzerinde kontrol sahibi olmaya çalışmaktadır. Bu durumda strateji, çeşitli grupların çıkarları ve eylemlerinin sonucudur.

    5. Çevre okulu (Mescon), stratejiyi dış güçlerin organizasyonu üzerindeki etkinin sonucu olarak değerlendirerek konumlandırma okulunun fikirlerini mantıksal saçmalığa götürür. Bu teoriye göre örgütler belirli sınırlı, nispeten istikrarlı koşullarda, yani ekonomik nişlerde var olurlar. Bir nişin varlığı sona erdiğinde kuruluşlar ölür veya tanınamayacak kadar dönüşür.

    6. Yapılandırma Okulu (Miller) - önceki okulların başarılarını büyük ölçüde genelleştirir ve organizasyonları, istikrar dönemlerinin yerini büyük değişim dönemlerinin aldığı nesneler olarak görür. Bu, farklı stratejilerin etkili olduğu farklı aşamalarda organizasyonun belirli bir eko döngüsünü formüle etmemize olanak tanır.

    2. Kültür okulu ve özellikleri

    Bu rapor çerçevesinde kültür okulu (Pettigrew) üzerinde daha detaylı duracağız.

    Her siyasi sistem, kural olarak, belirli bir ideolojiyle (kapitalizm, sosyalizm vb.) karakterize edilir. Her toplum ve etnik grup benzersiz bir kültürle karakterize edilir (Japon, Kaliforniya vb.). Böylece hem endüstriler hem de bireysel şirketler kendi kültürlerine sahip olabilirler. Bir sektördeki kültür, kuruluşların ürünlerini üretmesinin benzersiz yoludur; bir kuruluşu diğerinden, bir sektörü diğerinden ayıran şeydir. Bu, tabiri caizse "organizasyonun görüşü", geleneklere ve alışkanlıklara ve daha somut olarak organizasyonda var olan geleneklere, sembollerine, hatta binalara ve ürünlere yansıyan ortak inançlar haline gelir. Bir anlamda kültür, bir organizasyonun can damarı, fiziksel bedeninin ruhudur. Belirli bir organizasyonun kültürünün yaygınlığı ve benzersizliği, onun benzersiz yönetim stratejisiyle bağlantılı olarak da bulunabilir.

    Kültür okulunun ana binaları:

    Strateji oluşturma, örgüt üyeleri arasında paylaşılan inanç ve anlayışa dayalı bir sosyal etkileşim sürecidir.

    Bir bireyin inançları, bazen daha resmi eğitimle desteklense de, kural olarak açıkça ifade edilmeyen ve sözlü olmayan, belirli bir kültüre veya sosyalleşmeye alışma süreçlerinin sonucudur.

    Sonuç olarak, bir örgütün üyeleri, kendi kültürlerinin dayandığı inançları yalnızca kısmen karakterize edebilirken, bu örgütün kaynakları ve açıklamaları onlar için belirsiz kalabilir.

    Sonuç olarak strateji, her şeyden önce bir bakış açısı ve ancak ikincil olarak kolektif arzulardan kaynaklanan (mutlaka açık olması gerekmeyen) ve kuruluşun rekabet gücünün temelini oluşturan derin kaynaklarını ve yeteneklerini koruyan modellerde yansıtılan bir tutum biçimini alır. Avantajlar. Dolayısıyla stratejinin temel özelliği (tam bilinçli olmasa da) kaderdir.

    Kültür ve özellikle ideoloji, stratejik değişikliklerden ziyade mevcut stratejinin korunmasına katkıda bulunur; En iyi ihtimalle kuruluşun genel stratejik perspektifi içerisinde ayarlamalara izin verirler.

    Elbette kurum kültürlerinin stratejik değişimlere direnç kaynağı olma özelliği uzun zamandır biliniyor. Sonuç olarak kültür, işletmenin ekonomik stratejisinin seçimini etkiler. Bu, bu kavramlar arasındaki bağlantıları gösterir:

    1. Karar verme stili. Kültür, karar alma için gerekli mekanları sürekli olarak filtreleyerek sonsuz bir filtre görevi görür. Başka bir deyişle, farklı kültürlere sahip ancak aynı ortamda faaliyet gösteren kuruluşlar, dış çevreyi kendilerine göre algılarlar ve yalnızca istediklerini görürler ve görmeye hazırdırlar: Örgüt, bilgi filtresi görevi gören bir "baskın mantık" geliştirir. strateji oluşturma sürecinde bazı verileri vurgularken bazılarını görmezden gelir.

    2. Stratejik değişime direnç. Belirli görüşlere ortak bağlılık, kuruluşun davranışındaki tutarlılığı teşvik eder ve dolayısıyla stratejide değişiklik yapılmasını engeller. Bir organizasyona hakim olan derin inançlar ve örtülü varsayımlar (kültür), temel değişimin önündeki en güçlü iç engellerdir.

    3. Stratejik değişime karşı direncin üstesinden gelmek. Stratejideki radikal bir değişiklik, kurumun inanç sistemi ile çevrenin özellikleri arasındaki uçurumla ilişkili kültürdeki temel değişikliklerden kaynaklanmalıdır.

    4. Baskın değerler. İşletme kültürünün merkezi kavramları 7 temel değer olmalıdır: strateji, yapı, sistem, tarz, çalışanlar ve özel bilgi/deneyim. Bilim adamlarına göre bir organizasyonun başarısı, tüm bu değerlerin uyumlu bir şekilde bir araya gelmesiyle belirleniyor.

    5. Kültürel çelişkiler. Her kuruluşun kültürünün benzersizliği, birleşme ve satın alma stratejilerinin uygulanmasını sorunlu hale getirir ("1980'lerin Birleşme Dalgası").

    Şimdi kültürün maddi yönüne, ekonomik sorunlarına dönelim. Piyasada ürünlerden ziyade üretim sistemlerinin rekabet ettiği fikri yeni değil. İktisatçılar uzun zamandır üretim sisteminin verimliliğinin rekabette önemli bir rol oynadığını anlamışlardır. Ancak rekabet avantajının özelliklerinin önemini, benzersizliğin stratejik üstünlüğün tanımlayıcı bir yönü haline geldiğini asla fark etmediler.

    Benzersiz bir ürün, "insan yapımı nesneler, bilinçli veya bilinçsiz, doğrudan veya dolaylı olarak bu nesneleri sipariş eden, üreten, satın alan veya kullanan kişilerin inançlarını ve daha genel olarak bu insanların bağlı olduğu toplulukların inançlarını yansıttığında ortaya çıkar." ait olmak." Bu nedenle rakipler arasındaki derin kültürel farklılıklar, bir firmaya o firmanın kültürüne dayalı olarak rekabet avantajı sağlayabilir. Örneğin: erken dönem otomobil üretimi. Araba Avrupalılar tarafından yalnızca zenginlerin erişebildiği lüks bir eşya olarak icat edildi. Çok sayıda insanı satın alma fırsatından mahrum bırakarak neredeyse seri otomobil üretimi kurdular. Amerikalılar ise arabayı standartlaştırıp seri üretime uygun hale getirmeyi başardılar. yalnızca zenginlerin erişimine açık hale getirmedi. Pek çok Avrupalı ​​firma, onların yöntemlerini benimseyerek Amerikalıların etrafından dolaşmaya çalıştı, ancak bulmacanın şu veya bu parçasını kopyaladıktan sonra bile onların "ince bir resmini" bir araya getiremediler. dolayısıyla rekabet avantajı kavramının bir ölçüde özünde kültürel kavramlara dayandığını görebiliriz.

    Yukarıdakilere dayanarak, benzersiz bir kültürün kuruluşun benzersiz bir kaynağı olduğu iddia edilebilir. Taklitçilerin önündeki en etkili engel olan bu kaynağın benzersiz olmasının iki nedeni vardır. Birincisi, kültür benzersiz sonuçları teşvik eder. İkincisi, kültür, nedensel belirsizlikle karakterize edilir; bu, bırakın yeniden üretmeyi, hatta üyelerinin kendileri tarafından bile anlaşılmasını zorlaştırır. Dolayısıyla, örneğin, örgüt kültürünün bağrından ayrılan bir "çocuğun", kaynaklarının bir kısmını bir rakip için doğru bir şekilde kopyalayabilmesi, kültürü bir tür stratejik üstünlüğün garantisi haline getirmesi gerçek olmaktan uzaktır.

    Kültür Okulu, üzerinde anlaşmaya varılan ortak bir ideoloji sunar. Tasarım, biliş ve girişimcilik okullarının bireyciliğinin aksine, hem bireysel hem de organizasyonel tarzları göz önünde bulundurarak ve her şeyi ayrı parçalara (bir parçası olarak "ajanlar") bölme yönündeki popüler eğilime meydan okuyarak sosyal sürece önemli bir kolektif boyut kazandırır. "portfolyolar" - ortak bir bakış açısı oluşturmanın lehine.

    Kültür okulunun bir takım dezavantajları olduğu unutulmamalıdır:

    1. Kavramsal belirsizlik, yani. Belirli bir okulun kavramları ve kategorileri şaşırtıcı bir hızla değişir ve birbirlerinden her zaman önemli ölçüde farklılık göstermezler.

    2. Değişim ihtiyacının reddedilmesi. Temsilcileri yönetimde istikrarı, amaçlanan yolda istikrarlı ilerlemeyi temsil eder. Kültür güçlüdür, dayanıklıdır ve resmileştirilmiştir; Kaynaklar belirlenmiş ve derindir. Kültür okulu, geleneğin ve oybirliğinin önemini vurgulayarak, değişimi çok karmaşık olarak niteleyerek bir anlamda durgunluğu teşvik eder.

    3. Stratejik avantaj kurumsal benzersizliğe eşittir. Farklı olmak harikadır ama farklılıklar başlı başına bir amaç haline geldiğinde özgünlük aşırı özgüvene yol açar.

    4. Dengesizlik sorunu. Organizasyonun sadece uyum sağlamaya, dış rekabet takıntısının ve iç kaynaklara vurgunun değişmesinin ardından gelen sakinliğe değil, aynı zamanda gerekli tüm faktörler arasında bir denge duygusuna da ihtiyacı var.

    stratejik yönetim okulu

    Çözüm

    Kültür okulunun bakış açısından strateji sosyal etkileşimin sonucudur. Örgüt üyelerinin inanç ve "anlayışları" için ortak ilkelere dayanır. Aynı zamanda, hedeflere ulaşmaya yönelik geliştirme seçeneklerini ve yöntemlerini değerlendirirken, önemli olan resmi verimlilik değil, çoğu zaman üyelerin ve ekibin doğru eylemlerle ilgili bilinçsiz fikirleridir. Bu durumda yönetimin rolü ağırlıklı olarak pasiftir, böyle bir strateji geliştirmekten değil, kural olarak mevcut stratejilerin korunmasına katkıda bulunan ekipte belirli bir mikro iklim yaratmaktan ibarettir. Tanımlayan grubun diğer tüm stratejik yönetim okulları gibi, kültür okulunun dezavantajının, araştırma sonucunda elde edilen sonuçların ve önerilerin doğrudan yönetim uygulamasında kullanılmasının imkansızlığı veya zorluğu olduğunu belirtmekte fayda var. sezgiye ve şansa çok fazla dikkat etmek.

    Tüm stratejik yönetim ekolleri kendi orijinal gelişim yollarından geçmiştir. Bu nedenle her biri bir şirketin gelişim stratejisinin geliştirilmesine yönelik kendine özgü bir yaklaşım sunar. Bu konuda en iyi sonuca ulaşmak için okulların sunduğu yöntemlerden herhangi birinin önemini küçümsemeden veya abartmadan mümkün olduğu kadar çok kullanmak gerekir.

    Kullanılmış literatür listesi

    1. J. Barney ( barney, 2011) "Örgüt kültürü: sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün kaynağı olabilir mi?"

    2. Mintzberg G., Alstrend B "Strateji okulları" St. Petersburg, Peter, 2010.336 s.

    3. Vikhansky İşletim Sistemi Stratejik Yönetim. M., 2009.

    4. Karlof B. İş stratejisi. M., 2011.

    5. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratejik Yönetim. Ders kursu. M.; Novosibirsk, 2009.

    Allbest.ru'da barındırılıyor

    ...

    Benzer Belgeler

      Stratejik yönetimin özü, görevleri, yönleri, ilkeleri ve metodolojik öncelikleri. Stratejik yönetim okullarının sınıflandırılması ve özellikleri. Kültür okulunun ana binaları ve "Toyota" şirketinin ana fikirlerinin uygulanmasındaki deneyimi.

      rapor, 18.05.2010 eklendi

      Stratejik yönetimin özü ve yaklaşımları, stratejik ve operasyonel yönetim. Uzun vadeli planlama ve geleceğe yönelik yönetim ihtiyacı. Oluşum ve gelişim aşamaları, modelin ana adımları, stratejik yönetim ekolleri.

      özet, eklendi: 04/06/2010

      Stratejik planlamanın konusu; stratejik yönetim okulu. Bağımsız bir araştırma alanı ve yönetim uygulaması olarak stratejik yönetimin oluşturulması. Tanımlar, stratejik yönetim sürecinin ana aşamaları.

      dönem ödevi, eklendi 01/16/2010

      Çeşitli okulların konumlarının ve yönetim kavramlarının analizi. LLC "Country kulübü "Aut" faaliyetlerinin özellikleri, yönetim verimliliğini artırmanın yolları, F.Taylor bilimsel yönetim okulunun özellikleri ve örgütsel davranış kavramı.

      Dönem ödevi, eklendi: 11/16/2012

      Stratejinin tanımı. Stratejik kararlar. Stratejik yönetimin ilkeleri ve eğilimleri. Stratejik yönetimin ana bileşenleri. Strateji ve kaynaklar. Bilgi işleme yöntemleri. Stratejik yönetimin potansiyeli.

      Özet, 04.02.2003'te eklendi

      Stratejik yönetim kavramları, teorilerinin gelişimi, karakteristik özellikleri ve ilkeleri. Stratejik yönetimin aşamaları. Stratejik planlama kavramı, işlevleri ve yapısı. Stratejik planlamanın avantajları ve dezavantajları.

      Dönem ödevi, eklendi: 10/11/2010

      Büyük organizasyonların büyüme ve hayatta kalma sorunlarını dikkate alan stratejik yönetimin özellikleri: içerik, öz, bilimsel yaklaşımlar. Şirketin stratejisinin ana gelişim seviyeleri. Stratejik yönetimin avantajları ve sınırlamaları.

      test, 16.07.2011 eklendi

      Klasik ve bilimsel yönetim okullarının ortaya çıkış tarihi. Teorik yönetim okulları kavramının geliştirilmesi için bir model hazırlanması. Rus, Amerikan, Avrupa ve Japon yönetiminin ayırt edici özellikleri ve benzerliklerinden oluşan bir şemanın geliştirilmesi.

      test, 10/12/2010 eklendi

      Belirli işlevlerin uygulanmasını içeren bir kuruluşun stratejik yönetimine ilişkin Rus ve yabancı uygulamalar. Modern koşullarda işletmelerin stratejik yönetiminin ilkeleri ve eğilimleri. ABD'de stratejik yönetim uygulamaları.

      dönem ödevi, eklendi 09/03/2016

      Stratejik yönetim süreci. Stratejik yönetimin beş görevi. Stratejik vizyonun oluşturulması, hedef belirleme, strateji geliştirme. Şirketin gelişim yönü. McDonald's örneğinde bir kuruluşun stratejisinin geliştirilmesi.