Tıbbi organizasyon diyagramının yapısı. Tıbbi bir organizasyonun yapısı

Panacea tıp merkezinin amaçları, hedefleri ve misyonu, işletme yapısı. Yönetim kararlarının geliştirilmesinin amacı, sınır hedeflerinin çok kriterli değerlendirilmesi. Sorunun tanımlanması ve analizi, ön çözümün seçilmesi ve nihai çözümün geliştirilmesi.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı

Federal Devlet Bütçe Yüksek Mesleki Eğitim Kurumu

"Güney Ural Devlet Üniversitesi" (ulusal araştırma üniversitesi)

Hukuk ve Maliye Fakültesi

Ekonomi ve Proje Yönetimi Bölümü

ÖLÇEK

disipline göre:

“Yönetim kararları”

Kontrol:

Litke M.G.

2011

Tamamlanmış:

PF-535/z grubunun öğrencisi

Ponomareva E.N.

2011

Çelyabinsk

1. Koşullu bir örneğin tanımı

1.2 Hedefler, görev hedefleri

1.4 İşletmenin organizasyon yapısı (şematik gösterim)

1.5 Mevcut kaynaklar

2. Yönetim kararlarını geliştirme amacının belirlenmesi

2.1 Bir çalışma hedefinin oluşturulması

2.3 Sınır hedefinin seçilmesi

2.6 Hedef sıralaması

3. Sorunu tanımlayın ve teşhis edin

3.1 En önemli hedefin sorununun tanımlanması 16

3.5 Sorunu çözmek için gerekli miktarda bilginin değerlendirilmesi

4. Ön kararın bir örneğini ve analizini yapın

4.4 Bir ön çözüm seçmek için bir kriterler sistemi oluşturun.

5. Nihai kararınızı verin

Kaynakça

1. KOŞULLU ÖRNEĞİN TANIMI

1.1 Kuruluşun adı, yasal mülkiyet şekli

Panacea Tıp Merkezi 1995 yılında tarihine başladı. Merkezin özel bir özelliği, çeşitli alanlarda son derece profesyonel sertifikalı uzmanlardan, doktorlardan, hemşirelerden ve en yüksek ve birinci yeterlilik kategorilerindeki laboratuvar asistanlarından oluşan uzun yıllar boyunca kalıcı ve birleşmiş ekibidir. Tıp merkezinin danışmanları bilim doktorları, Çelyabinsk Devlet Tıp Akademisi profesörleri ve Ural Dermatovenereoloji ve İmmünopatoloji Araştırma Enstitüsü'nden oluşuyor. Tıp merkezinin benzersiz bir teşhis tabanı vardır. Laboratuvarımız, yüzlerce çeşit analizi mümkün olan en kısa sürede, sonuçların maksimum doğruluk ve güvenilirliğiyle gerçekleştirmemize olanak tanıyan en modern ekipmanlarla donatılmıştır. Ek olarak, tıp merkezi en karmaşık ultrason ve enstrümantal muayeneleri yapma konusunda muazzam yeteneklere sahiptir.

Tıp Merkezi "Panacea" ticari bir kuruluştur - ticari (özel) bir kuruluştur.

Limited Şirket "Panacea", kayıtlı sermayesi hisselere bölünmüş olan Rusya Federasyonu vatandaşları olan birkaç kişi tarafından kurulmuştur.

1.2 Hedefler, görev hedefleri

Panacea Tıp Merkezi'nin amacı:

Maksimum kar elde edin.

Panacea Tıp Merkezi'nin misyonu:

Nüfusa tıbbi hizmetler sağlamak, faaliyetler Rusya Federasyonu'nun mevcut mevzuatına uygun olarak yürütülmektedir;

Faaliyet kapsamını genişletin;

Teşhis ve tedavi alanında yeni teknolojileri tanıtmak

Sağlık çalışanlarının niteliklerinin iyileştirilmesi;

Coğrafi açıdan faaliyet yelpazesini genişletmek;

Etkili bir ücretlendirme ve işgücü teşvik sistemi uygulayın.

Panacea Tıp Merkezi'nin misyonu, her yaştaki hastaya, onlar için en konforlu koşullarda, uygun zamanda, yüksek kalitede tıbbi hizmet sunmaktır.

1.3 Başlıca faaliyetleri vurgulayan faaliyet türlerinin listesi

Panacea Tıp Merkezi, Çelyabinsk'te çok disiplinli tıbbi bakımı anonim olarak ve gecikmeden sağlayan belki de tek tıp kurumudur. Merkezdeki en popüler hizmetler şunlardır:

Erkeklerin ve kadınların mahrem sorunlarını çözmek;

Hemoroidin ameliyatsız tedavisi;

Terapötik tıbbi kozmetoloji;

Deri ve tırnaklardaki mantar enfeksiyonlarının tedavisi;

Saç restorasyonu;

Herhangi bir laboratuvar testi;

En etkili fizyoterapötik prosedürler.

Sağlanan tıbbi hizmetlerin kısa listesi:

KADIN SAĞLIĞI:

Bir kadın doğum uzmanı-jinekoloğun istişareleri ve kişisel gözlemi;

Genital organların kronik spesifik olmayan inflamatuar hastalıklarının, CYBE'lerin tanı ve tedavisi;

Vesalius cihazı ile servikal erozyonun etkili tedavisi;

Servikal erozyonun diyatermokoagülasyonu;

Servikal erozyonun solkovagin ile tedavisi;

Kadın kısırlığı, adet düzensizlikleri, düşüklerin tanı ve tedavisi;

Aile planlaması ve doğum kontrolü konusunda danışmanlık;

Endometriozis tanı ve tedavisi;

Doğum kontrolü: acil durum (24 saat içinde), RİA'nın takılması ve çıkarılması;

Kolposkopi;

Vesalius-ZX80 cihazı ile rahim ağzının moleküler rezonans biyopsisi ağrısızdır;

Rahim masajı;

Endometriyal aspirasyon biyopsisi;

Tüp Bebek prosedürüne hazırlık;

Ultrason ve hormonal izleme ile süperovülasyonun uyarılması;

Soliter kondilomların kriyoterapisi;

Genital siğillerin solkoderm veya kondil ile koterizasyonu;

Postkoital test;

Vajinal temizlik derecesinin belirlenmesi;

Demodex için mikroskobik inceleme.

ERKEK SAĞLIĞI:

Bir ürolog, andrologun istişareleri ve kişisel gözlemi;

Cinsel yolla bulaşan hastalıkların tanı ve tedavisi;

Gündelik cinsel temastan sonra enfeksiyonların acil olarak önlenmesi;

Erkeklerde genital organların inflamatuar hastalıklarının, iyi huylu prostat hiperplazisinin tanı ve tedavisi;

Genitoüriner organ hastalıklarının, idrar kaçırmanın tanı ve tedavisi;

Erkek kısırlığının çeşitli türlerinin tanı ve tedavisi;

Erkeklerde genital organların hormonal fonksiyon bozukluklarının teşhisi ve düzeltilmesi;

Sanos cihazı da dahil olmak üzere ereksiyon bozukluğunun tedavisi;

Erotik eğitim;

Ereksiyon testi;

Prostat masajı;

Erkekler için yerel tedavi;

Enfeksiyöz kabuklu deniz hayvanlarının uzaklaştırılması;

Prostat salgısının mikroskobik incelenmesi;

Sperm muayenesi;

Demodeccus'un mikroskobik incelemesi;

Fallostimülasyon vibro-vakum;

“AVIM” aparatını kullanarak pelvik organların ve pelvik tabanın vibromanyetik masajı;

“Rectomassager” cihazı kullanılarak prostat bezinin titreşimli rektomasajı.

Ultrason - TEŞHİS:

Karın organlarının ultrasonu;

Pelvik organların ultrasonu (transabdominal, transvajinal);

Pelvik organların renk dolaşımıyla ultrasonu;

Memenin ultrasonu;

Renk dolaşımı ile memenin ultrasonu;

Tiroid bezinin ultrasonu;

Prostat bezinin ultrasonu, skrotum;

prostat bezinin CDC'si;

CDK'lı TRUS.

PROKTOLOJİ:

Bir koloproktoloğun danışmanlığı ve gözlemi;

Kronik hemoroid için skleroz;

Hemoroidal düğümün kompresyon-lateks ligasyonu;

Dış hemoroidal düğümün eksizyonu;

Dış hemoroidin trombozu için trombektomi;

Tromboze dış hemoroidin eksizyonu;

Anal ve perianal kondilomların eksizyonu;

Sigmoidoskopi;

Hemoroitlerin lazer fotokoagülasyonu;

Bağırsak temizliğini izleyin. Kolon hidroterapisi;

Bağırsak temizliğini rektal ozonlama ile izleyin.

DERMATOKOSMETOLOJİ, TRİKOLOJİ VE AYAK VE TIRNAK CİLT HASTALIKLARININ TEDAVİSİ:

Bir dermatologla istişare;

Yüz derisinin durumunun bilgisayarla teşhisi;

Kulak memelerini delmek ve küpeleri takmak;

Yüz ve boynun kozmetik, plastik, terapötik masajı;

Yüz kriyomasajı;

Yüzün peeling kriyomasajı;

Yüz germe (mikro akım);

Ultrafonoforez;

Lazer tedavisi;

D'arsonval yüz derisi;

Hızlı bakım;

Wood'un lamba muayenesi;

Anti-stres programı;

Yüz derisinin lenfatik drenajı;

Sorunlu yüz derisinin tedavisi:

Akne tedavisi;

Kombine yüz temizliği;

Manuel yüz temizliği;

Temizlik sonrası emilebilir prosedürler, akne sonrası tedavi;

Yüz maskeleri: Yosun, parafin, azulen, elma, “F-Y” nemlendirici, “İpek lifleri”, Anti-rosacea;

Rosacea, yaşlanma, susuz kalmış, kuru ciltlerin tedavisi ve bakımı;

Yüz derisinin sebore tedavisi;

Pigmentasyonun tedavisi;

Ciltteki sikatrisyel değişikliklerin düzeltilmesi;

Rosacea ve demodikoz hastalıklarının tedavisi;

Ultrasonik peeling;

Biyofitopilleme;

%25 glikolik asit, %50 glikolik asit, %70 glikolik asit, %5 retinoik asit ile yüz derisi peelingi;

Neoplazmların ortadan kaldırılması:

Papillomların, siğillerin ve nevüslerin diatermokoagülasyonu ve ardından histolojik inceleme;

Anestezi ile ateromun diyatermokoagülasyonu;

Siğillerin sıvı nitrojenle çıkarılması;

Çoklu siğillerin enstrümantal tedavisi;

Anjiyomların elektrokoagülasyonu - genişlemiş cilt damarları;

Milyon giderme;

Yumuşakça contagiosum'un çıkarılması;

Saç problemlerini çözmek:

Bir trichologist ile istişare;

Saçın mikrovideo teşhisi;

Kafa derisinin, boynun arkasının masajı;

Saç derisinin tedavisi: kriyomasaj, D'arsonval, lazer tedavisi, mezoterapi;

Psorkam cihazı kullanılarak yapılan tedavi;

Kellik tedavisi;

Alt bacak, uyluk, ön kol, omuz, bikini, yüz bölgesinde ağda ile hazırlık ve epilasyon;

Saç büyümesinin uyarılması;

Mezoterapi:

Anestezi ile yüz, boyun, dekolte derisinin mezoterapisi;

Yüz kırışıklıklarının düzeltilmesi “Dysport”;

Aşırı terlemenin (hiperhidroz) 1 seansta tedavisi;

Lokal yağ birikintilerinin, selülitin mezoterapisi;

KEENWELL kozmosötik serisinden (İspanya) hazırlanan preparatları kullanan kozmetoloji hizmetleri:

Hijyenik temizlik;

Sorunlu cildin temizlenmesi;

“Gençleştirme” prosedürü;

Kaldırma - prosedür (mikro akımlarla);

Yaşlanan cilde bakım;

Ayak ve tırnak derisi hastalıklarının tedavisi:

Bir mikologla istişare;

Mantar enfeksiyonları için pedikür;

Kozmetik pedikür;

Hiperkeratozun enstrümantal olarak çıkarılması;

Kuru nasırların, çekirdek nasırların enstrümantal tedavisi;

Ayaklarda mantar enfeksiyonlarında aletli tedavi ve çoklu yüzeysel çatlakların tedavisi;

Onikomikozun enstrümantal tedavisi ve tedavisi (tırnak plakalarına zarar);

İç içe geçmiş bir çivinin tamponu.

LABORATUAR TEŞHİSLERİ: Federal kalite kontrolüne sahip multidisipliner laboratuvar, 1000'den fazla araştırma türü:

Genel klinik çalışmalar;

Biyokimyasal araştırma;

Tanımlanan mikrofloranın duyarlılığının belirlendiği bakteriyolojik çalışmalar;

Moleküler teşhis - PCR;

DNA - tümör belirteçleri;

İmmünolojik çalışmalar;

Sitolojik çalışmalar;

Hormonal profil çalışmaları.

Konsültasyon uzmanlar tarafından yürütülür: dermatolog, zührevi doktor, jinekolog, androlog, endokrinolog, proktolog.

İşletmenin organizasyon yapısı (şematik gösterim)

Panacea Tıp Merkezi'nin organizasyon yapısı Şekil 1.1'de gösterilmektedir.

Organizasyon yapısı, Metalurji Bölgesi'nde bulunan bir şube örneği kullanılarak sunulmuştur: St. Metallurgov Otoyolu, 20

Şekil 1.1 - Panacea tıp merkezinin yönetiminin organizasyon yapısı

1.5 Mevcut kaynaklar

Kuruluş, başarılı faaliyetler için gerekli tüm kaynaklara sahiptir; kişisel kullanıma yönelik 5 alan, iyi durumda, onarıma ihtiyaç duymamaktadır. Tıp merkezi aynı zamanda gerekli ekipmanlarla da donatılmıştır.

1.6 Sorunlu alanları vurgulayın

Panacea Tıp Merkezi'nin sorunlu alanları var:

Yetersiz kar;

Personel - yeterli sayıda yüksek vasıflı işçi yok: (10'u bir yeterlilik kategorisine sahip değil, 16'sı birinci yeterlilik kategorisine sahip, 20'si ikinci yeterlilik kategorisine sahip, 34'ü en yüksek yeterlilik kategorisine sahip), minimum geniş profilli çalışan sayısı (gerekirse birbirlerinin yerini alabilecek hemşireler), ikramiye ödemelerinin büyüklüğü ve dağıtımına ilişkin anlaşmazlıklar (bu da çalışma atmosferinin bozulmasına yol açar);

Ekipman (yeni teknolojilerin hızlı gelişimi).

2. YÖNETİM KARARLARININ GELİŞTİRİLME AMACINI BELİRLEMEK

2.1 Bir çalışma hedefinin oluşturulması

Bir sorun alanı (personel) içinde 3 çalışma hedefi oluşturalım:

Yüksek nitelikli personel

Geniş personel yelpazesi;

Motive olmuş personel.

2.2 İş hedefinin sınırlarının tanımlanması

“Yüksek vasıflı personel” hedefinin sınırları:

Minimum - 5 çalışanın niteliklerinin yükseltilmesi;

Maksimum miktar 20 çalışanın niteliklerinin iyileştirilmesidir.

“Geniş profilli personel” hedefinin sınırları:

Minimum - Multidisipliner bilgi birikimine sahip 2 çalışan artışı

Minimum - multidisipliner bilgiye sahip 5 çalışan artışı

“Motive edilmiş personel” hedefinin sınırları:

Asgari motivasyonun düşmesini önlemek ve aynı seviyede bırakmak;

Maksimum, çalışanın mesleki görevlerini daha etkin bir şekilde yerine getirmesi için motivasyon potansiyelini arttırmaktır.

2.3 Sınır hedefinin seçilmesi

Sınır hedeflerinden bir sınır seçelim:

Multidisipliner bilgi birikimine sahip 2 çalışan artışı

Mesleki görevlerini daha etkili bir şekilde yerine getirmek için çalışanın motivasyon potansiyelini artırın.

2.4 Sınır hedefinin türlerine ve oluşum yöntemlerine göre özellikleri

10 çalışanın niteliklerini geliştirmek için - bunun için eğitime para yatırmak gerekir (finansal maliyetlere ilişkin karar üst düzey yönetim tarafından kararlaştırılır), tutulan pozisyondaki iş deneyimi her yeterlilik kategorisi için en az 5 yıldır (bir uzman tarafından izlenir) alt düzey yönetici). Yani hem “yukarıdan aşağıya” hem de “aşağıdan yukarıya” yöntemler bu amacın oluşumuna bağlanabilir.

Çok disiplinli bilgi birikimine sahip 2 çalışan artışı - çalışanların ek uzmanlığını elde etmek için finansal maliyetler gereklidir (karar üst yönetim tarafından verilir), çok disiplinli çalışanlar ek personel almamayı mümkün kılacak, dolayısıyla personeli genişletmeyecektir (karar verilir) üst yönetim tarafından). Dolayısıyla bu hedefin oluşumu “yukarıdan aşağıya” 1 yönteme bağlanabilir.

Bir çalışanın mesleki görevlerini daha etkin bir şekilde yerine getirme konusundaki motivasyon potansiyelini artırmak için - finansal maliyetler gereklidir (karar üst yönetim tarafından verilir); teşvik ödemeleri, çalışanları hizmet kalitesini artırmaya teşvik edecek ve böylece kuruluşun gelirini artıracaktır. Dolayısıyla bu hedefin oluşumu tek bir “yukarıdan aşağıya” yönteme bağlanabilir.

2.5 Sınır hedeflerinin çok kriterli değerlendirmesi

Çok kriterli bir değerlendirme gerçekleştirmek için, kriterlerin önemlerinin değerlendirilmesiyle birlikte dikkate alınması yöntemini kullanacağız (Tablo 1).

Değerlendirme için 5 puanlık bir ölçek kullanılacaktır:

eşleşmiyor

yeterince tatmin edici değil

tatmin eder

oldukça tatmin edici

karşılık gelir

Değerlendirmeyi gerçekleştirmek için aşağıdaki kriterleri dikkate alacağız:

1 kriter - artan kâr,

2 kriter - hizmet kalitesinin artırılması,

3 kriter - rekabet gücü.

Tablo 1. - Kriterlerin önemlerinin değerlendirilmesiyle birlikte dikkate alınması yöntemi.

	10 çalışanın niteliklerini iyileştirmek	Multidisipliner bilgi birikimine sahip 2 çalışan artışı	Mesleki görevlerini daha etkili bir şekilde yerine getirmek için çalışanın motivasyon potansiyelini artırmak	Önem
1 kriter
2 kriter
3 kriter

2.6 Hedef sıralaması

Çok kriterli değerlendirme yapılırken hedefler önem sırasına göre dağıtılmıştır:

Çalışanın mesleki görevlerini daha etkin bir şekilde yerine getirebilmesi için motivasyon potansiyelini arttırmak,

10 çalışanın niteliklerini geliştirmek,

Multidisipliner bilgi birikimine sahip 2 çalışan artışı.

3. SORUNU BELİRTİN VE TANILANIN

3.1 En önemli hedefin problemini tanımlamak

Hedef - Çalışanın mesleki görevlerini bir önceki yıla göre daha etkin bir şekilde yerine getirebilmesi için motivasyon potansiyelini artırmak; Sorun personel motivasyonunun düşük olması.

3.2 Hedefe ulaşma sürecinde başka hangi sorunların ortaya çıkabileceğini belirleyin

Hedefe ulaşma sürecinde:

Bir ekipman tedarikçisi bulmak gereklidir;

Ek finansal maliyetler gereklidir;

Yeni ekipman için kalifiye işçi eksikliği.

3.3 Sorun uyumsuzluğunun düzeyinin belirlenmesi

Uyumsuzluk düzeyini seçmek için 2 soruyu yanıtlamanız gerekir:

Şimdi sorunu çözecek kaynaklar var mı?

Sorunun şimdi çözülmemesinin sonuçları ne olacak?

Artık olumsuz sonuçlar var - birinin görevlerinin verimsiz performansı, takımdaki psikolojik iklimin bozulması, personel değişiminin artması, hizmet kalitesinin düşmesi, rekabet gücünün azalması ve bunun sonucunda karların azalması.

Sorunu çözecek kaynaklar var; banka hesabındaki fonlar.

Dolayısıyla ciddi bir tutarsızlıkla karşı karşıyayız.

Verilen hedef formülasyonunda problemi çözüyoruz.

3.4 Sorunla ilgili koşulları ve sınırlamaları değerlendirin

Sorunu teşhis etmek için kullanılan endüstrilere bağlı olarak farklı yöntemler vardır.

Dış ortam

Siyasi - SanPiN'in gereklilikleri, Rusya Federasyonu Sağlık Bakanlığı'nın emirleri, laboratuvar araştırmaları için ihaleler; Ekonomik - yüksek enflasyon oranları; Sosyal - nüfusun gelir düzeyinin arttırılması; Teknolojik - yeni teknolojilerin hızlı gelişimi.	Geniş tüketici segmenti;
	Olasılıklar
SanPiN gereklilikleri, Rusya Federasyonu Sağlık Bakanlığı'nın emirleri; Yüksek enflasyon oranları; Yeni teknolojilerin hızlı gelişimi (yeni ekipmanlara yatırım); Kamu sağlık kurumları arasında rakiplerin varlığı; Benzer hizmetleri sağlayan çok sayıda özel rakibin varlığı.	Geniş tüketici segmenti; Nüfusun gelir düzeyinin arttırılması; Yeni teknolojilerin hızlı gelişimi (hizmet maliyetlerinin düşmesine yol açabilir); Laboratuvar araştırmaları için ihaleler;

İç ortam

Teşhis analizi:

Sorunun diğer sorunlar arasındaki yerini belirleyin - en zayıf taraf olduğu için diğer sorunlar arasında ilk sırada yer alır, çünkü sorun çözülmezse fırsatlar üzerinde olumsuz etkisi olur, tehditler artar (gelir düzeyindeki artışla birlikte) Nüfusun yüzde 100'ü oranında potansiyel müşteriler benzer hizmet yelpazesine sahip rakiplerle iletişime geçecektir).

Sorunun özelliklerini değerlendirin - kuruluşun iç iklimini normalleştirmek, personele personelin çalışmalarının kalitesini değerlendirmek için etkili bir sistem sağlamak gerekir. Merkezin geniş bir hizmet yelpazesi ve modern ekipmana sahip olması durumunda sorunu çözmek, yeni hasta akışı sağlayacak, laboratuvar araştırması için ihale alma fırsatı sağlayacak, böylece kuruluşun karını artıracak ve bu da yeni teknolojilere yatırım yapılmasına katkıda bulunabilecek (satın alma) yeni ekipman).

Sorunla ilgili koşulları ve kısıtlamaları değerlendirin - Sorunu ortadan kaldırırken, iş kanununa, SanPiN gerekliliklerine, Rusya Federasyonu Sağlık Bakanlığı'nın emirlerine ve yerel özyönetim kararlarına güvenmek gerekir. yetkililer. Gelirin azalmasına, müşterilerin kamu sağlık kurumlarına geçişine ve dolayısıyla fon çekmede kısıtlamalara neden olabilecek yüksek enflasyon oranlarını da hesaba katmak gerekir.

Sorunu çözmek için gerekli miktarda bilginin değerlendirilmesi

Sorunu çözmek için bilgi var:

İş kanunundaki kısıtlamalar hakkında,

Motivasyon yöntemleri hakkında.

Bu bilgi, sorunun çözümü için yeterli olmasının yanı sıra, çözüm olasılığının yanı sıra en etkili ve uygun çözümün bulunmasını da sağlar.

4. ÖN KARARIN ÖRNEKLENMESİ VE ANALİZİNİN YAPILMASI

4.1 Sorunun maksimum sayıda alternatif çözümünü oluşturun. 3.1

1. Yeni bir kalite kontrol sistemi uygulayın.

2. Eski iş kalitesi sistemini iyileştirin.

3. Ekibin çalışmasının değerlendirilmesi ve teşvik ödemelerinin alt düzey yönetim personeline dağıtılması için sorumluluklar atayın.

4. Ekibi bir bütün olarak planı yerine getirmeye teşvik edin, tek bir çalışanın çalışmasını değerlendirmeyin.

5. Teşvik ödemelerini personelin öz değerlendirmesine dayalı olarak dağıtın.

6. Tıbbi personelin hastalar tarafından değerlendirilmesine yönelik anketler geliştirin.

7.Değerlendirme sistemini, diğer kuruluşlarda test edilen yöntemleri kullanın.

4.2 Öznel olarak üç alternatifi seçin

1. Yeni bir kalite kontrol sistemi uygulayın.

2. Teşvik ödemelerinin alt düzey yönetim personeline dağıtımına ilişkin sorumlulukları atayın.

3. Tıbbi personelin hastalar tarafından değerlendirilmesine yönelik anketler geliştirin.

4.3 Paragraf 4.2'de seçilen alternatiflerin uygulanması için bir model oluşturun

İlk alternatif olan “Yeni bir kalite kontrol sistemi uygulayın” için doğrusal bir algoritma oluşturalım (Şekil 2).

şekil 2

İkinci alternatif olan “Ekibin çalışmasını değerlendirmek ve teşvik ödemelerini alt düzey yönetim personeline dağıtmak için sorumluluklar atayın” için doğrusal bir algoritma oluşturalım (Şekil 3).

Figür 3

Üçüncü alternatif için doğrusal bir algoritma oluşturalım (sağlık personelinin hastalar tarafından değerlendirilmesine yönelik anketler geliştirelim) (Şekil 4).

Şekil 4

4.4 Bir ön çözüm seçmek için bir kriterler sistemi oluşturun

Olası kriterleri formüle edelim:

Son tarih kriterleri.

Maliyet kriterleri veya maliyet kriteri.

Psikolojik kriter.

Sorunluluk kriteri.

4.5 Alternatiflerin çok kriterli değerlendirmesinin yapılması

Kriteri ortaklaşa dikkate alarak önemlerinin değerlendirilmesi yöntemini kullanarak alternatiflerin çok kriterli bir değerlendirmesini yapıyoruz. Bu yöntemin sonucu baskın alternatifin belirlenmesidir.

Değerlendirme için 5 puanlık bir ölçek kullanılacaktır:

1 kriter - Zamanlama kriteri (5 kısa vadeli - 1 uzun vadeli)

2 kriter - Maliyet kriteri veya maliyet kriteri (5 küçük maliyet - 1 büyük maliyet)

3 kriter - Psikolojik kriter (organizasyonun 5 olumlu psikolojik iklimi - 1 olumsuz psikolojik iklimi)

4. kriter - Sorunluluk kriteri (5. çözüm uygulanıyor - 1. çözüm uygulanmıyor)

Tablo 2. - Alternatiflerin çok kriterli değerlendirmesi

	Yeni kontrol sistemi	Alt düzey yöneticilere sorumluluk atamak	Değerlendirme anketlerinin geliştirilmesi	önem
1 kriter
2 kriter
3 kriter
4 kriter

4.6 Bir ön kararın formüle edilmesi

“Çalışanların mesleki görevlerini daha etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri için motivasyon potansiyelini artırmak” hedefiyle çok kriterli değerlendirme yapıldıktan sonra öne çıkan alternatif, yeni bir kalite kontrol sisteminin getirilmesi oldu. Seçim, 2,5 ay gibi kısa bir süre için 135.000 ruble tutarındaki finansal yatırımların sonucuna bağlı. Etkili bir ödeme ve işgücü teşvik sistemi elde ediyoruz. Takımda olumlu bir iklim var. Motive olmuş personel. Hizmet kalitesini artırmak ve bunun sonucunda kârı artırmak.

5. NİHAİ BİR KARAR GELİŞTİRİN

5.1 Nihai kararı vermek için bir formül oluşturun

Panacea Tıp Merkezi için bir takım sorunlar tespit edildi. Tek bir sorun çerçevesinde çalışma hedefleri oluşturuldu. Sunulan hedeflerden, kriterlerin önemlerinin değerlendirilmesiyle birlikte dikkate alınması yöntemini kullanarak, "Mesleki görevlerini daha etkin bir şekilde yerine getirmek için çalışanın motivasyon potansiyelini artırmak" öncelikli hedefi seçildi. Soruna ön çözümler yapıldı, alternatifler üretildi, çok kriterli değerlendirme yapılarak öncelikli sonuç elde edildi, yeni kalite kontrol sistemine geçildi.

1. Sanatçılar: bölüm başkanı, tıp merkezinin kıdemli hemşiresi.

2. Sorumlu kişiler: Emrin uygulanmasını denetleyen başhekim, kalite değerlendirmesinden sorumlu başhekim yardımcısı.

3. Çözümün uygulanma süresi: 2,5 ay. 01.11.2011 tarihinden itibaren

4. Nihai sonuç: Çalışanın mesleki görevlerini daha etkili bir şekilde yerine getirebilmesi için motivasyon potansiyelinin arttırılması.

5.2 Nihai kararın verilmesi

Çalışanın mesleki görevlerini daha etkin bir şekilde yerine getirebilmesi için motivasyon potansiyelini artırmak amacıyla:

1. 01.11.2011 tarihinden itibaren personel performansının kalite değerlendirmesine yönelik yeni bir sistemi yürürlüğe koymak.

2. E.E. Smirnova'yı kalite kontrolden sorumlu başhekim yardımcısı olarak atayın. Yeni sistemin geliştirilmesinden ve uygulanmasından sorumlu kişi.

2.1 Smirnova E.E. 01.11'den itibaren. 2011 ekibindeki durum araştırmasını ve analizini yapar.

2.2 Elde edilen analize dayanarak, iş kanununun kısıtlamalarını ve fonksiyonel sorumlulukları dikkate alarak değerlendirme kriterleri geliştirin.

2.3 Değerlendirme için metodoloji seçimine ilişkin sonucu en geç 15 Kasım 2011 tarihine kadar sağlayın.

2.4 En geç 15 Aralık 2011 Analizi ve seçilen kriterleri dikkate alarak bir kalite değerlendirme sistemi geliştirin.

2.5 Tıp merkezinin baş ve kıdemli hemşiresine eğitim verin.

2.6 Sonucun değerlendirilmesi ve analizi için gerekli düzenlemeleri sağlar.

3. 12/15/2022 tarihinden itibaren merkezin başkanı V.V. Petrov ve kıdemli hemşire E.N. Sidorova'yı sorumlu ve yönetici olarak atayın.

3.1 Eğitimi tamamlayın.

3.2 Çalışanı iş değerlendirmesinde yapılacak değişiklikler konusunda bilgilendirin.

4. Sanatçılar.

4.1. 16 Aralık 2001'den itibaren personelin objektif değerlendirilmesi için yeni bir kalite değerlendirme sistemi uygulamaya konulacaktır.

4.1 Etkili bir sonuç için düzenli olarak dış kalite değerlendirmeleri yapın, analiz edin ve edinilen bilgileri kullanın.

4.2 Günlük değerlendirmenin sonuçlarına göre her ayın sonunda genel bir analiz yapın.

4.3 Personel çalışmalarının kalite kontrolü için her ayın 1'inden geç olmamak üzere, nihai analiz ve değerlendirme için verileri Başhekim Yardımcısına sunar.

5. Baş Ekonomist.

5.1 15 Ekim 2011'den önce, yeni bir kalite değerlendirmesine dayalı olarak çalışanlara yönelik ödeme ve ikramiyelere ilişkin Yönetmeliklerin öngörülen şekilde geliştirilmesi ve onaylanması.

5.2 Her ay, en geç her ayın 5'inci günü, personel kalitesi değerlendirmesinin sonucuna göre ikramiye fonunu dağıtın.

6. Kontrolü başhekime emanet edin.

BİBLİYOGRAFİK LİSTE

yönetim çözümü tıp merkezi

1. Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Yönetim kararları: Ders Kitabı. - 2. baskı. - M.: Yayıncılık ve ticaret şirketi "Dashkov ve K°", 2006. - 496 s.

2.Volkova O.N. Yönetim muhasebesi: ders kitabı. - M.: Olasılık., 2009

3. “Yönetim kararları” disiplinine ilişkin ders materyali.

4. Litvak B. G. Yönetim kararlarının geliştirilmesi: Ders kitabı. -- 3. baskı, rev. - M .: Delo, 2002. - 392 s.

Allbest.ru'da yayınlandı

...

Benzer belgeler

Temel kavramlar, sınıflandırma grupları ve yönetim kararlarının türleri. Çözümlerin özü ve geliştirilme prosedürü. Yönetim kararlarının etkinliğinin ve analiz yöntemlerinin değerlendirilmesi. "Your Sosisleriniz" LLC şirketi örneğini kullanarak karar verme.

kurs çalışması, eklendi 06/19/2011

Yönetim kararlarının geliştirilmesinde amaçlar, hedefler, teknolojinin ilkeleri. Karar verme sürecinin yapısı. Soçi Merkez Bölgesi İdaresinin yapısal bölüm başkanları tarafından yönetim kararları alma ve uygulama sürecinin özellikleri.

kurs çalışması, eklendi 30.01.2015

İşletmenin hedeflerini ve değer sistemini belirlemek. Gereklilik, teknoloji ve karar verme yöntemleri. Yönetim kararlarının gelişim aşamaları. Kolektif fikir üretme yöntemini kullanarak bir yönetim çözümünün geliştirilmesi. Tahminin temel ilkeleri

kurs çalışması, eklendi 02/22/2009

Yönetim kararları alma süreci. Hedeflerin, kriterlerin ve kısıtlamaların oluşturulması. OP AN-Security LLC'nin faaliyetlerinin swot analizi. Karar ağacının oluşturulması. Çok kriterli optimizasyon problemleri ve yöntemleri. Kararları para harcama açısından değerlendirmek.

kurs çalışması, eklendi 06/12/2013

Bir yönetim kararının oluşumunun özellikleri, gelişiminin ana aşamaları ve teknolojileri. Belirlilik ve belirsizlik koşullarında yönetim kararları almak. Besta LLC örneğini kullanarak yönetim kararlarının geliştirilmesi ve alınması için sistemin analizi.

tez, 26.11.2012 eklendi

Yönetim kararlarının kavramı, özü ve karakteristik özellikleri. Yönetim kararlarının geliştirilmesinin ana aşamaları. Karar vermeyi etkileyen faktörler. "Medenta" LLC organizasyonu örneğini kullanarak yönetim kararları tipolojisinin pratik kullanımı.

kurs çalışması, eklendi 01/06/2015

İşletmenin iç ve dış ortamının analizi. Hedefe ulaşma kriterlerinin belirlenmesi, alternatifin seçilmesi. Nefmash makine imalat işletmesi örneğini kullanarak belirsizlik koşulları altında yönetim kararları verme sorununu çözmek için bir modelin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 03/04/2013

Sertifikasyon ve metodoloji merkezinin faaliyetlerinin analizi. İç ve dış çevrenin analizi ve SWOT analizi. Misyonun tanımlanması, özerk kurum statüsüne geçiş, pazarlama. Bir liderin rolünü geliştirmek. Yönetim kararları için seçenekler.

kurs çalışması, eklendi 03/15/2009

Yönetimin karar verme ilkeleri. Akılcı problem çözmenin aşamaları: Problemin teşhisi, hedeflerin, sınırlamaların ve karar kriterlerinin formüle edilmesi, alternatiflerin belirlenmesi, değerlendirilmesi ve seçilmesi, çözümün uygulanması. Bir yöneticinin yönetsel faaliyetleri.

özet, 10/11/2013 eklendi

Yönetim kararlarının geliştirilmesine yönelik yöntem kavramı ve türleri. Sovyet yönetim kararları verme okulunun gelişim tarihi. İşletmede yönetim kararlarını geliştirmek için ekonomik-matematiksel ve uzman yöntemlerin uygulanmasının özü ve özellikleri.

6.1.1 Tıbbi kuruluşların yapısı, profilleri ve kapasiteleri dikkate alınarak tıbbi-teknik göreve (tasarım görevi) göre belirlenir. Bir sağlık kuruluşunun yapısındaki bazı birimler, ilgili işlevler merkezi kuruluşlara (tanı merkezi, merkezi sterilizasyon bölümü, laboratuvar merkezi, çamaşırhane, yiyecek-içecek ünitesi, temizlik hizmeti, patoloji bölümü vb.) devredildiğinde eksik olabilir.

6.1.2 Doğrudan hastalara yönelik tıbbi kuruluşlar iki gruba ayrılır: yatarak tedavi gören ve ayakta tedavi gören hastalar. Hastaneli tıbbi kuruluşlar aşağıdaki yapısal birimleri içerebilir: hastaneler, danışma ve teşhis departmanları, tıbbi departmanlar, yardımcı, ekonomik, hizmet ve ev binaları, klinik departman binaları, gündüz hastaneleri

6.1.3 Konsültasyon, tanı ve tedavi birimlerinin merkezi olarak, hem yatan hem de ayakta tedavi gören hastalar tarafından kullanılabileceği şekilde tasarlanması tavsiye edilir. Bu amaçla ayrı girişler ve bekleme alanları sağlanmalıdır. 150 yatağa kadar olan organizasyonlarda giriş ve bekleme salonu ortak olabilir ancak zamana göre kullanım bölümü vardır.

6.1.4 Ayakta tedavi klinikleri şunları içerir: paramedik ve obstetrik istasyonlar (FAP), kırsal tıbbi ayakta tedavi klinikleri (RVA), pratisyen hekim ofisleri, bölgesel, bölümsel ve uzmanlaşmış klinikler, dispanserler, tıp merkezleri, hastanesi olmayan rehabilitasyon tedavi merkezleri.

6.1.5 Ayakta tedavi klinik organizasyonları aşağıdaki yapısal birimleri içerebilir: ayakta tedavi klinik departmanları, danışma ve teşhis departmanları, tedavi departmanları, gündüz hastaneleri, yardımcı departmanlar (evde bakım departmanları dahil), ekonomik departmanlar, hizmet departmanları.

6.2. Binalar için alan planlama çözümleri

6.2.1 Binanın planlama yapısı, teknolojik süreçlerin akışını (sırasını) sağlamalı, uzunluklarını ve hastaların, ziyaretçilerin rahatlığını en aza indirmek için personel, hastalar, hastane kargolarının ana akışlarının hareket yollarının optimizasyonunu sağlamalıdır. ve personel.

6.2.2 Yüksek derecede epidemiyolojik tehlike içeren malzeme akışları, planlama çözümleri veya özel ekipman (kapalı arabalar, mühürlü atık konteynırları, içinden geçilebilen sterilizatörler ve çamaşır makineleri, bariyerli çamaşır makineleri vb.) kullanılarak diğer akışlardan mümkün olduğunca izole edilmelidir. .). Paketlenmiş mallar kamu hastanesi asansörleri kullanılarak taşınabilir.

6.2.3 Servis bölümleri, ameliyat üniteleri, doğum üniteleri, yoğun bakım üniteleri, laboratuvarlar, merkezi bakım merkezleri ve röntgen departmanları içinden geçilebilen alanlar olmamalıdır.

6.2.4 Hastaların ve personelin hastane enfeksiyonlarından korunmasını sağlamak için çeşitli mekansal izolasyon biçimleri kullanılmalıdır: servis bölümlerinin kapasitesinin azaltılması; koğuş bölümlerinin bölümlere ayrılması; koğuşların kapasitesinin bir veya iki yatakla sınırlandırılması (anne ve çocuğun birlikte kalması dahil); Doğum servislerinde bireysel doğum odaları, yoğun bakım ünitesinde hastaların izolasyonu için bir veya daha fazla tek kişilik odanın tahsis edilmesi. Ayrıca acil serviste bireysel doğum kutuları da sağlanabilir; teşhis kutularının alınması;

6.2.5 Merdivenlerden ve asansörlerden koğuş bölümlerine, ameliyathanelere, resüsitasyon ve yoğun bakım bölümlerine ve ayrıca laboratuvarların araştırma alanına girişte bir geçit veya asansör salonu sağlanmalıdır.

6.2.6 Teşhis ekipmanının okumalarını bozulmadan korumak için, işlevsel teşhis odalarının elektro-fototerapi odaları, röntgen tedavi odaları, manyetik rezonans görüntüleme ve radyasyon terapisi odalarına bitişik (üstleri ve altları dahil) yerleştirilmesi önerilmez. titreşim kaynaklarına sahip odaların yanı sıra.

6.2.7 İyonlaştırıcı radyasyon kaynaklarıyla çalışmanın yapıldığı tesislerin, hamile kadınlar ve çocuklar için koğuşlara bitişik (üst ve alt dahil) yerleştirilmesine izin verilmez.

6.2.8 Hidrojen sülfit ve radon banyolarının bulunduğu odalar koğuşlara bitişik yerleştirilmemelidir. Röntgen ve diğer karmaşık ekipmanların bulunduğu odaların “ıslak” proseslerin (duşlar, tuvaletler, çamaşır odaları vb.) olduğu odaların altına yerleştirilmesi önerilmez. Başka bir planlama çözümü mümkün değilse sızıntıları önlemek için su yalıtımı önlemleri alınmalıdır.

6.2.9 Binaların doğal aydınlatması için avlular ve avlular için planlama çözümleri sağlanabilir.

6.2.10 Tıbbi kuruluşların ana binalarının doğal, yapay ve birleşik aydınlatması Ek N'ye uygun olarak tasarlanmalıdır.

6.2.11 Oda pencerelerinin ufuk boyunca serbestçe yönlendirilmesine izin verilir. Standart güneşlenme süresi (SanPiN 2.2.1/2.1.1076), bir tıbbi kuruluşun toplam koğuş sayısının en az %60'ında sağlanmalıdır. Bu koğuşlar, aşırı güneş ışığına ve sert ışığa karşı korunmak için güneşten korunma sağlanması gereken koğuşları (ameliyat sonrası ve doğum koğuşları, yoğun bakım ünitelerindeki koğuşlar, yenidoğan ve prematüre bebeklerin emzirildiği koğuşlar) içermez. Gündüz hastanesi koğuşları için güneşlenme süresi standart değildir.

Ufuk çizgisinin güney noktasına doğru yönlendirilmiş hastaların ve personelin daimi olarak kalacağı tesislerde güneşten korunma sağlanması da gereklidir.

6.2.12 Hasta kabul odalarının bulunduğu bölümlerde her ofis veya ofisteki her yer (dişçi koltuğu, kanepe vb.) için 5 m 2 oranında bekleme odası (yer) sağlanmalıdır. Hasta akışlarının düzenlenmesinde ve binaların yenilenmesinde bilgisayar sistemlerinin kullanılmasıyla alan azaltılabilir.

6.2.13 Hasta yatağına üç taraftan yaklaşma zorunluluğuna göre koğuşların alanı ve boyutları belirlenmelidir. Sanatoryumun oturma odalarındaki yataklar ve hastaya refakatçi yatakları (anne ve çocukların bir arada kaldığı koğuşlardaki anneler vb.) için üçlü bir yaklaşıma gerek yoktur.

6.2.14 Yatağın ucundan başka bir yatağın ucuna veya koğuş duvarına kadar olan mesafe en az 1,2 m, bitişik yatakların uzun kenarları arasındaki mesafe en az 0,8 m, derlenme odalarında ise en az 0,8 m olmalıdır. , nöroşirürji, ortopedi ve travmatolojik, yanık odaları, tıbbi ve sosyal odalar ve tekerlekli sandalye kullanan hastalar için koğuşlar - en az 1,2 m.

6.2.15 Tıbbi ünitelerin oda ve koridor boyutları Ek D'ye göre alınmalıdır.

6.2.16 Doğumhane ve ameliyathanelerin, resüsitasyon ve yoğun bakım bölümlerinin tek bir alanda birleştirilmesi ve bu birimler için ortak görev hizmetinin (ekspres laboratuvarlar, kan depolama hizmetleri, acil sterilizasyon vb.) oluşturulması tavsiye edilir.

6.2.17 Hijyen kontrol noktaları erkekler ve kadınlar için ayrı ayrı tasarlanmıştır. Ameliyathanelerde, doğum bloklarında ve ayrıca onkohematolojik ve diğer bölümlerin steril bloklarında üç odadan (genel hastane kıyafetleri için bir depo, steril giysiler giyen personel için bir oda, kullanılmış kıyafetleri toplamak için bir oda) sıhhi kontrol noktaları sağlanmalıdır. organ ve doku nakli için. İki odadan sıhhi muayene odaları (genel hastane kıyafetleri için bir depo ve bir giyinme odası) - cerrahi yoğun bakım ünitesinde, yenidoğan ve prematüre bebekler için yoğun bakım ünitesinde. Sıhhi ve epidemiyolojik rejime yönelik gereksinimlerin yüksek olduğu diğer bölümlerde (terapötik resüsitasyon, yenidoğan emzirilen bebekler için koğuş bölümü vb.), özel kıyafetlerin giyilmesi ve ellerin yıkanması için bir geçit sağlanmaktadır. Genel hastane kıyafetlerinin depolandığı alanlarda tuvalet ve duş bulunmaktadır. Duşlar 4 ameliyathane (birden az olmamak üzere) veya 6 görevli personel için bir duş oranında sağlanmaktadır.

6.2.18 Tasarım ödevine göre hastane yapısında en az 12 m2 alana sahip dini törenler için bir oda sağlanabilir.

6.2.19 Diagnostik ve Rehabilitasyon Tedavi bölümlerinde işlem sonrası hastalara dinlenme koltuğu başına 2 m2, dinlenme koltuğu başına 4 m2 olacak şekilde dinlenme odaları sağlanır. Rehabilitasyon tedavi bölümlerinde hastaların sandalyelerde dinlenmesi için koridorlarda hafif ceplerin kullanılmasına izin verilmektedir.

6.2.20 Tıbbi kuruluşların tıbbi, teşhis ve yardımcı tesislerinde, kapı aralığının minimum genişliği tablo 6.1'e göre alınır.

1. Tıbbi kuruluşların departmanlarının yapısı ve bileşimi, hastane kompleksinin hem hastalar hem de personeli tarafından kullanılma olasılığını sağlamak için teşhis ve destek hizmetlerinin profili, kapasitesi ve merkezileştirilmesi dikkate alınarak tasarım görevi ile belirlenir, ve diğer kuruluşlar. Bir takım yardımcı ve teşhis fonksiyonlarını diğer kuruluşlara (merkezi teşhis merkezi, merkezi sterilizasyon departmanı, teşhis laboratuvarı, çamaşırhane, yiyecek-içecek departmanı, temizlik servisi, patoloji departmanı vb.) aktarırken, tıbbi organizasyonun yapısındaki bazı birimler devre dışı bırakılabilir. eksik.

2. Hastanenin kapasitesi ve yapısı, hizmet bölgesindeki nüfusun temel yatan hasta ve ayakta tedavi polikliniği, konsültasyon, teşhis ve rehabilitasyon bakımına yönelik ihtiyaçlarına göre belirlenir. Hizmet alanına bağlı olarak multidisipliner hastaneler aşağıdakilere ayrılır:

Yerel hastaneler;

Bölge hastaneleri;

Merkez ilçe hastaneleri;

Bölgesel (bölgeler arası) hastaneler,

Şehir hastaneleri;

Bölgesel (bölgesel) hastaneler;

Cumhuriyet hastaneleri;

Bölüm hastaneleri.

Bağımsız hastane türleri acil hastaneler, rehabilitasyon hastaneleri ve çocuk hastaneleridir.

3. İhtisas hastaneleri (bulaşıcı hastalıklar, tüberküloz, psikiyatri vb.) belirli bir profilde yatarak tedavi sağlamak üzere tasarlanmıştır.

4. Doğum kuruluşları, hamile kadınlara, doğum yapan kadınlara, doğum sonrası kadınlara, yeni doğanlara ve jinekolojik hastalara yatarak tedavi ve danışmanlık ve tanısal bakım sağlayan uzmanlaşmış kurumlardır.

5. Hastaneli tıbbi kuruluşlar aşağıdaki yapısal birimleri içerebilir:

Yatan hasta bölümleri:

Taburcu odaları bulunan karşılama bölümleri,

Koğuş departmanları;

Operasyon departmanları (bloklar);

Reanimasyon ve yoğun bakım üniteleri;

Anesteziyoloji ve Reanimasyon Anabilim Dalları;

Doğumhaneler (bloklar);

Gündüz Hastanesi.

Danışma ve teşhis departmanları:

Danışma resepsiyon departmanları;

Radyonüklid (radyoizotop) teşhis laboratuvarı;

Tıbbi bölümler:

Radyasyon tedavisi bölümleri;

Yardımcı birimler

Kan nakli bölümleri;

Hastane eczaneleri;

Acil servisler;

Patoloji bölümleri;

İş bölümleri

Yemek pişirme hizmetleri;

Çamaşırhaneler;

Dezenfeksiyon departmanları;

Eğitim birimleri

Klinik bölümlerin binaları.

6. Danışma, tanı ve tedavi birimlerinin hem yatan hem de ayaktan hastaların kullanımına uygun olacak şekilde merkezileştirilmesi önerilmektedir. Aynı zamanda ayrı girişleri ve bekleme alanları olmalıdır.

7. Hastanesi olmayan tıbbi kuruluşlar ayakta tedavi klinikleri ve diğerlerine (laboratuvarlar, merkezi sterilizasyon bölümleri vb.) ayrılmıştır.

8. Poliklinikler şunları içerir:

Tıp ve ebelik istasyonları (FAP), kırsal tıbbi ayakta tedavi klinikleri (DVA), pratisyen hekim ofisleri;

Bölgesel klinikler (ilçe, şehir vb.);

Bölüm klinikleri,

Multidisipliner ve uzmanlaşmış tıp merkezleri,

Özel klinikler dahil. hastanesi olmayan dispanserler.

Rehabilitasyon tedavi merkezleri.

9. Aşağıdaki yapısal bölümler ayakta tedavi tıbbi kuruluşlarının parçası olabilir:

Poliklinik bölümleri;

Aşağıdakiler dahil danışma ve teşhis departmanları:

Fonksiyonel teşhis departmanları (ofisleri);

Endoskopik teşhis bölümleri (ofisleri);

Tıbbi görüntüleme bölümleri (odalar);

Tıbbi bölümler:

Gündüz Hastanesi.

Efferent tedavi bölümleri (hemodiyaliz dahil);

Hiperbarik oksijenasyon bölümleri;

Rehabilitasyon tedavisinin bölümleri (odaları);

Mesleki terapi bölümleri (ofisler);

Yardımcı birimler

Klinik teşhis laboratuvarları;

Merkezi sterilizasyon bölümleri;

Evde bakım üniteleri;

İş bölümleri

Ofis ve ev binaları;

Depo tesisleri ile tedarik hizmetleri;

Tıbbi atıkların geçici depolanması ve işlenmesine yönelik hizmetler.

Tıbbi binaların yaşam desteğine yönelik mühendislik hizmetleri.

10. Hastanesi olmayan bağımsız tıbbi kuruluş türleri kan nakli istasyonları, eczaneler, teşhis laboratuvarları vb.'dir. Bunlar bu düzenleyici belgede dikkate alınmamıştır.

CEO kliniğin çalışmalarını yönetir, kurumun devam eden işleyişi ile ilgili tüm mali sorunları çözer ve kârın bir kısmının kullanımına ve kulübün gelişim yönlerine ilişkin mali ve organizasyonel konular kurucuları ile birlikte karara bağlanır. şirket. Hizmetlerin sağlanması için müşterilerle sözleşmeler imzalar.

Genel Müdür Yardımcısı yokluğunda müdür olarak görev yapar. Tüm şirket çalışanlarının işlerini organize eder. Daha önceden belirlenen tedarik noktalarından, belirlenen fiyatlarla alım yapar.

Mali yönetmenşirketin muhasebe kayıtlarını tutar, kasayı kaldırır, genel müdür yardımcısıyla birlikte mali raporları hazırlar ve maaş öder.

Yönetici Klinik, özel müşterilerden ve işletmelerden gelen başvuruları kabul ediyor, satın alma için gerekli her şeyin bir listesini hazırlıyor ve bunu genel yardımcıya iletiyor. müdür. Gerektiğinde kliniğin çalışmaları hakkında bilgi verir ve ziyaretçilere ödeme yapar.

Doktor Klinik, kliniğin sunduğu hizmetlerin bir listesini sağlar. Hayvanın sahipleri, tıbbi geçmişi, verilen hizmetler ve hastalıkları hakkında bilgilerin girildiği bir bilgisayar veri tabanı hazırlar. Müşteride sıhhi ve epidemiyolojik çalışmaların yürütülmesinin yanı sıra.

Bal. kız kardeş ve asistan doktora yardımcı olur, onunla birlikte testler yapar, basit manipülasyonlar yapar, reçete yazar ve doktorun meşgul olması durumunda gerekli konsültasyonları sağlar.

Mağazadaki satıcı mal satışını gerçekleştirir, günün sonunda geliri muhasebeciye teslim eder ve mağazada satın almak için gerekli olanların bir listesini derler ve bu listeyi yöneticiye iletir.

Temizlikçi kadın kliniğin tüm binalarının temizliğini, kullanılmış malzeme ve aletlerin ofislerden uzaklaştırılmasını gerçekleştirin. Tuvaletlerin sürekli temizliğini yapar, tesis için gerekli malzeme taleplerini tedarik müdürüne iletir.

Gardırop görevlisi Müşterilere dış giyim alır ve dağıtır ve eylül ayından mayıs ayına kadar çalışmak üzere işe alınır.

Kliniğin çalışma saatleri 10.00 – 19.00 arasıdır.

Müşterilerle doğrudan çalışan tüm çalışanların düzgün bir görünüme sahip olması, doktor ve diğer sağlık personelinin ise pozisyonlarına uygun bir görünüme sahip olması gerekir. Yönetim personeli ve muhasebeciler her gün işe geliyorlar. Sağlık personeli mesai programına uygun olarak işe gelir. Hem tıbbi personele hem de kliniğin çalışmasını organize eden ve sağlayan kişilere yüksek yeterlilik gereklilikleri getirilmektedir.

Tüm çalışanlara pozisyonlarına göre belirlenen maaş ödenmektedir.

Tıbbi kuruluşların Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak tedavi sürecini organize etme, ekonomik ve mali faaliyetleri yönetme konusunda kapsamlı bir yaklaşım benimsemesine yardımcı olur

Tıbbi bir organizasyonun yapısı

Ana birincil belgeler

Karşılıklı yerleşimlerin yapılması

Desteklenen ödeme türleri

Tamamlanan davada ödeme
Bir kerelik ziyaret için ödeme

Tedavi edilen hastalar için kayıtların oluşturulması

Tüzel kişilerle yapılan anlaşmalar kapsamında. kişiler
Nakit ödeme

Sigorta programı desteği

Sigorta programlarının kontrolü
Tıbbi hizmetlerin koordinasyonu
Teminat mektuplarının muhasebeleştirilmesi

Ne oluyor

Sağlık personeli çalışma programı
Uzmanların, ofislerin ve ofislerin iş yükünü yönetmek
yatak kapasitesi
Hasta kuyruğu yönetimi
Zorunlu sağlık sigortası ve isteğe bağlı sağlık sigortası kapsamında sunulan hizmetlerin kontrolü
Tedavi edilen hastalar için ödeme kayıtlarının oluşturulması
Envanter yönetimi
Karşılıklı yerleşimlerin yapılması
Raporlama

Kısaltılmış otomasyon şeması

Avantajları

Birleşik bir kurumsal bilgi alanının oluşturulması
Hasta akış yönetimi:

Sürdürülebilir kaynak yönetimi
Zorunlu randevuların tamamlanmasının takibi
SMS ve e-posta yoluyla hatırlatmalar

Zorunlu sağlık sigortası, gönüllü sağlık sigortası ve nakit ödemelere ilişkin hizmetlerin merkezi kaydı
Veri girişi operatörü personelinin azaltılması:

Kayıtlı nüfusa ait veriler e-postadan yükleniyor. belgeler
Birincil belgelerin barkodlanmasına giriş
Tekrarlanan veri girişinin önlenmesi

Tedavi gören hastalar için sağlık sigortası sağlayıcılarına ödeme yapmayı reddetme durumlarının azaltılması
İnsan hatalarının azaltılması
Nispeten düşük maliyetli

Tam otomasyon şeması

Ne oluyor

Azaltılmış otomasyon planının tüm avantajları
Tıbbi bakımın kalitesini aşağıdaki yollarla artırmak:

Tıbbi belgelere hızlı erişim
Arıtma standartlarının uygulanması, uygulanmasının izlenmesi
Tıbbi bakımın sağlanmasının her aşamasında sağlanması üzerinde otomatik kontrol
Tıbbi ekipmanlarla entegrasyonlar

Elektronik belge yönetiminin sürdürülmesi ve standardizasyonu
Bir EHR'nin sürdürülmesi
Tıbbi hizmetlerin yeniden reçetelenmesini ortadan kaldırarak maliyetleri azaltın
Hasta borçları, karşılıklı mutabakatların kontrolü hakkında güncel bilgiler
Tedaviye harcanan hizmet, mal ve malzemelerin kişiselleştirilmiş muhasebesi imkanı