Rekabet avantajlarının korunması. Sürdürülebilir rekabet avantajı

Temas halinde

Sınıf arkadaşları

Bu makaleden şunları öğreneceksiniz:

• Şirketin rekabet avantajı türleri nelerdir?
• Şirketin temel rekabet avantajları nelerdir?
• Şirketin rekabet avantajlarının oluşumu ve değerlendirilmesi nasıldır?
• Satışları artırmak için rekabet avantajlarından nasıl yararlanılır?

Zamanla insanlık yeni zirvelere ulaşır ve giderek daha fazla yeni bilgi alır. Bu aynı zamanda iş dünyası için de geçerlidir. Her firma en karlı pazarlama çözümlerinin peşinde, farklı şeyler inşa etmeye ve ürünlerini en iyi şekilde sergilemeye çalışıyor. Tüm işletmeler er ya da geç rekabetle karşı karşıyadır ve bu nedenle şirketin rekabet avantajları, tüketicinin ürün seçimine karar vermesine yardımcı olan pazarda önemli bir rol oynamaktadır.

Şirketin rekabet avantajları nelerdir

Rekabet avantajlarışirketler, bir markanın veya ürünün, şirket için doğrudan rakiplere göre belirli bir üstünlük yaratan özellikleri, özellikleridir. Rekabet avantajı olmadan ekonomik alanın gelişmesi imkansızdır. Şirketin kurumsal tarzının bir parçasıdırlar ve aynı zamanda rakiplerin saldırılarına karşı koruma sağlarlar.

Bir şirketin sürdürülebilir rekabet avantajı, şirket için en umut verici fırsatların gerçekleştirilmesini sağlayan karlı bir kalkınma planının geliştirilmesidir. Böyle bir plan, gerçek veya iddia edilen rakipler tarafından kullanılmamalı ve planın uygulanmasının sonuçları onlar tarafından benimsenmemelidir.

Bir şirketin rekabet avantajlarının geliştirilmesi, şirketin mal ve hizmet pazarındaki konumuna ve bunların uygulanmasındaki başarı düzeyine uygun olarak elde edilen amaç ve hedeflere dayanır. İşleyen sistemin reformu, şirketin rekabet avantajı faktörlerinin etkin bir şekilde geliştirilmesine temel oluşturmanın yanı sıra, bu süreç ile mevcut piyasa koşulları arasında güçlü bir ilişki oluşturmalıdır.

Bir şirketin rekabet avantajı türleri nelerdir?

Şirketin rekabet avantajları nelerdir? İki tür rekabet avantajı vardır:

1. Yapay rekabet avantajları: bireysel yaklaşım, reklam kampanyaları, garanti vb.
2. Şirketin doğal rekabet avantajları:ürün maliyeti, alıcılar, yetkili yönetim vb.

İlginç bir gerçek: Bir firma, bu tür birçok işletmeye atıfta bulunarak mal ve hizmet pazarında öne çıkmaya çalışmıyorsa, bir şekilde doğal rekabet avantajlarına sahiptir. Ayrıca şirket için yapay rekabet avantajları geliştirmek için her türlü fırsata sahiptir ve bunun için biraz zaman ve çaba harcamaktadır. Rakiplerle ilgili tüm bilgilerin gerekli olduğu yer burasıdır, çünkü öncelikle onların faaliyetlerinin analiz edilmesi gerekir.

Bir şirketin rekabet avantajını neden analiz etmemiz gerekiyor?

Runet hakkında ilginç bir not: Kural olarak girişimcilerin yaklaşık %90'ı rakiplerini analiz etmiyor ve bu analizi kullanarak rekabet avantajı geliştirmiyor. Sadece bazı yeniliklerin değişimi söz konusudur, yani firmalar rakiplerin fikirlerini benimser. Yeni bir şeyi ilk kimin bulduğu önemli değil, yine de "alınacak". Bunun gibi klişeler böyle ortaya çıktı:

• Yüksek nitelikli uzman;
• Kişisel yaklaşım;
• Üst kalite;
• Rekabetçi maliyet;
• Birinci sınıf hizmet.

Ve aslında şirketin rekabet avantajını temsil etmeyen diğerleri, çünkü kendine saygısı olan hiçbir işletme, ürünlerinin kalitesiz olduğunu ve personelinin yeni geldiğini beyan etmeyecektir.

İşin garibi, buna diğer taraftan da bakabilirsiniz. Şirketlerin rekabet avantajları minimum düzeydeyse, yeni kurulan firmaların gelişmesi, yani daha geniş bir seçenek sunan potansiyel tüketicilerini bir araya getirmesi daha kolaydır.

Bu nedenle müşterilere karlı bir satın alma ve olumlu duygular sağlayacak stratejik rekabet avantajlarını doğru bir şekilde hesaplamak gerekiyor. Müşteri memnuniyeti üründen değil işletmeden gelmelidir.

Şirketin rekabet avantajının kaynakları nelerdir?

Şirketin rekabet avantajı açısından oldukça köklü bir yapısı var. Michael Porter bir zamanlar bir şirketin rekabet avantajını geliştirmek için üç ana kaynak belirledi: farklılaşma, maliyet ve odaklanma. Şimdi her biri hakkında daha ayrıntılı olarak:

• Farklılaşma

Şirketin rekabet avantajlarına yönelik bu stratejinin uygulanması, şirketin müşterilerine daha verimli hizmet sunulmasının yanı sıra şirketin ürünlerinin en iyi şekilde sunulmasına dayanmaktadır.

• Maliyetler

Bu stratejinin uygulanması şirketin aşağıdaki rekabet avantajlarına dayanmaktadır: çalışanlar için minimum maliyetler, üretim otomasyonu, minimum ölçek maliyetleri, sınırlı kaynakları uygulama yeteneği ve ayrıca üretim maliyetlerini azaltan patentli teknolojilerin kullanımı.

• Odak

Bu strateji önceki iki stratejiyle aynı kaynaklara dayanmaktadır, ancak şirketin kabul edilen rekabet avantajı dar bir müşteri çevresinin ihtiyaçlarını kapsamaktadır. Bu grup dışındaki müşteriler ya firmanın bu rekabet avantajlarından memnun kalmamakta ya da hiçbir şekilde etkilenmemektedir.

Şirketin ana (doğal) rekabet avantajları

Her firmanın doğal bir rekabet avantajı vardır. Ancak tüm işletmeler bunları kapsamamaktadır. Bu, kendi inandıkları gibi, rekabet avantajlarının ya açık olduğu ya da geleneksel klişeler olarak gizlendiği bir şirketler grubudur. Yani şirketin ana rekabet avantajları şunlardır:

1. Fiyat. Beğenin ya da beğenmeyin, herhangi bir şirketin temel avantajlarından biri. Bir firmanın mal veya hizmetlerinin fiyatı rekabetçi fiyatlardan düşükse, bu fiyat farkı genellikle hemen belirtilir. Örneğin, "fiyatlar %15 daha düşük" veya "perakende ürünleri toptan fiyatına sunuyoruz." Özellikle şirketin kurumsal alanda (B2B) faaliyet göstermesi durumunda fiyatların bu şekilde belirtilmesi çok önemlidir.
2. Zamanlama (zaman). Her ürün türü için kesin teslimat süresini belirttiğinizden emin olun. Bu, bir şirketin rekabet avantajını geliştirmede çok önemli bir noktadır. Burada hatalı terimler (“hızlı teslim edeceğiz”, “tam zamanında teslim edeceğiz”) gibi yanlış tanımlamalardan kaçınmakta fayda var.
3. Deneyim. Şirketinizin personeli, iş yapmanın tüm "tuzaklarını" bilen, alanında profesyonel olduğunda bunu tüketicilere aktarın. İlgilendikleri tüm konularda iletişime geçilebilecek uzmanlarla işbirliği yapmaktan hoşlanırlar.
4. Özel durumlar. Bunlar şunları içerebilir: özel tedarik teklifleri (indirim sistemi, şirketin uygun konumu, kapsamlı depo programı, dahil hediyeler, teslimattan sonra ödeme vb.).
5. Yetki. Otorite faktörü şunları içerir: şirketin çeşitli başarıları, sergilerde, yarışmalarda ve diğer etkinliklerde ödüller, ödüller, tanınmış tedarikçiler veya alıcılar. Bütün bunlar şirketinizin popülaritesini artırır. Çok önemli bir unsur, çalışanlarınızın çeşitli konferanslara, reklam röportajlarına ve internete katılımını içeren profesyonel bir uzmanın statüsüdür.
6. Dar uzmanlık. Bu tür rekabet avantajı en iyi şekilde bir örnekle açıklanabilir. Pahalı bir arabanın sahibi, arabasının bazı parçalarını değiştirmek istiyor ve bir seçimle karşı karşıya kalıyor: yalnızca kendi markasına ait arabalara hizmet veren uzman bir tamirhaneye veya standart bir araba tamir atölyesine gidin. Elbette profesyonel bir salon seçecek. Bu, genellikle bir şirket için rekabet avantajı olarak kullanılan benzersiz bir satış teklifinin (USP) bir bileşenidir.
7. Diğer gerçek faydalar.Şirketin bu tür rekabet avantajları şunları içerir: daha geniş bir ürün yelpazesi, patentli üretim teknolojisi, mal satışı için özel bir planın benimsenmesi vb. Burada önemli olan öne çıkmaktır.

Şirketin yapay rekabet avantajları

Yapay rekabet avantajlarıÖzel teklifleri yoksa şirketin kendisini anlatmasına yardımcı olabilirler. Bu şu durumlarda kullanışlı olabilir:

1. Firmanın rakiplerine benzer bir yapısı vardır (belirli bir faaliyet alanındaki şirketlerin rekabet avantajları aynıdır).
2. Şirket, büyük ve küçük işletmeler arasında yer almaktadır (geniş bir ürün yelpazesine sahip değildir, dar bir odak noktasına sahip değildir ve ürünleri standart bir fiyata satmaktadır).
3. Şirket, gelişimin ilk aşamasındadır, özel bir rekabet avantajı, müşteri tabanı ve tüketiciler arasında popülerliği yoktur. Çoğu zaman bu, uzmanlar işyerinden ayrılmaya ve kendi girişimlerini kurmaya karar verdiklerinde olur.

Bu gibi durumlarda yapay rekabet avantajlarının geliştirilmesi gerekir:

1. Katma değer.Örneğin bir şirket fiyat konusunda rekabet edemeden bilgisayar satıyor. Bu durumda, şirketlerin aşağıdaki rekabet avantajından yararlanabilirsiniz: bir PC'ye bir işletim sistemi ve gerekli standart programları yükleyin ve ardından ekipman maliyetini bir miktar artırın. Bu, her türlü promosyon ve bonus teklifini de içeren katma değerdir.
2. Kişisel ayarlama.Şirketin bu rekabet avantajı, rakiplerin standart klişelerin arkasına saklanması durumunda çok işe yarar. Anlamı şirketin yüzünü ortaya koymak ve NEDEN formülünü uygulamaktır. Faaliyet gösterdiği her alanda başarılıdır.
3. Sorumluluk. Şirketin oldukça etkili bir rekabet avantajı. Kişilik ayarıyla iyi gider. Bir kişi, ürün veya hizmetlerine kefil olabilecek insanlarla iş yapmaktan hoşlanır.
4. Garantiler. Genel olarak iki tür garanti vardır: durum (örneğin sorumluluk garantisi – “makbuz almadıysanız, satın alma işleminizin bedelini biz ödeyeceğiz”) ve ürün veya hizmet garantileri (örneğin, bir tüketicinin Bir ürünü bir aya kadar iade etmek veya değiştirmek için).
5. Yorumlar. Tabii sipariş edilmedikçe. Potansiyel tüketiciler için şirketiniz hakkında konuşan kişinin statüsü önemlidir. Bu avantaj, incelemeler bir kişinin onaylı imzasıyla özel bir formda sunulduğunda çok işe yarar.
6. Gösteri. Şirketin temel rekabet avantajlarından biridir. Firmanın avantajları yoksa veya belirgin değilse ürününün resimli sunumunu yapabilir. Firma hizmet sektöründe çalışıyorsa video sunumu yapabilirsiniz. Burada asıl önemli olan, ürünlerin özelliklerine doğru şekilde odaklanmaktır.
7. Vakalar. Ancak özellikle yeni gelenler için vakalar olmayabilir. Bu durumda, özü, kendimize, potansiyel bir alıcıya veya mevcut bir müşteriye netleştirme temelinde hizmet sunmak olan yapay vakalar geliştirmek mümkündür. Daha sonra şirketinizin profesyonellik düzeyini gösteren bir vaka alacaksınız.
8. Benzersiz satış önermesi. Bu makalede zaten bahsedilmişti. USP'nin anlamı, şirketin belirli bir detayla çalışması veya onu rakiplerinden ayıran verileri sağlamasıdır. Şirketin bu rekabet avantajı, eğitim programları sunan "Practicum Group" şirketi tarafından etkin bir şekilde kullanılmaktadır.

Şirketin rekabet avantajı olarak personel

Ne yazık ki, bugün her yönetim personelde şirketin mükemmel bir rekabet avantajını görmüyor. Geliştirilen strateji ve hedeflere dayanarak firmalar, ihtiyaç duydukları çalışanların kişisel niteliklerini oluşturma, geliştirme ve güçlendirme ihtiyacıyla karşı karşıya kalmaktadır. Ancak aynı zamanda şirketler, geliştirilen stratejilerin belirli bir kombinasyonunu uygulama ihtiyacına da geliyor (bu aynı zamanda iç yönetim için de geçerlidir).

Buna dayanarak birkaç önemli noktaya dikkat etmeniz gerekiyor: Personelin niteliklerini belirlemek ve geliştirmek, şirket için rekabet avantajı yaratmak ve bu kaynağa yatırım yapmanın faydasını açıklamak.

Yönetimin amacı, personel karşısında şirket için rekabet avantajı yaratmaksa, çalışanların kişisel özelliklerinin yanı sıra ekip çalışmasında ortaya çıkan yönlerin özü ve etkinliği (ortaya çıkışı ve etkinliği) kavramı üzerinde çalışın. sinerji) burada çok önemli.

Şirketin rekabet avantajı olarak takım olma süreci, şirket yönetiminin dikkate alması gereken bazı noktaları çözmeden tamamlanmış sayılmaz:

1. Çalışanların faaliyetlerinin yetkili organizasyonu.
2. Çalışanların görevlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesine olan ilgisi.
3. Ekibin yüksek sonuçlar elde etme sürecine aktif olarak katılma arzusunun oluşması.
4. Çalışanların şirket için gerekli kişisel niteliklerinin desteklenmesi.
5. Şirket bağlılığının geliştirilmesi.

Şirketin personeli karşısında rekabet avantajını oluşturan önerilen hususların özüne dikkat etmeye değer.

Şirketin rekabet avantajı olarak personelin etkin kullanımı ve çalışanların hedeflerine ulaşma konusundaki ilgi düzeylerinin kademeli olarak artması nedeniyle, çok az sayıda tanınmış büyük kuruluş rekabette kazanmıyor. Mümkün olan tüm kaynakların kullanılması sürecinde başarının ana kriterleri şunlardır: Çalışanların şirketin bir parçası olarak kalma ve şirket yararına çalışma arzusu, çalışanların şirketlerine olan bağlılığı, personelin başarıya olan güveni ve paylaşımı. onlar tarafından şirketlerinin ilke ve değerleri.

Aşağıdaki unsurlarla karakterize edilir:

• Tanılama. Çalışanların firmalarından gurur duyduğunu ve hedeflerin belirlenmesinde (çalışanların firmanın görevlerini kendilerininmiş gibi üstlenmesi) bir faktör olduğunu varsayar.
• katılım. Çalışanların kendi güçlerine yatırım yapma, yüksek sonuçlara ulaşmaya aktif olarak katılma isteklerini varsayar.
• Bağlılık. Şirkete psikolojik bir bağlılık, onun yararına çalışmaya devam etme arzusu anlamına gelir.

Bu kriterler firmanın personel karşısındaki rekabet avantajının şekillenmesinde son derece önemlidir.

Çalışan bağlılığının derecesi, personelin dış ve iç uyaranlara verdiği yanıtın düzeyiyle yakından ilişkilidir.

Şirketin personel karşısında rekabet avantajını geliştirirken, çalışanların bağlılığını ortaya koyan bazı hususlara dikkat etmek gerekir:

• Kendini işine adamış çalışanlar becerilerini geliştirmeye çalışırlar.
• Kendini adamış çalışanlar, manipüle edilmeden veya başka bir şekilde olumsuz etkilenmeden görüşlerinin arkasında dururlar.
• Kendini işine adamış çalışanlar maksimum başarıya ulaşmak için çabalarlar.
• Kendini adamış çalışanlar, hedefin sınırlarının ötesinde bir şey görmek için ekibin tüm üyelerinin çıkarlarını dikkate alabilirler.
• Kendini işine adamış çalışanlar her zaman yeni bir şeye açıktır.
• Kendini adamış çalışanlar yalnızca kendilerine değil, diğer insanlara da daha fazla saygı duyarlar.

Sadakat çok yönlü bir kavramdır. Ekibin etiğini, motivasyon derecesini, faaliyet ilkelerini ve iş tatmini derecesini içerir. Bu nedenle personel karşısında rekabet avantajı en etkili olanlardan biridir. Bu bağlılık, çalışanların işyerinde etraflarındaki herkesle olan ilişkilerine de yansır.

Yönetim, personel karşısında rekabet avantajı yaratmak istediğinde, asıl zorluk çalışanların sadakatini oluşturmaktır. Formasyonun önkoşulları iki türe ayrılır: çalışanların kişisel özellikleri ve çalışma koşulları.

Şirketin personel karşısında rekabet avantajları, çalışanların aşağıdaki kişisel özelliklerinin yardımıyla oluşur:

• Bu faaliyet alanını seçme nedenleri.
• İşin motivasyonu ve çalışma ilkeleri.
• Eğitim.
• Yaş.
• Aile durumu.
• mevcut iş ahlakı.
• Şirketin bölgesel konumunun rahatlığı.

Şirketin personel karşısındaki rekabet avantajları aşağıdaki çalışma koşulları kullanılarak oluşturulmaktadır:

• Çalışanların şirketin maksimum başarısına ulaşma konusundaki ilgi düzeyi.
• Çalışanların farkındalık düzeyi.
• Çalışanların stres derecesi.
• Çalışanların önemli ihtiyaçlarının (ücretler, çalışma koşulları, yaratıcı potansiyellerini gösterme fırsatı vb.) karşılanma derecesi.

Ancak sadakatin personelin kişisel özelliklerine ve şirketlerin kendi içindeki atmosfere bağımlılığını dikkate almak gerekir. Dolayısıyla yönetim, personeli karşısında şirkete rekabet avantajı yaratmak için yola çıkıyorsa, öncelikle bu şirkette çalışanların sadakatini olumsuz etkileyebilecek sorunların ne kadar ağırlaştığını analiz etmesi gerekiyor.

Şirketin rekabet avantajı olarak marka

Günümüzde şirketler, rakiplerle mücadele edebilmek için ek hizmetleri temel hizmetler listesine dahil ediyor, yeni iş yapma yöntemleri getiriyor, hem personele hem de her tüketiciye öncelik veriyor. Şirketin rekabet avantajları, pazarın analizinden, gelişimi için bir planın geliştirilmesinden ve önemli bilgilerin elde edilmesinden kaynaklanmaktadır. Rekabet ve sürekli değişim sürecindeki firmaların hem organizasyonun iç yönetimiyle hem de istikrarlı rekabet gücünde güçlü bir konum sağlayan ve değişen pazar koşullarını takip etmenize olanak tanıyan bir stratejinin geliştirilmesiyle çalışması gerekir. Günümüzde rekabet gücünü koruyabilmek için firmaların rekabet avantajı yaratmalarına olanak sağlayacak modern yönetim ve üretim ilkelerine hakim olmaları önemlidir.

Şirketin ticari markası (markası) doğru kullanıldığında gelirini artırabilir, satış sayısını artırabilir, mevcut ürün yelpazesini yenileyebilir, alıcıyı bir ürün veya hizmetin özel faydaları hakkında bilgilendirebilir, bu faaliyet alanında kalabilir ve ayrıca Etkili geliştirme yöntemlerini tanıtmak. Bu nedenle bir marka, bir şirket için rekabet avantajı sağlayabilir. Bu faktörü dikkate almayan yönetim, organizasyonunu hiçbir zaman liderler arasında göremeyecektir. Ancak ticari marka, bir şirketin rekabet avantajı için oldukça pahalı bir seçenektir; bu, özel yönetim becerileri, şirketin konumlandırma yöntemleri hakkında bilgi ve bir markayla çalışma deneyimi gerektirir. Bir markanın geliştirilmesinde, özellikle rekabetle ilişkisi konusuyla ilgili birkaç aşama vardır:

1. Hedef belirleme:
   • Şirketin amaç ve hedeflerinin formüle edilmesi (şirketin herhangi bir rekabet avantajının oluşmasının ilk aşaması).
   • Markanın şirket içindeki öneminin belirlenmesi.
   • Markanın gerekli konumunu oluşturmak (şirketin özellikleri, uzun vadeli, rekabet avantajları).
   • Ölçülebilir marka kriterleri (KPI'ler) oluşturun.

1. Kalkınma Planı:
   • Mevcut kaynakların değerlendirilmesi (şirketin herhangi bir rekabet avantajının oluşmasının ilk aşaması).
   • Müşterilerin ve tüm sanatçıların onayı.
   • Geliştirme son tarihlerinin onaylanması.
   • Ek hedeflerin veya engellerin belirlenmesi.

1. Markanın mevcut konumunun değerlendirilmesi (mevcut markalar için geçerlidir):
   • Markanın müşteriler arasındaki popülerliği.
   • Potansiyel müşterilerin marka bilinirliği.
   • Potansiyel müşterilere marka bağlılığı.
   • Marka sadakatinin derecesi.

1. Piyasadaki durumun değerlendirilmesi:
   • Rakiplerin değerlendirilmesi (şirketin herhangi bir rekabet avantajının oluşmasının ilk aşaması).
   • Potansiyel bir tüketicinin değerlendirilmesi (kriterler tercihler ve ihtiyaçlardır).
   • Satış pazarının değerlendirilmesi (arz, talep, gelişme).

1. Markanın özünün ifadesi:
   • Markanın potansiyel müşteriler için amacı, konumu ve faydaları.
   • Münhasırlık (şirket için rekabet avantajları, değer, özellikler).
   • Ticari marka nitelikleri (bileşenler, görünüm, ana fikir).

1. Marka Yönetimi Planlaması:
   • Pazarlama unsurlarının geliştirilmesi ve marka yönetimi sürecinin netleştirilmesi üzerine çalışmalar (kuruluşun marka kitabında yer almaktadır).
   • Marka tanıtımından sorumlu çalışanların atanması.

1. Markanın tanıtılması ve popülaritesinin arttırılması (şirketin marka tanıtımı açısından rekabet avantajlarının başarısı bu aşamaya bağlıdır):
   • Medya planı geliştirme.
   • Promosyon malzemeleri siparişi vermek.
   • Promosyon malzemelerinin dağıtımı.
   • Çok işlevli sadakat programları.

1. Markanın etkinliğinin ve yapılan işin analizi:
   • İlk aşamada oluşturulan markanın niceliksel özelliklerinin (KPI) değerlendirilmesi.
   • Elde edilen sonuçların planlananlarla karşılaştırılması.
   • Stratejide değişiklik yapmak.

Bir markanın bir şirketin rekabet avantajı olarak etkin bir şekilde uygulanması için gerekli bir kriter, şirketin imajının görsel ve anlamsal bütünlüğü olan tek bir kurumsal stile bağlı kalmaktır. Kurumsal tarzın bileşenleri şunlardır: ürünün adı, ticari marka, ticari marka, slogan, kurumsal renkler, çalışanların üniformaları ve şirketin fikri mülkiyetinin diğer unsurları. Kurumsal tarz, şirketin ürünlerinin, bilgi kaynaklarının ve genel yapısının görsel ve anlamsal bütünlüğünü garanti eden bir dizi sözlü, renkli, görsel, ayrı ayrı tasarlanmış sabitler (bileşenler) anlamına gelir. Kurumsal tarz aynı zamanda şirketin rekabet avantajı olarak da hareket edebilir. Varlığı, firma başkanının müşteriler üzerinde iyi bir izlenim bırakmayı amaçladığını gösteriyor. Markalaşmanın temel amacı, müşteride bu işletmenin ürünlerini satın alırken yaşadığı olumlu duyguları uyandırmaktır. Pazarlamanın diğer bileşenleri en iyi durumdaysa, kurumsal tarz şirket için bazı rekabet avantajları yaratabilir (tam olarak rekabet fırsatları konusu çerçevesinde):

• Firmanın estetik konumuna ve görsel algısına olumlu etki yapar;
• Kolektif çalışmanın etkinliğini arttırır, personeli harekete geçirebilir, çalışanların ilgisini ve organizasyona olan ihtiyaç duygusunu arttırır (şirketin personel karşısında rekabet avantajı);
• Kuruluşun reklam kampanyasında ve diğer pazarlama iletişimlerinde bütünlüğün sağlanmasına katkıda bulunur;
• İletişim geliştirme maliyetlerini azaltır;
• Reklam projelerinin etkinliğini arttırır;
• Yeni ürünlerin satış maliyetini azaltır;
• Müşterilerin bilgi akışlarında gezinmesini kolaylaştırır, şirketin ürünlerini doğru ve hızlı bir şekilde bulmalarına olanak tanır.

Marka çağrışımı, bir şirketin rekabet avantajlarını geliştirirken dikkate alınması gereken dört unsurdan oluşur:

1. maddi olmayan kriterler. Bu, marka bilgisiyle ilgili her şeyi içerir: fikri, popülerlik derecesi ve ayırt edici özellikleri.
2. Somut kriterler. Burada duyu organları üzerindeki etki çok önemli bir rol oynar. Bu kriterler işlevsel (örneğin daha rahat kullanım için özel bir form), fiziksel ve görseldir (tanıtım malzemelerinde marka gösterimi). Bir şirketin rekabet avantajını geliştirmede hem somut hem de soyut kriterler önemlidir.
3. duygusal özellikler. Bir marka, olumlu duygulara ve müşteri güvenine ilham verdiğinde bir şirket için rekabet avantajı sağlar. Burada somut kriterlerin (örneğin benzersiz bir reklam kampanyası) kullanılması gerekir. Uzmanlar, bu kriterlerin müşteriler arasında markanın soyut özellikleri hakkında bir fikir oluşturduğunu savunuyor.
4. Rasyonel özellikler. Bunlar, ürün performansı kriterlerine (örneğin, "on kata kadar daha uzun ömürlü" Volkswagen veya Duracell pillerinden ekonomik araçlar), tüketicilerle iletişim kurma biçimlerine (Amazon bir örnektir) ve müşteriler ile ürünün sahibi şirket arasındaki ilişkilere dayanmaktadır. marka (çeşitli havayollarının düzenli müşterileri için promosyonlar). Rasyonel özelliklerin muhasebeleştirilmesi, şirketin rekabet avantajının oluşmasında çok önemlidir.

Bir şirketin rekabet avantajlarını geliştirirken kurumsal stil bileşenlerinin ana taşıyıcılarını bilmek gerekir:

• Servis bileşenlerinin unsurları (büyük çıkartmalar, büyük paneller, duvara monte takvimler vb.).
• Ofis işinin bileşenleri (kurumsal antetli kağıtlar, kayıt formları, notlar için kağıt malzeme blokları vb.).
• Kağıt üzerinde reklam (katalog, her türlü takvim, kitapçık, broşür vb.).
• Hatıralık ürünler (dolma kalemler, tişörtler, ofis kırtasiye malzemeleri vb.).
• Propagandanın unsurları (medyadaki materyaller, çeşitli etkinlikler için salonların tasarımı, propaganda broşürü).
• Belgeler (kartvizitler, geçiş kartları, personel sertifikaları vb.).
• Diğer formlar (kurumsal banner, şirket sembollerinin yer aldığı ambalaj malzemeleri, çalışan üniformaları vb.).

Marka aynı zamanda firmanın personel karşısındaki rekabet avantajını da etkileyerek, kurum için önemli olduğunu hisseden çalışanların bir araya gelmesine katkıda bulunur. Bir ticari markanın şirketin gelişim sürecinin bir unsuru olduğu, gelirini ve satışlarını arttırdığı, aynı zamanda ürün yelpazesinin yenilenmesine katkıda bulunduğu ve bir hizmet veya ürünün tüm olumlu yönleri hakkında müşteri bilincini arttırdığı ortaya çıktı. Bu koşullar şirketin rekabet avantajını artırmaktadır.

Şirketin rekabet avantajları: küresel devlerden örnekler

Örnek 1. Apple'ın rekabet avantajları:

1. Teknolojiler. Bu, yenilikçi bir şirketin temel rekabet avantajlarından biridir. Yazılımın ve teknolojik desteğin her bir unsuru tek bir işletme çerçevesinde geliştirilir ve bu nedenle bileşenler bir arada mükemmel bir şekilde uyum sağlar. Bu, geliştiricilerin işini kolaylaştırır, yüksek kaliteli bir ürün sağlar ve maliyetleri azaltır. Tüketici açısından cihazların kullanım rahatlığı ve şık görünümü önemli rol oynuyor. Gerekli parça ve programlardan oluşan eksiksiz bir set, yalnızca şirket için bir rekabet avantajı değil, aynı zamanda tüketicilerin yeni cihazlar satın almasını sağlayan bir gerçektir.
2. H.R.Şirketin önde gelen rekabet avantajlarından biri personelidir. Apple, birinci sınıf profesyonelleri (en güçlü, yaratıcı ve gelişmiş olanları) işe alıyor ve onları şirkette tutmaya çalışıyor, makul ücretler ve kişisel başarılar için çeşitli ikramiyeler sağlıyor. Ayrıca Inventec ve Foxconn tedarikçi fabrikalarında vasıfsız işgücü ve çocuk işçiliği maliyetlerinden de tasarruf sağlıyor.
3. Tüketici güveni. Etkili bir halkla ilişkiler stratejisi ve pazarlama şirketi stratejisinin yardımıyla bir kuruluş, markanın popülaritesini artırmanın yanı sıra kendisi için kalıcı bir müşteri tabanı oluşturmayı da başarır. Bütün bunlar uluslararası şirket Apple'ın rekabet avantajlarını uygulama başarısını artırıyor. Örneğin şirket gelecek vaat eden müzisyenlerle (YaeNaim, Royksopp, Feist vb.) işbirliği yapıyor. En ünlü kuruluşlar (örneğin SciencesPoParis), kütüphanelerinin şirketin ürünleriyle tamamen satın alınması için anlaşmalar yapar. Dünya çapında yalnızca Apple ürünlerini satan 500'e yakın mağaza var.
4. Yenilik. Bu, yenilikçi bir şirketin temel rekabet avantajıdır. Kuruluş, Ar-Ge'ye yatırım yaparak, ortaya çıkan müşteri ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde yanıt verir. Bunun bir örneği, 1984 yılında geliştirilen, ticari popülerlik kazanan, kullanıcılar arasında talep gören grafik öğelerine sahip olan ve aynı zamanda komut sisteminde değişikliklere sahip olan Macintosh'tur. 2007 yılında büyük bir popülerlik kazanan ilk iPhone piyasaya sürüldü. MacBookAir konumunu kaybetmiyor ve hâlâ çağımızın en ince dizüstü bilgisayarı olmayı sürdürüyor. Şirketin bu rekabet avantajları büyük bir başarıdır ve inkar edilemez.
5. Tedarik zincirinin organizasyonu. Apple markasının popülaritesi, şirketin tedarikçi fabrikalarla birçok verimli anlaşmaya girmesine katkıda bulunuyor. Bu, firmaya kendi tedarikini sağlar ve piyasada doğru bileşenleri daha yüksek maliyetle satın alması gereken rakiplerin arzını keser. Bu, rakiplerini zayıflatan bir şirket için büyük bir rekabet avantajıdır. Apple genellikle daha fazla gelir getiren tedarik zinciri iyileştirmelerine yatırım yapıyor. Örneğin 90'lı yıllarda birçok şirket bilgisayarları su yoluyla taşıyordu ancak Apple, Noel arifesinde ürünlerin hava yoluyla taşınması için yaklaşık 50 milyon dolar fazla ödeme yaptı. Şirketin bu rekabet avantajı, malları bu şekilde taşımak istemedikleri veya tahmin etmedikleri için rakipleri ortadan kaldırdı. Ayrıca şirket, tedarikçiler üzerinde sıkı bir kontrol uyguluyor ve sürekli olarak harcamaların belgelenmesini talep ediyor.

Örnek #2. Coca-Cola'nın rekabet avantajları

1. .Ana avantajlar Ticaret şirketi Coca-Cola'nın ana rekabet avantajı popülerliğidir, çünkü yaklaşık 450 ürün çeşidiyle meşrubat üreticileri arasında en büyük markadır. Bu ticari marka dünyadaki en pahalı markadır, 12 üretici şirketi daha içerir (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite vb.). Şirketin rekabet avantajı her türlü alkolsüz içeceğin ilk tedarikçisi olmasından kaynaklanmaktadır.
2. C'den teknolojileroca-Kola(bu şirketin temel rekabet avantajıdır). İçeceklerin gizli tarifini öğrenmek isteyen birçok kişi vardı. Bu tarif ABD'deki Trust Company Of Georgia'nın banka kasasında bulunmaktadır. Kuruluşun yalnızca birkaç üst düzey yöneticisi bunu açabilir. İçeceğin önceden hazırlanmış bazı, özel bir hassas işlem kullanılarak suyla karıştırıldığı üretim tesislerine gönderilir. Bugün içeceğin bu temelini oluşturmak en kolay iş olmaktan uzaktır. İşin püf noktası, içeceğin bileşiminin, belirli unsurları belirtilmeyen "doğal tatlar" içermesidir.
3. Yenilik(buna şirketin ekoloji alanındaki rekabet avantajı da dahildir):
   • Şirket, düşük seviyedeki satışları modern ekipmanların yardımıyla artırmak istiyor. Bu tür cihazlar, 100'den fazla içecek çeşidini dökebilme ve orijinal karışımlar (örneğin, hafif ve diyet kola) yapma kapasitesine sahiptir.
   • Coca-Cola Company'nin çevresel rekabet avantajı, Reimagine geri dönüşüm programının geliştirilmesinde yatmaktadır. Bu, şirket yönetiminin atıkların geri dönüştürülmesi ve ayrıştırılmasının daha kolay olmasına katkıda bulunur. Böyle bir makineye, ayırma işlemi hariç, plastik ve alüminyumdan yapılmış kaplar koyabilirsiniz. Ayrıca cihaz, şirket içecekleri, markalı çantalar satın almak ve çeşitli eğlence projelerini ziyaret etmek için kullanılan puanlar biriktiriyor.
   • Şirketin bu rekabet avantajı harika çalışıyor çünkü şirket çevre dostu bir ürün üretmeye çalışıyor. Ayrıca Coca-Cola, elektrik motorlarından kaynaklanan zararlı emisyonlar olmadan çalışan eStar arabalarının kullanılmasına yönelik bir program geliştiriyor.
4. Coğrafi avantaj.Şirketin bir inşaat şirketi olarak coğrafi rekabet avantajı, ürünlerini dünya çapında 200 ülkede satmasıdır. Örneğin ülkemizde 16 adet Coca-Cola üretim tesisi bulunmaktadır.

Örnek #3. Nestlé'nin rekabet avantajları.

1. Ürün yelpazesi ve pazarlama stratejisi.Şirketin rekabet avantajı, geniş ürün yelpazesinin yanı sıra, mal pazarında kendisini güçlendiren geniş marka yelpazesiyle faaliyet göstermesinden kaynaklanmaktadır. Ürünler 30'a yakın büyük marka ve çok sayıda yerel (yerel) markadan oluşmaktadır. Nestle'nin rekabet avantajı, insanların ihtiyaçlarını temel alan ulusal bir strateji oluşturmasında yatmaktadır. Örneğin farklı ülkeler için farklı üretim yapısına sahip olan Nescafe kahve içeceği. Her şey alıcının ihtiyaçlarına ve tercihlerine bağlıdır.
2. Etkin yönetim ve organizasyon yapısı.Şirketin çok önemli bir rekabet avantajı. Kriz olarak değerlendirilen 2008 yılında şirketin satışlarının %9 oranında artması başarının göstergesidir. Organizasyon başarılı personel yönetimine ve yeni proje ve programların etkin finansmanına sahiptir. Bu programlar diğer firmaların, hatta rakip firmaların hisselerinin satın alınmasıdır. Dolayısıyla şirketin rekabet avantajı genişlemesinde yatmaktadır. Ayrıca şirketin merkezi olmayan yönetim sistemi ve yapılarının yetkin yönetimi, Nestle'nin pazar değişikliklerine hızla yanıt vermesine yardımcı oluyor.
3. Yenilik.Şirketin en önemli rekabet avantajı, müşteri ihtiyaçlarını karşılayan teknolojilerin sunulması, ürün farklılaşması ve geliştirilmiş tat duyuları yoluyla şirketin gelişimine katkıda bulunan bilimsel projelere ve teknolojik yeniliklere en büyük yatırımcı olmasıdır. Ayrıca üretim süreçlerinin modernizasyonunda yeniliklerden yararlanılmaktadır. Şirketin bu rekabet avantajı, çevre dostu bir ürünün üretiminin ve üretiminin optimizasyonu sorununu çözmektedir.
4. Dünya pazarlarında küresel varlık.Şirketin yaratılış tarihine dayanan tartışılmaz bir rekabet avantajı, çünkü piyasaya çıktığı andan itibaren tüm dünyayı kapsayacak şekilde giderek genişlemiş ve gelişmiştir. Nestle tüketiciyi şirkete yaklaştırmakla ilgileniyor. Departmanlarının yöneticileri bağımsız olarak atamasına, ürünlerin üretimini ve teslimatını organize etmesine ve güvenilir tedarikçilerle işbirliği yapmasına olanak tanır.
5. Nitelikli personel.Şirketin personel karşısındaki bu rekabet avantajı, çalışanlarını uluslararası düzeyde eğitmek için şirketin büyük maliyetlerinin altında yatmaktadır. Nestle, çalışanlarından yüksek nitelikli bir yönetici ekibi oluşturur. Çalışanların ülkemizdeki genel merkezi yaklaşık 4.600 kişiden oluşmakta olup, şirketin küresel insan kaynağı yaklaşık 300 bin çalışandan oluşmaktadır.

Örnek numarası 4. Toyota'nın Rekabet Avantajları

1. Yüksek kaliteli ürünler. Şirketin temel rekabet avantajı üst düzey bir üründür. Ülkemizde 2015 yılında bu markaya ait yaklaşık 120 bin adet otomobil satıldı. Şirketin eski başkanı Fujio Cho, şirketin bu rekabet avantajının belirleyici olduğunu söyledi. Ve bu nedenle, bir Toyota otomobili satın alarak tüketiciye bir dizi modern teknolojik gelişme garanti edilir.
2. Geniş model yelpazesi. Toyota showroomları, markanın tüm otomobil modelleriyle çalışır: Toyota Corolla (kompakt binek otomobil), Toyota Avensis (evrensel ve konforlu otomobil), Toyota Prus (yeni model), Toyota Camry (bir dizi otomobil sunuldu), Toyota Verso ( tüm aile için bir araba), Toyota RAV4 (küçük SUV'lar), Toyota LandCruiser 200 ve LandCruiser Prado (popüler modern SUV'lar), Toyota Highlander (dört tekerlekten çekişli geçitler), Toyota Hiace (rahat, küçük araba). Bu, şirketin mükemmel bir rekabet avantajıdır, çünkü otomobil model seti, farklı tercihlere ve finansal yeteneklere sahip tüketicilere sunulmaktadır.
3. Etkili pazarlama.Şirketin mükemmel bir rekabet avantajı, Toyota Tested tarafından yapılan denetimlerle araçların sertifikalandırılmasıdır. Ülkemizde böyle bir araba satın alan müşteriler, teknik destek hizmetlerinin sürekli çalışmasından oluşan 24 saat yardım alma fırsatına sahip oluyor. Şirketin arabaları, Toyota'nın avantajlı teklifleri nedeniyle satın almayı kolaylaştıran Takas programı kapsamında satın alınabiliyor.
4. Müşteri önce gelir. Toyota'nın 2010 yılında Kişisel & Premium programını geliştirip Moskova'daki uluslararası otomobil fuarında sunması şirketin bir diğer önemli rekabet avantajıdır. Program, araba satın alırken uygun kredi tekliflerinin kullanılabilirliğini içerir. Yeni Araba Satın Alma Araştırması uzmanları, Rus tüketicilerin Toyota'ya en sadık olduklarını tespit etti.
5. Etkin şirket yönetimi. Şirketin bu rekabet avantajı, Rusya'daki Toyota otomobil satış faaliyetlerinin tamamını çevrimiçi olarak kontrol edebilen etkili bir ERP programının varlığında ifade ediliyor. Program 2003 yılında geliştirildi. Bu programın Rusya'daki benzersizliği, piyasadaki konumu, ülkemizde iş yapmanın çeşitli özellikleri ve mevcut yasalarımızla birleşiminde yatmaktadır. Şirketin bir diğer rekabet avantajı, şirketin ve ortaklarının showroomlar, depolar vb. yerlerdeki belirli ürün modellerinin mevcudiyetine ilişkin verileri hızlı bir şekilde işlemesine yardımcı olan bütünsel bir kurumsal yapıdır. Ayrıca Microsoft Dynamics AX arabalarla yapılan işlemlere ait tüm dokümantasyonu içermektedir.

Örnek numarası 5. Samsung Grubunun Rekabet Avantajları

1. Tüketici güveni.Şirket 1938 yılında kuruldu ve uzun yıllar süren sıkı çalışmalar sonucunda muazzam sonuçlar elde etti (örneğin, marka değerinde 20. sıra, ekipman alanında ikinci sıra). Tüketici güveni, Samsung Grubunun en önemli rekabet avantajıdır. Doküman yönetimi organizasyonunun dünyadaki “en güvenilir” olduğu ortaya çıktı. Bunlar şirketin oluşum tarihinin, ticari markasının ve müşterilerin güveninin şirketin nasıl büyük bir rekabet avantajına dönüştüğünü gösteren göstergelerdir.
2. Şirket yönetimi.Şirketin bu rekabet avantajı, yönetim alanındaki engin deneyiminin yanı sıra, değişen bir pazarda yönetim yöntemlerini sürekli iyileştirmesinde yatmaktadır. Örneğin, firmada 2009 yılında yapılan son reform, şirketin bölümlerinin daha fazla bağımsızlık kazanmasıyla ve dolayısıyla tüm yönetim sürecinin basitleştirilmesiyle sonuçlandı.
3. Teknolojiler.Şirketin bu rekabet avantajı yüksek teknolojilerle çalışıyor olmasından kaynaklanmaktadır. Samsung Grubu, pistonlu ve döner kompresörler, optik fiber, enerji uygulaması ve konsantrasyonu teknolojisine öncülük etti. Ayrıca şirket, en ince lityum iyon güç kaynaklarını da geliştirdi. Şirketin bir inşaat şirketi olarak rekabet avantajları, iş faaliyet alanlarına yönelik iletişim sistemlerinin geliştirilmesinde ilk sırada yer alması ve gaz ve petrol boru hatları ile diğer alanlar için teknolojiler oluşturma alanında ilerlemesi ile ortaya çıkıyor. inşaat.
4. Şirketin yenilikçi bir avantajının varlığı.Şirketin bu rekabet avantajı, ekipman modernizasyonu ve yenilikçi ürün bileşenleri alanında yorulmadan çalışmasında yatmaktadır. Organizasyon dünya çapında birçok bilimsel bölümü içermektedir. Kimyasal akım kaynakları, yazılım ve çeşitli ekipmanlar alanında araştırma faaliyetleri yürütürler. Samsung, elektrik mühendisliğini teşvik edecek bir plan uyguluyor ve enerji kaynaklarını korumanın yolları üzerinde çalışıyor. Şirketin rekabet avantajı aynı zamanda dünyanın farklı yerlerinden yüksek nitelikli çalışanların işe alınmasıdır. Ayrıca dünyanın en iyi teknolojik üniversiteleriyle ortaklık kurarak onların gelişimlerine ve fikirlerine yatırım yapıyor.
5. Şirketin başarılı pazarlama sistemi.Şirketin rekabet avantajı aynı zamanda birçok faaliyet alanında güçlü bir pazarlama kampanyasıdır (Samsung, Apple Corporation ile rekabetinde oldukça agresif bir reklam politikası yürüterek onu aşmaya çalışıyor). Şirketin "Cheil Communications" adlı bir bölümü bu alanda çalışıyor. Reklamcılık, pazarlama analizi ve pazar durum analizi alanlarında çalışmaktadır. Buna ek olarak, şirketin rekabet avantajının bir unsuru da tüketicinin beğenisini kazanan ve popülaritesini artıran hayırseverlik alanındaki yardımlarıdır. Şirketin ayrıca yardım amaçlı özel departmanları da bulunmaktadır.

Şirketin rekabet avantajlarının sıfırdan oluşumu nasıldır?

Elbette herhangi bir kuruluşun, lider konumda olmasa ve pazarda öne çıkmasa bile artıları ve eksileri vardır. Bu olayların nedenlerini analiz etmek ve şirket için etkili rekabet avantajları geliştirmek için, garip bir şekilde, durumu başka hiç kimse gibi doğru bir şekilde değerlendiremeyen ve eksiklikleri gösterebilen kendi tüketicinize dönmeniz gerekir. .

Müşteriler şirketin farklı rekabet avantajlarına işaret edebilir: konum, güvenilirlik, basit tercih vb. İşletmenin karlılığını arttırabilmek için bu verilerin oluşturulması ve değerlendirilmesi gerekmektedir.

Ancak bu yeterli değil. Firmanızın güçlü ve zayıf yönlerini (sahip olduğunuz ve sahip olmadığınız şeyleri) yazılı olarak açıklayın. Bir şirket için etkili rekabet avantajı geliştirmek amacıyla tüm ayrıntıları açıkça ve spesifik olarak belirlemek önemlidir, örneğin:

Şirketin tüm rekabet avantajları bu bloğa yansıtılmamalıdır, ancak burada kuruluşun üzerine inşa edilmesi gereken tüm artılarını ve eksilerini belirtmek önemlidir.

Odaklanın, bir kağıdı iki parçaya bölün ve şirketinizin artılarını ve eksilerini oraya koymaya başlayın. Daha sonra eksiklikleri değerlendirin ve bunları şirketin rekabet avantajına dönüştürün. Örneğin:

Burada her şey o kadar da zor değil. Daha sonra bu listeyi kullanarak şirketin rekabet avantajlarını birincilden en önemsizine kadar geliştirmek gerekir. Potansiyel müşteri için açık, kısa ve etkili olmalıdırlar.

Bir de birçok firmanın sır olarak sakladığı bir husus var. Şirketin diğer rekabet avantajlarının gerçekleştirilemediği veya avantajlarının etkinliğinin etkinleştirilmesinin gerekli olduğu durumlarda periyodik olarak uygulanabilir. Kuruluşun avantajları tüketicinin ihtiyaçlarının karşılanmasıyla doğru bir şekilde birleştirilmelidir.

Açıklayıcı örnekler:

• Şuydu: Deneyim - 15 yıl.

• Dönüştü:Şirketin uzun yıllara dayanan deneyimi sayesinde maliyette %70 azalma

• Şuydu: Mallar için indirimli fiyatlar.

• Dönüştü: Kendi araçlarının varlığı nedeniyle üretim maliyeti% 20, nakliye maliyeti ise% 15 daha düşük.

Şirketin rekabet avantajı nasıl değerlendiriliyor?

Bir şirketin rekabet avantajının başarısı, şirketin rekabetteki konumunun güçlü ve zayıf yönlerinin tam olarak değerlendirilmesi ve analiz sonuçlarının rakiplerin sonuçlarıyla karşılaştırılması yoluyla değerlendirilebilir. Analiz, KFU'nun üstel değerlendirme yöntemine başvurularak gerçekleştirilebilir.

İyi tasarlanmış bir eylem planı, rakip firmaların dezavantajlarını şirketiniz için rekabet avantajına dönüştürebilir.

Bu analizin kriterleri şunlardır:

• Firmanın faaliyet gösterdiği endüstrilerdeki pazar değişiklikleri, şiddetli rekabet ve rakip şirketlerin rekabet avantajları çerçevesinde konumunu korumadaki istikrarı.
• Şirkette etkin rekabet avantajlarının varlığı veya yokluğu veya yokluğu.
• Bu eylem planıyla (şirketin rekabet sistemindeki konumu) faaliyet gösterdiğinde rekabette başarıya ulaşma fırsatları.
• Şirketin cari dönemdeki istikrar düzeyi.

Rakiplerin faaliyetlerinin analizi, ağırlıklı veya ağırlıksız tahminler yöntemi kullanılarak gerçekleştirilebilir. İlki, firmanın puanının belirli bir rekabet fırsatları göstergesiyle (1'den 10'a kadar) ağırlığıyla çarpılmasıyla belirlenir. İkincisi, tüm performans faktörlerinin eşit derecede önemli olduğu gerçeğini varsayar. Şirketin en etkin rekabet avantajı, en yüksek notlara sahip olduğu zaman ortaya çıkar.

Son aşamada, şirket uzmanlarının, şirketin rekabet avantajlarının oluşumunu olumsuz yönde etkileyen stratejik hataları tespit etmesi gerektiği varsayılmaktadır. Etkili bir program her türlü zor durumdan çıkış yollarını içermelidir.

Bu aşamanın görevi, şirketin rekabet avantajlarının ve stratejisinin oluşması için aşılması büyük önem taşıyan tutarlı bir sorun listesi oluşturmaktır. Liste, şirketin faaliyetlerinin, pazardaki durumun ve rakiplerin konumunun değerlendirilmesinin sonuçlarına göre görüntülenir.

Aşağıdaki noktalara değinmeden bu sorunları tespit etmek mümkün değildir:

• Benimsenen program hangi durumlarda şirketi dış ve iç sorun durumlarından koruyamaz?
• Benimsenen strateji rakiplerin mevcut eylemlerine karşı yeterli derecede koruma sağlıyor mu?
• Benimsenen program şirketin rekabet avantajlarını ne ölçüde destekliyor ve onlarla bütünleşiyor?
• Bu faaliyet alanında benimsenen program, itici güçlerin etkisini dikkate almada etkili midir?

Şirketin rekabet avantajlarının satış elemanları tarafından uygulanmasını sağlamaya çalışmak gerekir. Ürün ve firma hakkında geniş bilgiye sahip olma eğilimindedirler ancak kendi organizasyonlarının rakipleri hakkında bilgi sahibi değillerdir ki bu ciddi bir hatadır. Şirketinizin rekabet avantajlarını bilmek ve rekabet avantajları üzerinde çalışma yeteneği, satış yöneticilerinin önemli becerilerinden biridir.

Hemen hemen herkes bir indirim sistemi sunma fırsatına sahiptir. Şirketin rekabet avantajlarının doğru kullanımı, dampingle değil, kişinin kuruluşunun konumunu ve çıkarlarını güçlendirme sanatında ifade edilir.

Bu sanatta ustalaşmak için Practicum Group organizasyonunun eğitimlerine katılabilirsiniz. Personelin, yönetimin performansını artıran, şirketin rekabet avantajını artıran, satışları artıran ve tüketiciyle ilişkileri güçlendiren eğitim programlarının yürütülmesine yönelik hizmetler sunmaktadır.

Hizmet listesi:

• Satış yöneticileri için "PROFESYONEL" eğitim programı.
• Yönetici ve çalışanlara yönelik eğitimler.
• Liderlik Eğitimi.
• Uzmanlaşmış merkez "Practicum Group"ta eğitimler.

Practicum Group organizasyonunun kurucusu Evgeniy Igorevich Kotov'dur. 2006 yılından bu yana faaliyet göstermektedir ve tüm bu süre boyunca 40 binden fazla kişiyi eğitmeyi başarmıştır: çalışanlar, yöneticiler, her türden yönetici vb.

Organizasyon BDT ülkelerinin yaklaşık 100 şehrinin yanı sıra Türkiye, Moldova, Letonya, Kırgızistan ve Kazakistan'ı da kapsıyor

Bir firmanın pazarda başarılı olabilmesi için benzer ürünleri üreten veya benzer hizmetleri sunan kuruluşlara göre avantajlı olması gerekmektedir. Rekabet avantajı, ekonomik ve finansal göstergelerle ölçülen, belirli bir organizasyonun çeşitli alanlarında rakiplere karşı üstünlüğün yoğun bir tezahürüdür. İşletmenin potansiyel bir fırsatı olarak anlaşılmamalıdır. Bu bir ihtimal değil, belli bir alıcı çevresinin gerçek tercihleri ​​sonucunda ortaya çıkan bir gerçektir. İş dünyasında rekabet avantajı, işletmenin ekonomik faaliyetinin ana, ana amaçlarından ve sonucudur. Bu hedefe ulaşmak için organizasyonun tüm ekibinin çabaları gereklidir.

İşletmenizin düşük mal veya hizmet maliyeti, yüksek düzeyde ürün farklılığı, yeniliklerin en iyi şekilde uygulanması ve pazar ihtiyaçlarına oldukça hızlı yanıt vermesi durumunda rekabet avantajı ortaya çıkabilir. İşgücü verimliliğini ve personel niteliklerini, yöneticilerin yüksek profesyonelliğini ve yüksek düzeyde stratejik yönetimi içerir.

Rekabet avantajı doğası gereği karşılaştırmalıdır çünkü yalnızca satış performansını etkileyerek belirlenebilir.

Katılımcıların tercih ettiği seçeneklerin sayısı, pazarlama analizinin sonucu olan ürün derecelendirmesinin bir yansıması olabilir.

Özel bir konumda, analogları olmayan benzersiz özelliklere sahip ürünler bulunmaktadır. Mutlak rekabet avantajına sahip olan bu tür mallar, (benzersiz değerlerinin yanı sıra) bir süreliğine rekabet sınırlarını aşan ve piyasada tekel olma özelliğine de sahiptir. Ancak bu tür devlet destekli tekel, yeni ürün özelliklerinin patentlenmesiyle güçlendirilir. Bu mutlak avantajlar, rekabetin gelişmesine yardımcı olacak bilimsel ve teknolojik gelişme için ek bir teşvik yaratacaktır.

Herhangi bir ekonomik nesnenin rekabet avantajı evrensel olamaz, yalnızca göreceli olabilir.

Ancak bunu başarmak için bir dizi tedbire ihtiyaç vardır ve dış faktörler daha güçlü olabileceği için bunlar yetersiz kalabilir.

Porter'ın rekabet avantajı teorisinin adandığı şey tam olarak çeşitli faktörlerin organizasyon üzerindeki etkisinin analizidir. Uluslararası Rekabet'te (1990) şu sonuca vardı: Ulusal işletmelerin küresel rekabet avantajları, her şeyden önce ülkede faaliyet gösterdikleri makroekonomik ve sosyal çevreye bağlıdır. Makro çevre yalnızca üretim faktörleri tarafından değil, aynı zamanda iç pazardaki talep gibi faktörler tarafından da belirlenmektedir; ilgili endüstrilerin gelişimi; ülkedeki yönetim düzeyi; rekabet düzeyi; hükümetin ekonomi politikası; rastgele olaylar (savaş, beklenmedik keşifler ve diğerleri). Bu altı faktörün varlığı, kuruluşların, endüstrilerin ve ülkelerin küresel pazardaki rekabet avantajlarını büyük ölçüde belirlemektedir.

İşletmenin rekabet avantajlarının belirlenmesi

Rekabet avantajları. İşletmenin rekabet avantajlarının tanımı. Düşük maliyetlere dayalı rekabet avantajları. Ürün farklılaştırması. Odaklanma, öncü olma ve sinerji stratejileri. Yenilik ve hızlı tepki stratejileri.

Rekabet avantajı – rekabette rakiplere karşı avantaj sağlayan firmanın varlıkları ve özellikleri veya özellikleri. Maliyetlerden tasarruf sağlayan ekipman, yenilikçi ürünler için ticari markalar, hammaddelerin, malzemelerin mülkiyeti vb. olabilir.

Rekabet avantajının temeli genellikle şirkete rakiplere göre maliyet veya mal veya hizmet kalitesi açısından avantaj sağlayabilecek kaynakların (dağıtım kanalları, özel bilgi veya lojistik teknolojileri) farklı derecelerde bulunabilirliğidir.

Maliyet liderliği stratejisi, bir ürün veya hizmetin bazı önemli unsurlarının düşük maliyetleri ve buna bağlı olarak rakiplere göre daha düşük maliyetler nedeniyle rekabet avantajı elde etmeyi amaçlamaktadır. Sektördeki en düşük maliyetli üretici olmaya çalışmak, çoğu alıcının fiyata duyarlı olduğu pazarlarda rekabet etmenin etkili bir yoludur. Amaç, rakiplere göre maliyet avantajını sürdürmek ve daha fazla kar elde etmektir. Aynı zamanda, alıcıları rakiplerden "geçmek" için ürünler daha düşük fiyatlarla veya mevcut piyasa fiyatlarında satılabilir, ancak bu durumda şirketin pazarlama ve satışa daha fazla fon yönlendirme fırsatı vardır. Ev aletlerinde General Electric, tükenmez kalemlerde BiC, ağır kamyonlarda Ford gibi firmalar maliyet liderliği stratejilerini takip ediyor. Rus bilgisayar programı üreticileri maliyet açısından lider konumdadır. İşletmelerin kapatıldığı bilgisi nedeniyle diğer Rus endüstrileri hakkında bir şey söylemek hala zor.

Bu strateji, bir işletmenin benzer ürünleri rakiplerinden daha verimli bir şekilde geliştirme, üretme ve satma yeteneği anlamına gelir. Bu durumda işletme yöneticilerinin asıl dikkati, böyle bir stratejinin uygulanmasının gerekli koşulu olan maliyet kontrolüne yöneliktir. Aynı zamanda ürünlerin kalitesi, hizmet ve diğer parametreler o kadar da önemli değil. Maliyet liderliği, üretim verimliliğine ulaşmayı ve her türlü maliyetin sıkı kontrolünü sağlamayı amaçlayan agresif bir stratejidir; yani bir iç strateji veya operasyonel verimlilik stratejisidir.

Odaklanma veya dar uzmanlaşma stratejisi, keskin bir şekilde tanımlanmış bir tüketici çevresi ile sınırlı bir ekonomik faaliyet kapsamının seçimi olarak tanımlanabilir. Bu strateji, işletmenin faaliyetlerinin, ürün yelpazesinin bir kısmı, faaliyetin herhangi bir yönü olan nispeten küçük bir hedef tüketici grubu üzerinde yoğunlaşmasını içerir. Önceki stratejilerden kökten farklıdır çünkü sektör içindeki dar bir rekabet alanının (pazar nişi) seçimine dayanmaktadır.

Odaklanma veya niş pazar stratejisi kullanan firmalara örnek olarak Novosibirsk Big People mağazası (büyük bedenlere yönelik ürünler), Svadebny salonu (özel amaçlı ürünler), moda aksesuar mağazaları, kullanılmış ithal araba tamir şirketleri verilebilir.

İlk giren veya pazara erken sunma stratejisi, firmanın pazara orijinal bir ürün veya hizmet sunan ilk şirket olduğu anlamına gelir. Bu strateji sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlayabilir, tekel elde edebilir, ultra yüksek karlar elde edebilir ve şirketin hızlı büyümesini sağlayabilir. İlk giren avantajı, belirli bir işte, belirli bir bölgede veya yeni bir pazarda ilk olmaya dayanmaktadır. Ayrıca yeni teknolojilerin yaratılması, mevcut teknolojilerin yeni bağlamda kullanılması, yeni kişisel ihtiyaçların ortaya çıkması, çevre sorunları, yeni finansal araçlar ve risk yönetimi araçları sonucunda yeni pazarlar ortaya çıkabilmektedir.

Sinerji stratejisi, iki veya daha fazla iş birimini (iş birimini) tek elde birleştirerek rekabet avantajı elde etmeye yönelik bir stratejidir. Sinerjik etkinin varlığı ve bu etkiyi yönetme yeteneği, bir bütün olarak işletme düzeyinde gerçekleştirilen ve sonuçta farklı ürün pazarlarında maliyetleri düşürmede veya ürünler için benzersiz özellikler edinmede kendini gösteren belirli bir rekabet avantajı yaratır. . Sinerji stratejisi, kaynakların (teknoloji ve maliyetlerin sinerjisi), pazar altyapısının (ortak pazarlama) veya faaliyet alanlarının (planlama ve yönetim sinerjisi) paylaşımı yoluyla faaliyetlerin verimliliğinin artırılmasını içerir. Bu nedenle sinerji stratejisinin değeri, iş birimlerinin ayrı ayrı yönetilmesine kıyasla birbirine bağlı olması durumunda daha yüksek bir üretim karlılığı elde edilmesine yardımcı olmasıdır.

İnovasyon stratejisi, temelde yeni ürünlerin yaratılması veya mevcut bilinçli veya bilinçsiz ihtiyaçların yeni bir şekilde karşılanması yoluyla rekabet avantajlarının elde edilmesini içerir.

Bu stratejiyi seçen kuruluşlar, çeşitli alanlarda radikal yeniliklerin uygulanması yoluyla rekabet avantajı yaratmayı amaçlamaktadır. Radikal bir yeniliği uygulamaya koyan bir kuruluş, satış marjlarında bir sıçrama yaparak veya yeni bir müşteri segmenti yaratarak beklenmedik karlar yaratma fırsatına sahiptir. Alternatif, yeni teknolojiyi diğer ilgili kuruluşlara satmaktır.

Gelişmiş ülkelerin en büyük sanayi şirketlerinin liderleri, modern koşullarda maliyetleri düşürerek rekabetçi konumu korumanın imkansız olduğu, değişikliklerin hızla gerçekleştiği, ancak tahmin edilebilecek ve analiz edilebilecek belirli kalıplara tabi oldukları gerçeğinden yola çıkıyor. Doğru teknolojiyi doğru zamanda sağlamaya ve en vasıflı çalışanları işe almaya odaklanıyorlar. Onlara göre yenilik yönetimi, yüksek düzeyde verimliliği korumanın anahtarıdır.

Hızlı yanıt stratejisi. Bu strateji, dış çevredeki değişikliklere hızlı tepki vererek başarıya ulaşmayı içerir. Örneğin üretilen ürünleri yeni pazar ihtiyaçlarına uyarlamak için zamana ihtiyaç vardır. Bu stratejiyi seçen kuruluş, adaptasyonun mümkün olan en kısa sürede gerçekleşmesini sağlamak için her türlü çabayı gösterecektir. Bunu rakiplerinden daha hızlı yapması halinde, yeni/değiştirilmiş bir ürün/hizmetin rakiplerinin geçici olarak yokluğu nedeniyle ek kar elde etme fırsatına sahip olacaktır.

9. Stratejik planlamanın özü, amaçları, hedefleri ve aşamaları

Stratejik planlamanın özü. Stratejik planlamanın tipolojisi. Stratejik planlamanın özellikleri ve ayırt edici özellikleri. Stratejik planlama süreci ve aşamaları. Stratejik planın yapısı. Karmaşık programları hedefleyin. Stratejik planlamanın bir unsuru olarak iş planı. Tahmin.

Stratejik planlama, kuruluşun hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmanın yollarını seçme süreci olan stratejik yönetimin işlevlerinden biridir.

Stratejik planlama tüm yönetim kararlarının temelini oluşturur. Organizasyon, motivasyon ve kontrol fonksiyonları stratejik planların geliştirilmesine odaklanmıştır. Stratejik planlamanın avantajlarından yararlanılmadığında, bir bütün olarak kuruluşlar ve bireyler, kurumsal girişimin amacını ve yönünü değerlendirmenin açık bir yolundan mahrum kalacaklardır. Stratejik planlama süreci, bir organizasyonun üyelerini yönetmek için bir çerçeve sağlar.

Stratejik planlama sistemi, hissedarların ve şirket yönetiminin iş gelişiminin yönünü ve hızını belirlemesine, küresel pazar eğilimlerinin ana hatlarını çizmesine, rekabetçi olabilmesi için şirkette hangi organizasyonel ve yapısal değişikliklerin olması gerektiğini, avantajlarının neler olduğunu, neler olduğunu anlamasını sağlar. Araçların başarılı bir şekilde geliştirilmesi gerekiyor mu?

Yakın zamana kadar stratejik planlama büyük uluslararası kuruluşların ayrıcalığıydı. Ancak durum değişmeye başladı ve anketlerin gösterdiği gibi, orta ölçekli işletmeleri temsil eden giderek daha fazla şirket stratejik planlama yapmaya başlıyor.

Bir şirkette stratejik planlama süreci birkaç aşamadan oluşur:

1. Kuruluşun misyonunun ve hedeflerinin tanımı.

2. Bilgi toplanmasını, şirketin güçlü ve zayıf yönlerinin analizini ve mevcut dış ve iç bilgilere dayanarak potansiyel fırsatları içeren ortamın analizi.

3. Strateji seçimi.

4. Stratejinin uygulanması.

5. Uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü.

Yönetimin temel fonksiyonlarından ilki ve esası tahmin ve planlama fonksiyonudur. Bileşenlerini ele alalım.

Şirket misyonu

Elbette planlama yaparken şirketin amacından, iş dünyasındaki “misyonunun” ne olduğundan yola çıkmak gerekir.

En genel anlamda stratejik yönetim, şirketin misyonunu yerine getirmesini sağlamanın bir yoludur. Hedef belirleme planlamanın en zor ve sorumlu aşamasıdır. Bir firmanın misyonunu formüle etmek, kurucular ve üst düzey yöneticiler için en önemli karardır. Misyonun değiştirilmesi aslında eski şirketin kapatılması ve yerine aynı isim altında da olsa yenisinin açılması anlamına geliyor. Misyon şirketin çekirdeğidir, vücudunun en istikrarlı parçasıdır.

Firmanın misyonunun spesifikasyonu, stratejik hedefleridir, yani uzun vadeli, örneğin 10 yıllık hedefler.

Açıkçası, stratejik amaçlar için, ulaşılacak parametrelere veya bunun yapılması gereken zaman dilimine ilişkin sayısal değerler vermek pratikte imkansızdır. Stratejik hedefe ulaşma süresinin örneğin 10 yıl olduğunu söylemek basitleştirme olur. Bir dönem tanımlamak yerine, belirsiz bir süre için uzun vadeli planlamayı tartışmak daha doğru olur. Rakiplere karşı üstünlük sağlamak gibi bazı stratejik hedeflere sürekli olarak ulaşılması gerekir.

Şirket hedefleri

Bir sonraki spesifikasyon seviyesi, belirli bir stratejik hedefe ulaşmak için çözülmesi gereken görevlerdir.

Bazı görevlerde sayısal parametreler vardır, bunlar belirli planlama ve kontrol için hala yeterli değildir, bu nedenle bir sonraki planlama düzeyi, tamamlanma derecesi açıkça değerlendirilebilecek tam olarak tanımlanmış belirli görevlerdir.

Rekabet avantajları farklı hiyerarşi seviyelerine sahip olabilir ve bir ürün, işletme, sektör, ekonominin bütünüyle ilgili olabilir, fiyat ve fiyat dışı faktörlere dayalı olabilir, uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli, istikrarlı ve istikrarsız olabilir, benzersiz ve taklit edilebilir vb.

Temel gereklilik, rakiplerle arasındaki farkın gerçek, etkileyici ve önemli olmasıdır. Firmanın korunması gereken birkaç (dört ila beş) rekabet avantajına sahip olması gerekir. Rekabet avantajlarını korumanın yolları şunlar olabilir:

Tekel (Rusya pazarında bu, örneğin kamu hizmetleri alanında bir tekeldir);

Patentler, teknik bilgi (örneğin, içecek hazırlama tarifleri), gizlilik;

Hammadde veya iletişim kaynaklarına erişim (Rusya'da gaz endüstrisi).

Rekabet avantajlarının sonsuz olmadığı, yalnızca zahmetli ve kural olarak pahalı bir süreç olan tüm faaliyet alanlarının sürekli iyileştirilmesiyle kazanıldığı ve korunduğu unutulmamalıdır. Rekabet avantajını sürdürebilme yeteneği bir dizi faktöre bağlıdır. Bu faktörler şunları içerir:

1. Rekabet avantajının kaynakları. Kaynağa bağlı olarak rekabet avantajları iki türe ayrılır:

Avantajları yüksek rütbe, yüksek makam(şirketin yüksek itibarı, kalifiye personeli, patentleri ve ayrıca gelecek vaat eden Ar-Ge yürütmesi, gelişmiş pazarlama, modern yönetim, müşterilerle uzun vadeli ilişkiler vb. ile bağlantılı) daha uzun süre dayanır ve daha yüksek karlılık elde edilmesini sağlar;

Avantajları Düşük rütbe(ucuz işgücünün bulunması veya hammadde kaynaklarının bulunması vb. ile ilişkili) rakipler tarafından kopyalanabilecek kadar istikrarlı değildir.

2. Rekabet avantajının açık kaynakları. Açık avantaj kaynakları varsa (ucuz hammadde, belirli bir teknoloji, belirli bir tedarikçiye bağımlılık), rakiplerin firmayı bu avantajlardan mahrum etmeye çalışma olasılığı artar.

3. Yenilik.İnovasyon süreci, şirketlerin daha üst düzey rekabet avantajları elde etmelerine ve kaynak sayısını artırmalarına olanak tanır. Lider konumu sürdürmek için, yeniliklerin uygulamaya konulmasına ilişkin zaman çerçevesi en azından bunların rakipler tarafından olası kopyalanmasına ilişkin zaman çerçevesine eşit veya bundan fazla olmalıdır.

4. Yenisini elde etmek için mevcut rekabet avantajından vazgeçmek. Taklitçiler için engeller oluşturduğundan, rekabet avantajından vazgeçmek stratejinin uygulanması açısından önemlidir. M. Porter'a göre "rekabet avantajından vazgeçme" kavramının devreye girmesi, strateji tanımına yeni bir boyut katmaktadır. Stratejinin özü, rekabet avantajının motive edilmiş bir şekilde reddedilmesi durumunda ne yapılmaması gerektiğini belirlemektir.

Rekabet ortamındaki ve tüketici tercihlerindeki değişiklikler nedeniyle rekabet avantajlarını korumak veya tersine değiştirmek için, rakiplerin eylemlerini sürekli izlemek ve tüketici tercihlerindeki değişiklikleri izlemek gerekir.

21. Şirketin rekabetçi konumunun seçimine ilişkin portföy analizi stratejileri. Boston Danışmanlık Grubu (BCG) Matrisi.

Bruce Henderson'ın girişimiyle BCG, aşağıdakilere olanak sağlayacak bir model geliştirdi:

1. Rakiplerinden daha fazla para kazanın.

2. İşletmenizin gelişimine daha fazla yatırım yapın ve kötüleşen pazar durumuna dayanabilecek duruma gelin.

3. Rakiplerden daha iyi performans elde edin.

Ancak böyle bir avantajın uzun vadeli doğasını sağlamak için şirket yönetiminin çeşitli stratejik alanlarının yaşam döngülerini hesaba katmak gerekir. BCG yöntemi, şirketin faaliyetlerinin incelenmesine dayanarak, bu faaliyetlerin optimal bir portföyünün oluşturulmasına ve rakip firmaların birbirlerine göre konumlarının değerlendirilmesine olanak tanır. Ekonomik portföy matrisinin kullanımına dayalı matris analiz yöntemlerinden biridir. Bu matris, çeşitlendirilmiş bir şirketin her yapısal biriminin stratejik konumlarını karşılaştıran bir tablodur.

Göreceli pazar payı

Yüksek (>1) Düşük (<1)

Eksenler endüstri büyüme oranlarını ve göreceli pazar payını göstermektedir. Her iş birimi, büyüklüğü bu birimin kârının kurumun her türlü faaliyetten elde ettiği toplam kâr içindeki payına göre belirlenen bir daire olarak temsil edilir. Farklı şirketlerin göreceli pozisyonları BCG matrisi temelinde karşılaştırılırsa, dairenin boyutu analiz edilen pazarın boyutuna karşılık gelir, yani. tüm firmaların toplam satışları.

Göreceli pazar payı bu ekonomik birimin pazar payının, ana rakibin kontrol ettiği pazar payına göre göreceli birimlerle ifade edilen oranı dikkate alınır. Örneğin SZH (stratejik ekonomik bölge) toplam pazar kapasitesinin %10'unu oluşturuyorsa ve en büyük rakibin payı %40 ise bu ekonomik bölgenin göreceli pazar payı 0,25 olacaktır.

BCG'nin önerdiği matriste yüksek ve düşük göreceli pazar payı arasındaki sınır bir düzeyindedir. Sınır bir olarak belirlendiğinde tablonun sol tarafında yer alan daireler, pazarlarında lider olan şirketleri karakterize eder. Matrisin sağ tarafındaki daireler, kendi sektörlerinde ikincil konumda olan şirketlere karşılık gelmektedir. Liderlerin ne kadar gerisinde kaldıklarını göreceli pazar payları belirliyor.

Matriste bir şirketin gerçek pazar payı yerine göreceli pazar payının kullanılması, şirketin karşılaştırmalı pazar gücünü ve rekabetçi konumunu daha iyi yansıttığı için analitik olarak daha haklıdır. Pazarın %10'unu kontrol eden bir firmanın konumu, liderin pazarın yalnızca %12'sini kontrol etmesi durumunda, liderin pazarın %50'sini kontrol etmesinden çok daha güçlü olur; göreceli pazar payının kullanımı bu farkı yansıtmaktadır.

BCG tarafından geliştirilen "Büyüme-Pay" matrisinin özü anlaşıldıktan sonra, şirket portföyünde yer alan her bir faaliyetin matrisin çeyreklerindeki konumlarına göre konumunun yanı sıra şirket portföyündeki pozisyonlarına göre de değerlendirilmesi mümkündür. Şirketin bir rakiple ilişkisi.

"Soru işareti", takipçinin gelişmekte olan bir sektördeki konumunu yansıtır. Yüksek büyüme oranları onları endüstri açısından çekici kılmaktadır. Ancak göreceli pazar payının düşük olması, bu bölümlerin daha büyük ve daha verimli rakiplerle başarılı bir şekilde rekabet edip edemeyecekleri sorusunu gündeme getiriyor - "soru işaretlerinin" amacı da budur.

Soru işareti aşamasındaki iş birimleri için kurumsal bir strateji, deneyim eğrisinde liderleri yakalama şansı olmayan en zayıf SBA'ları terk etmek, yüksek potansiyele sahip soru işaretlerine yoğun yatırım yapmak ve onlardan yıldız yetiştirmeye çalışmak olabilir. .

Şirketin ekonomik portföyünün genel durumu, şirketin "yıldız" konumunda olmasına bağlıdır. Hızla büyüyen bir pazarda hakim bir konuma sahip olan "yıldızlar", genellikle üretim yeteneklerini genişletmek ve işletme sermayesini artırmak için önemli yatırımlara ihtiyaç duyar.

"Nakit ineklerin" çoğu, bu sektördeki talep olgunlaştıkça matrisin sol alt çeyreğine düşen dünün "yıldızları"dır. Büyüme beklentileri açısından daha az çekici olsa da, nakit inekleri çok değerli iş birimleridir. Onlardan elde edilen ek nakit akışı, temettü ödemeleri yapmak, satın alımları finanse etmek ve gelişmekte olan yıldızlara yapılan yatırımları gelecekteki yıldızların büyüyebileceği soru işaretlerine dönüştürmek için kullanılabilir. Şirketin tüm çabaları "nakit inekleri" müreffeh bir durumda tutmayı amaçlamalıdır.

Köpekler düşük büyüme oranlarıyla küçük bir pazar payına sahiptir. Zayıflayan "köpekler" genellikle uzun vadede önemli miktarda para kazanamazlar. "Köpekler", yalnızca şirketin bir bütün olarak faaliyetlerine uygun bir katkı sağladıkları sürece şirketin iş portföyünde kalmalıdır.

BCG Büyüme-Pay matrisinin temel avantajı, her bir SBA'nın nakit akışı ve yatırım özelliklerine odaklanması ve bir şirketin finansal kaynaklarının, tüm işletmeyi optimize etmek için iş birimleri arasında nasıl dağıtılabileceği sorusuna yanıt vermesidir. Bir şirketin ticari faaliyet portföyü.

22. Stratejinin uygulanması üzerinde kontrol.

Bir idari faaliyet türü olarak "kontrol" (doğrulama) kavramı, "kontrol" kavramının ötesine geçer. Ayrıca yöneticinin - yönetimin aktif faaliyetini de içerir.

Yönetim kontrolü tek seferlik bir eylem değildir. Bu, yönetimsel görevlerin uygulanmasını kolaylaştırmak amacıyla kuruluşun çeşitli faaliyetlerinin izlenmesini ve düzenlenmesini içeren sürekli bir süreçtir.

Etkin yönetsel kontrol, stratejik planlama süreciyle bağlantısı temelinde yaratılır. Yöneticilerin ne kadar iyi performans gösterdiklerini ve nerede değişiklik veya ayarlama yapılması gerektiğini belirleyebilmeleri için stratejik planların uygulanmasının gözetimini sağlar.

En genel şekilde kontrol gerçekte ulaşılan sonuçların planlananlarla ölçülmesi (karşılaştırılması) süreci olarak tanımlanabilir.

Tüm kontrol sistemlerinin oluşturulması aşağıdaki temel gereksinim kriterlerine dayanmalıdır:

1) kontrol verimliliği - kontrolün başarısı, yararlılığı belirlenir (kontrol sürecinde tespit edilen eksikliklerin tespiti ve giderilmesi ile ilgili maliyetlerin azaltılması, kontrol maliyetlerinin, personel ve kontrol ekipmanı maliyetlerinin azaltılması),

2) insanlar üzerindeki etkisi uygulanan kontrol teknolojisinin işçilerde olumlu teşviklere mi yoksa olumsuz, stresli tepkilere (iş motivasyonunun azalmasına) mı yol açtığı sorusu açıklığa kavuşturulmaktadır;

3) kontrol görevlerinin performansı - kontrol, kuruluşun yönetim sistemindeki tesadüfleri veya sapmaları tanımlamalıdır; sapmaların ortadan kaldırılmasına katkıda bulunmak; etkili çözümlerin geliştirilmesi;

4) kontrol sınırlarının belirlenmesi - kontrol önlemleri kısıtlama olmaksızın gerçekleştirilemez. Kontrol edilecek segmentlerin uzunluğu, sapmaların en erken aşamada tespit edilmesine olanak sağlamalı, yürürlükteki mevzuatın belirlediği kontrol standartlarına uyulması gerekmektedir.

Aşağıdaki kontrol türleri vardır

1. Ön kontrol Bir buz dağına benziyor ve bildiğiniz gibi çoğu su altında gizli. Bunun nedeni, kontrolün bazı yönlerinin diğer kontrol fonksiyonları arasında maskelenebilmesidir.

Ön kontrol, işin fiili başlangıcından önce yapıldığı için çağrılmaktadır.Ön kontrolün uygulanmasının ana yolu, belirli kuralların, prosedürlerin ve davranış kurallarının uygulanmasıdır (yaratılması değil, uygulanması).

Organizasyonlarda ön kontrol insan, malzeme ve finansal kaynaklar olmak üzere üç temel alanda kullanılmaktadır. İnsan kaynakları alanında kontrol, kuruluşun belirli görevlerini yerine getirmek için gerekli olan iş ve mesleki bilgi ve becerilerin analizi yoluyla, malzeme alanında ise mükemmel bir ürün yapmak için hammadde kalitesi üzerinde kontrol sağlanır. . Mali kaynaklar alanında ön kontrol mekanizması, kurumun ne zaman, ne kadar ve ne tür fonlara (nakdi, gayri nakdi) ihtiyaç duyacağı sorusuna cevap vermesi bakımından bütçedir.

Ön kontrol sürecinde çeşitli noktalarda standartlardan sapmaları tespit etmek ve öngörmek mümkündür. Diagnostik ve tedavi edici olmak üzere iki çeşidi vardır.

Teşhis kontrolü, kuruluşta bir şeylerin yolunda gitmediğini gösteren sayaçlar, kıyaslamalar, uyarı sinyalleri vb. kategorileri içerir.

Terapötik kontrol, yalnızca standartlardan sapmaların belirlenmesine değil, aynı zamanda düzeltici önlemlerin alınmasına da olanak tanır.

2. akım kontrolü.Çalışma sırasında gerçekleştirilir. Çoğu zaman hedefi çalışanlardır ve kendisi de onların en yakın amirinin ayrıcalığıdır. Planlanan planlardan ve talimatlardan sapmaları hariç tutmanıza olanak tanır.

Akım kontrolünü gerçekleştirmek için kontrol aparatının geri bildirime ihtiyacı vardır. Tüm geri bildirim sistemlerinin hedefleri vardır, dış kaynakları iç kullanım için kullanır, amaçlanan hedeflerden sapmaları izler, bu hedeflere ulaşmak için sapmaları düzeltir.

3. Son kontrol. Bu kontrolün amacı gelecekte hataların önlenmesine yardımcı olmaktır. Nihai kontrolün bir parçası olarak geri bildirim, iş tamamlandıktan sonra kullanılır (mevcut olanla - uygulama sürecinde).

Nihai kontrol, sorunlara anında müdahale edilemeyecek kadar geç yapılsa da, öncelikle yönetime gelecekte benzer çalışmaların yapılmasının beklenmesi durumunda planlama konusunda bilgi verir, ikinci olarak motivasyona katkı sağlar.

Kontrol prosedüründe üç farklı aşama vardır.

1 Aşama A - standartların belirlenmesi

Standartları belirleyin

(UCP), rakipler tarafından uzun süre tekrarlanamayan, kaynak ve yeteneklerin özel bir kombinasyonuna dayanan tek pazar stratejisi çerçevesinde, bir şirketin tüketicileri için yarattığı, zaman içinde istikrarlı olan bir değerdir. .

Sürdürülebilir rekabet avantajı terimiİngilizce "sürdürülebilir rekabet avantajı" (SCA) kelimesinden gelir.

Sürdürülebilir rekabet avantajı son derece sınırlı ve kopyalanması zor olan, tüketiciler için değer taşıyan olağanüstü kaynak ve yeteneklerin rasyonel bir kombinasyonunun sonucudur. Önemli olan yetenekler ve kaynakların kendisi değil, bunların birleşiminin benzersizliği ve sürdürülebilirliğidir. Bu tür kombinasyonları kullanan firmalar, kolektif öğrenmeye ve belirli kolektif yeterlilikler oluşturmada tüm çalışanların çabalarının koordinasyonuna odaklanır.

Rekabet avantajının kalıcılığı dayandığı kaynakların ve yeteneklerin aşınma veya eskime oranına bağlıdır.

Sürdürülebilir rekabet avantajı hedefi- sahibine rakipler arasında bir pazar avantajı ve çoğu zaman pazarda üstünlük sağlar. Sürdürülebilir rekabet avantajı, bir işletmenin pazardaki rekabetçi konumunu koruyabilmesini, geliştirebilmesini ve rakipleriyle mücadelede ayakta kalabilmesini sağlar.

Rekabet avantajlarının sınıflandırılması. Şirketin rekabet avantajlarının oldukça net bir sınıflandırması var. Bu sınıflandırmanın temeli M. Porter'ın rekabetçi avantajlar teorisidir.

Rekabet avantajı türleri:

• maliyet liderliği (düşük maliyetler);
• farklılaşma (farklılaşma);
• odak

İlk iki tür geniş ya da dar olarak değerlendirilebilir ve sonuçta üçüncü bir uygulanabilir rekabet stratejisi ortaya çıkar.

Benzersiz rekabet avantajı kriterleri:

En genel anlamda sürdürülebilir rekabet avantajı dört kriteri karşılar:

• tüketicilere fayda sağlarlar;
• benzersizdirler, rakipler tarafından tekrarlanmayacaklardır;
• zamanla stabildirler

Rekabet avantajının kaynakları:

• benzersiz bir satış teklifinin oluşturulması (USP, benzersiz satış teklifi - USP);
• yeniliklerin yaratılması;
• Etkili liderlik;

Stratejik açıdan bakıldığında sürdürülebilir rekabet avantajı firmanın değerli kaynakların kullanımı için politik ve kültürel desteği harekete geçirme yeteneğine bağlıdır. İktisat teorisinde, modern ekonomide bir firmanın rekabet avantajının oluşmasının ana kaynaklarını kapsayan üç kavram vardır: kurumsal, pazar Ve kaynak.

Kurumsal yaklaşım içerisinde Rekabet avantajının kaynağı, firmanın kendisini çevreleyen iş ortamına, bilgi alanına ve endüstri ve pazar ilişkileri sistemine entegrasyonudur.

pazar konseptiŞirketin rekabetteki başarısının sektörün özelliklerine, rekabetin türüne ve ölçeğine bağlı olduğu gerçeğine dayanmaktadır. firmanın piyasadaki davranışından kaynaklanmaktadır.

kaynak yaklaşımıŞirketin pazar konumunun, maddi ve manevi kaynaklarının benzersiz bir kombinasyonuna ve bunların yönetimine dayandığı, dolayısıyla orijinal ve kopyalanması zor belirli kaynak türlerinin benzersiz bir kombinasyonunun bir kaynak olarak hareket ettiği iddiasına dayanmaktadır. rekabet avantajı.

Sürdürülebilir benzersiz rekabet avantajı fikri J. Day'in rekabet avantajlarını sürdürülebilir kılmaya yardımcı olacak strateji türlerini önerdiği 1984 yılında kamuoyuna duyuruldu. SCA (Sürdürülebilir Rekabet Avantajı) terimi, 1985 yılında M. Porter'ın firmaların rekabet stratejilerinin ana türlerini tanımlamasıyla ortaya çıktı: sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için düşük maliyetler ve farklılaşma.

SCA (SCA) kavramının en açık formülasyonu 1991 yılında Barney tarafından sunuldu: diğer rakiplerin bu stratejiden elde edilen faydaları kopyalayamadığı, dengeleyemediği.

Sürdürülebilir rekabet avantajı sadece firmalarla sınırlı değil, aynı zamanda bölgelerde ve eyaletlerde de.

Bir ürünün rekabet edebilirliğinden farklı olarak bir kuruluşun rekabet edebilirliğine kısa sürede ulaşılamaz. Kuruluşun rekabetçiliği kümülatif bir etkiye sahiptir ve piyasada uzun vadeli ve kusursuz çalışmayla elde edilir.

Gösterim sayısı: 17461