Các giá trị của công ty đối với nhân viên. Sáu sai lầm trong việc hình thành các giá trị doanh nghiệp

Nordstre & Ridderstrale xác định ba động lực của sự hiện đại: thay đổi công nghệ, tổ chức và giá trị. Các lực lượng này tác động lên nhau, xã hội, công ty, con người. Mặc dù chức vụ giáo sư sôi nổi ủng hộ công nghệ, tôi đã chọn từ cuốn sách những kết luận của các tác giả về các giá trị dường như quan trọng đối với tôi. Vì thế:
Giá trị ảnh hưởng đến những gì chúng ta làm (bởi vì chúng ảnh hưởng đến những gì chúng ta nghĩ). Giá trị không thực tế mạnh mẽ, phổ biến và trải qua những thay đổi đáng kể từ người này sang người khác và khu vực này sang khu vực khác. Trên cơ sở của họ, các liên minh được hình thành và xung đột xảy ra.
Các giá trị đã được hình thành trước đây xung quanh các cấu trúc và các kỳ vọng rõ ràng. Bây giờ họ đã trở thành một cái gì đó của một sự thay đổi.
Ai thách thức các thứ bậc thông thường và những người nắm giữ quyền lực? Thế giới mới được tạo ra bởi hành động của những người không còn đồng ý làm những gì họ được yêu cầu, theo những gì họ được lệnh, hoặc sống ở nơi nó được quy định. Những người được trang bị các giá trị và công nghệ mới!

1. Một công ty sử dụng những người rao giảng các giá trị khác nhau có thể phát triển mạnh không?
Bức tranh được mô tả phản ánh tình hình ở hầu hết các công ty. Một vài năm trước, tôi đã đến thăm một công ty phần mềm thành công ở Boulder, thuộc sở hữu của những người đồng hương của chúng tôi. Có ba tòa nhà trên lãnh thổ. Một là văn phòng bình thường, thứ hai là quản lý, thứ ba là nhân viên cho các lập trình viên. Người Mỹ làm việc trong hai công việc đầu tiên, người Nga làm công việc thứ ba. Người Mỹ bị nghiêm cấm đến thăm nơi làm việc của các lập trình viên. Tại sao? Sau này không chỉ làm việc theo lịch trình rảnh rỗi và ít người trong số họ biết tiếng Anh, mà nội thất của tòa nhà rất khác so với những nơi người Mỹ làm việc. Nhìn bề ngoài, có thể đánh giá rằng sự hỗn loạn đang ngự trị trong đó: nhà bếp và hành lang ngổn ngang đủ thứ rác, bàn bóng bàn ở cửa ra vào, nơi làm việc là những chiếc bàn chất đống giấy tờ ...
Bill Gates, nhận ra rằng những người thuộc các nền văn hóa khác nhau không nhận thức rõ về các đại diện của các nền văn hóa khác, đã làm một điều đơn giản. Anh ấy phân tách các dịch vụ khác nhau để chúng không giao nhau tại nơi làm việc và giữa chúng anh ấy đặt “mạng” - những người có văn hóa không được bộc lộ và không quan tâm - bạn làm việc giữa đêm, đặt chân lên bàn và nhấm nháp bia, hoặc bạn đi làm với 9 dưới 18 tuổi trong chiếc áo khoác sơ mi. Kết quả là công ty của anh ấy, có thể phát minh ra các sản phẩm mới, đưa các chương trình vào tâm trí, bán chúng và quản lý tất cả các quy trình. Và đồng thời - đừng lãng phí tâm trí của bạn vào thực tế là ở bộ phận khác, họ làm việc khác với ở bộ phận của bạn ...

Giá trị của công ty: nếu bạn là ông chủ

2. Nó có thực sự là một mục tiêu đầy tham vọng để xác định những nét chính trong văn hóa doanh nghiệp của bạn không? Tham vọng phụ thuộc vào quy mô của công ty (IBS có 1.500 nhân viên) hay nó được xác định bởi điều gì khác?
3. Có bao nhiêu giá trị cốt lõi có thể (nên) có trong một công ty? Điều gì xác định số lượng của họ?
4. Những mô hình nào được đưa vào sự phát triển các giá trị của công ty bạn?
Thông thường, không cần bận tâm đến những suy tư như vậy, câu hỏi quan trọng từ môi của người đứng đầu có thể nghe như sau:
- Những từ nào trong danh sách các giá trị sẽ phù hợp với hình ảnh của chúng ta?
- Tham vọng?
- Được rồi, hãy viết ra tham vọng. Còn gì nữa?
- Đổi mới đang thịnh hành ngày nay.
- Được rồi, sự đổi mới được ghi nhận. Còn gì nữa? Hãy viết ra cách chúng tôi đánh giá khách hàng của mình ...
- Định hướng khách hàng.
- Chà, tiêu điểm của khách hàng được ghi lại. Còn gì nữa?
Vì vậy, những từ được viết theo cách này không phải là giá trị của công ty và nhiệm vụ xác định chúng trông không có tham vọng chút nào.
Văn hóa doanh nghiệp có thể vừa là một nguồn lực chiến lược vừa là một phanh hãm đáng kể cho sự phát triển của công ty, vì vậy câu trả lời cho phần đầu tiên của câu hỏi đối với tôi là hiển nhiên - đây là một mục tiêu đầy tham vọng. Nếu chúng ta nhớ rằng có sự khác biệt đáng kể giữa văn hóa doanh nghiệp và văn hóa tổ chức, thì việc đánh giá xem ý tưởng của ban lãnh đạo về một tổ chức khác biệt hoặc trùng khớp với ý tưởng của nhân viên về cùng một tổ chức như thế nào sẽ loại bỏ nhiều triệu chứng của các vấn đề tổ chức, giảm mức độ không chắc chắn trong sự quản lý của tổ chức. Và quy mô của công ty không liên quan gì đến nó.
Mặt khác, trong các tổ chức lớn, ngay cả khi được mở rộng, bộ giá trị có lập trình cũng khó có thể thực sự phổ biến cho toàn bộ tổ chức. Và quy mô vật lý của công ty càng lớn, danh sách này sẽ càng đa dạng cho các nhóm chuyên môn và phân cấp khác nhau. Đối với sự thành công của công ty, chúng ta phải học nghệ thuật kết hợp giữa tính chuyên nghiệp và tâm hồn. Nhưng cần phải phấn đấu cho sự thống nhất trong nhận thức về các giá trị then chốt như một lý tưởng. Điều chính là mong muốn này không "ngốn" tài nguyên và không tự nó biến thành mục đích. Để theo đuổi sự thống nhất của các giá trị, người ta có thể xây dựng một giáo phái hoặc một công ty nhỏ Gulag.
Số lượng giá trị trong mỗi trường hợp cụ thể sẽ phụ thuộc vào ý tưởng của một người cụ thể và khả năng của các cá nhân cụ thể đồng ý với nhau về danh sách này. Nó chỉ đơn giản là cần thiết để làm điều này, bởi vì. Theo bộ giá trị này, các thủ tục quan trọng được hình thành, cụ thể là tuyển dụng, lựa chọn, bố trí và nghề nghiệp của nhân sự.

Những giá trị nào dẫn đến thành công ngày hôm nay?

Khẩu hiệu của các công ty thành công là "làm cho nó, sửa chữa nó, thử nó". Và quan trọng nhất, những công ty này được phân biệt bởi năng lượng, nguồn gốc của nó là những niềm tin mạnh mẽ.
Steve Farber, chủ tịch của Extreme Leadership, đã nói như vậy về những giá trị không mang lại hiệu quả cho công ty: "Tôi nghĩ vấn đề của họ là với đại từ. Vì một số lý do, đại từ" tôi "bị tránh ở đây. Nhưng hầu hết mọi người Hãy xem “chúng tôi” vô hình chung này giống như “những người khác.” Đọc lại mã công ty của bạn, thay thế “chúng tôi” bằng “Tôi” Chà, bạn có cảm thấy tội lỗi không?
Tôi bị ấn tượng bởi những giá trị của những công ty tuyệt vời, tôi ủng hộ S. Farber và tôi tin rằng những Giá trị và Nguyên tắc sau đây sẽ dẫn đến thành công của công ty mà tôi đang làm việc hiện nay:
1. Về cơ bản, chúng tôi là một công ty dịch vụ.
tôi. Bán hàng ra thị trường đại chúng luôn là điểm mạnh của công ty. Chúng tôi chỉ cần sử dụng kiến ​​thức hiện có để tạo ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của Khách hàng. Và bán chúng.
ii. Chúng tôi không so sánh bản thân với bất kỳ ai - chỉ có chúng tôi và thị trường. Thị trường là cơ sở của những gì chúng ta làm. Những gì xảy ra bên ngoài công ty quan trọng hơn nhiều so với những gì xảy ra bên trong. Các công ty thường nghĩ quá nhiều về nhận thức của chính họ về các lĩnh vực kinh doanh mà họ nên có mặt và cách thức hoạt động của nó. Trên thực tế, chúng ta nên tập trung chú ý vào việc cung cấp dịch vụ cho Khách hàng. Thành công trong một công ty chủ yếu đến từ thành công của công ty đó với khách hàng và không gì khác. Vì vậy, khách hàng là lý do duy nhất cho sự tồn tại của công ty, và thước đo thành công chính của chúng tôi là sự hài lòng của khách hàng và tăng trưởng doanh thu.
2. Tôi quan tâm đến nhu cầu của Nhân viên.
tôi. Tôi chắc chắn rằng trong điều kiện đấu tranh gay gắt cho người tiêu dùng, khi trình độ thiết bị kỹ thuật, tiếp thị và vận động hành lang đang chững lại, thì vị trí dẫn đầu trên thị trường được cung cấp bởi những Nhân sự tài năng. Có những nhân viên tài năng là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp chúng tôi.
ii. Tôi muốn Nhân viên của chúng tôi có cơ hội phát triển. Tôi tuyên bố rằng con người là tài sản chính. Chúng tôi lập kế hoạch chi phí tương ứng cho mọi người, bao gồm cả đào tạo của họ. Không phải làm điều này là để lừa dối mọi người. Trong việc cung cấp các cơ hội để phát triển, tôi cam kết thực hiện nguyên tắc Phát triển hoặc Nhận ra.
iii. Tôi sẽ không ngừng nỗ lực cải thiện môi trường làm việc bằng cách cung cấp những điều kiện làm việc tốt nhất và thoải mái nhất. Điều này sẽ cho phép chúng tôi làm việc trong bầu không khí thuận lợi và sáng tạo.
iv. Tôi có những hành động trung thực và cởi mở, tôi giữ lời hứa của mình. Sự đóng góp của mọi người đều được ghi nhận và khuyến khích.
3. Làm việc theo nhóm.
tôi. Trong một sơ đồ, cơ cấu tổ chức của một công ty thường được thể hiện dưới dạng hệ thống cấp bậc. Chúng ta có thể nghĩ về cấu trúc phân cấp của một công ty. Nhưng hành vi thứ bậc trong công ty của chúng tôi là không thể chấp nhận được! Trong cuộc sống hàng ngày, sự tham gia của một người trong một đội là quan trọng đối với tôi, chứ không phải vị trí của anh ta! Làm việc như một nhóm duy nhất, tôi cố gắng trở thành một người chuyên nghiệp có thể phát triển và đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của công ty chúng tôi. Tất cả các quyết định đều được đưa ra dựa trên thực tế là chúng phù hợp với toàn bộ công ty về lâu dài chứ không phải vào thời điểm hiện tại. Làm việc theo nhóm là cách tốt nhất để chấm dứt tình trạng quan liêu và các cuộc chiến giữa các giai thoại.
ii. Một nhà quản lý hàng đầu trong một công ty không phải là một nhà độc tài dưới dạng một anh hùng đơn độc đưa ra các quyết định đúng đắn, mà là một "người tổng hợp" các quan điểm khác nhau, người luôn tìm cách hiểu được số lượng quan điểm tối đa của nhân viên của mình. Tôi tin rằng "nhiều người thông minh hơn một số ít."
iii. Để có tâm trạng tốt trong nhóm, tôi sẽ tạo ra các sự kiện thành công và không chỉ giữ mọi người trong giới hạn.
4. Dung sai.
Trong văn hóa của nhiều công ty, không có thói quen đưa ra những câu hỏi khó chịu. Tôi cởi mở với họ. Bất cứ ai cũng có thể đặt câu hỏi mà không sợ bị trừng phạt. Tôi luôn sẵn sàng bắt đầu một cuộc đối thoại dẫn đến giải pháp đôi bên cùng có lợi.
5. Tìm kiếm một cái mới.
tôi. Trong công việc hàng ngày của chúng tôi, tôi không ngừng tìm kiếm các giải pháp mới, khuyến khích nó và hướng tới mục tiêu tăng độ tin cậy và hiệu quả. Tôi cố gắng biến việc giải quyết vấn đề sáng tạo trở thành hiện thực hàng ngày để đảm bảo sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao.
ii. Tôi hiểu việc rút ra những ý tưởng từ các nền văn hóa khác sẽ hữu ích như thế nào. Đưa chúng vào phục vụ, tôi sử dụng tốt nhất sự đa dạng này cho các mục đích tổ chức.
6. Tôi suy nghĩ và hành động cực kỳ nhanh.
tôi. Tốc độ và phản ứng nhanh cũng là chìa khóa thành công trong tương lai cho chúng tôi. Tôi cố gắng phản hồi các ý tưởng và cung cấp sản phẩm mới cho Khách hàng nhanh hơn bao giờ hết. Việc lập kế hoạch và phân tích không được làm tổn hại đến tốc độ thực hiện.
ii. Tôi cố gắng đạt được các mục tiêu chiến thuật và chiến lược của chúng ta với sự kiên trì và nhiệt tình, luôn ghi nhớ thành công mà chúng ta muốn cùng nhau đạt được.
7. Sự hoàn hảo.
Xuất sắc trong mọi thứ chúng tôi làm. Tôi nhận thức được rằng chìa khóa thành công là sự xuất sắc trong tất cả các lĩnh vực công việc của chúng tôi. Vì vậy, tôi phải nỗ lực hết sức để tạo ra, duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của chúng tôi.
Tôi thường nghe những người phản đối rằng những nguyên tắc trên rất giống với tiêu chuẩn của công ty mà họ làm việc; rằng theo nhiều cách, mọi thứ khá là khai báo; rằng sẽ rất khó để thực hiện những nguyên tắc đó trong thực tế, và thậm chí còn khó hơn để tìm được những người sẽ sống theo những nguyên tắc này trong các công ty ...
Và sau đó! Những bức tranh lý tưởng về xã hội được vẽ bởi những người không tưởng Pháp. Mặt khác, sự không tin tưởng vào các nguyên tắc của công ty là một tâm trạng "kẻ bại trận".
Làm sao để?
Cá nhân tôi, tôi dành cho các nguyên tắc! Bắt buộc phải tuyên bố những nguyên tắc mà Nhân viên nên “sống” trong công ty, sau đó sửa chữa những gì sai sót trong tổ chức và sửa chữa nó, dần dần tiến tới lý tưởng.
Là một người theo chủ nghĩa thực tế, tôi hiểu rằng không thể đạt được lý tưởng 100% trong quá trình thực hiện một dự án thương mại. Tuy nhiên, tôi sẽ cố gắng để thay đổi thế giới xung quanh mình trở nên tốt đẹp hơn. Vượt qua chặng đường, tôi sẽ gặp ít khó khăn hơn khi đạt được sự hoàn hảo trong bất kỳ dự án mới nào.
Điều quan trọng cần lưu ý là ý kiến ​​của Jim Collins ("Được xây dựng để tồn tại lâu dài. Sự thành công của các công ty có tầm nhìn") về chủ đề này, người đưa ra một cảnh báo quan trọng:
“Không có hệ thống giá trị“ đúng ”. Bất kể bạn chọn những giá trị nào, sẽ luôn có một công ty thành công dựa trên những nguyên tắc hoàn toàn khác biệt. Để trở nên tuyệt vời, một công ty không cần phải đam mê khách hàng (Sony thì không), tôn trọng cá nhân (Disney thì không), chất lượng (Wal-Mart thì không), hay trách nhiệm xã hội (Ford không 't). Giá trị cốt lõi là điều cần thiết, nhưng dường như không quan trọng những giá trị đó là gì. Vấn đề không phải là bạn có hệ thống giá trị nào, mà là bạn có nó hay không, bạn có biết nó hay không, bạn có xây dựng các hoạt động của mình dựa trên nó hay không, bạn có duy trì nó theo thời gian hay không.
Và đồng thời, cần nhớ rằng hoàn cảnh không quyết định bạn trở thành ai, nhưng sự lựa chọn của bạn trong những điều kiện nhất định nói lên một cách hùng hồn những giá trị mà bạn tuyên bố.

Giá trị của công ty: quan điểm của nhân viên

5. Ai nên đóng vai trò chính ủy trong các tổ chức miễn là không có tư tưởng nhà nước đơn lẻ, rõ ràng trong xã hội? Đúng, nó không tồn tại ở nước ta ngày nay, nhưng điều này không có nghĩa là các công ty không có “linh hồn”. Mọi tổ chức đều có linh hồn.
6. Bạn có biết giá trị nào bạn tạo ra cho công ty và giá trị nào bạn muốn tạo ra cho bản thân khi làm việc với công ty?
7. Bạn có biết nhân viên của bạn tạo ra giá trị gì cho chính họ không?
8. Vậy chúng ta, những nhà quản lý, tuyên bố những giá trị nào ngày hôm nay cho nhân viên của mình? Họ có cho phép họ cảm thấy làm việc một cách tự nhiên không?
Bạn tin rằng công ty của bạn có linh hồn, và những câu hỏi trên không khiến bạn khó trả lời. Tuyệt vời! Sau đó, một câu hỏi bảo mật.
9. Có bao nhiêu nhân viên của bạn sẽ đi làm nếu bạn không trả lương cho họ?
Thật không may, đối với hầu hết các nhà quản lý, đây là những vấn đề hoặc nhiệm vụ phức tạp, giải pháp không phù hợp. Nhưng, may mắn thay, không phải cho tất cả mọi người. Để làm ví dụ, tôi sẽ trích dẫn lời của Stuart Lawson, Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng Soyuz:
“Ngày nay, những người trẻ tuổi trong kinh doanh tập trung hơn vào những gì mà vị trí này hoặc vị trí đó có thể mang lại cho họ. Như tôi đã nói với cháu trai của tôi, người làm việc cho một tập đoàn đa quốc gia, hãy nhớ đừng di chuyển quá nhanh để bạn có thể quên tất cả những gì bạn đã học và cả kinh nghiệm trước đây của bạn. Cuối cùng, chúng ta là những gì chúng ta đã học được, chứ không phải là số tiền cuối cùng chúng ta bỏ vào túi. Trên tường của tôi là lời mời làm việc năm 1975 của tôi, trong đó nói rằng mức lương của tôi sẽ là 2.700 bảng một năm. Nó treo để nhắc nhở tôi một điều. Đừng bao giờ làm việc vì tiền. Bởi vì tiền đến để thành công, nó không đến cho những thứ ít quan trọng hơn.
Lời khuyên của tôi: trước hết, hãy quyết định xem công việc này có khiến tôi hứng thú không, nếu nó thúc đẩy tôi phát triển hơn nữa, nếu nó đủ tốt cho tôi, hoặc nếu tôi có thể tìm thấy điều gì đó tốt hơn. Bạn là những gì bạn trải nghiệm, bạn là những gì bạn đã đạt được ”.
Một ví dụ tuyệt vời về sự tuân thủ không khoan nhượng với các giá trị của bạn.
K. Bocharsky đã trả lời câu hỏi của chính mình theo cách sau:
“Tôi cũng nghĩ về điều đó. Có rất nhiều câu trả lời, nhưng hầu như luôn luôn chúng có thể được "phân tách" thành các thành phần, tốt, hoặc chúng là một phương tiện - một ví dụ trung gian - để đạt được một cái gì đó khác. Nhưng tôi muốn đi sâu vào gốc rễ.
Vào lúc này, tôi thấy rằng đó là:
a) bà nội ngốc nghếch. Nó trông giống như thế này - tăng vốn hóa của bản thân như một tài sản và sau đó kiếm tiền từ nó dưới hình thức này hay hình thức khác;
b) một vòng phản hồi trong đó lưu thông tốt, tức là ai đó gọi đó là "sự sáng tạo", ai đó "lợi ích", ai đó nhận ra bản thân, ai đó có ý nghĩa xã hội, ai đó - tuân theo vị trí công dân của mình, v.v. Nhìn chung, chúng ta đang nói về thực tế rằng hầu hết tôi cũng muốn tăng "tài sản" của tâm hồn tôi. Đối với tôi, chẳng hạn, cũng vậy.
Hơn nữa, gần đây tôi đặc biệt gấp gáp vì chuyện này. Vâng, đó là, khi thế giới trong đầu bạn được chia thành công lý và bất công, sự thật và dối trá, ý nghĩa và vô nghĩa, thì rõ ràng bạn nên đứng về phía nào. Và nếu điều kiện này không được đáp ứng, thì trong việc thực hiện đoạn 1 thường là không có điểm.
Đại loại vậy ... "
Đối với cá nhân tôi, tôi muốn trở thành một người tham gia thành công để nhận được phần thưởng xứng đáng bằng tiền. Tôi muốn tạo ra, sáng tạo, phát huy cái mới, nâng cái hiện có lên tầm cao mới. Tôi muốn đóng góp vào việc đạt được những kết quả cụ thể, hữu hình.
Nhiều người trong chúng tôi lớn lên từ một nơi mà ĐẤT NƯỚC nghe có vẻ tự hào và chúng tôi thực sự tôn vinh nó với công việc của mình. Và vì tổ chức là một cách sống của xã hội, theo nghĩa này, tôi làm việc cho đất nước.
Khi tôi phải đóng vai một người tìm việc, hầu hết đại diện nhà tuyển dụng tập trung vào những gì tôi đã đạt được trong quá khứ, mà ít quan tâm đến những gì tôi muốn đạt được trong tương lai. Mặt khác, hầu hết những người tìm việc mà tôi phỏng vấn đều háo hức muốn thể hiện họ đã thành công như thế nào trong quá khứ khi tôi muốn nghe họ sẽ thành công như thế nào với chúng tôi. Đây là một trong những lý do chính khiến tôi không thích phỏng vấn như một công cụ để đánh giá một nhân viên tiềm năng.

Eduard Kolotukhin

Các giá trị của công ty là một tập hợp các tiêu chuẩn, quy chuẩn, tiêu chí và niềm tin ảnh hưởng đến hành vi. Tất nhiên, chúng là cốt lõi của các giá trị của công ty và trở thành sợi dây liên kết các nhân viên ở nhiều cấp bậc và bộ phận khác nhau, tạo ra sự thống nhất về quan điểm và các hành động và cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. Để làm được điều này, chúng phải được chia sẻ, trau dồi và tuyên bố bởi ban quản lý của công ty và những nhân viên có thẩm quyền nhất của công ty. Các giá trị của công ty, mà phần lớn nhân viên của công ty tuân thủ, xác định bộ tiêu chí mà họ hình thành đánh giá về con người của bất kỳ nhân viên nào.

Trong tổ chức họ đóng vai trò giống như đạo đức trong xã hội, họ tạo điều kiện cho nó tồn tại và phát triển. Về vấn đề này, khẳng định là đúng rằng một công ty mà các giá trị của công ty chỉ được xác định một cách chính thức sẽ trở nên không khả thi về lâu dài. Để một nhân viên chân thành thấm nhuần các giá trị, chúng phải phù hợp với nguyện vọng xã hội, tiêu chuẩn đạo đức của bản thân và hiểu biết về hướng phát triển của cá nhân.

Bất kỳ nhân viên nào trong tổng bộ giá trị đều có vị trí cá nhân của mình, vị trí này thay đổi theo thời gian trong quá trình tương tác giữa mọi người. Đồng thời, cần hiểu rằng không phải tất cả các giá trị của công ty, ngay cả những giá trị được một người chấp nhận, cuối cùng đều có thể trở thành giá trị cá nhân của anh ta. Nhận ra giá trị, đối xử tích cực với nó không phải lúc nào cũng đủ để nó trở thành một chuẩn mực và quy tắc cá nhân. Nhưng mặc dù vậy, ban lãnh đạo công ty phải thực hiện công việc có hệ thống để hình thành, truyền đạt và giải thích các giá trị của tổ chức, lôi kéo nhân viên tham gia vào các hoạt động liên quan đến việc thực hiện của họ.

Theo quy luật, các giá trị của công ty, ví dụ được đưa ra dưới đây, là những điều mà hầu hết mọi người đều hiểu. Một cái gì đó phức tạp và mơ hồ có thể không được chấp nhận và hiểu được. Nếu bạn nhìn vào các quy tắc đạo đức của các tập đoàn lớn nổi tiếng nghiêm túc về vấn đề này, thì bạn thường có thể tìm thấy những khái niệm như trách nhiệm, tự phê bình, trung thực và cởi mở, thái độ thân thiện với nhân viên và khách hàng, và sự tận tâm.

Điều rất quan trọng là phải hiểu rằng trong bất kỳ tổ chức thành lập nào cũng có các giá trị, bất kể lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức đó có tham gia vào việc hình thành chúng hay không. Vì vậy, để chúng tương ứng với những chiến lược, công việc này phải được thực hiện, nhưng đồng thời cũng phải tính đến các chuẩn mực, quy tắc, tiêu chí và truyền thống không chính thức đã được thiết lập. Một trong những cách tốt nhất trong công việc này có thể là thiết lập một khuôn khổ nhất định cho các hệ thống phi chính thức hiện có, sự điều chỉnh nhẹ nhàng của chúng theo đúng hướng, không có những biến động mang tính cách mạng, những hành động cấm đoán và đàn áp. Công việc này nên được thực hiện trước bằng việc phân tích sâu các hoạt động không chính thức hiện có với sự tham gia của các chuyên gia, và kết quả mong muốn nên được chuyển dần dần, bao gồm tất cả các cấp của tổ chức.

Irina Polyakova, Giám đốc Bộ phận Tiếp thị Doanh nghiệp tại 3M Nga:

Bất kỳ tập đoàn quốc tế lớn nào cũng phải đối mặt với nhiệm vụ bảo tồn các giá trị cốt lõi mà xung quanh đó hoạt động của công ty được xây dựng ở những nơi khác nhau trên thế giới, ở những thị trường khác nhau, tức là trong những điều kiện hoàn toàn khác nhau. Giá trị công ty là những gì hợp nhất tổ chức thành một tổng thể duy nhất và đóng vai trò là "bộ mặt" của công ty đối với khách hàng, đối tác và giới truyền thông. Và, tất nhiên, nhân viên của công ty nên là người dẫn dắt chính của những giá trị này. Nếu nhân viên không hiểu hoặc không chia sẻ các mục tiêu và giá trị của tập đoàn, thì mức độ tin tưởng vào một công ty như vậy sẽ không cao.

Tập đoàn quốc tế 3M, đã tồn tại hơn 100 năm, đã phát triển văn hóa doanh nghiệp của riêng mình, các nguyên tắc cơ bản đều giống nhau trong bất kỳ bộ phận nào của công ty (từ trụ sở chính ở Hoa Kỳ đến các văn phòng đại diện nhỏ nhất ở các nước đang phát triển ). Làm thế nào điều này đạt được?

Tất cả các giá trị của công ty có thể được chia theo điều kiện thành 2 nhóm:

1. hãy gọi họ là " bắt buộc”(Những gì mỗi nhân viên phải tuân theo) và,

2. " khuyến khích”(Những gì công ty phấn đấu, sự phát triển mà nó hỗ trợ).

ĐẾN " bắt buộc»Giá trị bao gồm các quy tắc và chính sách của công ty, được tuyên bố công khai và phải được tuân thủ. Ví dụ, tại 3M, đây là Quy tắc Đạo đức Kinh doanh. Công ty tuyên bố rằng tất cả các hoạt động kinh doanh của mình ở bất kỳ quốc gia nào đều được thực hiện theo luật pháp và các chính sách nội bộ của công ty (thường nghiêm ngặt hơn so với quy định của pháp luật) và tất cả nhân viên đều tuân theo các quy tắc kinh doanh. Theo đó, các giá trị doanh nghiệp ở cấp độ này được truyền tải đến từng nhân viên mới ngay từ khi mới bắt đầu làm việc. Tất cả những người mới đến đều trải qua cái gọi là "Định hướng nhân viên mới", trong đó trong vòng hai đến ba ngày, họ tìm hiểu về các hoạt động hiện tại của công ty, mục tiêu và giá trị, lịch sử của công ty, đồng thời nghiên cứu các chính sách và thủ tục bắt buộc. Ngoài ra, mỗi nhân viên được yêu cầu tham gia các khóa học điện tử về đạo đức kinh doanh và quy tắc kinh doanh với tần suất nhất định, nhờ đó anh ta trả lời các câu hỏi kiểm tra và nhận được chứng chỉ xác nhận.

Nếu có nhu cầu làm mới nội dung nào đó trong bộ nhớ, thì Intranet (trang thông tin nội bộ của công ty) chứa tất cả thông tin về sứ mệnh, giá trị công ty, nhãn hiệu và khẩu hiệu chính, cũng như các liên kết đến tất cả các chính sách và thủ tục chính phải có áp dụng trong công việc.

Sứ mệnh, mục tiêu, giá trị cốt lõi của công ty cũng được mô tả trong các tài liệu khác nhau của công ty, ví dụ, trong các bài thuyết trình của công ty mà bộ phận bán hàng và nhà tiếp thị sử dụng làm cơ sở cho bài thuyết trình của họ với khách hàng và đối tác.

Trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, tính nhất quán là rất quan trọng, do đó, mọi thông tin liên lạc chung, các cuộc họp của nhân viên, v.v. đều thích hợp làm lý do để “nhắc nhở” các giá trị của công ty. Ví dụ: chúng tôi có Diễn đàn Tiếp thị, nơi tất cả các chuyên gia tiếp thị của công ty tập hợp lại một lần 2 tháng. Và vai trò của tôi, với tư cách là CMO, là định kỳ làm mới tâm trí của nhân viên về các mục tiêu, giá trị, tầm nhìn thương hiệu của công ty, v.v. tại các cuộc họp như vậy, gắn nó vào các chủ đề hiện tại để thảo luận.

Đối với nhóm giá trị thứ hai, cái gọi là. " khuyến khích', sau đó những thứ như

nghĩa là, những giá trị không thể tuân theo dưới dạng thủ tục và hạn chế. Những giá trị này có liên quan chặt chẽ đến một khái niệm như sự tham gia của nhân viên vào một mục đích chung, khi mọi người không chỉ tuân theo các quy tắc được quy định trong các văn bản, mà còn chia sẻ những ý tưởng chung, tự nguyện ủng hộ bất kỳ hoạt động chung nào, cho dù đó là tổ chức subbotnik trên lãnh thổ của công ty, trồng cây, thu gom giấy vụn, quyên góp hoặc hỗ trợ trẻ em khuyết tật.

Để "thực hiện" những giá trị doanh nghiệp này, chúng tôi hợp tác với bộ phận nhân sự và thực hiện nhiều chương trình và sự kiện khác nhau. Ví dụ: “Ngày gia đình” hoặc “Ngày công ty”, khi một ngày lễ có chủ đề “gần công ty” được tổ chức cho nhân viên và các thành viên trong gia đình họ để trẻ em có thể biết rõ hơn về nơi làm việc của bố và mẹ cũng như bản thân các nhân viên hiểu nhau hơn, nói chuyện với nhau với một người bạn, biết được điều gì đó mới mẻ về những người làm việc bên cạnh họ. Tại các sự kiện, có các cuộc thi với giải thưởng, chẳng hạn như sáng tác nghệ thuật tốt nhất từ ​​vật liệu 3M, hoặc sản phẩm mới tương lai nhất, hoặc kiến ​​thức về lịch sử của công ty và các phát minh của nó ...

Công ty chúng tôi tích cực hỗ trợ các hoạt động từ thiện và tình nguyện. Ví dụ, một hệ thống đóng góp song song đã được công bố - khi khoản đóng góp từ thiện của một nhân viên được nhân đôi với chi phí của công ty. Nhân viên có thể tự chủ động và đưa ra một số loại hành động xã hội hoặc một đối tượng để hỗ trợ từ thiện. Và, theo tôi, nếu trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được đưa vào danh sách các giá trị cốt lõi của công ty, thì đây là một lựa chọn lý tưởng để xây dựng đội ngũ và truyền tải các giá trị của doanh nghiệp đến nhân viên. Xét cho cùng, điều quan trọng đối với hầu hết mọi người là cần phải cảm thấy sự tham gia của họ vào một điều gì đó tốt và đúng đắn. Và nếu công việc của bạn mang lại cho bạn cơ hội không chỉ kiếm tiền mà còn làm cho thế giới này tốt đẹp hơn một chút, thì điều này đảm bảo lòng trung thành và cam kết với các giá trị của công ty không tệ hơn bất kỳ gói xã hội nào.

Ilya Sternin, đối tác quản lý của công ty tư vấn Incorpore (Incorpore):

Giá trị doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng của quản lý chiến lược và chỉ ra những cách thức một công ty lựa chọn để đạt được mục tiêu của mình. Mặt khác, các giá trị làm nền tảng cho hệ tư tưởng doanh nghiệp và là cơ sở cho việc hình thành bản sắc doanh nghiệp. Chỉ một công ty có hệ tư tưởng vững chắc mới có thể hình thành sự cam kết cao của nhân viên đối với tổ chức mà anh ta làm việc.

Để truyền tải các giá trị của doanh nghiệp đến từng nhân viên, trước tiên chúng phải được nhận ra, nói bằng lời. Trong các tổ chức lớn, các giá trị nên được hình thành trong một số tài liệu chiến lược (Bộ luật doanh nghiệp, Triết lý công ty, Tuyên bố sứ mệnh, v.v.). Trong các công ty nhỏ, những tuyên bố về giá trị cụ thể đôi khi chỉ có thể được lưu trữ trong đầu của người lãnh đạo.

Nếu các giá trị được nhận ra, thì nhiệm vụ thứ hai là chuyên chở. Hơn nữa, chúng phải được truyền đạt không chỉ về mặt ý nghĩa (để nhân viên biết về chúng) mà còn về mặt tâm lý (để nhân viên chấp nhận những giá trị này và tuân thủ chúng trong các mô hình hành vi của mình).

Công việc chính về việc dịch các giá trị được thực hiện một cách gián tiếp - bằng cách hài hòa các giá trị đã tuyên bố với các thông lệ của công ty. Nói cách khác, tất cả các thủ tục (mô hình hoạt động, đào tạo, giao tiếp, v.v.) phải phù hợp với các giá trị.

Ví dụ, giá trị của "Sự cởi mở" nên được phát đi cả bằng các phương pháp thu thập thông tin đầy đủ và bằng sự sẵn sàng giao tiếp của các quan chức hàng đầu của công ty. Ngoài ra, các giá trị phải được hỗ trợ bởi các mô hình hành vi của các nhà lãnh đạo công ty. Nếu không, sự mất uy tín nhanh chóng của họ là không thể tránh khỏi.

Và cuối cùng, cách truyền đạt giá trị là phát sóng trực tiếp. Đồng thời, giao tiếp ở đây diễn ra ở cấp độ của từng cá nhân, vì vậy mong muốn phát đi thông điệp ở hai cấp độ - ý nghĩa và cảm xúc. Do đó, truyền thông về các giá trị nên được xây dựng bằng cách sử dụng một chuỗi hình ảnh (tranh ảnh, minh họa, biểu tượng) hoặc các cách truyền đạt thông tin có tính biểu cảm tương đương khác (ví dụ, ngụ ngôn, ẩn dụ, cách ngôn, v.v.).

Bản thân lời nói trực tiếp là một cách hiệu quả để truyền tải ý nghĩa cảm xúc. Vì vậy, để truyền đạt các giá trị, việc xây dựng giao tiếp tương tác với lãnh đạo công ty là điều vô cùng cần thiết.

Julia Gubanova, Trưởng phòng Nhân sự Văn phòng đại diện tại Nga và CIS của BBK Electronics Corp., LTD .:

Giá trị chung của công ty- đây là điều tạo nên sự tin tưởng và hợp nhất tổ chức thành một thể thống nhất. Các giá trị được chia sẻ cũng là “bộ mặt” của công ty, nhờ đó nó được công nhận trong mọi lĩnh vực hoạt động của công ty. Chúng có thể được xây dựng thành mục tiêu của công ty và giá trị cá nhân. Các tổ chức thành công theo định hướng giá trị biết rằng những nhân viên không hiểu tầm quan trọng của các giá trị sẽ không làm việc chăm chỉ để đạt được chúng. Các giá trị không chỉ nên được xây dựng trong tổ chức mà còn phải thực hiện một chính sách để thiết lập mức độ ưu tiên của các giá trị. Cho đến khi những hành động góp phần đạt được các mục tiêu chính của công ty được liệt kê, những hành động này sẽ không được coi là ưu tiên. Đối với điều này, bạn cần:

1) Cung cấp phần thưởng những nhân viên quan tâm đến các giá trị của công ty. Dù là khuyến khích nào (tiền thưởng, thu nhập bổ sung, hay thứ gì khác), nếu một nhân viên siêng năng và tuân thủ các giá trị của công ty, thì điều này phải luôn được lưu ý.

2) hiển thị ví dụ. Nếu một nhân viên không thấy bất kỳ ai khác ngoài mình tuân theo các giá trị của công ty, thì anh ta cũng sẽ không ủng hộ họ.

Vera Ignatkina, Tư vấn nghề nghiệp và Huấn luyện viên Tìm kiếm Việc làm:

Tất cả chúng ta đã nghiên cứu, chúng ta hãy nhớ bài học nào - một bài giảng hoặc một buổi hội thảo - là sự đồng hóa tài liệu có ý nghĩa hơn? Tôi chắc chắn rằng đa số sẽ trả lời - "tại hội thảo." Buổi hội thảo là một bài học thực tế, trong đó sinh viên, bằng cách thử và sai, xây dựng kế hoạch kinh doanh của riêng mình, mô hình kinh tế, giải quyết vấn đề, v.v. Kỹ thuật này (tức là một định hướng thực tế) cũng nên được sử dụng trong kinh doanh. Thu hút nhân viên tham gia vào cuộc thảo luận và làm việc cùng nhau sẽ mang lại nhiều giá trị sau này hơn là khi các quyết định quản lý “từ trên xuống”. Vì vậy, theo tôi, trước khi nói đến việc truyền tải các giá trị của doanh nghiệp đến từng nhân viên, cần tự xây dựng các nguyên tắc. Tôi đề xuất kỹ thuật sau để tạo ra các giá trị và mục tiêu của công ty:

Sẽ rất tốt nếu cuộc thảo luận được ghi âm trên máy đọc chính tả, đôi khi xảy ra trường hợp bỏ sót những điều quan trọng trong các cuộc tranh chấp “nóng”.

Để thảo luận các nguyên tắc ở giai đoạn này, không quá 20-25 người tham gia. Nếu công ty lớn, thì từ mỗi nhóm làm việc (xem Bước 1), bạn có thể mời 1-2 người.

Thật không may, ở bước này, ở nhiều công ty, các hoạt động để làm việc với các giá trị của công ty đã kết thúc. Việc tối đa mà những người đứng đầu một số công ty có thể làm là đăng tài liệu nhận được lên Mạng nội bộ và thông báo cho nhân viên về nó. Trong trường hợp này, chúng ta có thể nói chắc chắn 100% rằng tất cả công việc (Bước 1 - Bước 4) đã được thực hiện một cách vô ích. Để có được hiệu quả mong muốn, ban lãnh đạo công ty phải khuyến khích mong muốn của nhân viên được hướng dẫn bởi các nguyên tắc được chấp nhận trong công việc, trong mối quan hệ với khách hàng, đối tác và lẫn nhau. Đối với điều này, theo tôi, nó là cần thiết:

Các giá trị cốt lõi và kế hoạch cuộc sống của nhân viên trong công ty có thể được hiện thực hóa ở mức độ lớn thông qua việc nâng cao hiệu quả, tăng trưởng và phát triển kinh doanh.

Vì vậy, triển vọng của doanh nghiệp chúng ta là triển vọng của mỗi chúng ta.

Ở mức độ mà Công ty sẽ thành công, mức độ mà người lao động sẽ nâng cao trình độ, thu nhập, nghề nghiệp, sự hài lòng với công việc của họ và bầu không khí trong đội. Nói cách khác, lợi ích của người dân liên quan trực tiếp đến mục tiêu của Công ty.

Dưới đây là một ví dụ về các giá trị của một công ty thương mại thực sự.

1. Cơ cấu giá trị của Công ty

Sự phát triển của các bộ phận của Công ty dựa trên hai nhóm giá trị của doanh nghiệp:

1. Nền tảng, định hướng cung cấp mức hiệu quả cần thiết của công ty;
2. cao hơn, định hướng mang lại cho công ty năng lượng của sự đột phá, tiến bộ, dẫn đầu trên thị trường.

Mỗi nhóm bao gồm các giá trị - một giá trị dẫn đầu (được đánh dấu) và hỗ trợ.

Những giá trị cốt lõi:

• Khả năng kiểm soát
• khả năng tiếp cận
• yêu cầu
• Nhịp độ (giá trị của thời gian)

Giá trị tối cao:

• Tính chủ động
• Sự đổi mới
• Khách hàng
• Năng lực cạnh tranh

2. Giá trị cốt lõi của Công ty

Khả năng kiểm soát

- đạt được kịp thời các mục tiêu đã đặt ra, sự nhất quán của các mục tiêu và hành động của nhân viên.

• Các mục tiêu và ưu tiên của Công ty được thông báo cho từng bộ phận liên quan đến các chi tiết cụ thể của vị trí của bộ phận đó.
• Tất cả cán bộ quản lý và nhân viên đều được đánh giá đóng góp cụ thể vào kết quả công việc của Công ty.
• Ít nhiệm vụ hơn, nhiều quy tắc hơn. Điều này có nghĩa là phải thay thế nhiều lệnh và hướng dẫn hơn bằng cách hợp lý hóa các quy trình kinh doanh, chức năng, mục tiêu, tiêu chí đánh giá, v.v.
• Không giao nhiệm vụ, không khuyến khích hoặc trừng phạt nhân viên qua đầu của cấp trên trực tiếp của anh ta.
• Khi các mục tiêu và điều kiện làm việc của Công ty thay đổi, các chức năng và động lực của nhân viên cũng thay đổi.
• Khi đặt ra một nhiệm vụ, người quản lý có quyền tính vào việc đáp ứng các thời hạn ở lần trình bày đầu tiên. Không có lời nhắc. Không có kiểm soát trung gian. Trong trường hợp bất khả kháng ảnh hưởng đến thời hạn hoàn thành nhiệm vụ, người lao động phải thông báo ngay cho người quản lý và nếu cần, những người tham gia khác trong quá trình kinh doanh.
• Một nhân viên kích động sự kiểm soát từng bước trong mối quan hệ với bản thân được coi là tốn kém.

khả năng tiếp cận

- cung cấp kết quả thực sự, tăng hiệu quả ở mọi nơi làm việc.

• Chúng tôi báo cáo kết quả, không phải sự kiện.
• Chúng tôi đánh giá và khuyến khích không quá nhiều vì kinh nghiệm cũng như thành tích.
• Định nghĩa về từng chức năng của một nhân viên nêu rõ các tiêu chí để đánh giá hoạt động của nhân viên đó.
• Quyền được mắc sai lầm: sai lầm không phải là một va chạm, mà là một kinh nghiệm. Chúng tôi học hỏi từ mọi sai lầm.
• Chúng tôi không lặp lại sai lầm.

yêu cầu

- phối hợp các mục tiêu và hành động của nhân viên trong bầu không khí thân thiện.

Phương châm: Chúng tôi là tất cả khách hàng ở đây.

• Khả năng thay thế cho nhau: nếu một người nào đó vắng mặt, những người còn lại sẽ đảm nhiệm các chức năng của anh ta.
• Chúng tôi xây dựng quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới không phải theo nguyên tắc “Cha - Con”, mà theo nguyên tắc “Người lớn - Người lớn”.
• Nếu bạn có thông tin thú vị với một nhân viên khác, hãy chuyển nó cho anh ta ngay lập tức.
• Đừng chuyển sang việc khác là trách nhiệm của bạn.
• Chúng tôi không từ chối giúp đỡ người khác.
• Sự khác biệt được khắc phục mà không có xung đột.
• Nếu bạn mắc sai lầm - chúng tôi sẽ tìm ra nó, bị lừa dối - chúng tôi sẽ giải tán.
• Ở nước ta, phần thưởng nhiều hơn hình phạt.
• Có nguyên tắc chịu trách nhiệm chung đối với những thiệt hại gây ra giữa công ty và người lao động.
• Chúng tôi thuê nhân viên không chỉ cho vị trí, mà cho công ty. Nếu một nhân viên có giá trị không phù hợp với một vị trí cụ thể, chúng tôi sẽ tìm cho anh ta một vị trí xứng đáng trong Công ty.
• Người lãnh đạo hoạch định cả sự nghiệp chính thức và không chính thức của cấp dưới.
• Đừng làm "những con quạ trắng" của chúng ta sợ hãi (chúng ta nhìn nhận những phán đoán không chuẩn mực một cách xây dựng).
• Chúng tôi chỉ trích không phải một người, mà chỉ là những hành động.
• Mỗi người trong chúng ta đều là một “con hươu cao cổ” theo một cách nào đó (chúng ta mong đợi và nhận ra sự vượt trội của mỗi người ở một khía cạnh nào đó).
• Nghĩa vụ lẫn nhau của mọi người và mọi thứ.
• Thay vì "Bạn đã hiểu lầm tôi", hãy nói "Tôi không hiểu".

Nhịp độ (giá trị của thời gian)

- tốc độ thực hiện những thay đổi cần thiết, tiết kiệm thời gian của chính mình và của chung.

Phương châm: Chúng ta keo kiệt với thời gian - không thể tái tạo
và luôn là nguồn tài nguyên khan hiếm.

• Thời hạn được tôn trọng mà không cần nhắc nhở. Một nhân viên phải được nhắc nhở về thời hạn được coi là quá tốn kém.
• Không có nhiệm vụ nào mà không có thời hạn.
• Ngày, giờ, phút đã hẹn được hiểu theo nghĩa đen chứ không phải là gần đúng. Không tuân thủ chúng là một đòn giáng mạnh vào uy tín.
• Việc thực hiện khối lượng lớn công việc được tiến hành đúng thời gian với các ngày tương ứng.
• Đặt mức độ ưu tiên cho mức độ khẩn cấp.
• Tổn thất về thời gian có giá trị tương đương tiền và có thể được đánh giá là thiệt hại cụ thể của vụ việc.
• Tốc độ không nên đi kèm với chi phí của chất lượng.
• Chúng tôi so sánh và đồng bộ hóa tốc độ phát triển của thị trường, Công ty, bộ phận, người lao động.

3. Các giá trị cao nhất của Công ty

Tính chủ động

- tác động chủ động đến thị trường, khả năng ngăn chặn các xu hướng không mong muốn và đẩy nhanh các xu hướng mong muốn. Đừng chạy theo nhu cầu - hãy đi trước nó.

• Dấu hiệu quan trọng nhất thể hiện trình độ của một nhà quản lý là khả năng nhìn thấy trước. Nó được đánh giá.
• Tốt nhất = chủ động.
• Định kỳ đánh giá bản thân từ tương lai. Chúng ta sẽ cười về điều gì hôm nay? Điều gì chúng ta sẽ hối tiếc khi không làm ngày hôm nay?
• Mỗi nhân viên sáng tạo có một TẦM NHÌN cá nhân (hình ảnh về tương lai mong muốn trong Công ty).
• Tiêu chí quan trọng nhất để lựa chọn nhân viên mới là xu hướng chủ động.

Sự đổi mới

- sự cởi mở và sẵn sàng thay đổi, sự thành công của các đổi mới.

Phương châm: Không có gì là không thể cải thiện.

• Chúng tôi thường xuyên bổ sung ngân hàng đổi mới của Công ty.
• Những đổi mới đầy hứa hẹn được thực hiện thông qua cơ chế của các lực lượng đặc nhiệm tạm thời.
• Chúng tôi khuyến khích những ý tưởng mới.
• Mọi ý tưởng đều có tác giả.
• Bằng cách chấp nhận đề xuất đổi mới của nhân viên, Công ty chấp nhận những rủi ro khi thực hiện đề xuất đó.
• Tính đổi mới là dấu hiệu của một nhân viên sáng tạo và là tiêu chí đánh giá.

Khách hàng

- khả năng mở rộng và phát triển các nhóm khách hàng ưu tiên.

• Tất cả các phòng kinh doanh đều có tiêu chí ưu tiên khách hàng của mình.
• Chúng tôi biến ngày càng nhiều khách hàng ưu tiên thành tín đồ của chúng tôi.
• Việc mất khách hàng ưu tiên là một sự kiện bất thường được điều tra cụ thể.
• Chúng tôi thực hiện chứng nhận khách hàng ưu tiên.
• Sự ra đi của một nhân viên không có nghĩa là sự mất mát của một khách hàng.
• Đừng nói “không” với khách hàng, nhưng hãy đưa ra các tùy chọn.
• Nếu một nhân viên gây ra tổn thất cho Công ty, chúng tôi sẽ giải quyết, nhưng nếu anh ta làm tổn hại đến uy tín của Công ty, chúng tôi sẽ không tha thứ.

Năng lực cạnh tranh

- khả năng tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường của khách hàng, nhà cung cấp và lao động.

Phương châm: tôn trọng, hiểu biết và vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh của bạn.

• Các bộ phận của công ty thường xuyên so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
• Các bộ phận kinh doanh và cung ứng, dịch vụ nhân sự liên tục đánh giá trọng tâm của cạnh tranh tương ứng trên thị trường khách hàng, nhà cung cấp và lao động.
• Các bộ phận này thường xuyên được đánh giá về việc tạo ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh.
• Mỗi quý một lần, chúng ta cùng nhau trả lời những câu hỏi sau: - vì cái gì và tại sao chúng ta lại tụt hậu so với người mạnh nhất? - đối thủ cạnh tranh nào của chúng tôi hiện đang là dấu hiệu cho chúng tôi và theo cách nào?

Việc tuân thủ Quy tắc này là bắt buộc đối với tất cả nhân viên của Công ty. Đánh giá hiệu suất của nhân viên cũng bao gồm việc tuân thủ các giá trị và quy tắc được đề cập ở đây.

Văn bản này của Ý tưởng và Quy tắc của Công ty phải được cập nhật và phát triển định kỳ.

Trường hợp dựa trên các tài liệu của A.I. Prigogine chuẩn bị

Khó có thể tìm thấy điều gì trừu tượng và mơ hồ hơn khái niệm “giá trị doanh nghiệp”. Giá trị được đề cập đến trong bối cảnh quản lý công ty, trong bối cảnh tiếp thị và trong bối cảnh xây dựng thương hiệu. Và khái niệm “giá trị doanh nghiệp” thực sự áp dụng cho tất cả các lĩnh vực này.

Trong mối quan hệ với quản lý, giá trị cung cấp hướng dẫn cho nhân viên và thậm chí ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty. Trong marketing, giá trị đôi khi là yếu tố chính giúp phân biệt một công ty với các đối thủ cạnh tranh. Điều quan trọng không kém là giá trị của tổ chức trong việc xây dựng thương hiệu, bởi vì trong tất cả các hoạt động truyền thông của mình, công ty phải thể hiện một số giá trị (hoặc các giá trị) đã chọn để tạo thành một hình ảnh nhất định. Nhưng tầm quan trọng và đồng thời sự đa dạng của khái niệm làm nảy sinh một vấn đề nghiêm trọng: khi các chuyên gia khác nhau và các lĩnh vực hoạt động khác nhau tham gia, bức tranh tổng thể bị mờ đi đến mức mất đi ý nghĩa, điều đã xảy ra với khái niệm “ giá trị công ty ”. Chúng tôi đã gặp các tổ chức nơi danh sách các giá trị của công ty được niêm yết ở tất cả các văn phòng, nhưng điều này không ảnh hưởng gì đến vị thế của công ty trên thị trường hoặc tình hình bên trong nó. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ cố gắng đưa mọi thứ về một mẫu số chung, đơn giản hóa các nguyên tắc và chỉ ra cách tìm và sử dụng giá trị doanh nghiệp (hoặc các giá trị) này.

Giá trị doanh nghiệp - tại sao?

Ngày nay, không ai còn ngạc nhiên với các thuật ngữ "sứ mệnh" và "tầm nhìn". Những khái niệm này từ lâu đã đi vào từ vựng của các nhà quản lý đang cố gắng áp dụng chúng (với các mức độ thành công khác nhau). Tất nhiên, một công ty tự tôn hiện đại không có các mục tiêu chiến lược được xác định bởi sứ mệnh và tầm nhìn trông khá kỳ lạ, nếu không muốn nói là lố bịch. Sứ mệnh và tầm nhìn quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty (thành phần tiếp thị), hình ảnh của công ty trong tâm trí của nhiều người tiêu dùng và xã hội nói chung (thành phần thương hiệu) và cách tiếp cận quản lý nhân sự (thành phần tạo động lực) cả ở góc độ hiện tại và chiến lược .

Có một sự hoài nghi nhất định về sứ mệnh và tầm nhìn, bao gồm cả chính các nhà lãnh đạo, những người coi những thuật ngữ này là “công cụ tư vấn”. Lý do cho sự hoài nghi như vậy phần lớn có thể hiểu được: tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn không đảm bảo ít nhất một số gần đúng với việc thực hiện chúng trên thực tế. Điều gì làm chậm lại? Việc xây dựng không tốt khái niệm xác định cách thức lên kế hoạch tổ chức tất cả các lực lượng và nguồn lực để thực hiện Sứ mệnh và Tầm nhìn. Và ở đây, chính giá trị doanh nghiệp (hay các giá trị) được xem như công cụ chính do vai trò thống nhất, thúc đẩy và hướng dẫn của nó. Nếu các giá trị không được gắn vào ý thức của người lao động, anh ta sẽ không được hướng dẫn bởi chúng, nghĩa là anh ta sẽ không làm việc như anh ta cần, có nghĩa là tất cả các khai báo sẽ trở nên trống rỗng. Giá trị là một công cụ cho phép bạn diễn giải sứ mệnh và tầm nhìn của công ty theo cách dễ hiểu đối với những người thực hiện hoặc những người khác. Và, theo đó, các giá trị phù hợp, được đưa vào công ty một cách chính xác, cho phép tạo điều kiện để đạt được các mục tiêu chiến lược của nó. Giá trị "chuyển" các mục tiêu chiến lược sang ngôn ngữ dễ hiểu đối với người thực hiện.

• Giá trị hay các giá trị cho thị trường biết công ty khác biệt như thế nào với các đối thủ cạnh tranh, lợi thế chính của nó là gì. Ví dụ: "Chúng tôi có gói dịch vụ hoàn chỉnh nhất" hoặc "Chúng tôi có dịch vụ nhanh nhất." Theo đó, các nỗ lực của công ty phải hướng tới việc đạt được và duy trì vị trí này.
• Giá trị hoặc các giá trị nên ra lệnh cho nhân viên (ít nhất là đưa ra hiểu biết chung) cách làm việc nhanh chóng hoặc tỉ mỉ. Do đó, chính sách tạo động lực của công ty liên quan đến nhân sự, trong đó xác định các vấn đề quan trọng như “phạt gì” và “thưởng gì”.
• Giá trị hoặc các giá trị được thể hiện trong hình ảnh và biểu tượng cho thị trường thấy những gì công ty và nhân viên của công ty đại diện trong công việc của họ. Thương hiệu công ty không phải là một trang trí trống rỗng với sự trợ giúp của bản sắc công ty, mà là sự hình thành hình ảnh mong muốn và giá trị phải xác định việc tạo ra một hình ảnh như vậy bằng cách sử dụng các công cụ truyền thông khác nhau.

Do đó, các giá trị của công ty trở thành công cụ để ban lãnh đạo đạt được các mục tiêu chiến lược. Khi đã xác định sứ mệnh và tầm nhìn, cần xác định ngay các giá trị sẽ được thực hiện trong công ty và sẽ cho phép thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra. Tuy nhiên, với điều này thì có lẽ không ai bàn cãi. Khó khăn bắt đầu khi chúng ta cố gắng chuyển từ lý thuyết sang thực hành, từ việc nói về các giá trị của công ty để xác định chúng và thực sự thực hiện chúng.

Chạy mọi hướng

Cố gắng tìm kiếm thông tin về các giá trị của công ty - và bạn sẽ chết chìm trong số lượng liên kết mà công cụ tìm kiếm sẽ trả về. Sẽ có hệ thống giá trị công ty, quản lý giá trị, vân vân và vân vân. Tuy nhiên, hãy cố gắng tìm ra một định nghĩa đầy đủ về các giá trị của công ty - và bạn sẽ phải thất vọng: thậm chí không có sự xuất hiện của một tầm nhìn duy nhất. Cơ sở của tất cả sự sáng tạo từ này về giá trị là gì? Về một số ý tưởng mơ hồ của các tác giả, không hơn. Tuy nhiên, trong quản lý, họ thường thích hoạt động với các thuật ngữ trừu tượng - bạn có thể dễ dàng kiếm được vinh quang của một bậc thầy với tất cả những hậu quả sau đó. Tuy nhiên, nếu chúng ta nói về tính hiệu quả, thì rất khó để tìm thấy các ví dụ về sự trợ giúp thực sự từ tất cả các giá trị này, nếu chúng có tồn tại. Các tác giả của các luận thuyết quản lý về giá trị dường như đang sống trong một thế giới hư cấu nào đó và chắc chắn không biết họ đang làm gì. Chúng tôi hy vọng rằng người đọc, đã nắm vững các ý tưởng của bài viết này, sẽ đồng ý với chúng tôi.

Cả quản lý và tiếp thị với xây dựng thương hiệu trong trường hợp này đều liên quan trực tiếp đến một số khía cạnh của việc quản lý xã hội theo định dạng vi mô hoặc vĩ mô. Vì vậy, điều đúng đắn nhất là lấy định nghĩa về các giá trị được áp dụng trong tâm lý xã hội. Theo D.A. Leontiev, khái niệm “giá trị cá nhân” bao hàm ba dạng tồn tại. Đầu tiên là lý tưởng xã hội , ý kiến ​​chung về sự hoàn hảo, đúng đắn và đúng đắn liên quan đến các khía cạnh khác nhau của cuộc sống, tồn tại trong nhóm. Hình thức thứ hai là hiện thân thực chất của lý tưởng xã hội trong hoạt động của những con người cụ thể. Hình thức thứ ba là các cấu trúc động lực của nhân cách (các mô hình cá nhân về sự phù hợp, hoàn hảo, đúng đắn), khuyến khích cô ấy tuân theo những lý tưởng trong hành vi của mình. Ba hình thức này do đan xen và ảnh hưởng lẫn nhau dẫn đến sự bảo lưu hoặc tiêu diệt lẫn nhau.

Nói một cách đơn giản, để một người làm việc tốt, trước tiên, trong nhóm của anh ta phải có một ý tưởng rõ ràng về việc làm việc tốt là như thế nào và rằng điều đó là đúng đắn để làm việc tốt. Thứ hai, tầm nhìn này cần phải được chuyển đổi trực quan thành hiện thực, cho dù đó là các chỉ dẫn rõ ràng hay các mô hình vai trò thực tế. Sau đó, một người sẽ chấp nhận giá trị này, một tiêu chuẩn xã hội như một cá nhân và bản thân sẽ được nó hướng dẫn trong các hoạt động của mình (liên tục kiểm tra giá trị này như một lý tưởng xã hội và các đối tượng mà nó được thể hiện).

Một tình huống tương tự cũng xảy ra khi chúng ta không nói về một nhóm nhân viên của công ty (trong bối cảnh quản lý), mà nói về một nhóm người tiêu dùng tiềm năng và thực sự (đại diện của các công ty khác, những người tham gia thị trường). Nhóm này cũng có những ý tưởng riêng về ý nghĩa của việc làm việc chính xác, có những chủ thể hiện thân trước mắt họ (các công ty hoạt động đúng hoặc không đúng - theo ý kiến ​​của họ). Trong các hành động thực tế (ví dụ: chọn đối tác), họ cũng bị thúc đẩy bởi những ý tưởng này về những gì sẽ đến hạn và công ty nào tương ứng với những ý tưởng này (các phương án công việc “đen” và “xám”, chúng tôi sẽ loại trừ khỏi việc xem xét như họ làm không tương ứng với đạo đức kinh doanh).

Người thực hành tư duy về quản lý, sau khi đọc đoạn trước, ngay lập tức sẽ thấy các giá trị quan trọng như thế nào và khó khăn như thế nào để hình thành chúng. Chúng ta cần một hệ thống tuyên truyền nội bộ, một hệ thống động viên nhân viên (cả vật chất và phi vật chất), một hệ thống phản hồi và kiểm soát, và một hệ thống truyền thông bên ngoài. Cuối cùng, ngay cả cách tiếp cận công việc của công ty cũng cần phải thay đổi để cụm từ có vẻ đơn giản và dễ hiểu như “giữ đúng thời hạn” được đồng hóa và trở thành tiêu chuẩn cho nhân viên. Ngay cả một thay đổi nhỏ trong nguyên tắc làm việc của công ty cũng đòi hỏi một lượng nỗ lực rất lớn để thực hiện. Và bây giờ bạn có thể nhìn vào tâm lý của nhiều "bậc thầy" khác nhau. Theo quy luật, toàn bộ hệ thống giá trị xuất hiện ở đó, hoặc ít nhất một tập hợp một số giá trị. Tất nhiên, không thể đưa một số khái niệm vào một nhóm cùng một lúc một cách chính xác và thành công - một nhóm, dù là nhân viên hay khách hàng, đơn giản là sẽ không học được điều này. Để những tuyên bố nhất định trở thành giá trị cá nhân thực sự xác định các khía cạnh nhất định của hành vi (công việc), chúng phải nhất quán, rõ ràng, rõ ràng, thường xuyên được thúc đẩy và khuyến khích. Vì một số lý do, cả nhà quản lý và nhà tư vấn đều không hiểu điều cơ bản như vậy, do đó, các nỗ lực liên tục được thực hiện để đưa ra các giá trị loại trừ lẫn nhau (ví dụ, tốc độ làm việc và chất lượng của nó). Than ôi, điều này luôn luôn chỉ là một sự rung chuyển của không khí: một số giá trị không được đồng hóa, thực tế xã hội không bị thay đổi bởi những lời kêu gọi đơn thuần.

Như vậy, những giá trị của công ty đã trở thành một chiếc nhẫn trống rỗng, những câu chuyện phiếm vô nghĩa, mà đằng sau đó chỉ là những cái phồng má của những “bậc thầy” thông minh. Tuy nhiên, tất cả những điều vô nghĩa tốt đẹp này vẫn có thể được nhìn thấy trên các trang web của công ty và trong văn phòng của các sếp cá nhân: “Giá trị của chúng tôi là thân thiện, chất lượng, hiệu quả, tôn trọng khách hàng và năng lực cao của nhân viên.” Nhưng để giới thiệu ít nhất một khái niệm vào tâm trí của nhân viên và đại diện của các công ty khác đòi hỏi một chương trình rất khó và dài ở cấp độ chiến lược và chiến thuật. Những gì đang được thực hiện? Có lẽ họ đã in các bảng hiệu với các giá trị, đăng chúng trên trang web, nhân viên nhân sự định kỳ cố gắng giáo dục người dân, đã sa thải một cặp vợ chồng "không chia sẻ các giá trị." Và thật tốt nếu những bài thánh ca không được hát và những bài thánh ca không được hét lên ... Và kết quả là gì? Hoặc là nó không thể nhìn thấy được, hoặc nó đã đạt được hoàn toàn không phải do thực tế là các giá trị đã thay đổi bằng cách nào đó, mà là do các ốc vít đã được siết chặt và thậm chí bị đe dọa loại bỏ.

Hoạt động kinh doanh của Nga, giống như thực tế của Nga, khi được nghiên cứu sâu, rất gợi nhớ đến một giáo phái hàng hóa (từ tiếng Anh là sùng bái hàng hóa - “tôn thờ hàng hóa.” dự đoán một hiệu ứng tương tự: sự xuất hiện của một chiếc máy bay với hàng hóa, v.v. Nói cách khác, sùng bái hàng hóa là sự sao chép các biểu hiện và nghi thức bên ngoài với hy vọng lặp lại ảnh hưởng do các lý do khác). Một số thể chế dân chủ được sao chép một cách mù quáng ở Nga với hy vọng rằng cuộc sống của chúng ta sẽ thay đổi. Mà không cần tạo ra một hệ thống cho phép các tổ chức này hoạt động. Các lý thuyết quản lý cũng được sao chép - mà không hiểu bản chất bên trong của chúng, với kỳ vọng rằng điều này sẽ giúp ích được phần nào. Ví dụ, hãy xem xét hệ thống giá trị của một công ty, được lấy từ trang web của công ty đó. Hãy bỏ qua những cuộc nói chuyện thông thường về khả năng lãnh đạo và "khách hàng là vua của chúng ta." Vì vậy, các giá trị sau được cung cấp trên trang web (được cung cấp với các mô tả rút gọn).

Sản phẩm chất lượng cao.

Dịch vụ hoàn hảo.

Trọng tâm khách hàng của công ty.

Một trách nhiệm.

Sự cởi mở.

Phát triển không ngừng.

Làm việc theo nhóm.

Lòng tin.

Tính trung thực.

Đạo đức.

Các tiêu chuẩn giao tiếp thống nhất. Lịch sự với nhau.

Bình đẳng về cơ hội. Nền dân chủ.

Tôn trọng quyền sở hữu tư nhân.

Thờ ơ.

Sáng kiến, sáng tạo.

Tốc độ trong mọi thứ và đơn giản hóa mọi thứ có thể được đơn giản hóa.

Không ngừng thay đổi và thay đổi mọi thứ xung quanh.

Các mục tiêu đầy tham vọng và đạt được chúng.

Văn hóa quần áo là phong cách kinh doanh.

Đứng đắn.

Kiên trì đạt được mục tiêu.

Tầm nhìn xa và lập kế hoạch.

Cam kết với các tiêu chuẩn cao và mong muốn cải thiện chúng trong giao tiếp và kinh doanh.

Tính chuyên nghiệp.

Hiệu quả.

Siêng năng.

Lạc quan.

lòng trung thành và lòng yêu nước.

Tư duy toàn cầu.

Phát triển nghề nghiệp và cá nhân.

Làm sạch bàn. Đặt hàng trong đầu - đặt hàng trong mọi thứ.

Đúng giờ.

Mỉm cười là tâm trạng thường xuyên của chúng ta trong công việc.

Một số trong số 33 giá trị này mâu thuẫn với nhau (tốc độ và chất lượng), một số trùng lặp với nhau (trật tự và đúng giờ), một số khác không thể hiểu được (thay đổi liên tục), và một số đơn giản là vô nghĩa trong bối cảnh công việc của công ty (sự thờ ơ). Không có cách nào khác để gọi nó là mất trí. Sự trấn an duy nhất là rất có thể không có ai tham gia vào việc đưa ra sự điên rồ như vậy trong công ty, nếu không văn phòng của nó sẽ biến thành một kiểu lai tạp giữa bệnh viện tâm thần và một giáo phái độc tài. Tại sao chi tiết như vậy được đăng trên trang web của công ty và có lẽ xuất hiện trong các tài liệu của công ty? Nếu không, điều này không thể được giải thích bởi một sự sùng bái hàng hóa.

Để so sánh, bạn có thể mang hệ thống giá trị của công ty Disney.

Không hoài nghi.

Giáo dục các giá trị của người Mỹ và tuyên truyền của họ.

Sáng tạo, ước mơ và trí tưởng tượng.

Sự quan tâm cuồng nhiệt đến trình tự và chi tiết.

Bảo tồn và quản lý "ma thuật" của Disney.

Đồng ý rằng, mặt khác không có gì là thừa và mặt khác phải hiểu rõ ràng về cách thức hoạt động của nó. Những giá trị này có thể được nhìn thấy trong công việc ở bất kỳ cấp độ nào, được theo dõi và kiểm soát; việc tuân thủ các giá trị này có thể được khuyến khích. Và rất dễ dàng để tin rằng những khái niệm như vậy thực sự quyết định cả hoạt động của công ty trên thị trường và cách tiếp cận của mỗi nhân viên tham gia vào việc tạo ra sản phẩm. Tuy nhiên, công ty Disney đã tồn tại trong một thời gian khá dài và những giá trị này đã bám rễ vào cuộc sống của nó, đã phát triển cùng với công ty. Trong các tổ chức của chúng tôi, những tổ chức không có lịch sử lâu đời đi theo con đường đã chọn, bạn cần bắt đầu bằng việc giới thiệu một giá trị duy nhất sẽ là bước đầu tiên đúng hướng - đơn giản, dễ hiểu đối với nhân viên và phù hợp với công ty. Chỉ khi đó, người ta mới có thể suy nghĩ về một kế hoạch phù hợp để thực hiện và thấy được hiệu quả.

Giá trị: điều gì đến trước

Tuy nhiên, một vấn đề khác nảy sinh ở đây: khái niệm giá trị vẫn còn quá đa dạng (đối với sự phát triển của toàn công ty, đối với nhân viên - người khác, đối với thị trường - thứ ba), điều này cũng làm phức tạp việc tìm kiếm giá trị mong muốn và kích thích việc tạo danh sách giá trị khó hiểu chứa các đoạn văn loại trừ lẫn nhau. Kết quả là, với sự hiện diện của tất cả các loại giá trị, ảnh hưởng của chúng có xu hướng bằng không. Nếu mọi người không hiểu những điều đơn giản nhất (và họ không thể hiểu điều này do các yêu cầu trái ngược nhau), thì công việc sẽ không được thực hiện nhanh chóng và hiệu quả, nhưng "bằng cách nào đó, nó sẽ thành công." Tất nhiên, thái độ đối với công ty sẽ phù hợp, bất chấp tất cả những lời kêu gọi về “sự thân thiện”, “khách hàng thân thiết”, “trách nhiệm xã hội”, các khóa đào tạo động lực thường xuyên, các buổi học chiến lược và các thủ thuật tương tự.

Vì vậy, khi tìm kiếm giá trị, bước đầu tiên là ưu tiên. Ưu tiên cho công ty là gì? Tất nhiên là kinh doanh trước. Do đó, quan trọng nhất là giá trị doanh nghiệp, yếu tố quyết định sự khác biệt chủ yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó, nó là cần thiết để hình thành các hướng dẫn chính xác cho nhân viên, mang lại giá trị sử dụng nội bộ tương tự cho công ty. Theo đó, dựa trên giá trị đã chọn, cần tạo ra một thương hiệu doanh nghiệp để nó thể hiện khái niệm này. Tiêu chuẩn thị trường quan trọng này cũng phải được tính đến khi phát triển một chiến lược, với mục đích đạt được và duy trì nhận thức như vậy trong mắt người tiêu dùng tiềm năng và thực tế. Nói cách khác, tất cả các loại chuyên gia về quản lý, xây dựng thương hiệu và thậm chí cả chiến lược sẽ phải bị gạt sang một bên. Trong vấn đề này, các nhà tiếp thị nên chỉ đạo, đặc biệt vì việc tìm kiếm giá trị doanh nghiệp theo quan điểm của tiếp thị là khá đơn giản và dễ hiểu.

Giá trị doanh nghiệp trong bối cảnh này nói chung chỉ là câu trả lời cho câu hỏi “Chúng tôi là gì?”. Định vị trả lời câu hỏi “Chúng tôi là ai và chúng tôi làm gì?”, Trong khi giá trị làm rõ định vị của công ty bằng cách trả lời câu hỏi “Chúng tôi làm điều đó như thế nào?”. Trong thị trường doanh nghiệp, có rất ít hoặc không có sự khác biệt giữa các sản phẩm của các công ty khác nhau. Tất nhiên, người ta có thể trích dẫn một ví dụ như các nhà độc quyền toàn cầu với những phát triển độc quyền không có chất tương tự. Nhưng đối với hầu hết các công ty, những ví dụ như vậy là vô lý. Trong thị trường doanh nghiệp, bản thân sản phẩm trong hầu hết các trường hợp đều là thứ yếu; các đối thủ cạnh tranh luôn có thể tìm thấy sản phẩm tương tự hoặc thay thế chính xác hơn hoặc ít hơn. Không có gì lạ khi sản phẩm của tất cả những người tham gia trong một thị trường cụ thể chỉ đơn giản là giống hệt nhau do tiêu chuẩn hóa hoặc các lý do khác.

Do các đặc điểm được mô tả của thị trường doanh nghiệp, trọng tâm đang chuyển từ việc bán một sản phẩm cụ thể sang việc bán một công ty như một sản phẩm, một thương hiệu với tư tưởng và danh tiếng của riêng mình, để xây dựng các mối quan hệ, xây dựng lòng tin một cách đúng đắn. . Tất cả bắt đầu với những tuyên bố thị trường ban đầu về "chúng tôi là ai" và quan trọng hơn, "chúng tôi là gì" và kết thúc bằng việc giữ chân những khách hàng đã có được chính xác như đã hứa. Trong bối cảnh này, giá trị doanh nghiệp là cốt lõi, giống như một cái xiên, giao tiếp, nguyên tắc làm việc của nhân viên và mục tiêu thị trường được xâu chuỗi. Trong thị trường doanh nghiệp, hàng hóa chính không phải là sản phẩm của công ty, vì nó luôn có thể bị thay thế, mà là niềm tin, thứ được coi trọng trên tất cả (tất nhiên, trừ khi chỉ dựa vào các kế hoạch bán phá giá hoặc bất hợp pháp). Đối với một công ty lớn, quá trình tạo dựng hình ảnh và niềm tin cũng phải được sắp xếp hợp lý.

Giá trị: công cụ tìm kiếm

Chúng tôi nhắc lại một lần nữa: tất nhiên có thể có một số giá trị, nhưng tốt hơn hết là nó nên là một khái niệm. Chúng ta hình thành giá trị doanh nghiệp càng đơn giản, thì giá trị doanh nghiệp càng dễ dàng truyền tải đến tất cả những người tham gia trong quá trình (từ nhân viên đến khách hàng), càng rõ ràng, vì vậy chúng tôi khuyên bạn nên ném những giá trị doanh nghiệp mà bạn có đã được tìm thấy hoặc xác định thành một bãi rác. Nhiều thứ có thể phức tạp, nhưng sức mạnh nằm ở sự đơn giản và rõ ràng.

Bây giờ đến câu hỏi về không gian tìm kiếm giá trị. Vì vậy, một mặt, các giá trị nên xác định các đặc điểm của công việc của chính công ty. Mặt khác, những giá trị này phải phù hợp với thị trường và là tín hiệu cho khách hàng, thực tế hoặc tiềm năng. Từ đây, chúng tôi bắt đầu nguyên tắc tìm kiếm giá trị doanh nghiệp cho thương hiệu của công ty.

1. Trong mọi thị trường doanh nghiệp, có một số yếu tố được lựa chọn. Theo mặc định, tất nhiên, đây là giá cả và chất lượng. Nhưng ở đây là các điều khoản bổ sung, dịch vụ, điều kiện tín dụng, mức độ hiểu biết, quy mô công ty, tốc độ phản ứng, tính khả dụng của các đánh giá của khách hàng và một số yếu tố khác. Danh sách này cần được điều chỉnh cho phù hợp với thị trường của bạn (tập hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn nói chung là tương tự nhau, nhưng mỗi thị trường có những sắc thái riêng). Những yếu tố này là những giá trị quan trọng đối với khách hàng tiềm năng hoặc khách hàng thực, từ đó bạn sẽ phải lựa chọn. Như bạn có thể thấy, bạn chỉ cần làm việc với những gì có thể quan trọng đối với khách hàng hoặc đối tác, và không sử dụng các khái niệm trừu tượng không nói lên điều gì đối với những người tham gia thị trường.

2. Bạn cần đặt các yếu tố này trên một sơ đồ xuyên tâm và đặt tất cả các đối thủ cạnh tranh chính vào đó, sau đó tìm vị trí cho công ty của bạn, đánh giá tình hình một cách nghiêm túc và đầy đủ, nếu có thể, mà không có tính bè phái cho mình, những người thân yêu. Tất nhiên, cũng như các hoạt động tiếp thị khác, nghiên cứu luôn được mong muốn và cho phép bạn có được câu trả lời thực tế hơn cho câu hỏi được đặt ra.

3. Bây giờ bạn có thể nhìn vào bức tranh này và đặt cho mình một loạt câu hỏi.

A. Chúng ta giỏi nhất ở điểm nào? Nếu có câu trả lời - giá trị được xác định, chúng tôi có thể chúc mừng bạn. Nếu tình huống mà bạn không tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thì hãy chuyển sang câu hỏi tiếp theo.

B. Chúng ta có thể giỏi nhất ở đâu? Nếu có các điều kiện tiên quyết, bạn một lần nữa có giá trị doanh nghiệp và là kim chỉ nam cho tương lai. Nếu bạn không thể là người giỏi nhất, thì câu hỏi tiếp theo sẽ cho bạn hy vọng.

C. Điều gì chúng ta muốn trở thành người giỏi nhất? Bạn không giỏi hơn người khác và chỉ như vậy bạn sẽ không đánh bại được người khác. Dựa trên nghiên cứu về các yêu cầu của khách hàng, bạn có thể xác định các ưu tiên tiềm năng và chọn loại hợp lý nhất cho mình. Bây giờ bạn có ít nhất một mục tiêu phù hợp với thị trường và dễ hiểu đối với bạn. Có việc phải làm, có việc phải phấn đấu.

Gạo: một ví dụ về phân tích thị trường đối thủ cạnh tranh theo giá trị

Khi đã xác định được những lợi thế chính của mình, bạn cần truyền tải chúng đến tất cả những người bằng cách này hay cách khác “tiêu thụ” công ty - khách hàng, nhân viên, ban quản lý. Giá trị doanh nghiệp được lựa chọn phải được dịch sang ngôn ngữ của các phòng ban và khu vực để mọi người hiểu được hướng dẫn của riêng họ. Ví dụ, đối với thị trường, giá cả là quan trọng, và đối với công ty - tiết kiệm chi phí (hơn nữa, tiết kiệm chi phí này cho kho hàng là một chuyện, đối với bộ phận bán hàng - bộ phận khác và đối với bộ phận dịch vụ - bộ phận thứ ba). Sau đó, bạn cần truyền tải những lựa chọn này về giá trị doanh nghiệp cho tất cả nhân viên (thành phần tiếp cận cộng đồng), hợp lý hóa việc chào hàng trên thị trường (thành phần tiếp thị), hình thành một hình ảnh nhất định của công ty (thành phần thương hiệu), thiết lập hệ thống phản hồi và đưa ra các nguyên tắc mới về động lực của nhân viên khuyến khích những thay đổi theo hướng mong muốn (thành phần động lực). Chỉ khi đó, bạn mới có thể kiểm soát tình hình, quản lý nó và có được những giá trị công ty thực sự hiệu quả. Rõ ràng, việc giới thiệu dù chỉ một giá trị của công ty là một quá trình khá khó khăn, trong đó nhiều thay đổi sẽ phải được thực hiện trong chính công ty. Và sự phức tạp này một lần nữa chứng minh rằng các “bậc thầy” và chính các nhà quản lý, những người nói lên các bộ giá trị, chỉ đơn giản là không biết họ đang làm gì.

Bài viết này - tôi muốn tin rằng - không chỉ giúp hiểu được các lỗi. Chúng tôi hy vọng rằng nó tạo ra một chỗ đứng vững chắc, nhờ đó mà người ta có thể lật ngược Trái đất hoặc ít nhất là thực hiện bước đầu tiên, sau đó, hành động có mục đích, hợp lý và nhất quán, nỗ lực hết sức để duy trì và cải thiện tình hình bằng mọi cách và phương tiện. Khi đó, quảng cáo sẽ không trở thành những tuyên ngôn sáo rỗng, mà là những tuyên bố công bằng và trung thực, quản lý giá trị sẽ không phải là sự chế nhạo của nhân viên, mà là một phương châm rõ ràng với những khuyến khích riêng, và việc xây dựng thương hiệu sẽ không dài dòng mà là một phương tiện quản lý hình ảnh của công ty trong mắt tất cả các bên liên quan. Nếu không, chúng tôi không thấy một bằng chứng nào cho thấy có điều gì đáng giá trong tất cả các giá trị công ty này.

Giá trị như một khái niệm liên ngành. Kinh nghiệm tái tạo đa chiều / D.A. Leontiev / Những câu hỏi của Triết học. - 1996, số 4.