Xung đột lao động - cách ngăn chặn và giải quyết. Sẽ rất hữu ích cho người lãnh đạo khi biết những đặc điểm tính cách, những đặc điểm của hành vi con người vốn có trong một nhân cách xung đột

Tập thể

thỏa thuận

và hợp đồng

nhiệm vụ

nhân công

Công việc của hội đồng

và hội nghị

tập thể lao động,

khu vực và ngành công nghiệp

Thông qua các quy ước cấp sở và liên khoa

Xung đột lao động- một loại xung đột xã hội, đối tượng của nó là các quan hệ lao động và các điều kiện để cung cấp chúng. Ngoài va chạm trong lĩnh vực quan hệ lao động thường bao gồm xung đột lợi ích. Các cuộc đình công hoặc biểu tình có thể đi kèm với các yêu cầu không chỉ về mức lương cao hơn, mà còn về nguồn cung cấp lương thực tốt hơn, các nhu cầu chính trị. Do đó, xung đột lao động có thể được điều chỉnh bằng cả các quy phạm pháp luật lao động và các phương tiện hợp pháp và phi pháp luật khác.

Có thể phân bổ xung đột lao động giữa các cá nhân và giữa các nhóm. Trước đây thường là những xung đột "theo chiều dọc". Căn cứ vào đặc điểm của các bên, xung đột lao động giữa các nhóm có thể được thể hiện dưới các dạng sau:

□ giữa tập thể lao động và chính quyền;

□ giữa tập thể lao động và ủy ban công đoàn;

□ giữa chính quyền và ủy ban công đoàn;

□ giữa tập thể lao động và ban giám đốc ngành;

□ giữa các tập thể lao động của các tổ chức khác nhau;

□ giữa tập thể lao động và cơ quan chính phủ.

Tùy thuộc vào lĩnh vực tương tác mà mâu thuẫn nảy sinh, có thể phân biệt ba đối tượng của mâu thuẫn:

□ điều kiện làm việc (công nghệ, quy định, chế độ, an toàn, v.v.);

□ Hệ thống phân phối nguồn lực (trả lương, chi tiêu các quỹ, phân phối lợi nhuận, sự tham gia của người lao động vào việc quản lý vốn, v.v.);

□ thực hiện các thỏa thuận đã được chấp nhận trước đó (giao hàng, dàn xếp, trả nợ, v.v.).

Những điều sau đây được biết đến cách giải quyết xung đột lao động.

1. Cơ chế quan trọng nhất để giải quyết hòa bình các xung đột lao động là thỏa ước tập thể, thỏa thuận và hợp đồng, bao gồm các quyền và nghĩa vụ của các bên tham gia hợp đồng, kể cả trong trường hợp có xung đột. Chính mục đích của thỏa ước tập thể, tính chất dân chủ của thủ tục thông qua thỏa ước tại các cuộc họp chung của tập thể làm cho nó có thể tiết lộ trước nguyên nhân của các xung đột lao động có thể xảy ra, và vạch ra các biện pháp giải quyết chúng (I. Grabovsky).

2. Các vấn đề xung đột trong mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động có thể được xem xét hoa hồng tranh chấp lao động hoặc là các tòa án có thẩm quyền chung. Người lao động có quyền, bỏ qua cơ quan công đoàn được bầu để ra tòa sau khi xem xét mâu thuẫn trong ủy ban tranh chấp lao động.

3. Việc giải quyết xung đột lao động góp phần công việc của hội đồng, hội nghị của tập thể lao động, khu vực và từng ngành với sự tham gia của đại diện lãnh đạo ngành hoặc chính quyền của khu vực.

Phần 4. Xung đột trong các lĩnh vực tương tác khác nhau của con người

Xung đột sở thích

CÁC CÔNG NGHỆ DÂN TỘC CỦA ESKI Y

SỰ KHÁC BIỆT VỀ VĂN HÓA XÃ HỘI

KINH TẾ - XÃ HỘI

THUỘC VỀ CHÍNH TRỊ

Giải quyết xung đột lợi ích sắc tộc

THỂ CHẾ

CÔNG CỤ

CHIẾN THUẬT

VẬN HÀNH

CHIẾN LƯỢC

Chương 17

Một vị trí đặc biệt trong một số xung đột giữa các cá nhân và giữa các nhóm được chiếm bởi xung đột sắc tộc xảy ra giữa các đại diện cá nhân hoặc các nhóm xã hội của các dân tộc khác nhau. Cuối cùng, đây là một cuộc đấu tranh giành quyền kiểm soát việc phân phối các nguồn lực vật chất và tinh thần.

Những lý do dẫn đến chúng rất đa dạng. Ba yếu tố là cần thiết để xung đột phát sinh.

Đầu tiên là liên quan đến mức độ tự ý thức dân tộc. Nó có thể là đầy đủ, đánh giá thấp và đánh giá quá cao. Hai điều cuối cùng dẫn đến khát vọng dân tộc.

Yếu tố thứ hai là sự hiện diện của một khối lượng lớn các vấn đề gây áp lực lên tất cả các khía cạnh của sự tồn tại quốc gia.

Yếu tố thứ ba là sự hiện diện của các lực lượng chính trị có khả năng sử dụng hai yếu tố đầu tiên.

Để hiểu được nguyên nhân của xung đột lợi ích sắc tộc, cần phân tích một số khía cạnh:

□ tâm lý dân tộc học - nguy cơ hủy hoại nếp sống tập quán, văn hóa vật chất, tinh thần, ... gây ra sự phản đối của cộng đồng dân tộc, từ chối những giá trị quen thuộc làm nảy sinh cảm giác lạc hậu;

□ văn hóa xã hội (sự khác biệt văn hóa xã hội) - sự đồng hóa ngôn ngữ cưỡng bức, sự phá hủy văn hóa và các chuẩn mực có tính chất tôn giáo hoặc văn minh gây ra các phản ứng phòng thủ;

□ kinh tế xã hội -ý nghĩa của nó là khác nhau, nó có thể đóng vai trò quyết định, là một trong những nguyên nhân của xung đột, phản ánh bất bình đẳng kinh tế - xã hội thực tế, sự phân biệt đối xử tưởng tượng hoặc lợi ích kinh tế của các nhóm hẹp;

□ thuộc về chính trị - sự trỗi dậy của sắc tộc đi kèm với sự xuất hiện của các nhà lãnh đạo chính trị thiểu số mới đang tìm kiếm quyền lực chính trị lớn hơn trên làn sóng này. Họ đặt câu hỏi về tính hợp pháp của hệ thống nhà nước hiện có, bảo vệ quyền tự quyết của một thiểu số với tư cách là thành viên bình đẳng của hệ thống chính trị quốc tế, với tư cách là một quốc gia giữa các quốc gia.

Một hệ thống giải quyết xung đột lợi ích sắc tộc có thể được tạo ra trên cơ sở kết hợp thể chế và nhạc cụ các phương pháp tiếp cận.

Phương pháp tiếp cận thể chế - tạo ra một mạng lưới các tổ chức, một cơ sở hạ tầng đặc biệt để ngăn ngừa và giải quyết các xung đột nội bộ.

Phương pháp tiếp cận công cụ - sự kết hợp khéo léo giữa các biện pháp cụ thể về ảnh hưởng của quy định đối với xung đột giữa các sắc tộc.

Trong số các giải pháp để giải quyết xung đột lợi ích sắc tộc là:

□ quyết định chiến thuật nhằm mục đích điều chỉnh xung đột thông qua sức ép mạnh mẽ, bao gồm cả kinh tế, đối với các bên tham gia hoặc thông qua việc thiết lập một quá trình thương lượng;

□ giải pháp hoạt độngđược liên kết với các hành động một lần nhằm hạn chế sự lan rộng của xung đột hoặc loại bỏ hậu quả của xung đột, v.v.;

□ quyết định chiến lược trong đó tập trung vào việc ngăn chặn khủng hoảng trong quan hệ giữa các dân tộc trên cơ sở sớm tạo ra các điều kiện pháp lý, chính trị, kinh tế và tâm lý xã hội để giải quyết vấn đề một cách dễ dàng.

Chương 18

Xung đột chính trị trong nước

Giới thiệu ………………………………………………………………………… ... 3

Chương 1. Khái niệm và đặc điểm chung của tranh chấp lao động ……………… .... 5

Chương 2. Tranh chấp lao động cá nhân …………………………………… ..7

2.1. Giải quyết tranh chấp lao động cá nhân thông qua thương lượng với người sử dụng lao động …………………………………………………………………… ..8

2.2. Xem xét tranh chấp lao động cá nhân trong ủy ban giải quyết tranh chấp lao động …………………………………………………………… ...... 11

2.3. Xem xét tranh chấp lao động cá nhân tại Tòa án ……………… .13

Chương 3. Khái niệm, chủ thể, các bên và các loại tranh chấp lao động tập thể ………………………………………………………………………………… .16

3.1. Giải quyết tranh chấp lao động tập thể trong hòa giải thành ……………………………………………………………………… ..... 18

3.2. Giải quyết tranh chấp lao động tập thể có hòa giải viên tham gia… ..19

3.3. .Xem tranh chấp lao động tập thể tại trọng tài lao động ……………………………………………………………………… ....... 19

3.4. Đình công là một phương thức để giải quyết tranh chấp lao động tập thể ...... 21

Chương 4. Giám sát và kiểm soát của Nhà nước đối với việc tuân thủ pháp luật lao động …………………………………………………………… ....... 28

4.1 Thanh tra Lao động Liên bang …………………………………………… ... 28

Chương 5. Vướng mắc trong giải quyết tranh chấp lao động ………………… .......... 34

Kết luận …………………………………………………………………… ..... 43

Tài liệu tham khảo ……………………………………………………………… 46

Hơn 10 năm đã trôi qua kể từ khi Hiến pháp Liên bang Nga có hiệu lực. Điều 37 của Hiến pháp quy định quyền của công dân trong tranh chấp lao động như một cách để bảo vệ quyền lao động của họ. Đây là quan điểm cơ bản về quan hệ lao động, cụ thể hóa ở khía cạnh ngành luật lao động, quy phạm hiến pháp về quyền của công dân được bảo vệ bằng mọi biện pháp hợp pháp. Trong mười năm này, tất cả luật pháp của Liên bang Nga đều phù hợp với Hiến pháp mới. Vì vậy, từ ngày 1 tháng 2 năm 2006, Bộ luật Lao động của Liên bang Nga ngày 30 tháng 12 năm 2001 Không.

Không có gì bí mật khi nền kinh tế Nga đang trong giai đoạn sơ khai. Nhiều doanh nghiệp đã chuyển sang tay tư nhân và là chủ thể của hoạt động kinh doanh. Và mục đích của hoạt động kinh doanh là tạo ra lợi nhuận, hơn nữa, quy mô của nó phải càng cao càng tốt. Đồng thời, người sử dụng lao động thường vi phạm quyền của người lao động, đồng thời đặt lên hàng đầu việc giảm chi phí vật chất để thực hiện các quyền này, do đó cố gắng tăng tỷ trọng lợi nhuận ròng. Do đó, có sự mâu thuẫn khách quan giữa quyền của người lao động trong quan hệ lao động và mục tiêu chính của hoạt động kinh doanh là thu lợi nhuận tối đa.

Trong trường hợp này, nhà lập pháp trở thành người bảo vệ quyền lợi của người lao động. Bộ luật Lao động mới của Liên bang Nga có nhiều cơ chế bảo vệ quyền lợi của người lao động, nhưng kinh nghiệm hai năm áp dụng cho thấy, rất tiếc là nó vẫn chưa giải quyết được hết các vấn đề. Điểm chung là các cơ chế này không đủ hiệu quả trong thực tế và việc áp dụng chúng rất có vấn đề.

Tranh chấp lao động - xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động trong lĩnh vực quan hệ lao động trong những năm hậu Xô Viết đã trở thành một hiện tượng lớn và kinh niên. Theo Tòa án tối cao Liên bang Nga, từ năm 1993 đến năm 2001, tổng số vụ vi phạm quyền lao động của công dân đã tăng từ 94 nghìn vụ lên 1,5 triệu vụ, tức là hơn 15 lần. Và nếu chúng ta coi một vấn đề gay gắt như vi phạm trong lĩnh vực tiền lương, thì số vụ việc đang được xem xét trong giai đoạn này đã tăng từ 14 nghìn lên 1,3 triệu (gấp 70 lần). Từ những dữ kiện trên có thể thấy rằng chủ đề của tác phẩm này là phù hợp vì:

Ngày nay, quan hệ lao động đang bước sang một giai đoạn mới. Lần đầu tiên ở Nga, Bộ luật Lao động đã được ra đời, trong đó bảo vệ bình đẳng cả lợi ích của người lao động và lợi ích của người sử dụng lao động;

· Trong điều kiện đó, thể chế pháp lý quy định phạm vi giải quyết tranh chấp lao động cá nhân phản ánh đặc điểm bảo vệ lợi ích của các bên trong nền kinh tế thị trường.

Trong trường hợp phát sinh hoặc chấm dứt quan hệ lao động, cũng như trong quá trình thực hiện quan hệ lao động, giữa người lao động và người sử dụng lao động thường nảy sinh những bất đồng. Lý do cho sự xuất hiện của họ, như một quy luật, là sự vi phạm các tiêu chuẩn lao động hiện có và các quy định xã hội khác.

Tuy nhiên, không phải mọi bất đồng đều phát triển thành tranh chấp pháp lý. Các bên tham gia vào các quan hệ do luật lao động điều chỉnh có thể giải quyết xung đột của họ một cách hòa bình, thông qua thương lượng và ngăn chặn sự chuyển đổi các bất đồng nảy sinh giữa họ sang giai đoạn tranh chấp lao động. Nhưng nếu xung đột không được các bên tham gia giải quyết và cần có sự tham gia của các cơ quan có thẩm quyền đặc biệt để giải quyết thì xung đột sẽ phát triển thành tranh chấp lao động. Dựa trên những nội dung trên, chúng tôi xây dựng định nghĩa về tranh chấp lao động:

Tranh chấp lao động là sự bất đồng giữa người lao động (người lao động) và người sử dụng lao động về việc thiết lập và áp dụng các tiêu chuẩn lao động hiện hành và các quy định pháp luật xã hội khác, không được giải quyết trong quá trình thương lượng trực tiếp với người sử dụng lao động và trở thành đối tượng tố tụng khi được ủy quyền đặc biệt cơ thể

Điều kiện phát sinh tranh chấp là những hoàn cảnh có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến quan hệ lao động, gây ra những bất đồng không thể giải quyết giữa người lao động và ban giám hiệu. Nguyên nhân làm nảy sinh các tranh chấp lao động là do các tình tiết pháp lý trực tiếp gây ra bất đồng giữa người lao động (NLĐ) và cơ quan quản lý. Ngay cả những lý do phổ biến dẫn đến tranh chấp lao động cũng được cụ thể hóa trong một quan hệ pháp luật cụ thể để giải quyết tranh chấp lao động. Đây là hành vi vi phạm một số quyền của người lao động hoặc không tuân thủ các nghĩa vụ của người lao động đối với doanh nghiệp (ví dụ, khi người đó phải chịu trách nhiệm về tài chính đối với thiệt hại đã gây ra).

Theo luật định, tổ chức công đoàn đại diện cho lợi ích của người lao động và bảo vệ quyền lợi của họ. Không phải lúc nào họ cũng đóng góp tích cực và hiệu quả vào việc giải quyết các bất đồng giữa nhân viên và ban quản lý, vì họ không sử dụng tất cả các phương tiện theo ý mình cho mục đích này.

Để loại bỏ các nguyên nhân của tranh chấp lao động, cần sử dụng các phương tiện và phương pháp có ảnh hưởng phức tạp đến từng nguyên nhân. Tuy nhiên, ngay cả khi đã áp dụng tất cả các biện pháp cần thiết, việc loại bỏ hoàn toàn các nguyên nhân dẫn đến tranh chấp lao động là không thực tế. Tranh chấp lao động sẽ không biến mất. Tổng số họ có thể giảm, nhưng tranh chấp lao động sẽ tồn tại trong tương lai gần.

Một công cụ hữu hiệu để bảo vệ quyền lao động của người lao động được gọi là thủ tục giải quyết các tranh chấp lao động do pháp luật quy định. Hãy để chúng tôi kể tên các hành vi quy phạm điều chỉnh thủ tục này.

Các đạo luật điều chỉnh chính để xem xét các tranh chấp lao động là luật của Liên bang Nga. Trước hết, đây là Hiến pháp của Liên bang Nga, quy định các quyền cơ bản trong lĩnh vực lao động, trong đó có quyền bảo vệ các quyền của mình (bao gồm cả quyền tư pháp). Bộ luật Lao động của Liên bang Nga, được Duma Quốc gia thông qua ngày 21 tháng 12 năm 2001, là một trong những đạo luật quan trọng nhất quy định việc xem xét các tranh chấp lao động. Quy phạm pháp luật quốc tế về quan hệ lao động cũng đang trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất của pháp luật lao động Nga cần được lưu ý khi giải quyết tranh chấp lao động.

Hoạt động tư pháp cũng có tầm quan trọng lớn đối với việc xem xét các tranh chấp lao động. Tất nhiên, các quyết định của Hội đồng toàn thể Tòa án tối cao Liên bang Nga không phải là nguồn luật và không nằm trong hệ thống các quy phạm pháp luật. Tuy nhiên, chúng chứa đựng diễn giải tư pháp về các vấn đề liên quan và các tòa án, xem xét các trường hợp cụ thể, được hướng dẫn bởi chúng và sử dụng chúng để xây dựng một chính sách tư pháp thống nhất.

Tranh chấp lao động cá nhân là tranh chấp giữa người sử dụng lao động với người trước đây có quan hệ lao động với người sử dụng lao động này cũng như người đã bày tỏ mong muốn giao kết hợp đồng lao động với người sử dụng lao động, nếu người sử dụng lao động từ chối giao kết. hợp đồng.

Theo nguyên tắc chung, các tranh chấp lao động cá nhân, tùy theo thẩm quyền, được chia thành các tranh chấp chung (tranh chấp lao động là giai đoạn bắt buộc trước khi xét xử) và các tranh chấp cá nhân (do Tòa án xét xử trực tiếp). Ngoài ra, một số người trong số họ có thể được người sử dụng lao động và cơ quan công đoàn liên quan, cũng như cơ quan cấp trên ủy quyền.

Nguyên nhân chính của tranh chấp lao động là do bất đồng giữa người lao động và người sử dụng lao động trực tiếp hoặc thông qua cơ quan quản lý của mình. Về chủ đề bất đồng, các tranh chấp có thể được chia thành ba nhóm, tùy thuộc vào các nguyên nhân trước mắt xảy ra.

1. Người lao động yêu cầu cải thiện các điều kiện bán sức lao động của họ - tăng lương, trợ cấp, thời gian nghỉ phép, cải thiện điều kiện làm việc, v.v., nhưng người sử dụng lao động không đồng ý với điều này.

3. Tranh chấp có tính chất pháp lý. Chúng bao gồm những vấn đề nảy sinh do sự phức tạp và không nhất quán của các hành vi pháp lý lập pháp và điều chỉnh khác, cũng như do nhiều nhân viên hành chính không hiểu biết rõ về pháp luật lao động.

Người lao động công đoàn thường bị cản trở trong hành động bảo vệ quyền lợi của người lao động, gặp phải sự hiểu lầm và phản kháng của chính quyền và thái độ thụ động của người lao động trước những việc làm trái pháp luật của người đại diện.

Nền kinh tế Nga đã phát triển hai chế độ pháp lý để điều chỉnh quan hệ lao động - luật lao động thành văn dành cho các tổ chức được nhà nước tài trợ và luật "thông thường" cho lĩnh vực thương mại mới. Nếu bằng cách nào đó, Bộ luật Lao động vẫn còn được tuân thủ trong các tổ chức ngân sách, thì nó đơn giản là không hoạt động trong lĩnh vực thương mại mới. Tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quan hệ pháp luật dân sự là phổ biến, vì nó thuận tiện cho người sử dụng lao động (không cần tuân thủ các bảo đảm tối thiểu được quy định trong pháp luật lao động).

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức là đơn giản. Sử dụng biểu mẫu bên dưới

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Lưu trữ tại http://www.allbest.ru/

Cơ sở giáo dục ngoài nhà nước

giáo dục chuyên nghiệp cao hơn

Học viện Du lịch và Doanh nhân Baltic

Chuyên ngành: quan hệ công chúng

KIỂM TRA

về xung đột

ĐẶC ĐIỂM NỔI BẬT TRONG LAO ĐỘNG VÀ CÁCH GIẢI QUYẾT HỌ

Hoàn thành bởi: sinh viên khoa văn thư

Kopylova O.S.

Kiểm tra bởi: Mordashov S.V.

Petersburg 2012

1.1 Xung đột lao động

Sự kết luận

Thư mục

1. Thực chất và các dạng xung đột lao động

1.1 Xung đột lao động

Xung đột lao động là một loại xung đột xã hội, đối tượng của nó là các quan hệ lao động và điều kiện cung cấp của chúng. Xung đột lao động khác với tranh chấp lao động. Tranh chấp lao động bao gồm tranh chấp giữa người lao động (một nhóm người lao động) và người sử dụng lao động về điều kiện lao động. Xung đột lao động là một khái niệm rộng hơn. Ngoài va chạm trong lĩnh vực quan hệ lao động thường bao gồm xung đột lợi ích. Ví dụ, các cuộc đình công hoặc biểu tình có thể đi kèm với các yêu cầu không chỉ về mức lương cao hơn, mà còn về nguồn cung cấp lương thực được cải thiện, và đôi khi là các yêu cầu chính trị. Do đó, xung đột lao động có thể được điều chỉnh bằng cả các quy phạm pháp luật lao động và các phương tiện hợp pháp và phi pháp luật khác. Tùy thuộc vào các bên tham gia vào cuộc đấu tranh, người ta có thể chỉ ra xung đột lao động giữa các cá nhân và giữa các nhóm, xung đột lao động tập thể.

Thuật ngữ "xung đột lao động" xuất hiện trong pháp luật của chúng ta vào năm 1989, khi Luật Liên Xô "Về thủ tục giải quyết các tranh chấp lao động tập thể (xung đột)" được thông qua. Xung đột lao động khác với tranh chấp lao động. Tranh chấp lao động bao gồm tranh chấp giữa người lao động (một nhóm người lao động) và người sử dụng lao động về điều kiện lao động.

Đối tượng của xung đột lao động phụ thuộc vào lĩnh vực tương tác mà mâu thuẫn nảy sinh; có thể phân biệt ba đối tượng của xung đột:

Điều kiện làm việc (công nghệ, quy định, chế độ, an toàn).

Hệ thống phân phối nguồn lực (trả lương, phân phối lợi nhuận, sự tham gia của người lao động vào việc quản lý vốn, các quy tắc tư nhân hóa, v.v.)

Thực hiện các thỏa thuận đã được thông qua trước đây (giao hàng, dàn xếp, trả nợ).

Các dạng xung đột lao động:

Xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.

Xung đột giữa những người đứng đầu các bộ phận cơ cấu để tăng cường vai trò của bộ phận của họ, đối với các nguồn lực của tổ chức, để xác định chính sách sản xuất, v.v.

Xung đột dựa trên lượt thích và không thích giữa quản trị viên và nhân viên.

Xung đột về việc hoàn thành một công việc tốt hơn.

Xung đột về ảnh hưởng trong tổ chức, về quyền lực.

Chức năng của xung đột lao động.

1. Xung đột lao động ảnh hưởng đến sự cân bằng lợi ích cá nhân, nhóm, tập thể và góp phần vào quá trình hội nhập xã hội của doanh nghiệp. Mâu thuẫn giữa người lao động và cơ quan quản lý một mặt làm gia tăng sự đối đầu của họ, mặt khác làm tăng sự gắn kết của người lao động.

2. Xung đột lao động thực hiện chức năng tín hiệu, bộc lộ những mâu thuẫn gay gắt nhất trong đời sống đội ngũ.

3. Có chức năng đổi mới, sáng tạo của xung đột lao động. Với sự giúp đỡ của nó, một người có thể vượt qua một trở ngại trên con đường phát triển kinh tế, xã hội hoặc tinh thần của đội.

4. Chức năng tâm lý xã hội của xung đột lao động là nó dẫn đến sự thay đổi môi trường tâm lý xã hội, gắn kết, quyền uy, tôn trọng lẫn nhau.

Các cách chính để giải quyết xung đột lao động:

Cơ chế quan trọng nhất để giải quyết xung đột lao động một cách hòa bình là thỏa ước tập thể, các thỏa thuận và hợp đồng bao gồm các quyền và nghĩa vụ của các bên. Chính mục đích của thỏa ước tập thể, tính chất dân chủ của thủ tục thông qua thỏa ước tại các cuộc họp chung của tập thể làm cho nó có thể tiết lộ trước nguyên nhân của những xung đột có thể xảy ra, để vạch ra các biện pháp giải quyết chúng.

Các vấn đề xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động có thể được xem xét bởi các ủy ban tranh chấp lao động hoặc tòa án nhân dân. Nhân viên có quyền, bỏ qua cơ quan được bầu cử hoặc tổ chức công đoàn, nộp đơn lên tòa án sau khi xem xét mâu thuẫn trong ủy ban.

Công việc của các hội đồng và hội nghị của tập thể lao động, khu vực và các ngành riêng lẻ với sự tham gia của đại diện quản lý ngành hoặc chính quyền của khu vực góp phần giải quyết các xung đột lao động.

1.2 Xung đột lao động tập thể

Hiến pháp Liên bang Nga bảo đảm quyền của người lao động không chỉ đối với cá nhân, mà còn đối với các tranh chấp lao động tập thể.

Xung đột lao động tập thể (tranh chấp) là những bất đồng chưa được giải quyết giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc xác lập, thay đổi điều kiện lao động (bao gồm cả tiền lương), việc ký kết, sửa đổi và thực hiện thỏa ước tập thể, thỏa thuận về quan hệ xã hội và lao động.

Tuy nhiên, không phải mọi bất đồng về việc thiết lập hoặc thực hiện các điều khoản của thỏa ước tập thể đều được coi là xung đột lao động tập thể (tranh chấp), vì các bất đồng đã phát sinh có thể được khắc phục bởi các bên - những người tham gia đã xác lập (hoặc đang phát sinh) quan hệ lao động. Nếu những bất đồng này không được giải quyết, thì sự hiện diện của những bất đồng đó cho thấy đã nảy sinh xung đột lao động tập thể.

Xung đột kiểu này nảy sinh do sự đối đầu nảy sinh giữa người lao động và người sử dụng lao động, nhưng sự tương tác trong xung đột do đại diện của cả hai bên thực hiện.

Những đại diện này là:

đại diện người lao động - cơ quan công đoàn, hiệp hội do mình ủy quyền đại diện theo Điều lệ, cơ quan văn nghệ quần chúng được thành lập tại cuộc họp (hội nghị) người lao động của tổ chức, chi nhánh, văn phòng đại diện và được người lao động ủy quyền;

đại diện người sử dụng lao động - người đứng đầu tổ chức và người đại diện theo ủy quyền khác theo quy định của Điều lệ tổ chức, hành vi hợp pháp khác của người sử dụng lao động, cơ quan có thẩm quyền của hiệp hội người sử dụng lao động, cơ quan khác được người sử dụng lao động ủy quyền.

Xung đột lao động tập thể (tranh chấp) cũng như xung đột lao động cá nhân thường có hai loại:

1) các xung đột phát sinh liên quan đến việc thiết lập và thay đổi các điều kiện làm việc;

2) xung đột về việc thực hiện các thỏa ước và thỏa thuận tập thể đã được ký kết.

Đối tượng của tranh chấp liên quan đến loại xung đột này có thể không chỉ là các vấn đề về lao động và các điều kiện của nó, mà còn là các loại vấn đề xã hội và gia đình liên quan, ví dụ, về việc xác lập lợi ích cho một nhóm người lao động nhất định, v.v.

Đối tượng của tranh chấp liên quan đến loại xung đột này có thể không chỉ là các vấn đề về lao động và các điều kiện của nó, mà còn là các loại vấn đề xã hội và gia đình liên quan, ví dụ, về việc xác lập lợi ích cho một nhóm người lao động nhất định, v.v.

Tình hình kinh tế trong nước ảnh hưởng đến cả động lực của các xung đột lao động và các đặc điểm của chúng. Nếu những năm 80, nhu cầu kinh tế - xã hội chủ yếu được đặt ra do những bất cập về trình độ và chất lượng cuộc sống thì đến những năm 1980 - 1990. đòi hỏi chính trị đã được thêm vào họ. Xung đột nảy sinh trong các tập thể của các tổ chức trong lĩnh vực phi sản xuất do mức lương thấp và sự chậm trễ trong việc xác định chỉ số của nó. Nhưng sau đó, công nghiệp và trước hết là các ngành công nghiệp khai thác phức hợp nhiên liệu và năng lượng đã trở thành đấu trường chính của các cuộc xung đột lao động tập thể. Như vậy, 60% tổng số người đình công năm 1998 đã đình công tại các doanh nghiệp trong ngành này, chiếm hơn 70% tổng số người mất thời gian lao động hàng năm. Đại diện của các cơ sở giáo dục trung học trở lên, chăm sóc sức khỏe và khoa học không đứng sang một bên. Dần dần, những người lao động trong các ngành cơ khí, công nghiệp chế tạo, vận tải, điều độ hàng không đã xảy ra xung đột lao động. Đồng thời, thực tế không có xung đột lao động tại các doanh nghiệp tư nhân.

Ngày nay, những nguyên nhân chính của xung đột lao động là:

chậm trả lương;

Thiếu chỉ số tiền lương do lạm phát gia tăng;

Không hài lòng với số tiền lương;

Không thanh toán lẫn nhau giữa người sản xuất và người tiêu dùng;

Các vi phạm liên quan đến việc thực hiện pháp luật lao động (vi phạm nghĩa vụ của người lao động, vi phạm pháp luật lao động của người quản lý, vi phạm thỏa ước tập thể của hai bên);

· Sự chậm trễ có hệ thống trong phân bổ ngân sách;

Suy giảm khả năng bảo hộ lao động và sự gia tăng của chấn thương công nghiệp;

· Thiếu sót trong việc thông tin hóa giao tiếp giữa nhân viên và người đứng đầu các đơn vị cơ cấu cá nhân.

Cần chú ý đến thực tế là sự chậm trễ trong việc thanh toán xảy ra do tình trạng thiếu vốn triền miên của khu vực công và cuộc khủng hoảng không thanh toán, cũng như do việc chuyển đổi chậm lương thành một lĩnh vực kinh doanh có lợi nhuận cao ở cả doanh nghiệp nhà nước và tư nhân. Theo Ủy ban Thống kê Nhà nước, lương không được trả đúng hạn và có một khoản nợ lớn ở mọi doanh nghiệp lớn và vừa. Như vậy, trong 7 tháng của năm 1996, đã thanh tra 89.000 doanh nghiệp, tổ chức, trong đó phát hiện hơn 45.000 trường hợp vi phạm pháp luật về bảo hộ lao động.

Trong những năm gần đây, đã xuất hiện nhiều hình thức đấu tranh có tổ chức của công nhân để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình:

đình công tập thể, biểu tình của chính phủ liên bang và các tòa nhà chính quyền địa phương, các cuộc mít tinh, v.v.

Các hình thức phản kháng nhóm gay gắt hơn của những người bị đẩy đến tuyệt vọng cũng được sử dụng: tuyệt thực, phá thiết bị tại nơi làm việc, phá hoại. Thông thường, các cuộc biểu tình của những người xung đột tại nơi làm việc được kết hợp với các hành động bất tuân dân sự với chính quyền và cố ý vi phạm trật tự công cộng nhằm thu hút sự chú ý của người dân và chính quyền đến hoàn cảnh của họ.

Ngày nay, một trong những hình thức đấu tranh tích cực nhất của công nhân để đòi quyền lợi của họ là đình công.

Đình công là một dạng tranh chấp lao động tập thể. Đây là hành vi tự nguyện tạm thời của người lao động từ chối thực hiện nghĩa vụ lao động (toàn bộ hoặc một phần) để giải quyết tranh chấp lao động tập thể.

Đình công là một biện pháp đấu tranh cực đoan, đặc biệt. Nó được người lao động sử dụng để đạt được mục tiêu của họ và buộc người sử dụng lao động và đại diện của họ tuân thủ các yêu cầu của người lao động, tức là là một loại phương pháp giải quyết xung đột lao động tập thể đã xuất hiện từ giai đoạn tiềm ẩn (tiềm ẩn).

Đối với nước Nga hiện đại, cuộc đình công là một hiện tượng tương đối mới. Ở các nước xa xôi, nó đã trải qua một chặng đường dài phát triển. Như kinh nghiệm của phong trào đình công thế giới đã chứng minh, các cuộc đình công không đồng nhất về hình thức tiến hành. Chúng có thể được chia thành một số loại:

1) "đình công thông thường" - công nhân ngừng sản xuất và nghỉ việc. Việc phát hành các sản phẩm, các loại sản phẩm, được ngừng hoàn toàn;

2) “Làm việc theo quy tắc, hay“ Ý đình công ”- người lao động không ngừng sản xuất mà ngược lại, trong quá trình sản xuất họ tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy tắc sản xuất, quy tắc vận hành kỹ thuật của thiết bị, an toàn. , Vân vân. Việc tuân thủ nghiêm ngặt tất cả các quy tắc này thường dẫn đến sự thất bại này hay cách khác trong công việc của các doanh nghiệp, tổ chức, cơ quan. Các cuộc đình công như vậy không được quy định trong pháp luật hiện hành - chúng nằm ngoài quy định của pháp luật. Các yêu cầu chống lại công nhân tham gia vào một cuộc đình công như vậy hầu như không thể trình bày;

3) "công việc chậm lại" - so với "đình công thông thường", nó như đã từng là nửa vời: sản xuất không ngừng hoàn toàn, mà chỉ giảm khối lượng;

4) “đình công dồn dập” - sự ngừng việc một phần, ngắn hạn của nhân viên trong toàn bộ doanh nghiệp hoặc nhân viên mà công việc được xác định bởi một hoặc một giai đoạn công nghệ sản xuất khác (thợ máy, thợ sửa chữa, thợ lắp ráp, thợ máy, nhà cung cấp, v.v.) .

Tất cả các hình thức đình công này đều phổ biến ở nước ngoài. Ở Nga, "cuộc đình công thông thường" thường được thực hiện, nhưng "cuộc đình công ở Ý" đã diễn ra. Vì vậy, về ý định "làm việc theo các quy tắc", tức là Các tài xế của tàu điện ngầm Matxcova cho biết đã có lúc không để xảy ra các đoàn tàu bị lỗi trên tuyến, và các tài xế của một trong những doanh nghiệp ô tô Lipetsk, để phản ứng với sự hạn chế quyền của tổ chức công đoàn của họ, đã từ chối làm việc xe buýt bị lỗi nhiều hơn hoặc ít hơn.

Cần lưu ý rằng bất kể cuộc đình công diễn ra dưới hình thức nào, quyền đình công vẫn được đảm bảo cho mọi người lao động và công dân theo Hiến pháp Liên bang Nga (Điều 27) và bản thân Luật “Thủ tục giải quyết tranh chấp lao động tập thể” quy định chi tiết tất cả các vấn đề liên quan đến hạnh kiểm của họ.

Một đặc điểm của quan hệ lao động tại hầu hết các doanh nghiệp công nghiệp và các tổ chức ngân sách ở nước Nga hiện đại đã trở thành một cuộc xung đột kinh niên do tình trạng chậm lương kéo dài. Một ví dụ sinh động về xung đột lao động trong khu vực công là sự kiện ở thành phố Prokopyevsk (Kuzbass) vào năm 1996-1997. Tại đây đã xảy ra xung đột giữa giáo viên của một trong những trường học của thành phố và đại diện chủ sử dụng lao động của họ - người đứng đầu Sở Giáo dục, kết quả là quan chức nhà nước làm "con tin" cho cấp dưới của mình. Hành động phản đối này của giáo viên diễn ra vào đầu tháng 4 năm 1997. Vào mùa xuân năm 1997, lương của các nhà giáo dục của thành phố đã bị trì hoãn bảy tám tháng, tức là. hầu hết các giáo viên trong năm học đã làm việc miễn phí. Và mức lương của họ là 400 nghìn rúp. - điều này cùng với số giờ bổ sung và một khoản thanh toán bổ sung cho việc quản lý lớp học (theo tỷ lệ năm 1997).

Kinh nghiệm đấu tranh cho quyền lợi của họ đã cho phép các giáo viên và lãnh đạo công đoàn của họ định hướng tình hình hiện tại theo hướng xây dựng. Sự sẵn sàng cho một "hành động bất tuân dân sự" dẫn đến một hình thức cụ thể - "bắt giữ con tin. Kết quả cụ thể của cuộc phản đối của các giáo viên là được thanh toán một phần tiền nợ lương và một phần tiền nghỉ hè.

Đặc thù của người sử dụng lao động cũng để lại dấu ấn trong quan hệ lao động trong lĩnh vực giáo dục. Trường học (hoặc trường mẫu giáo) theo nghĩa đầy đủ không phải là doanh nghiệp, và giám đốc trường học chỉ thực hiện một phần chức năng của người sử dụng lao động. Về mặt pháp lý, đơn vị sử dụng lao động là Sở Giáo dục thành phố - đơn vị cơ cấu trực thuộc chính quyền thành phố. Trong thực tế, nó không thực hiện tất cả các chức năng của một người sử dụng lao động, cụ thể là việc trả lương đúng hạn. Hội đồng Chủ tịch Công đoàn Ủy ban Lao động Giáo dục tìm ra những hình thức tương tác mới với người sử dụng lao động. Hệ thống thỏa ước tập thể truyền thống bị hạn chế bởi người giám sát trực tiếp - hiệu trưởng nhà trường - không phải là người sử dụng lao động chính thức. Một số giám đốc thậm chí còn từ chối giao kết các hợp đồng như vậy. Do đó, hệ thống thỏa ước tập thể này được bổ sung bởi một hệ thống thỏa thuận giữa Hội đồng và các cơ quan tài trợ giáo dục - với Sở Giáo dục của thành phố, thành phố và chính quyền khu vực. Những thỏa thuận như vậy được ký kết vào những thời điểm gay gắt nhất của cuộc đấu tranh đòi quyền lợi của các giáo viên. Nhưng họ cho phép giới thiệu ít nhất một số chắc chắn vào vị trí của người lao động.

Điều quan trọng nữa là sự chậm trễ kéo dài trong việc trả lương trong khu vực công đã dẫn đến việc chính trị hóa các xung đột lao động. Một cuộc đình công đơn giản hóa ra lại là một phương tiện không hiệu quả để bảo vệ quyền lợi của người lao động và thường làm tình hình của họ trở nên tồi tệ hơn.

Nhiều cuộc xung đột lao động trong những năm gần đây cho thấy rằng các cuộc biểu tình thường được tổ chức dưới hình thức biểu tình để thu hút sự chú ý đến những rắc rối trong tập thể. Và nguyên nhân là do thiếu sự đối thoại giữa người lao động và người sử dụng lao động. Thậm chí không phải chính những khó khăn trong cuộc sống mới gây ra sự tức giận, mà là sự không biết tuyệt đối của con người về việc ai và bằng cách nào sẽ loại bỏ những khó khăn đã nảy sinh.

Trong cuộc đấu tranh cho quyền lợi của mình, mọi người đã sử dụng các hình thức hành động tập thể triệt để - bắt con tin, chặn các tuyến đường sắt và các hành động bạo lực khác. Lần đầu tiên, những người thợ mỏ nổi tiếng của Anzhero-Sudzhensk đã có những hành động như vậy vào năm 1994 - họ đã chặn Đường sắt xuyên Siberia. Một đợt bạo lực mới xảy ra vào mùa xuân năm 1997. Đầu tiên, các giáo viên Prokopievsk bắt người đứng đầu sở giáo dục của thành phố làm con tin. Sau đó các công nhân Angers lại chặn đường sắt. Ở Salair và Kiselevsk, những người bãi công chiếm giữ các tòa nhà của chính quyền thành phố. Các cuộc đình công kéo dài được thực hiện bởi các thợ mỏ Rostov, kiểm soát viên không lưu của xí nghiệp hàng không Bykovsky, các kỹ sư điện của Primorye, nhân viên của các tòa án quận ở St.Petersburg, v.v.

Kết quả của những hành động này, Chính phủ Liên bang Nga , chính quyền của các vùng lãnh thổ đã thực hiện các biện pháp để trả nợ. Những việc làm này đã giúp giảm bớt phần nào căng thẳng, đình chỉ các cuộc đình công của công nhân trong các lĩnh vực khác nhau (giáo dục, y tế, công nghiệp, v.v.). Những nỗ lực của các tiền đạo đã không vô ích. Khó khăn vô cùng, nhưng tập thể các đơn vị đều gặt hái được thành công, nhất là ở đó có sự đồng hành của các đồng chí xung kích và vị thế vững chắc của tổ chức Công đoàn. Điều này đã được thể hiện rõ ràng bởi những người thợ mỏ của Primorye.

Do đó, vấn đề xung đột lao động ở nước Nga hiện đại đã lên đến hàng đầu. Để giải quyết vấn đề này, hoặc ít nhất là giảm bớt mức độ nghiêm trọng của nó, chỉ có thể dựa vào hệ thống quan hệ đối tác xã hội. Với sự trợ giúp của nó, có thể điều chỉnh các quan hệ xã hội và lao động, khắc phục tình trạng thiếu đối thoại mang tính xây dựng giữa người lao động và người sử dụng lao động, sự tùy chọn lẫn nhau của họ, không có khả năng xây dựng luật chơi và tuân thủ nghiêm ngặt chúng trong khuôn khổ quan hệ lao động. .

1.3 Xung đột "lãnh đạo-cấp dưới"

Vấn đề quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới rất phù hợp với khoa học và thực tiễn hiện đại. Trọng tâm là các vấn đề về hiệu quả quản lý, phong cách lãnh đạo, quyền hạn của người lãnh đạo, tối ưu hóa môi trường tâm lý xã hội trong đội ngũ. Tất cả chúng phụ thuộc vào việc tối ưu hóa các mối quan hệ trong liên kết "người quản lý-cấp dưới", tức là khỏi những xung đột theo chiều dọc.

Trong số các nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn giữa người lãnh đạo và cấp dưới, khách quan và chủ quan được phân biệt rõ ràng. Xem xét các nguyên nhân khách quan dẫn đến xung đột kiểu đáy.

Bản chất cấp dưới của mối quan hệ. Có sự mâu thuẫn khách quan giữa các khía cạnh chức năng và cá nhân trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Trong hoạt động quản lý, giữa chúng có các mối quan hệ về sự phục tùng. Chúng được đặc trưng bởi hai mặt - chức năng (chính thức, chính thức) và cá nhân (không chính thức, không chính thức). Chức năng có nghĩa là sự kết nối tồn tại một cách khách quan giữa mọi người, khi một số nhóm người chỉ đạo hoạt động của cấp dưới và nhóm người sau tuân theo chỉ dẫn. Nội dung cá nhân của các quan hệ trong mối liên kết “lãnh đạo - cấp dưới” phụ thuộc vào đặc điểm tâm lý cá nhân của những người tham gia tương tác, tính khí, tính cách, năng lực, nghiệp vụ và phẩm chất đạo đức, cũng như sự đồng cảm hay phản cảm lẫn nhau.

Mâu thuẫn trong mối liên kết “lãnh đạo - cấp dưới” nằm ở chỗ, một loạt các hoạt động sống của cấp dưới phụ thuộc vào người lãnh đạo. Người sau có nghĩa vụ tuân theo các hướng dẫn và mệnh lệnh của người đứng đầu, tức là tuân theo. Trên thực tế, không bao giờ đảm bảo việc tuân thủ đầy đủ các yêu cầu của các vai trò với khả năng và phương pháp hành động của những người thực thi của họ. Nhu cầu khách quan để loại bỏ sự khác biệt này và nhận thức chủ quan về khả năng loại bỏ của nó chắc chắn làm phát sinh xung đột.

Hoạt động trong hệ thống "con người" là mâu thuẫn về bản chất của nó. Trong bốn loại hoạt động ("con người", "con người", "con người-máy", "con người ký hiệu"), những nghề thuộc loại "con người" là mâu thuẫn nhất.

Hầu hết các xung đột theo chiều dọc đều do nội dung chủ thể - hoạt động của các quan hệ giữa các cá nhân quyết định. Khoảng 96% xung đột giữa lãnh đạo và cấp dưới có liên quan đến hoạt động chung của họ. Xung đột trong lĩnh vực chuyên môn liên quan đến đảm bảo chất lượng hoạt động (39%), đánh giá kết quả công việc (8%) và giới thiệu sáng kiến ​​(6%). Ngược lại với những xung đột trong mối liên kết “lãnh đạo - cấp dưới”, những xung đột theo chiều ngang thường mang tính chất cá nhân hơn. Chúng nảy sinh vì sự ác cảm, thù địch với nhau trên cơ sở không phù hợp về giá trị, thái độ, chuẩn mực và nguyên tắc, mặc dù điều này không loại trừ lý do tổ chức và kinh doanh của những xung đột đó.

Tần suất của các cuộc xung đột theo chiều dọc có liên quan đến cường độ của các hoạt động chung của các đối thủ. Sáu tháng gắn với việc hoàn thành các nhiệm vụ chính trong năm, kiểm tra của cấp trên, xác nhận, thẩm vấn ... chiếm khoảng 60% tổng số xung đột ngành dọc. Trong thời gian còn lại, khi các hoạt động được tổ chức theo cách thông thường, có khoảng 40% xung đột giữa lãnh đạo và cấp dưới.

Mối liên hệ mâu thuẫn nhất là “người giám sát trực tiếp-cấp dưới”: nó chiếm hơn 53% các cuộc xung đột. Tỷ lệ xung đột đặc biệt cao trong các liên kết mà người lãnh đạo và cấp dưới thân thiết ở vị trí chính thức. Khi khoảng cách trạng thái tăng lên, tần suất xung đột giảm.

Mất cân bằng công việc. Nơi làm việc là một tập hợp các chức năng và phương tiện đủ để thực hiện chúng. Các chức năng được hiển thị trong các nhiệm vụ và trách nhiệm thực hiện chúng, và các phương tiện - trong luật pháp và quyền lực. Nơi làm việc có cấu trúc, các yếu tố trong đó phải được cân bằng.

Sự cân bằng của nơi làm việc có nghĩa là các chức năng của nó phải được cung cấp ngân quỹ và không được có các quỹ không liên quan đến bất kỳ chức năng nào. Nhiệm vụ và quyền lợi phải được cân bằng lẫn nhau. Trách nhiệm phải được đảm bảo bởi cơ quan có thẩm quyền thích hợp, và ngược lại. Nơi làm việc mất cân đối dẫn đến nảy sinh mâu thuẫn một cách “chóng mặt”.

Sự không phù hợp của các liên kết giữa các nơi làm việc trong tổ chức được thể hiện ở chỗ:

a) một cấp dưới được nhiều cấp trên đưa ra chỉ thị, và anh ta buộc phải: tự xếp hạng các chỉ thị nhận được theo thứ tự quan trọng, yêu cầu điều này từ cấp trên trực tiếp; nắm lấy mọi thứ; từ chối tuân thủ các hướng dẫn và mệnh lệnh;

b) Người quản lý có nhiều cấp dưới trực tiếp: hơn 7-9 người không thể quản lý nhanh chóng.

Mức độ phức tạp của sự thích ứng xã hội và nghề nghiệp của nhà lãnh đạo đối với vị trí quản lý.

Cung cấp không đầy đủ các điều kiện khách quan của các quyết định quản lý với mọi thứ cần thiết để thực hiện chúng.

Trong số các nguyên nhân chủ quan dẫn đến xung đột trong mối liên kết “lãnh đạo - cấp dưới”, người ta phân biệt nguyên nhân quản lý và cá nhân.

Lý do quản lý: các quyết định không tối ưu và sai lầm; sự giám hộ và kiểm soát quá mức đối với cấp dưới của cấp quản lý; chưa đào tạo đầy đủ nghiệp vụ của cán bộ quản lý; uy tín công việc của cán bộ quản lý cấp trung và cấp dưới thấp; phân bổ khối lượng công việc không đồng đều giữa các cấp dưới; vi phạm trong hệ thống khuyến khích lao động.

Lý do cá nhân: văn hóa giao tiếp thấp, thô lỗ; cấp dưới thi hành công vụ không trung thực; mong muốn của người lãnh đạo để khẳng định quyền lực của mình bằng bất cứ giá nào; sự lựa chọn của ông chủ về một phong cách lãnh đạo không hiệu quả; thái độ tiêu cực của người lãnh đạo đối với cấp dưới, và ngược lại; quan hệ căng thẳng giữa lãnh đạo và cấp dưới; đặc điểm tâm lý của những người tham gia tương tác (tăng tính hung hăng, cảm xúc không ổn định, lo lắng, lòng tự trọng cao, tính cách nổi bật, v.v.).

dự báo xung đột lao động giải quyết

2. Phòng ngừa xung đột và cách giải quyết

2.1 Phòng ngừa và giải quyết xung đột "theo chiều dọc"

Thực tiễn cho thấy rằng các điều kiện sau đây góp phần tạo nên sự tương tác không có xung đột giữa người lãnh đạo với cấp dưới:

Sự lựa chọn tâm lý của các chuyên gia trong tổ chức;

Kích thích động lực làm việc tận tâm;

Công bằng, minh bạch trong tổ chức hoạt động;

Hạch toán lợi ích của tất cả những người bị ảnh hưởng bởi quyết định quản lý;

Thông báo kịp thời cho mọi người về những vấn đề quan trọng đối với họ;

Loại bỏ căng thẳng tâm lý xã hội thông qua giải trí chung, bao gồm cả sự tham gia của các thành viên trong gia đình;

Tổ chức tương tác lao động theo kiểu “hợp tác”;

Tối ưu hóa thời gian làm việc của người quản lý và người thực hiện;

Giảm sự phụ thuộc của nhân viên vào người quản lý;

Khuyến khích sáng kiến, cung cấp triển vọng tăng trưởng;

Phân bổ khối lượng công việc công bằng giữa các cấp dưới.

Đối với một nhà lãnh đạo, điều quan trọng là phải xây dựng mối quan hệ với cấp dưới một cách chính xác, tổ chức các hoạt động quản lý một cách thành thạo. Trong trường hợp này, nó được khuyến khích để được hướng dẫn bởi các quy tắc sau đây.

Đặt mục tiêu rõ ràng, cụ thể và có thể đạt được cho cấp dưới. Lệnh phải được đưa ra bằng ngôn ngữ đơn giản, rõ ràng. Không để xảy ra tình trạng không chắc chắn, không rõ ràng trong nội dung đơn hàng. Nhiệm vụ cần tương ứng với khả năng của cấp dưới.

Đảm bảo rằng nhiệm vụ được hoàn thành với mọi thứ bạn cần. Cho cấp dưới quyền chủ động thực hiện mệnh lệnh được đưa ra không có nghĩa là sếp tự loại bỏ việc đảm bảo thực hiện mệnh lệnh.

Các mệnh lệnh, mệnh lệnh, sự chính xác đối với cấp dưới phải hợp lý về mặt pháp lý. Không đi ngược lại các yêu cầu quy phạm, không xâm phạm nhân phẩm.

Kiểm soát hiện tại làm giảm khả năng xảy ra xung đột. Điều này xảy ra liên quan đến chất lượng của việc thực hiện các hướng dẫn, nhưng việc kiểm soát không được biến thành sự giám hộ nhỏ.

Đừng vội vàng với sự đánh giá phiến diện về kết quả hoạt động của cấp dưới. Nếu bạn không chắc rằng bạn đã nghiên cứu sâu sắc kết quả hoạt động của cấp dưới, thì tốt hơn hết bạn không nên vội vàng đánh giá.

Đánh giá thành tích của cấp dưới dựa trên tình trạng công việc ban đầu và thành công của các nhân viên khác. Điều này đúng hơn là chỉ dựa vào nhiệm vụ trong tầm tay.

Đừng tìm cách giáo dục lại một cấp dưới cẩu thả trong một thời gian ngắn. Những nỗ lực quyết đoán để “biến một người đàn ông ra khỏi anh ta” sẽ không dẫn đến bất cứ điều gì tốt đẹp, ngoại trừ những xung đột. Quá trình giáo dục là một quá trình lâu dài. Vì vậy, khi tiến hành công việc giáo dục với cấp dưới, đừng trông chờ vào những kết quả tích cực nhanh chóng và tức thì.

Phê bình sau khi bạn khen ngợi. Bắt đầu cuộc trò chuyện với cấp dưới từ những khía cạnh tích cực trong công việc của anh ta, qua đó bạn thiết lập cho anh ta một thái độ tích cực đối với bạn. Những lời chỉ trích đến từ bạn sẽ được nhìn nhận một cách xây dựng hơn.

Phê bình và đánh giá không phải một con người, mà là một hành động, kết quả của hoạt động chính thức. Việc chuyển đổi sang đánh giá cá nhân bằng cách sử dụng các công thức tổng quát hóa khiến cấp dưới nảy sinh xung đột.

Khi đưa ra đánh giá quan trọng cho cấp dưới, đừng chuyển giao nó cho toàn bộ nhóm xã hội mà anh ta thuộc về. Đặc biệt, điều này áp dụng cho quốc tịch của cấp dưới, cũng như các đặc điểm của nhóm xã hội có ý nghĩa đối với anh ta.

Khi giao tiếp với cấp dưới, hãy chứng minh rằng, về tình trạng tâm lý, bạn thừa nhận sự bình đẳng giữa hai người.

Tránh đánh giá gay gắt, phiến diện và phiến diện về hành vi và hoạt động của cấp dưới. Họ càng hướng về một người mạnh mẽ hơn, thì người đó càng điều chỉnh mạnh mẽ sự chống đối có thể có liên quan đến nguồn gốc của sự hấp dẫn đó. Ngoài ra, bạn có thể sai trong các đánh giá của mình, và tính phân loại của chúng sẽ làm trầm trọng thêm tính sai của bạn.

Đừng biến cấp dưới trở thành “vật tế thần” cho những sai lầm trong quản lý của bạn. Không có người không mắc sai lầm. Đừng sợ làm hỏng quyền hạn của bạn. Trung thực và lễ phép luôn được mọi người đánh giá cao, đặc biệt nếu những phẩm chất này được thể hiện ở người lãnh đạo.

Công bằng và trung thực với cấp dưới của bạn. Hãy nhớ rằng hầu hết mọi người đều không thích sự bất công.

Bằng tất cả khả năng của mình, hãy chống lại những biểu hiện của cảm xúc tiêu cực trong giao tiếp với cấp dưới. Giận dữ, tức giận, khó chịu là những cố vấn tồi trong việc giải quyết mọi vấn đề.

Đừng biến cấp dưới thành “cột thu lôi” trong mối quan hệ xung đột của bạn với cấp quản lý. Sau những lần giao tiếp khó chịu với cấp trên, bạn đã xả được những cảm xúc tiêu cực của mình lên cấp dưới, bạn đã ổn định được trạng thái nội bộ của mình. Tuy nhiên, bằng cách làm như vậy, bạn tạo ra một trọng tâm mới của xung đột căng thẳng, nhưng bây giờ - với cấp dưới.

Ít trừng phạt và thường giúp cấp dưới sửa chữa sai lầm. Một chiến lược như vậy trong tương lai sẽ cho kết quả tốt: ít hành vi sai trái hơn - ít xung đột hơn, ít trừng phạt hơn - ít vấn đề hơn.

Tôn trọng quyền của cấp dưới. Ngay cả một nhân viên không thi hành công vụ của mình cũng có những quyền khá rõ ràng như một công dân. Với bất kỳ mức độ tội lỗi nào cho hành vi sai trái, cấp dưới sẽ bảo vệ quyền lợi của mình ngay cả khi xung đột.

Khi phê bình cấp dưới, hãy chỉ ra những cách có thể để sửa chữa những sai lầm và tính toán sai.

Trong cuộc sống hàng ngày, không phải lúc nào cũng có thể ngăn chặn được những mâu thuẫn dọc. Điều quan trọng là một nhà lãnh đạo phải biết điều gì góp phần vào việc giải quyết các xung đột với cấp dưới một cách xây dựng.

Người lãnh đạo cần quan tâm đến cấp dưới về giải pháp cho xung đột mà anh ta đề xuất. Bạn có thể thay đổi động cơ hành vi của cấp dưới theo nhiều cách khác nhau - từ giải thích sự không chính xác của vị trí của anh ta đến đưa ra những nhượng bộ nhất định nếu người lãnh đạo sai về điều gì đó.

Lập luận về yêu cầu của bạn trong cuộc xung đột. Sự kiên trì trong các yêu cầu đối với cấp dưới cần được hỗ trợ bởi các quy phạm pháp luật.

Biết cách lắng nghe cấp dưới trong xung đột. Người lãnh đạo đôi khi đưa ra quyết định sai lầm do thiếu thông tin cần thiết. Việc này có thể do cấp dưới đưa ra nhưng người lãnh đạo không thèm lắng nghe anh ta, dẫn đến khó giải quyết mâu thuẫn.

Nếu không có nhu cầu đặc biệt, người lãnh đạo không nên leo thang xung đột với cấp dưới. Sau khi xung đột leo thang, rất khó để giải quyết nó, khi mối quan hệ giữa các cá nhân trở nên xấu đi, mức độ cảm xúc tiêu cực tăng lên, mức độ đúng đắn của đối phương giảm do sự thô lỗ của nhau.

Lên tiếng trong một cuộc đối thoại xung đột với cấp dưới không phải là lý lẽ tốt nhất. Các nghiên cứu chỉ ra rằng trong 30% các cuộc xung đột với cấp dưới, các nhà lãnh đạo cho phép thô lỗ, la hét, v.v. Sự thô lỗ là dấu hiệu cho thấy người lãnh đạo không kiểm soát được tình hình và bản thân. Lời nói là phương tiện chính để tác động đến cấp dưới, nó phải được sử dụng để giải quyết mâu thuẫn, và không làm trầm trọng thêm nó.

Việc chuyển từ “em” sang “em” thực tế là nỗi nhục nhã của người chinh phụ. Điều này mang lại cho anh ta quyền đạo đức để đáp lại bằng hiện vật. Khi giải quyết xung đột, điều quan trọng là phải duy trì khoảng cách làm việc trong mối quan hệ với cấp dưới, gọi anh ta là “Bạn”.

Nếu người lãnh đạo đúng, thì lời khuyên cho anh ta là nên hành động một cách bình tĩnh, dựa trên tư cách chính thức của mình. Sự điềm tĩnh của người lãnh đạo, sự tự tin của anh ta củng cố trong mắt cấp dưới sự công bằng trước những yêu cầu của ông chủ.

Tận dụng sự ủng hộ của các nhà lãnh đạo cấp cao và công chúng. Điều này là cần thiết trong một tình huống khó xử của cấp dưới và sự đúng đắn của người lãnh đạo. Điều quan trọng là sự hỗ trợ không nên nhằm tăng áp lực cho cấp dưới mà phải giải quyết mâu thuẫn.

Đừng lạm dụng vị trí của bạn. Vị trí công việc - một lợi thế vững chắc trong một cuộc xung đột với cấp dưới. Các nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm, để giải quyết xung đột có lợi cho mình, sử dụng các phương pháp gây ảnh hưởng đến đối phương như tăng khối lượng công việc, gây bất tiện, khó khăn cho họ, áp dụng các biện pháp trừng phạt kỷ luật, v.v. Những hành động như vậy khiến cấp dưới khó chịu, khiến anh ta không khoan nhượng và khó giải quyết xung đột.

Đừng lôi ra mâu thuẫn với cấp dưới. Ngoài việc mất thời gian làm việc, các cuộc xung đột kéo dài còn dẫn đến sự xúc phạm lẫn nhau và kết quả là mất đi lợi thế của quyền trong cuộc xung đột.

Đừng ngại thỏa hiệp. Đặc biệt là trong những trường hợp người lãnh đạo không chắc chắn rằng mình đúng.

Nếu người lãnh đạo sai trong cuộc xung đột, thì tốt hơn hết là không nên lôi chuyện đó ra mà nhượng bộ cấp dưới.

Hãy nhớ rằng một nhà lãnh đạo xung đột không phải lúc nào cũng là một nhà lãnh đạo tồi. Cái chính là phải công bằng, đòi hỏi cao với bản thân và cấp dưới, giải quyết vấn đề chứ không chỉ làm trầm trọng thêm các mối quan hệ.

Một nhà lãnh đạo xung đột luôn là một nhà lãnh đạo khó chịu. Việc củng cố quyền lực của người lãnh đạo sẽ được tạo điều kiện nhờ khả năng của anh ta để giải quyết các tình huống trước xung đột và xung đột theo những cách không xung đột.

Đối với hành vi của cấp dưới trong việc giải quyết xung đột với lãnh đạo, đương nhiên, anh ta có ít cơ hội hơn so với cấp trên. Việc cấp dưới thực hiện một số khuyến nghị có thể làm tăng cơ hội tính đến lợi ích của anh ta.

Đừng vội chống lại người lãnh đạo trong cuộc xung đột. Khả năng chịu đựng của đội bóng cửa dưới có thể là một trong những lợi thế trong cuộc đối đầu này.

Nếu cấp dưới đúng thì trong việc chính phải cố gắng không nhân nhượng. Nếu cần, bạn có thể củng cố vị thế của mình trong cuộc xung đột bằng cách yêu cầu sự giúp đỡ từ các lãnh đạo khác, đồng nghiệp làm việc.

Đưa ra một số lựa chọn để giải quyết xung đột, đừng chỉ nhấn mạnh vào một giải pháp có nguyên tắc. Hãy nhớ rằng kết quả mong muốn có thể đạt được bằng nhiều cách khác nhau.

Không sử dụng ngôn từ lăng mạ hoặc thô bạo.

Sự sòng phẳng về vị trí trong cuộc xung đột “chiều dọc” không phải lúc nào cấp dưới cũng có cơ hội chiến thắng. Khai thác điểm yếu ở các vị trí lãnh đạo.

Gọi cho sếp của bạn để trò chuyện thẳng thắn.

Nếu cấp dưới đúng trong cuộc xung đột, tốt hơn hết là anh ta nên biện minh quan điểm của mình với người lãnh đạo một cách trực tiếp, chứ không phải trước sự chứng kiến ​​của các cấp dưới khác hoặc tại một cuộc họp.

Sai trong cuộc xung đột, tốt hơn là nên nhượng bộ ngay lập tức cho người lãnh đạo, vì anh ta vẫn sẽ được theo cách của mình.

Nghiên cứu cẩn thận và tính đến các đặc điểm tâm lý cá nhân của các nhà lãnh đạo của bạn: điều này sẽ cho phép bạn giải quyết xung đột với chi phí thấp hơn.

Cấp dưới mong muốn không đưa ra các giải pháp hoàn toàn trái ngược với các đề xuất của lãnh đạo.

Người lãnh đạo có phẩm chất đạo đức càng thấp thì càng khó giải quyết mâu thuẫn với anh ta.

2.2 Các cách giải quyết xung đột "theo chiều ngang"

Trong trường hợp này, chúng ta đang nói về những xung đột có thể nảy sinh giữa các cá nhân hoặc đơn vị cơ cấu của cùng một cấp độ tổ chức. Trong các cơ quan quản lý, các trưởng phòng cùng cấp thường cạnh tranh với nhau. Mỗi người trong số họ, mong muốn làm tối đa có thể trong lĩnh vực của mình, tự nhiên có xu hướng mong muốn thành công cho các thiết kế của riêng mình. Như đã trình bày trước đó về ví dụ của một nghiên cứu do M. Crozier thực hiện trong lĩnh vực kế toán và dịch vụ kế toán, mỗi người đứng đầu của một đơn vị cơ cấu xây dựng chiến lược của riêng mình để có được từ cấp trên nhiều quyền hơn, được tôn trọng hơn, nhiều vị trí nhân viên hơn, nhiều nguồn tài chính hơn. Mặt khác, các bên liên quan có thể cạnh tranh với nhau để được khuyến mại.

Những mâu thuẫn kiểu này không phải là hiếm. Đôi khi họ được hỗ trợ một cách nghệ thuật bởi những nhà lãnh đạo sử dụng chính sách "chia để trị". Họ tin rằng chiến thuật này khuyến khích tính cạnh tranh và không khuyến khích việc hình thành liên minh giữa các cấp dưới.

Xung đột theo chiều ngang còn thể hiện ở xung đột về năng lực. Có thể phân biệt giữa xung đột tích cực, khi cả hai bên đang làm mọi thứ có thể để đạt được một vấn đề cụ thể hoặc nhiều vấn đề trong thẩm quyền của họ và xung đột tiêu cực, khi mỗi bên tìm cách loại bỏ và chuyển sang còn lại là một vấn đề tế nhị hoặc các chức năng có thể chỉ mang lại một số rắc rối.

Hệ quả hữu hình nhất của "chiến tranh du kích" này là xu hướng cô lập, điều này được quan sát thấy trong từng đơn vị cơ cấu. Như Robert Catherine, người có kinh nghiệm lâu năm trong chính quyền trung ương, đã lưu ý, “nhân viên có xu hướng tự giam mình trong lĩnh vực làm việc của họ, không quá quan tâm đến những gì đang xảy ra ở một bộ phận liền kề và trong mọi trường hợp không thực sự muốn những người khác để thể hiện sự quan tâm đến những gì đang xảy ra ở bộ phận liền kề. Họ đang làm gì ". Tất nhiên, quan hệ cá nhân vẫn lịch sự và nhã nhặn. Tuy nhiên, trong các mối quan hệ chính thức, như một quy luật, sự ngờ vực, đôi khi được tô màu bởi cảm giác ghen tị: "mỗi người đàn ông vì chính mình." Tất cả điều này giải thích sự tách biệt của các đơn vị cấu trúc, điều này làm phức tạp thêm nhiệm vụ của những người điều phối hoạt động của các dịch vụ.

Trong quá trình phục vụ chung, các nhân viên liên tục tương tác với nhau. Trong quá trình tập thể thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn, đặc biệt, giữa họ có thể nảy sinh những mâu thuẫn khác nhau. Họ, với tư cách là các chương trình thực hành, là điều không thể tránh khỏi. Xung đột nảy sinh giữa các cá nhân nhân viên được gọi là giữa các cá nhân. Nếu nó xảy ra giữa cấp dưới và cấp trên trực tiếp hoặc cấp trên trực tiếp thì được gọi là xung đột theo chiều dọc. Nếu giữa các nhân viên không có mối quan hệ phục tùng thì đây là xung đột theo chiều ngang. Các dấu hiệu chính của xung đột: sự hiện diện của các mâu thuẫn giữa các nhân viên; chống đối lẫn nhau nhằm bảo vệ lợi ích của mình, ngăn chặn hành động của người khác gây thiệt hại cho mình; sự hình thành thái độ tiêu cực đối với nhau dưới dạng biểu hiện của cảm xúc tiêu cực.

Nguyên nhân khách quan của các mâu thuẫn là: thiếu thốn những lợi ích vật chất và tinh thần có ý nghĩa đối với cuộc sống bình thường, gia đình rối loạn; sự xa nơi cư trú kể từ khi triển khai một đơn vị quân đội; kém phát triển các thủ tục pháp lý và quy định khác để giải quyết mâu thuẫn giữa các cá nhân, v.v.

Nguyên nhân chủ quan dẫn đến xung đột: đặc điểm tâm lý cá nhân gắn với thiếu văn hóa giao tiếp, lòng tự tôn cao, muốn trở thành người lãnh đạo tập thể bằng mọi cách, v.v ...; truyền thống tiêu cực trong đội ngũ; sự hiện diện trong nhóm các nhóm nhỏ có định hướng tiêu cực và những nhóm khác.

Giải quyết kịp thời xung đột đã phát sinh có lợi cho tất cả các bên tham chiến và toàn đội. Hãy xem một số cách để giải quyết xung đột thành công.

1. Chấm dứt tương tác xung đột là điều kiện đầu tiên và hiển nhiên để bắt đầu giải quyết bất kỳ xung đột nào. Miễn là các bên xung đột thực hiện một số biện pháp để củng cố vị trí của một bên hoặc làm suy yếu vị trí của bên kia với sự trợ giúp của bạo lực tinh thần hoặc thể chất, thì không thể có chuyện giải quyết xung đột.

2. Cách tiếp theo là tìm kiếm những điểm liên hệ chung hoặc gần gũi trong nội dung. Quá trình hai chiều này liên quan đến việc phân tích cả mục tiêu và lợi ích của chính mình cũng như mục tiêu và lợi ích của người khác.

3. Điều chính khi giải quyết xung đột là cố gắng giảm cường độ của cảm xúc tiêu cực. Vì vậy, để bắt đầu giải quyết xung đột, cần phải giảm bớt hoặc ít nhất là vạch ra một xu hướng giảm thiểu thái độ tiêu cực này.

4. Đồng thời, để giảm bớt những cảm xúc tiêu cực trong mối quan hệ với người mà bạn đang có mâu thuẫn, bạn nên ngừng coi anh ta là kẻ thù, kẻ thù và thay đổi suy nghĩ về anh ta. Điều quan trọng là phải hiểu rằng tốt hơn là giải quyết vấn đề gây ra xung đột cùng nhau.

5. Có tầm quan trọng lớn là các biện pháp nhằm giảm cảm xúc tiêu cực của phía đối diện. Trong số các biện pháp làm giảm cảm xúc tiêu cực, có thể kể đến như: đánh giá tích cực về một số hành động của người khác, sẵn sàng nhượng bộ hoặc hội tụ các vị trí, chuyển sang bên thứ ba có thẩm quyền đối với anh ta, thái độ phê bình đối với bản thân, ngắt lời giao tiếp trong một thời gian với lý do quan trọng, hành vi của chính mình bình tĩnh và cân bằng, v.v.

6. Khi các bên ở mức độ này hay mức độ khác tích hợp nỗ lực của họ để chấm dứt xung đột, cần phải tính đến địa vị (vị trí chính thức) của nhau. Bên chiếm vị trí cấp dưới trong một tình huống tương tác cụ thể hoặc có tư cách là cấp dưới nên nhận thức rõ ràng về giới hạn của những nhượng bộ mà cấp trên có thể thực hiện được. Các yêu cầu quá mức hoặc cấp tiến có thể kích động một bên mạnh hơn quay lại đối đầu xung đột.

7. Cần biết thêm một điều kiện quan trọng - sự lựa chọn chiến lược giải quyết tối ưu tương ứng với các hoàn cảnh đã cho. Chiến lược rút lui khỏi xung đột là dòng hành vi chính của đối thủ ở giai đoạn cuối của nó. Chumikov A. Quản lý xung đột và quản lý xung đột như những mô hình tư duy và hành động mới. Sotsis, 1995 ..

Tùy thuộc vào các mô hình giải quyết xung đột có thể có, lợi ích và mục tiêu của các tác nhân xung đột, năm phong cách giải quyết xung đột chính được áp dụng. Đó là: phong cách cạnh tranh (ganh đua), trốn tránh (nhượng bộ), thích ứng, hợp tác, thỏa hiệp (đã thảo luận ở trên). Đặc điểm của những phong cách này, chiến thuật lựa chọn của chúng và công nghệ áp dụng được mô tả bởi nhà nghiên cứu về các vấn đề xung đột người Mỹ, Tiến sĩ Triết học D.G. Scott, trong tác phẩm "Xung đột, cách vượt qua chúng".

Đối thủ (kiên trì ở vị trí của một người) ở giai đoạn cuối cùng của cuộc xung đột bao gồm việc áp đặt một giải pháp ưu tiên cho phía bên kia.

Thích ứng hoặc nhượng bộ ở giai đoạn cuối của cuộc xung đột được coi là sự buộc phải từ bỏ cuộc đấu tranh và từ bỏ vị trí của một người. Chiến lược này có nghĩa là bạn hành động cùng với bên kia, nhưng đồng thời không cố gắng bảo vệ lợi ích của bản thân để làm dịu bầu không khí và khôi phục nó.

Hợp tác được coi là chiến lược hiệu quả nhất để đối phó và giải quyết xung đột. Chiến lược này giả định hướng các bên xung đột đến một cuộc thảo luận cùng có lợi về vấn đề, coi bên kia không phải là đối thủ, mà là trợ thủ, bình đẳng trong việc tìm kiếm một giải pháp thay thế Antsupov A., Shipilov A. Xung đột. - St.Petersburg: Peter, 2008.

Như vậy, vấn đề cải thiện mối quan hệ, ngăn ngừa và giải quyết xung đột giữa các cá nhân là khá phức tạp. Giải pháp của nó phần lớn được xác định bởi kiến ​​thức về bản chất của cuộc xung đột, cách thức giải quyết nó, sự sẵn sàng và mong muốn của các quân nhân trong việc cải thiện văn hóa giao tiếp và nói chung của họ.

2.3 Phòng ngừa và giải quyết các xung đột "hỗn hợp"

Toàn bộ tập hợp các phương pháp, tùy thuộc vào các loại mô hình giải quyết xung đột, nên được chia thành hai nhóm. Hãy gọi một cách có điều kiện là nhóm phương pháp phủ định thứ nhất, bao gồm tất cả các loại hình đấu tranh, theo đuổi mục tiêu đạt được thắng lợi của phe này so với phe kia. Thuật ngữ các phương pháp "phủ định" trong bối cảnh này được biện minh bởi kết quả cuối cùng mong đợi của sự kết thúc xung đột: sự phá hủy sự thống nhất của các bên xung đột như một mối quan hệ cơ bản. Hãy gọi nhóm thứ hai là các phương pháp tích cực, vì khi sử dụng chúng, nó phải bảo tồn được cơ sở của mối quan hệ (thống nhất) giữa các chủ thể của xung đột. Trước hết, đây là những kiểu đàm phán khác nhau và sự cạnh tranh mang tính xây dựng.

Sự phân biệt giữa các phương pháp tiêu cực và tích cực là tương đối tùy tiện. Trong hoạt động quản lý xung đột thực tiễn, các phương pháp này thường bổ sung cho nhau.

Hãy xem xét một số phương pháp được sử dụng trong cuộc đấu tranh của các bên xung đột. Một trong những phương pháp như vậy là đạt được chiến thắng bằng cách có được quyền tự do hành động cần thiết. Phương pháp này được thực hiện bằng các phương thức: tạo quyền tự do hành động cho bản thân; lấy tự do của đối phương; ngay cả khi phải trả giá bằng một số vật chất hoặc tổn thất khác, việc giành được vị trí tốt hơn trong cuộc đối đầu, v.v. Ví dụ, một phương pháp thảo luận hiệu quả là áp đặt lên đối phương, với tư cách là một chủ đề thảo luận, những vấn đề mà anh ta không đủ năng lực và nơi anh ta có thể tự thỏa hiệp.

Một phương pháp hiệu quả là việc một bên sử dụng các chức năng và nguồn dự trữ của đối phương cho các mục đích riêng của mình. Kỹ thuật trong trường hợp này có thể là sử dụng lý lẽ của đối phương trong cuộc thảo luận; buộc đối phương phải có những hành động có lợi cho bên kia.

Một phương pháp đấu tranh rất quan trọng là vô hiệu hóa, trước hết là vô hiệu hóa các trung tâm điều khiển của các phức hợp đối lập: những nhân tố lãnh đạo của tập thể và thể chế, những nhân tố chủ yếu lập trường của địch. Trong cuộc thảo luận, trọng tâm chính được đặt vào việc làm mất uy tín của những người tham gia hàng đầu, đại diện cho phe của kẻ thù, về việc bác bỏ các luận điểm chính của lập trường của mình.

Mặc dù thực tế là một trong những nguyên tắc chính của giải quyết xung đột là nguyên tắc kịp thời, hiệu quả, phương pháp trì hoãn vụ án, hay nói cách khác là "phương pháp trì hoãn" có thể được sử dụng thành công trong cuộc đấu tranh. Phương pháp này là trường hợp đặc biệt của việc lựa chọn địa điểm và thời gian thích hợp để ra đòn quyết định, tạo thế cân bằng lực lượng và tình thế có lợi cho sự lựa chọn đó. Sự chậm chạp của quá trình chuyển sang hành động quyết định được chứng minh là do cần phải tập trung lực lượng và nguồn lực lớn để tiến tới thắng lợi. Các hình thức đấu tranh cụ thể làm phương tiện giải quyết xung đột được lựa chọn và áp dụng có tính đến các chi tiết cụ thể của các xung đột đang được giải quyết và môi trường mà các hành động này được thực hiện.

Phương pháp giải quyết xung đột tích cực chính là thương lượng. Đàm phán là cuộc thảo luận chung của các bên xung đột với sự tham gia có thể của người hòa giải về các vấn đề gây tranh cãi để đạt được thỏa thuận. Chúng hoạt động như một kiểu tiếp tục của xung đột và đồng thời là một phương tiện để khắc phục nó. Khi tập trung vào các cuộc đàm phán như một phần của cuộc xung đột, chúng có xu hướng được tiến hành từ một vị trí có thế mạnh, với mục đích đạt được chiến thắng về một phía. Đương nhiên, bản chất của các cuộc đàm phán thường dẫn đến một giải pháp tạm thời, một phần xung đột và các cuộc đàm phán chỉ đóng vai trò bổ sung cho cuộc đấu tranh giành chiến thắng trước kẻ thù. Nếu đàm phán chủ yếu được hiểu là phương thức giải quyết mâu thuẫn thì chúng mang hình thức tranh luận trung thực, cởi mở, tính trên cơ sở nhượng bộ lẫn nhau và thỏa mãn một phần lợi ích nhất định của các bên.

Với khái niệm đàm phán này, cả hai bên đều hoạt động trong cùng một quy tắc, giúp bảo toàn cơ sở cho thỏa thuận.

"Phương pháp 4 bước" D. Den. Phương pháp này nhằm đạt được sự đồng thuận giữa mọi người và sự hợp tác hiệu quả của họ. Nó dựa trên hai quy tắc: "không làm gián đoạn giao tiếp", bởi vì việc từ chối giao tiếp tạo ra và có nghĩa là xung đột; "không sử dụng trò chơi quyền lực để giành chiến thắng trong cuộc đấu tranh giành quyền lực thông qua ép buộc, đe dọa, tối hậu thư."

Phương pháp này hoạt động hiệu quả nếu các bên xung đột đã quen thuộc với nó. Điều quan trọng là phải chuẩn bị những điều kiện thích hợp cho một cuộc trò chuyện, nghĩa là ngoài thời gian còn là địa điểm và môi trường thuận lợi cho cuộc trò chuyện. Thời lượng của cuộc đối thoại được xác định bằng thời gian cần thiết để đạt được bước đột phá trong việc làm dịu xung đột. Nội dung của cuộc trò chuyện phải được giữ bí mật, vì việc công khai không đúng lúc sẽ làm phát sinh tin đồn, đàm tiếu và làm gia tăng xung đột. Trong cuộc trò chuyện, một người nên thường xuyên có những cử chỉ hòa giải, không lợi dụng sự tổn thương của người kia, đồng thời không thể hiện sự vô lương tâm. Các cuộc trao đổi về một vấn đề mà cả hai bên cùng quan tâm nên được tiến hành tập trung vào một giải pháp đôi bên cùng có lợi và loại trừ ảo tưởng về kết quả của nó trên nguyên tắc “thắng - thua”. Kết quả của cuộc đối thoại là một thỏa thuận mô tả mối quan hệ của các bên cho tương lai, ấn định bằng văn bản một hành vi và hành động cân bằng, phối hợp để thực hiện các lợi ích xung đột Den D. Vượt qua những bất đồng.

Việc sử dụng các phương pháp giải quyết xung đột tích cực thể hiện ở việc đạt được sự thỏa hiệp hoặc đồng thuận giữa các bên đối lập. Đây là những hình thức kết thúc xung đột, chủ yếu theo kiểu “win-win”, “win-win”, “win-win”. Chúng đại diện cho việc thực hiện các phong cách thỏa hiệp và hợp tác.

Compromise (từ tiếng Latinh thoả hiệp) - có nghĩa là một thoả thuận dựa trên sự nhượng bộ lẫn nhau. Ví dụ, trong chính trị, thỏa hiệp là sự nhượng bộ một số yêu cầu của phía đối diện, từ bỏ một phần yêu cầu của một người bằng thỏa thuận với bên kia.

Phân biệt thỏa hiệp cưỡng bức và tự nguyện. Cái trước chắc chắn bị áp đặt bởi hoàn cảnh hiện tại. Ví dụ, cán cân của các lực lượng chính trị đối lập rõ ràng không có lợi cho những người thỏa hiệp. Hoặc một tình huống chung đe dọa sự tồn tại của các bên xung đột (ví dụ, mối nguy hiểm chết người của một cuộc chiến tranh nhiệt hạch, nếu nó xảy ra, cho toàn nhân loại). Thứ hai, nghĩa là, sự tự nguyện, các thỏa hiệp được ký kết trên cơ sở thỏa thuận về những vấn đề nhất định và tương ứng với một phần lợi ích của tất cả các lực lượng tương tác. Trên cơ sở những thỏa hiệp như vậy, các đảng phái và liên minh chính trị khác nhau được thành lập.

Đồng thuận (từ tiếng Latinh consedo) là một hình thức bày tỏ sự đồng tình với các lập luận của đối phương trong một cuộc tranh chấp. Trong tài liệu khoa học, khái niệm đồng thuận biểu thị sự đồng thuận của công chúng về các quy tắc giải quyết xung đột. Đặc biệt, chúng ta đang nói về thỏa thuận về: a) các nguyên tắc hoạt động của một hệ thống cụ thể, được thể hiện trong các cấu trúc dân chủ của quyền lực để quản lý xã hội; b) các quy tắc và cơ chế chi phối việc giải quyết các xung đột cụ thể. Sự đồng thuận có thể được đặc trưng từ khía cạnh nội dung (khía cạnh định tính) và mức độ đạt được - mức độ đồng thuận (khía cạnh định lượng).

Các phương pháp giải quyết xung đột được coi là xa vời với tất cả các cách hành động như vậy. Một số lượng lớn các xung đột - xã hội, chính trị, tổ chức - quản lý và cuối cùng là dân tộc - dân tộc được xác định là do những sai lầm trong chính sách của các thể chế cầm quyền, vi phạm những nguyên tắc và chuẩn mực nhất định trong hoạt động của các quan hệ xã hội. Trong tất cả các tình huống này, các phương pháp quản lý và giải quyết xung đột khác nhau có thể có hiệu quả với điều kiện phải loại bỏ các biến dạng trong cấu trúc và chức năng.

Vì vậy, để giải quyết xung đột, các mô hình như "quyền lực", thỏa hiệp và "hội nhập", chẳng hạn như phong cách cạnh tranh, tránh né, thích ứng, hợp tác, thỏa hiệp và các phương pháp như tiêu cực và tích cực được sử dụng. Các cuộc đàm phán nổi bật trong số những cuộc đàm phán tích cực.

Sự kết luận

Dựa trên những điều trên, chúng ta có thể kết luận rằng tương tác xã hội là một quá trình trong đó con người tương tác và phản hồi lại hành động của người khác. Nó cũng được coi là cách thức giao tiếp được kết nối với các hoạt động, các phương thức giao tiếp.

Nguyên tắc kết nối và giao tiếp hữu cơ, sự thống nhất của chúng, với hoạt động, được phát triển trong xung đột, mở ra những quan điểm thực sự mới trong việc nghiên cứu một hiện tượng như "giao tiếp".

Mức độ mối quan hệ của một người với thế giới là rất khác nhau: mỗi cá nhân tham gia vào một mối quan hệ, nhưng toàn bộ nhóm cũng tham gia vào mối quan hệ với nhau, và do đó một người trở thành chủ thể của nhiều mối quan hệ đa dạng.

Những quan hệ như vậy được xây dựng không phải trên cơ sở thích và không thích, mà trên cơ sở vị trí nhất định của mỗi người trong hệ thống xã hội. Đó là mối quan hệ giữa các nhóm xã hội hoặc giữa các cá nhân với tư cách là đại diện của các nhóm xã hội này. Các quan hệ xã hội có bản chất phi cá thể, bản chất của nó không nằm trong sự tương tác của các cá nhân cụ thể, mà là sự tương tác của các vai xã hội. Giao tiếp là hình thức tương tác cụ thể của con người với những người khác với tư cách là thành viên của xã hội; các quan hệ xã hội của con người được thực hiện trong giao tiếp.

Tài liệu tương tự

hạn giấy, bổ sung 25/11/2014


Nguyên nhân của các xung đột, vai trò của người đứng đầu trong việc giải quyết của họ. Phân tích xung đột giữa các cá nhân và cách giải quyết chúng trong Hội thảo Cơ điện Đường bộ: mối tương quan của phong cách hành vi xung đột với trạng thái tâm thần kinh của cá nhân.

luận án, bổ sung 29/10/2013


Thực chất, khái niệm và bản chất, phân loại và chức năng của các xung đột. Nguyên nhân của các xung đột trong tổ chức, động lực của chúng và các tính năng quản lý. Chiến lược và cách giải quyết chúng. Giải quyết và chấm dứt xung đột. Vai trò lãnh đạo trong việc giải quyết xung đột.

hạn giấy, bổ sung 24/12/2014


Phân loại, thực chất và nguyên nhân của xung đột, hậu quả và vai trò của chúng trong tổ chức. Các phương pháp giải quyết xung đột và hiệu quả của việc loại bỏ chúng. Các cách phòng ngừa, ngăn chặn và quản lý các tình huống xung đột và các cách phòng tránh.

hạn giấy, bổ sung 14/01/2018


Thực chất của mâu thuẫn với tư cách là một hiện tượng xã hội, sự phân loại các loại và chức năng chính của nó. Nguyên nhân điển hình của xung đột lao động, cách giải quyết và phòng ngừa. Các loại hình "doanh nghiệp phản đối" ở Nga, cách dân chủ hóa quyền lực kinh tế.

hạn giấy, bổ sung 29/03/2012


Các yếu tố khách quan làm nảy sinh mâu thuẫn. Các loại xung đột chính. Các phương pháp giải quyết xung đột. Quản trị xung đột. Các nguyên tắc cơ bản của chính sách quản lý. Các trách nhiệm chính của lãnh đạo.

hạn giấy, bổ sung 15/11/2011


Khái niệm và thực chất của xung đột, chủ thể và khách thể của chúng. Những nguyên nhân điển hình nhất của xung đột giữa các cá nhân. Các hình thức làm việc với các xung đột và phương pháp giải quyết chúng. Chẩn đoán và hậu quả của xung đột. Các cách tổ chức, xã hội học để quản lý chúng.

hạn giấy, bổ sung 15/07/2010


Bản chất của tình huống xung đột trong lực lượng lao động và mối quan hệ với điều kiện tài chính của tổ chức. Các giai đoạn của quản lý xung đột trong tổ chức - chiến lược giải quyết và hậu quả của chúng. Các cách giải quyết mâu thuẫn trong tập thể lao động.

luận án, bổ sung 08/04/2008


Thực chất, chức năng và nguyên nhân của các xung đột, sự phân loại của chúng. Phương pháp chẩn đoán xung đột, công nghệ ngăn chặn và phương pháp giải quyết. Hợp tác như một hình thức giải quyết xung đột. Cơ chế tổ chức để quản lý xung đột và căng thẳng.

luận án, bổ sung 29/11/2010


Khái niệm, các loại và chức năng của xung đột lao động; phương pháp giải quyết của họ trong tổ chức. Nghiên cứu môi trường tâm lý xã hội của Nhà thương mại "Sosnevsky". Làm quen với các khuyến nghị để ngăn ngừa và giải quyết các tình huống xung đột trong tập thể lao động.

1. Cơ chế quan trọng nhất để giải quyết hòa bình các xung đột lao động là thỏa ước tập thể, thỏa thuận và hợp đồng, bao gồm các quyền và nghĩa vụ của các bên tham gia hợp đồng, kể cả trong trường hợp có xung đột. Mục đích của thỏa ước tập thể, tính chất dân chủ của thủ tục thông qua tại các cuộc họp chung của tập thể, làm cho nó có thể tiết lộ trước nguyên nhân của các xung đột lao động có thể xảy ra và đề ra các biện pháp giải quyết chúng.

Nếu tập thể lao động cam kết không đình công trong thời gian hợp đồng, thoả thuận có hiệu lực thì thoả ước tập thể trở thành cơ sở pháp lý điều chỉnh xung đột lao động. Trong thực tiễn nước ngoài, ví dụ, ở Thụy Điển, Phần Lan, Đức, đình công chỉ có thể xảy ra nếu doanh nhân vi phạm thỏa ước tập thể. Cuộc đình công, được thực hiện ngoài tổ chức công đoàn, bị coi là bất hợp pháp (I. Grabovsky).

2. Các vấn đề xung đột trong mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động có thể được xem xét hoa hồng tranh chấp lao động hoặc là tòa án nhân dân. Người lao động có quyền, bỏ qua cơ quan công đoàn được bầu để ra tòa sau khi xem xét mâu thuẫn trong ủy ban về tranh chấp lao động.

3. Việc giải quyết xung đột lao động góp phần công việc của hội đồng, hội nghị của tập thể lao động, khu vực và từng ngành với sự tham gia của đại diện lãnh đạo ngành hoặc chính quyền của khu vực.

Số lượng các cuộc đình công tối thiểu ở Áo, Nhật Bản, Thụy Sĩ và các nước khác được giải thích, thứ nhất là do sự phân hóa linh hoạt về tiền lương của người lao động tùy thuộc vào chất lượng công việc của họ, thứ hai là do tình trạng bình đẳng của tất cả người lao động khi sử dụng căng tin, y tế. phương tiện, xe công ty, hủy bỏ quyền lợi và đặc quyền. Các điều kiện về tiền lương và nghỉ ngơi ở đó được quy định cẩn thận bởi thỏa ước tập thể. Tất cả nhân viên thực sự tham gia quản lý, được tiếp cận thông tin về việc phân chia lợi nhuận, giải quyết các vấn đề về nhân sự và điều kiện làm việc.

29.3. Các chi tiết cụ thể của xung đột lợi ích sắc tộc

Một trong những khía cạnh quan trọng của sự phát triển lịch sử là sự mở rộng đều đặn của các mối quan hệ giữa các dân tộc. Sự phát triển của thông tin liên lạc, sự gia tăng của sự di chuyển dân cư, sự cải tiến của các phương tiện thông tin đại chúng - tất cả những điều này phá bỏ sự cô lập của các nhóm dân tộc, mở rộng phạm vi tương tác và phụ thuộc lẫn nhau của họ. Cùng với đó, xu hướng ngược lại cũng được quan sát thấy. Hiện nay trên thế giới có trên 2.000 dân tộc, trong đó 96,2% dân số là dân tộc từ một triệu người trở lên (có 267 dân tộc trên thế giới). Có sự gia tăng các dân tộc lớn và giảm các dân tộc nhỏ. Các cộng đồng dân tộc cố gắng bảo tồn bản thân, kinh nghiệm lịch sử, văn hóa và bản sắc của họ.

Theo một số chính trị gia, nhà địa lý và xã hội học, các biên giới hiện có của quốc gia sẽ mất đi ý nghĩa nếu chúng không tương ứng với các biên giới ngôn ngữ và lãnh thổ của các nhóm dân tộc sống ở đó. Kết quả của xu hướng này có thể là sự gia tăng số lượng các quốc gia độc lập từ 190 (hiện tại) lên hơn 300 (trong 25-30 năm) (S. Cohen, D. Demko, D. Minji, F. Eva và những người khác ). Thông thường, xu hướng thứ hai hóa ra lại có tính chất quyết định trong hệ thống quan hệ giữa các dân tộc và thường dẫn đến xung đột lợi ích giữa các sắc tộc.

Xung đột sở thích là những xung đột xảy ra giữa các đại diện riêng lẻ, các nhóm xã hội của các dân tộc khác nhau và sự đối đầu giữa hai hay nhiều nhóm dân tộc. Là các loại xung đột lợi ích sắc tộc, người ta có thể xác định các xung đột giữa các cá nhân, dân tộc và lợi ích sắc tộc theo nghĩa chặt chẽ của thuật ngữ này.

Với việc giải quyết những mâu thuẫn tư tưởng chủ yếu của TK XX. xung đột sắc tộc kéo dài chắc chắn sẽ trở nên gay gắt và đáng chú ý (R. Stavenhagen). Điều quan trọng là có thể hiểu được nguồn gốc của các cuộc xung đột giữa các sắc tộc, để biết cách giải quyết chúng.

Nguyên nhân của xung đột lợi ích sắc tộc. Xung đột lợi ích không nảy sinh bất ngờ mà nảy sinh trong một thời gian dài. Những lý do dẫn đến chúng rất đa dạng. Sự kết hợp của chúng trong mỗi trường hợp là đặc biệt. Để xung đột nảy sinh, ba yếu tố phải có mặt. Đầu tiên là liên quan đến mức độ tự ý thức dân tộc, có thể là đầy đủ, đánh giá thấp và đánh giá quá cao. Hai cấp độ cuối cùng góp phần vào sự xuất hiện của các khát vọng dân tộc. Yếu tố thứ hai là sự hiện diện trong xã hội của một khối lượng lớn các vấn đề “nghiêm trọng” gây áp lực lên mọi mặt của đời sống quốc gia. Yếu tố thứ ba là sự hiện diện của các lực lượng chính trị có khả năng sử dụng hai yếu tố đầu tiên trong cuộc đấu tranh giành quyền lực (T. Sulimova, A. Yamskov, V. Shevtsov).

Có thể phân tích khách quan nguyên nhân của xung đột lợi ích sắc tộc nếu phân tích được tất cả các khía cạnh của hiện tượng này: tâm lý dân tộc, kinh tế xã hội, chính trị, văn hóa xã hội.

1. Yếu tố tâm lý dân tộc - một thành phần chung của lợi ích quốc gia trong một tình huống xung đột. đe dọa bạo lực 382

Sự tàn phá nếp sống, văn hóa vật chất và tinh thần, xói mòn hệ thống giá trị và chuẩn mực truyền thống được các nhóm xã hội và cá nhân trong tộc người nhìn nhận khác nhau. Nhìn chung, chúng gợi lên những phản ứng phòng thủ trong cộng đồng dân tộc, vì việc khước từ các giá trị quen thuộc ngụ ý thừa nhận tính ưu việt của các giá trị của nhóm dân tộc thống trị, làm nảy sinh cảm giác thứ hai, ý tưởng về sự bất bình đẳng quốc gia. .

2. Xung đột lợi ích sắc tộc dựa trên sự khác biệt văn hóa xã hội phát sinh, như một quy luật, do kết quả của sự đồng hóa ngôn ngữ cưỡng bức, ép buộc, sự phá hủy văn hóa và các chuẩn mực có tính chất tôn giáo hoặc văn minh. Điều này làm cho viễn cảnh về sự tan rã của các dân tộc thiểu số với tư cách là một cộng đồng văn hóa xã hội là hiện thực, và gây ra các phản ứng phòng thủ.

3. Yếu tố kinh tế xã hội hành động trong tất cả các cuộc xung đột lợi ích sắc tộc, nhưng ý nghĩa của nó là khác nhau: nó có thể đóng vai trò quyết định, là một trong những nguyên nhân của xung đột, phản ánh sự bất bình đẳng thực tế về kinh tế - xã hội, sự phân biệt đối xử hoặc lợi ích kinh tế của các nhóm hẹp.

4. Yếu tố chính trị Sự hồi sinh của sắc tộc ở bất kỳ quốc gia nào cũng đi kèm với sự xuất hiện của các nhà lãnh đạo chính trị thiểu số mới, những người tìm kiếm quyền lực chính trị lớn hơn ở trung tâm và quyền tự trị ở cấp địa phương cũng như quốc gia giữa các quốc gia.

Xung đột sắc tộc- cuối cùng nó là một cuộc đấu tranh giành quyền kiểm soát việc phân phối các nguồn lực vật chất và tinh thần.

Các cách chính để giải quyết xung đột lợi ích sắc tộc. Những xung đột như vậy là những hiện tượng phức tạp, khó điều chỉnh. Điều này là do thực tế rằng-

Nhiều người trong số họ có nguồn gốc lịch sử sâu xa, một lịch sử lâu dài của sự đau khổ và tàn lụi,

Chúng ảnh hưởng đến vô thức của một người;

Họ bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi tôn giáo.

Cách thoát khỏi một cuộc xung đột lợi ích sắc tộc có thể khác nhau - từ thỏa hiệp đến sử dụng vũ lực. Khi bỏ chặn các cuộc xung đột về lợi ích sắc tộc, tốt hơn nên tránh cả sự can dự của quân đội bên ngoài vào chúng và bất kỳ sự can thiệp nào từ bên ngoài383

bằng chứng, tức là đảm bảo quyền tự do lựa chọn cho mỗi bên đối lập. Đây là điều kiện đầu tiên. Điều kiện thứ hai là chấm dứt thù địch và đạt được thỏa hiệp chính trị giữa các bên xung đột.

Một hệ thống giải quyết xung đột lợi ích sắc tộc có thể được tạo ra trên cơ sở kết hợp các phương pháp tiếp cận thể chế và công cụ.

cách tiếp cận thể chế ngụ ý việc tạo ra một mạng lưới các tổ chức, một cơ sở hạ tầng đặc biệt để ngăn ngừa và giải quyết các xung đột nội bộ. Nó nên bao gồm các tổ chức ở cấp quốc gia, khu vực và toàn cầu.

Phương pháp tiếp cận công cụ bao gồm sự kết hợp khéo léo các biện pháp (công cụ) cụ thể để điều chỉnh ảnh hưởng đối với xung đột lợi ích sắc tộc. Trong số đó có các quyết định về chiến thuật, hoạt động và chiến lược.

Các giải pháp chiến thuật nhằm điều chỉnh xung đột thông qua sức ép, bao gồm cả về kinh tế, gây áp lực lên các bên tham gia hoặc thông qua việc thiết lập một quy trình thương lượng.

Các quyết định hoạt động gắn liền với các hành động một lần nhằm hạn chế sự lan rộng của xung đột (giải giáp "chiến binh", chia cắt những kẻ hiếu chiến, tăng cường bảo vệ các cơ sở quan trọng) hoặc nhằm loại bỏ hậu quả của các cuộc xung đột - giải quyết người tị nạn, khôi phục thông tin liên lạc, trừng phạt những người tổ chức pogroms, v.v.

Các quyết định chiến lược tập trung vào việc ngăn ngừa khủng hoảng trong quan hệ giữa các dân tộc trên cơ sở sớm tạo ra các điều kiện pháp lý, chính trị, kinh tế và tâm lý xã hội để giải quyết vấn đề một cách dễ dàng.

Khi điều chỉnh xung đột lợi ích sắc tộc trên lãnh thổ của Liên Xô cũ, bạn nên tiến hành những điều sau Nguyên tắc:

Tính bất biến của ranh giới lãnh thổ của các thực thể quốc gia: nước cộng hòa, vùng, quận, thậm chí khả năng tranh chấp của chúng.

Giải pháp của tất cả các vấn đề đang gây tranh cãi là hoàn toàn dựa trên các phương pháp không xung đột trên cơ sở các luật có hiệu lực vào thời điểm hiện tại.

Tuân thủ nguyên tắc liên bang dân chủ, theo đó mỗi nước cộng hòa đã trở thành một phần của Liên bang Nga trên cơ sở tự nguyện hình thành một nhà nước đa quốc gia duy nhất cùng với các nước cộng hòa khác.

Bình đẳng kinh tế, thể hiện ở sự độc lập của các thực thể quốc gia là một phần của Liên bang Nga.

Phát triển toàn diện các hình thái hành chính, lãnh thổ quốc gia.

Phân cấp quản lý theo lãnh thổ, quy định sự phân cấp quyền lực từ trên xuống dưới và sự phân định rõ ràng giữa chúng.

Sự tương đương của trao đổi giữa các khu vực, bao gồm việc thay thế việc quản lý giá cả tập trung bằng các tỷ lệ chi phí khách quan dựa trên giá thị trường thế giới và sự phân công lao động trong nội bộ liên bang (S. Yagutkin, T. Fliginskikh).

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức là đơn giản. Sử dụng biểu mẫu bên dưới

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Lưu trữ tại http://www.allbest.ru/

BỘ KHOA HỌC SINH VẬT

Đại học Bang Astrakhan

Bộ phận quản lý

Khóa học làm việc

trong bộ môn "Quản lý nhân sự của tổ chức"

"Phương pháp giải quyết xung đột lao động"

Do học sinh nhóm UP-31 biểu diễn

Markina Victoria Viktorovna

Kiểm tra bởi: Khodenkova Olga Pavlovna

Astrakhan 2014

Giới thiệu

Xã hội với tư cách là một thực thể hợp thành được đặc trưng bởi một hệ thống phức tạp các quan hệ - kinh tế, xã hội, chính trị, đạo đức, nhân ái, tinh thần, ... Các quan hệ này dựa trên nhu cầu và lợi ích của con người. Nếu có những trở ngại trên con đường thực hiện những nhu cầu và lợi ích, mục tiêu và mong đợi này, điều này dẫn đến sự trầm trọng thêm của mâu thuẫn giữa con người, các nhóm xã hội, làm nảy sinh căng thẳng, các tình huống khủng hoảng với đối đầu cởi mở, đối đầu có ý thức, xung đột.

Một vị trí đặc biệt trong một số tình huống khủng hoảng là do xung đột trong các tổ chức chiếm giữ.

Nhiệm vụ của người quản lý là ngăn chặn xung đột, tình huống bất ổn trong nhóm, cũng như khắc phục một cách có hiệu quả các tình huống xung đột đã phát sinh. Khi có tình huống xung đột, cần: đánh giá khách quan tình hình, xác định loại xung đột (nội tâm, giữa các cá nhân), xác định giai đoạn phát triển của tình huống xung đột, tìm nguyên nhân của bất đồng (tổ chức, quản lý, tâm lý xã hội, lý do cá nhân, yếu tố khách quan), xác định mục tiêu của các bên xung đột, xác định các đặc điểm tâm lý của xung đột. Dựa trên cơ sở này, người quản lý phải đưa ra quyết định đúng đắn nhất, giải quyết xung đột một cách nhanh chóng và đúng chức năng nhất có thể.

Sự phù hợp của chủ đề được chọn là do trong thế giới hiện đại, với tốc độ phát triển nhanh chóng của các quan hệ thị trường, tính kịp thời và đúng đắn của việc đưa ra quyết định của nhà quản lý phụ thuộc phần lớn vào mức độ hiệu quả của công tác nhân sự được tổ chức. Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả công việc của nhóm, cần hạn chế tối đa các xung đột và các tình huống căng thẳng thường xảy ra liên quan.

Mục đích của công việc này là nghiên cứu vấn đề xung đột lao động trong quản lý tại một doanh nghiệp hiện đại, cách giải quyết cũng như phân tích hệ thống quản lý xung đột cho doanh nghiệp được lựa chọn và đề xuất các biện pháp nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp này thông qua việc hợp lý hóa hơn. quản trị xung đột.

Các nhiệm vụ đặt ra trong quá trình làm việc như sau:

* xem xét các khía cạnh lý thuyết của xung đột lao động trong quản lý tại một doanh nghiệp hiện đại;

* xem xét chi tiết các chi tiết cụ thể của xung đột lao động, cũng như quản lý của họ trong Gamma-Telecom LLC;

- xác định các khía cạnh tiêu cực, đưa ra các cách thức hợp lý hơn để quản lý các xung đột trong tổ chức này.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là doanh nghiệp Gamma-Telecom LLC.

Đối tượng của nghiên cứu là các xung đột trong doanh nghiệp, cụ thể là xung đột lao động và những căng thẳng nảy sinh với họ.

Chương 1. Những nét lý luận về quản lý xung đột lao động trong doanh nghiệp hiện đại. Các phương pháp giải quyết xung đột lao động

1.1 Nước hoa , Nội dung và các loại xung đột trong một doanh nghiệp hiện đại

Ở dạng chung nhất, xung đột có thể được định nghĩa là sự đụng độ của những người hoặc các nhóm xã hội có lợi ích đối lập nhau.

Xung đột không chỉ đóng vai trò tiêu cực mà còn có vai trò tích cực. Họ “rung chuyển” nhóm, cứu tổ chức khỏi “suy tàn”.

Xung đột là chất lượng của sự tương tác giữa con người với nhau (hoặc các yếu tố của cấu trúc bên trong của nhân cách), thể hiện ở sự đối đầu của các bên nhằm đạt được lợi ích và mục tiêu của họ. Định nghĩa này phản ánh các thuộc tính cần thiết của bất kỳ xung đột nào.

Tùy thuộc vào hướng phát triển, xung đột có thể được chia thành mang tính xây dựng và phá hoại. Xung đột mang tính xây dựng được xem xét, sự xuất hiện và phát triển của nó góp phần vào việc củng cố tổ chức và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Xung đột cản trở việc đạt được các mục tiêu của tổ chức hoặc dẫn đến việc thanh lý các đơn vị cơ cấu của tổ chức được gọi là phá hoại.

Các yếu tố chính của tương tác xung đột là: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Xung đột. - M.: Thống nhất, 2012.

* đối tượng của xung đột;

- những người tham gia xung đột;

ѕ môi trường xã hội, điều kiện của xung đột.

Chúng ta hãy lần lượt xem xét các yếu tố này.

đối tượng của xung đột. Mọi xung đột đều có nguyên nhân của nó, nó nảy sinh về nhu cầu thoả mãn một nhu cầu nào đó. Giá trị có thể thoả mãn nhu cầu này và do sự làm chủ mà xung đột nảy sinh, là đối tượng của nó. Đối tượng của mâu thuẫn có thể là các giá trị vật chất, xã hội và tinh thần.

Các cá nhân, nhóm xã hội, tổ chức, nhà nước, liên minh các nhà nước có thể là những người tham gia vào một cuộc xung đột. Những người tham gia chính trong cuộc xung đột là các bên đối lập hoặc đối thủ. Chúng tạo nên cốt lõi của cuộc xung đột. Khi ít nhất một trong các bên chính rút khỏi cuộc đối đầu, xung đột kết thúc.

Ngoài các bên tham gia xung đột, tổng thể cấu thành nên môi trường vi mô của nó, một vai trò quan trọng và đôi khi quyết định đối với sự phát triển của nó cũng do môi trường vĩ mô đóng vai trò: đó là những điều kiện tâm lý xã hội lịch sử cụ thể mà nó bộc lộ ra. Khái niệm về môi trường xã hội xác định vùng đất mà xung đột nảy sinh và phát triển. Khái niệm này không chỉ bao gồm môi trường trước mắt, mà còn bao gồm môi trường xa hơn, rộng hơn của các bên xung đột, các nhóm xã hội lớn mà họ thuộc về, quốc gia hay giai cấp, cũng như toàn xã hội.

Theo đó, các loại xung đột chính trong tổ chức có thể được phân biệt: Eddouz M., R. Stansfield. Các phương pháp ra quyết định / Ed. I.I. Eliseeva - M.: Kiểm toán; UNITI, 2011. - 254 tr.

* tổ chức;

* sản xuất;

* nhân công;

* sáng tạo.

I. Xung đột tổ chức là sự xung đột của các hành động được định hướng đối lập của những người tham gia xung đột, gây ra bởi sự khác biệt về lợi ích, các chuẩn mực hành vi và các định hướng giá trị. Chúng phát sinh do sự khác biệt giữa các nguyên tắc tổ chức chính thức và hành vi thực sự của các thành viên trong nhóm. Sự không phù hợp này xảy ra:

¾ Khi một nhân viên không tuân thủ, bỏ qua các yêu cầu mà tổ chức đặt ra cho anh ta. Ví dụ như nghỉ học, vi phạm kỷ luật lao động, thi hành công vụ, kém ...;

* Khi các yêu cầu đối với người lao động trái ngược nhau, mơ hồ. Ví dụ, chất lượng kém của bản mô tả công việc, sự phân bổ không hợp lý về trách nhiệm công việc, v.v. có thể dẫn đến xung đột;

¾ Khi có các nhiệm vụ chính thức, chức năng, nhưng việc thực hiện chính của chúng liên quan đến những người tham gia vào quá trình lao động trong một tình huống xung đột. Ví dụ, việc thực hiện các chức năng của kiểm toán viên, tiêu chuẩn hóa, đánh giá, kiểm soát.

II. Xung đột sản xuất là hình thức biểu hiện cụ thể của các mâu thuẫn trong quan hệ sản xuất của tập thể lao động.

Xung đột công nghiệp tồn tại ở mọi cấp độ. Có thể phân biệt các loại xung đột công nghiệp sau:

1) xung đột trong các nhóm sản xuất nhỏ:

* xung đột giữa những người lao động bình thường;

* xung đột giữa người quản lý và cấp dưới;

* Xung đột giữa những người lao động có trình độ, độ tuổi khác nhau;

2) xung đột giữa các nhóm sản xuất nhỏ (xung đột giữa các nhóm);

3) xung đột giữa các tập đoàn sản xuất và bộ máy quản lý và hành chính;

4) xung đột giữa các đồng chủ sở hữu doanh nghiệp (tổ chức). Chúng phát sinh trong các nhóm nhỏ (đội, liên kết, phòng ban), giữa những người thực hiện các hoạt động chung. Chúng được đặc trưng bởi lợi ích và mục tiêu chung, sự phân chia nội bộ về chức năng và vai trò; chúng ở trong mối quan hệ và mối quan hệ trực tiếp với nhau.

Xung đột trong các nhóm sản xuất nhỏ bao gồm: Tinh thần kinh doanh / Ed. Gorfinkelya V.Ya., Polyak G.B., Shvandar V.A. - M.: Ngân hàng và sở giao dịch chứng khoán, UNITI, 2011.

1 Xung đột giữa những người lao động bình thường - đó có thể là những nhân viên của cùng một bộ phận chiếm những vị trí như nhau, nhưng lại phấn đấu để được thăng chức và nhận được mức lương cao hơn.

2. Xung đột giữa nhà quản lý và cấp dưới - chúng thường dựa trên các mối quan hệ được xác định bởi sự phân phối chính thức của các vai trò dịch vụ. Trong các nhóm nhỏ có một nòng cốt lãnh đạo và những người lao động bình thường. Nếu một mối quan hệ hiểu biết lẫn nhau đã được thiết lập giữa các thành viên trong nhóm, điều này sẽ góp phần vào hoạt động hài hòa của nhóm. Nhưng mâu thuẫn cũng có thể nảy sinh giữa họ, do đặc điểm cá nhân của con người và ảnh hưởng đến việc thực hiện vai trò của họ. Trước hết, điều này là do các vấn đề của cấp dưới.

Trong số các yếu tố phổ biến nhất gây ra tình trạng xích mích giữa người lãnh đạo và cấp dưới, có thể phân biệt những điều sau: Mikhailov F. Quản lý nhân sự: khái niệm cổ điển và cách tiếp cận mới. - Kazan, 2011.

* thù địch lẫn nhau của các bên;

- Vi phạm sự thống nhất của lợi ích công và tư;

* bỏ qua các chuẩn mực của luật pháp;

* không tuân thủ các nguyên tắc đạo đức;

ѕ bỏ qua các yêu cầu về kỷ luật lao động và sản xuất.

Sự thù địch lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới có thể được tạo ra bởi nhiều trường hợp khác nhau: nhà lãnh đạo không thực hiện lời hứa của mình, không quan tâm đến nhu cầu và lợi ích của nhân viên, v.v. Và như một phản ứng - sự không thích của cấp dưới của mình. Ví dụ, để hoàn thành một đơn hàng, nhân viên của lữ đoàn sẽ trì hoãn kỳ nghỉ của họ, nhưng kết quả tích cực mà lữ đoàn và doanh nghiệp đạt được sẽ phải trả giá bằng cách bỏ qua lợi ích của nhân viên.

3. Xung đột giữa những người lao động có trình độ và lứa tuổi khác nhau. Những xung đột như vậy thường nảy sinh trong các nhóm, ví dụ, khi cường độ làm việc tăng lên, có thể tăng đáng kể mức lương. Nhưng những cơ cấu này thường sử dụng người cao tuổi và những người lao động, những người do khả năng thể chất của họ không thể tăng cường độ làm việc một cách đáng kể. Những hoàn cảnh như vậy góp phần khiến họ bị xa lánh và làm nảy sinh căng thẳng tâm lý xã hội trong nhóm, buộc mọi người phải tìm kiếm một công việc khác.

Đại diện của các nhóm tuổi khác nhau có những nguyên nhân cụ thể của xung đột.

Ở tuổi trưởng thành, nhân viên đã lo lắng về các vấn đề khác: đào tạo nâng cao, triển vọng phát triển, v.v. Không giải quyết được những vấn đề này, tức là sự khác biệt giữa các yêu cầu và khả năng thực hiện chúng, góp phần vào việc đi vào xung đột của một người trưởng thành.

Xung đột giữa các nhóm dựa trên nhiều lý do. Đây có thể là một cuộc đấu tranh giữa các nhóm để phân phối và tái phân phối các loại nguồn lực khác nhau, cho các lợi ích và mục tiêu cụ thể, cho sự lãnh đạo, v.v.

Xung đột giữa các nhóm (và đây là đặc thù của chúng) góp phần vào việc tăng cường các mối quan hệ và mối quan hệ trong nội bộ nhóm, tập hợp tất cả các thành viên trong nhóm. Điều này thường được sử dụng bởi các nhà quản lý (lãnh đạo) để duy trì sự thống nhất trong nhóm và củng cố quyền lực cá nhân của họ. Tùy thuộc vào động cơ xảy ra và phương pháp giải quyết, xung đột giữa các nhóm có thể gây ra hậu quả tích cực và tiêu cực. Những mặt tích cực bao gồm những xung đột góp phần phát triển và cải thiện tương tác nhóm, có thể giúp giải tỏa căng thẳng, củng cố sự đoàn kết trong nội bộ nhóm, thiết lập một liên kết lực lượng mới và giải quyết các vấn đề cấp bách của nhóm.

III. Xung đột lao động là sự xung đột về lợi ích và ý kiến, đánh giá giữa đại diện các nhóm khác nhau về quan hệ lao động (điều kiện, nội dung, tổ chức lao động và thù lao của nó).

Xung đột lao động trong tổ chức được coi là: Ripoll-Zaragosi F.B. Xung đột: tâm lý và xã hội - M.: NXB Trước, 2012.

- một thách thức trực tiếp đối với trật tự nội bộ và sự ổn định của lực lượng lao động, điều này khiến cho việc xác định các lợi ích, bất đồng, yêu sách và các vấn đề của nhau có thể xảy ra;

- phương thức điều chỉnh các mối quan hệ, thiết lập một trật tự tối ưu trong tổ chức sản xuất và quan hệ lao động;

ѕ một giai đoạn cần thiết trong sự phát triển của tập thể lao động.

Xung đột lao động cá nhân một mặt liên quan đến một người lao động cụ thể và mặt khác là người sử dụng lao động. Trong xung đột lao động tập thể, những người tham gia là một nhóm người lao động (với tư cách là một cơ cấu tổ chức duy nhất) và người sử dụng lao động phản đối nó (được đại diện bởi các cơ quan đại diện của cơ cấu này).

Hoạt động đổi mới, theo quy luật, là hoạt động tập thể, nó đòi hỏi sự tham gia của nhiều người là thành viên của các nhóm nghề nghiệp và công việc khác nhau. Và càng có nhiều người tham gia vào quá trình đổi mới, càng gay gắt thì càng có nhiều cơ hội làm nảy sinh các tình huống xung đột được tạo ra bởi những khó khăn đi kèm với hầu hết các đổi mới.

Trong số các nguyên nhân chính của xung đột đổi mới là: Các nguyên nhân cơ bản về quản lý nhân sự / Dưới quyền. ed. B. Genkin. - M.: Formika, 2013.

1. Sự thụ động của nhân viên quan tâm đến các đổi mới nhân sự. Nguyên nhân là do nhiều người lao động sợ bị cắt giảm lương, tăng thêm công việc trong quá trình thực hiện, họ sợ không đủ sức gánh vác trách nhiệm mới, không được động viên về vật chất và tinh thần trong quá trình thực hiện. Nói cách khác, người lao động lo sợ rằng tình hình kinh tế xã hội của họ sẽ xấu đi (do kết quả của sự đổi mới);

2. Thiếu nguồn lực vật chất - kỹ thuật, nhưng đôi khi tổ chức có nguồn lực với chất lượng thấp hơn yêu cầu. Đôi khi họ phải lấy ở bên, đôi khi những thiết bị, dụng cụ bắt buộc không phải do ngành sản xuất trong nước sản xuất;

3. Suy giảm quan hệ giữa cán bộ quản lý, chuyên viên chính của tổ chức với cán bộ quản lý, chuyên viên các phòng ban;

4. Sự cần thiết phải cơ cấu lại công việc của họ đối với các nhà quản lý và chuyên viên chính. Ngày nay, vấn đề việc làm và đào tạo lại ngày càng trở nên quan trọng không chỉ đối với các nhà quản lý mà còn đối với các thành viên bình thường của lực lượng lao động.

Vượt qua những khó khăn này và những khó khăn khác, một cách tiếp cận hợp lý hơn đối với quá trình đổi mới sẽ làm giảm xung đột trong tổ chức.

Xung đột đổi mới trong tổ chức có thể là kinh doanh và cá nhân.

Xung đột đổi mới kinh doanh nảy sinh giữa con người, theo cách này hay cách khác gắn với sản xuất và quan hệ kinh tế.

Yếu tố kích thích bên trong đổi mới là nhu cầu sáng tạo của con người, vốn có trong bản chất của con người, thể hiện ở việc không ngừng cập nhật, cải thiện môi trường sản xuất. Sự hiện diện và phát triển cao của những nhu cầu này vốn có ở những nhà đổi mới, những người nhạy cảm với những vấn đề mới và những người quan tâm đến chính quá trình đưa ra những đổi mới. Họ có thể tham gia vào nó mà thậm chí không nhận được bất kỳ phần thưởng nào cho nó. Nhưng với tư cách là những người sáng tạo, họ quan tâm đến việc công nhận sự đóng góp và thành tựu của họ, điều mà họ thường có thể đi đến xung đột.

Sự xung đột của các nhu cầu, động cơ, lợi ích, suy nghĩ, cảm xúc được định hướng đối lập và không tương thích với nhau làm nảy sinh những xung đột sáng tạo giữa các cá nhân.

Chúng có thể nảy sinh cả trong lĩnh vực quan hệ chính thức và không chính thức giữa những người ủng hộ và phản đối những đổi mới. Những xung đột như vậy có thể có cơ sở tình huống và đặc điểm.

Các điều kiện tiên quyết của tình huống cho xung đột bao gồm:

* cảm giác không chắc chắn và không an toàn;

* nhận thức không đầy đủ hoặc méo mó;

* không công nhận nhân viên bởi nhóm;

* bất công.

Điều kiện tiên quyết đặc trưng bao gồm:

* đặc điểm tính cách;

* Dễ có hành vi hung hăng;

* giảm tự phê bình;

* không khoan dung cho những thiếu sót của người khác;

* cách ứng xử tồi.

Một nhân viên trở thành nguồn xung đột khi phương hướng, giá trị trở nên không tương thích với lợi ích và giá trị của nhóm, tức là khi thời điểm anh ta “không đủ” với các mục tiêu và mục tiêu của nhóm đến. Ví dụ: một nhà đổi mới tích cực làm việc trong một nhóm mà việc đổi mới “không phải là thông lệ”, hoặc ngược lại, một người làm việc thụ động thấy mình đang ở trong một nhóm đang cập nhật sản xuất một cách sâu sắc.

Một người bị ám ảnh bởi một ý tưởng, sẵn sàng đạt được mục tiêu của riêng mình bằng mọi cách, cũng trở nên mâu thuẫn. Rất khó để tìm được những người có những phẩm chất cá nhân đảm bảo hành vi không có xung đột. Hầu như bất kỳ ai cũng có thể xung đột.

1. 2 Quản lý Hành vi Xung đột trong Tổ chức

Để ngăn chặn xung đột và căng thẳng, hoặc hướng chúng vào một hướng sáng tạo, chúng cần được quản lý.

Quản lý xung đột và căng thẳng là khả năng của một nhà lãnh đạo nhìn thấy một tình huống xung đột và căng thẳng, hiểu nó và thực hiện các hành động hướng dẫn để giải quyết nó.

Quản lý xung đột và căng thẳng như một lĩnh vực của hoạt động quản lý có các giai đoạn khác nhau sau: Zhurlov A.N., Kovbasyuk M.R. Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn lao động của doanh nghiệp. - Kiev, 2012.

* nhận thức về xung đột và căng thẳng và đánh giá ban đầu về tình hình;

ѕ nghiên cứu xung đột và tìm kiếm nguyên nhân của nó;

* tìm kiếm cách giải quyết xung đột và căng thẳng;

* thực hiện các biện pháp tổ chức.

Xung đột trong tổ chức hầu như luôn có thể nhìn thấy được, vì nó có những biểu hiện bên ngoài nhất định: mức độ căng thẳng trong đội ngũ cao; suy giảm khả năng lao động; sự suy thoái của các chỉ số sản xuất và tài chính; thay đổi mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng, v.v.

Thành phần quan trọng nhất của quá trình quản lý xung đột và căng thẳng tại doanh nghiệp là ngăn ngừa chúng. Phòng ngừa xung đột và căng thẳng là một loại hoạt động quản lý bao gồm việc nhận biết sớm, loại bỏ hoặc làm suy yếu các yếu tố xung đột và do đó hạn chế khả năng xuất hiện hoặc phát triển phá hoại của chúng trong tương lai.

Bất chấp những khó khăn hiện có trong việc điều chỉnh hợp lý xung đột và căng thẳng, việc quản lý hiệu quả sự phát triển của nó, thu hẹp khả năng xảy ra các hậu quả hủy hoại của nó chỉ có thể thực hiện được trên cơ sở hợp lý, thông qua việc áp dụng phương pháp luận khoa học và cải tiến nó.

1. 3 Phương pháp sự cho phép nhân công xung đột

Có một số cách hiệu quả để quản lý tình huống xung đột. Chúng có thể được chia thành hai loại: cấu trúc và giữa các cá nhân. Khi giải quyết xung đột, nhà lãnh đạo phải bắt đầu bằng việc phân tích nguyên nhân thực tế, sau đó sử dụng phương pháp luận thích hợp. Bạn có thể giảm thiểu khả năng xảy ra xung đột bằng cách áp dụng các kỹ thuật giải quyết xung đột.

Có bốn phương pháp để giải quyết xung đột lao động.

Giải thích yêu cầu công việc. Một trong những kỹ thuật quản lý tốt nhất để ngăn ngừa xung đột rối loạn chức năng là làm rõ những kết quả mong đợi từ mỗi nhân viên và bộ phận. Các thông số như mức độ kết quả cần đạt được, ai cung cấp và ai nhận các thông tin khác nhau, hệ thống quyền hạn và trách nhiệm, cũng như các chính sách, thủ tục và quy tắc được xác định rõ ràng, cần được đề cập ở đây. Hơn nữa, nhà lãnh đạo làm rõ tất cả những vấn đề này không phải cho bản thân mình, mà để cấp dưới hiểu rõ những gì được mong đợi ở họ và trong tình huống nào.

Cơ chế phối hợp và tích hợp. Đây là một ứng dụng của cơ chế điều phối. Một trong những cơ chế phổ biến nhất là chuỗi lệnh. Trong quản lý xung đột, các công cụ tích hợp rất hữu ích, chẳng hạn như hệ thống phân cấp quản lý, việc sử dụng các dịch vụ giao tiếp giữa các chức năng, các nhóm chức năng chéo, lực lượng đặc nhiệm và các cuộc họp giữa các bộ phận. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các tổ chức duy trì mức độ tích hợp mà họ cần có hiệu quả hơn những tổ chức không.

Các mục tiêu bao trùm của tổ chức. Thiết lập các mục tiêu phức hợp trong toàn công ty là một phương pháp cấu trúc khác để quản lý một tình huống cấu trúc. Việc thực hiện hiệu quả các mục tiêu này đòi hỏi sự nỗ lực chung của hai hoặc nhiều nhân viên, nhóm hoặc bộ phận. Ý tưởng được lồng vào những mục tiêu cao hơn này sẽ hướng nỗ lực của tất cả những người tham gia để đạt được mục tiêu chung.

Cấu trúc của hệ thống khen thưởng. Phần thưởng có thể được sử dụng như một phương pháp quản lý xung đột bằng cách tác động đến hành vi của mọi người để tránh những hậu quả rối loạn chức năng. Những người đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu phức tạp của toàn tổ chức, giúp đỡ các nhóm khác trong tổ chức và cố gắng tiếp cận giải pháp của một vấn đề theo cách phức tạp, nên được khen thưởng, khen thưởng, công nhận hoặc thăng chức. Điều quan trọng không kém là hệ thống khen thưởng không khuyến khích hành vi không mang tính xây dựng của các cá nhân hoặc nhóm.

Việc sử dụng có hệ thống, phối hợp hệ thống khen thưởng và phần thưởng cho những người đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của công ty, giúp mọi người hiểu họ nên hành động như thế nào trong tình huống xung đột sao cho phù hợp với mong muốn của ban lãnh đạo. Van Horn J.K. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý: Per. từ tiếng Anh / Ch. ed. Dòng Ya.V. Sokolov.- M.: Tài chính và thống kê, 2012.

Các phong cách giải quyết xung đột lao động giữa các cá nhân.

Có năm phong cách giữa các cá nhân chính để giải quyết xung đột lao động:

· Lẩn tránh.

· Làm mịn.

· Sự ép buộc.

· Sự thỏa hiệp.

· Giải pháp.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng các công ty có hiệu suất cao sử dụng phong cách giải quyết vấn đề nhiều hơn các công ty có hiệu suất thấp trong các tình huống xung đột. Trong những tổ chức hoạt động hiệu quả này, các nhà lãnh đạo công khai thảo luận về những khác biệt về quan điểm của họ, không nhấn mạnh đến những khác biệt hoặc giả vờ rằng chúng không tồn tại.

Một số gợi ý để sử dụng phong cách giải quyết xung đột này:

1. Xác định vấn đề dưới góc độ mục tiêu, không phải giải pháp.

2. Một khi vấn đề được xác định, hãy xác định các giải pháp mà cả hai bên đều có thể chấp nhận được.

3. Tập trung vào vấn đề chứ không phải tính cách của đối phương.

4. Tạo bầu không khí tin cậy bằng cách tăng cường ảnh hưởng lẫn nhau và chia sẻ thông tin.

5. Trong quá trình giao tiếp, hãy tạo thái độ tích cực với nhau, thể hiện sự thông cảm và lắng nghe ý kiến ​​của đối phương, cũng như hạn chế tối đa biểu hiện giận dữ và đe dọa.

Bảng 1 trình bày các phương pháp chính để can thiệp hiệu quả vào cuộc xung đột theo các giai đoạn phân tích của nó.

Bảng 1. Các phương pháp can thiệp hiệu quả vào một cuộc xung đột theo các giai đoạn phân tích của nó

Trong thuật toán được đề xuất để giải quyết xung đột lao động, các mối quan hệ giữa các đơn vị con của tổ chức được đặc trưng bởi sự hiện diện của sự phụ thuộc lẫn nhau và mong muốn tự chủ.

Nói cách khác, cách tiếp cận được đề xuất để giải quyết xung đột lao động trong một phương thức phát triển có khủng hoảng coi các hướng hình thành tài sản quan trọng như vậy của tổ chức thương mại trong điều kiện thị trường là sự sống còn.

Đồng thời, người quản lý được cung cấp một kho vũ khí can thiệp khác biệt mở rộng trong các cuộc xung đột không thể tránh khỏi giữa các đơn vị tổ chức.

Các phương pháp ngăn ngừa xung đột ở cấp độ tổ chức bao gồm:

- thúc đẩy việc tích hợp các mục tiêu giữa quản trị và nhân viên của tổ chức;

- cân bằng giữa quyền và trách nhiệm trong việc thực thi công vụ;

- thực hiện các quy tắc về sự hình thành và hoạt động của các đơn vị tạm thời;

- việc thực hiện các quy tắc phân quyền và trách nhiệm giữa các cấp quản lý theo thứ bậc;

- việc sử dụng các hình thức khuyến khích khác nhau, liên quan đến sự kết hợp và biến đổi lẫn nhau của các hệ thống khuyến khích tiền tệ và phi tiền tệ.

Các hệ thống khuyến khích sau đây có thể được quy cho các hệ thống tiền tệ:

- tổ chức trả công với số tiền tương xứng với công sức đóng góp của người lao động;

- chính sách thưởng dựa trên kết quả hoạt động và tác phong chuyên nghiệp của nhân viên;

- sự tham gia của người lao động vào lợi nhuận và vốn của doanh nghiệp;

Một hệ thống các quyền lợi và khoản thanh toán đặc biệt được phân bổ từ lợi nhuận của tổ chức và không mang tính chất bắt buộc, được xác định theo luật (cho vay ưu đãi hoặc không lãi suất cho các nhu cầu mục tiêu của nhân sự, thanh toán cho các loại bảo hiểm khác nhau, - đặt trước lương, tức là phân phối một phần lợi nhuận giữa các thành viên trong nhóm dựa trên kết quả của tổ chức công việc nói chung.

Các hệ thống khuyến khích phi tiền tệ bao gồm:

- tính mở của hệ thống thông tin của công ty, ngụ ý sự tham gia của nhân viên vào các công việc của tổ chức, nhận thức của nhân viên về tất cả các quyết định quan trọng liên quan đến thay đổi nhân sự, tổ chức lại cơ cấu quản lý, cải tiến kỹ thuật, v.v.;

- sự tham gia của nhân sự vào việc xây dựng các quyết định quan trọng cả trong đơn vị và toàn tổ chức;

- sử dụng hệ thống sử dụng nhân viên linh hoạt, lịch làm việc và nghỉ ngơi linh hoạt;

- việc sử dụng cái gọi là cấu trúc quản lý ảo, không ngụ ý một chế độ nghiêm ngặt đối với nhân viên ở lại nơi làm việc của họ;

- sử dụng các phong cách và phương pháp lãnh đạo đáp ứng lợi ích của nhân viên;

- khuyến khích tinh thần của nhân viên;

- tổ chức các sự kiện chung (thi đấu thể thao, buổi tối nghỉ ngơi, giới thiệu nhân viên mới, v.v.).

Người ta tin rằng việc giải quyết xung đột mang tính xây dựng phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- tính đầy đủ của nhận thức về xung đột, tức là, đánh giá khá chính xác về các hành động, ý định, của cả kẻ thù và của chính mình, không bị bóp méo bởi những dự đoán cá nhân;

- tính cởi mở và hiệu quả của giao tiếp, sự sẵn sàng cho một cuộc thảo luận toàn diện về các vấn đề, khi những người tham gia bày tỏ một cách trung thực sự hiểu biết của họ về những gì đang xảy ra, đưa ra các cách thoát khỏi tình huống xung đột, tạo ra bầu không khí tin cậy và hợp tác lẫn nhau.

Sẽ rất hữu ích cho người lãnh đạo khi biết những đặc điểm tính cách, những đặc điểm của hành vi con người vốn có trong một nhân cách xung đột.

Tổng kết các nghiên cứu của các nhà tâm lý học, chúng ta có thể nói rằng chúng bao gồm những nội dung sau:

- Tự đánh giá năng lực và khả năng của mình không đầy đủ, có thể vừa đánh giá quá cao vừa đánh giá thấp. Trong cả hai trường hợp, nó có thể mâu thuẫn với sự đánh giá đầy đủ của những người khác - và cơ sở cho sự xuất hiện của một cuộc xung đột đã sẵn sàng;

- mong muốn thống trị, bằng mọi cách, ở những nơi có thể và không thể;

- sự bảo thủ về tư duy, quan điểm, niềm tin, không muốn vượt qua những truyền thống lạc hậu;

- tuân thủ quá mức các nguyên tắc và sự thẳng thắn trong các tuyên bố và nhận định, mong muốn quá mức được nói sự thật trước mắt;

- một số đặc điểm tính cách cảm xúc nhất định: lo lắng, hung hăng, bướng bỉnh, cáu kỉnh.

Cần lưu ý rằng để áp dụng thành công các hệ thống tạo động lực và biến chúng thành một cách hiệu quả để ngăn ngừa xung đột, một mặt cần sử dụng các phương pháp liệt kê một cách thống nhất và liên thông, mặt khác, sử dụng chúng. không nên dẫn đến vi phạm các yêu cầu của công lý. Để điều chỉnh xung đột ở cấp độ cá nhân, các chuyên gia đã phát triển nhiều khuyến nghị liên quan đến các khía cạnh khác nhau của hành vi của con người trong các tình huống xung đột, việc lựa chọn các chiến lược hành vi phù hợp và các phương tiện giải quyết xung đột, cũng như cách quản lý xung đột.

ngăn ngừa căng thẳng xung đột lao động

Chương 2. Phân tích và đánh giá xung đột lao động trên ví dụ của doanh nghiệp Gamma-Telecom LLC

2.1 Tóm tắt tổ chức - kinh tế đặc điểm doanh nghiệp OOO Ga m ma-Telecom "

Hoạt động chính và phát triển nhất của Gamma-Telecom LLC là cung cấp các dịch vụ thông tin liên lạc, lắp đặt điện thoại, thiết kế và thi công, lắp đặt mini-ATS, cũng như bán thiết bị điện nhập khẩu. Doanh nghiệp được thành lập trên cơ sở quyết định của hội đồng thành lập ngày 30 tháng 9 năm 1995.

Theo điều lệ, hoạt động chính của Gamma-Telecom LLC là cung cấp các dịch vụ thông tin liên lạc, cũng như thiết kế và xây dựng.

Địa lý của công ty: Astrakhan và vùng Astrakhan.

Địa chỉ hợp pháp: Nga, vùng Astrakhan, Astrakhan, Volodarskogo, 14a

Các mục tiêu chính của công ty:

ѕ Tạo ra một doanh nghiệp truyền thông mạnh mẽ và nghiêm túc, có nhu cầu lớn về dịch vụ và sản phẩm do chất lượng cao và chi phí thấp;

ѕ Tạo tiền đề khách quan cho sự phát triển hơn nữa của công ty;

ѕ Mở rộng địa lý của các dịch vụ;

ѕ Phát triển các phương thức thanh toán hàng hóa và dịch vụ thuận tiện hơn (thanh toán bằng thẻ ngân hàng);

ѕ Đạt được uy tín và sự công nhận của khách hàng, tức là đảm bảo vị thế ổn định của công ty trên thị trường công ty cổ phần.

Tất cả các loại công việc được thực hiện bởi các chuyên gia kỹ thuật có trình độ cao đã được đào tạo ở nước ngoài và tại các trung tâm đào tạo của Nga. Việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên được thực hiện ít nhất mỗi năm một lần.

Đến nay, 116 người làm việc cho Gamma-Telecom LLC.

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được trình bày trong hình. một.

Như vậy, từ vả. 1 thì cơ cấu tổ chức của LLC "Gamma-Telecom" thuộc về loại chức năng tuyến tính.

Hình 1. Cơ cấu tổ chức của Gamma-Telecom LLC

Mọi thông tin liên lạc đều gắn với giám đốc doanh nghiệp, người thực hiện việc quản lý hoạt động của công ty. Ban lãnh đạo cao nhất được thực hiện bởi tổng giám đốc, người quyết định các vấn đề chiến lược của các hoạt động của công ty. Phòng Nhân sự của Gamma-Telecom LLC là một bộ phận cơ cấu độc lập báo cáo cho Giám đốc.

Bộ phận nhân sự của Gamma-Telecom LLC:

- Thực hiện các công việc về tuyển chọn, bố trí và sử dụng công nhân và chuyên gia,

- xây dựng một đội

- hình thành dự trữ nhân sự,

- Lưu trữ hồ sơ nhân sự.

Nhìn chung, cấu trúc này phù hợp với một doanh nghiệp quy mô vừa, bao gồm Gamma-Telecom LLC.

Thứ nhất, việc phân bổ các chức năng trưởng là hợp lý về mặt kinh tế.

Thứ hai, tại doanh nghiệp thường xuyên phải kiểm soát kỷ luật, việc thực hiện các nhiệm vụ và chỉ đạo của cấp quản lý.

Biểu đồ phân bố nhân viên theo các hạng mục (quản lý cao nhất, quản lý cấp trung, nhân viên, công nhân) được thể hiện trong Hình 3.

Cơm. 3. Sơ đồ phân bố nhân viên theo loại công việc

Như vậy, đội ngũ nhân sự chủ yếu là công nhân, đây là đặc thù của ngành truyền thông. Tiếp theo là nhân viên - 16%. Quản lý chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong số nhân viên.

Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu của doanh nghiệp được trình bày trong bảng 2.

Bảng 2. Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật trong hoạt động kinh tế của Gamma-Telecom LLC

Phân tích các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của hoạt động kinh tế của Gamma-Telecom LLC trong 3 năm qua, có thể nhận thấy một số điểm sau đây.

Năm 2012, doanh nghiệp phát triển với tốc độ nhanh hơn năm 2013, do tốc độ tăng của hầu hết các chỉ tiêu đều cao hơn năm 2012 so với năm 2011 so với năm 2013 so với năm 2012. Cải tiến trang bị tài sản cố định (gấp 5 lần), tuy nhiên tỷ suất sinh lời trên tài sản giảm 80% do doanh thu bán hàng tăng với tốc độ chậm hơn. Tỷ lệ vốn trên lao động tăng hơn 300%.

Doanh thu bán hàng tăng 23%. Tăng trưởng doanh thu chủ yếu bị ảnh hưởng bởi việc tăng trang thiết bị tài sản cố định, do nhu cầu về dịch vụ được cung cấp không ngừng tăng lên, công ty không thể tăng doanh số bán hàng trong khi vẫn giữ nguyên quy mô mặt bằng và số lượng Trang thiết bị.

Do đó, ngay khi xây dựng thêm mặt bằng, có thể mở rộng nhân sự từ 111 lên 114 người vào năm 2012 và lên đến 116 người vào năm 2013, và theo đó, khối lượng công việc tăng lên dẫn đến tăng doanh thu. tăng 30% và lợi nhuận từ bán hàng tăng 94% trong năm 2012 và 30% vào năm 2013.

Tuy nhiên, năng suất lao động năm 2012 lại giảm 3%, điều này được giải thích là do tốc độ tăng sản lượng thời điểm đó thấp hơn tốc độ tăng số lượng lao động của doanh nghiệp. Điều này được bù đắp bởi năng suất lao động (sản lượng) năm 2013 tăng 15%. Điều này chủ yếu là do khối lượng công việc tăng lên sau khi công ty mở rộng.

Như vậy nhìn chung doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Năm 2012, lợi nhuận chung là 26%, so với năm 2011, con số này tăng 30%.

Điều này chủ yếu là do chỉ tiêu quyết định khả năng sinh lời - lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của năm 2012 so với năm 2011 là 94%. Năm 2013, lợi nhuận chung là 28% với tốc độ tăng trưởng là 6%.

2. 2 . Phân tích ban quản lý xung đột ami tại doanh nghiệp LLC "Ga m ma-Telecom "

Quản lý xung đột của Gamma-Telecom LLC được thực hiện bởi các bộ phận cơ cấu sau:

quản lý công ty (tổng giám đốc, giám đốc, kế toán trưởng)

Do thực tế là họ thực hiện tác động kiểm soát đối với nhân viên, họ là chủ thể của quản lý xung đột.

Hành động kiểm soát của họ là nhằm vào người lao động thuộc các nhóm xã hội khác nhau là đối tượng của quản lý xung đột.

Đội ngũ nhân viên của Gamma-Telecom LLC, có các kỹ năng cần thiết và thực hiện quy trình sản xuất, là nguồn nhân lực cần thiết cho sản xuất và quản lý, bao gồm cả quản lý xung đột.

Các nguồn lực vật chất cần thiết để một người làm việc bao gồm các nguồn thông tin.

Nguồn thông tin được đưa ra trong các tài liệu về phương pháp luận và quy định về tổ chức lao động của tất cả các loại nhân viên của Gamma-Telecom LLC. Chúng phản ánh các đặc điểm tổ chức lao động của người lao động, có tính đến các yêu cầu của tổ chức lao động tập thể một cách khoa học, các yếu tố tâm sinh lý và điều kiện lao động, cũng như kinh nghiệm tổ chức lao động trong và ngoài nước.

Xác định và cung cấp các nguồn lực là nhiệm vụ thường xuyên của ban lãnh đạo tổ chức, được giải quyết bằng cách lập kế hoạch các nguồn lực, phân bổ, phân tích mức độ đầy đủ của chúng, đưa chúng vào thực tế hàng ngày. Phân tích các phương pháp ảnh hưởng quản trị được sử dụng trong Gamma-Telecom LLC về mức độ ảnh hưởng của chúng đến chiến lược và chiến thuật phát triển hệ thống tạo động lực lao động, tôi đi đến kết luận sau:

Tác động của tổ chức đối với nhân viên góp phần vào việc quản lý xung đột ở mức độ cao.

Gamma-Telecom LLC có:

các văn bản quy định nội bộ quy định các hoạt động của nhân sự;

· Điều lệ công ty LLC Gamma-Telecom được soạn thảo kỹ lưỡng, được thông qua bởi quyết định thường niên của Đại hội đồng cổ đông;

· Thỏa ước tập thể của LLC Gamma-Telecom, do Tổng Giám đốc LLC Gamma-Telecom và tập thể CBCNV LLC Gamma-Telecom ký, góp phần phát triển mối quan hệ đối tác giữa Ban lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp;

sự hiện diện của một cơ cấu tổ chức rõ ràng về cơ cấu quản lý và nhân viên của doanh nghiệp và sự điều chỉnh hàng năm của chúng;

Sẵn có các mô tả công việc rõ ràng cho nhân viên với định nghĩa về các nhiệm vụ chức năng của nhân viên và phân bổ lao động.

các phương pháp kinh tế để ảnh hưởng đến nhân sự được sử dụng, chẳng hạn như động lực và khuyến khích làm việc

Gamma-Telecom LLC sử dụng các loại hành động quản trị hiệu quả. Cơ sở cho kết luận này là sự hiện diện của: lệnh rõ ràng của giám đốc Gamma-Telecom LLC, cho biết tình trạng của vấn đề, các hoạt động, nguồn lực và những người chịu trách nhiệm;

Tuy nhiên, trong quá trình phân tích tác động của các phương pháp hành chính, việc áp dụng hệ thống kiểm soát thi hành văn bản tại doanh nghiệp còn yếu kém dẫn đến một số hoạt động quản trị chưa hiệu quả.

Tại Gamma-Telecom LLC, chính sách nhân sự chưa được xây dựng đầy đủ.

Các công cụ chính trong làm việc với nhân sự là các phương pháp tâm lý xã hội. Gamma-Telecom LLC không sử dụng đầy đủ:

Dữ liệu thu được bằng phương pháp đặt câu hỏi và kiểm tra được sử dụng một phần khi tuyển dụng nhân sự;

· Tinh thần cạnh tranh của nhân viên được hỗ trợ (cạnh tranh hàng tháng, hàng quý, hàng năm giữa các cấp quản lý cho danh hiệu “Lãnh đạo-quản lý của tháng (quý, năm)”.

Các phương pháp tâm lý xã hội như:

tổ chức làm việc cá nhân với người lao động, có tính đến loại nhân cách, tính khí (các biện pháp để xác nhận chuyên gia);

Thực hiện các khóa đào tạo, hội thảo cho cán bộ quản lý;

Cần lưu ý rằng hiện tại đội ngũ trong công ty có tâm lý lo lắng và không thoải mái, mặc dù đã quen với một số tình huống xung đột. Trước hết, đó là do doanh nghiệp rất ít coi trọng các phương pháp tâm lý xã hội, càng coi trọng các phương pháp kinh tế.

Để tìm hiểu mức độ xung đột của nhân viên trong doanh nghiệp, chiến lược ứng xử xung đột, trong công việc này, một phương pháp nghiên cứu như thử nghiệm đã được sử dụng (xem Phụ lục 1). Một nhóm nhân viên của Gamma-Telecom LLC được lấy từ các bộ phận khác nhau, nhưng có quan hệ lao động lâu dài.

Bảng 3. Nhóm nhân viên của Gamma-Telecom LLC có quan hệ lao động lâu dài

Kết quả thử nghiệm cho thấy, ở mức trung bình, nhóm không xung đột, phong cách ứng xử trong các tình huống xung đột được ưu tiên như hợp tác.

Toàn bộ nhân viên của OOO Gamma-Telecom đã điền vào các bảng câu hỏi.

Biểu đồ phân bố nhân viên theo mức độ hài lòng và không hài lòng đối với công việc được thể hiện trong Hình 4.

Cơm. 4. Sơ đồ phân bố nhân viên theo mức độ hài lòng và không hài lòng đối với công việc

Vì vậy, đa số nhân viên hài lòng với công việc của họ - điều này có thể được đánh giá tích cực. Và nếu một người hài lòng với công việc của mình, điều này có thể có nghĩa là anh ta không có ý định cải thiện bản thân.

Biểu đồ phân bố nhân viên theo mức độ xung đột và mức độ tiếp xúc với căng thẳng được thể hiện trong Hình 5.

Cơm. 5. Sơ đồ phân bố nhân viên theo mức độ xung đột

Như vậy, 80% nhân viên không coi mình là người xung đột. Có lẽ đánh giá này không khách quan, vì nó được đưa ra trực tiếp bởi những người được hỏi-nhân viên.

Sơ đồ phân bố nhân viên bằng cách tìm một ngôn ngữ chung với đồng nghiệp được thể hiện trong Hình 6.

Cơm. 6. Sơ đồ phân bố nhân viên bằng cách tìm một ngôn ngữ chung với đồng nghiệp

Đáng chú ý, những nhân viên tự nhận mình là quản lý cấp cao cũng như đa số công nhân đều trả lời là “Luôn luôn”. Các nhà quản lý cấp trung, cũng như một số nhân viên, gặp khó khăn trong việc hiểu biết lẫn nhau.

Biểu đồ thể hiện mức độ tham gia của người lao động vào cuộc xung đột được trình bày trong Hình 7.

Cơm. 7. Biểu đồ thể hiện mức độ tham gia của người lao động vào cuộc xung đột

Vì vậy, các xung đột trong đội hiếm khi đến được cấp quản lý cao nhất. Thông thường, các nhà quản lý cấp trung (phòng ban) có liên quan, và chủ yếu là với công nhân hoặc với chính họ. Mặt khác, nhân viên thích giữ thái độ trung lập, điều này có thể hiểu được - họ là đội ngũ trẻ nhất trong công ty.

Biểu đồ thể hiện tần suất xung đột lao động được thể hiện trong Hình 8.

Cơm. 8. Tần suất xung đột lao động trong Gamma-Telecom LLC

Vì vậy, trong hầu hết các trường hợp, xung đột xảy ra một hoặc hai lần một tuần.

Hình 9 thể hiện sơ đồ nguyên nhân của xung đột lao động tại doanh nghiệp.

Cơm. 9. Sơ đồ nguyên nhân dẫn đến xung đột lao động tại doanh nghiệp

Vì vậy, gần 90% nhân viên chắc chắn rằng ai đó hoặc không hoàn thành nhiệm vụ của họ hoặc thực hiện của người khác. Tình trạng này có thể xảy ra với sự thiếu hiểu biết tuyệt đối của nhân viên về trách nhiệm công việc của họ. Tuy nhiên, 70% nhân viên cho biết họ hài lòng với công việc của mình, do đó, họ biết mình và đồng nghiệp nên làm gì. Vì vậy, họ biết trách nhiệm, nhưng những trách nhiệm này không được phối hợp với nhau.

Biểu đồ thể hiện sự phân bố các câu trả lời cho câu hỏi "Các tình huống xung đột có góp phần giải quyết các vấn đề hiện tại của công ty không?" Được thể hiện trong Hình 10.

Hình 10. Các tình huống xung đột có góp phần giải quyết các vấn đề hiện tại của công ty không?

Vì vậy, hầu hết người lao động đều tin rằng những xung đột nảy sinh không góp phần cải thiện tình hình công việc mà chỉ gây thêm căng thẳng cho họ. Tuy nhiên, mặc dù vậy, số lượng các xung đột lao động và căng thẳng liên quan giữa những người lao động đang ngày càng gia tăng.

Bảng 4 trình bày phân tích về tần suất xung đột lao động trong Gamma-Telecom LLC.

Bảng 4. Số vụ xung đột lao động tại doanh nghiệp Gamma-Telecom LLC năm 2011-2013

Như vậy, Bảng 4 cho thấy trong hai năm qua, số vụ xung đột lao động tại Gamma-Telecom LLC tăng 12-13% hàng năm. Điều này chủ yếu bị ảnh hưởng bởi xung đột giữa các trưởng bộ phận - năm 2012 tăng 8% và năm 2013 tăng 22%. Tốc độ tăng số vụ xung đột lao động giữa người lao động và cơ quan quản lý có xu hướng giảm - 14% năm 2012 và 6% năm 2013, nhưng tổng số xung đột lao động cũng đang tăng lên: 14 - năm 2011, 16 - năm 2012, 17 - năm 2013 . Số vụ xung đột lao động giữa các nhân viên không đáng kể - khoảng 8 vụ mỗi năm, và năm 2013 đã giảm 11%.

Cũng cần lưu ý rằng hầu hết các xung đột lao động phát sinh tại doanh nghiệp đều kèm theo căng thẳng. Trong giai đoạn 2011-2012 giữa các xung đột lao động giữa nhân viên và quản lý, số lượng xung đột lao động kèm theo căng thẳng tăng 1,8 điểm phần trăm và năm 2013 so với năm 2012 đã tăng 6,6 điểm phần trăm.

Một động lực tương tự được quan sát thấy trong tỷ lệ xung đột lao động giữa các nhà quản lý và giữa các nhân viên, và giữa những người sau này - trong mọi thời kỳ, xung đột đều đi kèm với căng thẳng.

Đây là một xu hướng tiêu cực, vì nó chỉ ra rằng xung đột tại doanh nghiệp xảy ra dưới hình thức khá cảm tính và có tính chất sâu sắc.

Dựa trên kết quả điều tra, có thể kết luận nguyên nhân dẫn đến xung đột lao động và căng thẳng liên quan như sau:

* không có sự phân định rõ ràng về quyền hạn;

* nguyên tắc thống nhất của mệnh lệnh không được tôn trọng;

¾ sự hiện diện của sự trùng lặp các chức năng công việc.

Như vậy, để thay đổi tình hình hiện nay, cần phải thực hiện một số biện pháp tổ chức để quản lý xung đột lao động.

2.3 . Phương pháp giải quyết và phòng ngừa xung đột lao động tại Gamma-Telecom LLC

Để giải quyết xung đột và những căng thẳng nảy sinh với họ, trước tiên cần xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng cho người đứng đầu tất cả các bộ phận quy định quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân. Đảm bảo nguyên tắc thống nhất chỉ huy, chẳng hạn trưởng phòng kinh doanh không giám sát nhân viên bộ phận cung ứng, trưởng bộ phận làm việc với pháp nhân không giám sát nhân viên làm việc với cá nhân.

Các cơ sở riêng biệt nên được phân bổ cho bộ phận làm việc với các pháp nhân và bộ phận phục vụ các cá nhân. Cần phải hệ thống hóa các tài liệu liên quan đến khách hàng của công ty, khôi phục những tài liệu còn thiếu, sắp xếp hợp lý cơ sở dữ liệu. Cần phân bổ đường dây điện thoại riêng cho hai bộ phận này.

Điều này sẽ làm giảm dần số lượng xung đột và căng thẳng liên quan, những yếu tố quyết định sự sụt giảm sản lượng hàng giờ và hàng ngày.

Bước tiếp theo phải là các biện pháp để ngăn ngừa các tình huống xung đột và căng thẳng mới.

Quản lý xung đột không chỉ bao gồm việc điều chỉnh sự đối đầu đã nảy sinh mà còn tạo ra các điều kiện để ngăn chặn xung đột. Hơn nữa, quan trọng nhất trong hai nhiệm vụ quản lý được chỉ định là phòng ngừa. Công việc được tổ chức tốt nhằm ngăn chặn các xung đột và căng thẳng sẽ làm giảm số lượng của chúng và loại trừ khả năng xảy ra các tình huống xung đột phá hoại.

Tất cả các hoạt động ngăn ngừa xung đột là một trong những biểu hiện cụ thể về khả năng của con người trong việc khái quát hóa các dữ liệu lý thuyết và thực nghiệm sẵn có, trên cơ sở đó, dự đoán, đoán trước tương lai, do đó mở rộng phạm vi của cái đã biết đến cái vẫn chưa biết. Khả năng này của con người có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động quản lý. Người ta nói đúng rằng dẫn đầu là phải thấy trước.

Theo đó, ngăn ngừa xung đột và căng thẳng liên quan không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Do đó, không nên đánh giá quá cao các khả năng của các hoạt động phòng ngừa, mặc dù không nên bỏ qua chúng. Để đảm bảo hiệu quả của nó, chúng ta phải thấy rõ những khó khăn đang chờ đợi chúng ta trên con đường này. Do đó, có một số trở ngại làm giảm khả năng ngăn chặn xung đột và căng thẳng, hướng sự phát triển của chúng theo hướng xây dựng.

1. Khát vọng tự do, độc lập không thể cưỡng lại của con người. Về mặt này, theo quy luật, mọi người nhìn nhận tiêu cực về bất kỳ nỗ lực nào can thiệp vào các mối quan hệ của họ, đánh giá những hành động đó là biểu hiện của mong muốn hạn chế độc lập và tự do của họ.

2. Sự tồn tại của một số quy phạm đạo đức được chấp nhận chung điều chỉnh các mối quan hệ của con người. Dựa vào đó, người ta coi hành vi của họ là vấn đề cá nhân thuần túy, và sự can thiệp của bên thứ ba được coi là vi phạm các chuẩn mực đạo đức được chấp nhận chung, một trong số đó là quyền bất khả xâm phạm về đời sống cá nhân.

3. Trở ngại này có tính chất pháp lý và do thực tế là ở các nước có truyền thống dân chủ phát triển, một số quy phạm đạo đức phổ quát đã mang hình thức quy phạm pháp luật bảo vệ các quyền và tự do cơ bản của cá nhân. Việc vi phạm của họ dưới hình thức này hay hình thức khác có thể bị coi là không hoàn toàn trái đạo đức mà còn là bất hợp pháp, đặc biệt là vì ở một số quốc gia, luật đặc biệt đã được thông qua nghiêm cấm các công ty can thiệp vào cuộc sống cá nhân của nhân viên của họ.

Do đó, các hoạt động ngăn ngừa xung đột thành công chỉ có thể được thực hiện trong các ranh giới được thiết lập bởi các yêu cầu tâm lý, đạo đức và luật pháp đối với việc điều chỉnh các mối quan hệ của con người. Hơn nữa, hoạt động đó chỉ trở nên hữu ích nếu có nguy cơ thực sự phát triển các mối quan hệ cá nhân hoặc nhóm thành các hình thức phá hoại, phá hoại, chẳng hạn như sự rạn nứt của các mối quan hệ cá nhân, sự tan vỡ của một gia đình, sự sụp đổ của một nhóm lao động, xung đột giữa các lớp, các sắc tộc hoặc giữa các tiểu bang.

Trong công việc ngăn chặn xung đột dưới bất kỳ hình thức nào, người ta không thể hy vọng vào việc sử dụng một số phương tiện thần kỳ, hành động nhanh chóng. Công việc này không phải là nhiều tập, không phải một lần, mà có hệ thống, hàng ngày, hàng ngày. Cách đáng tin cậy nhất để ngăn ngừa xung đột và căng thẳng, cả về tâm lý và xã hội, là tạo ra trong tổ chức, trong một đội một bầu không khí tâm lý và đạo đức như vậy loại trừ khả năng rất có thể những nguyện vọng gây hấn dẫn đến xung đột nghiêm trọng.

Việc đạt được mục tiêu cao cả này chỉ có thể đạt được nhờ việc thực hiện nhất quán nhiều biện pháp chu đáo nhằm tăng cường quan hệ hợp tác và tương trợ giữa nhân dân.

Vì vậy, mọi nhà lãnh đạo, không chỉ nhận ra những khó khăn mà còn cả những khả năng thực sự để giải quyết nhiệm vụ quản lý quan trọng nhất này, được kêu gọi để chống lại bất kỳ biểu hiện nào của sự vô tổ chức với khả năng của mình, đặc biệt là những biểu hiện gây nguy hiểm cho cuộc sống xung đột phá hoại. Một cách phổ biến để ngăn chặn những xung đột như vậy là theo đuổi đường lối tăng cường hợp tác, được thực hiện nhất quán ở cả cấp độ xã hội và tâm lý.

Tài liệu tương tự

Khái niệm và các loại xung đột. Nguyên nhân chính và hậu quả của mâu thuẫn, cách khắc phục. Các phương pháp giảm stress chính và cách phòng tránh. Phân tích các phương pháp giải quyết và ngăn ngừa xung đột được sử dụng tại doanh nghiệp OOO "Indesit Rus".

hạn giấy, bổ sung 20/05/2015


Phương pháp ngăn ngừa và giải quyết xung đột. Đặc điểm chung của công ty OOO "Odyssey-ship-service". Phân tích các tình huống xung đột trong công ty. Một cách tiếp cận có phương pháp để ngăn ngừa xung đột. Hiệu quả kinh tế của các biện pháp đề xuất.

luận án, bổ sung 06/01/2009


Nghiên cứu các xung đột trong tổ chức - thực chất, các giai đoạn chính, phương pháp ngăn chặn. Phân loại xung đột: bên trong (giữa các cá nhân) và bên ngoài (giữa các cá nhân, giữa cá nhân với nhóm và giữa các nhóm). Xây dựng chiến lược giải quyết xung đột.

kiểm soát công việc, bổ sung 22/06/2010


Khái niệm xung đột, cấu trúc, khái niệm và các loại xung đột trong doanh nghiệp. Các phương pháp quản lý xung đột hiện đại. Nghiên cứu các tình huống xung đột và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của xung đột trong Energia-ZS LLC, các phương pháp giải quyết xung đột.

hạn giấy, bổ sung 09/09/2012


Các dạng xung đột và nguyên nhân của nó. Mô hình tình huống xung đột và các phương pháp giải quyết xung đột. Một nghiên cứu thực nghiệm về nguyên nhân của xung đột và các chiến lược hành vi. Biện pháp ngăn ngừa xung đột về ví dụ tổ chức buôn bán của cửa hàng “Eva”.

hạn giấy, bổ sung 06/12/2012


Các loại xung đột: giữa các cá nhân, giữa các cá nhân, giữa một cá nhân với một nhóm, giữa các nhóm. Nguyên nhân của các xung đột, hậu quả của chúng và phương pháp giải quyết. Quy tắc ứng xử trong tình huống khó khăn. Các kiểu tính cách xung đột: thích biểu tình, cứng nhắc, không kiểm soát được.

hạn giấy, bổ sung 17/05/2011


Thực chất của mâu thuẫn với tư cách là một hiện tượng xã hội, sự phân loại các loại và chức năng chính của nó. Nguyên nhân điển hình của xung đột lao động, cách giải quyết và phòng ngừa. Các loại hình "doanh nghiệp phản đối" ở Nga, cách dân chủ hóa quyền lực kinh tế.

hạn giấy, bổ sung 29/03/2012


Các phương pháp chiến lược, chiến thuật giải quyết xung đột. Phương pháp quản lý chúng trong tổ chức. Thực chất của việc tránh xung đột, phương pháp không hành động. Giải quyết các bất đồng thông qua nhượng bộ và điều chỉnh. Phương thức hợp tác, sử dụng vũ lực, hành động bí mật.

trình bày, thêm ngày 19 tháng 10 năm 2013


Khái niệm, các loại và chức năng của xung đột lao động; phương pháp giải quyết của họ trong tổ chức. Nghiên cứu môi trường tâm lý xã hội của Nhà thương mại "Sosnevsky". Làm quen với các khuyến nghị để ngăn ngừa và giải quyết các tình huống xung đột trong tập thể lao động.

hạn giấy, bổ sung 12/06/2011


Phân loại, thực chất và nguyên nhân của xung đột, hậu quả và vai trò của chúng trong tổ chức. Các phương pháp giải quyết xung đột và hiệu quả của việc loại bỏ chúng. Các cách phòng ngừa, ngăn chặn và quản lý các tình huống xung đột và các cách phòng tránh.