هيكل التحكم الخطي الوظيفي: المخطط. هيكل الإدارة الخطية للمقررات الدراسية

تتميز المنظمات المختلفة بأنواع مختلفة من الهياكل الإدارية. ومع ذلك ، هناك عادة عدة أنواع عالمية من هياكل الإدارة التنظيمية ، مثل الخطية ، والموظفين الخطيين ، والوظيفية ، والخطية الوظيفية ، والمصفوفة. في بعض الأحيان داخل شركة واحدة (عادة ما تكون شركة كبيرة) هناك فصل بين الأقسام المنفصلة ، ما يسمى بالتقسيم الإداري. ثم سيكون الهيكل الذي تم إنشاؤه تقسيميًا. يجب أن نتذكر أن اختيار الهيكل الإداري يعتمد على الخطط الإستراتيجية للمنظمة.

ينظم الهيكل التنظيمي:

فصل المهام حسب الإدارات والأقسام الفرعية ؛

كفاءتهم في حل بعض المشاكل ؛

التفاعل العام لهذه العناصر.

وبالتالي ، يتم إنشاء الشركة كهيكل هرمي.

القوانين الأساسية للتنظيم العقلاني:

ترتيب المهام حسب أهم نقاط العملية ؛

جعل مهام الإدارة تتماشى مع مبادئ الكفاءة والمسؤولية ، وتنسيق "مجال القرار" والمعلومات المتاحة ، وقدرة الوحدات الوظيفية المختصة على قبول مهام جديدة لحلها) ؛

التوزيع الإلزامي للمسؤولية (ليس للمنطقة ، ولكن من أجل "العملية") ؛

مسارات تحكم قصيرة

توازن الاستقرار والمرونة.

القدرة على التنظيم الذاتي والنشاط الموجه نحو الهدف ؛

استصواب ثبات الأفعال الدورية المتكررة.

الهيكل الخطي

يعتبر هيكل الإدارة هذا نموذجيًا للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي تنتج سلعًا وخدمات لا تتميز بتعقيد معين.

مع الهيكل الخطي ، يكون لكل وحدة رئيس واحد فقط ، يُعهد إليه بصلاحية اتخاذ جميع قرارات الإدارة ؛ هذا القائد يقدم تقاريره إلى قائد أعلى فقط ، وهكذا. بعبارة أخرى ، في إطار الهيكل التنظيمي الخطي ، يعتمد المرؤوسون فقط على قائدهم: لا يحق لهيئة الإدارة العليا إصدار أوامر لهم دون موافقة المشرف المباشر.

مزايا :

1) البساطة

2) خصوصية المهام وفناني الأداء.

عيوب:

1) متطلبات عالية لمؤهلات المديرين

الهيكل التنظيمي للمقر الرئيسي

يُعهد بإدارة فناني الأداء إلى المدير المباشر ، الذي يتم بموجبه إنشاء المقر الرئيسي. ليس لدى المقر الرئيسي صلاحيات تتعلق بالقيادة واتخاذ القرار ؛ تقتصر مهامه على مساعدة المدير المباشر في تنفيذ وظائف إدارية معينة. وحدات المقر الرئيسي هي قسم التخطيط والاقتصاد ، والخدمة القانونية ، وأقسام التحليل ، والتنسيق ، والرقابة ، وقسم التسويق ، والمحاسبة ، إلخ. في بعض الحالات ، تُمنح وحدات المقر الرئيسي حق الإدارة الوظيفية (وهذا ينطبق في المقام الأول على المحاسبة ، وإدارة شؤون الموظفين ، وقسم التسويق ، وإدارة التخطيط والاقتصاد).

مزايا الهيكل:

1) يتم إعفاء المديرين المباشرين من العبء ، مما يسمح لهم بتنفيذ الإدارة التشغيلية بشكل أفضل.

2) بما أن كادر الوحدة يضم متخصصين في مجالات محددة ، فإن المنظمة لا تحتاج إلى اختصاصيين. القرارات المتخذة مدروسة أكثر.

عيوب الهيكل:

1) المدير المباشر لديه الكثير من القوة ؛

2) عدم وجود مسؤولية واضحة ، حيث أن الاختصاصي الذي يعد الحل لا يشارك في تنفيذه ؛ نتيجة لذلك ، قد تكون هناك مشاكل تتعلق بجدوى الحلول.

الشكل 1.21.3

مع مزيد من تعقيد الإنتاج ، هناك حاجة لتخصص العمال ، والأقسام ، وإدارات ورش العمل ، وما إلى ذلك ، ويتم تشكيل هيكل إداري وظيفي. يتم توزيع العمل حسب الوظيفة.

مع الهيكل الوظيفي ، تنقسم المنظمة إلى عناصر ، لكل منها وظيفة ومهمة محددة. إنه نموذجي للمؤسسات ذات التسميات الصغيرة ، واستقرار الظروف الخارجية. يوجد هنا عمودي: الرئيس - المديرون الوظيفيون (الإنتاج ، التسويق ، التمويل) - المؤدون. هناك اتصالات عمودية ومتداخلة. العيب هو أن وظائف المدير غير واضحة.

مزايا:

1) تعميق التخصص

2) تحسين جودة القرارات الإدارية

3) القدرة على إدارة الأنشطة المتعددة الأغراض والمتعددة.

عيوب:

1) عدم المرونة

2) ضعف تنسيق أعمال الوحدات الوظيفية

3) انخفاض سرعة اتخاذ القرارات الإدارية

4) عدم مسؤولية المديرين الوظيفيين عن النتيجة النهائية للمشروع.

الشكل 1.31.4

في الواقع ، مع وجود هيكل وظيفي ، فإن المؤدين يقدمون تقاريرهم في نفس الوقت إلى المديرين التنفيذيين والوظيفيين. المديرون الوظيفيون مسؤولون عن اتخاذ القرارات ، بينما يقرر المدير المباشر القضايا المتعلقة بالإدارة التشغيلية.

الهيكل الوظيفي الخطي هو تحول للبنية الوظيفية وفي نفس الوقت يجمع بين صفات الهيكل الخطي. في ذلك ، يتم تعيين الحصة الرئيسية من السلطة للمدير المباشر ، الذي يتخذ قرارات بشأن أي تصرفات لمرؤوسيه (بطبيعة الحال ، في إطار السلطات الموكلة إليه). في الوقت نفسه ، هناك قادة وظيفيون يقدمون له المشورة ويساعدونه في اتخاذ القرارات الصحيحة ، وتطوير خياراتهم ؛ ومع ذلك ، فإن إدارتهم للمنفذين ، على الرغم من أنها مدرجة في صلاحياتهم ، لها طابع رسمي حصري. في الواقع ، يعمل المدير المباشر كمنسق بين الوحدات الوظيفية المختلفة.

تزداد أهمية الوحدات الوظيفية في هيكل الإدارة الوظيفية الخطية كلما زاد المستوى الذي يتم فيه اتخاذ القرارات.

مزايا:

1) يؤدي المدير المباشر وظائف المنسق ، مما يزيل التناقضات في القرارات والأوامر ؛

2) المدير المباشر هو المدير الوحيد لكل موظف. نتيجة لذلك ، دافع أقوى وعدم القدرة على تجنب الوفاء بواجباته ؛

3) يظل مستوى كفاءة القرارات في نفس المستوى كما هو الحال في الهيكل الوظيفي.

عيوب:

1) التعقيد المفرط للعلاقات الرأسية في المنظمة ؛

2) على المستوى الأفقي ، على العكس من ذلك ، يتم تطوير العلاقات بشكل ضعيف للغاية ، حيث يتم اتخاذ القرارات في النهاية من قبل المدير المباشر. في هذا الصدد ، يكون الهيكل الوظيفي أكثر كمالا ، لأنه يضمن "اتصال" إجراءات الوحدات التي توحدها عملية الإنتاج (على الأقل في كل مجال من المجالات التي تكون الخدمات الوظيفية مسؤولة عنها).

3) المدير المباشر ، الملتزم بتنفيذ الإدارة التشغيلية ، مثقل بالحاجة إلى اتخاذ قرارات ذات طبيعة استراتيجية.

4) يسعى كل رابط ضمن الهيكل الوظيفي الخطي إلى حل المهام التي تواجهه ، وليس تحقيق الأهداف التي تواجه المنظمة ككل.

5) الهيكل الوظيفي الخطي قليل الاستخدام في المؤسسات الكبيرة ، حيث لا يستطيع المدير المباشر تنسيق أنشطة مرؤوسيه بشكل مناسب.

تتيح أشكال وأساليب تنفيذ مبادئ تكوين الهياكل التنظيمية التمييز بين عدة أنواع منها. لذلك ، وفقًا لمستوى (درجة) التمايز وتكامل وظائف الإدارة ، يتم تمييز فئتين من الهياكل:

• هرمي آلي أو بيروقراطي ، يعتمد على نوع التكامل المركزي ؛
• عضوي ، أو تكيفي ، متعدد الأبعاد ، يعتمد على مزيج من أنواع التكامل المركزية والحرة.

الهياكل الميكانيكية (البيروقراطية) الهرمية

كانت الاستدامة والعقلانية هي المعايير ذات الأولوية لتشكيل الهياكل البيروقراطية لإدارة المنظمات بالفعل في بداية القرن العشرين. يحتوي مفهوم البيروقراطية ، الذي صاغه آنذاك عالم الاجتماع الألماني ماكس ويبر ، على الخصائص التالية للبنية العقلانية:

• تقسيم واضح للعمل ، مما يؤدي إلى ظهور المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في كل وظيفة ؛
• التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة ، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويكون خاضعًا له ؛
• وجود نظام مترابط من القواعد والمعايير الرسمية المعممة ، مما يضمن توحيد أداء الموظفين لواجباتهم وتنسيق المهام المختلفة ؛
• عدم الشخصية الرسمية لأداء الواجبات الرسمية من قبل المسؤولين ؛
• التوظيف بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل ؛ حماية الموظفين من التسريح التعسفي للعمال.

تشمل الهياكل البيروقراطية الهرمية: الهيكلية الخطية والوظيفية والخطية الوظيفية والموظفين الخطيين والهياكل التنظيمية التقسيمية.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة

يطبق الهيكل الخطي مبدأ وحدة القيادة والمركزية ، ويوفر أداء جميع وظائف الإدارة من قبل قائد واحد ، والتبعية له في حقوق وحدة القيادة لجميع الأقسام الدنيا (الشكل 11.1).

هذا هو واحد من أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. في الهياكل الخطية ، يتجلى التسلسل الهرمي بوضوح: يوجد على رأس كل وحدة هيكلية رئيس يتمتع بجميع الصلاحيات ، ويمارس الإدارة الوحيدة للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

مع الإدارة الخطية ، يكون لكل رابط وكل تابع قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر التحكم عبر قناة واحدة في كل مرة. في هذه الحالة ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.

نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطية يتم تمرير القرارات من أعلى إلى أسفل السلسلة ، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة خاضعًا لرئيس المستوى الأعلى فوقه ، يتم تشكيل نوع من التسلسل الهرمي لرؤساء هذه المنظمة المعينة (على سبيل المثال ، رئيس القسم ، رئيس القسم ، مدير المتجر ، رئيس عمال الموقع ، المهندس ، رئيس المتجر ، مدير المؤسسة). في هذه الحالة ، ينطبق مبدأ وحدة القيادة ، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. في هيكل الإدارة الخطي ، يكون لكل مرؤوس رئيسه الخاص ، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرة ، وفي المنظمات الكبيرة - على أدنى مستوى من الإدارة (القسم ، اللواء ، إلخ).

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة له مزايا وعيوب (الجدول 11.1).

الجدول 11.1

في الهياكل الوظيفية ، يتم إنشاء الوحدات الوظيفية ، مع منح السلطة والمسؤولية عن نتائج أنشطتها. تختلف الروابط الخطية عن الروابط الوظيفية من خلال تكامل وظائف إدارة الكائن ومجموعة من الصلاحيات والمسؤوليات. خلاصة القول هي أن أداء وظائف معينة في قضايا محددة يتم تعيينه للمتخصصين ، أي كل هيئة إدارية (أو منفذ) متخصص في أداء أنواع معينة من الأنشطة الإدارية. في المنظمة ، كقاعدة عامة ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (أقسام) ، على سبيل المثال ، قسم التخطيط ، والمحاسبة ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، فإن المهمة العامة لإدارة المنظمة تنقسم ، بدءًا من المستوى المتوسط ​​، وفقًا للمعيار الوظيفي. ومن هنا جاء الاسم - هيكل الإدارة الوظيفية (الشكل 11.2). بدلاً من المديرين العالميين الذين يتعين عليهم فهم جميع وظائف الإدارة وتنفيذها ، يوجد طاقم من المتخصصين ذوي الكفاءة العالية في مجالهم والمسؤولين عن منطقة معينة (على سبيل المثال ، التخطيط والتنبؤ).

يطبق الهيكل الوظيفي مبدأ فصل وتوحيد وظائف الإدارة بين الأقسام الهيكلية ، ويوفر تبعية كل قسم خطي منخفض المستوى للعديد من المديرين ذوي المستوى الأعلى الذين يقومون بتنفيذ وظائف الإدارة. يتم عرض مزايا وعيوب هذا الهيكل في الجدول. 11.2.

الجدول 11.2

يشير الخبراء إلى علاقة وثيقة بين حجم الشركة والهيكل التنظيمي للإدارة. يؤدي توسع حجم المؤسسة وتعقيد العلاقات الداخلية إلى خلق الظروف ، كما يستلزم اتخاذ قرارات شاملة تهدف إلى إعادة هيكلة تنظيم الإدارة داخل الشركة ، تؤدي الزيادة في حجم الشركة إلى تعميق الهيكلية التمايز (الفروع ، المستويات الإدارية ، الوحدات التنظيمية).

وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة التكاليف الإدارية والتنظيمية ، وكذلك التكاليف المرتبطة بالتنسيق ، ولكنه لا يقلل من ميزة تجانس الشركات الكبيرة ، وهو ما يرجع إلى حقيقة أن هذه الشركات تدار من مركز واحد. ومع ذلك ، فإن التمايز الهيكلي المتأصل في الشركات الكبيرة يتطلب استخدام أساليب غير مباشرة (اقتصادية) لإدارة وتنسيق أنشطة الوحدات التنظيمية المختلفة.

أنواع اللجان

لا شك في ميزة استخدام اللجان في مثل هذا العمل ، حيث يلزم تنسيق إجراءات وحدات الإدارة ، والتشاور في صنع القرار ، وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات ، ووضع جدول العمل.

أنواع جديدة من الهياكل التنظيمية

حاليًا ، يتم تطوير مثل هذه الأنواع من الهياكل مثل المنظمات الشبكية والافتراضية ، والمنظمات ذات الأسواق "الداخلية" ، والمنظمات متعددة الأبعاد ، والمنظمات الموجهة نحو السوق ، والمنظمات الريادية ، والمنظمات التشاركية ، والتشبث ، والفكرية ، والتعليمية ، والشركات الدائرية ، إلخ.

يعني هيكل الشبكة أن المنظمة تفصل وظائفها الأساسية (التصنيع والمبيعات والتمويل والبحث والتطوير) بين شركات المقاولات الفردية التي تتوسط فيها منظمة أم صغيرة. يظهر المخطط التنظيمي لمنظمة شبكة افتراضية في الشكل. 11.10.

تختلف منظمات الشبكة عن المنظمات من الأنواع الأخرى بعدة طرق. أولاً ، تعتمد منظمات الشبكة على آليات السوق أكثر من اعتمادها على الأشكال الإدارية لإدارة الموارد. ثانيًا ، تتضمن العديد من الشبكات التي تم تطويرها مؤخرًا دورًا أكثر نشاطًا وتحفيزًا للمشاركين. ثالثًا ، في عدد متزايد من الصناعات ، تعد الشبكات اتحادًا للمنظمات القائمة على التعاون والملكية المتبادلة للأسهم من قبل أعضاء المجموعة - المصنعين والموردين والشركات التجارية والمالية.

يرتبط ما يسمى بالمنظمة أو الهيكل الظاهري ارتباطًا وثيقًا بهيكل الشبكة. على عكس عمليات الدمج والاستحواذ التقليدية ، يتقاسم الشركاء في المنظمات الافتراضية التكاليف ، ويستخدمون خبرة الإنتاج لبعضهم البعض والوصول إلى الأسواق الدولية.

يمكن تلخيص السمات المميزة للمنظمات الافتراضية الشبكية في المستقبل على النحو التالي:

1. استخدام تكنولوجيا المعلومات لإقامة اتصالات قوية ؛
2. توحيد الجهود لتحقيق فرص جديدة ؛
3. الافتقار إلى الحدود التقليدية - بالتعاون الوثيق بين المصنعين والموردين والعملاء ، من الصعب تحديد المكان الذي تبدأ منه شركة وتنتهي الأخرى ؛
4. ويرد في الجدول المزايا والعيوب الرئيسية لهذه المنظمات. 11.7 ؛
5. الثقة - يشترك الشركاء في الشعور "بالمصير المشترك" ، مدركين أن مصير كل منهم يعتمد على الآخر ؛
6. التميز - نظرًا لأن كل شريك يجلب "كفاءاته الأساسية" إلى الاتحاد ، فمن الممكن إنشاء منظمة حديثة من جميع النواحي.

الجدول 11.7

منظمة متعددة الأبعاد. تم استخدام هذا المصطلح لأول مرة في عام 1974 من قبل دبليو جوجين عند وصف هيكل شركة داو كورنينج. المنظمات متعددة الأبعاد هي بديل للنوع التقليدي للهياكل التنظيمية. كما نعلم في الهياكل التنظيمية التقليدية يتم تخصيص الوحدات التنظيمية كقاعدة عامة وفق أحد المعايير التالية:

• وظيفي (تمويل ، إنتاج ، تسويق) ؛
• البقالة (على سبيل المثال ، المصانع أو وحدات الإنتاج التي تنتج سلعًا وخدمات مختلفة) ؛
• السوق (على سبيل المثال ، من خلال المبدأ الإقليمي أو حسب نوع المستهلك).

اعتمادًا على تفاصيل النشاط ، يسود معيار واحد أو آخر في بناء الهيكل التنظيمي. بمرور الوقت ، وتحت تأثير التغييرات والتغييرات الخارجية في الشركة نفسها (حجمها ، وحجم أنشطتها ، وعوامل داخلية أخرى) ، قد يتغير الهيكل التنظيمي للشركة والمبدأ السائد لأقسام التقسيم. على سبيل المثال ، مع الوصول إلى الأسواق الإقليمية ، يمكن تحويل الهيكل الوظيفي الخطي التقليدي إلى تقسيم إقليمي. في الوقت نفسه ، تعتبر إعادة التنظيم عملية طويلة ومعقدة إلى حد ما.

في بيئة خارجية ديناميكية ، يجب أن تكون الشركة قادرة على الاستجابة الفورية للتغييرات ، لذلك يلزم وجود هيكل لا يحتاج إلى إعادة بنائه. مثل هذا الهيكل هو منظمة متعددة الأبعاد.

المنظمات متعددة الأبعاد هي منظمات تؤدي فيها الوحدات الهيكلية وظائف متعددة في وقت واحد (كما لو كانت في عدة أبعاد) (الشكل 11.11) ، على سبيل المثال:

• تزويد أنشطتهم الإنتاجية بالموارد اللازمة ؛
• إنتاج نوع معين من المنتجات أو الخدمات لمستهلك أو سوق معين ؛
• ضمان بيع (توزيع) منتجاتهم وخدمة مستهلك معين.

أساس المنظمة متعددة الأبعاد هو مجموعة عمل مستقلة (قسم فرعي) تنفذ جميع الوظائف الثلاث: التوريد والإنتاج والتوزيع.

قد تكون هذه المجموعة "مركز ربح". في بعض الأحيان يمكن أن تكون هذه شركات مستقلة.

يتم تضمين الوحدات بسهولة في الهيكل التنظيمي ويمكن أن تتركها ، وتعتمد جدواها على القدرة على إنتاج السلع والخدمات المطلوبة. تدفع الأقسام الموجهة نحو المنتج أو الخدمة للموردين الداخليين والخارجيين على أساس تعاقدي. تقدم الأقسام الوظيفية (الإنتاج ، المستودعات ، الموظفين ، المحاسبة) الخدمات بشكل أساسي إلى الأقسام الأخرى في الشركة ، كونها موردة لها. وبالتالي ، هناك سوق داخلي داخل المنظمة. تستجيب الأقسام بمرونة للاحتياجات المتغيرة للعملاء الداخليين والخارجيين. يتحكم المستهلكون تلقائيًا في مورديهم. وفي نفس الوقت لا يعتمد أداء الوحدة على أداء وحدة أخرى مما يسهل مراقبة وتقييم أداء الوحدة.

ميزات المنظمات متعددة الأبعاد هي كما يلي:

• يتم تطوير ميزانيات الإدارات من قبل الإدارات نفسها ، وتستثمر الشركة فيها أو تقدم قروضًا ؛
• في المنظمات متعددة الأبعاد لا يوجد تبعية مزدوجة ، كما في نموذج مصفوفة ثنائية الأبعاد ، تكون قيادة المجموعة واحدة ؛
• يمكن أيضًا أن تكون العديد من الأقسام داخل منظمة متعددة الأبعاد متعددة الأبعاد. يمكن أيضًا أن تكون الأقسام متعددة الأبعاد ، حتى لو لم تكن المنظمة ككل متعددة الأبعاد (على سبيل المثال ، قد يكون للفرع الإقليمي لشركة كبيرة هيكل متعدد الأبعاد ، في حين أن الشركة ككل هي هيكل تقسيمي) ؛
• ليست هناك حاجة لإجراء أي إعادة تنظيم للهيكل التنظيمي ككل وعلاقة المجموعات المستقلة ، يمكن ببساطة إنشاء الوحدات أو إزالتها أو تعديلها ؛
• يمكن أن يكون كل قسم من أقسام المنظمة مستقلاً تمامًا ، حيث يشارك في كل من التوظيف وبيع المنتجات النهائية ، وما إلى ذلك ؛
• المؤشر الرئيسي لفعالية عمل المجموعات المستقلة هو الربح الذي يتم الحصول عليه ؛ هذا يبسط التحليل والتحكم في أنشطة المجموعات ، ويقلل من البيروقراطية ، ويعمل نظام الإدارة بشكل أكثر كفاءة.

المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمات متعددة الأبعاد مذكورة في الجدول. 11.8

الجدول 11.8

تنظيم الدائرة. المبدأ الأساسي للتنظيم الدائري هو التسلسل الهرمي الديمقراطي. القادة ليسوا قادة ، لكنهم يتصرفون مثل القادة. على عكس الهيكل الهرمي للمنظمات التقليدية ، فإن المنظمة الدائرية لها ميزات مثل عدم وجود سلطة غير مقسمة للقادة ، وإمكانية مشاركة كل عضو في المنظمة في الإدارة ، واتخاذ القرارات الجماعية من قبل إدارة كل عضو في المنظمة. يتم تنفيذ هذه المبادئ من خلال سمات هيكل التنظيم الدائري ، وأهمها أن يتم تشكيل مجلس حول كل زعيم (الشكل 11.12).

يضم كل مجلس ، بالإضافة إلى رئيس الوحدة ، مرؤوسيه ، وكذلك ممثلي الأطراف الثالثة - رؤساء الوحدات الهيكلية الأخرى ، والعملاء الخارجيين والمستهلكين ، والممثلين العامين. المشاركة في المجلس إلزامية للمديرين ، ولكنها طوعية للمرؤوسين.

منظمة افتراضية. ارتبط ظهور مفهوم المنظمة الافتراضية بنشر دراسة "Virtual Corporation" في عام 1992 من قبل W. Davidow و M. Malone.

المنظمة الافتراضية هي شبكة تضم اتحاد الموارد البشرية والمالية والمادية والتنظيمية والتكنولوجية وغيرها من المؤسسات المختلفة وتكاملها باستخدام شبكات الكمبيوتر. يتيح لك ذلك إنشاء نظام تنظيمي مرن وديناميكي ، وهو الأكثر تكيفًا مع الإنشاء السريع لمنتج جديد وتقديمه إلى السوق. لا تمتلك المنظمة الافتراضية مركزًا جغرافيًا ؛ يتم تنسيق عمل أقسامها بمساعدة تقنيات المعلومات والاتصالات الحديثة.

جعل تطوير تكنولوجيا المعلومات من الممكن جعل الوجود المادي للمديرين في مكان العمل غير ضروري. يتم تجميع الجمعيات الافتراضية وفقًا لمبدأ التصميم ، أي على أساس مؤقت.

كلما دعت الحاجة إلى إنشاء منتج معين ، وتنفيذ مشروع ، وتحقيق ربح. يخلق مفهوم المنظمة الافتراضية فرصًا تجارية جديدة بشكل أساسي ويستخدم على نطاق واسع في القرن الحادي والعشرين.

منظمة لها "سوق داخلي". يتطور تطور الهياكل التنظيمية تدريجياً من الهياكل البيروقراطية الهرمية إلى المصفوفة وهياكل المشروع ، وفي العقود الأخيرة إلى الشبكات ووحدات الأعمال اللامركزية.

يتناقض مفهوم "الأسواق الداخلية" بشكل صارخ مع الهيكل الهرمي. من ناحية ، يسمح لك باستخدام إمكانات ريادة الأعمال داخل المنظمة ، من ناحية أخرى ، له عيوب علاقات السوق.

المبدأ الأساسي لهذه المنظمات هو الاستقلال الذاتي الواسع للأقسام (الخطية والوظيفية). يُنظر إلى الأقسام على أنها "أعمال داخلية" مستقلة تشتري وتبيع السلع والخدمات وتنخرط في الاتصالات داخل الشركات وفيما بينها.

نسرد مبادئ تكوين وعمل المنظمات مع "الأسواق الداخلية":

1. تحويل التسلسل الهرمي إلى وحدات عمل داخلية. يتم تحويل جميع الأقسام إلى "مؤسسات داخلية" مستقلة ، لتصبح مسؤولة عن نتائج الأنشطة.

2. إنشاء البنية التحتية الاقتصادية ، بما في ذلك أنظمة مشتركة للمساءلة والاتصالات والحوافز.

3. التحفيز الهادف للتآزر.

4. جميع الإدارات مسؤولة عن النتائج ، ويتم تشجيع روح المبادرة الإبداعية. يتم التعامل مع كل قسم على أنه شركة منفصلة صغيرة تدير أنشطتها وتدير الموارد بشكل مستقل. تُمنح الأقسام حرية إجراء العمليات التجارية داخل وخارج المنظمة.

5. الأقسام الوظيفية المساعدة هي مراكز تجارية تبيع خدماتها لكل من الأقسام الأخرى للشركة والعملاء الخارجيين.

لذلك ، بالنظر إلى اتجاهات تطوير المنظمات والهياكل التنظيمية ، يمكن ملاحظة أن المنظمة الحديثة هي:

• منظمة موجهة نحو السوق. هذه هي منظمات أقسام أو مصفوفة عضوية وقابلة للتكيف بسرعة حيث يتم تجميع جميع أجزائها (البحث والتطوير والتصنيع والموارد البشرية والتسويق والتوريد والمبيعات والتمويل والخدمات) حول السوق أو الأسواق. هذه منظمات "يقودها السوق" ؛
• تنظيم المشاريع ، أي منظمة تركز بشكل أكبر على النمو وعلى الفرص والإنجازات المتاحة أكثر من التركيز على الموارد الخاضعة للرقابة ؛
• منظمة تشاركية - منظمة تزيد من مشاركة الموظفين في الإدارة ؛
• منظمة التشبع - منظمة تستخدم درجة عالية من الحرية في تصرفات الموظفين وكفاءتهم وقدرتهم على حل المشكلات الناشئة بشكل مستقل. هذا هو الهيكل العضوي لمصفوفة ، مشروع ، نوع الشبكة ، مع غلبة التوصيلات الأفقية غير الرسمية. غالبًا ما يكون هيكل المنظمة غائبًا تمامًا ، ويتغير الهيكل الهرمي باستمرار ، وتكون الاتصالات الرأسية والأفقية في الغالب غير رسمية ؛

يوضح تحليل تجربة بناء الهياكل التنظيمية أن تشكيل وحدات الإدارة يتأثر بشكل كبير بالبيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. هذا هو السبب الرئيسي لاستحالة تطبيق نموذج واحد للهيكل الإداري لجميع المنظمات. بالإضافة إلى ذلك ، يرجع هذا الاستحالة إلى السمات المحددة لمنظمة معينة. يجب أن يستند إنشاء هيكل إداري حديث فعال إلى الأساليب والمبادئ العلمية لبناء الهياكل التنظيمية.

يجب أن تكون السمة الرئيسية للأنظمة الجديدة للإدارة داخل الشركة هي: التوجه إلى المدى الطويل ؛ إجراء البحوث الأساسية. تنويع العمليات نشاط مبتكر أقصى استفادة من النشاط الإبداعي للموظفين. ستصبح اللامركزية ، وخفض المستويات في الجهاز الإداري ، وترقية الموظفين ودفعهم حسب النتائج الحقيقية ، الاتجاهات الرئيسية للتغييرات في الجهاز الإداري.

تتطور عملية تعديل هياكل الإدارة التنظيمية في عدد من المجالات المحددة. أهمها ما يلي.

1. تنفيذ اللامركزية في عمليات الإنتاج والتسويق. تحقيقا لهذه الغاية ، داخل أكبر الشركات ، تم بالفعل إنشاء فروع شبه مستقلة أو مستقلة أو يتم إنشاؤها ، وهي مسؤولة مسؤولية كاملة عن الربح والخسارة. تم تكليف هذه الأقسام بالمسؤولية الكاملة عن تنظيم أنشطة الإنتاج والتسويق. يمول كل قسم أنشطته بالكامل ، ويدخل في شراكات مع أي منظمات على أساس تجاري.

2. التوسع المبتكر والبحث عن أسواق جديدة وتنويع العمليات. يتم تنفيذ هذا الاتجاه من خلال إنشاء شركات مبتكرة في إطار الشركات الكبيرة التي تركز على الإنتاج والترويج المستقل للمنتجات والتقنيات الجديدة في الأسواق وتعمل على مبادئ "تمويل المخاطر". الممارسة الواسعة الانتشار للشركات الكبيرة هي إنشاء المشاريع الصغيرة في أكثر المجالات الواعدة ، بهدف اكتساب مكانة قوية في السوق في أقصر وقت ممكن.

3. إزالة البيروقراطية ، الزيادة المستمرة في كفاءة الإنتاج الإبداعي للموظفين. وتحقيقا لهذه الغاية ، يتم اتخاذ مجموعة متنوعة من التدابير ، بما في ذلك توزيع الحصص بين الموظفين وتشكيل الشركات المملوكة بشكل جماعي لموظفيها.

في الظروف الحديثة ، ليست هناك حاجة فقط لأشكال تنظيمية جديدة بشكل أساسي لبلدنا ، ليس فقط أساليب إدارة مختلفة جذريًا ، ولكن أيضًا أنماط نشاط انتقالية ، تحول تدريجي من هيكل إلى آخر. من أجل الأخذ في الاعتبار بشكل شامل كل من الخصائص الداخلية للمنظمات والظروف الخارجية المتغيرة ديناميكيًا ، فضلاً عن الاتجاهات التقدمية الناشئة ، من الضروري استخدام نهج منظم لتشكيل وإعادة تنظيم المؤسسات.

يتجلى النهج المنهجي لتشكيل الهيكل التنظيمي في ما يلي:

• لا تغفل عن أي من مهام الإدارة ، والتي بدونها سيكون تنفيذ الأهداف غير مكتمل ؛
• لتحديد وربط ، فيما يتعلق بهذه المهام ، نظام من الوظائف والحقوق والمسؤوليات على طول عمودي الإدارة ؛
• استكشاف وإضفاء الطابع المؤسسي على جميع الروابط والعلاقات على طول أفقي الإدارة ، أي تنسيق أنشطة الروابط والهيئات الإدارية المختلفة في أداء المهام الحالية المشتركة وتنفيذ برامج متعددة الوظائف واعدة ؛
• توفر مزيجًا عضويًا من الإدارة الرأسية والأفقية ، مما يعني إيجاد النسبة المثلى للمركزية واللامركزية في الإدارة للظروف المعينة.

كل هذا يتطلب إجراءً تم تطويره بعناية خطوة بخطوة لتصميم الهياكل ، وتحليل مفصل وتعريف لنظام الأهداف ، واختيار مدروس للوحدات التنظيمية وأشكال تنسيقها ، وتطوير الوثائق ذات الصلة.

اعتمادًا على طبيعة الروابط بين أقسام المنظمة ، يتم تمييز الأنواع التالية من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والخطية الوظيفية (المقر الرئيسي) والمصفوفة.

(الشكل 2.3) هو أحد أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. المخطط مبني على مبدأ "النتيجة هي مثلث". يتميز بحقيقة أنه يوجد على رأس كل وحدة هيكلية قائد واحد ، يتمتع بجميع الصلاحيات ويمارس القيادة الفردية للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

مع الإدارة الخطية ، يكون لكل رابط وكل تابع قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر التحكم عبر قناة واحدة. نتائج تقييم الأداء في هيكل إدارة خطي له شكل مثلث. في هذه الحالة ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.

أرز. 2.3

نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطية ، يتم تمرير القرارات على طول السلسلة "من أعلى إلى أسفل" ، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة خاضعًا لرئيس المستوى الأعلى فوقه ، وهو نوع من التسلسل الهرمي لرؤساء المنظمة تم تشكيله (على سبيل المثال ، فورمان موقع ، مهندس ، مدير متجر ، مدير المشروع). من الناحية التخطيطية ، يمكن تمثيل هيكل التحكم الخطي في شكل التين. 2.4

أرز. 2.4

في هذه الحالة ، ينطبق مبدأ وحدة القيادة ، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. لا يحق لهيئة الإدارة العليا إصدار أوامر لأي فنانين ، متجاوزة رئيسهم المباشر. كما يظهر في الشكل. 2.4 ، في هيكل الإدارة الخطي ، يكون لكل مرؤوس رئيس ، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرة على أدنى مستوى من الإدارة (القسم ، اللواء ، إلخ).

في الهيكل الخطي ، يتم تجميع نظام إدارة المنظمة وفقًا لخصائص الإنتاج ، مع مراعاة درجة تركيز الإنتاج ، والميزات التكنولوجية ، ومجموعة المنتجات ، وما إلى ذلك.

يمكن أن تكون أمثلة المؤسسات ذات الهيكل التنظيمي الخطي ، على سبيل المثال ، بالنسبة للمؤسسات الكبيرة التي تعمل في بيئة خارجية مستقرة إلى حد ما ، شركة Komi Energy Retail Company (الشكل 2.5) ، بالنسبة للمنظمات الحكومية ، خدمة مكافحة الاحتكار الفيدرالية (FAS) في روسيا (الشكل. 2.6).

كما يظهر في الشكل. 2.5 ، على رأس المنظمة هو قائد واحد ، ولكل وحدة رئيس تمر من خلاله جميع فرق الإدارة. نتيجة لذلك ، يتوافق الهيكل الإداري لشركة Komi Energy Retail تمامًا مع المعايير الرئيسية للإدارة الخطية.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة له مزايا وعيوب.

مزايا:

• وحدة ووضوح القيادة ؛
• تنسيق أعمال فناني الأداء ؛
• سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة) ؛

أرز. 2.5

الهيكل الإداري لمنظمة "Komi Energy Retail Company"

أرز. 2. ب.الهيكل الإداري لمنظمة "خدمة مكافحة الاحتكار الفيدرالية (FAS)" في روسيا

• مسؤولية واضحة
• الكفاءة في صنع القرار.
• المسؤولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.

عيوب:

• مطالب عالية على القائد ، الذي يجب أن يكون مستعدًا بشكل شامل لتوفير قيادة فعالة في جميع وظائف الإدارة ؛
• عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات ؛
• زيادة المعلومات ، والعديد من الاتصالات مع المرؤوسين والرؤساء وهياكل التحول ؛
• اتصالات صعبة بين السلطات ؛
• تركيز القوة في القمة.

يمكن القضاء على أوجه القصور الخطيرة في الهيكل الخطي إلى حد معين من خلال الهيكل الوظيفي. يتم تنفيذ الإدارة الوظيفية من قبل مجموعة معينة من الوحدات المتخصصة في أداء أنواع معينة من العمل الضروري لاتخاذ القرار في نظام الإدارة الخطي.

الفكرة هي أن أداء الوظائف الفردية في قضايا محددة يعهد به إلى المتخصصين ، أي كل هيئة إدارية (أو منفذ) متخصصة في أداء أنواع معينة من الأنشطة. في المؤسسة ، كقاعدة عامة ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (أقسام) ، على سبيل المثال ، قسم التسويق ، قسم التخطيط ، المحاسبة ، إلخ. وبالتالي ، فإن المهمة العامة لإدارة المنظمة ، بدءًا من المستوى المتوسط ​​، تنقسم وفقًا للمعيار الوظيفي إلى عدة عناصر. ومن هنا الاسم - هيكل الإدارة الوظيفية.

أرز. 2.7.

توجد الإدارة الوظيفية جنبًا إلى جنب مع الإدارة الخطية ، مما يخلق تبعية مزدوجة لفناني الأداء. كما يظهر في الشكل. 2.7 ، بدلاً من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا ويؤدوا جميع وظائف الإدارة ، يظهر فريق من المتخصصين على درجة عالية من الكفاءة في مجالهم ويكونون مسؤولين عن اتجاه معين (على سبيل المثال ، التخطيط والتنبؤ). هذا التخصص الوظيفي لجهاز الإدارة يزيد بشكل كبير من فعالية المنظمة.

مثال على مؤسسة ذات هيكل تنظيمي وظيفي يمكن أن يكون ، على سبيل المثال ، StroyHolding LLC ، التي يمتلك مديرها العام قسمًا تحليليًا خاصًا به (الشكل 2.8). كما يتضح من الشكل ، في منظمة LLC StroyHolding ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في أقسام منفصلة. يمكن لهذا القسم تحسين كفاءة إدارة الشركة بشكل كبير.

مثل الهيكل الخطي ، فإن البنية الوظيفية لها مزاياها وعيوبها. مزايا:

• الكفاءة العالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ وظائف محددة ؛
• إعفاء المديرين التنفيذيين من حل بعض القضايا الخاصة ؛
• توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة الظواهر والعمليات ؛
• استبعاد الازدواجية والتوازي في أداء الوظائف الإدارية ؛
• تقليل الحاجة إلى المتخصصين. عيوب:
• الاهتمام المفرط بتنفيذ أهداف وغايات وحدات "هم "؛
• صعوبات في الحفاظ على العلاقات المستمرة بين مختلف الخدمات الوظيفية ؛
• ظهور ميول للمركزية المفرطة ؛
• عملية صنع القرار المطولة ؛
• الشكل التنظيمي المجمد نسبيًا ، مع صعوبة الاستجابة للتغييرات.

يتم التخلص إلى حد كبير من عيوب الهياكل الإدارية الخطية والوظيفية الهياكل الوظيفية الخطية(الشكل 2.9).

مع مثل هذا الهيكل الإداري ، يفترض المدير المباشر السلطة الكاملة ، الذي يرأس فريقًا معينًا. في تطوير قضايا محددة وإعداد القرارات والبرامج والخطط المناسبة ، يساعده جهاز خاص يتكون من وحدات وظيفية (أقسام ، إدارات ، مكاتب ، إلخ).

أرز. 2.8.

أرز. 2.9

وبالتالي ، يشتمل الهيكل الوظيفي الخطي على وحدات خاصة تحت إشراف المديرين المباشرين لمساعدتهم على تنفيذ مهام المنظمة.

النطاق الرئيسي للهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي هو الهياكل الحكومية الكبيرة ، على سبيل المثال ، خدمة الهجرة الفيدرالية (FMS) (الشكل 2.10) ، حيث يقوم عدد من الوحدات بتنفيذ الإدارة التنظيمية والمنهجية لأنشطة الهيئات الإقليمية من FMS لروسيا.

مزايا الهيكل الوظيفي الخطي:

• إعداد أعمق للقرارات والخطط المتعلقة بتخصص الموظفين ؛
• تحرير المدير المباشر من التحليل المتعمق للمشكلة ؛
• فرصة لجذب المستشارين والخبراء. عيوب الهيكل الخطي الوظيفي:
• عدم وجود علاقات وثيقة وتفاعل على المستوى الأفقي بين إدارات الإنتاج ؛
• مسؤولية غير واضحة بما فيه الكفاية ، لأن الشخص الذي يعد القرار ، كقاعدة عامة ، لا يشارك في تنفيذه ؛
• نظام متطور بشكل مفرط للتفاعل على طول العمودي: التبعية وفقًا للتسلسل الهرمي للإدارة ، أي الميل نحو المركزية المفرطة.

يتم إنشاء هيكل التحكم في المصفوفة من خلال الجمع بين هياكل اثنين

أرز. 2.10.

الأنواع: الخطية والهدف البرنامجي. أثناء عمل هيكل البرنامج المستهدف ، يهدف إجراء التحكم إلى تحقيق مهمة مستهدفة معينة ، والتي تشارك في حلها جميع أجزاء المنظمة.

كما يظهر في الشكل. 2.11 ، يتم إدخال هيئات مقر خاصة (أشخاص أو مجموعة من الأشخاص) في الهيكل الوظيفي الخطي (مؤقتًا أو دائمًا) ، والذي يقوم بتنسيق الاتصالات الأفقية الحالية لتنفيذ برنامج معين (مشروع) ، مع الحفاظ على العلاقات الرأسية متأصل في هذا الهيكل. الجزء الرئيسي من العمال المشاركين في تنفيذ البرنامج خاضع لاثنين على الأقل من المديرين ، ولكن في قضايا مختلفة.

مع هيكل إدارة المصفوفة ، لا يعمل مدير البرنامج (المشروع) مع المتخصصين ، ولكن مع المديرين المباشرين الذين يخضعون لهم بشكل مباشر ، ويحدد ماذا ومتى يجب القيام به لبرنامج معين. خطي

أرز. 2.11.

يقرر القادة من وكيف سيؤدون هذا العمل أو ذاك.

مثال على الهيكل التنظيمي للمصفوفة يمكن أن يكون ، على سبيل المثال ، الهيكل التنظيمي للجامعة (الشكل 2.12).

بنية المصفوفة أيضًا لها مزاياها وعيوبها. مزايا هيكل المصفوفة:

• القدرة على الاستجابة بسرعة والتكيف مع الظروف الداخلية والخارجية المتغيرة للمنظمة ؛
• زيادة النشاط الإبداعي للموظفين الإداريين والتنظيميين من خلال تشكيل وحدات البرنامج التي تتفاعل بنشاط مع الهياكل الوظيفية ؛
• الاستخدام الرشيد للموظفين بسبب تخصص أنواع مختلفة من النشاط العمالي ؛
• زيادة الدافع للنشاط بسبب لامركزية الإدارة وتعزيز المبادئ الديمقراطية للقيادة ؛
• تعزيز الرقابة على المهام الفردية للمشروع ؛
• تخفيف العبء على المديرين رفيعي المستوى من خلال تفويض جزء معين من السلطة ؛
• زيادة المسؤولية الشخصية عن تنفيذ البرنامج ككل والعناصر المكونة له.

عيوب هيكل المصفوفة:

هيكل معقد للتبعية ، ونتيجة لذلك تنشأ مشاكل مرتبطة بتحديد أولويات المهام وتخصيص الوقت لتنفيذها ؛

أرز. 2.12.

• وجود روح تنافسية غير صحية بين مديري البرامج ؛
• الحاجة إلى المراقبة المستمرة لتوازن القوى بين مهام الإدارة بالأهداف ؛
• صعوبة في اكتساب المهارات اللازمة للعمل على البرنامج الجديد.

فتحت هياكل إدارة المصفوفة ، التي استكملت الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي ، اتجاهًا جديدًا نوعيًا في تطوير الهياكل الإدارية الأكثر مرونة ونشاطًا التي تستهدف البرامج. تهدف إلى رفع المبادرة الإبداعية للمديرين والمتخصصين وتحديد الفرص لتحقيق زيادة كبيرة في كفاءة الإنتاج.

أسئلة الاختبار

• 1. ما هي أهداف إدارة المنظمة؟
• 2. ما هي مهام إدارة المنظمة؟
• 3. ما هي وظائف إدارة المنظمة؟
• 4. ما هو نشاط الإدارة في المنظمة؟
• 5. ما هو جوهر التقسيم الرأسي للعمل؟
• 6. ما هو جوهر التقسيم الأفقي للعمل؟
• 7. ما هو جوهر التقسيم الوظيفي للعمل؟
• 8. ما أنواع الهياكل التنظيمية التي تعرفها؟
• 9. ما هي مزايا الهيكل التنظيمي للمصفوفة؟
• 10. ما هي مزايا الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي؟

ما هو هيكل الإدارة الوظيفية؟ ما هو ، ما هو مرتبط به ، ما هو مخطط له؟ سنحاول الإجابة على هذه الأسئلة وغيرها في سياق هذه المقالة.

هيكل الإدارة الوظيفية هو نوع من الهيكل الذي يتم تشكيله بناءً على المجالات الرئيسية التي تعمل فيها المنظمة. في هذه الحالة ، سيتم دمج الوحدات في كتل خاصة.

تستخدم الكثير من المؤسسات والمؤسسات الكبيرة والمتوسطة الحجم نهجًا يسمى "وظيفي" عند تكوين الأقسام. ماذا يعني ذلك؟ هذا يعني أن هيكل الإدارة الوظيفية يعني استخدام وظائف الاتجاه الذي تعمل فيه الشركة. قد يكون هذا هو بيع المنتجات وإنتاجها والإجراءات المماثلة. سيتم تشكيل الكتل وفقًا للوظائف ، أي سيكون لها نفس أسماء الجذر التي تتميز بها اتجاه النشاط.

يحتوي هيكل الإدارة الوظيفية على بعض الميزات: لا يمكن تنفيذ فصل الوحدات الموجودة داخل حدود الكتل إلا وفقًا لمقاربات معينة. دعنا نعطي مثالًا بسيطًا: تنظيم ورش العمل يتم مع التركيز على المنتجات التي يتم تصنيعها. في الوقت نفسه ، سيتم تنظيم المواقع وفقًا للتقنيات المستخدمة في إنتاج المنتجات.

كتل الهيكل

يفترض الهيكل الوظيفي للإدارة وجود ثلاث كتل.

الأول هو الإنتاج. وهي تشمل تلك الأقسام المرتبطة بطريقة أو بأخرى بالمنتجات الأساسية التي تصنعها الشركة. يمكن أن يكون الاتصال أيضًا بين الخدمات وتقديمها ، وليس فقط في حالة المنتجات. تضم كتلة الإنتاج أيضًا أقسامًا مساعدة توفر جميع الخدمات اللازمة لتشغيل الأقسام الرئيسية. حتى في كتلة الإنتاج ، توجد تلك الأقسام التي تخدم العمليات المساعدة والرئيسية. حسنًا ، وحدات النوع التجريبي تكمل هذه السلسلة. هم مسؤولون عن إنتاج النماذج الأولية لمنتج معين. يمكن أن يكون دور الأقسام مختلفًا جدًا. ومع ذلك ، فإنه سيعتمد بشكل مباشر على طبيعة الأنشطة التي تقوم بها المنظمة. بعد كل شيء ، لا يتم إنشاء نماذج أولية في كل شركة. والأموال المستخدمة في الإنتاج الإضافي غير متوفرة أيضًا في كل شركة.

الكتلة الثانية هي الإدارة. يشير هيكل الإدارة الوظيفية في هذه الحالة إلى أن الكتلة ستحتوي على الخدمة والمعلومات وما قبل الإنتاج (أي التحضيري) والأقسام واللجان الإدارية والاستشارية. دعونا نلقي نظرة على هذه المسألة بشكل أكثر تحديدًا. تشمل أقسام المعلومات أنواعًا مختلفة من المحفوظات والمكتبات. ستنفذ أقسام الخدمة أنشطتها التي تتناول القضايا المتعلقة بأبحاث التسويق. اللجان الإدارية ليست سوى أقسام قانونية وأقسام محاسبة وخدمات تخطيط. لكن اللجان الاستشارية يمكن تمثيلها كلجان تعمل في مجال تحسين التكنولوجيا والمنظمة ككل.

الكتلة الثالثة ، التي تستخدم هيكل الإدارة الوظيفية ، هي الوحدات المتعلقة بالمجال الاجتماعي. تشمل الأمثلة مؤسسات ومراكز صحية معينة للأطفال ، ونوادي ومراكز ترفيهية مختلفة ، وما إلى ذلك.

أين يتم تطبيق الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة؟

لقد تمت بالفعل دراسة مسألة النطاق حتى الآن على نطاق واسع. هناك 5 مجالات رئيسية حيث يتم تطبيق الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة. المجال الأول هو الشركات ذات المنتج الواحد. والثاني هو المشاريع التي تنفذ معقدة للغاية في مختلف المعاني والمشاريع طويلة الأجل. يمكن أن تكون أيضًا مبتكرة. المجال الثالث الذي يتم فيه تطبيق الهيكل الوظيفي لإدارة المشاريع هو الشركات الكبيرة والشركات التي تركز على إنتاج نوع معين من المنتجات ، أي التي لها تخصصها الخاص. المجال الرابع لتطبيق هذا الهيكل الإداري هو تنظيم ملف التصميم والبحث. حسنًا ، تم إكمال هذه القائمة من قبل الشركات ذات التخصص الضيق جدًا.

ما المهام التي يحلها نظام الإدارة الوظيفية؟

أثناء استخدام هذا الهيكل ، تظهر بعض المشاكل التي تواجهها الإدارة. دعنا نحاول سردها:

1) تعقيد توفير الاتصالات.

2) تسوية الحمولة التي تقع على حصة وحدة معينة.

3) الاختيار الدقيق للموظفين والمتخصصين الذين سيسمح لهم بالعمل في الوحدات الوظيفية.

4) المساعدة في تنسيق الوحدات.

5) تحديد الأولويات واختيار المتخصصين.

6) تطوير وتنفيذ الآليات التحفيزية الخاصة.

7) منع العمليات الانفصالية داخل الوحدات.

ما هي فوائد الهيكل الإداري الوظيفي؟

1) المتخصصون مؤهلون بدرجة كافية في تنفيذ بعض الوظائف المحددة.

2) لا يشارك المديرون المباشرون عمليًا في حل المشكلات الخاصة. من الممكن أيضًا توسيع الفرص التي سيحصل عليها المديرون المباشرون في نفس الوقت الذي يتم فيه تقليل عبء العمل. سيكون المديرون قادرين على تولي الإدارة التشغيلية لعمليات الإنتاج عن طريق إعادة توجيه الأسئلة إلى الأشخاص الآخرين ذوي الصلة.

3) يشارك المتخصصون ذوو الخبرة في دور المستشارين ، إذا لزم الأمر. نتيجة لذلك ، ليست هناك حاجة (جيدًا ، أو تم تقليلها بشكل ملحوظ) لإشراك المتخصصين بملف تعريف عمل أوسع.

4) لن تكون مخاطر القرارات الخاطئة مساوية للصفر ، لكنها ستنخفض بالتأكيد.

5) عند أداء وظائف إدارية ، سيتم استبعاد الازدواجية.

ما هي عيوب هيكل الإدارة الوظيفية؟

1) من الصعب جدًا الحفاظ على علاقات متبادلة دائمة بين الخدمات.

2) صنع القرار يتطلب الكثير من الوقت ، وهو إجراء طويل.

3) غالبًا ما تفتقر الخدمات الوظيفية إلى التفاهم المتبادل فيما بينها. الأفعال غير منسقة ولا وحدة فيها. في الوقت نفسه ، يتم تقليل مسؤولية فناني الأداء ، التي يجب أن يتحملوها عن العمل المنجز. كل هذا يرجع إلى حقيقة أن فنانين مختلفين يتلقون التعليمات ليس فقط من قادة مختلفين - فهم يتلقونها من عدة قادة في نفس الوقت.

4) في تنفيذ المهام والأهداف ، هناك اهتمام مفرط من بعض الإدارات.

5) يتم تقليل المسؤولية الشخصية. لا أحد يريد تحمل المسؤولية عن النتيجة النهائية.

6) إن التحكم المطلوب لمراقبة العملية وتقدمها معقد للغاية. وهذا ينطبق على المشاريع الفردية ، والمنطقة بأكملها.

7) الشكل التنظيمي يتفاعل مع التغييرات بصعوبة كبيرة ، فقد تم تجميده بالفعل ولم يتطور.

أنواع مختلفة من نظام التحكم الوظيفي

أحد الأصناف هو هيكل إدارة وظيفي خطي. يظهر مخططها في الأشكال أدناه.

يستخدم الهيكل الوظيفي الخطي لتقسيم العمل الإداري. في الوقت نفسه ، يجب على الوحدات الوظيفية تقديم المشورة والمساعدة بشأن تطوير بعض القضايا ، وكذلك إعداد الخطط والبرامج والقرارات. يتم تحويل الحمل الكامل المرتبط بالقيادة والتحكم إلى الروابط الخطية.

بنية التحكم الخطية الوظيفية ، التي تم عرض مخططها مسبقًا ، لها مزاياها وعيوبها. في الواقع ، سيصبحون موضوع مزيد من التحليل للموضوع.

للمديرين الذين ينتمون إلى أقسام من النوع الوظيفي تأثير معين على تقسيمات الإنتاج ، ولكن فقط بالمعنى الرسمي. من تلقاء أنفسهم ، في معظم الحالات ، لا يمكنهم فعل أي شيء ، أي أنهم غير قادرين على إصدار الأوامر دون تأكيد الممثلين المعنيين. بشكل عام ، دور الخدمات الوظيفية له علاقة مباشرة بالمقياس الذي يتم فيه تنفيذ النشاط. كما أنها مرتبطة بهياكل إدارة مؤسسة أو مؤسسة. يقع كل التدريب الفني على حصة الخدمات الوظيفية. يجب عليهم حل الأسئلة مقدمًا وترك الخيارات لحلولهم. في هذه الحالة ، قد تتعلق الأسئلة بإدارة عملية الإنتاج.

ما هي مزايا الهيكل الوظيفي الخطي؟

1) يتم إعداد القرارات والخطط بعناية أكبر وعمق. وبالتالي ، فهي أكثر كفاءة. في الوقت نفسه ، يمكن أيضًا ربط الخطط بتخصص الموظفين الفرديين.

2) يتم تحرير المديرين المباشرين من حل عدد من المشكلات ، والتي بدورها تقلل من عبء العمل. هذه هي القضايا المتعلقة باللوجستيات والحسابات المالية وتخطيطها ، بالإضافة إلى قضايا أخرى.

3) وجود اتصال معين وسلم هرمي واضح. لا يخضع الموظف لعدة قادة ، بل يخضع لواحد فقط.

ما هي عيوب الهيكل الوظيفي الخطي؟

1) كل رابط فردي لا يريد أن يعمل من أجل الصالح العام للشركة ، لتولي مهام الآخرين. يعمل الارتباط في معظم الحالات فقط على أهدافه الخاصة ، ويؤدي نطاقًا ضيقًا من الوظائف.

2) لا توجد علاقات وثيقة بين الإدارات. لا يوجد تفاعل عمليًا بين هذه المكونات. إنه حول الأفقي.

3) لكن بشكل عمودي ، فإن التفاعل ، على العكس من ذلك ، متطور للغاية. حتى أكثر بكثير من اللازم.

مخطط

يحتوي هيكل التحكم الوظيفي ، الذي تم تقديم مثال له تقريبًا في بداية هذه المقالة ، على رسم تخطيطي أدناه.

يتميز بإنشاء أقسام معينة. بالإضافة إلى ذلك ، سيكون لكل منهم مهام معينة يجب القيام بها.

يمكن عرض مثال على هيكل إدارة وظيفي خطي من خلال خدمة الهجرة الفيدرالية. ويرد أدناه رسم تخطيطي آخر لهيكل التحكم هذا.

استنتاج

تم النظر في مزايا وعيوب هيكل الإدارة الوظيفية في سياق المقال. تم تقديم تعريف المفهوم أيضًا ، تم وصف الكتل التي تشكل جزءًا من الهيكل الوظيفي للإدارة.

أبسط هيكل تنظيمي خطي (الشكل 8.1). مبادئها الرئيسية هي: تتركز جميع وظائف الإدارة مع رئيس المؤسسة ، التبعية المباشرة للأفراد للرأس مع نطاق تحكم من 5-10 أشخاص (حسب الحالة) ، التسلسل الهرمي ووحدة القيادة ، عالمية الخط إدارة.

رسم بياني 1. الهيكل التنظيمي الخطي لإدارة المشاريع

مزايا هيكل الإدارة الخطي:

نظام واضح للعلاقات المتبادلة بين الوظائف والانقسامات ؛

نظام واضح لوحدة القيادة - يركز قائد واحد في يديه على إدارة مجموعة كاملة من العمليات التي لها هدف مشترك ؛

مسؤولية واضحة

· سرعة رد فعل الإدارات التنفيذية لتوجيهات أعلى.

تنسيق أعمال فناني الأداء ؛

الكفاءة في صنع القرار ؛

بساطة الأشكال التنظيمية ووضوح العلاقات ؛

الحد الأدنى من تكاليف الإنتاج والحد الأدنى من تكلفة المنتجات ؛

عيوب الهيكل الخطي:

عدم وجود روابط تتعامل مع التخطيط الاستراتيجي. في عمل المديرين على جميع المستويات تقريبًا ، تهيمن المشكلات التشغيلية ("التمخض") على المشكلات الاستراتيجية ؛

الميل إلى الروتين وتحويل المسؤولية عند حل المشكلات التي تتطلب مشاركة العديد من الإدارات ؛

عدم المرونة والقدرة على التكيف مع المواقف المتغيرة ؛

تختلف معايير كفاءة وجودة عمل الإدارات والمؤسسة ككل ؛

عادة ما يؤدي الاتجاه إلى إضفاء الطابع الرسمي على تقييم كفاءة وجودة عمل الإدارات إلى ظهور جو من الخوف والانقسام ؛

· عدد كبير من "أرضيات الإدارة" بين العمال الذين ينتجون المنتجات وصانع القرار.

الزائد من المديرين من المستوى الأعلى ؛

· زيادة اعتماد نتائج المنظمة على المؤهلات والصفات الشخصية والتجارية لكبار المديرين.

وبالتالي ، فإن أوجه القصور الملحوظة لا تكمن في مستوى الهيكل التنظيمي الخطي المحدد للإدارة ، ولكن في مستوى تنظيم عمل المؤسسة ، ويمكن القضاء عليها عن طريق استبدال بعض العناصر البيروقراطية بعناصر اقتصادية.

الخلاصة: يمكن استخدامها على نطاق واسع في الظروف الحديثة ، ولكنها تتطلب استخدام الأساليب الحديثة لتنظيم عمل المؤسسة ككل.

هيكل التحكم الخطي بسيط وسهل الفهم. إن الحقوق والالتزامات المحددة بوضوح لجميع المشاركين فيه تخلق ظروفًا لاتخاذ قرارات سريعة.

مع نمو الشركة ، تصبح التكنولوجيا أكثر تعقيدًا ، ويتوسع نطاق المنتجات المصنعة ، يصبح من الضروري إنشاء أقسام وظيفية إضافية في هيكل المؤسسة التي تحل المهام العامة والوظيفية.

يتم استخدام هيكل الإدارة الخطية من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي تقوم بإنتاج بسيط. يرأس كل وحدة إنتاج أو إدارة مدير يركز بين يديه جميع وظائف الإدارة وسلطات صنع القرار. يتم التعبير بوضوح عن مبدأ وحدة القيادة ؛ درجة عالية من المركزية في الإدارة ؛ صلاحيات الأخصائيين الوظيفيين ضئيلة ، فهي استشارية بطبيعتها.

هيكل وظيفى.مع الهيكل الوظيفي (الشكل 8.2) ، يتخصص رؤساء الوحدات الوظيفية في مجال معين من النشاط ويكونون مسؤولين عن تنفيذ الوظائف ذات الصلة ، ويعطون الأوامر مباشرة إلى وحدات الإنتاج بشأن القضايا التي تدخل في اختصاصهم. تتمثل المزايا الرئيسية للهيكل الوظيفي في التأثير المباشر للمتخصصين على الإنتاج ، ومستوى عالٍ من التخصص الإداري ، والتطوير المتعمق وتبرير القرارات المتخذة.

أرز. 8.2 رسم تخطيطي للهيكل الوظيفي. الدوائر تشير إلى فناني الأداء

العيب الرئيسي هو التعقيد وعدم الكفاءة (العديد من الأقسام ، وبالتالي قنوات التحكم).

تظهر التجربة أنه من المناسب استخدام الهيكل الوظيفي في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات ، وتعمل في ظروف خارجية مستقرة وتتطلب حل مهام الإدارة القياسية لضمان عملها. ومن الأمثلة على هذا النوع الشركات العاملة في صناعة المطاط والمطاط ، في الصناعات التي تنتج المواد الخام.

هذا النظام له نوعان: هيكل إدارة متجر ، يتميز بإنشاء وحدات وظيفية تحت رأس المحل لأهم وظائف الإنتاج ، وهيكل إدارة بدون متجر ، يستخدم في المؤسسات الصغيرة ويتميز بالتقسيم ليس إلى متاجر ، ولكن إلى أقسام.

الميزة الرئيسية لهذا الهيكل هي أنه مع الحفاظ على تركيز الهيكل الخطي ، فإنه يجعل من الممكن تخصيص أداء الوظائف الفردية وبالتالي زيادة كفاءة الإدارة ككل.

1. الايجابيات:

• إزالة معظم الحمل من أعلى مستوى من الإدارة ؛
• تحفيز تنمية العلاقات غير الرسمية على مستوى الكتل الهيكلية ؛
• تقليل الحاجة إلى المتخصصين ؛
• نتيجة للإضافة السابقة - تحسين جودة المنتجات ؛
• يصبح من الممكن إنشاء الهياكل الأساسية للمقر الرئيسي.

• المضاعفات الكبيرة للاتصالات داخل المؤسسة ؛
• ظهور عدد كبير من قنوات المعلومات الجديدة ؛
• ظهور إمكانية نقل المسؤولية عن الفشل إلى موظفي الإدارات الأخرى ؛
• صعوبة تنسيق أنشطة المنظمة ؛
• اتجاه نحو المركزية المفرطة.

هيكل الشعب. حاليًا ، في البلدان الصناعية ، هناك خروج عن الهيكل الوظيفي الخطي (تم الحفاظ على النوع الكلاسيكي لهذه المنظمة فقط في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم العاملة في مجالات الأعمال التقليدية).

بين الشركات الكبيرة ، يسود نوع التقسيم من الهيكل التنظيمي (الشكل 8.3). وفقًا للخبراء ، فإن 95٪ من أكبر 500 شركة أمريكية لديها هيكل إدارة أقسام. تشمل العوامل التي أدت إلى الانتقال إلى هذا النوع من الهيكل التنظيمي: نمو تنوع الأعمال ، وتخصص الإدارة ، والتقسيم الدولي للعمل ، ونمو الوعي واحترام الذات وتوقعات المديرين المتوسطين ، إلخ.

أرز. 8.3 رسم تخطيطي لهيكل القسم

يتميز الهيكل التنظيمي للأقسام باللامركزية في وظائف الإدارة: تمتلك وحدات الإنتاج هياكل مستقلة تؤدي وظائف الإدارة الرئيسية (المحاسبة ، التخطيط ، الإدارة المالية ، التسويق ، إلخ). يسمح هذا لوحدات الإنتاج بحل المهام المستقلة المتعلقة بتطوير وإنتاج وتسويق منتجاتها الخاصة. في الوقت نفسه ، يمكن للإدارة العليا للمؤسسة التركيز على تحديد المشكلات الاستراتيجية وحلها.

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي لم تعد رؤساء الأقسام الوظيفية ، ولكن المديرين الذين يرأسون أقسام الإنتاج (الأقسام). يتم تنفيذ الهيكلة حسب الأقسام ، كقاعدة عامة ، وفقًا لأحد المعايير: حسب المنتجات المصنعة (المنتجات أو الخدمات) - تخصص المنتج ؛ من خلال التركيز على مجموعات معينة من المستهلكين - تخصص المستهلك ؛ على المناطق المخدومة - التخصص الإقليمي.

مزايا هيكل التقسيم:

· يوفر إدارة مؤسسات متنوعة بإجمالي عدد موظفين يصل إلى مئات الآلاف والتقسيمات الفرعية الإقليمية النائية ؛

· يوفر مرونة أكبر واستجابة أسرع للتغيرات في بيئة المؤسسة مقارنة بالموظفين الخطيين والخطيين ؛

· مع توسيع حدود استقلالية الإدارات ، أصبحت "مراكز ربح" ، تعمل بنشاط على تحسين كفاءة وجودة الإنتاج ؛

توثيق العلاقة بين الإنتاج والمستهلكين.

عيوب هيكل التقسيم:

عدد كبير من "طوابق" الإدارة الرأسية ؛ بين العمال ومدير الإنتاج للوحدة - 3 أو أكثر من مستويات الإدارة ، بين العمال وإدارة الشركة - 5 أو أكثر ؛

تفكك هياكل المقر الرئيسي للإدارات من مقر الشركة ؛

الروابط الرئيسية عمودية ، وبالتالي ، هناك أوجه قصور مشتركة في الهياكل الهرمية - الروتين ، والحمل الزائد للمديرين ، والتفاعل الضعيف في حل القضايا المتعلقة بالإدارات ، وما إلى ذلك ؛

· ازدواجية الوظائف في "طوابق" مختلفة ونتيجة لذلك - تكاليف عالية للغاية لصيانة هيكل الإدارة ؛

· في الأقسام ، كقاعدة عامة ، يتم الحفاظ على هيكل المقر الرئيسي الخطي أو الخطي مع جميع أوجه القصور فيه.

استنتاج:تفوق مزايا الهياكل التقسيمية عيوبها فقط خلال فترات وجود مستقر إلى حد ما ؛ في بيئة غير مستقرة ، فإنها تخاطر بتكرار مصير الديناصورات. مع هذا الهيكل ، من الممكن تجسيد معظم أفكار الفلسفة الحديثة للجودة.

هيكل إدارة مصفوفة (برنامج - هدف)

مثل هذا الهيكل عبارة عن هيكل شبكة مبني على مبدأ التبعية المزدوجة للمنفذين: من ناحية ، إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية ، والذي يوفر الموظفين والمساعدة الفنية لمدير المشروع ، من ناحية أخرى ، للمشروع أو مدير البرنامج المستهدف ، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة لتنفيذ عملية الإدارة. مع مثل هذه المنظمة ، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقاريره إليه مؤقتًا وفي نطاق محدود من القضايا. في الوقت نفسه ، يتم الحفاظ على خضوعهم للرؤساء المباشرين للأقسام الفرعية والإدارات والخدمات. بالنسبة للأنشطة التي لها بداية ونهاية محددة بوضوح ، يتم تشكيل المشاريع ، للأنشطة الجارية - البرامج المستهدفة. في المنظمة ، يمكن أن تتعايش كل من المشاريع والبرامج المستهدفة.

مزايا هيكل المصفوفة:

توجيه أفضل لمشروع (أو برنامج) الأهداف والطلب ؛

· إدارة يومية أكثر فعالية ، والقدرة على خفض التكاليف وزيادة كفاءة استخدام الموارد ؛

استخدام أكثر مرونة وكفاءة لموظفي المنظمة والمعرفة الخاصة وكفاءة الموظفين ؛

· يساهم الاستقلالية النسبية لفرق المشروع أو لجان البرنامج في تطوير مهارات صنع القرار والثقافة الإدارية والمهارات المهنية بين الموظفين ؛

تحسين السيطرة على المهام الفردية للمشروع أو البرنامج المستهدف ؛

· يتم إضفاء الطابع الرسمي على أي عمل تنظيميًا ، يتم تعيين شخص واحد - "مالك" العملية ، ليكون بمثابة مركز تركيز جميع القضايا المتعلقة بالمشروع أو البرنامج المستهدف ؛

· تقليل وقت الاستجابة لاحتياجات المشروع أو البرنامج ، حيث تم إنشاء اتصالات أفقية ومركز واحد لصنع القرار.

عيوب هياكل المصفوفة:

صعوبة في تحديد مسؤولية واضحة للعمل بناءً على تعليمات الوحدة وبناءً على تعليمات المشروع أو البرنامج (نتيجة التبعية المزدوجة) ؛

· الحاجة إلى المراقبة المستمرة لنسبة الموارد المخصصة للإدارات والبرامج أو المشاريع.

· متطلبات عالية للمؤهلات والصفات الشخصية والتجارية للموظفين العاملين في مجموعات ، والحاجة إلى تدريبهم ؛

· تكرار حالات الخلاف بين رؤساء الإدارات والمشاريع أو البرامج.

إمكانية مخالفة القواعد والمعايير المعتمدة في الوحدات الوظيفية بسبب عزل الموظفين المشاركين في المشروع أو البرنامج عن وحداتهم.

استنتاج:يعطي إدخال بنية المصفوفة تأثيرًا جيدًا في المؤسسات التي تتمتع بمستوى عالٍ بدرجة كافية من ثقافة الشركة ومؤهلات الموظفين ، وإلا فقد تكون الإدارة غير منظمة (في Toyota ، استغرق إدخال بنية المصفوفة حوالي 10 سنوات). وقد تم إثبات فعالية تنفيذ أفكار الفلسفة الحديثة للجودة في مثل هذا الهيكل من خلال ممارسة تويوتا.

الخطي - الهيكل التنظيمي للمقر.

مع زيادة عدد الموظفين ، من أجل زيادة كفاءة المؤسسة ، فإن إعادة الهيكلة الهيكلية النوعية للمؤسسة ضرورية بالفعل - إنشاء مكتب رئيسي (في أبسط الحالات ، مساعد) لإدارة أكثر كفاءة للمؤسسة (الهيكل التنظيمي الخطي للموظفين). من حيث المبدأ ، من الممكن أيضًا على مستوى واحد من التسلسل الهرمي.

في الهيكل التنظيمي للموظفين الخطي ، يعمل المقر الرئيسي فقط مع الرئيس ، ولا يعمل مع التقسيمات الفرعية. مع توسع المؤسسة ، وتوسيع وظائفها ، وزيادة المشكلات التي يحلها الرئيس مع المقر ، يبدأ الحمل الزائد للرأس مرة أخرى. يصبح الاتصال الأفقي بين الرأس والمقر بمثابة عنق الزجاجة للمشروع ، وتبدأ الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة في الانخفاض.

مزايا هيكل الموظفين الخطي:

· دراسة أعمق من الدراسة الخطية للقضايا الإستراتيجية.

بعض التفريغ لكبار المديرين ؛

إمكانية استقطاب مستشارين وخبراء خارجيين.

· في تمكين وحدات الموظفين من القيادة الوظيفية ، فإن مثل هذا الهيكل هو خطوة أولى جيدة نحو هياكل إدارة عضوية أكثر فعالية.

مساوئ هيكل الموظفين الخطي:

· توزيع المسؤوليات بشكل غير واضح بما فيه الكفاية ، حيث أن الأشخاص الذين يعدون القرار لا يشاركون في تنفيذه.

الاتجاهات نحو المركزية المفرطة للإدارة ؛

· مشابه للبنية الخطية ، جزئياً - بشكل ضعيف.

استنتاج:خطي - يمكن أن يكون هيكل الموظفين خطوة وسيطة جيدة في الانتقال من هيكل خطي إلى هيكل أكثر كفاءة. يسمح الهيكل ، وإن كان إلى حد محدود ، بتجسيد أفكار الفلسفة الحديثة للجودة.

المخرج هو إنشاء وحدات وظيفية لن تعمل فقط مع الرأس ، ولكن بشكل مباشر مع جميع الوحدات الهيكلية ، لذلك نحن ننتقل إلى هيكل تنظيمي وظيفي خطي.

الهيكل الوظيفي الخطي .

مع زيادة حجم المؤسسة ذات الهيكل التنظيمي للموظفين الخطي ، يزداد عدد القضايا الناشئة التي تحتاج إلى معالجة ، وينمو المقر الرئيسي ، ويصبح عبء العمل على المدير زائدًا مرة أخرى.

المخرج هو إنشاء أقسام وظيفية. لا يتم النظر في القضايا الناشئة على مستوى الرئيس ، ولكن على مستوى الوحدات الهيكلية. في الوقت نفسه ، تنظر الوحدات الهيكلية ، جنبًا إلى جنب مع الوحدات الوظيفية ، في القضايا الناشئة وإعداد مسودات القرارات ، دون الاتصال بالرئيس أولاً. إنه يتلقى ، في نفس الوقت ، ليس أسئلة ، بل يجيب فقط - مسودات قرارات معدة.

جنبا إلى جنب مع المديرين التنفيذيين (المديرين ورؤساء الفروع والمحلات التجارية) ، هناك رؤساء الأقسام الوظيفية (التخطيط ، والإدارات الفنية ، والمالية ، والمحاسبة) ، وإعداد مشاريع الخطط والتقارير ، والتي تتحول إلى وثائق رسمية بعد توقيعها من قبل المديرين المباشرين.

في هذا الهيكل ، تكون مؤشرات الوحدات الوظيفية استشارية بطبيعتها. هم ، جنبا إلى جنب مع الأقسام الخطية ، يعدون فقط مشاريع القرارات. في النهاية ، يتم اتخاذ القرار النهائي من قبل رئيس المؤسسة ، ولكن كل التحضير الروتيني لهذه القرارات يتم بالفعل بدونه ، على المستويات الهيكلية الدنيا.
بالمقارنة مع الهياكل التنظيمية الخطية والخطية للموظفين ، لا تزال التكاليف العامة تتزايد ، ولكن يتم تحقيق الزيادة في الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة من خلال زيادة تحسين جودة القرارات المتخذة وتقليل الوقت اللازم لاعتمادها.

يمكن تنظيم الخدمات الوظيفية على أساس التصميم وعلى أسس أخرى ، مع الحصول على هياكل تنظيمية جديدة. حسنًا ، لا يمكن أن يكون الهيكل ثنائي الأبعاد فحسب ، بل يمكن أن يكون متعدد الأبعاد أيضًا.
ومع ذلك ، مع زيادة أخرى في حجم المؤسسة ، قد لا يتعامل المدير والوحدات الوظيفية مع الحجم المتزايد للعمل ، مع التدفق المتزايد لمشاريع القرار ، ستنخفض الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة ، والانتقال إلى وظيفية ، أو بمعنى أوسع ، الهياكل التنظيمية المصفوفة ستكون مطلوبة.

النطاق الرئيسي للهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي هو المؤسسات العامة الصغيرة والمتوسطة الحجم

الهيكل التنظيمي للمنتج.

تنظيم تقسيم المنتج (الشكل 11.4) هو أحد الأشكال الأولى لهيكل الأقسام ، واليوم يستخدم معظم أكبر مصنعي السلع الاستهلاكية ذات المنتجات المتنوعة هيكل تنظيم المنتج.

عند استخدام هيكل إدارة المنتج التقسيمي ، يتم إنشاء أقسام للمنتجات الرئيسية. يتم نقل إدارة إنتاج وتسويق أي منتج (خدمة) إلى شخص واحد مسؤول عن هذا النوع من المنتجات. يتبعه رؤساء الخدمات المساعدة.

الهيكل التنظيمي للمنتج (السلعي)تتميز بحقيقة أن المدير لديه القدرة على التنسيق والتحكم في جميع الأعمال المتعلقة بالمنتج (مجموعة ، عائلة السلع) ، مع العلم جيدًا بفرص السوق المتاحة له. العيوب: احتمالية عالية للتعارض مع فصل غير واضح للسلطات ، تنفيذ المنتج من قبل المديرين الوظيفيين.

يجعل هيكل المنتج من السهل التعامل مع تطوير منتجات جديدة بناءً على المنافسة أو تحسين التكنولوجيا أو رضا العملاء.

هيكل إدارة المشروع

المبدأ الأساسي لبناء هيكل المشروع هو مفهوم المشروع ، والذي يُفهم على أنه أي تغيير هادف في النظام ، على سبيل المثال ، تطوير وإنتاج منتج جديد ، وإدخال تقنيات جديدة ، وإنشاء مرافق ، إلخ. يعتبر نشاط المؤسسة كمجموعة من المشاريع الجارية ، ولكل منها بداية ونهاية ثابتة. لكل مشروع ، يتم تخصيص موارد العمالة والمالية والصناعية وما إلى ذلك ، والتي يديرها مدير المشروع. لكل مشروع هيكله الخاص ، وتتضمن إدارة المشروع تحديد أهدافه ، وتشكيل هيكل ، وتخطيط وتنظيم العمل ، وتنسيق أعمال فناني الأداء. بعد اكتمال المشروع ، ينهار هيكل المشروع ، وتنتقل مكوناته ، بما في ذلك الموظفين ، إلى مشروع جديد أو يغادر (إذا كانوا يعملون على أساس عقد). في الشكل ، يمكن أن يتوافق هيكل إدارة المشروع مع لواء (متعدد الوظائف) هيكل و هيكل الشعب ، حيث لا يوجد قسم معين (قسم) بشكل دائم ، ولكن طوال مدة المشروع.

هيكل المشروع (الشكل 3) هو عكس المصفوفة في مؤسسته تمامًا. هنا ، تشكل فرق المشروع نوعًا ما وحدات مؤقتة خاصة بها ، تم إنشاؤها طوال مدة المشروع ويقودها مديرو المشروع. مع مثل هذه المنظمة ، تؤدي الوحدات الوظيفية وظيفة خدمة فيما يتعلق بالمشاريع ، أي أنها توفر لهم خدمات ، مثل الدعم الفني أو خدمات المحاسبة. تلعب الأقسام الوظيفية أيضًا دور مجموعة من الموارد (على سبيل المثال ، المتخصصون) يعاد توزيعها ديناميكيًا بين المشاريع. في هيكل المشروع ، يركز أعضاء الفريق فقط على تحقيق أهداف المشروع وتقديم تقرير إلى قائده فقط.

مع مثل هذه المنظمة ، يكون المشروع في الواقع فرعًا من فروع الشركة ، بينما يتم تحديد "القوانين" التي يعمل بموجبها الموظف في إطار المشروع بالكامل من قبل إدارة المشروع. هذا الهيكل فعال في المشاريع الكبيرة والمهمة للشركة ، كقاعدة عامة ، تستمر لأكثر من عامين.

فوائد هيكل إدارة المشروع:

· مرونة عالية.

· تقليل عدد الموظفين الإداريين مقارنة بالهياكل الهرمية.

عيوب هيكل إدارة المشروع:

متطلبات التأهيل العالية جدًا والصفات الشخصية والتجارية لمدير المشروع ، الذي لا يجب أن يدير فقط جميع مراحل دورة حياة المشروع ، ولكن أيضًا يأخذ في الاعتبار مكان المشروع في شبكة مشروع الشركة ؛

تقسيم الموارد بين المشاريع ؛

تعقيد تفاعل عدد كبير من المشاريع في الشركة ؛

تعقيد عملية تطوير المنظمة ككل.

استنتاج:تفوق المزايا العيوب في المؤسسات التي لديها عدد صغير من المشاريع المتزامنة. يتم تحديد إمكانيات تنفيذ مبادئ الفلسفة الحديثة للجودة من خلال شكل إدارة المشروع.

إدارة وحدة الأعمال (BUM)

إن تكافل الهيكل التنظيمي للمصفوفة والهيكل التنظيمي للقسم هو هيكل تنظيمي للشبكة ، يتميز باستقلالية عالية للوحدات الهيكلية الخطية (حتى تسجيلها من قبل الكيانات القانونية) مع تنظيم وظيفي صارم في مناطق معينة.

مثال على الهيكل التنظيمي للشبكة هو تقنية إدارة وحدة الأعمال (BUM) وهيكل الإدارة المالية. يعتمد على إدخال محاسبة التكاليف الداخلية الكاملة - الشراء داخل الشركة وبيع النتائج الوسيطة للعمالة وتشكيل المنافسة الداخلية والخارجية في المؤسسة.

الشكل 6. هيكل الإدارة المالية والتنظيمية إدارة وحدة الأعمال (BUM) (الإدارة باستخدام وحدات الأعمال).

الخطوط المنقطة من الرأس (أو الوحدات الوظيفية المحتملة) في هذا الشكل ليست توجيهات ، ولكنها "قواعد اللعبة" - أحكام ولوائح طويلة الأجل. الخطوط المنقطة الأفقية - العلاقات التعاقدية بين الأقسام الهيكلية (السوق المحلية) ، وبين الأقسام والسوق الخارجي.

كل قسم فرعي هيكلي (وحدة أعمال) هو وحدة هيكلية مستقلة تعمل على محاسبة التكلفة الكاملة. كل وحدة عمل لديها منطقة نشاط محددة وبعض "قواعد اللعبة" ، ولكن بخلاف ذلك فهي مستقلة. تشتري مخرجات وحدات الأعمال الأخرى وتبيع ناتج عملها للآخرين ، وليس فقط في "السوق" الداخلي للمؤسسة. إذا كانت ظروف السوق الخارجية أكثر ملاءمة له ، فيمكنه رفض خدمات وحدات الأعمال الأخرى والعمل في السوق الخارجية.
يجبر هذا الهيكل جميع وحدات الأعمال على العمل مع التركيز المستمر على السوق الخارجية. بمجرد أن تضخم أسعارها ، قد تجد نفسها على الفور بدون أوامر داخلية ، وتفلس ، وتتفكك. الدافع وراء النتيجة المالية لوحدة الأعمال قوي جدًا. لكن هذا الدافع هو أساسًا لنتيجة مؤقتة ، حتى أنك يجب أن تبحث عن طرق (في "قواعد اللعبة") لكيفية تصحيح هذا التحيز.
الدافع المالي القوي لوحدات الأعمال ، بدوره ، يزيد من الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة. لكن قابلية إدارة المشروع ضاعت عمليا - وحدات الأعمال مستقلة. توقف المؤسسة فعليًا عن العمل كشركة واحدة بمهمتها واستراتيجيتها وخططها لتحقيق نتائج استراتيجية. هذه الأسئلة ليست ذات أهمية كبيرة لوحدات الأعمال.
في روسيا ، تم استخدام هذا الهيكل التنظيمي للإدارة من قبل بعض المؤسسات والبنوك الكبيرة خلال الفترة الانتقالية من الاشتراكية إلى الرأسمالية ، ولكن بعد ذلك تخلت عنه جميع الشركات تقريبًا. لا يتوافق مع فلسفة الإدارة الحديثة التي تركز على المهمة والرؤية والأهداف الإستراتيجية للمؤسسة.

هيكل إدارة الابتكار والإنتاج.

مبتكر - هيكل إدارة الإنتاج - هيكل إداري يوفر الفصل بين:

· - إدارة الأقسام التي تقوم بوظائف مبتكرة: التخطيط الاستراتيجي ، تطوير وإعداد منتجات جديدة.

· - الإدارة التشغيلية اليومية للإنتاج الراسخ وتسويق المنتجات المتقنة.

تُفهم مؤسسات الإنتاج المبتكرة (IPP) على أنها هياكل تنظيمية واقتصادية موحدة ، تتكون من المنظمات العلمية ومؤسسات التصنيع وموردي المواد الخام والمواد والمكونات ومستهلكين المنتجات النهائية ، بالإضافة إلى أنظمة النقل ومرافق التخزين التي تم إنشاؤها باستخدام تهدف إلى تطوير وإنتاج وبيع المنتجات عالية التقنية التي تعتمد على العلم.

مجمع الابتكار والإنتاج عبارة عن مجموعة من منظمات الابتكار والشركات الصناعية المترابطة تنظيمياً ومالياً ، فضلاً عن موضوعات البنية التحتية لنشاط الابتكار ، وهي عبارة عن نظام اقتصادي واحد يدمج الموارد العلمية والتقنية والتكنولوجية والإنتاجية والمالية والمعلوماتية. لتحقيق أهداف أنشطة الابتكار والإنتاج والتنمية الفعالة المشتركة القائمة على تلبية احتياجات السوق للابتكار.

تتركز مجمعات الابتكار والإنتاج في منطقة معينة ، كقاعدة عامة ، تعمل في إطار نظام ابتكار إقليمي أو عدة وحدات إدارية إقليمية. مطلوب وصف بالتفصيل كل جانب من جوانب تعريف مجمع الابتكار والإنتاج.

الجانب 1.يشير اسم "الابتكار-الإنتاج" إلى مزيج من الخصائص المبتكرة والإنتاجية للمجمع. ويرجع ذلك إلى تكافؤهم وترابطهم الوثيق وامتثالهم لعملية تطوير وإنتاج الابتكارات.

الجانب 2.تنقسم العلاقات بصفتها خاصية متكاملة للمجمع إلى نوعين - تنظيمي ومالي. إنها تسمح لك بربط المشاركين في مجمع الابتكار والإنتاج ، وتحديد صلاحياتهم ومسؤولياتهم وطبيعة الأنشطة والوظائف التي يؤدونها.

يتم تحديد العلاقات التنظيمية من خلال الروابط المباشرة والتغذية الراجعة لنظام إدارة مجمع الابتكار والإنتاج ، وهيكله ، والأشكال التنظيمية والقانونية للمشاركين فيه ، والعمليات التنظيمية. تتجلى العلاقات المالية من خلال المصالح المالية المتبادلة والتدفقات المالية والنتائج المالية وآلية توزيعها. بالإضافة إلى هذه العلاقات ، فإن المشاركين في مجمع الابتكار والإنتاج لديهم عدد من الروابط الأخرى - المعلومات ، والتسويق ، والموارد ، وما إلى ذلك.

الجانب 3.يتم تحديد تكوين مجمع الابتكار والإنتاج من قبل المشاركين فيه.

المشاركون في مجمع الابتكار والإنتاج هم:

1) المنظمات المبتكرة هي المنظمات والمؤسسات التي يتمثل هدفها الرئيسي في تطوير وتنفيذ الابتكارات من أجل تلبية احتياجات السوق وتحقيق الربح.

2) مؤسسات التصنيع التي تقوم بأنشطة ابتكارية أو تشارك في تنفيذ عملية الابتكار.

3) موضوعات البنية التحتية للابتكار هي مجموعة من المنظمات والهياكل لدعم أنشطة الابتكار القائمة على الخدمات التنظيمية والمادية والمالية والتنظيمية والمنهجية والمعلوماتية والتعليمية والاستشارية لعمليات الابتكار. لا تشارك هذه الكيانات دائمًا بشكل مباشر في إنشاء الابتكارات ، ولكنها منظمات مساعدة.

الجانب 4.تتجلى وحدة النظام الاقتصادي في حقيقة أن مجمع الابتكار والإنتاج له خصائص منهجية ويمكن اعتباره نظامًا اقتصاديًا واحدًا لإدارة أنشطة الابتكار والإنتاج لأنظمته الفرعية - المؤسسات ومنظمات الابتكار وموضوعات دعم الابتكار .

الجانب 5.يتم تحديد طبيعة تكامل المجمع من خلال جوهره ، لأنه يربط العديد من الكيانات التجارية. حسب التعريف ، التكامل [من Lat. التكامل - الاستعادة ، التجديد من عدد صحيح - كامل] - هذا هو اتحاد أي أجزاء في الكل.

الجانب 6.ينبغي النظر في موارد مجمع الابتكار والإنتاج مع بعضها البعض.

الجانب 7.يتم النظر في أهداف أنشطة الابتكار والإنتاج فيما يتعلق ببعضها البعض ، وليس كأهداف الابتكار وأهداف الإنتاج بشكل منفصل. هذا مهم لتحقيق وحدة جميع أنواع أنشطة المجمع ، وتحديد استراتيجيته ، وتوجهات العمل والتنمية ، وتسليط الضوء على تسلسل هرمي واضح للأهداف.

جوهر مجمع الابتكار والإنتاج هو الجمع المكاني والزماني للعديد من عناصر الابتكار وأنشطة الإنتاج ، وبيئتها الجزئية والكلي لتطوير المشاريع والبرامج المبتكرة وتنفيذها في الإنتاج من أجل تحقيق الابتكار التراكمي وتأثير الإنتاج والتغيير النوعي في النشاط الاقتصادي.

لتوصيف مجمع الابتكار والإنتاج ، يحدد المؤلف عددًا من الأساليب لوصف محتواه:

1) هي مجموعة من الأنظمة الفرعية والمكونات والعناصر المترابطة ذات الطبيعة الإنتاجية المبتكرة ، ولكل نظام فرعي خصائص إنتاجية ومبتكرة ؛

2) هذا هو تفاعل الموضوع وموضوع التحكم ، والذي يمكن اعتباره على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للمجمع ؛

3) جزء من نظام اقتصادي أكثر تعقيدًا ، يتفاعل مع المكونات الأخرى ويخضع لهدفه المشترك ؛ في الوقت نفسه ، يتم الكشف عن كل نظام فرعي لمجمع الابتكار والإنتاج كنظام معقد من المستوى الأدنى ؛

4) إنها مجموعة من العمليات التجارية المترابطة من أنشطة الابتكار والإنتاج التي تستخدم الموارد والظروف المتاحة لتحقيق النتائج المخطط لها ؛

5) هذه دورة إنتاج وابتكار واحدة من تطوير الأفكار المبتكرة إلى الإنتاج الموسع للابتكارات المزودة بالمعلومات والمنهجية والموارد والمواد التنظيمية ؛

6) آلية مرنة للتفاعل بين العديد من عناصر الابتكار وأنشطة الإنتاج ، والتي تعمل بشكل مستمر وواضح وهادف وتحد من المخاطر الناشئة ؛

7) مصدر لتطوير النظام الاقتصادي القائم على الملكية الفكرية والابتكار وإمكانيات الإنتاج ورأس المال البشري وموارد الإنتاج.

يتمثل جوهر مجمع الابتكار والإنتاج الذي يعمل بكفاءة في الجمع بين عناصر الإنتاج والابتكار وتنسيق أنشطتهم والحفاظ على البنية التحتية للابتكار وتحديد طرق زيادة كفاءة أنشطة الابتكار والإنتاج باستمرار. للقيام بذلك ، من الضروري تحليل وتقييم الحالة الحالية للمجمع ، وتحديد الجوانب الإيجابية والسلبية ، وتطوير اتجاهات واعدة لتطويره.

تشمل الأنواع الحديثة من الهياكل التنظيمية: الهياكل الأفقية ، متعددة الأبعاد ، الشبكات ، الصدفة ، الظاهرية ، الفركتلية. وفقًا لخصائص البناء ، يمكن للمرء أيضًا أن يميز الهيكل الدائري ، "العجلة" ، النجمة ، الهياكل الخلوية متعددة الوصلات والمختلطة.

شركات المستقبل.

منظمات الشبكة. الهياكل التنظيمية للشبكة

يرتبط الانتقال إلى أساليب الإدارة الحديثة ارتباطًا وثيقًا بشركات الشبكات والهياكل التنظيمية للشبكة. أمامنا عصر شركات الشبكات وشبكات الشركات التي تتبنى مبادئ إدارة جديدة.

مع بداية القرن الجديد ، أصبح استخدام مبادئ الشبكة لتنظيم الشركات هو الاتجاه الرائد في الإدارة في الدول الغربية. هذا يرجع إلى ما يلي:

التغييرات المستمرة في البيئة الخارجية وحاجة الشركات إلى التكيف مع هذه التغييرات ؛

التعقيد المستمر للإنتاج والأنشطة التجارية للشركات ؛

زيادة أهمية عامل الوقت (تتطلب زيادة كفاءة الإجراءات نهجًا جديدًا لأساليب الإنتاج والإدارة) ؛

توسيع مساحة الشركة (إذا أرادت البقاء على قيد الحياة ، فيجب عليها توسيع سوقها بسرعة كبيرة إلى النطاق الوطني ثم إلى النطاق العالمي) ؛

ضعف كفاءة أشكال التعاون المقبولة عمومًا في حل المشكلات المعقدة للنشاط الاقتصادي ؛

الكفاح من أجل أشكال العمل المستقلة ؛

وجود أنظمة مشتركة بين المنظمات للمعلومات والاتصالات.

كما أشرنا أعلاه ، دخلت البشرية مرحلة جديدة من تطورها - "مرحلة بناء مجتمع المعلومات" ، و مجتمع المعلوماتيمكن أن يتميز بالخصائص التالية التي تهيئ الظروف اللازمة لظهور الشبكات والشركات الافتراضية:

يمكن لأي شخص أو مجموعة من الأشخاص ، في أي مكان وفي أي وقت ، الوصول بحرية من خلال أنظمة الاتصالات الآلية إلى أي معلومات يحتاجون إليها ؛

يمكن لأي شخص أو مجموعة من الأشخاص استخدام تقنية المعلومات الحديثة لحل المشكلات التي يواجهونها ؛

يمتلك أي شخص أو مجموعة من الأشخاص أو المجتمع ككل الوسائل التقنية والبنية التحتية والقاعدة الاجتماعية اللازمة لإنتاج واستنساخ المعلومات المطلوبة.

تعكس أنظمة الشبكة الروابط بين عناصر البيئة الداخلية والخارجية للشركات.

المصطلح " الشبكات يقصد به طريقة تكوين الشبكة بعقدها وروابطها من أجل تحقيق الأهداف وفقاً لاحتياجات وتوقعات الشركاء وظروف العمل.

تم تصميم نموذج الشبكة لتغيير العالم ببساطة ، وهو قابل للتطبيق بنفس القدر كنموذج للتعاون داخل المنظمة بين الموارد المحتملة ، وبين الشركات ومجموعات الشركات.

أثناء إنشاء ملفات شركات الشبكة من أجل تنفيذ أكثر مرونة لبرامج الإنتاج ، يتم تقسيم المؤسسة إلى مراكز اقتصادية وأحيانًا مستقلة قانونًا (وحدات اقتصادية ، أقسام ، قطاعات إنتاج ، مراكز ربح). تحل الهياكل الفيدرالية محل الهياكل المركزية.

شبكات من الشركات يمكن تمثيلها بنموذجين تنظيميين:

شبكة تتشكل حول شركة كبيرة . في هذه الحالة ، تجمع شركة كبيرة ، وهي جوهر الشبكة ، شركات أصغر حول نفسها ، وتطلب منهم القيام بأنواع معينة من الأنشطة. تهيمن شركة كبيرة على العمليات التجارية باعتبارها العميل الرئيسي وتصبح الشبكة هرمية. سرعان ما أصبحت الشركات الصغيرة تعتمد على شريك أكثر قوة.

شبكة من الشركات ذات الحجم المماثل. معظم الشركات المتصلة بالشبكات مستقلة قانونًا ، لكنها تدعم من الناحية الاقتصادية استقرار بعضها البعض ، وهو أمر مهم جدًا للجميع.

يمكن نقل أنواع معينة من الأنشطة أثناء الربط الشبكي إلى شركات أخرى متخصصة ، على سبيل المثال ، في أبحاث التسويق ، وتوفير المواد الخام والمواد ، وتجميع التقارير المحاسبية ، وتوظيف وتحسين مهاراتهم ، وخدمة ما بعد البيع لمنتجات صناعة واحدة أو مجموعة شركات . بشكل عام ، يمكن للشركة التخلص من العديد من الأنشطة وتركيز جميع الموارد على مجالات تخصصها ذات الأولوية ، على عملياتها الفريدة. المجالات التي تنفرد بها الشركة هي المجالات التي قد تحتوي على ميزة تنافسية للشركة ، وأبرزها البحث والتطوير وعملية التصنيع.

وبالتالي ، فإن استراتيجية التواصل يمكن مقارنتها بأساليب تضييق أنشطة الإنتاج الخاصة بالفرد ، عندما تتوقف الشركة عن التعامل مع مناطق معينة بمفردها وتحويلها إلى جهات خارجية. في بعض الأحيان ، يُعهد بإنتاج المنتجات نفسها إلى جهات خارجية ، وفي هذه الحالة نتعامل مع ما يسمى بالشركات الوهمية.

مزايا كبيرة بما يكفي. دعنا نذكرهم:

قدرة الشركات على التكيف مع الظروف المتغيرة ، والاستجابة السريعة لظروف السوق المتغيرة ؛

تركيز أنشطة الشركة على مجالات التخصص ذات الأولوية ، على عمليات فريدة ؛

تخفيض كبير في التكاليف وهيكلها العقلاني وزيادة الدخل ؛

انخفاض مستوى العمالة ، والقضاء على الازدواجية في استخدام العمالة الماهرة ؛

إشراك أفضل الشركاء في الأنشطة المشتركة داخل الشبكة ، واستبعاد استخدام فناني الأداء من الدرجة الثانية.

تفسر جاذبية هياكل الشبكة من خلال المؤشرات الاقتصادية المرتفعة للغاية ، والتي بدورها ترجع إلى عاملين - كفاءة وكفاءة الشبكة التنظيمية.

تعد هياكل الشبكات مدرسة مثالية لزيادة كفاءة موظفي الشركة. بعد كل شيء ، يشارك الأفضل أداءً في حل بعض المشكلات. يستثني مثل هذا المبدأ النخبوي للتعاون المتأصل في شركة الشبكة استخدام فناني الأداء من الدرجة الثانية ، على الرغم من أن الأخير يعمل في نفس الشركة.

يتم ضمان كفاءة الشركات المعنية من خلال هيكل تكلفة منخفض المستوى ومنطقي. تقضي الشبكات على ازدواجية العمل والقدرات في مختلف المجالات. وبالتالي ، يمكن تجنب التكاليف الإجمالية العالية لإنتاج المنتجات النهائية.

تتميز شركات الشبكات وهياكل الشبكات بهيكل التكلفة الأمثل. في الوقت نفسه ، يمكن تقليل تكاليف الأعمال التحضيرية والنهائية بسهولة إلى الحد الأدنى. يتم تحقيق خفض التكلفة أيضًا من خلال حقيقة أن هياكل الشبكة أقل عبئًا من قبل ما يسمى بالوحدات التنظيمية السياسية ، والتي تشمل مجلس الإشراف على الشركة ، ومجلس الإنتاج ، ومجموعات التوفيق ، وما إلى ذلك. على عكس الشركات العادية ، فهي تركز بشكل أساسي على الأنشطة المستهدفة وبدرجة أقل على حل القضايا السياسية.