ميزات الدافع. السمات النفسية لتحفيز الموظفين

مشروط، متنقل، افتراضي بطبيعته. افتراضية الاحتياجات هي أن كل واحدة منها تحتوي على الأخرى الخاصة بها، لحظة إنكار الذات. نظرا لتنوع شروط التنفيذ، العمر، البيئة، تصبح الحاجة البيولوجية مادية أو اجتماعية أو روحية، أي. يتحول. في متوازي الأضلاع (الحاجة البيولوجية - المادية - الاجتماعية - الروحية) تصبح الحاجة المهيمنة هي التي تتوافق أكثر مع المعنى الشخصي لحياة الشخص، وهي مجهزة بشكل أفضل بوسائل إشباعها، أي. الشخص الذي هو أفضل الدافع.

إن الانتقال من الحاجة إلى النشاط هو عملية تغيير اتجاه الحاجة من الداخل إلى البيئة الخارجية. في قلب أي نشاط يوجد دافع يشجع الإنسان على القيام به، ولكن ليس كل نشاط يمكن أن يشبع الدافع. تتضمن آلية هذا الانتقال: I) اختيار وتحفيز موضوع الحاجة (الدافع - تبرير الموضوع لتلبية الحاجة)؛ 2) أثناء الانتقال من الحاجة إلى النشاط، تتحول الحاجة إلى غرض واهتمام (حاجة واعية).

وبالتالي، فإن الحاجة والدافع مرتبطان ارتباطا وثيقا: الحاجة تحفز الشخص على النشاط، وعنصر النشاط هو الدافع دائما.

دوافع الرجل والشخصية

الدافع- وهذا ما يحفز الإنسان على النشاط، ويوجهه إلى إشباع حاجة معينة. الدافع هو انعكاس للحاجة، وهو بمثابة قانون موضوعي، وضرورة موضوعية.

على سبيل المثال، يمكن أن يكون الدافع هو العمل الجاد مع الإلهام والحماس، والتجنب كعلامة على الاحتجاج.

يمكن أن تكون الدوافع احتياجات وأفكار ومشاعر وتكوينات عقلية أخرى. ومع ذلك، فإن الدافع الداخلي ليس كافيا للقيام بالأنشطة. من الضروري أن يكون هناك كائن للنشاط وربط الدوافع بالأهداف التي يريد الفرد تحقيقها نتيجة للنشاط. في مجال الهدف التحفيزي، يظهر التكييف الاجتماعي للنشاط بوضوح خاص.

تحت [[مجال الشخصية التحفيزية-الحاجة|مجال الحاجة التحفيزيةتُفهم الشخصية على أنها مجموعة كاملة من الدوافع التي تتشكل وتتطور خلال حياة الشخص. بشكل عام، هذا المجال ديناميكي، لكن بعض الدوافع مستقرة نسبيًا، وتخضع لدوافع أخرى، وتشكل جوهر المجال بأكمله. هذه الدوافع تكشف اتجاه الفرد.

الدافع للشخص والشخصية

تحفيز -إنها مجموعة من القوى الدافعة الداخلية والخارجية التي تشجع الشخص على التصرف بطريقة محددة وهادفة؛ عملية تحفيز الذات والآخرين للعمل لتحقيق الأهداف التنظيمية أو الشخصية.

إن مفهوم "الدافع" أوسع من مفهوم "الدافع". الدافع، على عكس الدافع، هو شيء ينتمي إلى موضوع السلوك، وهو ممتلكاته الشخصية المستقرة، التي تشجعه داخليا على أداء إجراءات معينة. مفهوم "الدافع" له معنى مزدوج: أولا، هو نظام من العوامل المؤثرة في سلوك الإنسان (الاحتياجات، الدوافع، الأهداف، النوايا، الخ)، ثانيا، هو خاصية من خصائص العملية التي تحفز وتدعم النشاط السلوكي على مستوى معين.

في المجال التحفيزي، يتم تمييز ما يلي:

النظام التحفيزي للشخص هو تنظيم عام (كلي) لجميع القوى المحفزة للنشاط الذي يقوم عليه السلوك البشري، والذي يتضمن مكونات مثل الاحتياجات والدوافع الفعلية والاهتمامات والدوافع والمعتقدات والأهداف والمواقف والقوالب النمطية والأعراف والقيم وما إلى ذلك. . .;
دافع الإنجاز - الحاجة إلى تحقيق نتائج سلوكية عالية وتلبية جميع الاحتياجات الأخرى؛
دافع تحقيق الذات هو أعلى مستوى في التسلسل الهرمي للدوافع الشخصية، ويتكون من حاجة الفرد إلى تحقيق إمكاناته على أكمل وجه، والحاجة إلى تحقيق الذات.

الأهداف الجديرة، والخطط طويلة المدى، والتنظيم الجيد لن يكون فعالاً إذا لم يتم ضمان مصلحة فناني الأداء في تنفيذها، أي. تحفيز. يمكن أن يعوض الدافع عن العديد من أوجه القصور في وظائف أخرى، مثل أوجه القصور في التخطيط، ولكن الدافع الضعيف يكاد يكون من المستحيل التعويض عنه بأي شيء.

النجاح في أي نشاط لا يعتمد فقط على القدرات والمعرفة، بل يعتمد أيضًا على الدافع (الرغبة في العمل وتحقيق نتائج عالية). كلما ارتفع مستوى التحفيز والنشاط، كلما زادت العوامل (أي الدوافع) التي تدفع الشخص إلى النشاط، وزاد الجهد الذي يميل إلى بذله.

يعمل الأفراد ذوو الدوافع العالية بجدية أكبر ويميلون إلى تحقيق نتائج أفضل في أنشطتهم. يعد الدافع أحد أهم العوامل (إلى جانب القدرات والمعرفة والمهارات) التي تضمن النجاح في النشاط.

سيكون من الخطأ اعتبار المجال التحفيزي للفرد مجرد انعكاس لمجمل احتياجاته الفردية. ترتبط احتياجات الفرد باحتياجات المجتمع وتتشكل وتتطور في سياق تطوره. يمكن اعتبار بعض احتياجات الفرد بمثابة احتياجات اجتماعية فردية. في المجال التحفيزي للشخص، تنعكس احتياجاته الفردية والاجتماعية بطريقة أو بأخرى. ويعتمد شكل الانعكاس على الموقع الذي يشغله الفرد في نظام العلاقات الاجتماعية.

تحفيز

تحفيز -هي عملية التأثير على الشخص من أجل تحفيزه على أفعال معينة من خلال تفعيل دوافع معينة.

هناك نوعان رئيسيان من الدوافع:

التأثير الخارجي على الشخص بهدف حثه على القيام بأعمال معينة تؤدي إلى النتيجة المرجوة. وهذا النوع يشبه صفقة تجارية: «أعطيك ما تريد، فتلبي رغبتي»؛
إن تكوين هيكل تحفيزي معين للشخص كنوع من التحفيز هو أمر تعليمي بطبيعته. ويتطلب تنفيذه جهدًا ومعرفة وقدرات كبيرة، لكن نتائجه تفوق نتائج النوع الأول من التحفيز.

الدوافع الإنسانية الأساسية

تجبر الاحتياجات الناشئة الشخص على البحث بنشاط عن طرق لإرضائه ويصبح منشطات داخلية للنشاط أو الدوافع. الدافع (من الحركة اللاتينية - التحرك، الدفع) هو ما يحرك الكائن الحي، والذي يقضي طاقته الحيوية من أجله. كونه "فتيلًا" لا غنى عنه لأي تصرفات و"مادتها القابلة للاشتعال"، فقد ظهر الدافع دائمًا على مستوى الحكمة الدنيوية في أفكار مختلفة حول المشاعر (المتعة أو الاستياء، وما إلى ذلك) - الدوافع، والدوافع، والتطلعات، والرغبات، والعواطف ، قوة الإرادة، الخ. د.

يمكن أن تكون الدوافع مختلفة: الاهتمام بمحتوى وعملية النشاط، والديون تجاه المجتمع، وتأكيد الذات، وما إلى ذلك. وهكذا يمكن تحفيز العالم للنشاط العلمي من خلال الدوافع التالية: تحقيق الذات، الاهتمام المعرفي، توكيد الذات، الحوافز المادية (المكافأة المالية)، الدوافع الاجتماعية (المسؤولية، الرغبة في إفادة المجتمع).

إذا كان الشخص يسعى إلى أداء نشاط معين، فيمكننا القول أن لديه الدافع. فمثلاً، إذا كان الطالب مجتهداً في دراسته، فإنه يحفزه على الدراسة؛ الرياضي الذي يسعى لتحقيق نتائج عالية لديه مستوى عال من الدافع للإنجاز؛ تشير رغبة القائد في إخضاع الجميع إلى وجود مستوى عالٍ من الحافز للسلطة.

الدوافع هي مظاهر وسمات شخصية مستقرة نسبيًا. على سبيل المثال، عندما نقول أن شخصًا معينًا لديه دافع معرفي، فإننا نعني أنه يظهر في كثير من المواقف دافعًا معرفيًا.

لا يمكن تفسير الدافع من تلقاء نفسه. ويمكن فهمه من خلال نظام تلك العوامل - الصور والعلاقات والأفعال الشخصية التي تشكل البنية العامة للحياة العقلية. ويتمثل دورها في إعطاء قوة دافعة للسلوك وتوجيهه نحو الهدف.

يمكن تقسيم العوامل الحافزة إلى فئتين مستقلتين نسبيًا:

الاحتياجات والغرائز كمصادر للنشاط؛
الدوافع هي الأسباب التي تحدد اتجاه السلوك أو النشاط.

إن الحاجة شرط ضروري لأي نشاط، لكن الحاجة نفسها ليست قادرة بعد على إعطاء النشاط اتجاهًا واضحًا. على سبيل المثال، فإن وجود حاجة جمالية لدى الشخص يخلق انتقائية مقابلة، لكن هذا لا يشير بعد إلى ما سيفعله الشخص بالضبط لتلبية هذه الحاجة. ربما يستمع إلى الموسيقى، أو ربما يحاول تأليف قصيدة أو رسم صورة.

كيف تختلف المفاهيم؟ عند تحليل السؤال عن سبب وصول الفرد بشكل عام إلى حالة النشاط، تعتبر مظاهر الاحتياجات مصادر للنشاط. إذا درسنا مسألة ما يهدف النشاط، لماذا يتم اختيار هذه الإجراءات والإجراءات المحددة، أولا وقبل كل شيء، تتم دراسة مظاهر الدوافع (كعوامل محفزة تحدد اتجاه النشاط أو السلوك). وهكذا فإن الحاجة تشجع على النشاط، والدافع يحفز على النشاط الموجه. يمكننا القول أن الدافع هو حافز للنشاط المرتبط بإشباع احتياجات الموضوع. كشفت دراسة دوافع الأنشطة التعليمية بين تلاميذ المدارس عن نظام من الدوافع المختلفة. بعض الدوافع رئيسية وقائدة والبعض الآخر ثانوي وجانبي وليس لها معنى مستقل وتخضع دائمًا للدوافع الرائدة. بالنسبة لأحد الطلاب، قد يكون الدافع الرئيسي للتعلم هو الرغبة في اكتساب السلطة في الفصل، وبالنسبة للآخر قد يكون الرغبة في الحصول على التعليم العالي، وبالنسبة للثالث قد يكون الاهتمام بالمعرفة نفسها.

كيف تنشأ وتتطور الاحتياجات الجديدة؟ كقاعدة عامة، يتم تجسيد كل حاجة (وتحديدها) في واحد أو عدة أشياء قادرة على تلبية هذه الحاجة، على سبيل المثال، يمكن تجسيد الحاجة الجمالية في الموسيقى، وفي عملية تطورها يمكن أيضًا تجسيدها في الشعر ، أي. المزيد من العناصر يمكن أن ترضيها بالفعل. وبالتالي، تتطور الحاجة في اتجاه زيادة عدد الأشياء التي يمكنها إشباعها؛ يحدث تغيير وتطور الاحتياجات من خلال تغيير وتطوير الأشياء التي تلبيها والتي يتم فيها تجسيدها وترسيخها.

تحفيز الشخص يعني التأثير على اهتماماته المهمة وتهيئة الظروف له لتحقيق نفسه في عملية الحياة. للقيام بذلك، يجب على الشخص على الأقل: أن يكون على دراية بالنجاح (النجاح هو تحقيق الهدف)؛ أن تتاح لك الفرصة لرؤية نفسك في نتائج عملك، لإدراك نفسك في عملك، لتشعر بأهميتك.

لكن معنى النشاط البشري ليس فقط الحصول على النتائج. النشاط نفسه يمكن أن يكون جذابا. قد يستمتع الإنسان بعملية أداء نشاط ما، كأن يكون نشيطًا بدنيًا وفكريًا. مثل النشاط البدني، فإن النشاط العقلي في حد ذاته يجلب المتعة للإنسان وهو حاجة محددة. عندما يتم تحفيز الموضوع من خلال عملية النشاط نفسها، وليس من خلال نتائجها، فإن هذا يشير إلى وجود مكون إجرائي للتحفيز. في عملية التعلم، يلعب العنصر الإجرائي دورا مهما للغاية. يمكن أن تصبح الرغبة في التغلب على الصعوبات في الأنشطة التعليمية واختبار نقاط القوة والقدرات دافعًا شخصيًا مهمًا للدراسة.

وفي الوقت نفسه، يلعب الموقف التحفيزي الفعال دورا تنظيميا في تحديد النشاط، خاصة إذا كان مكونه الإجرائي (أي عملية النشاط) يسبب مشاعر سلبية. في هذه الحالة، تأتي الأهداف والنوايا التي تحشد طاقة الشخص في المقدمة. يعد تحديد الأهداف والمهام المتوسطة عاملاً تحفيزيًا مهمًا يستحق الاستخدام.

لفهم جوهر المجال التحفيزي (تكوينه وبنيته التي لها طبيعة وديناميكيات متعددة الأبعاد ومتعددة المستويات)، من الضروري أولاً مراعاة الروابط والعلاقات بين الشخص والأشخاص الآخرين، مع الأخذ في الاعتبار ذلك يتشكل هذا المجال أيضًا تحت تأثير حياة المجتمع - معاييره وقواعده وأيديولوجيته وسياسيه وما إلى ذلك.

أحد أهم العوامل التي تحدد المجال التحفيزي للفرد هو انتماء الشخص إلى أي مجموعة. على سبيل المثال، يختلف المراهقون المهتمون بالرياضة عن أقرانهم المهتمين بالموسيقى. نظرًا لأن أي شخص ينتمي إلى عدد من المجموعات وفي عملية تطوره، فإن عدد هذه المجموعات ينمو، ومن الطبيعي أن يتغير مجاله التحفيزي أيضًا. لذلك، لا ينبغي اعتبار ظهور الدوافع عملية ناشئة عن المجال الداخلي للفرد، بل كظاهرة مرتبطة بتطور علاقاته مع الآخرين. بمعنى آخر، لا يتم تحديد التغييرات في الدوافع من خلال قوانين التطور التلقائي للفرد، ولكن من خلال تطوير علاقاته وعلاقاته مع الناس، مع المجتمع ككل.

دوافع شخصية

دوافع شخصية -هذه هي حاجة (أو نظام الاحتياجات) للفرد لوظيفة التحفيز. يتم تحديد الدوافع العقلية الداخلية للنشاط والسلوك من خلال تحقيق احتياجات معينة للفرد. دوافع النشاطيمكن أن تكون مختلفة جدًا:

عضوي - يهدف إلى تلبية الاحتياجات الطبيعية للجسم ويرتبط بنمو الجسم والحفاظ عليه وتطويره؛
وظيفية - راضية من خلال أشكال ثقافية مختلفة من النشاط، على سبيل المثال ممارسة الرياضة؛
المواد - تشجيع الشخص على الانخراط في الأنشطة التي تهدف إلى إنشاء الأدوات المنزلية والأشياء والأدوات المختلفة؛
الاجتماعية - تؤدي إلى أنواع مختلفة من الأنشطة التي تهدف إلى اتخاذ مكان معين في المجتمع، والحصول على الاعتراف والاحترام؛
روحية - فهي تشكل أساس تلك الأنشطة المرتبطة بتحسين الذات البشرية.

تشكل الدوافع العضوية والوظيفية معًا الدافع لسلوك ونشاط الفرد في ظروف معينة ولا يمكنها التأثير على بعضها البعض فحسب، بل يمكن أن تغير بعضها البعض.

تظهر في أشكال محددة. قد يرى الناس احتياجاتهم بشكل مختلف. اعتمادًا على ذلك، يتم تقسيم الدوافع إلى دوافع عاطفية - الرغبات والرغبات والانجذابات وما إلى ذلك. والعقلانية - التطلعات والاهتمامات والمثل والمعتقدات.

هناك مجموعتان من الدوافع المترابطة لحياة الفرد وسلوكه ونشاطه:

معممة يعبر محتواها عن موضوع الاحتياجات وبالتالي اتجاه تطلعات الفرد. يتم تحديد قوة هذا الدافع من خلال أهمية موضوع احتياجاته بالنسبة للإنسان؛
مفيدة - دوافع اختيار الطرق والوسائل والأساليب لتحقيق الهدف أو تحقيقه، مشروطة ليس فقط بحالة حاجة الفرد، ولكن أيضًا باستعداده، وتوافر الفرص للعمل بنجاح لتحقيق أهدافه في ظروف معينة.

هناك طرق أخرى لتصنيف الدوافع. على سبيل المثال، وفقا لدرجة الأهمية الاجتماعية، يتم تمييز دوافع الخطة الاجتماعية الواسعة (الأيديولوجية والعرقية والمهنية والدينية وما إلى ذلك)، وخطة المجموعة والطبيعة الفردية الشخصية. كما أن هناك دوافع لتحقيق الأهداف، وتجنب الفشل، ودوافع الاستحسان، ودوافع انتسابية (التعاون، الشراكة، الحب).

لا تشجع الدوافع الشخص على التصرف فحسب، بل تعطي أيضًا أفعاله وأفعاله معنى شخصيًا ذاتيًا. في الممارسة العملية، من المهم أن نأخذ في الاعتبار أن الأشخاص الذين يقومون بأفعال متطابقة في الشكل والنتائج الموضوعية، غالبًا ما يسترشدون بدوافع مختلفة، وأحيانًا متعارضة، ويعلقون معنى شخصيًا مختلفًا على سلوكهم وأفعالهم. وفقا لهذا، يجب أن يكون تقييم الإجراءات مختلفا: أخلاقيا وقانونيا.

أنواع دوافع الشخصية

ل دوافع مبررة بوعييجب أن تشمل القيم والمعتقدات والنوايا.

قيمة

قيمةهو مفهوم يستخدم في الفلسفة للإشارة إلى الأهمية الشخصية والاجتماعية والثقافية لبعض الأشياء والظواهر. تشكل قيم الشخص نظامًا لتوجهاته القيمة وعناصر البنية الداخلية للشخصية التي لها أهمية خاصة بالنسبة له. تشكل هذه التوجهات القيمة أساس وعي ونشاط الفرد. القيمة هي موقف ملون شخصيًا تجاه العالم، ينشأ ليس فقط على أساس المعرفة والمعلومات، ولكن أيضًا على أساس تجربة حياة الفرد. القيم تعطي معنى لحياة الإنسان. إن الإيمان والإرادة والشك والمثالية لها أهمية دائمة في عالم توجهات القيمة الإنسانية. القيم هي جزء من الثقافة، ويتم تعلمها من الوالدين والأسرة والدين والمنظمات والمدرسة والبيئة. القيم الثقافية هي معتقدات منتشرة على نطاق واسع تحدد ما هو مرغوب فيه وما هو صحيح. يمكن أن تكون القيم:

التوجه الذاتي، الذي يهم الفرد، ويعكس أهدافه ومنهجه العام في الحياة؛
ذات توجهات أخرى، والتي تعكس رغبات المجتمع فيما يتعلق بالعلاقة بين الفرد والجماعات؛
ذات توجه بيئي، والتي تجسد أفكار المجتمع حول العلاقة المرغوبة للفرد مع بيئته الاقتصادية والطبيعية.

المعتقدات

المعتقدات -هذه هي دوافع النشاط العملي والنظري، الذي تبرره المعرفة النظرية والنظرة العالمية الكاملة للشخص. على سبيل المثال، يصبح الشخص معلمًا ليس فقط لأنه مهتم بنقل المعرفة إلى الأطفال، وليس فقط لأنه يحب العمل مع الأطفال، ولكن أيضًا لأنه يعرف جيدًا كم يعتمد في خلق المجتمع على تنمية الوعي. وهذا يعني أنه اختار مهنته ليس فقط من باب الاهتمام والميل إليها، بل أيضاً وفقاً لقناعاته. تستمر المعتقدات الراسخة طوال حياة الشخص. المعتقدات هي الدوافع الأكثر عمومية. ومع ذلك، إذا كان التعميم والاستقرار من السمات المميزة لخصائص الشخصية، فلا يمكن تسمية المعتقدات بالدوافع بالمعنى المقبول للكلمة. كلما أصبح الدافع أكثر عمومية، كلما كان أقرب إلى سمة الشخصية.

نيّة

نيّة- القرار الواعي لتحقيق هدف محدد مع فهم واضح لوسائل وأساليب العمل. هذا هو المكان الذي يجتمع فيه الدافع والتخطيط. النية تنظم سلوك الإنسان.

أنواع الدوافع التي تم النظر فيها تغطي فقط المظاهر الرئيسية للمجال التحفيزي. في الواقع، هناك العديد من الدوافع المختلفة بقدر ما توجد علاقات محتملة بين الشخص والبيئة.

نتيجة لدراسة هذا الفصل ينبغي للطالب أن:

يعرفالجوهر والوظائف الرئيسية وفئات التحفيز؛ نظريات المحتوى والعملية للتحفيز ؛

يكون قادرا علىتحديد الاحتياجات الأساسية للموظفين، ووضع التدابير المناسبة التي تهدف إلى زيادة تحفيزهم؛

ملكمهارات التأثير التحفيزي على الموظفين من أجل زيادة العائد على الأنشطة التجارية.

جوهر ووظائف الدافع

لكي تكون الإدارة فعالة، من الضروري أن يكون موظفو المنظمة على استعداد للقيام بما هو مطلوب منهم. بعد كل شيء، الطريقة الوحيدة لإجبار الشخص على القيام بشيء جيد هي جعله يريد ذلك بنفسه. جوهر الدافع هو إثارة اهتمام الموظفين بعملهم.

إن قوة اهتمام الموظف، أو دوافعه، تحدد بشكل مباشر إنتاجيته، وكذلك إنتاجية الأقسام والمؤسسة بأكملها التي يعملون فيها. بمساعدة التحفيز، يمكنك حل العديد من المشكلات: أخطاء في التخطيط والتنظيم والتحكم. لكن الدافع الضعيف يصعب تعويضه بأي شيء. ولذلك فهي أهم وظيفة للإدارة.

تحفيز هي عملية تحفيز الذات والآخرين للعمل لتحقيق الأهداف الشخصية أو التنظيمية.

الدافع وتقسيم العمل

إن الحاجة إلى التحفيز هي نتيجة مباشرة لتقسيم العمل في عملية النشاط المشترك.

أثناء النشاط الفردي لإنشاء منتج معين، تكون النتيجة النهائية بحد ذاتها بمثابة حافز كافٍ للفرد. ثم ليست هناك حاجة خاصة للتحفيز. ولكي يكون النشاط المشترك فعالا، فإنه يعتمد عادة على تقسيم العمل. في هذه الحالة، يتم تنفير النتيجة النهائية من الشركة المصنعة. يتحول كل مشارك في هذا النشاط إلى عامل "جزئي". ولذلك، لا يستطيع الموظف التركيز على النتيجة النهائية، كما هو الحال في الإنتاج الفردي. فهو يشارك في أنشطة مشتركة ليس من أجل الحصول على منتجه مباشرة كوسيلة لتلبية احتياجاته، ولكن لأسباب أخرى.

وبالتالي، لن يستهلك أي موظف، على سبيل المثال، في إنتاج فحم الكوك المنتجات الكيميائية. وليس المقصود للاستخدام الشخصي وليس المقصود لتحفيز. ولكن يمكن تحقيق ذلك من خلال المزايا التي سيحصل عليها العامل مقابل قيامه بنشاطه كعامل "جزئي". ومثل هذا النظام يتطلب تحفيز عمل الموظف "الجزئي"، وتحفيزه، ولذلك يجب أن يبنى على مبادئ الصحة والعدالة والفعالية.

بعد ذلك ستكون قادرة على تحفيز موظف المنظمة فعليًا لأداء العمل الذي يؤديه في إطار تقسيم العمل والتوزيع المقابل للمسؤوليات. يعتمد ما إذا كان سيتم تحفيز الموظف على درجة فعالية النظام، ووضوحه، وما إذا كان مفهوما للموظف، ومعترف به على أنه عادل ومتوافق مع قدراته، ومقبول من قبله.

المبادئ الأولية لإنشاء أنظمة التحفيز هي كما يلي:

توجيه نظام التحفيز ليس نحو الاحتياجات الفردية للموظف (في أغلب الأحيان يركزون على الاحتياجات المادية)، ولكن عليه ككل، أي. تؤخذ في الاعتبار جميع الأنواع المميزة وأنواع الاحتياجات؛
التحديد والمحاسبة الكافية للمساهمة الحقيقية لكل فنان في النتيجة الإجمالية، بالإضافة إلى مكافآت وحوافز الموظفين بما يتناسب مع مساهمته.

إن أخذ المبدأ الأول في الاعتبار يتطلب فهم بنية الشخصية؛ الثاني – المعرفة والمهارات في استخدام أدوات تنظيم العمل. ولذلك، فإن الدافع، إلى حد أكبر من وظائف الإدارة الأخرى، يرتبط بكل من الاقتصاد وعلم النفس.

وبناءً على ذلك، فهي تتطلب تدريبًا أكثر شمولاً للعاملين معها. إن نمو إنتاجية العمل في الشركة، أو إنشاء منتجات جديدة، أو حدوث اختراقات في السوق، أو على العكس من ذلك، انتشار الصراعات الداخلية، والذهول في العمل، وحتى انهيار الشركة، يعتمد على مدى نجاح الشركة في التحفيز.

لكي يحدث التحفيز، تحتاج إلى إنشاء نظام يلبي هذه المبادئ.

في كثير من الأحيان، عند تشكيل نظام التحفيز، يتم التركيز بشكل رئيسي على تطوير الدوافع والحوافز المادية، وإهمال غير الملموسة. وقد يكون لمثل هذا النظام بعض التأثير، ولكن ليس لفترة طويلة. علاوة على ذلك، إذا اقترن بالخوف من العقاب على عدم إكمال العمل، مثل الفصل من العمل.

وتبين الممارسة أن نتائج أفضل كثيرا يمكن تحقيقها من خلال الأنظمة التي تستخدم الحوافز غير المادية وتأخذ في الاعتبار تنوع المصالح والاحتياجات.

في تاريخ تكوين نظام التحفيز، تم اتخاذ الخطوات الأولى في هذا الاتجاه في بداية القرن العشرين. ثم أدرك مؤسسو "مدرسة الإدارة العلمية" أنه من المستحيل دفع أجور هزيلة للناس وبالتالي إجبارهم على العيش على حافة المجاعة. لقد حددوا ما يسمى بالإنتاج اليومي الكافي واقترحوا دفع أجور لأولئك الذين ينتجون المزيد من الإنتاج بما يتناسب مع مساهمتهم. ونتيجة لذلك، زادت إنتاجية العمل، وتكثفت عمليات التخصص والتوحيد، وزادت كفاءة الإنتاج.

بعد ذلك بقليل، أظهر E. Mayo وأثبت فوائد استخدام الأدوات النفسية لزيادة الإنتاجية والكفاءة. في أوائل العشرينات. القرن العشرين في أحد مصانع الغزل في فيلادلفيا، قام بتحسين ظروف عمل العمال بشكل طفيف، ونتيجة لذلك زاد إنتاجهم بشكل ملحوظ. في نهاية العقد نفسه، أجرى E. Mayo تجربة إدارية أخرى بناء على المعرفة المكتسبة والمفهومة علميا. وفي عمليته واستنادا إلى النتائج، قام بتجميع وتنفيذ نظام "العلاقات الإنسانية" في الإنتاج. وكان التركيز على تنمية التفاعل الاجتماعي والسلوك الجماعي، مما كان له أثر واضح على إنتاجية العامل. لقد هيمن مفهوم "العلاقات الإنسانية" على نظرية إدارة الأفراد حتى منتصف الخمسينيات.

إلا أن هذا المفهوم لم يسمح بتكوين نموذج تحفيزي قادر على تفسير حوافز العمل. بدأ تطويرها لاحقًا - في تلك التي ظهرت في الأربعينيات. نظريات دوافع العمل التي لا تزال قائمة وتستمر في التطور حتى يومنا هذا.

ميزات تحفيز الموظفين في شركة روسية حديثة

ساتونينا نيليا نيكولاييفنا مرشحة

العلوم النفسية، أستاذ مشارك، قسم علم النفس الإداري، سمارة

الأكاديمية الإنسانية

يتم أخذ بعض جوانب تحفيز الموظفين بعين الاعتبار. تم إجراء تحليل نظري لأهمية النظريات الرئيسية للتحفيز في الظروف الروسية الحديثة. يتم عرض البيانات التجريبية التي تميز سمات تحفيز الموظفين في الشركات الروسية الحديثة النموذجية.

الكلمات المفتاحية: الدافعية، نظريات التحفيز، نماذج التحفيز، الأفراد، الرضا الوظيفي.

تعد مشكلة التحفيز إحدى المشكلات الرئيسية في إدارة شؤون الموظفين وفي نفس الوقت واحدة من أصعب المشاكل من الناحية النظرية والعملية. ويكفي أن نقول أن هناك أكثر من 400 تعريف للتحفيز وحوالي 50 نظرية للتحفيز. كتب H. Heckhausen أنه "لا يكاد يوجد مجال آخر واسع بنفس القدر من الأبحاث النفسية يمكن تناوله من زوايا مختلفة مثل علم نفس التحفيز". على الرغم من ذلك، لا يمكن القول أن الآليات النفسية لتحفيز الموظفين قد تمت دراستها بشكل كامل. كما يلاحظ E. P. Ilyin بحق في دراسته الموسعة حول الدوافع والدوافع، فإن وفرة الأدبيات حول مشكلة الدوافع والدوافع مصحوبة بمجموعة متنوعة من وجهات النظر حول طبيعتها، مما يجبر بعض علماء النفس على الوقوع في التشاؤم المفرط والحديث عن عدم القدرة على الحل العملي للمشكلة. تجدر الإشارة إلى أن العيب الشائع لوجهات النظر والنظريات الحالية هو عدم وجود نهج منظم للنظر في عملية التحفيز.

والحقيقة أن تاريخ دراسة تحديد النشاط البشري يعرف العديد من المناهج العلمية التي فسرت القوى الحافزة للسلوك البشري من مواقف مختلفة. وتشمل هذه، أولا، الحاجة إلى نظريات التحفيز. لممثلي هذا الاتجاه

يمكن أن يعزى إلى E. Condillac، P. Holbach، R. Woodworth، K. Levine، G. Allport، A. Maslow، إلخ. كل واحد منهم ربط بشكل وثيق مفهوم "الدافع" بمفهوم "الحاجة".

يرتبط اتجاه آخر بالنظريات السلوكية للتحفيز (D. Watson، E. Tolman، K. Hull، B. Skinner). وكما هو معروف، فإن علماء السلوك، على عكس نظريات الحاجة للتحفيز، فسروا السلوك البشري من خلال مخطط “الاستجابة للتحفيز”، معتبرين أن الحافز مصدر فعال لرد فعل الجسم.

أدركت النظريات المعرفية للتحفيز، بدءًا من دبليو جيمس، ثم جيه روتر، وجي كيلي، وإتش هيكهاوزن، وجي أتكينسون، ودي ماكليلاند، وآر كاتيل، وما إلى ذلك، الدور الرائد للوعي في تحديد السلوك البشري. ويصبح اتخاذ القرار في العملية العقلية المركزية هو تفسير السلوك.

حاولت نظريات التحليل النفسي للتحفيز (Z. Freud، W. McDougall) تفسير سلوك الفرد بناءً على اللاوعي والغرائز. هناك أيضًا نظريات بيولوجية للتحفيز (J. Nutten)، والتي تتحدث عن الدافع باعتباره تعبئة الطاقة.

في أعمال العلماء المحليين البارزين (A. F. Lazursky، N. N. Lange، V. M. Borovsky، N. Yu. Voitonis، L. S. Vygotsky، A. N. Leontiev، P. V. Simonov، إلخ.) تم إعطاء الدافع أيضًا مكانًا بارزًا. على وجه الخصوص، تحدثت أعمال L. S. Vygotsky عن "صراع الدوافع"، وفصل الدافع عن التحفيز، والدافع الطوعي. وبالتالي، يمكن القول أنه لا توجد حتى الآن نظرية موحدة للدوافع والدوافع يمكن أن تطالب بتفسير نظري شامل لهذه المشكلة.

وفي الوقت نفسه، هذا لا يعني أن أعمال العلماء المذكورين أعلاه لم تقدم أي وضوح لفهم طبيعة هذه القضايا. وكما لاحظ د. مايرز، لا يمكن لأحد في العلم أن يدعي الحقيقة المطلقة، فكل نظرية، إذا تم النظر فيها بشكل منفصل، لها مزاياها الخاصة، ولكنها قادرة على تفسير جزء فقط من الأسئلة التي تطرح في هذا المجال من البحث النفسي. وحده تكامل جميع النظريات مع التحليل العميق وعزل كل ما تحتويه من إيجابيات يمكن أن يقدم الصورة الأكثر اكتمالا لتحديد السلوك البشري.

تحظى نظريات تحفيز الموظفين باهتمام خاص نظرًا لحقيقة أن أنشطة الشخص المدرجة في نظام وظائف وأهداف المنظمة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بدوافع سلوكه. يحتوي النموذج البسيط لعملية التحفيز على ثلاثة عناصر فقط: الاحتياجات، والسلوك الموجه نحو الهدف، والحاجة إلى الرضا. إن مهمة المدير الذي يجب عليه تحفيز مرؤوسيه هي منحهم الفرصة لتلبية احتياجاتهم الشخصية مقابل العمل الفعال. بالإضافة إلى ذلك، يجب على المدير مساعدة المرؤوسين على فهم وتقدير الفوائد التي توفرها له هذه الوظيفة وهذه المنظمة، بحيث يهدف سلوك الموظف طوعا إلى تحقيق أهداف المنظمة.

في الإدارة، تعلق أهمية كبيرة على التمييز بين مستويات التحفيز. على مستوى السلوك المرضي، يؤدي الموظفون الحد الأدنى الذي سيكون مقبولاً للإدارة. وفي الوقت نفسه، فإن العمال مقتنعون بأن وظيفتهم الحالية، مثل أي وظيفة أخرى، هي مجرد مبادلة وقتهم وطاقتهم بالمال الذي يحتاجونه للعيش. إذا اتخذ الدافع هذا الشكل، فهذا يشير إلى أن محاولات الإدارة لمساعدة المرؤوسين على ربط أهدافهم بأهداف المنظمة قد باءت بالفشل. وهذا يؤدي إلى عدم الرضا عن العمل والمديرين والشركة ككل، ونتيجة لذلك، التغيب المنهجي، ودوران الموظفين، وانخفاض كفاءة العمل.

على مستوى السلوك الممتاز، يعد العمل جزءًا مرغوبًا فيه أكثر من الحياة، حيث يجلب المكافأة والرضا. وقد حسب الباحثون ذلك

عادة لا يعمل الموظفون بكامل طاقتهم ويوفرون حوالي 20% من طاقتهم، ولا يبدأون في تقديم 100% إلا إذا كانوا واثقين من أن جهودهم الإضافية ستكافأ بشكل صحيح. في هذا المستوى، ليست الحوافز المادية فحسب، بل أيضًا الحوافز المعنوية ذات قيمة بالنسبة للموظفين. تتمثل مهمة المدير في خلق الفرص لمرؤوسيه لتلبية مجموعة كاملة من احتياجاتهم في عملية العمل مقابل طاقتهم ومهاراتهم.

تعتمد الإدارة العملية على نظريات معينة للتحفيز، والتي تنقسم إلى مجموعتين. تحاول نظريات المحتوى معرفة أسباب هذا السلوك البشري أو ذاك. غالبًا ما يطلق عليهم "نظريات الحاجة". تركز نظريات العملية على مسألة كيفية ظهور هذا النوع أو ذاك من السلوك، وما الذي يوجهه ويدعمه ويوقفه.

هناك العديد من النظريات الموضوعية الأساسية للتحفيز (تايلور، ماسلو، هيرزبيرج، ماكليلاند، إلخ). تشمل أولى النظريات ذات المغزى حول دوافع العمل، في المقام الأول، نظرية إف دبليو تايلور. وقد سمي فيما بعد "مفهوم الرجل الاقتصادي". استخدم F. Taylor الإكراه الاقتصادي بشكل أساسي في مسائل زيادة إنتاجية العمل، أي أنه استخدم الحافز الوحيد - النقدي، معتبرا أنه الأكثر طبيعية. لم يتم أخذ الرضا الوظيفي والإبداع والعواطف وغير ذلك الكثير في الاعتبار. لم يتم استخدام العوامل النفسية والاجتماعية والنفسية لزيادة نشاط العمل للعمال. وبعد سنوات عديدة، أصبحت هذه النظرية، التي بدا أنها فقدت أهميتها بالفعل، قابلة للتطبيق في الواقع الروسي الحديث، خلال فترة ما يسمى بـ "الرأسمالية الجامحة".

وكبديل فريد من نوعه، طور إلتون مايو "نظرية العلاقات الإنسانية"؛ وكانت هذه النظرية تهدف إلى تحقيق اتفاق العمال مع برنامج الإدارة، وكذلك الحد من عدم الرضا والتكيف والتغلب على اغتراب الموظفين. تعتمد هذه النظرية على الأفكار التالية: أولا، يتم تحديد دافع العمل في المقام الأول من خلال المعايير الاجتماعية الموجودة في المنظمة، وليس من خلال الاحتياجات الفسيولوجية والحوافز المادية؛ ثانيا، الدافع الأكثر أهمية للأداء العالي هو الرضا الوظيفي، الذي يفترض الأجر الجيد، وإمكانية النمو الوظيفي (المهنة)، وتوجيه المديرين نحو الموظفين، والمحتوى المثير للاهتمام وتغيير العمل، والأساليب التقدمية لتنظيم العمل؛ ثالثًا، الضمان الاجتماعي والرعاية لكل شخص، وإعلام الموظفين بحياة المنظمة، والاتصالات المتطورة بين المستويات الهرمية للمنظمة مهمة لتحفيز العمل الإنتاجي، أي. المديرين على كافة المستويات والمرؤوسين. تجدر الإشارة إلى أن العديد من مكونات هذه النظرية قد تجسدت في الممارسة العملية حتى في فترة ما قبل البيريسترويكا في حياة بلدنا.

إحدى النظريات المهمة كانت ولا تزال نظرية أبراهام ماسلو - "النموذج الهرمي للاحتياجات" أو "نظرية رفع الاحتياجات". وقال إن السلوك البشري يعتمد على أي من أنواع الاحتياجات الخمسة الأساسية هو السائد حاليًا. كل شخص لديه جميع أنواع الاحتياجات الخمسة في نفس الوقت، ولكن قوة كل حاجة في أي وقت معين تعتمد على الأولويات الشخصية للشخص. واعتماداً على هذه الأولويات، يتم بناء تسلسل هرمي للاحتياجات. يمكن للمدير الذي يعرف الاحتياجات ذات الأولوية لمرؤوسه أن يحدد المحفز الأكثر فعالية له.

كما تعلمون، حدد أ. ماسلو عدة أنواع من الاحتياجات. ومن بينها الاحتياجات الفسيولوجية، والتي تشمل، فيما يتعلق ببيئة العمل، الاحتياجات من الأجور والإجازات والمعاشات التقاعدية والإجازات وظروف العمل المواتية والإضاءة والتدفئة والتهوية.

إلخ. العمال، الذين يتحدد سلوكهم بهذه الاحتياجات، ليس لديهم اهتمام كبير بمعنى العمل ومحتواه، فهم مهتمون بشكل أساسي بأجوره وشروطه. إن احتياجات الأمن والثقة في المستقبل، مثل الاحتياجات الفسيولوجية، هي من بين الاحتياجات الأساسية والأساسية. وهي تعني كلاً من الأمن الجسدي (الحماية الصحية والسلامة في العمل) والأمن الاقتصادي (الدخل النقدي والأمن الوظيفي والتأمين الاجتماعي للشيخوخة والمرض). يتم تحديث هذه الاحتياجات وتظهر في المقدمة بمجرد تلبية الاحتياجات الفسيولوجية للشخص. إن تلبية الاحتياجات الأمنية توفر الثقة في المستقبل. إنها تعكس الرغبة في الحفاظ على الوضع الذي تم تحقيقه بالفعل، بما في ذلك مستوى الأجور والمزايا المختلفة، لحماية النفس من الخطر أو الأذى أو التهديدات أو الإصابات أو الخسائر أو الحرمان. في المنظمات، تأخذ هذه الاحتياجات شكل النضال من أجل الأمن الوظيفي، وتنظيم النقابات، والتأمين، ومكافآت نهاية الخدمة.

تركز الاحتياجات الاجتماعية (احتياجات الانتماء) على التواصل والروابط العاطفية مع الآخرين، وهي احتياجات الانتماء إلى مجموعة معينة، والتفاعل الاجتماعي، والمودة، والدعم. ويتم تنفيذها من خلال الانضمام إلى مجموعات رسمية وغير رسمية والمشاركة في مجموعة متنوعة من الأنشطة المشتركة. يجب أن تتمتع قيادة هؤلاء الأشخاص بطابع الشراكة الودية.

تتضمن احتياجات التقدير الحاجة إلى تقدير الذات والاعتراف والاحترام من الآخرين، بما في ذلك الحاجة إلى المكانة والسلطة والقوة والتقدم الوظيفي. في أي منظمة، تشمل المكافآت التي يمكن أن تلبي الحاجة إلى التقدير الألقاب الفخرية، وأشكال التقدير الأخرى، والثناء، والمسؤوليات الإضافية، والترقيات.

احتياجات تحقيق الذات (التعبير عن الذات، تحقيق الذات) هي أعلى مستوى من الاحتياجات. وهي تشمل احتياجات الإبداع، وتنفيذ الخطط الخاصة، وتحقيق القدرات الفردية، والتنمية الشخصية. هذا هو أعلى مستوى من مظاهر النشاط البشري. يتعلق الأمر بإدراك إمكاناتك والنمو كشخص.

تتمتع هذه النظرية بأهمية كبيرة لإدارة المنظمات، حيث يمكن للمديرين، بناءً على أحكامها، أن يفهموا بوضوح أن دوافع وسلوك مرؤوسيهم يتم تحديدها من خلال مجموعة واسعة من الاحتياجات المختلفة المنظمة هرميًا للفرد. أصبحت هذه النظرية، بسبب التطبيق العملي وسهولة الوصول إليها، منتشرة على نطاق واسع في بلدان مختلفة، بما في ذلك المنظمات الروسية.

نظرية K. Alderfer للاحتياجات أو نظرية احتياجات الوجود والعلاقات والنمو (أو ERG - الوجود والمرتبط والنمو). ومن وجهة نظر هذه النظرية، يتم التمييز بين ثلاث فئات (مجموعات) من الاحتياجات. احتياجات الوجود (E)، والتي تشمل الاحتياجات الفسيولوجية الأساسية، فضلا عن احتياجات السلامة. الاحتياجات الاجتماعية (R)، بما في ذلك احتياجات التواصل والانتماء الجماعي والاحترام من الآخرين (وفقًا لتصنيف ماسلو، هذه احتياجات اجتماعية واحتياجات تقدير). احتياجات النمو الشخصي (G)، أي. احتياجات تحقيق الذات، بما في ذلك المشاركة في الإدارة. على الرغم من بساطتها النسبية، فإن هذه النظرية أقل شهرة لدى الممارسين الروس.

لا تزال نظرية F. Herzberg تحظى بشعبية كبيرة - "النظرية الصحية التحفيزية"، أو "نظرية إثراء العمل"، والتي بموجبها تنقسم جميع حوافز العمل إلى مجموعتين. تتكون المجموعة الأولى من "عوامل النظافة" - جميع الظروف الخارجية (الراتب، العلاقات مع الزملاء،

سلوك السيد وظروف العمل المادية وما إلى ذلك). هذه العوامل هي التي تسبب في أغلب الأحيان استياء العمال، والذي يتجلى في زيادة التغيب عن العمل، وزيادة معدل دوران العمل، وزيادة الإصابات، وانخفاض إنتاجية العمل، وزيادة العمل المعيب، وما إلى ذلك.

وتحسين هذه العوامل الخارجية له تأثير محفز، ولكن هذا لا يكون إلا لفترة قصيرة من الزمن، ثم يعتاد المرء عليها بطبيعة الحال. ونتيجة لذلك، يتناقص استياء الموظفين، ولكن يتوقف التأثير المحفز لهذه العوامل. اعتبر F. Herzberg أن المحفز الرئيسي هو العمل نفسه والاحتياجات المرتبطة به للاعتراف بالإنجازات، والرغبة في التقدم الوظيفي، والشعور بالمسؤولية والنمو الشخصي، فضلاً عن تحقيق الموظف لذاته في العمل. من أجل هذا العمل، يكون الناس على استعداد لتحمل كل من الظروف السيئة والقائد السيئ. وعلى عكس "عوامل النظافة"، فإن هذه الحوافز، أو "العوامل المحفزة"، تدوم لفترة طويلة وتكون أكثر موثوقية.

في الواقع الروسي الحالي، في رأينا، هذه النظرية قابلة للتطبيق تمامًا في المنظمات ذات القدرات المالية المختلفة. وبالتالي، فإن المنظمات الغنية إلى حد ما المرتبطة بإنتاج وتكرير النفط والغاز، والخدمات المصرفية، وما إلى ذلك، قد تعتمد بشكل مفرط على قدرتها على دفع أجور موظفيها، متجاهلة العوامل المحفزة الأخرى، في حين أن المنظمات الأضعف، على العكس من ذلك، ذات قدرات مالية محدودة نسبيا، يمكنهم تحفيز الموظفين بنجاح كبير، باستخدام مجموعة متنوعة من "العوامل المحفزة" المتاحة لهم بمرونة.

نظرية دوجلاس ماكجريجور للتحفيز هي نظرية ذات عاملين، أو "النظرية X والنظرية Y". كانت نظريته محاولة للجمع بين التايلورية ونظرية إي مايو. تعتمد "النظرية X" على نظرية ف. تايلور. وهي ترتبط ارتباطاً مباشراً بالرجل «الاقتصادي»، والثانية - «النظرية ص» - بالرجل «الاجتماعي». "النظرية X" تتوافق مع هرم إداري متعدد الطوابق، حيث تنفذ المستويات الأدنى الأوامر من أعلى فقط، دون إظهار أي مبادرة. تتلخص الأحكام الرئيسية للنظرية X في ما يلي: العامل العادي كسول ويميل إلى تجنب العمل؛ الموظفون ليسوا طموحين للغاية، ويخافون من المسؤولية ويريدون أن يتم قيادتهم؛ لتحقيق أهداف المؤسسة، من الضروري إجبار العمال على العمل تحت تهديد العقوبات، دون أن ننسى الأجر؛ التوجيه والرقابة الصارمة هي أساليب الإدارة الرئيسية؛ تهيمن الرغبة في السلامة على سلوك العمال.

"النظرية Y" مبنية على مبادئ معاكسة وتتضمن الافتراضات التالية: الإحجام عن العمل ليس صفة فطرية للعامل، ولكنه نتيجة لظروف العمل السيئة التي تقمع الحب الفطري للعمل؛ ومع الخبرة السابقة الإيجابية والناجحة، يميل الموظفون إلى تحمل المسؤولية؛ أفضل الوسائل لتحقيق أهداف المنظمة هي المكافآت والتطوير الشخصي؛ في ظل الظروف المناسبة، يستوعب الموظفون أهداف المنظمة، ويطورون صفات مثل الانضباط الذاتي وضبط النفس؛ إن إمكانات العمل لدى العمال أعلى مما يُعتقد عمومًا، وفي الإنتاج الحديث، يتم استخدام إمكاناتهم الإبداعية جزئيًا فقط.

يجب على المديرين أن يسعوا جاهدين لتطوير الموظفين من الدولة "X" إلى الدولة "Y"، أو من حالة "الرجل الاقتصادي" إلى "الرجل الاجتماعي". بالنسبة للمجتمع الروسي الحالي، يعد هذا الوضع مناسبًا تمامًا، نظرًا للتغيرات الاجتماعية والاقتصادية الديناميكية للغاية التي تحدث فيه. وفي الوقت نفسه، هناك فهم تدريجي من جانب أصحاب العمل والمديرين بأن المناهج السابقة للموظفين، المقابلة للنظرية "X"، أصبحت بالية، أي أنها أصبحت غير فعالة، وبالتالي يتم الانتقال إلى أساليب عمل أخرى مع الموظفين أمر لا مفر منه.

السمة المميزة الرئيسية لنظرية "Z"، التي طورها V. Ouchi، هي الأساس المنطقي للمبادئ الجماعية للتحفيز. وبحسب هذه النظرية فإن الدافع يجب أن يأتي من قيم “عشيرة الإنتاج”، أي من قيم “عشيرة الإنتاج”. الشركات كعائلة واحدة كبيرة، من نوع واحد. الدافع الرئيسي لسلوك الموظف هو شركة مبنية على مبدأ العشيرة. علامات هذا النوع من الشركات هي: ضمانات ثابتة للتوظيف والمشاركة في المصير العام للمنظمة؛ ترقية بطيئة؛ الطبيعة العالمية للمؤهلات، والاتصالات واسعة النطاق؛ طريقة اتخاذ القرار الجماعية المبنية على الإجماع والمسؤولية الجماعية؛ حرية عمل واسعة وآلية مراقبة غير واضحة؛ الاهتمام المستمر بالاحتياجات الاجتماعية والاقتصادية للعمال؛ التواصل السري والودي بين المديرين والمرؤوسين؛ شهره اعلاميه؛ المساواة، سلاسة الاختلافات في الرتب؛ زراعة بيئة اجتماعية صحية وقيم الشركة والالتزام تجاه المنظمة بشكل منهجي. وبالنظر إلى علم النفس الجماعي الذي تغير قليلاً لدى الروس، فإن أفكار هذه النظرية ليست جذابة فحسب، بل يمكن استخدامها بفعالية في الممارسة العملية. بالمناسبة، يتم تسهيل ذلك من خلال الخبرة السابقة للمؤسسات الاشتراكية، حيث تم تطبيق العديد من الشروط المذكورة بنجاح كبير.

حاول ديفيد ماكليلاند، دون أن ينكر استنتاجات النظريات السابقة حول أهمية الاحتياجات البيولوجية وغيرها من الاحتياجات "الأساسية" في تحفيز سلوك العمال، أن يحدد أهمها من بين "الاحتياجات الثانوية" التي تتحقق بشرط توفر الأمن المادي الكافي. ويجادل بأن أي منظمة توفر للموظف فرصًا لتحقيق ثلاثة احتياجات عالية المستوى: أ) الحاجة إلى النجاح، ب) الحاجة إلى القوة، ج) الحاجة إلى الانتماء. إذا كان الموظف يسعى إلى النجاح، فهو يحتاج إلى مساعدته في تحقيق قدراته في عملية العمل. يعتبر هؤلاء الأشخاص هبة من السماء للمنظمة.

يتم التعبير عن الحاجة إلى القوة في الرغبة في التأثير على الآخرين، والسيطرة على سلوكهم، وكذلك الرغبة في تحمل المسؤولية عن الآخرين. يتم التعبير عن هذه الحاجة في الرغبة في الحصول على منصب قيادي. يُنصح باختيار الأشخاص الذين لديهم حاجة قوية للسلطة لشغل المناصب القيادية. يتمتع هؤلاء الأشخاص بقدرة عالية على ضبط النفس. إنهم أكثر تكريسًا لمنظمتهم، متحمسين لعملهم، بغض النظر عن الوقت - هذه هي الرغبة في التأثير على الآخرين، لإجبارهم على فعل ما لن يفعلوه هم أنفسهم.

الحاجة إلى الانتماء هي الرغبة في إقامة علاقات ودية مع الآخرين. يحقق هؤلاء الموظفون مستويات عالية من الأداء في المهام التي تتطلب مستوى عالٍ من التفاعل الاجتماعي والعلاقات الشخصية الجيدة. يجب أن يعرف المدير كيفية إثارة هذه الرغبة أو الطموح لدى الشخص من أجل إيجاد فرصة لإرضائه في عملية العمل نفسها.

تعتمد نظرية جيه أتكينسون على حقيقة أن سلوك الموظف هو نتيجة تفاعل الصفات الفردية للشخص والموقف وتصوره. يسعى كل إنسان إلى النجاح، ويتجنب الفشل، وله دافعان متقابلان: دافع النجاح، ودافع تجنب الفشل. هذه الدوافع مستقرة تمامًا وتتشكل في عملية التعلم والعمل. إنها تظهر رغبة الشخص في مستوى معين من إشباع الحاجة. نعتقد أن النظريات المحددة تعكس إلى حد ما مواقف حقيقية في تحفيز الموظفين في المنظمات الروسية، على الرغم من أن درجة الشهرة والشعبية، والأهم من ذلك، مدى قابلية تطبيق كل منها تختلف بشكل كبير.

ربما يمكن قول هذا إلى حد أكبر فيما يتعلق بنظريات العملية الرئيسية للتحفيز: نظرية التوقع لفيكتور فروم، الموسعة

نماذج التوقع ليمان بورتر وإدوارد لولر، ونظرية العدالة لجيه ستايسي آدامز، ونظرية التعزيز لـ ب. سكينر. كما تظهر الممارسة، بسبب الذاتية والتعقيد في تطبيق بعضها في الظروف الروسية الحديثة، فإن هذه النظريات أقل شهرة لدى مجموعة واسعة من المديرين الروس. على الرغم من أن المبادئ الأساسية في أنشطتها العملية، على سبيل المثال، يتم استخدام نظريات B. Skinner في كثير من الأحيان. ومن المعروف أن هذه النظرية تقوم على نموذج بسيط للغاية يتكون من أربع خطوات فقط: الحوافز – السلوك – العواقب – السلوك المستقبلي.

بشكل عام، فإن تحليل جميع النظريات المدرجة حول دوافع العمل يقنعنا أن أيا منها ليس شاملا ومقبولا تماما للظروف الروسية. ومع ذلك، فإن المكونات المهمة لهذه النظريات مهمة جدًا لتحفيز موظفي المنظمات المحلية الذين يعملون حاليًا في ظروف السوق.

تعتبر السمات المميزة لأنظمة تحفيز الشركات الروسية عن أنظمة تحفيز الشركات في البلدان الأخرى مهمة جدًا في العديد من النواحي. السمة المميزة الأولى لتطوير أنظمة التحفيز هي حقيقة أنه في الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية لمؤسسات الدولة الروسية لفترة طويلة، تم استخدام نموذج تحفيزي واحد من "العصا والجزرة" على نطاق واسع في الأنشطة العملية، والتي لم يفقد استخدامه اليوم.

السمة المميزة الثانية لأنظمة التحفيز هي أن نماذج التحفيز في بلدنا كانت وستظل موحدة ولا تتزعزع؛ أي انحراف عن هذه المعايير يعتبر انتهاكًا للأفعال القانونية التنظيمية الحالية والوثائق التنظيمية المحلية، التي استندت وعملت على أساس الأفعال التشريعية. لذلك، التزم المديرون على أعلى مستوى من الإدارة بدقة بهذه المبادئ (أنظمة الدفع على أساس الوقت، والقطعة، والمكافآت وأنواعها، وأنظمة المكافآت).

السمة المميزة الثالثة هي أن أنظمة التحفيز الوطنية عززت تقليديا المساواة في أنظمة الأجور والمكافآت للموظفين.

السمة المميزة الرابعة لاستخدام الأنظمة التحفيزية هي أن مساهمة العمل تم تقييمها بطريقة رسمية متحيزة، مما أدى إلى اللامبالاة وعدم الاهتمام بنتائج العمل الفردية والجماعية، مما أدى إلى تقليل النشاط الاجتماعي والإبداعي. يمكن دعم عدم فعالية عمل أنظمة التقييم الحالية من خلال نتائج دراسة أجريت في الشركات الروسية. أجاب 38.4% فقط من المشاركين أن معايير التقييم الحالية تأخذ في الاعتبار نتائج العمل، و50.3% تأخذها جزئياً في الاعتبار، و11.3% لا تأخذها في الاعتبار.

السمة المميزة الخامسة لأنظمة التحفيز في روسيا في الماضي هي أن التحفيز الاجتماعي (شبكة من رياض الأطفال والمؤسسات الطبية والمستوصفات ومراكز الترفيه والمرافق الرياضية، وما إلى ذلك) لنشاط عمل العمال تم تنفيذه بشكل أساسي دون الأخذ في الاعتبار النتائج. العمل الفردي، حيث تم استخدام العمل الجماعي من قبل المنافع الاجتماعية من قبل كل من العمال الذين حققوا مؤشرات أداء عالية والعمال الذين لم يظهروا اهتمامًا كبيرًا بأنشطة العمل.

السمة المميزة السادسة لأنظمة التحفيز هي أن أيا من نماذج التحفيز للمؤسسات في البلدان الرأسمالية لم تقدم ولا توفر اليوم كتلة من الحوافز الأخلاقية، لأنها تعكس بشكل أساسي الحوافز المهنية المادية والاجتماعية والمادية والطبيعية والاجتماعية. وفي هذا الصدد، فإن الخبرة المتراكمة في روسيا والصين وكذلك في اليابان من حيث الحوافز المعنوية لأفضل العمال تستحق ليس فقط

الموافقة، ولكن أيضا مزيد من الانتشار على نطاق واسع في المنظمات.

السمة السابعة في تطور الدافع هي أن التحفيز كان يُنظر إليه سابقًا، كقاعدة عامة، من خلال منظور المنافسة الاشتراكية. ويبدو أن المنافسة، إذا تخلصنا من العقائد الإيديولوجية، لن تكون فقط لم تعد بعد فائدتها، بل يجب أن تظل أحد الدوافع الدافعة لزيادة النشاط الاجتماعي والإبداعي للعمال في تسريع وتيرة التقدم العلمي والتكنولوجي. لقد تم إثبات ضرورتها في العديد من رسائل الدكتوراه والمرشحين، لكن التغيرات في الوضع السياسي والاقتصادي في روسيا حالت دون تطويرها وتطبيقها العملي. وفي الوقت نفسه، تُستخدم المنافسة (وإن لم تكن اشتراكية) على نطاق واسع في الشركات في ألمانيا واليابان ودول أخرى. ومن الأمثلة الإيجابية في هذا الصدد جمهورية الصين الشعبية، حيث لم تفقد المنافسة في ظل ظروف النظام الاشتراكي وتطور علاقات السوق أهميتها، وتسمح، إلى جانب عوامل أخرى، بالحفاظ على معدلات عالية من التنمية الاقتصادية، والتي تتجاوز المعدلات التنمية في معظم البلدان الصناعية.

تعتمد آلية تنفيذ كل كتلة من كتل نموذج التحفيز ليس فقط على رغبة مؤسسة روسية معينة، ولكن أيضًا على الشروط المحددة التي تتميز بها فرق محددة حيث يتم اختبار هذا النموذج التحفيزي أو ذاك. علاوة على ذلك، فإن الخبرة المتراكمة لاستخدام نماذج التحفيز المختلفة في المنظمات في مختلف البلدان، بما في ذلك روسيا، تشير إلى أن أيا من النماذج التحفيزية غير قادر على القضاء تماما على التناقضات في تحفيز عمل الموظفين. لذلك، تظل مشكلة تطوير المناهج النظرية والعملية لتحفيز العمل وثيقة الصلة وملحة للغاية نظرًا لحقيقة أن معظم التطورات العملية الأجنبية لا تعمل على الأراضي الروسية. والسبب في ذلك هو خصوصية الظروف الروسية (المرحلة الانتقالية، فترة تكوين علاقات السوق)، والسمات المحددة لعقلية موضوعات علاقات السوق.

إن محاولات تطبيق النظريات الغربية التي تم تطويرها في البلدان ذات الرأسمالية المتقدمة لا تجد تأكيدها دائما في الواقع الروسي، عندما لا يتم تلبية احتياجات غالبية العمال الأساسية. في هذا الصدد، في الوقت الحاضر، غالبا ما تستخدم الشركات المحلية، في الواقع، نهج F. W. تايلور، الذي بموجبه يكون الحافز للموظفين هو المصلحة الاقتصادية في المقام الأول. والتأكيد الواضح على ذلك هو نتائج الدراسة الاجتماعية والنفسية التي أجراها قسم شؤون الموظفين والتخطيط التنظيمي في شركة SMARTS CJSC في عام 2006 بين موظفي الشركة والتي شاركنا فيها. هدفت الدراسة إلى تحديد العوامل المؤثرة على رضا الموظفين عن العمل في الشركة. وشارك في الدراسة أكثر من 500 شخص، يمثلون جميع فئات الموظفين.

ونتيجة للتحليل تم تحديد ثلاث مجموعات من العوامل المؤثرة على رضا موظفي الشركة ككل. هذه عوامل اقتصادية، وتشمل مستوى الأجور ونظام الأجور، والعوامل الاجتماعية والنفسية (موقف الإدارة، والمناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق) والعوامل المتعلقة بالمحتوى وظروف العمل.

طُلب من جميع الموظفين المشاركين في الاستطلاع التعبير عن موقفهم تجاه العمل. كان عليهم أن يختاروا من بين الأحكام المقترحة تلك التي تعكس فكرتهم عن العمل بشكل كامل.

وبالتالي، بالنسبة لغالبية موظفي الشركة (67%)، يعد العمل فرصة لكسب المال، وأشار ما يزيد قليلاً عن الثلث إلى فرصة الشعور بأنك شخص كامل الأهلية، واعتبره نفس العدد تقريبًا (34%) أمرًا مهمًا. عنصر

تنفيذ المهارات والقدرات المهنية في عملهم.

ونتيجة لتحليل الارتباط، تم التعرف على العلاقة بين الرضا الوظيفي في الشركة وجوانب نشاط العمل التي تعتبر مهمة للموظفين. وقد تم العثور على العلاقة الأقرب بين الرضا الوظيفي بشكل عام وجوانب مثل مستوى الأجور، واتجاه إدارة الشركة، ومحتوى العمل. يؤدي عدم رضا الموظف عن هذه المعايير إلى عدم الرضا عن الوظيفة ككل إلى حد أكبر من جميع المكونات الأخرى لنشاط العمل.

سيكون من المنطقي أن نفترض أن الزيادة في الأجور يجب أن تؤدي بالضرورة إلى زيادة الرضا الوظيفي، وبالتالي زيادة كفاءة العمل لموظفي الشركة. لكن هناك ظروف تمنع ذلك. بادئ ذي بدء، هذه هي الموارد المحدودة لصندوق الأجور. وبالإضافة إلى ذلك، فإن زيادة الأجور لمرة واحدة تؤدي إلى حالة من الرضا لفترة زمنية محدودة فقط. لذلك، عند التخطيط لنظام ومستوى الدفع، من الضروري مراعاة أهم معايير الأجر المادي للموظفين، وهي: ربط الأجور وفقا للتضخم وارتفاع الأسعار؛ يجب أن يفي مستوى الراتب الذي يتقاضاه بالاحتياجات الأساسية للأسرة؛ يجب أن يتوافق الراتب مع درجة العمل المستثمر؛ يجب أن يتوافق الدفع مع متوسط مستوى الراتب في المؤسسات ذات الملف الشخصي المقابل في منطقة معينة.

ونتيجة للدراسة تم تحديد العوامل المؤثرة على الرضا الوظيفي اعتمادا على الخصائص الاجتماعية والديموغرافية والحالة. اتضح أن رضا العمال الذكور، على عكس العاملات، يعتمد أكثر على تشجيع وتقدير الإدارة، وكذلك على شروط وتنظيم عملية العمل (جدول العمل، معدات مكان العمل، توفير المعدات اللازمة). أما بالنسبة للنساء فإن مقدار الأجر هو الأهم، أي أن الرضا عن الأجر يحدد في المقام الأول مدى رضاهن عن العمل بشكل عام. خلال الفترة السوفييتية، كانت ظروف العمل وجدول العمل من بين أهم العوامل بالنسبة للنساء.

يعتمد الرضا الوظيفي لموظفي الشركة الشباب (20-30 سنة) على تقييم الإدارة لعملهم، وتقييم محتوى النشاط والعوامل الاقتصادية (وليس فقط مقدار الأرباح هو المهم، ولكن أيضًا نظام الحوافز النقدية) .

يتم تشجيع العمال في منتصف العمر (31-40 عامًا) على العمل (بالإضافة إلى العوامل النموذجية لمعظم الموظفين - الراتب وموقف الإدارة) من خلال عوامل مثل الشعور بفائدة عملهم وفرصة مواصلة التعليم المهني .

في مجموعة العمال الناضجين (41-50 سنة)، فإن الدوافع الهامة للعمل هي الفرصة لتحقيق قدراتهم، واتخاذ قرارات مستقلة، وإيجاد حلول أكثر فعالية للمشاكل. وتشعر هذه الفئة من الموظفين، أكثر من غيرهم، بالقلق إزاء وجود بيئة تطويرية في المنظمة تتيح لهم الشعور بأهمية عملهم. إلا أن العوامل الاقتصادية هي الدوافع الرئيسية لعمل الموظفين في هذه الفئة العمرية.

بالنسبة للعاملين في الفئة العمرية الأكبر (51 سنة فما فوق)، تغيرت شروط السلامة في مكان العمل (مساحة العمل المجهزة، التنوع في العمل، مستوى الراتب، توفر الامتيازات) والعوامل التحفيزية (القدرة على الاختراع، ابتكار أشياء جديدة) لتكون على نفس القدر من الأهمية تقريبًا.

يتم تحديد رضا الموظفين في المناصب الإدارية، أولاً وقبل كل شيء، من خلال مدى رضاهم عن حجم العمل (الحمل)،

وكذلك الرضا عن معادله النقدي. العوامل المحفزة المهمة هي الرضا عن موقف الإدارة، والقدرة على اتخاذ القرارات بشكل مستقل، وإدراك قدرات الفرد، وإنشاء شيء مهم ومفيد. وبعبارة أخرى، فإن دافع موظفي هذه الفئة الاجتماعية هو الرغبة في أن يكونوا مهمين وأن يقوموا بتلك الإجراءات التي يعتبرونها ضرورية وصحيحة، ضمن الإطار الزمني الذي يحددونه بما يتوافق مع أهداف الشركة.

بالنسبة للمتخصصين، فإن القدرة على اتخاذ قرارات مستقلة، والرغبة في تحقيق إمكاناتهم، وأن تكون ذات أهمية اجتماعية، ومفيدة للشركة هي أيضًا عوامل محفزة مهمة.

في مجموعة العمال، بالإضافة إلى العوامل الاقتصادية، هناك دوافع مهمة هي استمرار التدريب المهني، والرضا عن محتوى العمل والتنوع في العمل.

وبالتالي، كما أظهرت البيانات التي تم الحصول عليها، فإن الراتب هو الأكثر أهمية، ويلعب دورًا مهمًا للغاية، ولكنه ليس العامل الوحيد الذي يؤثر على موقف الموظف تجاه مؤسسته. في المجموعات الاجتماعية قيد الدراسة، فإن موقف إدارة الشركة له أهمية قصوى - كلما ارتفع مستوى الرضا عن التفاعل مع الإدارة، كلما زادت المشاعر الإيجابية التي يواجهها الموظف فيما يتعلق بعمله. يتم التعبير عن موقف الإدارة، أولا وقبل كل شيء، في رعاية الموظفين (تجهيز مكان العمل، وتوفير الغذاء والرعاية الطبية، وتوفير فوائد أخرى)؛ دعم وتنمية الشعور بالكفاءة واحترام الذات لدى المرؤوسين.

تم تأكيد هذه البيانات من خلال الدراسات التي أجريت في الشركات في تتارستان. القيمة الرائدة لجميع فئات العمال هي الأجور الجيدة (8.89 نقطة). إن فرصة العمل ضمن فريق جيد (7.61 نقطة) والرضا الأخلاقي عن نتائج العمل (7.25 نقطة) لهما أيضًا أهمية كبيرة للموظفين ككل، كما أن قيمة النمو المهني مهمة جدًا للموظفين (7.03 نقطة) ). آخر مكان مهم لجميع فئات العمال هو فرصة تأكيد الذات (5.15 نقطة). وبناء على ذلك، يركز نظام تحفيز الموظفين بأكمله على هذه القيم. وبذلك يكون معامل استخدام الحوافز المادية (0.49)، المعنوية (0.43)، الحوافز المهنية (0.40)، الحوافز الاجتماعية النفسية (0.23)، الحوافز الإبداعية (-0.04).

وبالتالي، في ظروف الرضا غير الكامل للاحتياجات الأساسية للموظفين والقدرات المالية المحدودة للعديد من الشركات الروسية، من الضروري إيلاء المزيد من الاهتمام لأنواع أخرى من الدوافع التي لا تتعلق بالحوافز المادية، والتي تستحق التفكير في العلوم العالمية و يمارس.

فهرس

1. Aseev، A. G. تحفيز السلوك وتكوين الشخصية. حول جوهر الدافع. م: ميسل، 1996.

2. Vikhansky، O. الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، التنظيم، العملية / O. Vikhansky، A. Naumov. م، 1995.

3. فيليوناس، ف. ك. الآليات النفسية للدوافع البشرية. م، 1976.

4. دانيلوف-دانيليان، ف. الإدارة الحديثة: المبادئ والقواعد. م: ن. نوفغورود، 1992.

5. ديزل ب. السلوك الإنساني في المنظمة / ب. ديزل، دبليو ماكينلي رونيان. م، 1993.

6. Dyrin، S.P. ملامح النموذج الروسي لإدارة شؤون الموظفين: دراسة. إيجيفسك: دار النشر بجامعة الأدمرت، 2004.

7. إيلين، إي. P. الدافع والدوافع. سان بطرسبرج : بيتر، 2003.

9. مسكون م. أساسيات الإدارة / م. مسكون، م. ألبرت، ف. خضوري. م.،

10. هيكهاوزن X. الدافع والنشاط: T.1 / إد. بي إم فيليشكوفسكي. م، 1986.

خصوصيات تحفيز الموظفين في شركة روسية حديثة ن. ساتونينا

وقد تم النظر في بعض جوانب تحفيز الموظفين. تم إجراء التحليل النظري لمتطلبات نظريات التحفيز الأساسية في الظروف الروسية الحديثة. يتم تقديم البيانات التجريبية التي تميز خصوصيات تحفيز الموظفين في الشركات الروسية الحديثة النموذجية.

الكلمات المفتاحية: الدافعية، نظريات التحفيز، نماذج التحفيز، الأفراد، الرضا عن العمل.

يتم تحفيز النشاط دائمًا بدوافع معينة. الدوافع هي ما يتم تنفيذ النشاط من أجله (على سبيل المثال، من أجل تأكيد الذات، والمال، وما إلى ذلك).

مفهوم " الدافع "(من المحرك اللاتيني - التحرك، الدفع) يعني حافزًا للنشاط، سببًا محفزًا للأفعال والأفعال. يمكن أن تكون الدوافع مختلفة: الاهتمام بمحتوى النشاط وعملية النشاط، والديون تجاه المجتمع، وتأكيد الذات، وما إلى ذلك.

على سبيل المثال، يمكن أن يكون الدافع للنشاط العلمي هو الدوافع التالية:

1) تحقيق الذات؛

2) الفائدة المعرفية.

3) تأكيد الذات؛

4) الحوافز المادية (مكافأة مالية)؛

5) الدوافع الاجتماعية (المسؤولية، الرغبة في إفادة المجتمع)؛

6) التماهي مع المعبود.

تحفيز- هذه مجموعة من العوامل المحفزة التي تحدد نشاط الفرد؛ وتشمل هذه الدوافع والاحتياجات والحوافز والعوامل الظرفية التي تحدد السلوك البشري.

الدوافع- هذه مظاهر وسمات شخصية مستقرة نسبيًا. على سبيل المثال، عندما نقول أن شخصًا معينًا لديه دافع معرفي، فإننا نعني أنه يظهر في كثير من المواقف دافعًا معرفيًا.

الدوافع هي تكوينات شخصية مستقرة نسبيًا، لكن الدافع لا يشمل الدوافع فحسب، بل يشمل أيضًا العوامل الظرفية (تأثير الأشخاص المختلفين، وخصائص النشاط والموقف). تؤثر العوامل الظرفية، مثل تعقيد المهمة ومتطلبات الإدارة ومواقف الأشخاص المحيطين، بقوة على دوافع الشخص خلال فترة زمنية معينة. العوامل الظرفية ديناميكية وتتغير بسهولة، لذلك هناك فرص للتأثير عليها وعلى النشاط بشكل عام. تتكون شدة الدافع الفعلي (التصرف "هنا والآن") من قوة الدافع وشدة المحددات الظرفية للتحفيز (متطلبات وتأثير الأشخاص الآخرين، وتعقيد المهام، وما إلى ذلك).

على سبيل المثال، يعتمد دافع النشاط ونشاط الموظف ليس فقط على شدة الدوافع (التكوينات الشخصية المستقرة التي تظهر في ظروف مختلفة)، ولكن أيضًا على متطلبات ومواقف القائد والعوامل الظرفية الأخرى.

في الواقع (في فترة زمنية محددة)، فإن دافعية الطالب للإنجاز (على سبيل المثال، أثناء قيامه بإجراء اختبار) لا تعتمد فقط على دوافعه، ولكن أيضًا على العديد من العوامل الظرفية (تعليمات واتجاهات المجرب، التأثير السابق من الناس الآخرين).

لا يعتمد دافع الرياضي (الدافع الفعلي للإنجاز أثناء المنافسة) على خصائص دوافعه وقوتها فحسب، بل يعتمد أيضًا على العديد من العوامل الظرفية (مواقف المدرب، وحالة البطولة، والتوقعات من الأشخاص الآخرين، و"روح" الفريق، وما إلى ذلك). .

لا يحدد الدافع المحدد (أو حتى مجموعة من الدوافع) بوضوح الدافع وراء النشاط. من الضروري أن تأخذ في الاعتبار مساهمة عوامل حالة معينة. على سبيل المثال، يؤدي التعقيد المفرط للأنشطة التعليمية ونقص التفاعل الطبيعي مع المعلم أو المشرف إلى انخفاض ليس فقط في التحفيز، ولكن أيضًا في فعالية الأنشطة.

وبالتالي، فإن الدافع هو مجمل جميع العوامل (سواء الشخصية أو الظرفية) التي تشجع الشخص على أن يكون نشطا.

تكملة للاختبار رقم 1 في المحاضرة رقم 6.

استمرار الاختبار رقم 1.

بناءً على البيانات المتعلقة بتوزيع المؤسسات في المنطقة حسب حجم الأعمال (الجدول 5.10)، حدد:

متوسط حجم التداول

الوسيط.

استخلاص النتائج بناء على جميع الحسابات. ويتم تقديم البيانات الخاصة بكل عملية حسابية في شكل جداول.

الجدول 5.10.

5.1. الدافعية وكفاءة الأداء.

العلاقة بين الدافع وجودة النشاط ليست خطية. وبالتالي، وفقا للمنطق المباشر للاستدلال، يعمل الدافع كعامل يحدد مستوى النشاط البشري، وبالتالي فعالية ونوعية النشاط الذي يقوم به. في الواقع، كل شيء أكثر تعقيدا بكثير.

تاريخياً، بدأت دراسة هذه القضية في الربع الأول من القرن العشرين فيما يتعلق بدراسة تأثير التحفيز بدرجات قوة متفاوتة على مستوى النشاط وقوة رد الفعل الانفعالي وفعالية التعلم. في الوقت نفسه، تم فهم الدافع على أنه أي تأثير محفز على نشاط الإنسان والحيوان، حتى إدارة الأدوية الدوائية. تم اكتشاف، في المقام الأول من خلال تجارب يركس ودودسون، أن التحفيز المفرط يؤدي إلى تباطؤ معدل التعلم. تضمنت التجربة مهمة تنطوي على ثلاثة مستويات من التمييز؛ كما تم توفير ثلاثة مستويات من التحفيز (التحفيز): الصدمات الكهربائية القوية والمتوسطة والضعيفة كعقاب على الخطأ.

وترد النتائج التي تم الحصول عليها في الشكل 1. يوضح المحور السيني مستويات التيار الكهربائي، ويوضح المحور الصادي عدد التجارب المطلوبة لتحقيق التمييز الجيد؛ ثلاثة منحنيات تتوافق مع ثلاثة مستويات من صعوبة المهمة. تظهر نتائج التجربة أنه في كل حالة توجد قوة تيار مثالية (دافع)، حيث يحدث التعلم بسرعة أكبر. ومن المهم أيضًا أن يعتمد التحفيز الأمثل أيضًا على مدى صعوبة المهمة: فالمهمة الصعبة تتطلب دافعًا ضعيفًا، والمهمة السهلة تتطلب دافعًا قويًا.

أرز. 1. رسم تخطيطي يوضح قانون يركس-دودسون.

كانت الأنماط التي تم تحديدها تسمى قوانين يركس-دودسون، والتي أصبحت معروفة على نطاق واسع في الخارج وبين علماء النفس المحليين. تنص هذه القوانين على ما يلي:

1) عندما يزيد الدافع إلى مستوى معين، تزداد أيضًا جودة النشاط، لكن الزيادة الإضافية في الدافع بعد الوصول إلى الهضبة تؤدي إلى انخفاض الإنتاجية. يُطلق على مستوى التحفيز الذي يتم من خلاله تنفيذ النشاط بنجاح أكبر الدافع الأمثل. أولئك. ح كلما كانت الرغبة أقوى، كانت النتائج أفضل. ولكن فقط إلى حد معين.إذا تجاوز الدافع هذه "الذروة"، تتدهور النتائج.

2) كلما كان النشاط الذي يؤديه الفرد أكثر صعوبة، كلما انخفض مستوى الدافع الأمثل لديه. يتم عرض الديناميكيات المقابلة بيانياً في شكل منحنيات على شكل جرس.

وفي الوقت نفسه، عند الحديث عن هذا القانون، لا بد من الإدلاء ببعض الملاحظات: تجارب يركس-دودسون لا تثبت أنها تتحدث عن الدوافع. على الأرجح، تغيرت فعالية التعلم بسبب اختلاف مستويات القلق والخوف من العقاب.

ومع ذلك، أولا وقبل كل شيء، تؤكد الممارسة أن الدافع الأمثل وقوة الدافع موجودان. وفيما يلي أمثلة تثبت ذلك.

هناك ملاحظات تشير إلى أن تلاميذ المدارس الذين كان أداؤهم أسوأ من المعتاد في الامتحانات هم أفراد لديهم دوافع قوية للغاية، ويتميزون بتضخيم احترام الذات ومستوى غير كافٍ من التطلعات. أثناء الامتحانات تظهر عليهم بوضوح علامات التوتر العاطفي.

ولذلك لا شك في صحة كلام السباح الشهير البطل الأولمبي الذي قال إنها إذا اتجهت إلى أقصى الحدود وبشكل عام نحو نتيجة معينة فلن تظهر وقتا طيبا. وينبغي التركيز ليس على الثواني، بل على المرور الصحيح للمسافة،

تجدر الإشارة إلى أن قياس قوة الدافع، أي الخصائص الحيوية للحاجة، لا يزال يواجه صعوبات كبيرة. في معظم الحالات، يضطر الباحثون إلى الاكتفاء بالتقييمات الذاتية لقوة الحاجة والدافع، والتي يتم تحديدها باستخدام استبيانات مختلفة.

وبالتالي، في الحياة الواقعية، قد لا يؤدي الدافع المفرط (الأهمية الشخصية، وقيمة النشاط المنجز، والتحفيز الخارجي المفرط) إلى تحسين النتائج فحسب، بل يساهم في تقليلها بشكل كبير.

على سبيل المثال، المعلم الذي يؤكد باستمرار على أن الامتحان النهائي في موضوعه له أهمية خاصة للطلاب، يخاطر بالحصول على نتيجة عكسية: فمعظم الطلاب سوف يجتازونه بشكل أقل بكثير من قدراتهم.

يسمى هذا الدافع مفرطًا (وإلا فإنه يسمى أيضًا فرط التحفيزأو com.remotivation). أي أنه عندما يكون لدى الشخص بالفعل مستوى كاف من التحفيز، فإن التحفيز الإضافي يمكن أن يؤدي إلى عدم تنظيم الأنشطة. تتجلى ظاهرة التحفيز بشكل خاص في المواقف التالية: قبل الاختبارات المهمة (الامتحانات، المسابقات الرياضية، الخطابة، الدفاع عن الدبلوم أو الأطروحة)؛ إذا لزم الأمر، قم بأداء المهمة بكفاءة في وجود أشخاص مهمين بشكل خاص أو الأشخاص الذين يشكلون تهديدًا بالتقييم السلبي (على سبيل المثال، في حالة وجود مفتش في الدرس)؛ إذا كانت هناك حاجة لإنجاز عمل مهم في وقت قصير؛ في ظروف المنافسة الشرسة، عندما يتم تخصيص مكافآت مادية عالية للنصر.

الدافع المهم هو وجود أشخاص آخرين. ولوجودها تأثير كبير على نشاط الإنسان الجسدي والفكري، ومستوى نشاطه وطبيعته، واختيار الوسائل والأهداف المناسبة.

إن درجة حداثة الموقف لها أيضًا أهمية كبيرة: الحاجة إلى أداء مهام جديدة في موقف جديد. فإذا كانت ظروف النشاط والبيئة الاجتماعية معروفة جيداً، لا يحدث تأثير فرط الدافعية تحت تأثير العوامل الاجتماعية.

5.2. "الدافع المختصرة".

يتم تنفيذ آلية خاصة لتحديد النشاط في ظروف أداء الإجراءات المعتادة المتكررة بشكل متكرر. في هذه الحالة، ليست هناك حاجة للتحفيز. في الواقع، نحن لا نتحدث عن اختفاء الدافع، ولكن عن تقليصه، والأتمتة، عندما لا يكون ظهور الحاجة مصحوبًا بمرحلة وعيها، ولكنه يؤدي على الفور إلى اتخاذ إجراءات لإرضائها، والتي تم اختبارها وتوحيدها بشكل متكرر سابقًا. في هذه الحالة نتحدث عن ما يسمى "مختصر"الدافع الذي ينشأ ويتعزز من خلال تكوين الشخص في عملية تراكم الخبرة الحياتية لبعض المخططات التحفيزية (المواقف والأنماط السلوكية).

وجهة نظر مختلفة قليلا "مختصر"الدافع هو ميل الشخص إلى التصرف باندفاع، أي عند الدافع الأول، تحت تأثير الظروف الخارجية أو العواطف. في الوقت نفسه، ليس لدى الشخص حتى الوقت للتفكير في مدى ملاءمة وعواقب الإجراء الذي يتم تنفيذه.

يمكن أن يكون سبب الاندفاع في السلوك لأسباب مختلفة. غالبًا ما يتجلى عند الأطفال في سن ما قبل المدرسة وسن المدرسة الابتدائية وينتج عن آليات غير ناضجة للتحكم في السلوك. في مرحلة المراهقة، يتأثر حدوثه بشكل أكبر بمستوى عالٍ من الاستثارة العاطفية نتيجة للتطور الهرموني المكثف. الأسباب الأكثر شيوعًا لهذا السلوك لدى كبار السن (كبار تلاميذ المدارس والبالغين) هي الحالات العاطفية والتعب والضعف العام للجسم (الوهن) وبعض أمراض الجهاز العصبي.

5.3. العوامل التي تعيق النشاط والتحفيز

وتحتل دراسة العوامل والظروف التي تساهم في عرقلة نشاط الفرد مكانة خاصة في مشاكل التحفيز. في التجارب على الحيوانات التي أجراها M. Seligman، تبين بشكل مقنع أن عدم وجود فرص حقيقية للفرد لتغيير الوضع غير السار للأفضل يؤدي إلى تشكيل ما يسمى العجز المكتسب. على سبيل المثال، تم تمرير تيار كهربائي عبر الأرضية المعدنية للقفص الذي وضعت فيه فئران التجارب بعد فترة زمنية معينة. في البداية، أظهرت الحيوانات بعض النشاط: فقد حاولت إيجاد طريقة للخروج من القفص، أو منطقة آمنة، أو طريقة لوقف التأثير غير السار. عندما أصبحوا مقتنعين بأنه لا توجد إجراءات تسمح بتغيير الوضع، أصبحوا غير مبادرين وسلبيين، وأوقفوا جميع عمليات البحث، واختبأوا في الزاوية وجلسوا هناك بلا حراك، وفقدوا الاهتمام حتى بالطعام. يبدو أن حيويتهم العامة تتلاشى.

ثم تم نقل الحيوانات إلى قفص حيث كانت هناك فرص حقيقية لتغيير الوضع. على أي حال، فإن الفئران التي لم تكن لديها مثل هذه التجربة السلبية "اكتشفت" بسرعة لنفسها الفرصة للقفز إلى غرفة أخرى آمنة أو فتح التيار بالضغط على الدواسة. استمرت نفس الحيوانات التي شاركت في السلسلة الأولى من التجارب في البقاء سلبية إلى حد كبير، ولم تحاول حتى بذل أي جهد. احتفظ 20% فقط من فئران التجارب بالقدرة على مواصلة البحث النشط.

يمتلئ الواقع المدرسي بأمثلة العجز المتعلم من خلال الآلية المقابلة، حيث يؤدي افتقار الطفل المزمن إلى الإنجازات الإيجابية والنجاح في التعلم إلى سلبيته الكاملة في الأنشطة التعليمية، وعدم قدرته على التعامل حتى مع المهام التعليمية البسيطة.

تعتمد مقاومة الفشل بشكل كبير على الخبرة الإيجابية السابقة للفرد في التغلب على المواقف الصعبة. تزداد مقاومة الفشل عندما تتناوب النجاحات والإخفاقات في تحقيق الهدف بشكل متساوٍ ومتوازن.

العوامل التي تساهم في ظهور ظاهرة العجز المتعلم هي:هكذا هي:

1. وجود تجارب سابقة في الفشل، عندما تنشأ، بسبب ظروف الحياة، الثقة في استحالة السيطرة على الوضع وتغييره إلى الأفضل من خلال الجهود الذاتية.

2. إسناد مسؤولية النجاح إلى الظروف العشوائية، أي أن كل شيء يعتمد على الصدفة.

3. الثقة بأن الوضع من حيث المبدأ قابل للحل وأن الأمر موجود فقط في الفرد نفسه، وعدم قدرته على مواجهة المشكلة. إذا عرف الشخص أو ألهم نفسه أن موقفًا معينًا لا يمكن حله من حيث المبدأ، فلن تنشأ حالة من العجز.

4. الثقة بأن الآخرين قادرون على التعامل مع مهام مماثلة، في حين أن الفرد نفسه يتلقى باستمرار نتيجة سلبية. نتيجة لذلك، يبدأ في الشك بشكل عام في قدرته على إيجاد الحل الصحيح، وينقل احترام الذات السلبي الظرفي إلى تقييم نفسه كشخص ككل.

5. عدم وجود تغذية راجعة حول الأسباب التي تجعل الجهود المبذولة فعالة أو غير مجدية. في هذه الحالة، يطور الشخص تجربة عدم القدرة على السيطرة على الوضع وظروف الحياة بشكل عام.

6. وجود تقييمات سلبية مستمرة من الخارج بغض النظر عن الجهود والنتائج المحددة.

7. المقارنة السلبية المتكررة من قبل شخص مهم (معلم، مجرب) لهذا الشخص وأفعاله ونتائجه مع أشخاص آخرين أكثر نجاحا.

8. وجود توقعات متضخمة من الموقف، والأهمية الكبيرة للنتائج المتوقعة في ظل عدم وجود لدى الإنسان وسائل حقيقية لتحقيقها وعدم القدرة على إدراك ذلك بشكل موضوعي.

9. استعداد الشخص العام للتعميم، ونقل إخفاقات معينة إلى ظروف حياتية أخرى، ونتيجة لذلك يدخل في مواقف مماثلة أو مختلفة نوعياً مع ضعف الثقة بالنفس وقدراته.

10. وجود بعض الصفات الفردية مثل عدم القدرة على بذل جهود إرادية طويلة الأمد والضعف العام وإرهاق العمليات العصبية.

هناك عامل مهم آخر يساهم في انخفاض النشاط وهو غير صحيح (دون المستوى الأمثل) وضع التعزيز.

تحت نظام التعزيزفهم مجموعة من القواعد والإجراءات التي يتم بموجبها معاقبة بعض الإجراءات وتشجيعها. يؤدي انتهاك توازن معين من التعزيزات إلى إعادة هيكلة الدافع للنشاط وانخفاض النشاط.

وبالتالي، فقد ثبت تجريبيا أن الدوافع الإجرائية الموضوعية مثل الاهتمام بالنشاط نفسه، والعاطفة والخبرات الإيجابية من إدراجها في عملية تنفيذها يمكن تقليلها بشكل كبير عن طريق تقديم حوافز خارجية إضافية (على سبيل المثال، المكافآت المادية). وهذا هو، مع زيادة الدوافع الخارجية والفوائد المادية المرتبطة ببعض الإنجازات، فإن جاذبية النشاط نفسه غالبا ما تنخفض بالنسبة للشخص. وهذا ملحوظ بشكل خاص في الحالات التي يتم فيها سحب الأجر الإضافي بعد فترة معينة.

على سبيل المثال، كان الطفل سعيداً بأداء بعض الأعمال المنزلية (سقي النباتات الداخلية). قدم والديه، الذين تأثروا باجتهاده، حوافز: بدأوا في توزيع أموال إضافية لتغطية النفقات الشخصية. ومع ذلك، بعد مرور بعض الوقت، مع الأخذ في الاعتبار أنه ليست هناك حاجة لمكافأة أخرى على ما أصبح قاعدة السلوك، توقفوا عن إصدار الأموال. ونتيجة لذلك، انخفضت جاذبية الأنشطة المقابلة (رعاية الزهور) للطفل بشكل حاد.

يمكن أن يكون لطبيعة وطريقة تقديم التعزيزات تأثير كبير على نشاط الشخص وأدائه. على سبيل المثال، أنواع التعزيز الإيجابي هي الثناء والتقييم الإيجابي والموافقة. ومع ذلك، فإنها تصبح تدريجيًا بالنسبة للشخص الذي يتم مدحه قيمة جوهرية، وفي غيابها يتوقف النشاط أو يتدهور بشكل حاد. غالبًا ما يكون نوع التعزيز السلبي هو التوبيخ أو الصراخ أو التهديد. ومع ذلك، إذا تم استخدامها بشكل متكرر، فإنها تتوقف عن العمل. الآن، من أجل تحقيق التأثير المطلوب (تعزيز السلوك المطلوب)، من الضروري زيادة قوة التعزيز: الصراخ بصوت أعلى، وإلقاء اللوم بغضب أكبر، والتهديد بقوة أكبر.

يسمى ضعف جاذبية نوع معين من النشاط أو ردود الفعل السلوكية بسبب عدم تعزيز مظاهر النشاط التي تم تشجيعها سابقًا بهوت.لا يعد الانقراض ظاهرة سلبية فحسب، على الرغم من أنه غالبًا ما يلعب هذا الدور في حياة الشخص: ينخفض مستوى النشاط، وشدة الانطباعات والاهتمامات، ودرجة المشاركة في أنواع معينة من الأنشطة. ومع ذلك، في بعض الأحيان يكون من الضروري أن يختفي رد الفعل تمامًا (على سبيل المثال، التخلي عن العادات أو الاحتياجات غير الضرورية). في هذه الحالة، حتى التعزيز العشوائي العرضي يمكن أن يبطئ هذه العملية بشكل كبير. وهكذا فإن الأشخاص الذين حاولوا الإقلاع عن الشرب أو التدخين أو حاولوا اتباع نظام غذائي يعرفون مدى صعوبة الأمر، بمجرد كسر الحظر، ثم العودة إلى ضبط النفس مرة أخرى.

الشرط المهم للحفاظ على نشاط الشخص هو الإدارة الصحيحة لإجراءات التعزيز: التوسع والوعي الأعمق بالمعنى والأهمية الشخصية للإجراءات المنجزة أو المحظورة، والانتقال من التعزيز الخارجي إلى التعزيز الذاتي، وإعطاء حالة التعزيز للجوانب مباشرة المتعلقة بالإجراءات المقابلة (على سبيل المثال، ممارسة الجمباز كوسيلة لتحسين الظروف الصحية تبدأ في جلب المتعة من خلال حقيقة النشاط البدني).