ميزات الدافع. السمات النفسية لتحفيز الموظفين

لقد عرف الكثير من الناس ما هو الدافع منذ الطفولة. هذا حافز للقيام ببعض الإجراءات أو تحقيق الهدف. على الرغم من أن تعريفها الموحد لم يتم تحديده بعد، إلا أنها لا تزال قيد الدراسة بنشاط من قبل علماء النفس وعلماء الاجتماع. نظرًا لوجود العديد من الفرضيات المختلفة لتفسير تصرفات الإنسان، فقد تم تطوير أنواع مختلفة من الدوافع. التصنيف واسع جدًا، دعونا نفكر في أنواعه الرئيسية.

الدافع الخارجي والداخلي

وتسمى هذه الأنواع أيضًا بالخارجية والجوهرية. يعتمد التأثير الخارجي على العوامل البيئية: أنواع مختلفة من الظروف، والظروف التي لا تتعلق بأنواع معينة من النشاط. في كثير من الأحيان يتم تحفيز الناس على العمل من خلال نجاح شخص ما أو تحقيق هدف في الحياة.

تعتمد الدوافع الجوهرية على أسباب داخلية تتعلق بقيم حياة الناس: الرغبات والأهداف والاحتياجات. يمكن أن يصبح الدافع الداخلي لدى فرد ما خارجيًا بالنسبة لشخص آخر، كما أنه يحفز الأفعال.

يلاحظ علماء النفس عددًا من سمات الدوافع الخارجية والداخلية للعمل:

— تهدف الإجراءات الناجمة عن تأثير العوامل الخارجية إلى حجم العمل المنجز، ويحفز الدافع الداخلي على أدائه بكفاءة.

- عندما يتم الوصول إلى "العتبة"، فإن الدافع الشديد ببساطة لا يكون له أي اهتمام بالحياة ويتم إزالته، في حين يتكثف الدافع الشديد.

— الداخلي دائمًا يحفز الشخص أكثر من الخارجي.

- يبدأ الدافع الداخلي في "النمو" إذا أصبح الشخص أكثر ثقة بالنفس.

يعتقد علماء النفس وعلماء الاجتماع أن الدافع الداخلي يشجع الإنسان على القيام بأفعال، ويلاحظون أفكاره الرئيسية التي تحدد هذه الأفعال:

1. رغبات الناس لا حدود لها. فإذا حقق الإنسان هدفاً في الحياة وأشبع حاجة واحدة فإنه يشكل لنفسه على الفور حاجة جديدة.
2. إذا تم تحقيق الهدف، فإنه لم يعد يحفز على أي عمل.
3. وإذا لم يتم إشباع الحاجة فإن ذلك يدفع الفرد إلى التصرف.
4. يميل الناس إلى بناء تسلسل هرمي معين لاحتياجاتهم طوال حياتهم، وفرزها حسب الأهمية.
5. إذا كان من المستحيل تلبية حاجة المستوى الأدنى، فلن يتمكن الناس من تلبية حاجة المستوى الأعلى بشكل كامل.

الدافع الإيجابي والسلبي

وتعتمد هذه الأنواع على الحوافز الإيجابية والسلبية.

الإيجابي يحفز على العمل عندما يدرك الإنسان مصلحته. وتوقع المنفعة هو أفضل محفز لجودة العمل المنجز خلال الإطار الزمني المحدد. يستخدمه المديرون بشكل دوري لتحفيز عمل المرؤوسين. إن دور التحفيز الإيجابي مرتفع، فهو يسمح للموظفين بالشعور بمزيد من الثقة والعمل بكفاءة أكبر. يمكن توفير الدافع ليس فقط عن طريق المكافآت والجوائز وزيادة الرواتب والأشياء المادية الأخرى، ولكن أيضًا عن طريق التدابير الأخلاقية والنفسية.

هناك عدد من المبادئ التي على أساسها يكون للتحفيز الإيجابي تأثير أكبر:

1. ستكون نتيجة العمل أعلى إذا شعر المؤدي بأهميته ومساهمته في قضية ما.
2. الدافع الإيجابي أقوى من الدافع السلبي. وعليه، لا ينبغي أن يتأخر الثناء أو المكافأة المادية على العمل. كلما أسرع الشخص في الحصول على ما يتوقعه، كلما زاد دافعه لمزيد من الإجراءات في الحياة.
3. من الأفضل أن يحصل الأشخاص على المكافآت أو الثناء أثناء عملية العمل، وليس فقط عند تحقيق الهدف. ويفسر ذلك حقيقة أن العمل الضخم يتم بشكل أبطأ وأن الهدف يصعب تحقيقه.
4. يجب أن يكون الفرد واثقًا من تحقيق النجاح.

عادة ما يرتبط دافع العمل السلبي بالعقاب على شيء ما. غالبًا ما يحدث أنه مع الدافع السلبي المطول، يفقد الفرد كل الاهتمام بأداء الإجراءات. لسوء الحظ، تحظى هذه التقنية بشعبية كبيرة بين العديد من أصحاب العمل، فهي تسبب شعورا بالخوف لدى المرؤوسين، والتردد في العمل، ويقلل من احترام الموظف لذاته، ويطور المجمعات.

وهكذا فإن الدافع الإيجابي يقوم على تحفيز الأفعال، كما أن الدافع السلبي يزيد من انضباط الإنسان في أداء العمل. السلبية غير قادرة على تنشيط الإمكانات الإبداعية، ومهمتها هي إبقاء الشخص ضمن حدود معينة.

على الرغم من أن العديد من علماء النفس يلاحظون أن الدافع السلبي يمكن أن يؤثر على كثافة العمل. لكن يُنصح أصحاب العمل بتوخي الحذر عند معاقبة الموظفين على أي شيء. كقاعدة عامة، لا يسمح الموظفون الاستباقيون والمبدعون في الحياة بأن يعاملوا بهذه الطريقة ويغادروا. بالإضافة إلى ذلك، فإن الدافع السلبي ليس له قوة إذا لم يتم استخدامه مع الدافع الإيجابي.

الدافع المستدام وغير المستقر

أساس الدافع المستدام هو الاحتياجات اليومية للناس. وتشمل هذه العطش والجوع والنوم والتواصل واكتساب المعرفة والمهارات. يقوم الفرد بأفعال واعية دون بذل الكثير من الجهد لتحقيقها.

الدافع غير المستقر أضعف بكثير، وهناك حاجة إلى تعزيزه بمساعدة الدوافع الخارجية.

تصنيف إضافي

يحدد العلماء في مجال علم النفس وعلم الاجتماع أنواعًا إضافية من الدوافع، والتي تسمى أيضًا الحوافز:

• تأكيد الذات

إنها رغبة طبيعية تمامًا أن يتم التعرف على الأشخاص من خلال بيئتهم. في جوهرها هو احترام الذات. يثبت الإنسان للمجتمع أهميته وتفرده. يعد هذا أحد أهم الدوافع في أنشطة الأشخاص التي تضمن التنمية الشخصية.

• تعريف

هذه هي رغبة الشخص في أن يكون مثل المعبود. يمكن أن يكون دور المعبود شخصًا من دائرته، أو شخصًا مشهورًا، أو بطلًا خياليًا. هذه الدوافع هي سمة من سمات المراهقة، وبطبيعة الحال، لها تأثير إيجابي على تكوين الشخصية. يبذل المراهق جهداً كبيراً لتحقيق هدف ما، ويعمل على نفسه وعاداته ومظهره.

• قوة

هذه هي الحاجة للتأثير على تصرفات الناس. الرغبة في لعب دور رئيسي في أنشطة الفريق، للسيطرة على عمل الآخرين، للإشارة إلى ما يجب القيام به. لا ينبغي الخلط بينه وبين تأكيد الذات. عندما يريد الشخص الحصول على السلطة، فهو لا يحتاج إلى تأكيد أهميته.

• إجرائية موضوعية

هذا هو حافز الشخص لاتخاذ إجراءات نشطة. وليس بسبب عوامل خارجية، بل بسبب المصلحة الشخصية. إن عملية نوع ما من العمل في حد ذاتها مهمة للفرد، فهو يشعر بالمتعة منها.

• تطوير الذات

رغبة الإنسان في تحسين نفسه. تطوير المعرفة والمهارات والقدرات. يعتقد علماء النفس أن الرغبة في تطوير الذات تجبر الناس على بذل أقصى جهد لتحقيق أهدافهم. يرتبط تطوير الذات ارتباطًا وثيقًا بتأكيد الذات. مع هذا الدافع، غالبا ما ينشأ صراع داخلي: يجد الناس صعوبة في إدراك شيء جديد والتشبث بالماضي.

• الإنجازات

يرغب معظم الناس في تحقيق نتائج أفضل من عملهم والنجاح في مجال معين. في كثير من الأحيان، يكون هذا اختيارًا واعيًا للفرد فيما يتعلق بأصعب مهام الحياة. يعد هذا الحافز عاملاً رئيسياً في تحقيق الاعتراف في مجال عمل معين. إن تحقيق الهدف لا يعتمد فقط على القدرات الفطرية للإنسان، بل أيضاً على رغبته في العمل على نفسه، وتحفيز نفسه على العمل.

• الدافع الاجتماعي الإيجابي

دافع مهم لأي شخص. إنه يقوم على الشعور بالواجب تجاه المجتمع والمسؤولية. الأشخاص الذين يتم تحفيزهم بهذه الطريقة واثقون من أنفسهم، ويتمتعون بالصفات التالية: المسؤولية، والجدية، والشعور بالضمير، والموقف المتسامح تجاه البيئة، والرغبة في تحقيق أهداف محددة.

• انتساب

وبعبارة أخرى - الانضمام. يعتمد الدافع على رغبة الناس في إقامة اتصالات جديدة والحفاظ على علاقات ودية مع أفراد المجتمع الآخرين.

عادة ما يكون لكل نوع من أنواع التحفيز عدة مستويات، اعتمادًا على عوامل معينة:

• ما مدى أهمية تحقيق الفرد لهدف في الحياة؛
• الثقة في تحقيق الهدف؛
• الفهم الذاتي لنتيجة عمل الفرد.

لا يزال مفهوم وأنواع التحفيز قيد الدراسة حاليًا من قبل العلماء في مجالات علم النفس وعلم الاجتماع. مع تغير المجتمع الحديث وقيمه وإمكانياته، تتغير أيضًا دوافع الناس للقيام بأعمال مختلفة.

مقدمة

في إدارة شؤون الموظفين، يحتل تحفيز الموظف أحد الأماكن المركزية، لأنه السبب المباشر لسلوكه. في الوقت نفسه، تتمثل المهمة الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في توجيه الموظفين لزيادة كفاءة أنشطة المنظمة في جوهرها. وبالتالي، يعد التحفيز والتحفيز جزءًا لا يتجزأ من أنشطة الإدارة. إنها تتيح لك التنفيذ الكامل للنهج الفردي تجاه الموظفين وتحقيق الإمكانات الشخصية لجميع الموظفين والمدير مباشرة، من أجل تحقيق الأهداف الحالية والاستراتيجية للمنظمة.

إن التنوع الحالي لأشكال الملكية يترك بصماته على اختيار الأدوات وأساليب التحفيز في كل منظمة على حدة.

في الوقت الحاضر، يلعب الدافع دورًا أكثر أهمية في حياة كل مدير من أي وقت مضى. في الوقت الحاضر، أصبح الموظفون أكثر تطلبًا من أصحاب العمل من ذي قبل. لقد ولت الأيام التي كان فيها المديرون يخبرون مرؤوسيهم ببساطة بما يجب عليهم فعله. يريد الموظفون معرفة ما يحدث في المنظمة، والمشاركة في حياتها، ويريدون أن يتم استشارتهم، لذلك فإن التحفيز له علاقة مباشرة بنتائج العمل.

بالإضافة إلى ذلك، من المهم أن يشعر الموظفون أن كل ما يفعلونه له قيمة حقيقية من أجل الاستمتاع بعملهم، وبطبيعة الحال، عندما يكون الناس سعداء في العمل، فإنهم يقومون بذلك بشكل جيد. إذا لم يكن الموظفون متحمسين بما فيه الكفاية، فقد يظهر ذلك بطرق مختلفة: يزداد عدد التغيب عن العمل، ويحل الموظفون المشكلات الشخصية في العمل، ويقضون المزيد من الوقت في المحادثات الشخصية على الهاتف، ويتأخرون أثناء فترات الراحة. بالإضافة إلى ذلك، وبسبب قلة الاهتمام والاهتمام، تنخفض جودة أداء العمل، وتتباطأ وتيرته، ولا يكون لدى الموظفين الرغبة في تحمل المسؤولية.

بشكل عام، وبالنظر إلى هذه الأعراض، يمكننا أن نستنتج أن نتائج العمل ترتبط بالتأكيد بالتحفيز. العمال ذوو التحفيز العالي هم عمال ذوو مهارات عالية ومستعدون وقادرون على القيام بما هو مطلوب منهم، وبطريقة تؤدي إلى أداء جميع المهام الموكلة إليهم، وتحسين نتائج العمل باستمرار.

إن تهيئة الظروف للتحفيز تعني "تطوير معايير محفزة بحيث يقوم الأشخاص بعملهم بكل سرور في كل مرة"، بحيث يكون هناك عدد أقل من العوامل التي تسبب المشاعر السلبية، والمزيد من العوامل التي تؤدي إلى المشاعر الإيجابية. ومن الواضح أن الدافع يتطلب الصدق والإخلاص من القائد. من الصعب جدًا توقع عائد على سياسة تحفيز الموظفين المستخدمة إذا كان المدير يعامل الأشخاص بلا مبالاة.

يجب أن يعلم القائد أن كل شخص يحتاج إلى حافز خاص به لتحقيق النجاح. وهذا هو أحد العوامل التي بدونها يصبح التحفيز غير ضروري وفعال. يبحث معظم الموظفين أولاً وقبل كل شيء عن الأمان في العمل. ويشمل ذلك الأساليب التنظيمية مثل التوصيف الوظيفي الواضح وظروف العمل المواتية، والفهم الواضح للمتطلبات ومعايير التقييم، والتقدير والاحترام، والعمل مع مدير فعال وقائد صانع قرار جيد.

كل هذه العوامل تحدد أهمية وأهمية بحث الأطروحة.

الغرض من أطروحة البكالوريوس هذه هو النظر في ميزات دوافع العمل وحوافز الموظفين في الظروف الروسية الحديثة.

في عملية كتابة العمل، قمنا بتعيين المهام التالية:

دراسة ملامح نظام تحفيز العمل والحوافز لموظفي المنظمة؛

استكشاف مستوى نظام التحفيز في المؤسسة قيد الدراسة؛

الهدف من الدراسة هو المؤسسة التجارية Coral LLC، Ivanovo. كان أساس المعلومات هو البيانات الأولية التي تم جمعها مباشرة في موضوع البحث.

تم استخدام المنشورات العلمية حول مشاكل الاقتصاد والإدارة العامة وإدارة شؤون الموظفين والملاحظات الشخصية التي تم الحصول عليها أثناء العمل كمصادر أدبية للعمل. يمكن استخدام نتائج العمل من قبل كبار المديرين العاملين في سوق الخدمات.

الأسس النظرية والمنهجية للدراسة هي مفاهيم الدافع لنشاط العمل (K. Alderfer، A. Asarov، V. K. Vilyunas، V. Vroom، F. Herzberg، K. Zamfir، A. G. Zdravomyslov، E. P. Ilyin، A. N. Leontiev، E. Lawler، D. McGregor، D. McClelland، A. Maslow، V. G. Podmarkov، L. Porter، X. Heckhausen، V. I. Chirkov، V. A. Yadov، إلخ.) .

الفصل 1. الأسس النظرية لتحفيز العمل

.1 جوهر ومحتوى دوافع العمل

كما تعلمون، يتم تحديد النشاط البشري من خلال الاحتياجات الموجودة بالفعل. ومع ذلك، ليس كل تأثير يهدف إلى سلوك الشخص ينشط نشاطه، ولكن فقط ما يصبح ذا أهمية شخصية له بشكل مباشر ويتوافق مع تطلعاته الداخلية، وهذا ما يحدد الاستئناف لدراسة سلوك الموظف في المؤسسة. يتجلى الدافع الواضح لسلوك الموظف في اهتمام الموظف بأنشطته، وكذلك في استعداده النفسي لتحقيق المتطلبات، وبالتالي، في الحافز لأداء عمله بشكل أكثر كفاءة.

يجب أن يعتمد شكل السلوك الأكثر جاذبية عند إنشاء موقف خارجي معين، بالإضافة إلى توافقه مع بنية شخصية الموظف، على التحفيز ويجب ألا يشمل هذا الهيكل الداخلي فقط، في التفاعل مع التحفيز الخارجي، الذي سيشكل الدافع المباشر لـ فعل.

كجزء من الأطروحة، من المستحسن النظر في مفاهيم مثل "الدافع"، "الدافع"، "الدافع"، "النشاط الدافع"، وما إلى ذلك. في القاموس النفسي الكبير، الدافع (من المحرك اللاتيني - لبدء الحركة ، للدفع) يتم تعريفه على أنه: 1) "كائن" مادي أو مثالي يحفز ويوجه نشاطًا أو إجراءً ما ، ومعنى ذلك أنه بمساعدة الدافع يتم تلبية احتياجات معينة للموضوع ؛ 2) الصورة الذهنية لكائن معين.

نظرًا لأن الدافع هو حالة الاستعداد والاستعداد والميل للموظف للتصرف بطريقة معينة، ومهمة النشاط، التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالتحفيز الخارجي، هي بالتحديد تكوين هذه الحالة أو تفعيلها. يمكن اعتبار الدافع وسيلة تساعد الفرد، في موقف معين، على شرح أو تبرير سلوكه، وبعبارة أخرى، يعكس موقفه من موقف معين، وكذلك كائنات مختلفة من البيئة الخارجية.

من خلال النشاط المحفز، نفهم الإجراءات الحرة للشخص، والتي تحددها الدوافع الداخلية وتهدف إلى تحقيق الأهداف، وكذلك تحقيق المصالح. في هذا النشاط يستطيع الموظف بنفسه أن يحدد مقياس الفعل الذي يعتمد على دوافعه الداخلية وبالطبع الظروف البيئية.

دعونا نسلط الضوء على الوظائف التالية لدوافع سلوك موظف المؤسسة:

الدافع التوجيهي ، الذي يهدف إلى اختيار الموظف لمنظمة السلوك الأكثر قبولًا له في موقف معين ؛

دافع تشكيل المعنى الذي يحدد الأهمية الذاتية لنوع معين من السلوك لموظف في المؤسسة؛

الدافع الوسيط، الذي ينشأ على وجه التحديد عند تقاطع الحوافز الخارجية والداخلية للعمل، والتوسط فيها فيما يتعلق بالموظف، وكذلك التأثير على سلوكه؛

دافع تعبئة يحشد الاحتياطيات الداخلية للموظف، إذا كان ذلك مهمًا لتنفيذ الأنشطة المهمة بالنسبة له؛

دافع مبرر يجسد بشكل مباشر موقف الموظف تجاه معيار السلوك المعياري أو المقدم خارجيًا، بالإضافة إلى القاعدة الاجتماعية.

الدافع هو النبضات التي تسبب نشاط الجسم وتحدد اتجاهه. فيما يتعلق بالإدارة، فإن الدافع هو عملية تشجيع الموظفين على العمل. يجب على أي قائد، إذا أراد تحقيق الأداء الفعال لمرؤوسيه، ألا ينسى مدى توفر الحوافز لهم للعمل. الدافع هو عملية إنشاء نظام من الحوافز لتحقيق الأهداف المحددة للموظف على أساس مراعاة واستخدام احتياجاته وقيمه ومعتقداته ونظرته للعالم.

الدافع الجوهري هو السبب الذي يجعل الشخص يبذل الجهد، ولماذا يتصرف كل يوم، ويسعى جاهداً لجعل حياته وحياة الآخرين أفضل. الدافع الداخلي هو "الوقود" الذي يدعمك ويمنعك من الاستسلام عند التغلب على الصعوبات والإخفاقات. الدافع الداخلي يشمل: الحلم، الرغبة في تحقيق الذات؛ الرغبة في الإبداع؛ تأكيد الذات، والأهمية؛ اعتقاد؛ فضول؛ تنمية ذاتية؛ الحاجة للاتصال.

يعرف المديرون المهتمون باستقرار الفريق: لا توجد نتيجة سلبية، هناك ببساطة نتيجة يجب العمل معها، ومن ثم تتحول الهزيمة إلى نصر. لذلك، من الضروري زيادة التحفيز الداخلي للموظفين! ولكن في الوقت نفسه، من المستحيل الاعتماد فقط على الدافع الداخلي للموظفين. التوازن مهم هنا، لأن الإنسان كائن اجتماعي والحاجة إلى الاعتراف قوية للغاية. مثلما تتدفق طاقات الين واليانغ إلى بعضها البعض، ويفصل بينها خط رفيع، يجب أن تكون الدوافع الداخلية والخارجية متوازنة.

الدافع الخارجي يشمل: المال؛ حياة مهنية؛ الوضع والاعتراف. أشياء مرموقة (منزل، سيارة، إلخ)؛ القدرة على السفر.

خصوصية الدافع الخارجي هو أنه يتغير باستمرار، أي. فهو يزيد مع النجاح ويقل مع الفشل، فما أسعدك بالأمس قد يزعجك اليوم، والعكس صحيح. يعتمد هذا على النوع السائد من "دوافع OT" الأنثوية أو دوافع الذكور: "دوافع K". وقال فرويد أيضًا إن الإنسان، مثل الحيوان، يسعى جاهداً لتجنب المعاناة والحصول على المتعة. دون قبول تفسير مبسط للغاية للسلوك البشري، لا يزال يتعين على المرء أن يأخذ في الاعتبار ما يريد الشخص الابتعاد عنه وما يريد تحقيقه. "حافز OT" هو نوع من الدوافع الأنثوية يهدف إلى الإنقاذ من الجوع والفقر والجوع. إلخ. من خلال مراجعة المخزونات، والتحول إلى التقشف، وما إلى ذلك. "التحفيز K" هو نوع من التحفيز الذكوري يهدف إلى البحث عن الاحتياطيات والرغبة في زيادة الأرباح بدلاً من خفض التكاليف. إذا كان الشخص يركز على "OT"، فهو، كقاعدة عامة، يركز على الماضي ومشاكله، إذا كان "K" أكثر أهمية بالنسبة له، فهو يركز على المستقبل، ويركز على الإنجازات، بينما في نفس الوقت تجنب المشاكل الحالية.

دافع العمل هو رغبة الموظف في تلبية احتياجاته (الحصول على فوائد معينة) من خلال العمل.

إذا تحدثنا عن مميزات الحوافز في المؤسسة، تجدر الإشارة إلى أن شكل السلوك الذي يختاره موظفها يجب أن يتوافق مع أهداف موضوع الحوافز (إدارة المؤسسة)، وكذلك أهداف من أنشأها بشكل مباشر هذه الحالة.

من الضروري تحديد جوهر الدافع لفهم آلية تحقيق توافق معين بين الأهداف المحددة للمديرين وسلوك الموظفين. في رأينا، من الضروري النظر في التحفيز في المؤسسة بشكل مباشر على أنه: وظيفة إدارية (وبالتالي، يمكن اعتبار التحفيز بمثابة عملية تحفيز للنشاط، ويمكن ربط ذلك بمفهوم مثل التحفيز)؛ القوة التي تشجع العمل (يشبه مفهوم الدافع في هذه الحالة مفهوم الدافع، الذي يشير بشكل مباشر إلى جميع مكونات الدافع الداخلي للنشاط - وهي الاحتياجات والاهتمامات والقيم والغرائز، وكذلك الدوافع ، العواطف ، المثل العليا).

في سياق التغيرات التقنية والتكنولوجية والاجتماعية الحديثة، من المهم جدًا أن نفهم أن التعاون الفعال بين جميع المشاركين في عملية الإنتاج هو وحده الذي يضمن النجاح. وهذا العمل، بدوره، يعتمد على مدى توحيد وقوة كافية للمبادئ الأساسية للعمل الجماعي من قبل الجميع وسوف تهدف إلى تلبية الاحتياجات والتوقعات في السلسلة: احتياجات (توقعات) الشخص ، احتياجات (توقعات) المؤسسة، احتياجات (توقعات) المجتمع . يتم تحديد دوافع الأشخاص للنشاط حسب الاحتياجات، كما أنهم يحددون أفعالهم ويمنحونهم شخصية موجهة.

في رأينا، يمكن تمييز مهام التحفيز التالية: الاعتراف بعمل الموظفين الذين حققوا نتائج جيدة، بهدف تحفيز نشاطهم الإبداعي في المستقبل؛ إظهار موقف الشركة من نتائج العمل العالية؛ تعميم نتائج عمل الموظفين الذين حصلوا على الاعتراف؛ استخدام أشكال مختلفة من الاعتراف بمزايا موظفي المؤسسة؛ رفع معنويات الموظفين من خلال شكل معين من الاعتراف في المؤسسة؛ ضمان عملية زيادة نشاط العمل الذي هو هدف الإدارة.

تتميز الطرق التالية لتحفيز موظفي المؤسسة:

الدافع المعياري؛

الدافع القسري

تنشيط.

الدافع المعياري هو حث الشخص على سلوك معين من خلال الإقناع، وكذلك الاقتراحات والمعلومات.

يعتمد الدافع القسري على استخدام القوة، بالإضافة إلى التهديد بعدم الرضا عن احتياجات موظفي الشركة إذا فشلوا في الامتثال لمتطلبات إدارية معينة.

طريقة التحفيز من خلال التحفيز هي التأثير على الظروف الخارجية، وليس مباشرة على الفرد، أو تحفيز موظفي المؤسسة بمساعدة الفوائد - الحوافز التي تشجع الموظف على سلوك معين.

وتجدر الإشارة إلى أن الطريقتين الأولى والثانية للتحفيز مباشرتان، حيث أنهما تنطويان على تأثير مباشر على الموظف. الطريقة الثالثة غير مباشرة، لأنها تعتمد على التأثير المباشر للعوامل الخارجية - المحفزات.

وهكذا يمكن أن نستنتج أن تشكيل نظام التحفيز في المؤسسة هو عملية معقدة إلى حد ما، بما في ذلك حل المشاكل الاقتصادية والنفسية، لأن نظام التحفيز يجب أن يزيد من كفاءة المؤسسة ومؤشراتها الاقتصادية أثناء بنائها فمن الضروري أن تأخذ بعين الاعتبار المُثُل والتطلعات واحتياجات الإنجاز والتعبير عن الذات للمشاركين فيها. في نهاية المطاف، يعمل الدافع كعامل حاسم في تحقيق نجاح المنظمة. تجدر الإشارة إلى أن جوهر التحفيز الفعال للعاملين في المؤسسة هو تحديد المتطلبات والمعايير اللازمة لتنظيم جميع علاقات العمل، والتي يتم تقديمها في شكل نظريات التحفيز.

مفاهيم التحفيز من مدارس الإدارة المختلفة

بدأ تطور المفهوم الحديث للتحفيز مع اكتشافات مدرسة العلاقات الإنسانية، رغم أنها لم تخلق نموذجا للتحفيز، إلا أن استنتاجها حول أهمية التفاعل الاجتماعي والسلوك الجماعي سمح لنا بإعادة النظر في أهمية الحوافز الاقتصادية للعمل. وكان هذا بمثابة ولادة مفهوم الرجل الاجتماعي. وكانت مدرسة العلوم السلوكية والتعامل مع الموظفين من منظور الموارد البشرية بمثابة تطوير إضافي لمفهومي "الرجل الاقتصادي" و"الرجل الاجتماعي". لقد اقترحوا مفهوم "الشخص الكامل"، والذي بموجبه تكون الرافعة لزيادة إنتاجية المرؤوسين هي موقف المديرين تجاههم باعتبارهم أكفاء، ويسعون إلى تحقيق إنجازات عالية للموظفين. إن مفهوم الموارد البشرية هو أساس الأساليب الحديثة لتحفيز الموظفين.

يعتقد الاقتصاديون أن المفهوم الحديث للتحفيز يشمل نظريات المحتوى والعملية للتحفيز، بالإضافة إلى مفهوم السيطرة التشاركية ونظريات التعزيز. وفي الوقت نفسه، تركز النظريات الموضوعية بشكل أساسي على الاحتياجات الإنسانية التي تحفز الناس على العمل. تتيح نظريات العملية تفسير سبب تصرف الناس بطريقة أو بأخرى من أجل تلبية احتياجاتهم، ولماذا يختارون هذا النوع أو ذاك من السلوك في محاولة لتلبية الحاجة. تركز نظريات التعزيز على المكافآت لتعليم العمال أنماط السلوك المقبولة في العمل.

يعد أبراهام ماسلو من أوائل المنظرين لنظريات المحتوى. وتشير نظريته في التسلسل الهرمي للاحتياجات (1943) إلى أن دوافع الشخص تعتمد على مجموعة من الاحتياجات، ويمكن تمثيل احتياجات شخص معين في شكل تسلسل هرمي صارم. يتميز نظام الاحتياجات بالديناميكية المستمرة - فبينما يرضي البعض، يصبح البعض الآخر ذا صلة. حدد أ. ماسلو خمسة مستويات من الاحتياجات ورأى أن احتياجات المستويات الدنيا تؤثر على الإنسان قبل احتياجات المستويات العليا.

تشمل الاحتياجات الفسيولوجية الاحتياجات من الغذاء والملبس والمسكن والجنس والصحة. في البيئة التنظيمية، تشمل هذه الاحتياجات الهواء النظيف ومساحة العمل، والتدفئة الكافية، وتقديم الطعام، والرعاية المنزلية والطبية الجيدة، ومعدل الراتب الأساسي الذي يضمن سداد تكاليف المعيشة في البلاد.

الاحتياجات الأمنية هي احتياجات النظام العام، وغياب التهديدات من البيئة، والجريمة. وفيما يتعلق بالمنظمة، فهذه هي الاحتياجات لظروف عمل آمنة، ومزايا إضافية تزيد من الثقة في المستقبل، وضمان الأمن الوظيفي.

تعكس الاحتياجات الاجتماعية واحتياجات المشاركة والانتماء رغبة الشخص في أن يكون عضوًا في مجموعة، وأن يكون له أصدقاء، وأن يكون محبوبًا. وفي المنظمات، يتم تلبية هذه الاحتياجات من خلال تكوين مناخ أخلاقي ونفسي مناسب في الفريق، والحفاظ على علاقات جيدة مع الإدارة، والمشاركة في مجموعات العمل، والتفاعل مع عملاء الشركة.

ترتبط احتياجات التقدير واحترام الذات بالموافقة والاحترام والتقدير من العائلة والأصدقاء والمجتمع. داخل المنظمة، يتم تنفيذها من خلال الاعتراف بالجدارة، وزيادة مكانة الموظف، وزيادة مسؤوليته في مكان العمل، والحصول على رصيد من الثقة للعمل لصالح الشركة.

تتجلى احتياجات تحقيق الذات وتحقيق الذات في إطلاق العنان لإمكانات الناس، وزيادة مستوى الكفاءة والنمو الشخصي. في المنظمات، فإنهم راضون عن عملية التعلم والنمو الوظيفي وأداء الأعمال المعقدة والإبداعية والمشاركة في صنع القرار.

يعتقد المؤلف أن عملية التحفيز من خلال الاحتياجات لا نهاية لها. في البداية، وفقا لنظرية أ. ماسلو، يجب تلبية احتياجات المستويات الأدنى. عندما يكونون راضين، يحدث الانتقال إلى المستوى التالي من الاحتياجات، والذي سيكون له تأثير أكبر على السلوك البشري، لأن الحاجة المرضية تتوقف عن أن تكون حافزا. لا يمكن أبدًا إشباع الحاجة إلى تحقيق الذات تمامًا، لأنه مع تطور الشخص تتوسع قدراته المحتملة، وبالتالي فإن عملية التحفيز من خلال الاحتياجات لا نهاية لها.

دعونا نقدم الهيكل الهرمي وفقا لأنواع احتياجات نظرية ماسلو في الشكل 1.1.

الشكل 1.1 - تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات

النظرية التالية ذات مغزى للتحفيز هي نظرية فريدريك هيرزبرج. بناءً على مفهوم أ. ماسلو، ابتكر نظرية التحفيز ذات العاملين (1959). وللقيام بذلك أجرى سلسلة ضخمة من الدراسات التي كشفت عن اختلاف طبيعة تأثير الاحتياجات على مستوى الرضا الوظيفي. بعض الاحتياجات أثرت على عدم الرضا أكثر من الرضا. لذلك، من وجهة نظر العوامل، فقد قسم عملية اكتساب الرضا وزيادة عدم الرضا إلى عمليتين مستقلتين: "الرضا - عدم الرضا" و"عدم الرضا - عدم الرضا".

ويرى فريدريك هيرزبيرج أنه عند تكوين نموذج للدوافع الإنسانية التي تعتمد بشكل أساسي على الاحتياجات، لا بد من تقسيم هذه الاحتياجات إلى فئتين: “عوامل النظافة” أو عدم الرضا الوظيفي و”الدافع”، أي: “عوامل النظافة” أو عدم الرضا الوظيفي. الرضا الوظيفي. النظر في الجدول 1.1.

الجدول 1.1 - نظرية هيرزبرج ذات العاملين

عدم الرضا الوظيفي عوامل النظافة الرضا الوظيفي التحفيزالقضايا التنظيمية والإدارةالإنجازسياسات الشركةالتعرف علىظروف العملطبيعة النشاطالعلاقات الشخصيةالمسؤوليةإدارة العمل والتحكم فيهالنمو والتطوير المهنيالراتبالمكافأة المرتبطة بالجهدالحالةالموثوقية

وتتأثر عملية "الرضا – عدم الرضا" بشكل أساسي بالعوامل المرتبطة بمحتوى العمل، أي العوامل الداخلية للعمل. هذه العوامل لها تأثير تحفيزي قوي على الشخص. إذا كانوا غائبين، فلن ينشأ استياء قوي. تسمى هذه المجموعة من العوامل المحفزات. وتشمل هذه جميع الاحتياجات التي يمكن تصنيفها على أنها احتياجات للنمو والاعتراف. لدى F. Herzberg ستة منهم:

) نجاحات عمل الموظف (الإنجازات) ؛

) الاعتراف بالجدارة (الاعتراف)؛

) توسيع الاستقلال (المسؤولية)؛

) النمو الوظيفي (الترقية)؛

) التميز المهني (النمو الشخصي)؛

) الطبيعة الإبداعية للعمل (العمل في حد ذاته).

فإذا تم إشباع هذه الاحتياجات يشعر الإنسان بالرضا والفرح والشعور بالإنجاز الشخصي، مما يعني أن الدافع للعمل يزداد.

الخلاصة: إذا كان الموظفون غير راضين، فيجب على المدير الانتباه إلى تلك العوامل التي تسبب عدم الرضا من أجل القضاء عليه. عندما يتم الوصول إلى حالة من عدم الرضا، فمن الضروري تحفيز الموظفين باستخدام عوامل النمو.

بمقارنة نظريات التحفيز لكل من هيرزبيرج وماسلو، يمكن للمرء أن يرى أن عوامل النظافة لدى هيرزبيرج تتوافق مع الاحتياجات الفسيولوجية، واحتياجات السلامة والثقة في المستقبل، أي. قابلة للمقارنة مع احتياجات المستويات الأولية لتسلسل ماسلو الهرمي (الجدول 1.2)

الجدول 1.2 - الخصائص المقارنة للموظفين التي تركز على عوامل النظافة والتحفيز

التركيز على العوامل المحفزة التركيز على عوامل النظافة 12 التوجه نحو الأهداف التوجه البيئي التركيز على تحقيق الأهداف التنظيمية التركيز على الأهداف الشخصية أو غير المهنية إظهار تحمل عالي لعوامل النظافة عدم الرضا المزمن عن عوامل النظافة إظهار استجابة ضعيفة للتحسن في عوامل النظافة إظهار رد فعل مبالغ فيه من الرضا تجاه تحسن في عوامل النظافة الرضا على المدى القصير عن عوامل النظافة المحسنة الرضا على المدى القصير عن عوامل النظافة المحسنة رضا أكبر عن الإنجازات وإكمال العمل رضا منخفض عن الإنجازات وإكمال العمل الاستمتاع الصادق بمحتوى العمل المنجز ضعف الاهتمام محتوى وجودة العمل المنجز على المستوى الشخصي والمهني. النمو من خلال اكتساب الفرد للخبرة الخاصة عدم وجود مثل هذا النمو التصور الإيجابي للحياة والعمل تصور ساخر تمامًا للحياة والعمل التركيز على أنظمة القيم الخاصة بالفرد التكيف المستمر مع القيمة الخارجية والبيئات الثقافية (الموضة والمتطلبات الخارجية وما إلى ذلك)

بتطبيق نظرية F. Herzberg في ممارسة الإدارة، لاحظ المديرون أنه، أولا، بالنسبة لأشخاص مختلفين، يمكن أن تكون نفس العوامل محفزة ومثبطة، وثانيا، لا توجد علاقة صارمة بين الرضا الوظيفي وزيادة جهود العمل، وزيادة إنتاجية العمل (كما يفترض F. هيرزبيرج). فالراتب مثلاً يمكن أن يدخل ضمن مجموعة الاحتياجات "المحفزة" إذا كان حجمها يتقلب تبعاً للنجاح الكبير الذي يحققه الموظف مقارنة بنتائج زملائه. بمعنى آخر، يتحول الراتب في هذه الحالة إلى مقياس للنجاحات والإنجازات المحددة للموظف وبالتالي ينتقل إلى مجموعة الاحتياجات المحفزة.

) احتياجات الوجود، والتي تشمل مجموعتين من احتياجات A. Maslow - الفسيولوجية والسلامة؛

) احتياجات العلاقات هي احتياجات الاتصالات والتفاعلات الاجتماعية؛

) ترتبط احتياجات النمو بتنمية الإمكانات الداخلية للشخص وتتوافق مع احتياجات التعبير عن الذات بواسطة أ. ماسلو.

والفرق الثاني في هذه النظريات هو أنه، وفقا لماسلو، فإن الحركة من الحاجة إلى الحاجة تحدث فقط من الأسفل إلى الأعلى. يعتقد K. Alderfer أن الحركة تسير في كلا الاتجاهين: إلى الأعلى إذا تم تلبية حاجة المستوى الأدنى، وإلى الأسفل إذا لم يتم تلبية حاجة المستوى الأعلى. إذا لم يتم تلبية الحاجة على مستوى أعلى، فإن تأثير الحاجة على المستوى الأدنى يتعزز، مما يحول انتباه الشخص إلى هذا المستوى. إن وجود اتجاهين للحركة في تلبية الاحتياجات يفتح فرصًا إضافية لتحفيز الأشخاص في المنظمة.

آخر نظرية ذات معنى للتحفيز هي نظرية ديفيد ماكليلاند حول الاحتياجات المكتسبة. يفترض مؤلف هذه النظرية أن أنواعًا معينة من الاحتياجات التي يعد إشباعها أمرًا مهمًا للمنظمة، يكتسبها الأشخاص طوال حياتهم تحت تأثير التدريب والخبرة وظروف الحياة. هذه هي احتياجات الإنجاز والانتماء (المشاركة) والقوة. دعونا ننظر إلى هذه الاحتياجات بمزيد من التفصيل.

الحاجة الأولى هي الحاجة إلى الإنجاز. يتجلى في الرغبة في إنجاز شيء صعب وجديد، لتحقيق معدلات عالية من النجاح في حل المشكلات، والتجاوز، وتجاوز الآخرين، والنفس. يسعى الشخص لتحقيق أهدافه بشكل أكثر فعالية مما كان عليه من قبل. يفضل الأشخاص الذين لديهم مستوى عالٍ من الحاجة إلى الإنجاز تحديد الأهداف بأنفسهم. ومع ذلك، فإنهم عادةً ما يختارون أهدافًا وغايات متوسطة الصعوبة بناءً على ما يمكنهم تحقيقه. يتحمل هؤلاء الأشخاص المسؤولية الشخصية بسهولة، لكن يصعب عليهم الانخراط في عمل ليس له نتيجة واضحة وملموسة تحدث بسرعة كافية. إنهم يفضلون النتائج الفردية، وهم أقل رضا عن النتائج الجماعية.

الحاجة التالية هي الحاجة للانضمام. يحاول الأشخاص الذين يعانون من هذه الحاجة إنشاء صداقات جيدة والحفاظ عليها، وتجنب الصراعات، وطلب موافقة الآخرين، والقلق بشأن كيفية تفكير الآخرين بهم، أي. يتجلى في الرغبة في إقامة علاقات شخصية وثيقة مع الآخرين. في المؤسسات، يعمل هؤلاء الأشخاص بشكل جيد في المناصب التي تتطلب تفاعلات نشطة مع كل من الزملاء والعملاء.

يتم التعبير عن الحاجة إلى القوة في الرغبة في السيطرة على الموارد والعمليات والأشخاص الآخرين والتأثير على سلوكهم وتحمل المسؤولية عنهم وأن تكون مرجعًا لهم. يمكن تقسيم الأفراد ذوي الدوافع العالية القوة إلى مجموعتين. في المجموعة الأولى، يسعى الناس إلى السلطة من أجل السلطة، وهؤلاء الناس ينجذبون إلى إمكانية قيادة الآخرين. غالبًا ما تتلاشى أهداف المنظمة في الخلفية، حيث يتركز الاهتمام على المنصب القيادي في المنظمة، على إمكانية السلطة، أما المجموعة الثانية فتضم الأشخاص الذين يسعون إلى السلطة من أجل حل المشكلات. يلبي هؤلاء الأشخاص الحاجة إلى القوة من خلال تحديد الأهداف والمهام للفريق ومن خلال المشاركة في عملية تحقيق الأهداف. إنهم لا يسعون جاهدين لتأكيد أنفسهم في السلطة، ولكن لأداء عمل قيادي مسؤول. وفقا ل D. McClelland، فإن هذه الحاجة إلى قوة النوع الثاني هي الأكثر أهمية للمديرين.

في الأنشطة العملية، يجب على المديرين، من ناحية، أن يأخذوا في الاعتبار احتياجات الإنجاز والانتماء والسلطة، ومن ناحية أخرى، تشكيلها. من الضروري تصميم المهام بطريقة تلبي الموظف الاحتياجات السائدة، وبالتالي ينفذ النوع المناسب من السلوك. بالإضافة إلى ذلك، يجب على الموظف أن يفهم شروط مواصلة نموه الوظيفي وآفاقه في المنظمة. ثم ستظهر عوامل تحفيز إضافية.

تساعد نظريات المحتوى المدرجة للتحفيز على فهم ما يحفز الأشخاص على أداء وظائفهم بشكل أفضل والسعي لتحقيق نتائج عالية. ومع ذلك، تركز هذه النظريات على تحليل العوامل الكامنة وراء التحفيز، ولكنها لا تحلل عملية التحفيز. هذا هو العيب الرئيسي للنظريات الموضوعية للتحفيز. إنها لا تشرح كيف يختار الناس نوعًا أو آخر من السلوك في مواقف مختلفة. بعد كل شيء، لا يتم تحديد سلوك الناس حسب الاحتياجات فحسب، بل يتم تحديده أيضًا من خلال البيئة وتوقعات الشخص وتقييمه لعواقب نوع السلوك المختار.

نظريات عملية التحفيز

تأخذ نظريات تحفيز العمليات في الاعتبار عوامل مختلفة في السلوك البشري، فهي تصف كيف يختار الناس نوع السلوك الذي سيؤدي إلى إشباع الاحتياجات، وكيف يحددون ما إذا كان هذا الاختيار ناجحًا. من بين نظريات عملية التحفيز، الأكثر شهرة هي نظرية العدالة، ونظرية التوقعات ونموذج نظرية بورتر-لولر المعقدة للتحفيز.

مؤلف هذه النظرية هو ستايسي آدامز (1963). تركز نظرية العدالة على تصور الناس لعدالة مكافأتهم مقارنة بالأشخاص الآخرين. جوهر نظرية العدالة هو أن الموظفين يقارنون جهودهم (مدخلات العمل والمساهمات) والمكافآت مع جهود ومكافآت الآخرين في مواقف عمل مماثلة. تعتمد النظرية على افتراض أن الأشخاص الذين يعملون مقابل أجر يتلقونه من المنظمة يحفزهم الرغبة في الحصول على أجر عادل مقابل العمل المنجز.ويقوم الموظفون بتقييم عدالة أجورهم من خلال تطابق التكاليف (الجهود) والنتائج.

تشمل التكاليف المرتبطة بالوظيفة التعليم، والخبرة، والمؤهلات، والقدرة، والجهد، ومدة الخدمة، والالتزام تجاه المنظمة، وما إلى ذلك.

وتشمل النتائج الراتب، وتقاسم الأرباح، والاعتراف، والترقية، والمزايا الإضافية، وما إلى ذلك. تتم مقارنة المراسلات بين التكاليف والنتائج بنسبة مماثلة بين الأشخاص الآخرين. تتحقق العدالة عندما تكون النسبة بين النتائج والتكاليف التي يتحملها الأشخاص المختلفون هي نفسها.

إذا اختل توازن العلاقة بين التكلفة والنتيجة، على سبيل المثال، عندما يعتقد الموظف أن زميله حصل على المزيد مقابل عمل مماثل، فإنه يشعر بالظلم والاستياء وعدم الرضا والضغط النفسي.

من أجل استعادة العدالة والحصول على مكافأة عالية على عمله، يتخذ الموظف إجراءات معينة: يمكنه تقليل الجهد المبذول، أو يحاول زيادة مستوى أجره، أو يقرر الاستقالة ويبحث عن وظيفة جديدة، حيث وستكون هناك نسبة أكثر إنصافا بين التكاليف والنتائج. ويجب على مدير الموارد البشرية أن يتقدم على مثل هذا الموظف ويحفزه بطريقة تؤدي إلى تصحيح الخلل بين التكاليف والنتائج وإزالة الظلم. يجب على الناس أن يعتبروا المكافأة التي يتلقونها عادلة، وتعادل الجهد المبذول. وإلا فإن الدافع للعمل يتناقص والتوقعات

أحد التفسيرات الأكثر شيوعًا لدوافع التوقع تم تطويره بواسطة فيكتور فروم (1964). عرّف فروم الدافع بأنه عملية تحكم الاختيار من بين الأشكال البديلة للنشاط الإرادي. وفي رأيه أن معظم أنواع السلوك تخضع لسيطرة الفرد الإرادية، وبالتالي فإن دافع التوقعات يشير إلى أن الدافع يعتمد على توقعات الشخص بأن أداء عمل معين سيؤدي إلى الحصول على المكافآت المرغوبة. وبحسب النظرية فإن وجود الحاجة النشطة ليس هو الشرط الوحيد الضروري لتحفيز الإنسان على تحقيق هدف معين. كما يجب على الإنسان أن يتمنى أن يؤدي نوع السلوك الذي اختاره بالفعل إلى رضاه أو حصوله على ما يريد.

التوقع هو تقييم الشخص لاحتمالية أن يتبع إجراء معين نتيجة معينة. عند تحليل الدافع، تؤكد نظرية التوقع على أهمية ثلاث علاقات:

) تكاليف العمالة - الإنتاجية ومستوى إنجاز مهام العمل (نتائج المستوى الأول). وتشمل هذه النتائج الإنتاجية، والجودة، والتغيب، ودوران الموظفين، وما إلى ذلك (Z-R)؛

) الأداء - المكافأة (نتائج المستوى الثاني). هذه هي المكافآت أو العقوبات التي من المحتمل أن تنتج عن نتائج المستوى الأول، على سبيل المثال، زيادة مستحقة في الراتب، أو الاعتراف أو الرفض في المجموعة، أو الترقية (P-V)؛

) التكافؤ - قيمة مكافأة معينة. يجب أن تثير الشعور بالرضا. إذا كانت المكافأة ذات قيمة عالية لدى شخص ما، فهي ذات تكافؤ إيجابي، ولكن إذا لم تكن المكافأة ذات قيمة لشخص ما، فهي ذات تكافؤ سلبي بالنسبة له. يمكن أن يكون تكافؤ المكافأة صفراً إذا كان الشخص غير مبال بها.

إذا توقع الناس أن زيادة الجهد ستؤدي إلى النتيجة المرجوة في المستوى الأول، فسوف يزيدون من الجهد (ترقية مؤهلاتهم على أمل احتلال منصب أعلى). إذا شعر الناس أنه لا توجد علاقة مباشرة بين تكاليف العمالة والأداء، فسوف يضعف الدافع.

إذا كان الناس يتوقعون وجود توافق بين الأداء والمكافأة، فإن الدافع يزداد (المنصب الأعلى سيؤدي إلى زيادة المكانة، وزيادة في عدد المرؤوسين، وغيرها من الفوائد الإضافية). ولكن إذا لم يكن هناك علاقة واضحة بين الأداء والمكافأة، فإن الدافع يضعف (المنصب الجديد، باستثناء المتاعب، لم يجلب شيئا - لا المال ولا الوضع). بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تسبب المكافأة شعورًا بالرضا. بالنسبة لأشخاص مختلفين، يحدث هذا الشعور بسبب أشكال مختلفة من المكافأة. إذا كان تكافؤ المكافأة منخفضاً فإن الدافع يضعف، ويمكن التعبير عن العلاقة بين هذه العوامل في الدافع بالصيغة:

الدافع = (Z-P) X (P-V) التكافؤ (1)

لتطبيق هذه النظرية عمليا، من الضروري مقارنة المكافآت مع احتياجات الموظفين، مع الأخذ في الاعتبار أن احتياجات الأشخاص المختلفين مختلفة، وبالتالي فإنهم يقدرون المكافآت بشكل مختلف. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون هناك توافق بين المستوى المحقق لأداء العمل، وتحقيق الأهداف التنظيمية (الأداء) والأجور.

نظرية نموذج بورتر لولر للتحفيز

قام ليمان بورتر وإدوارد لولر بتطوير نموذج شامل للتحفيز (1968)، بما في ذلك عناصر نظرية التوقع ونظرية العدالة. هذه ليست نظرية جديدة، ولكنها نموذج جديد للتحفيز الذي ساهم بشكل كبير في فهمها. وأهم استنتاج توصلوا إليه هو أن العمل المنتج يؤدي إلى الرضا. وهذا الاستنتاج يتعارض مع استنتاجات مدرسة العلاقات الإنسانية والعلوم السلوكية التي رأت أن الرضا يؤدي إلى تحقيق نتائج عالية.

الشكل 1.2 - نموذج بورتر لولر

رفض التصرف

الشكل 1.3 - آلية التحفيز لنشاط العمل على المستوى الذاتي والشخصي

يوضح نموذج هؤلاء المؤلفين الحاجة والأهمية للتحفيز من خلال الجمع بين العديد من العوامل التي تؤثر على السلوك البشري. وهي عوامل مثل: جهد العمل، القدرات، النتائج، المكافآت، الرضا، التصورات، التوقعات، ظروف العمل، القيم والاتجاهات. دعونا ننظر في آلية التحفيز في هذا النموذج. تعتمد النتائج التي يحققها الموظف على ثلاثة متغيرات:

) الجهد المبذول؛

) قدرات وقيم ووجهات نظر الشخص؛

) عوامل بيئة العمل.

ويعتمد مستوى الجهد المبذول بدوره على قيمة المكافأة. يمكن أن تكون هذه مكافآت داخلية وخارجية. يقوم الموظف بتقييم عدالتهم، وإذا كانوا، في رأيه، عادلين، فإنهم يؤديون إلى الرضا. سوف يؤثر على تصور الشخص للمواقف المستقبلية.

تسمح لنا نظريات التحفيز المدروسة بتحديد أساليب الإدارة. يتم تحديد مزيجها من خلال أهداف الإدارة وخصائص الأشياء والموضوعات الإدارية وكذلك الموقف.

1.2 المكافآت المالية وغير المالية في المنظمة الحديثة: العناصر الرئيسية والعلاقة بينها

يمكن تقسيم مكافآت الموظفين إلى داخلية وخارجية ومالية وغير مالية.

المكافأة الداخلية تأتي من العمل نفسه. على سبيل المثال، الشعور بتحقيق النتائج، والمحتوى، وأهمية العمل، والشعور باحترام الذات.

المكافآت الخارجية تقدمها الشركة ولا تنشأ من العمل نفسه.

المالية هي جميع أنواع المكافآت الخارجية التي تساهم بشكل مباشر أو غير مباشر في نمو رفاهية الموظف وعائلته.

غير مالية - هذه أشكال غير مالية للاعتراف بخدمات الموظف للشركة.

تعتمد أهمية المكافأة على:

أهمية بالنسبة للموظف.

إجمالي دخل الموظف؛

تقديرات الجهد المبذول.

المكافأة المالية في المنظمة الحديثة: العناصر الأساسية وعلاقتها

أهداف المكافأة المالية هي:

جذب موظفين جدد (الأجور العادلة ومحاكاة الانضمام إلى المنظمة)؛

حفظ؛

الحوافز (ربط المكافآت بمؤشرات أداء الموظفين).

أنواع المكافآت المالية:

المباشر هو عندما يتلقى الموظف أموالاً يمكنه التصرف فيها بحرية؛

غير مباشر - لا يتلقى الموظف المال، أو لا يمكنه التصرف فيه بحرية، ولكن رفاهية الموظف تزداد؛

فوري - يُقدم بانتظام، أو عند الانتهاء من العمل/المشروع؛

مؤجلة - يتم تقديم المكافأة في وقت لاحق (على سبيل المثال، معاش الشركة، والخيارات).

الشكل 1.4 - نظام المكافآت المالية في منظمة حديثة

هيكل المكافآت المالية:

الأجر الأساسي (الراتب المضمون):

قطعة.

مؤقت.

نظام التعريفة والتصنيف (تحديد قيمة مكان العمل للمنظمة)؛

نظام الرواتب (Hey-system) نظام النقاط يعتمد على تحليل العوامل الرئيسية (درجة المسؤولية، مستوى المؤهلات، ظروف العمل، المستوى التعليمي...).

البدلات (ليست ذات طبيعة لمرة واحدة، يجب على الموظف أن يفهم بوضوح سبب منحه الزيادة)

التعويض (التعويض عن ظروف العمل غير المواتية، أو وقت العمل):

بدلات العمل في ظروف خاصة؛

بدلات أداء واجبات إضافية (العمل في عطلات نهاية الأسبوع)؛

مكافآت لأداء وظيفة التوجيه.

الحوافز (دفع إضافي مقابل المعرفة، أو القيام بدور المرشد):

بدلات للصفات الفردية للموظف؛

مكافآت للنتائج المهنية في العمل؛

المكافآت على أساس نتائج تقييم الأداء؛

البدلات طوال مدة العمل في منظمة معينة.

الاجتماعية (للأطفال):

لأجور الموظفين الذين انضموا إلى المنظمة فقط.

المكافآت التشجيعية (ذات طبيعة لمرة واحدة وترتبط بمؤشرات الأداء).

التنظيمية (مكافأة الموظف تعتمد على نجاح المنظمة ككل، والنجاح يعتمد على جميع الموظفين):

المشاركة في المكاسب الاقتصادية. يتم وضع المؤشرات المخططة التي تعتمد على أهداف المنظمة. إذا تحسن المؤشر، يتم توزيع جزء من المكاسب الإيجابية بين الموظفين على شكل مكافأة.

مشاركة الأرباح. ويتم توزيع جزء من الربح، الذي لا يهم مصدره، بين الموظفين على شكل مكافآت.

جائزة. مناهج المكافآت: علمانية (يتم دفع المكافأة بانتظام، ولا يعتمد حجمها وحقيقة الدفع على أداء الموظفين)؛

غير شخصي (يحصل الموظفون على مكافأة كاملة في حالة تحقيق أهداف معينة للمنظمة)؛

النهج المستهدف (يُدفع اعتمادًا على تحقيق الموظف للمؤشرات الفردية) ؛

لا يتم تحديد مبلغ المكافأة مقدمًا، حيث يتم إنشاء علاقة واضحة بين تحقيق المؤشرات المخطط لها والمكافأة.

المزايا: إلزامية (بموجب القانون) (الدفع مقابل وقت عدم العمل)؛

تطوعي:

طوعية مشروطة (موضوع الاتفاقية) طوعية بحتة (إرادة صاحب العمل) مرتبطة بمؤشرات الأداء والنتائج

المرونة (رفض تزويد جميع الموظفين بنفس مجموعة المزايا) (يحصل كل موظف على الحق، ضمن مبلغ محدد مسبقًا، في تلك المزايا الأكثر أهمية بالنسبة له):

الكافتيريا (الاختيار من القائمة المقترحة)؛

البوفيه (إعادة التوزيع: من خلال تقليل بعض الفوائد ضمن المبلغ، يمكنك زيادة حصة الآخرين)؛

غداء محدد (كل مجموعة، مفصولة حسب الجنس والعمر، لها فوائدها الخاصة).

حل المشاكل اليومية للموظف.

تأثير التعود في وقت لاحق.

فريق البناء؛

معادلة الظروف المالية.

لا ينظر الموظفون إلى معظم الفوائد على أنها مكافأة.

ومن العوامل الرئيسية التي تؤثر على نسبة الأجزاء المتغيرة والثابتة من الأجر ما يلي:

وجود/غياب الارتباط بين الجهود والنتائج؛

استقرار محتوى العمل.

إمكانية قياس نتائج العمل مستوى السلطة؛

التأثير على النتائج التنظيمية الثقافة التنظيمية.

المكافآت غير المالية: الأشكال والأساليب الحديثة

المكافآت غير المالية هي: عامة، أي: عامة. تهدف المكافأة إلى تحديد وتعزيز أنماط السلوك والقيم التي تحتاجها المنظمة؛

الإجراء المستهدف - تم تصميم المكافأة لتوجيه الشخص لتحقيق أهداف معينة.

الشكل 1.5 - أنواع المكافآت غير المالية لموظفي المنظمة

المزايا: تلبية احتياجات المستوى الأعلى، أي. الرضا الاجتماعي؛ تعزيز التأثير التحفيزي للمكافآت المالية، في حين أن عددًا من المكافآت غير المالية لها تركيز شخصي على السلوك المرغوب (مع الزملاء / العملاء، ما يتجه نحو المواطنة) ويهتم بالثقافة التنظيمية.

توفير الموارد المالية

القيمة غير المتساوية للموظفين المختلفين؛

لا يمكن أن تحل محل المكافأة المالية؛

كلما كانت الثقافة التنظيمية أقوى، كلما زاد نطاق المكافآت غير المالية.

1.3 أنواع دوافع العمل وأثرها على قيمة المكافأة الفردية

عند معالجة قضايا حوافز الموظفين، من الضروري الانطلاق من الأولويات في تحفيز العمال. على مستويات مختلفة من التنمية الاجتماعية والاقتصادية للمجتمع، تختلف أنواع الدافع العمالي للعمال. مع وجود رفاهية مادية معينة في المجتمع، ومستوى من الرخاء لا يسمح فقط بإشباع الاحتياجات الأساسية، يكون لدى العمال حافز متزايد للتأكد من أن عملهم يجلب لهم الرضا ويكون مفيدًا لهم وللمجتمع. وفي الوضع الاقتصادي غير المستقر، تأتي تلبية الاحتياجات الأساسية والرغبة في كسب لقمة العيش في المقام الأول.

وبناء على ذلك، عند إنشاء نظام حوافز في مؤسسة ما، يجب أن يعتمد إنشائه على أنواع دوافع العمل التي تسود على الآخرين. وفي الوضع الروسي اليوم، يعد هذا عاملاً ماديًا كوسيلة للعيش.

وبالتالي، من المستحيل تحفيز الموظفين بشكل صحيح دون مراعاة دوافع عملهم. وعلى هذا المبدأ يجب بناء نظام الحوافز، الذي يجب أن يكون مرنًا وسهل التغيير فيما يتعلق بفئات مختلفة من الموظفين، وليس نظامًا جامدًا لا يسمح بالدفع المناسب مقابل العمل بما يتوافق مع كفاءته وجودته ويتحمل تكاليفه. - مراعاة جميع الحوافز غير المادية للعمل.

اليوم، في الشركات الغربية الرائدة، تعتبر حوافز الموظفين عنصرا من عناصر النظام الشامل لإدارة شؤون الموظفين، والذي يرتبط ارتباطا وثيقا به وبجميع عناصر النظام الأخرى. يفترض هذا النهج أن العامل البشري هو أحد العوامل المحددة لنجاح أي منظمة في سوق تنافسية. لذلك، فإن برنامج العمل مع الموظفين، بالإضافة إلى تحديد أشكال وأساليب تحفيز الموظفين، يشمل تخطيط شؤون الموظفين، وتدريب الموظفين عالي الجودة، وتشكيل مؤشرات التقييم لكل من الوظائف ونتائج العمل، والتدريب في التخصص وفي الإدارة لموظفي الإدارة ومجالات العمل الأخرى مع الموظفين.

يصف الشكل 1.6 أنواع دوافع العمل.

الشكل 1.6 - أنواع وأنواع دوافع العمل

دافع الإنجاز يعني أن الشخص سيفعل شيئًا ما لتحقيق بعض الأهداف (المال). هناك:

دافعية المالك للإنجاز:

يقبل الموظف طوعا وطوعا المسؤولية عن العمل المعين؛

يفضل الاستقلالية والاستقلالية في العمل؛

يكره السيطرة أو تأثير المكافآت الداخلية - قوي. وهذا يعني أنه يمكن تحفيز الموظف باستخدام المكافآت الداخلية، أي. وكلما كان راضيا عن عمله كلما كان ذلك أفضل. هذا النوع من التحفيز مهم للموظف، فمن المهم للموظف إكمال نوع مكتمل من العمل، فالعمل نفسه يوفر الحرية أو الاستقلال أو تأثير المكافآت غير المالية - محايدة. أو تأثير المكافآت المالية - عالي. وهذا يعني أن المكافأة مرتبطة بنتيجة عمله؛ مع فرصة المشاركة في أرباح ورأس مال الشركة.

دافع الإنجاز الفعال:

ينظر الموظف إلى العمل فقط كوسيلة لكسب المال، ويعمل بكفاءة عالية إذا كان متأكدًا من أنه سيحصل على مكافأة تليق بتوقعاته؛

إذا، عند تدهور ظروف العمل، يحصل الموظف على تعويض، فلن يكون ضد تأثير المكافأة الداخلية - محايد، أو تأثير المكافأة غير المالية - محايد، أو تأثير المكافأة المالية - قوي. النقطة الرئيسية هي كسب المال. تعتبر أنواع المكافآت مثل المزايا قوية: الهدايا المادية، والدفع مقابل الهاتف المحمول. ومن المهم توضيح مبدأ تلقي المكافأة، أي. مهم: ما الذي يجب فعله للحصول على المال؟

دوافع الإنجاز المهني:

يقدر الموظف تنوع المهام والطبيعة الإبداعية للعمل؛

يقدر الفرصة لإثبات نفسه كمتخصص؛

تسعى جاهدة للنمو المهني.

يفضل الاستقلالية في العمل (هو محترف)، تأثير المكافأة الداخلية قوي، تأثير المكافأة غير المالية قوي. إن المكافآت التي تؤكد على احترافية الموظف لها أهمية خاصة هنا، كما أن تأثير المكافأة المالية متوسط. تعتبر الفوائد، على سبيل المثال، التدريب على حساب المنظمة، مهمة جدًا.

الدافع الوطني للإنجاز:

يقدر الموظف فرصة المشاركة في قضية مشتركة؛

ومن أجل العمل، أنا على استعداد لتحمل مسؤولية إضافية؛

تقدر تقديرًا عاليًا التقدير العام. تأثير المكافآت الداخلية محايد. تأثير المكافآت غير المالية قوي. تأثير المكافآت المالية متوسط. المكافآت مقابل الخبرة مهمة، والولاء للإدارة، ودافع التجنب يعني أن الشخص سوف يتصرف بطريقة تتجنب أي عواقب. تسليط الضوء:

تحفيز التجنب المخفف. صفة مميزة:

الموظف لديه مؤهلات منخفضة ولا يسعى للنمو المهني؛

تسعى جاهدة لتقليل جهودها وتكاليفها؛

يوافق على أجور منخفضة تخضع للمساواة العامة؛

أوافق على العمل في ظروف صعبة، تأثير المكافآت الداخلية محايد، تأثير المكافآت غير المالية محايد. لطيف، تأثير المكافأة المالية قوي. وكقاعدة عامة، يتم استخدام الأجور بالقطعة، ويتم تقييم المزايا مثل الطعام والرحلات إلى بيوت العطلات.

الفصل 2. البحث عن دوافع العمل على سبيل المثال لشركة CORAL LLC

.1 الخصائص التنظيمية والاقتصادية لشركة Coral LLC

تم إنشاء الشركة قيد الدراسة، الشركة ذات المسؤولية المحدودة "كورال"، عن طريق تحويل شركة العطور ومستحضرات التجميل بالجملة "نيكا". موقع الشركة: إيفانوفو، ش. سفوبودي، 41 "ب".

يعتمد الشكل التنظيمي والقانوني للمؤسسة على عدد من الميزات: إجراءات التأسيس والحد الأدنى لرأس المال المصرح به، ومسؤولية الأطراف عن التزامات المؤسسة، وتعريف القائمة وحقوق المؤسسين والمشاركين الذين يرتبطون بشكل مباشر بأنشطة المؤسسة.

يتكون رأس المال المصرح به لشركة Coral LLC من القيمة الاسمية لحصة المشارك فيها ويساوي 12000 روبل.

الغرض الرئيسي من إنشاء الشركة هو تحقيق الربح من خلال تجارة الجملة والتجزئة في السلع الاستهلاكية والعطور والمواد الكيميائية المنزلية ومستحضرات التجميل وأنشطة التجارة والشراء وتأجير العقارات والممتلكات.

شركة ذات مسؤولية محدودة "كورال" لها فروع في كينيشما وفورمانوف بمنطقة إيفانوفو. يتم توزيع أرباح الشركة المعدة للتوزيع على جميع المشاركين فيها بما يتناسب مع حجم أسهمهم في رأس المال المصرح به.

مهمة المؤسسة هي كما يلي: "تزويد العملاء الروس بسلع عالية الجودة، ومساعدة عملاء الجملة في بيع منتجاتنا، وجعل عملهم معنا مربحًا ومريحًا وموثوقًا، وتهيئة الظروف للعملاء النهائيين ليكون لديهم مشاعر إيجابية عند الشراء والاستخدام". منتجاتنا."

شركة ذات مسؤولية محدودة "كورال" هي مؤسسة تجارية تجارية، وهي كيان قانوني، وتحتفظ بمحاسبة مستقلة، ولها ميزانيتها العمومية وحسابها الجاري الخاص بها. يمكن للمؤسسة، نيابة عن نفسها، اكتساب وممارسة حقوق الملكية وغير الملكية، وتحمل المسؤوليات، وتكون مدعيًا ومدعى عليه في المحكمة، وفتح حسابات مصرفية بالروبل والعملة الأجنبية. صافي الربح المتبقي تحت تصرف المؤسسة بعد دفع ضريبة الدخل والمدفوعات الأخرى للميزانية يأتي تحت تصرفها الكامل وتستخدمه الشركة بشكل مستقل.

شركة ذات مسؤولية محدودة "كورال" هي مؤسسة تجارية صغيرة، شكل الملكية خاص. تخضع شركة Coral LLC لنظام ضريبي خاص في شكل ضريبة اجتماعية واحدة على الدخل المحتسب.

تطبق شركة Coral LLC هيكلًا إداريًا خطيًا وظيفيًا، والذي يطبق مبدأ وحدة القيادة ويضمن أيضًا تنسيق أنشطة جميع الإدارات. يفترض هيكل الإدارة التنظيمية هذا أن رؤساء الأقسام الوظيفية هم المديرون التنفيذيون للموظفين التابعين لهم. من المعروف أن الهيكل التنظيمي للإدارة له تأثير كبير على سمات إدارة المؤسسة. يتخذ رؤساء الأقسام الوظيفية في كل مستوى إداري قرارات معينة ويتحملون المسؤولية عنها، وتتمتع الأقسام بصلاحيات ضمن اختصاصاتها. تتبع جميع الإدارات تقريبًا المدير العام مباشرة، مما يؤكد ضرورتها ومساواتها في نظام إدارة المؤسسة بشكل عام. يتم عرض وظائف الأقسام ومجالات مسؤوليتها في الجدول (الجدول 2.1).

الشكل 2.1 - الهيكل الإداري التنظيمي لشركة كورال ذ.م.م

يهدف تنظيم العمل في Coral LLC إلى تنفيذ مجموعة من التدابير التنظيمية والتكنولوجية والاقتصادية والصحية والصحية التي تجعل من الممكن ترشيد العمليات التجارية والتكنولوجية، واستخدام التجزئة وغيرها من المساحات والمعدات والموظفين بشكل أكثر فعالية، وإنشاء مواتية ظروف العمل، وعلى هذا الأساس، ضمان مستوى عال من الخدمات التجارية للسكان.

الإدارة هي نوع مستقل من النشاط المهني. تتم إدارة المؤسسة من قبل المدير العام، الذي يتولى المهام الإدارية التالية:

طاقم عمل؛

الموارد المادية؛

الموارد المالية؛

عاصمة؛

مصادر المعلومات.

تضطر المنظمة إلى المنافسة بشراسة في السوق. في بيئة تنافسية للسلع والخدمات، من الضروري الاستجابة لتغيرات السوق بطريقة عالية الجودة. أي أنه يجب على المدير مراقبة حالة سوق السلع الاستهلاكية والعطور والمواد الكيميائية المنزلية ومستحضرات التجميل.

2.2 تحليل إمداد الموظفين بموارد العمل

مؤشرات مثل حجم وتوقيت جميع الأعمال، ودرجة استخدام المعدات، ونتيجة لذلك، حجم الإنتاج وتكلفته وأرباحه وعدد من المؤشرات الاقتصادية الأخرى تعتمد كليا على إمدادات المؤسسة من موارد العمل و كفاءة استخدامها.

المهام الرئيسية لتحليل إمداد الموظفين بموارد العمل هي:

دراسة المعروض من الموظفين للمؤسسة وأقسامها الهيكلية من حيث المعايير الكمية والنوعية؛

تقييم مدى اتساع وكثافة وكفاءة استخدام موظفي المؤسسة؛

تحديد الاحتياطيات لاستخدام أكثر اكتمالا وفعالية لموظفي المؤسسة.

يتم تحديد مدى تزويد المؤسسة بموارد العمل من خلال مقارنة العدد الفعلي للعمال حسب الفئة والمهنة مع الحاجة المخططة. يتم إيلاء اهتمام خاص لتحليل إمدادات المؤسسة من الموظفين في أهم المهن.

الجدول 2.1 - تحليل عرض المؤسسة لموارد العمل

من الضروري أيضًا تحليل التكوين النوعي للموظفين حسب مستوى المهارة (الجدول 2.2)

الجدول 2.2 - تحليل تكوين العمال حسب مستوى المهارة

فئة البائعين معامل التعريفة عدد العمال في نهاية العام العام الماضي سنة التقرير I1.9644 II2.2766 III2.3624 المجموع 1214 متوسط ​​فئة التعرفة للعمال 1.832.0 متوسط ​​معامل التعريفة 2.182.2

ويبين تحليل فئة التعريفة المتوسطة ومتوسط ​​التعريفة أن معامل التعريفة الجمركية للعمال، المحسوب باستخدام المتوسط ​​الحسابي المرجح، زاد قليلا (من 1.83 إلى 2). وتجدر الإشارة إلى أن مستوى تأهيل العمال يعتمد على مدة الخدمة وتعليم العمال وأعمارهم. من المهم في عملية التحليل دراسة التغيرات في تكوين العاملين على مستوى التأهيل (الجدول 2.3)، وبما أن التغيرات في التكوين النوعي للموظفين تحدث نتيجة لحركتهم، فقد تم إيلاء الكثير من الاهتمام أيضًا لهذه القضية أثناء التحليل (الجدول 2.4). لتوصيف حركة اليد العاملة، يتم حساب المؤشرات التالية وتحليلها مع مرور الوقت.

الجدول 2.3 - التكوين النوعي لموارد العمل في المؤسسة

المؤشر عدد العاملين في نهاية العام الحصة % العام الماضي سنة التقرير العام الماضي سنة التقرير مجموعات العمال حسب العمر: من 20 إلى 30 من 30 إلى 40 من 40 إلى 50 المجموع 10 6 4 2012 6 4 2250 30 20 10055 27 18 100 حسب التعليم: غير مكتمل ثانوي ثانوي خاص عالي المجموع 2 12 6 202 10 10 2210 60 30 10010 45 45 100 حسب مدة الخدمة سنوات حتى 5 من 5 إلى 10 من 10 إلى 15 من 15 إلى 20 المجموع 4 8 4 4 206 8 4 4 2220 40 20 20 10028 36 1 8 18 100

توضح بيانات الجدول أن جميع المؤشرات الرئيسية تقريبًا التي تميز التكوين النوعي لموظفي Coral LLC تحافظ على اتجاه نمو ثابت. الميزة الكبيرة للشركة هي أن أكثر من 55٪ من موظفيها حاليًا هم عمال تحت سن الثلاثين.

الشكل 2.2 - ديناميكيات هيكل الموظفين في شركة Coral LLC حسب الخبرة العملية (% من العدد الإجمالي)

الجدول 2.4 - بيانات حركة الموظفين

المؤشرات العام الماضي سنة التقرير عدد الموظفين بداية العام 2020 المعينين 66 المتقاعدين 64 منهم: - بناء على طلبهم - المفصولين بسبب مخالفة الانضباط العمالي 5 12 2 عدد الموظفين نهاية العام 2020 متوسط ​​عدد الموظفين 1420 معامل الدوران لتعيين الموظفين 0.30.3 معامل الدوران لمغادرة الموظفين 0.430.1 كثافة الإطار 0.40، 4 معدل الاحتفاظ بالموظفين 10.9

نسبة دوران توظيف الموظفين (RPC):

عدد الموظفين المعينين

Kpr = متوسط ​​عدد الموظفين (2)

Kpr = 6/20 = 0.3

نسبة دوران التصرف (س):

عدد الموظفين الذين تركوا العمل

كيلو فولت = متوسط ​​عدد الموظفين (3)

كيلو فولت = 2/20 = 0.1

معدل دوران الموظفين (Ktk):

عدد الموظفين الذين استقالوا بناء على طلبهم ولمخالفة قواعد العمل

تكلفة النقرة = متوسط ​​عدد الموظفين (4)

كتك = 8/20 = 0.4

معامل ثبات تكوين موظفي المؤسسة (Kps):

عدد الموظفين الذين عملوا طوال العام

Kps = متوسط ​​عدد الموظفين (5)

كيلو ثانية = 18/20 = 0.9

المصادر الرئيسية للمعلومات لتحليل تكاليف العمالة هي البيانات من الجدول الزمني وقسم الموارد البشرية في المؤسسة.

بالنسبة لهذه المؤسسات التي تزيد من قدرتها الإنتاجية أو توسع أنشطتها، وتخلق فرص عمل جديدة، من الضروري تحديد الحاجة الإضافية لموارد العمل حسب الفئة والمهنة، وكذلك حسب مصادر جذبها.

الجدول 2.5 - تحليل استخدام موارد العمل

المؤشرقيمة المؤشرالتغير (+،-)t0t1متوسط ​​عدد العمال السنوي (HR)1210- 2 يوم عمل لموظف واحد في السنة (D) 225215- 10 متوسط ​​مدة يوم العمل (P)، h7.87.5- 0.3 ساعة عمل موظف واحد في السنة (ح) 17551612.5- 142.5 إجمالي صندوق وقت العمل (FWF)، الأشخاص. h2106016125-4935

لدراسة الاستخدام الكامل للموظفين، يمكنك تقييم عدد الأيام والساعات التي عمل فيها موظف واحد خلال الفترة الزمنية التي تم تحليلها، وكذلك دراسة درجة استخدام صندوق وقت العمل (WF). يتم إجراء تحليل لمدى اكتمال استخدام الموظفين لكل فئة من العمال ولكل قسم إنتاج وللمؤسسة ككل (الجدول 9)

يعتمد صندوق وقت العمل على عدد الموظفين وعدد أيام العمل التي يقوم بها موظف واحد في المتوسط ​​سنويًا ومتوسط ​​يوم العمل.

في المؤسسة التي تم تحليلها، يكون ملف PDF الفعلي أقل بمقدار 9870 ساعة من الملف المخطط له، بما في ذلك بسبب التغييرات في:

أ) عدد الموظفين

ب) عدد أيام العمل لموظف واحد

ج) طول يوم العمل

وكما يتبين من البيانات المذكورة أعلاه، فإن موارد العمل لا تستخدم بالكامل.

لتحديد أسباب خسائر وقت العمل اليومية وداخل الورديات، تتم مقارنة البيانات من الرصيد الفعلي والمخطط لوقت العمل (الجدول 2.6). ساعات العمل الضائعة، بالطبع، لا يمكن أن تغطيها الخطة، يمكن أن تكون ناجمة عن أسباب موضوعية وذاتية مختلفة: إجازات إضافية بإذن من الإدارة، مرض الموظف، فقدان مؤقت للقدرة على العمل. كما يتبين من الجدول 2.6. وتوجد مثل هذه الخسائر في المؤسسة وتبلغ قيمتها بشكل عام لجميع الموظفين للعام 20 يوم عمل.

يتم إجراء تحليل إنتاجية العمل لتقييم مستوى كثافة استخدام الموظفين وتأثيره في أداء العمل.

المؤشر الأكثر عمومية لإنتاجية العمل هو متوسط ​​الإنتاج السنوي لكل عامل. لا يعتمد مقدار متوسط ​​الإنتاج السنوي لكل موظف على إنتاج العمال فحسب، بل يعتمد أيضًا على حصتهم في إجمالي عدد موظفي المؤسسة، وكذلك على عدد أيام العمل وطول يوم العمل.

الجدول 2.6 - تحليل استخدام وقت العمل

يعد تغيير العمل الفردي في التغيير oft1T0NA لموظف واحد لجميع الموظفين في جميع أيام اليوم 365365 وعطلات نهاية الأسبوع إرشاديًا10110101010101010101010101010-nyeamyavka للعمل، أيام3040+1050 فولت، بما في ذلك: ترك إجازة سنوية للدراسة، وتفكك إضافي للتغيب عن العمل هو التوقف21 2 1 6 --24 3 1 2 -+3 +1 - 4 - 4 +1 - 4 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 +15 +5 - - 20 صندوق وقت العمل المتاح 225215- 10- 50 مدة العمل88 --ميزانية وقت العمل18001720- 80- 400 الأيام المختصرة قبل العطلة، h2020--صندوق وقت العمل المفيد17551612.5- 142.5-712.5 العمل الإضافي88--تكاليف وقت العمل غير المنتج-10+ 10+50

يمكن تمثيل متوسط ​​الإنتاج السنوي لكل عامل كمنتج للمعادلة التالية:

الجدول 2.7 - البيانات الأولية لتحليل عوامل إنتاجية العمل

المؤشرقيمة المؤشرالتغيير (+,-)t0t1متوسط ​​عدد الموظفين السنوي20200بما في ذلك الموظفين1210-2نسبة الموظفين في العدد الإجمالي (U)0.60.5-0.1أيام العمل سنويًا لموظف واحد (D)225215-10متوسط ​​يوم العمل (P)7 ,87.5- 0.5 ساعات عمل لجميع الموظفين، h3510032250-2850الإيرادات من بيع البضائع بأسعار فترة الأساس، ألف روبل.45500500004500متوسط ​​الإنتاج السنوي للموظفين، ألف روبل. (GV) 22502500250متوسط ​​الإنتاج السنوي لكل موظف: متوسط ​​ألف روبل سنوي. المتوسط ​​اليومي ألف روبل متوسط ​​ألف روبل في الساعة 3750 16.67 2.145000 23.26 3.101250 6.59 0.96

لتقييم كفاءة استخدام موارد العمل في مؤسسة ما في اقتصاد السوق، فإن مؤشر ربحية الموظفين له أهمية كبيرة - يتم حسابه على أنه نسبة الربح من بيع البضائع إلى متوسط ​​عدد موظفي الإنتاج:

الربح من مبيعات المنتجات والخدمات

متوسط ​​عدد الموظفين *100 (6)

ولتقييم تأثير العوامل على هذا المؤشر يمكننا تمثيل النموذج العاملي على النحو التالي:

أين - ربحية الموظفين

ف - الربح من مبيعات المنتجات؛

NPP - متوسط ​​عدد موظفي الإنتاج؛

ب - الإيرادات من مبيعات المنتجات.

نائب الرئيس - إنتاج الإنتاج بالأسعار الحالية؛ ob - ربحية المبيعات؛

Drp - حصة المنتجات المباعة في الحجم الإجمالي لإنتاجها؛

GW هو متوسط ​​الإنتاج السنوي لعامل واحد بالأسعار الجارية.

الجدول 2.7 - تحليل البيانات لتحليل العوامل لربحية الموظفين

مستوى المؤشرChange0t1الربح من مبيعات المنتجات، ألف روبل 23002100-20الإيرادات من مبيعات المنتجات4550050000+ 4500متوسط ​​عدد الموظفين، الأشخاص 1210-2ربحية المبيعات،٪5,054.2-0.85متوسط ​​الإنتاج السنوي لكل موظف (بالأسعار الجارية) ألف روبل3750500 0+1250الربح لكل موظف، ألف روبل 191.67210.0+ 18.33

تشير البيانات الواردة في الجدول 12 إلى أن الربح لكل موظف ارتفع بمقدار 18.33 ألف روبل، ويرجع ذلك إلى التغييرات في:

أ) إنتاجية العمل

3750*(-0.85/100) = - 31.875 ألف روبل.

ب) ربحية المبيعات

ص = GV1*Rob0 = 5000*5.05/100 = 50.205 ألف روبل.

يسمح لك نموذج العامل لربحية الموظفين بربط نمو إنتاجية العمل بمعدل نمو ربحية الموظفين. إذا تم الحصول على نتيجة سلبية لتأثير العوامل الفردية نتيجة للحسابات، فيمكن اعتبار ذلك احتياطيًا غير مستخدم لزيادة كفاءة موارد العمل في المؤسسة. مع نمو إنتاجية العمل، يتم إنشاء شروط مسبقة حقيقية لزيادة الأجور، لذلك يجب النظر في تحليل استخدام موارد العمل ونمو إنتاجية العمل في ارتباط وثيق بالأجور. وكما تم تحديده في الفصل الأول من الأطروحة، فإن زيادة مستوى الأجر يساهم بشكل مباشر في نمو الدافع وزيادة الإنتاجية. ومن المعلوم أن الجزء الثابت من الأجور لا يجوز أن يتغير بزيادة أو نقصان حجم الإنتاج (رواتب الموظفين بمعدلات التعريفة، رواتب الموظفين بمعدلات الرواتب، جميع أنواع الدفعات الإضافية)، والجزء المتغير قابل للتغيير، عندها سيبدو النموذج العاملي كما يلي:

FZPotn = FZP1 - FZPsk = FZP1 - (FZPper0*Ivp+FZPpost0)

حيث FZPotn هو الانحراف النسبي في صندوق الأجور؛ FZP1 - صندوق الرواتب للفترة المشمولة بالتقرير؛ FZPsk - صندوق الراتب الأساسي، المعدل وفقًا لمؤشر حجم الإنتاج؛ FZPper0 وFZPpost0 هما المبلغ المتغير والثابت لصندوق الأجر الأساسي، على التوالي؛ Ivp - مؤشر حجم مبيعات المنتج

الجدول 2.8 - تحليل صندوق الأجور

مؤشر الماضي سنة الإبلاغ FW، ألف روبل 39124752 بما في ذلك: الجزء المتغير 27203326 الجزء الثابت 11921426 الإيرادات من مبيعات المنتجات، ألف روبل 4550050000

مؤشر الإخراج 1.099 = (50000:45500)

FZPotn = 4752 - (2720 * 1.099 + 1426) = 336.72 ألف روبل.

وبالتالي، يوجد في هذه المؤسسة زيادة نسبية في الإنفاق في استخدام الأجور والرواتب بمبلغ 336.72 ألف روبل. في سنة.

2.3 تحليل الدافع لنشاط العمل في المؤسسة

كما ذكرنا أعلاه، يعد الدافع أحد العوامل الرئيسية الحاسمة في أداء الأشخاص. عند دراسة دوافع العمل لدى العمال، من الضروري التركيز على العوامل التي تجبر الشخص على التصرف وتعزيز أفعاله. العوامل الرئيسية لتحفيز العمل هي: الاحتياجات والاهتمامات والدوافع والحوافز. لتحديد عوامل دافعية العمل في المؤسسة الأساسية، تم استخدام طريقة بحث مثل الاختبار.

لتحديد مستوى الرضا الوظيفي بين موظفي شركة Coral LLC، تم إجراء الاختبار. وكان المشاركون على حد سواء المديرين والمرؤوسين. ولغرض تحديد مستوى الرضا الوظيفي، تم اختيار اختبارين للتحفيز أجراه أ. ماسلو.

الاختبار رقم 1 يسمى "أريد...". يتكون هذا الاختبار من الاختيار من بين عبارات مختلفة تبدأ بالكلمات "أريد..." وتنتمي إلى فئات مختلفة من الاحتياجات، تلك التي تكون أكثر قبولًا بالنسبة لك. ونتيجة للاختبار، يمكنك إنشاء ملف تعريف الرضا ومعرفة مستوى الاحتياجات التي تم تلبيتها وتلك التي لم يتم تلبيتها. هنا يعتبر أ. ماسلو 5 أنواع من الاحتياجات:

الاحتياجات الفسيولوجية؛

الحاجة إلى الأمن؛

الاحتياجات الاجتماعية (الحب، الانتماء إلى فئة اجتماعية معينة)؛

الحاجة إلى الاحترام (احترام الذات، النجاح، المكانة)؛

الحاجة للتعبير عن الذات.

مناطق الرضا حسب المستوى:

وتتراوح منطقة الرضا بين 26 و39 نقطة؛

منطقة الرضا الجزئي (غير الكامل) تتراوح بين 13 و 26 نقطة؛

وتتراوح منطقة عدم الرضا بين 0 و13 نقطة.

دعونا نحلل نتائج الاستجابات لكل مجموعة من العمال.

رضا الموظفين الإداريين والتنظيميين

الشكل 2.3 - رضا الموظفين الإداريين والتنظيميين

يوضح الشكل 2.3 أن جميع فئات احتياجات الموظفين الإداريين والإداريين قد تم تلبيتها.

الاحتياجات الفسيولوجية (العضوية) في منطقة الرضا الكامل. يتم إشباع الاحتياجات الثانوية كليًا أو جزئيًا، أي أن المستجيبين يشعرون بالحماية، لكنهم في الوقت نفسه يتعرضون لبعض المخاوف والتجارب، على الأرجح المتعلقة بالعمل. احتياجات المستوى الثالث - الاحتياجات الاجتماعية (التي تنتمي إلى مجموعة اجتماعية، يتم قبولها) تقع في منطقة الرضا، أي أنهم في الوقت الحالي راضون تمامًا عن علاقتهم بالناس ودائرة أصدقائهم ومكانهم فيها. يوضح الرسم البياني أن أهم احتياجات الموظفين الإداريين والإداريين هي الاحترام والنجاح والمكانة. بالإضافة إلى ذلك، فإن درجة تحقيق الذات في العمل ومجالات الحياة الأخرى خلال فترة زمنية معينة مهمة بالنسبة لهم. يمكننا أن نستنتج أن العمل يساعد الموظفين الإداريين والإداريين على إدراك جميع صفاتهم، وأن المشاركين يشغلون مناصب عالية إلى حد ما، ولكن في نفس الوقت لديهم مجال للسعي.

الشكل 2.4 - رضا الموظفين

يعرض الشكل 2.10 النتائج الموجزة لاختبارات الموظفين. أظهر تحليل رضا الموظفين أن جميع الاحتياجات تتراوح بين 13 و 26 نقطة جزئية، أي. في منطقة الرضا (غير الكامل). سبب عدم الرضا التام عن المستوى الأول أي. يمكن اعتبار الاحتياجات الفسيولوجية توسعًا في نطاق السلع والخدمات المباعة بمستوى ثابت من الأجور؛ المستوى الثاني من الاحتياجات (الاحتياجات الأمنية) - من المحتمل أن يشعر الموظفون باستمرار أن شخصا آخر يمكن أن يحل محلهم، في عصرنا لا أحد محمي من هذا؛ المستوى الثالث من الاحتياجات (الاحتياجات الاجتماعية) - على ما يبدو، في الوقت الحالي، العمال إما غير راضين عن مكانهم في الفريق، أو وضعهم الاجتماعي؛ المستوى الرابع من الاحتياجات (الحاجة إلى الاحترام واحترام الذات والنجاح والوضع) - لذلك يبدو أن الموظفين يفتقرون إلى المهام المسؤولة التي ستزيد من احترامهم لذاتهم؛ المستوى الخامس من الاحتياجات (مستوى تحقيق الذات) - على الأرجح يتعلق بالعمل، ولا توجد فرصة لاتخاذ قرارات مستقلة، لأن جميع التعليمات تأتي من المديرين. بشكل عام، من نتائج اختبار العمال، من الواضح أن الاحتياجات الرئيسية المهمة والكبيرة بالنسبة لهم هي الاحتياجات المادية والحاجة إلى التعبير عن الذات.

اختبار رقم 2 "الرضا الوظيفي" يطلب هذا الاختبار الإجابة على 14 سؤالاً تتعلق بخصائص المؤسسة وظروف العمل والجوانب الأخرى لنشاط العمل. كان من الضروري تقييم كل سؤال على مقياس مكون من خمس نقاط من "راضي تمامًا" - 1 إلى "غير راضٍ تمامًا" - 5. ويلخص الجدول 1 نتائج جميع المشاركين.

ويبين الجدول 3 مستوى الرضا لمعايير محددة. وأعرب المشاركون في الاستطلاع عن آراء مماثلة بشأن القضايا المتعلقة بمستوى الأجور، أي الأجور. وقد أشار الجميع تقريباً بالإجماع إلى أنهم غير راضين تماماً عن مستوى الأجور؛ ظروف العمل المادية والكفاءة المهنية للمدير وأسلوب القيادة. وفي الوقت نفسه، هناك مشاركين غير راضين عن قلة النمو الوظيفي.

الجدول 2.9 - نتائج المسح في المنظمة ككل

البيانات راض تماما، % راض، % غير راض تماما، % غير راض، % غير راض تماما، % بشكل عام عن المنظمة التي تعمل فيها19,940,14000ظروف العمل المادية4006000العمل بشكل عام20202039,960 تماسك تصرفات الزملاء فيما بينهم20060400أسلوب قيادة الرئيس بشكل عام0060200المدير الكفاءة المهنية0604000الراتب وفقًا لتكاليف عملك0206020,040الراتب مقارنة بما يدفعونه مقابل نفس العمل في بنك آخر0080200نموك المهني040,022020,0120فرصك للتقدم المهني04040020ما يمكنك استخدامه في هذه الوظيفة كل المعرفة20,159.98019.990متطلبات الوظيفة للذكاء البشري 19.956 00200 طول يوم العمل 39.87402000إلى أي مدى سيؤثر... العمل على قرارك بالحصول على وظيفة مرة أخرى 19.92040200مجموع النقاط: 20040054022040

الشكل 2.5 - الرضا عن عملك للمنظمة ككل

وأظهر تحليل البيانات أن هناك موظفين غير راضين تماماً عن عملهم وعن المنظمة ككل، حيث بلغت حصتهم 38.6%، في حين أن نسبة غير الراضين للغاية منخفضة جداً - 2.9%. ومن دواعي القلق العام أن 14.1% فقط من المشاركين أعطوا التصنيف المطلوب للمؤسسة، وهو "راضي تمامًا".

بشكل عام، يمكن اعتبار الرضا الوظيفي متوسطا، ونتيجة لذلك يمكن القول بأن هذا الظرف ربما يجد مظهره من خلال تحفيز الموظفين.

وهكذا ونتيجة للدراسة تمكنا من تحديد احتياجات الموظفين والعاملين الإداريين والإداريين، وقد ثبت أن الرغبة في إشباع الاحتياجات المحددة سوف تحفزهم على العمل بنجاح. وهكذا، خلال الاختبار، تم الكشف عن عدم رضا الموظفين عن الأجور التي تلقوها. كما تم الكشف عن أن العديد من الموظفين يسعون جاهدين لتحقيق النجاح. وبالنظر إلى هذه الظروف، فإن اختيار التنظيم الصحيح لنظام المكافآت في المؤسسة سيؤدي على الأرجح إلى زيادة في تحفيز العمل، وبالتالي إلى زيادة في مستوى إنتاجية العمل.

بناء على البحث الذي تم إجراؤه، نلاحظ أن تحفيز العمل هو أحد أهم وظائف المدير الحديث، فهو يشجع الموظفين على تحقيق النتائج اللازمة في أنشطتهم. لذلك يجب ربط حل مشاكل الإنتاج بالعامل البشري، وموقف الموظفين من العمل، والاهتمام الشخصي بتحسين جودة العمل، والاستعداد لاتخاذ نهج إبداعي في حل المشكلات. في هذه الحالة، من أجل تحقيق أهداف المنظمة، يجب على رئيس شركة Coral LLC التركيز على عوامل القيادة الداخلية المحددة في المنظمة - احتياجات الموظفين وتوجهاتهم القيمة.

.1 تشكيل سياسة تحفيز العمل وحوافز الموظفين

أدخلت شركة Coral LLC سياسة تحفيز العمل، ومع ذلك، فإن هذه التدابير مجزأة وغير متسقة. من الضروري إدخال نظام تحفيز الموظفين في المؤسسة من شأنه أن يجمع بين الأنشطة الفردية في نظام واحد.

الهدف من تحسين السياسة التحفيزية لشركة Coral LLC هو تنظيم اختيار وتوظيف الموظفين الأكفاء والمهتمين، والقدرة على الاحتفاظ بهم، وتحسين تدريبهم المهني.

الشكل 3.1

وفي ضوء تحليل العلاقة بين مؤشرات الأداء التنظيمي ودافعية العمل تم التوصل إلى الاستنتاجات التالية:

لا تستخدم شركة Coral LLC سياسات الموظفين والتحفيز والحوافز بشكل فعال بما فيه الكفاية؛

من الضروري إجراء تشخيص دوري لنظام تحفيز العمل للموظفين في المنظمة؛

استناداً إلى نتائج تشخيص عوامل التحفيز، من الضروري تحديد الحوافز بشكل منهجي لزيادة كفاءة كل موظف في مكان عمله؛

إدخال أنظمة حوافز العمل المرنة الحديثة.

أدت نتائج الاختبار التي أجريت في شركة Coral LLC إلى استنتاج مفاده أن نتائج العمل في جميع جوانبها ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالتحفيز. وبالتالي، تحتاج المؤسسة إلى تهيئة الظروف لتشكيل سياسة التحفيز، أي. فمن الضروري "التأكد من أن الناس يقومون بعملهم بكل سرور في كل مرة"، بحيث تكون العوامل التي تسبب المشاعر السلبية أقل، والمزيد من العوامل التي تؤدي إلى المشاعر الإيجابية. وفي هذا الصدد، يجب أن يتذكر القائد أن كل شخص يحتاج إلى حافزه الخاص لتحقيق النجاح. وهذا هو أحد العوامل التي بدونها يصبح الدافع معياريًا وأقل فعالية. يبحث معظم الموظفين عن الأمان في العمل أولاً وقبل كل شيء. ويشمل ذلك جوانب مثل الوصف الوظيفي الواضح وبيئة العمل المواتية، والفهم الواضح للمتطلبات ومعايير التقييم، والتقدير والاحترام، والعمل مع مدير فعال وقائد صانع قرار جيد.

يمكن بناء نظام حوافز الموظفين الفعال على مبادئ معينة، مثل: التعقيد؛ منهجية. أنظمة؛ التخصصات؛ استقرار؛ الإبداع الهادف يشير التعقيد إلى أن هناك حاجة إلى نهج شامل، مع الأخذ في الاعتبار جميع العوامل المحتملة: التنظيمية والقانونية والتقنية والمادية والاجتماعية والأخلاقية والاجتماعية.

يحدد مبدأ التعقيد الموجود بالفعل باسمه تنفيذ هذه الأنشطة فيما يتعلق بفريق المؤسسة بأكمله، وليس فيما يتعلق بموظف واحد أو عدة موظفين. سيكون لهذا النهج تأثير أكبر بكثير على مستوى المؤسسة بأكملها.

المبدأ الثاني هو الاتساق. إذا كان مبدأ التعقيد يفترض إنشاء نظام حوافز يأخذ في الاعتبار جميع عوامله، فإن مبدأ الاتساق يفترض تحديد وإزالة التناقضات بين العوامل، وارتباطها ببعضها البعض. وهذا يجعل من الممكن إنشاء نظام حوافز يكون متوازنًا داخليًا وقادرًا على العمل بفعالية لصالح المنظمة بسبب التنسيق المتبادل بين عناصره.

ومن أمثلة النظام نظام الحوافز المعنوية والمادية للموظفين، والذي يأخذ في الاعتبار نتائج تقييم مساهمة الموظف ومراقبة جودة عمله، أي أن هناك علاقة منطقية بين جودة وكفاءة العمل. العمل والمكافأة اللاحقة.

المبدأ الثالث هو التنظيم. يقوم التنظيم على إنشاء نظام معين في شكل تعليمات وقواعد وأنظمة ومراقبة تنفيذها. وفي هذا الصدد، من المهم التمييز بين تلك العمليات التي يتم إجراؤها أو مجال نشاط الموظفين والتي تتطلب الالتزام الصارم بالقواعد أو التعليمات المعمول بها، وكذلك السيطرة على تنفيذها، من تلك المجالات التي يجب أن يكون الموظف حرا فيها في تصرفاته ويمكنه أخذ زمام المبادرة.

عند إنشاء نظام الحوافز، يجب أن تكون أهداف التنظيم هي المسؤوليات المحددة لموظف معين، والنتائج المحددة لأنشطته، وتكاليف العمالة، أي أنه يجب أن يكون لدى كل موظف فهم كامل لما هو مدرج في مسؤولياته وما هي النتائج متوقعة منه. والمهم هنا هو أنه من الضروري إدخال التنظيم في مسألة تقييم العمل النهائي، أي أنه يجب تحديد المعايير التي سيتم من خلالها تقييم العمل النهائي للموظف بشكل واضح.

ومع ذلك، لا ينبغي لمثل هذا التنظيم أن يستبعد النهج الإبداعي، والذي بدوره يجب أن يؤخذ في الاعتبار أيضًا في المكافأة اللاحقة للموظف.

إن استخدام مبدأ التنظيم عند تطوير سياسة التحفيز يعمل على زيادة كفاءة العمل المنجز. من وجهة نظر تحفيز العمل المنجز، يلعب تنظيم نتائج العمل المنجز دورًا مهمًا للغاية.

يتضمن تنظيم نتائج العمل المنجز ما يلي: إنشاء مؤشرات تميز أنشطة خدمات وإدارات المؤسسة وكل موظف على حدة، والتي ستأخذ في الاعتبار المساهمة في النتيجة الإجمالية لأنشطة المؤسسة لجميع الإدارات والموظفين الأفراد؛ وإجراء تقييم كمي لكل مؤشر من المؤشرات؛ تشكيل نظام عام لتقييم مساهمة الموظف في تحقيق النتائج النهائية المشتركة للأنشطة مع مراعاة كفاءة وجودة العمل المنجز.

وبالتالي يمكننا القول أن التنظيم يبسط نظام الحوافز في المؤسسة ويلعب دورًا مهمًا للغاية في مسائل الحوافز.

المبدأ الرابع هو التخصص. التخصص هو إسناد وظائف وعمل معين للموظفين الأفراد والأقسام الهيكلية للمؤسسة وفقًا لمبدأ العقلانية. يساعد التخصص على زيادة الكفاءة وتحسين جودة العمل، كما أنه حافز لزيادة إنتاجية العمل.

المبدأ الخامس هو الاستقرار. يفترض الاستقرار عدم وجود دوران للموظفين، ووجود مهام ووظائف معينة تواجه الفريق وترتيب تنفيذها، وبشكل عام، وجود فريق ثابت. يجب أن تتم أي تغييرات تحدث في عمل المؤسسة دون تعطيل الأداء الطبيعي لوظائف قسم معين من المؤسسة أو الموظف. عندها فقط لن يكون هناك انخفاض في كفاءة وجودة العمل المنجز.

المبدأ السادس هو الإبداع الهادف. إن استخدام هذا المبدأ عند تطوير دوافع العمل ونظام الحوافز يجب أن يساهم في إظهار النهج الإبداعي بين الموظفين. يتجلى النهج الإبداعي في إنشاء منتجات جديدة وأكثر تقدمًا وتقنيات الإنتاج وتصميمات المعدات المستخدمة أو أنواع المواد، والبحث عن حلول جديدة أكثر فعالية في مجال تنظيم الإنتاج والإدارة.

إن الموظف، وهو يعلم أن الاقتراح المقدم منه سيجلب له فوائد مادية ومعنوية إضافية، سيسعى جاهداً لاتخاذ قرارات فعالة والتفكير بشكل إبداعي، الأمر الذي سيؤدي في النهاية إلى تحسين أداء المؤسسة ككل ووحدة هيكلية وموظف معين .

عند تنظيم نظام الحوافز في مؤسسة ما، من الضروري مراعاة نسب الأجور بين الموظفين ذوي المؤهلات المختلفة، أي. بين العمل البسيط والمعقد.

عند إنشاء نظام لتحفيز العمل والحوافز في المؤسسة، من الضروري الالتزام بمبدأ مرونة النظام. تسمح أنظمة الحوافز المرنة لرجل الأعمال، من ناحية، بتزويد الموظف بضمانات معينة لتلقي الأجور وفقًا لخبرته ومعرفته المهنية، ومن ناحية أخرى، جعل دفع الموظف يعتمد على مؤشرات أدائه الشخصية وعلى نتائج المؤسسة ككل.

وينبغي أيضًا أن تستند المكافآت العادلة للموظفين الإداريين والإداريين والمديرين والمتخصصين والموظفين إلى نفس المبادئ، ولكن بالنسبة لهذه الفئات من العمال، يجب استخدام مؤشرات محددة، مع الأخذ في الاعتبار مدى تعقيد المهام التي يتم حلها، ومستوى المسؤولية، عدد المرؤوسين ، إلخ.

إنه مع استخدام التقييم المعقول لمكان العمل ومسؤوليات الوظيفة، مع استخدام أنظمة مرنة للأجور وحوافز العمل، وما يتبع ذلك من مشاركة العمال في الأرباح والمكافآت الجماعية، في زيادة إنتاجية العمل من أجل تقليل الحصة تكاليف العمالة في تكلفة الإنتاج التي يمكن التغلب على التأثير السلبي من خلال موقف موظفي المنظمة تجاه النظام الحالي للأجور مقابل عملهم ومبلغ هذه الدفعة.

نتيجة لتطوير وتنفيذ نظام الحوافز في المؤسسة، من الممكن تحقيق زيادة في كفاءة وجودة عمل كل موظف في المؤسسة، الأمر الذي سيؤدي بدوره إلى زيادة كفاءة العمل المؤسسة ككل.

وبالتالي، عند تشكيل نظام التحفيز والحوافز لموظفي شركة Coral LLC، من الضروري الاسترشاد بحقيقة أنه من أجل زيادة إنتاجية العمل وتحسين جودة عمل الموظفين، من المهم جذب العمال المؤهلين تأهيلا عاليا والاحتفاظ بهم لفترة طويلة، زيادة عائد الاستثمار في الموظفين، وزيادة اهتمام العمال ليس فقط بنجاحاتهم الشخصية، ولكن أيضًا في نجاح المؤسسة بأكملها ككل، وأخيرًا، في تحسين الوضع الاجتماعي للعمال.

لذلك، يجب على شركة Coral LLC استخدام الأشكال المادية وغير المادية لحوافز الموظفين، والتي تشمل الأجور، وأنظمة تقاسم الأرباح المختلفة، وأنظمة المكافآت الجماعية، وتخصيص الأجور، والحوافز الأخلاقية، وحوافز العمال المشاركين في العمل الإبداعي من خلال استخدام العمل الحر. الجدول الزمني والمزايا الاجتماعية للموظفين يجب أن يحدد نظام الحوافز في المؤسسة أهدافه بوضوح، ويحدد أنواع الحوافز وفقًا للنتائج المحققة، ويحدد نظام التقييم ومدة وتوقيت دفع المكافآت.

ويجب أن تكون أي أنواع من الحوافز المستخدمة في المؤسسة مستهدفة وشفافة، لأن الموظفين لا يمكن أن يتوقع منهم تحسين كفاءة وجودة عملهم إلا عندما يعلمون أن عملهم يحصلون على أجور عادلة.

بناءً على ما سبق، يوصى بأن تقوم شركة Coral LLC بتطبيق المتطلبات الأساسية لنظام الحوافز المشكل للموظفين، وتشمل المتطلبات الموصى بها لنظام تحفيز العمل والحوافز ما يلي:

) وضوح وخصوصية نظام الحوافز ككل، والأحكام المتعلقة بالأجور والمدفوعات الإضافية؛

) بيان واضح للمسؤوليات الوظيفية للموظف؛

) إنشاء نظام للتقييم الموضوعي للموظفين والقضاء على الذاتية في التقييم؛

) اعتماد الراتب على مدى تعقيد العمل ومسؤوليته؛

) إمكانية نمو الراتب بشكل غير محدود مع نمو النتائج الفردية للموظف؛

) مع الأخذ في الاعتبار في الأجور مستوى أهمية بعض الأعمال بالنسبة للمؤسسة؛

) الأجر المتساوي للعاملين الذين لديهم نفس التعقيد والمسؤولية عن العمل المنجز في مختلف أقسام المؤسسة (يشير إلى الأجر الأساسي دون مراعاة المدفوعات الإضافية على أساس النتائج).

وبالتالي، عند إنشاء نظام التحفيز والحوافز للموظفين في شركة Coral LLC، من الضروري مراعاة مجموعة كاملة من القضايا، بما في ذلك تنظيم الأجور.

من أجل تبرير متطلبات نظام التحفيز الموصى به لشركة Coral LLC، سنقدم التوضيحات التالية. مما لا شك فيه أن كل موظف لديه نظام القيم الخاص به، والذي يحدد مجموعة فريدة وتوازن العوامل المحفزة. ولذلك فإن نظام التحفيز في المنظمة يجب أن يوفر للموظفين أوسع وأكثر مرونة في اختيار وسائل التحفيز، حيث يختار كل موظف ما هو ذو قيمة أعلى بالنسبة له. عادة ما يواجه هذا النهج ارتباكًا بين المديرين - لذا، هل يجب علينا استثمار الأموال والموارد لتحويل المنظمة إلى منظمة رعاية اجتماعية، أو إلى دائرة "الأيادي الماهرة"؟ . مُطْلَقاً. يجب أن تتوافق أهداف نظام الحوافز مع أهداف المؤسسة، أولاً وثانياً، يجب أن تنص على تزويد وظائف وعمليات وإجراءات المؤسسة بالكفاءات اللازمة والكافية. وكجزء من جذب الكفاءات والاحتفاظ بها، من الضروري توفير ظروف العمل الأكثر راحة للموظف - سواء من حيث تلبية الاحتياجات فسيولوجية وعبر الطيف الكامل لهرم ماسلو.

وبالتالي، فإن المهمة الرئيسية لنظام التحفيز يجب أن تكون التحول مثلث هرم ماسلو المقلوب إلى مستطيل - أي. إعطاء أوزان تحفيزية متساوية لجميع العوامل المؤثرة على دوافع الشخص في المنظمة.

الشكل 3.2 - عرض رسومي لمهام نظام التحفيز

عند النظر في النموذج الناتج (الشكل 3.2)، تظهر بوضوح مهام الأنشطة المختلفة التي تشكل موضوع الإدارة لنظام تحفيز وتحفيز العمل. علاوة على ذلك، يمكن أن ينعكس مكان ودور العوامل التنظيمية والمعنوية والمادية المحفزة للعمل بيانياً (الشكل 3.3).

الشكل 3.3 - مكان ودور عوامل تحفيز المخاض

يمكن ويجب تلبية بعض الاحتياجات ماديًا فقط، وبعضها - أخلاقيًا فقط، ولكن الغالبية العظمى من الاحتياجات لا يمكن تلبيتها إلا من خلال مزيج من العوامل الأخلاقية (بما في ذلك التنظيمية، أي المتأصلة بشكل واضح في نظام الإدارة) والعوامل المادية.

من المهم أن يتم تحفيز الفئات المختلفة من العمال بشكل مختلف. يجب أن تكون نسبة الحوافز المعنوية والمادية للموظفين الإداريين والعاملين مختلفة بشكل أساسي. ويكمن تحديد هذه النسبة في الصياغة الدقيقة لأهداف قسم أو موظف معين في سياق الأهداف العامة للشركة.

مما لا شك فيه أن الأدوار والمهام المذكورة أعلاه للعوامل المعنوية والمادية للتحفيز وتحفيز العمل ليست سوى فرضية تعتمد على دراسة التطبيق الناجح لمختلف مخططات التحفيز. ومن الواضح أنه في إطار نظام التحفيز، التنظيمي، صورة فالروافع المعنوية والمادية تتقاطعان مما يجعلهما صعبين ينظف اختيار. ومع ذلك، فإن تعيينها له أهمية أساسية لتصميم مجموعة من أساليب الحوافز المعنوية والمادية.

عيب النهج المقترح هو أنه لا يأخذ في الاعتبار عاملاً مهمًا في سلوك الموظف مثل حرية الاختيار. ومع ذلك، فمن الواضح أن العامل في سوق العمل الحر من المرجح أن يختار مؤسسة تستخدم الأساليب المادية والمعنوية للتحفيز وتحفيز العمل أكثر من المؤسسة التي توفر معلومات غامضة وغامضة حول نظام التحفيز المستخدم.

كل شخص، من وجهة نظر دوافعه، هو مزيج في بعض النسب من خمسة أنواع تحفيزية نقية (الشكل 3.4).

الشكل 3.4 - الإنسان كمزيج من الأنواع التحفيزية النقية

يوضح الشكل أن هناك عدة أنواع تحفيزية، يصف كل منها السلوك المميز للشخص في المنظمة.

نوع مخفف

ينتمي إلى فئة التحفيز المتجنب. الخصائص: لا يهم نوع العمل الذي يجب القيام به، فلا توجد تفضيلات؛ يوافق على أجر منخفض، بشرط ألا يحصل الآخرون على المزيد؛ مؤهلات منخفضة لا يسعى إلى تحسين المؤهلات، يقاوم ذلك؛ انخفاض النشاط ومعارضة نشاط الآخرين؛ مسؤولية منخفضة، والرغبة في تحويلها إلى الآخرين؛ الرغبة في تقليل الجهد.

نوع فعال

ينتمي إلى فئة الإنجاز من التحفيز. الخصائص: سعر العمل هو الفائدة، وليس محتواه (أي أن العمل هو أداة لتلبية الاحتياجات الأخرى، ومن هنا اسم هذا النوع من الدوافع)؛ معقولية السعر مهم، لا يريد "الصدقات"؛ القدرة على توفير حياتك بشكل مستقل أمر مهم.

نوع احترافي

ينتمي إلى فئة الإنجاز من التحفيز. الخصائص: مهتم بمحتوى العمل؛ لا يوافق على العمل الذي لا يهمه، بغض النظر عن المبلغ الذي يدفعونه مقابل ذلك؛ مهتم بالمهام الصعبة - فرصة التعبير عن الذات؛ تعتبر الحرية في الإجراءات التشغيلية مهمة؛ من المهم الاعتراف المهني باعتباره الأفضل في المهنة.

نوع وطني

ينتمي إلى فئة الإنجاز من التحفيز. الخصائص: يحتاج إلى فكرة تحركه؛ الاعتراف العام بالمشاركة في النجاح أمر مهم؛ المكافأة الرئيسية هي الاعتراف العالمي بعدم إمكانية الاستبدال في الشركة.

نوع الماجستير

ينتمي إلى فئة الإنجاز من التحفيز. الخصائص: يتحمل المسؤولية طوعا؛ تتميز بزيادة الطلب على حرية العمل؛ لا يتسامح مع السيطرة.

من أجل حل مشكلة تحسين نظام تحفيز العمل للعاملين في شركة Coral LLC، تقترح الأطروحة ما يلي:

تطوير نظام الحوافز، أي. إنشاء والحفاظ على ملف تعريف تحفيزي معين للشركة يتوافق مع استراتيجية تطوير الأعمال المطبقة. في هذه الحالة، يجب أن يخلق نظام الحوافز ظروفًا غير مريحة للغاية للموظفين ذوي النوع التحفيزي غير المرغوب فيه، ويخلق ظروفًا مواتية للموظفين ذوي النوع التحفيزي المقبول؛ سيكون هناك "غسل" للموظفين ذوي النوع التحفيزي غير المواتي، سيتم استبدال الموظفين الجدد بالهيكل المطلوب بدافع التوظيف.

أو قم بتحسين نظام الحوافز ليتناسب مع الملف التحفيزي الحالي للشركة من أجل ضمان السلوك البناء للغاية للموظفين المتاحين.

في التين. ويبين الشكل 3.6 المراحل الرئيسية لتنفيذ خياري سياسة الحوافز المذكورين.

الشكل 3.5 – مراحل تنفيذ خيارات سياسة الحوافز

ينشئ هذا النموذج لإدارة شؤون الموظفين علاقة بين الأنواع التحفيزية النقية وأشكال التحفيز المقبولة لديهم. تظهر هذه العلاقة في الجدول 3.1.

الجدول 3.1 - المراسلات بين أنواع التحفيز وأشكال التحفيز

أشكال التحفيزالنوع التحفيزيفعاليمحترفوطنيأعمالمحدودسلبيمحايدسلبيمحايدسلبيمحايدمحايدنقديأساسينقديأساسيطبيعيقابل للتطبيقطبيعيقابل للتطبيقأخلاقيمحظورأخلاقيمحظورالأبويةمحظورالأبويةمحظورالأبويةمحظورتنظيميN محايدة تنظيمية محايدة تنظيمية محايدة

"أساسي" - التركيز الأكبر لهذا الشكل من التحفيز على شخص لديه نوع معين من التحفيز؛

"قابل للتطبيق" - يمكن استخدام هذا الشكل من الحوافز؛

"محايد" - لن يكون لاستخدام هذا النوع من التحفيز أي تأثير على الشخص وسيستمر في التصرف كما كان من قبل؛

"محظور" - سيؤدي استخدام هذا النوع من التحفيز إلى تأثير معاكس تمامًا، وربما إلى سلوك مدمر.

وبالتالي، يمكننا أن نستنتج أن نظام التحفيز والحوافز الأمثل لشركة Coral LLC يجب أن يلبي المتطلبات التالية:

يجب أن يكون الأجر كافيا، أي أنه يجب على الموظف أن يكسب ما يكفي لضمان تلبية احتياجاته الأساسية. خلاف ذلك، سيبحث الموظف عن طرق إضافية لكسب المال أو شركة أخرى. يمكن ضمان كفاية الدفع من خلال تطوير وتنفيذ نظام الدفع "حسب الفئة" للموظفين مع إدخال حد أدنى لا تنخفض عنه الرواتب في شركة معينة؛

يجب أن يكون مستوى الأجور ذات المكون المتغير تنافسياً في سوق العمل. حقيقة زيادة الراتب تحفز الموظفين على أن يكونوا مخلصين للشركة، وحقيقة الزيادة في المكون المتغير تحفزهم على العمل بشكل منتج وتحقيق نتائج أفضل، وينبغي أن ينظر الموظف إلى المكافأة على أنها عادلة. يجب أن تكون معايير تقييم أداء الموظفين وتحقيق النتائج مسجلة في اللوائح المحلية للشركة، وأن تكون معروفة للموظفين ويمكن قياسها بسهولة. إذا كان الموظف غير قادر على تحديد مبلغ راتبه بدقة، فسوف يفترض أنه تم التقليل من شأنه.

لا يسمح نظام الأجور المعقد للموظف بالتخطيط لميزانيته، الأمر الذي سيؤدي إلى تكاليف إضافية، وبالتالي يسبب عدم الرضا عن راتبه.

يجب أن يصبح العمل على تعزيز تحفيز الموظفين وتحفيزهم أحد أهم مكونات نظام إدارة شؤون الموظفين في شركة Coral LLC.

3.2 الأساليب الأساسية للتحفيز المادي لموظفي المنظمة

حوافز الموظفين تحفيز العمل

لكي تعمل المنظمة بفعالية، من الضروري تحسين نظام التحفيز المادي وحوافز العمل في شركة Coral LLC. يمكنك استخدام الطرق التالية:

فهرسة الأجور لا تأخذ في الاعتبار التضخم فحسب، بل أيضا نتيجة لزيادة حجم المبيعات.

تطوير أشكال زيادة الأجور عن طريق زيادة المكافآت.

المكافآت المادية تشمل:

أجور؛

المشاركة في توزيع الأرباح؛

المشاركة في رأس المال.

الأجور هي الجزء الأكثر أهمية في نظام الدفع والحوافز للعمل، وهي إحدى أدوات التأثير على كفاءة الموظف. وهذا هو قمة نظام حوافز الموظفين في المؤسسة، لكن على الرغم من أهميته فإن الأجور في شركة كورال ذ.م.م لا تتجاوز 70% من دخل الموظف، أما الـ 30% المتبقية من الدخل تشارك في توزيع الأرباح.

في الوقت الحالي، أحد أنظمة المكافآت الأكثر شيوعًا هو المكافأة على شكل مشاركة في توزيع الأرباح. بدأ هذا النظام في التطور مع محاولات تحسين إجراءات حساب الأجور في المنظمات. أي أنه من خلال التحفيز هناك زيادة في التأثير على نتائج العمل. لزيادة الأجور، تم اقتراح دفع مدفوعات من ربح أو دخل المؤسسة إلى هؤلاء الموظفين الذين كانت مساهمتهم في تكوين أرباح المؤسسة هي الأكثر أهمية ووضوحًا. ومع ذلك، فإن استخدام أنظمة تقاسم الأرباح يخلق مصلحة الموظف في العمل الفعال اليوم، لكنه لا يحفزه على مراعاة الاحتمالات طويلة الأجل لتطوير المنظمة في أنشطة الإنتاج. عيب نظام تقاسم الأرباح هو أنه يعتمد على مؤشرات الربح التي تعكس، في المقام الأول، نتائج الأنشطة التجارية للمنظمة (حجم المبيعات، حالة أسواق المبيعات، مستوى الأسعار)، وليس كفاءة أنشطة الإنتاج.

بالإضافة إلى ذلك، تعتمد فعالية تنفيذ برنامج توزيع الأرباح على حل المشكلات التالية:

ومن ينبغي أن يشارك في تطوير وتنفيذ الخطة؛

كيف سيتم توزيع درجة المشاركة في هذه العمليات بين الإدارة والموظفين العاملين؛

ما هو حجم الوحدة التي ستغطيها الخطة؟

ما هو المعيار الذي سيتم استخدامه لتقييم مساهمة العمل.

لا يمكن أن تحدث تغييرات حقيقية في العلاقة بين إدارة المنظمة والموظفين إلا بعد حل جميع المشكلات المذكورة أعلاه بنجاح. يمكن أن يؤدي هذا النهج لتقاسم الأرباح إلى تغييرات جوهرية في المفهوم الذي يحدد ملكية كل موظف في المنظمة. هذه اللحظة هي البداية المحفزة الرئيسية لمثل هذه البرامج.

يستخدم رواد الأعمال تقاسم الأرباح كوسيلة للمساعدة في الحفاظ على السلام الاجتماعي داخل المنظمة وكعامل في زيادة الاهتمام بنجاحها الاقتصادي. تختلف أنظمة تقاسم الأرباح من حيث المؤشرات وشروط الدفع ودائرة الأشخاص الذين يتلقون هذه المدفوعات. ولهذه الأنظمة خصائصها الخاصة في مختلف دول العالم، والتي يحددها تاريخ التنمية الاقتصادية، أو عقلية دولة معينة، أو تقاليد أو عادات الحياة العملية. هناك شيء واحد مشترك بين الجميع: تقسيم الربح الإضافي بين المنظمة والموظفين.

خصوصية نظام تقاسم الأرباح هو أن تأثير تطبيقه لا يظهر على الفور، ولكن بعد عدة سنوات من التنفيذ. ويمكن تفسير ذلك من خلال التأثير النفسي للتعود، والذي بموجبه يتحقق التأثير الأكبر من التأثير المقبول أو غير المقبول مع مرور الوقت. وفي الوقت نفسه، فإن نظام تقاسم الأرباح له تطبيقه الخاص. يوفر فوائد اقتصادية واجتماعية عالية في الحالات التي يكون فيها لدى الموظفين معلومات دقيقة وفي الوقت المناسب عن أنشطة المنظمة. لن يكون نظام تقاسم الأرباح فعالاً بدرجة كافية إذا لم يشمل جميع موظفي المنظمة.

ومن المشاكل المهمة أيضًا توزيع الأرباح بين المبالغ المخصصة لضمان نظام تقاسم الأرباح ولتطوير الإنتاج. المبالغ الصغيرة التي خصصتها الإدارة للتوزيع على الموظفين قد لا تكفيهم ليشعروا أنهم يستفيدون فعلا من أرباح المنظمة. إن دفع مبالغ كبيرة يؤدي إلى تقليل تكاليف تطوير نشاط العمل، مما يقوض آفاق تطوير المنظمة ويهدد بالتسبب في صعوبات اقتصادية في المستقبل القريب. لذلك، من المهم جدًا توزيع الأموال بشكل صحيح بين أنظمة التكاثر وتقاسم الأرباح.

يعد نظام مشاركة الأرباح في جوهره أحد عناصر الإدارة التشغيلية للمؤسسة التي تهدف إلى ضمان الربح. يتقاسم الموظف مع المالك مخاطر انخفاض الدخل على المدى القصير من أجل تحقيق نتائج أفضل في المستقبل وتعويض خسائر اليوم.

أحد أشكال المشاركة في أرباح المنظمة هو المكافأة النقدية أو مكافأة الأسهم.

المكافأة هي شكل من أشكال المكافآت، وجوهرها هو تحديد نظام مشاركة الموظفين في أرباح العام السابق. وتعتبر النتائج الاقتصادية للسنة المالية حاسمة في تحديد حجمها. تحدد الإدارة مبلغ الدفعة، ويكون الدفع في كثير من الحالات غير متناسب مع ديناميكيات الأرباح لتجنب القفزات الكبيرة جدًا في هذه الدفعة النقدية الإضافية للموظفين.

تتمثل مزايا المكافآت في أن دفعها يوفر حافزًا قويًا للعمل ويشجع حتى الموظفين المتخلفين عن العمل على أداء عمل عالي الإنتاجية، حيث يأخذ الحساب في الاعتبار النتائج الفعلية التي حققها موظف معين. نظام دفع المكافآت مرن للغاية، وتختلف أحجامها اعتمادًا على عدد الموظفين الذين تنطبق عليهم. المكافآت ليست الشكل الوحيد للمكافآت، بل يتم دمجها مع أنواع أخرى من المكافآت المستخدمة في المؤسسات.

في بعض الحالات، إذا كان تشجيع الأفراد العاملين يؤثر سلبًا على المناخ النفسي في العمل الجماعي، فيمكن استخدام نظام المكافآت لتشجيع مجموعات العمل الأساسية والمجموعات ومواقع الإنتاج.

تتم الدفعات الجارية، سواء كانت نقدية أو مخزونة، في نهاية الفترة المحاسبية. تعتبر أرباح الشركات والأداء الفردي هي الأساس الأكثر شيوعًا لتحديد المكافآت. يمكن أن يكون دفع المكافأة فوريًا أو مؤجلًا أو مقسمًا على فترة تتراوح من 3 إلى 5 سنوات.

التعويض المؤجل هو نوع من التعويض (نقدًا أو أسهمًا) يتم تأجيل دفعه حتى نقطة محددة في المستقبل. غالبًا ما تحتوي أنظمة التعويضات المؤجلة على شكل أسهم على قيود على بيعها أو تثبت أن الحصة في سعر الأسهم التي تدفعها المنظمة للموظف لا يمكن استثمارها لفترة معينة، مما يخلق "ارتباط" الموظفين بهذه المنظمة .

توفر بعض المخططات الدفعات بعد 3 ÷5 سنوات من الاكتساب الرسمي لحقوق الحصول عليها وتخضع لاستمرار العمل في شركة هذا الموظف. مثل هذه الأنظمة تجعل مغادرة الموظف للمؤسسة مكلفة للغاية.

يعتمد نظام مشاركة رأس المال على مؤشرات الأنشطة التجارية والإنتاجية للمنظمة بمشاركة مكونين: العمل ورأس المال. إن المشاركة في رأس المال، مقارنة بدفع الأجور، تمنح الشركة ميزة: في البداية لا يوجد تدفق للأموال إلى الخارج.

الحافز الاقتصادي لاستخدام أنظمة الأسهم هو الحاجة إلى مواءمة مصالح المنظمة مع مصالح الموظفين. الموظف الذي يتلقى راتبًا فقط يهتم بشكل موضوعي بتوافق المصالح قصيرة المدى - مصالحه الخاصة ومصالح المنظمة. طالما أن الموظف لا علاقة له بممتلكات المنظمة، فلا توجد متطلبات موضوعية وأساس اقتصادي حقيقي لتوافق المصالح طويلة المدى للموظف والمنظمة. وبالتالي، إذا كان أعضاء العمل الجماعي ليسوا مالكين (مالكين مشاركين) للمنظمة، ولكنهم يشاركون في الأرباح ولهم الحق في التصويت في توزيع الأرباح، فهناك تهديد حقيقي بدفع حصة أكبر من الأرباح من الأموال مما تسمح به آفاق تطوير الإنتاج. لذلك، من المرغوب فيه للغاية أن يكون كل موظف مهتمًا حقًا بتنفيذ خطط التطوير الإستراتيجية للمؤسسة.

لبناء نظام فعال للتحفيز والمكافآت لموظفي شركة Coral LLC، من الضروري إيجاد حل وسط بين الموظف وصاحب العمل وإعادة التفكير في تنظيم الأعمال.

يجب أن تصبح تكاليف العمالة في شركة Coral LLC نشطة. الأرباح التي تتلقاها الشركة لا يتم إنشاؤها فقط من قبل رواد الأعمال أو المالكين، ولكن أيضًا من قبل موظفيها.

يقترح إدخال نظام التحفيز من خلال آلية توزيع الأرباح. يجب أن يحل هذا النظام هذا النوع من المشاكل، حيث أن شركة Coral LLC تحتاج إلى الإبداع والمبادرة والإنتاجية التي تساهم في تطوير شركة Coral LLC، وليس فقط الحفاظ عليها على نفس المستوى.

لن يحل نظام المكافآت المقترح القائم على أداء المؤسسة محل نظام المكافآت التقليدي المعتمد في المنظمة؛ بل سيصبح فقط مصدرًا إضافيًا لحوافز الموظفين، مصممًا لتوزيع الأرباح بشكل عادل، والأهم من ذلك، بشكل فعال بين موظفي المؤسسة والمالكين والاستثمارات.

يتم تنفيذ النظام على عدة مراحل. المرحلة الأولى لتوزيع الأرباح هي تحديد الربحية المطلوبة للمالكين. المرحلة الثانية هي توزيع الاستثمارات. وفي المرحلة الثالثة لتوزيع الأرباح، يتم احتساب الدفعات للمالكين والموظفين من الأرباح. المرحلة الرابعة هي تحديد مقدار المكافآت التي يحصل عليها كل موظف أو مدير.

يعتمد النظام على حقيقة أن الموظفين المختلفين قادرون على التأثير على الأرباح بشكل مختلف اعتمادًا على درجة مسؤوليتهم، والتي تحددها الحالة والسلطة. ولذلك فإن إحدى مراحل تنفيذ نظام التحفيز القائم على توزيع أرباح المؤسسة هي تحديد درجة تأثير كل مجموعة من الموظفين على تحقيق أرباح المؤسسة.

الشكل 3.6 - مخطط حساب الرواتب (الحوافز المادية)

الجدول 3.2 - توزيعات المكافآت التقريبية

توزيع المكافآت حسب الفئة حسب درجة التأثير على قيمة المنشأة فئات الموظفين توزيع المكافآت 1. منشئو القيمةAUP35%2. المبادرون القيمة خبراء السلع 25%3. توفير القيمة والحفاظ على البائعين 20%4. لا يؤثر على تكلفة موظفي الخدمة5%

إن إدخال نظام المكافآت على أساس مؤشرات الربح لا يؤثر على نظام المكافآت المعتمد في المنظمة. النظام المقترح هو أداة لتحفيز العمل وربط نتائجه بنتيجة مشتركة مقبولة لدى الجميع.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تتضمن خوارزمية تشكيل نظام الحوافز النقدية المادية لشركة Coral LLC المراحل التالية:

وصف وتحليل الوظائف،

تقييم وتصنيف الوظائف حسب درجة قيمة كل منها داخل المنظمة،

التصنيف الوظيفي،

تحديد جزء ثابت من الأجر،

تحديد البدلات والرسوم الإضافية،

تطوير الجزء المتغير منه.

3.3 مقترحات لتحسين الحوافز غير المادية للموظفين في شركة كورال ذ.م.م

تهدف الحوافز غير المادية إلى زيادة ولاء الموظفين للشركة مع تقليل تكاليف تعويض الموظفين عن تكاليف عملهم. تُفهم الحوافز غير الملموسة على أنها حوافز لا تُمنح للموظف في شكل أموال نقدية أو غير نقدية، ولكنها قد تتطلب استثمارًا من الشركة.

كجزء من دراسة مؤسستنا، من المستحسن ملاحظة أن المؤسسة تستخدم نظام الحوافز غير الملموسة؛ هناك ثلاث مجموعات من الحوافز غير الملموسة غير مميزة على نطاق واسع وبشكل رسمي: تلك التي لا تتطلب استثمارًا من الشركة؛ التي تتطلب استثمارات وتوزع بدون أي عنوان، وكذلك الشركات التي تطلب استثمارات وتوزع مباشرة. وفقًا لهذه المجموعات، يمكن استخدام الطرق التالية للحوافز غير الملموسة في شركة Coral LLC.

الشكل 3.7 - أنواع الحوافز غير المادية للموظفين

الحوافز التي لا تتطلب الاستثمار من الشركة:

تحيات عيد ميلاد سعيد (قائمة بأعياد الميلاد على كشك المعلومات، كلمات "دافئة"، تهانينا، هدية من جميع الموظفين ("مجتمعة")). من المهم أن يتم تهنئة شخص عيد الميلاد نيابة عن الشركة من قبل أحد قادة المنظمة.

"عرض النجاح" أو "لوحة الشرف". يمكنك أيضًا تعليق قصاصات الصحف التي تسلط الضوء بشكل إيجابي على عمل موظفي الشركة. من الجيد بشكل خاص أن تكون الإنجازات مرتبطة بأهداف الشركة وخطتها للعام الحالي.

«ورقة عار» بأسماء من تسببوا في تعطيل العمل أو خالفوا المعايير المعتمدة في الشركة بشكل جسيم أو ضار. في الحالة الأخيرة، يمكنك نشر جدول: "الموقف - كيف تصرف الموظف "N". - ما كان ينبغي فعله." وبالتالي، فإن "ورقة العار" توفر ردود فعل رسمية وتسمح للآخرين بالتعلم من أخطاء الآخرين. من الأفضل تشفير الأسماء والألقاب على "ورقة العار" حتى لا توجه ضربة قوية لكبرياء الموظف.

"أساطير الشركة" هم الموظفون الذين يعملون في الشركة لفترة طويلة وقد ساهموا بشكل كبير في تشكيلها وتطويرها أو هم "وجه" الشركة.

نظام تكيف الموظفين - يعطي الموظف الجديد فكرة عن الشركة ومعايير إكمال فترة الاختبار بنجاح وبرنامج أعماله لهذه الفترة. يساعد المرشد الوافد الجديد على الشعور بالراحة في مكان جديد. كل هذا يزيد من شعور الموظف بالأمان ويساعد على بناء ولاء الموظف بدءاً من الأيام الأولى للعمل في الشركة.

إشراك الموظفين في عملية صنع القرار. المسوحات والاستبيانات والمناقشات مع الموظفين حول الخطط الإستراتيجية أو الإبلاغ عن جوهرها والنظر في مقترحاتهم.

مدح. شفهيًا في الاجتماعات العامة والأعياد، وتقديم الدبلومات "كمثال".

الحوافز التي تتطلب الاستثمار ويتم توزيعها بشكل عشوائي "تعمل" على تحسين نوعية الحياة العملية. ويشمل ذلك أيضًا جهود الشركة لتنظيم التدريب الداخلي وعطلات الشركات.

تقديم الطعام على نفقة الشركة.

تزويد الموظفين بتذاكر السفر.

توفير الزي الرسمي وملابس العمل في أماكن عمل محددة (ولكن ليس لأشخاص محددين).

تنظيم الرعاية الطبية عالية الجودة (التأمين الطبي).

توفير الاشتراكات في مراكز اللياقة البدنية.

تحسين الظروف التنظيمية والفنية في مكان العمل. وتشمل هذه: تحديث الأصول الثابتة (الكمبيوتر، السيارة، وما إلى ذلك)، وتحسين ظروف العمل (تكييف الهواء، والتدفئة، والإضاءة، وعزل الصوت، وما إلى ذلك، وبيئة العمل في مكان العمل)، وتحسين التصميم والجوانب الجمالية الأخرى (زخرفة المكتب، مكان العمل، الأثاث).

تنظيم التدريب (داخل وخارج الشركة).

عطلات الشركات. ومن المهم، بالإضافة إلى البرنامج الترفيهي، أن يكون هناك أيضًا جزء رسمي مخصص لنجاحات الشركة والموظفين. سيكون الجزء الترفيهي أكثر فائدة إذا كان يتضمن عناصر تطوير روح الشركة.

الحوافز التي تتطلب الاستثمار، موزعة بطريقة هادفة.

عند بناء هذا الجزء من نظام التحفيز، يجب عليك أولاً إجراء مسح أو مسح للموظفين حول تفضيلاتهم، وحول ما يمكن أن يحفز كل منهم شخصيًا على العمل بشكل أفضل. يمكن أن يحتوي النظام في هذا الجزء على قسمين فرعيين: يمكن استخدام هذا من قبل أي شخص يجد نفسه في موقف معين أو يستوفي متطلبات معينة وحوافز فردية.

تقديم قرض بدون فوائد لتحسين ظروف السكن وشراء السلع المعمرة. في هذه الحالة، الحافز ليس المبلغ المستلم، ولكن فرصة الاقتراض من الشركة مع تأخيرات بيروقراطية أقل وبشروط أكثر ملاءمة للموظف، وكذلك حقيقة مشاركة الشركة في الحياة الشخصية للموظف ورعايته له.

مساعدة مالية مجانية (ولادة طفل، حفل زفاف، مرض خطير للأقارب المقربين أو وفاتهم).

الدفع الكامل أو الجزئي للسفر إلى مكان الترفيه أو الإجازة نفسها دفع قسائم للموظفين وأفراد أسرهم للعلاج والترفيه والرحلات والسفر.

المساعدة في وضع أطفال الموظفين في المعسكرات الترفيهية والمؤسسات التعليمية (رياض الأطفال والمدارس).

توفير سيارة الشركة الدفع مقابل الهواتف المحمولة والإنترنت إذا كان الموظف يستخدم الهاتف الشخصي والإنترنت المنزلي لأغراض العمل.

علاوة على ذلك، كجزء من دراسة دوافع شركة Coral LLC، نقترح استخدام نظام توظيف خاص بمتطلبات قياسية صارمة لجميع المناصب، بغض النظر عن مكان إجراء البحث والاختيار.

الشكل 3.8 - نظام توظيف الموظفين في شركة Coral LLC

يجب أن يتم التوظيف من قبل مدير توظيف خاص.

ووفقاً لهذه المتطلبات يتم إعداد إعلان عن وظيفة شاغرة. يتم تقديم الإعلان إلى وكالة اختيار الموظفين وكذلك إلى الدوريات المتخصصة التي تنشر إعلانات التوظيف.

في المرحلة الأولية، يأتي المرشح إلى خدمة الموظفين في المؤسسة، حيث يتم إجراء محادثة أولية قصيرة تهدف إلى توضيح ما يلي:

مستوى التعليم والمؤهلات

تقييم المظهر والصفات الشخصية.

بعد ذلك، يقوم المتقدمون الذين اجتازوا محادثة الاختيار الأولية بملء نموذج طلب واستبيان يعكس نقاط "متطلبات المرشح".

المرحلة التالية هي معالجة الاستبيانات واختيار المرشحين وفقًا لمتطلبات الوظيفة. بعد ذلك، يتم اختبار المرشحين الذين يستوفون متطلبات منصب الخراطة في الوظيفة. خلال هذه العملية، يتم تحديد القدرات المهنية للمرشح في الممارسة العملية.

ويتم بعد ذلك قبول المرشح المختار لفترة اختبار.

التوظيف عند الانتهاء بنجاح من فترة الاختبار ينتهي بتوقيع عقد العمل من قبل الطرفين.

المهمة الثانية لخدمة إدارة شؤون الموظفين التي تم إنشاؤها هي توفير برامج التخطيط الوظيفي. وفي ضوء ذلك يقترح اتجاهان:

تدريب الموظفين؛

بناء مهنة تجارية.

يُقترح إسناد مهام حل هذه المشكلة إلى رئيس خدمة إدارة شؤون الموظفين ومدير تطوير الموظفين.

أنشطة في شركة Coral LLC لتحسين المؤهلات وتدريب الموظفين.

لتحقيق الاحتراف في أي وظيفة، يجب على الموظف أن يسعى جاهداً ليصبح الأفضل في تخصصه. من المؤكد أن الشخص المتحمس للتعلم سوف ينمو في منصبه ويطور مهارات إضافية. ولذلك، يمكن للشركة استخدام المعرفة والتدريب كعامل مكافأة وتحفيز.

يجب أن تهدف شركة Coral LLC إلى التطوير طويل المدى والفعال، وذلك باستخدام تدريب الموظفين كأحد الطرق لتحسين جودة موارد العمل وتحفيز الموظفين في نفس الوقت.

يوضح الجدول تصنيف أشكال تنظيم تدريب الموظفين. ووفقاً لدراسة أجراها معهد الاقتصادات الانتقالية بين الشركات الروسية، حصل التدريب/التوجيه أثناء العمل على أعلى التصنيفات.

تزويد الموظفين بالمعرفة والمهارات اللازمة للعمل بفعالية.

الحفاظ على المستوى المهني للموظفين وتعريفهم بالتطورات الحديثة في تكنولوجيا المبيعات والتغيرات في الوضع الاجتماعي والاقتصادي والظروف القانونية.

إعداد الموظفين لاحتمال استبدال زملائهم أثناء الإجازة والمرض ورحلات العمل وفي حالة الفصل.

إعداد الموظفين لإعادة التعيين أو الترقية.

خلق والحفاظ على شعور بالمشاركة بين الموظفين في أنشطة المنظمة، وتعريف الموظفين بالاستراتيجية والهيكل والخدمات وتكنولوجيا الأنشطة.

الجدول 3.3- تصنيف أشكال تنظيم التدريب

عدد المشاركين من المنظمة وضع التدريب منظم التدريب داخلي خارجي (مؤسسة تعليمية، إلخ) مورد داخلي مورد خارجي تدريب جماعي خارج العمل ندوات مغلقة ندوات مغلقة ندوات مفتوحة. المؤتمرات التدريب الفني أثناء العمل الدورات الدورات التدريب الفردي التدريب أثناء العمل التدريب الداخلي. البرامج التعليمية. التدريب العملي: الدراسات الفنية على رأس العمل. التدريب الداخلي. التوجيه. الدراسة الذاتية، بما في ذلك. استخدام برامج الكمبيوتر.التعلم الذاتي، بما في ذلك استخدام الكمبيوتر. الدراسة عن بعد. استشارات البرامج التعليمية. الدراسة عن بعد

الحفاظ على موقف إيجابي تجاه العمل لدى الموظفين.

وبالتالي، يمكن للشركة تقديم أشكال التدريب مثل الدورات التدريبية المتقدمة، والندوات، والتوجيه، والدراسة الذاتية، بما في ذلك بمساعدة برامج الكمبيوتر، والتدريب الداخلي. بالإضافة إلى أغراض التدريب المباشر، يعد التوجيه وسيلة قوية لتكيف الموظفين المعينين حديثًا.

بناء مهنة تجارية

يتم عرض الميزات التي يجب أخذها في الاعتبار عند بناء النمو الوظيفي في شركة Coral LLC في الجدول 3.4.

الجدول 3.4 - المراحل المهنية

المراحل المهنية الفترة وصف موجز ميزات التحفيز تمهيدي ما يصل إلى 25 عامًا الإعداد للعمل السلامة والاعتراف الاجتماعي التكوين حتى 30 عامًا إتقان العمل وتطوير المهارات المهنية الاعتراف الاجتماعي والاستقلال الترقية حتى 45 عامًا التطوير المهني الاعتراف الاجتماعي وتحقيق الذات الحفاظ حتى 60 عامًا ذروة التحسين. تدريب الشباب. تثبيت الاستقلال. إظهار الاحترام - الإكمال بعد سن الستين - الاستعداد للانتقال إلى التقاعد. التحضير للمناوبة الحفاظ على الاعتراف الاجتماعي التقاعد بعد سن 65 سنة الانخراط في أنشطة أخرى البحث عن التعبير عن الذات في مجال جديد من النشاط

يجب أن يتضمن البرنامج الذي تم إنشاؤه لفرص الترقية في شركة Coral LLC النقاط التالية:

) توفير مجموعة واسعة من المعلومات حول الوظائف الشاغرة والمؤهلات اللازمة لشغلها؛

) الإشارة إلى النظام الذي بموجبه يمكن للموظفين المؤهلين التقدم لهذه الوظائف؛

) مساعدة الموظفين على تحديد الأهداف المهنية؛

) تشجيع الحوار الهادف بين الموظفين ومديريهم حول الأهداف المهنية.

ينبغي لبرامج التطوير الوظيفي لتوفير التأثير التحفيزي المنهجي أن:

عرضت بانتظام.

تكون مفتوحة لجميع الموظفين؛

تعديلها إذا كان تقييمهم يشير إلى أن التغييرات ضرورية.

الهدف العام لبرامج التطوير الوظيفي هو مطابقة احتياجات الموظف وأهدافه مع فرص التقدم الحالية أو المستقبلية المتاحة داخل المؤسسة.

في الوضع الحالي، يبدو من الواقعي أكثر أن تستخدم شركة Coral LLC شكلاً غير رسمي لتقديم المشورة للموظفين حول التطوير الوظيفي.

وللقيام بذلك، يجب أن تشمل مسؤوليات مدير الموارد البشرية الخدمات الاستشارية للموظفين الذين يرغبون في تقييم قدراتهم واهتماماتهم. بشكل عام، لا بد من القول أن نظام الاستشارة المهنية يمكن أن يقدم مساعدة كبيرة لإدارة المؤسسة من حيث فهم نظام تحفيز موظفيها وإجراء تعديلات على الأساليب وأنظمة التحفيز المستخدمة.

عند تقييم واختيار المرشحين لشغل مناصب المديرين الشاغرة (مديري العمل مع عملاء الشركات، ومنصب المدير التنفيذي، وما إلى ذلك في شركة Coral LLC)، يجب استخدام أساليب خاصة تأخذ في الاعتبار نظام الأعمال والخصائص الشخصية التي تغطي مجموعات الصفات التالية:

النضج المدني وهذا يشمل: القدرة على إخضاع المصالح الشخصية لمصالح الشركة؛ القدرة على الاستماع إلى الناس والنقد الذاتي.

الموقف من العمل.

مستوى المعرفة.

مهارات تنظيمية.

القدرة على إدارة نظام الإدارة.

القدرة على الحفاظ على التميز.

سمات الشخصية الأخلاقية والأخلاقية.

وبالتالي، في شركة "كورال" ذات المسؤولية المحدودة، من أجل بناء مهنة تجارية للموظفين، من الضروري تخطيط وإنشاء وتنظيم الأداء والتحكم وتحليل أنشطة نظام الترقية الوظيفية للموظفين في المنظمة.

الاقتراح التالي في نظام زيادة التحفيز هو إنشاء حزمة تحفيزية.

لتعزيز تحفيز الموظفين، من الضروري إنشاء حزمة تحفيز تحتوي على كتل جديدة ومكونات جديدة مقدمة لموظفي شركة Coral LLC.

يمكن اقتراح الكتلة الأولى - توفير الفوائد والفوائد الإضافية للعمل في المنظمة.

في مدونة التحفيز هذه، يُقترح دفع تكلفة الفحص العلاجي جزئيًا مع الأطباء، واجتياز اللجان الطبية على حساب المنظمة؛ يقترح تنظيم المساعدة في علاج الموظفين من خلال شركات التأمين والمؤسسات الطبية وفق عقود التأمين الصحي الطوعي المبرمة بناء على قرار لجنة التأمينات الاجتماعية.

للقيام بذلك، يمكنك تقديم تدابير تحفيزية مثل تنظيم شراء وثائق التأمين الصحي التطوعي، بينما على حساب تأمين الشركات سيتم توفير خصم للموظفين على وثائق التأمين.

لتحسين تحفيز وتحفيز الموظف، يمكن للمؤسسة تنظيم سفر مجاني إلى مكان إجازة الموظف وعائلته (دفع ثمن التذاكر)، ومن الممكن الدفع الجزئي للإقامة أثناء الإجازة. من الممكن أيضًا منح موظفيك إجازة إضافية، مدفوعة الأجر وغير مدفوعة الأجر.

الشكل 3.9 - الحزمة التحفيزية لظروف العمل

وككتلة ثانية، يمكننا تقديم حوافز غير مادية للموظفين. على وجه الخصوص، يتم اقتراح الطرق التالية لتحفيز الموظفين، والتي تم تضمينها في نظام الحوافز المقترح: وضع سجلات مختلفة لإنجازات الموظف في قسم المكافآت في دفتر عمله، الامتنان اللفظي، شهادات الهدايا (الشهادات التي تسمح للموظف بشراء البضائع في المتاجر بمبلغ معين، وزيارة المسارح والسينما وما إلى ذلك مجانًا، في حدود مبلغ هذه الشهادة)، ومنح لقب "أفضل موظف في الشهر" ونقل علامة التحدي أو رمز آخر يؤكد هذا اللقب ، جودة أعلى من التشطيبات الزخرفية أو المعدات في مكان عمل أفضل الموظفين، أو وضع صورة في صحيفة الشركة أو نشرة معلومات أو على حامل في متجر.

3.4 فعالية تكلفة تنفيذ التدابير المقترحة

فعالية تكلفة تنفيذ نظام المكافآت المقترح. إنتاجية الموظفين هي المؤشر الاقتصادي الرئيسي الذي يتأثر بنظام تحفيز العمل الجديد. إن الزيادة في إنتاجية العمل والتوظيف الإضافي للموظفين خلال فترات زيادة قدرة الطلب مع التنظيم الحالي للعمل في مكان العمل ستؤدي إلى زيادة حجم المبيعات ونمو حجم التجارة.

لنقم بإجراء الحساب باستخدام بيانات من عام 2012 كمثال. وبلغ صافي الربح المتبقي تحت تصرف المؤسسة 1600 ألف روبل. يذهب جزء من هذا المبلغ لدفع ضريبة الدخل، ويذهب جزء من الربح إلى تطوير شركة Coral LLC، ويُقترح استخدام جزء من الربح، 15٪، للحصول على مكافآت إضافية للموظفين.

* 15% = 240.0 ألف روبل.

وهكذا ينتقل 240 ألفًا من الربح إلى الأجر بموجب نظام المكافآت. فرك.

الجدول 3.5 - حساب تكاليف المكافآت بناءً على نتائج الربح

بالإضافة إلى الحوافز المادية، توصي شركة كورال ذ.م.م باستخدام أساليب غير مادية للتحفيز والتحفيز على العمل، مثل: تقديم الفوائد والمزايا الإضافية. سنفترض أن المبلغ الإجمالي لهذه التكاليف يتوافق مع مبلغ تكاليف المكافآت ويصل أيضًا إلى 15% من صافي الربح المتبقي تحت تصرف المؤسسة. حساب تكاليف الحوافز غير المادية للموظفين: لتحفيز الموظفين من خلال تقديم المزايا والمزايا الإضافية.

الجدول 3.6 - تكاليف الفوائد والفوائد

طرق الحوافزالتكاليفالتأمين الصحي75الدفع مقابل القسائم100حوافز غير مالية50الإجمالي225

الكتلة التالية من الحزمة التحفيزية المتعلقة بالطرق غير المادية لتحفيز وتحفيز العمل هي تنظيم ظروف العمل والراحة. سنحدد مقدار تكاليف تنظيم ظروف العمل والترفيه بناءً على متوسط ​​أسعار الاشتراكات في مراكز اللياقة البدنية وحمامات السباحة. إدارة شركة Coral LLC مدعوة لإبرام اتفاقية خدمة الشركة لزيارة مركز اللياقة البدنية لـ 10 موظفين بسعر 25 ألف روبل. سنويا لكل. يُقترح توزيع الاشتراكات وفقًا لتقدير خدمة الموارد البشرية. تكلفة تنظيم الظروف الترفيهية ستكون 250 ألف روبل. يتم إعداد تقدير التكلفة للأنشطة الجارية لزيادة التحفيز.

الجدول 3.7 - تكاليف حزمة التحفيز

الأنشطةالتكاليفتكاليف الفوائد والفوائد240تكاليف تنظيم ظروف العمل والترفيه250الإجمالي490

لحساب الكفاءة الاقتصادية لنظام تحفيز الموظفين المطبق، سنحدد الدخل من التدابير التحفيزية للموظفين من خلال مكافآت من الأرباح وحزمة تحفيز بسبب التأثير المتوقع لنمو الإنتاجية.

يمكن حساب تأثير التغيرات في إنتاجية العمل على نمو الإيرادات باستخدام الصيغة في شكل نموذج العامل التالي

الخامس = حزب العمال * مف

حيث B هو الإيرادات،

بت - إنتاجية العمل،

SCH - العدد المتوسط.

يتم تحديد التغير في الإيرادات بسبب التغيرات في إنتاجية العمل بالصيغة:

د فبت =% د PT*SC0 = 5%*2500*20= 2500 ألف روبل.

صافي الربح بسبب التغيرات في إنتاجية العمل سيكون (1680 - 1600) 80 ألف روبل.

حساب فترة الاسترداد: 730 / 1680 = 0.4 سنة

يتم احتساب توقعات الدخل من الأنشطة المقترحة على أساس التقديرات المقدرة من قبل المتخصصين في شركة Coral LLC.

إجمالي التكاليف الإجمالية للأنشطة المقترحة هي 730 ألف روبل. هنا المبلغ الأكبر، ما يقرب من النصف، تشغله تكاليف حزمة التحفيز. التدابير المقترحة لها فترة استرداد أقل من سنة واحدة. وهو أمر نموذجي بالنسبة للاستثمارات في تطوير الموظفين، ولا يرتبط باستثمارات رأسمالية باهظة الثمن.

وبالتالي، فإن التدابير المقترحة لتحسين إدارة شؤون الموظفين، من خلال تحسين تحفيز العمل للموظفين، ستسمح لـ Coral LLC بالحصول على تأثير اقتصادي في شكل دخل إضافي، وسيكون التأثير الإجمالي من التدابير المقترحة لهذا العام 80 ألف روبل.

وفي هذه الحالة ستكون الكفاءة الاقتصادية المتوقعة 4.75%. ومن المتوقع أيضًا حدوث تأثيرات إضافية بسبب زيادة الإنتاجية ومستوى التأهيل وانخفاض معدل الدوران.

قائمة المراجع المستخدمة

1.ألكساندرينوك إم إس. تحفيز العمل في نظام إدارة المؤسسات. - مينيسوتا: IOO "القانون والاقتصاد"، 2010. - 289 ص.

.أنسوف I. الإدارة الاستراتيجية. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2011. - 349 ص.

.أرسينييف، يو.ن. إدارة شؤون الموظفين. التقنيات. م: الوحدة، 2009. - 722 ص.

.أفاناسييفا إل.بي. اقتصاديات المؤسسة (الشركة). ورشة عمل. - م: إنفرا-م، 2010. - 319 ص.

.براغين إل. الأعمال التجارية: الاقتصاد والتنظيم / Bragin L.A.، Danko T.P.، Ivanov G.G. - M: INFRA-M، 2009. - 280 ص.

.فيريشاجينا، لوس أنجلوس سيكولوجية الاحتياجات وتحفيز الأفراد. - م: المركز الإنساني، 2012. - 153 ص.

.فيخانسكي أو إس. الإدارة: كتاب مدرسي / نظام التشغيل فيخانسكي، أ. نوموف. - م: إنفرا-م، 2012. - 576 ص.

.جيرتشيكوف ف. إدارة شؤون الموظفين وكفاءة المؤسسات. - م: نوكا، 2010. - 425 ص.

.الأسنان أ.ت. إدارة شؤون الموظفين / أ.ت. زوب، تي.في. زايتسيفا. - م: إنفرا-م، 2009. - 256 ص.

.إيفانوفسكايا إل. تحليل وتصميم نظام إدارة الموظفين. - م: GAU، 2010. - 418 ص.

.كولوت أ.م. تحفيز الموظفين. - كييف: KNEU، 2012. - 345 ص.

.كوندو ج. تحفيز الموظفين. عامل الإدارة الرئيسية. - ك.: ADEF-أوكرانيا، 2010. - 206 ص.

.كوليكوف جي تي. الدافع العملي للعمال المستأجرين. - كييف: معهد الاقتصاد التابع للأكاديمية الوطنية للعلوم في أوكرانيا، 2012. - 345 ص.

.ليتفينتسيفا ن. الجوانب النفسية لاختيار الموظفين واختبارهم - م: Infra-M، 2010. - 425 ص.

.ماجورا إم. تقنيات شؤون الموظفين الحديثة / م. ماجورا، م.ب. كورباتوفا. - م: JSC "كلية إدارة الأعمال"، 2010. - 376 ص.

.ماكاروفا آي.ك. إدارة الموارد البشرية: خمسة دروس للإدارة الفعالة للموارد البشرية. - م: ديلو، 2010. - 232 ص.

.Meshcheryakov B. قاموس نفسي كبير / Meshcheryakov B.، Zinchenko V.-M.: Olma-press.2010. - 376 ق.

.موردوفين ، إس.ك. إدارة شؤون الموظفين. الممارسة الروسية الحديثة. - م: بطرس، 2010. - 211 ص.

.أساسيات إدارة شؤون الموظفين. / إد. تلفزيون. روزارينوفا - م: جاسبور، 2010. - 478 ص.

.Samukina N. الدافع الفعال للموظفين بأقل التكاليف المالية. - م: فيرشينا، 2011. - 224 ص.

.ترافين ف. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. - م: ديلو المحدودة، 2010. - 339 ص.

.إدارة شؤون الموظفين التنظيمية / إد. و انا. كيبانوفا. - م: إنفرا-م، 2012. - 365 ص.

.باجراكوفا أ. التحفيز المادي وغير المادي للموظفين. دور الحوافز غير المادية في نظام التحفيز // إدارة الإمكانات البشرية. - 2010. -№2. - ص 7-13.

.فيديانسكي أ.ف. نظام تحفيز الموظفين // مستشار المدير. - 2009. - رقم 2. - ص 19-24.

.Zhulanova Yu. تقييم شامل لموظفي سلسلة البيع بالتجزئة // دليل إدارة شؤون الموظفين. - 2012. -№1. - ص 9-13.

.إيفانوفا ر.خ. تكوين شراكات بين أصحاب العمل والموظفين كأداة لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة التجارية // الاقتصاد وإدارة المشاريع. - 2011. - رقم 1. - ص60-64.

.كونينا أ. تحفيز الموظفين: الجذب والاحتفاظ والعمل الفعال // الدافع والمكافأة. - 2011. -№3. - ص 17-19.

.كوندراتوفا إن.في. اختيار وتحفيز وتحفيز النشاط الاقتصادي وتطوير الموظفين في سلاسل البيع بالتجزئة الروسية // نشرة SRSTU (NPI). العلوم الاجتماعية والاقتصادية. - 2011. -№4. - ص 91-97.

.كورباتوفا م.ب. إدارة تحفيز موظفي مؤسسة تجارية // إدارة الشركة. - 2009. - ص. 24-29.

.لازاريف إس. برامج تحفيزية للاحتفاظ بالموظفين في الشركة // التحفيز والأجور. - 2010. -№3. - ص 16-18.

.أوهانيان أ.ر. الدافع الأخلاقي لموظفي مبيعات الشركة // نشرة أكاديمية موسكو الحكومية لإدارة الأعمال. - 2012. -№1(7). - ص 37-39.

.بودكوريتوفا أ. تقييم جودة الخدمة في نظام تحفيز الموظفين في منظمة تجارة التجزئة // الاقتصاد. - 2012. -№4. - ص56-61.

.بيرمسكي أ.ف. تحفيز الموظفين كأداة لزيادة قيمة الشركة // الموظفين. - 2009. -№5. - مع. 4-9.

.أوسبنسكايا إي. استراتيجية التحفيز الفعال // دليل إدارة شؤون الموظفين. - 2009. -№6. - مع. 12-15.

العلامات: ميزات تحفيز العمل وتحفيز الموظفين في الظروف الروسية الحديثة

الدافع هو مجموعة من القوى الدافعة الخارجية والداخلية التي تشجع الشخص على القيام بأنشطة تهدف إلى تحقيق أهداف معينة، مع بذل جهود معينة، مع مستوى معين من الاجتهاد والضمير والمثابرة. يُفهم الدافع أيضًا على أنه عملية ربط أهداف المنظمة وأهداف الموظفين لتلبية احتياجات كلا الطرفين بشكل كامل، من خلال طرق مختلفة للتأثير على الموظفين.

وإذا اعتبرنا الدافع عملية فإنه يمكن تمثيله على شكل ست مراحل متتالية. وبطبيعة الحال، فإن مثل هذا النظر في العملية مشروط إلى حد ما، لأنه في الحياة الحقيقية لا يوجد مثل هذا التحديد الواضح للمراحل ولا توجد عمليات منفصلة للتحفيز. ومع ذلك، فإن النموذج المحدد يساعد على فهم كيفية تطور عملية التحفيز، وما هو منطقها ومكوناتها.

المرحلة الأولى- ظهور الاحتياجات. تتجلى الحاجة في الشكل الذي يبدأ فيه الشخص في الشعور بأنه يفتقد شيئًا ما. يتجلى في وقت محدد ويبدأ في "المطالبة" من الشخص بإيجاد طريقة لإرضائه. يمكن تقسيم الاحتياجات تقريبًا إلى ثلاث مجموعات:

فسيولوجية، نفسية، اجتماعية.

المرحلة الثانية- إيجاد طرق للقضاء على الحاجة. بمجرد ظهور الحاجة، يبدأ الشخص في البحث عن فرصة لإشباعها. الحاجة تدفع الدوافع إلى العمل.

المرحلة الثالثة- تحديد أهداف العمل. وفقا لاتجاه وقوة مظهر الدوافع، يقوم الشخص بإصلاح ما وبأي وسيلة يجب أن يفعل ما يجب تحقيقه وما يجب الحصول عليه من أجل تلبية الحاجة.

في هذه المرحلة يقرر الإنسان لنفسه أربعة أسئلة:

1) ما الذي يجب أن أحصل عليه لتلبية الحاجة؟

2) ماذا علي أن أفعل للحصول على ما أريد؟

3) إلى أي مدى يمكنني تحقيق ما أريد؟

4) إلى أي مدى يمكن أن أحصل على ما يمكن أن يلبي الحاجة؛

المرحلة الرابعة -تنفيذ العمل. وفي هذه المرحلة يبذل الإنسان جهداً في القيام بأعمال من شأنها في نهاية المطاف أن تمكنه من الحصول على ما يساعده على إشباع حاجته. في هذه الحالة، قد تحدث تعديلات على الأهداف، حيث قد تتغير الأهداف والاحتياجات أثناء تنفيذ الإجراءات.

المرحلة الخامسة- الحصول على مكافأة على القيام بعمل ما. بعد القيام ببعض الأعمال، يتلقى الشخص إما بشكل مباشر شيئًا يمكنه استخدامه لتلبية حاجة ما، أو شيئًا يمكنه استبداله بالكائن المطلوب. في هذه المرحلة يصبح من الواضح إلى أي مدى أعطى تنفيذ الإجراءات النتيجة المرجوة. اعتمادا على ذلك، هناك إما إضعاف أو الحفاظ أو تعزيز الدافع للعمل.

المرحلة السادسة- القضاء على الحاجة. اعتمادًا على درجة إشباع الحاجة، يتوقف الشخص إما عن زيادة الدافع قبل ظهور حاجة جديدة، أو يستمر في البحث عن طريقة للقضاء عليها.

الشكل 1. رسم تخطيطي للعملية التحفيزية.

نوع الدافع هو التركيز الأساسي لنشاط الفرد على تلبية مجموعات معينة من الاحتياجات.

هناك ثلاثة أنواع رئيسية من العمال:

1) ركز العمال في المقام الأول على محتوى العمل وأهميته الاجتماعية؛

2) يركز العمال في المقام الأول على الأجور والأصول المادية الأخرى؛

3) الموظفون الذين تتوازن أهمية القيم المختلفة لديهم.

أنواع التحفيز ليست هي نفسها لجميع الموظفين. ما يصلح لتحفيز بعض الناس قد لا يصلح للآخرين.

يمكن إعطاء تصنيف آخر لأنواع الدوافع:

1) "العازف". ويركز الدافع لمثل هذا الموظف على الأرباح العارية، ويفضل أن يكون ذلك نقدا وعلى الفور. إنه غير مبال بشكل الملكية وصاحب العمل والحوافز الأخرى. حسب المهنة، تشمل هذه الأنواع من التحفيز اللوادر، ولا سيما عمال الموانئ، متحدين في فرق، وسائقي سيارات الأجرة وغيرهم من الأشخاص العاملين في وسائل النقل الخاصة.

2) "المحترفة". يعتبر الموظف من هذا النوع أن أهم شرط لنشاطه هو تحقيق قدراته المهنية ومعرفته وقدراته. تضم هذه المجموعة المهنية أشخاصًا يشاركون في الإبداع بأشكال مختلفة. هؤلاء هم المبرمجون والعلماء والموسيقيون والملحنون والفنانون. على الرغم من أنه من بين الفئتين الأخيرتين غالبًا ما يكون هناك أشخاص يركزون أنشطتهم على النجاح والاعتراف من الآخرين. لكن العديد من المبدعين الحقيقيين ينشئون من أجل العملية الإبداعية نفسها، بغض النظر عن التنفيذ الخارجي لإبداعاتهم. بالنسبة لهم، الإنجاز هو على وجه التحديد الحل الإيجابي للمهمة الإبداعية التي تواجههم.

3) "باتريوت". أساس دوافعه للعمل هو القيم الأيديولوجية والإنسانية العالية. هؤلاء هم الأشخاص الذين يسعون جاهدين لجلب الخير والإنسانية للناس من خلال أنشطتهم. في العهد السوفيتي، كان هناك الكثير من هؤلاء الأشخاص في أي مجال من مجالات النشاط. الآن هناك عدد أقل بكثير منهم، هؤلاء هم معلمو المدارس وأساتذة الجامعات، وقادة نوادي الأطفال، والأطباء العاملين في نظام الرعاية الصحية العامة، والجيش. كل الذين يعملون من أجل القضية التي ينخرطون فيها لأنهم يعتبرونها ضرورية للناس، على الرغم من أنهم يحصلون على مكافآت مادية متواضعة للغاية من الدولة والمجتمع.

4) "سيد". ويرتكز هذا النوع من التحفيز على تحقيق وزيادة الثروة والممتلكات. احتياجات هؤلاء العمال غير محدودة عمليا. هذه فئة من رواد الأعمال، أي الأشخاص الذين يخاطرون من أجل الفوز وزيادة ثرواتهم الخاصة، مع تحقيق فوائد حقيقية للمجتمع من خلال خلق منتجات جديدة وتوفير فرص عمل إضافية، على الرغم من أنهم، على عكس النوع السابق من العمال، يعتقدون أولاً، لا يتعلق الدور بمصلحة المجتمع، بل يتعلق برفاهيتك.

5) "لومبين". مثل هذا العامل يفضل التوزيع المتساوي للسلع المادية. يطارده دائمًا شعور بالحسد وعدم الرضا عن ترتيب توزيع الخير في المجتمع. إنه لا يحب المسؤولية والأشكال الفردية للعمل والتوزيع. كقاعدة عامة، يشمل هؤلاء الأشخاص ما يسمى "الخاسرين"، الذين، بسبب ظروف معينة، لم يتمكنوا من اتخاذ مكانهم الصحيح في المجتمع. وغالباً ما يدعمون مختلف الجماعات المتطرفة، مما يساهم في صعودهم إلى السلطة في الانتخابات. يوجد في بلدنا الكثير من هؤلاء الأشخاص، كبار السن، الذين يتذكرون فقط النظام السوفيتي جيدًا ولا يحاولون فهم التغييرات التي تحدث في المجتمع. ومن بين هؤلاء أولئك الذين كانوا يتمتعون بامتيازات في العهد السوفييتي، والعسكريين المتقاعدين، وكذلك الأشخاص الذين لا يزالون تحت تأثير الأفكار الشيوعية.

ميزات التحفيز هي القواعد التي سيؤدي الالتزام بها إلى زيادة فعالية الأنشطة التحفيزية في المنظمة:

1) الحمد أكثر فعالية من اللوم والنقد غير البناء. هذا يعني،

أنه من الأفضل الثناء على الموظفين لإنجازاتهم في العمل بدلا من انتقادهم، في كثير من الأحيان بشكل غير مستحق.

2) يجب أن يكون التشجيع ملموساً ويفضل أن يكون فورياً. وهذا يعني أنه يجب مراعاة إحدى القواعد الأساسية لتحفيز المخاض - وهي تقليل الفجوة بين نتيجة المخاض وتشجيعه.

3) المكافآت غير المتوقعة وغير المنتظمة تحفز بشكل أفضل من تلك المتوقعة والمتوقعة. في العديد من المنظمات، تلعب المكافأة دور زيادة الراتب بمبلغ 50٪ إلى 100٪، لكنها لا تفي بدورها الرئيسي - حافز مادي للموظفين. ولذلك فإن المكافآت المادية التي تدفعها الإدارة بمبالغ متفاوتة وبتكرار متفاوت تكون أكثر فعالية.

4) إظهار الاهتمام الدائم من الإدارة بالموظف وأفراد أسرته. تؤثر الرعاية التي تظهرها الإدارة للموظف وأفراد أسرته على تلبية الحاجة إلى الاحترام.

5) من الضروري إتاحة الفرصة للموظفين للشعور بأنهم فائزون، مما يساعد على إشباع الحاجة إلى النجاح.

6) ينبغي مكافأة الموظفين لتحقيق الأهداف المتوسطة. ليست هناك حاجة للانتظار لتحقيق نتيجة محددة. تعتبر المكافآت المادية أو غير المادية لفترات معينة من العمل طويل الأجل حافزًا جيدًا.

7) ينصح بإتاحة الفرص للموظفين للشعور بالاستقلالية والسيطرة على الوضع، وهو ما يتوافق مع إشباع الحاجة إلى احترام الذات.

8) لا ينبغي تقويض احترام الموظفين لذاتهم من خلال منحهم الفرصة "لحفظ ماء الوجه".

9) من الأفضل مكافأة أكبر عدد ممكن من الموظفين بحوافز صغيرة ومتكررة. وهذا يساهم في تكوين مناخ اجتماعي ونفسي إيجابي في الفريق.

10) يجب أن تكون هناك دائماً منافسة داخلية معقولة في المنظمة، مما يسمح بتنظيم روح المنافسة بين الموظفين، مما يساهم في التطوير التدريجي للفريق.

يعد تحفيز الموظفين قضية ملحة في مجال الإدارة، بغض النظر عن مستوى منصب الموظف وحجم الشركة ونطاق أنشطتها.

الحقيقة الشائعة هي أن الموظف المتحمس يسعى جاهداً للبقاء في الشركة وأداء مهامه على أفضل وجه ممكن، أي أنه يساهم بكل طريقة ممكنة في ازدهار العمل، مما يؤدي إلى ظهور عدد كبير من النظريات ووجهات النظر المختلفة فيما يتعلق بالموظف تحفيز. يمكن أن تعتمد على النظريات النفسية الكلاسيكية وعلى تجربة المديرين المعاصرين.

هل الراتب هو الحافز الوحيد للعاملين؟

يتم تقليل التنوع الهائل في أساليب وأساليب التحفيز الموجودة على مستوى المتخصصين تدريجياً إلى أجور عمال الإنتاج كوسيلة للتحفيز. هنا، كقاعدة عامة، نسمع أن الشيء الرئيسي لهؤلاء العمال هو المدفوعات المستقرة والمؤشر السنوي للدخل. ومع ذلك، فإن الإجماع العام هو أن الموظفين في هذه الفئة غير راضين دائمًا عن أجورهم ويعتقدون دائمًا أنه يمكن أن يحصلوا على أجور أعلى. عندما يتعلق الأمر بتحفيز العمال، فإننا نواجه حلقة مفرغة لا يوجد مخرج منها: العمال لديهم حافز واحد - الأجور، لكنه لا يعمل. دعونا نفكر فيما إذا كان هذا هو الحال بالفعل.

اسأله لماذا

لفهم احتياجات هذه المجموعة من الموظفين والمشاكل التي يواجهونها، عليك التحدث مع العمال أنفسهم. نواجه بانتظام حقيقة أنه عند تقديم نظام التحفيز ومحاولة التعامل مع نتائج انخفاض تحفيز الموظفين (على سبيل المثال، معدل دوران مرتفع أو انخفاض كفاءة العمل)، لا يعتبر المديرون أنه من الضروري سؤال العمال مباشرة عما لا يناسبهم بالضبط لهم في عملهم وما يمكن القيام به من شأنه أن يكون أفضل حتى يتمكنوا من العمل بشكل أكثر كفاءة. ومن خلال خبرتنا، فإن مثل هذه الاجتماعات (في شكل جماعي أو فردي) يمكن أن تكون فعالة للغاية.

4 عوامل لتحفيز الموظفين

من ممارسة CASE، واستنادًا إلى نتائج مجموعات التركيز هذه، تظهر 4 عوامل رئيسية لتحفيز الموظفين:

الأجر - مقدار الأجور المتعلقة بالظروف المعيشية في المنطقة، والحوافز على النتائج، وانتظام وتوقيت المدفوعات، وما إلى ذلك؛

الاستقرار والثقة في المستقبل - وهذا يشمل خطط الشركة، والتغييرات المحتملة في الأعمال - عمليات الدمج والاستحواذ، وإطلاق منتج جديد، وتخفيض عدد الموظفين، وما إلى ذلك؛

العلاقات مع المشرف المباشر والزملاء؛

هيبة الشركة وصورتها في المنطقة.

يمكن أن تكون العوامل من هذه الكتلة ذات أهمية متساوية للموظفين. خلال إحدى المقابلات، أخبر العمال الاستشاريين أنهم يريدون الانتقال للعمل في شركة منافسة، على الرغم من مستوى الراتب المماثل، لأن هذه الشركة، بحسب معلوماتهم، تعامل موظفيها بعناية واحترام. يشير هذا المثال إلى أنه قد يكون من الخطير المبالغة في تقدير أي محفز واحد. يحدث هذا في أغلب الأحيان مع الأجور - عند الاستثمار فيها وتقييم الرضا عن المدفوعات، لا ينبغي لأحد أن ينسى العوامل الأخرى التي تحفز الموظفين.

الأجر

الأجور هي عامل مهم معترف به في تحفيز العمال. يمكنك غالبًا سماع الرأي القائل بأن الموظفين لن يحصلوا أبدًا على أموال كافية مدفوعة الأجر.

ومع ذلك، فإن المهم في هذه المعلمة ليس فقط حجم المدفوعات، ولكن أيضًا التقييم الذاتي الذي يجريه الموظفون لعدالة هذه المدفوعات.

بالطبع، إذا تبين، بعد إجراء مسح الرواتب، أن الراتب الذي يدفعه صاحب العمل للموظفين هو نصف القيمة السوقية، فمن المفيد تقييم المخاطر التي قد تؤدي إليها هذه المدخرات. وفي حالات أخرى، من المستحسن التركيز على تقييم العدالة.

إن المبادئ الرئيسية التي تبنى عليها أنظمة المكافآت هي البساطة والشفافية للموظفين، فضلاً عن إتاحة الفرصة لهم للتأثير على أجورهم.

وفي حالة العمال، فإن هذه المعلمات لا تقل أهمية، وإليكم ما يجب الانتباه إليه أولاً:

هل يقيم الموظفون مستوى أجورهم الثابتة على أنه عادل؟ كقاعدة عامة، يتم إبلاغ الموظفين بمستوى الأجور التي يتلقاها زملاؤهم. قد يكون الموقف حرجًا عندما يحصل الموظف الشاب المعين حديثًا "المحضر من السوق" على معدل أجر أعلى أو مشابه لموظف أكثر خبرة ومؤهلاً. وفي هذه الحالة، بالنسبة للموظفين لفترات طويلة، سيكون هذا دليلاً على انخفاض قيمتهم بالنسبة للشركة. وقد يكون الحل هو إدخال تصنيف وظيفي يجعل من الممكن فصل الموظفين الأكثر خبرة عن الموظفين الأقل خبرة في منصب واحد، فضلاً عن الوظائف التي تتطلب المزيد من المؤهلات.

هل المبدأ الذي يتم من خلاله حساب الجزء المتغير شفاف وواضح، وهل يمكن للموظفين التأثير بشكل كامل على حجم المكافأة؟ قد تعتمد المكافأة على نتائج مستويات مختلفة، سواء على مستوى نتائج الشركة أو القسم بأكمله، أو على مستوى نتائج موظف معين. سيسمح الجمع بين المستويات للموظفين، من ناحية، بالحصول على مكافآت مقابل نتائجهم الخاصة، ومن ناحية أخرى، سيركزهم على الإنتاج ككائن واحد، يساهمون فيه أيضًا.

استقرار

يعتمد الشعور بالاستقرار والأمن، كقاعدة عامة، على كفاية المعلومات التي يتلقاها الموظفون. ويمكن لقنوات الاتصال المنظمة بشكل صحيح أن تضمن ذلك. التواصل مهم بشكل خاص خلال فترة التغيير، لأنه مع نقص المعلومات، يمكن أن يزيد التأثير المجهد للتغييرات التي تم إجراؤها، وعادة ما يسمح التواصل باحتواء هذا التأثير. ستسمح للموظفين بتلقي معلومات كاملة وفي الوقت المناسب حول الوضع الحالي في الشركة، وتقليل التوتر والشعور بالثقة.

يخلق التواصل أيضًا تأثير الملكية والمشاركة، مما له تأثير إيجابي على تحفيز الموظفين. أثبتت الأبحاث أن مشاركة الموظفين يمكن أن "تتبدد" مع مستوى المنصب (بيانات من أبحاث AON Hewitt). في بعض الأحيان يمكن أن يصل الفرق بين مستوى مشاركة كبار المديرين والموظفين العاديين إلى الضعف. ستساعد الاجتماعات المنتظمة والمعلومات والموقف المنفتح للشركة تجاه الموظفين في خلق بيئة آمنة ومواتية للموظفين.

العلاقات مع المشرف والزملاء

يُظهر عامل العلاقات مع المديرين والزملاء مدى شعور الشخص بالراحة أثناء أداء مهامه بشكل يومي ضمن فريق من الأشخاص الآخرين. كقاعدة عامة، يتضمن تنفيذ المهام المعينة لمعظم المناصب تفاعل الفريق، وجودته تحدد إلى حد كبير راحة الموظف في مكان العمل.

وفي عامل العلاقة يمكن تمييز عدة نقاط فرعية رئيسية، في مقدمتها:

شخصية المدير المباشر، واهتمامه باحتياجات مرؤوسيه، واستعداده للمساعدة، وردود الفعل البناءة وفي الوقت المناسب. غالبًا ما تصبح النزاعات وسوء الفهم بين الموظف ومشرفه المباشر سببًا لفصل الموظف. إن المراقبة المنتظمة للوضع الداخلي في الفريق، وكذلك تدريب المديرين، وخاصة متخصصي الأمس، على المهارات الإدارية سيساعد في القضاء على المخاطر في هذا المجال؛

الزملاء، العلاقات معهم، انتماء الموظفين إلى فئات اجتماعية مماثلة. إن امتثال الزملاء لمعايير الجودة وموقفهم تجاه العمل المنجز له تأثير مباشر على جميع أعضاء الفريق.

هيبة الشركة وصورة الشركة في المنطقة

يريد الموظفون أن يكونوا فخورين بالمكان الذي يعملون فيه. لقد أصبح هذا صحيحًا بشكل خاص بين ممثلي الجيل Y، الذين تعتبر الأهداف النهائية وقيمة عملهم ومهمة الشركة في غاية الأهمية بالنسبة لهم.

يتكون تصور صورة الشركة بشكل أساسي من النقاط الرئيسية التالية:

• اتساق الصورة الداخلية والخارجية، أي. الوفاء بالوعود التي تقدمها الشركة للمرشحين؛
• نشاط هادف فيما يتعلق بتكوين هوية الشركة كصاحب عمل.

إذا تم الوفاء بالوعود المقدمة للموظفين، تتشكل هوية أو جوهر الأفكار حول الشركة كصاحب عمل، إذا كانت تعكس نقاط القوة الفعلية للمؤسسة، وتميزها عن المنافسين في سوق العمل، وتدعمها داخليًا من قبل الموظفين - هذا يعني أن الشركة سوف تكون جذابة كصاحب عمل. عندها سيكون الموظفون على استعداد لبذل المزيد من الجهد والأفضل لتطوير أعمالهم.

من خلال تحفيز العمال ليس فقط في مجال الأجر النقدي، ولكن أيضًا الاهتمام بالعوامل الأخرى الموصوفة، من الممكن أن يكون لها تأثير شامل على مستوى تحفيز الموظفين.

ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن تحفيز الموظفين يخضع للتحول في عملية العمل في الشركة، ولا ينبغي للمرء أن يتوقع نفس المستوى العالي من الرضا عن المعايير المذكورة أعلاه من الموظفين ذوي الخبرة العملية المختلفة. وفقا لبحث أجرته CASE، يتغير تحفيز الموظفين اعتمادا على طول الفترة التي يعملون فيها في الشركة.

وبشكل مبسط، يمكن التمييز بين المجموعات التالية:

• غالبًا ما يظل الموظفون الذين وصلوا مؤخرًا إلى الشركة، والذين عملوا لمدة تصل إلى عام، بحاجة إلى الدعم والتوجيه من زملاء أكثر خبرة. الموظفون في هذا الوقت، كقاعدة عامة، هم الأكثر ولاءً للشركة، ويرون الجوانب الإيجابية، ويرون الشركة كصاحب عمل ممتاز؛
• الموظفون الذين عملوا لمدة 1 إلى 2 سنة. غالبًا ما يتمتع الموظفون في هذه المجموعة بالخبرة في العمليات الفردية. تصبح هذه المجموعة من الموظفين هي الأكثر أهمية لمشاكل المؤسسة، حيث تظهر أوجه القصور في المقدمة: الوعود غير المحققة، والقرارات المتأخرة، وما إلى ذلك.
• الموظفون الذين يعملون لأكثر من 3-4 سنوات ولديهم الخبرة والخبرة في العمليات المعقدة. تشكل هذه المجموعة "العمود الفقري" لعمال المصانع. لقد مر موظفو هذه المجموعة بفترة "الحرجية العالية" للموظفين المدرجين في المجموعة السابقة، وبقوا في الشركة، وكقاعدة عامة، أصبحوا مخلصين مرة أخرى ومستعدين لحماية مصالح الشركة.
+1 -1

الدافع: مصدر القوة للعمل

سنيزانا إيفانوفا

الدافع (motivatio) هو نظام من الحوافز يشجع الشخص على القيام بالأفعال.

السعادة لا تكمن في أن تفعل دائمًا ما تريد، بل في أن ترغب دائمًا في ما تفعله (ليو تولستوي).

الدافع (motivatio) هو نظام من الحوافز يشجع الشخص على القيام بالأفعال.وهي عملية ديناميكية ذات طبيعة فسيولوجية، تتحكم فيها نفسية الفرد، وتتجلى على المستوى العاطفي والسلوكي. تم استخدام مفهوم "الدافع" لأول مرة في أعمال أ. شوبنهاور.

مفاهيم الدافع

على الرغم من أن دراسة الدوافع هي إحدى القضايا البحثية الملحة لعلماء النفس وعلماء الاجتماع والمعلمين، إلا أنه لم يتم حتى الآن تحديد تعريف واحد لهذه الظاهرة. هناك العديد من الفرضيات المتناقضة التي تحاول تفسير ظاهرة الدافعية بشكل علمي والإجابة عن الأسئلة التالية:

• لماذا ولماذا يتصرف الشخص؟
• ما هي الاحتياجات التي يهدف نشاط الفرد إلى إشباعها؟
• لماذا وكيف يختار الشخص استراتيجية عمل معينة؟
• ما هي النتائج التي يتوقع الفرد الحصول عليها، وأهميتها الذاتية بالنسبة للشخص؛
• لماذا ينجح بعض الأشخاص، الذين هم أكثر تحفيزًا من غيرهم، في المجالات التي يفشل فيها الآخرون الذين لديهم قدرات وفرص مماثلة؟

تدافع مجموعة من علماء النفس عن نظرية الدور المهيمن للدوافع الداخلية - الآليات الفطرية المكتسبة التي تتحكم في السلوك البشري. ويعتقد علماء آخرون أن السبب الرئيسي للتحفيز هو العوامل الخارجية الهامة التي تؤثر على الفرد من البيئة. ويوجه اهتمام المجموعة الثالثة إلى دراسة الدوافع الأساسية ومحاولات تنظيمها إلى عوامل خلقية ومكتسبة. الاتجاه الرابع للبحث هو دراسة مسألة جوهر الدافع: باعتباره السبب المهيمن لتوجيه ردود أفعال الشخص السلوكية من أجل تحقيق هدف محدد أو كمصدر للطاقة للأنشطة التي تسيطر عليها عوامل أخرى، على سبيل المثال، عادة.

يعرف معظم العلماء مفهوم الدافع بأنه نظام يقوم على وحدة العوامل الداخلية والمحفزات الخارجية التي تحدد سلوك الإنسان:

• ناقل اتجاه العمل؛
• رباطة جأش، التصميم، الاتساق، العمل؛
• النشاط والحزم.
• استدامة الأهداف المختارة.

الحاجة، الدافع، الهدف

يعد مصطلح الدافع أحد المفاهيم الأساسية في علم النفس، ويفهمه العلماء بشكل مختلف في إطار النظريات المختلفة. الدافع (التحرك) هو كائن مثالي مشروط، وليس بالضرورة طبيعة مادية، نحو تحقيق نشاط الشخص. ينظر الفرد إلى الدافع على أنه تجارب فريدة ومحددة يمكن وصفها بأنها مشاعر إيجابية من توقع تحقيق موضوع الحاجة، أو المشاعر السلبية التي نشأت على خلفية عدم الرضا أو الرضا غير الكامل عن الوضع الحالي. لعزل وفهم دافع معين، يحتاج الشخص إلى القيام بعمل داخلي هادف.

أبسط تعريف للدافع قدمه A. N. Leontiev و S. L. Rubinstein في نظرية النشاط. وفقًا لاستنتاج كبار العلماء: الدافع هو الحاجة "المحددة عقليًا" للموضوع. الدافع في جوهره ظاهرة مختلفة عن مفهومي الحاجة والهدف. الحاجة هي رغبة الشخص اللاواعية في التخلص من الانزعاج الموجود ( أقرأ عن). الهدف هو النتيجة المرجوة من الإجراءات الواعية والهادفة ( أقرأ عن). على سبيل المثال: الجوع حاجة طبيعية، والرغبة في الأكل دافع، وشريحة شهية هدف.

أنواع الدوافع

في علم النفس الحديث، يتم استخدام أساليب مختلفة لتصنيف الدوافع.

خارجية ومكثفة

الدافع الشديد(خارجي) - مجموعة من الدوافع الناجمة عن عمل عوامل خارجية على كائن ما: الظروف والأحكام والحوافز التي لا تتعلق بمحتوى نشاط معين.

الدافع الشديد(داخلي) له أسباب داخلية مرتبطة بالوضع الحياتي للفرد: الاحتياجات، الرغبات، التطلعات، الدوافع، الاهتمامات، المواقف. مع الدافع الداخلي، يتصرف الشخص ويتصرف "طوعا"، ولا يسترشد بالظروف الخارجية.

تمت مناقشة موضوع المناقشة حول مدى ملاءمة مثل هذا التقسيم للدوافع في عمل H. Heckhausen، على الرغم من أنه من وجهة نظر علم النفس الحديث، فإن مثل هذه المناقشات لا أساس لها من الصحة وغير واعدة. لا يمكن لأي شخص، كونه عضوا نشطا في المجتمع، أن يكون مستقلا تماما عن تأثير المجتمع المحيط به في اختيار القرارات والإجراءات.

ايجابي وسلبي

هناك دوافع إيجابية وسلبية. النوع الأول يقوم على حوافز وتوقعات ذات طبيعة إيجابية، والثاني - سلبي. ومن أمثلة التحفيز الإيجابي البنى التالية: "إذا قمت ببعض الإجراءات، فسوف أحصل على بعض المكافأة"، "إذا لم أقم بهذه الإجراءات، فسوف أكافأ". تتضمن أمثلة الدوافع السلبية العبارات؛ "إذا تصرفت بهذه الطريقة فلن أعاقب"، "إذا لم أتصرف بهذه الطريقة فلن أعاقب". وبعبارة أخرى، فإن الفرق الرئيسي هو توقع التعزيز الإيجابي في الحالة الأولى، والتعزيز السلبي في الثانية.

مستقرة وغير مستقرة

أسس الدافع المستدام هي احتياجات ومطالب الفرد، والتي من أجل إشباعها يقوم الفرد بأفعال واعية دون الحاجة إلى تعزيز إضافي. على سبيل المثال: لإشباع الجوع، للإحماء بعد انخفاض حرارة الجسم. مع الدافع غير المستقر، يحتاج الشخص إلى دعم مستمر وحوافز خارجية. على سبيل المثال: فقدان الوزن غير المرغوب فيه، والإقلاع عن التدخين.

يميز علماء النفس أيضًا بين نوعين فرعيين من الدوافع المستقرة وغير المستقرة، يُطلق عليهما تقليديًا "من الجزرة إلى العصا"، ويتم توضيح الاختلافات بينهما من خلال مثال: أسعى جاهداً للتخلص من الوزن الزائد وتحقيق شخصية جذابة.

تصنيف إضافي

هناك تقسيم للدوافع إلى أنواع فرعية: فردية، جماعية، معرفية.

الدافع الفردييجمع بين الاحتياجات والحوافز والأهداف التي تهدف إلى ضمان الوظائف الحيوية لجسم الإنسان والحفاظ على التوازن. ومن الأمثلة على ذلك: الجوع، والعطش، والرغبة في تجنب الألم، وضمان درجة الحرارة المثلى.

إلى الظواهر الدافع الجماعيتشمل: رعاية الوالدين للأطفال، واختيار النشاط للحصول على اعتراف المجتمع، والحفاظ على الحكومة.

أمثلة الدافع المعرفيهي: الأنشطة البحثية، واكتساب الطفل المعرفة من خلال عملية اللعب.

الدوافع: القوة الدافعة وراء سلوك الناس

لقد بذل علماء النفس وعلماء الاجتماع والفلاسفة محاولات لعدة قرون لتحديد وتصنيف الدوافع، وهي المحفزات التي تحفز بعض الأنشطة الفردية. يحدد العلماء الأنواع التالية من الدوافع.

الدافع 1. تأكيد الذات

تأكيد الذات هو حاجة الشخص إلى الاعتراف به وتقديره من قبل المجتمع. يعتمد الدافع على الطموح واحترام الذات وحب الذات. مسترشدًا بالرغبة في تأكيد نفسه، يحاول الفرد أن يثبت للمجتمع أنه شخص جدير بالاهتمام. يسعى الإنسان إلى احتلال مكانة معينة في المجتمع والحصول على مكانة اجتماعية وتحقيق الاحترام والاعتراف والتبجيل. يشبه هذا النوع في الأساس دوافع الهيبة - الرغبة في تحقيق مكانة عالية رسميًا في المجتمع والحفاظ عليها لاحقًا. يعد دافع تأكيد الذات عاملاً مهمًا في تحفيز النشاط النشط للشخص وتشجيع التنمية الشخصية والعمل المكثف على الذات.

الدافع 2. تحديد الهوية

تحديد الهوية هو رغبة الشخص في أن يكون مثل المعبود، الذي يمكن أن يكون بمثابة شخص موثوق حقيقي (على سبيل المثال: الأب، المعلم، عالم مشهور) أو شخصية خيالية (على سبيل المثال: بطل كتاب، فيلم). يعد دافع التعريف حافزًا قويًا للتطوير والتحسين وبذل الجهود الإرادية لتشكيل سمات شخصية معينة. غالبًا ما يكون الدافع ليكون مثل المعبود موجودًا في فترة الأحداث، حيث يكتسب المراهق تحت تأثيره إمكانات طاقة عالية. إن وجود "النموذج" المثالي الذي يرغب الشاب في تعريف نفسه به يمنحه قوة "مقترضة" خاصة، ويمنحه الإلهام، ويشكل العزم والمسؤولية، ويتطور. يعد وجود دافع تحديد الهوية عنصرًا مهمًا في التنشئة الاجتماعية الفعالة للمراهق.

الدافع 3. القوة

دافع القوة هو حاجة الفرد إلى التأثير بشكل كبير على الآخرين. في لحظات معينة من تطور كل من الفرد والمجتمع ككل، يكون الدافع أحد العوامل الدافعة المهمة في النشاط البشري. إن الرغبة في أداء دور قيادي في الفريق، والرغبة في شغل المناصب القيادية تحفز الفرد على اتخاذ إجراءات نشطة متسقة. لتلبية الحاجة إلى قيادة الأشخاص وإدارتهم، لإنشاء وتنظيم مجال نشاطهم، يكون الشخص مستعدا لبذل جهود إرادية هائلة والتغلب على العقبات الكبيرة. ويحتل دافع السلطة مكانة هامة في هرمية حوافز النشاط. والرغبة في الهيمنة في المجتمع ظاهرة تختلف عن دافع تأكيد الذات. وبهذا الدافع يعمل الشخص من أجل التأثير على الآخرين، وليس من أجل الحصول على تأكيد لأهميته.

الدافع 4. الموضوع الإجرائي

يشجع الدافع الإجرائي الموضوعي الشخص على اتخاذ إجراءات نشطة ليس بسبب تأثير المحفزات الخارجية، ولكن بسبب الاهتمام الشخصي للفرد بمحتوى النشاط ذاته. وهو دافع داخلي له تأثير قوي على نشاط الفرد. جوهر الظاهرة: يهتم الإنسان بالعملية نفسها ويستمتع بها، فهو يحب أن يكون نشيطًا بدنيًا ويستخدم قدراته الفكرية. على سبيل المثال، تشارك الفتاة في الرقص لأنها تحب العملية نفسها حقًا: إظهار إمكاناتها الإبداعية وقدراتها البدنية وقدراتها الفكرية. إنها تستمتع بعملية الرقص نفسها، وليس الدوافع الخارجية، مثل توقع الشعبية أو تحقيق الرفاهية المادية.

الدافع 5. تطوير الذات

يعتمد دافع التطوير الذاتي على رغبة الشخص في تطوير القدرات الطبيعية الموجودة وتحسين الصفات الإيجابية الموجودة. وفقًا لعالم النفس البارز أبراهام ماسلو، فإن هذا الدافع يشجع الشخص على بذل أقصى جهد إرادي من أجل التطوير الكامل للقدرات وتنفيذها، مسترشدًا بالحاجة إلى الشعور بالكفاءة في مجال معين. يمنح تطوير الذات الشخص إحساسًا بقيمة الذات، ويتطلب الكشف عن الذات - الفرصة ليكون على طبيعته، ويفترض مسبقًا وجود الشجاعة "ليكون".

إن الدافع لتطوير الذات يتطلب الشجاعة والإقدام والإصرار على التغلب على الخوف من خطر فقدان الاستقرار المشروط الذي تحقق في الماضي، والتخلي عن السلام المريح. من الطبيعة البشرية التمسك بإنجازات الماضي وتمجيدها، ومثل هذا التبجيل للتاريخ الشخصي هو العقبة الرئيسية أمام تطوير الذات. وهذا الدافع يدفع الفرد إلى اتخاذ قرار واضح، والاختيار بين الرغبة في المضي قدمًا والرغبة في الحفاظ على الأمان. وفقًا لماسلو، لا يكون التطوير الذاتي ممكنًا إلا عندما تجلب الخطوات إلى الأمام المزيد من الرضا للفرد مقارنة بالإنجازات السابقة التي أصبحت شائعة. على الرغم من أن الصراع الداخلي للدوافع غالبا ما ينشأ أثناء التطوير الذاتي، إلا أن المضي قدما لا يتطلب العنف ضد الذات.

الدافع 6. الإنجازات

يتضمن دافع الإنجاز رغبة الشخص في تحقيق أفضل النتائج في النشاط المنجز، وإتقان مرتفعات الإتقان في مجال جذاب. تعتمد الفعالية العالية لهذا الدافع على الاختيار الواعي للفرد للمهام الصعبة والرغبة في حل المشكلات المعقدة. وهذا الدافع هو العامل الدافع لتحقيق النجاح في أي مجال من مجالات الحياة، لأن النصر لا يعتمد فقط على المواهب الطبيعية والقدرات المتطورة والمهارات المتقنة والمعرفة المكتسبة. يعتمد نجاح أي مشروع على مستوى عالٍ من دافعية الإنجاز، وهو ما يحدد مدى التزام الإنسان ومثابرته ومثابرته وتصميمه على تحقيق هدفه.

الدافع 7. إيجابي

Prosocial هو دافع ذو أهمية اجتماعية، يعتمد على شعور الشخص الحالي بالواجب تجاه المجتمع، والمسؤولية الشخصية تجاه مجموعة اجتماعية. إذا كان الشخص يسترشد بالدوافع الاجتماعية الإيجابية، فإن الشخص يتماهى مع وحدة معينة من المجتمع. عند تعرضه لدوافع ذات أهمية اجتماعية، لا يحدد الشخص نفسه مع مجموعة معينة فحسب، بل لديه أيضًا اهتمامات وأهداف مشتركة، ويأخذ دورًا نشطًا في حل المشكلات المشتركة والتغلب على المشكلات.

يمتلك الشخص الذي تحركه دوافع اجتماعية إيجابية جوهرًا داخليًا خاصًا، فهو يتميز بمجموعة معينة من الصفات:

• السلوك المعياري: المسؤولية، والضمير، والتوازن، والثبات، والضمير؛
• الموقف المخلص للمعايير المقبولة في المجموعة؛
• القبول والاعتراف وحماية قيم الفريق؛
• الرغبة الصادقة في تحقيق الهدف الذي حددته الوحدة الاجتماعية.

الدافع 8. الانتماء

يعتمد الدافع للانتماء (الانضمام) على رغبة الفرد في إقامة اتصالات جديدة والحفاظ على العلاقات مع الأشخاص المهمين بالنسبة له. جوهر الدافع: القيمة العالية للتواصل كعملية تأسر الشخص وتجذبه وتسعده. على عكس إجراء الاتصالات لأغراض أنانية بحتة، فإن الدافع الانتماءي هو وسيلة لتلبية الاحتياجات الروحية، على سبيل المثال: الرغبة في الحب أو التعاطف من صديق.

العوامل التي تحدد مستوى الدافعية

بغض النظر عن نوع الحافز الذي يحرك نشاط الشخص - الدافع لديه، فإن مستوى التحفيز ليس دائمًا هو نفسه وثابت بالنسبة للشخص. يعتمد الكثير على نوع النشاط الذي يتم تنفيذه والظروف السائدة وتوقعات الشخص. على سبيل المثال، في البيئة المهنية لعلماء النفس، يختار بعض المتخصصين المشكلات الأكثر تعقيدًا للدراسة، بينما يقتصر البعض الآخر على المشكلات "المتواضعة" في العلوم، ويخططون لتحقيق إنجازات مهمة في المجال الذي يختارونه. العوامل التي تحدد مستوى الدافع هي المعايير التالية:

• أهمية الحقيقة الواعدة لتحقيق النجاح بالنسبة للفرد؛
• الإيمان والأمل في الإنجاز المتميز؛
• التقييم الشخصي للشخص للاحتمال الحالي للحصول على نتائج عالية؛
• الفهم الشخصي للشخص لمعايير ومعايير النجاح.

طرق التحفيز

اليوم، يتم استخدام أساليب التحفيز المختلفة بنجاح، والتي يمكن تقسيمها إلى ثلاث مجموعات كبيرة:

• الاجتماعية - تحفيز الموظفين؛
• الدافع للتعلم.

وفيما يلي وصف موجز للفئات الفردية.

تحفيز الموظفين

الدافع الاجتماعي هو نظام شامل تم تطويره خصيصًا من التدابير، بما في ذلك الحوافز الأخلاقية والمهنية والمادية لأنشطة الموظفين. يهدف تحفيز الموظفين إلى زيادة نشاط العامل وتحقيق أقصى قدر من الكفاءة في عمله. تعتمد التدابير المستخدمة لتحفيز نشاط الموظفين على مجموعة متنوعة من العوامل:

• نظام الحوافز المقدم في المؤسسة؛
• نظام إدارة المنظمة بشكل عام، وإدارة شؤون الموظفين بشكل خاص؛
• ميزات المؤسسة: مجال النشاط وعدد الموظفين والخبرة وأسلوب الإدارة المختار لفريق الإدارة.

تنقسم طرق تحفيز الموظفين تقليديًا إلى مجموعات فرعية:

• الأساليب الاقتصادية (الدوافع المادية)؛
• التدابير التنظيمية والإدارية القائمة على السلطة (الحاجة إلى الانصياع للوائح، والحفاظ على التبعية، واتباع نص القانون مع إمكانية استخدام الإكراه)؛
• العوامل الاجتماعية والنفسية (التأثير على وعي العمال، وتفعيل معتقداتهم الجمالية، والقيم الدينية، والاهتمامات الاجتماعية).

تحفيز الطلاب

يعد تحفيز أطفال المدارس والطلاب رابطًا مهمًا للتعلم الناجح. الدوافع المشكلة بشكل صحيح وهدف النشاط المفهوم بوضوح تعطي معنى للعملية التعليمية وتسمح للشخص بالحصول على المعرفة والمهارات المطلوبة وتحقيق النتائج اللازمة. يعد الظهور الطوعي للدافع للدراسة ظاهرة نادرة إلى حد ما في مرحلة الطفولة والمراهقة. ولهذا السبب طور علماء النفس والمعلمون العديد من التقنيات لخلق الدافع الذي يسمح بالمشاركة بشكل مثمر في الأنشطة التعليمية. من بين الطرق الأكثر شيوعًا:

• إنشاء مواقف تجذب انتباه الطلاب واهتمامهم بالموضوع (تجارب مسلية، تشبيهات غير قياسية، أمثلة مفيدة من الحياة، حقائق غير عادية)؛
• التجربة العاطفية للمواد المقدمة بسبب تفردها وحجمها؛
• التحليل المقارن للحقائق العلمية وتفسيرها اليومي؛
• تقليد الخلاف العلمي، وخلق حالة من الجدل المعرفي؛
• تقييم إيجابي للنجاح من خلال تجربة الإنجازات المبهجة؛
• إعطاء الحقائق عناصر الجدة؛
• تحديث المادة التعليمية، وتقريبها من مستوى التحصيل؛
• استخدام الدوافع الإيجابية والسلبية.
• الدوافع الاجتماعية (الرغبة في الحصول على السلطة، والرغبة في أن تكون عضوا مفيدا في المجموعة).

الدافع الذاتي

الدافع الذاتي هو أساليب فردية للتحفيز تعتمد على المعتقدات الداخلية للفرد: الرغبات والتطلعات، التصميم والثبات، التصميم والثبات. مثال على التحفيز الذاتي الناجح هو الموقف الذي يستمر فيه الشخص، على الرغم من التدخل الخارجي المكثف، في العمل لتحقيق هدف محدد. هناك طرق مختلفة لتحفيز نفسك، بما في ذلك:

• التأكيدات – عبارات إيجابية مختارة خصيصًا تؤثر على الفرد على مستوى اللاوعي؛
• - عملية تنطوي على التأثير المستقل للفرد على المجال العقلي، وتهدف إلى تشكيل نموذج جديد للسلوك؛
• السير الذاتية للأشخاص المتميزين - طريقة فعالة تعتمد على دراسة حياة الأفراد الناجحين؛
• تطوير المجال الطوفي - أداء الأنشطة "من خلال لا أريد"؛
• التصور هو أسلوب فعال يعتمد على التمثيل العقلي وتجربة النتائج المحققة.