Liderlik üslubunun fərdi xüsusiyyətləri. Fərdi liderlik tərzi

Menecerin muzdlu kadrların motivasiyasını idarə etmək üçün fərdi iş üslubunun formalaşmasının əsasını onun peşəkar fəaliyyət sisteminin inkişafı təşkil edir.

Menecerin peşə fəaliyyətinin motivlərinin formalaşması, ilk növbədə, motivin əmək fəaliyyətinin məqsədinə keçməsini nəzərdə tutur ki, bunun nəticəsində menecer "öz" fəaliyyət subyektini tapır. Peşəkar motivasiyanın formalaşması üçün menecerin peşəni “qəbul etməsi” və ondakı fəaliyyətin şəxsi mənasını tapması vacibdir. Peşəkar motivasiyanın formalaşması nəticəsində menecerin vahid davranışı formalaşır.

Peşəkar fəaliyyətin məqsədinin formalaşması aşağıdakı məqamların seçilməsini və nəzərə alınmasını nəzərdə tutur. Fəaliyyətin mərkəzi nöqtəsi məqsəddir. Məqsədin özü nəticənin ideal obrazı kimi görünür; nail olmaq üçün səy göstərilməlidir. Peşəkar fəaliyyətin məqsədi həm də nəticənin obrazı kimi çıxış edir; müəyyən şərtlər altında verilən istehsal tapşırığı. Məqsədin müəyyən edilməsində əsas mərhələlər məqbul nəticələr sahəsinin seçilməsi və konkret məqsədin dəqiqləşdirilməsidir (ən optimal kimi).

Fəaliyyət proqramı haqqında təsəvvürün formalaşması aşağıdakıları əhatə edir:

• - fəaliyyətin tərkib hissələri (strukturu) haqqında təsəvvürün formalaşdırılması;
• - fəaliyyətin həyata keçirilməsi yolları haqqında təsəvvürlərin formalaşdırılması;
• - fəaliyyət proqramı haqqında təsəvvürlərin formalaşdırılması.

Fəaliyyətin informasiya bazasının (İOB) formalaşması aşağıdakı məqamların seçilməsini və nəzərə alınmasını nəzərdə tutur. İOD formalaşması səviyyələri: sensor-perseptual (informasiyanın qavranılması); koqnitiv (informasiyanın əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi); obrazlı-operativ (informasiyanın emalı və informasiya nümunələrinin qurulması). İDİ-nin formalaşmasının xüsusiyyətləri: məlumat tez-tez dəyişir, bu isə İDİ-nin çevikliyini tələb edir; məlumatların müxtəlifliyi bir fəaliyyət növündən digərinə tez keçməyi zəruri edir.

Qərar vermə blokunun formalaşması. Ümumi qərar sxemi:

• a) problemdən xəbərdar olmaq;
• b) problemin həlli. Bu nəzərdə tutur: həlledici qaydanın, həll metodunun inkişafı (inkişafı); məqsədə nail olmaq meyarının formalaşdırılması və həll metodunun seçilməsinə üstünlük verilməsi;
• c) həllin yoxlanılması;
• d) seçim korreksiyası.

Peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlər sisteminin formalaşması aşağıdakı fərziyyələrə əsaslanır:

• 1) bir şəxs artıq müəyyən keyfiyyətlərə malikdir və menecer peşəsini mənimsəyərkən bu peşə fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq yenidən qurulur;
• 2) fəaliyyətin belə yenidən qurulmasının ümumi məntiqi: keyfiyyətlərin peşə fəaliyyətinə uyğun olaraq yenidən konfiqurasiyası, yeni keyfiyyət və qabiliyyətlərin yaranması və inkişafı, fərdi fəaliyyət tərzinin formalaşması.

Fərdi fəaliyyət tərzinin formalaşmasında üç aspekt var:

• 1) fərdi şəxsiyyət xüsusiyyətlərini xarakterizə edən "simptom komplekslərinin" formalaşması;
• 2) fərdi xassələrin təzahür intensivliyinin və tezliyinin inkişafı zamanı dəyişməsi;
• 3) ayrı-ayrı xassələr arasında yeni münasibətlərin yaranması.

Stil fəaliyyətin obyektiv tələblərinin və şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin nisbətini əks etdirir. Fəaliyyətin müxtəlif obyektiv tələblərindən asılı olaraq eyni şəxsiyyət xüsusiyyətləri müxtəlif üslublarda ifadə olunur. Fərdi fəaliyyət tərzi fərdi xassələrin məcmusu kimi deyil, köməyi ilə müəyyən bir nəticə əldə edilən bir-biri ilə əlaqəli hərəkətlərin məqsədəuyğun bir sistemi kimi başa düşülməlidir. Ayrı-ayrı hərəkətlər, onların əlaqəsinin məqsədəuyğunluğuna görə tam olaraq inteqral sistem təşkil edir. Menecerin peşə fəaliyyətinin psixoloji strukturunu formalaşdırarkən peşənin özünün inkişafı “normativ olaraq verilmiş fəaliyyət rejiminin qeyri-obyektivləşdirilməsi, fərdiləşdirilməsi prosesi kimi qəbul edilir. Menecer peşəsinə yiyələnməyin əsas mərhələləri:

1) idrak və 2) praktik mərhələ, fəaliyyətin psixoloji strukturunun formalaşmasında mərkəzi an kimi. Eyni zamanda, fərdi hərəkətlər, sonra isə bütövlükdə hərəkətlər mənimsənilir.

Peşəkar özünüdərkin inkişafı və formalaşması peşəkar menecerin formalaşmasında mərkəzi məqamlardan biridir. “Özünüdərk” termini bir çox cəhətdən “mən obrazı”, “mən obrazı”, “mən anlayışı” terminlərinə yaxındır. İnsanın özünüdərkinin təsvirləri (ətrafdakı aləmin təsvirləri ilə birlikdə) məqsədəuyğun tənzimləmə, onun iş fəaliyyətinin özünü tənzimləməsi və digər insanlarla qarşılıqlı əlaqə üçün zəruri əsasdır, çünki bu qarşılıqlı əlaqə mahiyyətcə insanın necə başa düşdüyü ilə müəyyən edilir. insanlar arasında yerini, “özünü kimə görə götürür”, başqalarının “gözünə” necə göründüyü barədə nə düşünür.

Peşəkar şəxsiyyətin dərk edilməsində mühüm rolu “peşəkar ideologiya” oynayır. Peşəkar ideologiya həqiqət kateqoriyalarından kənarda olan və sosial mövqeyi, statusu, peşəkar və ya qeyri-peşəkar qruplaşmanı əsaslandırmaq məqsədi daşıyan ifadələr sistemidir. A.Meneqetti peşəkar ideologiyaya yaxın fenomeni – “hər hansı ictimai institut, qanun, din, istənilən sosial qrup çərçivəsində davranış və münasibətləri konfiqurasiya edən və təyin edən” “peşəkar birliyin stereotipi”ni təsvir edir.

Peşəkar özünüdərk, müəyyən bir əmək fəaliyyətinin müvəffəqiyyətli bir şəxsiyyət kimi özünə dəyər hissinin formalaşmasının əsas vasitəsi olduğu bir insanın özünü dərk etməsidir.

Göründüyü kimi, əsas və hətta aralıq liderlik üslublarının heç biri özlüyündə optimal ola bilməz. Yalnız dinamik bir üslub optimal ola bilər, dəyişən vəziyyətlərə və liderlik obyektlərinə uyğun olaraq dəyişə bilər. Xüsusən də düzgün fikir “...rəhbərlik qabiliyyəti liderlik üslubunu dəyişmək bacarığıdır”.Liderlik üslublarının heç biri liderə möhkəm “yapışdırılmamalıdır”.Üslub çevik, dinamik olmalıdır.

Beləliklə, həmişə yalnız avtoritar üslubda idarə edən bir müdir, vəziyyət kəskin olaraq qaldıqca, şübhəsiz uğur qazanacaq.

Sakit, işgüzar mühitdə yüksək ixtisaslı, düşünən, təşəbbüskar tabeliyində olanlar avtokratik müdiri aşağı mədəniyyətli, kobud və hətta bəlkə də kifayət qədər ağıllı olmayan bir insan kimi qəbul edəcəklər. Ağıllı tabeliyində olanlar arasında sakit bir atmosferdə avtoritar müdir uğur qazana bilməz.

Yalnız demokratik liderlik üslubundan istifadə edən lider sakit mühitdə və təşəbbüskar, düşünən, ümumi işdə maraqlı olan yüksək ixtisaslı tabeliyində olan şəxslərlə ən yüksək nəticələr əldə edir.

Gərgin, kəskin vəziyyətdə belə bir lider qətiyyətsiz, qorxaq, yığılmamış, rəhbərlik edə bilməyən, itirmiş bir insan hesab ediləcəkdir.

Eksklüziv liberal üsluba ciddi şəkildə riayət edən lider yalnız görkəmli yaradıcı şəxsiyyətlər tərəfindən yüksək qiymətləndiriləcəkdir: ixtiraçılar, alimlər, yazıçılar, dizaynerlər, memarlar. Belə bir vəziyyətdə lider yaradıcılıq prosesinə mümkün qədər az müdaxilə etməlidir. Amma sənaye müəssisəsində və ya tikinti təşkilatında liberal lider zəif iradəli, lider olmaq üçün tamamilə yararsız bir insan kimi qəbul ediləcək.

Rəhbərin yerləşdiyi şəraitin və ona tabe olan insanların dinamik və dəyişkən olduğunu nəzərə alaraq, istehsalat qrupunun yaxşı rəhbəri müxtəlif rəhbərlik üslublarına malik olmalı və bu və ya digər rəhbərliyin hansı şəraitdə və hansının tabeliyində olduğunu bilməlidir. üslubu ən uyğundur.

Buna baxmayaraq, optimal liderlik üslubunun əsasını demokratik üslub təşkil etməlidir. İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının üzvi vəhdəti, təşkilatın şəxsi heyəti ilə sıx əlaqələri, cəmiyyət qarşısında inkişaf etmiş məsuliyyət hissi, müxtəlif insanlarla əlaqə qurmaq bacarığı, tabeliyində olanlara hörmətli münasibət, onlara daimi qayğı ilə xarakterizə olunur.

Demokratik üsluba əsaslanan, dinamik, kəskin situasiyalarda avtoritarlığa çevrilən, yüksək ixtisaslı yaradıcı şəxslərə münasibətdə liberal kimi çıxış edən fərdi liderlik üslubu optimal liderlik üslubu sayıla bilər.

Fərdi liderlik üslubunu qiymətləndirərkən, liderin ümumi dil tapmaq, yaşlılar və gənclərlə, kişilər və qadınlarla, müxtəlif peşə sahibləri ilə, müxtəlif təhsilli insanlarla qarşılıqlı anlaşmaya nail olmaq qabiliyyətinə xüsusi əhəmiyyət verilir. , ailə vəziyyəti, temperamenti, ixtisasları; liderin insanları inandırmaq, onları hətta xoşagəlməz tapşırıqları yerinə yetirməyə ruhlandırmaq, onları özləri ilə aparmaq, adi fəaliyyət tərzini yeni, daha rasional, daha səmərəli ilə əvəz etməyə kömək etmək, onlara kömək etmək bacarığı. əlaqə də qiymətləndirilir.

Effektiv fərdi liderlik üslubunun formalaşdırılmasının vacibliyi onunla izah olunur ki, belə bir üslub idarə olunan komandanın birləşməsinə, onu vahid bir bütövə çevirməyə fəal kömək edə bilir. Çox vaxt belə güman edilir ki, menecerin əsas vəzifəsi ilk növbədə istehsal planının yerinə yetirilməsidir. Bu vaxt hətta ən yaxşı lider belə bir planı işlək, vahid komanda olmadan yerinə yetirə bilməyəcək. Hesab etmək daha düzgün olar ki, rəhbərin əsas vəzifəsi təkcə planı həyata keçirmək deyil, həm də yüksək vəzifələri yerinə yetirməyə qadir komanda yaratmaqdır.

Beləliklə, effektiv liderliyin sirri özünüzü hər hansı bir üslubun sərt sərhədləri ilə məhdudlaşdırmamaqdır - ənənəvi və ya müasir, avtokratik, liberal və ya demokratik. Nəhayət, bütün üslublar ümumi idarəetmə nəzəriyyəsi çərçivəsinə uyğun gəlir, onların hamısı bu və ya digər vəziyyətdə faydalı və hətta zəruri ola bilər. Məsələn, tənqid və tərif bir medalın iki üzüdür. Bu “medal” menecerlə tabeliyində olan işçi arasında əks əlaqədir, tabeliyində olan işçiyə onun işinin qiymətləndirilməsini bilməyə imkan verir.

Düzgün fərdi üslubun formalaşması bir sıra prinsiplərə riayət etməklə asanlaşdırılacaqdır.

Əlaqə. Tabeliyində olanlar, bir qayda olaraq, işlərinin qiymətləndirilməsini birbaşa rəhbərindən tez öyrənməyə çalışırlar. Psixoloqlar belə rəylərin iş prosesinin açarı olduğunu müəyyən ediblər. Tabeliyində olanlar tez-tez özlərinə sual verirlər: "Əslində, mən necə işləyirəm?" Rəhbər bu suala vaxtında və dəqiq cavab verməyi bacarmalıdır.

Tabeliyində olanın fəaliyyət azadlığının müəyyən edilməsi. Bəzi tabeliyində olanlar işlərində daha çox, digərləri isə daha az sərbəstliyə ehtiyac duyurlar. Bəzi insanlar öz qərarlarını verməyə meyllidirlər. Digərləri isə bu ehtimaldan şoka düşüblər. Tabeliyində olanların təbiətini dərindən öyrənməyə əsaslanaraq, rəhbər hər bir halda işçinin işini nəyin daha səmərəli edəcəyini qərar verməlidir: ona müəyyən fəaliyyət azadlığı vermək, yoxsa “yalnız olanı etməklə” ona nəzarət etmək. əmr etdi."

Tabeliyində olanın işə münasibətini nəzərə alın. Bu, çox incə, eyni zamanda çox vacib bir məqamdır. Əlbəttə ki, iş həyatımızın bir hissəsidir, amma bütün həyatımızın deyil. Bəzi insanlar bəzən deyirlər: “Mənim üçün şəxsi həyatım işdən çox önəmlidir”. Bunun üçün iradlara müraciət edərək tabeliyində olanların işinə münasibətini vaxtaşırı düzəltmək məsləhətdir: “İlk növbədə işlə!”. Əməyin insanların həyatında rolunu ayıq-sayıq qiymətləndirən, onu şişirtmədən, qiymətləndirmədən, tabeliyində olanlara düzgün psixoloji oriyentasiyanın formalaşmasına, həyati dəyərlər məktəbi yaratmasına, onların həyatında işin yerini dəqiq müəyyən etməyə kömək edən rəhbər.

İşin yekun nəticələrinə istiqamətləndirmə. Yaxşı bir rəhbər, tabeliyində olan işçinin əmək nailiyyətlərini necə düzgün qeyd etməyi bilir. Hazırlıq mərhələləri, təkcə iş və ya performans deyil, praktiki əhəmiyyət kəsb edən son nəticədir.

Bununla belə, insanlara əmək prosesinin özünün heç bir dəyəri olmadığı fikrini verməmək lazımdır. Təcrübəli rəhbər, tabeliyində olanların işini qiymətləndirərək həm nəticənin özünü, həm də əmək rəqabətinin elementini nəzərə alır.

Promosyon. “Mənim tabeliyində olan işçilər karyeraları ilə o qədər məşğuldurlar ki, mən onları gündəlik işlərinə cəlb edə bilmirəm” deyən başqa bir menecer şikayətlənir. Bu, yüksəliş perspektivi ilə tabeliyində olanları stimullaşdırmaq metodunun ən təhlükəli nəticələrindən biridir. Köhnə şüarda bir çox hikmət var ki, karyera qurmağın ən yaxşı yolu gündəlik vəzifələri yaxşı yerinə yetirməkdir. Bunu şansı olanlar üçün irəliləyiş imkanlarına dair kiçik göstərişlərlə əlavə etsək, ən yaxşı variantı əldə edəcəyik.

Liderin şəxsi davranışı. Rəhbər tabeliyində olanlarla, necə deyərlər, bütün düymələri düymələyən sırf rəsmi olmalıdır, yoxsa onlarla yarı rəsmi, hətta dostluq münasibətləri qurması daha yaxşıdır? Sual çox sadə qoyulmuş kimi görünür. “Menecer kiçik, yoxsa böyük ayaqqabı geyinməlidir?” sualından daha məntiqli deyil. Ayaqlarınıza yaxşı yaraşan ayaqqabı geyinməli, tabeçiliyində olanlarla davranmalısınız - vəziyyətə, səndən, tabeliyində olanlardan asılı olaraq. Həyat göstərir ki, insanın öz fitrətinə qarşı zorakılıq yaxşı nəticələrə gətirib çıxarmır.

Şəxsi həyatda olduğu kimi işdə də insanlar arasında münasibətlər qarşılıqlılıq əsasında qurulmalıdır. Yeganə fərq ondadır ki, menecer istisnasız olaraq bütün tabeliyində olanlara müəyyən maraq və hörmətlə yanaşmağa borcludur. Onların heç biri haqqında onun bizim üçün maraqlı olmadığını deməyə haqqımız yoxdur. Yaxşı bir lider şəxsi bəyənmələri və bəyənməmələri ödəyə bilməz. İşçilər öz menecerinin vicdanlı və qərəzsiz olmasını istəyirlər: onlar heç vaxt şəxsi bəyənmə və bəyənməmələrin qərarların qəbulunda rol oynadığını hiss etməməlidirlər. Ruhunda kiməsə nifrət etsə belə, əməllərində hamı ilə bərabər davranmalıdır.

Bu, əlbəttə ki, o demək deyil ki, rəhbər hər bir tabeliyində olan işçi ilə dost olmalıdır. Sonda onun tabeçiliyə münasibəti müəyyən dərəcədə tabeliyində olanın ona münasibətindən asılıdır. Təcrübəli rəhbərdə tabeçiliyində olanlarla münasibətlər və sırf rəsmi deyil, sırf dostluq deyil, tabeliyində olanların spesifik şəxsi xüsusiyyətlərindən və davranışlarından asılıdır.

Təkrarlayın və təkrarlayın. Rəhbərin nəyisə bir dəfə deməsi kifayət etsə, onu dəfələrlə təkrarlamasa, işləmək yaxşı olardı. Lider insanların hər şeyi ilk dəfə başa düşməsini gözləməməlidir. İstədiyiniz nəticə əldə olunana qədər təkrar-təkrar təkrarlamaq lazımdır.

İşə yüngül ürəklə yanaşın.İstənilən işə yüngül ürəklə yanaşmaq lazımdır. Həmişə təmkinli və ciddi olan menecerlə işləməyi heç kim sevmir. Bir az yumor ən gərgin vəziyyətləri yumşaltmağa kömək edir.

Fərdi liderlik üslubunu formalaşdıran istənilən rütbəli rəhbərin davranışının -istəsə də, istəməsə də - tabeçiliyində olanlar tərəfindən təqlid ediləcəyini, onun liderlik tərzini və davranış xüsusiyyətlərini yaddan çıxarmağa haqqı yoxdur. lider dairəvi dalğalar kimi komandada yayılacaq.suya atılan daş.

Rəhbərin qəbul etdiyi fərdi liderlik tərzi komandada qəbul edilmiş qrup dəyər sisteminə, bu komandanın əksər üzvləri tərəfindən qəbul edilən və sonradan onların fəaliyyətinə əhəmiyyətli təsir göstərən yazılmamış norma və davranış qaydalarına güclü təsir göstərir. birgə iş fəaliyyəti. Belə ümumi kollektiv dəyərlər sisteminə münasibətdə rəhbərin fərdi üslubu bir növ tuning çəngəl rolunu oynayır, o, müəyyən dərəcədə tonu təyin edir, bütün istehsalat kollektivi üçün davranış qaydalarının xarakterini müəyyən edir.

Liderin şəxsi xüsusiyyətləri əhəmiyyətli dərəcədə onun rəhbərlik tərzinə təsir göstərir. Bu, ilk növbədə onun maraqlarına, meyllərinə, inanclarına, ideallarına, dünyagörüşünə aiddir. Liderin adətən vicdan adlanan hərəkətlərinə mənəvi qiymət verməsinin xarakteri də vacibdir. Ünsiyyətcillik, tənqidilik, səmimiyyət, həssaslıq, təmas, məqsədyönlülük, dəqiqlik, təşəbbüskarlıq, maraq kimi şəxsiyyət xüsusiyyətləri də müəyyən bir rəhbərin fərdi üslubunun formalaşmasına mühüm təsir göstərir. Nəhayət, insanın temperamenti, xarakter xüsusiyyətləri, qabiliyyəti və vərdişləri də istənilən rəhbərin fərdi üslubunda özünü göstərir.

Bir insan, bildiyiniz kimi, psixoloji infeksiyaya, digər insanların şüursuz təqlidinə meyllidir. Təqlid olunan şəxs təqlidçiyə xüsusi hörmət bəslədikdə, onun rəhbəri, hamı tərəfindən tanınmış nüfuz sahibi, dövlət vəzifələrinin, dövlət mükafatlarının, fəxri adların və s. Bir insanın bu cür təqlidi çox vaxt kifayət qədər kritik deyil; həm yaxşı, həm də pisi təqlid etmək; həm müsbət təcrübəni, həm pis vərdişləri, həm müsbət xarakter xüsusiyyətlərini, həm də adətən layiqli insanlardan məhrum olmayan aşkar çatışmazlıqları mənimsəyirlər.

Xüsusilə tabeliyində olanlar, hörmət etdikləri liderin üslubunu fəal şəkildə təqlid etməklə xarakterizə olunur. Məhz bu mənada deyə bilərik ki, liderin fərdi üslubuna onun rəhbərinin üslubu əhəmiyyətli dərəcədə təsir edir. Rəhbərin üslubu hətta tabeliyində olanın üslubuna təsir edir, hətta sonuncu öz müdirini qəbul etmir və buna görə də davranışında ondan mümkün qədər fərqlənməyə çalışır.

Niyə biz insanlarla iş tərzinə, liderin şəxsiyyətinə bu qədər diqqət yetiririk? Çünki lider, hansı miqyasda olmasından asılı olmayaraq - usta, usta, təşkilat rəhbəri - uğurlu və ya səhv qərarları, bir qayda olaraq, idarə etdiyi şəxslərin hər birindən daha çox asılı olan bir şəxsdir. Ona görə də liderin səhvləri cəmiyyətə daha baha başa gəlir.

L.N.-nin mülahizələrini xatırlayaq. Tolstoyun "Müharibə və Sülh" romanında M.İ. Kutuzov. Rəisin müdrikliyi, yazıçı əsaslandırırdı ki, onun qeyri-adi bir şey ortaya çıxara bilməsində deyil, “...hər şeyi dinləyəcək, hər şeyi xatırlayacaq, hər şeyi öz yerinə qoyacaq, faydalı heç bir şeyə qarışmayın və zərərli heç bir şey icazə verməz." Əla fikir! Tolstoy rəis rolunu informasiya, düşüncə, ehtiras və niyyətləri faydalı və zərərliyə bölən bir növ ələkə endirir. Yolu təmizləməli olan təşəbbüslər və keçilməz bir maneə yaratmalı olanlar üçün.

Əsl, düşünən lider ümumi yaxşılığı, həqiqəti, yaxşılığı bəyənir. Mühafizəkar bir patronla yaxşılıq böyük çətinliklə yol alır, pislik isə tez-tez yaşıl işıq alır. Əgər hər bir müdir öz işçilərinin motivlərini həqiqətən yaxşı, yaxşı və pis kimi fərqləndirməyi bilsəydi, o zaman təkcə bu, iqtisadiyyatımızı, mədəniyyətimizi və həyatımızın bütün sahələrini daha sürətlə inkişaf etdirərdi.

Təbii ki, bu prinsipə hərfi mənada əməl etmək olmaz. Rəhbər özü düşünməlidir. Amma insan heç bir fikrə özbaşına gəlmir, ancaq bir dəfə və haradasa eşitdiyi, gördüyü, oxuduğu hər şeyi bir-birinə bağlamaqla gəlir. Kimin başqaları ilə daha çox məsləhətləşməli, kimin özünə güvənməli olduğunu tövsiyə etmək çətindir. Psixoloqlar inandırıcı şəkildə sübut etdilər ki, insanlar fikir generatorlarına və başqalarının fikirlərini dərinləşdirməyə və inkişaf etdirməyə daha qadir olanlara bölünürlər. Məsələn, Ostankino televiziya qülləsi layihəsinin müəllifi N.V. Nikitin əsasən özü bol ideyalar yaradır, onları müdafiə edir və həyata keçirilməsinə rəhbərlik edirdi. Lakin akademik S.P. Korolev, bildiyiniz kimi, tez-tez məsləhətləşmələr təşkil edir, iştirakçıları məsələni müzakirə etməyə təşviq edir, fikirlərini yazır və sonra onları təkbaşına fikirləşirdi.

Aydındır ki, insanın hərəkət və istəklərinin faydalı, faydasız və zərərli bölünməsi çox vaxt mürəkkəb, mübahisəli və ziddiyyətli olur. Tez-tez olur ki, hansısa təklif müəllifə demək olar ki, bütün bəlalardan qurtuluş kimi görünür, halbuki “sağlam düşüncə” və diqqətlə təhlil əsasında bu, sadəlövh bir fərziyyədən başqa bir şey deyil. Burada çox şey müdirin özünün təcrübəsindən, intuisiyasından və vicdanından asılıdır. Bununla belə, danılmazdır ki, rəhbərin bütün təşkilati və inzibati fəaliyyəti əmək kollektivinin bütün üzvlərinin ağlına, təcrübəsinə və rəyinə əsaslanmalıdır. Komandanın bu subyektiv potensialının idarəetmə ilə əlaqələndirilməsi üçün bir çox vacib şərti yerinə yetirmək lazımdır: onun üzvlərindən patrona məlumat gecikmədən və təhrif edilmədən ötürülməlidir. Ağıllı, ehtiraslı müdir ona gələn məlumat üçün “qapıları” açıq saxlayır. Söhbətində demokratiya, etirazlara bərabərlik var, “mən rəis, sən axmaq” olan o tabeçilik prinsipi yox. Tənqiddən qorxmaz, məsləhətdən çəkinməz. Üstəlik, o, hətta məsləhətçilərini onlara diqqət yetirərək, faydalı məsləhətləri həyata keçirmək üçün səmimi istəklə təşviq edir.

Öyrəndiyi nitqləri ilə keflənən müdirin əlçatmazlığı onun alçaqlığının xəbərdaredici əlamətidir. Üstəlik, müşahidələr göstərir ki, məhz belə bir rəhbər işçisinin təklifində bir qayda olaraq rasional taxıl görmür. Başqasının fikri adətən onu maraqlandırmır.

Beləliklə, liderin fərdi üslubunun formalaşması kifayət qədər mürəkkəb bir psixoloji prosesdir və nəticədə liderin davranışında və hərəkətlərində daimi dəyişikliklərə səbəb olur, buna görə də fərdi üslub təkcə istehsalın səmərəliliyini artırmır, həm də inkişafa töhfə verir. həm rəhbərin özünün, həm də tabeliyində olanların hər birinin şəxsiyyətinin təkmilləşdirilməsi.

Rəhbərin səlahiyyəti. Ümumi istehsal mühitinə və idarə olunan komandanın xüsusiyyətlərinə uyğun gələn fərdi liderlik tərzi liderin yüksək nüfuzunun formalaşmasına fəal kömək edir.

Liderin əsl nüfuzu ona layiqli hörmətdir və aşağıdakı komponentlərə əsaslanır: biliyi, təcrübəsi, rəhbərin ağlı, tabeliyində olanlara inamı və onlara qarşı tələbkarlığı, qayğıkeşliyi, yüksək şəxsi keyfiyyətlər.

Rəhbərin səlahiyyəti, əlbəttə ki, onun göstərişlərini, əmrlərini və tövsiyələrini daha məcburi etmir, əksinə onlara ağırlıq verir. Məlumdur ki, tabeliyində olanlar mötəbər rəhbərin göstəriş və göstərişlərini daha həvəslə, daha tez və hərtərəfli yerinə yetirirlər.

Bacarıqsız formalaşmış fərdi liderlik tərzi, mahiyyət etibarilə yalnız onun illüziyası, xəyalı olan başda saxta avtoritetin yaranmasına kömək edir. Yalançı səlahiyyət artmır, əksinə, rəhbərliyin effektivliyini azaldır. Saxta səlahiyyətlərlə tabeliyində olanlar tez-tez liderə yaltaqlanır, ürəklərində ona hörmətsizlik edirlər.

Belə rəhbər əvvəlcə qorxur, sonra hədələrini yerinə yetirə bilməyəcəyini görüb arxasınca gülürlər,

Saxta əsaslandırma səlahiyyəti bəzi rəhbərlərin işçilər qarşısında uzun, uzun və gözəl söhbətə xüsusi üstünlük verməsi, onlara uzun-uzadı mühazirələr oxuması, mühazirələr oxuması, həyatlarından nümunələr gətirməsi və s.

Saxta məsafə səlahiyyəti o zaman yaranır ki, rəhbər tabeliyində olanlardan ən adi məlumatları gizlədir, onların arasında öz stolunun bəzəyi, telefonunun rəngi, mürəkkəb qabının forması, stulunun dizaynı və s. ilə seçilməyə çalışır.

Rəhbərin tabeliyində olan qrup və ya təşkilatda yüksək nüfuzu onun cəmiyyətdəki yüksək nüfuzunun əsasını təşkil edir. “Reputasiya” məfhumunun mahiyyəti kiminsə və ya nəyinsə məziyyətləri və qüsurları haqqında cəmiyyətin rəyidir. Reputasiya liderin səlahiyyətindən daha geniş anlayışdır. Bir şəxsə münasibətdə, həm də bir təşkilata və hətta bütöv bir ölkəyə münasibətdə istifadə edilə bilər. Menecerin reputasiyası müsbət və ya mənfi ola bilər. Rəhbərin müsbət reputasiyası kollektivin etibarını və hörmətini artırır, özünə hörmətini artırır.

Əgər menecerin səlahiyyəti onun qrup və ya təşkilat üzvləri tərəfindən qiymətləndirilməsi ilə müəyyən edilirsə, reputasiya onun cəmiyyətlə qarşılıqlı əlaqəsinin bütün sahələrində - təşkilatda, ailədə, siyasətdə, regionda, məişətdə və digər sahələrdə ünsiyyət və qarşılıqlı əlaqədən formalaşır. hətta işgüzar səfərlərdə.

Ümumiyyətlə, menecerin müsbət reputasiyasının formalaşmasının komponentləri onun aşağıdakıları ola bilər: peşəkar səriştə, liderlik keyfiyyətləri və tabeliyində olan təşkilatda şəxsi nüfuz, liderlik tərzi, imic, performans və sağlam həyat tərzi, onun cəmiyyət tərəfindən müxtəlif təmaslarda qiymətləndirilməsi. sahələr və vəziyyətlər. Buna görə də, daimi şəxsi özünə nəzarət bütün həyat vəziyyətlərində menecerə xas olmalıdır.

Deməli, menecerin işində uğur təkcə peşəkardan deyil, həm də onun liderliyə və ya bütövlükdə təşkilata psixoloji hazırlığından asılıdır.

Əvvəla, o, heç vaxt unutmamalıdır ki, özü təkcə rəhbər deyil, eyni zamanda tabeçiliyindədir, ona görə də o, tabe olmağı bacarmalı, rəhbərliyinin göstərişlərini yerinə yetirməli, şəxsən nizam-intizamlı olmalıdır.

Liderin psixoloji hazırlığı, ilk növbədə, idarəetmə mədəniyyəti, şəxsiyyətin tərbiyəsi, öz hiss və emosiyalarını idarə etmək bacarığıdır. İşdə müvəffəqiyyəti təmin edən zəruri minimum şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə həm də təşkilatçılıq fəaliyyəti zövqü, məsuliyyət hissi və kollektivizm daxildir.

Əgər insan maraqsız, həvəssiz, işini sevmədən işləyirsə, onun fəaliyyəti, performansı aşağı düşür.

Lider müxtəlif emosional təsirlərə məruz qalır. Nəzarət olunmayan duyğular qəzəb partlayışlarına, ehtiras vəziyyətinə qədər fərqli bir xarakter ala bilər. Bu təhlükəlidir, çünki emosiyaların gücündə olan insan davranışına nəzarəti itirir və tələsik qərar verə bilər.

Lider üçün böyük əhəmiyyət kəsb edən onun düzgün, sadə, əlçatan, həmsöhbətini nəzərə alaraq və eyni zamanda ifadəli, emosional, aydın və qısa danışıq qabiliyyətidir. Menecer zarafatdan istifadə etsə yaxşıdır, amma zarafat təhqiredici olmamalıdır. Söhbət tərzindən təhqiredici, istehzalı ton xaric edilməlidir.

Lider sakit və sakit danışırsa, bu, onun sözlərinə ağırlıq və işgüzar xarakter verir.

Söhbətdə "sən"ə keçməyə tələsməməlisən. Menecerin "poking"i pis təəssürat yaradır. Yadda saxlamaq lazımdır ki, “siz”ə müraciət edərkən və həmsöhbət “sizə” müraciət etmək üçün rəsmi hüquq alır. Əgər tabeliyində olan şəxs bu hüquqdan istifadə edərsə, utancverici olur.

Fərqli situasiyada “sən”ə müraciət psixoloji yaxınlığı, münasibətlərin mehribanlığını ifadə edə bilər, lakin bəzi hallarda (məsələn, gənc müdirin yaşlı tabeçiliyə müraciəti) təhqiramizdir.

Lider tanışlığa imkan verməməlidir: məsələn, həmsöhbətin çiyninə vurmaq, düyməni çəkmək, həddindən artıq jest etmək və s.

Son dərəcə diqqətli və səbirli olmaq lazımdır. Deməli, əgər tabeliyində olan şəxs əsassız tələblə gəlibsə, rəhbər ona birbaşa deməməlidir, məsələn, istəyinin absurd olduğunu. Bu, təbii incikliyə səbəb olacaq və növbəti dəfə tabeliyində olan şəxs hətta yaxşı, faydalı təkliflə də rəhbərə yaxınlaşmayacaq. Sakit bir izahat lazımdır, bu, qeyri-real sorğuya cavab verməyin ən yaxşı yoludur.

Lider nəinki danışmağı bacarmalıdır, həm də daha az vacib deyil, dinləməyi bacarmalıdır. Bu bacarıq öyrənilə bilər və öyrənilməlidir. Dinləməyi bilməyən insan həmsöhbətə biganəlik nümayiş etdirir. Tabeçiliyi söhbətə çağırmağı bacarmaq vacibdir. Səssiz insan həmişə idarə edilməsi çətin bir obyektdir, o, liderin özünü başa düşməsinə imkan vermir.

Rəhbərin xarici görünüşü də tabeçiliyə psixoloji təsir göstərir. Təmizlik, səliqə-sahman, zəriflik xoş niyyət yaradırsa, xoş hisslər yaradırsa, səliqəsizlik, əksinə, tabeliyində olanlarda mənfi emosiyalar yaradır. Rəhbərin geyimi, ilk növbədə, iş üçün rahat, təvazökar, lakin müasir və möhkəm olmalıdır.

Rəhbərin işə psixoloji hazırlığı həm də onun davranış mədəniyyəti, cəmiyyətdə özünü aparma bacarığı ilə müəyyən edilir. Bu bacarıq başqalarına hörmətlə təbiiliyin birləşməsini ehtiva edir. Nəzakətli insan başqalarını utandıran və ya utandıran vəziyyətlərdən qaçır.

Rəhbərin idarəetmə fəaliyyəti üslubu öz funksiyalarının həyata keçirilməsində onun fərdi üslubunu əks etdirir. Xarici və daxili amillərin təsiri altında formalaşan idarəetmə fəaliyyətinin xarakterik yanaşma və metodlarının sabit sistemidir. “Üslub” anlayışı (latınca stylus, yunanca stylos – çubuq, yazı üçün çubuq) fəaliyyət, davranış üsullarının məcmusu deməkdir.

“Üslub” anlayışı psixologiyaya XX əsrin 20-ci illərinin ortalarında fərdi psixologiyanın yaradıcısı Avstriya psixoloqu A.Adler tərəfindən daxil edilmişdir. K.Levin məktəbində 30-cu və 40-cı illərin əvvəllərində (ABŞ) ilk dəfə idarəetmə fəaliyyəti üslubunu öyrənməyə başladılar. K.Levin, R.Uayt və başqa tədqiqatçılar üç liderlik üslubunu müəyyən ediblər: demokratik, avtoritar, neytral. Üslubla, liderin qrupla qarşılıqlı əlaqəsinin qərarların qəbulu, təlimatlandırılması və həyata keçirilməsinin təşkili ilə əlaqəli tərəfini başa düşdülər. Bu istiqamətin tərəfdarları tərəfindən üslubların tipləşdirilməsində həlledici parametr lider və qrup üzvləri arasında idarəetmə funksiyalarının bölünmə dərəcəsi idi.

40-cı illərin sonlarından etibarən xarici alimlər idarəetmə fəaliyyətinin (idrak, analitik) "idrak tərzi" anlayışını təqdim etdilər. Burada idrak proseslərini idarəetmə üslubunun əsasına qoymaq, nəzarət üçün xüsusi seçilmiş testlərdən istifadə etmək təklif edilmişdir. Qərb psixologiyasında müasir mərhələdə koqnitiv və qiymətləndirici üslubların, yəni idrak strategiyalarına və aktuallaşmış emosional təcrübəyə əsaslanan üslubların ayrılması müşahidə olunur. Bu yanaşmaların rasional komponentləri psixoloji təcrübədə fəaliyyət üslublarının təhlilində geniş istifadə olunur.

1950-ci illərin ortalarında üslub problemi rus psixoloqlarının diqqətini cəlb etməyə başladı. V.S. Merlin və E.A. Klimov ideyanı irəli sürdü və fərdi üslubun vahid konsepsiyasını yaratdı. Fəaliyyətdə fəal iştirak edən şəxsin fərdi xüsusiyyətlərinin psixoloji təhlilinin nəticələrinə əsaslanır. Fəaliyyət üslubu probleminin yerli alimlər tərəfindən öyrənilməsinin gedişi və nəticələrinin təhlili fərdi fəaliyyət üslubu konsepsiyasının inkişafında üç mərhələni ayırmağa imkan verir.

Birinci mərhələ (50-60-cı illərin sonu) problemin nəzəri tədqiqindən və yanaşmaların tipologiyasından ibarət idi. Yerli alimlərin öz tədqiqat yanaşmalarını seçmələri problemin yerli psixologiyada prioritet istiqamətlərdən biri kimi tanındığından xəbər verir.

İkinci mərhələdə (70-80-ci illər) alimlərin və praktiklərin əsas səyləri V.S. Merlin və E.A tərəfindən hazırlanmışdır. Klimov, inteqral fərdilik nəzəriyyəsi adlanır. Onun mahiyyəti ondadır ki, fərdilik bir tərəfdən müstəqil sistemdir. Digər tərəfdən, ətraf mühitlə, digər fərdlərlə qarşılıqlı əlaqədə fəaliyyət göstərir. Bu dövrdə aparılan tədqiqatlarda isə problemə marağın ümumi azalması fonunda idrak və qiymətləndirmə üslublarının xarici konsepsiyalarına üstünlük vermək tendensiyası müşahidə olunur. Tədqiqatımız üçün, ətrafdakı reallığa təsir edən bir insanın əks hərəkətlə qarşılaşdığı qənaətləri aktualdır. Onlar bütün əlaqələr toplusunda belə qarşılıqlı təsir hesab edirdilər. Bu konsepsiya menecerin idarəetmə fəaliyyəti üslubunun ən mühüm mühüm xüsusiyyətlərinin açıqlanmasına yol açır.

Ölkədə köklü sosial-iqtisadi islahatların aparıldığı illərdə başlanmış üçüncü mərhələ üslubun mahiyyəti, məzmunu, onun təzahürünün real rəngarəngliyi, təkmilləşmə şəraiti və amilləri haqqında biliklərin inteqrasiyası ilə səciyyələnir.

Ümumiləşdirilmiş formada üslubun öyrənilməsində müxtəlif yanaşmalar fərqlənir. Şəxsi keyfiyyətlər, davranış yanaşmaları və vəziyyətdən asılı olaraq nəzərdən keçirilir. Şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə yanaşma ən yaxşı liderlərin hamı üçün ümumi olan müəyyən şəxsi keyfiyyətlərə malik olmasını nəzərdə tutur. Bunlara aşağıdakılar daxildir: intellekt və bilik səviyyəsi, etibarlılıq, məsuliyyət, fəallıq, təşəbbüskarlıq, dürüstlük, özünə inam, təsirli görünüş və s. Belə keyfiyyətlər, bir tərəfdən, insanın fizioloji məlumatları ilə əvvəlcədən müəyyən edilir, digər tərəfdən onlar təlim və tərbiyə prosesində formalaşır. Bu yanaşmanın mürəkkəbliyi ondan ibarətdir ki: birincisi, konkret menecerə xas olan bir neçə yüz keyfiyyət var və onlardan hansının və idarəetmə şəraitində özünü nə dərəcədə göstərdiyini müəyyən etmək kifayət qədər çətindir; ikincisi, belə keyfiyyətlərin məcmusunu üzə çıxarsaq belə, görürük ki, çox vaxt təkcə onlar fəaliyyətin effektivliyini müəyyən etmirlər.

Nəticə etibarilə, şəxsi keyfiyyətlərin olması bir şeydir, tamamilə başqa şey onlardan hansının və müxtəlif idarəetmə vəziyyətlərində özünü necə göstərəcəyidir. Liderin şəxsi keyfiyyətləri idarəetmə fəaliyyəti üslubunun yalnız bir tərəfini ortaya qoyur. Bu gün alimlər bu yanaşmanı nəzərdən qaçırmırlar. Belə ki, menecerlərin hazırlanması üzrə tədqiqat mərkəzlərindən biri, ideal menecer modelinin hazırlanması bir sıra məcburi keyfiyyətləri özündə cəmləşdirir. Onların arasında: işçilərə humanist münasibət; işçilərlə dostluq münasibətləri, lakin tanışlıq deyil; işin şəxsi nəticələrinə görə özünü təsdiqləmə; vəziyyəti idarə etmək bacarığı; iş məmnunluğunun əldə edilməsi; diqqətin insana yönəldilməsi və s.Şəxsi keyfiyyətlər nöqteyi-nəzərindən yanaşma, fəaliyyətin digər elementlərinə demək olar ki, diqqət yetirilməsə də, idarəetmə fəaliyyətində subyektin mövcudluğunu vurğulaması ilə əsaslandırılır.

Davranış yanaşmasının tərəfdarları qeyd edirlər ki, idarəetmə tərzi şəxsi keyfiyyətlərdən deyil, tabeçiliyində olanlara qarşı davranış tərzindən asılıdır. Səlahiyyətlərinin tabeliyində olanlara həvalə edilmə dərəcəsindən asılı olaraq, liderlik üslublarını avtoritar, demokratik və liberal olaraq bölən onlardır. Davranış yanaşması ən çox yayılmışdır və buna görə də biz onun üzərində daha ətraflı dayanacağıq.

İdarəetmə fəaliyyətinin avtoritar üslubuna malik lider əsasən öz güclü tərəflərinə, imkanlarına və psixoloji keyfiyyətlərinə güvənir, tək liderliyə can atır, bir qayda olaraq, tabeliyində olanların təşəbbüs və yaradıcılığına məhəl qoymur. Avtoritarizm komanda birliyinin sinonimi deyil, çünki sonuncu idarəetmənin mühüm prinsiplərindən biridir və mütəşəkkil fəaliyyət üçün zəruri şərtdir. Əmr vəhdətinin hipertrofiyası avtoritar üsluba gətirib çıxarır ki, ona nəzarətin əsas vasitəsi əmrlər, ciddi direktivlik və tənzimləmədir. Eyni zamanda, sosial əhəmiyyətli məqsəd və vəzifələrə diqqət yetirərək, yalnız tənzimləyici tələblərdən çıxış edirsə, onun üslubunu inzibati-avtoritar kimi xarakterizə etmək olar. Avtoritar nəzarətin mahiyyəti hakimiyyətin bir şəxsin və ya bir qrup şəxsin əlində cəmləşməsidir. Üstəlik, o, bir qayda olaraq, iyerarxik olaraq daha yüksək strukturlar tərəfindən gücə malikdir və onlara cavabdehdir.

Belə bir liderin idarəetmə fəaliyyətinin nəticələri olduqca yüksəkdir, lakin uzunmüddətli deyil, çünki tabeçiliyində olanların davranışı çox sayda qaydalar, göstərişlər ilə ciddi şəkildə məhdudlaşdırılır və bəziləri sağlam düşüncəyə zidd ola bilər. Cəza təhlükəsi heyətdə qorxu hissi yaradır və daimi gərginliyə səbəb olur. Nəticədə, onların fəaliyyətinin effektivliyi azalır, bu da başın qıcıqlanmasına və onun tərəfindən müvafiq sanksiyalara səbəb olur.

Tabeliyində olanlara münasibətdə belə rəhbərlər hesab edirlər ki, insanlar işləməyi sevmirlər, məsuliyyətdən qaçırlar, özləri rəhbərlik etməyə üstünlük verirlər və buna görə də tabeliyində olanları işlətmək üçün onları işə məcbur etmək, nəzarət etmək və cəza ilə hədələmək lazımdır. . Psixoloji təzyiq, tabeçiliyində olanlardan uzaqlaşma, yüksək təkəbbür və mütləq hakimiyyət arzusu avtokratik idarəçinin bariz nümunəsidir. Avtoritar üsluba malik lider insanları öz iradəsinə tabe etmək üçün susuzluq, tənqidə və etirazlara dözümsüzlük ilə xarakterizə olunur. İnsanlara, onların fikrinə hörmətdən məhrumdur. Avtokrat belə mübahisə edir: geniş güc mənim səhvlərimi minimuma endirir, idarəetmənin səmərəliliyini artırır və yüksək son nəticə verir.

Belə bir üslubun görünüşü təkcə şəxsiyyət xüsusiyyətləri ilə deyil, həm də iqtisadi sistemin fəaliyyətinin nəticəsinin ən vacib hesab edildiyi və ona nail olmaq vasitələrinə xüsusi diqqət yetirilməyən obyektiv şərtlərlə əlaqələndirilir. Avtokrat hesab edir ki, diqqəti tapşırığa yönəltmək ona onu effektiv şəkildə həll etməyə imkan verəcək, eyni zamanda onu dəyişdirəcək, xüsusən də qısa müddətə insan təbiəti qarşısında acizdir. Qeyd etmək lazımdır ki, müəyyən situasiyalarda insan münasibətlərinə diqqət yetirən avtoritar lider kifayət qədər yüksək nəticə verir.

Demokratik üslubun rəhbəri, avtoritar üslubdan fərqli olaraq, tabeliyində olanlar haqqında fərqli fikirlərə malikdir. O hesab edir ki, insanlar: əlverişli şəraitdə məsuliyyəti öz üzərinə götürməyə çalışacaqlar; ümumi məqsədləri başa düşsələr və qəbul etsələr, o zaman özünüidarəetmə və özünü idarə etmədən istifadə edəcəklər; tabeliyində olanlar yaradıcı problemləri həll etmək qabiliyyətinə malikdirlər və onların yaradıcı potensialından istifadə etmək lazımdır. Belə bir lider komandaya və onun psixologiyasına diqqət yetirir. O hesab edir ki, işçilər bundan razı qaldıqları təqdirdə performans yaxşılaşacaq. Burada səlahiyyətlərin yüksək dərəcədə mərkəzsizləşdirilməsi açıq şəkildə ifadə olunur. Tabeliyində olanlara öz ixtisaslarına və funksional vəzifələrinə uyğun müstəqillik verilir.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu və onların icrasının təşkili zamanı tapşırıqların icrasında geniş sərbəstliyə malik olan tabeçiliyində olanların kollektiv qüvvələri, təşəbbüskarlığı və yaradıcılığı cəlb olunur. Lider, bir qayda olaraq, cari nəzarətə daha az əhəmiyyət verir. Son nəticəni qiymətləndirir. Demokratik idarəetmə tərzinin mahiyyəti onun humanist yönümlü olmasında və tabeliyində olanların maraq və ehtiyaclarına yönəlmiş təsir vasitələrindən istifadə edilməsində, açıqlıq və etimad mühitinin yaradılmasında özünü göstərir.

Təşəbbüsü həvəsləndirən lider, tabeliyində olanlara hörmətini vurğulayır. O, göstərişi əmr şəklində deyil, xahiş, təklif, məsləhət şəklində verir. Tabeliyində olanların fikirlərini nəzərə alaraq səlahiyyətlərin verilməsi məsuliyyətdən azad olmaq istəyi deyil, bu cür idarəetmə tərzinin optimallığına qəti inamdır. O, tabeliyində olan işçiləri işin vəziyyəti və inkişaf perspektivləri barədə daim və hərtərəfli məlumatlandırır, bununla da onları qarşıda duran vəzifələrin həllinə səfərbər edir, kollektivdə korporativ ruhun formalaşmasına öz töhfəsini verir. Qeyd etmək lazımdır ki, bu zaman dəyər oriyentasiyalarının və insanların tələbatlarının müəyyən səviyyəliləşməsi baş verir, ümumi işə aidiyyət hissi yüksəlir, sahiblik hissi tərbiyə olunur. Demokratik liderlik üslubuna yiyələnmiş rəhbərin idarəetmə fəaliyyətinin nəticələri təkcə rəhbərin şəxsi keyfiyyətlərindən formalaşmır, həm də hər bir işçinin şəxsi inkişafını, kollektivdə münasibətlər sferasını və obyektiv şəraiti əhatə edir. fəaliyyətinin.

İdarəetmə fəaliyyətinin liberal (neytral) üslubu idarəetmə səlahiyyətlərinin komandaya geniş həvalə edilməsi ilə xarakterizə olunur. Belə bir lider fəaliyyətdə əhatə dairəsinin olmaması, təşəbbüskarlığın olmaması, ümumiyyətlə və xüsusilə əlverişsiz şəraitdə məsuliyyətdən yayınmaq istəyi ilə xarakterizə olunur. Hərəkətlərində qeyri-sabitdir, şəraitə təslim olur, təzyiq altında qərarlarını ləğv edir. O, aktiv deyil və başqalarının işinə qarışmamağa çalışır. Həm üfüqi, həm də şaquli münasibətlərdə passivlik ilə xarakterizə olunur. Daim yuxarıdan göstərişlər gözləyir və tabeliyində olanlarla aktiv qarşılıqlı əlaqəyə can atmır. Rəhbər səlahiyyət əldə etmək üçün tabeçiliyində olanlara müxtəlif imtiyazlar verə bilər, layiq olmayan mükafatlar verə bilər, asanlıqla vədlər verə bilər, baxmayaraq ki, həmişə onları yerinə yetirə bilmir. Əgər tabeliyində olanlar onun göstərişlərinə əməl etmək istəmirlərsə, münaqişədən yayınaraq bu işi özü görür.

Qətiyyətli və müstəqil fəaliyyət göstərmək qabiliyyətinə malik deyil, əməyin təşkilində zəif, münasibətlərdə liberaldır. Tam ştatlı menecerin idarəetmə fəaliyyətində tutarlı, effektiv sistemi yoxdur - o, anarxikdir. İdarəetmə fəaliyyətinin nəticələri tabeçiliyində olanların ehtiyaclarına və işin maraqlarına cavab vermir. Belə bir lider ehtiyatlıdır, özünə və mövqeyinə əmin deyil.

İdarəetmə təcrübəsi təsdiq edir ki, bu və ya digər üslub növü yuxarıda təsvir edilən formada nadir hallarda rast gəlinir. Çox vaxt müxtəlif üslublara xas olan ümumi xüsusiyyətlər var, lakin onlardan biri dominant rola malikdir.

Davranış yanaşması çərçivəsində menecerin işə (tapşırığa) və ya bir şəxsə yönəlməsindən asılı olaraq idarəetmə fəaliyyətinin üslubu təhlil edilir. İşə yönəlmiş lider tapşırıqları yerinə yetirmək və məhsuldar işi mükafatlandırmaq qayğısına qalır. İnsanın roluna bu cür texnokratik yanaşma onu “dişli” vəziyyətinə salır və insan resursları tam açıqlanmır, deməli, əməyin səmərəliliyi aşağıdır. Şəxsiyyət mərkəzli lider şəxsiyyətlərarası münasibətləri ön plana çıxarır. Qarşılıqlı yardıma diqqət yetirir, xırda qəyyumluqdan çəkinir, qərarlar qəbul edərkən tabeliyində olanlar onun inkişafında mümkün qədər iştirak edirlər. Belə bir lider daim tabeçiliyində olanların ehtiyaclarını, istəklərini, əhval-ruhiyyəsini öyrənir, problemlərin həllinə kömək edir. Elə liderlər var ki, həm işə, həm də insan yönümlüdür. Bu, müasir şəraitdə idarəetmə fəaliyyətinin üslubu və onun optimallığı probleminin başqa bir tərəfidir.

Davranış yanaşması mövqeyindən təhlil edilən üslubun başqa bir cəhəti onun ikiölçülü və ya çoxölçülü şərhidir. O, tapşırığa və ya şəxsə istiqamətlənmələrin qarşılıqlı asılılığını və işçilərin işin nəticələrindən məmnunluğunu nəzərə alır. Birinci halda, bir tərəfdən menecer tərəfindən işin planlaşdırılması və təşkili (iş qrafikinin tərtib edilməsi, şəxsi tapşırıqların və onların yerinə yetirilməsi qaydasının müəyyən edilməsi, rolların bölüşdürülməsi və öz narahatlığı) haqqında danışırıq. digər tərəfdən, işçilərə diqqət haqqında (tabeliyində olanlarla etimad və hörmətə əsaslanan münasibətlərin qurulması, qərarların qəbulunda iştirak etmək imkanı). İkiölçülü modelin sonrakı inkişafı "idarəetmə şəbəkəsi" adlanan çoxölçülü modelin yaradılmasına gətirib çıxardı ki, burada "insan üçün qayğı" və "tapşırıq üçün qayğı" doqquz mövqedə sıralanır. Bir komandada birləşən insanların qrup idarəçiliyi optimal hesab olunur, burada insanlara diqqət sayəsində vəzifələri özlərininki kimi həyata keçirirlər və şəxsi maraqların əldə edilməsi ümumi problemin həlli ilə birbaşa bağlıdır. Bunlar menecerin idarəetmə fəaliyyəti üslubunun aspektləridir ki, onların təhlili rəhbərin davranışına əsaslanır. Üslubların ən xarakterik cəhətləri sxematik formada təqdim edilə bilər.

Optimal idarəetmə tərzini tapmaq cəhdləri liderin davranışına vəziyyətdən təsir etdiyi qənaətinə gəldi. Situasiya yanaşması göstərir ki, konkret vəziyyətdən asılı olaraq müxtəlif idarəetmə üslubları seçilməlidir. Bu o deməkdir ki, lider özünü fərqli aparmağı, belə desək, üslubları dəyişməyi bacarmalıdır. Nəzərdə tutulur ki, rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri və davranışı idarəetmə fəaliyyətində uğurun vacib komponentləridir və vəziyyət idarəetməyə təsir edən əlavə amil kimi çıxış edir. Ümumi mənada, situasiya amillərinə aşağıdakılar daxildir: birincisi, şəxsi xüsusiyyətləri ilə tabe olanlar, ikincisi, xarici mühitin təsiri.

Ətraflı təhlil belə amilləri müəyyən etməyə imkan verir: liderlə komanda üzvləri arasında münasibət (liderə hörmət və etibar, onun cəlbediciliyi); tapşırığın strukturu (onun tanışlığı, tərtibinin aydınlığı); rəsmi səlahiyyətlər (hüquq və səlahiyyətlərin həcmi); işin məqsədlərinə çatmaqda hər kəsin motivasiyasına və şəxsi faydasının artmasına təsir; tabeliyində olanların "yetkinliyi" (bu yaş deyil, məsuliyyət daşımaq qabiliyyəti, təhsil səviyyəsi, tapşırıqları yerinə yetirmək istəyi və onların həllində təcrübədir); tabeliyində olanların qərarların qəbul edilməsində iştirak dərəcəsi.

Situasiya yanaşmalarının müəllifləri idarəetmə üslublarının tətbiqi üçün müxtəlif variantlar təklif edirlər. Birincisi, liderin öz üslubunu vəziyyətə uyğunlaşdıra bilməməsindən irəli gəlir və buna görə də onu özünəməxsus üslubu ilə effektiv şəkildə idarə edə biləcəyi vəziyyətlərdə yerləşdirmək lazımdır. Buradan belə nəticə çıxır ki, vəziyyəti təhlil etdikdən sonra effektiv idarəetməyə kömək edəcək lider keyfiyyətlərin siyahısını müəyyən etmək lazımdır.

Burada, tutaq ki, ekstremal şəraitdə vaxt qıtlığı şəraitində avtoritar üslubdan və ya demokratik, ənənəvi şəraitdə məhsuldar əməkdən istifadə özünü doğruldur. Rəhbərin davranışına hansı dəyişənlərin təsir etdiyini nəzərə almaq vacibdir.

İkincisi, gözləntilər (gözləntilər) nəzəriyyəsinə əsaslanaraq, bu cür üslubları mənimsəmək və tətbiq etmək təklif olunur: dəstək (insan üçün oriyentasiya); instrumental (iş oriyentasiyası); iştirakçılıq (qrup qərarlarının qəbulunda iştirakın təşviq edilməsi); nailiyyət yönümlü (gərgin məqsəd qoymaq və ona nail olmaq üçün həvəsləndirmək). Onlar hesab edirlər ki, ümumi məqsədlərə işçilərin şəxsi məqsədlərini təmin etməklə nail olmaq olar. Şəxslərarası ünsiyyət prosesində işçilərin motivasiyası formalaşır, onların işinə mane olan maneələr aradan qaldırılır, ümumiyyətlə, problemlərin həllinə səfərbər olunur.

Digərləri isə hesab edir ki, lider bir tərəfdən komandanın inkişaf səviyyəsini, yetkinliyini nəzərə alaraq idarəetmə üslubunu seçir və buna uyğun olaraq ona az və ya çox dərəcədə səlahiyyətlər verir. Digər tərəfdən, xüsusi işçilərə və ya işlərə diqqət yetirir. Beləliklə, komandanın inkişaf səviyyəsinin aşağı olması və rəhbərin vəzifəyə yönəldilməsi ilə sonuncu avtoritar üsullardan istifadə edərək idarə edir. Lider həm tapşırığa, həm də insana yönümlü olduqda, komandanın inkişaf səviyyəsi aşağı olanda onun üslubunda həm avtoritar, həm də demokratik xüsusiyyətlər nəzərə çarpır. Lider bir insana və komandanın orta inkişaf səviyyəsinə yönəldildikdə, demokratik üslub elementlərindən istifadə olunur, işçilər qərarların qəbulunda iştirak edirlər. Komandanın yüksək inkişaf dərəcəsi ilə ona bir çox hüquqlar verilə bilər və lider nə tapşırığa, nə də şəxsə diqqət yetirməyə bilər.

Dördüncüsü, qərarların qəbulu prosesinə və orada tabeliyində olanların iştirakına diqqət yetirmək. Üslublar tək qərar vermədən bütün komandanın tam iştirakına qədər təklif olunur və liderin özü həm işə, həm də insanlara diqqət yetirə bilər. Üslubun seçilməsi ilə bağlı son qərar bir sıra meyarları müəyyən etməli olan menecerin üzərinə düşür: həllin keyfiyyətinə olan tələbləri müəyyən etmək; məlumat və təcrübənin kifayət qədər olması; problemin strukturunun dərəcəsi; qərarların qəbul edilməsində tabeliyində olanların əhəmiyyəti və razılığı dərəcəsi; işçilərin tək bir qərarı dəstəkləmə ehtimalı; tabeliyində olanların problemi həll etmək üçün motivasiya dərəcəsi; tabeliyində olanlar arasında münaqişə ehtimalı.

Bu yanaşmanın çatışmazlıqları liderin rolunun narahatedici amilləri "gözləmək" olduğu "stimul - reaksiya" prinsipinə yönəlmiş davranış metodologiyasındadır. Şübhəsiz üstünlük, həll yollarını "itirmək" üçün hadisələrin inkişafını əvvəlcədən proqnozlaşdırmaq ehtiyacıdır.

İdarəetmə fəaliyyətinin üslubunun hərtərəfli öyrənilməsi üçün yeni imkanlar akmeoloji yanaşma ilə açılır. V.S. Merlin, E.A. Klimov fərdi fəaliyyət tərzinin nəzəri və metodoloji əsaslarını inkişaf etdirərək belə bir yanaşmanın əsasını qoydu. Onun əsas fərqi ondan ibarətdir ki, bu cür fəaliyyətdə olan şəxs onun ilkin subyekti kimi çıxış edir. Onun üslubu müəyyən fəaliyyət növündə yaradıcı potensialın reallaşdırılmasının unikal, orijinal üsuludur. Bu metodun xarakteri, ilk növbədə, reallıqla əlaqəli olan müəyyən bir insanın keyfiyyət parametrləri ilə müəyyən edilir.

K.A ilə razıyıq. Əbülxanova fəaliyyət rejiminin az-çox optimal inteqral olduğunu, bu əsas parametrlərin tərkibini. Alim vurğulayır: “Mövzu inteqrasiya edən, mərkəzləşdirən, əlaqələndirici “instansiya”dır”. O, özünün fərdi, psixo-fizioloji, əqli və nəhayət, şəxsi imkanlarının, xüsusiyyətlərinin bütün sistemini fəaliyyət şəraiti və tələbləri ilə qismən deyil, bütöv şəkildə əlaqələndirir.

Menecerin fərdi idarəetmə fəaliyyəti üslubunun xüsusiyyətlərini təhlil edərkən bütün yanaşmaların, modellərin və təcrübənin üstünlüklərindən və məhsuldar komponentlərindən istifadə etmək bizim üçün vacib görünür. Eyni zamanda, konkret şərait, ətraf mühit və idarəetmə vəziyyəti üçün ən optimal hesab etdiyimiz idarəetmə fəaliyyəti tərzinin vahid akmeoloji modelinin əsas komponentlərini müəyyən etmək ehtiyacından çıxış etmək lazımdır. Liderlik üslubunun belə çoxölçülü funksional modelinin strukturu, məzmunu və xüsusiyyətləri daxili və xarici amillərin təsiri ilə müəyyən edilir. Bu amillər idarəetmə fəaliyyətinin üslubunun əsas müəyyənediciləridir.

Menecerin idarəetmə fəaliyyətinin üslubunu müəyyən edən əsas daxili və xarici determinantları ayırırıq və nəzərdən keçiririk. Üslubun müəyyənediciləri liderin iyerarxik şəkildə əlaqəli fərdi psixoloji xüsusiyyətləridir. Müxtəlif alimlərin tədqiqatlarının nəticələri göstərir ki, onların tərkibində, ilk növbədə, aşağıdakı komponentləri ayırmaq lazımdır: morfoloji və funksional xüsusiyyətlər və oriyentasiya; ümumi və xüsusi qabiliyyətlər toplusu; emosional-iradi keyfiyyətlərin və motivasiyanın ifadəliliyi; peşəkarlığın psixoloji komponentlərinin formalaşması; narahatlıq və zehni gərginlik səviyyəsi; refleksivlik və istirahət. Hamısı birlikdə müəyyən bir fəaliyyət tərzinin, o cümlədən menecerin idarəetmə fəaliyyətinin daxili müəyyənedicisi rolunu oynayır, eyni zamanda onun çoxsəviyyəli əsasıdır.

Üslubun xarici determinantının rolunu bütün ətrafdakı reallıq yerinə yetirir. Tərkibində, ilk növbədə, insan-insan sistemlərində rəsmi münasibətlərdə iştirakı ayırmaq olar; insan işarə sistemləri; insan - texnologiya; insan təbiətdir. Bundan əlavə, menecerin idarəetmə fəaliyyəti üslubunun formalaşmasına münasibətlər - ümumi sosial, xidməti-funksional, şəxsiyyətlərarası və məişət münasibətləri təsir göstərir. Həyatın spesifikliyi idarəetmə fəaliyyətinin tərzinə də təsir göstərir. Xarici determinantların komponentləri daxili olanlarla yanaşı, menecerin idarəetmə fəaliyyəti üslubunun mahiyyətini, məzmununu və təzahür xarakterini müəyyən edir.

İdarəetmə fəaliyyəti üslubunun real çoxölçülü-funksional modeli dəqiq müəyyən edilmiş sabit profilə malikdir. Müəyyən bir vəziyyətdə, birləşmə və nisbətdə müxtəlif komponentlər mövcuddur və onda özünü göstərir. Ən əhəmiyyətli komponentlər menecerin idarəetmə fəaliyyət tərzinə yalnız ona xas olan unikal, orijinal, fərdi profil verir. Daxili və xarici amillərin təsiri altında formalaşır və dəyişir. Onların təsiri bir-birinə bağlı birlikdə bütövdür.

İdarəetmə fəaliyyətinin üslubuna yanaşmaların təhlili müasir şəraitdə effektiv idarəetmənin formalaşmasına yönəlmiş bir sıra nəticələr çıxarmağa imkan verir.

Birincisi, yuxarıda müzakirə edilən idarəetmə üslubuna yanaşmalar məhduddur. Bu, üslubun kompleks şəkildə təhlil edilməməsindən ibarətdir: a) fəaliyyət subyekti baxımından (şəxsi keyfiyyətlərin və davranış yanaşmasının öyrənilməsi); b) fəaliyyət obyekti və ya xarici mühit baxımından (situasiya yanaşması); c) konkret şəraitdə idarəetmə sistemində inkişaf edən real münasibətlərin xarakterini nəzərə almaq.

Bu məhdud mahiyyətin izahı belə ola bilər: şəxsiyyətə pərəstiş əsasında uzun onilliklər ərzində fəaliyyət göstərən və insanın onda “dişli” olması ilə maraqlanan və avtoritar üsluba üstünlük verən komanda-inzibati sistem. "dişləri" idarə etmək. Ölkəmizdə iki müharibə zamanı dağıdılmış xalq təsərrüfatını qısa müddətdə bərpa etmək üçün kifayət qədər yüksək səmərəliliklə istifadə edilmişdir. Rusiya imperiyasının ciddi mərkəzləşdirilmiş idarəetmə sistemindən irəli gələn inzibati sistemin tarixi kökləri də buna izahat verə bilər. Min illik tarix ona uyğun rus mentalitetini formalaşdırıb. İnsanın şəxsi keyfiyyətləri - ideoloji işin nəticəsi olaraq rəhbərlərin seçilməsində həmişə aparıcı yer tutmuşdur. Eyni zamanda, sovet liderlərində diqqəti həm işə, həm də insana yönəltmək nəzərə çarpan bir meyl var və səlahiyyətlərin verilməsi müxtəlif dövlət orqanlarının işi ilə həyata keçirilirdi.

Qərb nəzəriyyəçiləri bu üslubun davamlılığını Avropanın tarixi ənənəsi ilə əlaqələndirirlər. SSRİ-də və digər ölkələrdə baş verən hadisələr avtoritardan liberala doğru kontinuum boyu ideallaşdırma üslubunun zərərli olduğunu göstərdi. Söhbət bu anlayışların nəzəriyyədən silinməsindən getmir. Praktikada biz onları həmişə idarəetmə fəaliyyətində tapacağıq. Məsələ dərk etməkdir ki, üsluba bu birtərəfli yanaşma artıq keçmişdə qalıb və buna görə də daha effektiv idarəetmə tərzinə doğru addım atmaq lazımdır.

Vəziyyət mövqeyindən rəhbərlik elmimizin nəzəriyyəsində özünə layiq yer tapmamışdır. Hesab olunurdu ki, biz cəmiyyətin inkişaf qanunlarını bilirik, perspektiv aydın görünür və lider planlaşdırılmamış vəziyyətləri nəzərdə tutmayan yaxşı qurulmuş bir sxem üzrə işləyir. Müəyyənlik, planlılıq idarəetmə fəaliyyətinin xarakterik xüsusiyyətləridir. Yüksək məsuliyyətlə əlaqəli konkret fəaliyyət sahələrində belə tədqiqat və təcrübə mövcud idi. Bunlar qabaqcıl texnologiyaların istifadəsi ilə seçilən hərbi, kosmik və digərləridir. Bu, narahatedici amillərə adekvat təsir zərurəti ilə əlaqədar olaraq, yeni, qabaqcıl hər şeyin əsas xüsusiyyəti çeviklik, dəyişkənlik olan daha mükəmməl iş üslubu tələb etməsindən ibarət asılılığın izini çəkir.

İkincisi, “üslub” anlayışının öyrənilməsinin metodoloji prinsipi kimi onun başa düşülməsini fəaliyyətin xarakterik xüsusiyyəti kimi qəbul etmək lazımdır. Sonuncu təkcə məqsəd, vasitə, nəticə, prosesin özünü deyil, həm də aktiv münasibətlər sistemində olan subyekt və obyekti nəzərdə tutur. Münasibətlərin fəaliyyəti həm yaradıcı potensialın özünü ifadə etməsinə fərdi münasibət xüsusiyyətini, həm də idarəetmə problemlərinin həllində idarəetmə sisteminin bütün imkanlarından istifadəyə xüsusi münasibəti nəzərdə tutur. Bu, menecerin fəaliyyətinin sistemliliyini göstərir. Tətbiq olunan təsir vasitələri həm də menecerin onlara münasibətinin özəlliyi ilə özünü göstərən liderlik üslubunun özəlliyini səciyyələndirir.

Fəaliyyət metodları altında onlar adətən subyektin öz fəaliyyətinə nail olmaq üçün istifadə etdiyi texnikaları, metodları, yanaşmaları, normaları, prinsipləri və s. Bunlar üslub xüsusiyyətləridir. Üslubun fərdiliyi müəyyən bir rəhbərin istifadə etdiyi fəaliyyət metodlarının (metodlar, üsullar, prinsiplər və s.) orijinallığında təzahür edir ki, bu da aşağıdakılarla müəyyən edilir: şəxsiyyətin fərdi psixoloji xüsusiyyətləri (oriyentasiyası, xarakteri, temperament növü). , qabiliyyətlər və s.); onların fəaliyyət sistemində istifadə olunan metodların təşkili üçün müəyyən prinsip və normaların tətbiqini müəyyən edən ideoloji baxışlar, motivlər; nəzarət obyektinin situasiya xüsusiyyətləri və fəaliyyətə təsir edən ətraf mühit amilləri.

Beləliklə, üslubun əsas xüsusiyyəti təşkilatın müəyyən problemlərinin həlli üçün ayrıca istifadə olunan vasitə və üsulların məcmusunda deyil, vahid strategiya, taktika və texnika ilə birləşdirilən fəaliyyət metodları sisteminin bütövlüyündədir. onların tətbiqi. Üslubun belə anlaşılması fəaliyyət texnologiyası anlayışına yaxındır və ona təsir edən daxili amillər və xarici şərtlər nəzərə alınmaqla idarəetmə fəaliyyətinin optimal təşkilini təmin edir.

Üslubda menecerin xüsusiyyətləri, davranışları, vərdişləri, zövqləri, meylləri sabitləşir və çoxalır. Üslub, ilk növbədə, fərdin fərdiliyini əks etdirir, onun müstəqilliyini və orijinallığını vurğulayır. Tipik olaraq, üslub sabitdir, müəyyən liderlik üsullarının tez-tez təkrarlanmasında tapılır. Ancaq bu sabitlik nisbidir, çünki dinamizm adətən üsluba xasdır. Problemə belə baxış üslubu bütünlüklə liderin şəxsiyyətinə, onun fərdiliyinə endirir. Bununla belə, liderin şəxsiyyətinin xüsusiyyətləri, bütün əhəmiyyətinə baxmayaraq, üslubun tərkib hissələrini tükəndirmir.

İdarəetmə tərzini müəyyən edən obyektiv şərtlər arasında aşağıdakılar fərqlənir: cəmiyyətin və dövlətin müxtəlif sahələrdə insanların münasibətlərinə dair normativ sənədlərdə və sosial normalarda (əxlaq, adət-ənənələr, ictimai rəy və s.) təsbit olunmuş tələbləri. həyat; mövcud idarəetmə sisteminin xüsusiyyətlərini - onun məqsədlərini, vəzifələrini, strukturunu, bu sahədə idarəetmə texnologiyasını; istehsal fəaliyyətinin xüsusiyyətləri, ətraf istehsal mühiti - tətbiq olunan istehsal texnologiyaları, əməyin təşkili formaları və s.; rəhbərlik edən komandanın orijinallığı - onun formal və qeyri-rəsmi strukturu və münasibətləri, ənənələri və dəyərləri, peşəkarlıq səviyyəsi və digər sosial və psixoloji xüsusiyyətləri. Beləliklə, yalnız üslubun hərtərəfli, sistemli tədqiqi onun optimal modelini müəyyən etməyə imkan verəcəkdir.

Üçüncüsü, optimal idarəetmə tərzinin əsas müddəalarını formalaşdırırıq. İdarəetmə fəaliyyətinin nəzəriyyəsi və təcrübəsi menecerin fəaliyyət tərzinin işləməsi və inkişafının aparıcı nümunələrini müəyyən etməyə imkan verir:

fəaliyyətin özünün xarakteri ilə idarəetmə fəaliyyəti üslubunun şərtiliyi. Yalnız fəaliyyət prosesində subyekt və obyekt arasında qarşılıqlı əlaqə üsulları toplusunu mənimsəmək və tətbiq etmək olar. Fəaliyyətin xarakteri istifadə olunan idarəetmə üsullarının xüsusiyyətlərini müəyyən edir;

üslubun sosial kondisioneri. Üslub - sosial mühitin, cəmiyyətin və onun qruplarının dominant ideyalarının formalaşma nəticəsidir. Stil "insan - insan" sosial sistemindəki qarşılıqlı əlaqəni əks etdirir;

üslubun effektivliyinin peşəkarlıq səviyyəsinin idarəetmə vəziyyətinin tələblərinə uyğunluq dərəcəsindən asılılığı. Peşəkarlıq, bir insanın ümumi xüsusiyyətlərinin inteqrasiya edilmiş göstəricisi olaraq, özünü standart, əvvəlcədən məlum olan vəziyyətlərdə deyil, qeyri-standart, xüsusən də kritik vəziyyətlərdə, idarəetmə qərarının sosial və digər nəticələrin şiddətinə təsir göstərə biləcəyi hallarda özünü göstərir. ;

üslub - real şəraitdə menecerin yaradıcı potensialının özünü ifadə etməsinin prioritet yoludur;

təşkilat rəhbərinin üslubunun dəyişkənliyi kadr fəaliyyətinin fərdi üslubları ilə müəyyən edilir və bütün sistemin idarə edilməsinin xarakterini müəyyənləşdirir. Burada ümumi və xüsusi, ayrı-ayrı element və bütövlükdə strukturun dialektikası təzahür edir.

Menecerin fəaliyyət tərzi Daxili və xarici amillərin təsiri altında formalaşmış və inkişaf edən idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsində menecerin fərdi üslubunu əks etdirən xarakterik yanaşmaların, metodların və üsulların sabit sistemi kimi təqdim olunur. Rəhbər tərəfindən ən yaxşı üslubun seçilməsi optimallığın struktur-funksional, psixoloji, prosessual və məhsuldar göstəriciləri ilə ifadə olunan optimallıq meyarına uyğun olaraq həyata keçirilir.

Bu meyar və göstəricilərə uyğun olaraq müasir menecerin üslubu belə xüsusiyyətlərə malikdir: uyğunlaşmaq qabiliyyəti - vəziyyətə adekvat uyğunlaşma bacarığı; çeviklik - rəhbərin imkanlarından, obyektin xüsusiyyətlərindən və ətraf mühiti narahat edən amillərdən asılı olaraq bu və ya digər üslub növünün istifadəsi; sosial yönümlülük - iqtisadi göstəricilərlə yanaşı, hər bir lider insanlar, cəmiyyət qarşısında müəyyən sosial məsuliyyət daşıyır; innovativlik - yeni fəaliyyət üsullarının axtarışı və mənimsənilməsi; proqnozlaşdırıla bilənlik - kadrların fəaliyyətinə mənfi təsirin proqnozlaşdırılması və qarşısının alınması, bunun üçün əlverişli şəraitin yaradılması; təqdimat qabiliyyəti - fərdi mən-in təmsili, özünü ifadə etməsi. Bu, onun optimallığını nəzərdə tutan idarəetmə fəaliyyətinin üslubunun təhlili və həyata keçirilməsinə akmeoloji yanaşmanın mahiyyətidir.

Beləliklə, idarəetmə fəaliyyətinin optimal üslubu menecerin yaradıcı potensialına və unikal fərdiliyinə yüksək dərəcədə uyğundur, kollektivin sosial gözləntilərini ifadə edir və fəaliyyətin vəzifələrinin həllinə yönəldilir. Onun fərqli xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, bu üsluba sahib olan lider çevik, manevrli idarəetmə üçün səy göstərir. Eyni zamanda, vəziyyət nə qədər ekstremal olarsa, menecerin peşəkarlığı bir o qədər özünü göstərir.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

• Giriş
• 1. Liderlik üslubları
• Nəticə

Giriş

Menecerin işi “insan-insan” sistemində idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi kimi təqdim olunur. Bu, firmanın idarəetmə tərzinin seçimində öz izini qoyur. İdarəetmə fəaliyyətini yüksək ehtimalla proqnozlaşdırmaq mümkün deyil, çünki nəzarət hərəkətinin yönəldildiyi hər bir şəxs özünəməxsus şəkildə unikaldır və onun məkan və zamandakı davranışı həm subyektiv, həm də obyektiv amillərdən asılıdır. Ona görə də idarəetmə üslubu kimi incə idarəetmə alətindən böyük ehtiyatla və yüksək peşəkar səviyyədə istifadə edilməlidir.

"Stil" sözü yunan mənşəlidir. Onun ilkin mənası “mum taxtasına yazı yazmaq üçün çubuq” olub, sonralar “əl yazısı” mənasında işlənmişdir. Deməli, güman etmək olar ki, rəhbərlik üslubu menecerin hərəkətlərində bir növ “əl yazısı”dır.

"Liderlik üslubu" anlayışının daha dolğun tərifi menecerin praktiki fəaliyyətinin yolları, metodları və formalarının nisbətən sabit sistemidir.

Bundan əlavə, idarəetmə üslubu idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesində menecerin davranış tərzi və tərzi kimi başa düşülür.

İdarəetmə üslubunun bütün tərifləri idarəetmə problemlərini həll etmək üçün menecer üçün xarakterik olan bir sıra texnika və metodlara endirilir, yəni. üslub liderliyin daim tətbiq olunan üsulları sistemidir.

Göründüyü kimi, rəhbərlik üslubu və metodu müəyyən vəhdətdə mövcuddur. Stil bu menecerin şəxsi subyektiv-psixoloji xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq qəbul etdiyi idarəetmə üsullarının həyata keçirilməsi formasıdır.

Müəyyən edilmiş idarəetmə üsullarının hər biri dəqiq müəyyən edilmiş idarəetmə tərzinə adekvatdır. Bu o deməkdir ki, onun həyata keçirilməsi üçün hər bir metod xüsusi keyfiyyətlərə malik şəxslərə ehtiyac duyur. Bundan əlavə, idarəetmə metodu liderlik üslubundan daha mobil və idarəetmə münasibətləri sahəsində yeni ehtiyaclara həssasdır. İstehsal sifarişinin bir fenomeni kimi üslub müəyyən dərəcədə idarəetmə üsullarının inkişafı və təkmilləşdirilməsindən geri qalır və bu baxımdan onlarla ziddiyyət təşkil edə bilər, yəni. müəyyən bir avtonomizasiyaya görə, köhnəlmiş idarəetmə metodlarının əksi kimi liderlik üslubu onlara yeni, daha mütərəqqi elementlər təqdim edə bilər.

Metodlarla liderlik üslubunun vəhdəti ondan ibarətdir ki, üslub metodun həyata keçirilməsi forması kimi xidmət edir. Fəaliyyətində yalnız ona xas olan liderlik üslubuna malik olan menecer müxtəlif idarəetmə üsullarından (iqtisadi, təşkilati-inzibati, sosial-psixoloji) istifadə edə bilər.

Beləliklə, liderlik üslubu ciddi fərdi bir fenomendir, çünki o, müəyyən bir insanın spesifik xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir və insanlarla işləmək xüsusiyyətlərini və bu şəxsin qərar vermə texnologiyasını əks etdirir. Stil menecerin şəxsi keyfiyyətləri ilə tənzimlənir.

Əmək fəaliyyəti prosesində, hərəkətlərini təfərrüatlı şəkildə təkrarlamaq demək olar ki, mümkün olmayan liderin müəyyən ciddi fərdi "əl yazısı" formalaşır. İki barmaq izi eyni olmadığı kimi, iki menecerin də eyni liderlik tərzi yoxdur.

Nəzərə almaq lazımdır ki, bütün hallara uyğun “ideal” liderlik tərzi yoxdur. Menecerin tətbiq etdiyi üslub və ya üslubların simbiozu menecerin şəxsiyyətindən çox deyil, uyğun vəziyyətdən (situasiya mövqeyindən) asılıdır.

Bu mövzunu ona görə seçdim ki, bir şirkəti idarə edərkən hansı üsullarla idarə olunmalı, hansı üslubu seçməklə bağlı suallar olmasın. Üslubların müasir təsnifatını dərindən öyrənmək vəzifəsini qarşıma qoydum. Əsas məqsədim öz idarəetmə tərzimi inkişaf etdirməkdir.

"Düzgün" liderlik tərzini əvvəlcədən müəyyən etmək mümkün deyil, çünki həyatda idarəetmə vəziyyətləri standart deyil və menecerin və tabeliyində olanların şəxsi keyfiyyətləri idarə olunan mühitdəki dəyişikliklərə adekvat şəkildə dəyişməyə meyllidir.

Rəhbərlik üslubunun seçimi əsasən menecerin özünə hansı vəzifə qoymasından asılıdır:

idarə etmək - menecer tabeliyində olanlara dəqiq göstərişlər verir və onun tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə vicdanla nəzarət edir;

birbaşa - menecer tapşırıqların icrasını idarə edir və ona nəzarət edir, lakin qərarları işçilərlə müzakirə edir, onlardan təkliflər vermələrini xahiş edir və onların təşəbbüsünü dəstəkləyir;

dəstək - menecer işçilərə tapşırıqların yerinə yetirilməsində kömək edir, düzgün qərar qəbul etmək üçün məsuliyyəti onlarla bölüşür;

həvalə səlahiyyəti - menecer öz səlahiyyətlərinin bir hissəsini icraçılara ötürür, onları şəxsi qərarlar qəbul etmək və müəssisənin məqsədinə çatmaq üçün məsuliyyət daşıyır.

1. Liderlik üslubları

K.Levin və F.Fidler ilk dəfə olaraq əsas liderlik üslublarını və onların əsas xüsusiyyətlərini klassik ifadəli şəkildə təsvir etmişlər. K.Levin də öz yanaşmalarında F.Fidler kimi mövzunu geniş əhatə etmiş və problemin bir çox başqa tədqiqatçılarının müxtəlif variantlar və kontekstlərlə istifadə etməkdə davam edən liderin üslub davranışının belə mühüm, əsas xüsusiyyətlərini müəyyən etmişdir.

Mütəxəssislər problemə bir neçə yanaşma və müxtəlif üslubları fərqləndirir, onları müxtəlif əsaslarla vurğulayırlar. Bu yanaşmalar həmişə bir-birindən asılı deyil. Daha tez-tez onlar üst-üstə düşür, lakin yenə də dominant fikirlərində fərqlənirlər. Buna görə dörd yanaşmanı ayırd edirik:

1) şəxsi (liderin fərdi xüsusiyyətlərini onun üslubunun əsas müəyyənedicisi kimi vurğulamaqla müəyyən edilir);

2) davranış (rəhbərin davranışını fəaliyyət vəziyyətləri, istehsal tapşırıqlarının strukturu, habelə tabeliyində olanların peşəkarlığı, münasibətləri və motivləri ilə əlaqələndirir);

3) mürəkkəb (üslubun ən tanınmış determinantlarını ümumiləşdirmək cəhdi ilə ifadə edilir);

4) struktur - funksional (üslubun daxili təşkili məsələsinin qoyulması ilə xarakterizə olunur, halbuki adətən onların sayı göstərilmir).

Liderlik üslublarının (liderlik) ilk təsvirlərindən biri K. Levin və həmmüəlliflər tərəfindən verilir. Onlar liderlik üslublarının iki aspektini fərqləndirirlər: liderin qrupa təklif etdiyi həllərin məzmunu və bu qərarların həyata keçirilməsi texnikası (texnika, üsullar). Müxtəlif üslubların formal tərəfini qeyd edək. Avtoritar üslub: göstərişlər rəhbər tərəfindən işgüzar şəkildə, qısa, birbaşa və açıq şəkildə verilir; qadağalar və əmrlər aşağılamadan və hədə-qorxu ilə verilir və həyata keçirilir; lakonik və aydın (əmr) dil xarakterikdir, qeyri-dost ton, tərif və qınaq subyektivdir. Tabeliyində olanların reaksiyaları nəzərə alınmır; Liderin sosial-məkan mövqeyi qrupdan yuxarıdır. Demokratik üslub: bütün tədbirlər təklif formasında, yoldaş tonunda geyindirilir; tərif və qınaq forması - insanların niyyəti və reaksiyası, onların fikirləri nəzərə alınmaqla; qadağalar təklif və ya müzakirə şəklində edilir. Birgə fəaliyyət var, lider mövqeyi qrupdadır. Liberal üslub: şərti ton, tərif, tənqid, təkliflərin olmaması; qadağalar və ya əmrlər ifadə edilmir, lakin mövcudluğu ilə əvəz olunur; əməkdaşlıq yoxdur, liderin mövqeyi, mümkünsə, qrupdan kənardadır.

Liderlik üslublarının məzmun tərəfi. Avtoritar üslub: fəaliyyətlər lider tərəfindən əvvəlcədən planlaşdırılır və ya fəaliyyətin gedişində qərar verilir və həyata keçirilir; adətən yalnız dərhal qarşıdan gələn tədbirlər göstərilir; iş perspektivləri ifaçılara məlum deyil; Liderin fikri həlledicidir. Demokratik üslub: ən mühüm hadisələr qrupda planlaşdırılır və müzakirə olunur, bütün iştirakçılar onların həyata keçirilməsinə cavabdehdirlər; lider öz səsinin həlledici təsirindən istifadə etməyə çalışmır. Liberal üslub: ifaçılar özlərinə buraxılır, lider şifahi göstəriş və təkliflər vermir və yalnız onun iştirakı ilə təsir göstərir; iş fərdi maraqlardan ibarətdir.

Ən məşhurlarından biri F.Fidlerin situasiya modelidir.

Fərqli liderlik növlərinin müxtəlif situasiyalarda effektiv ola biləcəyini, qrup dinamikasının təkcə liderin şəxsi keyfiyyətləri ilə müəyyən edilmədiyini fərz edərək, F.Fidler üç əsas situasiya dəyişənini müəyyən etdi:

1) Rəhbər və tabeliyində olanların münasibəti - tabeliyində olanların menecerinə olan etibar və hörmət dərəcəsi, qrupun liderə sədaqəti.

2) Strukturlaşdırılmış tapşırıqlar, yəni. onların rəsmiləşdirilməsi dərəcəsi. Tapşırıqların strukturlaşdırılması dörd meyarla müəyyən edilir: qrup üzvlərinin fikrincə, liderin seçdiyi qərar nə dərəcədə düzgün görünür; qrupun bu həll üçün bütün tələbləri necə başa düşməsi (problemin ifadəsinin aydınlığı); tapşırığı yerinə yetirmək üçün hərəkətlərə dair məhdudiyyətlər nələrdir; Bu həll yeganədir, yoxsa alternativlər mümkündür?

3) Rəhbərin tabeliyində olanların cəzalandırılması və ya həvəsləndirilməsi ilə bağlı qərar qəbul etmək qabiliyyəti kimi rəsmi hakimiyyət. Səlahiyyət liderin rəsmi səlahiyyətlərinin əhatə dairəsi, qrupun ümumi təşkilati strukturdakı mövqeyi, ənənə və ya liderin səlahiyyətinin qeyri-rəsmi tanınması ilə müəyyən edilir. Üç situasiya dəyişəni dixotimikdir (ya biri və ya digəri): liderlə tabeliyində olanlar arasında münasibət yaxşı və ya pis ola bilər; tapşırıq strukturu - mürəkkəb və ya sadə; rəsmi güc - güclü və ya zəif.

Menecerlərin özləri (liderlər) daha çox istehsal problemlərinin həllinə və ya liderlik tərzini müəyyən edən qrupla isti münasibətlərin saxlanmasına diqqət yetirə bilərlər. Menecerin effektivliyi yuxarıdakı üç dəyişənin funksiyasıdır. Onların müəyyən birləşmələri ilə vəzifə yönümlü liderlər daha təsirli olur, digərləri ilə - əlaqələr yönümlüdür. Liderlik üslubunu fitri xüsusiyyət hesab edən F.Fidler konkret menecerlər üçün səmərəliliyin artırılmasının iki yolunu görürdü: a) menecerlərin təşkilati şəraitə uyğun seçilməsi, b) situasiyanın özünün dəyişdirilməsi (istehsal tapşırıqlarının yenidən qurulması, səlahiyyətlərin genişləndirilməsi və ya azaldılması və s.). ).

R.Hausun – T.Mitçelin “Yol məqsəddir” nəzəriyyəsinə əsasən, üslubu subyektin davranışının sabit xarakteristikası kimi fərqləndirən F.Fidlerin nəzəriyyəsindən fərqli olaraq, menecer bunu edə bilər və etməlidir. istehsal vəziyyətinə ən uyğun olan müxtəlif üslublardan istifadə edin. Rəhbərin davranışını şərtləndirən əsas situasiya amilləri aşağıdakılardır: a) tabeliyində olanların şəxsi keyfiyyətləri; c) ətraf mühitin təzyiqi; c) tabeliyində olanlara tələblər. Müəlliflərin fikrincə, rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri əhəmiyyətli deyil, onlar lider tərəfindən istehsal proseslərinin idarə edilməsində çevikliyin təzahürünə mane olmur və ya məhdudlaşdırmır. Menecer təsir vasitəsi kimi dörd əsas üslubdan istifadə edərək, tabeliyində olanları təşkilatın məqsədlərinə çatmağa təşviq edə bilər:

1) dəstək üslubu ("insan oriyentasiyası" üslubuna bənzər). Lider mehriban və əlçatandır, tabeliyində olanlara səmimi qayğı göstərir;

2) instrumental üslub ("tapşırıq oriyentasiyası" üslubuna uyğundur). Lider avtoritardır, aydın göstərişlər verir. Tabeliyində olanlar qərar qəbulunda iştirak etmirlər. Onlardan nə gözlənildiyini aydın bilirlər;

3) tabeliyində olanları qərar qəbul etməyə təşviq edən üslub. Lider məlumatı tabeliyində olanlarla bölüşür, onların təkliflərindən istifadə edir, lakin müstəqil qərarlar qəbul edir;

4) Nailiyyət yönümlü üslub. Stilin bir xüsusiyyəti, tabeliyində olanlar üçün kifayət qədər gərgin məqsədlərin qoyulması, fərdi inkişaf səviyyəsinin artırılması ehtiyacının vurğulanması, liderin problemlərin həllində uğur qazanacağına inam nümayişidir.

Tabeliyində olanlar tərəfindən ən çox seçilən və vəziyyətə uyğun olan liderlik tərzi onların şəxsi keyfiyyətlərindən və ətraf mühitin tələblərindən asılıdır. Tapşırıq kifayət qədər strukturlaşdırıldıqda və onun daha böyük strukturu artıq həddindən artıq nəzarət kimi qəbul edildikdə dəstək üslubu daha təsirli olur. Dəstəkləyici liderlik stress və məyusluğa səbəb olan tapşırıqlar üzərində işləyən tabeçiliyində olanlara daha yaxşı təsir göstərir. Direktiv üslub təsirli və qeyri-müəyyən tapşırıqları yerinə yetirən tabeliyində olanlar üçün subyektiv olaraq məqbuldur. Tapşırıq kifayət qədər strukturlaşdırıldıqda və onun daha böyük strukturu artıq həddindən artıq nəzarət kimi qəbul edildikdə, üslub tabeçiliyində olanların məmnuniyyətinə və gözləntilərinə mənfi təsir göstərir. İştirak üslubu, tabeliyində olanlar qərarların qəbulu prosesində iştirak etmək istədikləri zaman işçilərin cəlb edilməsini tələb edən qeyri-standart tapşırıqlar üçün daha uyğundur. Nailiyyət yönümlü üslub, tabeçiliyində olanların effektiv fəaliyyətlərinin adekvat şəkildə mükafatlandırılmasını gözlədikləri zaman yüksək performansa can atdıqları vəziyyətə daha uyğundur.

Situasiya dəyişənlərindən asılı olaraq dörd üslubdan birini istifadə edərək, menecer tabeliyində olanların qavrayışına və motivasiyasına təsir göstərir, onları rol davranışının və hədəf gözləntilərinin aydınlığına, məmnuniyyətə və effektiv fəaliyyətə aparır.

P.Hersi - C.Blanchardın "Həyat dövrü" nəzəriyyəsinə görə, liderlik üslubları ifaçıların "yetkinliyindən" asılıdır: onların məqsədlərinə çatmaq istəyi, təhsili və təcrübəsi, davranışlarına görə məsuliyyət daşımağa hazır olması. Buna görə iki əsas amil ("Tapşırıqlar" və "Münasibətlər") və dörd üslub fərqləndirilir:

1) "Təlimatlar" (direktiv) - liderin tapşırığa yüksək istiqaməti və aşağı - qrupla münasibəti olan yetkin olmayan ifaçılarla;

2) "Satış" (dəstək üslubu) - ifaçıların orta yetkinliyi, rəhbərin həm tapşırıqlara, həm də münasibətlərə istiqamətlənməsi;

3) "İştirak" (qərarların qəbulunda iştiraka yönəlmə) - tabeliyində olanların yetkinliyinin orta səviyyədə yüksək olması, liderin münasibətlərə güclü, zəif olanın isə tapşırıqlara yönəlməsi;

4) "Nümayəndə heyəti" - tabeçiliyində olanların yüksək yetkinliyi ilə liderin üslubu həm tapşırıqlara, həm də münasibətlərə idarəetmə təsirlərinin aşağı istiqaməti ilə xarakterizə olunur. Rəhbər hərəkətsizdir və tabeliyində olanlara minimal rəhbərlik və dəstək verir, çünki "yetkin" - yüksək peşəkar və motivasiyalı işçilərin özləri kifayət qədər aktiv və mütəşəkkildirlər, idarəetmə funksiyalarının əhəmiyyətli bir hissəsi onlara həvalə edilmişdir.

D.Misuminin RM-nəzəriyyəsi də iki faktorlu davranış modelinə əsaslanır: P (erfomance) - fəaliyyət və M (aintenence) - dəstək. 1940-cı illərdə müstəqil şəkildə hazırlanmış RM nəzəriyyəsi güclü empirik əsaslara malikdir. İki amilin ifadə dərəcəsinin birləşmələri məzmunca “yol – məqsəd” və “həyat dövrü” yanaşmalarında müəyyən edilmiş üslublara oxşar dörd əsas üslub verir.

R. Blake və J. Mutton iki ölçülü model təklif edir. “İdarəetmə şəbəkəsi”nin iki oxu var: a) istehsal maraqlarının nəzərə alınma dərəcəsi və b) insanların maraqları, buna görə beş üslub fərqləndirilir. Bir ölkə evi ruhunda idarə etmək: insanların ehtiyaclarının ödənilməsinə ciddi diqqət təşkilatda rahat və mehriban bir atmosfer və iş ritminin yaradılmasına gətirib çıxarır. Yoxsul idarəetmə: tələb olunan istehsal nəticələrini əldə etmək üçün minimum səy göstərmək təşkilata üzvlüyünü qorumaq üçün kifayətdir. Gücün təqdim edilməsi: istehsalın səmərəliliyi insan aspektlərinin minimum dərəcədə mövcud olduğu belə iş şəraitinin yaradılmasından asılıdır. Təşkilati idarəetmə: İstehsal nəticələrinə olan tələbatı tarazlaşdırmaq və insanların əhval-ruhiyyəsini qənaətbəxş səviyyədə saxlamaqla yaxşı təşkilati idarəetməyə nail olmaq olar. Qrupun idarə edilməsi ən optimal və ən effektiv üslubdur: istehsal uğuru fədakar insanların hesabınadır; təşkilati məqsədlər üzərində ümumi pay vasitəsilə qarşılıqlı asılılıq etimad və hörmətə əsaslanan münasibətlərin yaradılmasına gətirib çıxarır.

N.V görə. Revenko, liderlik üslubları liderin fəaliyyətinin inteqrativ xarakteristikasıdır, onun şəxsi keyfiyyətlərini, tabeliyində olanlarla münasibətlərini və fəaliyyət xüsusiyyətlərini ifadə edir. “Avtoritarizm – liberalizm” amili baxımından liderlik üslublarının ciddiliyi onun ifrat formalarından fərqli ola bilər, lakin üslubu yalnız bu amil çərçivəsində tam təsvir etmək olmaz. Ümumi təsnifat bir neçə faktora əsaslana bilər: “avtoritarizm – liberalizm”, “ictimai – eqosentrik oriyentasiya”, “işgüzar fəaliyyət – ətalət”, “əlaqə – uzaqlıq”, “hakimiyyət – tabeçilik”, “işə oriyentasiya – insan münasibətlərinə. ", "stress müqaviməti - dözümsüzlük".

Hesab edilir ki, menecerlər öz şəxsi keyfiyyətlərindən, vəziyyətindən, konkret vəzifəsindən, tabeçiliyində olanların fərdi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq üslubların müxtəlif tərəflərindən istifadə edirlər.

“Avtoritarizm – liberalizm” faktorunun ən sabit əlamətləri:

1) hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi - qeyri-mərkəzləşdirmə, nümayəndəlik;

2) tək qərar qəbul etməyə meyllilik - kollegial;

3) məsələlərin həllində səmərəlilik - səmərəlilik deyil;

4) nəzarət - zəif nəzarət;

5) təşkilati və inzibati üsullardan istifadə - mənəvi və psixoloji;

6) icra intizamını və şəxsi məsuliyyəti təmin etmək istəyi - işçilərin şüurunu və müstəqilliyini təyin etmək;

7) daha yüksək rəhbərliyə - komandaya istiqamətlənmə;

8) rəsmi tabeliyinə uyğun məsələlərin həlli - qeyri-rəsmi struktura uyğun olaraq;

9) kadr siyasətinin fəaliyyəti - passivlik;

10) artan münaqişə - münaqişələrdən qaçmaq istəyi;

11) insanların idarə edilməsində mənfi motivasiyaların üstünlük təşkil etməsi - müsbət motivasiya, məcburiyyət və təzyiqin olmaması;

12) bütün məlumatları cəmləşdirmək istəyi - məlumatı aşağıya ötürmək meyli;

13) yuxarıdan - aşağıdan böyük ünsiyyət;

14) vahid davranış xətti arzusu - fikirlərlə razılaşmamaq və mübarizə aparmaq meyli.

İşin xarakteri üslubun formalaşmasına təsir göstərir: elmi-tədqiqat institutlarının və konstruktor bürolarının rəhbərləri arasında avtoritar üslub istehsal və tikinti rəhbərləri qrupuna nisbətən daha az yayılmışdır. Stil idarəetmənin iyerarxik səviyyəsindən və peşəkar biliklərdən asılı deyil. Həm liberal, həm də avtoritar (daha tez-tez) liderlik üslubları təsirli ola bilər. Aşağı səviyyəli menecerlər üçün səmərəlilik avtoritarizmlə müsbət, liberal üslubla mənfi əlaqələndirilir.

Liderlik üslubunun üç atributunu A.L. Juravlev:

1) dürüstlük: üslub birlik, liderin komanda ilə bütün qarşılıqlı əlaqələrinin daxili qarşılıqlı əlaqəsidir;

2) sabitlik: sistem müəyyən bir lider üçün ən xarakterik, nisbətən sabit variantları ehtiva edir;

3) fərdilik: qarşılıqlı əlaqələr sistemi hər bir halda özünəməxsusluğu ilə xarakterizə olunur. Üslub həm liderlik subyektinin, həm də onun obyektinin xüsusiyyətlərinin təzahür etdiyi ayrılmaz bir xüsusiyyətdir. Liderlik üslubu idarəetmə funksiyalarını effektiv yerinə yetirmək üçün liderə təsir etmək üçün vahid, nisbətən sabit yollar, üsullar, üsullar sisteminin fərdi tipik xüsusiyyətləri kimi başa düşülür.

Struktur-funksional yanaşmanı həyata keçirən A.A. Rusalinova hesab edir ki, tip və ya tipik üslub həm obyektiv, həm də subyektiv idarəetmə şəraitinin, rəhbərin şəxsi xüsusiyyətlərinin təsiri altında formalaşan liderlə komanda arasında qarşılıqlı əlaqənin sabit təzahürü kimi müəyyən edilə bilər. Stil münasibətlərə həm şaquli, həm də üfüqi təsir göstərir. Liderlik üslubu liderin şəxsi xüsusiyyətləri ilə ciddi şəkildə əlaqəli deyil. Fəaliyyətin struktur-elementar təhlilində liderlə tabeliyində olanlar arasında qarşılıqlı əlaqənin əsas situasiyaları fərqləndirilir: tapşırıqların seçilməsi; qərarlar qəbul etmək; qrup təşkili; motivasiya üsullarının seçimi; nəzarəti həyata keçirmək; fəaliyyətin stimullaşdırılması; tabeliyində olanlarla münasibətlərin qurulması; komanda ilə əks əlaqə yaratmaq; informasiya axınlarının tənzimlənməsi; ictimai təşkilatlarla qarşılıqlı əlaqə. Üslubda iki bipolyar amil önə çıxır: istehsala və ya şəxsiyyətlərarası münasibətlərə istiqamətlənmə.

Üslubun tip əmələ gətirən xüsusiyyətləri bunlardır: fəallıq - passivlik; komandanlıq birliyi - qərarların qəbulunda kollektivlik; təsirlərin direktiv icazə verən xarakteri; müsbət istiqamətləndirmə - mənfi stimullaşdırma; distant - tabeliyində olanlarla əlaqə əlaqələri; mərkəzləşdirmə - informasiya axınlarının qeyri-mərkəzləşdirilməsi; mövcudluğu - komandadan rəyin olmaması. Diqqətəlayiqdir ki, üslubun fərqli xüsusiyyətləri bir-birini istisna etmir, lakin müxtəlif birləşmələrdə birləşdirilə bilər. Liderlik növləri xüsusi şəraitdə üslubun effektivliyini müəyyən edən çoxölçülü xüsusiyyətlər alır. Rəhbərin tabeçiliyində olanlara münasibət növləri də fərqlənir: aktiv müsbət, latent mənfi, funksional, neytral, situasiya, dəyişə bilər.

Struktur-funksional yanaşma B.B.-nin əsərlərini də əhatə edir. Stil dəyişənləri kimi “menecerin işinin mərhələlərini” (bizim yanaşmamızda - idarəetmə funksiyaları) və onun şəxsi xüsusiyyətlərini ayıran Kossov. Dəyişənlərin blokları statistik olaraq müəyyən edilir: "liderin sosial-psixoloji funksiyaları və xüsusiyyətləri"; "idrak sferasının xüsusiyyətləri", "könüllü keyfiyyətlər", "müxtəlif fəaliyyətlərdə səmərəlilik", "prestij". Müəllif tərəfindən işlənib hazırlanmış üslubun özünüqiymətləndirmə metodu effektiv və səmərəsiz liderləri ayırd etməyə və müvafiq proqnozlar verməyə imkan verir.

Bir sıra nüfuzlu mütəxəssislərin liderlik üslubunun mahiyyəti haqqında fikirləri ümumiləşdirərək, menecerin stil davranışını müəyyən edən iki müstəqil ümumi amili ayırd edə bilərik:

1) İstehsal fəaliyyətinin texnologiyaları ("tapşırıqlar")

2) Personalla qarşılıqlı əlaqələr (“münasibətlər”). Tədqiqatçılar tərəfindən təsvir edilən üslubların əksəriyyətinin yuxarıda göstərilən amillər məkanında lokallaşdırılmış olması əlamətdardır. Eyni zamanda, müxtəlif üslubların nisbi uğuru, iki sahədən birinin - "istehsalat-texnoloji" və ya digərinin şərtlərinin, tələblərinin, nümunələrinin məcmusunun subyektinin və onun üslubunun qavranılmasında daha çox və ya daha az təmsil olunması ilə müəyyən edilir. obyekt və "şəxslərarası" və ya subyektiv. Daxili psixoloji planda insan həyatının iki sferasının, daha geniş şəkildə - iki psixoloji dünyanın bu təmsili menecerin peşəkar və psixoloji səriştəsində öz əksini tapacaqdır. Aydındır ki, müxtəlif insanlar, səbəblərin birləşməsinə görə, bu müstəqil və təbiət sahələrində tamamilə fərqli olaraq az və ya çox dərəcədə bacarıqlı olacaqlar. Sonuncu hal əsasən həm təlim proqramlarının xarakterini, həm də təşkilatdakı şəxslərin qarşılıqlı əlaqə növlərini, onun inkişaf mərhələlərini, həll edilməli olan vəzifələri və s.

Münaqişə vəziyyətlərində subyektlərin davranışının müəyyən edilmiş iki ümumi müəyyənedicisi, mahiyyət etibarilə, "Tomas-Kilman şəbəkəsi" ilə təsdiqlənir - özünə və ya başqalarına yönəlmə, əks halda - öz məqsədlərinə ("tapşırıqlar") və ya başqalarının maraqlarına (" "münasibətlər").

2. Üslubların təyini və təsnifatına yanaşmalar

" Bir Ölçülü Liderlik Üslubları.

Təhlil üçün müxtəlif mənbələrdən istifadə edərək, liderlik üslublarının müxtəlif təsnifatlarını müəyyən etmək mümkündür. Öyrənmə üslublarına iki yanaşma var: ənənəvi və müasir. Ənənəvi yanaşma “birölçülü” idarəetmə üslublarını əhatə edir. "Bir ölçülü" üslublar bir amil ilə xarakterizə olunur - bunlara daxildir: avtoritar, demokratik və liberal-icazə verən (bax, əlavələr, sxem №1).

Liderlik üslubunun öyrənilməsi və bu konsepsiyanın özünün yaranması məşhur psixoloq K.Levinin adı ilə bağlıdır. 30-cu illərdə işçiləri ilə birlikdə eksperimentlər apardı və klassikləşmiş üç liderlik üslubunu müəyyənləşdirdi: avtoritar, demokratik, neytral (anarxist). Daha sonra terminoloji dəyişikliklər edildi və eyni liderlik üslubları direktiv, kollegial və icazə verən (liberal) adlanır.

Liderlik üslublarını nəzərdən keçirməyə Duqlas Makqreqorun sisteminə nəzər salmaqla başlamaq lazımdır. Onun praktiki idarəetmə ilə bağlı yazılarında tabeçiliyində olanların rəhbərlərinin onları zorla davranmağa məcbur etdiyi şəkildə davrandıqlarına dair iddialar var. İstənilən rütbədə olan tabeliyində olan şəxs öz rəislərinin tələblərini yerinə yetirməyə, ona tapşırılan vəzifələri yerinə yetirməyə can ata bilər. Makqreqorun araşdırmaları göstərir ki, məqsədin ilkin hərəkətverici qüvvəsi, ilk növbədə, liderin istəkləridir. Rəhbər işçilərinin tapşırığın öhdəsindən gələcəyinə inanırsa, şüuraltı olaraq onları işini yaxşılaşdıracaq şəkildə idarə edir. Amma rəhbərliyin hərəkətləri qeyri-müəyyənliklə xarakterizə olunursa, bu, təkrar sığortaya gətirib çıxarır və nəticədə inkişafı ləngidir.

Makqreqorun işi menecerlərə qeyri-müəyyənlikdən qaçmağa və maksimum uğur əldə etməyə çalışmağa kömək edir. O, liderlik sistemini iki əks mövqedən təsvir edir ki, onların hər biri öz tabeliyində olanlara münasibətdə lider tərəfindən götürülə bilər. Ekstremal mövqelərdən biri X nəzəriyyəsi, digəri isə Y nəzəriyyəsi adlanır.

Nəzəriyyə H.

X nəzəriyyəsi tabeçiliyində olanlara inamsızlıqla yanaşdığı üçün direktiv, avtoritar idarəetmə üsulları mövqeyində olan lider tipini təsvir edir. Çox vaxt münasibətini aşağıdakı kimi ifadə edirlər.

Hər bir insanda işləmək üçün təbii istəksizlik var, ona görə də imkan daxilində əmək sərf etməməyə çalışır.

İnsanlar birbaşa məsuliyyətdən qaçmağa çalışır, rəhbərlik etməyi üstün tuturlar.

Hər bir insan özü üçün tam təhlükəsizliyi təmin etməyə çalışır.

Komandanın hər bir üzvünün ümumi məqsədə doğru işləməsi üçün müxtəlif məcburetmə üsullarından istifadə etmək, həmçinin cəzanın mümkünlüyünü xatırlatmaq lazımdır.

Tabeliyində olanlara münasibətdə belə bir mövqeyə riayət edən menecerlər, bir qayda olaraq, təşkilatda onların sərbəstlik dərəcəsini, muxtariyyətini məhdudlaşdırır, işçilərin şirkətin idarə olunmasında iştirakına mane olmağa çalışırlar. Məqsədləri sadələşdirməyə, onları daha kiçiklərə bölməyə, hər bir tabeçiliyə ayrıca tapşırıq verməyə çalışırlar ki, bu da onun həyata keçirilməsinə nəzarət etməyi asanlaşdırır. Belə təşkilatlarda iyerarxiya, bir qayda olaraq, çox sərtdir, məlumat toplama kanalları aydın və səmərəli işləyir. Bu tip lider tabeliyində olanların elementar ehtiyaclarını ödəyir və avtokratik idarəetmə üslubundan istifadə edir.

Nəzəriyyə U.

Bu, komandada münasibətlərin tərəfdaşlıq kimi inkişaf etdiyi və komandanın formalaşmasının ideal mühitdə baş verdiyi ideal vəziyyəti təsvir edir.

Bu nəzəriyyə təşkilatın işinə optimist baxışdır və aşağıdakı müddəaları ehtiva edir.

İş heç birimiz üçün xüsusi bir şey deyil. İnsan müəyyən vəzifələri yerinə yetirməkdən imtina etmir, müəyyən bir məsuliyyəti öz üzərinə götürməyə çalışır. İş insan üçün oynamaq qədər təbiidir.

Təşkilat üzvləri müəyyən edilmiş üslublara nail olmağa çalışırlarsa, onlar özünü idarə etməyi, özünü idarə etməyi inkişaf etdirir və məqsədlərə çatmaq üçün mümkün olan hər şeyi edirlər.

İşə görə mükafat komandanın qarşısında duran vəzifələrin necə yerinə yetirildiyinə ciddi şəkildə uyğun olacaq.

Texnologiyanın yüksək inkişafı səbəbindən ixtiraçılıq və yaradıcılıq tabeçiliyində gizli qalır.

Həm X nəzəriyyəsinə, həm də Y nəzəriyyəsinə əməl edən liderlər öz işlərində əhəmiyyətli uğurlar əldə edirlər.Lakin hər bir menecer ilk növbədə təşkilatın yerləşdiyi şəraitdə Y nəzəriyyəsinin tətbiq edilib-edilmədiyini, həmçinin X nəzəriyyəsinin tətbiqinin hansı nəticələrini qiymətləndirməlidir. səbəb ola bilər.

Təşkilatın inkişafının nəzəriyyə U. prinsiplərinə uyğun olaraq həyata keçirildiyi şərtlər var. Menecerlər bu halda, bərabərlik şəraitində, tabeliyində olanlar və orta menecerlər tərəfindən tam dəstək alırlar. Eyni zamanda, tabeliyində olan üçün lider bir mentordur. Onların başqa məsələlərdə fərqli mövqeləri ola bilər, lakin bir-birinin fikrinə hörmətlə yanaşmaq lazımdır. Y-nəzəriyyə meneceri, tabeliyində olan şəxsə müxtəlif fəaliyyətləri birləşdirmək istəsə, tapşırıqlar üçün son tarixlər təyin etməyə imkan verir.

Y nəzəriyyəsinə görə konsepsiyalar komandanın bütün üzvlərinin oxşar idarəetmə tərzinə uyğunlaşdırıldığı bir şəraitdə ən effektiv fəaliyyət göstərir. Tədqiqatçı, müəllim, həkim kimi peşələr W.

Daimi nəzarət və nəzarət tələb edən aşağı ixtisaslı işçilər X nəzəriyyəsinin idarə edilməsinə daha yaxşı uyğunlaşırlar.

İdarəetmə işində Y nəzəriyyəsinin geniş tətbiqi yüksək məhsuldarlığa nail olmağa, işçilərin yaradıcılığını inkişaf etdirməyə, çevik iş yerləri yaratmağa, komanda işini təşviq etməyə, kadrların yüksək ixtisas səviyyəsinə nail olmağa imkan verir.

“Bir ölçülü” idarəetmə üslubları çərçivəsində iki model nəzərdən keçirilə bilər. K.Levin tərəfindən təklif edilən liderlik üslublarının təsnifatının klassik modeli və Likert üslublarının təsnifatının alternativ modeli. Bu modelləri nəzərdən keçirin və təhlil edin. K.Levin modeli liderlik üslublarının təsnifatında əsas rolun liderin şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə və xarakter xüsusiyyətlərinə verilməsinə əsaslanır. Likert modelində bu əsas liderin ya işə, ya da insana istiqamətlənməsinə əsaslanır. Hər iki nəzərdən keçirilən model liderlik üslublarının təsnifatı üçün əsas yaradan davranış yanaşmasına aiddir. Bu yanaşmaya görə rəhbərliyin effektivliyi menecerin tabeçiliyində olanlarla necə davranması ilə müəyyən edilir.

Nəticə

Tədqiqatlar göstərdi ki, menecerlər öz praktik fəaliyyətlərində vahid müəyyən edilmiş liderlik üslubundan istifadə etmirlər. Dəyişən həm daxili, həm də xarici şəraitə uyğun olaraq onu daim tənzimləməyə məcbur olurlar. Menecerlər indi tabeliyində olanların insani keyfiyyətlərinə, firmaya bağlılığına və problemləri həll etmək bacarığına daha çox diqqət yetirməlidirlər. Köhnəlmənin yüksək tempi və demək olar ki, bütün sənaye sahələrini səciyyələndirən daimi dəyişiklik bu gün menecerləri texniki və təşkilati islahatlar aparmağa, eləcə də rəhbərlik üslubunu dəyişməyə daim hazır olmağa məcbur edir. Bu məqalədə müzakirə olunan və müxtəlif tədqiqatçılar tərəfindən öyrənilmiş modellərdən istifadə edərək, menecer müəyyən bir vəziyyətdə müəyyən bir liderlik üslubundan istifadənin nəticələrini təhlil edə, seçə və qiymətləndirə biləcəkdir. Rəhbərlik üslubunun seçilməsindən təkcə rəhbərin nüfuzu və işinin səmərəliliyi deyil, həm də komandadakı ab-hava, tabeliyində olanlarla lider arasındakı münasibət də asılıdır. Bütün təşkilat kifayət qədər səmərəli və rəvan işlədikdə, lider müəyyən edir ki, qarşıya qoyulan məqsədlərə əlavə olaraq, sadə insan xoşbəxtliyi, qarşılıqlı anlaşma və iş məmnunluğu da daxil olmaqla, daha çox şey əldə edilib.

Bu mövzunu öyrənməklə mən öz inkişafıma böyük töhfə vermişəm. Bu məsələ ilə bağlı çoxlu məlumat öyrənmişəm. İndi mən idarəetmə psixologiyasını daha çox başa düşürəm və müxtəlif vəziyyətlərdə müxtəlif idarəetmə üslublarını tətbiq etməyi bacarıram. İdarəetmə metodlarının təsnifatının müasir təqdimatını öyrənmişdir.

Biblioqrafiya:

1. ????? ? ?????? ???????????: ??????? / ????. ????? ?., ????????? ?., - ?.: ?????????? ???????, 1985.

2. ???????? ?.?. ????? ? ??????????? ?????????? ?????????? ?.: ???????????? "?????????" 1994

Oxşar Sənədlər

Liderlik üslubunun konsepsiyası və mahiyyəti. Liderlik tərzini formalaşdıran amillər. İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üsullarının məcmusu. Müxtəlif liderlik üslublarının müqayisəli təhlili. "VMZ" ASC timsalında liderlik üslubunun təkmilləşdirilməsi.

kurs işi, 21/12/2013 əlavə edildi


Liderlik üslublarının təsnifatı, “birölçülü” və “çoxölçülü” üslubların mahiyyəti. İdarəetmə şəbəkəsinin məzmunu R. Blake və Mouton. F.Fidlerin effektiv idarəetmə modelinin xüsusiyyətləri. Effektiv liderlik üslubunun seçilməsi ilə bağlı nəticələr və tövsiyələr.

kurs işi, 04/01/2013 əlavə edildi


Liderlik üslubu anlayışı. "Fəaliyyət tərzi" və "davranış taktikası" anlayışları arasında korrelyasiya. Rəhbərlik üslublarının əsas növləri: demokratik, kooperativ, avtoritar, bürokratik və s. Rəhbərlik üslubuna menecerin münasibəti.

mücərrəd, 26/09/2010 əlavə edildi


Liderlik üslubu anlayışı. Müxtəlif idarəetmə situasiyalarında müxtəlif liderlik üslublarından istifadə xüsusiyyətlərinin və onların menecer imicinin formalaşmasına təsirinin öyrənilməsi. Təşkilatın idarə edilməsi prosedurunun təkmilləşdirilməsi üçün təkliflərin hazırlanması.

kurs işi, 03/18/2015 əlavə edildi


Liderlik üslublarının mahiyyəti və növləri, onların formalaşma amilləri və həyata keçirilməsi üsulları. “UAZ-servis” MMC-də istifadə olunan idarəetmə üslublarının təhlili. Tətbiq olunan liderlik üslublarının seçilməsi və diaqnostikası, komandanın sosial-psixoloji iqliminin qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 22/10/2014 əlavə edildi


Menecerin ixtisasının ümumi xüsusiyyətləri, ona xas olan xarakter xüsusiyyətləri və effektiv idarəetmə üçün keyfiyyətlər. Müxtəlif liderlik üslubları və onların formalaşmasına təsir edən amillər. Liderlik üslublarının təsnifatı, üstünlükləri və çatışmazlıqlarının qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 28/03/2010 əlavə edildi


Təsərrüfat subyektinin səmərəli idarə edilməsinin tapılması problemi. Təşkilatda liderlik üslublarının və idarəetmə üsullarının mahiyyəti və xüsusiyyətləri. İdarəetmə üslublarının transformasiyası üçün amillərin və şərtlərin qiymətləndirilməsi. Kouçinq müəssisədə yeni liderlik tərzi kimi.

dissertasiya, 03/14/2011 əlavə edildi


Liderliyin üslub və növlərinin nəzəri aspektlərinin öyrənilməsi. Avtoritar, demokratik və liberal liderlik üslublarının xüsusiyyətlərinin təhlili. "Sportland" MMC-nin direktoru üçün idarəetmə mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin və tədbirlərin hazırlanması.

kurs işi, 11/06/2013 əlavə edildi


Konkret vəziyyətdən asılı olaraq liderlik üslublarının təsnifatı. Liderin davranışının situasiya modeli. Liderlik tərzinə təsir edən amillər. Üstün liderin idarəetmə tərzi, sosial mənşəyi, tərbiyəsi, temperamenti.

mücərrəd, 12/19/2008 əlavə edildi


Liderlik sosial-psixoloji fenomen kimi, onun təsnifatı. Təşkilatda idarəetmənin növləri. Ən effektiv liderlik üslubunun müəyyən edilməsi. İdarəetmə qərarlarının qəbulu formaları və mərhələləri. Liderliyin effektivliyini artırmaq üçün əsas prinsiplər.