BCG matrisi: bir müəssisədə əlavə xidmətlərin tətbiqinin aktuallığını təhlil edirik (Zaglumina N.A.). BCG matrisi: Excel və Word-də tikinti və təhlil nümunəsi

BCG matrisi (BCG matrisi). Boston Məsləhət Qrupu Matrisi

Bir modelin ortaya çıxması və ya BCG matrisləri Strateji planlaşdırma sahəsində Boston Consulting Group (Boston Consulting Group) mütəxəssisləri tərəfindən eyni vaxtda aparılan bir tədqiqat işinin məntiqi yekunu idi. BCG matrisi məhsulun həyat dövrü modelinə əsaslanır, ona görə məhsul öz inkişafında dörd mərhələdən keçir: bazara daxil olmaq (məhsul - "problem"), böyümə (məhsul - "ulduz"), yetkinlik (məhsul). -"pul inək" ) və tənəzzül (məhsul-"it").

Müəyyən biznes növlərinin rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirmək üçün BCG matrisi iki meyardan istifadə edir: sənaye bazarının artım tempi; nisbi bazar payı. Bazar artım tempi şirkətin fəaliyyət göstərdiyi müxtəlif bazar seqmentlərinin artım templərinin çəkili orta göstəricisi kimi müəyyən edilir və ya ümumi milli məhsulun artım sürətinə bərabər götürülür. Sənayenin 10% və ya daha çox artım templəri yüksək hesab olunur. Nisbi bazar payı sözügedən biznesin bazar payını ən böyük rəqibin bazar payına bölmək yolu ilə müəyyən edilir.

1 bazar payı dəyəri məhsulları - bazar liderlərini - ardıcıllardan ayırır. Beləliklə, biznes növlərinin (fərdi məhsulların) dörd müxtəlif qrupa bölünməsi həyata keçirilir:

Misal 1Əgər biznes bölməsi ən böyük rəqibin 20% paya sahib olduğu bazarın 10%-nə sahibdirsə, onda bu biznesin nisbi payı 0,5 (10/20) olacaqdır.

BCG matrisi iki fərziyyəyə əsaslanır:

1. Əhəmiyyətli bazar payına malik olan müəssisə təcrübə effekti nəticəsində istehsal xərcləri baxımından rəqabətli strateji üstünlük əldə edir. Buradan belə nəticə çıxır ki, ən böyük rəqib bazar qiymətləri ilə satarkən ən yüksək gəlirliliyə və onun üçün maksimum maliyyə axınına malikdir.
2. Artan bazarda mövcudluq onun inkişafı üçün maliyyə resurslarına ehtiyacın artması deməkdir, yəni. istehsalın yenilənməsi və genişləndirilməsi, intensiv reklam və s. Bazarın böyümə sürəti aşağıdırsa, məsələn, yetkin bazar, o zaman məhsulun əhəmiyyətli maliyyələşdirməyə ehtiyacı yoxdur.

Hər iki fərziyyə yerinə yetirildiyi halda, müxtəlif prioritet strateji məqsədlərə və maliyyə ehtiyaclarına uyğun gələn dörd məhsul bazarı qrupu fərqləndirilə bilər:

1. "Problemlər" (sürətli artım/kiçik pay): bu qrupdakı məhsullar bazar genişləndikcə çox perspektivli ola bilər, lakin artımı saxlamaq üçün əhəmiyyətli vəsait tələb edir. Bu qrup məhsullara gəldikdə, bu məhsulların bazar payının artırılması və ya onların maliyyələşdirilməsinin dayandırılması barədə qərar qəbul etmək lazımdır.
2. "Ulduzlar" (sürətli böyümə/yüksək pay) bazar liderləridir. Rəqabət qabiliyyətlərinə görə əhəmiyyətli mənfəət əldə edirlər, eyni zamanda dinamik bazarın yüksək payını saxlamaq üçün maliyyəyə ehtiyac duyurlar.
3. Pul İnəkləri (Yavaş Artım/Yüksək Pay): Böyüməni davam etdirmək üçün lazım olandan daha çox mənfəət əldə edə bilən məhsullar. Onlar diversifikasiya və tədqiqat üçün əsas maliyyə mənbəyidir. Prioritet strateji məqsəd "məhsul yığımı"dır.
4. "İtlər" (yavaş böyümə/aşağı pay) xərc baxımından dezavantajlı olan və böyümə imkanları olmayan məhsullardır. Bu cür malların saxlanması yaxşılaşma şansı az olan əhəmiyyətli maliyyə xərcləri ilə əlaqələndirilir. Prioritet strategiya investisiyaları dayandırmaq və təvazökar yaşamaqdır.

İdeal olaraq, müəssisənin balanslaşdırılmış nomenklatura portfelinə 2-3 mal - "inək", 1-2 - "Ulduzlar", gələcək üçün ehtiyat kimi bir neçə "problem" və ehtimal ki, az sayda mal - "itlər" daxil edilməlidir. ". Köhnəlmiş malların ("itlər") artıqlığı, hətta müəssisənin cari göstəriciləri nisbətən yaxşı olsa belə, tənəzzül təhlükəsini göstərir. Yeni məhsulların həddindən artıq olması maliyyə çətinliyinə səbəb ola bilər.
Dinamik korporativ portfeldə aşağıdakı inkişaf trayektoriyaları (ssenariləri) fərqləndirilir:

1. "Eşya trayektoriyası".“Nağd inəklərdən” əldə edilən AR-GE fondlarına investisiya qoymaqla şirkət ulduzun yerini tutan prinsipcə yeni məhsulla bazara daxil olur.
2. "İzləyicinin trayektoriyası".“Nağd inəklərdən” alınan vəsait bazarında liderin hökmran olduğu “problemli” məhsula yatırılır. Şirkət bazar payını artırmaq üçün aqressiv strategiya aparır və “problemli” məhsul “ulduza” çevrilir.
3. "Uğursuzluğun traektoriyası".İnvestisiyaların kifayət qədər olmaması səbəbindən ulduz məhsul bazarda lider mövqeyini itirir və “problemli” məhsula çevrilir.
4. "Babalıq trayektoriyası". “Problemli” məhsul bazar payını artıra bilmir və növbəti mərhələyə (“it” məhsulu) keçir.

BCG matrisi iki funksiyanı yerinə yetirməyə kömək edir: bazarda nəzərdə tutulan mövqelər haqqında qərarların qəbul edilməsi və gələcəkdə idarəetmənin müxtəlif sahələri arasında strateji vəsaitlərin bölüşdürülməsi.

BCG matrisinin strateji idarəetmə vasitəsi kimi üstünlükləri arasında ilk növbədə onun sadəliyini qeyd etmək lazımdır. Matris müxtəlif SBA-lar arasında seçim etmək, strateji mövqeləri müəyyənləşdirmək və qısa müddətdə resursları bölüşdürmək üçün çox faydalıdır.

Bununla birlikdə, sadəliyinə görə BCG matrisinin iki əhəmiyyətli çatışmazlığı var:

BCG matrisindən istifadə etməklə şirkətin təhlil edildiyi mövqe olan bütün SBA-lar həyat dövrünün inkişafının eyni mərhələsində olmalıdır;

SZH daxilində rəqabət elə getməlidir ki, istifadə olunan göstəricilər şirkətin rəqabət mövqeyinin gücünü müəyyən etmək üçün kifayət etsin.

Birinci qüsur ölümcül olarsa, yəni. Həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində olan SBA-lar bu matrisdən istifadə edərək təhlil edilə bilməz, onda ikinci çatışmazlıq aradan qaldırıla bilər. BCG matrisinin təkmilləşdirilməsi prosesində müəlliflər tamamilə fərqli göstəricilər təklif etdilər. Əsas olanlar 2-ci cədvəldə təqdim olunur.

Cədvəl 2. BCG matrisindən istifadə etməklə strateji mövqenin qiymətləndirilməsinin göstəriciləri

Şirkətin bazarda gələcək rəqabət qabiliyyətinin göstəricisi kapitalın gözlənilən gəliri ilə kapitalın optimal (və ya əsas) gəlirinin nisbəti ilə müəyyən edilir. Əslində, bu, şirkətin kapitalının proqnozlaşdırılan gəliri və ya son illərdə bu göstəricinin tendensiyası təhlilidir.
Ümumi halda, SZH-nin cəlbediciliyi nisbətə əsasən hesablana bilər:

SZH cəlbediciliyi = aG + bP + cO - dT,

burada a, b, c və d hər bir amilin nisbi töhfəsinin əmsallarıdır (onlar 1,0-a qədər toplanır),

G- bazarın inkişaf perspektivləri,
P- bazarda gəlirlilik perspektivləri;
O- ətraf mühitə müsbət təsirlər,
T- ətraf mühitin mənfi təsirləri.

Nümunə olaraq, çay bazarında bir sıra biznes sahələrində Randy-nin hipotetik təşkilatının strateji mövqelərinin BCG təmsilçiliyini nəzərdən keçirək.
Təşkilatın biznesinin tədqiqi göstərdi ki, o, əslində çay bazarının 10 sahəsində rəqabət aparır (Cədvəl 3).

Cədvəl 3. Çay bazarında Rendinin biznes sahələrinin xüsusiyyətləri

Randy təşkilatının nəzərdən keçirilən biznes sahələri üçün BCG modeli aşağıdakı kimidir (şək. 3).

düyü. 3. Çay bazarında Randy bizneslərinin BCG matrisi

Nəticədə ortaya çıxan modelə ən üstüörtülü baxış, Randy-nin təşkilatının "ABŞ-ın özəl marka çayı" kimi bir iş sahəsinə lazımsız əhəmiyyət verdiyini göstərir. Bu sahə "itlər" kimi təsnif edilir və bu bazar seqmentinin artım tempi kifayət qədər yüksək olsa da (12%), Rendi bu bazarda bazar payı 1,4 dəfə böyük olan Cheapco şəklində çox güclü rəqibə malikdir. Ona görə də bu sahədə qazanc dərəcəsi yüksək olmayacaq.

Əgər "ABŞ-ın özəl marka çayı" kimi biznes sahəsinin gələcəyinə gəlincə, bazar payını qorumaq üçün buraya sərmayə qoymağa davam edib-etməmək barədə düşünmək olarsa, o zaman "Avropadan çeşidli çay"a münasibətdə, " Kanadadan sort çay" və "ABŞ-dan varietal çay" hər şey çox aydın olur. Bu cür biznesdən və mümkün qədər tez qurtulmalıyıq. Randy-nin təşkilatının bu işi saxlamaq üçün etdiyi investisiyalar bazar payının artmasına və ya mənfəətin artmasına səbəb olmur. Bundan əlavə, bu çay növləri üçün bazarın özü solmaya doğru açıq bir tendensiya göstərir.

Aydındır ki, Randy-nin təşkilatı ABŞ-ın meyvə çayı və ABŞ-ın bitki çayı bazarının inkişafı ilə bağlı perspektivlərdən açıq şəkildə xəbərsizdir. Bu biznes sahələri aydın "ulduzlar"dır. Yaxın gələcəkdə bu bazarda payın inkişafına investisiyalar əhəmiyyətli gəlirlə nəticələnə bilər.

Mənbələr:

1. http://www.stplan.ru
2. Yuri Nikolayeviç Lapıgin "Strateji idarəetmə: dərs vəsaiti"

Bu məhsullar üçün bazarın böyüməsi və təhlil üçün seçilmiş şirkətin tutduğu bazar payı ilə əlaqədar bazardakı mövqeyinə əsaslanaraq şirkətin məhsullarının aktuallığını təhlil etmək.

Bu vasitə nəzəri cəhətdən əsaslandırılmışdır. O, iki anlayışa əsaslanır: məhsulun həyat dövrü və istehsal miqyasının iqtisadiyyatları və ya öyrənmə əyrisi.

Matrisin oxları bazar artımını (şaquli ox) və bazar payını (üfüqi ox) göstərir. Bu iki göstəricinin təxminlərinin birləşməsi məhsulu istehsal edən və ya satan şirkət üçün məhsulun dörd mümkün rolunu vurğulayaraq onu təsnif etməyə imkan verir.

Strateji biznes vahidlərinin növlərinin təsnifatı

"Ulduzlar"

Yüksək satış artımı və yüksək bazar payı. Bazar payı saxlanılmalı və artırılmalıdır. “Ulduzlar” çox böyük gəlir gətirir. Lakin, bu məhsulun cəlbediciliyinə baxmayaraq, onun xalis pul axını kifayət qədər aşağıdır, çünki yüksək artım tempini təmin etmək üçün əhəmiyyətli investisiya tələb olunur.

"Nağd İnəklər" ("Pul Çantaları")

Yüksək bazar payı, lakin aşağı satış həcmi artımı. “Nağd inəklər” mümkün qədər qorunmalı və onlara nəzarət edilməlidir. Onların cəlbediciliyi əlavə investisiyalar tələb etməməsi və eyni zamanda yaxşı pul gəliri təmin etməsi ilə izah olunur. Satışdan əldə olunan gəlirlər “Çətin uşaqlar”ın inkişafına və “Ulduzlar”ın dəstəklənməsinə yönəldilə bilər.

"İtlər" ("Axsaq ördəklər", "Ölü çəki")

Artım tempi aşağıdır, bazar payı aşağıdır, məhsul adətən aşağı gəlirliliyə malikdir və menecerdən çox diqqət tələb edir. İtlərdən qurtulun.

"Çətin uşaqlar" ("Vəhşi pişiklər", "Qaranlıq atlar", "Sual işarələri")

Aşağı bazar payı, lakin yüksək artım templəri. Çətin uşaqları öyrənmək lazımdır. Gələcəkdə onlar həm ulduza, həm də itə çevrilə bilərlər. Ulduzlara köçmə ehtimalı varsa, o zaman sərmayə qoymalısan, əks halda ondan qurtulmalısan.

Qüsurlar

• Vəziyyətin güclü sadələşdirilməsi;
• Model yalnız iki amili nəzərə alır, lakin yüksək nisbi bazar payı yeganə uğur faktoru deyil və yüksək artım templəri bazarın cəlbediciliyinin yeganə göstəricisi deyil;
• Maliyyə aspektinin nəzərə alınmaması, itlərin çıxarılması inək və ulduzların qiymətinin artmasına səbəb ola bilər, həmçinin bu məhsuldan istifadə edən müştərilərin loyallığına mənfi təsir göstərə bilər;
• Bazar payının mənfəətə uyğun olması fərziyyəsi, böyük investisiya xərcləri ilə bazara yeni məhsul çıxarıldıqda bu qayda pozula bilər;
• Bazarın tənəzzülünün məhsulun həyat dövrünün başa çatması ilə bağlı olduğu fərziyyəsi. Bazarda başqa vəziyyətlər də var, məsələn, tələsik tələbin sonu və ya iqtisadi böhran.

Üstünlüklər

• maliyyə daxilolmaları ilə təhlil edilən parametrlər arasında əlaqənin nəzəri öyrənilməsi;
• təhlil edilən parametrlərin obyektivliyi (nisbi bazar payı və bazar artım tempi);
• əldə edilən nəticələrin aydınlığı və tikinti asanlığı;
• portfel təhlilini məhsulun həyat dövrü modeli ilə birləşdirməyə imkan verir;
• sadə və başa düşülən;
• biznes bölmələri üçün strategiya və investisiya siyasəti hazırlamaq asandır.

Tikinti qaydaları

Üfüqi ox nisbi bazar payına uyğundur, ortada 0.1 addımı ilə 0-dan 1-ə qədər məkanı koordinasiya edir və daha sonra 1 addımı ilə 1-dən 10-a qədər. Bazar payının qiymətləndirilməsi bütün sənayenin satışlarının təhlilinin nəticəsidir. iştirakçılar. Nisbi bazar payı, müəyyən bir bazarda konsentrasiyanın dərəcəsindən asılı olaraq, öz satışlarının ən güclü rəqibin və ya ilk üç rəqibin satışlarına nisbəti kimi hesablanır. 1 o deməkdir ki, öz satışları ən güclü rəqibin satışlarına bərabərdir.

Şaquli ox bazarın böyümə sürətinə uyğundur. Koordinat sahəsi bütün şirkət məhsullarının maksimumdan minimuma qədər artım templəri ilə müəyyən edilir, artım tempi mənfi olarsa minimum dəyər mənfi ola bilər.

Hər bir məhsul üçün şaquli və üfüqi oxların kəsişməsi təyin edilir və sahəsi məhsulun şirkətin satışındakı payına uyğun gələn bir dairə çəkilir.

Bağlantılar

• Daxili ikinci dərəcəli məlumatlar əsasında şirkətin məhsul strategiyasının işlənib hazırlanması və təhlili üçün praktiki üsullar

Qeydlər

Wikimedia Fondu. 2010.

Digər lüğətlərdə "BCG Matrix"in nə olduğuna baxın:

BÖYÜMƏ-BAZAR PAYI MATRİSİ və ya BCG matrisi- marketinq təhlilinin ən ümumi, klassik alətlərindən biri və xüsusən də şirkət strategiyalarının portfel təhlili. Matris Boston Consulting Group-un (BCG və ya rusca, Boston) işi sayəsində şöhrət və ad qazandı ... ...

BCG MATRIX (BOSTON MƏSLƏHƏT QRUPU)- qalibləri (bazar liderlərini) müəyyən edə biləcəyiniz və matrisin dörd kvadrantı kontekstində müəssisələr arasında tarazlıq dərəcəsini təyin edə biləcəyiniz iki ölçülü matris: inkişaf edən sektorlarda böyük bazar paylarını qazanan müəssisələr ... .. . Böyük iqtisadi lüğət

BCG matrisi (ing. Boston Consult Group, BCG) marketinqdə strateji təhlil və planlaşdırma üçün alətdir. Boston Consulting Group-un təsisçisi Bruce D. Hendersen tərəfindən şirkətin məhsullarının bazardakı mövqeyini təhlil etmək üçün yaradılmışdır ... ... Wikipedia

- (məhsul bazarı matrisi) bu elmin banisi, rus əsilli amerikalı İqor Ansoff tərəfindən hazırlanmış və məhsulun yerləşdirilməsi strategiyasını müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş strateji idarəetmə üçün analitik vasitədir ... ... Wikipedia

PORTFOLİO TƏHLİLİ- [İngilis dili] portfel təhlili portfel təhlili] marketinqdə, şirkətin bütün məhsul bazarlarının iki müstəqil ölçü meyarına görə təsnifatından istifadə edərək məhsul növlərinin (fəaliyyət və ya layihə növlərinin) təhlili: bazar cəlbediciliyi və ... ... Marketinq. Böyük izahlı lüğət

Bruce D. Hendersen Bruce D. Henderson Peşə: Sahibkar, BCG Matrix-in müəllifi, Boston Consulting Group-un təsisçisi Doğum tarixi: 1915 (1915) ... Wikipedia

Hendersen, Bruce D. Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Peşə: Sahibkar, BCG Matrix-in müəllifi, Boston Consulting Group-un yaradıcısı Doğum tarixi: 1915 ... Wikipedia

Böyük çeşiddə məhsul istehsal edən və ya xidmət göstərən müəssisələr investisiya resurslarının bölüşdürülməsinə dair qərar qəbul etmək üçün firmanın biznes bölmələrinin müqayisəli təhlilini aparmağa məcbur olurlar. Maksimum maliyyə sərmayələri şirkətin maksimum mənfəət gətirən prioritet fəaliyyət sahəsi tərəfindən alınır. Məhsul çeşidini idarə etmək üçün alət BCG matrisidir, onun qurulması və təhlili nümunəsi marketoloqlara şirkətin biznes bölmələrinin inkişafı və ya ləğvi ilə bağlı qərarlar qəbul etməyə kömək edir.

BCG matrisinin konsepsiyası və mahiyyəti

Şirkətin uzunmüddətli planlarının formalaşması, maliyyə resurslarının şirkətin strateji portfelinin komponentləri arasında düzgün bölüşdürülməsi Boston Consulting Group tərəfindən yaradılmış alətdən istifadə etməklə baş verir. Beləliklə, alətin adı - BCG matrisi. Sistemin qurulması nümunəsi nisbi bazar payının onun artım tempindən asılılığına əsaslanır.

Məhsulun rəqabətqabiliyyətliliyi nisbi bazar payının göstəricisi kimi ifadə edilir və X oxu üzrə qrafa edilir.Dəyəri birdən böyük olan göstərici yüksək hesab olunur.

Bazarın cəlbediciliyi və yetkinliyi onun artım sürətinin dəyəri ilə xarakterizə olunur. Bu parametr üçün məlumatlar Y oxu boyunca matris üzərində qurulur.

Firmanın istehsal etdiyi hər bir mal üçün bazarın nisbi payı və artım tempi hesablandıqdan sonra məlumatlar BCG matrisi adlanan sistemə ötürülür (sistemin nümunəsi aşağıda müzakirə olunacaq).

Matris kvadrantları

Məhsul qrupları BCG modelinə uyğun olaraq paylandıqda, hər bir çeşid vahidi matrisin dörd kvadrantından birinə düşür. Hər kvadrantın öz adı və qərar qəbulu üçün tövsiyələri var. Aşağıda BCG matrisi ilə eyni kateqoriyalardan ibarət bir cədvəl verilmişdir, onun qurulması və təhlili nümunəsi hər bir zonanın xüsusiyyətlərini bilmədən edilə bilməz.

Təhlil obyektləri

BCG matrisinin qurulması və təhlili nümunəsi bu sistemin proyeksiyasında nəzərə alına bilən malların tərifi olmadan mümkün deyil.

1. Əlaqəsi olmayan iş sahələri. Bunlar ola bilər: bərbər xidmətləri və elektrik çaydanlarının istehsalı.
2. Şirkətin çeşid qrupları bir bazarda satılır. Məsələn, mənzil satmaq, mənzil kirayə vermək, ev satmaq və s. Yəni daşınmaz əmlak bazarına baxılır.
3. Bir qrupda təsnif edilən mallar. Məsələn, şüşə, metal və ya keramikadan hazırlanmış qabların istehsalı.

BCG matrisi: Excel-də tikinti və təhlil nümunəsi

Bir məhsulun həyat dövrünü və müəssisənin marketinq fəaliyyətinin strateji planlaşdırılmasını müəyyən etmək üçün məqalənin mövzusunu başa düşmək üçün uydurma məlumatlar olan bir nümunə nəzərdən keçiriləcəkdir.

İlk addım təhlil edilən məhsullar haqqında məlumatların toplanması və cədvəlləşdirilməsidir. Bu əməliyyat sadədir, Excel-də cədvəl yaratmaq və ona müəssisə haqqında məlumatları daxil etmək lazımdır.

İkinci addım bazar göstəricilərinin hesablanmasıdır: artım tempi və nisbi pay. Bunu etmək üçün yaradılmış cədvəlin hüceyrələrinə avtomatik hesablama üçün düsturlar daxil etməlisiniz:

• Bazar artım sürətinin dəyərini ehtiva edən E3 xanasında bu düstur belə görünür: \u003d C3 / B3. Əgər siz çoxlu onluq yerlər əldə edirsinizsə, onda siz bit dərinliyini ikiyə endirməlisiniz.
• Prosedur hər bir element üçün eynidır.
• Nisbi bazar payına cavabdeh olan F9 xanasında düstur belə görünür: = C3 / D3.

Nəticə tamamlanmış bir cədvəldir.

Cədvəldən görünür ki, 2015-ci ildə birinci məhsulun satışı 37% azalıb, 3-cü məhsulun satışı isə 49% artıb. Birinci kateqoriya mallar üzrə rəqabət qabiliyyəti və ya nisbi bazar payı rəqiblərinkindən 47% aşağıdır, lakin üçüncü və dördüncü mallar üzrə müvafiq olaraq 33% və 26% yüksəkdir.

Qrafik ekran

Cədvəldəki məlumatlar əsasında BCG matrisi qurulur, Excel-də tikinti nümunəsi "Bubble" tipli bir diaqramın seçilməsinə əsaslanır.

Diaqramın növünü seçdikdən sonra, gələcək matrisi doldurmaq üçün məlumatları seçmək üçün bir pəncərə çağırmaq lazım olan sağ siçan düyməsini basmaqla boş bir sahə görünür.

Bir sıra əlavə etdikdən sonra onun məlumatları doldurulur. Hər bir sıra müəssisənin məhsuludur. Birinci maddə üçün məlumatlar aşağıdakı kimi olacaq:

1. Sətir adı A3 xanasıdır.
2. X oxu - xana F3.
3. Y oxu - hüceyrə E3.
4. Baloncuk ölçüsü C3 xanasıdır.

BCG matrisi belə yaradılır (hər dörd mal üçün), digər malların qurulması nümunəsi birincisinə bənzəyir.

Baltaların formatını dəyişdirin

Bütün məhsullar diaqramda qrafik olaraq göstərildikdə, onu kvadrantlara bölmək lazımdır. Bu fərq X, Y oxlarıdır.Yalnız oxların avtomatik parametrlərini dəyişmək lazımdır. Şaquli miqyasda klikləməklə, "Format" sekmesi seçilir və panelin sol tərəfində "Format seçimi" pəncərəsi çağırılır.

Şaquli oxun dəyişdirilməsi:

• Maksimum dəyər orta ODR-in 2-yə vurulmasıdır: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
• Əsas və ara bölmələr orta ODR-dir.
• X oxu ilə kəsişmə - orta ODR.

Üfüqi oxun dəyişdirilməsi:

• Minimum dəyərin "0" olduğu qəbul edilir.
• Maksimum dəyər "2" olaraq qəbul edilir.
• Qalan parametrlər "1"dir.

Nəticədə alınan diaqram BCG matrisidir. Belə bir modelin qurulması və təhlili nümunəsi şirkətin çeşid bölmələrinin prioritet inkişafı ilə bağlı cavab verəcəkdir.

İmzalar

BCG sisteminin tikintisini başa çatdırmaq üçün baltalar və kvadrantlar üçün etiketlər yaratmaq qalır. Diaqramı seçmək və proqramın "Layout" bölməsinə keçmək lazımdır. "Yazı" işarəsindən istifadə edərək kursor birinci kvadrantda aparılır və onun adı yazılır. Bu prosedur matrisin növbəti üç zonasında təkrarlanır.

BCG modelinin mərkəzində yerləşən diaqram başlığını yaratmaq üçün "Yazı"dan sonra eyni adlı piktoqram seçilir.

"Layout" bölməsinin Excel 2010 alətlər panelində soldan sağa doğru, əvvəlki etiketlərə bənzər şəkildə ox etiketləri yaradılır. Nəticədə, Excel-də tikinti nümunəsi nəzərdən keçirilən BCG matrisi aşağıdakı formaya malikdir:

Çeşid vahidlərinin təhlili

Bazar payı və onun artım tempi arasında əlaqə diaqramının qurulması strateji marketinq probleminin həllinin yarısıdır. Əhəmiyyətli məqam malların bazardakı mövqeyinin düzgün şərh edilməsi və onların inkişafı və ya ləğvi üçün gələcək fəaliyyətlərin (strategiyaların) seçilməsidir. BCG matrisi, analiz nümunəsi:

Aşağı bazar artımı və nisbi pay zonasında yerləşən 1 nömrəli məhsul. Bu əmtəə vahidi artıq öz həyat dövrünü keçib və şirkətə mənfəət gətirmir. Real vəziyyətdə belə malların ətraflı təhlilini aparmaq və onların satışından mənfəət əldə edilmədiyi halda onların buraxılması şərtlərini müəyyən etmək lazım gələcəkdi. Nəzəri olaraq, bu əmtəə qrupunu istisna etmək və boşaldılmış resursları perspektivli faydaların inkişafına yönəltmək daha yaxşıdır.

Məhsul #2 artan bazardadır, lakin rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün investisiya tələb edir. Perspektivli məhsuldur.

3 nömrəli məhsul həyat dövrünün zirvəsindədir. Bu növ çeşid vahidi yüksək ODR və bazar artım templərinə malikdir. İnvestisiyaların artırılması tələb olunur ki, gələcəkdə bu məhsulu istehsal edən şirkətin biznes bölməsi sabit gəlir gətirsin.

4 nömrəli məhsul mənfəət mənbəyidir. Bu kateqoriyalı çeşid vahidinin satışından müəssisəyə daxil olan vəsaitin 2, 3 nömrəli malların inkişafına yönəldilməsi tövsiyə olunur.

Strategiyalar

BCG matrisinin qurulması və təhlili nümunəsi aşağıdakı dörd strategiyanın seçilməsinə kömək edir.

1. Bazar payının artması. Belə bir inkişaf planı Ulduzlar kvadrantına köçürmək məqsədi ilə Vəhşi Pişiklər zonasında yerləşən məhsullar üçün məqbuldur.
2. Bazar payının saxlanması. "Nağd İnəklər"dən sabit gəlir əldə etmək üçün bu strategiyanı tətbiq etmək tövsiyə olunur.
3. Bazar payının azalması. Planı zəif “Nağd İnəklər”, “İtlər” və perspektivsiz “Vəhşi Pişiklər”ə tətbiq edək.
4. Ləğvetmə "İtlər" və perspektivsiz "Vəhşi Pişiklər" üçün strategiyadır.

BCG matrisi: Word-də tikinti nümunəsi

Word-də bir model qurma üsulu daha zəhmətlidir və tamamilə aydın deyil. Excel-də matrisin qurulması üçün istifadə olunan məlumatlara görə bir nümunə nəzərdən keçiriləcəkdir.

"Bazar artım sürəti" sütunu görünür, dəyərləri aşağıdakı kimi hesablanır: (1-artım sürəti məlumatları) * 100%.

Cədvəl dörd sətir və sütundan ibarətdir. Birinci sütun bir xanada birləşdirilir və "Bazar artım sürəti" kimi imzalanır. Qalan sütunlarda, cədvəlin yuxarısında iki böyük xana və aşağıda iki cərgə qalması üçün satırları cüt-cüt birləşdirməlisiniz. Göstərildiyi kimi.

Ən aşağı sətirdə "Nisbi bazar payı" koordinatı olacaq, onun üstündə isə - dəyərlər: 1-dən az və ya çox. Cədvəlin məlumatlarına (son iki sütununa) istinad edərək, malların kvadrantlar üzrə tərifi başlayır. Məsələn, birinci məhsul üçün ODR = 0,53, birdən azdır, bu, onun yerinin ya birinci, ya da dördüncü kvadrantda olacağını bildirir. Bazar artım tempi -37%-ə bərabər olan mənfi dəyərdir. Matrisdəki artım sürəti 10% dəyərə bölündüyündən, 1 nömrəli məhsul mütləq dördüncü kvadrantda düşür. Eyni paylama qalan çeşid vahidləri ilə də baş verir. Nəticə Excel diaqramına uyğun olmalıdır.

BCG matrisi: tikinti və təhlil nümunəsi şirkətin çeşid bölmələrinin strateji mövqelərini müəyyənləşdirir və müəssisə resurslarının bölüşdürülməsi ilə bağlı qərarların qəbulunda iştirak edir.

BCG matrisindən daha tanınmış, vizual və sadə portfel təhlili alətinə misal göstərmək çətindir. Dörd sektora bölünmüş, orijinal yaddaqalan adlarla (“Ulduzlar”, “Ölü İtlər”, “Çətin Uşaqlar” və “Pul İnəkləri”) diaqram bu gün istənilən marketoloq, menecer, müəllim və ya tələbəyə məlumdur.

Matrix BCG (BCG Matrix) - malların, şirkətlərin və bölmələrin bazarda böyüməsi və bazar payı əsasında bazar mövqeyinin strateji portfel təhlili üçün alətdir. BCG matrisi kimi bir vasitə hazırda idarəetmə, marketinq və iqtisadiyyatın digər sahələrində (yalnız deyil) geniş istifadə olunur. BCG matrisi 1960-cı illərin sonunda Bruce Hendersonun rəhbərliyi altında idarəetmə üzrə konsaltinq qrupu olan Boston Consulting Group tərəfindən hazırlanmışdır. Matris öz adına borcludur ki, bu şirkətdir. Bundan əlavə, Boston Consulting Group-un matrisi ilk portfel təhlili vasitələrindən biri oldu.

Bu sadə, lakin təsirli bir vasitədir, matris müəssisənin ən perspektivli və əksinə, "ən zəif" məhsullarını və ya bölmələrini müəyyən etməyə imkan verir. BCG matrisini qurduqdan sonra menecer və ya marketoloq aydın bir mənzərə əldə edir, bunun əsasında hansı malların (bölmələrin, çeşid qruplarının) hazırlanması və mühafizəsi, hansının isə aradan qaldırılması barədə qərar verə bilər.

BCG matrisinin qurulması aşağıdakı addımlardan ibarətdir:

• 1. İlkin məlumatların toplanması. İlk addım BCG matrisindən istifadə edərək təhlil ediləcək məhsulların, bölmələrin və ya şirkətlərin siyahısını hazırlamaqdır. Sonra onlar üçün müəyyən bir dövr üçün satış və / və ya mənfəət haqqında məlumat toplamaq lazımdır (məsələn, ötən il üçün). Bundan əlavə, əsas rəqib (və ya bir sıra əsas rəqiblər) üçün oxşar satış məlumatlarına ehtiyacınız olacaq.
• 2. İl üçün bazarın artım tempinin hesablanması. Bu mərhələdə satışların (gəlirlərin) və ya mənfəətin illik artımını hesablamaq lazımdır. Alternativ olaraq, həm gəlir artımını, həm də il üçün mənfəət artımını hesablaya və sonra orta hesablaya bilərsiniz.
• 3. Nisbi bazar payının hesablanması. Təhlil olunan məhsullar (bölmələr) üçün bazar artım tempini hesablayaraq, onlar üçün nisbi bazar payını hesablamaq lazımdır. Bunu etmək üçün bir neçə üsul var. Klassik seçim, şirkətin təhlil edilən məhsulunun satış həcmini götürmək və onu əsas (əsas, ən güclü) rəqibin oxşar məhsulunun satış həcminə bölməkdir.
• 4. BCG matrisinin qurulması. Dördüncü son mərhələdə Boston Consulting Group-un matrisinin faktiki tikintisi aparılır. Mənşədən iki ox çəkirik: şaquli (bazar artım tempi) və üfüqi (nisbi bazar payı). Hər bir ox yarıya, iki hissəyə bölünür. Bir hissəsi göstəricilərin aşağı qiymətlərinə (aşağı bazar artım tempi, aşağı nisbi bazar payı), digəri isə yüksək dəyərlərə (yüksək bazar artım tempi, yüksək nisbi bazar payı) uyğun gəlir. Və son hərəkət BCG matrisinin özünün qurulması, sonra onun təhlilidir.

BCG matrisinin təhlili. Bu kvadratların hər birinin öz mənası və xüsusi adı var.

ULDUZLAR. Onlar ən yüksək bazar artım templərinə malikdirlər və ən böyük bazar payına sahibdirlər. Onlar məşhur, cəlbedici, perspektivli, sürətlə inkişaf edən, lakin eyni zamanda özlərinə əhəmiyyətli investisiya tələb edir. Buna görə də onlar "Ulduzlar"dır. Gec-tez "Ulduzlar"ın böyüməsi yavaşlamağa başlayır və sonra onlar "Nağd İnəklər"ə çevrilirlər.

PUL İNƏKLƏRİ (aka "Pul Çantaları"). Onlar aşağı artım tempi ilə böyük bazar payı ilə xarakterizə olunur. Pul inəkləri sabit və yüksək gəlir gətirməklə yanaşı, bahalı investisiyalar tələb etmir. Şirkət bu gəliri digər məhsulların maliyyələşdirilməsi üçün istifadə edir. Buna görə də bu məhsullar sözün əsl mənasında "süd"dür.

VƏHŞİ PİŞİKLƏR (“Qaranlıq atlar”, “Problemli uşaqlar”, “Problemlər” və ya “Sual İşarələri” kimi də tanınır). Onlarda bunun əksi var. Nisbi bazar payı kiçik olsa da, satış artım tempi yüksəkdir. Onların bazar payını artırmaq üçün çox səy və xərc tələb olunur. Buna görə də şirkət BCG matrisasının hərtərəfli təhlilini aparmalı və “Qaranlıq atlar”ın “Ulduz” olmağa qadir olub-olmadığını, onlara investisiya qoymağa dəyər olub olmadığını qiymətləndirməlidir. Ümumiyyətlə, onların vəziyyətlərində mənzərə çox qeyri-müəyyəndir və paylar yüksəkdir, buna görə də onlar "Vəhşi Pişiklər"dir.

ÖLÜ İTLƏR (və ya "Axal Ördəklər", "Ölü Çəki"). Onların hamısı pisdir. Aşağı nisbi bazar payı, aşağı bazar artımı. Onların gəliri və gəlirliliyi aşağıdır. Adətən özləri üçün ödəyirlər, amma başqa heç nə yoxdur. Heç bir perspektiv yoxdur. Ölü itlər xaric edilməli və ya onlardan imtina etmək olarsa, heç olmasa maliyyələşdirmə dayandırılmalıdır.

Matris Nəticələri. Boston Consulting Group-un matrisini quraraq təhlil edərək, ondan bir sıra nəticələr çıxarmaq olar:

• 1. BCG matrisinin aşağıdakı qrupları ilə bağlı idarəetmə və kommersiya qərarları qəbul edilməlidir:
  • a) Ulduzlar - aparıcı mövqeləri qorumaq;
  • b) Pul inəkləri - mümkün olan ən uzun müddət ərzində maksimum mümkün mənfəət əldə etmək;
  • c) Vəhşi pişiklər - perspektivli məhsulların investisiya və inkişafı üçün;

d) Ölü itlər - onların dəstəyinin dayandırılması və / və ya bazardan çıxarılması (istehsaldan kənar).

• 2. BCG matrisinə uyğun balanslaşdırılmış portfelin formalaşdırılması üçün tədbirlər görülməlidir. İdeal olaraq, belə bir portfel 2 növ maldan ibarətdir:
  • a) Hazırda şirkət üçün gəlir gətirən məhsullar. Bunlar “Nağd İnəklər” və “Ulduzlar”dır. Bu gün, elə indi qazanc əldə edirlər. Onlardan (ilk növbədə Süd İnəklərindən) alınan pullar şirkətin inkişafına yatırıla bilər.
  • b) Gələcəkdə şirkətə gəlir gətirəcək mallar. Bunlar perspektivli "Vəhşi Pişiklər"dir. Hal-hazırda, onlar çox az gəlir əldə edə bilərlər, ümumiyyətlə yox, hətta zərərli ola bilərlər (inkişaflarına investisiyalar hesabına). Amma gələcəkdə əlverişli şəraitdə bu "Vəhşi Pişiklər" "Nağd İnəklər" və ya "Ulduzlar"a çevriləcək və yaxşı gəlir gətirməyə başlayacaq.

Yaxşı və pis tərəfləri.

BCG matrisinin üstünlükləri:

ь Yaxşı düşünülmüş nəzəri əsas (şaquli ox məhsulun həyat dövrünə, üfüqi ox istehsal miqyasının təsirinə uyğundur);

ь Təxmin edilən parametrlərin obyektivliyi (bazar artım tempi, nisbi bazar payı);

l Konstruksiyanın sadəliyi;

l Görünüş və başa düşülənlik;

ü Pul vəsaitlərinin hərəkətinə çox diqqət yetirilir;

BCG matrisinin çatışmazlıqları:

• o Bazar payını dəqiq müəyyən etməkdə çətinlik;
• o Yalnız iki amil qiymətləndirilir, digər eyni dərəcədə vacib olanlar isə nəzərdən qaçırılır;
• o 4 tədqiqat qrupu daxilində bütün vəziyyətləri təsvir etmək mümkün deyil;
• o Rəqabət səviyyəsi aşağı olan sənaye sahələrinin təhlilində işləmir;
• o Göstəricilərin dinamikası, meyllər demək olar ki, nəzərə alınmır;
• o BCG matrisi sizə strateji qərarlar hazırlamağa imkan verir, lakin bu strategiyaların həyata keçirilməsində taktiki məqamlar haqqında heç nə demir;

Boston Consulting Group (BCG) matrisi müəssisənin məhsulunun və rəqabət strategiyasının təhlili və formalaşmasına strateji yanaşma tətbiq etmək üçün ilk uğurlu cəhd hesab olunur. İlk dəfə 1960-cı illərin sonlarında BCG-nin qurucusu Bruce Henderson tərəfindən şirkətin məhsullarının bazar mövqeyini təhlil etmək üçün bir vasitə kimi təqdim edilmişdir. Onu xarakterizə edən bütün müxtəlif amillərdən matrisin qurulması üçün yalnız iki əsası seçildi: məhsulun satış artımı (gəlirliliyi) və əsas rəqiblərə nisbətən bazar payı.

BCG matrisi (ing. Boston Consulting Group, BCG) marketinqdə strateji təhlil və planlaşdırma üçün alətdir.

BCG modelinin (matris) görünüşü Boston Consulting Group (Boston Consulting Group) qurucusu Bruce D. Hendersen tərəfindən yaradılmış bir tədqiqat işinin məntiqi nəticəsi idi.

BCG matrisi iki fərziyyəyə əsaslanır:

Birinci fərziyyə təcrübə effektinə əsaslanır və güman edir ki, əhəmiyyətli bazar payı istehsal xərclərinin səviyyəsi ilə bağlı rəqabət üstünlüyünün mövcudluğu deməkdir. Bu fərziyyədən belə çıxır ki, ən böyük rəqib bazar qiymətləri ilə satarkən ən yüksək gəlirliliyə malikdir və onun üçün maliyyə axınları maksimumdur.

İkinci fərziyyə məhsulun həyat dövrü modelinə əsaslanır və güman edir ki, artan bazarda mövcudluq istehsalın yenilənməsi və genişləndirilməsi, intensiv reklamın aparılması və s. üçün maliyyə resurslarına artan tələbat deməkdir. Bazar artım tempi aşağıdırsa (yetkin bazar), o zaman məhsulun əhəmiyyətli maliyyələşdirməyə ehtiyacı yoxdur.

Boston matrisi və ya artım/bazar payı matrisi məhsulun həyat dövrü modelinə əsaslanır və ona uyğun olaraq məhsul öz inkişafında dörd mərhələdən keçir:

1. bazara daxil olmaq (məhsul - "problem"),

2. artım (məhsul - "ulduz"),

3. yetkinlik (məhsul - "pul inək")

4. tənəzzül (mal - "it").

Eyni zamanda, müəssisənin pul vəsaitlərinin hərəkəti və mənfəəti də dəyişir: mənfi mənfəət onun artımı və sonra tədricən azalması ilə əvəz olunur.

düyü. bir BCG matrisi

BCG matrisini qurmaq üçün üfüqi ox boyunca nisbi bazar payının dəyərlərini və şaquli ox boyunca bazar artım templərini təyin edirik.

Bundan əlavə, bu müstəvini dörd hissəyə bölərək, istədiyimiz matrisi əldə edirik.Birə bərabər dəyişən ODR (nisbi bazar payı) dəyəri məhsulları - bazar liderlərini - izləyicilərdən ayırır. İkinci dəyişənə gəldikdə, sənayenin 10% və ya daha çox artım templəri ümumiyyətlə yüksək hesab olunur. Petrov A.N. Strateji İdarəetmə: Ali Məktəblər üçün Dərslik (GRIF). - Sankt-Peterburq: Peter, 2007. - 496 s.

Yüksək və aşağı artım templəri olan bazarları, ümumi milli məhsulun fiziki ifadədə artım sürətini və ya şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sənaye bazarının müxtəlif seqmentlərinin artım templərinin çəkili ortasını ayıran baza kimi istifadə etmək tövsiyə oluna bilər. .

Hesab olunur ki, matrisin kvadratlarının hər biri maliyyələşdirmə və marketinq baxımından fərqli yanaşma tələb edən əhəmiyyətli dərəcədə fərqli vəziyyətləri təsvir edir.

1. “Ulduzlar” bir qayda olaraq məhsul dövriyyəsinin pik nöqtəsində olan bazar liderləridir. Onlar əhəmiyyətli mənfəət gətirir, lakin eyni zamanda davamlı inkişafın maliyyələşdirilməsi üçün əhəmiyyətli miqdarda resurs tələb edir, həmçinin bu resurslar üzərində sərt idarəetmə nəzarəti tələb edir. Ulduz strategiyası bazar payını artırmaq və ya saxlamaq məqsədi daşıyır. Şirkətin əsas vəzifəsi artan rəqabət şəraitində məhsullarının fərqli xüsusiyyətlərini qorumaqdır. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateji idarəetmə: mühazirələr kursu (boyun). - M.: İNFRA-M, 2006. - 288 s.

Siz bazar payınızı qoruya (artıra) bilərsiniz:

qiymətin aşağı salınması yolu ilə;

məhsul parametrlərində bir az dəyişiklik yolu ilə;

daha geniş paylanması vasitəsilə.

Yüksək inkişaf edən sənayelərdə yüksək nisbi bazar payına malik olan şirkətlər (iş bölmələri) BCG cədvəlində ulduzlar adlandırılır, çünki onlar ən böyük mənfəət və inkişaf perspektivləri vəd edirlər. Korporasiyanın iqtisadi portfelinin ümumi vəziyyəti belə şirkətlərdən asılıdır. Sürətlə böyüyən bazarda dominant mövqe tutan ulduz şirkətlər adətən istehsal imkanlarını genişləndirmək və dövriyyə kapitalını artırmaq üçün əhəmiyyətli investisiyalara ehtiyac duyurlar. Lakin onlar həm də miqyas iqtisadiyyatı və yığılmış istehsal təcrübəsi vasitəsilə aşağı xərc səviyyələri sayəsində əhəmiyyətli pul vəsaitləri daxilolmaları yaradırlar. Zinovyev V.N. İdarəetmə [Mətn]: Dərslik. - M.: Daşkov i K, 2007. - 376 s.

Ulduz şirkətlər investisiya ehtiyaclarına görə fərqlənirlər. Onlardan bəziləri investisiya ehtiyaclarını öz fəaliyyətlərindən əldə etdikləri gəlir hesabına ödəyə bilər; digərləri sənayenin yüksək artım tempinə uyğun gəlmək üçün ana şirkətdən maliyyə dəstəyinə ehtiyac duyurlar.

İnkişafın yavaşlamağa başladığı sənayelərin önündə duran biznes bölmələri öz vəsaitləri hesabına yaşaya bilmirlər və buna görə də ana şirkətin resurslarından qidalanmağa başlayırlar.

Gənc ulduz şirkətlər isə, adətən, qazandıqlarından əlavə əhəmiyyətli investisiyalar tələb edir və beləliklə, resurs ələ keçirənlərdir. İvanov L.N., İvanov A.L. Qərar vermə üsulları [Mətn] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 s.

İnkişaf tempi aşağı düşdükcə “ulduz” “pul inəyi”nə çevrilir.

2. "Nağd inəklər" - aşağı artım tempi ilə bazarda lider mövqe tutur. Onlar cəlbedicidirlər, çünki böyük investisiyalar tələb etmirlər və təcrübə əyrisinə əsaslanaraq əhəmiyyətli müsbət pul axını təmin edirlər.

Bu cür biznes bölmələri yalnız özləri üçün ödəmir, həm də müəssisənin gələcək inkişafının asılı olduğu yeni layihələrə investisiya qoymaq üçün vəsait təmin edir. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateji idarəetmə: (boyun). - M.: İNFRA-M, 2006. - 288 s.

Müəssisənin investisiya siyasətində əmtəə fenomeninin - "pul inəkləri"nin tam istifadə edilməsi üçün məhsulları, xüsusən də marketinq sahəsində bacarıqla idarə etmək lazımdır. Durğun sənayelərdə rəqabət çox sərtdir.

Buna görə də, bazar payını saxlamaq və yeni bazar nişləri axtarmaq üçün daimi səylər lazımdır.

Nağd pul qazanan şirkətlər yenidən investisiya ehtiyaclarından daha çox qazanırlar. Bu kvadrantda bir işin pul inəkinə çevrilməsinin iki səbəbi var.

Bu biznes bölməsinin nisbi bazar payının böyük olması və sənayedə aparıcı mövqe tutması səbəbindən onun satış həcmi və yaxşı reputasiyası ona əhəmiyyətli gəlir əldə etməyə imkan verir. Meskon, M.X. İdarəetmənin əsasları / M.X. Mescon. - M. Albert, F. Hedouri. - M., 2001, s.332

Sənaye yavaş templə inkişaf etdiyinə görə şirkət cari əməliyyatlardan bazarda liderliyini qorumaq və kapitala yenidən investisiya etmək üçün lazım olduğundan daha çox pul qazanır. Fətxutdinov R.A. Strateji idarəetmə: Dərslik. - 7-ci nəşr, Rev. və əlavə M: Delo, 2005. - 448 s.

Nağd pul inəklərinin çoxu dünənin ulduzlarıdır və sənaye tələbatı yetişdikcə matrisin aşağı sağ kvadrantına enir. Artım perspektivləri baxımından daha az cəlbedici olsa da, pul inəkləri çox qiymətli biznes vahidləridir.

Onlardan əldə edilən əlavə pul axını dividendlər ödəmək, fond əldə etmək və gələcək ulduzlara çevrilə biləcək yeni ulduzlara və problemli uşaqlara sərmayələri təmin etmək üçün istifadə edilə bilər. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Müəssisədə strateji planlaşdırma və idarəetmədə portfel təhlilindən istifadənin xüsusiyyətləri və imkanları M. 2010 s. 11

Korporasiyanın bütün səyləri süd verən inəklərin firavan vəziyyətdə saxlanmasına yönəldilməlidir ki, onların imkanlarından mümkün qədər uzun müddət maliyyə resursları axını yaratmaq üçün istifadə etsinlər. Məqsəd süd inəklərinin digər bölmələrin inkişafına yönəldiləcək vəsaitlər qazana bildiyi bütün dövr ərzində onların bazar mövqeyini gücləndirmək və qorumaq olmalıdır.

Bununla belə, süd verən inək kvadrantının aşağı sol küncünə keçən süd inəklərinin zəiflədilməsi məhsul yığımına namizəd ola bilər və şiddətli rəqabət və ya artan kapital qoyuluşu (yeni texnologiyanın səbəb olduğu) əlavə pul axınının qurumasına səbəb olarsa, tədricən “ixtisar” ola bilər. ya da ən pis halda mənfi olur. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateji idarəetmə: mühazirələr kursu (boyun). - M.: İNFRA-M, 2006. - 288 s.

Strategiya heç bir əhəmiyyətli xərc tələb etmədən mövqeyinizi qorumaqdır.

3. "İtlər" bazar payı aşağı olan və cəlbedici olmayan sənaye sahələrində olduqları üçün böyümə imkanlarına malik olmayan məhsullardır (xüsusən də yüksək rəqabət səviyyəsinə görə sənaye cəlbedici ola bilər).

Belə biznes vahidlərinin xalis pul vəsaitləri sıfır və ya mənfidir. Xüsusi hallar olmadıqda (məsələn, müəyyən bir məhsul pul inək və ya ulduz məhsulunu tamamlayır), onda bu biznes bölmələri xaric edilməlidir.

Bununla belə, bəzən korporasiyalar bu cür məhsulları “yetkin” sənaye sahələrinə aid olduqları halda öz nomenklaturasında saxlayırlar. “Yetkin” sənaye sahələrində iri bazarlar müəyyən dərəcədə tələbatın qəfil dəyişməsindən və istehlakçıların seçimlərini əsaslı şəkildə dəyişdirən əsas innovasiyalardan qorunur ki, bu da məhsulların hətta kiçik bazar payında belə rəqabət qabiliyyətini saxlamağa imkan verir (məsələn, ülgüclər bazarı).

Yavaş inkişaf edən sənayelərdə nisbi bazar payı aşağı olan şirkətlər (biznes vahidləri) zəif inkişaf perspektivlərinə, bazar mövqelərinin zəif işləməsinə və təcrübə əyrisində liderlərdən geri qalmağın onların mənfəət marjalarını məhdudlaşdırmasına görə itlər adlanır.

Zəif itlər (it kvadrantının aşağı sol küncündə yerləşir) çox vaxt uzun müddətdə əhəmiyyətli miqdarda pul qazana bilmirlər. Şifrin M.B. Strateji idarəetmə. Qısa kurs: Dərslik (boyun). - Sankt-Peterburq: Peter, 2007. - 240 s.

Bəzən bu vəsait, xüsusən də bazar şiddətli rəqabət şəraitində və mənfəət marjaları xroniki olaraq aşağı olduqda, gücləndirmə və qorunmanın arxa planını dəstəkləmək üçün kifayət etmir.

Buna görə də, xüsusi hallar istisna olmaqla, itləri zəiflətmək üçün BCG, hansı variantın ən böyük fayda gətirə biləcəyindən asılı olmayaraq, məhsul yığımı, azaldılması və ya aradan qaldırılması strategiyasını tətbiq etməyi tövsiyə edir.

Tez-tez "itlərin" kifayət qədər yüksək gəlirli olduğu bir vəziyyət olduğundan, azalma strategiyası "itlər" kvadrantının aşağı sol üçbucağına düşən strateji biznes bölmələrinə (SBU) tətbiq edilir. Üst üçbucaq üçün "sağım" strategiyası tətbiq olunur - "pul inəkləri" üçün.

5. "Problem" ("Problemli uşaqlar", "vəhşi pişik") - yeni məhsullar artan sənaye sahələrində daha tez-tez görünür və məhsul statusuna malikdir - "problemlər". Bu cür məhsullar çox perspektivli ola bilər. Amma onların mərkəzdən ciddi maliyyə dəstəyinə ehtiyacı var. Nə qədər ki, bu məhsullar böyük mənfi maliyyə axınları ilə əlaqəlidirlər, onların “ulduz” əmtəələrinə çevrilməməsi təhlükəsi qalır.

Müəyyən çətinlik yaradan əsas strateji sual bu məhsulların maliyyələşdirilməsini nə vaxt dayandırıb korporativ portfeldən çıxarmaqdır? Bu, çox erkən edilirsə, o zaman potensial məhsulu - "ulduzu" itirə bilərsiniz.

Beləliklə, məhsulun inkişafının arzu olunan ardıcıllığı aşağıdakı kimidir:

"Problem" - "Ulduz" - "Nağd İnək" (və qaçılmazsa) - "İt".

Belə bir ardıcıllığın həyata keçirilməsi, digər şeylərlə yanaşı, perspektivsiz məhsulların qəti şəkildə rədd edilməsini əhatə edən balanslaşdırılmış portfelin əldə edilməsinə yönəlmiş səylərdən asılıdır. İdeal olaraq, müəssisənin balanslaşdırılmış nomenklatura portfelinə 2 - 3 mal - "inək", 1 - 2 "ulduz", gələcək üçün ehtiyat kimi bir neçə "problem" və bəlkə də az sayda mal - "itlər" daxil edilməlidir. ".

BCG sxeminə şirkətlər üçün faciəvi nəticə ilə nəticələnən iki hadisə daxildir:

1) ulduzun mövqeyi zəiflədikdə çətin uşaq olur və sənayenin böyüməsi yavaşladıqca itə çevrilir.

2) nağd inək bazarda lider mövqeyini zəiflədən itə çevriləcək qədər itirdikdə.

Digər strateji səhvlərə aşağıdakılar daxildir:

sabit südlük inəklərə həddindən artıq investisiya qoyuluşu;

sual işarələrinə sərmayə qoymamaq, onların ulduz olmaq əvəzinə itlər kateqoriyasına düşməsinə səbəb olur;

Tipik balanssız portfel, bir qayda olaraq, bir məhsula malikdir - "inək", bir çox "it", bir neçə "problem" var, lakin "itlərin" yerini tuta biləcək "ulduz" məhsulları yoxdur.

Köhnəlmiş malların ("itlər") artıqlığı, hətta müəssisənin cari göstəriciləri nisbətən yaxşı olsa belə, tənəzzül təhlükəsini göstərir. Yeni məhsulların həddindən artıq olması maliyyə çətinliyinə səbəb ola bilər. http: //yaxşı. omsk4u.ru/

BCG matrisinin tətbiqi nümunəsi

Nümunə olaraq, çay bazarında bir sıra biznes sahələrində Randy-nin hipotetik təşkilatının strateji mövqelərinin BCG təmsilçiliyini nəzərdən keçirək.

Təşkilatın biznesinin tədqiqi göstərdi ki, o, faktiki olaraq çay bazarının 10 sahəsində rəqabət aparır (bax: Əlavə 1).

Randy təşkilatının nəzərdən keçirilən biznes sahələri üçün BCG modeli aşağıdakı kimidir:

Nəticədə ortaya çıxan model, Randy-nin təşkilatının ABŞ-ın özəl marka çay biznesi sahəsinə lazımsız əhəmiyyət verdiyini göstərir.

Bu sahə "itlər" kimi təsnif edilir və bu bazar seqmentinin artım tempi kifayət qədər yüksək olsa da (12%), Rendi bu bazarda bazar payı 1,4 dəfə böyük olan Cheapco şəklində çox güclü rəqibə malikdir. Ona görə də bu sahədə qazanc dərəcəsi yüksək olmayacaq. http://www.pandia.ru

Əgər "ABŞ-ın özəl marka çayı" kimi biznes sahəsinin gələcəyinə gəlincə, bazar payını qorumaq üçün buraya sərmayə qoymağa davam edib-etməmək barədə düşünmək olarsa, o zaman "Avropadan çeşidli çay"a münasibətdə, " Kanadadan sort çay" və "ABŞ-dan varietal çay" hər şey çox aydın olur.

Bu cür biznesdən və mümkün qədər tez qurtulmalıyıq. Randy-nin təşkilatının bu işi saxlamaq üçün etdiyi investisiyalar bazar payının artmasına və ya mənfəətin artmasına səbəb olmur. Bundan əlavə, bu çay növləri üçün bazarın özü solmaya doğru açıq bir tendensiya göstərir.

Aydındır ki, Randy-nin təşkilatı ABŞ-ın meyvə çayı və ABŞ-ın bitki çayı bazarının inkişafı ilə bağlı perspektivlərdən açıq şəkildə xəbərsizdir. Bu biznes sahələri aydın "ulduzlar"dır. Yaxın gələcəkdə bu bazarda payın inkişafına investisiyalar əhəmiyyətli gəlirlə nəticələnə bilər. http: //maxi-karta.ru