Hovedelementerne i processen med at organisere udførelsen af ​​beslutninger. Teoretiske aspekter af organisationen og kontrol med udførelsen af ​​ledelsesbeslutninger

Statens ledelsesbeslutning- valget af en målrettet indvirkning på den sociale virkelighed, bevidst foretaget af subjektet offentlig forvaltning, udtrykt i en officiel form.

Hvis aktiviteten med at forberede og administrere ledelsesbeslutninger altid er åndelig, så er aktiviteten med at implementere disse beslutninger altid materiel. Implementeringen af ​​OGV's beslutninger er den praktiske, og dermed den materielle side af ledelsesaktivitet, da det er i processen med organisatoriske og praktiske aktiviteter, at materialiseringen af ​​de sociale normer, der er indeholdt i ledelsesmæssige beslutninger, finder sted.

I den offentlige forvaltning udvikles, vedtages og udføres beslutninger i overensstemmelse med den fastlagte procedure af de relevante kompetente emner: statslige organer og embedsmænd. Beslutningstagning er ikke kun en ret, men også en forpligtelse for statslige organer og embedsmænd og sørger for ansvaret for deres vedtagelse, gennemførelse samt for de deraf følgende konsekvenser.

Statsafgørelser udfærdiges normalt i juridiske dokumenter af følgende typer: love, dekreter, resolutioner, ordrer, ordrer, instruktioner mv.

Dokumenter vedtaget af OGV består oftest af to dele: konstatering, som angiver begrundelsen for udstedelse af et dokument, og resolutive (direktiv, administrativ), som angiver specifikke foranstaltninger eller foranstaltninger, der skal træffes i forlængelse af de planlagte handlinger. Alle foranstaltninger er underskrevet særskilt for hver post, med angivelse af de ansvarlige eksekutører, deadlines, og i slutningen angives de, der er betroet at overvåge udførelsen af ​​handlingen som helhed eller dens individuelle poster.

Hver forberedt beslutning skal udarbejdes i overensstemmelse med eksisterende standarder, skal klart og præcist formidle betydningen og essensen af ​​de handlinger, der er nødvendige for udførelsen, indeholde oplysninger, der er obligatoriske for dette, og angive specifikke udførelsesmetoder. Direktivdokumenter (bekendtgørelser, bekendtgørelser, resolutioner) bør ikke indeholde vage vendinger og uadresserede formuleringer, der gør det vanskeligt entydigt at forstå de stillede opgaver og overtræder proceduren for gennemførelse af de planlagte foranstaltninger eller tillader modstridende, gensidigt udelukkende foranstaltninger. Beslutningen vil først blive korrekt eksekveret, når det er klart for bobestyrerne.

Eksekveringen af ​​en ledelsesbeslutning er en proces med permanent løsning af typiske, gentagne opgaver og nye, der kan reguleres af accepterede normer. Niveauer:

Først og fremmest udføres placeringen af ​​kunstnere. Når de generelle opgaver, midler og metoder til at eksekvere løsningen er forstået, formuleres specifikke opgaver. Derefter finder udvælgelsen sted, og placeringen af ​​udøvende er fastlagt, de instrueres. I processen med at udvælge og placere kunstnere anvendes hovedsageligt overtalelsesmetoder, der stimulerer ansvar, bevidsthed og disciplin. Arbejde i den angivne retning bør have instruktioner, anbefalinger, notater osv.

Det næste trin er at evaluere fremskridtene i implementeringen af ​​ledelsesbeslutningen. Overvågning, kontrol og regulering af ledelsessystemet spiller her en vigtig rolle. Overvågning giver dig mulighed for at identificere overholdelse af visse processer med de oprindelige intentioner, antagelser, ønskede resultater og foretage rettidige rettelser til ledelsesteknologier, forhindre fejl i implementeringen af ​​beslutningen og sikre dens større effektivitet.

På den sidste fase af organiseringen af ​​gennemførelsen af ​​beslutningen tages de opnåede resultater i betragtning og evalueres. Her bruges skemaet for administrativ ledelse: kommando - udførelse - kontrol - rapport - evaluering. Konstant pres "ovenfra" sikrer kunstnernes ønske om for enhver pris at få et resultat svarende til holdet, og hvis dette ikke lykkes, at pynte på succeser eller skjule mangler.

På alle stadier af at træffe en ledelsesmæssig beslutning (indhentning af en opgave; vurdering af situationen; udvikling af alternative løsninger; valg af alternativer; at træffe en beslutning), er det tilrådeligt at fremhæve tre typer ledelsesaktiviteter. Analytisk giver dig mulighed for at udforske den aktuelle situation på basis af multivariat analyse. Politisk giver mulighed for overvejelse af emnet for beslutningstagning under hensyntagen til oplysninger om problemet og forberedte projekter med fastlæggelse af socio-politiske prioriteter. MEN organisatorisk og administrativt engagerer ledelsespotentiale, danner grupper, teams, organiserer deres arbejde for at udvikle sig og træffe beslutninger.

Til opgaverne med udførelse af ledelsesbeslutninger kan tilskrives:

ü sammenligning af beslutningsnormer og planlagte resultater med taktiske parametre;

ü identifikation af åbenlyse afvigelser fra de normative handlinger;

ü fastlæggelse af årsagerne til afvigelserne;

ü lave forslag til ændring, supplere ledelsesbeslutningen.

En bred vifte af mennesker er involveret i processen med at træffe, implementere og evaluere ledelsesbeslutninger inden for rammerne af stats- og kommunalforvaltningen: politiske ledere og embedsmænd, specialister og eksperter, personale og linjepersonale, interne og eksterne deltagere.

I statslige organer, især på regionalt, republikansk, føderalt niveau, træffes der årligt flere tusinde ledelsesbeslutninger, både nuværende operationelle og langsigtede, normative og strategiske. Embedsmænd bruger usædvanligt meget tid på udvikling og implementering af ledelsesmæssige beslutninger. De skal hele tiden underbygge forskellige muligheder, lede efter optimale alternativer til ressourcetildeling, "forenes", koordinere forskellige beslutninger indbyrdes, aktivt analysere fremskridtene i implementeringen af ​​nogle beslutninger og tage dens resultater i betragtning, når de forbereder andre, opsummere implementeringen af beslutninger og fjern dem fra kontrol, håndtere mange spørgsmål i dette omfangsrige og ansvarlige område af ledelsesaktivitet.

Når du udvikler dokumenter, er det tilrådeligt at blive styret af følgende kriterier:

specificitet (hvad der skal gøres, og hvordan man opnår det);

målbarhed (niveau, der skal nås);

opnåelighed (virkeligheden for at opnå resultater);

Ved implementering af beslutninger (juridiske eller organisatoriske) er der altid vanskeligheder, da denne fase omfatter:

rettidig udførelse af beslutninger som et dokument med alle de nødvendige detaljer;

målrettet kommunikation af information til kunstnere;

Sikre forståelse af indholdet af beslutningen;

Drøftelse og aftale mellem udførerne af handlingsplanen for gennemførelse af beslutningen;

implementering af specifikke handlinger for at gennemføre det planlagte. Dette er den definerende fase af ledelsesaktivitet.

En nødvendig betingelse for gennemførelsen af ​​beslutninger er kontrol, som giver dig mulighed for at sammenligne de opnåede resultater med de planlagte.

Kontrolmekanismen kan aktiveres før, under og efter udførelse. Derfor i praksis Der er tre typer kontrol:

1. Foreløbig. Opgaven er at identificere og forhindre en potentiel kilde til afvigelse af målet fra den tilsigtede.

2. Aktuel - udføres under udførelsen af ​​dokumentet. Den kontrolansvarlige sammenligner de hændelser, der opstår, med deres beskrivelse i dokumentet. Det giver dig mulighed for at reducere som et resultat af afvigelsen af ​​den faktiske fremgang af arbejdsgange fra de planlagte, der er mulighed for at eliminere fejl og kraftigt indhente det.

3. Endelig - undersøgelsen af ​​resultaterne af udførelse og forebyggelse af efterfølgende fejl.

Kontrol bidrager til rettidig og højkvalitets udførelse af beslutninger, giver modtagelse af analytiske oplysninger, der er nødvendige for at vurdere statsapparatets og embedsmænds ledelsesaktiviteter.

Ifølge emnerne for ledelse kan statslige ledelsesbeslutninger være:

a) landsdækkende (vedtaget på grundlag af resultaterne af valg og folkeafstemninger);

b) føderal, regional (retsakter af forbundssubjekter), lokale;

c) beslutninger truffet af lovgivende, udøvende og dømmende myndigheder;

d) ene og kollegial.

Under moderne forhold udvikler den offentlige forvaltning sig naturligt hen imod demokratisering og kollegialitet, hvilket er helt i overensstemmelse med de generelle tendenser i udviklingen af ​​den socio-politiske situation og den interne logik i dannelsen af ​​nye statslige og kommunale styreformer.

Efter handlingsskala: landsdækkende, som implementeres i hele landet; lokalt, implementeret inden for individuelle industrier, individuelle nationale eller administrative-territoriale enheder; intraafdelingen; tværafdelinger.

Efter formål og varighed: strategisk, taktisk og operationel; langsigtet; mellemlang og kort sigt.

I rækkefølge for adoption og retskraft: primær, dvs. direkte erhvervende retskraft (love, dekreter, resolutioner, bekendtgørelser) og sekundære, sat i kraft som bilag til primære ledelsesbeslutninger.

Ifølge virkningsmekanismen kan løsningen være: direkte (umiddelbar) og ramme (reference) karakter.

Af påvirkningens art: stimulerende, protektionistiske, motiverende, restriktive, prohibitive osv. En særlig gruppe består af love, der indeholder administrative begrænsningsforanstaltninger for overtrædelse af etablerede regler. Et eksempel er karantæneregler, brandsikkerhedsregler, sanitære regler, regler for ombygning og drift af bolig- og erhvervslokaler.

Med hensyn til omtale: lukket - tophemmeligt; hemmelig og til officiel brug og åben - uklassificeret almindelig brug. De er åbne for alle.

Statens ledelsesbeslutninger er også fastsat i forskellige former. Det kan være både juridiske og ikke-lovlige (organisatoriske og ledelsesmæssige) former.

gyldige er love (forfatningsmæssige, føderale, love for undersåtter i forbundet, kodede og gældende love); dekreter, dekreter (kongelig, præsidentiel, guvernør, borgmester); resolutioner (parlamentskamre, regeringer, kollegier i ministeriet, domstol, anklager); ordrer (fra præsidenten, regeringen, lederne af lovgivende og udøvende myndigheder); ordrer (af ministre, forvaltningschefer); instruktioner, regler, forskrifter, instruktioner; mellemstatslige traktater og aftaler. Love, dekreter, resolutioner, ordrer, instruktioner, regler og forskrifter kaldes statslige handlinger. Offentliggørelse af sådanne handlinger i form af breve og telegrammer er ikke tilladt. Strukturelle underafdelinger og territoriale organer af den udøvende magt har ikke ret til at udstede normative retsakter.

Beslutninger udtrykt i juridiske former indeholder retlige normer, der danner nye retsforhold, ændrer eller ophæver tidligere etablerede forhold, sætter nye i kraft, ændrer eller annullerer tidligere eksisterende afgørelser. De har altid visse juridiske konsekvenser. Næsten alle ledelsesmæssige, herunder lovgivningsmæssige, retshåndhævende og retshåndhævende aktiviteter i staten, er fastsat af sådanne former. Uden for juridiske former er ingen lovlig iværksætteraktivitet mulig; uden statslig registrering, licens og akkreditering er ingen lovlig produktion mulig. Ingen kontrol og tilsyn, inspektion, revision og andre ledelsesaktiviteter er mulige.

Statslige beslutninger, uanset hvilken sfære af menneskers liv de tilhører, og på hvilket niveau af ledelseshierarkiet de træffes, bør:

a) overholde lovens værdier - gå ud fra livets sandhed, bygge på principperne om lovlighed, social retfærdighed, humanisme, respekt for national rigdom, beskytte menneskerettigheder og friheder, sikre landets integritet og uafhængighed;

b) overholde lovens bogstav og ånd, være rettet mod den praktiske gennemførelse af loven, etablering af ordentlig lov og orden i samfundet;

c) give reelle jurisdiktionsbeføjelser (kompetence) til de organer, organisationer og de embedsmænd, der udøver dem;

d) udarbejdes i de juridiske former, der er fastsat for hvert statsligt organ; for parlamentet - loven; Præsident - dekret og orden; regeringer - resolution, orden og målprogram; minister - orden, instruktion osv.;

I en generaliseret form er de vigtigste egenskaber og karakteristiske træk ved den statsadministrative afgørelse:

1. Dette er et dokument, en bærer af visse ledelsesoplysninger;

2. Dette er en officiel handling af høj socio-praktisk betydning af de foreskrevne kontrolhandlinger. Han er kendetegnet ved en aktiv organiserende, kreativ rolle. Dens hovedformål er dannelse, ændring eller annullering af eksisterende sociale normer og relationer, overførsel af kontrolobjektet fra en kvalitativ tilstand til en anden;

3. Langt de fleste regeringsbeslutninger er komplekse af natur, forfølger flere mål og involverer løsning af en hel pakke af opgaver;

4. Myndighed - accepteres ensidigt af et særligt autoriseret statsligt organ,

giver anledning til passende rettigheder, forpligtelser og sørger for ansvar for konsekvenserne af deres gennemførelse;

5. Offentligretlig karakter. Kun accepteret af statslige myndigheder med relevant kompetence. Desuden accepteres de i langt de fleste tilfælde ikke på grundlag af en aftale mellem to eller tre parter, men ensidigt. De fleste regeringsbeslutninger er af offentligretlig karakter.

6. Direktivethed. Statsforvaltningens afgørelse forpligter, foreskriver, forbyder, bemyndiger, fratager, opsiger, tillader, tilskynder, fastlægger, straffer mv. Det har en høj transformativ kraft, stor social betydning af de foreskrevne handlinger og er af direktiv-obligatorisk karakter. Alle de foranstaltninger, der er fastsat i den, er bindende, selv om de ikke kan lide nogen;

7. Er behørigt udformet i overensstemmelse med den fastlagte procedure, er upersonlige. En statsbeslutning er et produkt af kollektivt arbejde; et stort antal specialister og embedsmænd er involveret i dens forberedelse. Derfor er dens forfatterskab ikke fastslået. Statens beslutning er statens ejendom og kan ikke betragtes som nogens personlige intellektuelle ejendom;

8. Proceduralitet - tilstedeværelsen af ​​et system af regler og procedurer, der bestemmer proceduren for udvikling, diskussion, godkendelse, ledelsesbeslutningstagning, ikrafttræden og offentliggørelse. Den formelt etablerede proces sikrer legitimiteten af ​​beslutningen; omfattende og objektivitet af analysen af ​​situationen; korrekt anvendelse af juridiske normer for forskellige lovgrene; høj kvalitet af både selve dokumentet og processen med dets udførelse. Overtrædelse af procedureregler og teknologier gør beslutningen til en fiktion, til et dokument med ubetydelig juridisk kraft;

9. Tilgængelighed af budgetmidler. Statens beslutninger er relateret til brugen af ​​budgetmidler og kontrolleres derfor af skatteyderne.

Den vellykkede implementering af en ledelsesbeslutning er baseret på en klar handlingsplan, der indeholder arbejdets indhold, rækkefølgen af ​​deres gennemførelse, den tid og de nødvendige ressourcer, kvalitetskrav, sammensætningen af ​​udførende, generelle og mellemliggende resultater og lignende. . Som praksis viser, er stadiet for implementering af ledelsesbeslutninger i virksomheder det svageste led i hele processen, hvilket skyldes: undervurdering af vigtigheden af ​​organisatorisk støtte til processen med at implementere beslutningen; lederes manglende erfaring og videnbase; misforståelse og manglende evne til at bruge kreative metoder og arbejdsmetoder i deres aktiviteter; ignorerer videnskabsmænds teori og anbefalinger; lavt ansvarsniveau for kvaliteten af ​​beslutninger, grundet manglende feedback og en objektiv vurdering af konsekvenserne og effektiviteten af ​​den implementerede løsning.

Hver organisation har ret til at vælge metodologien og procedurerne til gennemførelse af ledelsesbeslutninger i overensstemmelse med de særlige forhold i dens aktiviteter og

organisationsstruktur, virksomhedskultur og et integreret niveau af ledelsespersonale.

Den vellykkede implementering af hvert af elementerne i teknologien til implementering af ledelsesbeslutninger indebærer, at den person, der er ansvarlig for gennemførelsen af ​​beslutningen, har særlig viden, færdigheder og evner (fig. 3.10).

Ris. 3.10.

Den person, der er ansvarlig for gennemførelsen af ​​afgørelsen, er den specialist eller gruppe, der er betroet gennemførelsen af ​​afgørelsen.

Den lave kvalitet af ydeevnen fra underordnede af det tildelte arbejde skyldes oftest fejl i gennemførelsen af ​​beslutninger.

Målsætning er processen med at formulere, diskutere og formalisere målene for en beslutning. En dårlig opgørelse af mål fører til, at kunstnerne ikke ved, hvad der kræves af dem, for hvad de specifikt er ansvarlige for. Det resulterer i, at de ikke kan fokusere på deres arbejde, udtrykker utilfredshed med at blive fjernet fra beslutningsprocessen og mister motivationen til mere anstrengende aktiviteter.

Kontrolhandlingen kan udtrykkes i formen:

Forbud - mundtligt eller skriftligt forbud, indebærer visse sanktioner i tilfælde af overtrædelse af det;

En ordre, en ordre, en indikation - forpligter udøveren til at foretage specifikke handlinger. Implementering er meget afhængig af nøjagtigheden og klarheden af ​​formuleringen;

Grænser - definere grænserne for handlinger, beføjelser eller aktiviteter;

Gennemførelsen af ​​ledelsesbeslutninger kan tilrettelægges individuelt og kollektivt.

Individuel udførelse af beslutninger kan være rollebaseret, når funktioner er defineret ved jobbeskrivelser, og aflønning udføres inden for rammerne af det nuværende aflønningssystem, eller gå ud over rollen, når funktioner, der ikke er en del af arbejdsopgaver og ikke sørge for garanteret vederlag.

Kollektiv udførelse af beslutninger giver mulighed for dannelse af en beslutningsudførelsesgruppe, som omfatter de mest kvalificerede specialister i dette problem. Kollektivt samarbejde forbedrer beslutningstagningen ved at integrere viden, erfaring og perspektiver. Dette får også en række faktorer til at styrke beslutningstagningen hos den kollektive instans, og ikke hos den enkelte. Den kollektive beslutningstagning har dog en række ulemper. Disse beslutninger tager ofte længere tid end individuelle beslutninger, og meget uproduktiv tid bruges på at vente, organisere eller gentage kendte fakta. Teamet kan i utilstrækkelig grad påvirke beslutningsprocessen, hvis der er uoverensstemmelser i specialisters psykofysiske og magtparametre, inkonsistens i indsatsen med at implementere løsningen eller flytte deres opgaver og ansvar til andre. Den kollektive udførelse af beslutningen giver mulighed for offentliggørelse af et administrativt dokument om gruppens dannelse, hvor lederen af ​​gruppen er udpeget, og beføjelser og ansvar for hvert medlem af gruppen er klart angivet; aflønningssystemet og former for kontrol og rapportering fastlægges.

Graden af ​​fuldførelse af en bestemt opgave afhænger af følgende faktorer:

Evne, lyst hos medarbejdere, koordinering og koordinering af handlinger i gruppen;

Evaluering, udvælgelse, uddannelse af personale giver dig mulighed for at tage hensyn til de individuelle kvaliteter hos udførerne af opgaven;

Personalemotivationssystem og virksomhedskultur, der tilskynder medarbejderne til at tage en aktiv position i processen med at løse opgaver;

Struktur og træk ved interaktion i arbejdsgruppen;

Situationsmæssige begrænsninger, som omfatter: begrænset tid, uklare instruktioner, manglende autoritet, manglende fleksibilitet i procedurer og lignende.

En vigtig komponent i gennemførelsen af ​​ledelsesbeslutninger er delegering af beføjelser. Fordelene ved delegering af beføjelser i gennemførelsen af ​​ledelsesbeslutninger er:

Sparer tid;

Brug af særlig viden om underordnede;

Oprettelse af yderligere motivation;

Få kreative ideer;

Den illustrative karakter af kritiske bemærkninger og forbehold;

Styrkelse af den positive effekt gennem større uafhængighed af underordnede;

Losser lederen og frigør ham fra en del af ansvaret.

Et af hovedelementerne i implementeringen af ​​ledelsesbeslutninger er kontrol. Kontrol kan være: episodisk og systematisk; detaljerede og generelle; advarsel (forebyggelse af mulige fejl), konstatering (eftersøgning og straf af den skyldige), analytisk (identifikation af årsagerne til fejl). Hvis hovedet har en tankegang, skal medarbejderne tvinges til at arbejde, så foretrækker han hyppig, detaljeret og konstaterende kontrol. Den holdning, som medarbejderne har brug for for at skabe gunstige betingelser for succesfuld aktivitet, involverer systematisk, generel kontrol, en kombination af proaktive og analytiske niveauer.

Vurderingen af ​​gennemførelsen af ​​en ledelsesbeslutning tager højde for individuelle egenskaber såvel som det intellektuelle niveau, den fysiske, følelsesmæssige tilstand af medarbejderen, hans faktiske behov.

Systemet med motivation og incitamenter skal nødvendigvis sørge for incitamenter og ansvarlighed, afhængigt af niveauet for den ansattes præstation af visse jobopgaver. Opmuntring, især fra supervisorer eller kolleger, fremmer selvværd, som er en af ​​de mest kraftfulde motiverende faktorer, der bestemmer det høje præstationsniveau. Belønninger bør ikke være abstrakte (for eksempel: "Du er en god medarbejder"), men specifikke (præcis handlingerne og hvorfor fortjener opmuntring), rettidige og i overensstemmelse med alles personlige bidrag. Samtidig bør incitamenter ikke vendes til et middel til at manipulere medarbejderne og ignorere muligheden for misundelige følelser.

I ledelsespraksis er der metoder til eksplicit at erklære straffe (godtgørelse af udgifter eller tab, påtale eller mistillid mv.). Men ledere, der udvikler et motivationssystem, har en meget afbalanceret og forsigtig tilgang til dannelsen af ​​et strafsystem, da dets indflydelse kan forårsage uoprettelig skade på organisationen.

De negative aspekter af strafsystemet omfatter: ligegyldig holdning til udførelsen af ​​opgaver; negativ følelsesmæssig reaktion eller endda aggressiv adfærd hos medarbejderen; personaleomsætning.

Det skal bemærkes, at den endelige effektivitet af de trufne beslutninger i høj grad afhænger af kvaliteten af ​​deres gennemførelse. Derfor er det nødvendigt at være mere opmærksom på alle ledelsesniveauer på dette stadium. I nogle tilfælde er det tilrådeligt at udvikle specielle målrettede applikationer eller netværksdiagrammer, der dækker et sammenkoblet sæt aktiviteter til implementering af fundamentalt vigtige beslutninger. Disse foranstaltninger falder i tre hovedgrupper. Den første gruppe af foranstaltninger har til formål at bringe afgørelsen til bobestyrerne rettidigt. Positive resultater opnås sædvanligvis, når direkte udførende deltager i diskussionen af ​​beslutninger og aktiviteter for deres gennemførelse (grupper til forbedring af produktivitet og kvalitet, videnskabelige konferencer, seminarer, workshops osv.). Den anden gruppe af foranstaltninger dækker manøvrering af personale, ressourcer, oprettelse af operationelle reserver, det vil sige den materielle støtte til processen med at implementere løsningen. Den tredje gruppe af foranstaltninger har til formål at forbedre procedurerne for overvågning af gennemførelsen af ​​de trufne beslutninger. Uden effektiv kontrol over funktionsprocessen og ændringer i det administrerede system (organisationen), er hverken implementeringen af ​​de trufne beslutninger eller de vellykkede endelige resultater, som organisationens mål giver mulighed for. En sådan kontrol forhindrer afvigelser, eliminerer omgående vanskeligheder med at udføre en beslutning på et tidspunkt, hvor det stadig er muligt at påvirke denne proces.

Bemærk: Uanset hvor godt løsningen er forberedt, er den kun effektiv til et begrænset sæt eksterne og interne forhold, og hvis de ændrer sig, kræver det revision. Derudover viser det sig meget ofte under implementeringen af ​​løsningen, at ikke alle faktorer og årsagssammenhænge blev taget i betragtning, det vil sige, at der identificeres nye problemer, der kræver justering af løsningen.

Efter at have udarbejdet en organisationsplan og valgt udførende går beslutningen ind i implementeringsfasen. En særlig rolle spiller afklaringen af ​​afgørelsen. Det er vigtigt at forhindre forvrængning af beslutningens indhold, dens ukorrekte fortolkning og kommentarer.

Nogle gange undergår beslutningen i processen med dens implementering en række ændringer, det vil sige, at der foretages visse justeringer af den. Årsagerne til dette kan være:

Fejl i beslutningsprocessen;

Lav organisering af beslutningsimplementering;

Pludselige ændringer i miljøet.

I dette tilfælde bør passende justeringer straks foretages, indtil beslutningen har mistet sin relevans. Hvis ændringerne ikke hjælper, skal du genoverveje løsningen. Revision af beslutningen kræver naturligvis yderligere omkostninger, som ikke altid er berettigede og kun udføres, når nye muligheder og reserver åbner sig.

Efter gennemførelsen af ​​den trufne beslutning opsummerer en obligatorisk operation. Resultaterne bør altid opsummeres, uanset om beslutningen er fuldført fuldt ud og til tiden, før tidsplanen eller delvist ikke afsluttet, og resultaterne tjener som aktiv i ledelsesprocessen i efterfølgende beslutninger. Samtidig modtager teamet information om dets styrker og svagheder, rigtigheden af ​​ledelsesbeslutningssystemet kontrolleres, dette er praktisk læring fra egen erfaring.

Betydningen og kvaliteten af ​​en ledelsesbeslutning testes af praksis og konkrete gerninger. Ledelsen er kun effektiv og af høj kvalitet, hvis alt, hvad der er forudsat i ledelsesbeslutninger, udføres korrekt. Beslutningen er ikke et mål i sig selv, den er en vigtig, men stadig kun den indledende, forberedende del af ledelsesprocessen. Det er naivt at tro, at det er værd at tage en god beslutning, da den vil gå i opfyldelse i sig selv, de planlagte ændringer bliver så at sige automatisk foretaget på en "naturlig" måde.

Det er meget svært at udvikle en god løsning, men det er endnu sværere at implementere den. Især hvis det ikke er populistisk, men krænker nogens interesser, kræver høj faglighed, viljestyrke, vedholdenhed, organisation, ordentlig præstationsdisciplin. Og det meste af tiden er det bare det, der mangler. Et stort antal ledelsesmæssige beslutninger udføres ikke eller udføres formelt. Det er ikke tilfældigt, at 46,4 % af russerne og 33,6 % af de ansatte taler om korruptionen af ​​systemet til at implementere trufne beslutninger, 53,1 % om juridisk nihilisme og bureaukrati, 25,6 % om dårlig præstationsdisciplin og en uansvarlig holdning til officielle pligter. Mange nødvendige og gennemtænkte ledelsesbeslutninger forbliver på papiret, ender med gode ønsker og bliver helt glemt, når ledelsen skifter.

Implementeringen af ​​en ledelsesbeslutning er processen med at implementere de tilsigtede mål, evaluere de opnåede mellemliggende og endelige resultater, foretage justeringer i processen med at opfylde de planlagte. Det er en proces med permanent løsning af både typiske, gentagne opgaver og innovative, designet til unikke transformationer. Det betyder, at der er behov for ny videnskabelig udvikling og gennemførelse af passende eksperimenter, vedtagelse af nye retsakter og indførelse af ændringer af de eksisterende. Fra dette begynder seriøst organisatorisk arbejde faktisk at mobilisere kunstnernes indsats for at sikre deres kreative, ansvarlige holdning til arbejdet.

Implementeringen af ​​de vedtagne ledelsesbeslutninger er en ret kompliceret fase, som består af flere faser.

1. Udvælgelse og placering af kunstnere, der giver de nødvendige betingelser for deres succesfulde aktiviteter. Det er et møjsommeligt arbejde med at fastlægge den personkreds, der kan inddrages i gennemførelsen af ​​afgørelsen. En passende sammensætning af udøvende kunstnere skal medtages under hver ledelsesbeslutning. Derefter orienteres de, hvis det er nødvendigt, tilrettelægges specialuddannelse, formuleres konkrete opgaver, deadlines sættes. Lederen (ledelsesemnet) skal være fast overbevist om, at betydningen af ​​den ledelsesbeslutning, der træffes, er klar for udøverne, at de kender og forstår både generelle strategiske opgaver og individuelle opgaver og har en god idé om, hvordan de skal løses. . Ellers er det ikke nødvendigt at regne med seriøs succes.

I processen med at udvælge og placere kunstnere er det tilrådeligt hovedsageligt at bruge metoder til overtalelse, der stimulerer ansvarlighed, en bevidst holdning til forretning og højtydende disciplin. Det vigtigste er at opnå medarbejdernes interesse i en vellykket gennemførelse af den trufne beslutning,

2. Det næste trin i tilrettelæggelsen af ​​gennemførelsen af ​​beslutningen er mobilisering af tilgængelige ressourcer til gennemførelse af det planlagte. Der er mange sådanne ressourcer - naturlige, materielle og finansielle, industrielle, videnskabelige og tekniske, teknologiske, informative, ideologiske. Forskellige planer, instruktioner, anbefalinger, notater udvikles straks, kilder og kanaler til indhentning af ledelsesinformation, rapporteringsskemaer mv.

Rækkevidden, volumen og kvaliteten af ​​ressourcer bør være optimal. Der bør ikke være nogen ekstravagance eller overdreven sparsommelighed her. I det første tilfælde kan spild af ressourcer og tyveri ikke undgås, i det andet - manglen på kvalitet. I mange årtier har vi bygget veje, investeret en masse statsressourcer i dem, og i sidste ende har vi ingen veje. En lignende situation har udviklet sig med boliger, kommunale tjenester, kollektive landbrug og statsbrug landbrugsproduktion og forbrugsgoder. Den sparsommelige økonomi har ført til, at vi kom ind på markedet med praktisk talt ikke-konkurrencedygtig produktion, tilbagestående teknologier, en masse ubrugelige varer af lav kvalitet på lagre. Det er ikke tilfældigt, at man i dag næsten ikke kan finde noget med et varemærke fra den sovjetiske periode på butikshylderne.

Økonomien skal være økonomisk, men ikke på bekostning af sociale fremskridt og livskvalitet. Et land, der er blandt de rigeste med hensyn til andelen af ​​naturlige, materielle, tekniske og intellektuelle ressourcer pr. indbygger, bør ikke være bagud med hensyn til befolkningens livskvalitet. Spild på den ene side og den bureaukratiske stivhed i det planlagte system på den anden side gjorde deres arbejde. Vi har ressourcer, de skal bruges fornuftigt, rationelt og socialt formålstjenligt. Det er umuligt at fortsætte med at leve i et dårligt målt ødsel-økonomisk regime.

3. Efter at have bestemt sammensætningen af ​​udøverne og tildelt de nødvendige ressourcer til dem, begynder det sværeste organisatoriske stadium: forbindelsen af ​​mennesker og ressourcer. I processen med sådanne handlinger løses de følgende opgaver normalt: lønomkostninger for hver udøver og hvert arbejdskollektiv etableres; standarderne for forbrug af tid, energi, materialer og økonomiske ressourcer til reproduktiv aktivitet, på den ene side, og mængden og kvaliteten af ​​de resulterende materielle, sociale og åndelige produkter, på den anden, er bestemt. Vi skal lære at styre på en sådan måde, at omkostningerne reduceres, og mængden og kvaliteten af ​​de opnåede resultater øges.

Dette betyder, at incitamenter og sanktioner bør påtænkes og iværksættes rettidigt for at opfylde de etablerede aktivitetsnormer, for at overholde normerne for forbrug af ressourcer og de opnåede produkter, den nødvendige mængde og kvalitet. I mellemtiden har incitamenter i vores ledelsespraksis altid været og er stadig en særlig holdning. I bedste fald bruges moralske incitamenter. Oftere stoler vi på en "stærk hånd", tvang og frygt for sanktioner, idet vi glemmer, at materielle og moralske incitamenter (såvel som sanktioner) er det vigtigste element i at strømline og aktivere menneskelig aktivitet.

4. Yderligere ved gennemførelsen af ​​ledelsesmæssige beslutninger skal den praktiske gennemførelse af det planlagte, dvs. reel implementering af godkendte planer og programmer, modtagne opgaver og instruktioner. Dette omhyggelige daglige arbejde er den vigtigste komponent i processen med at implementere ledelsesbeslutninger. Der bør ikke være travlt, nervøsitet, sloganisme, stævner, få effektive mobiliseringstiltag. Det vigtigste er objektivitet, rytme, konsistens, interaktion og rimelig intensitet af arbejdsprocessen. Og for ledere - udholdenhed, evnen til at tvinge sig selv og andre til at gøre det, beslutningen giver, og til at gøre det kreativt, ansvarligt og effektivt.

På stadiet for den praktiske gennemførelse af den vedtagne ledelsesbeslutning løses en lang række opgaver - juridiske, personalemæssige, organisatoriske og materielle og tekniske betingelser skabes for en vellykket gennemførelse af beslutningen. Om nødvendigt indføres de nødvendige ændringer i udførendes "sæt" af funktioner og beføjelser, jobbeskrivelser specificeres, typer og incitamenter og ansvarsformer fastlægges, og omfanget af handlinger "efter skøn" specificeres.

5. Overvågning af forløbet af gennemførelsen af ​​beslutningen. Kontrol er en særlig type kontrolhandling. Dens essens ligger i analysen og vurderingen af ​​staten og resultaterne af gennemførelsen af ​​ledelsesbeslutninger. Uden kontrol og objektive vurderinger af, hvad der er blevet gjort, er enhver målrettet kreativ menneskelig aktivitet umulig. Ledelse ude af kontrol bliver til tomme appeller og formelle forpligtelser. Det er umuligt at undvære velorganiseret kontrol og passende information og operationel regulering af hele systemet med ledelsesrelationer. Det er især effektivt i overvågningstilstanden, som giver dig mulighed for at ændre, rette, præcisere og rette noget rettidigt.

Det er kun vigtigt at vide, hvad og hvordan man skal kontrollere. Overvågningsobservation giver mulighed for a) at spore overensstemmelsen af, hvad der sker, med de oprindelige intentioner og planer; b) rettidigt identificere nye problemer, uforudsete omstændigheder og negative tendenser; c) evaluere effektiviteten af ​​de anvendte ressourcer, de anvendte kontrolformer og -metoder; d) reagerer omgående på, hvad der sker, og foretager de nødvendige ændringer og justeringer af ledelsesprocessen; e) forhindre alle former for afvigelser og nedbrud. Og det vigtigste er at sørge for direkte (fra styresystemet til kontrolsystemet) og omvendt (fra styresystemet til kontrolsystemet) kommunikation, hvilket i sidste ende sikrer den ønskede kontrolkvalitet.

I den offentlige forvaltnings praksis anvendes både intern (intern) og ekstern kontrol. Sidstnævnte udføres af statslige myndigheder og lokalt selvstyre. Der er også specialiseret kontrol, som er tildelt særligt autoriserede statslige undersystemer og deres separate organer - regnskabskamre, offentlige tjenester, udvalg og kommissioner. Sådanne typer kontrol omfatter finansiel kontrol, toldkontrol, brand, antimonopol, produktkvalitetskontrol, sanitær og epidemiologisk, narkologisk kontrol, strålingskontrol, miljøkontrol og andre typer kontrol.

Operationel intervention i ledelsesprocessen kan udføres i flere former: sporing af alt, hvad der sker med ledelsesbeslutningen truffet af dette emne. Nogle gange er en sådan kontrol ganske nok til at sikre en rationel og effektiv forvaltning; justeringer, dvs. præciseringer, ændringer, tilføjelser, ændringer samt regulering - ændringer i strukturen af ​​det administrative apparat og dets personale, forbedring af interaktionssystemet mellem udøvere af forskellige sfærer og niveauer mv.

Organiseringen af ​​udførelsen af ​​ledelsesbeslutningen afsluttes med fasen med regnskab, analyse og evaluering af de opnåede resultater. På dette stadie fastlægges styrker og svagheder ved de trufne beslutninger og ledelsesprocessen som helhed, uudnyttede reserver og muligheder afsløres, foranstaltninger skitseres, der bør tages i betragtning ved efterfølgende beslutninger.

Ledelsespraksis har udviklet sig på en sådan måde, at der gives fortrinsret til administrative metoder efter skemaet: "kommando - udførelse - kontrol - rapport - vurdering - ny kommando". Faktisk træffes beslutningen "ovenfra", udføres "nedenfor" og evalueres af samfundet. Ud fra dette er det helt forståeligt, at eksistensen af ​​konstant pres "fra oven" for at opnå det ønskede (ofte gavnlige eller bekvemme) resultat fører til en overdreven stigning i rollen som metoder til kontrol, overvågning og tvang. Kravene om streng overholdelse af kommandoen uden mulighed for dens kreative justering nedefra begynder at sejre i dens mekanisme. Deraf de optrædendes ønske om for enhver pris at opnå et resultat svarende til holdet, og hvis det ikke lykkes, populistisk pynte på det opnåede eller skjule mangler. Under sådanne forhold bekymrer kunstnere sig lidt om rigtigheden, anvendeligheden og rationaliteten af ​​beslutningen, fordi retten til at evaluere tilhører emnet ledelse. Sidstnævnte er ikke altid i stand til, og ofte ikke særlig interesseret, til objektivt at vurdere gennemførelsen af ​​deres beslutninger. Derfor det lave niveau af præstationsdisciplin - langt de fleste medarbejdere (69,6%) vurderer den nuværende tilstand af præstationsdisciplin under gennemsnitsniveauet, kun hver femte anser det for godt.

Praksisen med formelt at opsummere resultaterne af opfyldelsen af ​​det planlagte var karakteristisk for det sovjetiske system, men det overlevede ikke kun, men blev også på en eller anden måde styrket under de nye russiske forhold. Deputerede rapporterer ikke; i de årlige adresser fra præsidenten for Den Russiske Føderation til Forbundsforsamlingen er der praktisk talt ingen sektioner afsat til resultaterne af det udførte arbejde. Ikke en eneste regering rapporterede om sine aktiviteter, gav ikke samfundet en ordentlig analyse af dets resultater og mangler. I bedste fald er ministrenes rapportering begrænset til operationelle rapporter til præsidenten for Den Russiske Føderation, diskussioner på møder i Den Russiske Føderations regering og taler på "regeringstider" i kamrene i Den Russiske Føderations føderale forsamling. Mange politikere og højtstående bureaukrater bryder sig ikke meget om resultaterne af deres "historiske" beslutninger. De er kun optaget af én ting: at kritisere politiske modstandere og forgængere og erklære, hvad der skal gøres.

Årsagen til denne i princippet ringe berettigede praksis er tilsyneladende en misforståelse af den praktiske betydning af evaluerings- og regnskabsfasen for at organisere udførelsen af ​​ledelsesbeslutninger, en undervurdering af det faktum, at kontrol afslutter én ledelsescyklus og en ny. begynder. Deraf den naturlige konklusion: hvor godt er arbejdet i den første cyklus udført, hvor høj kvalitet og effektiv de efterfølgende beslutninger og deres resultater vil være. De opnåede resultater er altid en fremskrivning af fremtiden.

Hvis du vil styre effektivt, og ikke efterligne det, skal du derfor have objektiv information om de mellemliggende og endelige resultater af indsatsen. Du skal vide med sikkerhed, hvad der er den reelle kilde til resultatet: en kompetent beslutning og dygtig tilrettelæggelse af sagen, de udøvendes professionalisme og talent, eller resultatet af overdrevne materielle og økonomiske omkostninger, eller måske bare en kombination af gunstige omstændigheder. Du skal kende årsagerne til afvigelserne. Det kan være økonomiske faktorer, politisk ustabilitet, svagt organisatorisk arbejde i apparatet, brugen af ​​forældede sociale og administrative teknologier, utilstrækkelig kompetence hos udøverne, lav juridisk kultur af ledelsesobjektet, dårlig kvalitet af selve ledelsesbeslutningen mv.

En bred kreds af mennesker er involveret i processen med at træffe, implementere og evaluere ledelsesbeslutninger: politiske ledere og embedsmænd, specialister og eksperter, personale og linjepersonale, videnskabsmænd og offentligheden. I statslige organer, især på regionalt, republikansk og føderalt niveau, træffes flere tusinde ledelsesbeslutninger hvert år. Embedsmænd bruger meget tid på udvikling og implementering af disse løsninger. De skal konstant underbygge forskellige versioner af dokumenter, finde optimale alternativer til ressourceunderstøttelse, "tilslutte sig" og koordinere forskellige beslutninger indbyrdes, aktivt analysere fremskridtene i implementeringen af ​​nogle beslutninger og tage hensyn til dets resultater, når de forbereder andre. Naturligvis har de, som ingen andre, brug for videnskabeligt baserede teknologier til forberedelse og implementering af ledelsesmæssige beslutninger.

Dette er især vigtigt ud fra et synspunkt om at organisere kontrol over udførelsen og øge ledelsens strenghed, øge disciplinen i det administrative apparat, dets professionalisme og ansvar og mestre den demokratiske stil.

Om dette emne foreslås det at gennemføre et seminar og en praktisk lektion.

Udvikling, vedtagelse og implementering af statslige ledelsesbeslutninger

1. Ledelsesbeslutninger og deres typer.

2. Statens ledelsesbeslutning: koncept, egenskaber, særpræg.

En praktisk lektion bør afsættes til udviklingen af ​​en statsforvaltningsbeslutning og dens videnskabelige ekspertise.

Forskrifter:

1. Den Russiske Føderations forfatning. - M., 1993.

2. Føderal forfatningslov "Om Den Russiske Føderations regering" dateret 31. december 1997 nr. 3-FKZ.

3. Føderal lov nr. 119-FZ af 24. juni 1999 "Om principperne og proceduren for afgrænsning af emnerne for jurisdiktion og beføjelser mellem de statslige myndigheder i Den Russiske Føderation og de statslige myndigheder i den russiske Føderations konstituerende enheder".

4. Føderal lov "om de generelle principper for organisering af lovgivende (repræsentative) og udøvende organer for statsmagt for undersåtter i Den Russiske Føderation" dateret 6. oktober 1999 nr. 184-FZ.

5. Føderal lov "Om afgivelse af ordrer for levering af varer, udførelse af arbejde, levering af tjenester til statslige og kommunale behov" dateret 21. juli 2005 nr. 94-FZ.

6. Føderal lov "om licensering af visse typer aktiviteter" dateret 8. august 2001 nr. 128-FZ.

7. Føderal lov "om beskyttelse af rettighederne for juridiske enheder og individuelle iværksættere i løbet af statskontrol (tilsyn)" dateret 8. august 2001 nr. 134-FZ.

8. Dekret fra præsidenten for Den Russiske Føderation "Om foranstaltninger til at gennemføre administrative reformer i 2003-2004" dateret 23. juli 2003 nr. 824.

9. Dekret fra præsidenten for Den Russiske Føderation "Om den befuldmægtigede repræsentant for præsidenten for Den Russiske Føderation i det føderale distrikt" 13. maj 2000 nr. 849.

10. Dekret fra præsidenten for Den Russiske Føderation "Om systemet og strukturen af ​​føderale udøvende organer" dateret 9. marts 2004 nr. 314.

11. Dekret fra Den Russiske Føderations regering "Om godkendelse af reglerne for udarbejdelse af regulatoriske retsakter for føderale udøvende organer og deres statsregistrering" dateret 13. august 1997 nr. 1009.

12. Dekret fra regeringen i Den Russiske Føderation "Om standardbestemmelserne for samspillet mellem føderale udøvende myndigheder" dateret 19. januar 2005 nr. 30.

13. Dekret fra Den Russiske Føderations regering "om standardbestemmelserne for den interne organisation af føderale udøvende organer" dateret 28. juli 2005 nr. 452.

14. Dekret fra Den Russiske Føderations regering "Begrebet administrativ reform i Den Russiske Føderation i 2006-2008" dateret 25. oktober 2005 nr. 1789-r.

15. Bekendtgørelse fra den føderale arkivtjeneste i Den Russiske Føderation "Om standardinstruktioner for papirarbejde i føderale udøvende organer" dateret 27. november 2000 nr. 68.

Litteratur:

1. Abramova N. T. Integritet og ledelse. - M., 1974. Forvaltningsret: Lærebog / Udg. G.V. Atamanchuk - M.,

2006. - S. 68-78.

2. Forvaltningsret: Lærebog / Udg. L.L. Popov. - M., 2002. - S. 245-273.

3. Atamanchuk G.V. Ledelse er en udviklingsfaktor. (Refleksioner over ledelsesaktivitet). - M., 2002. - S. 171-298.

4. Birman L.A. Ledelsesbeslutninger: Lærebog. - M., 2004. - 206 s.

5. Vasiliev A.V. Teori om lov og stat: Lærebog. - M., 2005.- S. 88-105.

6. Viner N. Kybernetik og samfund. -M.: Nauka, 1958.

T. Galligan D., Polyansky V.V., Starilov Yu.N. Forvaltningsret: Udviklingshistorie og grundlæggende moderne begreber: Monografi. - M., 2002. - S. 91-142.

8. Gvishiani D.M. Organisation og ledelse. - M., 1972. - S. 5-32.

U.Glazunova N.I. Statslig (administrativ) ledelse:

Lærebog. - M., 2006. - S. 397-435. 10. Statslig og kommunal ledelse: grundlæggende teori og organisation: Lærebog. - Bind I / Ed. V.A. Kozbanenko. - M., 2002. - S. 256-306. M. Degtyarev A.A. Træffe politiske beslutninger: Lærebog - M., 2004. -414 s.

12. Dokumentationsstøtte af embedsværket: Pædagogisk og praktisk vejledning / Red. A.I. Gorbatjov og N.N. Shuvalova. - M "2006. - S. 47-73.

13. Zotov V.B. Territorial administration (metode, teori, praksis). - M., 1998.

14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. Teori om stat og ret: Lærebog. - 2. udg. - M., 2007. - S. 407-433.

HH.Litvak B.G. Udvikling af en ledelsesbeslutning: Lærebog. - M., 2003. - S. 42-84.

16. Effektiv leder. Bog 3. Beslutningstagning. - M., 1996.

17. Fatkhutdinov R.A. Udvikling af en ledelsesbeslutning: Lærebog. - M., 1997.

18.Falmer R.M. Encyklopædi af moderne ledelse. Om. fra engelsk. - M., 1992.-T. 1-5.

19. Yukaeva B.C. Ledelsesbeslutning: Lærebog. - M., 1999.

Organiseringen af ​​udførelsen af ​​ledelsesbeslutninger er en ret kompleks og mangfoldig aktivitet med hensyn til indhold. Lederne af organerne for indre anliggender og deres underafdelinger samt inspektør-(operations)personalet i det administrative apparat for de sektorfunktionelle tjenester og hovedkvartersenheder udfører dagligt organisatorisk arbejde for at implementere en række forskellige beslutninger. Direkte på niveauet af organer for interne anliggender er emnerne for at organisere udførelsen af ​​beslutninger fra højere organer: lederen af ​​dette organ, dets ledelse, det administrative apparat såvel som deres ansatte, hvis opgaver omfatter visse områder af organisatorisk aktivitet ( materiel og teknisk støtte, sikring af mobiliseringsparathed, vedligeholdelse af fondskommunikation, teknisk kontrol osv.). Voronov A.M. Ledelsesprocessen i organer for indre anliggender: en lærebog - M., 2003. - S. 55. På samme tid er du nogle gange nødt til at organisere udførelsen af ​​beslutninger truffet ikke kun af dine ledere, men også af højere. . Karakteren af ​​henrettelsen kan have en anden karakter i tid. Nogle går meget hurtigt over, andre varer en vis periode, nogle gange ret lang tid. Derfor er det for hver af dem påkrævet at udføre en masse af den samme type handlinger, som blot udgør elementerne eller stadierne i processen med at organisere udførelsen af ​​beslutninger. Der er fire fælles grundlæggende elementer i organiseringen af ​​udførelsen af ​​enhver ledelsesbeslutning:

Udvælgelse og placering af kunstnere;

Sikring af udøvende kunstneres aktiviteter;

Udførelseskontrol, korrektion og regulering

Opsummering af udførelsen af ​​beslutningen Salnikov V.P. Grundlæggende om ledelse i organer for indre anliggender: lærebog - M., 2002. - S. 45.

Der er også et ekstra eller valgfrit element - at bringe afgørelsen til bobestyrerne. Faktisk viser det sig, at der er fem faser til at organisere udførelsen af ​​ledelsesbeslutninger.

Lad os starte overvejelsen af ​​stadierne fra den valgfri fase, det vil sige fra stadiet med at bringe beslutningen til bobestyrerne. Betydningen af ​​denne fase skyldes, at dens kvalitative implementering skaber de nødvendige forudsætninger for den efterfølgende implementering af løsningen. Der er to måder at udføre arbejdet med at bringe den vedtagne afgørelse på: offentliggøre afgørelser til offentlighedens bekendtgørelse og bringe dem til bobestyrerne. Den første af disse metoder inkluderer faktisk den anden, og der kan derfor ikke findes klare skel mellem dem. Det kan siges, at den anden metode giver dig mulighed for at bringe bestemmelserne til de udøvende kunstnere mere detaljeret, mens du forklarer dem den øverste chefs hensigt og de kommende handlinger, såvel som i nogle tilfælde ansvaret for manglende udførelse af handlinger eller går ud over sådanne aktiviteter. R. A. Fatkhutdinov "Ledelsesbeslutninger" - M., 2006 - S. 48.

Som allerede nævnt har det først og fremmest til formål at gøre de udøvende bekendt med indholdet af ledelsesbeslutningen. I vores tilfælde er vi mere interesserede i at bringe løsningen direkte til bobestyrerne. Det kan udføres:

Direkte (mundtlig) kommunikation til de udførende af beslutningen på møder, under orienteringer, i individuelle samtaler mv.

Sende en skriftlig afgørelse fra lederen;

Overførsel af afgørelsen ved brug af kommunikationsmidler mv.

I det tilfælde, hvor beslutningen fra lederen af ​​organet for indre anliggender angiver to eller flere personer, der er ansvarlige for at organisere gennemførelsen af ​​beslutningen, bliver rækkefølgen og metoden til at gøre dem bekendt med dokumentet vigtig - parallel og sekventiel. Voronov A.M. Ledelsesproces i organer for indre anliggender: lærebog - M., 2003. - S. 61.

Samtidig er det sådan, at jo højere niveauet for den beslutning, der træffes, jo sværere og længere er processen med at bringe indholdet af beslutningen til de udøvende kunstnere, jo mere opmærksomhed kræves der for at fuldføre dette arbejde.

At bringe beslutninger til direkte eksekutører udelukker ikke og indebærer i nogle tilfælde behovet for at informere andre tjenester, apparater og medarbejdere, som ikke er dens direkte eksekutører, om beslutningen.

Indholdet af at bringe afgørelsen til bobestyrerne er ikke begrænset til de handlinger, der udføres af ledelsessubjektet, der er diskuteret ovenfor. På dette stadium af ledelsescyklussen bør han også forklare kunstneren gyldigheden af ​​sin beslutning og danne sin ønskede holdning til denne beslutning. Samtidig skal udøveren være overbevist om, at den betroede beslutning er resultatet af en objektiv nødvendighed og ikke chefens subjektive ønske. Salnikov V.P. Grundlæggende om ledelse i organer for indre anliggender: lærebog - M., 2002. - S. 83.

Entreprenøren skal forstå og forstå alle detaljerne i beslutningen. Når alt kommer til alt, vil ukorrekt eller ufuldstændig opfyldelse af disse betingelser føre til dens ukorrekte forståelse og ineffektiv implementering. Derfor, arrangøren i første omgang, han træffer foranstaltninger for at afklare det. For at gøre dette finder han ud af den generelle betydning, hovedideen, som nogle gange er skjult i generelle, abstrakt-ideelle bestemmelser i lovgivningen på grund af strukturen på flere niveauer. Nogle gange flyder afklaringsaktiviteten ind i aktiviteten med detaljeret undersøgelse. Og det er en detaljeret undersøgelse, fordi hver detalje, element i kæden bestemmer dens styrke.

I Indenrigsministeriets system træffes som regel beslutninger som instrukser, forskrifter, regler mv. Ganske ofte annoncerer Ruslands Indenrigsministerium og Indenrigsministeriet i de republikker, der er en del af Den Russiske Føderation, med deres ordrer regler vedtaget af organerne for repræsentativ magt og udøvende statsmagt (love, dekreter, resolutioner ). For at tydeliggøre disse normer bruges fortolkningen af ​​juridiske normer såvel som andre fortolkningsmetoder: logisk, grammatisk, historisk, efter volumen osv.

Alt ovenstående er i virkeligheden rettet mod målet og proceduren for at nå dette mål, samtidig med at man forsøger at gøre aktiviteten effektiv. Dette er, hvad der er forklaret og detaljeret. Målsætning er processen med at udvikle en diskussion og formalisering af mål, som medarbejderne kan nå. Hvis der ikke er defineret mål, så ved underordnede ikke, hvad der forventes af dem, hvilket ansvar de bærer, de kan ikke fokusere på deres arbejde, de deltager ikke i beslutningstagningen og mister motivationen i stressende aktiviteter. Den forenklede målsætningsmodel omfatter på den ene side de eksisterende vanskeligheder, og at specificere de mål, der gennem koblingsmekanismen (elementer i koblingsmekanismen: indsats, vedholdenhed, ledelse, strategi, planer) påvirker udførelsen. På den anden side afhænger ydeevnen af ​​visse regulatorer (målforpligtelser, feedback, opgavekompleksitet, situation). Grechikova I.N. Processen med at træffe og implementere ledelsesbeslutninger // Ledelse i Rusland og i udlandet - 2007. - Nr. 12. - S. 12.

Stadium for udvælgelse af kunstnere, deres træning og instruktion. Denne fase er nødvendig, da visse bestemmelser i ledelsesbeslutningen kun angiver de relevante kunstneres strukturelle (industrielle) tilknytning. Lederen skal således allerede i færd med at træffe en beslutning og efterfølgende detaljering tage stilling til sammensætningen af ​​de udøvende kunstnere, idet der på forhånd forudses, at den vil blive udført af specifikke organer, strukturelle afdelinger, grupper af medarbejdere og enkeltpersoner. Graden af ​​kompleksitet af opgaven for en bestemt udøver skal fuldt ud svare til medarbejderens officielle pligter og hans erfaring med operationelle aktiviteter i det betroede område. Derudover tages der hensyn til forretningsmæssige, moralske, psykologiske kvaliteter. Det er nødvendigt at tage højde for disse faktorer, da niveauet for faglige og forretningsmæssige kvaliteter i retshåndhævelse i høj grad bestemmes af erhvervserfaring, og forbedringen af ​​faglige færdigheder sker i systemet med deres faglige uddannelse. Lederens opgave er fortsat udvælgelsen af ​​kvalificeret personale til gennemførelse af beslutningen. Bekendtgørelse fra det russiske indenrigsministerium dateret 5. januar 2007 N 5 "Om godkendelse af de vigtigste retningslinjer for forbedring af den juridiske støtte til organisationen og aktiviteterne i systemet for Den Russiske Føderations indenrigsministerium for 2007 - 2017 "

Der er flere regler, der skal følges, når du arbejder på dette stadium: Salnikov V.P. Grundlæggende om ledelse i organer for indre anliggender: lærebog - M., 2002. - S. 54.

Udøveren skal vælges til opgaven, ikke opgaven for udføreren. Hvis det var omvendt, ville det interne organ løse funktioner, der er begrænset af karakteristika af personale, faglig erfaring, fysiske formåen, hvilket er uacceptabelt, da de faste mål, der skal opfyldes, i dette tilfælde går af vejen.

Graden af ​​kompleksitet af opgaven bør nå den øvre grænse for udøverens evner. Behovet for at overholde denne regel skyldes, at hvis grænserne er højere, er der fare for at forstyrre opgaven. Hvis lavere, fører dette i det væsentlige til den irrationelle brug af ressourcer og den professionelle stagnation af en person. Selvfølgelig tildeles nogle gange sådanne opgaver, der har lidt højere grænser, med henblik på udvikling og avanceret træning, men med nøje overholdelse af betingelserne, at konsekvenserne af dårlig kvalitet arbejde vil være reversible, og udføreren har tid nok til at fuldføre .

Redegørelse for individuelle egenskaber, viden, færdigheder og funktionelle pligter hos udøveren. Dette gør det muligt for faget ledelse at vælge den mest passende blandt de mulige kandidater. at gennemføre en konkret beslutning. Samtidig mere specifikt at bringe information til orienteringer, for at eliminere risikoen for misforståelser af mål, trods faglige kvalifikationer, og lignende systematiske anvisninger.

Den næste fase er stadiet for at sikre udøvende kunstneres aktiviteter, som tjener til at skabe betingelserne for, at de mål og målsætninger, der er fastsat i ledelsesbeslutningen, kan nås - dette er juridisk og metodisk støtte; logistisk og finansiel støtte; moralsk og psykologisk støtte; tilvejebringelse af tid; Information Support. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Grundlæggende om ledelse i retshåndhævelse: lærebog - M., 2007. - S. 67.

Under psykologisk støtte forudsættes det, at bobestyrerne udvikler en ansvarlig holdning til sagen, tillid til vigtigheden og samfundsmæssig betydning af den opgave, der udføres, samt interesse for en høj kvalitet og rettidig udførelse af sagsløsningen. Et vigtigt element i denne aktivitet er dannelsen af ​​psykologisk stabilitet hos underordnede under handlinger i ekstreme situationer, dannelsen af ​​beredskab til fuld dedikation til at udføre den tildelte opgave. Dette opnås ved metoder til psykologisk påvirkning af medarbejdere, herunder at bruge lederens eksempel og autoritet, give tillid mv.

Retsstøtte forstås som at give bobestyreren de rettigheder og beføjelser, der er nødvendige for at gennemføre en konkret ledelsesbeslutning, således at bobestyreren udfører sine aktiviteter inden for visse grænser, men uden indblanding og barrierer for gennemførelsen af ​​afgørelsen. Under den materielle og tekniske og økonomiske støtte forstås levering af eksekutorer med køretøjer, våben, uniformer, mad, penge og andre former for godtgørelser, der er nødvendige for at fuldføre opgaven. Organisatorisk støtte involverer emnets løsning af en række spørgsmål, hvoraf de vigtigste er:

Sikring af tidsfaktorens overholdelse af opgavernes art og omfang, hvilket kommer til udtryk i den mest nøjagtige fastsættelse af fristen for udførelse af opgaver og arbejde modtaget af entreprenøren. Samtidig fastsættes en rimelig frist.

Organiseringen af ​​et informationssystem, der ville være i stand til at give ledelsesobjektet tilstrækkelig fuldstændig og rettidig information om fremskridtene i gennemførelsen af ​​beslutningen, og på den anden side bevidstheden hos udøverne om de opnåede resultater, ændringer i beslutningen eller betingelserne for aktiviteten.

Organisering af interaktion mellem kunstnere, koordinering af deres aktiviteter. Det vil sige organiseringen af ​​sådanne aktiviteter, hvor flere kunstnere deltager i implementeringen af ​​løsningen og udfører de opgaver, der er tildelt dem. Samtidig skabes og organiseres udøvernes aktiviteter i den fælles løsning af opgaverne sat af den optimale kombination af iboende midler og metoder baseret på vedtægter, koordineret med hensyn til mål, sted og tid.

Koordinering af udøvende kunstneres aktiviteter forstås som en sådan aktivitet af ledelsesfaget for at bestemme de interagerende udøvere, typer og former for sådan interaktion, organisering af praktisk afprøvning af udøvendes interaktion, hjælpe dem i deres arbejde, støtte interaktion mellem kunstnere. Stadiet med regulering af processen med udførelse af en ledelsesbeslutning er i det væsentlige lederens eksklusive kompetence og består i at foretage individuelle ændringer i organisatoriske aktiviteter. Regulering, som en slags ledelsesvirksomhed, omtales i den forbindelse som en selvstændig ledelsesfunktion i en række særlige publikationer.

En af måderne at udføre sådanne aktiviteter på vil være korrektion - det vil sige indførelsen af ​​ændringer, præciseringer, ændringer til en tidligere vedtaget og allerede implementeret beslutning.

Stadiet for at opsummere gennemførelsen af ​​beslutningen. Dette er den sidste fase af hele udførelsesorganisationsprocessen. Opsummering relateret til organisatoriske processer i strukturen af ​​det interne organ har to hovedmål. For det første at give en generel vurdering af resultatet af arbejdet, samtidig med at man vurderer bidraget til de enkelte udøvendes samlede aktivitet. For det andet, påpeg de væsentligste fejl og fejlberegninger, der blev foretaget i processen med at implementere ledelsesbeslutningen. De mest almindelige former for opsummering af gennemførelsen af ​​beslutninger i de interne organer omfatter: afholdelse af møder; offentliggørelse af anmeldelser, ordrer; individuel diskussion af resultaterne med de optrædende. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Grundlæggende om ledelse i retshåndhævelse: lærebog - M., 2007. - S. 72.

Hvis afgørelsen er permanent, opsummeres resultaterne på den for den periode, der er angivet i organet for indre anliggender. På baggrund af de modtagne oplysninger træffes en ny beslutning og dermed genoptages ledelsescyklussen.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Hostet på http://www.allbest.ru/

DEN RUSSISKE FØDERATIONS MINISTERIE FOR UDDANNELSE OG VIDENSKAB

MOSKVA HUMANITÆR-ØKONOMISKE INSTITUTT

i den akademiske disciplin "Ledelsesbeslutninger"

Emne: "Organisering af implementering af ledelsesbeslutninger"

Moskva - 2011

Introduktion

Konklusion

Bibliografi

Introduktion

Hver person i løbet af sit liv træffer et stort antal beslutninger, der først og fremmest påvirker ham selv og nogle få mennesker, der er forbundet med ham.

Men i organisationer spiller beslutningsprocessen en mere væsentlig rolle end i et individs privatliv. Her er indsatsen meget højere. Beslutninger, der træffes i organisationen, påvirker for det første ikke kun medarbejdernes liv, men også mange andre mennesker. Hvis en organisation er stærk nok, kan dens beslutninger ændre ikke kun det miljø, som organisationen opererer i, men endda forløbet af menneskets historie. For det andet er de beslutninger, der træffes i organisationer, af betydelig kompleksitet, da det er nødvendigt at tage højde for et stort antal forskellige faktorer: markedets fremtidige tilstand, produkters eller tjenesters konkurrenceevne, mængden af ​​kapitalinvesteringer osv.

Derudover afhænger virksomhedernes effektivitet af kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger. Dette bestemmer vigtigheden af, at hver ansvarlig medarbejder i ledelsesapparatet, og endnu mere af ledere, behersker teoretisk viden og færdigheder i udviklingen af ​​ledelsesbeslutninger. Uvidenhed eller manglende overholdelse af teknologien til deres udvikling og tilrettelæggelse af implementering indtager en afgørende plads i sammensætningen af ​​årsagerne til ineffektive beslutninger.

Det organisatoriske aspekt kommer til udtryk i organisationen, både udvikling og implementering af ledelsesbeslutninger. Samtidig realiseres en række af dens funktioner, nemlig at vejlede, koordinere og motivere.

Beslutningernes styrende funktion kommer til udtryk i, at de træffes ud fra en langsigtet strategi for udvikling af en virksomhed og er specificeret i en række forskellige opgaver. Samtidig er beslutninger det styrende grundlag for implementeringen af ​​de generelle funktioner ledelse, planlægning, organisering, kontrol, motivation, som implementeres gennem beslutninger.

Beslutningernes koordinerende rolle afspejles i behovet for at koordinere bobestyrernes handlinger for at gennemføre beslutninger inden for de godkendte tidsfrister og af passende kvalitet.

Beslutningernes motiverende funktion realiseres gennem et system af organisatoriske foranstaltninger (ordrer, resolutioner, ordrer), økonomiske incitamenter (bonusser, godtgørelser), sociale vurderinger (moralske og politiske faktorer ved arbejdsaktivitet: selvbekræftelse af individet, kreativ selv- erkendelse af).

Effektiviteten af ​​hver ledelsesbeslutning afhænger i høj grad af udførelsen og sammenhængen mellem disse funktioner, både under forberedelsen og på implementeringsstadiet.

Med alt dette in mente bliver ledelsesbeslutningen et reelt værktøj til at nå målene.

Formålet med abstraktet er at studere organiseringen af ​​implementeringen af ​​ledelsesbeslutninger, til dette er følgende opgaver sat: at analysere princippet om at træffe ledelsesbeslutninger og metoder til at organisere deres implementering.

Kapitel 1. Ledelsesbeslutninger

I betragtning af organisationen som et ledelsesværktøj, forbinder mange sociologer og specialister i ledelsesteori, startende med M. Weber, sine aktiviteter primært med forberedelse og implementering af ledelsesbeslutninger. Ledelsens effektivitet skyldes i høj grad kvaliteten af ​​sådanne beslutninger. Sociologers interesse i dette problem skyldes det faktum, at beslutningerne fastsætter hele sættet af relationer, der opstår i processen med arbejdsaktivitet og ledelse af organisationen. Gennem dem brydes mål, interesser, forbindelser og normer. Når man beskriver den fulde cyklus af ledelsesaktivitet, bestående af målsætning, planlægning, organisering, koordinering, styring og justering af mål, er det let at se, at det i sidste ende præsenteres i form af to ledelseselementer: forberedelse og implementering af ledelsesbeslutninger. Derfor er beslutninger det centrale element i ledelse og organisation.

Beslutningstagning gennemsyrer alle ledelsesaktiviteter, der træffes beslutninger om en lang række ledelsesopgaver. Ikke en enkelt ledelsesfunktion, uanset hvilket organ, der udfører den, kan implementeres på anden måde end gennem forberedelse og udførelse af ledelsesbeslutninger. I det væsentlige er hele sæt af aktiviteter for enhver ledelsesmedarbejder, på den ene eller anden måde, forbundet med vedtagelse og implementering af beslutninger. Dette bestemmer først og fremmest vigtigheden af ​​beslutningstagningsaktiviteter og definitionen af ​​dens rolle i ledelsen.

I den sociologiske litteratur er der forskellige synspunkter på, hvilke beslutninger en person i en organisation skal betragte som ledelsesmæssige. Nogle eksperter henviser til sådanne, for eksempel beslutningen om at tage en person på arbejde, beslutningen om at afskedige fra det osv. berettiget er synspunktet, hvorefter kun de beslutninger, der påvirker relationerne i organisationen, skal klassificeres som ledelsesmæssige.

Ledelsesbeslutninger er derfor altid forbundet med ændringer i organisationen, deres initiativtager er normalt en embedsmand eller et passende organ, der bærer det fulde ansvar for konsekvenserne af kontrollerede eller implementerede beslutninger. Grænserne for den kompetence, inden for hvilken han træffer en beslutning, er klart defineret i kravene i den formelle struktur. Antallet af personer, der er involveret i forberedelsen af ​​afgørelsen, er dog meget større end antallet af personer, der har magt.

Forberedelsen af ​​ledelsesbeslutninger i moderne organisationer er ofte adskilt fra funktionen af ​​deres vedtagelse og involverer arbejdet fra et helt team af specialister. I den "klassiske" ledelsesteori er det som udgangspunkt en funktion af personaleydelserne.

Processen med implementering af beslutningen er forbundet med implementeringen af ​​en særlig plan, som er et sæt foranstaltninger, der sigter mod at nå målene og deadlines for deres gennemførelse. Udviklingen af ​​en sådan plan er de relevante tjenesters privilegium i det administrative apparat. Men i dag er de, der vil implementere det, det vil sige direkte eksekutører, involveret i dets udvikling.

En af de vigtige faktorer, der påvirker kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger, er antallet af niveauer i organisationen, hvis stigning fører til forvrængning af information, når man forbereder en beslutning, forvrængning af ordrer, der kommer fra emnet ledelse, og øger organisationens træghed. Samme faktor er medvirkende til forsinkelsen i de oplysninger, som beslutningsobjektet modtager. Dette bestemmer det konstante ønske om at reducere antallet af ledelsesniveauer (niveauer) i organisationen.

Lige så vigtigt i teorien om organisationer er problemet med rationaliteten af ​​de trufne beslutninger. Hvis de første teoretikere i ledelsessociologien betragtede forberedelsen af ​​en beslutning som en fuldstændig rationel proces, så startende fra midten af ​​50'erne. en tilgang er blevet udbredt, hvorefter denne proces anses for begrænset rationel, fordi den er bestemt af sociokulturelle og menneskelige faktorer. I stigende grad, i forberedelsen af ​​beslutninger, noteres rollen som lederens intuition.

De nødvendige organisatoriske forudsætninger for gennemførelsen af ​​beslutningen skabes allerede i processen med dens forberedelse og vedtagelse. Selve beslutningen bestemmer allerede, hvem, hvad, hvornår, hvor, hvordan og til hvilket formål der skal udføres. Samtidig har processen med at organisere gennemførelsen af ​​de trufne beslutninger sine egne karakteristika og kræver særlige implementeringsmetoder.

Denne proces omfatter følgende trin:

udarbejdelse af en organisationsplan;

at bringe beslutningen til de optrædende;

kontrol med gennemførelsen af ​​beslutningen;

foretage justeringer.

Udarbejdelse af en organisatorisk arbejdsplan for gennemførelsen af ​​den vedtagne beslutning er den første og vigtigste fase i processen med at implementere beslutningen. Det bør klart defineres, hvem, med hvilke kræfter, hvilken del af arbejdet og i hvilken tidsperiode udfører. For større klarhed er det ofte tilrådeligt at efterlade en tidsplan for implementeringen af ​​løsningen. Tidsplanen fremhæver hovedstadierne isen, deadlines for deres implementering og ansvarlige eksekutører. For at udføre hvert trin i hver gruppe af værker vælges det nødvendige antal udøvere af de relevante specialiteter under hensyntagen til deres kvalifikationer og erfaring.

Den færdige organisationsplan formidles til de udøvende. På dette stadium er det altid nødvendigt med forklarende arbejde. Som udgangspunkt udfører en medarbejder, der har en god forståelse for opgaven, betydningen af ​​den trufne beslutning samt konsekvenserne, altid det betroede arbejde med stor opmærksomhed og ansvar. På dette stadium er det nødvendigt at give effektiv stimulering af arbejdskraft. Dette kan være materielle incitamenter og give medarbejderne mulighed for selv at tage initiativ, udarbejde passende arbejdsplaner, arrangere entreprenører til sektioner mv.

Det sker ofte, at det for at gennemføre en beslutning er nødvendigt at træne medarbejderne i nye arbejdsmetoder og -teknikker. Derefter bør der samtidig med forklarende arbejde udføres instruktør-metodisk arbejde. Et vigtigt sted er også optaget af koordineringen af ​​udøvende aktiviteter, skabelsen af ​​en atmosfære af samarbejde og gensidig bistand i teamet.

Med begyndelsen af ​​implementeringen af ​​den vedtagne ledelsesbeslutning begynder kontrollen over forløbet af dens gennemførelse. Enhver kontrol er dog umulig uden en nøjagtig detaljeret redegørelse for arbejdet med at implementere løsningen. I dette tilfælde anvendes forskellige typer regnskaber: statistisk, regnskabsmæssig og operationel.

Konklusioner fra kapitel 1: En beslutning er et valg af et alternativ. Behovet for beslutningstagning forklares med den bevidste og målrettede karakter af menneskelig aktivitet, som forekommer på alle stadier af ledelsesprocessen og er en del af enhver ledelsesfunktion. Beslutningstagning (ledelse) i organisationer har en række forskelle fra valget af et individ, da det ikke er en individuel, men en gruppeproces. Karakteren af ​​de trufne beslutninger er i høj grad påvirket af graden af ​​fuldstændighed og pålidelig information, som lederen har. Forbedring af processen med at træffe ledelsesmæssige beslutninger og følgelig forbedring af kvaliteten af ​​de beslutninger, der træffes, opnås ved brug af en videnskabelig tilgang, modeller og metoder til beslutningstagning. Et alvorligt problem relateret til organisationens effektivitet er også problemet med at implementere de trufne beslutninger. Op til en tredjedel af alle ledelsesbeslutninger når ikke deres mål på grund af en lav præstationskultur.

Kapitel 2. Organisering af implementering af ledelsesbeslutninger

2.1 Organisering af gennemførelsen af ​​den vedtagne beslutning

Med hensyn til ledelsesbeslutninger betragtes organisationen som et sæt værker for deres effektive implementering.

Teori og praksis har udviklet principper til at organisere udførelsen af ​​beslutninger, som skal overholdes. Først og fremmest opdeler lederen det generelle handlingsprogram i separate sektioner (gruppeopgaver) for specifikke kunstnere. Derefter omfatter processen med at organisere implementeringen af ​​løsningen tre indbyrdes forbundne stadier: at bringe opgaverne til kunstnernes sind; forberedelse af kunstnere til opgaven; motivation af kunstnere til dens samvittighedsfulde gennemførelse.

Når de udfører opgaver, stræber de efter at sikre, at de udøvende har en klar idé: hvad, hvornår, hvordan, under hvilke betingelser, med hvilke kræfter og midler, på hvilket tidspunkt, med hvilke kvantitative og kvalitative indikatorer, der skal gøres.

For en bedre opfattelse af opgaven forklares først den generelle idé om at løse det problem, teamet står over for. En dyb og entydig forståelse af det er startbetingelsen for assimilering af en individuel opgave. Dernæst skal du vise hver opgaves plads i det overordnede arbejde, forholdet til andre opgaver. Til sidst forklares målet, det vil sige det forventede resultat af arbejdet, deadlines for færdiggørelse, kriterierne for evaluering af resultaterne er angivet. Særlig opmærksomhed henledes på mulige vanskeligheder, måder at overvinde dem på, arbejdssikkerhedsregler.

For at bringe opgaverne til den udøvende, bruges forskellige former og metoder: møder og møder, samtaler, instruktioner, fremvisning af præstationsprøver, undersøgelse af dokumenter mv.

Ved møder og møder laves indberetningen normalt af den chef, der har truffet beslutningen, men det er ikke altid tilrådeligt. Chefens autoritet, på vegne af hvem beslutningen annonceres, skaber en slags psykologisk barriere for den frie diskussion af måder at gennemføre beslutningen på. Det er bedre, hvis rapporten er lavet af en person, som kunstnerne behandler med tilstrækkelig respekt som en specialist, selv om han hverken er deres chef eller forfatter til beslutningen. Det er bedre for forfatteren af ​​beslutningen ikke at blande sig i diskussionen, uanset hvilken form den har. Jo skarpere diskussionen går, jo bedre afsløres tvivlen hos underordnede, de "fælder", som forfatteren var svær at overskue. Materialerne i diskussionen analyseres omhyggeligt, nogle gange afholdes en samtale med nogle af modstanderne, der talte.

Efter at have lyttet til hele rækken af ​​meninger, er det ønskeligt at tale med lederen, der skitserer handlingsprogrammet, under hensyntagen til resultaterne af diskussionen. Samtidig bør opmærksomheden rettes mod de kommentarer, der blev taget i betragtning.

Formålet med samtalen er at afklare udøverens mening om det kommende arbejde, at forstå årsagerne til hans indvendinger og tvivl, at besvare alle spørgsmål, at kontrollere dybden af ​​forståelse af opgaven og hvordan den løses. Det er først nødvendigt at etablere psykologisk kontakt med den underordnede, for at skabe betingelser for det frie, uhæmmede udtryk for hans tanker. Etablering af kontakt lettes af: en velvillig reaktion fra lederen på den underordnedes tvivl, et udtryk for fuldstændig tillid til ham, en afvisning af bebrejdelser for ikke at forstå opgaven eller manglende vilje til at fuldføre den, udelukkende med fokus på forretningssiden.

Briefing udføres på tærsklen til starten af ​​det praktiske arbejde. Lederen tænker på forhånd processen med at udføre arbejde for den underordnede. I orienteringsperioden kan han tilbyde at genfortælle eller skrive op i hvilken rækkefølge og hvordan medarbejderen har tænkt sig at udføre opgaven. Ofte er mangler i udførelsen af ​​arbejdet forbundet med en undervurdering af undervisningen. Men både at ignorere det og en for detaljeret forklaring er dårlig. Sidstnævnte er endnu farligere, da kunstneren bliver forvirret i kravene til det.

Den generelle regel ved instruktion er at indberette det mest nødvendige, uden hvilket det er umuligt at starte arbejdet. Resten af ​​informationen skal rapporteres som deadlines for implementering af de relevante typer arbejdstilgang ved at udføre yderligere instruktioner.

At vise præstationsprøver som en metode til at udføre opgaven bruges, når verbale forklaringer ikke er effektive nok. Implementeringsformerne for denne metode er forskellige:

* Observation af en erfaren persons arbejde;

ѕ Film, business spil, videospil;

ѕ At diskutere replay video med replay skaber et forretningsmæssigt miljø;

* Træning, øvelser.

Studiet af dokumenter er en af ​​de vigtigste metoder til at fuldføre opgaven. Han er ikke så simpel. Nøjagtigheden af ​​opfattelsen og overførslen af ​​dokumentets indhold afhænger af adskillige faktorer: hvordan det er sammensat, i hvilken sammenhæng det præsenteres, hvordan medarbejderen har det, og så videre.

Der er afferente og effektorbilleder af fremtidens virkelighed. Den første betyder billedet af det kommende arbejde skabt af entreprenøren, opnået som et resultat af ovenstående metoder til at fuldføre opgaven. Effektoren er et operationelt billede, det vil sige sin egen handlingsplan. Sådanne planer for at udføre den samme opgave kan være forskellige for forskellige mennesker.

Ifølge psykologer foretrækker arbejdere med et svagt nervesystem at udarbejde en detaljeret individuel plan. Mennesker med et stærkt nervesystem er tilbøjelige til mindre detaljerede planer. Som mere selvsikre navigerer de hurtigt i uforudsete omstændigheder. Med andre ord er effektoroperationsbillederne, som forskellige individer begynder at arbejde med, forskellige for dem. Jo mere beriget et sådant billede er i sammenligning med det, der opfattes fra chefen, jo mere proaktiv er medarbejderen.

Effektorbillederne, som kunstnerne begynder at arbejde med, er underlagt kravene til fuldstændighed, nøjagtighed, dybde af billedet, dets modstandsdygtighed over for stress.

Fig.1. Betingelser for dannelse af et billede af kommende aktiviteter blandt underordnede

Billedets fuldstændighed betyder afspejlingen i det af alt det kommende arbejde fra start til slut. Det er vigtigt at vide dette for at rette op på medarbejderens ideer om, hvad man skal gøre på bestemte stadier af arbejdet.

Nøjagtigheden af ​​billedet indikerer klarheden af ​​præsentationen af ​​funktionerne i gennemførelsen af ​​det planlagte arbejde. (Du kan vide alt, hvad du har brug for, men ikke nøjagtigt. Du kan kende en del, men i detaljer. Det vil sige, fuldstændighed er ikke lig med nøjagtighed. Både i det første og i det andet tilfælde vil justeringer af lederen være påkrævet) . Billedets dybde karakteriserer, hvor fjernt billedet er i tid fra begyndelsen af ​​de handlinger, der afspejles i det (i billedet). Mennesker med et svagt nervesystem er kendetegnet ved en større dybde af effektorbilledet. Billedets fleksibilitet betyder, at efterhånden som omgivelserne ændrer sig, kan de originale repræsentationer af performeren hurtigt genopbygges. Stressresistens af billedet er et mål for styrke i forhold til uventede vanskeligheder. Dette er især vigtigt i sådanne typer arbejde, hvor arbejdsforholdene kan være ekstreme (mangel på tid, livsfare, mangel på information og andet). Konsistens af effektor operationelle billeder af alle opgaveudøvere betyder, at der ikke kun tages hensyn til individuelle opgaver, men også forbindelser med alle involverede personer (afdelinger). Hvis alle de specificerede krav til effektor operationelle billeder er opfyldt, så har lederen udfyldt funktionen med at bringe opgaven til udførerne: underordnede kender deres opgave og er i stand til at udføre den. Hver enkelt opgave lederen så at sige "taber" sig selv og sætter sig selv i udøverens sted under passende forhold. Fejl ved fastlæggelse af problemets art, omfang eller indhold reducerer effektiviteten af ​​løsningen som helhed. For at undgå dette skal følgende regler følges:

1. Sikring af, at hver opgave overholder udøverens forretningsmæssige og psykologiske karakteristika. Det er nødvendigt at tage hensyn til medarbejderens faglige færdigheder (hans særlige viden, færdigheder, erfaring med at udføre lignende arbejde). Opgaven korrelerer også med karakteristika ved individets temperament. Som bekendt får flegmatikere næppe arbejde, der kræver en hurtig omstrukturering; koleriske mennesker er mere egnede til det. Temperament påvirker også opfattelsen af ​​enhver ny opgave.

2. Fordelingen af ​​opgaver bør stimulere kollektivistiske følelser (det er f.eks. udelukket, at erfarne arbejdere får en gevinst på bekostning af at opretholde eller reducere rangen af ​​andre medlemmer af teamet; en uforanderlig retfærdig etablering af arbejdsdeltagelseskoefficienten osv. .).

3. Gensidig tillid til udførende af en fælles opgave. Der skal være en tro på, at et teammedlem ikke vil begå uredelighed, der vil have en negativ indvirkning på de samlede resultater af arbejdet. Hver enkelt person er sikker på, at alle andre kan arbejde med fuld dedikation og høj kvalitet. Det, der er vigtigt, er den omtrentlige homogenitet af motiverne til arbejdet for medlemmerne af teamet. Dette opnås som resultat af et stort pædagogisk og organisatorisk arbejde.

4. Gensidig forsikring og gensidig bistand fra mennesker, der arbejder sammen. En beslutning er en holistisk idé, hvis opdeling i dele for forskellige udøvere er forbundet med mulige omkostninger og forarmelse af den overordnede idé. Ved fordeling af opgaver bør der derfor gives en klar orientering af underordnede til det endelige resultat opnået af hele teamet. For hver udøvende kunstner bør der gives incitamenter, der tilskynder ham til ikke kun at tage sig af sine egne opgaver, men også af sine kollegers opgaver.

5. Mobilisering af teamet. Dette er en slags aktivitet til at organisere gennemførelsen af ​​beslutninger. Det implementeres samtidig med processen med at bringe opgaver til de udøvende. Dens essens ligger i det faktum, at lederen sammen med offentlige organisationer (fagforening) ved hjælp af et målrettet system af uddannelsesmæssige og organisatoriske foranstaltninger danner teamets og hver medarbejders moralske og psykologiske holdning til samvittighedsfuld opfyldelse af opgave (den trufne beslutning). Arbejdet udføres i etaper: først med organisationens aktiver, derefter udarbejdes en mobiliseringsplan (organisatoriske og tekniske tiltag) for at løse opgaven for enhederne.

2.2 Overvågning af udførelsen af ​​ledelsesbeslutninger

ledelsesmotivation beslutningsplanlægning

Hver leder skal kontrollere fremskridtene i implementeringen af ​​mange ledelsesbeslutninger på forskellige ledelsesniveauer. Derfor er valget af kontrolformer vigtigt. En leder på højere niveau bør være i stand til at vælge en række hovedgeneraliseringskriterier, efter hvilke han. Uden at bruge en masse tid og kræfter vil han være i stand til at vurdere graden af ​​implementering af en ledelsesbeslutning med en tilstrækkelig grad af nøjagtighed. Hvis lederen forsøger at kontrollere arbejdets fremskridt, dykke ned i alle detaljer, i alle de små ting, vil han blive overvældet med information, blandt hvilke det er svært at finde den vigtigste.

Da al magt og ansvar for funktionerne kontrol over relationer er tildelt én person (lederen), og han er fysisk ude af stand til at udøve den fuldt ud, er lederen tvunget til at uddelegere nogle af sine beføjelser til underordnede. Det er det, der danner vertikale (lineære) hierarkiske strukturer. Specialiseringen af ​​ledelsesfunktioner og formerne for deres koordinering giver anledning til et rigidt mønster af den funktionelle struktur i en moderne organisation. I det ledelseshierarki, der er skabt på denne måde, har hver arbejder sin egen leder, og alle, bortset fra almindelige udøvere, har underordnede. Dette indebærer specificiteten af ​​enhver leders dobbelte formelle position, hvilket efterlader et betydeligt aftryk på billedet af hans adfærd.

Velorganiseret kontrol er en feedback, uden hvilken ledelsesprocessen er utænkelig. Derfor oprettes der nu særlige organisatoriske og analytiske enheder i det administrative apparat, hvis funktioner er at overvåge gennemførelsen af ​​beslutninger, påbud, resolutioner, påbud.

I processen med at implementere den vedtagne beslutning kan der være drastiske ændringer i situationen forårsaget af eksterne årsager, afslørede fejl, fejlberegninger både i selve beslutningen og i tilrettelæggelsen af ​​dens gennemførelse. I disse tilfælde er der behov for enten at ændre beslutningen (med hensyn til tidsfrister, udførende, indholdet af nogle opgaver), eller at træffe en ny beslutning. Derfor er det i processen med at træffe og implementere beslutninger nødvendigt at sørge for proceduren for at foretage de nødvendige ændringer. Dette gælder især for beslutninger, der træffes under usikkerhedsforhold, hvilket er meget typisk for organers og afdelingers aktiviteter i akutte situationer. Ikke altid er behovet for at justere forløbet af gennemførelsen af ​​beslutningen forbundet med en forværring af situationen. I takt med at løsningen implementeres, kan der åbne sig nye muligheder, som vil føre til bedre resultater.

Implementeringen af ​​beslutningen, uanset resultaterne, bør altid afsluttes med en debriefing. Når man opsummerer, er det nødvendigt at analysere alle faser af arbejdet med gennemførelsen af ​​beslutningen, alle succeser, fejl, fiaskoer. Opsummering giver information om opnåelse af målet, overholdelse af deadlines, opnåelse af de planlagte og sideresultater, om udøvernes aktiviteter mv. Obligatorisk opsummering af gennemførelsen af ​​beslutningen er af stor pædagogisk værdi. Kollektiver og direkte eksekutører bør vide, hvilke resultater de har opnået, hvordan de arbejdede, hvad er den sociale, økonomiske, politiske vurdering af deres arbejde. Fra ledelsens synspunkt er opsummering af implementeringen af ​​en løsning studiet af resultater og fejl, erhvervelse eller forbedring af erfaring med at løse lignende situationer og problemer, erhvervelse af erfaring med at bruge nye metoder.

Konklusioner til kapitel 2: En ledelsesbeslutning er en social handling udarbejdet på baggrund af en variantanalyse og -vurdering af information, vedtaget på den foreskrevne måde, med retningsgivende værdi, af alment bindende karakter, indeholdende opstilling af mål og begrundelse for deres gennemførelse, organisering af de praktiske aktiviteter for emner og forvaltningsobjekter.

Organiseringen af ​​gennemførelsen af ​​beslutninger er en specifik aktivitet, der fuldender ledelsescyklussen for hver specifik opgave. Implementeringen af ​​ledelsesmæssige beslutninger er den mest komplekse, tidskrævende og langvarige fase af beslutningsprocessen, der absorberer størstedelen af ​​tid og ressourcer.

Afhængigt af betingelserne for udvikling og implementering af ledelsesbeslutninger kan forskellige former for udvikling anvendes: dekret, lov, orden, orden, instruktion, handling, protokol, instruktion, kontrakt, aftale, plan, kontrakt, tilbud, accept, regulering , regler, model.

Former for implementering af ledelsesbeslutninger omfatter forretningssamtale, ordination, overtalelse, afklaring, tvang, instruktion, besked, personligt eksempel, træning, rådgivning, forretningsspil (træning), møder, møder, rapport, forretningsord.

Konklusion

Rationel tilrettelæggelse af gennemførelsen af ​​ledelsesbeslutninger og systematisk overvågning af overholdelse af normer og betingelser for implementering af høj kvalitet er en reel forudsætning for at sikre deres effektivitet.

At designe og implementere løsninger, der altid giver høj ydeevne, er en vanskelig opgave for erfarne ledere. Af forskellige årsager er effekten muligvis ikke som forventet. Der bør dog være et konstant ønske om at maksimere effekten, da utilstrækkelig effektivitet kvalificeres som et "ægteskab" i lederens arbejde.

Så effektiviteten af ​​virksomheden afhænger af kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger. De skal opfylde visse krav, tage udgangspunkt i de herskende økonomiske forhold og vedtages i overensstemmelse med organisatoriske og psykologiske forudsætninger.

Organiseringen af ​​gennemførelsen af ​​ledelsesbeslutninger og kontrol over deres kvalitet (og følgelig deres effektivitet) kan kaldes en af ​​de vigtigste forudsætninger for at sikre produkters og virksomheders konkurrenceevne på markedet, dannelsen af ​​rationelle organisationsstrukturer, implementering af den korrekte personalepolitik og arbejde, regulering af socio-psykologiske relationer i virksomheden, der skaber et positivt image mv.

Bibliografi

1. Albastova L.N. Teknologi til effektiv ledelse. - M.: INFRA M, 2007.

2. Vesnin V.R. Ledelse: Lærebog. - M.: TK Velby, 2006.

3. Vikhansky O.S. Ledelse. 3. udg. - M.: Gardariki, 2008.

4. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse. - M.: Gardariki, 2007.

5. Gerchikova V.P. Personaleledelse og virksomhedseffektivitet. - M.: Nauka, 2008.

6. Korenchenko R.A. Generel organisationsteori: Lærebog for gymnasier - M.: UNITI DANA, 2006.

7. Litvak B.G. Udvikling af en ledelsesbeslutning: Proc. - M.: Delo, 2008.

8. Mukhin V.I. Fundamentals of management theory: Lærebog for universiteter - M.: Forlaget "Eksamen", 2007.

9. Chernorutsky I.G. Metoder til optimering og beslutningstagning - St. Petersborg: forlaget "Lan", 2008.

10. Yukaeva V.S. Ledelsesbeslutninger. Lærebog. - M .: Dashkov og Co Publishing House, 2007.

Hostet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Tilrettelæggelse af gennemførelsen af ​​de trufne beslutninger. Betydning, funktioner og kontroltyper. Kontrolmetoder og mekanismer til dens gennemførelse. Kontrol over kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger. Sociopsykologiske aspekter ved overvågning og evaluering af gennemførelsen af ​​beslutninger.

semesteropgave, tilføjet 19.04.2004


Matrix af interaktion mellem mennesker i den indledende fase af beslutningsprocessen. Analyse af implementering og implementering af ledelsesbeslutninger i CJSC STF "Medtekhnika". Problemer, som virksomheden står over for med at overvåge implementeringen af ​​den strategiske plan.

semesteropgave, tilføjet 19.04.2016


Værdien af ​​ledelsesbeslutning. Principper for evaluering af effektiviteten af ​​løsningsudvikling. Eliminering af problemer, der er opstået i emnet ledelse. Moderne metoder til effektivitet af ekspertbeslutninger. Tilrettelæggelse af gennemførelsen af ​​de vedtagne ledelsesbeslutninger.

test, tilføjet 18/01/2012


Organisering af gennemførelse af beslutninger. De vigtigste former for implementering af ledelsesbeslutninger. Ledernes kontrol og ansvar for ledelsesbeslutninger. Stadier af kontrolprocessen. Nøgleindikatorer for økonomisk og social effektivitet i ledelsen.

abstrakt, tilføjet 26/01/2010


Klassificering, parametre og kvalitetsfaktorer for ledelsesmæssige beslutninger. Funktioner af deres organisation og kontrol med implementering. Organisationens ledelsesapparat som hovedemnet i processen for deres vedtagelse. Forhold med usikkerhed og risiko ved udvikling af løsninger.

forelæsningsforløb, tilføjet 12/06/2011


Tilrettelæggelse af gennemførelsen af ​​de trufne beslutninger. Betydning, funktioner og typer af kontrol over deres implementering. Organisatoriske og økonomiske karakteristika og analyse af virksomhedens vigtigste konkurrencefordele. Udvikling af en strategi for yderligere at fremme det til markedet.

semesteropgave, tilføjet 11/11/2014


Rollen af ​​ledelsesbeslutninger i virksomhedens aktiviteter. Organisering og kontrol med implementering af beslutninger. Praktisk brug af teoretiske grundlag i analysen af ​​ledelsesaktiviteterne i "Dial-Avto" LLC. Effektiviteten af ​​brugen af ​​virksomhedens ansatte.

semesteropgave, tilføjet 23.01.2015


Overvejelse af konceptet og objektive betingelser for at forbedre kvaliteten af ​​ledelsesmæssig beslutningstagning i virksomheden, deres økonomiske, organisatoriske, sociale, juridiske og teknologiske aspekter. Udforske problemer i organisatorisk beslutningstagning.

kontrolarbejde, tilføjet 16.10.2014


Ledelsesbeslutninger. Processen med at træffe ledelsesmæssige beslutninger, principper og stadier. Lederens rolle i denne proces. Faktorer, der påvirker processen med at træffe ledelsesmæssige beslutninger. Overvågning af implementering af ledelsesbeslutninger.

abstract, tilføjet 29/12/2002


Art, koncept, typer af beslutninger, uformelle, kollektive og kvantitative metoder til deres vedtagelse. Stadier af beslutningsprocessen, deres udvikling, organisering og kontrol med implementering. Klassificeringens og kravenes praktiske betydning for ledelsesbeslutninger.