Kuinka parantaa palvelun tehokkuutta. Kuinka parantaa työsi tehokkuutta

Tehokkuus työssä on suuri merkitys. Mutta monet ihmiset eivät käytä rajattomia mahdollisuuksiaan, monet ihmiset unohtavat, että jokaisessa ihmisessä on valtava potentiaali. Ja sinun on opittava käyttämään sitä. Ja sitten työn tuottavuus kasvaa moninkertaisesti, työstä tulee tehokkaampaa. Tärkeintä on noudattaa muutamia yksinkertaisia ​​suosituksia. Ja menestys on taattu.

Kuinka parantaa työn tehokkuutta

Aamulla herätään ennen kahdeksaa.

Kun ihminen nousee aikaisin, hänellä on todennäköisemmin aikaa tehdä kaikki, mitä hän on suunnitellut. Ja tuottavuus kasvaa.

Lataamme.

Tämä lataa sinulle osan energiaa ja mobilisoi sisäiset voimavarasi. Ja auttaa sinua heräämään.

Aamulla valmistaudumme tehokkaaseen työhön.

Asenteella on suuri merkitys tehokkaan työn kannalta. Usko menestykseesi ja se johtaa sinut menestykseen. Kerro itsellesi, että kaikki järjestyy puolestani.

Aamulla käydään kontrastisuihkussa tai huuhdellaan kylmällä vedellä.

Tällä ei ole positiivinen vaikutus terveyteen ja koskemattomuuteen, vaan se antaa myös iloa ja hyvää mielialaa koko päiväksi.

Suunnittelemme.

Tee suunnitelma seuraavalle päivälle ennen nukkumaanmenoa joka päivä. Ja toimi tavoitteesi mukaisesti. Jos unohdat tämän tärkeän toiminnan, kuluu paljon aikaa miettimiseen, mitä tehdä nyt. Ilman suunnitelmaa tuhlaat arvokkainta omaisuuttasi, aikaasi.

Aseta realistisia tavoitteita.

Jos asetat itsellesi epärealistisia tavoitteita, et voi saavuttaa niitä, ja tämä vaikuttaa negatiivisesti itsetuntosi.

Vaihtele toimintaasi.

Vaihda huomiota ja aivotoimintaa vaativat toiminnot niihin, joihin liittyy fyysistä toimintaa.

Älä unohda 5 iloa.

Tee joka päivä jotain, mikä miellyttää sinua. Se voi olla mitä tahansa pientä, esimerkiksi kävelyä raittiiseen ilmaan työpäivän jälkeen tai laulun laulamista karaokessa. Tämä on erittäin tärkeää, sillä positiiviset tunteet lisäävät tehokkuuttasi työssäsi.

Aluksi teemme vaikeammat työt ja jätämme helpomman iltatunneille.

Viiden tunnin työskentelyn jälkeen suorituskykysi heikkenee, etkä enää pysty selviytymään vaikeasta tehtävästä sataprosenttisesti.

Kultainen sääntö on, miten ihminen aloittaa päivänsä, mitä hän tekee ensimmäisinä tunteina, joten hän on kiireinen koko päivän.

Jos aloitat päiväsi selaamalla erilaisia ​​​​Internetin foorumeita, luet niitä iltaan asti. Sinun ei tarvitse ladata itseäsi turhalla tiedolla aamulla. Parempi jatkaa tärkeiden asioiden parissa. Ja älä vaihda suunnitelman kohdasta toiseen ennen kuin aloitit.

Vuorottelemme työtä ja lepoa.

Lepää ajoissa. Pidä itsellesi kymmenen minuutin tauko tunnin välein. Jos tilanne sallii, rentoudu tai harjoittele.

Tuemme itseämme positiivisella vahvistuksella.

Suorituksen parantamiseksi sinun tulee vahvistaa itseäsi palkinnoilla ja kehuilla.

Melu heikentää tuottavuutta.

Jos äänet ärsyttävät sinua, olipa kyseessä sitten tietokoneen tuuletin tai keskustelu työpaikalla, laita kuulokkeet päähän ja kuuntele miellyttävää musiikkia.

Älä unohda urheilua.

Urheilu ja ulkoilu lievittävät stressiä ja parantavat aivojen verenkiertoa. Myös urheilu lisää endorfiinien tasoa, latautuu positiivisella ja lisää tehokkuutta.

Poista se, mikä häiritsee sinua ja tappaa aikaasi.

Toiminnan aikana ei pelejä, ässää ja foorumeita. Älä myöskään tuhlaa työaikaasi puhumalla puhelimessa henkilökohtaisista asioista.

Tarkkaile asentoasi - pidä selkäsi suorana.

Suora selkä tarkoittaa hyvää verenkiertoa. Jos asentoasi on erittäin vaikea seurata, käytä asennonkorjaajaa ja tee selkärangan palautusharjoituksia.

Osta itsellesi päiväkirja.

Aivoja ei tarvitse ylikuormittaa erilaisilla pikkujutuilla. Kirjoita muistiin suunnitelmasi ja vaikutelmasi, puhelinnumerot ja osoitteet, tapaamiset ja niiden päivämäärät. Pidä huolta päästäsi.

Aseta määräajat.

Työn valmistumisajan tulee olla selkeä ja realistinen. Ja älä lykkää myöhemmäksi sen, mitä voit tehdä nyt.

Noudata päivittäistä rutiinia.

Työtapa kehittyy ajan myötä. Ja sinun tulee noudattaa tiettyä toimintatapaa, koska ihmiskeho sopeutuu siihen ja näinä aikoina aivojen toiminta lisääntyy.

Älä ylikuormita itseäsi

Työskentele enintään 12 tuntia päivässä. Nuku vähintään 8 tuntia vuorokaudessa Jos kehosi on aina väsynyt, tehokkuudesta ei voi olla kysymys. Rakasta itseäsi ja kehoasi. Ja ole terve ja täynnä voimaa!

"Työnarkomaanien" prosenttiosuus IT-ammattilaisten joukossa on uskomattoman korkea: he voivat keskustella ongelman ratkaisusta tuntikausia, istua päiviä tietokoneen ääressä, mennä lomalle vuosia, siirtyä projektista projektiin. Tämä askeettisuus ei kuitenkaan jostain syystä välttämättä vaikuta IT-osaston tehokkuuteen millään tavalla.

Henkilöstön työn tehostaminen- huolenaihe lähes jokaiselle IT-palvelun päällikölle - pienyrityksestä teollisuusjättiläiseen. Henkilöstön motivaatiojärjestelmä rakennetaan usein yrityksen ja erehdyksen avulla ja virheiden määrä on melko suuri. Kuinka optimoida motivaatiomalleja? Miten saada ihmiset haluamaan työskennellä tässä organisaatiossa, työskennellä liiketuloksen eteen?

IT-palveluissa syntyy usein tilanne, jossa ihmiset ovat hyvin motivoituneita projektityöskentelyyn, ymmärtävät työn tavoitteet ja tavoitteet, näkevät selkeästi horisontteja, ottavat huomioon vastuualueet ja työskentelevät täysin omistautuneesti. Jokapäiväisessä työssä kuva on usein merkittävästi erilainen: ihmiset eivät ajattele työnsä perimmäisiä tavoitteita, eivät tunne halua tehdä sitä mahdollisimman hyvin. Osoittautuu, että joukkue kulkee sprinttimatkat nopeasti ja sujuvasti, mutta jäännösmatkoilla saavutukset näyttävät paljon vaatimattomammilta. Koska johtajat eivät usein pysty kääntämään tilannetta päinvastaiseksi, aletaan etsiä ulkoisia vaikuttavia tekijöitä. Kaikenlaisia ​​selityksiä käytetään - Venäjän talouden yleisestä tilasta, joka heijastuu kuin valtameri pisarassa yksittäisten yritysten organisatorisissa piirteissä, venäläisen mentaliteetin erityispiirteisiin, mikä tietysti joskus mahdollistaa "mene nopeasti", mutta vain siksi, että ennen tätä "valjastetaan" pitkään ja hitaasti. Vaikka selitys näyttää kuinka vakuuttavalta ja luotettavalta tahansa, se ei kuitenkaan ratkaise ongelmaa.

Tämän ilmiön syyn ymmärtämiseksi on otettava huomioon yrityksen yleensä ja erityisesti IT-osaston todelliset, ei julkistetut organisaatioperiaatteet.

Menestyksen kaava

He ajattelevat motivaatiojärjestelmän luomista tai parantamista silloin, kun on tarpeen lisätä työntekijöiden tehokkuutta, työvoimaresurssien järkevämmässä käytössä. Usein johtajat kuvailevat ongelmaa näin: ”Ihmiset työskentelevät upeasti, rakastavat ammattiaan - siihen pisteeseen, että he ovat valmiita antamaan yritykselle ja henkilökohtaista aikaansa tehden ylitöitä omasta aloitteestaan. He ovat hyviä ammattilaisia. Mutta yleisesti ottaen IT-palvelu ei toimi niin tehokkaasti kuin se voisi olla, aikaa ja työvoimaa käytetään irrationaalisesti. Usein tunne työvoimaresurssien tehottomasta käytöstä syntyy intuitiivisella tasolla, eikä sitä tue mitkään indikaattorit. Esimiehet näkevät usein ulospääsyn tästä tilanteesta muuttamalla henkilöstön motivointijärjestelmää, mikä tarkoittaa pääsääntöisesti palkankorotusta.

”Yrityksen tai sen toimialan suorituskyvyn parantaminen ei rajoitu motivaatiosuunnitelmien luomiseen. Ihmisten työn tehokkuus ei riipu pelkästään motivaatiosta, joten se on otettava huomioon yhdessä muiden merkittävien vaikutustekijöiden kanssa. Käytännössämme toimiva lähestymistapa tehokkaan henkilöstötyöjärjestelmän luomiseen on melko usein käytössä lännessä, mutta se ei ole vielä yleistynyt Venäjällä”, kertoo Ecopsy Consultingin ”Personnel Performance Management” -suunnan konsultti Dmitry Voloshchuk.

Tässä lähestymistavassa tehokkuutta pidetään kolmen elementin johdannaisena:

• Tehokkuus = osaaminen / organisaation esteet x motivaatio, jossa pätevyys on ammatillista tietoa ja taitoja (ja johtoasemassa olevan työntekijän tapauksessa myös esimiestaitoja). Johtajuusominaisuudet ovat tärkeä osa IT-palvelutyöntekijöiden osaamista, sillä liiketoimintaympäristössä, josta merkittävä osa on järjestetty projektiperiaatteen mukaisesti, useimmat asiantuntijat ovat ajoittain esimiestehtävissä - projektipäällikkö, johtaja projektitoimisto jne.;
• motivaatio - aineellisten ja ei-aineellisten kannustimien järjestelmä, joka perustuu ihmisten arvoihin ja suuntauksiin;
• Organisaatioesteet ovat asenteita ja organisaatiorakenteen piirteitä, jotka estävät ihmisiä työskentelemästä täysin omistautuneena yrityksen hyväksi. Tällaisia ​​voivat olla epäorgaaniset työsäännöt, työntekijöiden työtä vaikeuttavat standardit, aukot organisaatiorakenteessa, säännösten ja menettelytapojen puute - esimerkiksi menettelytavat ongelmatilanteisiin reagoimiseksi ja niin edelleen.

Kaavan perusteella on mahdollista tarkastella työntekijöiden toimintaa kolmessa ulottuvuudessa - ammattitaito, motivaatio ja yritysympäristö. ”Yksikön tehokkuuden ymmärtämiseksi on katsottava, missä kohdassa tässä kolmiulotteisessa koordinaattijärjestelmässä se sijaitsee: kuinka suuri on osaaminen ja motivaatio ja mitkä ovat organisaation esteet. Vasta sen jälkeen voidaan tehdä johtopäätös siitä, mihin toimiin tehokkuuden parantamiseksi on ryhdyttävä, Dmitri Voloshtšuk sanoo.

IT-ammattilaisten ammattitaitoa voidaan mitata ammatillisilla testeillä tai linjapäällikön arvioon perustuen. Tilanne on monimutkaisempi johtamistaidon ja osaamisen suhteen - usein IT-asiantuntijat eivät käy johtamistaitojen koulutusta ja toteuttavat johtamistehtäviään omien käsitystensä perusteella. Lisäksi tilanne on yleinen, kun IT-palvelun päälliköksi tulee paras IT-asiantuntija riippumatta siitä, onko hänellä johtajan kykyjä ja taitoja vai ei.

Organisaatioesteet eri yrityksissä ovat hyvin yksilöllisiä. Loputtomat pakolliset muistiot, jotka on kirjoitettava mistä tahansa syystä, monimutkaiset koordinointimenettelyt, vanhentuneet yritysstandardit ja paljon muuta voivat hidastaa organisaation kehitystä. ”Ihmisten on vaikea katsoa toimintaansa ulkopuolelta ja ryhtyä toimenpiteisiin sen optimoimiseksi - ajankohtaisia ​​toiminnallisia prioriteetteja on niin paljon, eikä kriittiseen tarkasteluun ole ollenkaan aikaa. Tämän seurauksena organisatoristen esteiden merkitystä usein aliarvioidaan. Kokemus osoittaa, että yksinkertaisilla toimenpiteillä liiketoimintaprosessien parantamiseksi voidaan vapauttaa 20-30 % työntekijöiden hyödyllisestä ajasta, Dmitri Voloshtšuk sanoo. "Lisäksi, jos henkilö tekee "apinatyötä", se demotivoi häntä."

Teoria ja käytäntö

Roman Zhuravlev: ”Yritysten IT-palveluiden johtamisen käytännöt eivät muodosta mitään järjestelmää.” Kuten muissakin IT-johtamisjärjestelmän prosesseissa, myös henkilöstöhallinnolla tulee olla selkeästi määritellyt tavoitteet, jotka liittyvät selkeästi IT-osaston tavoitteisiin, jotka puolestaan ​​sovitaan yrityksen tavoitteista ja prioriteeteista. Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tulee määritellä tehtävät, päätoiminnot ja menettelyt. Vastuu sekä yksittäisten menettelyjen että koko prosessin toteuttamisesta tulisi jakaa. Tarvittavat resurssit on kohdistettava, tarvittavan osaamisen saatavuus on varmistettava. On toivottavaa tunnistaa ja oppia arvioimaan mitattavissa olevia henkilöstöjohtamisprosessin tehokkuutta mittaavia indikaattoreita. On tärkeää, että henkilöstöjohtamisen toiminta sisältää suunnittelun, toteutuksen, arvioinnin ja parantamisen vaiheet.

”Yritysten IT-palveluiden johtamisen käytännöt eivät pääsääntöisesti muodosta mitään järjestelmää”, IT Expertin IT-koulutusosaston johtaja Roman Zhuravlev sanoo. - Jos prosessit tunnistetaan, ne ovat vuorovaikutuksessa tehottomasti. IT-palvelun tavoitteita ei ole määritelty tai ne eivät liity yrityksen tavoitteisiin. Päätoiminnot henkilöstöjohtamisen alalla tehdään hänen mukaansa jotakuinkin näin:

• suunnittelu: määrällinen - henkilöstön laajennuskiintiön rajoissa pääsääntöisesti vuosittain. Kiintiölaskenta ei perustu mihinkään. Koulutuksen alalla - budjettien sisällä - toisaalta epämääräisiä ajatuksia infrastruktuurin kehittämisen näkymistä - toisaalta.
• rekrytointi: lähteitä ei ole systematisoitu. Vastaavan osaston toiminta yritystasolla ei tuota tulosta IT-henkilöstön osalta. Ammattimainen valinta tehdään satunnaisesti. IT-osastojen johtajien asiantuntija-arvion perusteella valitut työntekijät lähetetään "henkilöstölle" rekisteröintiä ja virallisia tarkastuksia varten.
• koulutus: täysin suunnittelun mukaisesti, eli satunnaisesti. (Yksityiskohtaista kalenterisuunnitelmaa voidaan paitsi laatia, myös tarkkailla. Kysymys "Miksi nämä ihmiset ja nämä ohjelmat ovat siinä?" kuuluu kuitenkin retoristen kysymysten luokkaan.)
• motivaatio: projekteihin osallistuvat työntekijät ovat taloudellisesti motivoituneita saamaan projektin päätökseen ajallaan. Toimintaan osallistuvat työntekijät ovat motivoituneita pysymään osana yrityksen laajuista motivaatioohjelmaa (palkka, bonukset, ”sosiaalinen paketti”). Tietohallintojohtaja osallistuu tähän erityistilanteissa, kuten avainhenkilön yritys lähteä yrityksestä.

Kuvatut käytännöt eivät lainkaan vastaa nykyaikaisissa IT-johtamismalleissa, kuten COBIT, MOF, esitettyjä suosituksia, jotka määrittelevät tehokkaan henkilöstöjohtamisen tarpeen mukaan lukien suunnittelu, valinta, koulutus, kehittäminen, motivointi, rotaatio ja irtisanominen. Roman Zhuravlevin mukaan tämän eron syyt ovat:

• johtamisprosessien alhainen kypsyysaste useimmissa venäläisissä yrityksissä;
• epävarmuus IT-palvelun asemasta ja tavoitteista yrityksessä;
• IT-palvelujen päälliköiden riittämätön koulutus johtamisen alalla;
• IT-palvelujen erityispiirteet huomioiden mukautettujen henkilöstöjohtamisen menetelmien puute.

"Tällaisissa olosuhteissa useimmissa tapauksissa ei ole käytännön tarvetta "optimoida motivaatiomalleja". He jäävät malleiksi”, Roman Zhuravlev sanoo.

"Tärkeintä on rakentaa tietyn henkilön motivaatiojärjestelmä yrityksen (tai divisioonan, jos puhumme IT-palvelusta) yleiseen tavoitteen asettamisjärjestelmään", sanoo Elena Sharova, osaston apulaisjohtaja. Yritysjohtamisjärjestelmät IBS:ssä. - Jokaisen yksittäisen työntekijän tulee ymmärtää roolinsa yleisessä "työmekanismissa" ja nähdä hänen panoksensa kokonaismenestykseen. Ja motivaatiojärjestelmän tulee liittyä suoraan yksikön ja koko yrityksen liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseen.

Yrityksen yleisiä strategisia tavoitteita asetettaessa ne hajotetaan yksittäisten tekijöiden tasolle. Jokaisella työntekijällä tulee toisaalta olla lista selkeistä tavoitteista ja objektiivisista kriteereistä niiden saavuttamiseksi, ja toisaalta nähdä, miten hänen työnsä myötävaikuttaa kokonaismenestykseen. Kaikki tämä luo tärkeimmän psykologisen vaikutuksen – suureen tarkoitukseen kuulumisen tunteen. Ilman sitä on lähes mahdotonta kiinnostaa työntekijää.

On erittäin tärkeää, että pelisäännöt määritellään alun perin, ei vain motivaation, vaan myös työn organisoinnin suhteen. On tarpeen määrittää selkeästi, mitkä ovat työntekijöiden vastuualueet, miten työskentelemme, miten kommunikoimme, miten ja kuka ohjaa työtä, miten rankaisemme. Työsäännöt (ja erityisesti motivaatiosäännöt) eivät saa olla "musta laatikko" - niiden tulee olla läpinäkyviä ja ymmärrettäviä. Mitä vähemmän subjektiivisuutta, sen parempi."

inspiraation lähteitä

Elena Sharova: "Jokaisen yksittäisen työntekijän on ymmärrettävä roolinsa yleisessä "työmekanismissa". Tehokkaan johtamis- ja motivaatiojärjestelmän rakentamiseksi IT-palveluun Roman Zhuravlev korostaa, että on tärkeää:

• muotoilla selkeästi toiminnan tavoitteet - IT-palvelu kokonaisuutena, sen yksittäiset divisioonat, yksittäiset toimijat. Koordinoi korkean tason tavoitteet yrityksen johdon kanssa, tuo ne työntekijöiden tietoon;
• tehdä vahvistukset riippuvaiseksi vain IT-toiminnan konkreettisista tuloksista. Palkinnot muiden ihmisten menestyksestä eivät kannusta sinua työskentelemään paremmin. Yrityksen suoritukseen perustuvat bonukset ja muut kannustimet voivat edistää IT-työntekijöiden uskollisuutta, mutta eivät työn laatua.
• määrittää välipisteet toimintojen arvioimiseksi - semanttinen tai ajallinen. Loppuvuoden bonus kannustaa parempaan työhön joulukuussa. Väliarviointien tulosten tulee olla nopeita ja näkyviä. Syyskuussa maksettu ensimmäisen vuosineljänneksen hyvä tulospalkkio nähdään maksuviivästyksenä;
• tehdä johtamis- ja motivaatiojärjestelmästä organisaation monimutkaisuutta vastaavaksi varmistaen arviointien yksinkertaisuuden, oikeudenmukaisuuden ja tarkkuuden. Ota huomioon erilaisten toimintojen johtamistapojen piirteet. Käytä automaatiojärjestelmien tietoja IT-hallintatoimintoihin (suoritetut työt, raportit, protokollat ​​jne.);
• Muista, että IT-työntekijät ovat erilaisia. Käyttäjätukioperaattorilla, ohjelmoijalla ja verkkoinsinöörillä on erilaisia ​​persoonallisuuden piirteitä, he suosivat erilaisia ​​toimintakohteita, järjestävät työnsä eri tavoin... Ja tehokkaan johtamis- ja motivaatiojärjestelmän tulee ottaa nämä erot huomioon;
• tarjoavat mahdollisuuksia ammatilliseen kasvuun. IT-ammattilaisille se on yleensä uran prioriteetti. Koulutusmahdollisuus varmistaa ammatillisen tason merkityksen, pätevyyden ylläpitämisen ja parantamisen;
• yrittää luoda tehokasta viestintää henkilöstöosaston kanssa. Usein hän ei auta tietohallintojohtajaa, koska kumpikaan osapuoli ei ymmärrä yhteisiä tehtäviä, eikä siksi, että näille tehtäville ei ole ratkaisuja.

Leipää, tietoa, henkistä ilmapiiriä!

"Jos vertaamme koko motivaatiojärjestelmää jäävuoreen, niin palkat, palkkiot ja muut aineelliset edut ovat sitä, mikä on pinnalla, mikä on näkyvää ja suhteellisen helppo verrata", sanoo Lanit-konsernin henkilöstöjohtaja Nadezhda Shalashilina. "Mutta ei-aineellinen motivaatio on jäävuoren vedenalainen osa, joka on paljon suurempi ja syvempi, eikä sitä voi heti nähdä, vaikka se muodostaa suurimman osan lohkosta."

Kuitenkin toistaiseksi useimmille ihmisille tärkein motivoiva tekijä on aineellinen motivaatio. Mutta Elena Sharovan mukaan tätä tekijää on käsiteltävä hienovaraisesti ja pätevästi: "Taloudellinen korvaus ei ole vain henkilön pätevyyden osto, sen pitäisi motivoida häntä saavuttamaan tiettyjä tavoitteita ja kannustaa häntä kasvamaan. Usein esiintyvä "rituaali" palkankorotus vuosittain tietyllä prosentilla ei millään tavalla motivoi menestymään. Työntekijät näkevät sen tosiasiana eivätkä näe yhteyttä palkkojen nousun ja pätevyyden kasvun välillä. Eikä osaavammat työntekijät ole motivoituneita nopeaan ammatilliseen kasvuun, koska he eivät näe, miten heidän ansionsa riippuvat työn laadusta. Siten objektiivinen arvio (rahallisesti) työntekijän kyvyistä tulisi muodostaa ottaen huomioon työntekijän panos projektin tavoitteiden saavuttamiseen (jos puhumme projektinhallinnasta) ja hänen ammatillisen kasvunsa mahdollisuudet.

Yksi tehokkaista aineellisen motivaation mekanismeista on henkilöstön sertifiointi. Sertifiointiprosessin aikana työntekijä sopii vuodelle ammatilliseen ja urakehitykseen liittyvät tavoitteet. Sertifiointilomakkeeseen kirjataan paitsi hänen tehtävänsä, myös kehityssuunnitelma - missä uudessa roolissa sinun täytyy kokeilla itseäsi, mitä taitoja ja osaamista sinun on kehitettävä, jotta voit astua uudelle tasolle. Vuoden työtavoitteet luovat pohjan tiettyjen taitojen kehittymiselle. Pätevyyksien kasvua, taitojen ja osaamisen kehittymistä seuraa palkitsemisen muutos.

Toinen työkalu motivaatiosuunnitelmien rakentamiseen on tavoitteiden motivointi. "Tavoitteiden on oltava selkeitä ja niiden saavuttamiselle on asetettava selkeät indikaattorit, jotta eroja ei synny", Elena Sharova korostaa. – Periaate on, että parempi tulos takaa suuremman palkkion. Aina löytyy bonusrahasto. On vain tarpeen antaa merkitys bonuksille, joita perinteisesti myönnetään eri yrityksissä vuosittain, neljännesvuosittain tai kuukausittain, sinun on sidottava ne tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseen. Tämän mekanismin ei pitäisi olla "musta laatikko", vaan sen tulee olla selkeä ja objektiivinen.

"Rahatekijän kiistattoman merkityksen vuoksi on mielestäni aineeton motivaatio luotettavin tapa säilyttää korkeasti koulutetut asiantuntijat, varsinkin kun on pulaa henkilöstöstä ja nopea palkkojen nousu", Nadezhda Shalashilina sanoo. "Ja kaikki siksi, että aineettoman motivaation ansiosta ihmiset saavat yhteiset arvot ja tavoitteet, intohimoa työhönsä, mahdollisuuden kehittymiseen ja itsensä toteuttamiseen, tunnustusta ja todellista iloa työstä."

IT-alalla pääasiallinen ei-aineellisen motivaation tekijä on ammatillinen ja urakehitys. Siksi on tarpeen suunnitella, kuinka työntekijä kasvaa sekä ammatillisesti että uran kannalta kahden tai kolmen vuoden näkökulmasta, Elena Sharova sanoo. "Tässä suorituskyvyn arviointityökalu tulee taas käyttöön", hän jatkaa. - Juuri arvioinnin aikana (jos kyseessä on toiminnallinen, ei muodollinen menettely yrityksessä) työntekijän henkilökohtaisen kasvun tavoitteita kehitetään ja ne sovitetaan yhteen yrityksen yleisten tavoitteiden kanssa.

Varmistaakseen johdonmukaisuuden yrityksen strategisten tavoitteiden ja yksittäisten työntekijöiden tavoitteiden välillä IBS on omaksunut "ylhäältä alas" -arvioinnin - ensin johdon ja sitten alas työtikkaita. Tämän ansiosta ylimmän tason yleiset tavoitteet jakautuvat jokaisen työntekijän erityistavoitteiksi. Työn tavoitteiden mukaisesti työntekijälle asetetaan kehitystavoitteet - mitä pitää oppia, mitä hallita. Lisäksi henkilöstön kehittymismahdollisuuksien näyttämiseksi asetamme sertifioinnissa aina jonkin verran kunnianhimoisempia tavoitteita kuin mitä pätevyys edellyttää. Tämä stimuloi ja motivoi häntä kehittymään, antaa luottamusta siihen, että hänellä on monia mahdollisuuksia ja mahdollisuus oppia jatkuvasti uutta.

Muiden tärkeiden ei-aineellisen motivaation tekijöiden joukossa voidaan todeta johtajan persoonallisuuden merkitys. ”Ilmeisesti johtaja ja hänen tiimissä luoma ilmapiiri merkitsevät paljon – yrityksen tehtävä välittyy johtajan kautta, hänen täytyy sytyttää sydämiä. Mutta silti organisaatiorakenteen, varsinkin jos puhumme teollisesta mittakaavasta, ei pitäisi perustua johtajan persoonallisuuteen, vaan ennen kaikkea tiettyyn kulttuuriin, määräyksiin, vuorovaikutussääntöihin ja kehityssuunnitelmiin", Elena Sharova uskoo.

Ecopsy Consultingin tekemän kyselyn, jonka aiheena oli ”Mikä pitää lahjakkaat työntekijät yrityksessä ensisijaisesti?”, mukaan 91 %) osoittautui välittömän esimiehen persoonallisuudeksi. Korkea tulotaso ei noussut kolmannen asteen (16,42 %) yläpuolelle. "Ihmiset pysyvät ihmisinä. Materiaalikomponentti on tärkeä, mutta olosuhteet ovat tärkeämpiä - ammatillinen ja henkilökohtainen. Kukaan ei ole valmis työskentelemään ihmisten kanssa, jotka ovat epämiellyttäviä itselleen ja kaatamaan vettä tyhjästä tyhjään, - tiivistää Dmitri Voloshchuk. - Venäläisten yritysten ei-aineellisen motivaation aihe on edelleen huonosti hallittu, mikä johtuu pitkälti siitä, että aineellisen motivaation potentiaalia ei ole käytetty loppuun. Kilpailu asiantuntijoista johtuu suurelta osin tästä resurssista. Mutta koska olemme jo tilanteessa, jossa ehdokkaat muodostavat markkinoita ja heidän kysyntä on paljon suurempi kuin tarjonta, kysymys aineettomasta motivaatiosta on akuutti tulevina vuosina. Kun palkat saavuttavat katon, etsitään muita resursseja. Ja tässä Venäjän markkinat seuraavat länsimaista polkua: todennäköisesti se on motivaatio, joka on yritykselle kallista, mutta joka annetaan työntekijöille aineettomien etujen muodossa: sosiaalinen paketti, mahdollisuudet ilmaiseen koulutukseen ja virkistykseen, maksu useisiin perhetarpeisiin - henkivakuutukset, lasten koulutuksen maksut jne. Nämä käytännöt ovat hyvin kehittyneitä lännessä ja tulevat pian käyttöön aktiivisesti venäläisissä yrityksissä."

Kuinka tehdä salaisuus selväksi

Jokaisen yrityksen motivaatiojärjestelmän kehittäminen on yksilöllistä, se riippuu monista sisäisistä ja ulkoisista tekijöistä. "Motivaatiojärjestelmää luotaessa on ennen kaikkea selvitettävä ihmisten sisäiset asenteet ja miten heidän omat tavoitteensa liittyvät yrityksen tavoitteisiin", korostaa Ecopsy Consultingin konsultti Dmitry Voloshchuk. - Tällä hetkellä, kun operatiivisen toiminnan motivaatiojärjestelmää kehitetään, on erittäin tärkeää ymmärtää toisaalta, mitä yritys odottaa työntekijöiltä ja mihin se on valmis motivoimaan heitä, ja toisaalta mitä ihmiset odottavat yritykseltä.

Jos järjestelmä motivoi yhteen asiaan ja ihmiset odottavat yritykseltä toista, niin motivaatiojärjestelmä ei toimi, koska se ei sovellu näille tietyille ihmisille. Ja päinvastoin – motivaatiojärjestelmien tulee vastata yrityksen henkilöstön odotuksia. Jos yritys odottaa yksiköltä tiimityötä, mutta motivaatiojärjestelmä pyrkii kannustamaan yksilöllisten ominaisuuksien ilmentymistä huomioimatta sitä, miten henkilö on mukana ryhmätyössä ja työskentelee yhteisen tuloksen eteen, yhtenäinen tiimi ei onnistu.

Ihmisten sisäiset asenteet ovat vaikeasti tunnistettavissa. Ne koostuvat sosiaalisista, ryhmä- ja yksilökohtaisista mieltymyksistä, tavoitteista ja perinteistä. Mutta huolimatta kaikista sisäisistä motiiveista, joitain IT-ammattilaisille ominaisia ​​piirteitä voidaan tunnistaa.

Elämä projektista projektiin

Nadezhda Shalashilina: "Ei-aineellinen motivaatio on jäävuoren vedenalainen osa." Työntekijöitä valitessaan esimiehet tuntevat myötätuntoa samanmielisille. Seurauksena on, että ajan myötä tiimi koostuu ihmisistä, joilla on samanlainen ajattelutapa. Ilmeisten etujen lisäksi tällä lähestymistavalla on joitain haittoja.

Nykyään yritysten ja niiden osa-alueiden johtajat ovat suurimmassa osassa tapauksia jatkuvaan ammatilliseen ja urakasvuun tähtääviä ihmisiä, ja IT-alalle, kuten jo todettiin, erottuu se, että ammatillinen kasvu on etusijalla. Jokainen seuraava ammatillisen kasvun vaihe korreloi pääsääntöisesti mihin tahansa projektiin osallistumisen kanssa. Näin ollen monet IT-ammattilaiset ovat kehittäneet suunnitteluajattelua. Johtajiksi tullessaan he valitsevat työntekijöitä, joilla on samanlaiset liiketoimintaominaisuudet. Jos IT-osaston työ tällaisessa tilanteessa järjestetään projektiperiaatteella, se on erittäin tehokasta varsinkin dynaamisesti kehittyvässä yrityksessä. Mutta jos työntekijöiden nykyistä operatiivista toimintaa ei ole merkitty selkeillä aikajaksoilla ja selkeästi kuvatuilla tavoitteilla, ihmiset tällä "tasangolla" alkavat nopeasti menettää elämänhalunsa ja lähtevät pian etsimään uusia Everestejä. "Tällaisten työntekijöiden päivittäiset toiminnot voidaan järjestää miniprojekteiksi, joissa on selkeät tavoitteet ja selkeä tulosten arviointijärjestelmä", Dmitri Vološtšuk sanoo. "Motivaatiota tulee rakentaa siten, että ihmiset näkevät selkeät suuntaviivat ja ymmärtävät, mitä heille merkitsee tavoitteiden saavuttaminen tai saavuttamatta jättäminen."

Suunnitteluajatteluun liittyy toinenkin vaara. Projektityöskentelyyn tottuneet ihmiset pitävät välttämättömänä olla mukana mahdollisimman monen hankkeen toteuttamisessa niiden toteutumismahdollisuuksista riippumatta. Ammatillisen epäonnistumisen pääindikaattorina he pitävät projektin hylkäämistä. Siksi IT-osasto voi olla mukana useissa samanaikaisesti toteutettavissa sisäisissä projekteissa, joiden tarkoituksena on automatisoida erilaisia ​​liiketoimintaprosesseja tai parantaa luotuja järjestelmiä. Samaan aikaan työn kokonaismäärä ylittää huomattavasti käytettävissä olevien resurssien mahdollisuudet. Näin ollen kymmenet hankkeet voivat olla keskeneräisiä vuosia. "Sisäisen IT-osaston ja markkinoilla projekteja toteuttavan itsenäisen yrityksen olennainen ero on se, että sisäinen osasto ei arvioi omaa kannattavuuttaan", toteaa Dmitri Voloshtšuk. – Tämä on tilanne useimmilla suurten yritysten IT-osastoilla. Tietysti johtajan olisi suodatettava sisäisten asiakkaiden ehdotukset käytettävissä olevien resurssien perusteella. Mutta pääsääntöisesti hänelle itselleen on ominaista projektiajattelu, ja hän muodosti samanmielisten ihmisten ryhmän. Ympyrä sulkeutuu.

Tällaisessa tilanteessa ehdotamme arvosuuntauksen muuttamista - pääasia ei ole toteutettujen, vaan onnistuneesti toteutettujen hankkeiden määrä. Tämä tarkoittaa automaattisesti asiakasehdotusten suodattimen luomista - vain ne projektit, joissa toiminnalliset yksiköt ovat todella kiinnostuneita työstä, otetaan vastaan. Samaan aikaan ilmeisen toivottomat hankkeet on lopetettava, jotta resurssit eivät mene hukkaan."

Pelaajavalmentajan syndrooma

"Pelaavan valmentajan" ongelma on hyvin tyypillinen IT-osastoille. IT-henkilöstö on loistavia ammattilaisia, joilla on korkea tietämys ja rikas kokemus. He ovat kehittyneet aloittelevista ohjelmoijista ja järjestelmävastaajista korkean tason ammattilaisiksi, he tuntevat aihealueen perusteellisesti ja ymmärtävät hyvin alaistensa kaikilla tasoilla. Heidän nykyinen työnsä on kuitenkin enemmän johtamisen alalla kuin tietyllä ainealueella. Näiden asiantuntijoiden päätehtävä on tehtävien asettaminen ja niiden toteutumisen seuranta. Mutta aihealueen tuntemus ja johtamistaitojen puute johtavat siihen, että heillä on tapana analysoida kaikki työntekijöiden ongelmat liian perusteellisesti tai ryhtyä korjaamaan puutteet itse. Kaikkiin avunpyyntöihin tai tilausten täytäntöönpanon valvontaprosessiin he eivät reagoi johtajina, vaan insinööreinä. "Tämä on hyvin yleinen ongelma IT-alalla", huomauttaa Dmitri Voloshchuk. - Yksikkö toimii tehottomasti, koska korkeamman virka- ja pätevyystason työntekijät käyttävät aikaa ja vaivaa alaistensa ongelmien ratkaisemiseen. He rakastavat työtään kovasti eivätkä osaa kieltäytyä kiinnostavista aihealueen tehtävistä, koska esimiestehtävät eivät heitä niin paljon kiehto. Tällaisessa tilanteessa on erittäin tärkeää rakentaa prioriteettijärjestelmä motivaatiojärjestelmään. Jos työntekijät ovat motivoituneita liiketoiminnan tulokseen, he ratkaisevat ongelman kokonaisuutena, menemättä pieniin yksityiskohtiin."

Julkinen yli yksityinen

Dmitry Voloshchuk: ”Motivaatio tulee rakentaa niin, että ihmiset näkevät selkeät suuntaviivat.” Toinen yleinen virhe motivaatiojärjestelmän luomisessa on, että järjestelmä motivoi ihmisiä vain yksilölliseen työhön ja kaikki indikaattorit heijastavat jokaisen työntekijän henkilökohtaista tehokkuutta. Tällaisessa tilanteessa työntekijöiltä puuttuu tiimitunnetta, kollektiivista keskinäistä apua ja tukea mukavaan työskentelyyn. Lisäksi joukkueessa, jossa kaikki tuntevat olevansa "tähti", ei ole joukkuevaikutusta. Sotkettuaan ihmiset alitajuisesti pyrkivät lobbaamaan sivustonsa prioriteetteja, mikä hidastaa yhteistä asiaa. Tiimin työstä ei synny tarpeeksi synergiavaikutusta.

– Yksikön kollektiivisesta työstä on luotava indikaattoreita, neuvoo Dmitri Vološtšuk, ”ja tukea näiden tunnuslukujen saavuttamista bonusjärjestelmällä. Palkinnot jaetaan tässä tapauksessa: osa jaetaan yleisten indikaattoreiden perusteella ja osa yksittäisten indikaattoreiden perusteella. Tässä motivointimenetelmässä ei ole mitään vallankumouksellista - näin esimerkiksi bonusjärjestelmä järjestettiin teollisuusyrityksissä jo Neuvostoliiton aikana. Tietohallintojohtajalle ei kuitenkaan tule koskaan mieleen soveltaa tätä kokemusta alaisensa työhön. Ehkä ensi silmäyksellä ajatus aineellisia arvoja tuottavan henkilön työn vertaamisesta henkisiä arvoja luovan henkilön työhön näyttää absurdilta. Mutta jos katsot tarkemmin, heidän työnsä ja tavoitteidensa organisointiprosessissa on paljon yhteistä. On vain tarpeen rakentaa motivaatiojärjestelmä tiukasti työntekijöiden odotusten mukaisesti.

Tietohallintojohtajan huomautus

Kuten mikä tahansa toimiala, myös tietotekniikan ala käy läpi elinkaaren eri vaiheita. Ensin tekijät tulevat uudelle alueelle, mutta ajan myötä teknologiaa kehitetään ja käsityöläisiä ilmestyy laajasti. Näkyviin tulee selkeä menettelytapa, joukko algoritmeja ja malleja, jotka on suunniteltu ratkaisemaan ongelmia. Tämä on välttämätöntä ja väistämätöntä. Koska IT-ala on melko nuori, luovuus siinä on muuttunut käsityöksi suhteellisen hiljattain. Siksi nykyään on tyypillinen tilanne, jossa korkeimman ammattitason saavuttanut IT-asiantuntija menettää kiinnostuksensa aihealuetta kohtaan, mikä ei enää anna hänelle mahdollisuutta ratkaista yhä monimutkaisempia ongelmia. Herää sakramentaalinen kysymys: mitä tehdä? "On kaksi ulospääsyä: joko työntää ammatilliset prioriteetit taustalle ja nauttia elämästä tai etsiä uusia sovelluksia ammatillisessa toiminnassa", Dmitri Voloshtšuk sanoo. - Jos ensimmäistä vaihtoehtoa ei voida hyväksyä, niin tietohallintojohtajan kannalta ratkaisu ongelmaan voi olla roolin vaihtaminen, siirtyminen esimiestoimintaan. Lisäksi IT-ympäristö on järjestetty siten, että henkilö voi saavuttaa erittäin korkean uratason asiantuntijana pysyen.

Nykyään yrityksillä on vakava tarve parantaa IT-palvelujen tehokkuutta, lisätä niiden hallittavuutta. IT-palveluilla on suuret budjetit, suuret näkymät, suuret riskit lukutaidottomien johtajien kanssa. Tilanne on tullut kriittiseen pisteeseen, kun IT-palveluiden hallinnassa on päästävä laadullisesti uudelle tasolle. Yritykset ovat jo alkaneet sallia IT-johtajien osallistumisen liiketoiminnan johtamiseen, strategiseen suunnitteluun. Näin ollen kysyntää ei ole vain asiantuntijoille, vaan myös asiantuntijoille, joilla on johtajan valmiudet ja tiedot. Ne, jotka pystyvät yhdistämään nämä molemmat roolit - asiantuntija ja johtaja - ovat jo kilpailukykyisiä ja kiinnostavia markkinoille."

Elena Nekrasova

Kirjanpitoautomaatio mihin tahansa yritykseen