Aihe: Yrityskulttuurin diagnostiikka. Nykyisten sääntely- ja metodologisten asiakirjojen tutkiminen, vakiintuneet menettelyt henkilöstön kanssa työskentelyä, päätöksentekoa varten jne.

Yrityksen yrityskulttuuri, varsinkin kauan sitten muodostunut ja sen jälkeen muuttumattomana pysynyt, saattaa vaatia sopeutumista tämän päivän vaatimusten ja markkinoiden realiteettien mukaisesti. Tässä tapauksessa kaikki muutokset tulisi tehdä vain yrityksen yrityskulttuurin diagnoosin perusteella, mikä auttaa määrittämään oikean suunnan sen mukauttamiseen.

Materiaalista opit:

  • Kun diagnosoidaan yrityksen yrityskulttuuri;
  • Mitä yrityskulttuurin diagnostiikkamenetelmiä käytetään;
  • Miten yrityskulttuurin diagnostiikka auttaa ymmärtämään, mitä työntekijät haluavat;
  • Kuinka yhdistää henkilöstöä yrityskulttuurin diagnostiikan avulla.

Milloin diagnosoida yrityksen yrityskulttuuri

Se, että yrityksen olemassa oleva yrityskulttuuri on lakannut vastaamasta ajan todellisuutta, voidaan todistaa useilla merkeillä. Näitä ovat henkilöstön suuri vaihtuvuus, henkilöstön alhainen motivaatio ja uskollisuus, alhainen työn tuottavuus, tiimihengen puute, yleinen dekadentti tunnelma jne. vastaa organisaation strategisia tavoitteita.

Kerromme artikkelissa, kuinka organisaatiokulttuuri diagnosoidaan ja mihin sinun tulee kiinnittää erityistä huomiota.

Yrityskulttuurin diagnosointimenetelmät

Kun yrityksen johdolla on kysymyksiä ja väitteitä olemassa olevaan organisaatiokulttuuriin, kun käy selväksi, että se ei täytä tämän päivän vaatimuksia, se on korjattava tai muodostettava uusi. Mutta ennen kuin muutat mitään, on välttämätöntä diagnosoida yrityskulttuuri ja tunnistaa ne ongelmat ja toimintasuunnat.

Joissakin tapauksissa yrityskulttuurin diagnosoimiseksi riittää tarkkailla tiimiä ja sisäisiä suhteita, joissain tapauksissa haastatella työntekijöitä ja selvittää heiltä, ​​mitä puutteita he näkevät ehdotetussa yritysarvojärjestelmässä, ja joissakin tapauksissa saada selville johtajien mielipide.

Oli miten oli, on tarpeen ymmärtää, kuinka tehokkaasti yrityskulttuurin siirron päämekanismit toimivat yrityksessä, jotka on esitetty alla olevassa kuvassa.

Yrityksen yrityskulttuuri voidaan diagnosoida oikein vain uppoutumalla siihen täysin, keskustelemalla suuren joukon työntekijöitä - johtajista linjan henkilöstöön - kanssa, selvittämällä heidän tarpeensa ja määrittämällä, kuinka ne eroavat todellisesta tilasta. Jos tällainen analyysi osoitti, että yritysarvot vaikuttavat työntekijöiden toimintaan ja ne jakavat suurimman osan yrityksen henkilöstöstä, voidaan sanoa, että organisaatiokulttuuri toimii. On myös tärkeää ymmärtää, miten se vaikuttaa työntekijöiden mielialaan ja miten siihen puolestaan ​​vaikuttaa joidenkin tiimin jäsenten hylkääminen.

Katso yrityskulttuurimalli

Yrityskulttuurin diagnosoinnissa käytetään myös K. Cameronin ja R. Quinnin, F. Trumpenaarsin, G. Hofsteden ja K. Levinin ehdottamia menetelmiä ja malleja. Niitä tulee soveltaa ottaen huomioon, että yrityskulttuurilla on monia tasoja ja pintatason (huonesuunnittelu, pukeutumiskoodi, perinteet, tunneilmapiiri) tutkimiseen voidaan käyttää perinteisiä kvantitatiivisia ja laadullisia menetelmiä: kyselyitä, kohderyhmiä. Suurimmat vaikeudet voivat syntyä henkilöstön perusarvojen tutkimuksessa. Tässä tapauksessa voit käyttää tapausmenetelmää, arviointikeskusta, N. Tichy -matriisia, yrityspelejä, muita henkilöstön arvioinnin ja itsearvioinnin menetelmiä.

Kuinka yrityskulttuurin diagnostiikka voi auttaa sinua ymmärtämään, mitä työntekijät haluavat

Kirjallisen kyselyn tekeminen, johon kaikki yrityksen työntekijät osallistuvat, auttaa ymmärtämään henkilöstön tarpeita. On tarpeen laatia kyselylomake ja tehdä siitä mahdollisimman lyhyt, mutta mielekäs (näyte alla). Se voi koostua sekä avoimista kysymyksistä, jotka vaativat yksityiskohtaisia ​​vastauksia, että niistä, joihin voidaan vastata vain "kyllä" tai "ei". Kysymysten tulee olla ymmärrettäviä, välttäen kaksinkertaista tulkintaa, ja itse kyselylomakkeen muodon tulee olla kätevä jatkokäsittelyä varten.

Jotta yrityskulttuuridiagnostiikan tulokset olisivat luotettavia, on ennen kyselyn tekemistä työntekijöille selitettävä, mitä termillä "yrityskulttuuri" tarkoitetaan. Tämä on välttämätöntä, koska monet työntekijät uskovat, että vapaaehtoinen sairausvakuutus, kuntokeskuksen tilaaminen tai vieraan kielen kurssi on yrityskulttuuria ja arvoja. Hyvin usein monet eivät näe eroa sosiaalisen paketin ja yrityskulttuurin välillä. Voit lisätä kyselyyn kokeiluna kohdan ”Mikä sinun mielestäsi on yrityskulttuuria?”, uskon, että voit oppia tästä paljon.

Kuinka saada henkilöstö yhteenyrityskulttuurin diagnostiikka

Yrityskulttuurin diagnostiikkaa ja sen myöhempää mukauttamista suoritettaessa sekä uuden yrityskulttuurin muodostuksessa on välttämätöntä olla mahdollisimman tiiviissä vuorovaikutuksessa johtajien, sekä virallisten että epävirallisten, kanssa, koska heidän mielipiteensä on tärkeä useimmille yrityksen työntekijöille. yhtiö. Heidän kanssaan on tehtävä selitystyötä, otettava heidät mukaan prosessiin ja saatava siten välittömästi heidän tukensa, saatava heidät hyväksymään vahvistetut säännöt ja normit. Lisäksi johtajat ovat pääsääntöisesti ihmisiä, joilla on tietty elämänkokemus ja muodostunut näkemys- ja uskomusjärjestelmä, jotta he voivat tuoda jotain uutta, joitain huomioimattomia arvoja ja positiivisia mielikuvia uuden yrityskulttuurin luomiseen. . Tällaisista ihmisistä tulee yrityskulttuurin johtajia, sen persoonallisuutta.

Yrityskulttuuridiagnostiikkaa tekevien ja uusia yritysarvoja luovien johtajien on tehtävä tämä ottaen huomioon yrityksen tuotantotoiminnan laajuus. Esimerkiksi niissä yrityksissä, jotka toimivat palvelumarkkinoilla, sinun on juurrutettava henkilöstöön kunnioitus ja rakkaus asiakkaita kohtaan, vilpitön halu auttaa heitä. Tällaisissa yrityksissä arvojen tulee pyrkiä luomaan asiakaskeskeisen ilmapiirin, asiakkaiden toiveiden ja tarpeiden huomioimisen, halun tehdä kaikkensa, jotta he ovat tyytyväisiä. Tuotantoyrityksissä, joiden työntekijät arvostavat vakautta, arvot liittyvät pitkäaikaiseen yhteistyöhön ja kumppanuuksiin.

Kun yrityskulttuuridiagnoosi on tehty, on helpompi löytää henkilöstöä yhdistävät tekijät. Joissakin yrityksissä työntekijöitä voi siis yhdistää mahdollinen ulkoinen uhka (esimerkiksi kilpailu). Totta, tällaisen yhdistävän tekijän haittana on tämän kannustimen lyhyt kesto - heti kun uhka lakkaa olemasta, on kiireellisesti etsittävä uusi yhdistävä tekijä.

löydöksiä

  1. Kaikki muutokset on tehtävä olemassa olevan yrityskulttuurin diagnoosin perusteella. Työntekijöiden kyselyn avulla on mahdollista määrittää, mihin suuntaan työtä tulisi tehdä.
  2. Uuden muodostumisen ja nykyisen yrityskulttuurin mukauttamisen tulisi tapahtua virallisten ja epävirallisten johtajien suoralla osallistumisella ja hyväksynnällä, ottaen huomioon yrityksen tuotantotoiminnan erityispiirteet.
  3. Tunnista työntekijät, jotka eivät jaa yrityskulttuurin arvoja tai normeja, selvitä miksi näin tapahtuu ja yritä vakuuttaa heidät.

1.4 Metodologia organisaation yrityskulttuurin tyypin ja sen vaikutuksen organisaation tehokkuuteen tutkimiseen

Yrityskulttuurin diagnosoinnin tai seurannan päätavoitteena on luoda työkaluja ja puitteita esimiespäätösten tekemiselle ajankohtaisten liiketoimintatehtävien alueella, strategisten tehtävien alalla (markkinaosuuden kasvu, kannattavuuden kasvu) sekä ennakoida yrityksen potentiaali muutostilanteessa (rakennemuutokset, fuusiot, yrityskaupat, uusien omistajien tulo). Yrityskulttuurin diagnostiikka arvioi liiketoimintaprosessien kokonaisorganisaatiota ja työntekijöiden vuorovaikutuksen tehokkuutta niissä. Kulttuuridiagnostiikkaa tarvitaan myös ennen kuin suunnitellaan muutoksia itse kulttuuriin.

Vaiheittainen suunnitelma viljelydiagnostiikan suorittamiseksi voi sisältää seuraavat vaiheet:

1. Diagnostiikan kohteen määrittäminen: esimiestehtävän asettaminen ja tutkimuksen tavoitteiden määrittäminen.

2. Diagnoosin kohteen määritelmä: kulttuurin tutkittavien näkökohtien valinta.

3. Mittausstrategian valinta. Metodologisten ja käytännön työkalujen kehittäminen.

4. Mittauksen ottaminen.

5. Viljelmän saatujen ominaisuuksien analyysi, sen tyypin määrittäminen.

6. Ennustamisen ja johtamispäätösten perusteet. Toimenpidesarjan kehittäminen (erityissuositukset). Mahdollisten ongelmien ennakointi henkilöstöjohtamisen alalla ja yleensä yrityksen työssä.

Yrityskulttuurin diagnostisia työkaluja ovat: asiakirjojen analysointi, kiertokäynti yrityksessä, kyselylomake, havainnointi, haastattelu, kokeilu.

Perinteisesti yrityskulttuurin tutkimiseen on kolme päästrategiaa, joista jokainen sisältää omat tutkimus- ja analyysimenetelmänsä:

Holinen strategia tarkoittaa tutkijan syvää uppoamista kulttuuriin ja toimimista siinä syvästi mukana tarkkailijana, konsulttina tai jopa ryhmän jäsenenä. Nämä ovat niin sanottuja kenttämenetelmiä tilanteen tutkimiseksi uppoutumalla siihen. Tutkijan päätavoitteena on tulla "omaksi henkilökseen" ja sitten käyttää koko havainnointi- ja tiedonhankintavälineiden arsenaalia. Työkaluja tällaiseen analyysiin: ajanotto, päiväkirjan pitäminen, empiiristen havaintojen menetelmä, stop-harjoitukset, tunnustuksen kokemus jne. Nykyaikaiset konsultit käyttävät myös sellaisia ​​työmuotoja, kuten konsulteista ja yrityksen työntekijöistä koostuvia työryhmiä, seminaareja-keskusteluja yrityksen avainhenkilöiden kanssa.

Metaforinen (kieli)strategia koostuu näytteiden tutkimisesta olemassa olevista sääntely- ja metodologisista asiakirjoista; asiakirjat, jotka säätelevät suhteita ja tiedonvaihtoa organisaation eri osien välillä; raportointia sekä näiden asiakirjojen kielen erityispiirteitä, tarinoita ja legendoja, tarinoita ja myyttejä, anekdootteja ja vitsejä, viestintästereotypioita, slangia, hymnejä ja yrityksen mottoja. Esimerkiksi yhtenä menetelminä arvojen löytämiseen ja kuvaamiseen E. Shein tarjoaa organisaation sisäisen dokumentaation sisältöanalyysin.

Määrällinen strategia Se sisältää pääasiassa sosiologiasta lainattujen kyselyjen, kyselylomakkeiden, haastattelujen, fokusryhmien ja muiden vastaavien menetelmien sekä mallianalyysimenetelmien käytön. Kyselylomakkeiden etuna on, että niiden avulla voit kattaa kaikki organisaation kerrokset lyhyessä ajassa ja saada objektiivisen kuvan ihmisten arvoista ja asenteista. Jotta nämä menetelmät olisivat todella tehokkaita, on välttämätöntä rakentaa kysymyksiä siten, että ne heijastavat työntekijöiden perusarvoasenteita (eli itse kulttuuria), eivätkä toissijaista asennetta ilmiöiden olemukseen (esim. , joukkueen sosiaalinen ilmapiiri). K. Cameron ja R. Quinn ehdottavat tämän menetelmän puitteissa käytettäväksi eräiden skenaarioiden analysointimenettelyä, jossa vastaajien reaktio heijastaa sitä, missä määrin kirjoitetut skenaariot ovat tärkeitä oman organisaationsa kulttuurin kannalta. Vastaajat eivät ehkä ole tietoisia kriittisistä kulttuurisista ominaisuuksista ennen kuin he ovat hämmästyneet kyselylomakkeen sisältämästä vihjeestä.

Yksi tärkeimmistä organisaatiokulttuurin tiedonlähteistä on yrityksessä kehittyneiden henkilöstön kanssa työskentelymenetelmien tutkiminen: kurinpidolliset käytännöt ja palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmät, johtamistyyli, johdon päätöksenteon piirteet, valvontajärjestelmät - kaikki nämä elementit kuvaavat selvästi yrityksen organisaatiokulttuurin tyyppiä.

Yrityskulttuurin diagnosointiin on monia menetelmiä. Tutkimuksessamme käytimme C. Cameronin ja R. Quinnin menetelmää

Tämän menetelmän ydin on siinä, että eri kriteerien perusteella yrityskulttuurien päätyypit erotetaan ja niiden organisaatiokulttuuri korreloidaan.

K. Cameron ja R. Quinn tutkivat suuryritysten tulosindikaattoreita kahdessa ulottuvuudessa. Ensimmäinen ulottuvuus erottaa suorituskriteerit, jotka korostavat joustavuutta, harkintaa ja dynaamisuutta, niistä, jotka painottavat vakautta, järjestystä ja hallintaa. Toinen ulottuvuus erottaa suorituskriteerit, jotka korostavat sisäänpäin suuntautumista, integraatiota ja yhtenäisyyttä niistä, jotka liittyvät ulospäin suuntautumiseen, erilaistumiseen ja kilpailuun. Molemmat näistä ulottuvuuksista muodostavat neljä neliötä, joista jokainen on erillinen joukko organisaation suorituskykyindikaattoreita. Toisin sanoen nämä neljä kriteeriryhmää määrittävät ydinarvot, joiden perusteella organisaatiota arvioidaan (kuva 5).

Riisi. 5. Yrityskulttuurin typologia K. Cameronin ja R. Quinnin mukaan

Tällä typologialla on käytännön arvoa, sillä se kattaa viljelykasvien keskeiset ominaisuudet, mm. henkilöstöjohtamisen alalla antaa sinun saada heidän laadullisia ja määrällisiä arvioita ja diagnosoida muutoksia yrityskulttuurissa. Työkalu nykykulttuurin ja sen toivotun tilan arvioimiseen on typologian tekijöiden kehittämä kyselylomake (Liite 3.4).

Yrityskulttuuriprofiilien (OCAI) konstruointimenetelmä on varsin tunnettu ja suosittu länsimaisten ja kotimaisten konsulttien keskuudessa.

Lukuisat venäläisissä yrityksissä tehdyt tutkimukset osoittavat, että useimmille yrityksille on ominaista henkilöstön halu kehittyä klaanikulttuurin suuntaan, erityisesti johtamistyylissä, joka on itse asiassa yhdistävä lanka organisaation ja sen työntekijöiden välillä. Siksi nykyaikaiselle venäläiselle johtajalle klaanien taitojen ja osaamisen kehittäminen näyttää erittäin lupaavalta ja tarpeelliselta toimiakseen aktiivisena organisaatiokulttuurin johtajana työntekijöiden keskuudessa.

Kilpailevat arvot mallissa mitataan "skaalattujen" kyselylomakkeiden avulla. Kulttuurin kuutta ulottuvuutta arvioidaan niiden nykyisellä ja toivotulla tasolla: organisaation tärkeimmät ominaisuudet, johtajuus ja johtamistyyli, henkilöstöjohtaminen, organisaation ydin, strateginen fokus, menestyskriteerit.

Tässä kyselylomakkeessa parametri "A" vastaa klaanin organisaatiokulttuuria, "B" - adhokratia, "C" - markkinat, "D" - hierarkkinen. Saatujen tietojen mukaan piirretään organisaatiosta kaksi profiilia - olemassa oleva kulttuuri ja haluttu.

Tämän kyselyn edut:

Ensinnäkin kokonaismalli kuvaa organisaation kulttuurin arvoja suhteessa kuhunkin yksittäiseen suorituskyvyn mittaustapaan ja vertaa yhden lähestymistavan näkökulmaa kaikkiin muihin;

Toiseksi sen avulla voit luokitella organisaatiot tietyntyyppiseen kulttuuriin kuulumisen perusteella ja määrittää tämän kulttuurin vahvuuden;

Kolmanneksi graafisten profiilien käyttö voi toimia tehokkaana työkaluna organisaation diagnostiikassa. Olemassa olevan ja halutun kulttuurin profiilien suurimman eron alueiden analyysin perusteella on mahdollista hahmotella tapoja muuttaa ja parantaa sitä.

Saman kulttuurin eri parametrien kaavioiden tai eri osastojen yhteisten profiilien vertailu mahdollistaa johtopäätöksen yrityksen kulttuurisesta linjauksesta tai epäjohdonmukaisuudesta. Kulttuurin eri osa-alueiden tasapainotila eri osastoilla johtaa yrityksen koheesion kasvuun ja suotuisan sosiaalisen ilmapiirin luomiseen johtamispäätösten tekemiselle. On myös mielenkiintoista verrata tietyn organisaation organisaatiokulttuuria saman toimialan tai toimialan yritysten keskimääräisiin profiileihin, joilla se toimii; tärkeimpien kilpailijoiden profiilien kanssa; samalla alueellisella kokonaisuudella tai alueella toimivien yritysten kanssa.

Toinen yrityskulttuurin vaikutusta organisaation suorituskykyyn tutkimiseen käytetty tekniikka on yrityskulttuurin pikadiagnostiikan tutkimus (Liite 5.6). Tämä testaus mahdollistaa vaikuttavien tekijöiden arvioinnin suorassa muodossa, jossa yli 175 pisteen kokonaispistemäärä kertoo yrityskulttuurin positiivisesta suunnasta ja sen vaikutuksesta organisaation toimintaan.

Yrityskulttuurin sisäisiä piirteitä on vaikea mitata, niiden tutkimiseen liittyy korkeita hallintokuluja, koska se vaatii vakavaa tutkimusta ja analyyttistä työtä. Yrityskulttuurin asiantuntijat kääntyvät säännöllisesti taloustieteen, sosiologian ja psykologian eri aloilla sekä käytännön toiminnassa etsiessään sopivimpia malleja, termejä ja tekniikoita. Koko tutkimusteknologioiden ja -välineiden käyttö antaa objektiivisimman kuvan, mahdollistaa kulttuurin eri kerrosten ja näkökohtien tutkimisen.

Yrityskulttuuridiagnostiikka auttaa arvioimaan yrityksen strategian toteuttamismahdollisuuksia ja päättämään, muutetaanko tavoitteita ja tavoitteita vai rakennetaanko erilainen yrityskulttuuri, joka vastaa uutta strategiaa. Tämä työkalu saa nyt entistä enemmän huomiota HR-asiantuntijoiden ammatillisessa yhteisössä, sillä sen käytön tehokkuus on vahvistettu monien yritysten kokemuksella.

Huonot työntekijöiden väliset suhteet ja epäsuotuisa työilmapiiri vaikuttavat negatiivisesti tehokkuuteen ja siten myös yrityksen tulokseen. Samalla johtajuuden yrityshenki, keskinäinen ymmärrys ja tuki sekä horisontaalisesti (työntekijöiden välillä) että vertikaalisesti (johtajien ja alaisten välillä) ovat avain strategisten tavoitteiden onnistuneeseen saavuttamiseen.

Yrityksen tehokas johtaminen edellyttää, että tunnet sen yrityskulttuurin ja pystyt vaikuttamaan siihen. Eli on ymmärrettävä, mitä nykyisen kulttuurin elementtejä tulisi kehittää ja mitkä hylätä.

On tärkeää arvioida kokonaisvaltaisesti liiketoimintaprosessien organisointia ja työntekijöiden vuorovaikutuksen tehokkuutta niissä. Tätä tarkoitusta varten käytetään yrityskulttuurin diagnoosia. Lisäksi tätä työkalua voidaan käyttää ratkaistaessa ajankohtaisia ​​liiketoimintaongelmia (esimerkiksi kuinka lisätä henkilöstön uskollisuutta) tai strategisia (markkinaosuuden kasvattaminen, kannattavuuden lisääminen).

Yrityskulttuurin diagnostiikka on osoittautunut hyvin ennakoimaan yrityksen mahdollisuuksia erilaisiin muutoksiin (rakennemuutokset, fuusiot, yrityskaupat, uusien omistajien tulo, uuden tietojärjestelmän käyttöönotto jne.).

Samaan aikaan yrityskulttuurin diagnosoinnin päätavoitteena on luoda pohja johtamispäätösten tekemiselle.

Malli Daniel Denison

Yrityskulttuurin diagnosointiin on useita menetelmiä. Suosituin, ehkä helppokäyttöisyyden vuoksi, on Daniel Denisonin malli. Lausannen International Institute for Management Developmentin (IMD) organisaatiokehityksen professori (Sveitsi) tutki organisaatiokulttuurin ja organisaation suorituskyvyn välistä vuorovaikutusta. Diagnostisten tutkimusten tulos oli hänen mukaansa nimetty malli. Nykyään sitä käyttää yli 1200 organisaatiota ympäri maailmaa, myös Venäjällä.

Denison-mallin mukaan yrityskulttuuria luonnehtii neljä toisiinsa liittyvää tekijää (parametria) - osallistuminen, johdonmukaisuus (johdonmukaisuus), sopeutumiskyky ja yrityksen missio. Jokaisessa niistä on komponentteja.

Siten missio määrittää yrityksen strategian, tavoitteet ja tavoitteet sekä vision. Johdonmukaisuus - koordinointi ja integraatio, sopimus, keskeiset arvot. Sitoutuminen varmistaa tiimilähtöisyyden, kykyjen kehittymisen, vallan siirron. Sopeutumiskyky - luominen (muutos), asiakaslähtöisyys, organisaatiooppiminen.

Yrityskulttuurin diagnostiikka alkaa organisaation tiedon keräämisellä. Jokaista työntekijää pyydetään täyttämään kyselylomake. Se sisältää neljä kysymysryhmää (lausuntoa) tärkeimmistä tekijöistä. Jokaisessa ryhmässä on kolme alaryhmää (katso esimerkki). Kaikki väitteet arvioidaan viiden pisteen asteikolla (1-5 pistettä).

Kun kyselylomakkeet on täytetty, jokaiselle alaryhmälle lasketaan aritmeettinen keskiarvo - indeksi, joka voidaan esittää prosentteina (indeksin maksimiarvo on 5 pistettä eli 100 %).

Tulosten käsittely

Denison-mallin mukaan yrityskulttuuri voidaan esittää ympyränä (kaavio 1). Vaakaviiva jakaa organisaatioparametrit sisäiseen ja ulkoiseen painopisteeseen. Sitoutuminen ja linjautuminen luonnehtivat organisaation sisäisiä prosesseja, kun taas sopeutumiskyky ja missio ovat ulkoisia.

Ympyrän pystyleikkaus vetää rajan joustavan organisaation (kuvan vasen puolisko) ja vakaan organisaation (kuvan oikea puolisko) välille. Sitoutuminen ja sopeutumiskyky määräävät organisaation joustavuuden ja muutosalttiuden. Ja johdonmukaisuus (johdonmukaisuus) ja tehtävä määräävät organisaation kyvyn vakauteen ja hallittavuutta.

Tehtävällä ja yhdenmukaistamisella on suurempi vaikutus taloudellisiin mittareihin, kuten ROA (omaisuuden tuotto), ROI (sijoitetun pääoman tuotto) ja ROS (myynnin tuotto). Mission and Alignment -indeksin arvo välillä 3–4 osoittaa tyypillisesti korkeaa sijoitetun pääoman tuottoa, omaisuutta ja myyntiä sekä organisaation toiminnallista vahvuutta.

Kohdistus ja sitoutuminen (sisäinen fokus) vaikuttavat laatuun, työntekijöiden tyytyväisyyteen ja sijoitetun pääoman tuottoon. Vastaavasti näiden parametrien indeksien arvo 3-4 ilmaisee tuotteen korkeaa laatutasoa, pienempää prosenttiosuutta vioista ja korjauksista, oikeaa resurssien jakautumista ja korkeampaa henkilöstön tyytyväisyyttä.

Sitoutuminen ja sopeutumiskyky vaikuttavat tuotekehitykseen ja innovaatioihin. Näiden parametrien indeksi välillä 3-4 pistettä tarkoittaa korkeaa innovatiivisuutta tuotannossa ja palvelussa, luovuutta, nopeaa reagointia sekä asiakkaiden että heidän omien työntekijöidensä muuttuviin toiveisiin ja tarpeisiin.

Sopeutumiskyky ja missio (ulkoinen fokus) vaikuttavat liikevaihtoon, myynnin kasvuun ja markkinaosuuteen. Kun näiden parametrien arvot ovat 3-4 pistettä, organisaatio todennäköisesti kokee jatkuvan myynnin kasvun ja markkinaosuuden kasvun.

Siten yrityksen yrityskulttuurin diagnosointiin ja kyselytulosten käsittelyyn käytetty Denison-malli auttaa yrityksen johtoa vastaamaan seuraaviin kysymyksiin:

    tiedämmekö mitä teemme;

    kuinka koordinoituja toimintamme ovat;

    onko meillä organisatorista joustavuutta;

    Missä määrin työntekijät ovat mukana yrityksen kehittämisessä?

Lisäksi kyselyn tulokset mahdollistavat strategisia tavoitteita vastaavan ja niiden saavuttamiseen tarvittavan yrityskulttuurin rakentamisen ja auttavat tunnistamaan "muutosvipuja", suunnittelemaan kulttuurimuutoksia, toteuttamaan ja seuraamaan. (kaavio 2).

HUOMAUTUS

    Yrityskulttuuri auttaa:

    muodostaa päätöksentekojärjestelmä yhtiöön;

    asettaa toimintaohjeet;

    hallita työntekijöiden käyttäytymistä;

    vaikuttaa henkilöstön suorituskykyyn ja tuottavuuteen.

Yrityksen tehtävää kuvaavat Denison-kyselyn kysymykset (lausunnot):

1. Strategia:

  • organisaatiolla on selkeä missio, joka antaa työllemme merkitystä ja suuntaa;
  • organisaatiolla on pitkän aikavälin tavoite ja suunta;
  • Olen selkeä organisaation strategisesta suunnasta;
  • organisaatiolla on selkeä strategia tulevaisuutta varten;
  • organisaation strategia pakottaa muut yritykset muuttamaan kilpailustrategioitaan.

2. Tavoitteet ja tavoitteet:

    työntekijöiden ja esimiesten välillä vallitsee täysi yksimielisyys organisaation tavoitteista;

    organisaation johtajat asettavat kauaskantoisia mutta realistisia tavoitteita;

    organisaation johtajat puhuvat muodollisesti, julkisesti ja avoimesti tavoitteista, joita työntekijät yrittävät saavuttaa;

    seuraamme jatkuvasti edistymistämme asetettujen tavoitteiden mukaisesti;

    organisaation työntekijät ymmärtävät, mitä on tehtävä menestyäkseen pitkällä aikavälillä.

3. Visio:

    meillä organisaatiossa on yhteinen visio organisaation tulevaisuudesta;

    organisaation johtajat ovat tulevaisuuteen suuntautuneita;

    lyhyen aikavälin tavoitteet ovat harvoin ristiriidassa organisaation pitkän aikavälin suuntautumisen kanssa;

    visiomme tulevaisuudesta inspiroi ja motivoi työntekijöitämme;

    pystymme vastaamaan lyhyen aikavälin haasteisiin tinkimättä pitkän aikavälin näkymistämme.

Neljännesvuosisadan ajan "yrityskulttuurin" käsitteen olemassaolon aikana on ehdotettu monia menetelmiä tämän ilmiön diagnosoimiseksi.

Yrityskulttuurin diagnoosi Shinen mukaan

Organisaation yrityskulttuurin arvioimiseksi E. Schein ehdotti menetelmää, joka perustuu minkä tahansa organisaation muodostavien pienryhmien ryhmäkulttuurien johdonmukaiseen diagnoosiin4.

Jokaiselle tällaiselle ryhmälle muotoillaan organisaation tavoitteet, jonka jälkeen käydään johdonmukaista keskustelua näiden tavoitteiden ratkaisua vastaavasta kulttuurin käsitteestä; artefaktien tunnistaminen ja organisaation arvojen määrittäminen. Sitten esineitä ja arvoja verrataan niiden keskinäisen vastaavuuden suhteen.

Sitten määritetty menettely suoritetaan toisen ja sitä seuraavien ryhmien kanssa.

Ryhmien tunnistettujen arvojen perusteella määritetään tässä organisaatiossa vallitsevat yhteiset oletukset.

Siten Shine ehdottaa seuraavaa yrityskulttuurin ryhmädiagnostiikkasarjaa:

  • määritellä "liiketoiminnan ongelma";
  • keskustella kulttuurin käsitteestä;
  • tunnistaa esineitä;
  • määrittele organisaatiosi arvot;
  • vertailla arvoja ja esineitä;
  • toista prosessi toisen ryhmän kanssa;
  • määritellä yhteiset oletukset.

Näin monimutkaisen prosessin tuloksena syntyneiden yhteisten arvojen ja organisaation muotoiltujen tavoitteiden vertailu mahdollistaa niiden yhteensopivuuden tai epäjohdonmukaisuuden tunnistamisen.

M&A-transaktioiden osalta tämä tarkoittaa sitä, että määritämme kohdeyrityksen yrityskulttuurin määritellyllä menetelmällä sen yhteensopivuuden suhteen yhdistyneen yhtiön (sulautumisen tapauksessa) tai vastaanottavan yhtiön (jos kyseessä on hankinta).

Yrityskulttuurin diagnostiikka Cameron-Quinnin mukaan

Cameron ja Quinn ehdottivat yrityskulttuurin arviointia menetelmällä, jota he kutsuivat Organisaation kulttuurin arviointityökaluksi (OCAI)5. Tämän työkalun tarkoituksena on tunnistaa organisaation nykyinen kulttuuri ja määrittää kulttuuri, jota organisaation jäsenet haluavat rakentaa siten, että organisaatio vastaa ennustettua ulkoisen ympäristön tilaa.

OCAI-menetelmä perustuu kuusikohtaiseen kyselyyn, joka vaatii yksilöllisiä vastauksia. Cameron-Quinnin tarkistuksessa nämä kuusi kohtaa on muotoiltu seuraavasti:

  • tärkeimmät ominaisuudet;
  • yleinen johtamistyyli organisaatiossa;
  • työntekijöiden hallinta;
  • organisaation sitova kokonaisuus;
  • strategiset tavoitteet;
  • onnistumiskriteerit.

Jokaisella kuudesta kohdasta on neljä vastausvaihtoehtoa (Y B, C, D); Arviointimetodologiassa oletetaan kuitenkin, että tutkija jakaa 100 pistettä mahdollisten vastausten kesken.



Jatkotoimet saatujen vastausten kanssa perustuvat teoreettisen mallin käyttöön, jota kutsutaan ”kilpailevien tavoitteiden viitekehykseksi”. Tässä mallissa oletetaan koordinaatit "sisäinen valvonta ja integraatio - ulkoinen asemointi ja eriyttäminen" ja "joustavuus ja individualismi - hallinta ja vakaus" luokituksen avaintekijöiksi. Näissä koordinaateissa Cameronin ja Quinnin ehdottamia yrityskulttuurityyppejä kutsutaan nimellä CLAN, ADHOCRACY, HIERARCHY ja MARKET (Kuva 3).

Kukin kvadrantti kuvassa. 3 on joukko tiettyjä arvoja ja perusoletuksia, ts. ne elementit, jotka luonnehtivat yrityskulttuuria. Kuvatun mallin lukuisat kokeelliset vahvistukset antoivat Cameronille ja Quinnin päätellä, että OCAI-työkalun avulla voidaan luotettavasti diagnosoida "organisaation hallitseva suuntautuminen näihin kulttuurin ydintyyppeihin perustuen".

OCAI-instrumentin käytännön merkitys M&A-transaktioiden suhteen on seuraava.

Jos sulautuvien organisaatioiden yrityskulttuurien diagnoosin tuloksena käy ilmi, että ne kuuluvat tyyppeihin, jotka sijaitsevat samassa "kehyksen" neljänneksessä (kuva 3), onnistuneen sulautumisen mahdollisuudet ovat erittäin korkeat. .

Jos yrityskulttuurityypit sijaitsevat diagonaalisissa kvadranteissa (esimerkiksi "klaani" ja "markkinat" tai "byrokratia" ja "adhokratia"), onnistuneen fuusion mahdollisuudet ovat lähellä nollaa.

Diagnosoitujen viljelykasvien tyyppien sijainti "kehyksen" viereisissä neljänneksissä mahdollistaa sen johtopäätöksen, että sulautuville yrityksille on tarpeen kehittää erityisen perusteellinen integraatiosuunnitelma.



Yllä kuvatut diagnostiset menetelmät antavat erittäin tarkan arvion kohdeyrityksen yrityskulttuurista. Molempien edellä kuvattujen menetelmien haittapuolena on analyysin huomattava aika (erityisesti E. Schein -tekniikassa).

Näitä menetelmiä voidaan kuitenkin käyttää M&A-transaktioiden yhteydessä, erityisesti tapauksissa, joissa kohdeyritys on mukana operatiivisen johdon omistuksessa6, kun yrityskeskuksen osallistuminen ostetun yrityksen toimintaan on erittäin korkea ja yhteensopivuuskysymys. Yrityskulttuureista tulee erittäin tärkeä.

Järjestelmädiagnostiikkamenetelmien soveltaminen

Joissakin tapauksissa kohdeyrityksen yrityskulttuurin arvioimiseksi voidaan käyttää edellisessä artikkelissa kuvattuja järjestelmädiagnostiikkamenetelmiä.

Tässä tapauksessa organisaatiomallin (otetaan tarkkuuden vuoksi Weisbordin "kuuden solun" malli) käyttö yhdessä osittain fokusoidun haastattelumenetelmän kanssa antaa mahdollisuuden tehdä tiettyjä johtopäätöksiä kohde- ja ostajayritysten yrityskulttuurien keskinäisestä vastaavuudesta. .

Esimerkki 1. Yritys "Yhdistä"

Monipuolinen holding (muovikalvojen tuotanto, liikekiinteistöjen hallinta ja kriisintorjuntakonsultointi) päätti laajentaa tuotantotoimintaansa ja hankki määräysvallan suuresta tekokalvojen ja pakkausten tuotantolaitoksesta Keskialueella. Osakkeenomistaja muotoili yrityskauppaa suunnitellessaan sulautumisen strategiset tavoitteet seuraavasti:

  • kasvattaa markkinaosuutta ostamalla kohdeyritys;
  • alentaa kiinteitä kustannuksia yhdistämällä holding- ja kohdeyhtiöiden jakelujärjestelmät ja myymällä ydinliiketoimintaan kuulumattomia omaisuuseriä;
  • vähentää muuttuvia kustannuksia mittakaavaetujen ansiosta raaka-aineiden hankinnassa;
  • nostaa yhdistyneen yhtiön markkina-arvoa saavuttamalla kolme ensimmäistä tavoitetta.

Kauppahetkellä Combineilla oli vakavia velkoja pankille; merkittävä osa osakkeista oli hajallaan yhdistyksen työntekijöiden kesken (yksityistetty toisella lomakkeella). Kaupan etuja ostajalle ovat suhteellisen uudet laitteet; miinukset - tehtaan tiloissa ja laitteissa toimivien lukuisten "tytärten" läsnäolo, merkittävä "sosiaalinen ohjelma" ja ei-tuotantoomaisuus. Tehtaan suuren yhteiskunnallisen merkityksen vuoksi (yritys on kaupunkia muodostava yritys) ostaja sai aluehallinnon suostumuksen kohdeyrityksen haltuunottoon sekä pankin suostumuksen lainan jatkamiseen. Yhtiön hankinnan jälkeen Holding otti hoitaakseen rahoitus-, myynti- ja ostopalveluiden operatiivisen johtamisen. Strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi talous- ja kaupalliset johtajat on vaihdettu, markkinointipolitiikan määrää täysin "emoyhtiö". Holdingin johdolla on lähitulevaisuudessa suunnitelmissa vaihtaa kaikki yrityksen ylin johtajat ja pidemmällä aikavälillä siirtyä tytäryhtiön strategiseen johtamiseen. Ensimmäinen työvuosi yritysostokaupan toteutumisen jälkeen paljasti epäjohdonmukaisuuden emoyhtiöiden (Holding) ja tytäryhtiöiden (Combine) yrityskulttuurien välillä.

Tytäryhtiöiden sisäisiin asioihin puuttumisen asteen mukaan holding on toiminnallinen holding, jolla on melko kehittynyt rakenne ja taloushallinnon taidot. Holdingyhtiössä järjestelmä tehdä merkittävä määrä päätöksiä on suoraan omistajan varassa, kun taas yhtiöltä puuttuu valmiuksia hallita suurtuotantoa. Cameron-Quinn-luokituksen mukaan holdingyhtiön yrityskulttuuri kuuluu klaanikulttuurien luokkaan. Tehdas kehittyi pitkän ajan kuluessa samalla tavalla kuin useimmat venäläiset yksityistetyt yritykset: ylimmät johtajat keräsivät enemmistöosuuden käsiinsä; ilmestyi suuri määrä "tytärtä", joiden avulla tehtaalta vedettiin sekä voittoa päätoiminnasta että rahavirtoja ei-ydintoiminnasta. Cameron-Quinnin luokituksen mukaan Combinen yrityskulttuuri kuuluu hierarkkisten luokkaan.

Kuten edellä esitetystä seuraa, diagnosoitujen viljelykasvien tyyppien sijainti vierekkäisissä kvadranteissa (tässä tapauksessa CLAN ja HIERARCHY) mahdollistaa sen johtopäätöksen, että on tarpeen kehittää erityisen perusteellinen suunnitelma Combinein integroimiseksi tilarakenteeseen. Tällaisen suunnitelman laiminlyönti, kun otetaan huomioon pätevien huippujohtajien pula, joilla on taidot integroida hankittu yritys vastaanottavan yrityksen rakenteeseen, voi johtaa erittäin kielteisiin seurauksiin.

Esimerkki 2. Liikepankki

Kaksi suurta paikallista kaupallista rakennetta päätti hankkia aluepankin, joka oli aiemmin ollut suuren "Moskovan" pankin tytäryhtiö useiden vuosien ajan. Uusien omistajien yrityskulttuuria voidaan luonnehtia CLANin ja ADHOKRATIAN yhdistelmäksi (kuva 3). Pankin johtamisjärjestelmän ja yrityskulttuurin diagnostiikka vuosi haltuunoton jälkeen johti seuraaviin johtopäätöksiin:

1. Pankin osakkeenomistajat ja ylimmät johtajat eivät ole määrittäneet yhteistä lähestymistapaa sen kehittämiseen - onko sen oltava osakkeenomistajien omistamien yhtiöiden ("yrityspankki") liiketoiminnan ongelmien ratkaisemisen väline vai itsenäisenä toimijana kilpailussa pankkimarkkinoiden ja sen pääomituksen lisääminen ("avoin pankki"). Siksi pankin johtajat lähtevät operatiivisia päätöksiä tehdessään omasta ymmärryksestään pankin strategiasta.

2. Omistajan vaihto ja siihen liittyvä uusien ihmisten tulo johtoryhmään missä tahansa yrityksessä luo väistämättä jaon "vanhaan" ja "uusiin".

3. Viestinnän johtamisen puute johtaa siihen, että työntekijät eivät saa sitä käsitystä, että he työskentelevät yhdessä organisaatiossa ja että koko organisaation menestys riippuu heidän päivittäisestä työstään.

4. Alueen työmarkkinoilla on huomattava pula pankkityöntekijöistä, joten työntekijöitä houkutellaan pankista toiseen. Kyvyttömyys estää työntekijöitä siirtymästä toiseen organisaatioon tekee pankista alan henkilöstön lähteen paikallisilla työmarkkinoilla.

5. Pankin johtamisen epäjohdonmukaisuus henkilöstön kehitystason kanssa on myös vakava ongelma, jota tutkittiin Hersey-Blanchardin tilanneteorian näkökulmasta (kuva 4). Edellisen johdon aikana, jolle oli ominaista jäykkä autoritaarinen johtamistyyli (S1), Pankki valitsi tätä tyyliä (R1) vastaavan henkilöstön ja näiden kahden tyylin yhdistäminen oli tehokasta. Uusien osakkeenomistajien saapuessa ja pankin johdon vaihtuessa pankin johtamistyyli muuttui S2-tyyliin, jolle on ominaista huomattavasti vähemmän autoritaarisuus ja suora kontrolli. Henkilökunta pysyi lähes ennallaan (R1). Tämä johti, kuten pankin johtajien haastattelut vahvistivat, suorituskurin tason laskuun: jotain ei voi tehdä tai tehdä sen väärään aikaan, eikä siitä seuraa seuraamuksia.

6. Pankin yrityskulttuuri on BUREKRATIA.

Yksi uusille omistajille annettavista suosituksista on, että pankkia ei yritetä integroida olemassa olevien finanssi- ja teollisuusryhmittymien rakenteeseen, vaan pankin kehittäminen itsenäiseksi liiketoimintayksiköksi, jota vain yhteiset omistajat yhdistävät näihin finanssi- ja teollisuusryhmiin. .

Nykyaikainen poliittinen prosessi SD:ssä: liittovaltion ja alueelliset komponentit. – Buchkin

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

    Yrityskulttuurin vaikutus yrityksen menestykseen ja muutosvastuksen piirteet. Diagnostiikka, menetelmä yrityskulttuurin kehitystason määrittämiseksi ja sen vaikutuksen LLC "TD "Sibiriada" organisaatiomuutosprosessiin.

    opinnäytetyö, lisätty 10.9.2010

    Yrityskulttuurin käsite, olemus, osatekijät ja tekijät. Yrityksen yrityskulttuurin parantamisprosessi OOO NTC "Diateks" esimerkissä. Luovuuden kollektiivisten muotojen välttämättömyys ja tehtävät. Yrityskulttuurin optimointi.

    opinnäytetyö, lisätty 29.8.2012

    Tärkeimmät tavat muodostaa, kehittää ja ylläpitää yrityskulttuuria. Yrityskulttuurin tärkeimmät ominaisuudet. Yrityskulttuurin analyysi ja diagnostiikka FSUE NMP "Iskrassa". Toimintasuunnitelman laatiminen yrityskulttuurin muodostamiseksi.

    opinnäytetyö, lisätty 1.1.2014

    Yrityskulttuurin yleiset käsitteet ja ydin. Yrityskulttuurin vaikutus organisaation ulkoiseen ja sisäiseen elämään. Yrityskulttuurin muodostumisen piirteet. Yritysmytologiaa, arvoja, iskulauseita, iskulauseita, symboleja, rituaaleja.

    tiivistelmä, lisätty 9.11.2010

    Yrityskulttuurin muodostumisen perusteet ja sen säätely nykyaikaisessa organisaatiossa Oft Groupin esimerkillä. Yrityskulttuurin rooli johtamisprosessissa. Suosituksia sen käytön optimoimiseksi hallintatyökaluna.

    todistustyö, lisätty 9.2.2014

    Yrityskulttuurin merkityksen kasvutrendi ja rooli organisaatioiden johtamisessa. Yrityskulttuurin mallien, tyyppien, rakenteen ja elementtien analyysi. Yrityskulttuurin käyttö yrityksen tehokkuuden parantamiseksi.

    opinnäytetyö, lisätty 20.10.2011

    Yrityskulttuurin käsite. Sen päätyypit ja tyypit. Yrityskulttuurin vaikutus parantola-lomakeskuksen toimintaan. Pyatigorskin "Donin" sanatorion toiminnan ominaisuudet. Suosituksia sen yrityskulttuurin parantamiseksi.

    opinnäytetyö, lisätty 28.5.2010