Структурата на шемата за медицинска организација. Структура на медицинска организација

Цели, цели и мисија на медицинскиот центар „Панацеа“, структурата на претпријатието. Целта на развивање на менаџерски одлуки, повеќекритериумска проценка на граничните цели. Идентификување и анализа на проблемот, избор на идејно решение и развој на конечното.

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Објавено на http://www.allbest.ru/

Министерство за образование и наука на Руската Федерација

Сојузна државна буџетска образовна институција за високо професионално образование

„Државен универзитет на Јужен Урал“ (Национален истражувачки универзитет)

Правен и Финансиски факултет

Катедра за економија и проектен менаџмент

ТЕСТ

по дисциплина:

„Управувачки одлуки“

Проверено:

Литке М.Г

2011 година

Завршено:

ученик од група PF-535/z

Пономарева Е.Н.

2011 година

Челјабинск

1. Дефиниција на условен пример

1.2 Цели, задачи мисија

1.4 Организациска структура на претпријатието (шематски приказ)

1.5 Достапни ресурси

2. Утврдување на целта на развивање на менаџерски одлуки

2.1 Формирање на работната цел

2.3 Избор на гранична цел

2.6 Целно рангирање

3. Идентификувајте го и дијагностицирајте го проблемот

3.1 Утврдување на проблемот на најзначајната цел 16

3.5 Проценка на количината на информации потребни за да се реши проблемот

4. Земање примероци и анализа на претходна одлука

4.4 Формирајте систем на критериуми за избор на прелиминарно решение.

5. Разработете го конечното решение

Библиографска листа

1. ДЕФИНИЦИЈА НА УСЛОВНИОТ ПРИМЕР

1.1 Име на организацијата, правен облик на сопственост

Медицинскиот центар Панацеа ја започна својата историја во 1995 година. Карактеристика на центарот е неговиот постојан и тесно поврзан тим долги години, составен од високо професионални сертифицирани специјалисти од различни области, лекари, медицински сестри и лаборанти од највисоките и првите квалификациски категории. Консултанти на медицинскиот центар се доктори на науки, професори на Државната медицинска академија Чељабинск и Уралскиот истражувачки институт за дерматовенерологија и имунопатологија. Медицинскиот центар има единствена дијагностичка база. Лабораторијата е опремена со најсовремена опрема, која овозможува извршување на стотици видови анализи во најкус можен рок со максимален степен на точност и доверливост на резултатите. Покрај тоа, медицинскиот центар има големи можности за извршување на најкомплексните ултразвучни и инструментални прегледи.

Медицинскиот центар „Панацеа“ е економско друштво - комерцијална (приватна) организација.

Друштвото со ограничена одговорност Панацеа е основано од неколку физички лица, државјани на Руската Федерација, чиј одобрен капитал е поделен на акции.

1.2 Цели, задачи мисија

Целта на медицинскиот центар „Панацеа“:

Извлечете максимална добивка.

Задачата на медицинскиот центар „Панацеа“:

Обезбедете медицински услуги за населението, активностите се спроведуваат во согласност со постојното законодавство на Руската Федерација;

Проширете го опсегот на активности;

Воведување на нови технологии во областа на дијагностика и третман

Да се подобрат квалификациите на медицинските работници;

Проширете го опсегот на активности од географски аспект;

Воведување на ефективен систем на наградување и стимулации на трудот.

Мисијата на Медицинскиот центар Панацеа е да обезбеди висококвалитетни медицински услуги на пациенти од која било возраст во најудобни услови за нив, во погодно време.

1.3 Список на активности со истакнување на главната

Медицинскиот центар Панацеа е можеби единствената медицинска установа во Чељабинск која обезбедува мултидисциплинарна медицинска нега анонимно и без одлагање. Најпопуларните услуги во центарот се:

Решавање на интимни проблеми на мажите и жените;

Третман на хемороиди без операција;

Терапевтска медицинска козметологија;

Третман на габични инфекции на кожата и ноктите;

Реставрација на косата;

Секое лабораториско истражување;

Најефективните процедури за физиотерапија.

Краток список на обезбедени медицински услуги:

ЗДРАВЈЕ НА ЖЕНИТЕ:

Консултации и личен надзор на акушер-гинеколог;

Дијагноза и третман на хронични неспецифични инфламаторни заболувања на гениталните органи, СПИ;

Ефективен третман на цервикална ерозија со апарат „Весалиус“;

Диатермокоагулација на цервикална ерозија;

Третман на цервикална ерозија со Солковагин;

Дијагноза и третман на женска неплодност, менструални нарушувања, спонтан абортус;

Семејно планирање и советување за контрацепција;

Дијагноза и третман на ендометриоза;

Контрацепција: итна (во текот на денот), ставање и отстранување на спиралата;

Колпоскопија;

Молекуларната резонантна биопсија на грлото на матката со употреба на Vesalius-ZX80 е безболна;

Масажа на матката;

Аспирациона биопсија на ендометриумот;

Подготовка за ИВФ процедура;

Стимулација на суперовулација со ултразвук и мониторинг на хормони;

Криотерапија на единечни брадавици;

Каутеризација на генитални брадавици со солкодерм или кондилин;

Посткоитален тест;

Одредување на степенот на чистота на вагината;

Микроскопско испитување за демодекс.

ЗДРАВЈЕ НА ЧОВЕКОТ:

Консултации и личен надзор на уролог, андролог;

Дијагноза и третман на сексуално преносливи болести;

Итна превенција на инфекции по неврзан сексуален контакт;

Дијагноза и третман на воспалителни заболувања на гениталните органи кај мажи, бенигна хиперплазија на простатата;

Дијагноза и третман на болести на генитоуринарните органи, уринарна инконтиненција;

Дијагноза и третман на различни видови машка неплодност;

Дијагноза и корекција на хормонални нарушувања на функциите на гениталните органи кај мажите;

Третман на еректилна дисфункција, вклучувајќи го и уредот „Санос“;

Еротренинг;

Тест за ерекција;

Масажа на простата;

Локален третман за мажи;

Отстранување на заразни мекотели;

Микроскопски преглед на секрецијата на простатата;

Испитување на сперма;

Микроскопски преглед за демодек;

Вибро-вакуумска фалостимулација;

Вибромагнетна масажа на карличните органи и карличниот под на апаратот „АВИМ“;

Вибрациона ректомасажа на жлездата на простата на уредот „Ректомасажер“.

УСГ - ДИЈАГНОЗА:

Ултразвук на абдоминалните органи;

Ултразвук на карличните органи (трансабдоминален, трансвагинален);

Ултразвук на карличните органи со колор доплер;

ултразвук на дојка;

Ултразвук на млечната жлезда со колор доплер;

Ултразвук на тироидната жлезда;

Ултразвук на жлезда на простата, скротум;

CDI на простатата;

TRUS со CDC.

ПРОКТОЛОГИЈА:

Консултација и надзор на колопроктолог;

Склероза кај хронични хемороиди;

Компресија-латекс лигатура на хемороиди;

Ексцизија на надворешниот хемороид;

Тромбоектомија за тромбоза на надворешниот хемороид;

Ексцизија на тромбозиран надворешен хемороид;

Ексцизија на анални и перианални брадавици;

сигмоидоскопија;

Ласерска фотокоагулација на хемороидите;

Следете го чистењето на цревата. хидроколонотерапија;

Следете го чистењето на цревата со ректална озонација.

ДЕРМАТО-КОЗМЕТОЛОГИЈА, ТРИХОЛОГИЈА И ТРЕТМАН НА КОЖНИ БОЛЕСТИ НА НОКТИ И НОКТИ:

Консултација со дерматолог;

Компјутерска дијагностика на состојбата на кожата на лицето;

Пункција на ушите и вметнување на обетки;

Козметичка, пластична, терапевтска масажа на лицето и вратот;

Криомасажа на лицето;

Ексфолирачка криомасажа на лицето;

Лифтинг на лице (микроструи);

Ултрафонофореза;

Ласерска терапија;

D "arsonval кожата на лицето;

Експресна грижа;

Учат со светилка на Вуд;

Програма „Анти-стрес“;

Лимфна дренажа на кожата на лицето;

Третман за проблематична кожа:

Третман на акни;

Комбинирано чистење на лицето;

Рачно чистење на лицето;

Процедури на апсорпција по чистење, третман по акни;

Маски за лице: Алги, парафин, азулен, јаболко, „F-Y“ навлажнувачки, „Свилени влакна“, Анти-купероза;

Третман и нега на розова, избледена, дехидрирана, сува кожа;

Третман на себореја на кожата на лицето;

Третман на пигментација;

Корекција на цикатрични промени на кожата;

Третман на болести на розацеа и демодикоза;

Ултразвучен пилинг;

Биофитопилирање;

Пилинг на кожата на лицето со 25% гликолна киселина, 50% гликолна киселина, 70% гликолна киселина, 5% ретиноична киселина;

Елиминација на неоплазми:

Диатермокоагулација на папиломи, брадавици и неви со последователен хистолошки преглед;

Диатермокоагулација на атером со анестезија;

Отстранување на брадавици со течен азот;

Инструментален третман на повеќекратни брадавици;

Електрокоагулација на ангиоми - проширени кожни садови;

Отстранување на милион;

Отстранување на molluscum contagiosum;

Решавање на проблеми со косата

Консултација со трихолог;

Микровидео дијагностика на коса;

Масажа на скалпот, задниот дел на вратот;

Третман на скалпот: криомасажа, Д „арсонвал, ласерска терапија, мезотерапија;

Третман на уредот "Psorcam";

Третман на ќелавост;

Подготовка и депилација на влакна во потколеницата, бутовите, подлактиците, рамениците, бикини, лице;

Стимулација на раст на косата;

Мезотерапија:

Мезотерапија на кожата на лицето, вратот, деколтето со анестезија;

Корекција на мимички брчки „Диспорт“;

Третман на прекумерно потење (хиперхидроза) во 1 сесија;

Мезотерапија на локални масни наслаги, целулит;

Козметолошки услуги кои користат козметички производи KEENWELL (Шпанија):

Хигиенско чистење;

Чистење на проблематична кожа;

Постапка за „подмладување“;

Подигнување - постапка (со микроструи);

Грижа за стареење на кожата;

Третман на болести на кожата на стапалата и ноктите:

Консултација со миколог;

Педикир со габична инфекција;

Козметички педикир;

Инструментално отстранување на хиперкератоза;

Инструментална обработка на сува пченка, калуси;

Инструментација и третман на повеќе површни пукнатини кај габични инфекции на стапалата;

Инструментална обработка и третман на онихомикоза (оштетување на плочите на ноктите);

Тампонада на вродениот нокт.

ЛАБОРАТОРИСКА ДИЈАГНОЗА: Мултидисциплинарна лабораторија со федерална контрола на квалитетот, повеќе од 1000 истражувачки ставки:

Општи клинички истражувања;

Биохемиски истражувања;

Бактериолошки студии со определување на чувствителноста на идентификуваната микрофлора;

Молекуларна дијагностика - PCR;

ДНК - туморски маркери;

Имунолошки студии;

Цитолошки студии;

Истражување на хормоналниот профил.

Приемот го спроведуваат специјалисти: дерматолог, венеролог, гинеколог, андролог, ендокринолог, проктолог.

Организациска структура на претпријатието (шематски приказ)

Организациската структура на медицинскиот центар „Панацеа“ е прикажана на слика 1.1.

Организациската структура е претставена на пример на еден огранок лоциран во металуршкиот округ, на адреса: Ул. Автопат металурзи, 20

Слика 1.1 - Организациска структура на раководството на медицинскиот центар „Панацеа“

1.5 Достапни ресурси

Организацијата ги има сите ресурси потребни за успешни активности, 5 локации за лична употреба, во добра состојба, не бараат поправка. Медицинскиот центар е обезбеден и со потребната опрема.

1.6 Означете ги проблематичните области

Медицинскиот центар Панацеа има проблематични области:

Недоволен профит;

Персонал - недоволен број на висококвалификувани вработени: (10 немаат квалификациска категорија, 16 имаат прва квалификациска категорија, 20 имаат втора квалификациска категорија, 34 имаат највисока категорија на квалификации), минимален број на генерален персонал (медицински сестри, доколку неопходно, кој би можел да се замени еден со друг), несогласувања околу големината и распределбата на исплатите на бонус (што доведува до влошување на работната атмосфера);

Опрема (брзо темпо на развој на нови технологии).

2. ОПРЕДЕЛУВАЊЕ НА ЦЕЛТА НА РАЗВОЈОТ НА ОДЛУКИ НА УПРАВУВАЊЕТО

2.1 Формирање на работната цел

Ајде да формираме 3 работни цели во една проблематична област (персонал):

Високо квалификуван персонал

Генералштаб;

Мотивиран персонал.

2.2 Одредување на границите на работната цел

Граници за целта „високо квалификуван персонал“:

Минимум - да се подобрат квалификациите на 5 вработени;

Максимумот е подобрување на квалификациите на 20 вработени.

Граници за целта на „генерализиран персонал“:

Минимум - Зголемување за 2 вработени со мултидисциплинарно знаење

Минимум - зголемување за 5 работници со мултидисциплинарно знаење

Граници за целта „мотивиран персонал“:

Минимумот е да се спречи намалување на мотивацијата, да се остави на исто ниво;

Максимумот е да се зголеми мотивацискиот потенцијал на вработениот за поефикасно извршување на нивните професионални задачи.

2.3 Избор на гранична цел

Ајде да избереме една граница од граничните цели:

Зголемување за 2 вработени со мултидисциплинарно знаење

Да се зголеми мотивацискиот потенцијал на вработениот за поефикасно извршување на нивните професионални задачи.

2.4 Карактеристики на граничната цел по видови и методи на формирање

Подобрете ги квалификациите на 10 вработени - за ова е потребна инвестиција во обука (одлуката за финансиските трошоци ја одлучува највисокото раководство), работно искуство на позицијата одржана најмалку 5 години за секоја категорија на квалификации (надгледувана од менаџер од пониско ниво) . Така, формирањето на оваа цел може да се припише на двата методи на „горе-надолу“ и „од долу-нагоре“.

Зголемување за 2 вработени со мултидисциплинарни знаења - потребни се финансиски трошоци за да се добие дополнителна специјализација на вработените (одлуката ја носи врвниот менаџмент), мултидисциплинарните работници ќе овозможат да не се вработи дополнителен персонал, а со тоа да не се прошири персоналот (одлуката е донесена од највисокото раководство). Така, формирањето на оваа цел може да се припише на 1 начин "горе - надолу"

За да се зголеми мотивацискиот потенцијал на вработениот за поефикасно исполнување на своите професионални задачи - потребни се финансиски трошоци (одлуката ја носи највисокото раководство) стимулативните плаќања ќе ги стимулираат вработените да го подобрат квалитетот на услугата, а со тоа да ги зголемат приходите на организацијата. Така, формирањето на оваа цел може да се припише на 1 начин "горе - надолу".

2.5 Повеќекритериумска проценка на граничните цели

За да спроведеме повеќекритериумска проценка, ќе го користиме методот на заедничко разгледување на критериумот со проценка на нивното значење (Табела 1).

За евалуација ќе се користи скала од 5 точки:

не се совпаѓа

недоволно задоволувачки

задоволува

одговара

За евалуација ги земаме критериумите:

1 критериум - зголемување на профитот,

Критериум 2 - подобрување на квалитетот на услугата,

Критериум 3 - конкурентност.

Табела 1 - Метод на заедничко разгледување на критериумот со проценка на нивното значење.

	Надградете ги вештините на 10 вработени	Зголемување за 2 работници со мултидисциплинарно знаење	зголемување на мотивацискиот потенцијал на вработениот за поефикасно извршување на нивните професионални задачи	Значење
1 критериум
2 критериум
3 критериуми

2.6 Целно рангирање

При спроведување на повеќекритериумска проценка, целите беа распределени според нивната важност:

Зголемете го мотивацискиот потенцијал на вработениот за поефикасно извршување на нивните професионални задачи,

Подобрете ги вештините на 10 вработени,

Зголемување за 2 работници со мултидисциплинарно знаење.

3. ИДЕНТИФИКУВАЈТЕ И ДИЈАГНОЗИРАЈТЕ ГО ПРОБЛЕМОТ

3.1 Утврдување на проблемот на најзначајната цел

Цел - Да се зголеми мотивацискиот потенцијал на вработениот за поефикасно извршување на нивните професионални задачи во однос на претходната година; Проблемот е ниската мотивација на персоналот.

3.2 Утврдување кои други проблеми може да се појават во процесот на постигнување на целта

Во процесот на постигнување на целта:

Треба да најдете добавувач на опрема;

Потребни се дополнителни финансиски трошоци;

Недостаток на квалификуван работник за нова опрема.

3.3 Одредување на нивото на неусогласеност на проблемот

За да го изберете нивото на неусогласеност, треба да одговорите на 2 прашања:

Дали има ресурси за решавање на проблемот сега?

Кои се последиците од нерешавањето на проблемот сега?

Сега има негативни последици - неефикасно извршување на работните обврски, нарушување на психолошката клима во тимот, зголемен промет на персоналот, намален квалитет на услугата, намалена конкурентност и, како резултат на тоа, намален профит.

Има ресурси за решавање на проблемот - пари на жиро сметка.

Така, имаме значително ниво на неусогласеност.

Проблемот го решаваме во дадената целна формулација.

3.4 Проценка на состојбата и ограничувањата поврзани со проблемот

Постојат различни методи за дијагностицирање на проблемот во зависност од индустриите на кои се користат.

Надворешна средина

Политички - барања на SanPiN, наредби на Министерството за здравство на Руската Федерација, тендери за лабораториски истражувања; Економски - високи стапки на инфлација; Социјално - зголемување на нивото на доход на населението; Технолошки - брзиот развој на новите технологии.	Широк сегмент на потрошувачи;
	Можности
Барања SanPiN, наредби на Министерството за здравство на Руската Федерација; Високи стапки на инфлација; Брз развој на нови технологии (инвестиција во нова опрема); Присуство на конкуренти меѓу јавните медицински установи; Присуството на голем број приватни конкуренти кои обезбедуваат услуги аналози.	Широк сегмент на потрошувачи; Зголемување на нивото на приход на населението; Брзиот развој на нови технологии (може да доведе до намалување на цената на услугите); Тендери за спроведување на лабораториски испитувања;

Внатрешна средина

Дијагностичка анализа:

Определете го местото на проблемот во низа други проблеми - се рангира на прво место меѓу другите проблеми, бидејќи е најслабата страна, бидејќи ако проблемот не се реши, има негативен ефект врз можностите, зголемени закани (со зголемување на ниво на приход на населението, потенцијалните клиенти ќе контактираат со конкуренти со сличен опсег на услуги).

За да се проценат спецификите на проблемот - неопходно е да се нормализира внатрешната клима на организацијата, обезбедувајќи му на персоналот ефективен систем за проценка на квалитетот на работата на персоналот. Решавањето на проблемот, доколку центарот располага со широк спектар на услуги и современа опрема, ќе даде прилив на нови пациенти, можност за добивање тендер за лабораториско истражување, а со тоа ќе го зголеми профитот на организацијата, што може да придонесе за инвестирање пари во нови технологии (набавка на нова опрема).

Оценете ги условите и ограничувањата поврзани со проблемот - При отстранување на проблемот, неопходно е да се засновате на работниот законик, барањата на SanPiN, наредбите на Министерството за здравство на Руската Федерација, како и резолуциите на локалната самоуправа. владините органи. Исто така, неопходно е да се земат предвид високите стапки на инфлација, што може да доведе до намалување на приходите, трансфер на клиенти во јавните медицински установи, а со тоа да предизвика ограничување во привлекувањето средства.

Проценка на потребната количина на информации за решавање на проблемот

За да се реши проблемот, има информации:

За ограничувањата во Законот за работни односи,

За методите на мотивација.

Оваа информација е доволна за да се реши проблемот, бидејќи дава не само можност за решение, туку и наоѓање на најефикасно и најсоодветно решение.

4. ПРИМЕРОК И АНАЛИЗИРАЈ ГО ПРЕЛИМИНАРНОТО РЕШЕНИЕ

4.1 Генерирање на максимален број алтернативни решенија за проблемот стр. 3.1

1. Спроведување на нов систем за контрола на квалитетот.

2. Подобрување на стариот систем за квалитет на работа.

3. Доделете одговорности за оценување на работата на тимот и дистрибуција на стимулативни плаќања до раководниот персонал од пониско ниво.

4. Охрабрете го тимот во целина според завршен план, не оценувајте ја работата на поединечен вработен.

5. Дистрибуирајте стимулативни плаќања врз основа на самопроценка на персоналот.

6. Развијте прашалници за оценување на медицинскиот персонал по пациенти.

7. Искористете ги предностите на системот за оценување, тестиран во други организации на начини.

4.2 Субјективно изберете три алтернативи

1. Спроведување на нов систем за контрола на квалитетот.

2. Доделете одговорност за распределбата на стимулативните плаќања на раководниот персонал од пониско ниво.

3. Развијте прашалници за оценување на медицинскиот персонал по пациенти.

4.3 Изградете модел за имплементација на алтернативите избрани во став 4.2

Ајде да изградиме линеарен алгоритам за првата алтернатива „Воведи нов систем за контрола на квалитетот“ (Слика 2).

Слика 2

Ајде да изградиме линеарен алгоритам на втората алтернатива „Доделете одговорности за евалуација на работата на тимот и дистрибуција на стимулативни плаќања до раководниот персонал од пониско ниво“ (Слика 3).

Слика 3

Ајде да изградиме линеарен алгоритам на третата алтернатива (да развиеме прашалници за оценување на медицинскиот персонал по пациенти) (Слика 4).

Слика 4

4.4 Формирајте систем на критериуми за избор на прелиминарно решение

Ајде да формираме можни критериуми:

Критериуми за тајминг.

Критериум на трошоци или критериум за трошоци.

психолошки критериум.

проблем критериум.

4.5 Спроведете повеќекритериумска проценка на алтернативите

Повеќекритериумска проценка на алтернативите се врши со методот на заедничко разгледување на критериумот со проценка на нивното значење. Резултатот од овој метод е да се идентификува доминантната алтернатива.

За евалуација ќе се користи скала од 5 точки:

Критериум 1 - Критериуми за тајминг (5 краткорочни - 1 долгорочни)

Критериум 2 - Критериум за трошоци или критериум за трошоци (5 мали трошоци - 1 голем трошоци)

Критериум 3 - Психолошки критериум (5 позитивна психолошка клима на организацијата - 1 негативна психолошка клима)

Критериум 4 - Критериум на проблем (5 решение е спроведено - 1 решение не е имплементирано)

Табела 2 - Повеќекритериумска евалуација на алтернативите

	Нов контролен систем	Доделување должности на менаџер од пониско ниво	Изработка на прашалници за оценување	значење
1 критериум
2 критериум
3 критериуми
4 критериуми

4.6 Формулирајте прелиминарна одлука

По спроведувањето на повеќекритериумска проценка со цел „зголемување на мотивацискиот потенцијал на вработениот за поефикасно извршување на професионалните задачи“, алтернативата за воведување нов систем за контрола на квалитетот го презеде водството. Изборот е поврзан со резултат на финансиски инвестиции во износ од 135.000 рубли, за краток период од 2,5 месеци. Добиваме ефективен систем на наградување и стимулации за трудот. Поволна тимска клима. Мотивиран персонал. Подобрување на квалитетот на услугата и, како резултат на тоа, зголемување на профитот.

5. РАЗВИВАЈ ГО КОНЕЧНОТО РЕШЕНИЕ

5.1 Формирајте формула за конечна одлука

За Медицинскиот центар Панацеа беа утврдени низа проблеми. Во рамките на еден проблем беа формирани работни цели. Од презентираните цели, по методот на заедничко разгледување на критериумот со проценка на нивното значење, избрана е приоритетната цел „Да се зголеми мотивацискиот потенцијал на вработениот за поефикасно извршување на нивните професионални задачи“. Направени се прелиминарни решенија на проблемот, генерирани алтернативи, извршена е повеќекритериумска проценка и добиен приоритетен резултат, воведување на нов систем за контрола на квалитетот.

1. Изведувачи: раководител на оддел, виша медицинска сестра на медицинскиот центар.

2. Одговорни лица: главен лекар кој го следи извршувањето на наредбата, заменик главен лекар за проценка на квалитетот.

3. Време на имплементација на решението: 2,5 месеци. Од 01.11.2011 г

4. Краен резултат: зголемување на мотивацискиот потенцијал на вработениот за поефикасно извршување на нивните професионални задачи.

5.2 Донесување на конечна одлука

Со цел да се зголеми мотивацискиот потенцијал на вработениот за поефикасно извршување на нивните професионални задачи:

1. Да се стави во сила од 01.11.2011 година нов систем за квалитет за оценување на работата на персоналот.

2. Назначи заменик главен лекар за контрола на квалитетот на работата Смирнова Е.Е. одговорно лице за развој и имплементација на новиот систем.

2.1 Смирнова Е.Е. навреме од 01.11. 2011 година да спроведе истражување и анализа на состојбите во тимот.

2.2 Врз основа на добиената анализа, развијте критериуми за евалуација, земајќи ги предвид ограничувањата на работниот кодекс и функционалните должности.

2.3 Најдоцна до 15 ноември 2011 година, дајте го резултатот за изборот на методологија за оценување.

2.4 Најдоцна до 15 декември 2011 година Да се развие систем за оценување на квалитетот, земајќи ги предвид анализите и избраните критериуми.

2.5 Спроведување обука за шефот и постарата медицинска сестра на медицинскиот центар.

2.6 Обезбедете ги потребните прописи за евалуација и анализа на резултатот.

3. Назначи од 15.12.2022 година одговорен извршен раководител на центар Петров В.В., виша медицинска сестра Сидорова Е.Н.

3.1 Обучете се.

3.2 Известете го вработениот за претстојните промени во евалуацијата на работата.

4. Изведувачи.

4.1. Во периодот од 16.12.20011 година да се воведе нов систем за оценување на квалитетот за објективна проценка на персоналот.

4.1 Редовно спроведувајте надворешна проценка на квалитетот, анализирајте, користете го стекнатото знаење за ефективен резултат.

4.2 Да се спроведе генерализирана анализа на крајот на секој месец, врз основа на резултатите од дневното оценување.

4.3 Најдоцна до 1-ви ден од секој месец, дајте податоци за конечна анализа и евалуација на заменик-главниот лекар за контрола на квалитетот на работата на персоналот.

5. Главен економист.

5.1 До 15 октомври 2011 година, изгответе ги и одобрувајте ги на пропишан начин Правилникот за исплата и бонусите на вработените, врз основа на нова проценка на квалитетот.

5.2 На месечна основа, најдоцна до 5-ти ден од секој месец, распределете го бонусниот фонд врз основа на резултатот од проценката на квалитетот на персоналот.

6. Доделете контрола на главниот лекар.

РЕФЕРЕНЦИ

решение за управување медицински центар

1. Baldin K. V., Vorobyov S. N., Utkin V. B. Одлуки за управување: учебник. - 2-ри изд. - М. : Издавачка и трговска корпорација „Дашков и ко“, 2006. - 496 стр.

2. Волкова О.Н. Управно сметководство: учебник. - М.: Проспект., 2009 година

3. Материјал за предавање за дисциплината „Решени за управување“.

4. Litvak BG Развој на менаџерски одлуки: Учебник. -- 3-то издание, поправено. - М.: Дело, 2002. - 392 стр.

Хостирано на Allbest.ru

...

Слични документи

Основни концепти, класификациски групи и видови на менаџерски одлуки. Суштината на одлуките и редоследот на нивниот развој. Евалуација на ефективноста на менаџерското одлучување и методи на нивна анализа. Донесување одлука на примерот на компанијата ДОО „Вашите колбаси“.

термински труд, додаден на 19.06.2011 година

Цели, цели, принципи на технологија за развој на менаџерски одлуки. Структурата на процесот на одлучување. Карактеристики на процесот на донесување и спроведување на менаџерски одлуки од страна на раководителите на структурните одделенија на Администрацијата на Централниот округ на Сочи.

Терминска работа, додадена на 30.01.2015 година

Дефинирање на целите и системот на вредности на претпријатието. Неопходност, техника и методи на одлучување. Фази на развој на менаџерските одлуки. Развој на одлука за управување со методот на колективно генерирање идеи. Основни принципи на прогнозирање

термински труд, додаден на 22.02.2009 година

Процесот на донесување менаџерски одлуки. Формирање цели, критериуми и ограничувања. Swot-анализа на активностите на ДОО „ОП АН-Секјурити“. Изградба на дрво за одлуки. Проблеми и методи на мултикритериумска оптимизација. Оценете ги одлуките во однос на трошењето пари.

термински труд, додаден на 12.06.2013 година

Карактеристики на формирање на одлука за управување, главните фази и технологии за нејзиниот развој. Донесување менаџерски одлуки во услови на сигурност и неизвесност. Анализа на системот за развој и усвојување на менаџерски одлуки на пример на ДОО „Беста“.

теза, додадена 26.11.2012

Концептот, суштината и карактеристичните карактеристики на менаџерските одлуки. Главните фази на развој на менаџерските одлуки. Фактори кои влијаат на донесувањето одлуки. Практична употреба на типологијата на менаџерските одлуки на примерот на организацијата „Медента“ ДОО.

термински труд, додаден 01.06.2015

Анализа на внатрешното и надворешното опкружување на претпријатието. Дефинирање критериуми за постигнување на целта, избор на алтернатива. Изработка на модел за решавање на проблемот на донесување менаџерски одлуки во услови на неизвесност на примерот на Машинско претпријатие Нефмаш.

термински труд, додаден на 04.03.2013 година

Анализа на активностите на сертификација и методолошки центар. Анализа на внатрешното, надворешното опкружување и SWOT анализа. Дефиниција на мисијата, премин во статус на автономна институција, маркетинг. Подобрување на улогата на лидерот. Опции за менаџерски одлуки.

термински труд, додаден на 15.03.2009 година

Принципи на донесување менаџерски одлуки. Фази на рационално решавање на проблеми: дијагностицирање проблем, формулирање цели, ограничувања и критериуми за решение, идентификување, оценување и избор на алтернативи, имплементација на решение. менаџерски активности.

апстракт, додаден на 11.10.2013

Концептот и видовите методи за развивање на менаџерски одлуки. Историјата на развојот на советската школа за развој на менаџерски одлуки. Суштината и карактеристиките на примената на економско-математички и стручни методи за развој на менаџерски одлуки во претпријатието.

6.1.1 Структурата на медицинските организации се определува со медицинската и техничката задача (задача за дизајн), земајќи ги предвид нивниот профил и капацитет. Некои единици во структурата на медицинската организација може да отсуствуваат кога соодветните функции се префрлаат на централизирани организации (дијагностички центар, централен оддел за стерилизација, лабораториски центар, перење, оддел за угостителство, служба за чистење, патоанатомски оддел итн.).

6.1.2 Медицинските организации наменети директно за пациентите се поделени во две групи: болнички и амбулантски клиники. Како дел од медицинските организации со болница, може да постојат следните структурни единици: болници, консултативни и дијагностички одделенија, медицински одделенија, помошни, економски, сервисни и удобности, простории на клинички одделенија, дневни болници

6.1.3 Препорачливо е да се дизајнираат консултативно-дијагностички и третмански пододделенија како централизирани со можност за нивна употреба и од болнички и од амбулантски пациенти. За ова треба да се обезбедат посебни влезови и чекачки. Во организациите со до 150 кревети, влезот и чекалната може да се делат, но со одвојување на употреба по време.

6.1.4 Амбулантските поликлинички организации вклучуваат: фелдшерско-акушерски станици (FAP), рурални амбулантски клиники (SVA), ординации за општи лекари, територијални, одделенски и специјализирани поликлиники, амбуланти, медицински центри, центри за третман за рехабилитација без болници.

6.1.5 Амбулантските поликлинички организации може да ги вклучуваат следните структурни единици: амбулантски одделенија, консултативни и дијагностички одделенија, одделенија за лекување, дневни болници, помошни одделенија (вклучувајќи одделенија за домашна нега), одделенија за домаќинство, одделенија за домаќинство.

6.2. Решенија за планирање простор за згради

6.2.1 Планската структура на зградата треба да обезбеди проток (секвенца) на технолошки процеси, оптимизација на главните текови на персонал, пациенти, болнички товар со цел да се минимизира нивната должина и удобноста на пациентите, посетителите и персоналот.

6.2.2 Потоците материјали со висок степен на епидемиолошка опасност треба да бидат максимално изолирани од другите текови со користење на решенија за планирање или специјална опрема (затворени колички, запечатени контејнери за отпад, стерилизатори и машини за перење, преградни машини за перење итн.). Спакуваната стока е дозволено да се транспортира со болнички лифтови.

6.2.3 Одделенијата на одделот, оперативните блокови, шипките, одделенијата за реанимација, лабораториите, ГО, одделенијата за рендген не треба да се прошетаат.

6.2.4 За да се обезбеди заштита на пациентите и персоналот од болнички инфекции, треба да се користат различни форми на просторна изолација: намалување на капацитетот на одделенијата; поделба на одделенијата на оддели во секции; ограничување на капацитетот на одделенијата на еден или два кревети (вклучително и за заеднички престој на мајката и детето); индивидуални оддели за породување во одделенијата за породување, распределба на едно или повеќе единечни одделенија во ИЦУ за изолација на пациенти. Покрај тоа, во одделот за прием може да се обезбедат индивидуални кутии за раѓање; примање дијагностички кутии;

6.2.5.

6.2.6 За да се заштитат читањата на дијагностичката опрема од изобличување, не се препорачува поставување функционални дијагностички простории во непосредна близина (вклучувајќи над и под нив) со простории за електро-светлосна терапија, простории за процедурални рендгенски зраци, магнетна резонанца и терапија со зрачење соби, како и простории со извори на вибрации.

6.2.7 Просториите каде што се врши работа со извори на јонизирачко зрачење не смеат да бидат лоцирани во непосредна близина (вклучувајќи горе и долу) со одделенија за бремени жени и деца.

6.2.8 Просториите за водород сулфид и радонски бањи не треба да се наоѓаат во непосредна близина на одделенијата. Не е препорачливо да се поставуваат простории со рендген и друга сложена опрема под простории со „влажни“ процеси (туш кабини, тоалети, перење итн.). Доколку не е можно друго решение за планирање, мора да се преземат мерки за хидроизолација за да се спречат протекување.

6.2.9 За природно осветлување на просториите, планските решенија може да предвидат дворови и атриуми.

6.2.10 Природното, вештачкото и комбинираното осветлување на главните простории на медицинските организации треба да бидат дизајнирани според Додаток H.

6.2.11 Дозволена е слободната ориентација на прозорците на просториите од страните на хоризонтот. Нормативното времетраење на инсолацијата (SanPiN 2.2.1 / 2.1.1076) мора да се обезбеди во најмалку 60% од вкупниот број одделенија на медицинска организација. Овие одделенија не вклучуваат одделенија во кои е неопходна заштита од сонце за заштита од прекумерна инсолација и сурова светлина (одделенија за постоперативни и породилни, одделенија за интензивна нега и интензивна нега, одделенија за доење новороденчиња и предвремено родени бебиња). За одделенијата на дневните болници, времетраењето на инсолацијата не е стандардизирано.

Исто така, неопходно е да се обезбеди заштита од сонце во простории за постојан престој на пациенти и персонал, ориентирани кон јужните точки на хоризонтот.

6.2.12. Со употреба на компјутеризирани системи за контрола на протокот на пациенти и при реконструкција на згради, површината може да се намали.

6.2.13 Површината и димензиите на одделенијата мора да се одредат врз основа на барањето да се приближи до креветот на пациентот од три страни. Креветите во дневните простории на санаториумот и креветите на оние што го придружуваат пациентот (мајки во одделенијата на заеднички престој на мајка и дете, итн.) Не бараат трипартитен пристап.

6.2.14 Растојанието од крајот на креветот до крајот на друг кревет или ѕидот на одделението мора да биде најмалку 1,2 m Растојанието помеѓу долгите страни на соседните кревети мора да биде најмалку 0,8 m, изгореници, медицински и социјални и одделенија за пациенти кои се движат со помош на инвалидски колички - најмалку 1,2 m.

6.2.15 Димензиите на просториите и ходниците на медицинските единици треба да се земат според Додаток Г.

6.2.16 Одделенијата за породилно и оперативно, одделенијата за интензивна нега и одделенијата за интензивна нега треба да се комбинираат во една област со создавање на заедничка дежурна служба за овие одделенија (експресни лаборатории, услуги за складирање крв, итна стерилизација итн.).

6.2.17 Санитарните контролни пунктови се дизајнирани посебно за мажи и жени. Треба да се обезбедат санитарни контролни пунктови од три простории (просторија за складирање на општа болничка облека, просторија за облекување на персоналот во стерилна облека, просторија за собирање искористена облека) во оперативните единици, породилиштата, како и стерилните единици на онкохематолошките и другите одделенија. за трансплантација на органи и ткива. Санитарни контролни пунктови од две простории (складиште за општа болничка облека и соблекувална) - во хируршка реанимација, одделенија за реанимација за новороденчиња и предвремено родени бебиња. Во други одделенија со високи барања за санитарниот и епидемиолошкиот режим (терапевтска реанимација, оддел за доење новороденчиња итн.), обезбедена е порта за облекување комбинезони и миење раце. Во просториите за складирање на општа болничка облека, обезбеден е тоалет и туш. Кабините за туширање се обезбедуваат по стапка од една туш кабина за 4 операциони сали (но не помалку од една) или за 6 работни места на персонал.

6.2.18 Според проектантската задача, структурата на болницата може да предвиди просторија за верски церемонии со површина од најмалку 12 кв.м.

6.2.19 Во дијагностичките одделенија и одделенијата за рехабилитационен третман, се обезбедуваат простории за одмор за пациентите по процедури со стапка од 2 m 2 по стол за одмор и 4 m 2 по кауч за одмор. Дозволено е користење на светлосните џебови на ходниците за одмор на пациенти на столчиња во одделенијата за рехабилитационен третман.

6.2.20 Во медицински, дијагностички и помошни простории на медицински организации, минималната ширина на вратата се зема според Табела 6.1

1. Структурата и составот на поделбите на медицинските организации се одредуваат со задачата за дизајнирање, земајќи ги предвид профилот, капацитетот и централизацијата на дијагностички и помошни услуги за да се обезбеди нивна употреба и од пациентите и од персоналот на болничкиот комплекс и од други организации . Кога голем број на помошни и дијагностички функции се префрлаат на други организации (централизиран дијагностички центар, централен оддел за стерилизација, дијагностичка лабораторија, перална, угостителски оддел, служба за чистење, патоанатомски оддел итн.), некои единици во структурата на медицинската организација може да да биде отсутен.

2. Капацитетот и структурата на болницата се определуваат според потребата на населението од услужната област за главните видови болничка и амбулантска поликлиника, консултативна, дијагностичка и рехабилитациска нега. Во зависност од областа на услугата, општите болници се поделени на:

локални болници;

Окружни болници;

Централни регионални болници;

Зонски (меѓу-обласни) болници,

Градски болници;

Регионални (територијални) болници;

Републикански болници;

одделенски болници.

Независни типови на болници се болниците за итни случаи, болниците за рехабилитација и детските болници.

3. Специјализираните болници (инфективни, туберкулозни, психијатриски итн.) се дизајнирани да обезбедуваат болничка нега од одреден профил.

4. Акушерски организации - специјализирани установи кои обезбедуваат стационарна и консултативна и дијагностичка помош на бремени жени, жени при раѓање, пуерпери, новороденчиња, гинеколошки пациенти.

5. Медицинските организации со болница може да ги вклучуваат следните структурни единици:

Стационарни одделенија:

Одделенија за прием со отпуштање,

Одделенија одделенија;

Оперативни одделенија (блокови);

Оддели за реанимација и интензивна нега;

Оддели за анестезиологија и реанимација;

Породилни одделенија (блокови);

Дневна болница.

Консултативни и дијагностички одделенија:

Одделение за советодавен прием;

Лабораторија за радионуклидна (радиоизотоп) дијагностика;

Медицински оддели:

Оддели за терапија со зрачење;

Помошни единици

Оддел за трансфузија на крв;

Интрахоспитални аптеки;

Одделенија за итни случаи;

патолошки одделенија;

Деловни единици

услуги за готвење;

Перење алишта;

Одделенија за дезинфекција;

Единици за обука

Простории на клинички одделенија.

6. Целесно е консултативно-дијагностички и третмански пододдели да се дизајнираат како централизирани со можност за нивна употреба и од болнички и од амбулантски пациенти. Истовремено да им се обезбедат посебни влезови и чекачки.

7. Медицинските организации без болница се поделени на амбулантски клиники и други (лаборатории, централизирани одделенија за стерилизација итн.).

8. Амбулантските клиники вклучуваат:

Фелдшер-акушерски станици (FAPs), рурални амбулантски клиники (SVAs), канцеларии за општи лекари;

Територијални поликлиники (област, град, итн.);

одделенски клиники,

Мултидисциплинарни и специјализирани медицински центри,

Специјализирани поликлиники, вкл. амбуланти без болници.

Центри за рехабилитација.

9. Амбулантските медицински организации може да ги вклучуваат следните структурни единици:

Оддели за амбулантски прием;

Консултативни и дијагностички одделенија, вклучувајќи:

Одделенија (простории) за функционална дијагностика;

Одделенија (соби) за ендоскопска дијагностика;

Одделенија (соби) за медицинско снимање;

Медицински оддели:

Дневна болница.

Оддели за еферентна терапија (вклучувајќи хемодијализа);

Оддели за хипербарична оксигенација;

Одделенија (соби) за рехабилитационен третман;

Одделенија (соби) за работна терапија;

Помошни единици

Клинички дијагностички лаборатории;

Оддели за централна стерилизација;

Единици за домашна нега;

Деловни единици

Услужни и домаќински простории;

Услуги за снабдување со капацитети за складирање;

Услуги на привремено складирање и преработка на медицински отпад.

Инженерски услуги за одржување на живот на медицински згради.

10. Независни видови медицински организации без болница се станици за трансфузија на крв, аптеки, дијагностички лаборатории итн. Тие не се земени предвид во овој регулаторен документ.

извршен директорраководи со работата на клиниката, ги решава сите финансиски прашања поврзани со постојаната работа на установата, а финансиски и организациски прашања поврзани со користењето на дел од добивката и насоките за развој на клубот се решаваат заеднички со основачите на компанија. Склучува договори со клиенти за давање услуги.

Заменик генерален директорДејствува како директор за време на неговото отсуство. Ја организира работата на сите вработени во компанијата. Врши набавки по наведени цени во претходно определени места за набавка.

CFOја води сметководствената евиденција на компанијата, ја вади касата, подготвува финансиски извештаи заедно со заменикот генерален директор и исплаќа плати.

АдминистраторКлиниката прифаќа апликации од приватни клиенти, претпријатија, составува список на сè што е потребно за купување и му го предава на генералниот заменик. директор. Обезбедува информации за работата на клиниката, доколку е потребно, и врши населување со посетители.

ДокторКлиниката обезбедува список на услуги што ги нуди клиниката. Подготвува компјутерска база на податоци, која содржи информации за сопствениците, историјата на животното, дадените услуги и болестите. Како и извршување на санитарни и епидемиолошки работи кај клиентот.

Мед. сестра и помошникпружете му помош на лекарот, спроведете тестови со него, извршете едноставни манипулации, напишете рецепти и кога лекарот е зафатен, спроведете ги потребните консултации.

Продавач во продавницаврши продажба на стоки, на крајот на денот, ги предава приходите на сметководителот и изготвува список на она што е неопходно за купување во продавницата и ја пренесува оваа листа на администраторот.

Чистачкаврши чистење на сите простории на клиниката, отстранување на употребените материјали и алатки од канцелариите. Врши постојано чистење на тоалетни простории, поднесува барања за потребниот прибор за просториите според раководителот за снабдување.

Службеник на гардеробаврши прием и испорака на горна облека на клиенти и се занимава со работа од септември до мај.

Клиниката е отворена од 10.00 до 19.00 часот.

Сите вработени во првите редови мора да бидат уредно облечени, а лекарите и другиот медицински персонал мора да бидат соодветно облечени за нивната позиција. Управниот персонал и сметководителот доаѓаат на работа секој ден. Медицинскиот персонал доаѓа на работа согласно распоредот за работа. Високи барања за квалификација се наметнуваат и на медицинскиот персонал и на оние кои ја организираат и обезбедуваат работата на клиниката.

На сите вработени им се исплаќа фиксна плата во зависност од работното место.

Им помага на медицинските организации сеопфатно да пристапат кон организацијата на процесот на лекување, управувањето со економските и финансиските активности во согласност со законодавството на Руската Федерација

Структура на медицинска организација

Главни примарни документи

Управување со населби

Поддржани типови плаќања

Плаќање за завршен настан
Плати по посета

Формирање на регистри за лекувани пациенти

Според договори со правни лица
Плаќање во готово

Поддршка за програми за осигурување

Контрола на програмите за осигурување
Координација на медицинските услуги
Сметководство за гарантни писма

Што дава

Работно време на медицинскиот персонал
Управување со обемот на работа на специјалисти, канцеларии и
кревет фонд
Управување со редот на пациенти
Контрола на услугите дадени за CHI, VHI
Формирање на регистри за плаќање на лекувани пациенти
Управување со залихи
Управување со населби
Известување

Скратен дијаграм за автоматизација

Предности

Создавање на единствен информативен простор на претпријатието
Управување со протокот на пациенти:

Рационално управување со ресурсите
Задолжителна контрола на состаноци
Потсетници преку СМС и е-пошта

Централизирана регистрација на услуги за CHI, VHI и за готовина
Намалување на персоналот на операторите за внесување податоци:

Преземање податоци за доделената популација од е-пошта. документи
Воведување баркодирање на примарните документи
Избегнување дуплирање на внесување податоци

Намалени одбивања да платат CMO за лекуваните пациенти
Намалување на грешките поврзани со човечкиот фактор
Релативно ниска цена

Целосна шема за автоматизација

Што дава

Сите придобивки од намалената шема за автоматизација
Подобрување на квалитетот на медицинската нега преку:

Брз пристап до медицинска евиденција
Примена на стандарди за третман, следење на нивната имплементација
Автоматска контрола врз обезбедувањето медицинска нега во сите фази од нејзиното обезбедување
Интеграции со медицинска опрема

Одржување електронско управување со документи и негово стандардизирање
Одржување на EHR
Намалување на трошоците со елиминирање на повторното закажување на медицински услуги
Оперативни информации за долговите на пациентите, контрола на меѓусебните порамнувања
Можност за персонализирано сметководство на услуги и стоки и материјали потрошени за лекување