Московский государственный университет печати. Теоретические аспекты организации и контроля исполнения управленческих решений

18.6. Организация исполнения решений

Ее роль в управленческой деятельности трудно переоценить. На­ивно полагать, что стоит лишь принять хорошее решение (даже самое лучшее), как оно воплотится в жизнь без особого труда, и изменения, им запланированные, совершатся «естественным» образом.

Исполнение управленческого решения - это процесс перманент­ного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающих­ся регулированию принятыми нормами.

В организации исполнения решений необходимо в качестве глав­ ной задачи признать мобилизацию усилий исполнителей, обеспечение творческой работы, мотивацию строгой ответственности за достиже­ние намеченного.

Этот этап управленческой деятельности состоит из следующих стадий: I) подбор, расстановка исполнителей, обеспечение условий их деятельности; 2) оценка хода исполнения решения; 3) учет и оценка результатов его осуществления. Этот этап существенно отличается от предыдущего по характеру управленческих операций и по методам управления.

1. На первой стадии, когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания.

Затем происходит подбор и определяется расстановка исполните­лей, проводится их инструктаж. Это очень ответственный момент, по­скольку далеко не всегда в распоряжении руководителя находятся только квалифицированные специалисты. Действия субъекта управле­ния на данной стадии фактически обусловливают качество предстоя­щей работы, зависящее от профессиональной подготовки, опыта, дис­циплинированности и других личностных свойств исполнителей. Сле­довательно, руководителю даже при отсутствии достаточного времени следует уделить серьезное внимание кадрам - их рациональной рас­становке и ориентации на новый объем и характер функций, умение инициативно и своевременно выполнять задания, предвидеть развитие процессов в сфере, регулируемой принятым решением. Руководитель должен быть убежден в том, что смысл решения исполнителям ясен и они знают основные задачи, их индивидуальные задания и способы выполнения.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественное использование методов убеждения, стимулирую­щих ответственность, сознательность и дисциплину. Здесь главный критерий - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации решения. Она может стимулироваться с помощью адми­нистративных, экономических, социально-психологических и других методов. В основе их выбора должна быть убежденность руководителя в правильном понимании исполнителями общей социальной цели и конкретного результата его выполнения.

На этой стадии создаются также основные правовые, организаци­онные и материально-технические условия для успешного осуществ­ления решения. Целесообразно внести необходимые изменения в «на­бор» функций, уточнить полномочия исполнителей и наделить их при необходимости дополнительными правами, внести целесообразные уточнения в должностные инструкции, предусмотреть показатели их деятельности, основания и виды поощрений и ответственности, рам­ки возможного предела действий «по усмотрению».

Работа в указанном направлении должна также иметь «на выходе» инструкции, рекомендации, памятки, отражающие порядок действий исполнителей: определение форм, способов, средств взаимодействия; установление каналов получения и передачи информации, форм отче­та и учета результатов работы; предоставление техники, средств связи, транспорта и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений конечно же приводит к снижению их эффектив­ности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

2. На стадии оценки хода исполнения решения важное значение имеют мониторинг, контроль и регулирование системы управления.

Мониторинг (анг.-лат. тошЮг - предостерегающий) - системати­ческое отслеживание, изучение состояния управляемого объекта, со­поставление результатов постоянных наблюдений для получения обоснованных представлений о его действительном положении, тен­денциях развития. Такое наблюдение позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям, желаемым результатам и своевременно вносить коррекцию в управ­ленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения, .обес­печить его большую эффективность.

Контроль и регулирование системы управления обусловлены тем, что в данный период могут проявиться новые проблемы, непредвиденные обстоятельства, негативные тенденции в работе отдельных подразделе­ний, которые не были ранее учтены. Могут также выявиться недоста­точность сил и средств, непригодность применяемых форм и спосо­бов воздействия.

Оперативное вмешательство руководителя в таких случаях может выражаться в двух основных формах: корригировании решения (непра­вильно говорить: коррегировании (от лат. согrigere - исправлять), т. е. уточнения, изменения, дополнения - в целом внесения поправок в решение; а также регулирования системы управления путем измене­ния структуры аппарата, порядка работы исполнителей, их расстанов­ки, объема полномочий и т. д.

3. Завершается этап организации исполнения решения учетом и оценкой достигнутых результатов.

Практика управления сложилась таким образом, что предпочтение и здесь отдается административным методам по схеме: «команда - исполнение - контроль - отчет - оценка». Фактически решение ис­полняется «внизу», а оценивается «наверху». Постоянный нажим «сверху», чтобы добиться желаемого результата, приводит к чрезмер­ному возрастанию роли методов контроля. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможно­сти ее корректировки в ходе исполнения. Отсюда и возникает стрем­ление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - приукрасить успехи или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителя не заботят вопросы правильности, полезности решения, так как право их оценки принад­лежит вышестоящему субъекту управления. Последний же не может оценивать решение объективно, поскольку к нему поступает искажен­ная информация.

Причина подобной порочной практики заключается, видимо, в непонимании теоретического и практического значения данной, третьей, стадии организации исполнения решений. Суть ее состоит в том, что она, с одной стороны, завершает данный процесс, с дру­гой - выступает началом нового управленческого цикла. В работе на данной стадии органически сочетаются оценка результатов реализа­ции решения и выявление проблем, противоречий. Отсюда следует вывод: насколько качественно выполнена работа на этой стадии, на­столько эффективными будут последующие решения.

Итак, задачи завершающей стадии организации исполнения управ­ленческого решения можно обобщить следующим образом:

сопоставить нормы решения и в целом запланированный результат с тактическими параметрами на основе статистической и те­матической информации;

выявить очевидные отклонения от нормативного акта: появле­ние задач (заданий), не предусмотренных нормами акта, вопреки им, неверное толкование норм, вмешательство в компетенцию других ор­ганов, организаций, ограничение прав граждан и др.;

установить причины допущенных отклонений: ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая орга­низационная работа государственного органа, использование устарев­ших социальных и административных технологий, недостаточная ком­петентность исполнителей-управленцев, низкая правовая культура граждан (объекта управления), плохое качество самого управленческо­го решения (нормативного акта) и др.;

охарактеризовать непредусмотренные негативные побочные последствия реализации управленческого решения;

сформулировать рекомендации, меры по устранению обозна­ченных отклонений и совершенствованию управленческой деятельно­сти путем организационной перестройки или уточнения структуры управления, четкой локальной регламентации, изменения режима ис­пользования материально-финансовых средств, улучшения арбитраж- но-судебной практики, квалификации государственных служащих и др.;

внести предложения по изменению, дополнению управленче­ского решения, отмены отдельных его положений (пунктов) в ЦПР, соответствующую инстанцию.

Специфика стадии учета и оценки результатов исполнения реше­ний обусловливает и особенности выбора используемых при этом ме­тодов управления. Административные методы должны сочетаться здесь с познавательными, опираться на них, обогащаться через них путем получения новой информации о состоянии объекта воздействия для успешного завершения управленческого цикла. Более того, вся работа на данной стадии должна основываться не на методах волевого административного командования, а на методах познавательно-про­граммирующих.

Конечным же итогом должно быть не поощрение или наказание работников (что тоже нужно), а устранение недостатков, затрудняю­щих реализацию решения.

Важно и другое обстоятельство. Применение познавательных ме­тодов дает широкую возможность выхода на социальные оценки эф­фективности решения, в то время как административные методы ог­раничиваются ведомственными рамками системы. Учет и оценка «сверху» должны, как известно, сочетаться с учетом и оценкой «сни­зу». Фактически так и происходит: реально работу любой организации оценивает население, а формально - руководство. Ориентация же на формальную оценку искажает действительное положение дел. Устра­нение данного негативного явления связано прежде всего с демокра­тизацией процесса управления.

В порядке выводов по теме в целом хотелось отметить следующее. В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий круг людей: политические руководители и чинов­ники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, внут­ренние и внешние участники.

В государственных органах, особенно областного, республиканско­го, федерального уровней, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений, как текущего оперативного, так и перспек­тивного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят исключительно много времени разработке и реализации управленческих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты, изыскивать оптимальные альтернативы ресурс­ного обеспечения, «состыковывать», согласовывать различные реше­ния между собой, активно анализировать ход выполнения одних ре­шений и учитывать его результаты при подготовке других, подводить итоги реализации решений и снимать их с контроля, заниматься мно­гими другими вопросами в этой объемной и ответственной сфере управленческой деятельности. Естественно, что нужна научно обосно­ванная технология подготовки и реализации управленческих решений. Причем подобная технология представляется общей, типовой, гаран­тированной от «местного» творчества и «самодеятельности» тех или иных руководителей.

Теория принятия решений является одной из классических тем в административной науке управления. Она широко представлена в работах как отечественных, так и зарубежных авторов. Очевидно, что она возникла вследствие экономических и политических потреб­ностей, но сегодня ее уже нельзя отнести только к экономической или политической науке. Теория принятия решений активно исполь­зует методы математики, статистики, социологии, психологии, в то же время тесно связана с управленческой практикой. Вот почему она стала признанной учебной дисциплиной, составной частью образова­ тельной программы для государственных служащих.

Вопросы для размышления и самоконтроля

Аргументируйте свою концепцию управленческого решения.

Есть ли основания (и какие, если вы их осмыслили) рассматри­вать административно-управленческие решения как специфический вид решений?

3. Что означает оптимизация управленческих решений?

4. Охарактеризуйте последовательные стадии процесса разработки, принятия и осуществления решений.

Организация исполнения государственно-управленческих решений

Значимость и качество управленческого решения проверяются практикой, конкретными делами. Управление лишь тогда эффективно и качественно, если все то, что предусмотрено в управленческих решениях, должным образом исполнено.

Разработать хорошее решение очень трудно, но еще труднее его реализовать. Тем более, если оно не популистское, а ущемляет чьи-то интересы, требует высокого профессионализма, силы воли, настойчивости, организованности, должной исполнительской дисциплины. А этого чаще всего как раз и недостает. Огромное число управленческих решений не выполняется или выполняется формально. Много нужных и хорошо проработанных управленческих решений остаются на бумаге, заканчиваются благими пожеланиями, а при смене руководства и вовсе забываются.

Реализация управленческого решения - это процесс претворения в жизнь намеченных целей, оценка полученных промежуточных и конечных результатов, внесение корректив в процессе исполнения намеченного. Это процесс перманентного решения как типичных, повторяющихся задач, так и новаторских, рассчитанных на уникальные преобразования.

Исполнение принятых управленческих решений - достаточно сложный этап, который состоит из нескольких стадий.

1. Подбор и расстановка исполнителей, обеспечение необходимых условий для их успешной деятельности. Это работа по определению круга лиц, которые могут быть привлечены к исполнению принятого решения. Под каждое управленческое решение должен быть подведен адекватный состав исполнителей. Проводится их инструктаж, организуется специальное обучение, формулируются конкретные задания, устанавливаются сроки исполнения. Руководитель (субъект управления) должен быть твердо убежден, что смысл принятого управленческого решения исполнителям ясен, что они знают и понимают как общие стратегические задачи, так и индивидуальные задания, хорошо представляют способы их выполнения. В противном случае рассчитывать на серьезный успех не приходится.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественно использовать методы убеждения, стимулирующие ответственность, сознательное отношение к делу и высокую исполнительскую дисциплину. Главное - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации принятого решения,

2. Следующий шаг в организации исполнения решения - мобилизация имеющихся ресурсов для исполнения намеченного. Тут же разрабатываются различного рода планы, инструкции, рекомендации, памятки, устанавливаются источники и каналы получения управленческой информации, формы отчетности и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений однозначно приводит к снижению их эффективности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

Номенклатура, объемы и качество ресурсов должны быть оптимальными. Здесь не должно быть ни расточительства ни сверхэкономности. В первом случае не избежать воровства ресурсов, во втором - отсутствия качества.

3. Соединение людей и ресурсов. В процессе решаются следующие задачи: устанавливаются нормы трудовых затрат каждого исполнителя и каждого трудового коллектива; определяются нормативы затрат времени, энергии, материалов, денежных ресурсов на воспроизводственную деятельность, с одной стороны, и количества и качества получаемых материальных, социальных и духовных продуктов - с другой. Управление должно быть таким, чтобы затраты снижались, а объемы и качество полученных результатов повышались.

Для этого предусматриваются и вводятся в действие стимулы и санкции за выполнение установленных норм деятельности, за соблюдение нормативов расхода ресурсов и получаемой продукции, требуемого количества и качества.

4. Практическое осуществление решения. На стадии практического исполнения принятого управленческого решения решается целый комплекс задач - создаются правовые, кадровые, организационные и материально-технические условия для успешного осуществления решения. Вводятся необходимые изменения в перечень функций и полномочий исполнителей, уточняются должностные инструкции, определяются виды и поощрений и формы ответственности, уточняются рамки действий «по усмотрению».

5. Контроль хода исполнения решения. Контроль является особым видом управляющего воздействия. Суть его заключается в анализе и оценке состояния и результатов реализации управленческих решений. Без хорошо организованного контроля и соответствующим образом поставленного информирования и оперативного регулирования всей системы управленческих отношений не обойтись. Особенно эффективен он в мониторинговом режиме, который позволяет своевременно что-то изменить, подкорректировать, уточнить, поправить.

Оперативное вмешательство в управленческий процесс может осуществляться в нескольких формах:

отслеживания всего того, что происходит с принятым данным субъектом управленческим решением. Порой такого контроля вполне достаточно, чтобы обеспечить рациональное и эффективное управление; корректирования, т.е. уточнения, изменения, дополнения, внесения поправок, а также регулирования - изменения структуры аппарата управления и его кадрового состава, совершенствования системы взаимодействия исполнителей различных сфер и уровней и т.д.

6. Завершается организация исполнения управленческого решения этапом учета, анализа и оценками достигнутых результатов. На этом этапе определяются сильные и слабые стороны принятых решений и управленческого процесса в целом, вскрываются неиспользованные резервы и возможности, намечаются меры, которые должны быть учтены при принятии последующих решений.

В практике государственного управления наиболее распрастраненным является административный метод: «команда - исполнение - контроль - отчет - оценка - новая команда». Фактически решение принимается «сверху», исполняется «внизу», а оценивается обществом. Отсюда вполне понятно существование постоянного нажима «сверху», чтобы добиться желаемого результата, приводит к чрезмерному возрастанию роли методов контроля, надзора и принуждения. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможности ее творческой корректировки снизу.

Отсюда и возникает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - популистски приукрасить достигнутое или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителей мало заботят вопросы правильности, полезности и рациональности решения, ведь право оценки принадлежит субъекту управления. Последний же не всегда может, а часто и не особенно заинтересован, объективно оценить реализацию своих решений. Отсюда низкий уровень исполнительской дисциплины - подавляющее большинство служащих (69,6%) оценивают нынешнее состояние исполнительской дисциплины ниже среднего уровня, лишь каждый пятый считает ее хорошей.

Практика формального подведения итогов исполнения намеченного была характерна для советской системы, но она не только сохранилась, но и в чем-то укрепилась и в новых российских условиях. Депутаты не отчитываются, в ежегодных Посланиях Президента РФ Федеральному Собранию практически нет разделов, посвященных итогам проделанной работы. Ни одно правительство не отчитывалось о своей деятельности, не представило обществу должного анализа своих достижений и недостатков. В лучшем случае отчетность министров ограничивается оперативными докладами Президенту РФ, обсуждениями на заседаниях Правительства РФ и выступлениями на «правительственных часах» в палатах Федерального Собрания РФ.

Насколько качественно выполнена работа первого цикла, настолько качественными и эффективными будут последующие решения и их результаты.

Для эффективного управления необходимо располагать объективной информацией о промежуточных и итоговых результатах предпринимаемых усилий. Нобходимо знать, что является действительным источником полученного результата: грамотное решение и умелая организация дела, профессионализм и талант исполнителей или следствие чрезмерных материальных и финансовых затрат, может и просто стечения благоприятных обстоятельств.

Нужно знать и причины отклонений. Ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая организационная работа аппарата, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей, низкая правовая культура объекта управления, плохое качество самого управленческого решения и др.

В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий крут людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, ученые и общественность. В государственных органах, особенно областного, республиканского и федерального уровней, ежегодно принимается несколько тысяч управленческих решений. Должностные лица массу времени отводят разработке и реализации этих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты документов, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать» и согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других. Естественно, что они, как никто, нуждаются в научно обоснованных технологиях подготовки и реализации управленческих решений.

Особенно это важно с точки зрения организации контроля исполнения и повышения требовательности руководства, повышения дисциплины аппарата управления, его профессионализма и ответственности, овладения демократическим стилем.

Большое значение в деятельности организаций и аппаратов управления ими имеет подго­товка и принятие решения, но, как отмечено выше, не менее важна организация исполнения решения. Организация исполнения управленческих решений основывается на реально существующих объективных и субъективных факторах, от которых нельзя абстрагироваться, поэтому, во-первых, руково­дителю иногда легче выработать и принять решение, чем организовать исполнение приня­тых мероприятий; во-вторых, от организации исполнения решения в большей степени зависит эффективность всей управленческой деятельности, поскольку только на этом этапе объ­ективируются результаты информационной работы и запланированных мероприятий, проверяется верность определения причин и предположений о запланированных результатах. В связи с этим можно с уверенностью сказать, что организа­ция исполнения принятых решений является не менее важным этапом процесса управления, чем выработка и принятие решения.

Процесс организации исполнения управленческого решения делят на несколько элементов. В табл. 5 показаны основные элементы процесса исполнения управленческого решения.

Основные элементы процесса организации исполнения управленческого решения

В первую очередь при организации исполнения управленческого решения необходимо уяснение, конкретизация и детализация управленческого решения. Руководитель пос­ле выработки и принятия решения обязан довести его до исполнителей, до каждого сотрудника, отдела или службы, задействованных в его реализации. Типичной ошибкой при организации ис­полнения решения является реализация недостаточно конкретных мероприятий (выше отмечалось требование конкретности к управленческому решению). Порой встречаются такие формулировки мероприятий в решении, как, например, "коренным образом улучшить оперативную обстановку в районе" или "необходимо обратить самое серьезное внимание на работу с кадрами", "активизировать взаимо­действие с общественными организациями района" и т. д. Мероприятия с такими формулировками носят общий характер и требуют при реализации дальнейшей проработки. По ним должны быть сформули­рованы конкретные задания исполнителям, установлены сроки и оп­ределен порядок исполнения.

При детализации запланированных мероприятий, расп­ределении сил и средств (если это не сделано на этапе выработки решения и не вошло в решение) необходимо провести подбор и расстановку исполни­телей. Данная работа наиболее сложна: руководитель рассматривает комплекс организационных, кадровых, пе­дагогических и психологических факторов, использует сведения о своих подчиненных, проявляет умение работать с людьми. Этим, в частности, объясняется то внимание, которое наука управления уделяет психолого-педагогическим и социально-психологическим вопросам руководства. В процессе управления объ­ективно возникает проблема подбора и распределения как руководи­телей, так и исполнителей. Основное правило подбора и расстанов­ки кадров – подбирать людей для исполнения тех или иных задач, а не задачи приспосабливать "под исполнителя". Однако при подборе и расстановке кадров имеют­ся недостатки и трудности. Наиболее типичными из них являют­ся:

• недостаточно высокий уровень квалификации кадров;
• слабое знание сотрудниками специфики работы с людьми, в частности основ наук управления, педагогики и психоло­гии;
• отсутствие четко разработанной системы профессионального отбора кадров.В процессе организации исполнения принятых решений инструк­таж выступает как очень важный элемент подготовки подчиненны­х к выполнению решения. То, насколько инструктаж будет успешным, зависит от лич­ных качеств начальника и подчиненного. Руководи­тель, должен быть заинтересован в подготовке способных исполните­лей, он должен развивать у подчиненных навыки адекватного понимания поставленных им задач и способов их разрешения. Начальнику необходимо четко и ясно излагать свои решения. Подробное разъяснение задач, консультирование на инструктаже являются хо­рошим способом ориентации подчиненных на выполнение задач в сложившихся условиях, помогают им понять подход руководителя к путям реализации управленческого решения.

Эффективное проведение инструктажа возможно только в обстановке нормального контакта подчиненного с руководителем. При инструктаже руководитель должен утвердить в подчиненных чувство, что они смо­гут выполнить порученные им задания и достичь поставленных целей. Вос­питание уверенности требует от руководителя мудрости и терпения. Из-за небреж­ности, амбиций, недоверия к подчиненному начальник может подор­вать в нем чувство уверенности в своих силах, возможности решить возложенные на него задачи, что в конечном итоге может привести к снижению эффекта от выполнения решения. За поддержку должного уровня доверия отвечает начальник. Способный руководитель имеет два преимущества перед своими под­чиненными: авторитет и традиции организации, что придает ему уве­ренность, которая, в свою очередь, должна прочно основываться на его способностях.Одним из важных элементов процесса исполнения управленческого решения является организация взаимодействия сотрудников. Взаимодействие – это согласованная по месту и времени совместная деятельность людей для реализации общих функций, решения общих задач, достижения общих целей. Организация взаимодействия включает следующие основные элементы: определение совместных целей, задач, функций; определение совместно используемых методов и средств; порядок обмена информацией; порядок совместного руководства исполнителями; учет, контроль и оценку результатов совместной работы.Одной из важных функций управления является конт­роль – аналитическая функция управления, которая включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнение величин контролируемых параметров с заданной программой, выявление отклонений от программы, их места, времени, причин и характера. Контроль – необходимый элемент работы руководителя, предс­тавляющий собой систему проверки соответствия процес­са функционирования принятым управленческим решениям, требованиям, нормам и стандартам.Для организации контроля важно обеспечить все необ­ходимые условия. Так, сотрудники, осуществляющие контроль, должны быть наделены оп­ределенными правами и ответственностью за качество и объектив­ность проверки конкретных участков работы и обладать необходимы­ми для этого психолого-педагогическими качествами. В процессе контроля они должны получать сведения о фактической ситуации, об отклонениях от планов и факторах, влияющих на процесс исполнения решений. Сведения об отрицательных отклонениях от намеченных планов позволяют выработать мероприятия по их корректировке, исправлению недостатков, упущений, нейтрализации отрицательных факторов, что, в свою очередь, составляет со­держание следующего из перечисленных элементов исполнения решения – корригирования управленческих решений и регулирования системы управления.На заключительном этапе подводят итоги выполнения управленческих решений, оценивают полученные результаты. Итоги деятельности сотрудников обычно подводятся на совещаниях, собраниях, заседаниях, в процессе групповых и индивидуальных бесед. По результатам исполнения решений может быть принят приказ о поощрении или наказании сотрудников, принимавших в этом участие.

Итак, мы рассмотрели основные элементы организации исполнения управленческих решений: уяснение, конкретизацию и детализацию принятого управленческого решения; подбор и расстановку исполнителей; инструктаж исполнителей; обеспечение деятельности исполнителей; организацию взаимодействия исполнителей; контроль исполнения решения, корригирование и подведение итогов.

Корригирование – это процесс внесения уточнений, изменений и поправок в принятые и уже реализуемые решения. Корригирование в процессе исполнения решений в организациях обусловливается следующими факторами. Во-первых, оценка результатов будущей реализации управленческого решения на этапе его выработки носит вероятностный характер. Руководители принимают реше­ния в условиях большей или меньшей неопределенности, связанной с недостоверностью, искажением, не­полнотой и запаздыванием информации. Во-вторых, даже используя математическое моделирование при выработке решения невозможно полностью учесть влияние всех факторов на процесс исполнения решения. В-третьих, процесс исполнения принятого решения растянут во времени, в течение которого происходит неучтенное изменение состояния организации и внешних условий (изменение спроса, цен поставщиков, возникновение чрезвычайных ситуаций и т. п.). К обс­тоятельствам, обусловливающим корригирование в процессе исполнения решений, относятся, конечно, ошибки и неудачи исполнителей. Возникновение различных факторов, так или иначе влияющих на процесс исполнения решений, обусловливает обязательность корригирования решений.

В деятельности организации контроль способствует строгому выполнению запланированных мероприятий реализуемого управленческого решения. Он позволяет выявить и распространить по­ложительный опыт и оказать практическую помощь подчи­ненным в устранении недостатков. Содержание, формы и методы контроля на разных уровнях управления имеют свои особенности.

Необходимо помнить, что в процессе исполнения принятого решения успех дела в существенной степени может зависеть от усилий сотрудников как внутри предприятия, так и от их взаимодействия с другими предприятиями, учреждениями и организациями.

В процессе организации исполнения принятого решения большое значение имеет создание для исполнителей необходимых условий правового, мате­риально-технического и финансового обеспечения их деятельности, рациональное регу­лирование рабочего времени, согласование действий путем установле­ния и разграничения взаимных прав и обязанностей, координации и интеграции усилий. Сложность работы руководителей заключается и в том, что они обязаны выступать в роли организаторов взаимодействия.

Инструктаж необходим и полезен всем сотрудникам, как начальникам, так и рядовым. Несомненно, инструктаж будет более эффективен, если сотрудник имеет специальное образование и практический опыт работы. Инструктаж можно рассматривать не только как способ доведения задач до ис­полнителя, но и как метод постоянного обучения, поэтому значение хорошо налаженного инструктажа каждого сотруд­ника трудно переоценить.

Эффективному исполнению решения способствует хоро­шо организованный инструктаж сотрудников, который заключается в получении последних сведений о текущей обстановке, конкретных заданий, а также об­щих и индивидуальных советов по их выполнению. В ходе инструктажа до сотрудников доводятся сложившиеся на данный момент ситуации по их направлениям деятельности.

За комплексом подготовки и принятия управленческого решения идет организация его исполнения. Это основной рабочий этап процесса управления. Он, как правило, один из самых важных. Именно на данном этапе осуществляемые управленческие операции должны завершиться достижением поставленных целей.

Организация выполнения управленческого решения включает следующие стадии.

1. Выяснение управленческого решения (организатором его выполнения). Это очень важная стадия, поскольку даже вполне обоснованное и реалистичное решение не может быть реализовано или выполнено полностью вследствие того, что не было правильно понято исполнителем.

Изучение решения начинается, как правило, с выяснения основной идеи, которую желает довести до исполнителей субъект управления (руководитель). Чтобы выяснить содержание решения, простого ознакомления недостаточно, требуется его организационное, квалифицированное изучение.

Как правило, в ходе выяснения возникают вопросы, на которые должен дать ответы только руководитель. Иногда возникает потребность в исполнителях дополнительно получать соответствующую литературу, использовать помощь компетентных лиц (экспертов, ученых и т.п.).

2. Решение вопроса о наличии или создании необходимых организационных предпосылок. Это может включать целый ряд организационных мероприятий, обеспечивающих выполнение решения. Одной из таких предпосылок может быть создание рабочей группы, определение ответственного за выполнением предписанного.

3. Детализация управленческого решения. При выполнении управленческого решения, особенно сложного, часто возникает потребность в детализации, которая заключается в разделении задачи на несколько составных частей и установления связей между ними. Практически это заключается в том, что каждое структурное подразделение получает определенную часть задания, доводит его до конкретного исполнителя с указанием сроков выполнения. Сложность детализации, помимо прочего, заключается и в том, чтобы избежать дублирования и выявить вопросы, которые не нашли своего четкого отражения в общем решении.

4. Подбор и расстановка исполнителей на основе их должностной осведомленности и компетентности. Решая данную задачу, руководитель рассматривает и учитывает комплекс организационных, кадровых, педагогических и психологических факторов. Здесь проявляется умение руководителя работать с подчиненными.

5. Доведение решения до непосредственных исполнителей, их инструктаж и обучение. Данная задача при определенных условиях может частично осуществляться и на первой стадии. Инструктаж проводится в определенный, четко определен руководителем время, чтобы не смешивать текущие дела, осуществляется непосредственным руководителем, который владеет спецификой выполнения служебных задач и индивидуальными особенностями подчиненных. Инструктаж целесообразно дополнить обучением исполнителей, особенно в части знаний нормативных материалов, с целью получения дополнительных умений и навыков.

Выводы

1. Управленческое решение– это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Каждая функция менеджмента связана с конкретными, жизненно важными решениями, например, при выполнении функции контроля необходимо решать, как лучше измерить результаты трудовой деятельности сотрудников, как осуществлять оценку результатов деятельности каждого работника, как вносить коррективы при обнаружении отклонений от стандартов. Процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого решения.

2. Процесс принятия решения укрупнено может состоять из трех основных стадий:

Признание необходимости решения (осознание и признание проблемы, которую надо решить).

Выработка решения (разработка альтернатив, их оценка и ее выбор).

Выполнение решения (организация выполнения решения, ее анализ и контроль, обратная связь и при необходимости корректировка).

3. Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Вопросы для повторения

1. Что представляет собой управленческое решение?

2. Что такое запрограммированное и незапрограммированное управленческое решение?

3. Приведите примеры управленческих решений при реализации основных функций менеджмента.

4. Изложите основные требования, предъявляемые к управленческим решениям.

5. Перечислите факторы, влияющие на принятие управленческого решения.

6. Из каких стадий можно укрупнено представить процесс принятия управленческого решения?

7. Назовите примеры ограничений, существующих при разработке и принятии управленческого решения.

8. Охарактеризуйте основные методы принятия управленческого решения.

9. Какие стадии включает организация выполнения управленческого решения?

Организация исполнения управленческих решений в органах внутренних дел основывается на практическом использовании соответствующих принципов и методов социального управления. При этом содержание организационной работы определяется уровнем управления, на котором осуществляется данная деятельность. Министерство внутренних дел России является уровнем, на котором не только детализируются требования директивных указаний государственных органов власти, но и вырабатываются собственные управленческие решения в пределах полномочий, предоставленных законодательством. Нижестоящие уровни управления, в том числе территориальные и транспортные органы внутренних дел, организуют исполнение предписаний министерства и в рамках собственной компетенции принимают решения, адресованные подчиненным структурным подразделениям.

Министерство внутренних дел России является неизменным субъектом организаторской работы, который выполняет следующие задачи:

· создает упорядоченность функционирования системы органов и отношений между ними, тем самым обеспечивает успешное выполнение решений;

· поддерживает и совершенствует систему управления путем обеспечения административно-правовых, идеологических, психолого-педагогических и оперативно-технических направлений деятельности;

· осуществляет наблюдение и проверку соответствия функционирования органов внутренних дел принятым нормативно-правовым актом;

· принимает меры, необходимые для устранения отклонений в их деятельности;

· создает необходимые условия и предпосылки для успешной реализации управленческих решений через кадровое, материально-техническое, финансовое, медико-санитарное обеспечение;

· организовывает нормативно-правовое, учебно-воспитательное, научно-исследовательское и инженерно-техническое обслуживание деятельности органов внутренних дел.

Субъектами организационной работы по исполнению решений вышестоящих органов на уровне органов внутренних дел выступают: начальник данного органа, его руководящий состав, аппарат управления, а также сотрудники, в чьи обязанности входят отдельные направления организаторской деятельности (материально-техническое обеспечение, обеспечение мобилизационной готовности, обслуживание средств связи, технических средств управления и т.д.).

Критерием оценки организации исполнения решений является общая эффективность функционирования органа внутренних дел, которая заключается в максимальном использовании имеющихся ресурсов для достижения положительных результатов оперативно-служебной деятельности. Одним из главных требований, предъявляемых к организаторской работе, является постановка основной цели. При этом важно владеть методом «основного звена», что позволяет субъекту управления концентрировать внимание подчиненных на главном участке работы.

Теория управления выделяет основные средства (методы) организации исполнения управленческих решений , применяемые субъектами управления:

· определение критерия оценки успешного исполнения управленческого решения;

· уяснение основной цели управленческого решения и разработка плана (алгоритма) необходимых действий (мер);

· всестороннее обеспечение успешного выполнения работы, направленной на исполнение решения;

· определение ответственности субъекта управления за организацию исполнения решения и делегирование полномочий, необходимых для принятия исчерпывающих организационных мер;

· обеспечение координации работы и контроля деятельности на всех этапах исполнения управленческого решения.

Применение этих средств зависит от полномочий субъекта, которые шире у начальника органа внутренних дел и относительно ограничены у отдельного сотрудника, ответственного за участок организационной работы. Для упорядочения арсенала средств организационной деятельности в органах внутренних дел в соответствующих правовых актах дифференцируются должностные обязанности и права руководителей всех уровней, а также отдельных категорий сотрудников служб и подразделений.

Организационная деятельность представляет собой единый процесс управления, однако при организации исполнения управленческого решения она приобретает собственное содержание, которое в качестве процесса может быть представлено в виде алгоритма – последовательно осуществляемых этапов деятельности соответствующих субъектов.

Основными этапами организации исполнения управленческих решений , содержание которых в целом совпадает не только с практикой, но и с рекомендациями Министерства внутренних дел России для органов внутренних дел, являются:

1. Доведение решения до сведения исполнителей . Данный этап имеет своей целью ознакомить исполнителей с содержанием управленческого решения. Непосредственно в органы внутренних дел управленческие акты вышестоящих субъектов могут поступать тремя основными способами:

1. Рассылка актов управления курьерской почтой – является основным способом для получения документа секретариатами органов внутренних дел. Курьерская связь организуется в строгом соответствии с установленными правилами. Поступивший акт управления после регистрации докладывается начальнику органа внутренних дел и по его резолюции (письменному указанию) передается лицам, ответственным за организацию исполнения решения.

2. Рассылка текстов документов по каналам телефонной связи стала шире применяться (наряду с фототелеграфной) после внедрения факсимильных аппаратов и применения систем модемной связи. Данные технические средства не предназначены для передачи документов с грифом ограничения доступа. Факсограмма также подлежит учету (регистрации), и по мере наложения соответствующей резолюции начальника передается секретариатом лицу, ответственному за организацию исполнения данного документа.

3. Рассылка текстов документов по каналам электронной кабельной связи стала применяться с распространением более мощных персональных ЭВМ и с целью создания электронных баз управленческой информации. Электронный документ циркулирует в электронной сети, и программный продукт, обслуживающий эту сеть, создает так называемую электронную почту с системой допуска к «почтовым ящикам» пользователей. Электронный документ может обладать юридической силой, если орган внутренних дел имеет лицензию на право удостоверять идентичность электронной цифровой подписи и при наличии соответствующих программно-технических средств.

В случае, когда в резолюции начальника органа внутренних дел указаны два и более лиц, ответственных за организацию исполнения решения, приобретает значение порядок и способ их ознакомления с документом. Последовательный способ ознакомления применяется, когда действия последующих исполнителей не возможны без организационных мер предшествующего исполнителя – это чрезмерно удлиняет время, необходимое на исполнение решения в целом. Параллельный способ ознакомления наиболее продуктивен и имеет несколько вариантов: копирование оригинала документа для каждого исполнителя; создание соответствующих выписок для каждого из них; проведение инструктивного совещания с исполнителями с одновременным обсуждением вопросов, связанных с организацией исполнения управленческого решения.

2. Уяснение задач и детализация порядка их исполнения . При ознакомлении с содержанием управленческого решения, как правило, возникают вопросы организационного характера, в которых требуется уточнить порядок выполнения поставленных задач. В некоторых случаях процесс исполнения требует согласования с инициатором данного решения, например по вопросам выделения дополнительных сил и средств. Для решений комплексного характера (например, при взаимодействии с иными органами) необходимо проведение общего инструктивного совещания представителей всех организаций-исполнителей с разъяснением и уточнением отдельных организационных вопросов. Аналогичные вопросы могут рассматриваться на совещании руководящего состава органа внутренних дел, когда ответственными за организацию работы являются руководители служб и подразделений. Основная цель подобных инструктивных совещаний – достичь единого понимания порядка исполнения решения.

Посредством разъяснения и уточнения отдельных положений управленческого решения должен преодолеваться смысловой барьер. Поэтому на данном этапе следует учитывать степень восприятия вновь получаемой информации каждым исполнителем, поскольку одну и ту же информацию разные люди могут воспринимать по-разному. Если не учесть данный фактор могут исказиться либо основные цели деятельности, либо отдельные организационные вопросы.

Данный этап, как правило, реализуется в ходе проведения инструктивного совещания с лицами, ответственными за организацию работы. В результате уяснения отдельных организационных вопросов у исполнителей возникает достаточно полное представление о роли и месте своего участка (направления) в общей организационной деятельности. Одновременно формируется план действий, который детализирует их деятельность. В ряде случаев детализация решения может способствовать принятию дополнительного управленческого решения на уровне исполнительной структуры. Объем детализированных мероприятий может быть много шире первоначального предписания субъекта управления.

3. Подбор исполнителей, их обучение и инструктаж .При организацииисполнения управленческих решений данный этап является необходимым, поскольку отдельные положения решения указывают лишь на структурную (отраслевую) принадлежность соответствующих исполнителей, но не указывают конкретных служащих. Руководитель каждого структурного подразделения должен ставить перед своими подчиненными задачи предметной исполнительской деятельности с учетом их деловых, организаторских, моральных и психологических качеств.

Главная задача руководителя на данном этапе – это выбор тех исполнителей, которые способны наиболее полно и качественно выполнить поставленные задачи. Степень сложности задачи для конкретного исполнителя должна полностью соответствовать должностным обязанностям сотрудника и его опыту оперативно-служебной деятельности на вверенном участке. Учет этих факторов необходим, поскольку в правоохранительной деятельности уровень профессионально-деловых качеств во многом определяется стажем работы, а совершенствование профессиональных навыков происходит в системе их служебной подготовки.

Служебная подготовка – это система плановых занятий, в ходе которых каждый сотрудник органа внутренних дел совершенствует теорию и практику, изучает приемы взаимодействия, тактику деятельности в сложных условиях и другие вопросы. Обучение сотрудников в системе служебной подготовки регламентировано нормативными актами МВД России и включает три основные формы: теоретическую подготовку; огневую и физическую подготовку; отработку практических вводных.

Руководителем структурного звена или его заместителем при постановке очередных задач оперативно-служебной деятельности, как правило, проводится инструктаж исполнителей. Содержание инструктажа зависит от новизны задания. Инструктаж имеет своей целью, прежде всего, обеспечить уяснения задания исполнителями. Он включает в себя: постановку цели задания, предоставление дополнительной информации, уточнение вопросов взаимодействия исполнителей, меры личной безопасности и т.д.

4. Обеспечение деятельности исполнителей .Данный этап заключается в создании условий, при которых поставленные в управленческом решении цели и задачи могут быть достигнуты. К основным условиям выполнения управленческого решения следует отнести следующие.

1. Нормативно-правовое и методическое обеспечение заключается в том, что права и обязанности сотрудников органов внутренних дел основаны на нормах законодательства и должностных обязанностях. При этом дополнительные нормативные правовые акты (управленческие решения) вносят определенные коррективы по направленности (целям) и совершенствованию организации оперативно-служебной деятельности. Как свидетельствует опыт, проблемой организации деятельности исполнителей является недостаток методического обеспечения. В связи с этим очень важно своевременно разрабатывать рекомендации методического характера по вопросам практического выполнения отдельных предписаний.

2. Материально-техническое и финансовое обеспечение служит важной предпосылкой исполнительской деятельности. Практика свидетельствует, что в случае, когда управленческое решение не содержит необходимых предписаний по этим видам обеспечения либо когда предписания не проработаны в соответствии со сложностью поставленных задач, организационные усилия и работа исполнителей будут малоэффективны. К сожалению, в настоящее время уровень материально-технической обеспеченности органов внутренних дел не в полной мере отвечает решаемым ими сложным задачам. В целом эта проблема известна, поэтому управленческие решения должны ее учитывать.

3. Моральное и психологическое обеспечение позволяет формировать у исполнителя целеустремленность и устойчивость деятельности. Оно включает в себя создание в коллективах должного морально-психологического климата и воспитание необходимых качеств у каждого сотрудника, позволяющих с честью выполнять служебные обязанности.

4. Обеспечение временем подразумевает заблаговременный расчет времени, которое необходимо на все этапы организации работы по подготовке к выполнению управленческого решения. При этом не допустимо заведомо ограничивать срок выполнения всех поставленных задач,а также предоставлять время с избытком. Вопрос о соответствии установленных сроков исполнения и задач, которые предписывается решить, касается в большей мере к методологии разработки управленческих решений в органах внутренних дел.

5. Информационное обеспечение относится к числу обязательных условий выполнения управленческого решения, поскольку исполнительская деятельность опирается не только на профессиональные знания, умения и навыки, но и на изучение реально складывающейся обстановки. В зависимости от ее сложности используются те или иные методы и формы оперативно-служебной деятельности, а также предъявляются определенные требования и к уровню профессиональной подготовки сотрудников. Таким образом, формы и методы работы и требования к исполнителям основываются на данных, характеризующих обстоятельства, непосредственно влияющие на деятельность органов внутренних дел.

5. Регулирование процесса исполнения управленческого решения .Данный этап является исключительной компетенцией руководителя и состоит во внесении отдельных изменений в организационную деятельность. В связи с этим, регулирование как разновидность управленческой деятельности относят к числу самостоятельных функций управления. Одновременно регулирование всегда связывают с процессом исполнения решения, неотъемлемой частью которого оно собственно и является. В ходе этого процесса достигается желаемое состояние объекта управления. Данное положение в определенном смысле является идеальной теоретической моделью. Однако факторы объективной реальности (внешние и внутренние) всегда вносят коррективы, что приводит к расхождению между идеальной моделью и объективными реалиями. Таким образом, регулирование процесса исполнения управленческого решения служит сокращению данного расхождения. Форма регулирующей деятельности может быть правовой (дополнительные акты управления) и неправовой (применение иных организационных мер).

Основными средствами руководителя при осуществлении регулирования исполнительной деятельности являются:

1. Текущий контроль процесса исполнения решения, который осуществляется уполномоченными подразделениями (штабом) либо сотрудниками. Основная задача текущего контроля – регулярный сбор информации о ходе исполнения решения и наблюдение за отклонением тех показателей, которые служат критерием оценки эффективности исполнения.

2. Координация процесса исполнения решения, возлагаемая либо на специальный орган (временный штаб), либо на должностное лицо, ответственное за координацию. Сущность этой деятельность – обеспечение постоянного взаимодействия исполнителей при разрешении вопросов, препятствующих выполнению отдельных задач в процессе исполнения управленческого решения.

3. Корректирование процесса исполнения решения, которое соответствует внесению изменений в процесс исполнения управленческого решения. Корректирование не затрагивает основных целей и задач, стоящих перед подчиненными структурами. Оно вызвано объективными обстоятельствами, которые выявляются в ходе контроля и координации, и может затрагивать изменение сроков исполнения, замену исполнителей, выбор иных методов, подключение дополнительных ресурсов и т.д. Корректирование может осуществляться на уровне исполнительной структуры либо субъектом, утвердившим решение. В компетенции руководителя, ответственного за исполнение, как правило, находится изменение расстановки сил и средств, не затрагивающее предписаний самого решения и не подлежащее согласованию. Изменения сроков и средств обеспечения, ответственных за организацию работы, а также изменения иных существенных вопросов являются исключительной компетенцией субъекта управления, принявшего данное решение, и могут вноситься только по согласованию с ним.

6. Подведение итогов исполнения решения . Это заключительный этап всего процесса организации исполнения управленческого решения. Форма подведения итогов во многом зависит от целей, которые ставились в решении, а также от уровня, на котором оно исполнялось. Например, приказы начальника органа внутренних дел по личному составу подлежат ознакомлению с их содержанием либо самих сотрудников, в отношении которых данный приказ распространяется, либо среди сотрудников одного структурного подразделения, либо среди всего личного состава. Подведение итогов осуществляется:

· на общем совещании оперативно-начальствующего состава;

· на совещании руководителей тех структур, которые являлись ответственными за организацию исполнения;

· посредством доведения до сведения исполнителей всех уровней резолюции вышестоящего субъекта управления с оценкой исполнительской деятельности;

Подведение итогов, связанных с организационными процессами в структуре органа внутренних дел, имеет две основные цели. Во-первых, дать общую оценку итогу работы и оценить при этом вклад в общую деятельность отдельных исполнителей. Во-вторых, указать на наиболее существенные ошибки и просчеты, которые были допущены в процессе исполнения управленческого решения.