Ciri-ciri motivasi. Ciri psikologi motivasi kakitangan

Ramai orang telah mengetahui apa itu motivasi sejak kecil. Ini adalah insentif untuk melakukan beberapa tindakan atau mencapai matlamat. Walaupun definisi seragamnya belum ditetapkan, ia masih dikaji secara aktif oleh ahli psikologi dan sosiologi. Disebabkan fakta bahawa terdapat banyak hipotesis yang berbeza untuk menjelaskan tindakan manusia, pelbagai jenis motivasi telah dibangunkan. Klasifikasinya agak luas; mari kita pertimbangkan jenis utamanya.

Motivasi luaran dan dalaman

Jenis ini juga dipanggil ekstrinsik dan intrinsik. Luaran adalah berdasarkan pengaruh faktor persekitaran: pelbagai jenis keadaan, keadaan yang tidak berkaitan dengan jenis aktiviti tertentu. Selalunya orang terdorong untuk bertindak oleh kejayaan seseorang atau matlamat yang dicapai dalam hidup.

Motif intrinsik adalah berdasarkan sebab dalaman yang berkaitan dengan nilai kehidupan manusia: keinginan, matlamat, keperluan. Motivasi dalaman seseorang individu boleh menjadi luaran bagi individu lain dan juga memotivasikan tindakan.

Pakar psikologi mencatatkan beberapa ciri motivasi luaran dan dalaman untuk bekerja:

— Tindakan yang dicetuskan oleh pengaruh faktor luaran ditujukan kepada jumlah kerja yang dilakukan, dan motivasi dalaman mendorong untuk melaksanakannya dengan cekap.

— Apabila "ambang" dicapai, motivasi yang melampau hanya tidak mempunyai minat dalam kehidupan dan dikeluarkan, manakala motivasi yang sengit semakin meningkat.

— Dalaman sentiasa memotivasikan seseorang lebih daripada luaran.

— Motivasi dalaman mula "berkembang" jika seseorang menjadi lebih yakin pada diri sendiri.

Ahli psikologi dan ahli sosiologi percaya bahawa motivasi dalaman menggalakkan seseorang untuk mengambil tindakan, dan perhatikan idea utamanya yang menentukan tindakan ini:

1. Kemahuan manusia tidak terbatas. Sekiranya seseorang individu mencapai matlamat dalam hidup dan memenuhi keperluannya, maka dia segera membentuk matlamat baru untuk dirinya sendiri.
2. Jika matlamat itu berpuas hati, maka ia tidak lagi memotivasikan sebarang tindakan.
3. Sekiranya keperluan tidak dipenuhi, maka ia mencetuskan individu untuk bertindak.
4. Orang ramai cenderung untuk membina hierarki keperluan tertentu untuk diri mereka sepanjang hidup mereka, menyusunnya mengikut kepentingan.
5. Sekiranya mustahil untuk memenuhi keperluan peringkat rendah, orang ramai tidak akan dapat memenuhi keperluan peringkat tinggi sepenuhnya.

Motivasi positif dan negatif

Jenis ini adalah berdasarkan insentif positif dan negatif.

Positif mendorong tindakan apabila seseorang menyedari manfaatnya. Dan jangkaan faedah adalah perangsang terbaik bagi kerja berkualiti yang disiapkan dalam jangka masa yang ditetapkan. Pengurus secara berkala menggunakannya untuk merangsang kerja orang bawahan. Peranan motivasi positif adalah tinggi; ia membolehkan pekerja berasa lebih yakin dan bekerja dengan lebih cekap. Motivasi boleh diberikan bukan sahaja dengan bonus, anugerah, kenaikan gaji dan perkara material lain, tetapi juga dengan langkah moral dan psikologi.

Terdapat beberapa prinsip berdasarkan motivasi positif yang mempunyai kesan yang lebih besar:

1. Hasil kerja akan lebih tinggi jika penghibur merasakan kepentingan dan sumbangannya kepada sesuatu tujuan.
2. Motivasi positif lebih kuat daripada motivasi negatif. Sehubungan itu, pujian atau ganjaran material untuk kerja tidak sepatutnya lama datang. Semakin cepat seseorang menerima apa yang dia harapkan, semakin tinggi motivasinya untuk tindakan selanjutnya dalam kehidupan.
3. Adalah lebih baik jika orang menerima ganjaran atau pujian semasa proses kerja, dan bukan hanya apabila mereka mencapai matlamat. Ini dijelaskan oleh fakta bahawa kerja besar diselesaikan dengan lebih perlahan dan matlamatnya sukar dicapai.
4. Individu mesti yakin untuk mencapai kejayaan.

Motivasi kerja negatif biasanya dikaitkan dengan hukuman untuk sesuatu. Selalunya berlaku bahawa dengan motivasi negatif yang berpanjangan, seseorang kehilangan semua minat untuk melakukan tindakan. Malangnya, teknik ini sangat popular di kalangan banyak majikan, ia menyebabkan perasaan takut pada orang bawahan, keengganan untuk bekerja, merendahkan harga diri pekerja, dan mengembangkan kompleks.

Oleh itu, motivasi positif adalah berdasarkan tindakan yang merangsang, dan motivasi negatif meningkatkan disiplin seseorang dalam melaksanakan kerja. Negatif tidak dapat mengaktifkan potensi kreatif; tugasnya adalah untuk mengekalkan seseorang dalam had tertentu.

Walaupun ramai ahli psikologi menyatakan bahawa motivasi negatif boleh mempengaruhi intensiti kerja. Tetapi majikan dinasihatkan supaya berhati-hati apabila menghukum pekerja untuk apa-apa. Sebagai peraturan, pekerja yang proaktif dan kreatif dalam kehidupan tidak membenarkan diri mereka diperlakukan dengan cara ini dan pergi. Di samping itu, motivasi negatif tidak mempunyai kuasa jika ia tidak digunakan bersama-sama dengan yang positif.

Motivasi yang mampan dan tidak stabil

Asas motivasi mampan adalah keperluan harian manusia. Ini termasuk dahaga, lapar, tidur, komunikasi, menimba ilmu dan kemahiran. Individu melakukan tindakan sedar tanpa banyak usaha untuk mencapainya.

Motivasi yang tidak stabil adalah lebih lemah; terdapat keperluan untuk menguatkannya dengan bantuan motif luaran.

Pengelasan tambahan

Para saintis dalam bidang psikologi dan sosiologi mengenal pasti jenis motivasi tambahan, atau dipanggil insentif:

• Pengesahan diri

Ia adalah keinginan semula jadi untuk orang ramai dikenali oleh persekitaran mereka. Intinya adalah harga diri. Seseorang membuktikan kepada masyarakat kepentingan dan keunikannya. Ini adalah salah satu motif terpenting dalam aktiviti orang yang memastikan pembangunan peribadi.

• Pengenalan

Ini adalah keinginan seseorang untuk menjadi seperti idola. Peranan idola boleh menjadi seseorang dari kalangannya, orang terkenal, atau wira fiksyen. Motif-motif ini adalah ciri-ciri remaja dan, sudah tentu, mempunyai kesan positif terhadap pembentukan personaliti. Seorang remaja membuat banyak usaha untuk mencapai matlamat, bekerja pada dirinya sendiri, tabiatnya, dan penampilannya.

• Kuasa

Ini adalah keperluan untuk mempengaruhi tindakan orang ramai. Keinginan untuk memainkan peranan utama dalam aktiviti pasukan, untuk mengawal kerja orang lain, untuk menunjukkan apa yang perlu dilakukan. Ia tidak boleh dikelirukan dengan pengesahan diri. Apabila seseorang ingin mendapatkan kuasa, dia tidak memerlukan pengesahan kepentingannya sendiri.

• Prosedural-substantif

Ini adalah insentif seseorang untuk mengambil tindakan aktif. Dan bukan kerana faktor luaran, tetapi kerana kepentingan peribadi. Proses sesuatu jenis kerja itu sendiri adalah penting kepada seseorang individu; dia mengalami keseronokan daripadanya.

• Pembangunan diri

Keinginan seseorang untuk memperbaiki dirinya. Membangunkan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan. Pakar psikologi percaya bahawa keinginan untuk membangunkan diri memaksa orang untuk melakukan usaha maksimum untuk mencapai matlamat mereka. Pembangunan diri berkait rapat dengan peneguhan diri. Dengan motivasi ini, konflik dalaman sering timbul: orang sukar untuk melihat sesuatu yang baru dan berpaut pada masa lalu.

• Pencapaian

Kebanyakan orang ingin mencapai hasil yang lebih baik daripada kerja mereka, kejayaan dalam bidang tertentu. Lebih kerap, ini adalah pilihan sedar individu mengenai tugas hidup yang paling sukar. Insentif ini merupakan faktor utama dalam mencapai pengiktirafan dalam sesuatu bidang pekerjaan. Mencapai matlamat bergantung bukan sahaja pada kebolehan semula jadi seseorang, tetapi juga pada keinginannya untuk bekerja pada dirinya sendiri, untuk memotivasi dirinya untuk bekerja.

• Motif prososial

Motivasi penting bagi mana-mana orang. Ia berdasarkan rasa kewajipan terhadap masyarakat dan tanggungjawab. Orang yang bermotivasi dengan cara ini adalah yakin diri, mereka mempunyai kualiti berikut: tanggungjawab, kesungguhan, rasa hati nurani, sikap toleran terhadap alam sekitar, dan keinginan untuk mencapai matlamat tertentu.

• Gabungan

Dalam erti kata lain - kesertaan. Motivasi adalah berdasarkan keinginan orang ramai untuk menjalin hubungan baru dan mengekalkan hubungan mesra dengan ahli masyarakat yang lain.

Setiap jenis motivasi, sebagai peraturan, mempunyai beberapa tahap, bergantung pada faktor tertentu:

• Betapa pentingnya seseorang individu mencapai matlamat dalam hidup;
• keyakinan dalam mencapai matlamat;
• pemahaman subjektif tentang hasil kerja seseorang.

Konsep dan jenis motivasi kini masih dikaji oleh para saintis dalam bidang psikologi dan sosiologi. Dengan perubahan dalam masyarakat moden, nilai dan keupayaannya, motif orang untuk melakukan pelbagai tindakan juga berubah.

PENGENALAN

Dalam pengurusan kakitangan, motivasi pekerja menduduki salah satu tempat utama, kerana ia adalah punca langsung tingkah lakunya. Pada masa yang sama, tugas utama pengurusan kakitangan adalah untuk mengorientasikan pekerja untuk meningkatkan kecekapan aktiviti organisasi pada dasarnya. Oleh itu, rangsangan dan motivasi adalah komponen penting dalam aktiviti pengurusan. Mereka membenarkan anda untuk melaksanakan sepenuhnya pendekatan individu kepada kakitangan dan menyedari potensi peribadi semua pekerja dan pengurus secara langsung, untuk mencapai matlamat semasa dan strategik organisasi.

Kepelbagaian bentuk pemilikan semasa meninggalkan kesan pada pilihan alat dan kaedah motivasi dalam setiap organisasi individu.

Pada masa kini, motivasi memainkan peranan yang lebih penting dalam kehidupan setiap pengurus berbanding sebelum ini. Pada masa kini, pekerja lebih menuntut majikan mereka berbanding sebelum ini. Hari-hari apabila pengurus hanya memberitahu orang bawahan mereka apa yang perlu dilakukan sudah lama berlalu. Pekerja ingin tahu apa yang berlaku dalam organisasi, mengambil bahagian dalam kehidupannya, ingin dirujuk, jadi motivasi mempunyai hubungan langsung dengan hasil kerja.

Di samping itu, adalah penting bagi pekerja untuk merasakan bahawa semua yang mereka lakukan mempunyai nilai sebenar untuk menikmati kerja mereka dan, sudah tentu, apabila orang gembira di tempat kerja, mereka melakukannya dengan baik. Jika pekerja tidak cukup bermotivasi, ini boleh nyata dengan cara yang berbeza: bilangan ketidakhadiran meningkat, pekerja menyelesaikan masalah peribadi di tempat kerja, menghabiskan lebih banyak masa untuk perbualan peribadi di telefon, dan tinggal lewat semasa rehat. Di samping itu, disebabkan kekurangan perhatian dan minat, kualiti prestasi kerja menurun, kadarnya menjadi perlahan, dan pekerja tidak mempunyai keinginan untuk mengambil tanggungjawab.

Secara umumnya, memandangkan gejala ini, kita boleh membuat kesimpulan bahawa hasil kerja pastinya berkaitan dengan motivasi. Pekerja yang bermotivasi tinggi ialah pekerja berkemahiran tinggi yang sanggup dan mampu melakukan apa yang diperlukan daripada mereka, dan dengan cara yang semua fungsi yang diberikan kepada mereka dilaksanakan, dan hasil kerja dipertingkatkan secara konsisten.

Mewujudkan keadaan untuk motivasi bermakna "membangunkan parameter merangsang supaya orang melakukan kerja mereka dengan keseronokan setiap masa," supaya terdapat lebih sedikit faktor yang menyebabkan perasaan negatif, dan lebih banyak faktor yang menimbulkan yang positif. Jelas sekali, motivasi memerlukan kejujuran dan keikhlasan daripada pemimpin. Adalah sangat sukar untuk mengharapkan pulangan ke atas dasar motivasi kakitangan yang digunakan jika pengurus melayan orang dengan sikap acuh tak acuh.

Seorang pemimpin mesti tahu bahawa setiap orang memerlukan insentif sendiri untuk mencapai kejayaan. Ini adalah salah satu faktor tanpanya motivasi menjadi tidak perlu dan berkesan. Kebanyakan pekerja mencari, pertama sekali, keselamatan di tempat kerja. Ini termasuk pendekatan organisasi seperti penerangan kerja yang jelas dan keadaan kerja yang menggalakkan, pemahaman yang jelas tentang keperluan dan kriteria penilaian, pengiktirafan dan penghormatan, bekerja dengan pengurus yang berkesan dan seorang pemimpin yang merupakan pembuat keputusan yang baik.

Kesemua faktor ini menentukan kaitan dan kepentingan penyelidikan tesis.

Tujuan tesis sarjana muda ini adalah untuk mempertimbangkan ciri-ciri motivasi buruh dan insentif untuk kakitangan dalam keadaan Rusia moden.

Dalam proses menulis kerja, kami menetapkan tugas berikut:

mengkaji ciri-ciri sistem motivasi buruh dan insentif untuk kakitangan organisasi;

meneroka tahap sistem motivasi di perusahaan yang dikaji;

Objek kajian ialah perusahaan perdagangan Coral LLC, Ivanovo. Asas maklumat adalah data primer yang dikumpul secara langsung di objek kajian.

Penerbitan saintifik mengenai masalah ekonomi, pengurusan am, pengurusan kakitangan, pemerhatian peribadi yang diperoleh semasa kerja digunakan sebagai sumber sastera untuk karya itu. Hasil kerja boleh digunakan oleh pengurus kanan yang bekerja di pasaran perkhidmatan.

Asas teori dan metodologi kajian adalah konsep motivasi untuk aktiviti kerja (K. Alderfer, A. Asarov, V. K. Vilyunas, V. Vroom, F. Herzberg, K. Zamfir, A. G. Zdravomyslov, E. P. Ilyin, A. N. Leontiev, E. Lawler, D. McGregor, D. McClelland, A. Maslow, V. G. Podmarkov, L. Porter, X. Heckhausen, V. I. Chirkov, V. A. Yadov, dll.) .

BAB 1. ASAS TEORI MOTIVASI KERJA

.1 Intipati dan kandungan motivasi kerja

Seperti yang anda ketahui, aktiviti manusia ditentukan oleh keperluan yang benar-benar sedia ada. Walau bagaimanapun, tidak semua pengaruh yang ditujukan kepada tingkah laku seseorang mengaktifkan aktivitinya, tetapi hanya yang secara langsung menjadi penting secara peribadi baginya dan sesuai dengan aspirasi dalamannya, inilah yang menentukan daya tarikan terhadap kajian tingkah laku pekerja di perusahaan. Motivasi yang jelas untuk tingkah laku pekerja ditunjukkan dalam minat pekerja dalam aktivitinya, serta dalam kecenderungan psikologinya ke arah memenuhi keperluan dan, akibatnya, dalam insentif untuk melaksanakan kerjanya dengan lebih cekap.

Bentuk tingkah laku yang lebih menarik apabila mencipta situasi luaran tertentu, serta kesesuaiannya dengan struktur personaliti pekerja, harus berdasarkan rangsangan dan harus merangkumi bukan sahaja struktur dalaman ini, dalam interaksi dengan rangsangan luaran, akan membentuk motif segera untuk tindakan.

Sebagai sebahagian daripada tesis, adalah dinasihatkan untuk mempertimbangkan konsep seperti "motif", "motivasi", "motivasi", "aktiviti bermotivasi", dll. Dalam Kamus Psikologi Besar, motif (dari bahasa Latin movere - untuk bergerak , untuk menolak) ditakrifkan sebagai: 1) bahan atau "objek" ideal yang memotivasi dan mengarahkan aktiviti atau tindakan, yang maksudnya ialah dengan bantuan motif keperluan tertentu subjek dipenuhi; 2) imej mental objek yang diberikan.

Oleh kerana motif adalah keadaan kecenderungan, kesediaan, dan kecenderungan seseorang pekerja untuk bertindak dengan cara tertentu, dan tugas aktiviti, yang secara langsung berkaitan dengan rangsangan luar, adalah tepat pembentukan atau pengaktifan keadaan ini. Seseorang boleh menganggap motif sebagai cara yang membantu seseorang individu, berada dalam situasi tertentu, menjelaskan atau mewajarkan tingkah lakunya, dengan kata lain, mencerminkan sikapnya terhadap situasi tertentu, serta pelbagai objek persekitaran luaran.

Dengan aktiviti bermotivasi kita memahami tindakan bebas seseorang, yang ditentukan oleh motivasi dalaman dan bertujuan untuk mencapai matlamat, serta merealisasikan minat. Dalam aktiviti ini, pekerja sendiri boleh menentukan ukuran tindakan, yang bergantung pada motivasi dalamannya dan, tentu saja, keadaan persekitaran.

Marilah kita menyerlahkan fungsi berikut bagi motif tingkah laku pekerja perusahaan:

motif berorientasikan, yang bertujuan untuk pilihan oleh pekerja organisasi tingkah laku yang paling boleh diterima untuknya dalam situasi tertentu;

motif membentuk makna yang menentukan kepentingan subjektif jenis tingkah laku tertentu untuk pekerja perusahaan;

motif pengantara, yang timbul tepat di persimpangan insentif luaran dan dalaman untuk bertindak, mengantara mereka berhubung dengan pekerja, serta mempengaruhi tingkah lakunya;

motif penggerak yang menggerakkan rizab dalaman pekerja, jika ini penting untuk pelaksanaan aktiviti yang penting kepadanya;

motif justifikasi, yang secara langsung merangkumi sikap pekerja terhadap model normatif, atau model yang diperkenalkan secara luaran, standard tingkah laku, serta norma sosial.

Motivasi ialah dorongan yang menyebabkan aktiviti badan dan menentukan arahnya. Berhubung dengan pengurusan, motivasi ialah proses menggalakkan kakitangan bekerja. Mana-mana pemimpin, jika dia ingin mencapai prestasi berkesan kakitangan bawahannya, tidak boleh lupa tentang adanya insentif untuk mereka bekerja. Motivasi ialah proses mencipta sistem insentif untuk mencapai matlamat yang ditetapkan untuk pekerja berdasarkan mengambil kira dan menggunakan keperluan, nilai, kepercayaan dan pandangan dunianya.

Motivasi intrinsik adalah mengapa seseorang berusaha, mengapa dia bertindak setiap hari, berusaha untuk menjadikan hidupnya dan kehidupan orang lain lebih baik. Motivasi dalaman ialah "bahan api" yang menyokong dan menghalang anda daripada berputus asa apabila mengatasi kesukaran dan kegagalan. Motivasi dalaman termasuk: impian, keinginan untuk merealisasikan diri; keinginan untuk kreativiti; pengesahan diri, perkaitan; sabitan; rasa ingin tahu; pertumbuhan peribadi; keperluan untuk komunikasi.

Pengurus yang berminat untuk menstabilkan pasukan tahu: tidak ada keputusan negatif, hanya ada keputusan yang perlu diusahakan, dan kemudian kekalahan bertukar menjadi kemenangan. Oleh itu, adalah perlu untuk meningkatkan motivasi dalaman kakitangan! Tetapi pada masa yang sama, adalah mustahil untuk bergantung semata-mata pada motivasi dalaman kakitangan. Keseimbangan adalah penting di sini, kerana manusia adalah makhluk sosial dan keperluan untuk pengiktirafan adalah sangat kuat. Sama seperti tenaga yin dan yang mengalir ke satu sama lain, dipisahkan oleh garis nipis, begitu juga motivasi dalaman dan luaran mesti seimbang.

Motivasi luaran termasuk: wang; kerjaya; status, pengiktirafan; perkara berprestij (rumah, kereta, dll.); keupayaan untuk melakukan perjalanan.

Keistimewaan motivasi luaran ialah ia sentiasa berubah, i.e. ia meningkat dengan kejayaan dan juga berkurangan dengan kegagalan; apa yang menggembirakan anda semalam boleh menjengkelkan anda hari ini, dan sebaliknya. Ini bergantung pada jenis utama "motivasi OT" wanita atau motivasi lelaki: "motivasi K". Freud juga mengatakan bahawa manusia, seperti haiwan, berusaha untuk mengelakkan penderitaan dan mendapatkan kesenangan. Tanpa menerima tafsiran yang terlalu dipermudahkan tentang tingkah laku manusia, seseorang itu masih perlu mengambil kira apa yang seseorang itu mahu lari dan apa yang ingin dicapainya.“Motivasi OT” ialah jenis motivasi wanita yang bertujuan menyelamatkan daripada kelaparan, kemiskinan, dan lain-lain. dengan menyemak semula inventori, beralih kepada penjimatan, dsb. "Motivasi K" ialah jenis motivasi lelaki yang bertujuan untuk mencari rizab dan keinginan untuk meningkatkan keuntungan dan bukannya mengurangkan kos. Sekiranya seseorang memberi tumpuan kepada "OT", maka dia, sebagai peraturan, tertumpu pada masa lalu dan masalahnya; jika "K" lebih penting baginya, maka dia memberi tumpuan kepada masa depan, memberi tumpuan kepada pencapaian, sementara pada masa yang sama mengelakkan masalah semasa.

Motivasi buruh ialah keinginan pekerja untuk memenuhi keperluan (mendapatkan faedah tertentu) melalui kerja.

Jika kita bercakap tentang ciri-ciri insentif di perusahaan, perlu diingatkan bahawa bentuk tingkah laku yang dipilih oleh pekerjanya mesti sesuai dengan matlamat subjek insentif (pengurusan perusahaan), serta matlamat mereka yang mencipta secara langsung. situasi ini.

Adalah perlu untuk menentukan intipati motivasi untuk memahami mekanisme untuk mencapai korespondensi tertentu antara matlamat khusus pengurus dan tingkah laku pekerja. Pada pendapat kami, adalah perlu untuk mempertimbangkan motivasi dalam perusahaan secara langsung sebagai: fungsi pengurusan (oleh itu, motivasi boleh dianggap sebagai proses mendorong aktiviti, ini boleh dikaitkan dengan konsep seperti rangsangan); daya yang menggalakkan tindakan (konsep motivasi dalam kes ini adalah serupa dengan konsep motif, yang secara langsung merujuk kepada semua komponen motivasi dalaman untuk aktiviti - ini adalah keperluan dan minat, nilai dan naluri, serta dorongan. , emosi, cita-cita).

Dalam konteks perubahan teknikal, teknologi dan sosial moden, adalah sangat penting untuk memahami bahawa hanya kerjasama berkesan semua peserta dalam proses pengeluaran menjamin kejayaan. Dan kerja ini, seterusnya, bergantung pada seberapa seragam dan pada tahap yang cukup kuat prinsip asas kerja berpasukan akan dijalankan oleh semua orang dan akan bertujuan untuk memenuhi keperluan dan jangkaan dalam rantaian: keperluan (jangkaan) seseorang , keperluan (jangkaan) sesebuah perusahaan, keperluan (jangkaan) masyarakat . Motivasi orang untuk aktiviti ditentukan oleh keperluan, mereka juga menentukan tindakan mereka dan memberi mereka watak terarah.

Pada pendapat kami, tugas motivasi berikut boleh dibezakan: pengiktirafan kerja pekerja yang telah mencapai keputusan yang baik, dengan tujuan merangsang aktiviti kreatif mereka pada masa hadapan; demonstrasi sikap syarikat terhadap hasil buruh yang tinggi; mempopularkan hasil kerja pekerja yang telah mendapat pengiktirafan; penggunaan pelbagai bentuk pengiktirafan terhadap merit pekerja perusahaan; meningkatkan semangat pekerja melalui bentuk pengiktirafan tertentu di perusahaan; memastikan proses peningkatan aktiviti buruh, yang merupakan matlamat pengurusan.

Kaedah berikut untuk memotivasikan pekerja perusahaan dibezakan:

motivasi normatif;

motivasi paksa;

rangsangan.

Motivasi normatif ialah dorongan seseorang kepada tingkah laku tertentu melalui pemujukan, serta cadangan dan maklumat.

Motivasi paksaan adalah berdasarkan penggunaan kuasa, serta ancaman ketidakpuasan hati terhadap keperluan pekerja syarikat jika mereka gagal mematuhi keperluan pengurusan tertentu.

Kaedah motivasi melalui rangsangan adalah pengaruh pada keadaan luaran, dan bukan secara langsung pada individu, atau motivasi pekerja sesuatu perusahaan dengan bantuan faedah - insentif yang menggalakkan pekerja kepada tingkah laku tertentu.

Perlu diingatkan bahawa kaedah motivasi pertama dan kedua adalah langsung, kerana ia melibatkan kesan langsung kepada pekerja. Kaedah ketiga adalah tidak langsung, kerana ia berdasarkan pengaruh langsung faktor luaran - rangsangan.

Oleh itu, kita boleh membuat kesimpulan bahawa pembentukan sistem motivasi di perusahaan adalah proses yang agak kompleks, termasuk penyelesaian masalah ekonomi dan psikologi, kerana sistem motivasi harus meningkatkan kecekapan perusahaan dan penunjuk ekonominya, semasa dalam pembinaannya. adalah perlu mengambil kira cita-cita, aspirasi, dan keperluan untuk pencapaian dan ekspresi diri pesertanya. Akhirnya, motivasi bertindak sebagai faktor penentu dalam mencapai kejayaan sesebuah organisasi. Perlu diingat bahawa intipati motivasi berkesan pekerja di perusahaan adalah untuk menentukan keperluan dan syarat kriteria yang diperlukan yang direka untuk mengawal semua hubungan buruh, yang dibentangkan dalam bentuk teori motivasi.

Konsep motivasi daripada sekolah pengurusan yang berbeza

Perkembangan konsep motivasi moden bermula dengan penemuan sekolah hubungan manusia, walaupun mereka tidak mencipta model motivasi, tetapi kesimpulan mereka tentang kepentingan interaksi sosial dan tingkah laku kumpulan membolehkan kita mempertimbangkan semula kepentingan insentif ekonomi. bekerja. Ini menandakan lahirnya konsep manusia sosial. Sekolah sains tingkah laku dan pendekatan kepada pekerja dari perspektif sumber manusia adalah perkembangan lanjut konsep "lelaki ekonomi" dan "lelaki sosial". Mereka mencadangkan konsep "seluruh orang," yang mana tuil untuk meningkatkan produktiviti orang bawahan adalah sikap pengurus terhadap mereka sebagai kompeten, berusaha untuk pencapaian pekerja yang tinggi. Konsep sumber manusia adalah asas kepada pendekatan moden untuk memotivasikan pekerja.

Ahli ekonomi percaya bahawa konsep moden motivasi merangkumi kandungan dan teori proses motivasi, serta konsep kawalan penyertaan dan teori peneguhan. Pada masa yang sama, teori substantif memberi tumpuan terutamanya kepada keperluan manusia yang mendorong orang untuk bertindak. Teori proses memungkinkan untuk menjelaskan mengapa orang berkelakuan dalam satu cara atau yang lain untuk memenuhi keperluan mereka, mengapa mereka memilih jenis tingkah laku ini atau itu dalam usaha untuk memenuhi keperluan. Teori peneguhan memberi tumpuan kepada ganjaran untuk mengajar pekerja corak tingkah laku yang boleh diterima di tempat kerja.

Abraham Maslow adalah salah seorang ahli teori kandungan pertama. Teori hierarki keperluannya (1943) mencadangkan bahawa motivasi seseorang adalah berdasarkan satu set keperluan, dan keperluan seseorang tertentu boleh diwakili dalam bentuk hierarki yang ketat. Sistem keperluan dicirikan oleh dinamisme yang berterusan - kerana sesetengahnya berpuas hati, yang lain menjadi relevan. A. Maslow mengenal pasti lima peringkat keperluan dan percaya bahawa keperluan peringkat bawahan mempengaruhi seseorang sebelum keperluan peringkat atasan.

Keperluan fisiologi merangkumi keperluan untuk makanan, pakaian, tempat tinggal, seks, dan kesihatan. Dalam persekitaran organisasi, ini termasuk keperluan untuk udara bersih dan ruang kerja, pemanasan yang mencukupi, katering, penjagaan rumah dan perubatan yang baik, dan kadar gaji asas yang menjamin pembayaran balik kos sara hidup di negara ini.

Keperluan keselamatan ialah keperluan untuk ketenteraman awam, ketiadaan ancaman daripada alam sekitar, dan jenayah. Berkaitan dengan organisasi, ini ialah keperluan untuk keadaan kerja yang selamat, faedah tambahan yang meningkatkan keyakinan pada masa hadapan, dan jaminan keselamatan pekerjaan.

Keperluan sosial, keperluan penglibatan, kepunyaan mencerminkan keinginan seseorang untuk menjadi ahli kumpulan, mempunyai kawan, untuk disayangi. Dalam organisasi, keperluan ini dipenuhi apabila iklim moral dan psikologi yang menggalakkan terbentuk dalam pasukan, mengekalkan hubungan baik dengan pengurusan, mengambil bahagian dalam kumpulan kerja, dan berinteraksi dengan pelanggan syarikat.

Keperluan penghargaan dan harga diri dikaitkan dengan kelulusan, penghormatan dan pengiktirafan daripada keluarga, rakan dan masyarakat. Di dalam organisasi, ia dilaksanakan melalui pengiktirafan merit, meningkatkan status pekerja, meningkatkan tanggungjawabnya di tempat kerja, dan mendapat kredit kepercayaan untuk bekerja demi kepentingan syarikat.

Keperluan untuk kesedaran diri dan aktualisasi diri ditunjukkan dalam membuka potensi orang ramai, meningkatkan tahap kecekapan dan pertumbuhan peribadi. Dalam organisasi, mereka berpuas hati dalam proses pembelajaran, pertumbuhan pekerjaan, melaksanakan kerja yang kompleks, kreatif, dan mengambil bahagian dalam membuat keputusan.

Penulis percaya bahawa proses motivasi melalui keperluan adalah tidak berkesudahan. Pada mulanya, menurut teori A. Maslow, keperluan peringkat rendah mesti dipenuhi. Apabila mereka berpuas hati, peralihan berlaku ke tahap keperluan seterusnya, yang akan mempunyai pengaruh yang lebih besar ke atas tingkah laku manusia, kerana keperluan yang berpuas hati tidak lagi menjadi rangsangan. Keperluan untuk kesedaran diri tidak dapat dipenuhi sepenuhnya, kerana dengan perkembangan seseorang keupayaan potensinya berkembang, oleh itu proses motivasi melalui keperluan tidak berkesudahan.

Mari kita bentangkan struktur hierarki mengikut jenis keperluan teori Maslow dalam Rajah 1.1.

Rajah 1.1 - Hierarki keperluan Maslow

Teori motivasi yang bermakna seterusnya ialah teori Frederick Herzberg. Berdasarkan konsep A. Maslow, beliau mencipta teori motivasi dua faktor (1959). Untuk melakukan ini, beliau menjalankan satu siri kajian yang besar yang mendedahkan sifat berbeza kesan keperluan terhadap tahap kepuasan kerja. Sesetengah keperluan mempengaruhi ketidakpuasan hati lebih daripada kepuasan. Oleh itu, dari sudut pandangan faktor, proses mendapatkan kepuasan dan peningkatan ketidakpuasan hati dibahagikan olehnya kepada dua proses bebas: "kepuasan - kekurangan kepuasan" dan "ketidakpuasan hati - kekurangan ketidakpuasan".

Frederick Herzberg percaya bahawa apabila membentuk model motivasi manusia, yang berdasarkan terutamanya pada keperluan, adalah perlu untuk membahagikan keperluan ini kepada dua kategori: "faktor kebersihan" atau ketidakpuasan kerja dan "motivasi", i.e. kepuasan kerja. Pertimbangkan jadual 1.1.

Jadual 1.1 - Teori dua faktor Herzberg

Ketidakpuasan hati kerja Faktor kebersihan Kepuasan kerja Motivasi Isu dan pentadbiran organisasiPencapaianDasar syarikatPengiktirafanKeadaan kerja Sifat aktivitiPerhubungan interpersonalTanggungjawabPengurusan dan kawalan kerjaPertumbuhan dan perkembangan profesionalGaji Ganjaran berkaitan usahaStatusKebolehpercayaan

Proses "kepuasan - kekurangan kepuasan" terutamanya dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berkaitan dengan kandungan kerja, iaitu, faktor dalaman kerja. Faktor-faktor ini mempunyai kesan motivasi yang kuat kepada seseorang. Sekiranya mereka tidak hadir, maka rasa tidak puas hati yang kuat tidak timbul. Kumpulan faktor ini dipanggil motivator. Ini termasuk semua keperluan yang boleh diklasifikasikan sebagai keperluan untuk pertumbuhan dan pengiktirafan. F. Herzberg mempunyai enam daripadanya:

) kejayaan buruh pekerja (pencapaian);

) pengiktirafan merit (pengiktirafan);

) pengembangan kemerdekaan (tanggungjawab);

) pertumbuhan kerjaya (kenaikan pangkat);

) kecemerlangan profesional (pertumbuhan peribadi);

) sifat kreatif kerja (kerja dalam dirinya sendiri).

Jika keperluan ini dipenuhi, maka orang itu mengalami kepuasan, kegembiraan, dan rasa pencapaian peribadi, yang bermaksud bahawa motivasi untuk bekerja meningkat.

Kesimpulan: jika pekerja tidak berpuas hati, pengurus mesti memberi perhatian kepada faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan hati untuk menghapuskannya. Apabila keadaan tidak puas hati telah dicapai, adalah perlu untuk memotivasikan pekerja menggunakan faktor pertumbuhan.

Membandingkan teori motivasi Herzberg dan Maslow, seseorang dapat melihat bahawa faktor kebersihan Herzberg sepadan dengan keperluan fisiologi, keperluan untuk keselamatan dan keyakinan pada masa hadapan, i.e. setanding dengan keperluan tahap utama hierarki Maslow (Jadual 1.2)

Jadual 1.2 - Ciri perbandingan pekerja tertumpu kepada faktor kebersihan dan motivasi

Fokus kepada faktor pendorong Fokus kepada faktor kebersihan 12 Berorientasikan matlamat Berorientasikan persekitaran Berfokus pada pencapaian matlamat organisasi Fokus kepada matlamat peribadi atau bukan profesional Menunjukkan toleransi yang tinggi terhadap faktor kebersihan Ketidakpuasan hati kronik terhadap faktor kebersihan Menunjukkan tindak balas yang lemah terhadap peningkatan faktor kebersihan Menunjukkan reaksi kepuasan yang berlebihan terhadap peningkatan dalam faktor kebersihan kepuasan jangka pendek dengan peningkatan faktor kebersihan Kepuasan jangka pendek dengan peningkatan faktor kebersihan faktor Kepuasan yang lebih besar daripada pencapaian dan penyiapan kerja Kepuasan yang rendah daripada pencapaian dan penyiapan kerja Keseronokan yang ikhlas terhadap kandungan kerja yang dilakukan Minat yang lemah terhadap kandungan dan kualiti kerja yang dilakukan Peribadi dan profesional. pertumbuhan melalui memperoleh pengalaman sendiri Kekurangan pertumbuhan tersebut Persepsi positif tentang kehidupan dan kerja Persepsi yang agak sinis terhadap kehidupan dan kerja Fokus pada sistem nilai sendiri Penyesuaian berterusan kepada nilai luaran dan tetapan budaya (fesyen, keperluan luaran, dll.)

Menggunakan teori F. Herzberg dalam amalan pengurusan, pengurus menyedari bahawa, pertama, untuk orang yang berbeza faktor yang sama boleh memotivasi dan menurunkan motivasi dan, kedua, tidak ada hubungan yang ketat antara kepuasan kerja dan peningkatan usaha buruh, peningkatan dalam produktiviti buruh (seperti F. Herzberg mengandaikan). Gaji, sebagai contoh, boleh dimasukkan ke dalam kumpulan keperluan "memotivasikan" jika saiznya berubah-ubah bergantung kepada kejayaan ketara pekerja berbanding keputusan rakan sekerjanya. Dalam erti kata lain, gaji dalam kes ini berubah menjadi ukuran kejayaan dan pencapaian tertentu pekerja dan dengan itu bergerak ke dalam kumpulan keperluan motivasi.

) keperluan kewujudan, yang merangkumi dua kumpulan keperluan A. Maslow - fisiologi dan keselamatan;

) keperluan untuk perhubungan ialah keperluan untuk hubungan sosial dan interaksi;

) keperluan pertumbuhan dikaitkan dengan perkembangan potensi dalaman seseorang dan sesuai dengan keperluan untuk ekspresi diri oleh A. Maslow.

Perbezaan kedua dalam teori ini ialah, menurut A. Maslow, pergerakan daripada keperluan kepada keperluan hanya berlaku dari bawah ke atas. K. Alderfer percaya bahawa pergerakan berjalan dalam kedua-dua arah: naik jika keperluan peringkat bawah dipenuhi, dan turun jika keperluan tahap lebih tinggi tidak dipenuhi. Jika keperluan pada tahap yang lebih tinggi tidak dipenuhi, kesan keperluan pada tahap yang lebih rendah dipertingkatkan, yang mengalihkan perhatian seseorang ke tahap ini. Kehadiran dua arah pergerakan dalam memenuhi keperluan membuka peluang tambahan untuk memotivasikan orang dalam organisasi.

Teori motivasi bermakna terakhir ialah teori keperluan yang diperoleh David McClelland. Pengarang teori ini menganggap bahawa jenis keperluan tertentu, kepuasan yang penting untuk organisasi, diperolehi oleh orang sepanjang hayat di bawah pengaruh latihan, pengalaman, dan keadaan hidup. Ini adalah keperluan pencapaian, pertalian (penglibatan) dan kuasa. Mari kita lihat keperluan ini dengan lebih terperinci.

Keperluan pertama ialah keperluan pencapaian. Ia menunjukkan dirinya dalam keinginan untuk mencapai sesuatu yang sukar, baru, untuk mencapai kadar kejayaan yang tinggi dalam menyelesaikan masalah, untuk memintas, untuk mengatasi orang lain, dan diri sendiri. Seseorang berusaha untuk mencapai matlamatnya dengan lebih berkesan daripada sebelumnya. Orang yang mempunyai tahap keperluan pencapaian yang tinggi lebih suka menetapkan matlamat mereka sendiri. Walau bagaimanapun, mereka biasanya memilih matlamat dan objektif yang agak sukar berdasarkan apa yang boleh mereka capai. Orang-orang ini mudah mengambil tanggungjawab peribadi, tetapi sukar bagi mereka untuk terlibat dalam kerja yang tidak mempunyai hasil yang jelas dan ketara yang berlaku dengan cukup cepat. Mereka lebih suka keputusan individu; mereka kurang berpuas hati dengan keputusan kolektif.

Keperluan seterusnya ialah keperluan untuk menyertai. Orang yang mempunyai keperluan ini cuba menjalin dan mengekalkan persahabatan yang baik, mengelakkan konflik, mendapatkan persetujuan daripada orang lain, mengambil berat tentang bagaimana orang lain memikirkan mereka, i.e. ia menampakkan dirinya dalam keinginan untuk menjalinkan hubungan peribadi yang rapat dengan orang lain. Dalam organisasi, orang sedemikian bekerja dengan baik dalam jawatan yang memerlukan interaksi aktif dengan kedua-dua rakan sekerja dan pelanggan.

Keperluan untuk kuasa dinyatakan dalam keinginan untuk menjalankan kawalan ke atas sumber, proses, orang lain, mempengaruhi tingkah laku mereka, memikul tanggungjawab untuk mereka, dan menjadi pihak berkuasa untuk mereka. Individu yang mempunyai motivasi kuasa tinggi boleh dibahagikan kepada dua kumpulan. Dalam kumpulan pertama, orang berusaha untuk kuasa demi kuasa; orang seperti itu tertarik dengan kemungkinan memerintah orang lain. Matlamat organisasi sering luntur menjadi latar belakang, kerana perhatian tertumpu pada kedudukan kepimpinan dalam organisasi, pada kemungkinan kuasa.Golongan kedua termasuk orang yang berusaha untuk kuasa untuk menyelesaikan masalah. Mereka ini memenuhi keperluan kuasa melalui penetapan matlamat, tugasan untuk pasukan dan melalui penyertaan dalam proses mencapai matlamat. Mereka tidak berusaha untuk menegaskan diri dalam kuasa, tetapi untuk melaksanakan kerja kepimpinan yang bertanggungjawab. Menurut D. McClelland, keperluan kuasa jenis kedua inilah yang paling penting bagi pengurus.

Dalam aktiviti praktikal, pengurus, di satu pihak, mesti mengambil kira keperluan pencapaian, gabungan dan kuasa, dan sebaliknya, membentuk mereka. Ia adalah perlu untuk mereka bentuk tugas sedemikian rupa sehingga pekerja memenuhi keperluan yang dominan dan, oleh itu, menjalankan jenis tingkah laku yang sesuai. Di samping itu, pekerja mesti memahami syarat untuk pertumbuhan kerjayanya dan prospeknya sendiri dalam organisasi. Kemudian faktor motivasi tambahan akan muncul.

Teori motivasi kandungan yang disenaraikan membantu memahami perkara yang mendorong orang ramai untuk melakukan kerja mereka dengan lebih baik dan berusaha untuk mencapai hasil yang tinggi. Walau bagaimanapun, teori-teori ini memberi tumpuan kepada analisis faktor-faktor yang mendasari motivasi, tetapi tidak menganalisis proses motivasi. Ini adalah kelemahan utama teori motivasi substantif. Mereka tidak menerangkan bagaimana orang memilih satu jenis tingkah laku atau yang lain dalam situasi yang berbeza. Lagipun, tingkah laku orang ditentukan bukan sahaja oleh keperluan, tetapi juga oleh persekitaran, jangkaan seseorang, dan penilaiannya terhadap akibat jenis tingkah laku yang dipilih.

Teori proses motivasi

Teori motivasi proses mengambil kira pelbagai faktor dalam tingkah laku manusia. Mereka menerangkan bagaimana orang memilih jenis tingkah laku yang akan membawa kepada kepuasan keperluan, dan bagaimana mereka menentukan sama ada pilihan ini berjaya. Antara teori proses motivasi, yang paling terkenal ialah teori keadilan, teori jangkaan dan teori-model motivasi kompleks Porter-Lawler.

Penulis teori ini ialah Stacy Adams (1963). Teori ekuiti memberi tumpuan kepada persepsi orang ramai tentang keadilan ganjaran mereka berbanding orang lain. Intipati teori keadilan ialah pekerja membandingkan usaha mereka (input buruh, sumbangan) dan ganjaran dengan usaha dan ganjaran orang lain dalam situasi kerja yang serupa. Teori ini berdasarkan andaian bahawa orang yang bekerja untuk imbuhan yang diterima daripada organisasi adalah didorong oleh keinginan untuk menerima imbuhan yang adil untuk kerja yang dilakukan.Pekerja menilai kewajaran imbuhan mereka dengan kos (usaha) dan hasil yang sepadan.

Kos berkaitan pekerjaan termasuk pendidikan, pengalaman, kelayakan, kebolehan, usaha, tempoh perkhidmatan, komitmen terhadap organisasi, dsb.

Hasil termasuk gaji, perkongsian keuntungan, pengiktirafan, kenaikan pangkat, faedah sampingan, dll. Surat-menyurat antara kos dan keputusan dibandingkan dengan nisbah yang sama antara orang lain. Keadilan diwujudkan apabila nisbah antara keputusan dan kos orang yang berbeza adalah sama.

Jika keseimbangan hubungan kos-hasil terganggu, sebagai contoh, pekerja percaya bahawa rakan sekerja menerima lebih banyak untuk kerja yang serupa, dia mengalami perasaan ketidakadilan, kebencian, ketidakpuasan hati dan tekanan psikologi.

Untuk memulihkan keadilan dan menerima ganjaran yang tinggi untuk kerjanya, pekerja mengambil tindakan tertentu: dia boleh mengurangkan usaha yang dibelanjakan, atau cuba meningkatkan tahap imbuhannya, atau memutuskan untuk berhenti dan sedang mencari pekerjaan baru, di mana akan wujud nisbah yang lebih saksama antara kos dan hasil. Pengurus HR mesti mendahului pekerja sedemikian dan memotivasikan dia sedemikian rupa untuk membetulkan ketidakseimbangan antara kos dan keputusan serta menghapuskan ketidakadilan. Orang ramai harus menganggap ganjaran yang mereka terima adalah adil, setara dengan usaha yang dibelanjakan. Jika tidak, motivasi untuk bekerja berkurangan dan jangkaan

Salah satu penjelasan yang paling popular tentang motivasi jangkaan telah dibangunkan oleh Victor Vroom (1964). Vroom mendefinisikan motivasi sebagai proses yang mengawal pilihan daripada bentuk alternatif aktiviti kehendak. Pada pendapat beliau, kebanyakan jenis tingkah laku berada di bawah kawalan kehendak individu dan, oleh itu, motivasi jangkaan menunjukkan bahawa motivasi bergantung pada jangkaan seseorang bahawa melakukan kerja tertentu akan membawa kepada menerima ganjaran yang diingini. Mengikut teori, kehadiran keperluan aktif bukanlah satu-satunya syarat yang diperlukan untuk memotivasikan seseorang untuk mencapai matlamat tertentu. Seseorang juga mesti berharap bahawa jenis tingkah laku yang dipilihnya sebenarnya akan membawa kepada kepuasan atau pemerolehan apa yang dia inginkan.

Jangkaan ialah penilaian seseorang terhadap kemungkinan tindakan tertentu akan diikuti dengan hasil tertentu. Apabila menganalisis motivasi, teori jangkaan menekankan kepentingan tiga hubungan:

) kos buruh - produktiviti, tahap pemenuhan tugas kerja (hasil peringkat pertama). Keputusan ini termasuk produktiviti, kualiti, ketidakhadiran, pusing ganti, dsb. (Z-R);

) prestasi - ganjaran (hasil tahap kedua). Ini ialah ganjaran atau hukuman yang berkemungkinan hasil daripada keputusan peringkat pertama, contohnya, kenaikan gaji yang sewajarnya, pengiktirafan atau penolakan dalam kumpulan, kenaikan pangkat (P-V);

) valens - nilai ganjaran tertentu. Ia sepatutnya menimbulkan perasaan kepuasan. Jika ganjaran itu sangat dihargai oleh seseorang, maka ia mempunyai valensi positif, tetapi jika ganjaran itu tidak bernilai untuk seseorang, maka ia mempunyai valensi negatif untuknya. Valensi ganjaran boleh menjadi sifar jika seseorang itu tidak mengambil berat terhadapnya.

Jika orang menjangkakan bahawa peningkatan usaha akan membawa kepada hasil peringkat pertama yang diingini, maka mereka akan meningkatkan usaha (menaik taraf kelayakan mereka dengan harapan untuk menduduki jawatan yang lebih tinggi). Jika orang merasakan bahawa tidak ada hubungan langsung antara kos buruh dan prestasi, maka motivasi akan menjadi lemah.

Jika orang mengharapkan korespondensi antara prestasi dan ganjaran, maka motivasi meningkat (kedudukan yang lebih tinggi akan membawa kepada peningkatan status, peningkatan dalam bilangan orang bawahan, dan faedah tambahan lain). Tetapi jika tidak ada hubungan yang jelas antara prestasi dan ganjaran, maka motivasi menjadi lemah (kedudukan baru, selain daripada kerumitan, tidak membawa apa-apa - wang mahupun status). Di samping itu, ganjaran harus menimbulkan perasaan kepuasan. Bagi orang yang berbeza, perasaan ini disebabkan oleh bentuk ganjaran yang berbeza. Jika valens ganjaran rendah, maka motivasi menjadi lemah. Hubungan faktor-faktor ini dalam motivasi boleh dinyatakan dengan formula:

motivasi = (Z-P) X (P-V) Valens (1)

Untuk menerapkan teori ini dalam amalan, adalah perlu untuk membandingkan ganjaran dengan keperluan pekerja, mengingati bahawa keperluan orang yang berbeza adalah berbeza, oleh itu mereka menghargai ganjaran secara berbeza. Di samping itu, mesti ada kesesuaian antara tahap prestasi kerja yang dicapai, pencapaian matlamat organisasi (prestasi) dan imbuhan.

Teori model motivasi Porter-Lawler

Lyman Porter dan Edward Lawler membangunkan model motivasi yang komprehensif (1968), termasuk unsur-unsur teori jangkaan dan teori ekuiti. Ini bukan teori baru, tetapi model motivasi baru yang telah memberi sumbangan besar kepada pemahamannya. Kesimpulan mereka yang paling penting ialah kerja produktif membawa kepada kepuasan. Kesimpulan ini bertentangan dengan kesimpulan sekolah hubungan manusia dan sains tingkah laku, yang percaya bahawa kepuasan membawa kepada pencapaian keputusan yang tinggi.

Rajah 1.2 - Model Porter-Lawler

Keengganan untuk bertindak

Rajah 1.3 - Mekanisme motivasi untuk aktiviti kerja di peringkat subjektif dan peribadi

Model pengarang ini menunjukkan keperluan dan kepentingan motivasi untuk menggabungkan banyak faktor yang mempengaruhi tingkah laku manusia. Ini adalah faktor seperti: usaha kerja, kebolehan, hasil, ganjaran, kepuasan, persepsi, jangkaan, keadaan kerja, nilai dan sikap. Mari kita pertimbangkan mekanisme motivasi dalam model ini. Keputusan yang dicapai oleh pekerja bergantung pada tiga pembolehubah:

) usaha yang dibelanjakan;

) kebolehan, nilai dan pandangan seseorang;

) faktor persekitaran kerja.

Tahap usaha yang dibelanjakan pula bergantung kepada nilai ganjaran. Ini boleh menjadi ganjaran dalaman dan luaran. Pekerja menilai keadilan mereka, dan jika, pada pendapatnya, mereka adil, maka mereka membawa kepada kepuasan. Ia akan mempengaruhi persepsi seseorang terhadap situasi masa hadapan.

Teori-teori motivasi yang dipertimbangkan membolehkan kita menentukan kaedah pengurusan. Gabungan mereka ditentukan oleh matlamat pengurusan, ciri-ciri objek dan subjek pengurusan, serta keadaan.

1.2 Ganjaran kewangan dan bukan kewangan dalam organisasi moden: elemen utama dan hubungannya

Imbuhan pekerja boleh dibahagikan kepada dalaman dan luaran, kewangan dan bukan kewangan.

Ganjaran dalaman datang dari kerja itu sendiri. Sebagai contoh, perasaan mencapai keputusan, kandungan, kepentingan kerja, rasa harga diri.

Ganjaran luaran disediakan oleh syarikat dan tidak timbul daripada kerja itu sendiri.

Kewangan ialah semua jenis ganjaran luaran yang secara langsung atau tidak langsung menyumbang kepada pertumbuhan kesejahteraan pekerja dan keluarganya.

Bukan kewangan - ini adalah bentuk bukan kewangan untuk mengiktiraf perkhidmatan pekerja kepada syarikat.

Kepentingan ganjaran bergantung kepada:

kepentingan untuk pekerja;

jumlah pendapatan pekerja;

anggaran usaha yang dibelanjakan.

Ganjaran kewangan dalam organisasi moden: elemen asas dan hubungannya

Objektif ganjaran kewangan adalah:

menarik pekerja baru (gaji yang adil dan simulasi menyertai organisasi);

pengekalan;

insentif (menghubungkan imbuhan kepada petunjuk prestasi pekerja).

Jenis ganjaran kewangan:

langsung ialah apabila pekerja menerima wang yang boleh dilupuskannya secara bebas;

tidak langsung - pekerja tidak menerima wang, atau tidak boleh membuangnya secara bebas, tetapi kesejahteraan pekerja meningkat;

serta-merta - disediakan secara berkala, atau selepas kerja/projek selesai;

tertunda - imbuhan diberikan pada tarikh kemudian (contohnya, pencen syarikat, opsyen).

Rajah 1.4 - Skim ganjaran kewangan dalam organisasi moden

Struktur imbuhan kewangan:

Ganjaran asas (gaji terjamin):

Kerja sekeping.

Sementara.

tarif dan sistem klasifikasi (menentukan nilai tempat kerja untuk organisasi);

sistem gaji (Hey-system) sistem mata berdasarkan analisis faktor utama (darjah tanggungjawab, tahap kelayakan, keadaan bekerja, tahap pendidikan...).

Elaun (ia bukan sekali sahaja, pekerja mesti memahami dengan jelas mengapa dia diberi kenaikan)

Membayar pampasan (membayar pampasan untuk keadaan kerja yang tidak menguntungkan, atau masa bekerja):

elaun untuk bekerja dalam keadaan khas;

elaun untuk menjalankan tugas tambahan (bekerja pada hujung minggu);

bonus untuk melaksanakan fungsi mentoring.

Insentif (bayaran tambahan untuk pengetahuan, atau mengambil peranan sebagai mentor):

elaun untuk kualiti individu pekerja;

bonus untuk hasil profesional di tempat kerja;

bonus berdasarkan keputusan penilaian prestasi;

elaun untuk tempoh bekerja dalam organisasi tertentu.

Sosial (untuk kanak-kanak):

kepada gaji hanya pekerja yang menyertai organisasi.

Ganjaran insentif (bersifat sekali sahaja dan berkaitan dengan penunjuk prestasi).

Organisasi (imbuhan pekerja bergantung kepada kejayaan organisasi secara keseluruhan; kejayaan bergantung kepada semua pekerja):

Penyertaan dalam keuntungan ekonomi. Petunjuk yang dirancang diwujudkan yang bergantung kepada matlamat organisasi. Sekiranya penunjuk itu diperbaiki, sebahagian daripada kemenangan positif diagihkan kepada pekerja dalam bentuk bonus.

Berkongsi keuntungan. Sebahagian daripada keuntungan, yang sumbernya tidak penting, diagihkan kepada pekerja dalam bentuk bonus.

Hadiah. Pendekatan kepada bonus: sekular (bonus dibayar secara tetap, dan saiz dan fakta pembayaran tidak bergantung pada prestasi pekerja);

tidak peribadi (pekerja menerima bonus sepenuhnya jika matlamat tertentu organisasi tercapai);

pendekatan sasaran (dibayar bergantung kepada pencapaian penunjuk individu oleh pekerja);

jumlah bonus tidak ditentukan terlebih dahulu; hubungan yang jelas diwujudkan antara mencapai petunjuk yang dirancang dan bonus.

Faedah: mandatori (mengikut undang-undang) (Bayaran untuk masa tidak bekerja);

sukarela:

secara sukarela bersyarat (tertakluk kepada perjanjian); sukarela semata-mata (kehendak majikan). Dikaitkan dengan petunjuk prestasi dan keputusan

fleksibiliti (penolakan untuk memberikan semua pekerja set manfaat yang sama) (setiap pekerja menerima hak, dalam jumlah yang telah ditetapkan, kepada faedah yang paling penting baginya):

kafetaria (pilihan daripada senarai yang dicadangkan);

bufet (pengagihan semula: dengan mengurangkan beberapa faedah dalam jumlah, anda boleh meningkatkan bahagian orang lain);

set makan tengah hari (setiap kumpulan, dipisahkan mengikut jantina dan umur, mempunyai faedah tersendiri).

menyelesaikan masalah harian pekerja;

kesan pelaziman kemudian;

Kerja dalam kumpulan;

penyamaan keadaan kewangan.

Kebanyakan faedah tidak dianggap oleh pekerja sebagai ganjaran.

Faktor utama yang mempengaruhi nisbah pembolehubah dan bahagian malar imbuhan termasuk yang berikut:

kehadiran/ketiadaan hubungan antara usaha dan hasil;

kestabilan kandungan kerja;

kebolehukur hasil kerja, tahap kuasa;

pengaruh ke atas keputusan organisasi; budaya organisasi.

Imbuhan bukan kewangan: bentuk dan kaedah moden

Ganjaran bukan kewangan ialah: umum, i.e. imbuhan bertujuan untuk meletakkan dan menyatukan corak tingkah laku dan nilai yang diperlukan oleh organisasi;

tindakan sasaran - ganjaran direka untuk mengarahkan seseorang mencapai matlamat tertentu.

Rajah 1.5 - Jenis imbuhan bukan kewangan bagi pekerja sesebuah organisasi

Kelebihan: memenuhi keperluan peringkat yang lebih tinggi, i.e. kepuasan sosial; mengukuhkan kesan motivasi ganjaran kewangan, manakala beberapa ganjaran bukan kewangan mempunyai fokus peribadi pada tingkah laku yang diingini (dengan rakan sekerja / pelanggan, apa yang akan menjadi Kewarganegaraan) adalah berkenaan dengan budaya organisasi.

menjimatkan sumber kewangan

nilai tidak sama rata untuk pekerja yang berbeza;

tidak boleh menggantikan ganjaran kewangan;

Semakin kuat budaya organisasi, semakin besar julat ganjaran bukan kewangan.

1.3 Jenis motivasi kerja dan kesannya terhadap nilai ganjaran individu

Apabila menangani isu insentif pekerja, adalah perlu untuk meneruskan daripada keutamaan dalam memotivasikan pekerja. Pada tahap pembangunan sosio-ekonomi masyarakat yang berbeza, jenis motivasi buruh pekerja juga berbeza. Dengan kesejahteraan material tertentu dalam masyarakat, tahap kemakmuran yang membolehkan bukan sahaja untuk memenuhi keperluan utama, pekerja telah meningkatkan motivasi untuk memastikan kerja mereka membawa kepuasan dan bermakna untuk mereka dan masyarakat. Dalam keadaan ekonomi yang tidak stabil, kepuasan keperluan utama dan keinginan untuk mencari rezeki diutamakan.

Sehubungan itu, apabila mencipta sistem insentif di perusahaan, penciptaannya hendaklah berdasarkan jenis motivasi kerja yang mengatasi orang lain. Dalam keadaan Rusia hari ini, ini adalah faktor material sebagai sumber sara hidup.

Oleh itu, adalah mustahil untuk merangsang pekerja dengan betul tanpa mengambil kira motivasi kerja mereka. Atas prinsip inilah sistem insentif harus dibina, yang harus fleksibel, mudah diubah dalam kaitannya dengan kategori kakitangan yang berbeza, dan bukan sistem tegar yang tidak membenarkan pembayaran yang sewajarnya untuk kerja mengikut kecekapan dan kualitinya dan mengambil kira. mengambil kira semua insentif bukan material untuk kerja.

Hari ini, dalam syarikat Barat yang terkemuka, insentif kakitangan dianggap sebagai elemen keseluruhan sistem pengurusan kakitangan, yang berkait rapat dengannya dan dengan semua elemen sistem yang lain. Pendekatan ini mengandaikan bahawa faktor manusia merupakan salah satu faktor penentu kejayaan sesebuah organisasi dalam pasaran yang kompetitif. Oleh itu, program kerja dengan kakitangan, sebagai tambahan kepada menentukan bentuk dan kaedah merangsang pekerja, termasuk perancangan kakitangan, latihan kakitangan berkualiti tinggi, pembentukan penunjuk penilaian untuk kedua-dua pekerjaan dan hasil buruh, latihan dalam kepakaran dan dalam pengurusan untuk kakitangan pengurusan dan bidang kerja lain dengan kakitangan.

Rajah 1.6 menerangkan jenis-jenis motivasi kerja.

Rajah 1.6 - Jenis dan jenis motivasi kerja

motivasi pencapaian bermaksud seseorang itu akan melakukan sesuatu untuk mencapai sesuatu matlamat (wang). Disana ada:

Motivasi pemilik untuk pencapaian:

pekerja secara sukarela dan rela menerima tanggungjawab untuk kerja yang diberikan;

lebih suka autonomi dan kebebasan di tempat kerja;

benci kawalan atau pengaruh ganjaran dalaman - kuat. Ini bermakna seseorang pekerja boleh dimotivasikan menggunakan ganjaran dalaman, i.e. Lebih berpuas hati dengan kerjanya, lebih baik. Motivasi jenis ini penting untuk pekerja, adalah penting bagi pekerja untuk menyelesaikan jenis kerja yang telah siap, kerja itu sendiri memberikan kebebasan, kebebasan, atau pengaruh ganjaran bukan kewangan - neutral. atau pengaruh ganjaran kewangan - tinggi. Ini bermakna ganjaran adalah berkaitan dengan hasil kerjanya; dengan peluang untuk mengambil bahagian dalam keuntungan dan modal syarikat.

Motivasi pencapaian instrumental:

pekerja melihat kerja hanya sebagai satu cara untuk mendapatkan wang, bekerja dengan kecekapan tinggi jika dia yakin bahawa dia akan menerima ganjaran yang sesuai dengan jangkaannya;

jika, apabila keadaan kerja merosot, pekerja menerima pampasan, dia tidak akan menentang pengaruh ganjaran dalaman - neutral, atau pengaruh ganjaran bukan kewangan - neutral, atau pengaruh ganjaran kewangan - kuat. Perkara utama adalah untuk membuat wang. Jenis ganjaran seperti faedah adalah kuat: hadiah material, pembayaran untuk telefon bimbit. Adalah penting untuk menjelaskan prinsip menerima imbuhan, i.e. penting: apa yang perlu dilakukan untuk mendapatkan wang?

Motivasi pencapaian profesional:

pekerja menghargai kepelbagaian tugas dan sifat kreatif kerja;

menghargai peluang untuk membuktikan dirinya sebagai pakar;

berusaha untuk pertumbuhan profesional;

lebih suka berdikari dalam kerja (dia profesional) Pengaruh ganjaran dalaman kuat Pengaruh ganjaran bukan kewangan kuat. Ganjaran yang menekankan profesionalisme pekerja adalah penting terutamanya di sini.Pengaruh imbuhan kewangan adalah sederhana. Faedah, sebagai contoh, latihan dengan mengorbankan organisasi, adalah sangat penting.

Motivasi patriotik untuk pencapaian:

pekerja menghargai peluang untuk mengambil bahagian dalam tujuan bersama;

demi perniagaan, saya bersedia untuk memikul tanggungjawab tambahan;

sangat menghargai pengiktirafan awam. Pengaruh ganjaran dalaman adalah neutral. Pengaruh ganjaran bukan kewangan adalah kuat. Pengaruh ganjaran kewangan adalah sederhana. Ganjaran untuk pengalaman adalah penting, kesetiaan kepada pengurusan.Motivasi mengelak bermakna seseorang itu akan berkelakuan sedemikian rupa untuk mengelakkan sebarang akibat. Serlahkan:

Motivasi pengelakan terkumpul. Ciri:

pekerja mempunyai kelayakan yang rendah dan tidak berusaha untuk pertumbuhan profesional;

berusaha untuk meminimumkan usaha dan kosnya;

bersetuju dengan gaji rendah tertakluk kepada kesaksamaan umum;

Saya bersetuju untuk bekerja dalam keadaan sukar. Pengaruh ganjaran dalaman adalah neutral. Pengaruh ganjaran bukan kewangan adalah neutral. Menyenangkan. Pengaruh ganjaran kewangan adalah kuat. Sebagai peraturan, upah kerja sekeping digunakan, dan faedah seperti makanan dan perjalanan ke rumah percutian dihargai.

BAB 2. PENYELIDIKAN MOTIVASI KERJA TERHADAP CONTOH CORAL LLC

.1 Ciri-ciri organisasi dan ekonomi Coral LLC

Perusahaan yang dikaji, syarikat liabiliti terhad "Coral", telah dicipta dengan mengubah syarikat minyak wangi dan kosmetik borong "Nika". Lokasi syarikat: Ivanovo, st. Svobody, 41 "B".

Bentuk organisasi dan undang-undang perusahaan bergantung pada beberapa ciri: prosedur pembentukan dan jumlah minimum modal dibenarkan, tanggungjawab pihak-pihak untuk kewajipan perusahaan, definisi senarai dan hak pengasas dan peserta yang berkaitan secara langsung dengan aktiviti perusahaan.

Modal dibenarkan Coral LLC terdiri daripada nilai nominal bahagian pesertanya dan bersamaan dengan 12,000 rubel.

Tujuan utama penubuhan syarikat adalah untuk mengaut keuntungan melalui perdagangan borong dan runcit dalam barangan pengguna, minyak wangi, bahan kimia dan kosmetik isi rumah, aktiviti perdagangan dan pembelian, pemajakan hartanah dan hartanah.

LLC "Coral" mempunyai cawangan di Kineshma dan Furmanov, wilayah Ivanovo. Keuntungan syarikat, yang bertujuan untuk diagihkan kepada semua pesertanya, diagihkan mengikut perkadaran dengan saiz saham mereka dalam modal dibenarkan.

Misi perusahaan adalah seperti berikut: "menyediakan pelanggan Rusia dengan barangan berkualiti, membantu pelanggan borong dalam menjual produk kami, menjadikan kerja mereka dengan kami menguntungkan, mudah dan boleh dipercayai, dan mewujudkan keadaan untuk pelanggan akhir mempunyai emosi positif apabila membeli dan menggunakan produk kami."

LLC "Coral" ialah perusahaan komersial perdagangan, adalah entiti undang-undang, mengekalkan perakaunan bebas, mempunyai kunci kira-kira sendiri dan akaun semasa sendiri. Sebuah perusahaan boleh, bagi pihaknya sendiri, memperoleh dan melaksanakan hak harta dan bukan harta, memikul tanggungjawab, menjadi plaintif dan defendan di mahkamah, dan membuka akaun bank dalam rubel dan mata wang asing. Keuntungan bersih yang tinggal di pelupusan perusahaan selepas membayar cukai pendapatan dan pembayaran lain kepada belanjawan datang pada pelupusan penuhnya dan digunakan oleh syarikat secara bebas.

LLC "Coral" adalah perusahaan perniagaan kecil, bentuk pemilikan adalah persendirian. Coral LLC tertakluk kepada rejim percukaian khas dalam bentuk cukai sosial tunggal ke atas pendapatan yang dikira.

Coral LLC menggunakan struktur pengurusan fungsi linear, yang melaksanakan prinsip perpaduan perintah dan juga memastikan penyelarasan aktiviti semua jabatan. Struktur pengurusan organisasi ini menganggap bahawa ketua jabatan berfungsi adalah pengurus barisan pekerja yang berada di bawahnya. Adalah diketahui bahawa struktur organisasi pengurusan mempunyai kesan yang besar terhadap ciri-ciri pengurusan perusahaan. Ketua jabatan berfungsi di setiap peringkat pengurusan membuat keputusan tertentu dan bertanggungjawab ke atasnya; jabatan diberi kuasa dalam kecekapan mereka. Hampir semua jabatan melaporkan terus kepada pengarah besar, yang mengesahkan keperluan dan kesaksamaan mereka dalam keseluruhan sistem pengurusan perusahaan. Fungsi jabatan dan bidang tanggungjawab mereka dibentangkan dalam jadual (Jadual 2.1).

Rajah 2.1 - Struktur pengurusan organisasi Coral LLC

Organisasi buruh di Coral LLC bertujuan untuk melaksanakan satu set langkah-langkah organisasi, teknologi, ekonomi, kebersihan dan kebersihan yang memungkinkan untuk merasionalisasikan proses perdagangan dan teknologi, menggunakan ruang runcit dan lain-lain ruang, peralatan dan kakitangan kedai dengan lebih berkesan, mewujudkan yang menguntungkan. keadaan kerja dan, atas dasar ini, memastikan tahap perkhidmatan perdagangan yang tinggi kepada penduduk.

Pengurusan adalah jenis aktiviti profesional yang bebas. Perusahaan ini diuruskan oleh Ketua Pengarah, yang diamanahkan dengan fungsi pengurusan berikut:

kakitangan;

sumber material;

sumber-sumber kewangan;

modal;

sumber maklumat.

Organisasi terpaksa bersaing dengan sengit dalam pasaran. Dalam persekitaran yang kompetitif untuk barangan dan perkhidmatan, adalah perlu untuk bertindak balas terhadap perubahan pasaran dengan cara yang berkualiti tinggi. Maksudnya, pengurus mesti memantau keadaan pasaran barangan pengguna, minyak wangi, bahan kimia isi rumah dan kosmetik.

2.2 Analisis bekalan kakitangan dengan sumber buruh

Penunjuk seperti jumlah dan ketepatan masa semua kerja, tahap penggunaan peralatan dan, sebagai akibatnya, jumlah pengeluaran, kos, keuntungan dan beberapa petunjuk ekonomi lain bergantung sepenuhnya kepada bekalan sumber tenaga kerja perusahaan dan kecekapan penggunaannya.

Tugas utama menganalisis bekalan kakitangan dengan sumber buruh ialah:

mengkaji bekalan kakitangan kepada perusahaan dan bahagian strukturnya dari segi parameter kuantitatif dan kualitatif;

penilaian keluasan, keamatan dan kecekapan penggunaan kakitangan perusahaan;

mengenal pasti rizab untuk penggunaan kakitangan perusahaan yang lebih lengkap dan berkesan.

Penyediaan perusahaan dengan sumber buruh ditentukan dengan membandingkan bilangan sebenar pekerja mengikut kategori dan profesion dengan keperluan yang dirancang. Perhatian khusus diberikan kepada analisis bekalan kakitangan perusahaan dalam profesion yang paling penting.

Jadual 2.1 - Analisis bekalan sumber buruh perusahaan

Ia juga perlu untuk menganalisis komposisi kualitatif kakitangan mengikut tahap kemahiran (Jadual 2.2)

Jadual 2.2 - Analisis komposisi pekerja mengikut tahap kemahiran

Kategori penjual Pekali tarif Bilangan pekerja pada akhir tahun Tahun lepas Tahun pelaporan I1.9644 II2.2766 III2.3624 Jumlah 1214 Purata kategori tarif pekerja 1.832.0 Purata pekali tarif 2.182.2

Analisis kategori tarif purata dan tarif purata menunjukkan bahawa pekali tarif pekerja, dikira menggunakan purata aritmetik wajaran, meningkat sedikit (daripada 1.83 kepada 2). Perlu diingatkan bahawa tahap kelayakan pekerja bergantung kepada tempoh perkhidmatan, pendidikan pekerja dan umur mereka. Adalah penting dalam proses analisis untuk mengkaji perubahan dalam komposisi pekerja di peringkat kelayakan (Jadual 2.3), dan oleh kerana perubahan dalam komposisi kualitatif kakitangan berlaku akibat pergerakan mereka, banyak perhatian juga diberikan kepada isu ini. semasa analisis (Jadual 2.4). Untuk mencirikan pergerakan buruh, penunjuk berikut dikira dan dianalisis dari semasa ke semasa.

Jadual 2.3 - Komposisi kualitatif sumber buruh perusahaan

Penunjuk Bilangan pekerja pada akhir tahun Kongsi, % tahun lepas Tahun pelaporan Tahun lepas Tahun laporan Kumpulan pekerja Mengikut umur: Dari 20 hingga 30 Dari 30 hingga 40 Daripada 40 hingga 50 Jumlah 10 6 4 2012 6 4 2250 30 20 10055 27 18 100 Mengikut pendidikan: Menengah tidak lengkap Menengah, khas e Tinggi Jumlah2 12 6 202 10 10 2210 60 30 10010 45 45 100 Mengikut tempoh perkhidmatan, tahun Sehingga 5 Dari 5 hingga 10 Dari 10 hingga 8 4 Dari 10 hingga 8 4 Dari 15 hingga 8 4 206 8 4 4 2220 40 20 20 10028 36 1 8 18 100

Data jadual menunjukkan bahawa hampir semua petunjuk utama yang mencirikan komposisi kualitatif kakitangan Coral LLC mengekalkan trend pertumbuhan yang stabil. Kelebihan besar syarikat ialah hakikat bahawa pada masa ini lebih daripada 55% kakitangannya adalah pekerja di bawah umur 30 tahun.

Rajah 2.2 - Dinamik struktur kakitangan Coral LLC mengikut pengalaman kerja (dalam% daripada jumlah bilangan)

Jadual 2.4 - Data pergerakan kakitangan

Petunjuk Tahun lepas Tahun pelaporan Bilangan pekerja pada awal tahun 2020 Diupah 66 Bersara 64 Termasuk: - atas permintaan mereka sendiri - dibuang kerja kerana melanggar disiplin buruh 5 12 2 Bilangan kakitangan pada akhir tahun 2020 Purata bilangan kakitangan 1420 Pekali pusing ganti untuk pengambilan pekerja 0.30.3 Pekali pusing ganti untuk pelepasan pekerja 0.430.1 kepadatan bingkai 0.40, 4Kadar pengekalan kakitangan 10.9

Nisbah pusing ganti pengambilan kakitangan (RPC):

Bilangan kakitangan yang diupah

Kpr = Purata bilangan pekerja (2)

Kpr = 6/20 = 0.3

Nisbah pusing ganti pelupusan (Q):

Bilangan pekerja yang berhenti kerja

Kv = Purata bilangan kepala (3)

Kv = 2/20 = 0.1

Kadar pusing ganti kakitangan (Ktk):

Bilangan pekerja yang meletak jawatan atas permintaan mereka sendiri dan kerana melanggar disiplin buruh

CPC = Purata bilangan pekerja (4)

Ktk = 8/20 = 0.4

Pekali ketekalan komposisi kakitangan perusahaan (Kps):

Bilangan pekerja yang bekerja sepanjang tahun

Kps = Purata bilangan pekerja (5)

Kps = 18/20 = 0.9

Sumber maklumat utama untuk menganalisis kos buruh ialah data daripada helaian masa dan jabatan HR perusahaan.

Bagi perusahaan sedemikian yang meningkatkan kapasiti pengeluaran mereka atau mengembangkan aktiviti mereka, mencipta pekerjaan baru, adalah perlu untuk menentukan keperluan tambahan untuk sumber buruh mengikut kategori dan profesion, serta dengan sumber daya tarikan mereka.

Jadual 2.5 - Analisis penggunaan sumber buruh

PenunjukNilai penunjukPerubahan (+,-)t0t1Purata bilangan pekerja tahunan (HR)1210- 2 Hari bekerja oleh seorang pekerja setahun (D) 225215- 10 Purata tempoh hari bekerja (P), h7.87.5- 0.3 Jam bekerja oleh seorang pekerja setahun (H )17551612.5- 142.5 Jumlah dana masa bekerja (FWF), orang. h2106016125- 4935

Untuk mengkaji penggunaan lengkap kakitangan, anda boleh menilai bilangan hari dan jam bekerja oleh seorang pekerja sepanjang tempoh masa yang dianalisis, dan juga mengkaji tahap penggunaan dana masa kerja (WF). Analisis kesempurnaan penggunaan kakitangan dijalankan untuk setiap kategori pekerja, untuk setiap bahagian pengeluaran dan untuk perusahaan secara keseluruhan (Jadual 9)

Dana masa bekerja bergantung kepada bilangan pekerja, bilangan hari bekerja oleh seorang pekerja secara purata setahun dan purata hari bekerja.

Di perusahaan yang dianalisis, PDF sebenar adalah 9870 jam kurang daripada yang dirancang, termasuk disebabkan oleh perubahan dalam:

a) bilangan pekerja

b) bilangan hari bekerja oleh seorang pekerja

c) tempoh hari bekerja

Seperti yang dapat dilihat daripada data di atas, sumber buruh tidak digunakan sepenuhnya.

Untuk mengenal pasti punca kehilangan masa bekerja harian dan intra-shift, data daripada baki masa kerja sebenar dan terancang dibandingkan (Jadual 2.6). Waktu kerja yang hilang, tentu saja, tidak dapat disediakan oleh rancangan itu, ia boleh disebabkan oleh pelbagai sebab objektif dan subjektif: cuti tambahan dengan kebenaran pentadbiran, penyakit pekerja, kehilangan keupayaan sementara untuk bekerja. Seperti yang dapat dilihat daripada jadual 2.6. Terdapat kerugian sedemikian di perusahaan dan nilainya secara umum untuk semua pekerja bagi tahun tersebut berjumlah 20 hari bekerja.

Analisis produktiviti buruh dijalankan untuk menilai tahap intensiti penggunaan kakitangan dan kesannya dalam melaksanakan kerja.

Penunjuk produktiviti buruh yang paling umum ialah purata keluaran tahunan bagi setiap pekerja. Jumlah purata keluaran tahunan bagi setiap pekerja bergantung bukan sahaja pada keluaran pekerja, tetapi juga pada bahagian mereka dalam jumlah bilangan kakitangan perusahaan, serta pada bilangan hari bekerja dan tempoh hari bekerja.

Jadual 2.6 - Analisis penggunaan masa bekerja

Perubahan kerja tunggal dalam perubahan oft1T0NA seorang pekerja semua pekerja pada semua hari dalam sehari 365365 dan hujung minggu adalah1010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010000000000000000001000000000000000000000000000000,00000000000000000000000 : cuti cuti tahunan untuk belajar, perpecahan tambahan ketidakhadiran masa rehat adalah masa henti21 2 1 6 --24 3 1 2 -+3 +1 - 4 - 4 +1 - 4 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 +15 +5 - - 20Dana masa bekerja yang ada 225215- 10- 50Tempoh masa bekerja88 --Belanjawan masa bekerja18001720- 80- 400Hari sebelum cuti dipendekkan, h2020--Dana masa bekerja yang berguna17551612.5- 142.5-712.5Bekerja lebih masa88--Kos masa kerja tidak produktif-10+ 10+50

Purata keluaran tahunan bagi setiap pekerja boleh diwakili sebagai hasil daripada formula berikut:

Jadual 2.7 - Data awal untuk analisis faktor produktiviti buruh

PenunjukNilai penunjukPerubahan (+,-)t0t1Purata bilangan tahunan kakitangan20200Termasuk pekerja1210-2Sahagian pekerja dalam jumlah bilangan (U)0.60.5-0.1Hari bekerja setahun oleh seorang pekerja (D)225215-10Purata hari bekerja (P)7 ,87.5- 0.5Jam bekerja oleh semua pekerja, h3510032250-2850Hasil daripada penjualan barang dalam harga tempoh asas, ribu rubel.45500500004500Purata keluaran tahunan kakitangan, ribu rubel. (GV) 22502500250Purata keluaran tahunan bagi setiap pekerja: Purata ribu rubel tahunan. Purata ribu rubel setiap hari Purata ribu rubel setiap jam 3750 16.67 2.145000 23.26 3.101250 6.59 0.96

Untuk menilai kecekapan menggunakan sumber buruh di perusahaan dalam ekonomi pasaran, penunjuk keuntungan kakitangan adalah sangat penting - ia dikira sebagai nisbah keuntungan daripada penjualan barangan kepada bilangan purata kakitangan pengeluaran:

Keuntungan daripada jualan produk dan perkhidmatan

Purata bilangan pekerja *100 (6)

Untuk menilai pengaruh faktor pada penunjuk ini, kita boleh mewakili model faktor seperti berikut:

di mana - keuntungan kakitangan

P - keuntungan daripada jualan produk;

NPP - bilangan purata kakitangan pengeluaran;

B - hasil daripada jualan produk;

VP - keluaran pengeluaran pada harga semasa; ob - keuntungan perolehan;

Drp - bahagian produk yang dijual dalam jumlah volum keluarannya;

GW ialah purata keluaran pengeluaran tahunan oleh seorang pekerja pada harga semasa.

Jadual 2.7 - Analisis data untuk analisis faktor keuntungan kakitangan

Penunjuk Tahap penunjukPerubahan0t1Keuntungan daripada jualan produk, ribuan rubel 23002100-20Hasil daripada jualan produk4550050000+ 4500Purata bilangan pekerja, orang 1210-2Keuntungan jualan, %5,054.2-0.85Purata harga keluaran tahunan setiap pekerja)5000000 (pada harga semasa purata setiap pekerja)5000 ribu ribu rubel 191.67210.0+ 18.33

Data dalam Jadual 12 menunjukkan bahawa keuntungan setiap pekerja meningkat sebanyak 18.33 ribu rubel, ini disebabkan oleh perubahan dalam:

a) produktiviti buruh

3750*(-0.85/100) = - 31.875 ribu rubel.

b) keuntungan jualan

pp = GV1*Rob0 = 5000*5.05/100 = 50.205 ribu rubel.

Model faktor keuntungan kakitangan membolehkan anda menghubungkan pertumbuhan produktiviti buruh dengan kadar pertumbuhan keuntungan kakitangan. Jika, sebagai hasil pengiraan, hasil negatif pengaruh faktor individu diperoleh, maka ini boleh dianggap sebagai rizab yang tidak digunakan untuk meningkatkan kecekapan sumber tenaga kerja di perusahaan. Dengan pertumbuhan produktiviti buruh, prasyarat sebenar untuk meningkatkan gaji diwujudkan, oleh itu, analisis penggunaan sumber buruh dan pertumbuhan produktiviti buruh mesti dipertimbangkan berhubung rapat dengan gaji. Dan seperti yang telah ditetapkan dalam bab pertama tesis, meningkatkan tahap imbuhan secara langsung menyumbang kepada pertumbuhan motivasi dan peningkatan produktiviti. Adalah diketahui bahawa bahagian gaji yang tetap tidak boleh berubah dengan peningkatan atau penurunan jumlah pengeluaran (gaji pekerja pada kadar tarif, gaji pekerja pada gaji, semua jenis pembayaran tambahan), dan bahagian berubah-ubah tertakluk kepada perubahan, maka model faktor akan kelihatan seperti ini:

FZPotn = FZP1 - FZPsk = FZP1 - (FZPper0*Ivp+FZPpost0)

Di mana FZPotn ialah sisihan relatif dalam kumpulan wang gaji; FZP1 - dana gaji tempoh pelaporan; FZPsk - dana gaji asas, diselaraskan dengan indeks volum keluaran; FZPper0 dan FZPpost0 ialah amaun berubah dan tetap bagi dana gaji asas, masing-masing; Ivp - indeks volum jualan produk

Jadual 2.8 - Analisis kumpulan wang gaji

IndicatorPast tahun Laporan tahunFW, ribu rubel 39124752 Termasuk: Bahagian berubah 27203326 Bahagian tetap 11921426 Hasil daripada jualan produk, ribu rubel 4550050000

Indeks output 1.099 = (50000:45500)

FZPotn = 4752 - (2720 * 1.099 + 1426) = 336.72 ribu rubel.

Akibatnya, di perusahaan ini terdapat lebihan perbelanjaan relatif dalam penggunaan gaji dan gaji dalam jumlah 336.72 ribu rubel. dalam setahun.

2.3 Analisis motivasi untuk aktiviti kerja di perusahaan

Seperti yang dinyatakan di atas, motivasi adalah salah satu faktor penentu utama dalam prestasi orang. Apabila mengkaji motivasi kerja pekerja, adalah perlu untuk memberi tumpuan kepada faktor-faktor yang memaksa seseorang untuk bertindak dan menguatkan tindakannya. Faktor utama motivasi kerja ialah: keperluan, minat, motif dan insentif. Untuk mengenal pasti faktor motivasi kerja di perusahaan asas, kaedah penyelidikan seperti ujian telah digunakan.

Untuk mewujudkan tahap kepuasan kerja di kalangan pekerja Coral LLC, ujian telah dijalankan. Responden adalah kedua-dua pengurus dan orang bawahan. Bagi tujuan menentukan tahap kepuasan kerja, dua ujian motivasi oleh A. Maslow telah dipilih.

Ujian No. 1 dipanggil "Saya mahu...". Ujian ini terdiri daripada memilih daripada pernyataan yang berbeza bermula dengan perkataan “Saya mahu...” dan tergolong dalam kategori keperluan yang berbeza, yang lebih boleh diterima oleh anda. Hasil daripada ujian, anda boleh membuat profil kepuasan dan melihat tahap keperluan mana yang dipenuhi dan yang mana tidak. Di sini A. Maslow mempertimbangkan 5 jenis keperluan:

keperluan fisiologi;

keperluan untuk keselamatan;

keperluan sosial (cinta, kepunyaan kumpulan sosial tertentu);

keperluan untuk dihormati (harga diri, kejayaan, status);

keperluan untuk ekspresi diri.

Zon kepuasan mengikut tahap:

zon kepuasan berjulat antara 26 dan 39 mata;

zon kepuasan separa (tidak lengkap) berada dalam julat antara 13 dan 26 mata;

zon tidak puas hati berjulat antara 0 dan 13 mata.

Marilah kita menganalisis keputusan tindak balas bagi setiap kumpulan pekerja.

Kepuasan kakitangan pentadbiran dan pengurusan

Rajah 2.3 - Kepuasan kakitangan pentadbiran dan pengurusan

Rajah 2.3 menunjukkan semua kumpulan keperluan kakitangan pentadbiran dan pengurusan berpuas hati.

Keperluan fisiologi (organik) berada dalam zon kepuasan sepenuhnya. Keperluan sekunder dipenuhi sepenuhnya atau sebahagian, iaitu, responden berasa dilindungi, tetapi pada masa yang sama mereka tertakluk kepada beberapa ketakutan dan pengalaman, kemungkinan besar berkaitan dengan kerja. Keperluan peringkat ketiga - keperluan sosial (kepunyaan kumpulan sosial, diterima) berada dalam zon kepuasan, iaitu, pada masa ini mereka cukup berpuas hati dengan hubungan mereka dengan orang, bulatan kawan mereka dan tempat mereka di dalamnya. Graf menunjukkan bahawa keperluan yang paling penting untuk kakitangan pentadbiran dan pengurusan ialah penghormatan, kejayaan dan status. Di samping itu, tahap kesedaran diri dalam kerja dan bidang kehidupan lain untuk tempoh masa tertentu adalah penting bagi mereka. Kita boleh membuat kesimpulan bahawa kerja membantu kakitangan pentadbiran dan pengurusan menyedari semua kualiti mereka, bahawa responden menduduki jawatan yang agak tinggi, tetapi pada masa yang sama mereka mempunyai ruang untuk berusaha.

Rajah 2.4 - Kepuasan pekerja

Rajah 2.10 memaparkan ringkasan keputusan ujian pekerja. Analisis kepuasan pekerja menunjukkan bahawa semua keperluan adalah dalam julat antara 13 dan 26 mata separa, i.e. dalam zon kepuasan (tidak lengkap). Sebab kepuasan tidak lengkap tahap pertama, i.e. keperluan fisiologi boleh dianggap sebagai pengembangan rangkaian barangan dan perkhidmatan yang dijual pada tahap upah yang tetap; tahap kedua keperluan (keperluan keselamatan) - kemungkinan pekerja sentiasa merasakan bahawa orang lain boleh mengambil tempat mereka; pada zaman kita tiada siapa yang dilindungi daripada ini; tahap ketiga keperluan (keperluan sosial) - nampaknya, pada masa ini pekerja sama ada tidak berpuas hati dengan tempat mereka dalam pasukan atau status sosial mereka; tahap keempat keperluan (keperluan untuk menghormati, harga diri, kejayaan, status) - oleh itu, pekerja, nampaknya, kekurangan tugas yang bertanggungjawab, yang akan meningkatkan harga diri mereka; tahap keperluan kelima (tahap kesedaran diri) - kemungkinan besar ini berkaitan dengan kerja, tidak ada peluang untuk membuat keputusan bebas, kerana semua arahan datang dari pengurus. Secara umumnya, daripada hasil ujian pekerja adalah jelas bahawa keperluan utama yang penting dan penting bagi mereka adalah keperluan material dan keperluan untuk ekspresi diri.

Ujian No 2 “Kepuasan kerja”.Ujian ini diminta untuk menjawab 14 soalan yang berkaitan dengan ciri-ciri perusahaan, keadaan kerja dan aspek lain aktiviti kerja. Ia adalah perlu untuk menilai setiap soalan pada skala lima mata daripada "berpuas hati sepenuhnya" - 1 kepada "sangat tidak berpuas hati" - 5. Keputusan untuk semua responden diringkaskan dalam Jadual 1

Jadual 3 menunjukkan tahap kepuasan bagi kriteria tertentu. Pendapat yang sama telah dinyatakan oleh peserta tinjauan mengenai isu-isu yang berkaitan dengan tahap upah, i.e. Hampir semua orang sebulat suara menyatakan bahawa mereka tidak berpuas hati sepenuhnya dengan tahap gaji; keadaan kerja fizikal, kecekapan profesional pengurus dan gaya kepimpinan. Pada masa yang sama, terdapat responden yang tidak berpuas hati dengan kekurangan pertumbuhan kerjaya.

Jadual 2.9 - Keputusan tinjauan dalam organisasi secara keseluruhan

Penyataan yang sesuai, % berpuas hati, % tidak cukup berpuas hati, % tidak puas, % sangat tidak puas, % pada umumnya dengan organisasi di mana anda bekerja19,940,14000 fisikal kerja -kerja kerja4006000 di General202039,960. kecekapan profesional0604000gaji mengikut kos buruh anda0206020,040gaji berbanding dengan apa yang mereka bayar untuk kerja yang sama di bank lain0080200pertumbuhan profesional anda040, 022020,0120peluang anda untuk kemajuan profesional04040020apa yang anda boleh gunakan di pekerjaan ini ,01b.9.9.9.9.9.9.1 pengetahuan manusia. 5600200 tempoh hari bekerja 39.87402000Sejauh manakah ... kerja mempengaruhi keputusan anda untuk mendapatkan pekerjaan semula 19.92040200Jumlah mata: 20040054022040

Rajah 2.5 - Kepuasan dengan kerja anda untuk organisasi secara keseluruhan

Analisis data menunjukkan terdapat pekerja yang tidak berpuas hati sepenuhnya dengan kerja mereka dan organisasi secara keseluruhan, bahagian mereka adalah 38.6%, manakala peratusan mereka yang sangat tidak berpuas hati adalah sangat rendah - 2.9%. Kebimbangan umum ialah hakikat bahawa hanya 14.1% responden memberikan penilaian yang diingini untuk organisasi, "berpuas hati sepenuhnya."

Secara umum, kepuasan kerja boleh dianggap purata, akibatnya boleh dikatakan bahawa keadaan ini mungkin dapat dilihat melalui motivasi kakitangan.

Oleh itu, hasil daripada kajian itu, kami dapat mengenal pasti keperluan kakitangan dan pekerja pentadbiran dan pengurusan; telah ditetapkan bahawa keinginan untuk memenuhi keperluan yang dikenal pasti akan mendorong mereka untuk bekerja dengan jayanya. Oleh itu, semasa ujian, ketidakpuasan hati pekerja terhadap gaji yang diterima mereka terbongkar. Ia juga mendedahkan bahawa ramai pekerja berusaha untuk berjaya. Memandangkan keadaan ini, pilihan organisasi sistem ganjaran yang betul di perusahaan kemungkinan besar akan membawa kepada peningkatan dalam motivasi kerja dan, akibatnya, kepada peningkatan dalam tahap produktiviti buruh.

Berdasarkan penyelidikan yang dijalankan, kami perhatikan bahawa motivasi buruh adalah salah satu fungsi terpenting pengurus moden; ia menggalakkan pekerja mencapai hasil yang diperlukan dalam aktiviti mereka. Oleh itu, penyelesaian kepada masalah pengeluaran harus dikaitkan dengan faktor manusia, sikap kakitangan terhadap kerja, minat peribadi dalam meningkatkan kualiti kerja dan kesanggupan mengambil pendekatan kreatif untuk menyelesaikan masalah. Dalam situasi ini, untuk mencapai matlamat organisasi, ketua Coral LLC mesti memberi tumpuan kepada faktor pemacu dalaman yang dikenal pasti dalam organisasi - keperluan dan orientasi nilai pekerja.

.1 Pembentukan dasar motivasi buruh dan insentif untuk kakitangan

Syarikat Coral LLC telah memperkenalkan dasar motivasi buruh, bagaimanapun, langkah-langkah ini adalah berpecah-belah dan tidak konsisten. Adalah perlu untuk memperkenalkan sistem motivasi kakitangan di perusahaan yang akan menggabungkan aktiviti individu ke dalam satu sistem.

Matlamat untuk menambah baik dasar motivasi Coral LLC adalah untuk mengatur pemilihan dan pengambilan pekerja yang cekap dan berminat, keupayaan untuk mengekalkan mereka, dan meningkatkan latihan profesional mereka.

Rajah 3.1

Berdasarkan analisis hubungan antara penunjuk prestasi organisasi dan motivasi kerja, kesimpulan berikut telah dibuat:

Coral LLC tidak menggunakan polisi kakitangan, motivasi dan insentif dengan cukup berkesan;

adalah perlu untuk mendiagnosis secara berkala sistem motivasi buruh kakitangan dalam organisasi;

berdasarkan keputusan mendiagnosis faktor motivasi, adalah perlu untuk menentukan secara sistematik insentif untuk meningkatkan kecekapan setiap pekerja di tempat kerjanya;

memperkenalkan sistem insentif buruh fleksibel moden.

Keputusan ujian yang dijalankan di Coral LLC membawa kepada kesimpulan bahawa hasil kerja dalam semua aspeknya berkait rapat dengan motivasi. Akibatnya, perusahaan perlu mewujudkan syarat untuk pembentukan dasar motivasi, i.e. adalah perlu untuk "memastikan bahawa orang melakukan kerja mereka dengan keseronokan setiap masa," supaya terdapat lebih sedikit faktor yang menyebabkan perasaan negatif, dan lebih banyak faktor yang menimbulkan yang positif. Dalam hal ini, pemimpin harus ingat bahawa setiap orang memerlukan insentif sendiri untuk mencapai kejayaan. Ini adalah salah satu faktor tanpa motivasi menjadi standard dan kurang berkesan. Kebanyakan pekerja mencari keselamatan di tempat kerja, pertama sekali. Ini termasuk aspek seperti huraian kerja yang jelas dan persekitaran kerja yang menggalakkan, pemahaman yang jelas tentang keperluan dan kriteria penilaian, pengiktirafan dan penghormatan, bekerja dengan pengurus yang berkesan dan pemimpin yang merupakan pembuat keputusan yang baik.

Sistem insentif kakitangan yang berkesan boleh dibina berdasarkan prinsip tertentu, seperti: kerumitan; sistematik; peraturan; pengkhususan; kestabilan; kreativiti bertujuan. kerumitan mencadangkan bahawa pendekatan yang komprehensif diperlukan, dengan mengambil kira semua faktor yang mungkin: organisasi, undang-undang, teknikal, material, sosial, moral dan sosiologi.

Prinsip kerumitan yang sudah ada dalam namanya menentukan pelaksanaan aktiviti ini berkaitan dengan keseluruhan pasukan perusahaan, dan bukan berkaitan dengan satu atau beberapa pekerja. Pendekatan ini akan memberikan kesan yang lebih besar pada peringkat keseluruhan perusahaan.

Prinsip kedua ialah konsistensi. Jika prinsip kerumitan mengandaikan penciptaan sistem insentif dengan mengambil kira semua faktornya, maka prinsip ketekalan mengandaikan pengenalpastian dan penghapusan percanggahan antara faktor, hubungannya antara satu sama lain. Ini memungkinkan untuk mewujudkan sistem insentif yang, disebabkan oleh penyelarasan bersama unsur-unsurnya, seimbang secara dalaman dan mampu berfungsi dengan berkesan untuk manfaat organisasi.

Contoh sistem boleh menjadi sistem insentif moral dan material untuk pekerja, yang mengambil kira hasil penilaian sumbangan pekerja dan memantau kualiti kerjanya, iaitu terdapat hubungan logik antara kualiti dan kecekapan kerja dan imbuhan seterusnya.

Prinsip ketiga ialah peraturan. Peraturan adalah berdasarkan pembentukan perintah tertentu dalam bentuk arahan, peraturan, peraturan dan kawalan ke atas pelaksanaannya. Dalam hal ini, adalah penting untuk membezakan antara operasi yang dilakukan atau kawasan aktiviti pekerja yang memerlukan pematuhan ketat terhadap peraturan atau arahan yang ditetapkan, serta kawalan ke atas pelaksanaannya, daripada kawasan di mana pekerja mesti bebas. dalam tindakannya dan boleh mengambil inisiatif.

Apabila mencipta sistem insentif, objek peraturan harus menjadi tanggungjawab khusus pekerja tertentu, hasil khusus aktivitinya, kos buruh, iaitu, setiap pekerja mesti mempunyai pemahaman lengkap tentang apa yang termasuk dalam tanggungjawabnya dan apa hasilnya. diharapkan daripadanya. Apa yang penting di sini adalah perlu untuk memperkenalkan peraturan dalam isu penilaian kerja akhir, iaitu kriteria untuk menilai kerja akhir pekerja mesti ditetapkan dengan jelas.

Peraturan sedemikian, bagaimanapun, tidak seharusnya mengecualikan pendekatan kreatif, yang seterusnya juga harus diambil kira dalam imbuhan seterusnya pekerja.

Menggunakan prinsip peraturan semasa membangunkan dasar motivasi berfungsi untuk meningkatkan kecekapan kerja yang dilakukan. Dari sudut merangsang kerja yang dilakukan, pengawalseliaan hasil kerja yang dilakukan memainkan peranan yang sangat penting.

Peraturan hasil kerja yang dilakukan termasuk: mewujudkan penunjuk yang mencirikan aktiviti perkhidmatan dan jabatan perusahaan dan setiap pekerja secara individu, yang akan mengambil kira sumbangan kepada hasil keseluruhan aktiviti perusahaan semua jabatan dan pekerja individu; mewujudkan penilaian kuantitatif bagi setiap petunjuk; pembentukan sistem umum untuk menilai sumbangan pekerja untuk mencapai hasil akhir bersama aktiviti, dengan mengambil kira kecekapan dan kualiti kerja yang dilakukan.

Oleh itu, kita boleh mengatakan bahawa peraturan memperkemas sistem insentif di perusahaan dan memainkan peranan yang sangat penting dalam perkara insentif.

Prinsip keempat ialah pengkhususan. Pengkhususan ialah penugasan fungsi dan kerja tertentu kepada pekerja individu dan bahagian struktur perusahaan mengikut prinsip rasional. Pengkhususan membantu meningkatkan kecekapan dan meningkatkan kualiti kerja, dan merupakan insentif untuk meningkatkan produktiviti buruh.

Prinsip kelima ialah kestabilan. Kestabilan mengandaikan ketiadaan pusing ganti kakitangan, kehadiran tugas dan fungsi tertentu yang dihadapi oleh pasukan dan susunan pelaksanaannya, dan, secara amnya, kehadiran pasukan yang ditubuhkan. Sebarang perubahan yang berlaku dalam kerja perusahaan mesti berlaku tanpa mengganggu prestasi biasa fungsi bahagian tertentu perusahaan atau pekerja. Barulah tiada pengurangan kecekapan dan kualiti kerja yang dilakukan.

Prinsip keenam ialah kreativiti bertujuan. Penggunaan prinsip ini apabila membangunkan motivasi kerja dan sistem insentif harus menyumbang kepada manifestasi pendekatan kreatif dalam kalangan pekerja. Pendekatan kreatif ditunjukkan dalam penciptaan produk baharu yang lebih maju, teknologi pengeluaran dan reka bentuk peralatan atau jenis bahan terpakai, dan pencarian penyelesaian baharu yang lebih berkesan dalam bidang organisasi pengeluaran dan pengurusan.

Seorang pekerja, mengetahui bahawa cadangan yang dikemukakan olehnya akan membawanya faedah material dan moral tambahan, akan berusaha untuk membuat keputusan yang berkesan dan berfikir secara kreatif, yang akhirnya akan meningkatkan prestasi perusahaan secara keseluruhan, unit struktur dan pekerja tertentu .

Apabila menganjurkan sistem insentif di perusahaan, perlu mengambil kira perkadaran gaji antara pekerja yang mempunyai kelayakan yang berbeza, i.e. antara kerja mudah dan kompleks.

Apabila mencipta sistem motivasi dan insentif buruh di perusahaan, adalah perlu untuk mematuhi prinsip fleksibiliti sistem. Sistem insentif yang fleksibel membolehkan usahawan, dalam satu pihak, memberikan pekerja jaminan tertentu untuk menerima gaji selaras dengan pengalaman dan pengetahuan profesionalnya, dan sebaliknya, membuat pembayaran pekerja bergantung pada penunjuk prestasi peribadinya dan pada hasil perusahaan secara keseluruhan. .

Imbuhan yang adil untuk kakitangan pentadbiran dan pengurusan, pengurus, pakar dan pekerja juga harus berdasarkan prinsip yang sama, tetapi untuk kategori pekerja ini penunjuk khusus harus digunakan, dengan mengambil kira kerumitan tugas yang diselesaikan, tahap tanggungjawab, bilangan orang bawahan, dsb.

Ia adalah dengan penggunaan penilaian yang munasabah ke atas tempat kerja dan tanggungjawab pekerjaan, dengan penggunaan sistem pembayaran yang fleksibel dan insentif buruh, dan penyertaan seterusnya pekerja dalam keuntungan dan bonus kolektif, dalam meningkatkan produktiviti buruh untuk mengurangkan bahagian kos buruh dalam kos pengeluaran bahawa kesan negatif dapat diatasi sikap kakitangan organisasi terhadap sistem imbuhan sedia ada untuk buruh mereka dan jumlah bayaran ini.

Hasil daripada pembangunan dan pelaksanaan sistem insentif di perusahaan, adalah mungkin untuk mencapai peningkatan dalam kecekapan dan kualiti kerja setiap pekerja perusahaan, yang seterusnya akan membawa kepada peningkatan dalam kecekapan perusahaan secara keseluruhan.

Oleh itu, apabila membentuk sistem motivasi dan insentif untuk kakitangan Coral LLC, seseorang mesti dipandu oleh fakta bahawa untuk meningkatkan produktiviti buruh dan meningkatkan kualiti kerja kakitangan, adalah penting untuk menarik dan mengekalkan pekerja yang berkelayakan tinggi untuk masa yang lama, meningkatkan pulangan pelaburan dalam kakitangan, dan meningkatkan minat pekerja bukan sahaja dalam kejayaan peribadi mereka, tetapi juga dalam kejayaan keseluruhan perusahaan secara keseluruhan dan, akhirnya, dalam meningkatkan status sosial pekerja.

Oleh itu, Coral LLC harus menggunakan kedua-dua bentuk material dan bukan material insentif kakitangan, yang termasuk gaji, pelbagai sistem perkongsian keuntungan, sistem bonus kolektif, pengindividuan gaji, insentif moral, insentif untuk pekerja yang terlibat dalam kerja kreatif melalui penggunaan kerja percuma. jadual, faedah sosial untuk pekerja Sistem insentif di perusahaan mesti menentukan dengan jelas matlamatnya, mewujudkan jenis insentif mengikut keputusan yang dicapai, menentukan sistem penilaian, tempoh dan masa pembayaran imbuhan.

Sebarang jenis insentif yang digunakan di perusahaan mesti disasarkan dan telus, kerana pekerja hanya boleh diharapkan untuk meningkatkan kecekapan dan kualiti kerja mereka apabila mereka tahu bahawa kerja mereka dibayar dengan adil.

Berdasarkan perkara di atas, adalah disyorkan bahawa Coral LLC menggunakan keperluan asas untuk sistem insentif yang dibentuk untuk pekerja. Keperluan yang disyorkan untuk sistem motivasi dan insentif buruh termasuk:

) kejelasan dan kekhususan sistem insentif secara keseluruhan, peruntukan mengenai gaji dan bayaran tambahan;

) pernyataan yang jelas tentang tanggungjawab kerja pekerja;

) penciptaan sistem untuk penilaian objektif pekerja dan penghapusan subjektiviti dalam penilaian;

) pergantungan gaji pada kerumitan dan tanggungjawab kerja;

) kemungkinan pertumbuhan gaji tanpa had dengan pertumbuhan keputusan individu pekerja;

) mengambil kira dalam upah tahap kepentingan kerja tertentu untuk perusahaan;

) gaji yang sama untuk pekerja dengan kerumitan dan tanggungjawab kerja yang sama yang dilakukan di pelbagai jabatan perusahaan (merujuk kepada gaji asas tanpa mengambil kira bayaran tambahan berdasarkan keputusan).

Oleh itu, apabila mencipta sistem motivasi dan insentif untuk pekerja di Coral LLC, adalah perlu untuk mengambil kira keseluruhan isu, termasuk peraturan gaji.

Untuk mewajarkan keperluan untuk sistem motivasi yang disyorkan untuk Coral LLC, kami akan memberikan penjelasan berikut. Tidak dinafikan, setiap pekerja mempunyai sistem nilai sendiri, yang menentukan set unik dan keseimbangan faktor pendorong. Oleh itu, sistem motivasi dalam organisasi harus menyediakan pekerja dengan pilihan cara motivasi yang paling luas dan paling fleksibel, di mana setiap pekerja memilih apa yang bernilai tertinggi kepadanya. Pendekatan ini biasanya menghadapi kekeliruan di kalangan pengurus - Jadi, patutkah kita melabur wang dan sumber untuk menjadikan organisasi itu sebagai organisasi kebajikan sosial, atau kalangan Skillful Hands? . Tidak sama sekali. Matlamat sistem insentif mesti sepadan dengan matlamat perusahaan, pertama dan kedua, mereka mesti menyediakan untuk menyediakan fungsi, proses dan prosedur perusahaan dengan kecekapan yang diperlukan dan mencukupi. Dan sebagai sebahagian daripada menarik dan mengekalkan kecekapan, adalah perlu untuk menyediakan keadaan kerja yang paling selesa untuk pekerja - kedua-duanya dari sudut pandangan memenuhi keperluan fisiologi , dan merentasi keseluruhan spektrum piramid Maslow.

Oleh itu, tugas utama sistem motivasi adalah transformasi segi tiga Piramid terbalik Maslow menjadi segi empat tepat - i.e. memberikan wajaran insentif yang sama kepada semua faktor yang mempengaruhi motivasi seseorang dalam sesebuah organisasi.

Rajah 3.2 - Paparan grafik tugasan sistem motivasi

Apabila mempertimbangkan model yang terhasil (Rajah 3.2), tugas pelbagai aktiviti yang membentuk objek pengurusan sistem motivasi dan rangsangan buruh kelihatan dengan jelas. Selain itu, tempat dan peranan faktor organisasi, moral dan material yang merangsang kerja boleh dicerminkan secara grafik (Rajah 3.3).

Rajah 3.3 - Tempat dan peranan faktor rangsangan buruh

Sesetengah keperluan boleh dan harus dipenuhi hanya secara material, sesetengah - hanya dari segi moral, tetapi majoriti keperluan hanya boleh dipenuhi oleh gabungan faktor moral (termasuk organisasi, iaitu, jelas wujud dalam sistem pengurusan) dan faktor material.

Adalah penting bahawa kategori pekerja yang berbeza harus dimotivasikan secara berbeza. Nisbah insentif moral dan material untuk kakitangan pentadbiran dan pekerja sepatutnya berbeza secara asasnya. Penentuan nisbah ini terletak pada perumusan yang teliti terhadap matlamat jabatan atau pekerja tertentu dalam konteks matlamat keseluruhan syarikat.

Tidak dinafikan, peranan dan tugas faktor moral dan material rangsangan dan motivasi kerja di atas hanyalah hipotesis berdasarkan kajian kejayaan penerapan pelbagai skim motivasi. Jelaslah bahawa dalam kerangka sistem motivasi, organisasi, gambar tuas moral dan material bersilang, yang menjadikannya sukar bersih pemilihan. Walau bagaimanapun, penetapan mereka adalah kepentingan asas untuk mereka bentuk gabungan kaedah insentif moral dan material.

Kelemahan pendekatan yang dicadangkan ialah ia tidak mengambil kira faktor penting dalam tingkah laku pekerja seperti kebebasan memilih. Walau bagaimanapun, adalah jelas bahawa pekerja dalam pasaran pekerjaan bebas lebih cenderung untuk memilih perusahaan yang menggunakan kedua-dua kaedah material dan moral untuk motivasi dan rangsangan kerja daripada perusahaan yang memberikan maklumat yang samar-samar dan kabur tentang sistem motivasi yang digunakan.

Setiap orang, dari sudut pandangan motivasinya, adalah gabungan dalam beberapa perkadaran lima jenis motivasi tulen (Rajah 3.4).

Rajah 3.4 - Manusia sebagai gabungan jenis motivasi tulen

Rajah tersebut menunjukkan terdapat beberapa jenis motivasi yang setiap satunya menggambarkan ciri-ciri tingkah laku seseorang dalam sesebuah organisasi.

Jenis lumpen

Tergolong dalam kelas motivasi mengelak. Ciri-ciri: tidak kira apa jenis kerja yang perlu dilakukan, tidak ada keutamaan; bersetuju menerima gaji rendah, dengan syarat orang lain tidak menerima lebih; kelayakan rendah; tidak berusaha untuk meningkatkan kelayakan, menentang ini; aktiviti rendah dan penentangan terhadap aktiviti orang lain; tanggungjawab yang rendah, keinginan untuk mengalihkannya kepada orang lain; keinginan untuk meminimumkan usaha.

Jenis instrumental

Tergolong dalam kelas motivasi pencapaian. Ciri-ciri: harga buruh adalah menarik, bukan kandungannya (iaitu, buruh adalah alat untuk memenuhi keperluan lain, oleh itu nama jenis motivasi ini); kewajaran harga adalah penting, tidak mahu "edaran"; Keupayaan untuk menyediakan kehidupan anda secara berdikari adalah penting.

Jenis profesional

Tergolong dalam kelas motivasi pencapaian. Ciri-ciri: berminat dengan kandungan karya; tidak bersetuju untuk bekerja yang tidak menarik minatnya, tidak kira berapa banyak yang mereka bayar untuknya; berminat dengan tugas yang sukar - peluang untuk ekspresi diri; menganggap kebebasan dalam tindakan operasi penting; pengiktirafan profesional sebagai yang terbaik dalam profesion adalah penting.

Jenis patriotik

Tergolong dalam kelas motivasi pencapaian. Ciri-ciri: idea diperlukan yang akan menggerakkannya; pengiktirafan awam terhadap penyertaan dalam kejayaan adalah penting; ganjaran utama ialah pengiktirafan sejagat terhadap ketidakbolehgantian dalam syarikat.

Jenis induk

Tergolong dalam kelas motivasi pencapaian. Ciri-ciri: secara sukarela memikul tanggungjawab; dicirikan oleh permintaan yang tinggi untuk kebebasan bertindak; tidak bertolak ansur dengan kawalan.

Untuk menyelesaikan masalah meningkatkan sistem motivasi buruh kakitangan Coral LLC, tesis mencadangkan:

Membangunkan sistem insentif, i.e. mencipta dan mengekalkan profil motivasi tertentu syarikat yang sepadan dengan strategi pembangunan perniagaan yang dilaksanakan. Dalam kes ini, sistem insentif harus mewujudkan keadaan yang sangat tidak selesa untuk kakitangan dengan jenis motivasi yang tidak diingini, dan mewujudkan keadaan yang menggalakkan untuk pekerja dengan jenis motivasi yang boleh diterima; akan ada "pembasuhan" kakitangan dengan jenis motivasi yang tidak menguntungkan, dalam penggantian yang mana kakitangan baru dengan struktur yang dikehendaki akan diambil motivasi.

Atau mengoptimumkan sistem insentif untuk memadankan profil motivasi sedia ada syarikat untuk memastikan tingkah laku yang sangat membina kakitangan yang ada.

Dalam Rajah. Rajah 3.6 menunjukkan peringkat utama pelaksanaan dua pilihan dasar insentif yang dinamakan.

Rajah 3.5 - Peringkat pelaksanaan pilihan dasar insentif

Model pengurusan kakitangan ini mewujudkan hubungan antara jenis motivasi tulen dan bentuk rangsangan yang boleh diterima oleh mereka. Hubungan ini ditunjukkan dalam Jadual 3.1.

Jadual 3.1 - Korespondensi antara jenis motivasi dan bentuk rangsangan

Bentuk rangsanganJenis MotivasiInstrumentalProfesionalPatriotikPerniagaanLumpurNegatifNeutralNegatifNeutralNegatifNeutralNeutralMonetariAsasMonetariAsasMonetariAsasNaturalBerlakuNaturalBerlakuNaturalBerlakuMoralDilarangMoralMelarangMoralMelarangMoralismeDilarangKebajikanLaranganMoralismeDilarangKebajikanDilarangKebajikanDilarangMoralismeDilarangKebajikanDilarangMoralismeDilarangMoralismeDilarangKebajikanMoralismeDilarangMoralismeDilarangKebajikanDilarangMoralismeDilarangMoralismeDilarangMoralismeDilarangKebajikanMoralismeDilarangKebajikanMoralismeDilarangMoralismeDilarangMoralismeDilarangMoralismeDilarangMoralismeDilarangKebajikanMoralismeDilarangMoralismeDilarangMoralismeDilarangKebajikanMoralismeDilarangMoralismeDilarangKebajikanMoralismeDilarangMoralismeDilarangKebajikanMoralismeDilarangMoralismeDilarangMoral NeutralOrganizationalNeutralOrganizationalNeutral

"asas" - tumpuan terbesar bentuk rangsangan ini pada seseorang yang mempunyai jenis motivasi tertentu;

“berkenaan” - bentuk insentif ini boleh digunakan;

"neutral" - penggunaan bentuk rangsangan ini tidak akan memberi kesan kepada orang itu dan dia akan terus bertindak seperti dahulu;

"dilarang" - penggunaan bentuk rangsangan ini akan membawa kepada kesan yang bertentangan dan, mungkin, kepada tingkah laku yang merosakkan.

Oleh itu, kita boleh membuat kesimpulan bahawa sistem motivasi dan insentif yang optimum untuk Coral LLC mesti memenuhi keperluan berikut:

imbuhan mestilah mencukupi, iaitu pekerja mesti memperoleh pendapatan yang mencukupi untuk memastikan keperluan asasnya dipenuhi. Jika tidak, pekerja akan mencari cara tambahan untuk membuat wang atau syarikat lain. Kecukupan pembayaran boleh dipastikan dengan pembangunan dan pelaksanaan sistem pembayaran "mengikut kategori" pekerja dengan pengenalan jumlah minimum di bawah yang mana gaji dalam syarikat tertentu tidak jatuh;

tahap upah dengan komponen berubah-ubah mestilah berdaya saing dalam pasaran buruh. Fakta kenaikan gaji mendorong pekerja untuk setia kepada syarikat, fakta peningkatan komponen pembolehubah mendorong mereka untuk bekerja secara produktif dan mencapai hasil yang lebih baik; imbuhan harus dilihat oleh pekerja sebagai adil. Kriteria untuk menilai prestasi pekerja dan mencapai keputusan mesti direkodkan dalam peraturan tempatan syarikat, diketahui oleh kakitangan dan mudah diukur. Jika pekerja tidak dapat menentukan jumlah gajinya dengan tepat, dia akan menganggap bahawa ia dipandang rendah.

Sistem saraan yang kompleks tidak membenarkan pekerja merancang belanjawannya, yang akan membawa kepada kos tambahan dan, oleh itu, menyebabkan rasa tidak puas hati dengan gajinya.

Usaha untuk mengukuhkan motivasi dan rangsangan kakitangan harus menjadi salah satu komponen terpenting dalam sistem pengurusan kakitangan Coral LLC.

3.2 Kaedah asas motivasi material pekerja organisasi

insentif kakitangan motivasi buruh

Untuk membolehkan organisasi berfungsi dengan berkesan, sistem motivasi material dan insentif buruh di Coral LLC perlu diperbaiki. Anda boleh menggunakan kaedah berikut:

Pengindeksan upah bukan sahaja mengambil kira inflasi, tetapi juga disebabkan oleh peningkatan dalam jumlah jualan.

Pembangunan bentuk kenaikan gaji dengan meningkatkan bonus.

Ganjaran material termasuk:

upah;

penyertaan dalam pengagihan keuntungan;

penyertaan dalam modal.

Upah adalah bahagian terpenting dalam sistem pembayaran dan insentif untuk buruh, salah satu alat untuk mempengaruhi kecekapan seseorang pekerja. Ini adalah kemuncak sistem insentif kakitangan perusahaan, tetapi walaupun semua kepentingannya, gaji di Coral LLC tidak melebihi 70% daripada pendapatan pekerja, baki 30% daripada pendapatan mengambil bahagian dalam pengagihan keuntungan.

Pada masa ini, salah satu sistem imbuhan yang paling biasa ialah imbuhan dalam bentuk penyertaan dalam pengagihan keuntungan. Sistem ini mula berkembang dengan percubaan untuk menambah baik prosedur pengiraan gaji dalam organisasi. Iaitu, melalui motivasi terdapat peningkatan kesan ke atas hasil buruh. Untuk meningkatkan gaji, adalah dicadangkan untuk membuat pembayaran daripada keuntungan atau pendapatan perusahaan kepada pekerja yang sumbangannya kepada pembentukan keuntungan perusahaan adalah yang paling penting dan jelas. Walau bagaimanapun, penggunaan sistem perkongsian keuntungan mewujudkan minat pekerja dalam kerja berkesan masa kini, tetapi tidak merangsangnya untuk mengambil kira prospek jangka panjang untuk pembangunan organisasi dalam aktiviti pengeluaran. Kelemahan sistem perkongsian keuntungan adalah hakikat bahawa ia berdasarkan penunjuk keuntungan yang mencerminkan, pertama sekali, hasil aktiviti komersial organisasi (saiz perolehan, keadaan pasaran jualan, tahap harga), dan bukan kecekapan aktiviti pengeluaran.

Di samping itu, keberkesanan pelaksanaan program pengagihan keuntungan bergantung kepada penyelesaian isu-isu berikut:

siapa yang harus terlibat dalam membangunkan dan melaksanakan rancangan itu;

bagaimana tahap penyertaan dalam proses ini akan diagihkan antara pengurusan dan kakitangan yang bekerja;

apakah unit saiz yang akan dilindungi oleh pelan;

apakah kriteria yang akan digunakan untuk menilai sumbangan buruh.

Perubahan sebenar dalam hubungan antara pengurusan organisasi dan pekerja hanya boleh berlaku selepas semua isu di atas berjaya diselesaikan. Pendekatan perkongsian keuntungan ini boleh membawa kepada perubahan asas dalam konsep yang mentakrifkan pemilikan setiap pekerja dalam organisasi. Detik ini adalah permulaan utama yang merangsang program sebegini.

Perkongsian keuntungan digunakan oleh usahawan sebagai satu cara untuk membantu mengekalkan keamanan sosial dalam organisasi dan sebagai faktor dalam meningkatkan minat dalam kejayaan ekonominya. Sistem perkongsian untung berbeza dari segi penunjuk, syarat pembayaran dan kalangan orang yang menerima pembayaran ini. Sistem ini mempunyai ciri-ciri mereka sendiri di negara-negara yang berbeza di dunia, yang ditentukan oleh sejarah pembangunan ekonomi, mentaliti negara tertentu, tradisi atau adat kehidupan bekerja. Satu perkara biasa kepada semua: pembahagian keuntungan tambahan antara organisasi dan pekerja.

Keistimewaan sistem perkongsian keuntungan ialah kesan penggunaannya tidak muncul serta-merta, tetapi beberapa tahun selepas pelaksanaan. Ini boleh dijelaskan oleh kesan psikologi pelaziman, mengikut mana kesan terbesar dari pengaruh yang diterima atau tidak diterima dicapai dari semasa ke semasa. Pada masa yang sama, sistem perkongsian keuntungan mempunyai aplikasi khusus tersendiri. Ia memberikan faedah ekonomi dan sosial yang tinggi dalam kes di mana pekerja mempunyai maklumat yang tepat pada masanya dan tepat tentang aktiviti organisasi. Sistem perkongsian keuntungan tidak akan cukup berkesan jika ia tidak meliputi semua kakitangan organisasi.

Masalah penting juga ialah pengagihan keuntungan antara jumlah yang diperuntukkan untuk memastikan sistem perkongsian untung dan kepada pembangunan pengeluaran. Jumlah kecil yang diperuntukkan oleh pentadbiran untuk pengagihan di kalangan pekerja mungkin tidak mencukupi untuk mereka merasakan mereka sebenarnya mendapat manfaat daripada keuntungan organisasi. Pembayaran dalam jumlah yang besar mengurangkan kos untuk pembangunan aktiviti buruh, yang menjejaskan prospek pembangunan organisasi dan mengancam untuk mengakibatkan kesulitan ekonomi dalam masa terdekat. Oleh itu, adalah sangat penting untuk mengagihkan dana dengan betul antara sistem pembiakan dan perkongsian untung.

Pada terasnya, sistem perkongsian keuntungan adalah elemen pengurusan operasi sesebuah organisasi yang bertujuan untuk memastikan keuntungan. Pekerja berkongsi, bersama dengan pemilik, risiko penurunan pendapatan jangka pendek untuk mencapai hasil yang lebih baik pada masa hadapan dan mengimbangi kerugian hari ini.

Bentuk penyertaan khusus dalam keuntungan organisasi ialah bonus tunai atau bonus saham.

Bonus adalah satu bentuk imbuhan, intipatinya adalah untuk menentukan sistem penyertaan kakitangan dalam keuntungan tahun sebelumnya. Keputusan ekonomi tahun kewangan adalah penentu untuk menentukan saiznya. Pengurusan menentukan jumlah pembayaran, dan pembayaran dalam banyak kes adalah tidak seimbang dengan dinamik keuntungan untuk mengelakkan lonjakan terlalu besar dalam pembayaran tunai tambahan ini untuk pekerja.

Kelebihan bonus ialah pembayaran mereka memberikan motivasi kerja yang kuat dan menggalakkan pekerja yang ketinggalan untuk melaksanakan kerja yang sangat produktif, kerana pengiraan mengambil kira keputusan sebenar yang dicapai oleh pekerja tertentu. Sistem pembayaran bonus agak fleksibel; saiznya berbeza-beza bergantung pada bilangan kakitangan yang mereka memohon. Bonus bukan satu-satunya bentuk bonus; ia digabungkan dengan jenis ganjaran lain yang digunakan dalam organisasi.

Dalam sesetengah kes, jika galakan pekerja individu memberi kesan buruk kepada iklim psikologi dalam kolektif kerja, maka sistem bonus boleh digunakan untuk menggalakkan kolektif kerja utama, kumpulan, dan tapak pengeluaran.

Pembayaran semasa, sama ada tunai atau stok, dibuat pada akhir tempoh perakaunan. Keuntungan korporat dan prestasi individu adalah asas yang paling biasa untuk menentukan bonus. Pembayaran bonus boleh dibuat serta-merta, ditangguhkan atau disebarkan dalam tempoh 3-5 tahun.

Pampasan tertunda ialah sejenis pampasan (tunai atau stok) yang pembayarannya ditangguhkan sehingga titik tertentu pada masa hadapan. Sistem pampasan tertunda dalam bentuk saham sering mengandungi sekatan ke atas penjualan mereka atau menetapkan bahawa bahagian dalam harga saham yang dibayar oleh organisasi kepada pekerja tidak boleh dilaburkan untuk tempoh tertentu, yang mewujudkan "pautan" kakitangan kepada organisasi ini .

Sesetengah skim menyediakan pembayaran selepas 3 ÷5 tahun perolehan rasmi hak untuk menerimanya dan tertakluk kepada kerja berterusan di syarikat pekerja ini. Sistem sedemikian menjadikannya terlalu mahal bagi pekerja untuk meninggalkan organisasi.

Sistem penyertaan modal adalah berdasarkan penunjuk aktiviti komersial dan pengeluaran organisasi dengan penyertaan dua komponen: buruh dan modal. Penyertaan dalam modal, berbanding dengan membayar gaji, memberi kelebihan kepada syarikat: pada mulanya tiada aliran keluar dana.

Insentif ekonomi untuk menggunakan sistem ekuiti adalah keperluan untuk menyelaraskan kepentingan organisasi dengan kepentingan pekerja. Seorang pekerja yang hanya menerima gaji secara objektif berminat dengan kebetulan kepentingan jangka pendek - miliknya dan organisasi. Selagi pekerja tidak ada kaitan dengan harta organisasi, tidak ada prasyarat objektif dan asas ekonomi sebenar untuk kebetulan kepentingan jangka panjang pekerja dan organisasi. Oleh itu, jika ahli kolektif kerja bukan pemilik (pemilik bersama) organisasi, tetapi mengambil bahagian dalam keuntungan dan mempunyai hak untuk mengundi dalam pengagihan keuntungan, maka terdapat ancaman nyata untuk membayar bahagian yang lebih besar daripada keuntungan. dana daripada prospek pembangunan pengeluaran yang dibenarkan. Oleh itu, adalah sangat wajar setiap pekerja benar-benar berminat untuk melaksanakan rancangan pembangunan strategik perusahaan.

Untuk membina sistem motivasi dan imbuhan yang berkesan untuk pekerja Coral LLC, adalah perlu untuk mencari kompromi antara pekerja dan majikan dan memikirkan semula organisasi perniagaan.

Kos buruh Coral LLC sepatutnya menjadi aktif. Keuntungan yang diterima oleh syarikat bukan sahaja dicipta oleh usahawan atau pemilik, tetapi juga oleh pekerjanya.

Adalah dicadangkan untuk memperkenalkan sistem motivasi melalui mekanisme agihan keuntungan. Sistem ini harus menyelesaikan masalah seperti ini, kerana Coral LLC memerlukan kreativiti, inisiatif dan produktiviti yang menyumbang kepada pembangunan Coral LLC, dan bukan hanya mengekalkannya pada tahap yang sama.

Sistem bonus yang dicadangkan berdasarkan prestasi perusahaan tidak akan menggantikan sistem imbuhan tradisional yang diterima pakai dalam organisasi; ia hanya akan menjadi sumber tambahan insentif kakitangan, direka untuk secara adil, dan yang paling penting, mengagihkan keuntungan secara berkesan antara pekerja perusahaan. , pemilik dan pelaburan.

Sistem ini sedang dilaksanakan dalam beberapa peringkat. Peringkat pertama pengagihan keuntungan ialah mewujudkan keuntungan yang diperlukan oleh pemilik. Peringkat kedua ialah pengagihan pelaburan. Pada peringkat ketiga pengagihan keuntungan, bayaran kepada pemilik dan pekerja dikira daripada keuntungan. Peringkat keempat ialah menentukan jumlah bonus yang diterima oleh setiap pekerja atau pengurus.

Sistem ini berdasarkan fakta bahawa pekerja yang berbeza dapat mempengaruhi keuntungan secara berbeza bergantung pada tahap tanggungjawab mereka, ditentukan oleh status dan kuasa. Oleh itu, salah satu peringkat pelaksanaan sistem motivasi berdasarkan pengagihan keuntungan perusahaan adalah untuk menentukan tahap pengaruh setiap kumpulan pekerja terhadap penciptaan keuntungan perusahaan.

Rajah 3.6 - Skim pengiraan gaji (insentif bahan)

Jadual 3.2 - Anggaran pengagihan bonus

Pengagihan bonus bergantung kepada kategori Mengikut tahap pengaruh ke atas nilai perusahaan Kategori pekerja Pengagihan bonus 1. Pencipta nilaiAUP35%2. Pemula NilaiPakar Komoditi25%3. Nilai Menyediakan dan MengekalkanVendors20%4. Tidak menjejaskan kosKakitangan perkhidmatan5%

Pengenalan sistem bonus berdasarkan penunjuk keuntungan tidak menjejaskan sistem imbuhan yang diguna pakai dalam organisasi. Sistem yang dicadangkan ialah alat untuk merangsang kerja dan mengaitkan keputusannya kepada hasil yang sama yang boleh diterima oleh semua orang.

Di samping itu, algoritma untuk membentuk sistem insentif kewangan material untuk Coral LLC harus merangkumi peringkat berikut:

penerangan dan analisis pekerjaan,

penilaian dan klasifikasi pekerjaan mengikut tahap nilai setiap daripada mereka dalam organisasi,

penggredan kerja,

penubuhan bahagian imbuhan yang berterusan,

penubuhan elaun dan surcaj,

perkembangan bahagian berubah-ubahnya.

3.3 Cadangan untuk menambah baik insentif bukan material untuk kakitangan di Coral LLC

Insentif bukan material bertujuan untuk meningkatkan kesetiaan pekerja kepada syarikat sambil mengurangkan kos pampasan pekerja untuk kos buruh mereka. Insentif tidak ketara difahamkan sebagai insentif yang tidak diberikan kepada pekerja dalam bentuk tunai atau dana bukan tunai, tetapi mungkin memerlukan pelaburan daripada syarikat.

Sebagai sebahagian daripada kajian perusahaan kami, adalah dinasihatkan untuk ambil perhatian bahawa perusahaan menggunakan sistem insentif tidak ketara, tiga kumpulan insentif tidak ketara tidak dibezakan secara meluas dan secara formal: yang tidak memerlukan pelaburan daripada syarikat; memerlukan pelaburan dan diedarkan tanpa sebarang alamat, serta syarikat yang memerlukan pelaburan dan diedarkan secara langsung. Selaras dengan kumpulan ini, kaedah insentif tidak ketara berikut boleh digunakan di Coral LLC.

Rajah 3.7 - Jenis insentif bukan material untuk kakitangan

Insentif yang tidak memerlukan pelaburan daripada syarikat:

Ucapan selamat hari lahir (senarai orang hari jadi di tempat maklumat, kata-kata "hangat", tahniah, hadiah daripada semua pekerja ("digabungkan")). Adalah penting bahawa orang hari lahir itu diucapkan tahniah bagi pihak syarikat oleh salah seorang pemimpin organisasi.

"Pameran kejayaan" atau "papan penghormatan". Anda juga boleh menggantung keratan akhbar yang menyerlahkan secara positif kerja pekerja syarikat. Ia amat baik jika pencapaian dikaitkan dengan matlamat dan rancangan syarikat untuk tahun semasa.

Satu "helaian malu" dengan nama mereka yang menyebabkan gangguan dalam kerja, secara kejam atau berniat jahat melanggar piawaian yang diterima pakai oleh syarikat. Dalam kes kedua, anda boleh menyiarkan jadual: "Situasi - cara pekerja "N" bertindak." - apa yang sepatutnya dilakukan.” Oleh itu, "helaian malu" memberikan maklum balas rasmi dan membolehkan orang lain belajar daripada kesilapan orang lain. Adalah lebih baik untuk menyulitkan nama dan nama keluarga pada "helaian malu" supaya tidak menyebabkan tamparan yang terlalu kuat kepada kebanggaan pekerja.

"Lagenda Syarikat" ialah pekerja yang telah lama bekerja dalam syarikat dan telah memberikan sumbangan besar kepada pembentukan dan pembangunannya atau merupakan "wajah" syarikat.

Sistem penyesuaian kakitangan - memberi pekerja baru idea tentang syarikat, kriteria untuk berjaya menyelesaikan tempoh percubaan dan program tindakannya untuk tempoh ini. Mentor membantu pendatang baru berasa selesa di tempat baharu. Semua ini meningkatkan rasa selamat pekerja dan membantu membina kesetiaan pekerja, bermula dari hari pertama bekerja di syarikat.

Penyertaan pekerja dalam proses membuat keputusan. Tinjauan, soal selidik, perbincangan dengan pekerja pelan strategik atau memaklumkan tentang intipati mereka, pertimbangan cadangan mereka.

pujian. Lisan pada mesyuarat agung dan cuti, penyampaian diploma, "dijadikan sebagai contoh."

Insentif yang memerlukan pelaburan dan diedarkan secara rawak "bekerja" untuk meningkatkan kualiti kehidupan bekerja. Ini juga termasuk usaha syarikat untuk menganjurkan latihan dalaman dan cuti korporat.

Katering atas perbelanjaan syarikat.

Menyediakan pekerja dengan tiket perjalanan.

Menyediakan pakaian seragam dan pakaian kerja di tempat kerja tertentu (tetapi bukan orang tertentu).

Organisasi penjagaan perubatan berkualiti (insurans perubatan).

Menyediakan langganan pusat kecergasan.

Memperbaiki keadaan organisasi dan teknikal di tempat kerja. Ini termasuk: pemodenan aset tetap (komputer, kereta, dll.), penambahbaikan keadaan kerja (penyaman udara, pemanasan, pencahayaan, penebat bunyi, dsb., ergonomik tempat kerja), penambahbaikan reka bentuk dan aspek estetik lain (hiasan pejabat, tempat kerja, perabot).

Organisasi latihan (dalam dan luar syarikat).

Cuti korporat. Adalah penting, sebagai tambahan kepada program hiburan, terdapat juga bahagian rasmi yang didedikasikan untuk kejayaan syarikat dan pekerja. Bahagian hiburan akan lebih berfaedah jika ia merangkumi elemen membangunkan semangat korporat.

Insentif yang memerlukan pelaburan, diagihkan mengikut cara yang disasarkan.

Apabila membina bahagian sistem motivasi ini, anda harus terlebih dahulu menjalankan tinjauan atau tinjauan kakitangan tentang keutamaan mereka, tentang perkara yang secara peribadi akan mendorong setiap daripada mereka untuk bekerja dengan lebih baik. Sistem dalam bahagian ini boleh mempunyai dua subseksyen: ini boleh digunakan oleh sesiapa sahaja yang mendapati diri mereka berada dalam situasi tertentu atau memenuhi keperluan tertentu dan insentif individu.

Menyediakan pinjaman tanpa faedah untuk memperbaiki keadaan perumahan dan membeli barangan tahan lama. Dalam kes ini, insentif bukanlah jumlah yang diterima, tetapi peluang untuk meminjam daripada syarikat dengan kelewatan birokrasi yang kurang dan pada terma yang lebih baik untuk pekerja, serta hakikat penyertaan syarikat dalam kehidupan peribadi dan penjagaan pekerja. untuk dia.

Bantuan kewangan percuma (kelahiran anak, perkahwinan, penyakit serius saudara terdekat atau kematian mereka).

Bayaran penuh atau sebahagian untuk perjalanan ke tempat rekreasi atau percutian itu sendiri.bayaran baucar untuk pekerja dan ahli keluarga mereka untuk rawatan, rekreasi, lawatan, perjalanan.

Bantuan menempatkan anak pekerja di kem rekreasi dan institusi pendidikan (tadika, sekolah).

Penyediaan kereta syarikat. bayaran untuk telefon bimbit, Internet, jika pekerja menggunakan telefon peribadi dan Internet rumah untuk tujuan perniagaan.

Selanjutnya, sebagai sebahagian daripada kajian motivasi Coral LLC, kami mencadangkan untuk menggunakan skim pengambilan khas dengan syarat standard yang ketat untuk semua jawatan, tidak kira di mana pencarian dan pemilihan dijalankan.

Rajah 3.8 - Sistem pengambilan kakitangan Coral LLC

Pengambilan mesti dijalankan oleh pengurus pengambilan khas.

Mengikut keperluan ini, iklan untuk jawatan kosong disediakan. Iklan tersebut diserahkan kepada agensi pemilihan kakitangan, serta kepada majalah berkala khusus yang menerbitkan iklan pengambilan pekerja.

Pada peringkat awal, calon datang ke perkhidmatan kakitangan perusahaan, di mana perbualan awal ringkas dijalankan bertujuan untuk menjelaskan perkara berikut:

tahap pendidikan dan kelayakan

penilaian penampilan dan kualiti peribadi.

Kemudian, pemohon yang telah melepasi perbualan pemilihan awal mengisi borang permohonan dan soal selidik yang mencerminkan perkara-perkara "Keperluan untuk Calon."

Peringkat seterusnya ialah memproses soal selidik dan memilih calon mengikut keperluan jawatan. Selepas ini, calon-calon yang memenuhi syarat-syarat untuk jawatan turner diuji di tempat kerja. Semasa proses ini, kebolehan profesional calon ditentukan dalam amalan.

Calon yang dipilih kemudiannya diterima untuk tempoh percubaan.

Pengambilan pekerja apabila berjaya menamatkan tempoh percubaan berakhir dengan menandatangani kontrak pekerjaan oleh kedua-dua pihak.

Tugas kedua perkhidmatan pengurusan personel yang diwujudkan ialah menyediakan program perancangan kerjaya. Sehubungan dengan ini, dua arah dicadangkan:

latihan staf;

membina kerjaya perniagaan.

Dicadangkan fungsi untuk menyelesaikan masalah ini diberikan kepada ketua perkhidmatan pengurusan personel dan pengurus pembangunan personel.

Aktiviti di Coral LLC untuk meningkatkan kelayakan dan melatih kakitangan.

Untuk mencapai profesionalisme dalam apa jua pekerjaan, seseorang pekerja mesti berusaha untuk menjadi yang terbaik dalam kepakarannya. Seseorang yang bersemangat untuk belajar pasti akan berkembang dalam kedudukannya dan mengembangkan kemahiran tambahan. Oleh itu, syarikat boleh menggunakan pengetahuan dan latihan sebagai ganjaran dan faktor motivasi.

Coral LLC harus ditujukan kepada pembangunan jangka panjang dan berkesan, menggunakan latihan pekerja sebagai salah satu cara untuk meningkatkan kualiti sumber tenaga kerja dan memotivasikan pekerja secara serentak.

Jadual menunjukkan klasifikasi bentuk penganjuran latihan kakitangan. Menurut kajian yang dijalankan oleh Institut Ekonomi Peralihan di kalangan perusahaan Rusia, latihan/mentoring semasa bekerja menerima penarafan tertinggi.

Menyediakan pekerja dengan pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan untuk bekerja dengan berkesan.

Mengekalkan tahap profesional kakitangan dan membiasakan mereka dengan kemajuan moden dalam teknologi jualan, perubahan dalam situasi sosio-ekonomi dan keadaan undang-undang.

Sediakan pekerja untuk kemungkinan penggantian rakan sekerja semasa bercuti, sakit, perjalanan perniagaan dan dalam kes pemecatan.

Sediakan pekerja untuk penugasan semula atau kenaikan pangkat.

Mewujudkan dan mengekalkan rasa penglibatan di kalangan kakitangan dalam aktiviti organisasi, membiasakan pekerja dengan strategi, struktur, perkhidmatan, teknologi aktiviti.

Jadual 3.3- Klasifikasi bentuk organisasi latihan

Bilangan peserta daripada organisasi Mod latihan Penganjur latihan Luaran Dalaman (institusi pendidikan, dsb.) Pembekal dalaman Pembekal luar Latihan kumpulan Latihan di luar kerja Seminar tertutup Seminar tertutup Seminar terbuka. PersidanganLatihan TeknikalKursusKursusLatihan individuOn-the-jobInternship. Kejurulatihan Program pendidikan. InternshipOn-the-job kajian teknikal. Internship. Mentoring. Belajar sendiri, termasuk. menggunakan program komputer.Pembelajaran kendiri termasuk menggunakan komputer. Pembelajaran jarak jauh. PerundinganProgram pendidikan. Pembelajaran jarak jauh

Mengekalkan sikap positif terhadap kerja dalam pekerja.

Oleh itu, syarikat boleh menawarkan bentuk latihan seperti kursus latihan lanjutan, seminar, bimbingan, pembelajaran kendiri, termasuk dengan bantuan program komputer, dan latihan amali. Sebagai tambahan kepada tujuan latihan langsung, pementoran adalah cara penyesuaian yang kuat bagi kakitangan yang baru diambil bekerja.

Membina kerjaya perniagaan

Ciri-ciri yang mesti diambil kira semasa membina pertumbuhan kerjaya di Coral LLC dibentangkan dalam Jadual 3.4.

Jadual 3.4 - Peringkat kerjaya

Peringkat kerjayaTempohHuraian ringkasCiri-ciri motivasiPermulaanSehingga 25 tahunBersedia untuk bekerja Keselamatan, pengiktirafan sosialPembentukanSehingga 30 tahun Menguasai kerja, pembangunan kemahiran profesionalPengiktirafan sosial, berdikariKenaikan pangkatSehingga 45 tahunPerkembangan profesionalSehingga tahun pengiktirafan sosial,peningkatan kendiri60Preservation of socialization of age. Latihan belia Penstabilan kemerdekaan. Menunjukkan rasa hormatPenyelesaianSelepas 60 Bersedia untuk peralihan kepada persaraan. Menyediakan anjakan Mengekalkan pengiktirafan sosial Persaraan Selepas umur 65 tahun Terlibat dalam aktiviti lain Mencari ekspresi diri dalam bidang aktiviti baharu

Program yang dicipta untuk peluang kenaikan pangkat di Coral LLC harus merangkumi perkara berikut:

) menyediakan pelbagai maklumat tentang jawatan kosong dan kelayakan yang diperlukan untuk mendudukinya;

) menunjukkan sistem di mana pekerja yang layak boleh memohon untuk jawatan ini;

) membantu pekerja menetapkan matlamat kerjaya;

) menggalakkan dialog bermakna antara pekerja dan pengurus mereka tentang matlamat kerjaya.

Program pembangunan kerjaya untuk memberikan pengaruh motivasi yang sistematik hendaklah:

ditawarkan secara berkala;

terbuka kepada semua pekerja;

diubah suai jika penilaian mereka menunjukkan bahawa perubahan perlu.

Matlamat keseluruhan program pembangunan kerjaya adalah untuk memadankan keperluan dan matlamat pekerja dengan peluang kemajuan semasa atau masa depan yang tersedia dalam perusahaan.

Dalam situasi semasa, nampaknya lebih realistik bagi Coral LLC untuk menggunakan bentuk kaunseling pekerja yang tidak formal tentang pembangunan kerjaya.

Untuk melakukan ini, tanggungjawab pengurus HR mesti merangkumi perkhidmatan perundingan untuk pekerja yang ingin menilai keupayaan dan minat mereka. Secara umumnya, haruslah dikatakan bahawa sistem kaunseling kerjaya dapat memberikan bantuan yang cukup besar kepada pengurusan sesebuah perusahaan dari segi memahami sistem motivasi pekerjanya dan membuat penyesuaian kepada kaedah dan sistem motivasi yang digunakan.

Apabila menilai dan memilih calon untuk jawatan kosong pengurus (pengurus untuk bekerja dengan pelanggan korporat, jawatan pengarah eksekutif, dll. di Coral LLC), kaedah khas mesti digunakan yang mengambil kira sistem perniagaan dan ciri peribadi yang meliputi kumpulan kualiti berikut:

Kematangan sivik. Ini termasuk: keupayaan untuk menundukkan kepentingan peribadi kepada kepentingan syarikat; keupayaan untuk mendengar orang dan mengkritik diri sendiri.

Sikap untuk bekerja.

Tahap pengetahuan.

Kemahiran berorganisasi.

Keupayaan untuk menguruskan sistem pengurusan.

Keupayaan untuk mengekalkan kecemerlangan.

Ciri-ciri perwatakan moral dan etika.

Oleh itu, dalam LLC "Coral", untuk membina kerjaya perniagaan untuk kakitangan, adalah perlu untuk merancang, mencipta, mengatur fungsi, mengawal dan menganalisis aktiviti sistem promosi kerja kakitangan dalam organisasi.

Cadangan seterusnya dalam sistem peningkatan motivasi ialah mewujudkan pakej motivasi.

Untuk meningkatkan motivasi pekerja, adalah perlu untuk mewujudkan pakej motivasi dengan blok baharu dan komponen baharu yang ditawarkan untuk pekerja Coral LLC.

Blok pertama boleh dicadangkan - memberikan faedah dan faedah tambahan bekerja dalam organisasi.

Dalam blog motivasi ini, dicadangkan untuk membayar sebahagian kos pemeriksaan terapeutik dengan doktor, lulus komisen perubatan atas perbelanjaan organisasi; Adalah dicadangkan untuk menganjurkan bantuan dalam rawatan pekerja melalui syarikat insurans dan institusi perubatan mengikut kontrak insurans kesihatan sukarela yang dibuat berdasarkan keputusan suruhanjaya insurans sosial.

Untuk melakukan ini, anda boleh menawarkan langkah-langkah motivasi seperti menganjurkan pembelian polisi insurans kesihatan sukarela, manakala dengan mengorbankan insurans korporat diskaun akan diberikan untuk pekerja pada polisi insurans.

Untuk meningkatkan motivasi dan rangsangan pekerja, perusahaan boleh menganjurkan perjalanan percuma ke tempat percutian pekerja dan keluarganya (membayar tiket); pembayaran sebahagian untuk penginapan semasa percutian adalah mungkin. Anda juga boleh memberi pekerja anda cuti tambahan, berbayar dan tidak bergaji.

Rajah 3.9 - Pakej motivasi keadaan kerja

Sebagai blok kedua, kami boleh menawarkan insentif bukan material untuk kakitangan. Khususnya, kaedah berikut untuk merangsang pekerja dicadangkan, yang termasuk dalam sistem insentif yang dicadangkan: meletakkan pelbagai rekod pencapaian pekerja di bahagian ganjaran dalam buku kerjanya, ucapan terima kasih, sijil hadiah (sijil yang membolehkan pekerja membeli barangan di kedai untuk jumlah tertentu, layari teater, pawagam dsb. secara percuma, dalam had amaun sijil ini), menganugerahkan gelaran "pekerja terbaik bulan ini" dan memindahkan tanda cabaran atau simbol lain yang mengesahkan gelaran ini , kualiti kemasan hiasan yang lebih tinggi atau peralatan tempat kerja pekerja terbaik, meletakkan gambar dalam akhbar korporat , risalah maklumat atau pada tempat duduk di kedai.

3.4 Keberkesanan kos pelaksanaan langkah-langkah yang dicadangkan

Keberkesanan kos melaksanakan sistem bonus yang dicadangkan. Produktiviti kakitangan adalah penunjuk ekonomi utama yang terjejas oleh sistem motivasi buruh baharu. Peningkatan dalam produktiviti buruh dan pekerjaan tambahan pekerja semasa tempoh peningkatan kapasiti permintaan dengan organisasi buruh sedia ada di tempat kerja akan meningkatkan jumlah jualan dan pertumbuhan dalam pusing ganti perdagangan.

Mari lakukan pengiraan menggunakan data dari 2012 sebagai contoh. Keuntungan bersih yang tinggal di pelupusan perusahaan berjumlah 1,600 ribu rubel. Daripada jumlah ini, sebahagian daripada keuntungan pergi untuk membayar cukai pendapatan, sebahagian daripada keuntungan pergi ke pembangunan Coral LLC, dan sebahagian daripada keuntungan, 15%, dicadangkan untuk digunakan untuk bonus tambahan untuk pekerja.

* 15% = 240.0 ribu rubel.

Oleh itu, 240 ribu pergi daripada keuntungan kepada imbuhan di bawah sistem bonus. gosok.

Jadual 3.5 - Pengiraan kos bonus berdasarkan keputusan keuntungan

Sebagai tambahan kepada insentif material, Coral LLC mengesyorkan menggunakan kaedah bukan material untuk memotivasi dan merangsang kerja, seperti: memberikan faedah dan faedah tambahan. Kami akan menganggap bahawa jumlah kos ini sepadan dengan jumlah kos bonus dan juga berjumlah 15% daripada keuntungan bersih yang tinggal di pelupusan perusahaan. Pengiraan kos untuk insentif bukan material untuk kakitangan: untuk memotivasikan kakitangan dengan memberikan faedah dan faedah tambahan.

Jadual 3.6 - Kos faedah dan faedah

Kaedah insentifKosInsurans kesihatan75Bayaran untuk baucar100Insentif bukan kewangan50Jumlah225

Blok seterusnya pakej motivasi, yang berkaitan dengan cara bukan material untuk memotivasikan dan merangsang kerja, ialah organisasi keadaan bekerja dan rehat. Kami akan menetapkan jumlah kos untuk mengatur keadaan bekerja dan masa lapang berdasarkan harga purata langganan di pusat kecergasan dan kolam renang. Pengurusan Coral LLC dijemput untuk menandatangani perjanjian perkhidmatan korporat untuk lawatan ke pusat kecergasan untuk 10 pekerja pada harga 25 ribu rubel. setahun untuk setiap. Langganan dicadangkan untuk diedarkan mengikut budi bicara perkhidmatan HR. Kos menganjurkan keadaan rekreasi akan menjadi 250 ribu rubel. Anggaran kos disediakan untuk aktiviti berterusan untuk meningkatkan motivasi.

Jadual 3.7 - Kos untuk pakej motivasi

AktivitiKosKos untuk faedah dan faedah240Kos untuk mengatur keadaan bekerja dan masa lapang250Jumlah490

Untuk mengira kecekapan ekonomi sistem motivasi pekerja yang dilaksanakan, kami akan menentukan pendapatan daripada langkah insentif untuk pekerja melalui bonus daripada keuntungan dan pakej motivasi kerana kesan jangkaan pertumbuhan produktiviti.

Kesan perubahan dalam produktiviti buruh terhadap pertumbuhan hasil boleh dikira menggunakan formula dalam bentuk model faktor berikut

V = PT * MF

di mana B ialah hasil,

PT - produktiviti buruh,

SCH - nombor purata.

Perubahan dalam hasil akibat perubahan dalam produktiviti buruh ditentukan oleh formula:

D VPT =% D PT*SC0 = 5%*2500 * 20= 2500 ribu rubel.

Keuntungan bersih akibat perubahan dalam produktiviti buruh akan menjadi (1680 - 1600) 80 ribu rubel.

Pengiraan tempoh bayaran balik: 730 / 1680 = 0.4 tahun

Ramalan pendapatan daripada aktiviti yang dicadangkan dikira berdasarkan anggaran anggaran oleh pakar syarikat Coral LLC.

Jumlah kos untuk aktiviti yang dicadangkan ialah 730 ribu rubel. Di sini jumlah terbesar, hampir separuh, diduduki oleh kos pakej motivasi. Langkah-langkah yang dicadangkan mempunyai tempoh bayaran balik kurang daripada satu tahun. Ia adalah tipikal untuk pelaburan dalam pembangunan kakitangan, dan tidak dikaitkan dengan pelaburan modal yang mahal.

Oleh itu, langkah-langkah yang dicadangkan untuk meningkatkan pengurusan kakitangan, dengan meningkatkan motivasi kerja pekerja, akan membolehkan Coral LLC memperoleh kesan ekonomi dalam bentuk pendapatan tambahan, jumlah kesan daripada langkah-langkah yang dicadangkan untuk tahun itu ialah 80 ribu rubel.

Dalam kes ini, jangkaan kecekapan ekonomi ialah 4.75%. Kesan tambahan juga dijangka disebabkan oleh peningkatan produktiviti, tahap kelayakan dan penurunan pusing ganti.

SENARAI RUJUKAN YANG DIGUNAKAN

1.Aleksandrenok M.S. Motivasi buruh dalam sistem pengurusan perusahaan. - Mn.: IOO "Undang-undang dan Ekonomi", 2010. - 289 p.

.Ansoff I. Pengurusan strategik. - St. Petersburg: Peter, 2011. - 349 p.

.Arsenyev, Yu.N. Pengurusan Personel. Teknologi. M: PERPADUAN, 2009. - 722 p.

.Afanasyeva L.P. Ekonomi sesebuah perusahaan (firma). Bengkel. - M.: Infra-M, 2010. - 319 p.

.Bragin L.A. Perniagaan perdagangan: ekonomi dan organisasi / Bragin L.A., Danko T.P., Ivanov G.G. - M: INFRA-M, 2009. - 280 p.

.Vereshchagina, L.A. Psikologi keperluan dan motivasi kakitangan. - M.: Pusat Kemanusiaan, 2012. - 153 p.

.Vikhansky O.S. Pengurusan: Buku Teks / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Infra-M, 2012. - 576 p.

.Gerchikov V.I. Pengurusan kakitangan dan kecekapan perusahaan. - M.: Nauka, 2010. - 425 p.

.Gigi A.T. Pengurusan kakitangan / A.T. Zub, T.V. Zaitseva. - M.: Infra-M, 2009. - 256 p.

.Ivanovskaya L.V. Analisis dan reka bentuk perjawatan sistem pengurusan. - M: GAU, 2010. - 418 p.

.Kolot A.M. Motivasi kakitangan. - Kyiv: KNEU, 2012. - 345 p.

.Kondo J. Motivasi kakitangan. Faktor pengurusan utama. - K.: ADEF-Ukraine, 2010. - 206 p.

.Kulikov G.T. Motivasi buruh pekerja yang diupah. - Kyiv: Institut Ekonomi Akademi Sains Kebangsaan Ukraine, 2012. - 345 p.

.Litvintseva N.A. Aspek psikologi pemilihan dan ujian kakitangan - M.: Infra-M, 2010. - 425 p.

.Magura M.I. Teknologi kakitangan moden / M.I. Magura, M.B. Kurbatova. - M.: JSC "Sekolah Perniagaan", 2010. - 376 p.

.Makarova I.K. Pengurusan sumber manusia: lima pelajaran pengurusan HR yang berkesan. - M.: Delo, 2010. - 232 p.

.Meshcheryakov B. Kamus psikologi besar / Meshcheryakov B., Zinchenko V. -M.: Olma-press.2010. - 376 s.

.Mordovin, S.K. Pengurusan Personel. Amalan Rusia moden. - M.: Peter, 2010. - 211 p.

.Asas pengurusan kakitangan. / Ed. T.V. Rozarenova - M.: GASBU, 2010. - 478 p.

.Samukina N. Motivasi berkesan kakitangan dengan kos kewangan yang minimum. - M.: Vershina, 2011. - 224 p.

.Travin V.V. Asas pengurusan kakitangan. - M.: Delo LTD, 2010. - 339 p.

.Pengurusan kakitangan organisasi / Ed. DAN SAYA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2012. - 365 p.

.Bagrakova A.A. Motivasi material dan bukan material pekerja. Peranan insentif bukan material dalam sistem motivasi // Pengurusan Potensi Manusia. - 2010. -№2. - Hlm. 7-13.

.Vedyansky A.V. Sistem motivasi kakitangan // Perunding pengarah. - 2009. - No. 2. - ms 19-24.

.Zhulanova Yu. Penilaian menyeluruh kakitangan rantaian runcit // Buku panduan pengurusan kakitangan. - 2012. -№1. - Hlm. 9-13.

.Ivanova R.Kh. Pembentukan perkongsian antara majikan dan kakitangan sebagai alat untuk meningkatkan daya saing perusahaan perdagangan // Ekonomi dan pengurusan perusahaan. - 2011. - No. 1. - Hlm. 60-64.

.Konina I.A. Motivasi kakitangan: tarikan, pengekalan dan kerja berkesan // Motivasi dan imbuhan. - 2011. -№3. - ms 17-19.

.Kondratova N.V. Pemilihan, motivasi dan rangsangan aktiviti ekonomi dan pembangunan kakitangan dalam rantaian runcit Rusia // Buletin SRSTU (NPI). Sains sosio-ekonomi. - 2011. -№4. - ms 91-97.

.Kurbatova M.B. Pengurusan motivasi kakitangan perusahaan perdagangan // Pengurusan Syarikat. - 2009. - hlm. 24-29.

.Lazarev S.V. Program motivasi untuk mengekalkan pekerja dalam syarikat // Motivasi dan imbuhan. - 2010. -№3. - ms 16-18.

.Ohanyan A.R. Motivasi etika kakitangan jualan syarikat // Buletin Akademi Pentadbiran Perniagaan Negeri Moscow. - 2012. -№1(7). - ms 37-39.

.Podkorytova A.A. Menilai kualiti perkhidmatan dalam sistem motivasi kakitangan organisasi perdagangan runcit // Ekonomi. - 2012. -№4. - Hlm. 56-61.

.Permsky A.V. Motivasi kakitangan sebagai alat untuk meningkatkan nilai syarikat // Kakitangan. - 2009. -№5. - Dengan. 4-9.

.Uspenskaya E.A. Strategi untuk motivasi berkesan // Buku panduan pengurusan kakitangan. - 2009. -№6. - Dengan. 12-15.

Tag: Ciri-ciri motivasi buruh dan rangsangan kakitangan dalam keadaan Rusia moden

Motivasi ialah satu set daya penggerak luaran dan dalaman yang mendorong seseorang untuk menjalankan aktiviti yang bertujuan untuk mencapai matlamat tertentu, dengan perbelanjaan usaha tertentu, dengan tahap ketekunan, ketelitian dan ketekunan tertentu. Motivasi juga difahami sebagai satu proses menghubungkan matlamat organisasi dan matlamat pekerja untuk memenuhi sepenuhnya keperluan kedua-dua pihak, melalui pelbagai cara untuk mempengaruhi pekerja.

Jika kita menganggap motivasi sebagai satu proses, ia boleh diwakili dalam bentuk enam peringkat berturut-turut. Sememangnya, pertimbangan proses sedemikian agak bersyarat, kerana dalam kehidupan sebenar tidak ada persempadanan peringkat yang jelas dan tidak ada proses motivasi yang berasingan. Walau bagaimanapun, model yang diberikan membantu memahami bagaimana proses motivasi berlaku, apakah logik dan komponennya.

Peringkat pertama- kemunculan keperluan. Keperluan itu nyata dalam bentuk seseorang mula merasakan bahawa dia kehilangan sesuatu. Ia menunjukkan dirinya pada masa tertentu dan mula "menuntut" daripada seseorang untuk mencari jalan untuk memuaskannya. Keperluan boleh dibahagikan secara kasar kepada tiga kumpulan:

Fisiologi, psikologi, sosial.

Peringkat kedua- mencari jalan untuk menghapuskan keperluan. Apabila keperluan telah timbul, seseorang mula mencari peluang untuk memuaskannya. Keperluan mendorong motif untuk bertindak.

Peringkat ketiga- penentuan matlamat tindakan. Selaras dengan arah dan kekuatan manifestasi motif, seseorang menetapkan apa dan dengan cara apa yang mesti dia lakukan, apa yang perlu dicapai, apa yang perlu diterima, untuk memenuhi keperluan.

Pada peringkat ini, seseorang memutuskan untuk dirinya sendiri empat soalan:

1) apakah yang perlu saya dapatkan untuk memenuhi keperluan;

2) apakah yang perlu saya lakukan untuk mendapatkan apa yang saya inginkan;

3) sejauh mana saya boleh mencapai apa yang saya inginkan;

4) sejauh mana apa yang saya dapat dapat memenuhi keperluan;

Peringkat keempat - pelaksanaan tindakan. Pada peringkat ini, seseorang mengeluarkan usaha untuk melakukan tindakan yang, akhirnya, harus membolehkannya memperoleh sesuatu yang akan membantunya memenuhi keperluannya. Dalam kes ini, pelarasan kepada matlamat mungkin berlaku, kerana matlamat dan keperluan mungkin berubah semasa pelaksanaan tindakan.

Peringkat kelima- menerima ganjaran untuk melakukan sesuatu tindakan. Setelah melakukan beberapa kerja, seseorang sama ada secara langsung menerima sesuatu yang boleh digunakannya untuk memenuhi keperluan, atau sesuatu yang boleh ditukarnya dengan objek yang diingini. Pada peringkat ini, ia menjadi jelas sejauh mana pelaksanaan tindakan memberikan hasil yang diinginkan. Bergantung pada ini, terdapat sama ada kelemahan, pemeliharaan, atau pengukuhan motivasi untuk bertindak.

Peringkat keenam- penghapusan keperluan. Bergantung pada tahap kepuasan keperluan, seseorang sama ada berhenti meningkatkan motivasi sebelum keperluan baru timbul, atau terus mencari cara untuk menghapuskannya.

Rajah 1. Gambar rajah proses motivasi.

Jenis motivasi adalah fokus utama aktiviti individu untuk memuaskan kumpulan keperluan tertentu.

Terdapat tiga jenis pekerja utama:

1) pekerja memberi tumpuan terutamanya pada kandungan dan kepentingan sosial kerja;

2) pekerja memberi tumpuan terutamanya kepada upah dan aset material lain;

3) pekerja yang kepentingan nilai yang berbeza adalah seimbang.

Jenis motivasi tidak sama untuk semua pekerja. Perkara yang berkesan untuk memotivasikan sesetengah orang mungkin tidak berkesan untuk orang lain.

Satu lagi klasifikasi jenis motivasi boleh diberikan:

1) "Instrumentalis". Motivasi pekerja sedemikian tertumpu pada pendapatan kosong, lebih baik secara tunai dan segera. Dia acuh tak acuh terhadap bentuk pemilikan, majikan, dan insentif lain. Mengikut profesion, jenis motivasi tersebut termasuk pemuat, khususnya pekerja pelabuhan, bersatu dalam pasukan, pemandu teksi dan orang lain yang terlibat dalam pengangkutan persendirian.

2) "Profesional". Pekerja jenis ini menganggap syarat paling penting untuk aktivitinya ialah merealisasikan kebolehan, pengetahuan dan keupayaan profesionalnya. Kumpulan profesional ini termasuk orang yang terlibat dalam kreativiti dalam pelbagai bentuk. Ini ialah pengaturcara, saintis, pemuzik, komposer dan artis. Walaupun di antara dua kategori terakhir selalunya terdapat orang yang menumpukan aktiviti mereka kepada kejayaan dan pengiktirafan daripada orang lain. Tetapi ramai pencipta sebenar mencipta demi proses kreatif itu sendiri, tanpa mengira pelaksanaan luaran ciptaan mereka. Bagi mereka, pencapaian adalah penyelesaian positif kepada tugas kreatif yang dihadapi mereka.

3) "Patriot". Asas motivasinya untuk bekerja adalah nilai ideologi dan kemanusiaan yang tinggi. Mereka ini adalah orang yang berusaha untuk membawa kebaikan dan kemanusiaan kepada manusia melalui aktiviti mereka. Pada zaman Soviet, terdapat ramai orang seperti itu dalam mana-mana bidang aktiviti. Kini terdapat lebih sedikit daripada mereka, ini adalah guru sekolah dan profesor universiti, ketua kelab kanak-kanak, doktor yang bekerja dalam sistem penjagaan kesihatan awam, dan tentera. Semua orang yang bekerja untuk tujuan yang mereka ceburi kerana mereka menganggapnya perlu untuk orang ramai, walaupun pada hakikatnya mereka menerima ganjaran material yang sangat sederhana dari negara dan masyarakat.

4) "Tuan". Motivasi jenis ini adalah berdasarkan untuk mencapai dan meningkatkan kekayaan dan harta benda. Keperluan pekerja sedemikian boleh dikatakan tidak terhad. Ini adalah kelas usahawan, iaitu orang yang mengambil risiko untuk memenangi dan meningkatkan kekayaan mereka sendiri, sambil membawa manfaat sebenar kepada masyarakat dengan mencipta produk baru dan menyediakan pekerjaan tambahan, walaupun, tidak seperti jenis pekerja sebelumnya, mereka fikir pertama Gilirannya bukan tentang kebaikan masyarakat, tetapi tentang kesejahteraan anda sendiri.

5) "Lumpen". Pekerja sedemikian lebih suka pengagihan barangan material yang sama rata. Dia sentiasa dihantui perasaan dengki dan tidak puas hati dengan aturan pengagihan barang dalam masyarakat. Dia tidak suka tanggungjawab, bentuk kerja individu dan pengedaran. Sebagai peraturan, orang seperti itu termasuk yang dipanggil "kalah" yang, disebabkan keadaan tertentu, tidak dapat mengambil tempat yang sepatutnya dalam masyarakat. Mereka sering menyokong pelbagai kumpulan pelampau, menyumbang kepada peningkatan kuasa mereka dalam pilihan raya. Di negara kita terdapat ramai orang seperti itu, agak tua, yang hanya mengingati sistem Soviet sebagai baik dan tidak cuba memahami perubahan yang berlaku dalam masyarakat. Ini termasuk mereka yang mempunyai keistimewaan pada zaman Soviet, anggota tentera yang bersara, serta orang yang masih di bawah pengaruh idea komunis.

Ciri-ciri motivasi adalah peraturan, pematuhan yang akan meningkatkan keberkesanan aktiviti motivasi dalam organisasi:

1) Pujian lebih berkesan daripada menyalahkan dan kritikan yang tidak membina. Ia bermaksud,

bahawa adalah lebih baik untuk memuji pekerja atas pencapaian mereka dalam kerja daripada mengkritik mereka, selalunya tidak sepatutnya.

2) Dorongan hendaklah nyata dan sebaik-baiknya serta-merta. Ini bermakna bahawa salah satu peraturan asas rangsangan buruh mesti dipatuhi - meminimumkan jurang antara hasil buruh dan galakannya.

3) Ganjaran yang tidak dapat diramalkan dan tidak teratur memotivasikan lebih baik daripada yang dijangkakan dan yang diramalkan. Dalam banyak organisasi, bonus memainkan peranan kenaikan gaji dalam jumlah 50% hingga 100%, tetapi tidak memenuhi peranan utamanya - insentif material untuk pekerja. Oleh itu, bonus material yang dibayar oleh pengurusan dalam jumlah yang berbeza-beza dan dengan kekerapan yang tidak sekata adalah lebih berkesan.

4) Tunjukkan perhatian berterusan daripada pihak pengurusan kepada pekerja dan ahli keluarganya. Penjagaan yang ditunjukkan oleh pihak pengurusan terhadap pekerja dan ahli keluarganya mempengaruhi kepuasan keperluan untuk dihormati.

5) Adalah perlu untuk menyediakan pekerja peluang untuk berasa seperti pemenang, yang membantu memenuhi keperluan untuk berjaya.

6) Pekerja harus diberi ganjaran kerana mencapai matlamat perantaraan. Tidak perlu menunggu untuk mencapai hasil tertentu. Ganjaran material atau bukan material untuk tempoh kerja jangka panjang tertentu adalah insentif yang baik.

7) Adalah dinasihatkan untuk memberi pekerja peluang untuk berasa bebas dan mengawal keadaan, yang sepadan dengan memenuhi keperluan untuk harga diri.

8) Harga diri pekerja tidak boleh digugat dengan memberi mereka peluang untuk "menyelamatkan muka."

9) Adalah lebih baik untuk memberi ganjaran kepada seramai mungkin pekerja dengan insentif yang kecil dan kerap. Ini menyumbang kepada pembentukan iklim sosio-psikologi yang positif dalam pasukan.

10) Mesti sentiasa ada persaingan dalaman yang munasabah dalam organisasi, yang membolehkan penganjuran semangat persaingan antara pekerja, menyumbang kepada pembangunan progresif pasukan.

Motivasi kakitangan adalah isu yang mendesak dalam bidang pengurusan, tanpa mengira tahap kedudukan pekerja, saiz syarikat dan skop aktivitinya.

Kebenaran umum bahawa pekerja yang bermotivasi berusaha untuk kekal dalam syarikat dan melaksanakan tugasnya sebaik mungkin, iaitu, menyumbang dalam setiap cara yang mungkin kepada kemakmuran perniagaan, menimbulkan sejumlah besar teori dan pandangan yang berbeza mengenai pekerja. motivasi. Mereka boleh berdasarkan kedua-dua teori psikologi klasik dan pada pengalaman pengurus moden.

Adakah gaji satu-satunya pendorong pekerja?

Pelbagai pendekatan dan kaedah motivasi yang wujud di peringkat pakar secara beransur-ansur diturunkan kepada gaji pekerja pengeluaran sebagai kaedah motivasi. Di sini, sebagai peraturan, kita mendengar bahawa perkara utama untuk pekerja ini adalah pembayaran yang stabil dan pengindeksan tahunan pendapatan. Walau bagaimanapun, konsensus umum ialah pekerja dalam kategori ini sentiasa tidak berpuas hati dengan gaji mereka dan sentiasa percaya bahawa mereka boleh dibayar lebih. Apabila ia datang untuk memotivasikan pekerja, kita mendapat lingkaran setan yang tidak ada jalan keluar darinya: pekerja mempunyai satu motivator - gaji, tetapi ia tidak berkesan. Mari kita fikirkan sama ada ini benar-benar berlaku.

Tanya dia kenapa

Untuk memahami keperluan kumpulan kakitangan ini dan masalah yang mereka hadapi, anda perlu bercakap dengan pekerja itu sendiri. Kami kerap menghadapi hakikat bahawa, apabila memperkenalkan sistem motivasi dan cuba menangani hasil motivasi pekerja yang rendah (contohnya, pusing ganti yang tinggi atau kecekapan kerja yang rendah), pengurus tidak menganggap perlu untuk bertanya secara langsung kepada pekerja apa sebenarnya yang tidak sesuai. mereka dalam kerja mereka dan apa yang boleh dilakukan akan menjadi lebih baik supaya mereka boleh bekerja dengan lebih cekap. Mengikut pengalaman kami, mesyuarat sedemikian (dalam format kumpulan atau individu) boleh menjadi sangat berkesan.

4 Faktor Memotivasikan Pekerja

Daripada amalan CASE, berdasarkan keputusan kumpulan fokus tersebut, 4 faktor utama motivasi pekerja muncul:

Ganjaran - jumlah gaji berbanding dengan keadaan hidup di rantau ini, insentif untuk keputusan, ketetapan dan ketepatan masa pembayaran, dan sebagainya;

Kestabilan dan keyakinan pada masa hadapan - ini termasuk rancangan syarikat, kemungkinan perubahan dalam perniagaan - penggabungan dan pengambilalihan, pelancaran produk baharu, pengurangan kakitangan, dan sebagainya;

Hubungan dengan penyelia terdekat dan rakan sekerja;

Prestij syarikat, imej di rantau ini.

Faktor dari blok ini boleh menjadi sama penting untuk pekerja. Semasa salah satu temu bual, pekerja memberitahu perunding bahawa mereka mahu berpindah bekerja untuk syarikat yang bersaing, walaupun tahap gaji yang setanding, kerana, menurut maklumat mereka, syarikat ini melayan pekerjanya dengan berhati-hati dan hormat. Contoh ini menunjukkan bahawa ia boleh berbahaya untuk menilai terlalu tinggi mana-mana motivator. Selalunya, ini berlaku dengan gaji - apabila melabur di dalamnya dan menilai kepuasan dengan pembayaran, seseorang tidak sepatutnya melupakan faktor lain yang memotivasi pekerja.

Upah

Upah adalah faktor penting yang diiktiraf dalam memotivasikan pekerja. Anda sering boleh mendengar pendapat bahawa pekerja tidak akan mempunyai wang yang cukup dibayar.

Walau bagaimanapun, apa yang penting dalam parameter ini bukan sahaja jumlah pembayaran, tetapi juga penilaian subjektif oleh pekerja terhadap keadilan pembayaran ini.

Sudah tentu, jika, selepas membuat tinjauan gaji, ternyata gaji yang dibayar majikan kepada pekerja adalah separuh daripada nilai pasaran, adalah wajar untuk menilai risiko yang mungkin ditimbulkan oleh simpanan tersebut. Dalam kes lain, adalah dinasihatkan untuk menumpukan pada menilai keadilan.

Prinsip utama di mana sistem imbuhan dibina adalah kesederhanaan dan ketelusan untuk pekerja, serta peluang untuk mereka mempengaruhi imbuhan mereka.

Dalam kes pekerja, parameter ini tidak kurang pentingnya, dan inilah yang perlu anda perhatikan terlebih dahulu:

Adakah pekerja menilai tahap gaji tetap mereka sebagai adil? Sebagai peraturan, pekerja dimaklumkan tentang tahap gaji yang diterima oleh rakan sekerja mereka. Situasi kritikal mungkin apabila pekerja muda yang baru diupah "dibawa dari pasaran" mempunyai kadar gaji yang lebih tinggi atau setanding dengan pekerja yang lebih berpengalaman dan berkelayakan. Dalam kes ini, bagi pekerja jangka panjang, ini akan menjadi bukti nilai rendah mereka kepada syarikat. Penyelesaian mungkin adalah dengan memperkenalkan klasifikasi pekerjaan yang akan memungkinkan untuk memisahkan pekerja yang lebih berpengalaman daripada pekerja yang kurang berpengalaman dalam satu jawatan, serta jawatan yang memerlukan lebih banyak kelayakan.

Adakah prinsip di mana bahagian pembolehubah dikira telus dan jelas, dan bolehkah pekerja mempengaruhi sepenuhnya saiz bonus? Bonus mungkin bergantung pada keputusan peringkat yang berbeza, baik pada tahap keputusan keseluruhan syarikat atau bahagian, dan pada tahap keputusan pekerja tertentu. Menggabungkan tahap akan membolehkan pekerja, dalam satu tangan, menerima ganjaran untuk hasil mereka sendiri, sebaliknya, ia akan memfokuskan mereka pada pengeluaran sebagai satu organisma, kepada fungsi yang mereka turut menyumbang.

Kestabilan

Perasaan kestabilan dan keselamatan, sebagai peraturan, adalah berdasarkan kecukupan maklumat yang diterima oleh pekerja. Saluran komunikasi yang tersusun dengan betul boleh memastikan ini. Komunikasi amat penting semasa tempoh perubahan, kerana dengan kekurangan maklumat, kesan tekanan daripada perubahan yang dibuat boleh meningkat dan komunikasi, sebagai peraturan, membolehkan kesan ini dibendung. Mereka akan membenarkan pekerja menerima maklumat yang tepat pada masanya dan lengkap tentang situasi semasa dalam syarikat, mengurangkan tekanan dan berasa yakin.

Komunikasi juga mewujudkan kesan pemilikan dan penglibatan, yang mempunyai kesan positif terhadap motivasi pekerja. Penyelidikan telah membuktikan bahawa penglibatan pekerja boleh "melesap" bersama-sama dengan tahap kedudukan (data daripada penyelidikan AON Hewitt). Kadangkala perbezaan tahap penglibatan pengurus atasan dan pekerja biasa boleh mencapai dua kali ganda. Mesyuarat tetap, maklumat, dan kedudukan terbuka syarikat terhadap pekerja akan membantu mewujudkan persekitaran yang selamat dan menguntungkan pekerja.

Hubungan dengan penyelia dan rakan sekerja

Faktor perhubungan dengan pengurus dan rakan sekerja menunjukkan betapa selesanya seseorang itu semasa melaksanakan tugasnya setiap hari dalam pasukan orang lain. Sebagai peraturan, memenuhi tugas yang diberikan untuk kebanyakan jawatan melibatkan interaksi pasukan, dan kualitinya sebahagian besarnya menentukan keselesaan pekerja di tempat kerja.

Dalam faktor hubungan, beberapa sub-titik utama boleh dibezakan, pertama sekali ini adalah:

keperibadian pengurus terdekat, perhatiannya kepada keperluan orang bawahannya, kesediaan untuk membantu, maklum balas yang membina dan tepat pada masanya. Konflik dan perselisihan faham antara pekerja dan penyelia terdekat mereka sering menjadi sebab untuk pemecatan pekerja. Pemantauan tetap keadaan dalaman dalam pasukan, serta pengurus latihan, terutamanya pakar semalam, dalam kemahiran pengurusan akan membantu menghapuskan risiko dalam bidang ini;

rakan sekerja, hubungan dengan mereka, pekerja yang tergolong dalam kumpulan sosial yang serupa. Pematuhan oleh rakan sekerja dengan standard kualiti dan sikap mereka terhadap kerja yang dilakukan mempunyai kesan langsung kepada semua ahli pasukan.

Prestij syarikat, imej syarikat di rantau ini

Pekerja mahu berbangga dengan tempat mereka bekerja. Ini telah menjadi benar terutamanya di kalangan wakil generasi Y, yang matlamat dan nilai akhir kerja mereka dan misi syarikat adalah sangat penting.

Persepsi terhadap imej syarikat pada asasnya terdiri daripada perkara utama berikut:

• ketekalan imej dalaman dan luaran, i.e. memenuhi janji yang dibuat oleh syarikat kepada calon;
• aktiviti bertujuan berhubung dengan pembentukan identiti syarikat sendiri sebagai majikan.

Jika janji yang dibuat kepada pekerja dipenuhi, identiti atau teras idea tentang syarikat sebagai majikan terbentuk, jika ia mencerminkan kekuatan sebenar perusahaan, membezakannya daripada pesaing dalam pasaran buruh, dan disokong secara dalaman oleh pekerja - ini bermakna syarikat akan menarik sebagai majikan. Kemudian pekerja akan bersedia untuk melakukan lebih banyak lagi dan lebih baik untuk membangunkan perniagaannya.

Dengan memotivasikan pekerja bukan sahaja dalam bidang imbuhan kewangan, tetapi juga memberi perhatian kepada faktor-faktor lain yang diterangkan, adalah mungkin untuk memberi kesan menyeluruh terhadap tahap motivasi kakitangan.

Walau bagaimanapun, perlu diperhatikan bahawa motivasi pekerja mengalami transformasi dalam proses bekerja di sebuah syarikat, dan seseorang tidak sepatutnya mengharapkan tahap kepuasan tinggi yang sama dengan parameter yang diterangkan di atas daripada pekerja yang mempunyai pengalaman kerja yang berbeza. Menurut penyelidikan yang dijalankan oleh CASE, motivasi pekerja berubah bergantung kepada tempoh masa mereka bekerja di syarikat.

Dipermudahkan, kumpulan berikut boleh dibezakan:

• pekerja yang baru datang ke syarikat itu, yang telah bekerja sehingga setahun, selalunya masih memerlukan sokongan dan bimbingan daripada rakan sekerja yang lebih berpengalaman. Pekerja pada masa ini, sebagai peraturan, adalah yang paling setia kepada syarikat, mereka melihat aspek positif, menganggap syarikat sebagai majikan yang cemerlang;
• pekerja yang telah bekerja selama 1 hingga 2 tahun. Pekerja dalam kumpulan ini selalunya sudah mempunyai kepakaran dalam operasi individu. Kumpulan pekerja ini menjadi yang paling kritikal kepada masalah perusahaan; kelemahan muncul di hadapan: janji yang tidak ditepati, keputusan yang tertangguh, dsb.
• pekerja yang telah bekerja lebih daripada 3-4 tahun dan mempunyai pengalaman dan kepakaran dalam operasi yang kompleks. Kumpulan ini membentuk "tulang belakang" pekerja kilang. Pekerja kumpulan ini telah melalui tempoh "kritikal tinggi" pekerja yang termasuk dalam kumpulan sebelumnya, kekal dalam syarikat dan, sebagai peraturan, sekali lagi menjadi setia dan bersedia untuk melindungi kepentingan syarikat.
+1 -1

Motivasi: sumber kekuatan untuk bertindak

Snezhana Ivanova

Motivasi (motivatio) ialah satu sistem insentif yang mendorong seseorang untuk melakukan tindakan.

Kebahagiaan tidak terletak pada sentiasa melakukan apa yang anda mahu, tetapi sentiasa menginginkan apa yang anda lakukan (Leo Tolstoy).

Motivasi (motivatio) ialah satu sistem insentif yang mendorong seseorang untuk melakukan tindakan. Ia adalah proses dinamik sifat fisiologi, dikawal oleh jiwa individu dan dimanifestasikan pada tahap emosi dan tingkah laku. Konsep "motivasi" pertama kali digunakan dalam karya A. Schopenhauer.

Konsep motivasi

Walaupun fakta bahawa kajian motivasi adalah salah satu isu penyelidikan mendesak ahli psikologi, ahli sosiologi, dan guru, sehingga kini tiada definisi tunggal fenomena ini telah ditubuhkan. Terdapat banyak hipotesis yang agak bertentangan yang cuba menjelaskan secara saintifik fenomena motivasi dan menjawab soalan:

• mengapa dan kerana apa yang seseorang bertindak;
• Apakah keperluan aktiviti individu yang bertujuan untuk memuaskan?
• mengapa dan bagaimana seseorang memilih strategi tindakan tertentu;
• apakah keputusan yang diharapkan oleh individu untuk menerima, kepentingan subjektif mereka untuk orang itu;
• Mengapakah sesetengah orang, yang lebih bermotivasi daripada yang lain, berjaya dalam bidang di mana orang lain yang mempunyai kebolehan dan peluang yang sama gagal?

Satu kumpulan ahli psikologi mempertahankan teori peranan utama motivasi dalaman - mekanisme semula jadi yang diperoleh yang mengawal tingkah laku manusia. Para saintis lain percaya bahawa punca utama motivasi adalah faktor luaran yang ketara yang mempengaruhi individu daripada persekitaran. Perhatian kumpulan ketiga ditujukan kepada kajian motif asas dan percubaan untuk mensistematisasikannya ke dalam faktor kongenital dan diperoleh. Arah penyelidikan keempat ialah kajian tentang persoalan intipati motivasi: sebagai sebab dominan untuk mengorientasikan tindak balas tingkah laku seseorang untuk mencapai matlamat tertentu atau sebagai sumber tenaga untuk aktiviti yang dikawal oleh faktor lain, contohnya, kebiasaan.

Kebanyakan saintis mendefinisikan konsep motivasi sebagai satu sistem berdasarkan kesatuan faktor dalaman dan rangsangan luaran yang menentukan tingkah laku manusia:

• vektor arah tindakan;
• ketenangan, keazaman, ketekalan, tindakan;
• aktiviti dan ketegasan;
• kemampanan matlamat yang dipilih.

Keperluan, motif, matlamat

Istilah motif adalah salah satu konsep utama psikologi, yang difahami secara berbeza oleh saintis dalam kerangka teori yang berbeza. Motif (moveo) ialah objek ideal bersyarat, tidak semestinya bersifat material, ke arah pencapaian yang berorientasikan aktiviti seseorang. Motif dianggap oleh individu sebagai pengalaman unik, khusus yang boleh dicirikan sebagai perasaan positif daripada jangkaan untuk mencapai objek keperluan, atau emosi negatif yang timbul terhadap latar belakang ketidakpuasan atau kepuasan yang tidak lengkap daripada situasi semasa. Untuk mengasingkan dan memahami motif tertentu, seseorang perlu menjalankan kerja dalaman yang bertujuan.

Definisi motif yang paling mudah dikemukakan oleh A. N. Leontiev dan S. L. Rubinstein dalam teori aktiviti. Menurut kesimpulan saintis terkemuka: motifnya adalah keperluan subjek yang digariskan secara mental, "diobjeksikan". Motif pada dasarnya adalah fenomena yang berbeza daripada konsep keperluan dan matlamat. Keperluan ialah keinginan tidak sedar seseorang untuk menghilangkan ketidakselesaan yang ada ( baca tentang). Matlamat ialah hasil yang diingini daripada tindakan sedar dan bertujuan ( baca tentang). Sebagai contoh: kelaparan adalah keperluan semula jadi, keinginan untuk makan adalah motif, dan schnitzel yang menyelerakan adalah matlamat.

Jenis-jenis motivasi

Dalam psikologi moden, pelbagai kaedah mengklasifikasikan motivasi digunakan.

Ekstrinsik dan sengit

Motivasi yang melampau(luaran) – sekumpulan motif yang disebabkan oleh tindakan faktor luaran pada objek: keadaan, keadaan, insentif yang tidak berkaitan dengan kandungan aktiviti tertentu.

Motivasi yang sengit(dalaman) mempunyai sebab dalaman yang berkaitan dengan kedudukan hidup individu: keperluan, keinginan, aspirasi, dorongan, minat, sikap. Dengan motivasi dalaman, seseorang bertindak dan bertindak "secara sukarela", tidak dipandu oleh keadaan luaran.

Subjek perbincangan tentang kesesuaian pembahagian motivasi sedemikian dibincangkan dalam karya H. Heckhausen, walaupun dari sudut pandangan psikologi moden, perdebatan tersebut tidak berasas dan tidak menjanjikan. Seseorang, sebagai ahli masyarakat yang aktif, tidak boleh bebas sepenuhnya daripada pengaruh masyarakat sekeliling dalam memilih keputusan dan tindakan.

Positif dan negatif

Terdapat motivasi positif dan negatif. Jenis pertama adalah berdasarkan insentif dan jangkaan yang bersifat positif, yang kedua - negatif. Contoh motivasi positif ialah konstruk berikut: "jika saya melakukan sesuatu tindakan, saya akan menerima ganjaran," "jika saya tidak melakukan tindakan ini, saya akan diberi ganjaran." Contoh motivasi negatif termasuk pernyataan; "Jika saya bertindak seperti ini, saya tidak akan dihukum," "jika saya tidak bertindak seperti ini, saya tidak akan dihukum." Dalam erti kata lain, perbezaan utama adalah jangkaan peneguhan positif dalam kes pertama, dan peneguhan negatif dalam kes kedua.

Stabil dan tidak stabil

Asas motivasi mampan adalah keperluan dan tuntutan individu, untuk memenuhi mana individu melakukan tindakan sedar tanpa memerlukan peneguhan tambahan. Contohnya: untuk memuaskan rasa lapar, untuk memanaskan badan selepas hipotermia. Dengan motivasi yang tidak stabil, seseorang memerlukan sokongan berterusan dan insentif luaran. Sebagai contoh: kehilangan pound yang tidak diingini, berhenti merokok.

Ahli psikologi juga membezakan antara dua subtipe motivasi yang stabil dan tidak stabil, yang secara konvensional dipanggil "dari lobak merah ke batang," perbezaan antara yang digambarkan oleh contoh: Saya berusaha untuk menghilangkan berat badan berlebihan dan mencapai angka yang menarik.

Pengelasan tambahan

Terdapat pembahagian motivasi kepada subtipe: individu, kumpulan, kognitif.

Motivasi individu menggabungkan keperluan, insentif dan matlamat yang bertujuan untuk memastikan fungsi penting tubuh manusia dan mengekalkan homeostasis. Contohnya: lapar, dahaga, keinginan untuk mengelakkan kesakitan, dan memastikan suhu optimum.

Kepada fenomena motivasi kumpulan termasuk: penjagaan ibu bapa untuk anak-anak, pilihan aktiviti untuk mendapat pengiktirafan daripada masyarakat, penyelenggaraan kerajaan.

Contoh motivasi kognitif ialah: aktiviti penyelidikan, pemerolehan pengetahuan kanak-kanak melalui proses permainan.

Motif: daya penggerak di sebalik tingkah laku orang

Ahli psikologi, ahli sosiologi dan ahli falsafah telah membuat percubaan selama berabad-abad untuk mentakrifkan dan mengklasifikasikan motif-rangsangan yang mempotensikan aktiviti individu tertentu. Para saintis mengenal pasti jenis motivasi berikut.

Motif 1. Pengesahan diri

Pengesahan diri adalah keperluan seseorang untuk diiktiraf dan dihargai oleh masyarakat. Motivasi adalah berdasarkan cita-cita, harga diri, cinta diri. Berpandukan keinginan untuk menegaskan dirinya, individu itu cuba membuktikan kepada masyarakat bahawa dia seorang yang berbaloi. Seseorang berusaha untuk menduduki kedudukan tertentu dalam masyarakat, mendapat status sosial, mencapai penghormatan, pengiktirafan, dan penghormatan. Jenis ini pada asasnya serupa dengan motivasi prestij - keinginan untuk mencapai dan seterusnya mengekalkan status tinggi secara formal dalam masyarakat. Motif pengesahan diri adalah faktor penting dalam memotivasikan aktiviti aktif seseorang, menggalakkan perkembangan peribadi dan kerja intensif pada diri sendiri.

Motif 2. Pengenalan

Pengenalan ialah keinginan seseorang untuk menjadi seperti idola, yang boleh bertindak sebagai orang yang berwibawa sebenar (contohnya: bapa, guru, saintis terkenal) atau watak fiksyen (contohnya: wira buku, filem). Motif pengenalpastian adalah insentif yang kuat untuk pembangunan, penambahbaikan, dan usaha usaha sukarela untuk membentuk ciri-ciri watak tertentu. Motivasi untuk menjadi seperti idola sering hadir dalam tempoh remaja, di bawah pengaruh remaja itu memperoleh potensi tenaga yang tinggi. Kehadiran "model" yang ideal dengan mana seorang lelaki muda ingin mengenali dirinya memberinya kekuatan "pinjaman" yang istimewa, memberi inspirasi, membentuk keazaman dan tanggungjawab, dan berkembang. Kehadiran motif pengenalpastian merupakan komponen penting untuk sosialisasi yang berkesan bagi seseorang remaja.

Motif 3. Kuasa

Motivasi kuasa adalah keperluan individu untuk mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap orang lain. Pada saat-saat tertentu dalam perkembangan individu dan masyarakat secara keseluruhan, motif merupakan salah satu faktor pendorong penting dalam aktiviti manusia. Keinginan untuk memenuhi peranan utama dalam pasukan, keinginan untuk menduduki jawatan kepimpinan mendorong seseorang individu untuk mengambil tindakan aktif yang konsisten. Untuk memenuhi keperluan untuk memimpin dan mengurus orang, untuk menubuhkan dan mengawal bidang aktiviti mereka, seseorang bersedia untuk melakukan usaha sukarela yang besar dan mengatasi halangan yang ketara. Motivasi kuasa menduduki kedudukan penting dalam hierarki insentif untuk aktiviti.Keinginan untuk menguasai dalam masyarakat adalah fenomena yang berbeza daripada motif penegasan diri. Dengan motivasi ini, seseorang bertindak demi mendapatkan pengaruh ke atas orang lain, dan bukan untuk tujuan mendapatkan pengesahan kepentingannya sendiri.

Motif 4. Prosedural-substantif

Motivasi prosedural-substantif menggalakkan seseorang untuk mengambil tindakan aktif bukan disebabkan oleh pengaruh rangsangan luar, tetapi disebabkan oleh minat peribadi individu terhadap kandungan aktiviti tersebut. Ia merupakan motivasi dalaman yang mempunyai kesan kuat terhadap aktiviti individu. Intipati fenomena: seseorang berminat dan menikmati proses itu sendiri, dia suka aktif secara fizikal dan menggunakan keupayaan inteleknya. Sebagai contoh, seorang gadis mengambil tarian kerana dia sangat menyukai proses itu sendiri: manifestasi potensi kreatifnya, kebolehan fizikal dan keupayaan inteleknya. Dia menikmati proses menari itu sendiri, dan bukan motif luaran, seperti jangkaan populariti atau mencapai kesejahteraan material.

Motif 5. Pembangunan diri

Motivasi pembangunan diri adalah berdasarkan keinginan seseorang untuk mengembangkan kebolehan semula jadi yang sedia ada dan meningkatkan kualiti positif yang sedia ada. Menurut ahli psikologi terkenal Abraham Maslow, motivasi ini mendorong seseorang untuk melakukan usaha sukarela maksimum untuk perkembangan penuh dan merealisasikan kebolehan, dipandu oleh keperluan untuk merasakan kecekapan dalam bidang tertentu. Pembangunan diri memberi seseorang rasa harga diri, memerlukan pendedahan diri - peluang untuk menjadi diri sendiri, dan mengandaikan kehadiran keberanian untuk "menjadi".

Motivasi untuk pembangunan diri memerlukan keberanian, keberanian, dan keazaman untuk mengatasi ketakutan akan risiko kehilangan kestabilan bersyarat yang dicapai pada masa lalu, dan melepaskan keamanan yang selesa. Sudah menjadi fitrah manusia untuk berpegang pada dan meninggikan pencapaian masa lalu, dan penghormatan terhadap sejarah peribadi adalah penghalang utama kepada pembangunan diri. Motivasi ini mendorong individu untuk membuat keputusan yang jelas, membuat pilihan antara keinginan untuk maju dan keinginan untuk mengekalkan keselamatan. Menurut Maslow, pembangunan diri hanya mungkin berlaku apabila langkah ke hadapan membawa lebih kepuasan kepada seseorang individu berbanding pencapaian masa lalu yang telah menjadi kebiasaan. Walaupun semasa pembangunan diri konflik motif dalaman sering timbul, bergerak ke hadapan tidak memerlukan keganasan terhadap diri sendiri.

Motif 6. Pencapaian

Motivasi pencapaian membayangkan keinginan seseorang untuk mencapai hasil terbaik dalam aktiviti yang dilakukan, untuk menguasai ketinggian penguasaan dalam bidang yang menarik. Keberkesanan tinggi motivasi sedemikian adalah berdasarkan pilihan sedar individu terhadap tugas yang sukar dan keinginan untuk menyelesaikan masalah yang kompleks. Motif ini adalah faktor pendorong untuk mencapai kejayaan dalam mana-mana bidang kehidupan, kerana kemenangan bergantung bukan sahaja pada hadiah semula jadi, kebolehan yang dibangunkan, kemahiran yang dikuasai dan pengetahuan yang diperoleh. Kejayaan sesuatu usaha adalah berdasarkan tahap motivasi pencapaian yang tinggi, yang menentukan komitmen, ketabahan, ketabahan, dan keazaman seseorang untuk mencapai matlamatnya.

Motif 7. Prososial

Prososial ialah motivasi penting dari segi sosial, berdasarkan rasa tanggungjawab seseorang terhadap masyarakat, tanggungjawab peribadi kepada kumpulan sosial. Jika seseorang dipandu oleh motivasi prososial, orang itu mengenal pasti dengan unit masyarakat tertentu. Apabila terdedah kepada motif sosial yang penting, seseorang bukan sahaja mengenal pasti dirinya dengan kumpulan tertentu, tetapi juga mempunyai minat dan matlamat yang sama, mengambil bahagian aktif dalam menyelesaikan masalah biasa dan mengatasi masalah.

Seseorang yang didorong oleh motivasi prososial mempunyai teras dalaman yang istimewa, dia dicirikan oleh satu set kualiti tertentu:

• tingkah laku normatif: tanggungjawab, ketelitian, keseimbangan, keteguhan, ketelitian;
• sikap setia kepada piawaian yang diterima dalam kumpulan;
• penerimaan, pengiktirafan dan perlindungan nilai-nilai pasukan;
• keinginan yang ikhlas untuk mencapai matlamat yang ditetapkan oleh unit sosial.

Motif 8. Gabungan

Motivasi untuk gabungan (menyertai) adalah berdasarkan keinginan individu untuk menjalin hubungan baru dan mengekalkan hubungan dengan orang yang penting kepadanya. Intipati motif: nilai komunikasi yang tinggi sebagai proses yang menangkap, menarik dan membawa keseronokan kepada seseorang. Tidak seperti menjalankan hubungan untuk tujuan mementingkan diri semata-mata, motivasi gabungan adalah cara untuk memenuhi keperluan rohani, sebagai contoh: keinginan untuk cinta atau simpati daripada rakan.

Faktor yang menentukan tahap motivasi

Terlepas dari jenis rangsangan yang mendorong aktiviti seseorang - motif yang dimilikinya, tahap motivasi tidak selalu sama dan tetap untuk seseorang. Banyak bergantung pada jenis aktiviti yang dilakukan, keadaan semasa dan jangkaan seseorang. Sebagai contoh, dalam persekitaran profesional ahli psikologi, sesetengah pakar memilih masalah yang paling kompleks untuk dipelajari, sementara yang lain mengehadkan diri mereka kepada masalah "sederhana" dalam sains, merancang untuk mencapai pencapaian yang ketara dalam bidang pilihan mereka. Faktor-faktor yang menentukan tahap motivasi adalah kriteria berikut:

• kepentingan bagi individu tentang fakta yang menjanjikan untuk mencapai kejayaan;
• kepercayaan dan harapan untuk pencapaian cemerlang;
• penilaian subjektif seseorang terhadap kebarangkalian sedia ada untuk memperoleh keputusan yang tinggi;
• pemahaman subjektif seseorang tentang piawaian dan piawaian kejayaan.

Cara untuk memotivasikan

Hari ini, pelbagai kaedah motivasi berjaya digunakan, yang boleh dibahagikan kepada tiga kumpulan besar:

• Sosial – motivasi kakitangan;
• Motivasi untuk belajar;

Berikut ialah penerangan ringkas tentang kategori individu.

Motivasi kakitangan

Motivasi sosial ialah sistem langkah komprehensif yang dibangunkan khas, termasuk insentif moral, profesional dan material untuk aktiviti pekerja. Motivasi kakitangan bertujuan untuk meningkatkan aktiviti pekerja dan mencapai kecekapan maksimum kerjanya. Langkah-langkah yang digunakan untuk memotivasikan aktiviti kakitangan bergantung kepada pelbagai faktor:

• sistem insentif yang disediakan di perusahaan;
• sistem pengurusan organisasi amnya, dan pengurusan kakitangan khususnya;
• ciri-ciri institusi: bidang aktiviti, bilangan kakitangan, pengalaman dan gaya pengurusan pilihan pasukan pengurusan.

Kaedah memotivasikan kakitangan secara konvensional dibahagikan kepada subkumpulan:

• kaedah ekonomi (motivasi material);
• langkah-langkah organisasi dan pentadbiran berdasarkan kuasa (keperluan untuk mematuhi peraturan, mengekalkan subordinasi, mengikut surat undang-undang dengan kemungkinan penggunaan paksaan);
• faktor sosio-psikologi (kesan ke atas kesedaran pekerja, mengaktifkan kepercayaan estetik mereka, nilai agama, kepentingan sosial).

Motivasi pelajar

Memotivasikan pelajar sekolah dan pelajar adalah pautan penting untuk pembelajaran yang berjaya. Motif yang dibentuk dengan betul dan matlamat aktiviti yang difahami dengan jelas memberi makna kepada proses pendidikan dan membolehkan seseorang memperoleh pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan dan mencapai keputusan yang diperlukan. Kemunculan secara sukarela motivasi untuk belajar adalah fenomena yang agak jarang berlaku pada zaman kanak-kanak dan remaja. Itulah sebabnya ahli psikologi dan guru telah membangunkan banyak teknik untuk mencipta motivasi yang membolehkan seseorang itu melibatkan diri secara berkesan dalam aktiviti pendidikan. Antara kaedah yang paling biasa:

• mencipta situasi yang menarik perhatian dan minat pelajar dalam subjek (eksperimen yang menghiburkan, analogi bukan standard, contoh pengajaran dari kehidupan, fakta luar biasa);
• pengalaman emosi bahan yang dibentangkan kerana keunikan dan skalanya;
• analisis perbandingan fakta saintifik dan tafsiran hariannya;
• meniru pertikaian saintifik, mewujudkan situasi perdebatan kognitif;
• penilaian positif kejayaan melalui pengalaman pencapaian yang menggembirakan;
• memberi fakta unsur-unsur kebaharuan;
• mengemas kini bahan pendidikan, membawanya lebih dekat ke tahap pencapaian;
• penggunaan motivasi positif dan negatif;
• motif sosial (keinginan untuk mendapatkan kuasa, keinginan untuk menjadi ahli kumpulan yang berguna).

Motivasi diri

Motivasi diri ialah kaedah motivasi individu berdasarkan kepercayaan dalaman individu: keinginan dan aspirasi, keazaman dan ketekalan, keazaman dan kestabilan. Contoh motivasi diri yang berjaya adalah situasi apabila, walaupun gangguan luar yang sengit, seseorang terus bertindak untuk mencapai matlamat yang ditetapkan. Terdapat pelbagai cara untuk memotivasikan diri anda, antaranya:

• ikrar – pernyataan positif yang dipilih khas yang mempengaruhi individu pada tahap bawah sedar;
• - proses yang melibatkan pengaruh bebas individu pada sfera mental, bertujuan untuk pembentukan model tingkah laku baru;
• biografi orang yang cemerlang - kaedah yang berkesan berdasarkan mengkaji kehidupan individu yang berjaya;
• pembangunan bidang kehendak - melakukan aktiviti "melalui saya tidak mahu";
• visualisasi adalah teknik yang berkesan berdasarkan perwakilan mental dan pengalaman hasil yang dicapai.