Perancangan pengeluaran adalah cara untuk perniagaan yang berjaya. Menulis rancangan perniagaan: rancangan pengeluaran

Pelan pengeluaran menerangkan proses pengeluaran. Sudah tentu, jika anda tidak membuka kilang atau kilang, tetapi kedai pakaian, penerangan ini akan menjadi kurang terperinci dan mengecualikan item tentang pengeluaran, tetapi ini tidak bermakna anda boleh melakukannya tanpa bahagian ini dalam rancangan perniagaan anda.

Struktur bahagian pengeluaran rancangan perniagaan

Sebenarnya, tujuan bab ini adalah untuk membiasakan pelabur dengan proses pengeluaran, senarai peralatan yang diperlukan dan bilangan kakitangan. Dalam erti kata lain, pelan pengeluaran harus menunjukkan bahawa anda dapat mengatur pengeluaran jumlah barangan berkualiti tinggi yang diperlukan, serta mewujudkan proses jualan dan menyediakan kawasan yang diperlukan dalam jangka masa yang dirancang.

Jika kita bercakap tentang perusahaan yang menumpukan pada pengeluaran produk tertentu, perkara pertama yang perlu anda jelaskan ialah sama ada anda pemilik pengeluaran sedia ada, atau hanya merancang untuk membukanya.

Selalunya garis panduan utama untuk menulis bahagian ini ialah rancangan jualan. Oleh itu, anda perlu menerangkan secara terperinci bagaimana anda merancang untuk menghasilkan produk dan mempertimbangkan secara terperinci semua peringkat mencipta produk atau perkhidmatan anda. Pada masa yang sama, setiap jawatan yang diterangkan harus termasuk terma anggaran, serta kos yang diperlukan untuk organisasinya.

1. Penerangan tentang proses pengeluaran

Jika anda merancang untuk membuka pengeluaran, anda pastinya perlu menerangkan semua peringkat dan ciri proses teknologi, bermula dengan pembelian bahan habis pakai dan bahan mentah yang diperlukan, dan berakhir dengan penjualan produk siap (walaupun anda merancang untuk membuka kedai, maka versi proses yang dipendekkan dari penghantaran barang ke penempatannya di stor dan pelaksanaannya hanya perlu).

Fikirkan bagaimana anda boleh mengubah suai proses ini. Terangkan pertimbangan anda dan sebarang kos dan perbelanjaan yang terlibat dalam aktiviti ini. Perhatian khusus harus diberikan kepada struktur dan komposisi kemudahan pengeluaran. Jika anda merancang untuk membuka kilang atau, sebagai contoh, kilang, maklumat ini hendaklah dibentangkan dalam lampiran khas yang dilampirkan pada pelan tersebut.

2. Penerangan mengenai bahan mentah dan pembekalnya

Isu bekalan harus menjadi item yang berasingan. Terangkan bahan mentah dan bahan yang diperlukan untuk pengeluaran, bagaimana sebenarnya anda merancang untuk mengangkut dan menyimpannya. Selain itu, anda juga harus menunjukkan dengan tepat bagaimana anda akan menjalankan kawalan kualiti dan memantau ketepatan masa penghantaran, sama ada terdapat pembekal alternatif bahan mentah sekiranya terdapat masalah dengan yang sedia ada.

3. Premis dan tanah perindustrian

Seterusnya, anda perlu menerangkan sama ada anda memiliki tanah, bangunan yang sesuai, bahan mentah atau peralatan. Di manakah lokasi pengeluaran, di manakah gudang bahan mentah, di manakah gudang produk siap. Jika tidak, sila terangkan jenis premis, peralatan, dsb. anda bercadang untuk membeli atau menyewa, apakah syarat yang diperlukan untuk kertas kerja dan pemasangan peralatan, dan berapa kos syarikat itu (maklumat mengenai pemerolehan premis, peralatan, plot tanah perlu ditunjukkan di bahagian pelaburan rancangan perniagaan).

4. Bekalan tenaga

Sekali lagi, jika projek anda melibatkan pembukaan pengeluaran yang serius, anda juga perlu menerangkan isu utama bekalan tenaga, iaitu kapasiti sumber tenaga, kosnya, ketersediaan di pasaran, kemungkinan penggantian sementara sumber sedia ada sekiranya berlaku. daripada kemalangan dan kerosakan.

5. Anggaran kos pengeluaran dan kos

Dalam bahagian ini, adalah perlu untuk menunjukkan kos bahan mentah, bahan atau sumber tenaga yang akan dibelanjakan untuk pengeluaran satu unit output projek. Selepas itu, kosnya hendaklah dikira dan keuntungan marginal produk yang dirancang untuk pengeluaran hendaklah ditunjukkan.

6. Kos pengeluaran tetap

Ingat, jika anda merancang untuk membuka kedai, salun atau perusahaan lain yang tidak melibatkan pengeluaran produk, tetapi hanya penjualan barangan atau perkhidmatan tertentu, bahagian rancangan pengeluaran ini akan menjadi kurang terperinci dan sangat khusus, tetapi ini tidak bermakna ia boleh diabaikan sepenuhnya. Dalam kes ini, anda perlu menerangkan kawasan pertubuhan anda, cawangan, dll., membahagikannya kepada zon khas, menunjukkan semua jumlah yang diperlukan untuk melengkapkan premis, membeli bahan mentah dan melancarkan proses jualan, serta menyelenggara dan membangunkan perusahaan itu.

Contoh rancangan pengeluaran untuk rancangan perniagaan untuk membuka kedai pakaian

Kedai pakaian itu terletak di daerah Sovietsky Yekaterinburg dengan populasi 250 ribu orang. (kawasan paling ramai penduduk di bandar). Berhampiran dengan kedai terdapat kompleks kediaman di jalan dengan lalu lintas yang tinggi. Juga tidak jauh dari outlet terdapat perhentian bas (70 meter), bangunan pejabat dan bank (190 dan 230 meter), pusat membeli-belah, restoran, kafe dan kedai runcit (dari 80 meter).

Kedai ini terletak di kawasan yang dipajak seluas 185 meter persegi. Bilik ini dibahagikan kepada kawasan berikut: kawasan pintu masuk (30 meter persegi), lantai perdagangan (100 meter persegi), kawasan bilik pemasangan (30 meter persegi), meja tunai (15 meter persegi), bilik mandi (12 meter persegi) . Kos sewa ialah 100 ribu rubel sebulan. Tempoh perjanjian pajakan ialah 5 tahun.

Kos membuka kedai pakaian, termasuk kos membangunkan projek reka bentuk, pembaikan dan pembangunan semula (400 ribu rubel), pembelian peralatan (400 ribu rubel), kempen pengiklanan dan acara pembukaan (100 ribu rubel) dan perbelanjaan lain akan berjumlah 1,500,000 rubel.

Kos operasi tetap termasuk pembelian kelompok pakaian bermusim. Juga, kos tetap termasuk sewa (100 ribu rubel), kos pengiklanan (kira-kira 40 ribu rubel), bil utiliti, kutipan sampah, pembayaran elektrik (kira-kira 15 ribu rubel). Permintaan akan dipengaruhi oleh pertumbuhan kesedaran kedai dalam kalangan penduduk. Pada tahun ini, ia dirancang untuk meningkatkan kehadiran kedai sehingga 80-85%.

Pelan pengeluaran adalah bahagian penting dalam mana-mana rancangan perniagaan, yang harus menerangkan semua pengeluaran atau proses kerja lain syarikat. Di sini adalah perlu untuk mempertimbangkan semua isu yang berkaitan dengan kemudahan pengeluaran, lokasi, peralatan dan kakitangan mereka, serta memberi perhatian kepada penglibatan subkontraktor yang dirancang. Perlu diterangkan secara ringkas bagaimana sistem pengeluaran barang (penyediaan perkhidmatan) diatur dan bagaimana proses pengeluaran dikawal. Ia juga perlu memberi perhatian kepada lokasi kemudahan pengeluaran dan penempatan alat, peralatan dan tempat kerja. Bahagian ini hendaklah menunjukkan masa penghantaran dan menyenaraikan pembekal utama; menerangkan betapa cepat firma boleh meningkatkan atau mengurangkan keluaran barangan atau perkhidmatan. Elemen penting dalam rancangan pengeluaran juga merupakan penerangan tentang keperluan syarikat untuk kawalan kualiti pada semua peringkat proses pengeluaran.

Tugas utama bahagian rancangan perniagaan ini adalah untuk menentukan dan mewajarkan pilihan proses pengeluaran dan peralatan tertentu oleh syarikat.

Perlu diingatkan bahawa syarikat reka bentuk khusus industri terlibat dalam penyediaan bahagian rancangan perniagaan ini, yang agak mudah difahami, kerana pilihan teknologi dan kaedah mengatur proses pengeluaran sebahagian besarnya menentukan keberkesanan mana-mana projek pengeluaran.

sistem pengeluaran

Mana-mana organisasi mempunyai sistem pengeluaran, yang menerima pelbagai input (kakitangan, teknologi, modal, peralatan, bahan dan maklumat) dan di mana ia ditukar kepada barangan atau perkhidmatan (Rajah 1).

nasi. 1. Sistem pengeluaran

Perancangan pengeluaran

Rancangan pengeluaran biasanya dikelaskan mengikut keluasan (strategik dan operasi), jangka masa (jangka pendek dan jangka panjang); sifat (umum dan khusus) dan kaedah penggunaan (sekali dan kekal) (Jadual 1).

Jadual 1. Jenis rancangan pengeluaran

Jika kita bercakap tentang perancangan strategik jangka panjang, maka pada peringkat ini keputusan dibuat dalam empat bidang utama: penggunaan kapasiti (berapa banyak produk akan dihasilkan atau perkhidmatan akan disediakan), lokasi kapasiti pengeluaran (di mana produk akan dihasilkan. atau perkhidmatan akan disediakan), proses pengeluaran (kaedah dan teknologi pengeluaran apa yang akan digunakan untuk menghasilkan produk atau menyediakan perkhidmatan) dan penempatan alatan dan peralatan (bagaimana pusat kerja dan peralatan akan ditempatkan di perusahaan). Setelah menyelesaikan persoalan strategik ini untuk dirinya sendiri, pemaju juga mesti merangka dan memasukkan dalam pelan pengeluaran rancangan perniagaannya tiga dokumen berikut: pelan am (agregat) (apakah rancangan pengeluaran am untuk semua jenis barangan atau perkhidmatan yang ditawarkan oleh syarikat), jadual kerja utama (berapa banyak unit bagi setiap jenis produk atau perkhidmatan yang perlu dikeluarkan atau disediakan oleh syarikat untuk tempoh masa tertentu) dan rancangan untuk keperluan syarikat untuk sumber material (bahan apa dan dalam kuantiti berapa syarikat perlu menyiapkan jadual kerja utama). Rancangan ini dipanggil taktikal.

Perancangan penggunaan kapasiti

Andaikan bahawa ABC memutuskan untuk menghasilkan mesin pemotong rumput. Melalui penyelidikan pasaran dan analisis pasaran yang komprehensif, beliau menentukan bahawa permintaan tertinggi dalam kalangan pengguna adalah alat kelas pertengahan. Jadi firma itu tahu apa yang patut dihasilkannya. Seterusnya, dia perlu menentukan dalam kuantiti apa untuk menghasilkan barang, i.e. berapa banyak mesin pemotong rumput model yang dipilih perlu dihasilkan dalam tempoh masa tertentu. Daripada keputusan ini, isu lain yang berkaitan dengan perancangan penggunaan kapasiti pengeluaran akan bergantung.

Perancangan penggunaan kapasiti adalah berdasarkan ramalan permintaan masa hadapan, yang diterjemahkan kepada keperluan volum pengeluaran. Sebagai contoh, jika ABV akan menghasilkan mesin pemotong rumput hanya satu model tertentu, ia merancang untuk menjualnya pada purata 3,000 rubel. setiap keping dan menganggap bahawa pada tahun pertama ia akan dapat mencapai jumlah jualan sebanyak 3 juta rubel, yang bermaksud bahawa ia memerlukan kemudahan pengeluaran untuk menghasilkan 1000 mesin pemotong setahun (3000 x 1000 = 3,000,000 rubel). Ini adalah bagaimana keperluan fizikal untuk memuatkan kapasiti pengeluaran ditentukan. Adalah jelas bahawa jika ABV menghasilkan beberapa model pemotong rumput dan beberapa peralatan lain, maka dalam kes ini pengiraan akan menjadi lebih rumit.

Jika syarikat itu telah wujud untuk masa yang lama, maka ramalan komersil permintaan masa depan dibandingkan dengan kapasiti pengeluaran sebenar, yang membolehkan anda menentukan sama ada ia memerlukan kapasiti tambahan untuk permintaan tersebut. Perlu diingatkan bahawa perancangan penggunaan kapasiti adalah aktiviti yang bukan sahaja dilakukan oleh firma pembuatan, tetapi juga syarikat perkhidmatan. Sebagai contoh, pentadbir sekolah juga menentukan bilangan tempat duduk yang diperlukan untuk menyokong proses pendidikan bagi unjuran bilangan pelajar, dan pengurus rangkaian makanan segera menentukan bilangan hamburger yang perlu mereka masak pada waktu sibuk.

Setelah data ramalan perniagaan untuk permintaan masa hadapan diterjemahkan kepada keperluan penggunaan kapasiti, syarikat kemudiannya meneruskan untuk membangunkan rancangan lain untuk memenuhi keperluan khusus tersebut. Walau bagaimanapun, kedua-dua firma dan individu yang membentangkan rancangan perniagaannya harus ingat bahawa rancangan untuk penggunaan kapasiti kemudiannya boleh berubah - ke atas dan ke bawah. Dalam jangka masa panjang, angka-angka ini berubah dengan agak ketara, kerana firma itu memperoleh peralatan baharu atau menjual kemudahan pengeluarannya yang sedia ada, tetapi dalam jangka pendek, pengubahsuaian itu seharusnya tidak ketara. Syarikat boleh memperkenalkan syif kerja tambahan, menukar jumlah kerja lebih masa, mengurangkan tempoh syif kerja tertentu, menggantung pengeluaran buat sementara waktu, atau melibatkan pihak ketiga sebagai subkontraktor untuk melaksanakan operasi tertentu. Di samping itu, jika produk syarikat boleh disimpan untuk masa yang lama, dan terutamanya jika ia bermusim (seperti, sebagai contoh, mesin pemotong rumput dari ABC), ia boleh mencipta stok tambahan semasa tempoh kemerosotan permintaan dan menjualnya semasa tempoh jualan puncak, i.e. pada masa kapasiti pengeluarannya yang sedia ada tidak dapat memenuhi permintaan barangannya sepenuhnya.

Perancangan kapasiti pengeluaran

Jika firma bercadang untuk mengembangkan kapasiti pengeluarannya pada masa hadapan, dalam bahagian rancangan perniagaan yang kami huraikan, ia harus menunjukkan bangunan dan struktur yang diperlukan untuk memastikan aliran kerja yang normal. Aktiviti ini dipanggil perancangan kapasiti. Lokasi bangunan dan struktur mana-mana syarikat, pertama sekali, ditentukan oleh faktor apa yang paling mempengaruhi keseluruhan kos pengeluaran dan pengedarannya. Ini adalah faktor seperti ketersediaan kakitangan yang berkelayakan, kos buruh, kos elektrik, kedekatan pembekal dan pengguna, dsb. Perlu diingatkan bahawa kepentingan dan kepentingan faktor-faktor ini cenderung berbeza-beza bergantung pada perniagaan di mana syarikat itu beroperasi.

Jadi, sebagai contoh, banyak firma berteknologi tinggi (yang terutamanya memerlukan sejumlah besar pakar teknikal yang berkelayakan untuk berfungsi normal) tertumpu di bandar-bandar besar di mana terdapat universiti dan pusat penyelidikan besar. Sebaliknya, banyak syarikat berintensif buruh menempatkan kemudahan pembuatan mereka di luar negara, biasanya di negara dengan gaji rendah. Sebagai contoh, banyak syarikat perisian sedang giat menubuhkan pusat penyelidikan dan pembangunan di India, yang baru-baru ini menjadi terkenal dengan pakar dalam bidang ini, dapat bekerja dengan produktiviti tinggi yang sama seperti rakan Amerika dan Eropah mereka, tetapi pada kos yang jauh lebih rendah. . Pengeluar tayar Amerika secara tradisinya membina operasi mereka di utara Ohio, yang membolehkan mereka beroperasi berdekatan dengan pelanggan utama mereka, pembuat kereta gergasi di Detroit. Apabila bercakap tentang firma perkhidmatan, kemudahan pengguna biasanya menjadi faktor penentu, dengan keputusan bahawa kebanyakan pusat membeli-belah besar terletak di lebuh raya utama, dan kafe dan restoran terletak di jalan bandar yang sibuk.

Apakah faktor yang paling penting untuk ABV syarikat daripada contoh kami? Jelas sekali, ia memerlukan juruteknik mahir yang boleh mereka bentuk dan membina mesin pemotong rumput. Dalam kes ini, lokasi pengguna juga memainkan peranan yang tidak kurang penting, yang bermaksud bahawa adalah yang terbaik untuknya menempatkan perusahaannya berhampiran pusat pertanian yang besar. Selepas memilih rantau, firma perlu memilih lokasi dan tanah tertentu.

Perancangan proses pengeluaran

Semasa perancangan proses pengeluaran, syarikat menentukan bagaimana produk atau perkhidmatannya akan dihasilkan. Apabila merangka pelan proses pengeluaran untuk dimasukkan ke dalam pelan perniagaannya, firma mesti menganalisis dan menilai kaedah dan teknologi pengeluaran sedia ada dengan teliti dan memilih kaedah dan teknologi pengeluaran yang paling berkesan untuk mencapai matlamat pengeluaran khususnya. Apabila memilih mana-mana proses pengeluaran, baik dalam pengeluaran dan dalam sektor perkhidmatan, terdapat pelbagai pilihan. Contohnya, apabila memulakan perniagaan restoran, syarikat boleh memilih antara perniagaan perkhidmatan pantas; restoran makanan segera dengan menu terhad; sebuah perusahaan yang mengkhususkan diri dalam penghantaran makanan siap sedia atau dalam memberi perkhidmatan kepada pemandu; dia boleh memilih restoran mewah yang menawarkan masakan gourmet, dan sebagainya. Apabila merancang proses pengeluarannya, firma mesti menjawab beberapa soalan utama yang akan menentukan pilihan terakhirnya. Apakah teknologi yang akan digunakan: standard atau diperibadikan? Sejauh manakah proses pengeluarannya akan diautomasikan? Apakah yang lebih penting bagi syarikat: kecekapan atau fleksibiliti sistem pengeluaran?

Jadi, sebagai contoh, ABC mungkin memilih cara yang biasa dan berkesan untuk mengatur proses pengeluaran sebagai barisan pemasangan, terutamanya jika ia tidak merancang untuk menghasilkan mesin pemotong rumput untuk pesanan pelanggan khas. Tetapi jika syarikat akan menghasilkan produk yang diperibadikan yang disesuaikan dengan kehendak khusus pengguna - yang, diakui, menjadi pendekatan yang semakin umum dalam kedua-dua bidang pembuatan dan perkhidmatan - maka ia, sudah tentu, memerlukan teknologi dan kaedah pengeluaran yang berbeza sama sekali.

Perlu diingatkan bahawa perancangan proses pengeluaran adalah tugas yang sangat penting dan kompleks. Sangat sukar untuk menentukan gabungan optimum penunjuk seperti tahap kos, kualiti, kecekapan buruh, dll., kerana terdapat hubungan rapat antara mereka. Ini bermakna walaupun sedikit perubahan dalam satu komponen proses pengeluaran biasanya memerlukan beberapa perubahan dalam komponen lain. Kerana kerumitan inilah tugas merancang proses pengeluaran, sebagai peraturan, diberikan kepada pakar yang berkelayakan tinggi dalam sektor pengeluaran, yang aktivitinya dikawal secara langsung oleh pengurusan tertinggi syarikat.

Perancangan penempatan peralatan

Keputusan strategik terakhir semasa merangka bahagian pengeluaran rancangan perniagaan adalah menilai dan memilih penempatan peralatan, alatan dan pusat kerja yang optimum. Prosedur ini dipanggil perancangan penempatan peralatan. Matlamat dalam kes ini adalah untuk mengesan peralatan, alatan, pusat kerja dan lokasi secara fizikal dengan cara yang memaksimumkan kecekapan proses pembuatan sambil juga memudahkan kakitangan – dan selalunya pelanggan – untuk menggunakannya.

Perancangan untuk penempatan peralatan bermula dengan penilaian ruang fizikal yang diperlukan untuk ini. Pada peringkat ini, syarikat mesti menentukan kawasan pengeluaran, bilik penyimpanan alatan dan peralatan, gudang, bengkel, bilik rehat pekerja, pejabat, dll. dia perlu memastikan proses pengeluaran biasa. Kemudian, berdasarkan rancangan pengeluaran yang sudah ada, syarikat boleh menilai pelbagai pilihan untuk mengkonfigurasi dan meletakkan peralatan dari segi kecekapan pengeluarannya. Dalam kes ini, pelbagai kaedah dan alatan membantu firma untuk membangunkan penyelesaian - daripada pelan dan peta berskala asas kepada program komputer kompleks yang membolehkan anda memproses sejumlah besar pembolehubah dan mencetak pilihan yang berbeza untuk susun atur mesin, alatan dan peralatan lain.

Terdapat tiga pendekatan utama kepada organisasi fizikal proses pengeluaran. Dalam skema proses pengeluaran, semua elemen (pusat kerja, peralatan, jabatan) disusun di kawasan pengeluaran berdasarkan persamaan fungsi yang mereka lakukan. Cara kedua untuk meletakkan peralatan dan kerja ialah susun atur linear (atau dalam talian) penempatan peralatan. Dalam kes ini, komponen proses pengeluaran diedarkan di angkasa mengikut peringkat berturut-turut pengeluaran barang. Pendekatan ketiga ialah susun atur, kerana kedudukan tetap produk. Ia digunakan dalam kes di mana, disebabkan saiznya yang mengagumkan atau atas sebab lain, produk yang dikeluarkan mesti kekal di satu tempat, dalam kedudukan tetap sepanjang keseluruhan proses pengeluaran, dan bahan, alat, peralatan dan kakitangan dihantar kepadanya. Hangar dalam pembinaan pesawat atau limbungan dalam pembinaan kapal boleh menjadi contoh susun atur sedemikian.

Merangka pelan am (agregat).

Setelah memutuskan isu strategik, syarikat terus membuat keputusan taktikal dan, di atas semua, kepada umum, perancangan agregat aktiviti pengeluarannya dan sumber pengeluaran yang diperlukan untuknya. Hasil daripada proses ini ialah dokumen yang dikenali sebagai pelan am (agregat), yang disediakan untuk tempoh masa tertentu - biasanya selama satu tahun.

Perancangan am (agregat) membolehkan syarikat memasukkan dalam rancangan perniagaan, seperti yang mereka katakan, gambaran besar. Apabila merangka pelan am (agregat), berdasarkan ramalan permintaan komersil masa depan dan perancangan penggunaan kapasiti, firma menentukan tahap stok, kadar pengeluaran dan bilangan kakitangan (sebulan) yang diperlukan pada tahun hadapan. Harus diingat bahawa tumpuan utama di sini adalah pada konsep umum pengeluaran, dan bukan pada butiran khusus. Oleh itu, semasa perancangan agregat, keseluruhan kategori barangan dipertimbangkan, dan bukan jenis individunya. Sebagai contoh, dalam pelan am syarikat yang mengkhususkan diri dalam pengeluaran cat dan varnis, ia akan menunjukkan berapa liter cat fasad yang diperlukan untuk menghasilkan dalam tempoh tertentu, tetapi ia tidak akan menentukan warna apa dan dalam pembungkusannya. akan dilepaskan. Pelan sedemikian amat penting untuk perusahaan pembuatan besar yang menghasilkan pelbagai jenis barangan. Dalam firma kecil dengan satu produk (seperti ABC dalam contoh kami), rancangan keseluruhan akan lebih seperti jadual induk, kecuali untuk tempoh yang lebih lama (lebih lanjut mengenai perkara ini dalam bahagian seterusnya). Oleh itu, kita boleh mengatakan bahawa pelan am (agregat) yang disediakan dengan betul mencerminkan dua petunjuk utama aktiviti syarikat: kadar pengeluaran optimum dan jumlah bilangan kakitangan yang diperlukan oleh syarikat dalam setiap tempoh tertentu dalam rangka kerja pelan ini.

Penyediaan jadual kerja utama

Jadual kerja utama disusun berdasarkan rancangan umum (agregat) yang diterangkan di atas. Kita boleh mengatakan bahawa ini adalah versi pelan agregat yang lebih terperinci. Graf utama menunjukkan kuantiti dan jenis setiap jenis produk yang dikeluarkan oleh syarikat; bagaimana, bila dan di mana ia akan dibuat pada hari berikutnya, minggu depan, bulan depan; ia juga termasuk maklumat tentang tenaga buruh yang diperlukan dan keperluan syarikat dalam inventori (iaitu, jumlah semua stok perusahaan, termasuk stok bahan mentah dan bahan, komponen dan produk separuh siap, kerja dalam proses dan barang siap. ).

Pertama sekali, jadual kerja utama disediakan untuk mengasingkan rancangan am (agregat), i.e. pecahkannya kepada pelan operasi yang berasingan dan terperinci untuk setiap produk atau perkhidmatan yang ditawarkan oleh syarikat. Selepas itu, semua pelan berasingan ini digabungkan menjadi jadual induk biasa.

Perancangan keperluan bahan

Setelah menentukan jenis barangan atau perkhidmatan yang akan dikeluarkan atau disediakan, syarikat mesti menganalisis setiap daripada mereka dan menentukan setepat mungkin keperluannya untuk bahan mentah, bahan, komponen, dll. Perancangan keperluan bahan ialah konsep perancangan lanjutan yang merangkumi elemen pemodelan dan keupayaan untuk mencipta senario yang berbeza untuk pembangunan peristiwa bergantung pada situasi. Dengan menggunakan konsep ini, firma boleh mencatatkan keperluan bahan masa depannya dengan tepat untuk pengeluaran produk akhirnya, dinyatakan dalam nombor tertentu. Terima kasih kepada kemunculan program komputer yang paling canggih, pengurus moden telah dapat menganalisis secara terperinci semua spesifikasi dan ciri teknikal barangan dan perkhidmatan mereka, serta menentukan dengan tepat semua bahan, bahan mentah dan komponen yang diperlukan untuk pengeluaran atau peruntukan. Maklumat kritikal ini, digabungkan dengan data inventori berkomputer, membolehkan pengurus menentukan jumlah setiap bahagian dalam stok dan oleh itu mengira berapa lama firma berada dalam inventori. Selepas syarikat memutuskan masa utama (iaitu, masa antara pengesahan pesanan untuk bahan dan penerimaan bahan ini) dan keperluan untuk stok penimbal (rizab) (kami akan bercakap mengenainya kemudian), semua data ini dimasukkan ke dalam komputer, dan ia menjadi asas untuk menyediakan firma dengan sumber material yang diperlukannya. Oleh itu, terima kasih kepada sistem perancangan keperluan bahan, firma itu mempunyai jaminan yang boleh dipercayai bahawa semua bahan yang diperlukannya akan tersedia dan dalam kuantiti yang betul apabila ia diperlukan dalam proses pengeluaran.

Perisian perancangan keperluan bahan terkini benar-benar berkuasa dari segi perancangan dan penjadualan pengeluaran. Terima kasih kepadanya, pengurus, apabila membuat keputusan mengenai peruntukan sumber syarikat, boleh mengambil kira pelbagai faktor had dan situasi, seperti masa henti peralatan, kekurangan sumber buruh, kesesakan dalam proses pengeluaran, kekurangan bahan mentah penting, dan lain-lain.

Alat perancangan pengeluaran

Berikut ialah alat untuk membuat rancangan pengeluaran, yang mana syarikat boleh meningkatkan kecekapan proses ini dengan ketara dan membentangkan dalam rancangan perniagaannya pelan yang benar-benar jelas dan lengkap untuk aktiviti pengeluaran masa depannya.

Jika anda memerhatikan kerja pengurus peringkat rendah selama beberapa hari, anda boleh yakin bahawa mereka sentiasa membincangkan kerja yang perlu dilakukan oleh orang bawahan mereka, dalam susunan apa, siapa sebenarnya dan operasi apa yang akan dilakukan dan pada tarikh ini. atau kerja itu harus disiapkan. . Semua aktiviti ini disatukan di bawah satu nama biasa - perancangan berasaskan masa (kalendar). Di bawah, kita akan melihat tiga alatan utama yang digunakan oleh pengurus dalam proses ini: carta Gantt, carta pengagihan beban dan analisis rangkaian PERT.

Carta Gantt

Alat ini - carta Gantt - telah dicipta pada awal 1900-an oleh Henry Gantt, rakan sekutu ahli teori dan pengamal terkenal dalam bidang pengurusan saintifik Frederick Taylor. Malah, carta Gantt ialah histogram di mana tempoh masa diplot secara mendatar, dan semua jenis aktiviti kerja yang, sebenarnya, jadual disediakan secara menegak. Lajur memaparkan hasil terancang dan sebenar proses pengeluaran untuk tempoh masa tertentu. Oleh itu, carta Gantt memaparkan dengan jelas tugas pengeluaran yang harus dilakukan dan bila, serta membolehkan anda membandingkan hasil yang dirancang dengan prestasi kerja sebenar. Ini adalah alat yang agak mudah, namun berguna dan berguna yang membolehkan pengurus menentukan dengan agak tepat perkara yang masih perlu dilakukan untuk menyelesaikan perintah kerja atau projek tertentu, dan menilai sama ada ia dilakukan lebih awal daripada jadual, mengikut jadual atau di belakang jadual. . Dalam kes kedua, mereka harus mengambil langkah untuk membetulkan keadaan.

Skim pengagihan beban

Skim pengagihan beban tidak lebih daripada carta Gantt yang diubah suai sedikit. Tidak seperti carta Gantt, ia tidak menunjukkan jenis kerja secara menegak, tetapi jabatan atau sumber organisasi tertentu. Terima kasih kepada alat ini, firma boleh merancang dan mengawal penggunaan kapasiti pengeluaran organisasi dengan lebih berkesan.

analisis rangkaian PERT

Walau bagaimanapun, perlu diingatkan bahawa carta Gantt dan skema pengagihan beban adalah mudah jika perlu untuk mengawal pelaksanaan sebilangan kecil jenis kerja yang berbeza, dan tidak saling berkaitan. Jika firma perlu merancang projek berskala besar - sebagai contoh, bertujuan untuk penyusunan semula lengkap salah satu bahagiannya, untuk mengurangkan kos, atau untuk membangunkan jenis produk atau perkhidmatan baharu - maka ia perlu menyelaraskan tindakan kakitangan pelbagai jabatan dan perkhidmatan. Kadangkala, apabila melaksanakan projek sebegini, ratusan malah beribu-ribu jenis kerja perlu diselaraskan, banyak yang mesti dijalankan serentak, dan yang lain hanya boleh dimulakan selepas yang sebelumnya siap. Adalah jelas, sebagai contoh, bahawa semasa pembinaan bangunan adalah mustahil untuk meletakkan bumbung tanpa mendirikan dinding. Dalam situasi sedemikian, pengurus menggunakan alat lain yang dikenali sebagai analisis rangkaian PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Analisis rangkaian PERT ialah gambar rajah yang menunjukkan urutan semua kerja yang mesti dilakukan dalam projek, serta masa dan kos setiap satu daripadanya. Kaedah ini dibangunkan pada akhir 1950-an untuk menyelaraskan pembinaan kapal selam Polaris, sebuah projek yang melibatkan lebih daripada tiga ribu kontraktor berbeza. Melalui analisis rangkaian PERT, pengurus projek boleh menentukan apa sebenarnya yang perlu dilakukan dalam projek dan acara mana yang akan bergantung antara satu sama lain, serta mengenal pasti masalah projek yang berpotensi. Di samping itu, dengan bantuan PERT, dia boleh membandingkan dengan mudah bagaimana satu atau satu lagi tindakan alternatif boleh menjejaskan jadual kerja dan kos projek. Hasilnya, terima kasih kepada analisis rangkaian PERT, pengurus, jika perlu, boleh mengagihkan semula sumber yang ada kepada syarikatnya, dengan itu menghalang projek daripada menyimpang daripada jadual yang dirancang.

Untuk membina graf rangkaian PERT, anda perlu mengetahui dan memahami empat konsep penting: peristiwa, aktiviti, tempoh penurunan dan laluan kritikal. Peristiwa ialah titik akhir yang memisahkan aktiviti utama antara satu sama lain dan menunjukkan selesainya satu dan permulaan yang seterusnya. Aktiviti ialah masa atau sumber yang diperlukan untuk bergerak dari satu acara ke acara yang lain. Tempoh kemerosotan ialah tempoh masa di mana pelaksanaan jenis kerja tertentu boleh diperlahankan tanpa melambatkan keseluruhan projek. Laluan kritikal ialah urutan peristiwa dan aktiviti yang paling lama atau paling memakan masa dalam rangkaian PERT. Sebarang kelewatan dalam penyiapan peristiwa di laluan kritikal akan sentiasa melambatkan penyiapan projek secara keseluruhan. Dengan kata lain, aktiviti di laluan kritikal mempunyai tempoh pereputan sifar.

Untuk merangka gambar rajah rangkaian PERT, pengurus perlu mengenal pasti semua aktiviti utama yang diperlukan untuk menyelesaikan projek yang akan datang, menyusunnya mengikut urutan penyiapan dan menganggarkan tempoh masa yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap satu daripadanya. Proses ini boleh diwakili dalam lima langkah.

1. Kenal pasti semua aktiviti penting yang perlu dilakukan untuk menyiapkan projek. Semasa pelaksanaan setiap jenis kerja ini, peristiwa tertentu berlaku atau keputusan tertentu dicapai.

2. Tentukan susunan peristiwa yang berlaku pada peringkat sebelumnya.

3. Lukis gambarajah aliran jenis kerja dari mula hingga akhir, mengenal pasti setiap jenis kerja secara berasingan dan hubungannya dengan jenis kerja lain. Peristiwa dalam rajah ditunjukkan oleh bulatan, dan aktiviti dengan anak panah; hasilnya ialah gambarajah blok yang jelas, yang dipanggil rangkaian PERT (Rajah 2).

4. Anggarkan masa yang diperlukan untuk menyiapkan setiap jenis kerja. Operasi ini dilakukan melalui penggunaan purata wajaran yang dipanggil. Untuk mendapatkan penunjuk ini, anggaran masa yang optimistik, t 0, diambil, i.e. penilaian tempoh prestasi jenis kerja tertentu dalam keadaan ideal; anggaran masa yang paling berkemungkinan, t m ​​​​, i.e. anggaran tempoh jenis kerja ini dalam keadaan biasa; dan anggaran masa yang pesimis, t p , i. e. anggaran tempoh kerja dalam keadaan yang paling teruk. Akibatnya, kami mempunyai formula berikut untuk mengira jangkaan masa t e:

5.

6. Menggunakan gambar rajah rangkaian yang menganggarkan masa siap untuk setiap jenis kerja dalam projek, rancang tarikh mula dan tamat untuk setiap jenis kerja dan projek secara keseluruhan.

nasi. 2. Contoh gambarajah rangkaian PERT

Seperti yang kami katakan di atas, alat seperti analisis rangkaian PERT biasanya digunakan untuk merancang projek yang sangat kompleks yang terdiri daripada ratusan atau bahkan ribuan acara. Oleh itu, pengiraan dalam kes ini dilakukan menggunakan teknologi komputer menggunakan perisian khas.

Kaedah perancangan pengeluaran

Pengurus moden perlu menyelesaikan tugas yang sangat sukar - untuk merancang aktiviti organisasi mereka dalam persekitaran luaran yang kompleks dan sangat dinamik. Untuk penyelesaiannya, mantap: pengurusan projek dan perancangan berasaskan senario. Kedua-dua kaedah mempunyai satu matlamat utama - untuk meningkatkan fleksibiliti syarikat, tanpanya mustahil untuk berjaya dalam dunia perniagaan yang sentiasa berubah hari ini.

Pengurusan projek

Hari ini, banyak firma pembuatan bekerja berdasarkan projek. Projek ialah satu siri aktiviti yang saling berkaitan yang mempunyai titik permulaan dan penamat yang jelas. Projek berbeza dari segi kepentingan dan skop; ia boleh menjadi seperti projek untuk melancarkan kapal angkasa, atau untuk menganjurkan acara sukan di peringkat tempatan. Mengapakah syarikat semakin menganjurkan dan merancang aktiviti mereka di sekitar projek? Hakikatnya ialah pendekatan ini paling sesuai dengan persekitaran luaran yang dinamik yang memerlukan organisasi moden untuk meningkatkan fleksibiliti dan keupayaan untuk bertindak balas dengan cepat terhadap sebarang perubahan dalam situasi. Firma moden melaksanakan projek pengeluaran yang luar biasa dan bahkan benar-benar unik yang berkaitan dengan menyelesaikan sejumlah besar tugas saling berkaitan yang kompleks, yang pelaksanaannya memerlukan kemahiran dan kelayakan khusus. Semua ini sama sekali tidak sesuai dengan prosedur perancangan pengeluaran standard yang boleh digunakan oleh syarikat dalam aktiviti rutin hariannya. Apakah ciri-ciri perancangan projek?

Proses perancangan projek

Semasa projek biasa, kerja dijalankan oleh pasukan projek berdedikasi yang ahlinya ditugaskan untuk bekerja pada projek itu secara sementara. Kesemua mereka melaporkan kepada pengurus projek, yang menyelaraskan kerja mereka dengan kerjasama jabatan dan bahagian lain. Walau bagaimanapun, oleh kerana mana-mana projek adalah acara sementara, pasukan projek wujud hanya sehingga masa ia menyelesaikan tugasnya. Kumpulan itu kemudiannya dibubarkan, dan ahlinya dipindahkan untuk mengerjakan projek lain, atau mereka kembali ke jabatan tempat mereka bekerja sepenuh masa, atau meninggalkan syarikat.

Proses perancangan mana-mana projek, termasuk pengeluaran, merangkumi beberapa peringkat. Ia bermula dengan definisi yang jelas tentang matlamat projek. Peringkat ini adalah wajib, kerana pengurus dan ahli pasukan mesti mengetahui dengan jelas apa yang mereka perlu capai pada masa projek selesai. Maka adalah perlu untuk menentukan semua jenis kerja yang akan dilakukan dalam rangka kerja projek, dan sumber yang diperlukan untuk ini. Dalam erti kata lain, pada peringkat ini adalah perlu untuk menjawab soalan berikut: apakah kos buruh dan bahan yang diperlukan untuk melaksanakan projek ini? Peringkat ini sering dikaitkan dengan kesukaran tertentu dan memerlukan masa yang agak lama, terutamanya jika projek itu pada asasnya baru atau unik, i.e. apabila syarikat tidak mempunyai pengalaman dalam melaksanakan projek jenis ini.

Selepas menentukan jenis kerja, adalah perlu untuk menentukan urutan pelaksanaannya dan hubungan antara mereka. Apa yang perlu dibuat dahulu? Apakah pekerjaan yang boleh dilakukan pada masa yang sama? Dalam kes ini, perancang projek pengeluaran boleh menggunakan mana-mana alatan perancangan pengeluaran yang diterangkan sebelum ini: carta Gantt, carta pengagihan beban kerja atau gambar rajah rangkaian PERT.

Kemudian jadual pelaksanaan projek perlu disediakan. Langkah pertama adalah untuk menganggarkan tarikh akhir bagi setiap kerja secara awal, dan berdasarkan anggaran ini, jadual umum projek disediakan dan tarikh sebenar penyiapannya ditentukan. Selepas itu, jadual projek dibandingkan dengan matlamat yang ditetapkan sebelum ini dan perubahan serta pelarasan yang diperlukan dibuat. Jika ternyata garis masa projek terlalu panjang—yang tidak selaras dengan matlamat syarikat untuk projek itu—pengurus boleh memperuntukkan sumber tambahan kepada aktiviti yang paling penting untuk mempercepatkan garis masa bagi keseluruhan projek.

Dengan kemunculan pelbagai jenis program komputer yang dijalankan di Internet, prosedur untuk merancang dan mengurus projek pengeluaran telah dipermudahkan dengan banyak. Ia juga harus diperhatikan bahawa selalunya pembekal syarikat dan juga penggunanya mengambil bahagian aktif dalam aktiviti ini.

Perancangan senario

Senario ialah ramalan tentang kemungkinan perkembangan peristiwa masa depan, yang dicirikan oleh urutan tertentu peristiwa ini. Dalam kes ini, dianggarkan bagaimana perkembangan peristiwa ini atau itu akan mempengaruhi persekitaran di mana syarikat beroperasi, syarikat itu sendiri, tindakan pesaingnya, dsb. Andaian yang berbeza boleh membawa kepada kesimpulan yang berbeza. Tujuan analisis sedemikian bukanlah untuk cuba meramalkan masa depan, tetapi untuk menjelaskan keadaan sebanyak mungkin dan menjadikannya sepasti mungkin, "kehilangan" kemungkinan senario untuk perkembangan peristiwa, dengan mengambil kira keadaan awal yang berbeza. Malah proses skrip itu sendiri memaksa pemimpin syarikat untuk memikirkan semula dan lebih memahami sifat persekitaran perniagaan, kerana semasa aktiviti ini mereka menganggapnya dari perspektif yang mungkin tidak pernah mereka miliki.

Walaupun perancangan senario adalah cara yang sangat berguna untuk meramalkan peristiwa masa depan (yang boleh diramalkan secara prinsip), jelas bahawa adalah sangat sukar untuk meramalkan peristiwa rawak dan sewenang-wenangnya. Sebagai contoh, hampir tidak sesiapa dapat meramalkan penyebaran yang begitu pantas dan populariti Internet yang luar biasa dalam beberapa dekad kebelakangan ini. Peristiwa serupa sudah pasti akan berlaku pada masa hadapan. Dan walaupun amat sukar untuk meramalkannya dan bertindak balas dengan betul kepada mereka, pengurus perlu berusaha untuk melindungi organisasi mereka daripada akibatnya. Matlamat ini dilaksanakan oleh perancangan senario, termasuk dalam sektor pembuatan.

Kawalan pengeluaran

Elemen penting rancangan pengeluaran dalam mana-mana rancangan perniagaan ialah penerangan tentang bagaimana firma berhasrat untuk melaksanakan kawalan ke atas sistem pengeluarannya, khususnya ke atas elemennya seperti kos, pembelian, penyelenggaraan dan kualiti.

Kawalan kos

Adalah dipercayai bahawa kawalan kos sering dianggap oleh pengurus Amerika sebagai sejenis "perang salib" korporat yang dijalankan dan dijalankan dari semasa ke semasa di bawah kepimpinan jabatan perakaunan firma. Akauntanlah yang menetapkan kos seunit output, dan pengurus mesti mencari penjelasan untuk sebarang penyelewengan. Adakah kos syarikat meningkat? Mungkin tenaga buruh tidak digunakan dengan cukup berkesan? Mungkin, untuk mengurangkan jumlah perkahwinan dan pembaziran, perlu untuk meningkatkan kemahiran pekerja? Walau bagaimanapun, kebanyakan pakar kini yakin bahawa kawalan kos harus memainkan peranan utama sudah pada peringkat pembangunan dan perancangan sistem pengeluaran organisasi, dan semua pengurus syarikat, tanpa pengecualian, harus sentiasa terlibat dalam aktiviti ini.

Pada masa ini, banyak organisasi secara aktif menggunakan pendekatan kawalan kos berdasarkan pusat kos yang dipanggil. Ini adalah pusat tanggungjawab yang mana perakaunan kos berasingan dikekalkan, tetapi tidak berkaitan secara langsung dengan membuat keuntungan; keberkesanan aktiviti unit tersebut ditentukan berdasarkan padanan kos sebenar kepada volum yang dirancang atau standard.

Memandangkan semua kos mesti dikawal pada peringkat organisasi tertentu, syarikat mesti mentakrifkan dengan jelas pada tahap mana kos tertentu dikawal dan memerlukan pengurus syarikat melaporkan kos tersebut yang termasuk dalam bidang kecekapan mereka.

Kawalan perolehan

Untuk menghasilkan barangan tertentu dan menyediakan perkhidmatan dengan berkesan dan cekap, syarikat mesti sentiasa dibekalkan dengan semua sumber yang diperlukan, termasuk bahan. Dia perlu sentiasa memantau disiplin penghantaran, memantau ciri-ciri barangan, kualiti, kuantiti, serta harga yang ditawarkan oleh pembekal. Kawalan yang berkesan ke atas perolehan bukan sahaja memastikan semua sumber yang diperlukan oleh syarikat dalam jumlah yang betul, tetapi juga kualiti yang betul, serta hubungan jangka panjang yang boleh dipercayai dan saling menguntungkan dengan pembekal. Semua perkara ini harus ditunjukkan dalam bahagian pengeluaran rancangan perniagaan.

Jadi apakah yang boleh dilakukan oleh syarikat untuk menjadikannya lebih mudah dan lebih cekap untuk mengawal input? Pertama, untuk mengumpul maklumat yang paling lengkap dan tepat tentang tarikh dan syarat penghantaran. Kedua, untuk mengumpul data tentang kualiti bekalan dan cara ia sepadan dengan proses pengeluaran syarikat. Dan, ketiga, untuk mendapatkan data mengenai harga pembekal, khususnya, pada surat-menyurat harga sebenar kepada harga yang ditunjukkan oleh mereka semasa membuat pesanan.

Semua maklumat ini digunakan untuk menentukan kedudukan dan mengenal pasti pembekal yang tidak boleh dipercayai, membolehkan firma memilih rakan kongsi terbaik pada masa hadapan dan memantau pelbagai arah aliran. Jadi, pembekal boleh dinilai, sebagai contoh, dengan kelajuan tindak balas mereka terhadap perubahan dalam permintaan, dengan kualiti perkhidmatan, tahap kebolehpercayaan dan daya saing. Kami akan membincangkan hubungan pembekal dengan lebih terperinci dalam bahagian seterusnya.

Kawalan pembekal

Pengeluar moden berusaha untuk membentuk perkongsian yang kukuh dengan pembekal. Daripada berurusan dengan berpuluh-puluh penjual yang pasti akan bersaing antara satu sama lain untuk pelanggan, pengeluar hari ini sering memilih dua atau tiga pembekal dan menjalin hubungan rapat dengan mereka, akhirnya meningkatkan kedua-dua kualiti produk yang dibekalkan dan keberkesanan kerjasama ini.

Sesetengah firma menghantar jurutera reka bentuk dan pakar lain kepada pembekal mereka untuk menyelesaikan semua jenis masalah teknikal; yang lain kerap menghantar pasukan pemeriksa ke tapak pembekal untuk menilai pelbagai aspek operasi mereka, termasuk kaedah bekalan, proses pembuatan, kawalan statistik yang digunakan oleh pembekal untuk mengenal pasti kecacatan dan puncanya, dan sebagainya. Dalam erti kata lain, hari ini syarikat di semua negara melakukan perkara yang selalu mereka lakukan di Jepun - mereka berusaha untuk mewujudkan hubungan jangka panjang dengan pembekal mereka. Pembekal yang bekerjasama dengan syarikat pembuatan mampu memberikan input berkualiti tinggi dan mengurangkan kadar penolakan dan kos. Jika terdapat sebarang masalah dengan pembekal, saluran komunikasi terbuka dan terus membolehkannya diselesaikan dengan cepat dan cekap.

Kawalan inventori

Untuk mencapai matlamatnya dengan berkesan dan cekap, mana-mana syarikat mesti mengawal penambahan semula inventorinya. Untuk melakukan ini, sistem pesanan semula digunakan apabila tahap stok tertentu dicapai.

Sistem penyusunan semula jenis ini digunakan untuk meminimumkan kos inventori yang berterusan dan untuk menyediakan tahap perkhidmatan pelanggan yang baik (kerana ia mengurangkan kemungkinan item yang betul akan kehabisan stok pada satu ketika).

Menggunakan pelbagai prosedur statistik, syarikat biasanya menetapkan titik pesanan semula pada tahap yang menjamin bahawa mereka mempunyai inventori yang mencukupi untuk bertahan antara pesanan semula dan pemenuhan. Pada masa yang sama, mereka biasanya mengekalkan beberapa stok "jaring keselamatan" tambahan, yang membolehkan mereka mengelakkan kehabisan stok sepenuhnya dalam keadaan yang tidak dijangka. Apa yang dipanggil "penampan" atau rizab ini memberikan syarikat perlindungan yang boleh dipercayai jika permintaan yang lebih besar daripada biasa untuk produk atau bahan timbul antara pesanan semula dan pemenuhannya, atau jika penambahan semula stok ditangguhkan atas sebab yang tidak dijangka.

Salah satu cara yang paling mudah tetapi sangat berkesan untuk menggunakan sistem susunan semula apabila tahap inventori tertentu dicapai ialah menyimpan inventori yang boleh dikesan dalam dua bekas berbeza. Pada masa yang sama, barang atau bahan diambil dari satu bekas sehingga kosong. Pada masa ini, pesanan semula dibuat, dan sebelum ia selesai, produk diambil dari bekas kedua. Jika syarikat telah mengenal pasti permintaan dengan betul, maka barang yang dipesan semula akan tiba sebelum kontena kedua kosong, dan tidak akan ada kelewatan.

Kaedah kedua moden dan sudah sangat biasa untuk menyusun semula apabila mencapai tahap stok tertentu adalah berdasarkan kawalan komputer. Dalam kes ini, semua jualan direkodkan secara automatik oleh komputer pusat yang diprogramkan untuk memulakan prosedur pesanan baharu apabila stok mencapai tahap kritikal tertentu. Pada masa ini, banyak kedai runcit sedang aktif menggunakan sistem sedemikian. Satu lagi sistem yang agak biasa ialah sistem susunan semula selepas selang masa tertentu. Dalam kes ini, kawalan inventori dijalankan semata-mata berdasarkan faktor masa yang jelas.

Kawalan penyelenggaraan

Bahagian pengeluaran rancangan perniagaan juga harus menunjukkan bagaimana firma akan memantau keberkesanan penyelenggaraan. Untuk menyediakan pengguna dengan barangan atau perkhidmatan dengan cepat dan cekap, syarikat mesti mewujudkan sistem pengeluaran yang menjamin penggunaan peralatan yang paling cekap dan masa henti minimumnya. Oleh itu, pengurus, antara lain, mesti sentiasa memantau kualiti penyelenggaraan. Kepentingan dan kepentingan aktiviti ini sebahagian besarnya bergantung kepada teknologi pengeluaran yang digunakan oleh syarikat. Jadi, sebagai contoh, walaupun gangguan kecil dalam barisan pemasangan standard boleh menyebabkan ratusan pekerja terhenti.

Terdapat tiga jenis penyelenggaraan utama dalam organisasi pembuatan. Penyelenggaraan pencegahan dijalankan sebelum kemalangan. Pembaikan pemulihan memerlukan penggantian lengkap atau separa mekanisme atau pembaikan di tempat serta-merta selepas kerosakan. Pembaikan bersyarat ialah baik pulih besar atau penggantian bahagian berdasarkan hasil pemeriksaan teknikal yang lebih awal.

Perlu diingatkan bahawa keperluan untuk kawalan penyelenggaraan harus diambil kira sudah pada peringkat reka bentuk peralatan. Jadi, jika kegagalan atau masa henti peralatan membawa kepada masalah serius dalam sistem pengeluaran atau kos syarikat terlalu banyak, maka ia boleh meningkatkan kebolehpercayaan mekanisme, alat mesin dan alat lain dengan menambahkan ciri tambahan pada reka bentuk peralatan. Dalam sistem komputer, contohnya, subsistem berlebihan, berlebihan sering diperkenalkan untuk tujuan ini. Di samping itu, peralatan boleh direka bentuk dari awal untuk menjadikan penyelenggaraan masa depan lebih mudah dan lebih murah. Perlu diingat bahawa semakin sedikit komponen dimasukkan ke dalam peralatan, semakin sedikit kerosakan dan kerosakan yang berlaku. Di samping itu, adalah dinasihatkan untuk meletakkan bahagian yang sering gagal di tempat yang mudah diakses atau memasangnya dalam unit berasingan yang boleh ditanggalkan dan diganti dengan cepat sekiranya berlaku kerosakan.

Kawalan kualiti

Kawalan kualiti ialah program komprehensif yang memfokuskan pelanggan yang bertujuan untuk terus meningkatkan kualiti proses pembuatan syarikat dan produk atau perkhidmatan yang disediakannya. Bahagian pengeluaran rancangan perniagaan harus menunjukkan bagaimana firma akan melaksanakan kawalan kualiti.

Aktiviti ini melibatkan sentiasa memantau kualiti produk supaya konsisten menepati piawaian yang ditetapkan. Kawalan kualiti mesti dilakukan beberapa kali, bermula dengan kemasukan awal input ke dalam sistem pengeluaran firma. Dan aktiviti ini harus diteruskan sepanjang keseluruhan proses pengeluaran dan berakhir dengan kawalan barang atau perkhidmatan siap di pintu keluar sistem pengeluaran. Prosedur ini juga menyediakan penilaian kualiti pada peringkat pertengahan proses transformasi; adalah jelas bahawa lebih cepat anda mengenal pasti perkahwinan, atau tidak cekap, atau elemen tambahan dalam proses pengeluaran, semakin rendah kos anda untuk membetulkan keadaan.

Sebelum melaksanakan kawalan kualiti, pengurus mesti bertanya kepada diri sendiri sama ada 100% barangan (atau perkhidmatan) yang dihasilkan perlu diuji, atau sama ada sampel boleh dikeluarkan. Pilihan ujian pertama adalah sesuai jika kos penilaian kekal sangat rendah, atau jika akibat ralat statistik adalah sangat serius (contohnya, jika syarikat mengeluarkan peralatan perubatan yang kompleks). Persampelan statistik adalah lebih murah dan kadangkala satu-satunya pilihan kawalan kualiti yang masuk akal ekonomi.

Kawalan terpilih semasa penerimaan terdiri daripada penilaian bahan atau barangan yang dibeli atau dikeluarkan oleh syarikat; ia adalah satu bentuk kawalan proaktif atau maklum balas. Dalam kes ini, sampel tertentu diambil, selepas itu keputusan sama ada untuk menerima atau menolak keseluruhan lot dibuat berdasarkan keputusan analisis sampel ini, berdasarkan penilaian risiko.

Kawalan proses ialah prosedur di mana pensampelan dijalankan dalam proses menukar input kepada barangan atau perkhidmatan, dengan itu menentukan sama ada proses pengeluaran itu sendiri telah hilang kawalan. Dengan jenis kawalan ini, ujian statistik sering digunakan, dengan bantuannya, pada peringkat proses pengeluaran yang berbeza, ia ditentukan berapa banyak penyelewengan telah melampaui tahap kualiti yang boleh diterima. Oleh kerana tiada proses pengeluaran boleh dianggap sempurna dan beberapa penyimpangan kecil tidak dapat dielakkan, ujian sedemikian membolehkan syarikat mengenal pasti masalah serius dalam masa, i.e. isu kualiti yang perlu ditangani segera oleh syarikat.

Alat kawalan pengeluaran

Jelas sekali bahawa kejayaan mana-mana organisasi sebahagian besarnya disebabkan oleh keupayaannya untuk menghasilkan barangan atau menyediakan perkhidmatan dengan berkesan dan cekap. Keupayaan ini boleh dinilai menggunakan pelbagai kaedah kawalan pengeluaran.

Kawalan pengeluaran, sebagai peraturan, terdiri daripada memantau aktiviti pengeluaran organisasi atau unit berasingan untuk memastikan pematuhannya dengan jadual yang telah disediakan sebelum ini. Kawalan pengeluaran digunakan untuk menentukan keupayaan pembekal untuk menyediakan kualiti dan kuantiti bekalan yang sesuai pada kos terendah, serta untuk memantau kualiti produk perkilangan untuk memastikan ia memenuhi piawaian yang ditetapkan dan untuk memeriksa keadaan peralatan pengeluaran. Kami telah membincangkan aspek asas kawalan operasi pembuatan, tetapi dua alat kawalan pembuatan yang paling penting, carta kawalan TQM dan model kuantiti pesanan ekonomi, patut dilihat dengan lebih dekat.

Carta Kawalan TQM

Perlu diingat bahawa kawalan kualiti yang berkesan, yang telah kita bincangkan di atas, bukan sahaja bertujuan untuk menghasilkan barangan berkualiti atau menyediakan perkhidmatan yang berkualiti. Untuk memastikan kualiti tinggi kedua-dua produk itu sendiri dan proses yang menghasilkannya, syarikat mesti mengawal semua aspek sistem pengeluaran mereka. Firma moden melaksanakan tugas ini dengan alat yang dikenali sebagai carta kawalan TQM.

Carta kawalan TQM ialah alat kawalan pengeluaran yang berkesan. Pada dasarnya, ia ialah graf yang menunjukkan had kawalan atas dan bawah yang ditentukan secara statistik dan memaparkan hasil pengukuran untuk tempoh pelaporan. Carta kawalan jelas menunjukkan sama ada proses pengeluaran telah melampaui had kawalan yang telah ditetapkan untuknya. Selagi keputusan semakan pada peringkat proses pengeluaran yang berbeza berada dalam julat tertentu yang boleh diterima, sistem dianggap terkawal (Rajah 3). Jika keputusan pengukuran berada di luar had yang ditetapkan, maka sisihan dianggap tidak boleh diterima. Usaha penambahbaikan kualiti yang berterusan harus mengecilkan julat antara had kawalan atas dan bawah dari semasa ke semasa kerana ia menghapuskan punca penyelewengan yang paling biasa.

nasi. 3. Contoh carta kawalan

Apabila membuat jadual sedemikian, pertama sekali perlu mengambil kira bahawa dalam setiap proses pengeluaran boleh terdapat dua sumber penyimpangan. Yang pertama adalah tidak dapat diramalkan, yang menyebabkan penyelewengan yang sepadan boleh berlaku. Penyimpangan sedemikian mungkin berlaku dalam mana-mana proses, dan adalah mustahil untuk mengawalnya tanpa perubahan asas dalam proses itu sendiri. Satu lagi sumber adalah keadaan bukan rawak. Penyimpangan tersebut boleh dikenal pasti, dan ia tertakluk kepada kawalan. Adalah jelas bahawa carta kawalan digunakan untuk mengenal pasti punca penyelewengan dengan tepat.

Plot kawalan adalah berdasarkan beberapa konsep statistik asas, termasuk taburan normal yang terkenal (yang menyatakan bahawa sisihan cenderung untuk diedarkan dalam lengkung berbentuk loceng) dan sisihan piawai (ukuran kebolehubahan dalam kumpulan nombor). Apabila membuat carta kawalan, had atas dan bawah ditentukan oleh tahap sisihan yang dianggap boleh diterima. Menurut undang-undang taburan normal, kira-kira 68% daripada set nilai berada dalam julat dari +1 hingga -1 penunjuk sisihan piawai. (Apabila saiz sampel bertambah, taburan pensampelan cenderung menjadi lebih dan lebih normal.) Dengan 95% daripada nilai terletak di antara +2 dan -2 sisihan piawai. Dalam proses mengawal operasi pembuatan, had biasanya ditetapkan dalam julat tiga sisihan piawai; ini bermakna 97.5% daripada nilai mesti terletak dalam julat kawalan (Rajah 4).

nasi. 4. Contoh plot kawalan dengan julat kawalan tiga sisihan piawai

Jika min sampel berada di luar julat kawalan, i.e. melebihi had atasnya atau di bawah had bawahnya, ini bermakna proses pengeluaran, nampaknya, di luar kawalan dan syarikat perlu melakukan segala yang mungkin untuk mengenal pasti punca masalah.

Model EOQ

Kami telah mengatakan bahawa kawalan inventori firma adalah aspek kawalan pengeluaran yang paling penting. Pelaburan firma dalam rizab ini biasanya ketara; oleh itu, setiap organisasi berusaha untuk menentukan setepat mungkin berapa banyak untuk memesan barangan dan bahan baharu dan berapa kerap ini perlu dilakukan. Model yang dipanggil EOQ membantu mereka dalam hal ini.

Model Kuantiti Pesanan Ekonomi (EOQ) direka bentuk untuk menentukan kuantiti item yang perlu dipesan untuk memenuhi unjuran permintaan dan meminimumkan kos memegang dan memperoleh inventori.

Menggunakan model EOQ, dua jenis kos diminimumkan - pemenuhan pesanan dan kos operasi. Apabila jumlah pesanan meningkat, purata bilangan inventori meningkat, dan kos semasa penyelenggaraannya meningkat dengan sewajarnya. Walau bagaimanapun, membuat pesanan yang besar bermakna lebih sedikit pesanan, dan oleh itu pengurangan kos untuk memenuhinya. Jumlah kos terendah dan, oleh itu, saiz pesanan yang paling menjimatkan diperhatikan di bahagian bawah keluk kos keseluruhan. Titik ini, di mana kos pemenuhan pesanan dan kos operasi adalah sama, dipanggil titik saiz pesanan paling menjimatkan. Untuk mengira penunjuk ini, data berikut diperlukan: keperluan ramalan untuk stok untuk tempoh masa hadapan tertentu (D); kos membuat satu pesanan (OS); kos atau harga belian (V) dan kos semasa yang berkaitan dengan penyimpanan dan pemprosesan keseluruhan volum inventori, dalam peratus (CC). Dengan semua data ini, anda boleh menggunakan formula EOQ standard:

Walau bagaimanapun, perlu diingat bahawa penggunaan model EOQ mengandaikan bahawa keperluan dan masa utama pesanan adalah diketahui dengan tepat dan tetap. Jika tidak, ia tidak boleh digunakan. Jadi, sebagai contoh, ia secara amnya tidak terpakai untuk menentukan jumlah pesanan bahagian yang digunakan dalam proses pengeluaran, kerana mereka, sebagai peraturan, datang dari gudang dalam lot yang besar dan tidak rata. Tetapi adakah ini bermakna model EOQ tidak berguna untuk firma pembuatan? Tidak sama sekali. Ia boleh digunakan untuk menentukan kos optimum dan mengenal pasti keperluan untuk menukar saiz lot pesanan. Walaupun, perlu diakui bahawa model yang lebih kompleks digunakan untuk menentukan saiz lot dalam keadaan keperluan terputus-putus dan dalam situasi bukan standard yang lain.

Aspek pengeluaran moden

Apabila menyediakan bahagian pengeluaran rancangan perniagaan, adalah penting untuk mengingati realiti moden sektor pengeluaran. Hari ini, syarikat menghadapi banyak tugas paling sukar yang berkaitan dengan peningkatan produktiviti. Mereka harus berusaha untuk memaksimumkan faedah teknologi baharu, melaksanakan konsep TQM yang diterangkan; memperakui produk mereka dengan mendapatkan pensijilan ISO 9000; sentiasa mengurangkan inventori; membina perkongsian dengan pembekal; mencapai kelebihan daya saing melalui fleksibiliti dan tindak balas yang cepat terhadap perubahan dalam permintaan, dsb. Oleh itu, firma harus mencerminkan dalam rancangan perniagaannya bagaimana semua tugas ini akan dilaksanakan.

Teknologi

Persaingan yang semakin meningkat di kebanyakan pasaran memaksa pengeluar untuk menyediakan pengguna dengan produk berkualiti tinggi pada harga yang lebih rendah, sambil mengurangkan masa ke pasaran dengan ketara. Dua faktor menyumbang kepada mempercepatkan proses membangunkan jenis produk baharu: tumpuan syarikat untuk memendekkan kitaran pembangunan dan keberkesanan pelaburan dalam teknologi baharu.

Salah satu alat paling berkesan yang membolehkan pengeluar moden mengurangkan masa untuk membawa produk dan perkhidmatan baharu ke pasaran ialah automasi pengeluaran bersepadu (Pengilangan Bersepadu Komputer - CIM). CIM adalah hasil gabungan pelan perniagaan strategik syarikat dan rancangan pengeluaran dengan perisian komputer. Ia berdasarkan reka bentuk bantuan komputer (CAD) dan teknologi pembuatan bantuan komputer (CAM). Hasil daripada kemunculan dan pengedaran meluas semua jenis alat automasi, cara lama untuk membangunkan produk sudah ketinggalan zaman. Dengan bantuan teknologi komputer yang membolehkan paparan visual objek grafik, jurutera reka bentuk mereka bentuk produk baharu dengan lebih pantas dan cekap berbanding sebelum ini. Pengeluaran automatik telah dimungkinkan dengan penggunaan komputer semasa menguruskan proses pengeluaran. Jadi, mesin kawalan berangka boleh diprogramkan untuk menghasilkan model baharu dalam masa beberapa saat sahaja.

Menurut pakar, peningkatan lanjut teknologi CIM akan memastikan kesinambungan keseluruhan kitaran pengeluaran. Jika setiap peringkat, daripada membuat pesanan untuk bahan mentah hingga menghantar produk siap, boleh dipaparkan dalam bentuk penunjuk berangka dan diproses pada komputer, syarikat akan dapat bertindak balas dengan cepat terhadap sebarang perubahan dalam pasaran. Mereka boleh membuat beratus-ratus perubahan pada projek dalam masa beberapa jam, skala cepat kepada pelbagai variasi produk dan menghasilkan kelompok yang sangat kecil. Organisasi yang menggunakan automasi pengilangan bersepadu tidak perlu menghentikan barisan pemasangan dan menghabiskan masa yang berharga menggantikan acuan penekan atau peralatan lain untuk menghasilkan produk standard atau bukan standard baharu. Satu perubahan dalam program komputer, yang mengambil masa beberapa saat, dan proses pengeluaran dibina semula sepenuhnya.

Keadaan yang paling penting untuk operasi cekap syarikat moden ialah pengemaskinian teknologi yang berterusan, dengan bantuan aliran input bahan mentah ditukar menjadi aliran produk siap. Perubahan teknologi utama biasanya melibatkan automasi pengeluaran, yang kami bincangkan di atas, serta pengenalan peralatan, alatan atau kaedah kerja baharu dan pengkomputeran.

Walau bagaimanapun, dari semua penampilan, perubahan teknologi yang paling ketara dalam beberapa tahun kebelakangan ini ialah pengkomputeran sejagat. Kebanyakan organisasi hari ini telah membangunkan sistem maklumat yang canggih. Sebagai contoh, banyak rangkaian runcit menggunakan pengimbas yang disambungkan ke komputer, dengan bantuannya anda boleh serta-merta mendapatkan maklumat lengkap tentang produk yang anda minati (harga, kodnya, dsb.). Dan sudah tentu, hari ini anda tidak akan menemui satu pejabat pun yang tidak menggunakan teknologi komputer.

Pelaksanaan TQM

Pada masa ini, falsafah TQM telah pun dilaksanakan oleh banyak syarikat. Idea pengurusan kualiti menyeluruh meliputi bukan sahaja besar, tetapi juga firma dan perusahaan kecil. TQM (pengurusan kualiti menyeluruh) ialah konsep yang melibatkan penyertaan semua pekerja syarikat dalam meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan, mengoptimumkan proses dan pengurusan pengeluaran, dsb.

Malangnya, harus diakui bahawa tidak semua usaha yang bertujuan untuk melaksanakan konsep TQM telah berjaya. Penyelidikan dalam bidang ini tidak mengesahkan bahawa firma yang telah melaksanakan TQM secara konsisten menunjukkan prestasi yang lebih baik daripada firma yang tidak. Terdapat beberapa faktor yang boleh mengurangkan keberkesanan TQM dengan ketara. Khususnya, penyelidik mendapati bahawa kejayaan menerapkan beberapa konsep teras TQM—seperti menggunakan pasukan, penanda aras, latihan tambahan dan pemerkasaan pekerja—sangat bergantung kepada prestasi semasa syarikat.

Dari perspektif teknologi, konsep TQM memberi tumpuan kepada pembangunan proses fleksibel yang direka bentuk untuk menyokong peningkatan kualiti berterusan. Hakikatnya ialah pekerja yang telah mengamalkan falsafah TQM sentiasa mencari apa yang boleh diperbaiki atau diperbetulkan, jadi proses kerja harus mudah menyesuaikan diri dengan perubahan yang berterusan. Sehubungan itu, bagi menjayakan pelaksanaan program TQM, syarikat perlu sentiasa meningkatkan kemahiran kakitangannya. Ia perlu menyediakan pekerjanya peluang untuk memperoleh dan mengembangkan kemahiran dalam bidang seperti penyelesaian masalah, membuat keputusan, rundingan, analisis statistik dan kerja berpasukan. Kakitangan syarikat ini seharusnya dapat menganalisis dan mentafsir data, dan firma harus menyediakan pasukan kerja mereka dengan semua maklumat yang diperlukan tentang kualiti produk mereka, khususnya, kadar kerosakan, penolakan, pembaziran, dll. Mereka juga mesti memaklumkan kakitangan tentang pendapat pengguna, memberikan mereka maklumat yang diperlukan untuk penyediaan jadual kawalan dan bekerjasama dengan mereka. Dan, sudah tentu, struktur organisasi mesti menyediakan pasukan kerja dengan kuasa yang mencukupi untuk terus menambah baik operasi pembuatan.

Kejuruteraan semula

Kejuruteraan semula ialah istilah untuk perubahan radikal dalam semua atau sebahagian daripada proses kerja syarikat untuk meningkatkan produktiviti dan meningkatkan prestasi kewangan. Dalam proses kejuruteraan semula, struktur, teknologi dan kakitangan syarikat mengalami perubahan besar, kerana dalam kes ini kaedah melakukan kerja dalam organisasi disemak hampir dari awal. Semasa kejuruteraan semula, pengurus sentiasa bertanya soalan: "Bagaimana lagi proses ini boleh diperbaiki?" atau "Apakah cara terbaik untuk menyelesaikan tugasan kerja ini dengan lebih cepat dan lebih baik?" dan lain-lain.

Sama ada keperluan untuk perubahan didorong oleh turun naik dalam permintaan, perubahan keadaan ekonomi atau perubahan dalam hala tuju strategik organisasi, seseorang yang membuat keputusan untuk merekayasa semula mesti terlebih dahulu menilai prestasi orang dan kualiti interaksi antara orang dalam organisasi. Selepas penilaian kritikal terhadap proses kerja, syarikat mula mencari cara untuk meningkatkan produktiviti dan kualiti produk: mula melaksanakan program TQM, mengubah budaya organisasi atau melaksanakan perubahan lain. Walau bagaimanapun, dalam apa jua keadaan, intipati kejuruteraan semula ialah syarikat benar-benar meninggalkan cara lama bekerja dan memutuskan untuk mengubah aliran kerjanya secara radikal.

Anda mungkin tertanya-tanya: Bukankah istilah "kejuruteraan semula" sinonim dengan TQM? Walau apa pun! Walaupun kedua-dua proses ini bertujuan untuk memperkenalkan perubahan dalam organisasi, matlamat dan cara mereka adalah berbeza sama sekali. Program TQM adalah berdasarkan idea perubahan yang berterusan dan berperingkat. Ini bermakna peningkatan berterusan dalam prestasi organisasi yang secara amnya menunjukkan prestasi yang baik. Selain itu, TQM dilaksanakan dari bawah ke atas, dan penekanan utama adalah kepada penyertaan pekerja dalam membuat keputusan berhubung perancangan dan pelaksanaan program ini. Dan kejuruteraan semula ialah perubahan radikal dalam cara sesebuah organisasi beroperasi. Proses ini melibatkan perubahan asas dan penstrukturan semula lengkap kaedah kerja. Aktiviti kejuruteraan semula dimulakan oleh pengurusan tertinggi firma, tetapi apabila proses ini selesai, hampir semua pekerja biasanya diberi kuasa yang lebih besar di tempat kerja mereka.

Ciri ciri kejuruteraan semula ialah anda perlu bermula dari awal dan memikirkan semula serta membina semula keseluruhan skema kerja, i.e. struktur semua proses kerja. Cara dan kaedah tradisional yang terkenal serta-merta dikecualikan. Dalam erti kata lain, syarikat sepenuhnya meninggalkan transformasi sistem pengeluaran secara beransur-ansur, kerana cara dan kaedah syarikat akan menghasilkan barangan atau menyediakan perkhidmatan berubah secara radikal. Aliran kerja dan operasi baharu sepenuhnya sedang dicipta dan dilaksanakan. Dalam kejuruteraan semula, apa yang sebelum ini tidak sepatutnya menjadi titik permulaan, kerana kejuruteraan semula adalah perubahan radikal dan asas dalam asas sesebuah organisasi. Walaupun tekanan yang ketara dan peningkatan ketidakpastian kakitangan, yang biasanya mengiringi proses kejuruteraan semula, ia mampu menghasilkan keputusan yang cemerlang.

Piawaian ISO

Untuk secara terbuka dan jelas menunjukkan komitmen mereka terhadap peningkatan kualiti, organisasi moden cuba mencapai pensijilan ISO. Apakah intipatinya? Ini adalah piawaian pengurusan kualiti yang dipandu oleh syarikat di seluruh dunia. Mereka merangkumi segala-galanya: dari peraturan untuk membuat kontrak kepada pembangunan produk dan bekalan mereka. Piawaian ISO ditetapkan oleh Organisasi Antarabangsa untuk Standardisasi dan digunakan sebagai penanda aras antarabangsa untuk membandingkan firma yang beroperasi di pasaran global. Hakikat bahawa syarikat itu mempunyai sijil menunjukkan bahawa ia telah membangunkan dan melaksanakan sistem pengurusan kualiti yang berkesan.

Sijil kualiti kini diberikan kepada syarikat jualan dan perunding kecil, firma perisian, utiliti bandar, dan juga beberapa institusi kewangan dan pendidikan.

Walau bagaimanapun, perlu diingat bahawa, walaupun sijil itu memberikan syarikat dengan banyak kelebihan dan mengukuhkan kedudukan daya saingnya dengan ketara, matlamat utama syarikat haruslah proses meningkatkan kualiti produk atau perkhidmatannya. Dalam erti kata lain, mendapatkan sijil tidak seharusnya menjadi penghujungnya; Untuk mencapai matlamat ini, syarikat mesti mencipta aliran kerja dan sistem pengeluaran yang membolehkan semua pekerjanya melaksanakan kerja mereka dengan kualiti tinggi yang konsisten.

Pengurangan inventori

Seperti yang telah kami katakan, bahagian yang sangat penting daripada aset kebanyakan syarikat ialah inventorinya. Firma yang berjaya mengurangkan tahap inventori mereka dengan ketara—iaitu. bahan mentah, produk separuh siap dan barang siap dalam stok, boleh mengurangkan kos penyimpanan dengan ketara dan dengan itu meningkatkan produktiviti mereka. Bagaimana firma berhasrat untuk menyelesaikan masalah ini juga harus ditunjukkan dalam bahagian pengeluaran rancangan perniagaan.

Syarikat moden mengambil serius masalah ini. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, pengurus di semua negara telah secara aktif mencari cara untuk meningkatkan kecekapan pengurusan inventori. Oleh itu, pada peringkat input, mereka berusaha untuk menambah baik pautan bermaklumat antara jadual pengeluaran dalaman dan unjuran permintaan pelanggan. Semakin banyak, pengurus pemasaran dikehendaki mempunyai maklumat yang tepat dan terkini tentang volum jualan masa hadapan, yang kemudiannya digabungkan dengan data khusus tentang sistem pengeluaran syarikat dan hasilnya menentukan volum pengeluaran optimum yang dapat memenuhi permintaan sedia ada. Sistem perancangan sumber pengeluaran adalah yang paling sesuai untuk fungsi ini.

Hari ini, syarikat di seluruh dunia sedang giat bereksperimen dengan teknik lain yang telah berjaya digunakan di Jepun sejak sekian lama dan dipanggil sistem Just-In-Time (JIT). Di bawah sistem ini, barangan dan bahan dihantar kepada pengilang pada masa yang tepat ia diperlukan dalam proses pengeluaran, bukannya disimpan di dalam gudang. Matlamat utama melaksanakan sistem JIT adalah untuk menyingkirkan gudang bahan mentah sepenuhnya melalui penyelarasan proses pengeluaran dan proses pembekalan yang paling tepat. Jika sistem sedemikian berfungsi dengan berkesan, ia memberikan pengilang faedah yang ketara: mengurangkan inventori, mengurangkan masa persediaan peralatan, mempercepatkan kitaran produk melalui proses penukaran, mengurangkan masa pengeluaran, membebaskan ruang pengeluaran, dan sering kali meningkatkan kualiti produk. Sudah tentu, untuk mencapai semua ini, adalah perlu untuk mencari pembekal yang akan membekalkan bahan berkualiti tepat pada masanya.

Walau bagaimanapun, perlu diingat bahawa tidak semua pengeluar boleh menggunakan sistem JIT. Oleh itu, untuk pelaksanaannya, adalah perlu bahawa pembekal terletak berhampiran dengan perusahaan pembeli dan membekalkan bahan tanpa kecacatan. Sistem ini juga memerlukan pautan pengangkutan yang boleh dipercayai antara pembekal dan pengilang, kaedah yang cekap untuk menerima, memproses dan mengedar bahan, dan perancangan rapi proses pengeluaran. Jika semua syarat ini dipenuhi, JIT akan membantu mengurangkan kos gudang syarikat dengan ketara.

Penyumberan luar dan jenis perkongsian lain dengan pembekal

Bahagian pembuatan rancangan perniagaan juga harus menunjukkan cara syarikat berhasrat untuk bekerjasama dengan pembekal dan meningkatkan kecekapan proses ini. Seperti yang telah disebutkan, salah satu trend terpenting dalam sektor pembuatan sejak beberapa tahun kebelakangan ini adalah trend yang stabil ke arah pembentukan perkongsian antara pengilang dan pembekal. Perlu diingatkan bahawa, antara lain, ini sering melibatkan pemindahan kerja, apabila pengilang, dalam usaha untuk mengurangkan kos buruh yang tinggi, memindahkan proses pengeluaran beberapa bahagian dan komponen kepada pembekal mereka, yang boleh mengeluarkannya pada harga yang lebih rendah. kos. Hubungan ini dipanggil penyumberan luar.

Hari ini, pakatan antara pengilang dan pembekal telah menjadi lebih erat dan kukuh. Pembekal semakin terlibat dalam proses pembuatan pengeluar produk. Banyak operasi yang dahulunya hanya menjadi tanggungjawab pengeluar kini dilakukan oleh pembekal utama mereka, i.e. terdapat pemindahan sebahagian daripada kerja kepada penghibur pihak ketiga. Pada masa yang sama, pengeluar semakin memainkan peranan sebagai "konduktor" dan mengehadkan diri mereka hanya untuk menyelaraskan aktiviti pembekal yang berbeza. Menurut pakar, trend ke arah perkongsian yang kukuh dan rapat antara pembekal dan pengilang akan berterusan pada masa hadapan, kerana yang kedua sentiasa mencari sumber kelebihan daya saing baharu dalam pasaran global, dan salah satu sumber ini ialah hubungan rapat dengan pembekal.

Fleksibiliti sebagai kelebihan daya saing

Dalam dunia perniagaan yang berubah dengan pantas hari ini, syarikat yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan cepat dengan perubahan pasti akan mengalami kegagalan. Memandangkan keupayaan ini disediakan oleh fleksibiliti proses pembuatan, banyak organisasi sedang giat membangun dan melaksanakan sistem pembuatan yang fleksibel.

Kilang dan kilang moden selalunya menyerupai adegan dari filem fiksyen sains di mana kereta kawalan jauh mengangkut bahan kerja ke pusat pemesinan berkomputer. Robot secara automatik menukar kedudukan bahan kerja, dan mesin, memanipulasi ratusan alat, menukar bahan kerja menjadi bahagian siap. Setiap minit setengah, produk siap meninggalkan barisan pemasangan, agak berbeza daripada yang sebelumnya. Tiada pekerja atau mesin konvensional di kedai. Tiada masa henti yang mahal diperlukan untuk menukar acuan atau perkakas. Satu mesin moden mampu menghasilkan berpuluh-puluh malah ratusan bahagian yang sangat berbeza, menjadikannya dalam sebarang susunan yang diprogramkan.

Ciri unik sistem pembuatan tangkas ialah penyepaduan reka bentuk bantuan komputer, kejuruteraan dan proses pengeluaran, membolehkan kilang menghasilkan kelompok kecil tersuai pada harga yang sebelum ini hanya boleh dilakukan dengan pengeluaran besar-besaran.

Hasil daripada penggunaan sistem pembuatan yang fleksibel, skala ekonomi digantikan oleh ekonomi luas. Organisasi tidak lagi perlu menghasilkan beribu-ribu produk yang sama untuk mengurangkan kos unit mereka. Untuk meneruskan pengeluaran produk baru, mereka tidak perlu menukar mesin dan peralatan, tetapi hanya membuat perubahan pada program komputer.

Kelajuan sebagai kelebihan daya saing

Adalah diketahui bahawa sebuah syarikat yang mampu membangun dengan cepat dan membawa produk dan perkhidmatan baharu ke pasaran menyediakan dirinya dengan kelebihan daya saing yang ketara. Pengguna lebih suka firma tertentu, bukan sahaja kerana produk atau perkhidmatannya lebih murah, mempunyai reka bentuk asli atau berkualiti tinggi, tetapi selalunya kerana mereka sangat menghargai peluang untuk mendapatkannya secepat mungkin. Terdapat banyak contoh syarikat yang telah mencapai kejayaan ketara dalam mengurangkan masa yang diperlukan untuk mereka bentuk dan menghasilkan barangan dan perkhidmatan. Untuk mempercepatkan proses pengeluaran dan meningkatkan tekanan ke atas pesaing, banyak organisasi di seluruh dunia berusaha untuk mengurangkan sekatan birokrasi dan memudahkan struktur organisasi mereka; mereka membuat kumpulan kerja yang kompleks, menyusun semula struktur jualan, menggunakan kaedah JIT, sistem CIM, sistem pembuatan fleksibel, dsb. Dan semua ini perlu dicerminkan dalam rancangan pengeluaran, menunjukkan peluang yang anda ada untuk mempercepatkan kitaran membawa produk atau perkhidmatan baharu ke pasaran.

Adakah perancangan perniagaan sentiasa dijalankan atas inisiatif usahawan atau pelabur berhubung dengan pembukaan perniagaan baharu? Tidak selalu. Selalunya amalan menyediakan rancangan perniagaan disepadukan ke dalam konteks umum menguruskan syarikat yang pelbagai dalam konteks melaksanakan strategi pembangunan. Dalam kebanyakan kes, ini dilakukan oleh unit khas dalam jabatan kewangan, dan bukan oleh pejabat projek. Pembangunan rancangan pengeluaran dalam rancangan perniagaan unit perniagaan atau keseluruhan syarikat adalah kawasan universal aktiviti perancangan. Pertimbangkan konteksnya yang diperluaskan.

Aspek utama program pengeluaran

Adalah perlu untuk melihat secara langsung perbezaan pendekatan kepada perancangan perniagaan dalam kes projek perniagaan luaran dan perancangan dalaman aktiviti unit perniagaan. Matlamat untuk situasi ini berbeza. Ini adalah benar terutamanya untuk rancangan pengeluaran. Dalam kes pertama, penekanan adalah untuk menunjukkan kepada pelanggan dan pelabur ketersediaan projek dengan sumber pengeluaran: peralatan, kakitangan dan sumber bahan dan teknikal. Dalam kes kedua, pemilik perniagaan dan pengurusan am syarikat mesti yakin bahawa:

• program pengeluaran mengambil kira stok produk siap yang diperlukan dan kemungkinan kerugian;
• kapasiti digunakan secara optimum, kesesakan di dalamnya disulam;
• ketidakkadaran unit pengeluaran dalaman dihapuskan;
• kerjasama antara unit perniagaan strategik (SBU) adalah cekap;
• dari sudut analisis marginal dan rancangan jualan, keuntungan yang disahkan pengeluaran dirancang untuk setiap SEB.

Memandangkan perkara di atas, perlu diingat bahawa kepentingan bahagian sedemikian sebagai pelan pengeluaran apabila mengintegrasikan projek perniagaan ke dalam rancangan syarikat yang pelbagai adalah lebih tinggi daripada untuk perniagaan yang berasingan. Di bawah unit perniagaan strategik, adalah dicadangkan untuk memahami hala tuju aktiviti, yang dalam struktur kewangan mempunyai ciri-ciri "keuntungan" atau "keuntungan marginal" CFD. SEB ialah pembawa produk perniagaan tunggal atau keseluruhan rangkaian produk. Dalam keadaan yang ideal, SEB, sebagai sebahagian daripada syarikat, bagaimanapun mempunyai ciri-ciri entiti undang-undang - anak syarikat.

Walau apa pun, rancangan pengeluaran adalah berdasarkan program untuk penjualan produk dan (atau) perkhidmatan. Dan aspek pertama bahagian ini ialah ramalan jumlah pengeluaran, dengan mengambil kira stok produk siap dan kerugian yang diperlukan. Jumlah pengeluaran kerja, perkhidmatan, barang ditentukan melalui set penunjuk tertentu, formula yang diberikan pada akhir bahagian.

1. Jumlah produk yang dijual pada harga yang dirancang. Jumlah ini termasuk produk yang dihantar kepada pengguna yang memenuhi syarat standard kualiti, spesifikasi, teknologi pembuatan dan penyediaan pra-jualan.
2. Komoditi dan keluaran kasar syarikat. Produk komersial (TP) difahamkan bukan sahaja sebagai produk perkilangan untuk kegunaan luaran dan dalaman, tetapi juga kerja, perkhidmatan yang bersifat modal dan perindustrian, produk separuh siap yang boleh dianggap sebagai komoditi. Keluaran kasar, sebagai tambahan kepada keluaran komoditi, juga termasuk perubahan dalam kerja yang sedang dijalankan.
3. Pengeluaran yang belum selesai. Jenis ini harus difahami sebagai produk yang dikilang tidak lengkap yang berada pada peringkat kitaran pengeluaran yang berbeza dan tidak diterima sebagai produk komersial.
4. Nilai ditambah, diambil kira dalam rancangan pengeluaran sebagai keluaran kasar, tetapi tolak kos bahan.

Formula untuk mengira volum jualan yang dirancang, TP dan VP

Pengiraan tambahan volum pengeluaran

Seperti yang anda tahu, pengeluaran produk industri adalah jenis perniagaan yang paling sukar untuk dirancang dan diatur. Ini amat ketara apabila pengeluaran bersifat berbilang peringkat, memerlukan bilangan sokongan dan langkah sokongan yang lebih besar (peralatan, perkakas, dll.). Inovasi produk juga memberi kesan kepada proses perancangan.

Mari kita bayangkan contoh perusahaan pengeluaran bersaiz sederhana yang beroperasi dalam industri kejuruteraan minyak dan gas, bagaimanapun, mempunyai beberapa industri utama dan sokongan. Mari kita tanya diri kita sendiri: apa lagi yang perlu diambil kira semasa membangunkan program untuk pengeluaran produk yang kompleks sebagai elemen saluran paip dan komunikasi yang sepadan? Walaupun banyak produk untuk pelanggan minyak dan gas dibuat secara eksklusif untuk dipesan, untuk produk bersiri, stok produk tertentu dalam gudang hendaklah sentiasa disertakan dalam rancangan perniagaan. Di samping itu, pengeluaran bebas kecacatan tidak boleh.

Di bawah jumlah keseluruhan pengeluaran, oleh itu, stok produk siap (FP) harus disediakan untuk maklum balas segera kepada permohonan daripada bakal pembeli dan rizab untuk kerugian. Saiz GP yang dirancang untuk rizab mesti dinormalisasi. Nisbah rizab dikira berdasarkan statistik yang ada, dasar pemasaran yang diterima pakai, dengan mengambil kira keadaan projek tertentu, keadaan pasaran dan industri. Apabila catuan, faktor bermusim dan piawaian untuk menggantikan produk yang rosak diambil kira.

Formula untuk mengira volum pengeluaran terlaras untuk stok HP dan kerugian

Mari kita ringkaskan contoh kita kepada tiga item komoditi. Nilai normatif saham GP biasanya dibentuk sebagai peratusan tahap jualan produk yang dirancang. Dengan cara yang sama, piawaian jangkaan kerugian dibentuk (untuk perkahwinan dan penggantian produk di bawah syarat jaminan lain). Di bawah ialah jadual anggaran nilai untuk volum pengeluaran, dengan mengambil kira stok dan kerugian.

Contoh Pengiraan Pengeluaran Terlaras untuk Stok dan Sisa FP

Sebagai tambahan kepada volum keluaran yang ditentukan, rancangan pengeluaran juga termasuk maklumat terperinci tentang keperluan untuk komponen bahan mentah pengeluaran, produk separuh siap dan komponen. Berdasarkan keperluan yang dikenal pasti dalam dinamik rancangan perniagaan, pelan kerja dibina bersama pembekal untuk memastikan pembelian komponen untuk proses pengeluaran.

Sebagai tambahan kepada komposisi barang dan bahan yang beredar, bahan api dan pelincir dan perkhidmatan dalam bidang bekalan tenaga untuk pengeluaran, kapasiti pengeluaran dan kawasan pengeluaran memainkan peranan penting. Apabila merancang, pengoptimuman parameter utama penggunaan kapasiti dan kawasan dijalankan, yang berdasarkan nilai normatif beberapa penunjuk utama. Formula untuk perancangan dan pengoptimuman tersebut diberikan di bawah.

Formula pengiraan untuk menyediakan "bottlenecks" dalam perancangan untuk "pengembangan"
(klik untuk besarkan)

Pelan pengeluaran dan kapasiti dalam kesalinghubungan

Salah satu elemen perancangan kompeten program pengeluaran ialah analisis dan perakaunan dalam pengiraan kapasiti pengeluaran bahagian utama dan tambahan perusahaan (bengkel dan industri). Hanya selepas itu adalah mungkin untuk mereka bentuk hubungan dengan pembekal dan mencapai rentak dalam aliran masuk bahan mentah, komponen dan peralatan. Di samping itu, sebagai tambahan kepada isu interaksi dengan rakan kongsi luar, pelaksanaan program boleh dihadkan dengan teruk oleh kerjasama di ladang jika komposisi kapasiti sepanjang rantaian nilai tambah ternyata tidak seimbang.

Perkara ini penting walaupun perusahaan hanya mempunyai beberapa tapak pengeluaran. Dan jika perusahaan itu mempunyai 100 atau lebih bengkel (gergasi sedemikian beroperasi di negara ini, contohnya, dalam metalurgi, dalam industri automotif), aspek perancangan ini adalah kritikal. Sudah tentu, jualan adalah penggerak di sebalik perniagaan. Tanpa mereka, pengeluaran tidak berdaya untuk memimpin syarikat menuju kejayaan, tetapi rancangan pelaksanaannya terikat pada potensi pengeluaran perusahaan, kriterianya adalah kapasitinya.

Sebaliknya, parameter kuasa adalah berdasarkan tiga penunjuk utama.

1. Penunjuk statik kapasiti pengeluaran pada akhir tempoh pengebilan projek (tahun), dikira dengan kaedah baki.
2. Purata kapasiti pengeluaran tahunan.
3. Pekali penggunaan kapasiti pengeluaran perusahaan.

Formula untuk parameter kapasiti pengeluaran semasa merancang rancangan pengeluaran

Unit pengeluaran yang terlibat dalam proses perniagaan utama atau tambahan (menyediakan) mempunyai tahap antara muka yang berbeza. Sebagai contoh, kemudahan, unit dan peralatan bengkel tambahan mungkin tidak mengambil bahagian secara langsung dalam rantaian nilai utama. Pengeluaran sedemikian (juruterbang, kawasan khusus, makmal) tidak mengambil bahagian dalam pengiraan kapasiti pengeluaran untuk tujuan menentukan daya pengeluaran pengeluaran. Untuk mengira kriteria perancangan pengeluaran ini, formula pekali kontingensi digunakan, yang dibentangkan kepada perhatian anda di bawah.

Formula untuk faktor kontingensi semasa mengira kapasiti pengeluaran

Terdapat satu lagi persoalan penting yang biasanya selalu timbul dalam aspek pengeluarannya. Ini soal menukar peralatan. Berikut adalah peluang penting yang tersembunyi untuk meningkatkan jualan, berdasarkan permintaan pasaran yang terbentuk atau terbentuk untuk produk. Pada masa yang sama, peralatan yang lebih unik dan mahal digunakan, semakin tinggi kebarangkalian untuk menggunakan operasi dua syif dan juga tiga syif.

Ahli ekonomi pelaburan permulaan sering melakukan kesilapan yang sama. Versi ideal diambil kira, yang tidak mengambil kira: keperluan untuk rizab GP, kemungkinan kerugiannya. Lebih-lebih lagi, kehilangan masa bekerja akibat perkembangan peralatan dan teknologi tidak diambil kira. Tenaga kerja baru, walaupun terlatih dan diperakui, membuat kesilapan pada mulanya, perkahwinan berlaku, peralatan yang baru dipasang gagal. Semua keadaan ini mesti dimasukkan dalam rancangan pengeluaran. Pelarasan parameter kuasa difasilitasi oleh penunjuk seperti nisbah peralihan peralatan untuk perusahaan dengan proses pengeluaran berterusan.

Formula Shift Factor untuk Mengira Kapasiti Pengeluaran

Kisah kami tentang rancangan pengeluaran rancangan perniagaan peringkat perusahaan operasi akan berakhir. Soalan meluas analisis marginal yang disetempatkan untuk setiap produk dan aktiviti perancangan mengenai pencarian keuntungan optimum untuk kejayaan projek kekal di luar perhatian. Ini dilakukan oleh seluruh cabang kecil pengurusan kewangan - pengurusan keuntungan dan modal kerja. Saya menyatakan keyakinan bahawa kami akan membincangkan blok isu ini dalam artikel berasingan.

Menyentuh isu perancangan perniagaan, saya tidak boleh menghilangkan perasaan déjà vu, kerana saya masih ingat rancangan kewangan teknikal dan industri Soviet. Di situlah sekolah pengurusan berada, tidak kalah dengan kaedah perancangan perniagaan yang paling moden. Ia hanya kekurangan bahagian pasaran, tetapi tahap integrasi, pertimbangan pelbagai faktor nuansa teknologi, organisasi dan ekonomi adalah salah satu yang terbaik di dunia, walaupun pengiraan dilakukan menggunakan komputer kuno kelas EU hari ini. Sekolah perancangan perniagaan Rusia dari kedudukan tradisi domestik terbaik perlu dihidupkan semula, yang pasti akan berlaku dalam dekad akan datang. Atas sebab tertentu, tidak ada keraguan mengenainya.

Rancangan pengeluaran ialah peraturan yang ditetapkan untuk pengeluaran produk atau untuk penyediaan perkhidmatan. Mereka adalah perlu untuk memastikan operasi syarikat yang stabil.

Apakah rancangan pengeluaran

Rancangan pengeluaran (PP) merujuk kepada aktiviti pentadbiran syarikat. Ia termasuk pelbagai keputusan pengurusan mengenai bilangan pekerja, jumlah bahan mentah yang digunakan. PP merangkumi komponen berikut:

• Kerja untuk disumber luar kepada subkontraktor.
• Jumlah optimum bahan mentah yang dibeli.
• Kawalan kualiti barangan dan perkhidmatan.
• kos seunit pengeluaran.
• Penggunaan .
• Analisis premis sedia ada, dimiliki atau dipajak, penentuan keperluan untuk ruang baru.
• Analisis kakitangan: bilangan, kelayakan, gaji.
• Keuntungan marginal.

Struktur tepat rancangan pengeluaran ditentukan berdasarkan ciri-ciri syarikat tertentu.

Untuk apa rancangan pengeluaran?

Fungsi utama PP adalah untuk mencapai matlamat yang ditetapkan oleh perusahaan. Pertimbangkan semua tugas yang membolehkan anda selesaikan oleh pelan pengeluaran:

• Menarik pelanggan baharu, meningkatkan kesetiaan wakil pangkalan pelanggan sedia ada.
• Penggunaan sepenuhnya semua sumber yang ada untuk memenuhi keperluan pengguna, mengurangkan kos.
• Pengeluaran barangan yang kompetitif, pengenalan inovasi teknologi.
• Meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan.
• Pembelian volum optimum bahan mentah berkualiti baik pada harga rendah.
• Penciptaan rizab sumber sekiranya terdapat peningkatan dalam permintaan.
• Aktiviti mengikut bajet yang ditetapkan.
• Pinjaman syarikat berkurangan.
• Penyeragaman pelaporan.
• Perincian kos yang ada.
• Mewujudkan strategi yang akan relevan walaupun dalam situasi yang tidak dirancang.

Pelan pengeluaran mesti tersedia di syarikat besar.

Prinsip yang digunakan dalam perancangan

Apabila menyusun PP, adalah perlu untuk dipandu oleh prinsip seperti:

• Kesinambungan perancangan: pelan adalah relevan sepanjang tempoh pengeluaran keseluruhan.
• Pelan ini diperlukan dalam pelaksanaan mana-mana bentuk aktiviti syarikat.
• Prinsip perpaduan: PP mestilah sistematik, dengan mengambil kira hubungan antara proses buruh.
• Prinsip ekonomi: PP hendaklah seperti untuk mendapatkan hasil maksimum pada kos minimum.
• PP mestilah fleksibel. Iaitu, ia boleh diubah jika keadaan memerlukan.
• Ketepatan rancangan seharusnya mencukupi untuk mencapai matlamat yang ditetapkan.
• Dalam rangka kerja PP, semua cawangan syarikat adalah saling berkaitan.

Apabila membuat rancangan, anda juga mesti ingat prinsip memfokuskan pada hasil.

Bagaimanakah dokumen am untuk PP disusun?

Sebagai peraturan, rancangan pengeluaran disediakan selama setahun. Ia mengandungi spesifikasi pengeluaran am. Asas untuk merangka adalah ramalan mengenai permintaan masa depan untuk produk, serta pelan beban pengeluaran. Semasa menyusun dokumen, kadar pengeluaran, rizab, dan bilangan pekerja dikira. Apabila menyusun PP, adalah perlu untuk membentuk konsep umum aktiviti syarikat. Sebagai contoh, dokumen itu mengambil kira semua, bukan kategori produk individu. Tidak perlu memikirkan butiran.

Pelan pengeluaran am diperlukan untuk perusahaan besar yang mengeluarkan pelbagai jenis produk. Untuk sebuah syarikat kecil, sudah cukup untuk membuat PP dalam bentuk jadual kerja.

PENTING! PP harus mencerminkan aspek utama aktiviti perusahaan: jumlah pekerja, piawaian pengeluaran yang ditetapkan.

Komposisi rancangan pengeluaran

Pertimbangkan struktur rancangan pengeluaran:

1. Tajuk muka surat.
2. Kandungan.
3. Maklumat asas tentang syarikat.
4. Maklumat asas tentang produk atau perkhidmatan anda.
5. Rancangan organisasi.
6. Pelan pemasaran.
7. Rancangan pengeluaran.
8. Pelan pelaburan.
9. Pelan kewangan.
10. Aplikasi.

Lampiran menunjukkan maklumat tambahan yang mungkin diperlukan dalam rangka kerja PP.

Bagaimanakah penggunaan kapasiti ditentukan untuk rancangan pengeluaran?

MARI KITA PERTIMBANGKAN CONTOH: organisasi itu merancang untuk mengeluarkan troli taman. Penyelidikan pemasaran dijalankan untuk menentukan pilihan pengguna. Hasilnya: dalam kalangan pembeli, kereta taman kategori harga pertengahan paling banyak diminati. Data penyelidikan pasaran membantu menentukan produk yang masuk akal untuk dihasilkan. Selepas itu, jumlah produk yang akan dihasilkan dikira. Dalam kes ini, anda perlu menumpukan pada anggaran permintaan untuk troli. Jika permintaan kurang daripada jumlah produk perkilangan, sebahagian daripada pengeluaran akan kekal tidak dituntut.

Jika organisasi telah beroperasi untuk masa yang lama, adalah wajar untuk membandingkan ramalan permintaan komersial dengan kapasiti yang ada. Ini adalah perlu untuk menentukan keperluan untuk kapasiti tambahan. Jika keperluan sedemikian dikenal pasti, senarai peralatan yang diperlukan hendaklah ditunjukkan dalam PP. Maklumat berikut juga disediakan:

• Kos gaji pekerja.
• Ketersediaan pekerja yang berkelayakan.
• Kos elektrik.

Kepentingan setiap penunjuk ini bergantung pada ciri-ciri aktiviti syarikat.

Bagaimana untuk mencerminkan proses pengeluaran dalam PP?

Dalam pembuatan produk, anda perlu menentukan kaedah pengeluarannya. Apabila membentuk PP, adalah perlu untuk menganalisis peralatan dan teknologi yang ada, dan memilih pilihan yang paling berkesan. Dalam kes ini, pilihan dibuat antara dua bentuk pengeluaran:

• Tahap automasi rendah atau tinggi.
• Teknologi standard atau tersuai.
• Fleksibiliti atau prestasi sistem.

Kebanyakan syarikat sesuai untuk kaedah pengeluaran penghantar. Jika organisasi merancang untuk membuat pesanan khas, kaedah pengeluaran lain akan diperlukan. Semua aspek ini mesti dicerminkan dalam rancangan pengeluaran.

Kesilapan Biasa dalam Perancangan Pengeluaran

Kesilapan global dalam penyediaan rancangan pengeluaran membawa kepada fakta bahawa dokumen itu menjadi tidak relevan sama sekali. Pertimbangkan ralat ini:

• Peningkatan yang tidak wajar dalam stok di gudang. Pembelian bahan mentah yang berlebihan membawa kepada hakikat bahawa sebahagian daripada rizab kekal tidak dituntut. Ini membawa kepada penggantungan proses kewangan, peningkatan kos penyelenggaraan kemudahan penyimpanan.
• Penyalahgunaan rizab. Mengandaikan arah bahan mentah untuk tujuan pihak ketiga. Ini membawa kepada fakta bahawa semua barangan telah habis dijual, bagaimanapun, bahan mentah baru masih belum tiba daripada pembekal.
• Pertambahan dalam kerja yang sedang dijalankan. Sekiranya berlaku pesanan segera, keputusan sering dibuat untuk menggantung pengeluaran. Ini melibatkan penggantungan proses kerja. Masalahnya boleh diselesaikan dengan menolak sebahagian daripada pesanan segera.

PENTING! Adalah disyorkan untuk merangka PP 1-2 bulan sebelum permulaan tahun kewangan. Sekiranya tahun kewangan bertepatan dengan tahun kalendar, pembentukan PP perlu dimulakan pada awal Oktober. Lebih daripada seorang pakar harus bekerja pada penyediaan rancangan pengeluaran. Ketua semua bahagian syarikat terlibat dalam kerja ini.

Dokumen yang memberikan projek justifikasi terperinci, serta peluang untuk menilai keputusan yang dibuat secara komprehensif dan aktiviti yang dirancang sebagai sangat berkesan dan membolehkan anda menjawab secara positif persoalan sama ada projek itu bernilai melabur wang - rancangan pengeluaran. Pelan perniagaan harus mencerminkan hampir semua tindakan yang akan diperlukan semasa menyediakan pengeluaran.

Fungsi

Pertama, anda perlu menunjukkan bahawa perkhidmatan atau produk pasti akan menemui pengguna, mengira kapasiti pasaran jualan dan merangka rancangan jangka panjang untuk pembangunannya. Kedua, adalah perlu untuk menganggarkan dengan tepat kos yang diperlukan dalam pembuatan dan penjualan produk atau penyediaan perkhidmatan atau kerja di pasaran. Ketiga, adalah perlu untuk menentukan keuntungan pengeluaran pada masa hadapan, menunjukkan semua keberkesanannya untuk pelabur (perusahaan), untuk bajet negeri, wilayah dan tempatan. Dan rancangan pengeluaran akan membantu usahawan dalam hal ini. Rancangan perniagaan juga mengandungi fungsi utamanya.

1. Ia harus menjadi alat yang digunakan oleh usahawan untuk menilai hasil sebenar sesuatu tempoh aktiviti.

2. Rancangan pengeluaran juga digunakan dalam membangunkan konsep perniagaan yang menjanjikan. Pelan perniagaan mempunyai semua alat untuk menarik pelaburan.

3. Strategi syarikat juga dilaksanakan dengan bantuannya.

Dalam proses perancangan, peringkat yang paling penting ialah rancangan pengeluaran. Pelan perniagaan harus mengandungi semua yang diperlukan untuk perancangan dalam syarikat dan untuk mewajarkan pemberian subsidi kepada perusahaan daripada sumber luar, iaitu, wang diterima untuk projek tertentu - ini adalah pinjaman bank, peruntukan belanjawan, penyertaan ekuiti perusahaan lain untuk pelaksanaan projek.

Itulah sebabnya adalah perlu untuk mencerminkan sepenuhnya semua aspek aktiviti komersil dan pengeluaran dan hasil kewangan perusahaan. Struktur dokumen ini tertakluk kepada penyatuan mengikut piawaian yang disediakan oleh mana-mana rancangan pengeluaran. Pelan perniagaan (contoh akan diberikan di bawah) harus mengandungi bahagian tertentu. Untuk kejelasan, mari kita ambil sampel standard.

Ringkasan

Bahagian pertama adalah gambaran keseluruhan. Ini adalah resume. Ia adalah yang paling penting, kerana ia secara ringkas mencerminkan intipati projek ini. Hampir semua kejayaan bergantung pada kandungan bahagian pertama, tentang apakah sebenarnya rancangan pengeluaran dalam rancangan perniagaan. Contoh keengganan untuk bekerjasama selepas berkenalan dengan resume usahawan boleh dipetik jauh dari satu. Bahagian pertama harus menimbulkan minat dalam perusahaan di kalangan pelabur berpotensi.

Resume anda mesti mengandungi perkara berikut. Pertama sekali - tujuan projek ini dan Kemudian juga menggariskan secara ringkas perkara yang paling menarik dan aspek positif idea perniagaan yang dicadangkan (di sini anda perlu memilih fakta dari semua bahagian lain, rancangan perniagaan perusahaan pembuatan sentiasa dilukis naik seperti ini). Seterusnya, nyatakan jumlah sumber kredit dan pelaburan yang ditarik dengan penunjuk kewangan utama yang boleh mencirikan keberkesanan projek ini. Pastikan anda menunjukkan jangkaan masa pembayaran balik dana yang dipinjam. Senaraikan tarikh dan nombor sijil dan paten yang diterima. Adalah disyorkan untuk menyelesaikan resume dengan fakta yang mengesahkan jaminan ekonomi dan undang-undang dan kebolehpercayaan perusahaan masa depan.

Penerangan mengenai perusahaan

Bahagian kedua dikhaskan untuk penerangan terperinci tentang perusahaan yang dirancang. Ini belum lagi bahagian pengeluaran rancangan perniagaan, tetapi banyak perkara dari sana telah dialihkan ke sini dalam bentuk termampat - mereka nampaknya menjangkakan pendedahan beransur-ansur daya tarikan objek ini.

1. Profil: sektor perkhidmatan, atau perdagangan, atau pengeluaran, sifat syarikat dan aktiviti utamanya.

2. Perniagaan dan peringkat perkembangannya.

3. Matlamat utama mewujudkan perusahaan, semua norma organisasi dan undang-undangnya.

4. Tawaran yang syarikat akan sampai kepada pelanggannya.

5. Jika syarikat sudah wujud, maka anda perlu mengemukakan semua petunjuk ekonomi dan teknikal utama untuk 5 tahun yang lalu.

6. Sempadan geografi semasa aktiviti dan pada masa hadapan.

7. Liputan terperinci penunjuk daya saing: semua perkhidmatan, produk perusahaan serupa untuk tempoh dan pasaran tertentu.

8. Terangkan bagaimana syarikat ini berbeza daripada semua yang lain dalam profil ini.

Penerangan tentang aktiviti

Dalam bahagian ketiga, rancangan perniagaan aktiviti pengeluaran mengandungi penerangan fizikal terperinci perkhidmatan atau produk dengan kemungkinan penggunaannya. Ia adalah perlu untuk menunjukkan semua aspek yang paling menarik bagi produk dan perkhidmatan yang akan ditawarkan, untuk menunjukkan tahap kebaharuan mereka.

Adalah sangat penting untuk menunjukkan tahap kesediaan perkhidmatan atau produk yang ditawarkan untuk memasuki pasaran (maklumat daripada pengguna atau pakar yang telah membiasakan diri dengan produk dan boleh memberikan ulasan bertulis yang menggalakkan tentang mereka akan sangat sesuai di sini).

Strategi pemasaran

Dalam bahagian keempat, rancangan pengeluaran projek perniagaan harus mengandungi analisis terperinci pasaran, dan juga perlu untuk menggariskan strategi pemasaran anda sendiri. Tujuan analisis sedemikian adalah untuk menjelaskan bagaimana perniagaan masa depan berhasrat untuk mempengaruhi pasaran sedia ada, bagaimana ia akan bertindak balas terhadap situasi yang sedang berkembang di sana, supaya penjualan barangan atau perkhidmatan terjamin. Ini terutamanya definisi kapasiti dan permintaan, analisis persaingan dan banyak faktor pengaruh lain. Hasil daripada kajian pasaran, ramalan jualan harus diberikan. Segala yang berkaitan dengan promosi jualan, penetapan harga, promosi produk iaitu keseluruhan strategi jualan termasuk pengiklanan adalah relevan di sini.

Terdapat banyak komponen dalam strategi pemasaran. Ini adalah hasil daripada pembahagian pasaran dan teknologi baharu, untuk barangan dan perkhidmatan perusahaan dan ramalan harga, liputan pasaran, pembangunan pelbagai, strategi sumber, pilihan kaedah dan kaedah yang tepat untuk mengedar produk, merangsang jualan, strategi pengiklanan dan pembangunan. prospek untuk perusahaan ini.

Rancangan pengeluaran

Di samping itu, bahagian kewangan harus membentangkan belanjawan operasi syarikat, insuransnya, pengurusan risiko, ramalan untuk operasi dengan sekuriti, menunjukkan petunjuk utama projek dari segi keberkesanannya, dan ini adalah tempoh bayaran balik, dan masa bersih. pendapatan, dan keuntungan.

risiko

Bahagian kesembilan dikhaskan untuk menilai risiko yang berkemungkinan besar untuk projek tertentu, dan, mungkin, ramalan yang lebih tepat tentang risiko yang mungkin berlaku sekiranya berlaku force majeure.

Di sini jawapan harus diberikan untuk meminimumkan risiko dan kemungkinan kerugian akibatnya. Biasanya dalam rancangan perniagaan mereka dibahagikan kepada dua bahagian: yang pertama menerangkan langkah-langkah organisasi untuk mencegah sebarang risiko, dan yang kedua menerangkan program insurans diri atau insurans luaran.

Pilihan kedua

Terdapat contoh menulis rancangan perniagaan dengan bahagian kelapan dan tambahan kesembilan dan kesepuluh yang lebih lanjutan. Secara relatif, kita boleh mengatakan bahawa ia hanya agak berkembang. Ia mencerminkan bulanan, suku tahunan dan untuk setiap tahun perubahan dalam kadar pertukaran dolar berbanding ruble, senarai dan kadar cukai diberikan, dan inflasi ruble digariskan. Maklumat terperinci diberikan mengenai pembentukan modal melalui pinjaman, terbitan ekuiti atau ekuiti, serta prosedur untuk membayar pinjaman dan faedah ke atasnya.

Terdapat tiga dokumen utama dalam bahagian kewangan: penyata untung dan rugi (aktiviti operasi perusahaan untuk setiap tempoh), rancangan untuk pergerakan kewangan dan kunci kira-kira mengenai keadaan kewangan perusahaan pada masa ini. Dilampirkan: jadual pembayaran balik yang dijangka untuk pinjaman berfaedah, maklumat yang menunjukkan andaian dan perubahan dalam modal kerja dan pembayaran cukai. Selain itu, pengiraan penunjuk kesolvenan, kecairan dan unjuran kecekapan projek biasanya dilampirkan.