Konflik buruh - cara untuk mencegah dan menyelesaikannya. Adalah berguna untuk pemimpin mengetahui ciri-ciri perwatakan, ciri-ciri tingkah laku manusia yang wujud dalam personaliti konflik

Kolektif

perjanjian

dan kontrak

Suruhanjaya

buruh

Kerja-kerja majlis

dan persidangan

kolektif buruh,

wilayah dan industri

Penggunaan konvensyen jabatan dan antara jabatan

Konflik buruh- sejenis konflik sosial, objeknya adalah hubungan buruh dan syarat-syarat untuk penyediaannya. Sebagai tambahan kepada perlanggaran dalam bidang perhubungan buruh, ia sering termasuk konflik kepentingan. Mogok atau demonstrasi mungkin disertai dengan tuntutan bukan sahaja untuk gaji yang lebih tinggi, tetapi juga untuk bekalan makanan yang lebih baik, tuntutan politik. Oleh itu, konflik buruh boleh dikawal baik oleh norma perundangan buruh dan dengan cara lain yang sah dan bukan undang-undang.

Adalah mungkin untuk memperuntukkan konflik buruh interpersonal dan antara kumpulan. Yang pertama biasanya konflik "menegak". Berdasarkan ciri-ciri pihak, konflik buruh antara kumpulan boleh diwakili oleh jenis berikut:

□ antara kolektif buruh dan pentadbiran;

□ antara kolektif buruh dan jawatankuasa kesatuan sekerja;

□ antara pentadbiran dan jawatankuasa kesatuan sekerja;

□ antara kolektif buruh dan pengurusan industri;

□ antara kolektif buruh dari organisasi yang berbeza;

□ antara kolektif buruh dan badan kerajaan.

Bergantung pada sfera interaksi di mana percanggahan timbul, tiga subjek konflik boleh dibezakan:

□ keadaan kerja (teknologi, peraturan, rejim, keselamatan, dll.);

□ Sistem pengagihan sumber (pembayaran gaji, perbelanjaan dana, pengagihan keuntungan, penyertaan pekerja dalam pengurusan modal, dsb.);

□ pemenuhan perjanjian yang diterima sebelum ini (penghantaran bersama, penyelesaian, pembayaran balik hutang, dsb.).

Yang berikut diketahui cara untuk menyelesaikan konflik buruh.

1. Mekanisme yang paling penting untuk penyelesaian damai konflik buruh adalah perjanjian kolektif, perjanjian dan kontrak, mengandungi hak dan kewajipan pihak yang berkontrak, termasuk sekiranya berlaku konflik. Tujuan perjanjian kolektif, sifat demokratik prosedur untuk penerimaannya pada mesyuarat agung kolektif memungkinkan untuk mendedahkan terlebih dahulu punca kemungkinan konflik buruh, untuk menggariskan langkah-langkah untuk menyelesaikannya (I. Grabovsky).

2. Isu konflik dalam perhubungan antara majikan dan pekerja boleh dipertimbangkan komisen pertikaian buruh atau mahkamah bidang kuasa am. Pekerja mempunyai hak, memintas badan kesatuan sekerja yang dipilih, untuk pergi ke mahkamah selepas mempertimbangkan konflik dalam suruhanjaya mengenai pertikaian buruh.

3. Penyelesaian konflik buruh menyumbang kerja majlis dan persidangan kolektif buruh, wilayah dan industri individu dengan penyertaan wakil kepimpinan industri atau kerajaan wilayah.

Bahagian 4. Konflik dalam pelbagai bidang interaksi manusia

Konflik antara etnik

ETNOPSIOLOGI ESKI Y

PERBEZAAN SOSIO-BUDAYA

SOSIO-EKONOMI

POLITIK

Penyelesaian konflik antara etnik

INSTITUSI

INSTRUMENTAL

TAKTIKAL

OPERASI

STRATEGIK

Bab 17

Tempat yang istimewa dalam beberapa konflik interpersonal dan antara kumpulan diduduki oleh konflik antara etnik berlaku antara wakil individu atau kumpulan sosial kumpulan etnik yang berbeza. Akhirnya, ini adalah perjuangan untuk mengawal pengagihan sumber material dan rohani.

Sebab-sebab yang membawa kepada mereka adalah pelbagai. Tiga faktor perlu untuk konflik timbul.

Yang pertama berkaitan dengan tahap kesedaran diri kebangsaan. Ia boleh mencukupi, dipandang remeh dan terlalu tinggi. Dua yang terakhir membawa kepada aspirasi etnosentrik.

Faktor kedua ialah kehadiran massa kritikal masalah yang memberi tekanan kepada semua aspek kewujudan negara.

Faktor ketiga ialah kehadiran kuasa politik yang mampu menggunakan dua faktor pertama.

Untuk memahami punca konflik antara etnik, adalah perlu untuk menganalisis beberapa aspek:

□ etnopsikologi - ancaman pemusnahan cara hidup kebiasaan, budaya material dan rohani, dsb. menyebabkan penentangan daripada komuniti etnik, kerana penolakan nilai biasa menimbulkan perasaan kedua-dua;

□ sosiobudaya (perbezaan sosiobudaya) - asimilasi linguistik paksaan, pemusnahan budaya dan norma yang bersifat keagamaan atau ketamadunan menyebabkan reaksi defensif;

□ sosio-ekonomi - kepentingannya berbeza, ia boleh memainkan peranan yang menentukan, menjadi salah satu punca konflik, mencerminkan ketidaksamaan sosio-ekonomi sebenar, diskriminasi khayalan atau kepentingan ekonomi kumpulan sempit;

□ politik - kebangkitan semula etnik disertai dengan kemunculan pemimpin politik minoriti baharu yang mencari kuasa politik yang lebih besar dalam gelombang ini. Mereka mempersoalkan kesahihan sistem negara yang sedia ada, mempertahankan hak penentuan nasib sendiri minoriti sebagai ahli yang sama dalam sistem politik antarabangsa, sebagai sebuah negara di kalangan negara.

Sistem untuk menyelesaikan konflik antara etnik boleh diwujudkan berdasarkan gabungan institusi dan instrumental pendekatan.

Pendekatan Institusi - penciptaan rangkaian organisasi, infrastruktur khas untuk pencegahan dan penyelesaian konflik dalaman.

Pendekatan instrumental - gabungan mahir langkah-langkah tertentu pengaruh pengawalseliaan terhadap konflik antara etnik.

Antara penyelesaian kepada penyelesaian konflik antara etnik ialah:

□ keputusan taktikal yang bertujuan untuk mengawal selia konflik melalui tekanan kuat, termasuk ekonomi, ke atas pesertanya atau melalui penubuhan proses rundingan;

□ penyelesaian operasi yang dikaitkan dengan tindakan sekali sahaja bertujuan untuk mengehadkan penyebaran konflik atau menghapuskan akibat konflik, dsb.;

□ keputusan strategik yang memberi tumpuan untuk mencegah krisis dalam hubungan antara etnik berdasarkan penciptaan awal keadaan undang-undang, politik, ekonomi dan sosio-psikologi untuk penyelesaian masalah yang tidak menyakitkan.

Bab 18

Konflik politik dalam negeri

Pengenalan……………………………………………………………………………………3

Bab 1. Konsep dan ciri-ciri umum pertikaian buruh…………………….5

Bab 2. Pertikaian buruh individu…………………………………………..7

2.1. Penyelesaian pertikaian buruh individu melalui rundingan dengan majikan…………………………………………………………………………..8

2.2. Pertimbangan pertikaian buruh individu dalam suruhanjaya pertikaian buruh ……………………………………………………………………………11

2.3. Pertimbangan pertikaian buruh individu di mahkamah……………….13

Bab 3. Konsep, subjek, pihak dan jenis pertikaian buruh kolektif………………………………………………………………………………………….16

3.1. Penyelesaian pertikaian buruh kolektif dalam suruhanjaya pendamaian…………………………………………………………………………………….18

3.2. Penyelesaian pertikaian buruh kolektif dengan penyertaan seorang pengantara…..19

3.3. .Pertimbangan pertikaian buruh kolektif dalam timbang tara buruh ………………………………………………………………………………….19

3.4. Mogok sebagai satu cara untuk menyelesaikan pertikaian buruh kolektif ...... 21

Bab 4. Penyeliaan dan kawalan negeri ke atas pematuhan perundangan buruh …………………………………………………………………………….28

4.1 Inspektorat Buruh Persekutuan……………………………………………………28

Bab 5. Masalah dalam menyelesaikan pertikaian buruh…………………………………………34

Kesimpulan………………………………………………………………………….43

Rujukan………………………………………………………………46

Lebih daripada 10 tahun telah berlalu sejak Perlembagaan Persekutuan Rusia berkuat kuasa. Perkara 37 Perlembagaan menetapkan hak warganegara untuk pertikaian buruh sebagai satu cara untuk melindungi hak buruh mereka. Ini adalah titik asas mengenai hubungan buruh, mengkonkretkan dalam aspek cabang undang-undang buruh norma perlembagaan mengenai hak warganegara untuk melindungi hak mereka dengan semua cara undang-undang. Dalam tempoh sepuluh tahun ini, semua undang-undang Persekutuan Rusia telah dibawa selaras dengan Perlembagaan baru. Jadi dari 1 Februari 2006, Kod Buruh Persekutuan Rusia pada 30 Disember 2001 No.

Bukan rahsia lagi bahawa ekonomi Rusia masih di peringkat awal. Banyak perusahaan telah diserahkan kepada pihak swasta, dan menjadi subjek aktiviti keusahawanan. Dan tujuan aktiviti keusahawanan adalah untuk mengaut keuntungan, lebih-lebih lagi saiznya harus setinggi mungkin. Pada masa yang sama, majikan sering melanggar hak pekerja, meletakkan pada masa yang sama di barisan hadapan pengurangan kos material untuk pelaksanaan hak-hak ini, dengan itu cuba meningkatkan bahagian keuntungan bersih. Akibatnya, terdapat percanggahan objektif antara hak pekerja dalam bidang perhubungan buruh dan matlamat utama aktiviti keusahawanan, iaitu untuk mendapatkan keuntungan maksimum.

Dalam kes ini, penggubal undang-undang menjadi untuk melindungi hak pekerja. Kod Buruh Persekutuan Rusia yang baharu mempunyai banyak mekanisme untuk melindungi hak pekerja, tetapi seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman dua tahun penggunaannya, malangnya, ia tidak menyelesaikan semua masalah. Intinya ialah mekanisme ini tidak cukup berkesan dalam amalan, dan penggunaannya sangat bermasalah.

Pertikaian buruh - konflik antara majikan dan pekerja dalam bidang hubungan buruh pada tahun-tahun pasca-Soviet telah menjadi fenomena yang besar dan kronik. Menurut Mahkamah Agung Persekutuan Rusia, dari 1993 hingga 2001 jumlah kes pelanggaran hak buruh warganegara meningkat daripada 94 ribu kepada 1.5 juta, i.e. lebih daripada 15 kali. Dan jika kita mengambil masalah yang paling teruk seperti pelanggaran dalam bidang upah, maka di sini bilangan kes yang sedang dipertimbangkan telah meningkat dalam tempoh ini daripada 14 ribu kepada 1.3 juta (70 kali). Daripada fakta di atas dapat dilihat bahawa topik karya ini adalah relevan kerana:

Hari ini, hubungan buruh memasuki fasa baharu. Buat pertama kalinya di Rusia, Kod Buruh telah diperkenalkan, yang sama-sama melindungi kepentingan pekerja dan kepentingan majikan;

· di bawah syarat-syarat ini, institusi undang-undang yang mengawal selia skop menyelesaikan pertikaian buruh individu mencerminkan ciri-ciri melindungi kepentingan pihak-pihak dalam ekonomi pasaran.

Sekiranya berlaku kemunculan atau penamatan hubungan buruh, serta semasa tindakan mereka, perselisihan faham sering timbul antara pekerja dan majikan. Sebab kejadian mereka adalah, sebagai peraturan, pelanggaran norma buruh yang sedia ada dan perundangan sosial yang lain.

Walau bagaimanapun, tidak setiap perselisihan faham berkembang menjadi pertikaian undang-undang. Peserta dalam hubungan yang dikawal oleh undang-undang buruh boleh menyelesaikan konflik mereka secara aman, melalui rundingan dan menghalang peralihan perselisihan faham yang timbul antara mereka ke peringkat pertikaian buruh. Tetapi jika konflik itu tidak diselesaikan oleh pesertanya dan ia menjadi perlu untuk melibatkan badan khusus yang diberi kuasa dalam penyelesaiannya, maka ia berkembang menjadi pertikaian buruh. Berdasarkan perkara di atas, kami merumuskan definisi pertikaian buruh:

Pertikaian buruh adalah perselisihan pendapat antara pekerja (pekerja) dan majikan mengenai penubuhan dan penerapan norma buruh semasa dan perundangan sosial lain, yang tidak diselesaikan semasa rundingan langsung dengan majikan dan menjadi subjek prosiding dalam bidang kuasa khas. badan

Syarat-syarat timbulnya pertikaian adalah keadaan yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi hubungan buruh, menyebabkan perselisihan faham yang tidak dapat diselesaikan antara pekerja dan pentadbiran. Sebab timbulnya pertikaian buruh adalah fakta undang-undang yang secara langsung menyebabkan perselisihan faham antara pekerja (pekerja) dan pentadbiran. Malah sebab-sebab biasa untuk pertikaian buruh adalah khusus dalam hubungan undang-undang khusus untuk menyelesaikan pertikaian buruh. Ini adalah pelanggaran hak tertentu pekerja atau ketidakpatuhan terhadap kewajipannya terhadap perusahaan (contohnya, apabila dia bertanggungjawab secara kewangan untuk kerosakan yang disebabkan).

Kesatuan sekerja bertujuan oleh undang-undang untuk mewakili kepentingan pekerja dan melindungi hak mereka. Mereka tidak sentiasa menyumbang secara aktif dan berkesan untuk menyelesaikan perselisihan faham antara pekerja dan pengurusan, kerana mereka tidak menggunakan semua cara yang ada untuk tujuan ini.

Untuk menghapuskan punca pertikaian buruh, cara dan kaedah yang mempengaruhi setiap daripada mereka dengan cara yang kompleks harus digunakan. Walau bagaimanapun, walaupun semua langkah yang perlu diambil, adalah tidak realistik untuk menghapuskan sepenuhnya punca pertikaian buruh. Pertikaian buruh tidak akan hilang. Jumlah mereka mungkin berkurangan, tetapi pertikaian buruh akan wujud untuk masa hadapan.

Alat yang berkesan untuk melindungi hak buruh pekerja dipanggil sebagai prosedur untuk menyelesaikan pertikaian buruh yang ditetapkan oleh undang-undang. Mari kita namakan akta normatif yang mengawal prosedur ini.

Tindakan pengawalseliaan utama untuk pertimbangan pertikaian buruh adalah undang-undang Persekutuan Rusia. Pertama sekali, ini adalah Perlembagaan Persekutuan Rusia, yang mengabadikan hak asasi dalam bidang buruh, dan di antaranya adalah hak untuk melindungi hak seseorang (termasuk perlindungan kehakiman). Kod Buruh Persekutuan Rusia, yang diterima pakai oleh Duma Negeri pada 21 Disember 2001, adalah salah satu akta normatif yang paling penting yang mengawal selia pertimbangan pertikaian buruh. Peraturan undang-undang antarabangsa hubungan buruh juga menjadi salah satu bahagian paling penting dalam undang-undang buruh Rusia, yang mesti diambil kira apabila menyelesaikan pertikaian buruh

Amalan kehakiman juga amat penting untuk pertimbangan pertikaian buruh. Sudah tentu, keputusan Plenum Mahkamah Agung Persekutuan Rusia bukanlah sumber undang-undang dan tidak termasuk dalam sistem tindakan normatif. Walau bagaimanapun, ia mengandungi tafsiran kehakiman tentang isu yang berkaitan, dan mahkamah, mempertimbangkan kes-kes tertentu, dipandu oleh mereka dan menggunakannya untuk membangunkan dasar kehakiman yang seragam.

Pertikaian buruh individu ialah pertikaian antara majikan dan seseorang yang sebelum ini mempunyai hubungan pekerjaan dengan majikan ini, serta seseorang yang telah menyatakan hasrat untuk membuat kontrak pekerjaan dengan majikan, jika majikan enggan membuat perjanjian sedemikian. perjanjian.

Sebagai peraturan umum, pertikaian buruh individu, bergantung pada bidang kuasa mereka, dibahagikan kepada yang dipertimbangkan secara umum (komisen pertikaian buruh adalah peringkat pra-perbicaraan mandatori) dan pertikaian individu (dipertimbangkan secara langsung oleh mahkamah). Di samping itu, sesetengah daripada mereka mungkin diberi kuasa oleh majikan dan badan kesatuan sekerja yang berkaitan, serta badan yang lebih tinggi.

Punca utama pertikaian buruh adalah perselisihan faham antara pekerja dan majikan secara langsung atau melalui pentadbirannya. Mengenai subjek perselisihan faham, pertikaian boleh dibahagikan kepada tiga kumpulan, bergantung kepada punca-punca segera berlakunya.

1. Pekerja mendakwa untuk memperbaiki syarat untuk penjualan tenaga buruh mereka - peningkatan dalam gaji, faedah, masa bercuti, keadaan kerja yang bertambah baik, dll., tetapi majikan tidak bersetuju dengan ini.

3. Pertikaian yang bersifat perundangan. Ini termasuk yang timbul disebabkan oleh kerumitan dan ketidakkonsistenan akta perundangan perundangan dan peraturan lain, serta disebabkan fakta bahawa ramai pekerja pentadbiran tidak mengetahui perundangan buruh dengan baik.

Pekerja kesatuan sekerja sering dihalang dalam tindakan mereka untuk melindungi hak pekerja, menghadapi salah faham dan tentangan di pihak pentadbiran dan sikap pasif pekerja terhadap tindakan menyalahi undang-undang wakilnya.

Ekonomi Rusia telah membangunkan dua rejim undang-undang untuk pengawalseliaan hubungan buruh - undang-undang buruh bertulis untuk organisasi yang dibiayai negara dan undang-undang "biasa" untuk sektor komersial baru. Sekiranya Kod Buruh masih dipatuhi dalam organisasi belanjawan, ia tidak berfungsi dalam sektor komersial baharu. Di perniagaan kecil dan sederhana, hubungan undang-undang sivil adalah perkara biasa, kerana ia mudah untuk majikan (tidak perlu mematuhi jaminan minimum yang ditetapkan dalam perundangan buruh).

Hantar kerja baik anda di pangkalan pengetahuan adalah mudah. Gunakan borang di bawah

Pelajar, pelajar siswazah, saintis muda yang menggunakan pangkalan pengetahuan dalam pengajian dan kerja mereka akan sangat berterima kasih kepada anda.

Dihoskan di http://www.allbest.ru/

Institusi pendidikan bukan negara

pendidikan profesional yang lebih tinggi

Akademi Pelancongan dan Keusahawanan Baltik

Kepakaran: perhubungan awam

UJIAN

mengenai konflikologi

CIRI-CIRI KONFLIK BURUH DAN CARA-CARA MENYELESAIKANNYA

Diisi oleh: pelajar jabatan surat menyurat

Kopylova O.S.

Disemak oleh: Mordashov S.V.

St. Petersburg 2012

1.1 Konflik buruh

Kesimpulan

Bibliografi

1. Intipati dan jenis konflik buruh

1.1 Konflik buruh

Konflik buruh adalah sejenis konflik sosial, yang objeknya adalah hubungan buruh dan syarat-syarat untuk penyediaannya. Konflik buruh berbeza dengan pertikaian buruh. Pertikaian buruh termasuk pertikaian antara pekerja (sekumpulan pekerja) dan majikan mengenai keadaan kerja. Konflik buruh adalah konsep yang lebih luas. Sebagai tambahan kepada perlanggaran dalam bidang perhubungan buruh, ia sering termasuk konflik kepentingan. Sebagai contoh, mogok atau demonstrasi mungkin disertai dengan tuntutan bukan sahaja untuk gaji yang lebih tinggi, tetapi juga untuk bekalan makanan yang lebih baik, dan kadangkala tuntutan politik. Oleh itu, konflik buruh boleh dikawal baik oleh norma perundangan buruh dan dengan cara lain yang sah dan bukan undang-undang. Bergantung kepada pihak mana yang terlibat dalam perjuangan, seseorang boleh memilih konflik buruh interpersonal dan antara kumpulan, konflik buruh kolektif.

Istilah "konflik buruh" muncul dalam undang-undang kami pada tahun 1989, apabila Undang-undang USSR "Mengenai prosedur untuk menyelesaikan pertikaian buruh kolektif (konflik)" telah diterima pakai. Konflik buruh berbeza dengan pertikaian buruh. Pertikaian buruh termasuk pertikaian antara pekerja (sekumpulan pekerja) dan majikan mengenai keadaan kerja.

Subjek konflik buruh bergantung pada sfera interaksi di mana percanggahan timbul; tiga subjek konflik boleh dibezakan:

Keadaan kerja (teknologi, peraturan, rejim, keselamatan).

Sistem pengagihan sumber (bayaran gaji, pengagihan keuntungan, penyertaan pekerja dalam pengurusan modal, peraturan untuk penswastaan, dll.)

Pemenuhan perjanjian yang diterima pakai sebelum ini (penghantaran bersama, penyelesaian, pembayaran balik hutang).

Jenis konflik buruh:

Konflik antara majikan dan pekerja.

Konflik antara ketua bahagian struktur untuk mengukuhkan peranan jabatan mereka, untuk sumber organisasi, untuk menentukan dasar pengeluaran, dsb.

Konflik berdasarkan suka dan tidak suka antara pentadbir dan pekerja.

Konflik untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.

Konflik atas pengaruh dalam organisasi, atas kuasa.

Fungsi konflik buruh.

1. Konflik buruh menjejaskan keseimbangan kepentingan individu, kumpulan, kolektif dan menyumbang kepada integrasi sosial perusahaan. Konflik antara pekerja dan pentadbiran, di satu pihak, meningkatkan konfrontasi mereka, dan di sisi lain, meningkatkan perpaduan pekerja.

2. Konflik buruh melaksanakan fungsi isyarat, mendedahkan percanggahan paling teruk dalam kehidupan pasukan.

3. Terdapat fungsi inovatif dan kreatif konflik buruh. Dengan bantuannya, seseorang boleh mengatasi halangan dalam cara pembangunan ekonomi, sosial atau rohani pasukan.

4. Fungsi sosio-psikologi konflik buruh ialah ia membawa kepada perubahan dalam iklim sosio-psikologi, perpaduan, autoriti, saling menghormati.

Cara utama untuk menyelesaikan konflik buruh:

Mekanisme yang paling penting untuk penyelesaian konflik buruh secara aman ialah perjanjian kolektif, perjanjian dan kontrak yang mengandungi hak dan kewajipan para pihak. Tujuan perjanjian kolektif, sifat demokratik prosedur untuk penerimaannya pada mesyuarat agung kolektif memungkinkan untuk mendedahkan terlebih dahulu punca kemungkinan konflik, untuk menggariskan langkah-langkah untuk menyelesaikannya.

Isu konflik antara majikan dan pekerja boleh dipertimbangkan oleh suruhanjaya pertikaian buruh atau mahkamah rakyat. Pekerja mempunyai hak, memintas badan yang dipilih atau kesatuan sekerja, untuk memohon kepada mahkamah selepas mempertimbangkan konflik dalam suruhanjaya itu.

Kerja majlis dan persidangan kolektif buruh, wilayah dan industri individu dengan penyertaan wakil pengurusan industri atau kerajaan wilayah menyumbang kepada penyelesaian konflik buruh.

1.2 Konflik buruh kolektif

Perlembagaan Persekutuan Rusia menjamin hak pekerja bukan sahaja kepada individu, tetapi juga untuk pertikaian buruh kolektif.

Konflik buruh kolektif (pertikaian) merujuk kepada perselisihan faham yang tidak dapat diselesaikan antara pekerja dan majikan mengenai penubuhan dan perubahan keadaan kerja (termasuk gaji), kesimpulan, pindaan dan pelaksanaan perjanjian kolektif, perjanjian mengenai sosial dan hubungan buruh.

Walau bagaimanapun, tidak setiap perselisihan pendapat mengenai penubuhan atau pemenuhan syarat-syarat perjanjian kolektif harus dinilai sebagai konflik buruh kolektif (pertikaian), kerana perselisihan yang timbul dapat diatasi oleh pihak - peserta dalam yang ditubuhkan (atau muncul) perhubungan buruh. Jika perselisihan ini tidak dapat diselesaikan, maka kehadiran perselisihan tersebut menunjukkan konflik buruh kolektif yang telah timbul.

Konflik seperti ini timbul akibat konfrontasi yang berkembang antara pekerja dan majikan, tetapi interaksi semasa konflik dilakukan oleh wakil kedua-dua pihak.

Wakil-wakil ini ialah:

wakil pekerja - badan kesatuan sekerja dan persatuan mereka yang diberi kuasa untuk mewakili mengikut piagam mereka, badan prestasi amatur awam yang dibentuk pada mesyuarat (persidangan) pekerja organisasi, cawangan, pejabat perwakilan dan diberi kuasa olehnya;

wakil majikan - ketua organisasi dan wakil lain yang diberi kuasa mengikut piagam organisasi, tindakan undang-undang lain orang itu, badan persatuan majikan yang diberi kuasa, badan lain yang diberi kuasa oleh majikan.

Konflik buruh kolektif (pertikaian), serta konflik buruh individu, biasanya terdiri daripada dua jenis:

1) konflik yang timbul berkaitan dengan penubuhan dan perubahan keadaan kerja;

2) konflik mengenai pelaksanaan perjanjian dan perjanjian kolektif yang telah dibuat.

Subjek pertikaian yang berkaitan dengan konflik jenis ini boleh menjadi bukan sahaja masalah buruh dan keadaannya, tetapi juga pelbagai jenis masalah sosial dan domestik yang berkaitan, contohnya, dengan penubuhan faedah untuk kategori pekerja tertentu, dsb.

Subjek pertikaian yang berkaitan dengan konflik jenis ini boleh menjadi bukan sahaja masalah buruh dan keadaannya, tetapi juga pelbagai jenis masalah sosial dan domestik yang berkaitan, contohnya, dengan penubuhan faedah untuk kategori pekerja tertentu, dsb.

Keadaan ekonomi di negara ini mempengaruhi kedua-dua dinamik konflik buruh dan ciri-cirinya. Jika pada tahun 80-an tuntutan sosio-ekonomi terutamanya dikemukakan, ditentukan oleh kekurangan dalam tahap dan kualiti hidup, maka pada giliran 1980-an - 1990-an. tuntutan politik telah ditambah kepada mereka. Konflik timbul dalam kolektif organisasi dalam bidang tidak produktif disebabkan oleh gaji yang rendah dan kelewatan dalam pengindeksannya. Tetapi kemudian, industri dan, pertama sekali, industri ekstraktif bahan api dan kompleks tenaga menjadi arena utama konflik buruh kolektif. Oleh itu, 60% daripada semua penyerang pada tahun 1998 melancarkan mogok di perusahaan dalam industri ini, yang menyumbang lebih daripada 70% daripada semua kehilangan masa kerja tahunan. Wakil-wakil pendidikan menengah dan tinggi, penjagaan kesihatan dan institusi saintifik tidak mengetepikan. Secara beransur-ansur, pekerja dalam kejuruteraan mekanikal, industri pembuatan, pengangkutan, dan penghantar penerbangan terlibat dalam konflik buruh. Pada masa yang sama, hampir tiada konflik buruh di perusahaan swasta.

Hari ini, punca utama konflik buruh adalah:

kelewatan pembayaran gaji;

Kekurangan indeksasi gaji akibat kenaikan inflasi;

Ketidakpuasan hati dengan jumlah gaji;

Saling tidak membayar antara pengeluar dan pengguna;

Pelanggaran yang berkaitan dengan pelaksanaan undang-undang buruh (pelanggaran kewajipan yang ditanggung oleh pekerja, pelanggaran undang-undang buruh oleh pengurus, pelanggaran perjanjian kolektif oleh kedua-dua pihak);

· kelewatan sistematik dalam peruntukan belanjawan;

Kemerosotan perlindungan buruh dan pertumbuhan kecederaan industri;

· kelemahan dalam pemformatan komunikasi antara pekerja dan ketua unit struktur individu.

Perhatian ditujukan kepada fakta bahawa kelewatan dalam pembayaran berlaku disebabkan kekurangan dana kronik sektor awam dan krisis tidak membayar, serta disebabkan oleh perubahan kelewatan gaji kepada perniagaan yang sangat menguntungkan baik dalam perusahaan awam dan swasta. Menurut Jawatankuasa Perangkaan Negeri, gaji tidak dibayar tepat pada masanya dan terdapat hutang yang besar pada setiap pertiga perusahaan besar dan sederhana. Oleh itu, dalam tujuh bulan 1996, 89,000 perusahaan dan organisasi telah diperiksa, di mana lebih daripada 45,000 pelanggaran undang-undang perlindungan buruh telah didedahkan.

Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, pelbagai bentuk perjuangan tersusun pekerja untuk mempertahankan hak dan kepentingan sah mereka telah muncul:

mogok kolektif, piket bangunan kerajaan persekutuan dan pentadbiran tempatan, perhimpunan, dsb.

Bentuk penentangan kumpulan yang lebih akut terhadap orang yang putus asa juga digunakan: mogok lapar, memecahkan peralatan di tempat kerja, sabotaj. Selalunya, protes mereka yang berkonflik di tempat kerja digabungkan dengan tindakan ketidaktaatan sivil kepada pihak berkuasa dan pelanggaran ketenteraman awam yang disengajakan untuk menarik perhatian penduduk dan pentadbiran kepada nasib mereka.

Hari ini, salah satu bentuk perjuangan pekerja yang paling aktif untuk hak mereka ialah mogok.

Mogok ialah satu bentuk pertikaian buruh kolektif. Ini adalah penolakan secara sukarela sementara pekerja untuk memenuhi kewajipan buruh mereka (secara keseluruhan atau sebahagian) untuk menyelesaikan pertikaian buruh kolektif.

Mogok ialah ukuran perjuangan yang melampau dan luar biasa. Ia digunakan oleh pekerja untuk mencapai matlamat mereka dan untuk memaksa majikan dan wakilnya untuk mematuhi keperluan pekerja, i.e. adalah sejenis kaedah untuk menyelesaikan konflik buruh kolektif yang telah pun muncul dari peringkat terpendam (tersembunyi).

Bagi Rusia moden, mogok itu adalah fenomena yang agak baru. Di negara-negara jauh di luar negara, ia telah mencapai tahap pembangunan yang jauh. Seperti yang disaksikan oleh pengalaman gerakan mogok dunia, mogok tidak homogen dari segi bentuk yang dilakukan. Mereka boleh dibahagikan kepada beberapa jenis:

1) "mogok biasa" - pekerja menghentikan pengeluaran dan meninggalkan pekerjaan mereka. Pengeluaran produk, pelbagai jenis produk, dihentikan sepenuhnya;

2) "bekerja mengikut peraturan, atau" mogok Itali "- pekerja tidak menghentikan pengeluaran, tetapi, sebaliknya, dalam proses pengeluaran mereka mematuhi semua peraturan pengeluaran, peraturan untuk operasi teknikal peralatan, keselamatan. , dan lain-lain. Pematuhan ketat semua peraturan ini biasanya membawa kepada satu atau lain kegagalan dalam kerja perusahaan, organisasi, institusi. Mogok sedemikian tidak dikawal oleh undang-undang semasa - ia di luar peraturan undang-undang. Tuntutan terhadap pekerja yang terlibat dalam mogok sedemikian hampir mustahil untuk dikemukakan;

3) "kelembapan kerja" - berbanding dengan "mogok biasa", ia, seolah-olah, separuh hati: pengeluaran tidak berhenti sepenuhnya, tetapi hanya jumlahnya dikurangkan;

4) "mogok berdenyut" - pemberhentian kerja separa dan jangka pendek oleh pekerja seluruh perusahaan atau pekerja yang kerjanya ditentukan oleh satu atau lain peringkat teknologi pengeluaran (mekanik, pembaikan, pemasang, pemutar, pembekal, dll.) .

Semua bentuk mogok ini berleluasa di luar negara. Di Rusia, "mogok biasa" paling kerap dilakukan, tetapi "mogok Itali" telah pun berlaku. Jadi, tentang niat untuk "bekerja mengikut peraturan", i.e. untuk tidak mengeluarkan kereta api yang rosak di laluan, kata pemandu metro Moscow pada satu masa, dan pemandu salah satu perusahaan kereta Lipetsk, sebagai tindak balas kepada sekatan hak organisasi kesatuan sekerja mereka, enggan bekerja lebih kurang bas rosak.

Perlu diingatkan bahawa tidak kira apa bentuk mogok, hak untuk mogok dijamin kepada setiap pekerja dan warganegara oleh Perlembagaan Persekutuan Rusia (Perkara 27), dan Undang-undang "Mengenai Prosedur untuk Menyelesaikan Pertikaian Buruh Kolektif" itu sendiri. mengawal selia secara terperinci semua isu yang berkaitan dengan kelakuan mereka.

Ciri hubungan buruh di kebanyakan perusahaan perindustrian dan organisasi belanjawan di Rusia moden telah menjadi konflik kronik mengenai kelewatan gaji yang lama. Contoh jelas konflik buruh di sektor awam ialah peristiwa di bandar Prokopyevsk (Kuzbass) pada 1996-1997. Di sini berlaku konflik antara guru salah sebuah sekolah di bandar itu dan wakil majikan mereka - ketua Jabatan Pendidikan, akibatnya pegawai negeri itu "tebusan" kepada orang bawahannya. Tindakan protes guru ini berlaku pada awal April 1997. Pada musim bunga tahun 1997, gaji pendidik bandar telah ditangguhkan selama tujuh-lapan bulan, iaitu. kebanyakan guru tahun persekolahan bekerja secara percuma. Dan gaji mereka ialah 400 ribu rubel. - ini bersama dengan waktu tambahan dan bayaran tambahan untuk pengurusan kelas (pada kadar 1997).

Pengalaman memperjuangkan hak mereka membolehkan guru dan pemimpin kesatuan sekerja mereka mengarahkan keadaan semasa ke arah yang membina. Kesediaan untuk "tindakan ketidakpatuhan sivil" menghasilkan bentuk khusus - "pengambilan tebusan. Hasil khusus bantahan guru adalah pembayaran sebahagian daripada tunggakan gaji dan sebahagian wang cuti musim panas.

Kekhususan majikan juga meninggalkan kesan pada hubungan buruh dalam bidang pendidikan. Sekolah (atau tadika) bukan dalam erti kata penuh perusahaan, dan pengarah sekolah melaksanakan fungsi majikan hanya sebahagiannya. Secara sah, majikan adalah Jabatan Pendidikan bandar - unit struktur pentadbiran bandar. Dalam amalan, ia tidak melaksanakan semua fungsi majikan, khususnya, pembayaran gaji yang tepat pada masanya. Majlis Pengerusi Jawatankuasa Kesatuan Sekerja Pekerja Pendidikan menemui bentuk interaksi baharu dengan majikan. Sistem tradisional perjanjian kolektif dihadkan oleh fakta bahawa penyelia terdekat - pengetua sekolah - bukanlah majikan sepenuhnya. Beberapa pengarah enggan memeterai kontrak sedemikian. Oleh itu, sistem perjanjian kolektif ini dilengkapi dengan sistem perjanjian antara Majlis dan badan-badan yang membiayai pendidikan - dengan Jabatan Pendidikan pentadbiran bandar, bandar dan wilayah. Perjanjian sedemikian telah dibuat pada saat-saat yang paling teruk dalam perjuangan guru untuk hak mereka.Keberkesanan perjanjian sedemikian adalah rendah, kerana jadual untuk membayar tunggakan gaji, sebagai peraturan, telah dilanggar. Tetapi mereka membenarkan untuk memperkenalkan sekurang-kurangnya beberapa kepastian ke dalam kedudukan pekerja.

Ia juga penting bahawa kelewatan yang lama dalam pembayaran gaji di sektor awam membawa kepada mempolitikkan konflik buruh. Mogok mudah ternyata cara yang tidak berkesan untuk melindungi hak pekerja dan sering memburukkan keadaan mereka.

Banyak konflik buruh dalam beberapa tahun kebelakangan ini menunjukkan bahawa protes paling kerap diadakan dalam bentuk demonstrasi untuk menarik perhatian kepada masalah dalam kolektif. Dan puncanya ialah kurangnya dialog antara pekerja dan majikan. Bukan kesusahan hidup sendiri yang menyebabkan kemarahan, tetapi ketidaktahuan orang ramai tentang siapa dan bagaimana akan menghapuskan kesulitan yang timbul.

Dalam perjuangan untuk hak mereka, orang ramai menggunakan bentuk tindakan kolektif radikal - mengambil tebusan, menyekat laluan kereta api dan tindakan ganas lain. Buat pertama kalinya, pelombong Anzhero-Sudzhensk yang mogok mengambil tindakan sedemikian pada tahun 1994 - mereka menyekat Kereta Api Trans-Siberia. Lonjakan keganasan baru berlaku pada musim bunga tahun 1997. Pertama, guru Prokopievsk mengambil tebusan ketua jabatan pendidikan bandar itu. Kemudian pekerja Angers menyekat lagi kereta api. Di Salair dan Kiselevsk, penyerang merampas bangunan pentadbiran bandar. Serangan berlarutan dilakukan oleh pelombong Rostov, pengawal trafik udara perusahaan penerbangan Bykovsky, jurutera kuasa Primorye, pekerja mahkamah daerah St. Petersburg, dll.

Hasil daripada tindakan ini, Kerajaan Persekutuan Rusia , pentadbiran wilayah mengambil langkah untuk membayar hutang. Tindakan ini membolehkan sedikit sebanyak mengurangkan ketegangan, menangguhkan mogok pekerja dalam pelbagai bidang (pendidikan, penjagaan kesihatan, industri, dll.). Usaha penyerang tidak sia-sia. Dengan kesukaran yang besar, tetapi kolektif organisasi mencapai kejayaan, terutamanya apabila terdapat tindakan bersepadu daripada penyerang dan kedudukan tegas kesatuan sekerja. Ini jelas ditunjukkan oleh pelombong Primorye.

Oleh itu, masalah konflik buruh di Rusia moden telah sampai ke barisan hadapan. Untuk menyelesaikan masalah ini, atau sekurang-kurangnya mengurangkan keterukannya, hanya boleh dilakukan dengan bergantung pada sistem perkongsian sosial. Dengan bantuannya, adalah mungkin untuk mengawal selia hubungan sosial dan buruh, mengatasi kekurangan dialog yang membina antara pekerja dan majikan, pilihan bersama mereka, ketidakupayaan untuk membangunkan peraturan permainan dan mematuhinya dengan ketat dalam rangka hubungan buruh. .

1.3 Konflik "pemimpin-bawahan"

Masalah hubungan antara pengurus dan orang bawahan sangat relevan untuk sains dan amalan moden. Tumpuan adalah pada isu kecekapan pengurusan, gaya kepimpinan, kewibawaan pemimpin, mengoptimumkan iklim sosio-psikologi dalam pasukan. Kesemuanya bergantung pada pengoptimuman hubungan dalam pautan "pengurus-bawahan", i.e. daripada konflik menegak.

Antara punca konflik antara pemimpin dan bawahan, objektif dan subjektif dibezakan. Pertimbangkan punca objektif konflik jenis bawah.

Sifat subordinat perhubungan. Terdapat percanggahan objektif antara aspek fungsional dan peribadi hubungan antara pemimpin dan bawahan. Dalam aktiviti pengurusan, terdapat hubungan subordinasi antara mereka. Mereka dicirikan oleh dua sisi - berfungsi (rasmi, formal) dan peribadi (tidak formal, tidak formal). Fungsional bermaksud hubungan yang wujud secara objektif antara orang, apabila beberapa kumpulan orang mengarahkan aktiviti orang bawahan, dan yang kedua mengikuti arahan. Kandungan peribadi hubungan dalam pautan "pemimpin-bawahan" bergantung pada ciri psikologi individu peserta dalam interaksi, perangai, watak, kebolehan, perniagaan dan kualiti moral mereka, serta simpati atau antipati bersama.

Percanggahan dalam pautan "pemimpin - bawahan" terletak pada hakikat bahawa julat yang agak luas aktiviti kehidupan bawahan bergantung kepada pemimpin. Yang terakhir ini wajib mengikut arahan dan perintah ketua, i.e. patuh. Hampir tidak sekali-kali pematuhan sepenuhnya terhadap keperluan peranan dengan keupayaan dan kaedah tindakan pelaksana mereka dipastikan. Objektif perlu menghapuskan percanggahan ini dan persepsi subjektif tentang kemungkinan penghapusannya tidak dapat tidak menimbulkan konflik.

Aktiviti dalam sistem "manusia-manusia" adalah konflik dengan sifatnya. Daripada empat jenis aktiviti ("man-man", "man-nature", "man-machine", "man-sign"), profesion jenis "man-man" adalah yang paling bercanggah.

Kebanyakan konflik menegak ditentukan oleh kandungan subjek-aktiviti hubungan interpersonal. Kira-kira 96% konflik antara pemimpin dan orang bawahan adalah berkaitan dengan aktiviti bersama mereka. Konflik dalam bidang profesional berkaitan dengan memastikan kualiti aktiviti (39%), menilai hasil kerja (8%) dan memperkenalkan inovasi (6%). Berbeza dengan konflik dalam pautan "pemimpin-bawahan", konflik mendatar lebih kerap bersifat peribadi. Mereka timbul kerana antipati, permusuhan antara satu sama lain atas dasar ketidakpadanan nilai, sikap, norma dan prinsip, walaupun ini tidak mengecualikan sebab organisasi dan perniagaan untuk konflik tersebut.

Kekerapan konflik menegak adalah berkaitan dengan intensiti aktiviti bersama pihak lawan. Enam bulan yang dikaitkan dengan pemenuhan tugas utama tahun ini, pemeriksaan oleh pihak berkuasa yang lebih tinggi, lulus pengesahan, taklimat, dsb., menyumbang kira-kira 60% daripada semua konflik menegak. Pada masa yang lain, apabila aktiviti dianjurkan dengan cara biasa, terdapat kira-kira 40% konflik antara pemimpin dan orang bawahan.

Pautan yang paling bercanggah ialah "penyelia-penyelia segera": ia menyumbang lebih daripada 53% konflik. Perkadaran konflik adalah tinggi terutamanya dalam hubungan di mana pemimpin dan bawahan rapat dalam kedudukan rasmi. Apabila jarak status meningkat, kekerapan konflik berkurangan.

Ketidakseimbangan pekerjaan. Tempat kerja ialah satu set fungsi dan cara yang mencukupi untuk pelaksanaannya. Fungsi dipaparkan dalam tugas dan tanggungjawab untuk pelaksanaannya, dan cara - dalam undang-undang dan kuasa. Tempat kerja mempunyai struktur yang unsur-unsurnya mesti seimbang.

Baki tempat kerja bermakna fungsinya mesti disediakan dengan dana dan tidak sepatutnya ada dana yang tidak berkaitan dengan mana-mana fungsi. Tugas dan hak mestilah seimbang. Tanggungjawab mesti dipastikan oleh pihak berkuasa yang berkenaan, begitu juga sebaliknya. Ketidakseimbangan tempat kerja membawa kepada kemunculan konflik "secara menegak".

Ketidakpadanan hubungan antara tempat kerja dalam organisasi ditunjukkan dalam fakta bahawa:

a) orang bawahan diberi arahan oleh ramai orang atasan, dan dia terpaksa: sendiri menilai arahan yang diterima mengikut tahap kepentingan, menuntut ini daripada penyelia terdekat; merebut segala-galanya; enggan mematuhi arahan dan perintah;

b) pengurus mempunyai ramai orang bawahan langsung: lebih daripada 7-9 orang yang tidak dapat diuruskan dengan cepat.

Kerumitan penyesuaian sosial dan profesional pemimpin kepada kedudukan pengurus.

Peruntukan syarat objektif keputusan pengurusan yang tidak mencukupi dengan segala yang diperlukan untuk pelaksanaannya.

Antara punca subjektif konflik dalam pautan "pemimpin-bawahan", sebab pengurusan dan peribadi dibezakan.

Sebab pengurusan: keputusan yang tidak optimum dan salah; penjagaan dan kawalan orang bawahan yang berlebihan oleh pihak pengurusan; latihan profesional pengurus yang tidak mencukupi; prestij rendah kerja pengurus peringkat pertengahan dan bawah; pengagihan beban kerja yang tidak sekata di kalangan pekerja bawahan; pelanggaran dalam sistem insentif buruh.

Sebab peribadi: budaya komunikasi yang rendah, kekasaran; pelaksanaan tugas mereka yang tidak jujur ​​oleh orang bawahan; keinginan pemimpin untuk menegaskan kuasanya pada apa jua kos; pilihan oleh bos gaya kepimpinan yang tidak berkesan; sikap negatif pemimpin terhadap orang bawahan, begitu juga sebaliknya; hubungan tegang antara pemimpin dan orang bawahan; ciri psikologi peserta dalam interaksi (peningkatan agresif, ketidakstabilan emosi, kebimbangan, harga diri yang tinggi, aksentuasi watak, dll.).

penyelesaian ramalan konflik buruh

2. Pencegahan konflik dan cara untuk menyelesaikannya

2.1 Pencegahan dan penyelesaian konflik "secara menegak"

Amalan menunjukkan bahawa keadaan berikut menyumbang kepada interaksi bebas konflik seorang pemimpin dengan orang bawahan:

Pemilihan psikologi pakar dalam organisasi;

Rangsangan motivasi untuk kerja yang teliti;

Keadilan dan ketelusan dalam organisasi aktiviti;

Mengakaunkan kepentingan semua orang yang terjejas oleh keputusan pengurusan;

Memaklumkan orang ramai tentang isu-isu yang penting kepada mereka tepat pada masanya;

Menghilangkan ketegangan sosio-psikologi melalui rekreasi bersama, termasuk dengan penyertaan ahli keluarga;

Organisasi interaksi buruh mengikut jenis "kerjasama";

Pengoptimuman masa kerja pengurus dan penghibur;

Mengurangkan pergantungan pekerja kepada pengurus;

Inisiatif yang menggalakkan, menyediakan prospek pertumbuhan;

Pengagihan beban kerja yang adil di kalangan pekerja bawahan.

Bagi seorang pemimpin, adalah penting untuk membina hubungan dengan orang bawahan dengan betul, untuk mengatur aktiviti pengurusan dengan cekap. Dalam kes ini, adalah dinasihatkan untuk dipandu oleh peraturan berikut.

Tetapkan matlamat yang jelas, khusus dan boleh dicapai untuk orang bawahan. Perintah mesti diberikan dalam bahasa yang mudah dan jelas. Jangan biarkan ketidakpastian, kekaburan dalam kandungan pesanan. Tugas itu harus sesuai dengan kemampuan orang bawahan.

Pastikan tugasan selesai dengan semua yang anda perlukan. Memberi inisiatif kepada orang bawahan untuk melaksanakan arahan yang diberikan tidak bermakna penyingkiran diri bos daripada memastikan pelaksanaannya.

Perintah, perintah, ketepatan kepada orang bawahan mesti dibenarkan dari segi undang-undang. Jangan melawan keperluan normatif, jangan langgar maruah manusia.

Kawalan semasa mengurangkan kemungkinan konflik. Ini berlaku berkaitan dengan kualiti pelaksanaan arahan, tetapi kawalan tidak boleh berubah menjadi penjagaan kecil.

Jangan tergesa-gesa dengan penilaian yang jelas tentang hasil aktiviti orang bawahan. Sekiranya anda tidak pasti bahawa anda telah mengkaji secara mendalam hasil aktiviti orang bawahan, maka lebih baik tidak tergesa-gesa membuat penilaian.

Menilai pencapaian orang bawahan berdasarkan keadaan awal dan kejayaan pekerja lain. Ini lebih betul daripada hanya bergantung pada tugas yang ada.

Jangan berusaha untuk mendidik semula orang bawahan yang cuai dalam masa yang singkat. Percubaan tegas untuk "membuat lelaki daripadanya" tidak akan membawa kepada apa-apa yang baik, kecuali konflik. Proses pendidikan adalah satu proses yang panjang. Oleh itu, apabila menjalankan kerja pendidikan dengan orang bawahan, jangan bergantung pada keputusan positif yang cepat dan segera.

Mengkritik selepas anda memuji. Memulakan perbualan dengan orang bawahan dari aspek positif kerjanya, anda dengan itu menetapkan dia untuk sikap positif terhadap anda. Kritikan yang datang daripada anda akan dilihat dengan lebih membina.

Mengkritik dan menilai bukan seseorang, tetapi perbuatan, hasil aktiviti rasmi. Peralihan kepada penilaian peribadi menggunakan rumusan generalisasi mencetuskan subordinat kepada konflik.

Apabila memberikan penilaian kritikal kepada orang bawahan, jangan pindahkannya kepada seluruh kumpulan sosial yang dia berada. Khususnya, ini terpakai kepada kewarganegaraan orang bawahan, serta ciri-ciri kumpulan sosial yang penting kepadanya.

Apabila berkomunikasi dengan orang bawahan, tunjukkan bahawa, dari segi status psikologi anda, anda mengiktiraf kesaksamaan antara anda.

Elakkan penilaian yang keras, kategorikal dan merendahkan tingkah laku dan aktiviti orang bawahan. Semakin tajam mereka berpaling kepada seseorang, semakin kuat dia menyesuaikan diri dengan kemungkinan tentangan berhubung dengan sumber rayuan sedemikian. Di samping itu, anda mungkin salah dalam penilaian anda, dan ketegorinya akan memburukkan lagi kesilapan anda.

Jangan jadikan orang bawahan "kambing hitam" untuk kesilapan pengurusan anda. Tidak ada orang yang tidak melakukan kesilapan. Jangan takut untuk merosakkan kuasa anda. Kejujuran dan kesopanan sentiasa dihargai oleh orang ramai, lebih-lebih lagi jika sifat-sifat ini terzahir dalam diri pemimpin.

Bersikap adil dan jujur ​​terhadap orang bawahan. Ingatlah bahawa manusia kebanyakannya tidak menyukai ketidakadilan.

Dengan segala kekuatan anda, lawan manifestasi emosi negatif dalam komunikasi dengan orang bawahan. Kemarahan, kemarahan, kegusaran adalah penasihat yang tidak baik dalam menyelesaikan sebarang masalah.

Jangan jadikan orang bawahan sebagai "penang petir" hubungan konflik anda dengan pengurusan. Setelah melepaskan emosi negatif anda kepada orang bawahan selepas komunikasi yang tidak menyenangkan dengan pihak atasan, anda menstabilkan keadaan dalaman anda. Walau bagaimanapun, dengan berbuat demikian, anda mencipta fokus baru ketegangan konflik, tetapi kini - dengan orang bawahan.

Kurang kerap menghukum dan kerap membantu orang bawahan membetulkan kesilapan. Strategi sedemikian pada masa hadapan akan memberikan hasil yang baik: kurang salah laku - kurang konflik, kurang hukuman - kurang masalah.

Menghormati hak orang bawahan. Malah pekerja yang tidak menjalankan tugas rasminya mempunyai hak yang cukup pasti sebagai warganegara. Dengan sebarang tahap rasa bersalah atas salah laku, orang bawahan akan mempertahankan haknya walaupun melalui konflik.

Apabila mengkritik orang bawahan, nyatakan cara yang mungkin untuk membetulkan kesilapan dan salah perhitungan.

Dalam kehidupan seharian, tidak selalu mungkin untuk mengelakkan konflik menegak. Adalah penting bagi seorang pemimpin untuk mengetahui apa yang menyumbang kepada penyelesaian konstruktif konflik dengan orang bawahan.

Pemimpin perlu menarik minat orang bawahan dalam penyelesaian konflik yang dicadangkannya. Anda boleh mengubah motivasi tingkah laku orang bawahan dalam pelbagai cara - daripada menjelaskan ketidaktepatan kedudukannya kepada menawarkan konsesi tertentu jika pemimpin itu salah tentang sesuatu.

Hujahkan tuntutan anda dalam konflik. Ketekunan dalam keperluan kepada orang bawahan harus disokong oleh norma undang-undang.

Tahu bagaimana untuk mendengar orang bawahan dalam konflik. Pemimpin kadang-kadang membuat keputusan yang salah kerana kekurangan maklumat yang diperlukan. Ia boleh diberikan oleh orang bawahan, tetapi pemimpin tidak peduli untuk mendengarnya, yang menyukarkan untuk menyelesaikan konflik.

Tanpa keperluan khas, pemimpin tidak seharusnya meningkatkan konflik dengan orang bawahan. Selepas konflik meningkat, sukar untuk menyelesaikannya, kerana hubungan interpersonal bertambah buruk, tahap emosi negatif meningkat, tahap ketepatan lawan berkurangan akibat kekasaran bersama.

Meningkatkan suara anda dalam dialog konflik dengan orang bawahan bukanlah hujah terbaik. Kajian menunjukkan bahawa dalam 30% konflik dengan orang bawahan, pemimpin membenarkan kekasaran, memecah masuk ke dalam jeritan, dsb. Kekasaran adalah petanda pemimpin tidak mengawal keadaan dan dirinya. Perkataan itu adalah cara utama untuk mempengaruhi orang bawahan, ia mesti digunakan untuk menyelesaikan konflik, dan tidak memburukkannya.

Peralihan daripada "anda" kepada "anda" adalah penghinaan sebenar orang bawahan. Ini memberinya hak moral untuk bertindak balas dalam bentuk yang serupa. Apabila menyelesaikan konflik, adalah penting untuk mengekalkan jarak kerja berhubung dengan orang bawahan, untuk memanggilnya sebagai "Anda".

Sekiranya pemimpin itu betul, maka adalah dinasihatkan untuk dia bertindak dengan tenang, bergantung kepada status rasminya. Ketenangan pemimpin, keyakinan diri menguatkan di mata orang bawahan keadilan tuntutan bos.

Manfaatkan sokongan pemimpin kanan dan orang ramai. Ini adalah perlu dalam situasi ketidaktegasan orang bawahan dan ketepatan pemimpin. Adalah penting bahawa sokongan tidak harus ditujukan untuk meningkatkan tekanan ke atas orang bawahan, tetapi untuk menyelesaikan percanggahan.

Jangan menyalahgunakan kedudukan anda. Kedudukan kerja - kelebihan yang kukuh dalam konflik dengan orang bawahan. Pemimpin yang tidak berpengalaman, untuk menyelesaikan konflik yang memihak kepada mereka, menggunakan kaedah mempengaruhi pihak lawan seperti meningkatkan beban kerjanya, menimbulkan kesulitan, kesukaran untuknya, mengenakan sekatan disiplin, dsb. Tindakan sedemikian menyusahkan orang bawahan, menjadikannya tidak berkompromi, dan menyukarkan untuk menyelesaikan konflik.

Jangan seret konflik dengan orang bawahan. Sebagai tambahan kepada kehilangan masa bekerja, konflik jangka panjang penuh dengan penghinaan bersama dan, akibatnya, kehilangan kelebihan hak dalam konflik.

Jangan takut untuk berkompromi. Terutama dalam kes di mana pemimpin tidak pasti bahawa dia betul.

Sekiranya pemimpin itu salah dalam konflik, maka lebih baik jangan mengheretnya dan mengalah kepada orang bawahan.

Ingat bahawa pemimpin konflik tidak selalunya pemimpin yang buruk. Perkara utama adalah bersikap adil, menuntut diri sendiri dan orang bawahan, untuk menyelesaikan masalah, dan bukan hanya memburukkan hubungan.

Pemimpin konflik sentiasa menjadi pemimpin yang tidak selesa. Pengukuhan kewibawaan pemimpin akan dipermudahkan oleh keupayaannya untuk menyelesaikan situasi pra-konflik dan konflik dengan cara yang tidak berkonflik.

Bagi tingkah laku orang bawahan dalam menyelesaikan konflik dengan pemimpin, maka sudah tentu dia mempunyai peluang yang lebih sedikit berbanding ketua. Pelaksanaan beberapa cadangan oleh orang bawahan boleh meningkatkan peluang untuk mengambil kira kepentingannya.

Jangan tergesa-gesa untuk menentang pemimpin dalam konflik. Ketahanan pasukan yang tidak diingini mungkin terbukti menjadi salah satu kelebihan dalam konfrontasi ini.

Sekiranya orang bawahan itu betul, maka dia mesti cuba untuk tidak mengaku dalam perkara utama. Jika perlu, anda boleh mengukuhkan kedudukan anda dalam konflik dengan meminta bantuan daripada pemimpin lain, rakan sekerja.

Tawarkan beberapa pilihan untuk menyelesaikan konflik, jangan mendesak hanya satu penyelesaian berprinsip. Ingat bahawa hasil yang diinginkan boleh dicapai dalam pelbagai cara.

Jangan gunakan kata-kata penghinaan atau kata-kata kasar.

Keadilan kedudukan dalam konflik "menegak" tidak selalu memberi orang bawahan peluang untuk menang. Mengeksploitasi kelemahan dalam jawatan kepimpinan.

Hubungi bos anda untuk perbualan terus terang.

Sekiranya orang bawahan betul dalam konflik, lebih baik dia membenarkan kedudukannya kepada pemimpin secara bersemuka, dan bukan di hadapan orang bawahan lain atau di mesyuarat.

Menjadi salah dalam konflik, adalah lebih baik untuk segera mengalah kepada pemimpin, kerana dia masih akan mendapat jalannya.

Kaji dengan teliti dan ambil kira ciri psikologi individu pemimpin anda: ini akan membolehkan anda menyelesaikan konflik dengan kos yang lebih rendah.

Adalah wajar bagi orang bawahan untuk tidak menawarkan penyelesaian yang bertentangan secara diametrik kepada cadangan pemimpin.

Semakin rendah kualiti moral pemimpin, semakin sukar untuk menyelesaikan konflik dengannya.

2.2 Cara untuk menyelesaikan konflik "secara mendatar"

Dalam kes ini, kita bercakap tentang konflik yang mungkin timbul antara individu atau unit struktur peringkat organisasi yang sama. Dalam badan pengurusan, ketua jabatan pada peringkat yang sama sering bersaing antara satu sama lain. Setiap daripada mereka, yang ingin melakukan yang maksimum di kawasannya, secara semula jadi cenderung untuk mendoakan kejayaan untuk reka bentuknya sendiri. Seperti yang ditunjukkan sebelum ini pada contoh kajian yang dijalankan oleh M. Crozier dalam perkhidmatan perakaunan dan perakaunan, setiap ketua unit struktur membangunkan strategi mereka sendiri untuk mendapatkan daripada bos atasan lebih kuasa, lebih dihormati, lebih banyak jawatan kakitangan, lebih banyak sumber kewangan, sebaliknya pihak berkepentingan mungkin bersaing antara satu sama lain untuk kenaikan pangkat.

Percanggahan seperti ini bukan perkara biasa. Kadang-kadang mereka disokong dengan penuh seni oleh pemimpin yang menggunakan dasar "pecah dan perintah." Mereka percaya bahawa taktik ini menggalakkan daya saing dan tidak menggalakkan pembentukan gabungan di kalangan orang bawahan.

Konflik mendatar juga menunjukkan diri mereka dalam konflik mengenai kecekapan. Adalah mungkin untuk membezakan antara konflik positif, apabila kedua-dua pihak melakukan segala yang mungkin untuk mencapai kemasukan isu tertentu atau pelbagai isu dalam kecekapan mereka, dan konflik negatif, apabila setiap pihak berusaha untuk menyingkirkan dan beralih kepada yang lain adalah perkara atau fungsi yang rumit yang mungkin membawa sedikit masalah.

Akibat yang paling ketara daripada "perang gerila" ini ialah kecenderungan untuk mengasingkan diri, yang diperhatikan dalam setiap unit struktur. Seperti yang dinyatakan oleh Robert Catherine, yang mempunyai pengalaman lama dalam kerajaan pusat, "pekerja cenderung mengunci diri mereka dalam bidang kerja mereka, tidak terlalu berminat dengan apa yang berlaku di jabatan bersebelahan, dan dalam apa jua keadaan tidak benar-benar mahu orang lain untuk menunjukkan minat terhadap apa yang berlaku di jabatan bersebelahan. apa yang mereka lakukan". Sudah tentu, hubungan peribadi tetap sopan dan sopan. Walau bagaimanapun, dalam hubungan rasmi terdapat, sebagai peraturan, ketidakpercayaan, kadang-kadang diwarnai oleh perasaan iri hati: "setiap lelaki untuk dirinya sendiri." Semua ini menjelaskan pemisahan unit struktur, yang merumitkan tugas mereka yang menyelaraskan aktiviti perkhidmatan.

Dalam proses perkhidmatan bersama, pekerja sentiasa berinteraksi antara satu sama lain. Dalam perjalanan prestasi kolektif profesional, tugas khas, pelbagai percanggahan mungkin timbul di antara mereka. Mereka, seperti yang ditunjukkan oleh latihan, tidak dapat dielakkan. Konflik yang timbul antara individu pekerja dipanggil interpersonal. Jika ia berlaku antara orang bawahan dengan orang atasan langsung atau langsung, maka ia dipanggil konflik menegak. Jika antara pekerja yang tidak berada dalam hubungan subordinasi, maka ini adalah konflik mendatar. Tanda-tanda utama konflik: kehadiran percanggahan antara pekerja; pembangkang bersama bertujuan untuk melindungi kepentingan sendiri, menyekat tindakan orang lain, menyebabkan kerosakan kepadanya; pembentukan sikap negatif antara satu sama lain dalam bentuk manifestasi emosi negatif.

Penyebab objektif konflik adalah: kekurangan faedah material dan rohani yang penting untuk kehidupan normal, gangguan rumah tangga; keterpencilan kediaman daripada penempatan unit tentera; pembangunan lemah prosedur undang-undang dan peraturan lain untuk menyelesaikan percanggahan interpersonal, dsb.

Penyebab konflik subjektif: ciri psikologi individu yang dikaitkan dengan kekurangan budaya komunikasi, harga diri yang tinggi, keinginan untuk menjadi pemimpin dalam pasukan dengan apa cara sekalipun, dsb.; tradisi negatif dalam pasukan; kehadiran dalam pasukan kumpulan mikro dengan orientasi negatif dan lain-lain.

Penyelesaian tepat pada masanya bagi konflik yang timbul adalah bermanfaat kepada semua pihak yang bertelagah dan pasukan secara keseluruhan. Mari lihat beberapa cara untuk berjaya menyelesaikan konflik.

1. Penamatan interaksi konflik adalah syarat pertama dan jelas untuk permulaan penyelesaian sebarang konflik. Selagi pihak yang berkonflik mengambil beberapa langkah untuk mengukuhkan kedudukan satu atau melemahkan kedudukan pihak yang lain dengan bantuan keganasan mental atau fizikal, tidak ada perbincangan untuk menyelesaikan konflik.

2. Cara seterusnya ialah mencari titik hubungan biasa atau rapat dalam kandungan. Proses dua hala ini melibatkan analisis kedua-dua matlamat dan minat seseorang, dan matlamat dan kepentingan orang lain.

3. Perkara utama apabila menyelesaikan konflik adalah cuba mengurangkan keamatan emosi negatif. Oleh itu, untuk memulakan penyelesaian konflik, adalah perlu untuk mengurangkan atau sekurang-kurangnya menggariskan trend ke arah pengurangan sikap negatif ini.

4. Pada masa yang sama, untuk mengurangkan emosi negatif berhubung dengan orang yang anda berkonflik, adalah dinasihatkan untuk berhenti melihatnya sebagai musuh, musuh, dan mengubah fikiran anda tentangnya. Adalah penting untuk memahami bahawa adalah lebih baik untuk menyelesaikan masalah yang menyebabkan konflik bersama.

5. Sangat penting ialah langkah-langkah yang bertujuan untuk mengurangkan emosi negatif pihak yang bertentangan. Antara langkah-langkah yang mengurangkan emosi negatif, terdapat seperti: penilaian positif terhadap beberapa tindakan orang lain, kesediaan untuk membuat konsesi atau penumpuan jawatan, beralih kepada pihak ketiga yang berwibawa untuknya, sikap kritis terhadap dirinya sendiri, mengganggu komunikasi untuk seketika dengan alasan yang ketara , tingkah laku sendiri yang tenang dan seimbang, dsb.

6. Apabila pihak-pihak pada satu tahap atau yang lain mengintegrasikan usaha mereka untuk menamatkan konflik, adalah perlu untuk mengambil kira status (kedudukan rasmi) antara satu sama lain. Pihak yang menduduki jawatan bawahan dalam situasi interaksi tertentu atau berstatus junior harus sedar dengan jelas had konsesi yang mampu dimiliki oleh seorang senior. Tuntutan yang berlebihan atau radikal boleh mencetuskan pihak yang lebih kuat untuk kembali kepada konfrontasi konflik.

7. Adalah penting untuk mengetahui satu lagi syarat penting - pilihan strategi penyelesaian optimum yang sepadan dengan keadaan yang diberikan. Strategi keluar daripada konflik adalah garis tingkah laku utama pihak lawan pada peringkat akhir Chumikov A. Pengurusan konflik dan pengurusan konflik sebagai paradigma pemikiran dan tindakan baharu. Sotsis, 1995..

Bergantung pada model penyelesaian konflik yang mungkin, kepentingan dan matlamat aktor yang bercanggah, lima gaya utama penyelesaian konflik digunakan. Ini adalah: gaya persaingan (persaingan), pengelakan (konsesi), penyesuaian, kerjasama, kompromi (dibincangkan di atas). Ciri-ciri gaya ini, taktik pilihan mereka dan teknologi aplikasi diterangkan oleh penyelidik Amerika masalah konflikologi, Doktor Falsafah D.G. Scott, dalam karyanya "Konflik, Cara Mengatasinya".

Persaingan (kegigihan dalam kedudukan seseorang) pada peringkat akhir konflik terdiri daripada mengenakan penyelesaian pilihan di pihak lain.

Adaptasi atau konsesi pada peringkat akhir konflik dilihat sebagai penolakan paksa perjuangan dan penyerahan kedudukan seseorang. Strategi ini bermakna anda bertindak bersama-sama dengan pihak lain, tetapi pada masa yang sama tidak cuba mempertahankan kepentingan anda sendiri untuk melicinkan suasana dan memulihkannya.

Kerjasama dianggap sebagai strategi paling berkesan untuk menangani konflik dan menyelesaikannya. Strategi ini mengandaikan arah pihak yang bercanggah untuk perbincangan yang saling menguntungkan tentang masalah itu, dengan menganggap pihak lain bukan sebagai musuh, tetapi sebagai pembantu, sama dalam mencari penyelesaian alternatif Antsupov A., Shipilov A. Conflictology. - St. Petersburg: Peter, 2008.

Oleh itu, masalah memperbaiki hubungan, mencegah dan menyelesaikan konflik interpersonal agak kompleks. Penyelesaiannya sebahagian besarnya ditentukan oleh pengetahuan tentang intipati konflik, cara untuk menyelesaikannya, kesediaan dan keinginan anggota tentera untuk meningkatkan budaya umum dan komunikatif mereka.

2.3 Pencegahan dan penyelesaian konflik "campuran".

Seluruh set kaedah, bergantung pada jenis model penyelesaian konflik, harus dibahagikan kepada dua kumpulan. Mari kita bersyarat memanggil kumpulan pertama kaedah negatif, termasuk semua jenis perjuangan, mengejar matlamat untuk mencapai kemenangan satu pihak atas yang lain. Istilah kaedah "negatif" dalam konteks ini dibenarkan oleh hasil akhir yang dijangkakan dari berakhirnya konflik: kemusnahan perpaduan pihak yang berkonflik sebagai hubungan asas. Mari kita panggil kaedah positif kumpulan kedua, kerana apabila menggunakannya, ia sepatutnya mengekalkan asas hubungan (perpaduan) antara subjek konflik. Pertama sekali, ini adalah pelbagai jenis rundingan dan persaingan yang membina.

Perbezaan antara kaedah negatif dan positif adalah sewenang-wenangnya. Dalam aktiviti pengurusan konflik praktikal, kaedah ini sering saling melengkapi.

Pertimbangkan beberapa kaedah yang digunakan dalam perjuangan pihak yang berkonflik. Satu kaedah sedemikian adalah untuk mencapai kemenangan dengan mendapatkan kebebasan bertindak yang diperlukan. Kaedah ini dilaksanakan dengan kaedah berikut: mewujudkan kebebasan bertindak untuk diri sendiri; membelenggu kebebasan pihak lawan; walaupun dengan kos beberapa kerugian material atau lain-lain, pemerolehan kedudukan yang lebih baik dalam konfrontasi, dsb. Sebagai contoh, kaedah perbincangan yang berkesan adalah dengan mengenakan musuh, sebagai subjek perbincangan, isu-isu yang dia tidak begitu cekap, dan di mana dia boleh berkompromi dengan dirinya sendiri.

Kaedah yang berkesan ialah penggunaan satu bahagian fungsi dan simpanan musuh untuk tujuannya sendiri. Teknik dalam hal ini boleh menggunakan hujah pihak lawan dalam perbincangan; memaksa musuh mengambil tindakan yang menguntungkan pihak lain.

Kaedah perjuangan yang sangat penting adalah untuk melumpuhkan, pertama sekali, pusat kawalan kompleks lawan: personaliti terkemuka kolektif dan institusi, elemen utama kedudukan musuh. Dalam perbincangan itu, penekanan utama adalah untuk memburukkan peserta terkemukanya, mewakili pihak musuh, untuk menyangkal tesis utama kedudukannya.

Walaupun fakta bahawa salah satu prinsip utama penyelesaian konflik adalah prinsip ketepatan masa, kecekapan, kaedah menangguhkan kes, atau sebaliknya "kaedah penangguhan" boleh berjaya digunakan dalam perjuangan. Kaedah ini adalah kes khas untuk memilih tempat dan masa yang sesuai untuk menyampaikan pukulan yang menentukan, mewujudkan keseimbangan daya yang berfaedah dan situasi yang berfaedah untuk pilihan sedemikian. Kelembapan peralihan kepada tindakan tegas adalah wajar oleh keperluan untuk menumpukan kuasa dan sumber yang besar untuk mencapai kemenangan. Jenis perjuangan khusus sebagai cara penyelesaian konflik dipilih dan digunakan dengan mengambil kira spesifik konflik yang sedang diselesaikan dan persekitaran di mana tindakan ini dijalankan.

Kaedah positif utama penyelesaian konflik ialah rundingan. Rundingan adalah perbincangan bersama oleh pihak-pihak yang berkonflik dengan kemungkinan penglibatan orang tengah dalam isu-isu perbalahan untuk mencapai persetujuan. Mereka bertindak sebagai sejenis kesinambungan konflik dan pada masa yang sama berfungsi sebagai cara untuk mengatasinya. Apabila penekanan adalah pada rundingan sebagai sebahagian daripada konflik, mereka cenderung dijalankan dari kedudukan yang kuat, dengan tujuan untuk mencapai kemenangan berat sebelah. Sememangnya, sifat rundingan ini biasanya membawa kepada penyelesaian sementara, sebahagian daripada konflik, dan rundingan hanya berfungsi sebagai tambahan kepada perjuangan untuk kemenangan ke atas musuh. Jika rundingan difahami terutamanya sebagai kaedah untuk menyelesaikan konflik, maka ia mengambil bentuk perdebatan yang jujur ​​dan terbuka, dikira berdasarkan konsesi bersama dan kepuasan bersama bahagian tertentu kepentingan pihak-pihak.

Dengan konsep rundingan ini, kedua-dua pihak beroperasi dalam peraturan yang sama, yang membantu mengekalkan asas perjanjian.

"4 - kaedah langkah" D. Den. Kaedah ini berfungsi untuk mencapai persetujuan antara orang ramai dan kerjasama mereka yang membuahkan hasil. Ia berdasarkan dua peraturan: "jangan ganggu komunikasi", kerana keengganan untuk berkomunikasi menjana dan bermakna konflik; "jangan gunakan permainan kuasa untuk memenangi perebutan kuasa melalui paksaan, ancaman, kata dua."

Kaedah ini berfungsi dengan berkesan jika pihak yang berkonflik sudah biasa dengannya. Adalah penting untuk menyediakan keadaan yang sesuai untuk perbualan, yang bermaksud, sebagai tambahan kepada masa, juga tempat dan persekitaran yang sesuai untuk perbualan. Tempoh dialog ditentukan oleh masa yang diperlukan untuk mencapai kejayaan dalam melicinkan konflik. Kandungan perbualan mesti dirahsiakan, kerana publisitinya yang tidak tepat pada masanya menimbulkan khabar angin, gosip dan meningkatkan konflik. Semasa perbualan, seseorang harus sentiasa membuat isyarat perdamaian, tidak mengambil kesempatan daripada kelemahan orang lain dan, pada masa yang sama, tidak menunjukkan sikap tidak bertanggungjawab. Perbualan tentang masalah yang membimbangkan kedua-dua belah pihak harus dilakukan dengan fokus pada penyelesaian yang saling menguntungkan dan mengecualikan ilusi tentang keputusannya berdasarkan prinsip "menang - kalah". Hasil daripada dialog tersebut adalah perjanjian yang menggambarkan hubungan pihak-pihak untuk masa hadapan, menetapkan secara bertulis tingkah laku yang seimbang, terkoordinasi dan tindakan untuk melaksanakan kepentingan yang bercanggah Den D. Mengatasi perselisihan faham.

Penggunaan kaedah penyelesaian konflik positif dijelmakan dalam pencapaian kompromi atau muafakat antara aktor yang bertentangan. Ini adalah bentuk konflik penamat, terutamanya daripada jenis "menang-menang", "menang-menang", "menang-menang". Mereka mewakili realisasi gaya kompromi dan kerjasama.

Kompromi (dari bahasa Latin compromissum) - bermaksud perjanjian berdasarkan konsesi bersama. Sebagai contoh, dalam politik, kompromi adalah konsesi kepada beberapa tuntutan pihak yang bertentangan, penepian sebahagian daripada tuntutan seseorang berdasarkan perjanjian dengan pihak yang satu lagi.

Bezakan kompromi paksa dan sukarela. Yang pertama tidak dapat dielakkan dikenakan oleh keadaan semasa. Sebagai contoh, keseimbangan kuasa politik yang menentang jelas tidak memihak kepada mereka yang berkompromi. Atau situasi umum yang mengancam kewujudan pihak yang berkonflik (contohnya, bahaya maut perang termonuklear, jika ia pernah dilepaskan, untuk semua manusia). Yang kedua, iaitu, sukarela, kompromi dibuat berdasarkan perjanjian mengenai isu-isu tertentu dan sepadan dengan beberapa bahagian kepentingan semua kuasa yang berinteraksi. Atas dasar kompromi tersebut, pelbagai blok parti dan gabungan politik diwujudkan.

Konsensus (dari bahasa Latin consedo) ialah satu bentuk menyatakan persetujuan dengan hujah pihak lawan dalam sesuatu pertikaian. Dalam kesusasteraan saintifik, konsep konsensus menandakan persetujuan awam mengenai peraturan untuk menyelesaikan konflik. Kami bercakap, khususnya, mengenai persetujuan mengenai: a) prinsip-prinsip berfungsi sistem tertentu, yang terkandung dalam struktur kuasa demokrasi untuk mengurus masyarakat; b) peraturan dan mekanisme yang mengawal penyelesaian konflik tertentu. Konsensus boleh dicirikan dari segi kandungan (aspek kualitatif) dan tahap pencapaian - tahap konsensus (sebelah kuantitatif).

Kaedah penyelesaian konflik yang dipertimbangkan adalah jauh dari meletihkan semua cara tindakan sedemikian. Sebilangan besar konflik - sosial, politik, organisasi - pengurusan, dan akhirnya, etno-nasional ditentukan oleh kesilapan dalam dasar institusi pemerintah, pelanggaran prinsip dan norma tertentu fungsi hubungan sosial. Dalam semua situasi ini, pelbagai kaedah pengurusan dan penyelesaian konflik boleh berkesan dengan syarat ubah bentuk dalam struktur dan fungsi dihapuskan.

Jadi, untuk menyelesaikan konflik, model seperti "kuasa", kompromi dan "integrasi", gaya seperti gaya persaingan, pengelakan, penyesuaian, kerjasama, kompromi dan kaedah seperti negatif dan positif digunakan. Rundingan menonjol antara yang positif.

Kesimpulan

Berdasarkan perkara di atas, kita boleh membuat kesimpulan bahawa interaksi sosial adalah satu proses di mana orang berinteraksi dan bertindak balas terhadap tindakan orang lain. Ia juga dianggap bagaimana komunikasi dihubungkan dengan aktiviti, kaedah komunikasi.

Prinsip sambungan dan komunikasi organik, perpaduan mereka, dengan aktiviti, yang dibangunkan dalam konflikologi, membuka perspektif yang benar-benar baru dalam kajian fenomena seperti "komunikasi".

Tahap hubungan seseorang dengan dunia sangat berbeza: setiap individu memasuki hubungan, tetapi seluruh kumpulan juga menjalin hubungan antara satu sama lain, dan dengan itu seseorang ternyata menjadi subjek hubungan yang banyak dan pelbagai.

Hubungan tersebut dibina bukan atas dasar suka dan tidak suka, tetapi atas dasar kedudukan tertentu yang diduduki oleh masing-masing dalam sistem masyarakat. Ia adalah hubungan antara kumpulan sosial atau antara individu sebagai wakil kumpulan sosial ini. Hubungan sosial bersifat impersonal, intipatinya bukan dalam interaksi individu tertentu, sebaliknya dalam interaksi peranan sosial. Komunikasi adalah satu bentuk khusus interaksi manusia dengan orang lain sebagai ahli masyarakat; hubungan sosial orang ramai direalisasikan dalam komunikasi.

Dokumen Serupa

kertas penggal, ditambah 25/11/2014


Punca konflik, peranan pemimpin dalam penyelesaian mereka. Analisis konflik interpersonal dan cara untuk menyelesaikannya dalam Bengkel Elektromekanikal Jalan: korelasi gaya tingkah laku konflik dengan keadaan neuropsychik individu.

tesis, ditambah 29/10/2013


Intipati, konsep dan sifat, klasifikasi dan fungsi konflik. Punca konflik dalam organisasi, dinamik dan ciri pengurusannya. Strategi dan cara untuk menyelesaikannya. Penyelesaian dan penamatan konflik. Peranan kepimpinan dalam penyelesaian konflik.

kertas penggal, ditambah 24/12/2014


Tipologi, intipati dan punca konflik, akibat dan peranannya dalam organisasi. Kaedah penyelesaian konflik dan keberkesanan penghapusan mereka. Cara untuk mencegah, mencegah dan mengurus situasi konflik dan cara untuk mencegahnya.

kertas penggal, ditambah 01/14/2018


Intipati konflik sebagai fenomena sosial, klasifikasi jenis dan fungsi utamanya. Punca biasa konflik buruh, cara penyelesaian dan pencegahannya. Jenis "perusahaan protes" di Rusia, cara pendemokrasian kuasa ekonomi.

kertas penggal, ditambah 29/03/2012


Faktor yang secara objektif menyebabkan timbulnya konflik. Jenis utama konflik. Kaedah penyelesaian konflik. Pengurusan konflik. Prinsip asas dasar pengurusan. Tanggungjawab utama kepimpinan.

kertas penggal, ditambah 15/11/2011


Konsep dan intipati konflik, subjek dan objeknya. Penyebab paling tipikal konflik interpersonal. Bentuk kerja dengan konflik dan kaedah penyelesaiannya. Diagnosis dan akibat konflik. Cara organisasi, sosiologi mengurusnya.

kertas penggal, ditambah 07/15/2010


Sifat situasi konflik dalam tenaga kerja dan hubungan dengan keadaan kewangan organisasi. Peringkat pengurusan konflik dalam organisasi - strategi untuk penyelesaian dan akibatnya. Cara untuk menyelesaikan konflik dalam kolektif buruh.

tesis, ditambah 08/04/2008


Intipati, fungsi dan punca konflik, klasifikasinya. Kaedah untuk mendiagnosis konflik, teknologi untuk pencegahan dan kaedah penyelesaiannya. Kerjasama sebagai satu bentuk penyelesaian konflik. Mekanisme organisasi untuk menguruskan konflik dan tekanan.

tesis, ditambah 29/11/2010


Konsep, jenis dan fungsi konflik buruh; kaedah penyelesaian mereka dalam organisasi. Kajian iklim sosio-psikologi Rumah Perdagangan "Sosnevsky". Berkenalan dengan cadangan untuk pencegahan dan penyelesaian situasi konflik dalam kolektif buruh.

1. Mekanisme yang paling penting untuk penyelesaian damai konflik buruh adalah perjanjian kolektif, perjanjian dan kontrak, mengandungi hak dan kewajipan pihak yang berkontrak, termasuk sekiranya berlaku konflik. Tujuan utama perjanjian kolektif, sifat demokratik prosedur untuk penerimaannya pada mesyuarat agung kolektif, memungkinkan untuk mendedahkan terlebih dahulu punca kemungkinan konflik buruh dan menggariskan langkah-langkah untuk menyelesaikannya.

Sekiranya kolektif buruh berjanji untuk tidak melakukan mogok semasa tempoh sah kontrak dan perjanjian, maka perjanjian kolektif menjadi asas mekanisme undang-undang untuk mengawal konflik buruh. Dalam amalan asing, sebagai contoh, di Sweden, Finland, Jerman, mogok hanya boleh dilakukan jika usahawan melanggar perjanjian kolektif. Mogok itu, yang dilakukan sebagai tambahan kepada kesatuan sekerja, dianggap tidak sah (I. Grabovsky).

2. Isu konflik dalam perhubungan antara majikan dan pekerja boleh dipertimbangkan komisen pertikaian buruh atau mahkamah rakyat. Pekerja mempunyai hak, memintas badan kesatuan sekerja yang dipilih, untuk pergi ke mahkamah selepas mempertimbangkan konflik dalam suruhanjaya mengenai pertikaian buruh.

3. Penyelesaian konflik buruh menyumbang kerja majlis dan persidangan kolektif buruh, wilayah dan industri individu dengan penyertaan wakil kepimpinan industri atau kerajaan wilayah.

Bilangan minimum mogok di Austria, Jepun, Switzerland dan negara-negara lain dijelaskan, pertama, oleh pembezaan fleksibel gaji pekerja bergantung pada kualiti kerja mereka, dan kedua, oleh status sama rata semua pekerja apabila menggunakan kantin, perubatan. kemudahan, kereta syarikat, faedah pembatalan dan keistimewaan. Syarat gaji dan rehat di sana dikawal dengan teliti oleh perjanjian kolektif. Semua pekerja sebenarnya mengambil bahagian dalam pengurusan, mempunyai akses kepada maklumat tentang pengagihan keuntungan, menyelesaikan isu kakitangan dan keadaan kerja.

29.3. Ciri-ciri konflik antara etnik

Salah satu aspek penting dalam pembangunan sejarah ialah pengembangan berterusan hubungan antara etnik. Perkembangan komunikasi, pertumbuhan mobiliti penduduk, peningkatan media massa - semua ini memusnahkan pengasingan kumpulan etnik, memperluaskan skop interaksi dan saling bergantungan mereka. Seiring dengan ini, trend yang bertentangan juga diperhatikan. Pada masa ini, terdapat lebih 2 ribu kumpulan etnik di dunia, di antaranya 96.2% daripada populasi adalah kumpulan etnik satu juta orang atau lebih (terdapat 267 daripadanya di dunia). Terdapat pertambahan dalam kumpulan etnik yang besar dan pengurangan dalam kalangan rakyat kecil. Komuniti etnik berusaha untuk memelihara diri mereka, pengalaman sejarah, budaya dan identiti mereka.

Menurut sebilangan ahli politik, ahli geografi, dan ahli sosiologi, sempadan negeri yang sedia ada akan kehilangan kepentingannya jika ia tidak sepadan dengan sempadan linguistik dan wilayah bagi kumpulan etnik yang tinggal di sana. Hasil daripada trend ini mungkin peningkatan bilangan negeri merdeka daripada 190 (pada masa ini) kepada lebih daripada 300 (dalam 25-30 tahun) (S. Cohen, D. Demko, D. Minji, F. Eva dan lain-lain ). Selalunya, trend kedua ternyata menjadi penentu dalam sistem hubungan antara etnik dan sering membawa kepada konflik antara etnik.

Konflik antara etnik adalah konflik yang berlaku antara wakil individu, kumpulan sosial kumpulan etnik yang berbeza, dan konfrontasi antara dua atau lebih kumpulan etnik. Sebagai jenis konflik antara etnik, seseorang boleh memilih konflik interpersonal, etnososial dan antara etnik dalam erti kata yang ketat.

Dengan penyelesaian konflik ideologi utama abad XX. konflik etnik yang berlarutan pastinya akan menjadi ketara dan sengit (R. Stavenhagen). Adalah penting untuk dapat memahami asal-usul konflik antara etnik, untuk mengetahui cara untuk menyelesaikannya.

Punca konflik antara etnik. Konflik antara etnik tidak timbul secara tiba-tiba, tetapi matang dalam jangka masa yang panjang. Sebab-sebab yang membawa kepada mereka adalah pelbagai. Gabungan mereka dalam setiap kes adalah istimewa. Untuk konflik timbul, tiga faktor mesti ada. Yang pertama adalah berkaitan dengan tahap kesedaran diri kebangsaan, yang boleh mencukupi, dipandang remeh dan dipandang terlalu tinggi. Dua peringkat terakhir menyumbang kepada kemunculan aspirasi etnosentrik. Faktor kedua ialah kehadiran dalam masyarakat masalah "kritikal" yang memberi tekanan kepada semua aspek kehidupan negara. Faktor ketiga ialah kehadiran kuasa politik yang mampu menggunakan dua faktor pertama dalam perebutan kuasa (T. Sulimova, A. Yamskov, V. Shevtsov).

Analisis objektif tentang punca konflik antara etnik adalah mungkin jika semua aspek fenomena ini dianalisis: etno-psikologi, sosio-ekonomi, politik, sosio-budaya.

1. Faktor etnopsikologi - komponen bersama kepentingan negara dalam situasi konflik. ancaman keganasan 382

Kemusnahan cara hidup kebiasaan, budaya material dan rohani, penghakisan sistem nilai dan norma tradisional dilihat secara berbeza oleh kumpulan sosial dan individu dalam kumpulan etnik. Secara umum, mereka membangkitkan reaksi defensif dalam komuniti etnik, kerana penolakan nilai biasa membayangkan pengiktirafan keunggulan nilai kumpulan etnik dominan, menimbulkan perasaan kedua-dua, idea ketidaksamaan negara. .

2. Konflik antara etnik berdasarkan perbezaan sosiobudaya timbul, sebagai peraturan, akibat asimilasi linguistik yang terpaksa, paksaan, pemusnahan budaya dan norma yang bersifat keagamaan atau ketamadunan. Ini menjadikan prospek perpecahan etnos sebagai komuniti sosiobudaya nyata, dan menyebabkan reaksi defensif.

3. Faktor sosio-ekonomi bertindak dalam semua konflik antara etnik, tetapi kepentingannya berbeza: ia boleh memainkan peranan yang menentukan, menjadi salah satu punca konflik, mencerminkan ketidaksamaan sosio-ekonomi sebenar, diskriminasi khayalan atau kepentingan ekonomi kumpulan sempit.

4. Faktor politik Kebangkitan semula etnik di mana-mana negara disertai dengan kemunculan pemimpin politik minoriti baharu yang mencari kuasa politik yang lebih besar di pusat dan autonomi di peringkat tempatan.seperti sebuah negara dalam kalangan negara.

Konflik antara etnik- ia akhirnya adalah perjuangan untuk mengawal pengagihan sumber material dan rohani.

Cara utama menyelesaikan konflik antara etnik. Konflik sedemikian adalah fenomena yang kompleks dan sukar dikawal. Ini disebabkan fakta bahawa-

Banyak daripada mereka mempunyai akar sejarah yang mendalam, sejarah panjang kemerosotan dan pudar,

Mereka menjejaskan ketidaksadaran seseorang;

Mereka sangat dipengaruhi oleh agama.

Jalan keluar daripada konflik antara etnik boleh berbeza - daripada kompromi kepada penggunaan kekerasan. Apabila membuka sekatan konflik antara etnik, adalah lebih baik untuk mengelakkan kedua-dua penglibatan ketenteraan luar di dalamnya, dan sebarang campur tangan luar yang lain383

bukti, iaitu memastikan kebebasan memilih untuk setiap pihak yang bertentangan. Ini adalah syarat pertama. Syarat kedua ialah pemberhentian permusuhan dan pencapaian kompromi politik antara pihak yang berkonflik.

Sistem untuk menyelesaikan konflik antara etnik boleh diwujudkan berdasarkan gabungan pendekatan institusi dan instrumental.

pendekatan institusi membayangkan penciptaan rangkaian organisasi, infrastruktur khas untuk pencegahan dan penyelesaian konflik dalaman. Ia harus merangkumi institusi di peringkat nasional, serantau dan global.

Pendekatan instrumental terdiri daripada gabungan mahir langkah-langkah (instrumen) tertentu untuk mengawal selia pengaruh terhadap konflik antara etnik. Antaranya ialah keputusan taktikal, operasi dan strategik.

Penyelesaian taktikal bertujuan untuk mengawal selia konflik melalui tekanan yang kuat, termasuk ekonomi, ke atas pesertanya atau melalui penubuhan proses rundingan.

Keputusan operasi dikaitkan dengan tindakan sekali sahaja yang bertujuan untuk mengehadkan penyebaran konflik (pelucutan senjata "militan", pemisahan pihak yang berperang, mengukuhkan perlindungan kemudahan penting) atau untuk menghapuskan akibat konflik - menyelesaikan pelarian, memulihkan komunikasi, menghukum penganjur pogrom, dsb.

Keputusan strategik tertumpu kepada mencegah krisis dalam hubungan antara etnik berdasarkan penciptaan awal keadaan undang-undang, politik, ekonomi dan sosio-psikologi untuk penyelesaian masalah yang tidak menyakitkan.

Apabila mengawal konflik antara etnik di wilayah bekas USSR, adalah dinasihatkan untuk meneruskan dari yang berikut prinsip:

Kebolehubahan sempadan wilayah entiti negara: republik, wilayah, daerah, walaupun dengan kemungkinan pertikaian mereka.

Penyelesaian semua isu kontroversi adalah secara eksklusif kaedah bukan konflik berdasarkan undang-undang yang berkuat kuasa pada masa ini.

Pematuhan prinsip federalisme demokratik, mengikut mana setiap republik yang telah menjadi sebahagian daripada Persekutuan Rusia secara sukarela membentuk sebuah negara multinasional tunggal bersama-sama dengan republik lain.

Kesaksamaan ekonomi, dinyatakan dalam kemerdekaan entiti negara yang merupakan sebahagian daripada Persekutuan Rusia.

Pembangunan menyeluruh formasi negara dan wilayah-pentadbiran.

Desentralisasi pentadbiran wilayah, memperuntukkan pendelegasian kuasa dari atas ke bawah dan persempadanan semula yang jelas.

Persamaan pertukaran antara wilayah, yang terdiri daripada menggantikan pengurusan harga berpusat dengan perkadaran kos objektif berdasarkan harga pasaran dunia dan pembahagian buruh intra-persekutuan (S. Yagutkin, T. Fliginskikh).

Hantar kerja baik anda di pangkalan pengetahuan adalah mudah. Gunakan borang di bawah

Pelajar, pelajar siswazah, saintis muda yang menggunakan pangkalan pengetahuan dalam pengajian dan kerja mereka akan sangat berterima kasih kepada anda.

Dihoskan di http://www.allbest.ru/

KEMENTERIAN SAINS LAHIR

Universiti Negeri Astrakhan

Jabatan Pengurusan

Kerja kursus

dalam disiplin "Pengurusan kakitangan organisasi"

"Kaedah menyelesaikan konflik buruh"

Dipersembahkan oleh pelajar kumpulan UP-31

Markina Victoria Viktorovna

Disemak oleh: Khodenkova Olga Pavlovna

Astrakhan 2014

pengenalan

Masyarakat sebagai entiti integral dicirikan oleh sistem hubungan yang kompleks - ekonomi, sosial, politik, moral, kerabat, rohani, dll. Hubungan ini berdasarkan keperluan dan kepentingan orang. Sekiranya terdapat halangan dalam perjalanan untuk merealisasikan keperluan dan kepentingan, matlamat dan jangkaan ini, ini membawa kepada percanggahan yang lebih teruk antara orang, kumpulan sosial, menimbulkan ketegangan, situasi krisis yang penuh dengan konfrontasi terbuka, konfrontasi sedar, konflik.

Tempat istimewa dalam beberapa situasi krisis diduduki oleh konflik dalam organisasi.

Tugas pengurus adalah untuk mencegah konflik, situasi tidak stabil dalam pasukan, serta secara konstruktif mengatasi situasi konflik yang timbul. Sekiranya terdapat situasi konflik, adalah perlu: penilaian objektif keadaan, menentukan jenis konflik (intrapersonal, interpersonal), menentukan tahap perkembangan situasi konflik, mencari punca perselisihan (organisasi, pengurusan, sosio-psikologi, sebab peribadi, faktor objektif), menentukan matlamat pihak yang bercanggah, mengenal pasti ciri psikologi yang bercanggah. Berdasarkan ini, pengurus mesti membuat keputusan yang paling tepat, menyelesaikan konflik secepat dan berfungsi yang mungkin.

Kaitan topik yang dipilih adalah disebabkan oleh fakta bahawa dalam dunia moden, dengan perkembangan pesat hubungan pasaran, ketepatan masa dan ketepatan membuat keputusan pengurusan sebahagian besarnya bergantung pada seberapa berkesan kerja kakitangan diatur. Oleh itu, untuk memastikan kerja pasukan yang berkesan, adalah perlu untuk meminimumkan bilangan konflik dan situasi tekanan yang sering dikaitkan.

Tujuan kerja ini adalah untuk mengkaji masalah konflik buruh dalam pengurusan di perusahaan moden, cara untuk menyelesaikannya, serta menganalisis sistem pengurusan konflik untuk perusahaan yang dipilih dan mencadangkan cara untuk meningkatkan kecekapan perusahaan ini melalui lebih rasional. pengurusan konflik.

Tugasan yang ditetapkan semasa kerja adalah seperti berikut:

* mempertimbangkan aspek teori konflik buruh dalam pengurusan di perusahaan moden;

* mempertimbangkan secara terperinci butiran konflik buruh, serta pengurusannya dalam Gamma-Telecom LLC;

- mengenal pasti aspek negatif, menawarkan cara yang lebih rasional untuk menguruskan konflik dalam organisasi ini.

Objek kajian ialah syarikat Gamma-Telecom LLC.

Subjek kajian adalah konflik dalam perusahaan, khususnya, konflik buruh dan tekanan yang timbul dengan mereka.

Bab 1. Ciri-ciri teori pengurusan konflik buruh dalam perusahaan moden. Kaedah untuk menyelesaikan konflik buruh

1.1 Intipati , kandungan dan jenis konflik dalam perusahaan moden

Dalam bentuk yang paling umum, konflik boleh ditakrifkan sebagai pertembungan orang atau kumpulan sosial yang mempunyai kepentingan yang bercanggah.

Konflik bukan sahaja memainkan peranan negatif, tetapi juga peranan positif. Mereka "mengencangkan" pasukan, menyelamatkan organisasi daripada "keruntuhan".

Konflik adalah kualiti interaksi antara orang (atau unsur-unsur struktur dalaman personaliti), yang dinyatakan dalam konfrontasi pihak-pihak untuk mencapai kepentingan dan matlamat mereka. Takrifan ini mencerminkan sifat-sifat yang diperlukan bagi sebarang konflik.

Bergantung kepada arah pembangunan, konflik boleh dibahagikan kepada membina dan merosakkan. Konflik konstruktif dipertimbangkan, kemunculan dan perkembangannya menyumbang kepada pengukuhan organisasi dan pencapaian matlamatnya. Konflik yang menghalang pencapaian matlamat organisasi atau membawa kepada pembubaran unit strukturnya dipanggil merosakkan.

Elemen utama interaksi konflik ialah: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologi. - M.: Perpaduan, 2012.

* objek konflik;

- peserta dalam konflik;

ѕ persekitaran sosial, keadaan konflik.

Mari kita pertimbangkan unsur-unsur ini secara bergilir.

objek konflik. Setiap konflik ada puncanya, ia timbul tentang keperluan untuk memenuhi keperluan. Nilai yang mampu memenuhi keperluan ini dan kerana penguasaan yang mana konflik timbul, adalah objeknya. Objek konflik boleh menjadi nilai material, sosial dan spiritual.

Individu, kumpulan sosial, organisasi, negeri, gabungan negara boleh menjadi peserta dalam konflik. Peserta utama dalam konflik adalah pihak lawan atau penentang. Mereka membentuk teras konflik. Apabila sekurang-kurangnya salah satu pihak utama menarik diri daripada konfrontasi, konflik berakhir.

Sebagai tambahan kepada peserta dalam konflik, keseluruhan yang membentuk, seolah-olah, persekitaran mikronya, peranan penting dan kadang-kadang menentukan dalam perkembangannya juga dimainkan oleh persekitaran makro: keadaan sosio-psikologi sejarah yang konkrit di mana ia berlaku. Konsep persekitaran sosial mentakrifkan tanah di mana konflik timbul dan berkembang. Konsep ini merangkumi bukan sahaja persekitaran yang terdekat, tetapi juga persekitaran yang jauh dan lebih luas dari pihak-pihak yang berkonflik, kumpulan sosial yang besar di mana mereka berada, kebangsaan atau kelas, serta masyarakat secara keseluruhan.

Selaras dengan ini, jenis konflik utama dalam organisasi boleh dibezakan: Eddouz M., R. Stansfield. Kaedah membuat keputusan / Ed. I.I. Eliseeva - M.: Audit; UNITI, 2011. - 254 p.

* organisasi;

* pengeluaran;

* buruh;

* inovatif.

I. Konflik organisasi ialah pertembungan tindakan bertentangan arah peserta dalam konflik, disebabkan oleh perbezaan kepentingan, norma tingkah laku dan orientasi nilai. Ia timbul kerana percanggahan antara prinsip organisasi formal dan tingkah laku sebenar ahli pasukan. Ketidakpadanan ini berlaku:

¾ Apabila pekerja tidak mematuhi, mengabaikan keperluan yang diberikan oleh organisasi kepadanya. Contohnya, ketidakhadiran, pelanggaran disiplin buruh dan prestasi, prestasi tugas mereka yang lemah, dsb.;

* Apabila keperluan untuk pekerja itu bercanggah, kabur. Contohnya, kualiti huraian kerja yang kurang baik, pengagihan tanggungjawab kerja yang salah, dsb. boleh membawa kepada konflik;

¾ Apabila terdapat tugas rasmi, berfungsi, tetapi pelaksanaannya melibatkan peserta dalam proses buruh dalam situasi konflik. Sebagai contoh, prestasi fungsi juruaudit, penyeragaman, penilaian, kawalan.

II. Konflik pengeluaran ialah satu bentuk khusus ekspresi percanggahan dalam hubungan pengeluaran kolektif buruh.

Konflik industri wujud di semua peringkat. Jenis konflik industri berikut boleh dibezakan:

1) konflik dalam kumpulan pengeluaran kecil:

* konflik antara pekerja biasa;

* konflik antara pengurus dan orang bawahan;

* konflik antara pekerja yang berbeza kelayakan, umur;

2) konflik antara kumpulan pengeluaran kecil (konflik antara kumpulan);

3) konflik antara kumpulan pengeluaran dan peralatan pentadbiran dan pengurusan;

4) konflik antara pemilik bersama perusahaan (organisasi). Mereka timbul dalam kumpulan kecil (pasukan, pautan, jabatan), antara orang yang menjalankan aktiviti bersama. Mereka dicirikan oleh kepentingan dan matlamat bersama, pembahagian fungsi dan peranan dalaman; mereka berada dalam perhubungan dan perhubungan secara langsung.

Konflik dalam kumpulan pengeluaran kecil termasuk: Keusahawanan / Ed. Gorfinkelya V.Ya., Polyak G.B., Shvandar V.A. - M.: Bank dan bursa saham, UNITI, 2011.

1 Konflik antara pekerja biasa - ini mungkin pekerja jabatan yang sama yang menduduki jawatan yang sama, tetapi berusaha untuk kenaikan pangkat dan menerima gaji yang lebih tinggi.

2. Konflik antara pengurus dan orang bawahan - mereka paling kerap berdasarkan hubungan yang ditentukan oleh pengagihan rasmi peranan perkhidmatan. Dalam kumpulan kecil terdapat teras utama dan pekerja biasa. Sekiranya hubungan persefahaman bersama telah diwujudkan antara ahli pasukan, ini menyumbang kepada fungsi harmoni kumpulan. Tetapi percanggahan juga boleh timbul di antara mereka, yang dihasilkan oleh ciri-ciri peribadi orang dan mempengaruhi prestasi peranan mereka. Pertama sekali, ini disebabkan oleh masalah subordinasi.

Antara faktor yang paling biasa yang menyebabkan kejengkelan antara pemimpin dan orang bawahan, perkara berikut boleh dibezakan: Mikhailov F. Pengurusan kakitangan: konsep klasik dan pendekatan baru. - Kazan, 2011.

* permusuhan bersama antara pihak;

- Pelanggaran perpaduan kepentingan awam dan swasta;

* mengabaikan norma perundangan;

* tidak mematuhi prinsip moral;

ѕ mengabaikan keperluan disiplin buruh dan pengeluaran.

Permusuhan bersama antara pemimpin dan bawahan boleh dijana oleh pelbagai keadaan: kegagalan pemimpin untuk memenuhi janjinya, ketidakpeduliannya terhadap keperluan dan kepentingan pekerja, dsb. Dan sebagai tindak balas - rasa tidak suka orang bawahannya. Sebagai contoh, untuk memenuhi perintah, pekerja briged akan menangguhkan percutian mereka, tetapi hasil positif yang dicapai oleh briged dan perusahaan akan diperolehi dengan kos mengabaikan kepentingan pekerja.

3. Konflik antara pekerja yang berbeza kelayakan dan umur. Konflik sedemikian sering timbul dalam kumpulan, di mana, sebagai contoh, dengan peningkatan intensiti kerja, menjadi mungkin untuk meningkatkan gaji dengan ketara. Tetapi struktur ini selalunya menggaji orang tua dan pekerja yang, disebabkan oleh keupayaan fizikal mereka, tidak dapat meningkatkan intensiti kerja mereka dengan ketara. Keadaan sedemikian menyumbang kepada pengasingan mereka dan kemunculan ketegangan sosio-psikologi dalam kumpulan, yang memaksa orang ramai untuk mencari pekerjaan lain.

Wakil kumpulan umur yang berbeza mempunyai punca konflik tertentu.

Pada masa dewasa, pekerja sudah mengambil berat tentang masalah lain: latihan lanjutan, prospek pertumbuhan, dll. Kegagalan untuk menyelesaikan masalah ini, i.e. percanggahan antara tuntutan dan keupayaan untuk melaksanakannya, menyumbang kepada kemasukan ke dalam konflik seseorang yang matang.

Konflik antara kumpulan adalah berdasarkan pelbagai sebab. Ini mungkin perjuangan antara kumpulan untuk pengagihan dan pengagihan semula pelbagai jenis sumber, untuk kepentingan dan matlamat tertentu, untuk kepimpinan, dsb.

Konflik antara kumpulan (dan ini adalah keanehan mereka) menyumbang kepada pengukuhan hubungan dan hubungan antara kumpulan, perhimpunan semua ahli kumpulan. Ini sering digunakan oleh pengurus (pemimpin) untuk mengekalkan perpaduan dalam kumpulan dan mengukuhkan kuasa peribadi mereka. Bergantung pada motif kejadian dan kaedah penyelesaian, konflik antara kumpulan boleh membawa kesan positif dan negatif. Yang positif termasuk konflik yang menyumbang kepada pembangunan dan penambahbaikan interaksi kumpulan, boleh membantu melegakan ketegangan, mengukuhkan perpaduan dalam kumpulan, mewujudkan penjajaran kuasa baharu, dan menyelesaikan masalah mendesak kumpulan.

III. Konflik buruh adalah pertembungan kepentingan dan pendapat, penilaian antara wakil pelbagai kumpulan mengenai hubungan buruh (syarat, kandungan, organisasi buruh dan imbuhannya).

Konflik buruh dalam organisasi dianggap sebagai: Ripoll-Zaragosi F.B. Konflik: psikologi dan sosial - M.: Prior Publishing House, 2012.

- cabaran langsung kepada ketenteraman dalaman dan kestabilan tenaga kerja, yang memungkinkan untuk mengenal pasti minat, perselisihan faham, tuntutan dan masalah bersama;

- satu cara untuk mengawal perhubungan, untuk mewujudkan susunan yang optimum dalam organisasi pengeluaran dan perhubungan buruh;

ѕ satu peringkat yang perlu dalam pembangunan kolektif buruh.

Konflik buruh individu melibatkan, di satu pihak, pekerja tertentu, dan di pihak yang lain, majikan. Dalam konflik buruh kolektif, peserta adalah sekumpulan pekerja (sebagai struktur organisasi tunggal) dan majikan yang menentangnya (diwakili oleh badan perwakilan struktur ini).

Aktiviti inovatif, sebagai peraturan, adalah kolektif, ia memerlukan penyertaan ramai orang yang menjadi ahli pelbagai kumpulan profesional dan pekerjaan. Dan semakin ramai orang yang terlibat dalam proses inovasi, semakin sengitnya, semakin banyak peluang timbul untuk kemunculan situasi konflik yang dijana oleh kesukaran yang mengiringi kebanyakan inovasi.

Antara punca utama konflik inovasi ialah: Asas pengurusan personel / Under. ed. B. Genkin. - M.: Formika, 2013.

1. Pasif pekerja yang berminat dengan inovasi kakitangan. Ini disebabkan ramai pekerja takut gaji dipotong, lebih banyak kerja semasa pelaksanaan, mereka takut tidak dapat memikul tanggungjawab baru, mereka tidak mempunyai dorongan material dan moral semasa pelaksanaan. Dalam erti kata lain, pekerja takut bahawa keadaan sosio-ekonomi mereka akan bertambah buruk (akibat daripada inovasi);

2. Kekurangan bahan dan sumber teknikal, tetapi kadangkala organisasi mempunyai sumber kualiti yang lebih rendah daripada yang diperlukan. Kadang-kadang mereka perlu diperolehi di sebelah, kadang-kadang peralatan yang diperlukan, alat tidak dihasilkan oleh industri domestik;

3. Kemerosotan hubungan antara pengurus dan ketua pakar organisasi dengan pengurus dan pakar jabatan;

4. Keperluan untuk menyusun semula kerja mereka untuk pengurus dan ketua pakar. Hari ini, masalah pekerjaan dan latihan semula menjadi semakin relevan bukan sahaja untuk pengurus, tetapi juga untuk ahli biasa tenaga kerja.

Mengatasi kesukaran ini dan lain-lain, pendekatan yang lebih rasional terhadap proses inovasi akan mengurangkan konflik dalam organisasi.

Konflik inovasi dalam organisasi boleh menjadi perniagaan dan peribadi.

Konflik inovatif perniagaan timbul antara orang, satu cara atau lain berkaitan dengan pengeluaran dan hubungan ekonomi.

Rangsangan dalaman untuk inovasi adalah keperluan orang ramai untuk kreativiti, yang wujud dalam sifat seseorang, ditunjukkan dalam keinginan berterusan untuk mengemas kini, memperbaiki persekitaran pengeluaran. Kehadiran dan perkembangan tinggi keperluan ini adalah wujud dalam diri inovator yang peka terhadap masalah baharu dan berminat dengan proses memperkenalkan inovasi. Mereka boleh mengambil bahagian di dalamnya tanpa menerima sebarang ganjaran untuknya. Tetapi sebagai orang yang kreatif, mereka berminat untuk mengiktiraf sumbangan dan pencapaian mereka, yang mana mereka sering kali boleh menghadapi konflik.

Pertembungan keperluan, motif, minat, minat, pemikiran, perasaan yang berlawanan arah, tidak serasi menimbulkan konflik inovatif interpersonal.

Mereka boleh timbul dalam lingkungan hubungan rasmi dan bukan rasmi antara penyokong dan penentang inovasi. Konflik sedemikian boleh mempunyai asas situasi dan perwatakan.

Prasyarat situasi untuk konflik termasuk:

* perasaan tidak menentu dan tidak selamat;

* kesedaran tidak mencukupi atau herot;

* tidak pengiktirafan pekerja oleh pasukan;

* ketidakadilan.

Prasyarat ciri termasuk:

* ciri watak;

* terdedah kepada tingkah laku agresif;

* mengurangkan kritikan diri;

* tidak bertoleransi terhadap kekurangan orang lain;

*buruk perangai.

Seorang pekerja menjadi punca konflik apabila hala tuju, nilai menjadi tidak serasi dengan minat dan nilai pasukan, i.e. apabila tiba saat "ketidakcukupan"nya kepada matlamat dan objektif kumpulan. Contohnya, seorang inovator aktif bekerja dalam pasukan yang "tidak lazim" untuk berinovasi, atau, sebaliknya, seorang pekerja pasif mendapati dirinya dalam pasukan yang sedang mengemas kini pengeluaran secara intensif.

Seseorang yang taksub dengan idea, bersedia untuk mencapai ideanya dengan apa cara sekalipun, juga menjadi konflik. Sukar untuk mencari orang yang mempunyai kualiti peribadi sedemikian yang akan menjamin tingkah laku bebas konflik. Hampir semua orang boleh berkonflik.

1. 2 Mengurus Tingkah Laku Konflik dalam Organisasi

Untuk mengelakkan konflik dan tekanan, atau mengarahkannya ke arah yang kreatif, ia perlu diuruskan.

Pengurusan konflik dan tekanan ialah kebolehan pemimpin melihat situasi konflik dan tekanan, memahaminya dan mengambil tindakan panduan untuk menyelesaikannya.

Pengurusan konflik dan tekanan sebagai bidang aktiviti pengurusan mempunyai peringkat berbeza berikut: Zhurlov A.N., Kovbasyuk M.R. Analisis keberkesanan penggunaan sumber tenaga kerja perusahaan. - Kiev, 2012.

* persepsi konflik dan tekanan dan penilaian awal keadaan;

ѕ mengkaji konflik dan mencari puncanya;

* mencari cara untuk menyelesaikan konflik dan tekanan;

* pelaksanaan langkah-langkah organisasi.

Konflik dalam organisasi hampir selalu kelihatan, kerana ia mempunyai manifestasi luaran tertentu: tahap ketegangan yang tinggi dalam pasukan; penurunan kapasiti kerja; kemerosotan pengeluaran dan penunjuk kewangan; menukar perhubungan dengan pembekal dan pelanggan, dsb.

Komponen terpenting dalam proses mengurus konflik dan tekanan di perusahaan ialah pencegahannya. Pencegahan konflik dan tekanan adalah sejenis aktiviti pengurusan yang terdiri daripada pengecaman awal, penghapusan atau kelemahan faktor konflik dan dengan itu mengehadkan kemungkinan berlakunya atau pembangunan yang merosakkan pada masa hadapan.

Walaupun terdapat kesukaran yang sedia ada dalam pengawalan rasional konflik dan tekanan, pengurusan yang berkesan bagi pembangunannya, mengecilkan kemungkinan akibat yang merosakkannya hanya boleh dilakukan secara rasional, melalui penggunaan metodologi saintifik dan penambahbaikannya.

1. 3 Kaedah kebenaran buruh konflik

Terdapat beberapa cara yang berkesan untuk menguruskan situasi konflik. Mereka boleh dibahagikan kepada dua kategori: struktur dan interpersonal. Apabila menyelesaikan konflik, pengurus mesti bermula dengan menganalisis punca sebenar, dan kemudian menggunakan metodologi yang sesuai. Anda boleh mengurangkan kemungkinan konflik dengan menggunakan teknik penyelesaian konflik.

Terdapat empat kaedah untuk menyelesaikan konflik buruh.

Terangkan keperluan pekerjaan. Salah satu teknik pengurusan terbaik untuk mengelakkan konflik tidak berfungsi adalah untuk menjelaskan keputusan yang diharapkan daripada setiap pekerja dan jabatan. Parameter seperti tahap keputusan yang perlu dicapai, siapa yang menyediakan dan yang menerima pelbagai maklumat, sistem kuasa dan tanggungjawab, serta dasar, prosedur dan peraturan yang ditakrifkan dengan jelas, harus dinyatakan di sini. Lebih-lebih lagi, pemimpin menjelaskan semua isu ini bukan untuk dirinya sendiri, tetapi supaya orang bawahannya memahami dengan baik apa yang diharapkan daripada mereka dan dalam situasi apa.

Mekanisme penyelarasan dan integrasi. Ini adalah aplikasi mekanisme penyelarasan. Salah satu mekanisme yang paling biasa ialah rantai arahan. Dalam pengurusan konflik, alat penyepaduan sangat berguna, seperti hierarki pengurusan, penggunaan perkhidmatan yang berkomunikasi antara fungsi, pasukan merentas fungsi, pasukan petugas dan mesyuarat antara jabatan. Penyelidikan telah menunjukkan bahawa organisasi yang mengekalkan tahap integrasi yang mereka perlukan adalah lebih berkesan daripada organisasi yang tidak.

Matlamat menyeluruh organisasi. Mewujudkan matlamat kompleks seluruh korporat ialah satu lagi kaedah struktur untuk menguruskan situasi struktur. Pelaksanaan berkesan matlamat ini memerlukan usaha bersama dua atau lebih pekerja, kumpulan atau jabatan. Idea yang tertanam dalam matlamat yang lebih tinggi ini akan mengarahkan usaha semua peserta untuk mencapai matlamat yang sama.

Struktur sistem ganjaran. Ganjaran boleh digunakan sebagai kaedah mengurus konflik dengan mempengaruhi tingkah laku orang ramai untuk mengelakkan akibat yang tidak berfungsi. Orang yang menyumbang kepada pencapaian matlamat kompleks seluruh organisasi, membantu kumpulan lain dalam organisasi dan cuba mendekati penyelesaian masalah dengan cara yang kompleks, harus diberi ganjaran dengan pujian, bonus, pengiktirafan atau kenaikan pangkat. Adalah sama pentingnya bahawa sistem ganjaran tidak menggalakkan tingkah laku tidak membina individu atau kumpulan.

Penggunaan sistem ganjaran dan ganjaran yang sistematik dan teratur bagi mereka yang menyumbang kepada pencapaian matlamat korporat, membantu orang ramai memahami bagaimana mereka harus bertindak dalam situasi konflik supaya ia selaras dengan kehendak pengurusan. Van Horn J.K. Asas pengurusan: Per. daripada bahasa Inggeris / Ch. ed. Siri Ya.V. Sokolov.- M.: Kewangan dan statistik, 2012.

Gaya interpersonal penyelesaian konflik buruh.

Terdapat lima gaya interpersonal utama untuk menyelesaikan konflik buruh:

· Pengelakan.

· Melicinkan.

· Paksaan.

· Berkompromi.

· Penyelesaian.

Kajian menunjukkan bahawa syarikat berprestasi tinggi menggunakan gaya penyelesaian masalah lebih daripada syarikat berprestasi rendah dalam situasi konflik. Dalam organisasi berprestasi tinggi ini, pemimpin secara terbuka membincangkan perbezaan pendapat mereka, tidak menekankan perbezaan mahupun berpura-pura mereka tidak wujud.

Beberapa cadangan untuk menggunakan gaya penyelesaian konflik ini:

1. Tentukan masalah dari segi matlamat, bukan penyelesaian.

2. Setelah masalah dikenal pasti, kenal pasti penyelesaian yang boleh diterima oleh kedua-dua pihak.

3. Fokus pada masalah, bukan personaliti pihak lain.

4. Wujudkan suasana amanah dengan meningkatkan pengaruh bersama dan perkongsian maklumat.

5. Semasa berkomunikasi, wujudkan sikap positif antara satu sama lain, menunjukkan simpati dan mendengar pendapat pihak lain, serta meminimumkan manifestasi kemarahan dan ancaman.

Jadual 1 membentangkan kaedah utama intervensi berkesan dalam konflik mengikut peringkat analisisnya.

Jadual 1. Kaedah intervensi berkesan dalam konflik mengikut peringkat analisisnya

Dalam algoritma yang dicadangkan untuk menyelesaikan konflik buruh, hubungan antara subunit organisasi dicirikan oleh kehadiran saling bergantung dan keinginan untuk autonomi.

Dalam erti kata lain, pendekatan yang dicadangkan untuk menyelesaikan konflik buruh dalam mod pembangunan krisis mempertimbangkan arahan untuk pembentukan harta penting organisasi komersial dalam keadaan pasaran sebagai kelangsungan hidup.

Pada masa yang sama, pengurus ditawarkan senjata campur tangan berbeza yang diperluaskan dalam konflik yang tidak dapat dielakkan antara unit organisasi.

Kaedah pencegahan konflik di peringkat organisasi termasuk:

- promosi matlamat penyepaduan antara pentadbiran dan kakitangan organisasi;

- keseimbangan hak dan tanggungjawab dalam melaksanakan tugas rasmi;

- pelaksanaan peraturan untuk pembentukan dan berfungsi unit sementara;

- pelaksanaan peraturan untuk pewakilan kuasa dan tanggungjawab antara peringkat hierarki pengurusan;

- penggunaan pelbagai bentuk insentif, yang melibatkan gabungan bersama dan variasi sistem insentif monetari dan bukan monetari.

Sistem insentif berikut boleh dikaitkan dengan sistem monetari:

- organisasi imbuhan dalam jumlah yang mencukupi untuk sumbangan buruh pekerja;

- polisi bonus berdasarkan prestasi dan tingkah laku profesional pekerja;

- penyertaan pekerja dalam keuntungan dan modal perusahaan;

Sistem faedah dan pembayaran khas yang diperuntukkan daripada keuntungan organisasi dan bukan bersifat mandatori, ditakrifkan oleh undang-undang (pinjaman keutamaan atau tanpa faedah untuk keperluan kakitangan yang disasarkan, pembayaran untuk pelbagai insurans, - tempahan gaji, iaitu pengagihan sebahagian daripada keuntungan antara ahli pasukan berdasarkan hasil organisasi kerja secara keseluruhan.

Sistem insentif bukan kewangan termasuk:

- keterbukaan sistem maklumat syarikat, yang membayangkan penglibatan pekerja dalam hal ehwal organisasi, kesedaran kakitangan tentang semua keputusan penting mengenai perubahan kakitangan, penyusunan semula struktur pengurusan, inovasi teknikal, dll.;

- penglibatan kakitangan dalam pembangunan keputusan kritikal dalam unit dan dalam organisasi secara keseluruhan;

- penggunaan sistem pekerjaan fleksibel pekerja, kerja fleksibel dan jadual rehat;

- penggunaan struktur pengurusan maya yang dipanggil, yang tidak membayangkan rejim yang ketat untuk pekerja tinggal di tempat kerja mereka;

- penggunaan gaya dan kaedah kepimpinan yang memenuhi kepentingan pekerja;

- galakan moral kakitangan;

- mengadakan acara bersama (pertandingan sukan, petang rehat, pengenalan pekerja baru, dll.).

Adalah dipercayai bahawa penyelesaian konstruktif konflik bergantung kepada faktor-faktor berikut:

- kecukupan persepsi konflik, iaitu, penilaian yang agak tepat terhadap tindakan, niat, kedua-dua musuh dan sendiri, tidak diputarbelitkan oleh kecenderungan peribadi;

- keterbukaan dan keberkesanan komunikasi, kesediaan untuk perbincangan menyeluruh tentang masalah, apabila peserta secara jujur ​​menyatakan pemahaman mereka tentang apa yang berlaku, menawarkan jalan keluar dari situasi konflik, mewujudkan suasana saling mempercayai dan bekerjasama.

Adalah berguna untuk pemimpin mengetahui ciri-ciri perwatakan, ciri-ciri tingkah laku manusia yang wujud dalam personaliti konflik.

Merumuskan penyelidikan ahli psikologi, kita boleh mengatakan bahawa mereka termasuk yang berikut:

- penilaian kendiri yang tidak mencukupi terhadap keupayaan dan kebolehan seseorang, yang boleh dianggap terlalu tinggi dan dipandang rendah. Dalam kedua-dua kes, ia mungkin bercanggah dengan penilaian yang mencukupi terhadap orang lain - dan asas untuk kemunculan konflik sudah sedia;

- keinginan untuk menguasai, dengan segala cara, di mana ia mungkin dan mustahil;

- konservatisme pemikiran, pandangan, kepercayaan, keengganan untuk mengatasi tradisi ketinggalan zaman;

- pematuhan yang berlebihan kepada prinsip dan keterusterangan dalam pernyataan dan pertimbangan, keinginan yang berlebihan untuk memberitahu kebenaran di mata;

- satu set ciri personaliti emosi tertentu: kebimbangan, agresif, degil, mudah marah.

Perlu diingatkan bahawa untuk berjaya menerapkan sistem motivasi dan mengubahnya menjadi cara yang berkesan untuk mencegah konflik, perlu, dalam satu pihak, untuk menggunakan kaedah yang disenaraikan dalam perpaduan dan kesalinghubungan, dan sebaliknya, penggunaannya. tidak seharusnya membawa kepada pelanggaran kehendak keadilan. Untuk mengawal konflik di peringkat peribadi, pakar telah membangunkan banyak cadangan mengenai pelbagai aspek tingkah laku orang dalam situasi konflik, pilihan strategi tingkah laku yang sesuai dan cara penyelesaian konflik, serta pengurusannya.

pencegahan tekanan konflik buruh

Bab 2. Analisis dan penilaian konflik buruh pada contoh perusahaan Gamma-Telecom LLC

2.1 Ringkas organisasi - ekonomi ciri perusahaan OOO Ga m ma-Telecom"

Aktiviti utama dan paling maju Gamma-Telecom LLC ialah penyediaan perkhidmatan komunikasi, pemasangan telefon, reka bentuk dan kerja pembinaan, pemasangan mini-ATS, serta penjualan peralatan elektrik yang diimport. Perusahaan itu ditubuhkan atas dasar keputusan dewan konstituen pada 30 September 1995.

Menurut piagam itu, aktiviti utama Gamma-Telecom LLC adalah penyediaan perkhidmatan komunikasi, serta kerja reka bentuk dan pembinaan.

Geografi syarikat: wilayah Astrakhan dan Astrakhan.

Alamat undang-undang: Rusia, wilayah Astrakhan, Astrakhan, Volodarskogo, 14a

Matlamat utama syarikat:

ѕ Penciptaan perusahaan komunikasi yang serius dan berkuasa, yang perkhidmatan dan produknya akan mendapat permintaan tinggi kerana kualitinya yang tinggi dan kos yang rendah;

ѕ Penciptaan prasyarat objektif untuk pembangunan selanjutnya syarikat;

ѕ Memperluaskan geografi perkhidmatan;

ѕ Pembangunan kaedah pembayaran yang lebih mudah untuk barangan dan perkhidmatan (pembayaran menggunakan kad bank);

ѕ Mendapat prestij dan pengiktirafan di kalangan pelanggan, i.e. memastikan kedudukan stabil syarikat dalam pasaran syarikat saham bersama.

Semua jenis kerja dijalankan oleh pakar teknikal yang berkelayakan tinggi yang telah dilatih di luar negara dan di pusat latihan Rusia. Pembangunan profesional untuk pekerja dilaksanakan sekurang-kurangnya sekali setahun.

Sehingga kini, 116 orang bekerja untuk Gamma-Telecom LLC.

Struktur organisasi perusahaan ditunjukkan dalam rajah. satu.

Oleh itu, daripada rajah. 1 berikutan bahawa struktur organisasi LLC "Gamma-Telecom" tergolong dalam kategori linear-functional.

Rajah 1. Struktur organisasi Gamma-Telecom LLC

Semua komunikasi terikat kepada pengarah perusahaan, yang menjalankan pengurusan operasi syarikat. Pengurusan atasan dijalankan oleh pengarah besar, yang memutuskan isu strategik aktiviti syarikat sahaja. Jabatan Sumber Manusia Gamma-Telecom LLC ialah subbahagian struktur bebas yang melaporkan kepada Pengarah.

Jabatan kakitangan Gamma-Telecom LLC:

- menjalankan kerja mengenai pemilihan, penempatan dan penggunaan pekerja dan pakar,

- membina pasukan

- membentuk simpanan kakitangan,

- Menyimpan rekod kakitangan.

Secara umum, struktur ini wajar untuk perusahaan bersaiz sederhana, yang termasuk Gamma-Telecom LLC.

Pertama, adalah wajar dari segi ekonomi untuk memperuntukkan ketua berfungsi.

Kedua, di perusahaan sering terdapat keperluan untuk mengawal disiplin, pemenuhan tugas dan arahan pengurusan.

Gambar rajah pengagihan pekerja mengikut kategori (pengurusan atasan, pengurusan pertengahan, pekerja, pekerja) ditunjukkan dalam Rajah.3.

nasi. 3. Gambar rajah taburan pekerja mengikut kategori pekerjaan

Oleh itu, kontinjen utama kakitangan adalah pekerja, yang tipikal untuk industri komunikasi. Seterusnya datang pekerja - 16%. Pengurusan membentuk bahagian terkecil pekerja.

Penunjuk teknikal dan ekonomi utama perusahaan dibentangkan dalam jadual 2.

Jadual 2. Penunjuk teknikal dan ekonomi aktiviti ekonomi Gamma-Telecom LLC

Menganalisis petunjuk teknikal dan ekonomi aktiviti ekonomi Gamma-Telecom LLC sepanjang 3 tahun yang lalu, perkara berikut boleh diperhatikan.

Pada 2012, perusahaan itu berkembang pada kadar yang lebih pantas berbanding 2013, memandangkan kadar pertumbuhan kebanyakan penunjuk adalah lebih tinggi pada 2012 berbanding 2011 berbanding 2013 berbanding 2012. Peralatan aset tetap yang dipertingkatkan (5 kali ganda), bagaimanapun, pulangan ke atas aset menurun sebanyak 80%, disebabkan oleh fakta bahawa hasil jualan berkembang pada kadar yang lebih perlahan. Nisbah modal-buruh meningkat lebih daripada 300%.

Hasil jualan meningkat sebanyak 23%. Pertumbuhan dalam hasil dipengaruhi terutamanya oleh peningkatan dalam peralatan aset tetap, memandangkan dengan pertumbuhan berterusan dalam permintaan untuk perkhidmatan yang disediakan, syarikat tidak mampu meningkatkan jumlah jualan sambil mengekalkan saiz premis yang sama dan bilangan peralatan.

Oleh itu, sebaik sahaja premis tambahan dibina, adalah mungkin untuk mengembangkan kakitangan daripada 111 kepada 114 orang pada tahun 2012 dan sehingga 116 orang pada tahun 2013, dan, dengan itu, jumlah kerja meningkat, yang akhirnya membawa kepada peningkatan hasil. sebanyak 30% dan keuntungan daripada jualan sebanyak 94% pada tahun 2012 dan sebanyak 30% pada tahun 2013.

Produktiviti buruh, bagaimanapun, menurun sebanyak 3% pada tahun 2012, yang dijelaskan oleh fakta bahawa kadar pertumbuhan output pada masa itu lebih rendah daripada peningkatan bilangan pekerja perusahaan. Ini telah diimbangi oleh peningkatan 15% dalam produktiviti buruh (output) pada tahun 2013. Ini terutamanya disebabkan oleh peningkatan dalam jumlah kerja, selepas pengembangan syarikat.

Oleh itu, secara amnya, perusahaan berfungsi dengan cekap. Pada tahun 2012, keuntungan keseluruhan ialah 26%, berbanding tahun 2011, angka ini meningkat sebanyak 30%.

Ini terutamanya disebabkan oleh penunjuk yang menentukan keuntungan - keuntungan, kadar pertumbuhan yang pada 2012 berbanding 2011 adalah 94%. Pada tahun 2013, keuntungan keseluruhan adalah 28% dengan kadar pertumbuhan sebanyak 6%.

2. 2 . Analisis pengurusan konflik ami di perusahaan LLC "Ga m ma-Telecom"

Pengurusan konflik Gamma-Telecom LLC dijalankan oleh bahagian struktur berikut:

pengurusan syarikat (ketua pengarah, pengarah, ketua akauntan)

Disebabkan oleh fakta bahawa mereka menjalankan kesan kawalan ke atas kakitangan, mereka adalah subjek pengurusan konflik.

Tindakan kawalan mereka ditujukan kepada pekerja yang tergolong dalam pelbagai kumpulan sosial yang menjadi objek pengurusan konflik.

Kakitangan Gamma-Telecom LLC, yang mempunyai kemahiran yang diperlukan dan melaksanakan proses pengeluaran, merupakan sumber manusia yang diperlukan untuk pengeluaran dan pengurusan, termasuk pengurusan konflik.

Sumber fizikal yang diperlukan untuk seseorang bekerja termasuk sumber maklumat.

Sumber maklumat dinyatakan dalam bahan metodologi dan peraturan mengenai organisasi buruh semua kategori pekerja Gamma-Telecom LLC. Mereka mencerminkan ciri-ciri organisasi buruh pekerja, dengan mengambil kira keperluan organisasi saintifik buruh kolektif, faktor psikofisiologi dan keadaan kerja, serta pengalaman domestik dan asing terbaik dalam mengatur buruh.

Menentukan dan menyediakan sumber adalah tugas berterusan pengurusan organisasi, yang diselesaikan dengan merancang sumber, memperuntukkan, menganalisis kecukupan mereka, memperkenalkannya ke dalam amalan harian. Menganalisis kaedah pengaruh pentadbiran yang digunakan dalam Gamma-Telecom LLC dari segi pengaruhnya terhadap strategi dan taktik membangunkan sistem motivasi buruh, saya membuat kesimpulan berikut:

Kesan organisasi ke atas kakitangan menyumbang kepada tahap peraturan pengurusan konflik yang tinggi.

Gamma-Telecom LLC mempunyai:

dokumen kawal selia dalaman yang mengawal selia aktiviti kakitangan;

· piagam syarikat Gamma-Telecom LLC yang dihuraikan dengan baik, diluluskan oleh keputusan tahunan mesyuarat agung pemegang saham;

· perjanjian kolektif LLC Gamma-Telecom, yang ditandatangani oleh Ketua Pengarah LLC Gamma-Telecom dan pasukan pekerja LLC Gamma-Telecom, menyumbang kepada pembangunan perkongsian antara pentadbiran dan kakitangan perusahaan;

kehadiran struktur organisasi yang jelas bagi struktur pengurusan dan kakitangan perusahaan dan pelarasan tahunan mereka;

Ketersediaan huraian kerja yang jelas untuk pekerja dengan definisi tugas fungsional pekerja dan catuan buruh.

kaedah ekonomi untuk mempengaruhi kakitangan digunakan, seperti motivasi dan insentif kerja

Gamma-Telecom LLC menggunakan jenis tindakan pentadbiran yang berkesan. Asas untuk kesimpulan ini ialah kehadiran: perintah jelas pengarah Gamma-Telecom LLC, yang menunjukkan status isu, aktiviti, sumber dan orang yang bertanggungjawab;

Walau bagaimanapun, dalam proses menganalisis kesan kaedah pentadbiran, aplikasi sistem kawalan yang lemah untuk pelaksanaan dokumen di perusahaan telah didedahkan, yang membawa kepada ketidakcekapan beberapa tindakan pentadbiran.

Dalam Gamma-Telecom LLC, dasar kakitangan tidak dibangunkan dengan secukupnya.

Alat utama dalam bekerja dengan kakitangan adalah kaedah sosio-psikologi. Gamma-Telecom LLC tidak menggunakan sepenuhnya:

Data yang diperoleh melalui kaedah penyoalan dan ujian sebahagiannya digunakan semasa mengambil kakitangan;

· semangat daya saing pekerja disokong (pertandingan bulanan, suku tahunan, tahunan di kalangan pengurus untuk gelaran "Pemimpin-pengurus bulan (suku, tahun)".

Kaedah sosio-psikologi seperti:

organisasi kerja individu dengan pekerja, dengan mengambil kira jenis keperibadian, perangai (langkah untuk pensijilan pakar);

Menjalankan latihan dan seminar untuk pengurus;

Perlu diingatkan bahawa pada masa ini terdapat kegelisahan dan ketidakselesaan psikologi dalam pasukan dalam syarikat, walaupun sudah terbiasa dengan beberapa situasi konflik. Pertama sekali, ini disebabkan oleh fakta bahawa perusahaan itu tidak mementingkan kaedah sosio-psikologi, lebih penting lagi dikaitkan dengan kaedah ekonomi.

Untuk mengetahui tahap konflik pekerja perusahaan, strategi tingkah laku dalam konflik, dalam kerja ini kaedah penyelidikan seperti ujian digunakan (lihat Lampiran 1). Sekumpulan pekerja Gamma-Telecom LLC telah diambil dari jabatan yang berbeza, tetapi dengan perhubungan industri tetap.

Jadual 3. Kumpulan pekerja Gamma-Telecom LLC dengan perhubungan industri tetap

Keputusan ujian menunjukkan, secara purata, pasukan tidak berkonflik, gaya tingkah laku dalam situasi konflik diutamakan seperti kerjasama.

Soal selidik telah diisi oleh seluruh kakitangan OOO Gamma-Telecom.

Gambar rajah taburan pekerja mengikut tahap kepuasan dan ketidakpuasan terhadap kerja ditunjukkan dalam Rajah 4.

nasi. 4. Gambar rajah taburan pekerja mengikut tahap kepuasan dan ketidakpuasan terhadap kerja

Jadi, majoriti pekerja berpuas hati dengan kerja mereka - ini boleh dinilai secara positif. Dan jika seseorang berpuas hati dengan kerjanya, ini mungkin bermakna dia tidak berniat untuk memperbaiki dirinya.

Gambar rajah taburan pekerja mengikut tahap konflik dan pendedahan kepada tekanan ditunjukkan dalam Rajah 5.

nasi. 5. Gambar rajah taburan pekerja mengikut tahap konflik

Oleh itu, 80% pekerja tidak menganggap diri mereka sebagai orang yang berkonflik. Mungkin penilaian ini tidak objektif, kerana ia diberikan secara langsung oleh responden-pekerja.

Gambar rajah taburan pekerja dengan mencari bahasa yang sama dengan rakan sekerja ditunjukkan dalam Rajah 6.

nasi. 6. Gambar rajah taburan pekerja dengan mencari bahasa yang sama dengan rakan sekerja

Hebatnya, pekerja yang mengenal pasti diri mereka sebagai pengurusan kanan, serta majoriti pekerja, menjawab "Sentiasa." Pengurus pertengahan, serta beberapa pekerja, mengalami kesukaran dalam persefahaman bersama.

Gambar rajah yang menunjukkan tahap penyertaan pekerja dalam konflik dibentangkan dalam Rajah 7.

nasi. 7. Rajah menunjukkan tahap penyertaan pekerja dalam konflik

Oleh itu, konflik dalam pasukan jarang sampai kepada pengurusan atasan. Selalunya, pengurus pertengahan (jabatan) terlibat, dan kebanyakannya sama ada dengan pekerja atau sesama mereka. Pekerja, sebaliknya, lebih suka kekal neutral, yang boleh difahami - mereka adalah kontinjen termuda dalam syarikat.

Rajah yang menunjukkan kekerapan konflik buruh ditunjukkan dalam Rajah 8.

nasi. 8. Kekerapan konflik buruh dalam Gamma-Telecom LLC

Oleh itu, dalam kebanyakan kes, konflik berlaku sekali atau dua kali seminggu.

Gambar rajah yang mendedahkan punca konflik buruh di perusahaan ditunjukkan dalam Rajah 9.

nasi. 9. Gambar rajah mendedahkan punca konflik buruh di perusahaan

Oleh itu, hampir 90% pekerja yakin bahawa seseorang sama ada tidak memenuhi tugas mereka, atau melaksanakan tugas orang lain. Keadaan ini boleh berlaku dengan kejahilan mutlak pekerja tentang tanggungjawab kerja mereka. Walau bagaimanapun, 70% pekerja menyatakan bahawa mereka berpuas hati dengan kerja mereka, oleh itu, mereka tahu apa yang mereka dan rakan sekerja harus lakukan. Oleh itu, mereka tahu tanggungjawab, tetapi tanggungjawab ini tidak diselaraskan antara satu sama lain.

Rajah yang menunjukkan taburan jawapan kepada soalan "Adakah situasi konflik menyumbang kepada penyelesaian masalah semasa syarikat?" ditunjukkan dalam Rajah 10.

Rajah.10. Adakah situasi konflik menyumbang kepada penyelesaian masalah semasa syarikat?

Jadi, kebanyakan pekerja yakin bahawa konflik yang timbul tidak menyumbang kepada peningkatan keadaan, tetapi hanya disertai dengan tekanan tambahan untuk mereka. Walau bagaimanapun, walaupun ini, bilangan konflik buruh dan tekanan yang berkaitan di kalangan pekerja semakin meningkat.

Analisis kekerapan konflik buruh dalam Gamma-Telecom LLC ditunjukkan dalam Jadual 4.

Jadual 4. Bilangan konflik buruh di perusahaan Gamma-Telecom LLC pada 2011-2013

Oleh itu, Jadual 4 menunjukkan bahawa dalam tempoh dua tahun yang lalu bilangan konflik buruh dalam Gamma-Telecom LLC telah meningkat sebanyak 12-13% setiap tahun. Ini terutamanya dipengaruhi oleh konflik antara ketua jabatan - mereka meningkat sebanyak 8% pada tahun 2012 dan sebanyak 22% - pada tahun 2013. Kadar pertumbuhan bilangan konflik buruh antara pekerja dan pentadbiran cenderung menurun - 14% pada tahun 2012 dan 6% pada tahun 2013, tetapi jumlah mereka juga meningkat: 14 - pada tahun 2011, 16 - pada tahun 2012, 17 - pada tahun 2013. . Bilangan konflik buruh di kalangan pekerja adalah tidak penting - kira-kira 8 setahun, dan pada tahun 2013 ia menurun sebanyak 11%.

Ia juga harus diperhatikan bahawa kebanyakan konflik buruh yang timbul di perusahaan disertai oleh tekanan. Bagi tempoh 2011-2012 antara konflik buruh antara pekerja dan pentadbiran, bilangan konflik buruh yang disertai dengan tekanan meningkat sebanyak 1.8 mata peratusan, dan pada tahun 2013 berbanding 2012 - sudah sebanyak 6.6 mata peratusan.

Dinamik yang sama diperhatikan dalam nisbah konflik buruh antara pengurus dan antara pekerja, dan antara yang terakhir - dalam semua tempoh, konflik disertai dengan tekanan.

Ini adalah trend negatif, kerana ia menunjukkan bahawa konflik di perusahaan berlaku dalam bentuk yang agak emosional dan bersifat mendalam.

Berdasarkan hasil tinjauan, dapat disimpulkan bahawa punca konflik buruh dan tekanan berkaitan adalah seperti berikut:

* tiada persempadanan kuasa yang jelas;

* prinsip kesatuan perintah tidak dihormati;

¾ kehadiran pertindihan fungsi kerja.

Oleh itu, untuk mengubah keadaan semasa, perlu mengambil beberapa langkah organisasi untuk menguruskan konflik buruh.

2.3 . Penyelesaian dan Kaedah Pencegahan konflik buruh di Gamma-Telecom LLC

Untuk menyelesaikan konflik dan tekanan yang timbul dengan mereka, pertama sekali adalah perlu untuk membangunkan huraian kerja yang jelas untuk ketua semua jabatan yang mengawal kuasa dan tanggungjawab setiap individu. Pastikan prinsip kesatuan perintah supaya, sebagai contoh, pengurus jualan tidak mengawasi kakitangan jabatan bekalan, dan ketua jabatan kerja dengan entiti undang-undang tidak mengawasi pekerja yang bekerja dengan individu.

Premis yang berasingan harus diperuntukkan untuk jabatan untuk bekerja dengan entiti sah dan jabatan untuk memberi perkhidmatan kepada individu. Adalah perlu untuk mensistematikkan dokumen yang berkaitan dengan pelanggan syarikat, memulihkan yang hilang, menyelaraskan pangkalan data. Adalah perlu untuk memperuntukkan talian telefon yang berasingan untuk kedua-dua jabatan ini.

Ini secara beransur-ansur akan mengurangkan bilangan konflik dan tekanan yang berkaitan, yang menentukan penurunan dalam pengeluaran setiap jam dan harian.

Langkah seterusnya adalah langkah-langkah untuk mengelakkan konflik dan situasi tekanan baharu.

Pengurusan konflik melibatkan bukan sahaja peraturan konfrontasi yang telah timbul, tetapi juga penciptaan syarat untuk pencegahannya. Selain itu, yang paling penting daripada dua tugas pengurusan yang dinyatakan ialah pencegahan. Ia adalah kerja yang teratur dalam pencegahan konflik dan tekanan yang mengurangkan bilangan mereka dan tidak termasuk kemungkinan situasi konflik yang merosakkan.

Semua aktiviti pencegahan konflik adalah salah satu ungkapan konkrit keupayaan manusia untuk menggeneralisasikan data teori dan empirikal yang ada dan, atas dasar ini, meramal, meramalkan masa depan, dengan itu memperluaskan kawasan yang diketahui kepada yang masih tidak diketahui. Keupayaan manusia ini amat penting dalam aktiviti pengurusan. Betul kata memimpin ialah meramal.

Ia berikutan bahawa pencegahan konflik dan tekanan yang berkaitan bukanlah satu tugas yang mudah. Oleh itu, kemungkinan aktiviti pencegahan tidak boleh dianggarkan terlalu tinggi, walaupun ia tidak boleh diabaikan. Untuk memastikan keberkesanannya, kita mesti melihat dengan jelas kesukaran yang menanti kita di jalan ini. Oleh itu, terdapat beberapa halangan yang mengurangkan kemungkinan mencegah konflik dan tekanan, mengarahkan pembangunan mereka ke arah yang membina.

1. Keinginan manusia yang tidak tertahankan untuk kebebasan dan kemerdekaan. Dalam hal ini, orang, sebagai peraturan, melihat secara negatif sebarang percubaan untuk campur tangan dalam hubungan mereka, menilai tindakan sedemikian sebagai ungkapan keinginan untuk mengehadkan kebebasan dan kebebasan mereka.

2. Kewujudan beberapa norma moral yang diterima umum yang mengawal hubungan sesama manusia. Berdasarkan mereka, orang menganggap tingkah laku mereka sebagai perkara peribadi semata-mata, dan campur tangan pihak ketiga dianggap sebagai pelanggaran norma moral yang diterima umum, salah satunya adalah ketidakbolehcabulan kehidupan peribadi.

3. Halangan ini bersifat undang-undang dan disebabkan oleh fakta bahawa di negara-negara yang mempunyai tradisi demokrasi yang maju, beberapa norma moral sejagat telah mengambil bentuk norma undang-undang yang melindungi hak asasi dan kebebasan individu. Pelanggaran mereka dalam satu bentuk atau yang lain boleh layak bukan sahaja sebagai tidak bermoral, tetapi juga sebagai menyalahi undang-undang, terutamanya kerana di beberapa negara undang-undang khas telah diterima pakai yang melarang firma daripada mengganggu kehidupan peribadi pekerja mereka.

Oleh itu, aktiviti pencegahan konflik yang berjaya hanya boleh dijalankan dalam sempadan yang ditetapkan oleh keperluan psikologi, moral dan undang-undang untuk peraturan perhubungan manusia. Lebih-lebih lagi, aktiviti sedemikian menjadi suai manfaat hanya jika terdapat bahaya sebenar untuk membangunkan hubungan peribadi atau kumpulan ke dalam bentuk yang merosakkan, merosakkan, seperti, sebagai contoh, keretakan hubungan peribadi, perpecahan keluarga, keruntuhan kumpulan buruh, pertembungan antara kelas, antara etnik atau antara negeri.

Dalam kerja-kerja mencegah konflik dalam apa jua bentuk, seseorang tidak boleh berharap untuk menggunakan beberapa cara yang bertindak cepat dan ajaib. Kerja ini bukan episodik, bukan sekali sahaja, tetapi sistematik, setiap hari, setiap hari. Cara yang paling boleh dipercayai untuk mencegah konflik dan tekanan, kedua-dua psikologi dan sosial, adalah untuk mewujudkan dalam organisasi, dalam satu pasukan suasana moral dan psikologi yang tidak termasuk kemungkinan aspirasi agresif yang membawa kepada konflik yang serius.

Mencapai matlamat yang tinggi ini hanya mungkin hasil daripada pelaksanaan yang konsisten dari pelbagai langkah yang bernas untuk mengukuhkan hubungan kerjasama dan bantuan bersama antara manusia.

Oleh itu, setiap pemimpin, yang menyedari bukan sahaja kesukaran, tetapi juga kemungkinan sebenar untuk menyelesaikan tugas pengurusan yang paling penting ini, dipanggil untuk mengatasi sebarang manifestasi ketidakorganisasian dengan sebaik mungkin, terutamanya yang membawa kepada kehidupan bahaya konflik yang merosakkan. Cara sejagat untuk mencegah konflik tersebut adalah dengan meneruskan garis pengukuhan kerjasama, yang secara konsisten dijalankan di peringkat sosial dan psikologi.

Dokumen Serupa

Konsep dan jenis konflik. Punca dan akibat utama konflik, cara untuk mengatasinya. Kaedah utama melegakan tekanan dan cara mencegahnya. Analisis kaedah untuk menyelesaikan dan mencegah konflik yang digunakan di perusahaan OOO "Indesit Rus".

kertas penggal, ditambah 05/20/2015


Kaedah untuk mencegah dan menyelesaikan konflik. Ciri-ciri umum syarikat OOO "Odyssey-ship-service". Analisis situasi konflik dalam syarikat. Pendekatan berkaedah untuk pencegahan konflik. Kecekapan ekonomi bagi langkah-langkah yang dicadangkan.

tesis, ditambah 06/01/2009


Kajian konflik dalam organisasi - intipati, peringkat utama, kaedah pencegahan. Tipologi konflik: dalaman (intrapersonal) dan luaran (interpersonal, antara individu dan kumpulan dan antara kumpulan). Pembangunan strategi penyelesaian konflik.

kerja kawalan, ditambah 06/22/2010


Konsep konflik, struktur, konsep dan jenis konflik dalam perusahaan. Kaedah moden pengurusan konflik. Kajian situasi konflik dan faktor yang mempengaruhi perkembangan konflik dalam Energia-ZS LLC, kaedah untuk penyelesaiannya.

kertas penggal, ditambah 09/09/2012


Jenis konflik dan puncanya. Model situasi konflik dan kaedah penyelesaiannya. Kajian empirikal tentang punca konflik dan strategi tingkah laku. Langkah-langkah untuk mengelakkan konflik pada contoh organisasi perdagangan kedai "Eva".

kertas penggal, ditambah 06/12/2012


Jenis konflik: intrapersonal, interpersonal, antara individu dan kumpulan, antara kumpulan. Punca konflik, akibatnya dan kaedah penyelesaian. Peraturan kelakuan dalam situasi yang sukar. Jenis personaliti konflik: demonstratif, tegar, tidak terkawal.

kertas penggal, ditambah 05/17/2011


Intipati konflik sebagai fenomena sosial, klasifikasi jenis dan fungsi utamanya. Punca biasa konflik buruh, cara penyelesaian dan pencegahannya. Jenis "perusahaan protes" di Rusia, cara pendemokrasian kuasa ekonomi.

kertas penggal, ditambah 29/03/2012


Kaedah strategik dan taktikal penyelesaian konflik. Kaedah menguruskan mereka dalam organisasi. Intipati mengelakkan konflik, kaedah tidak bertindak. Menyelesaikan perselisihan faham melalui konsesi dan kemudahan. Kaedah kerjasama, penggunaan kekerasan, tindakan rahsia.

pembentangan, ditambah 19/10/2013


Konsep, jenis dan fungsi konflik buruh; kaedah penyelesaian mereka dalam organisasi. Kajian iklim sosio-psikologi Rumah Perdagangan "Sosnevsky". Berkenalan dengan cadangan untuk pencegahan dan penyelesaian situasi konflik dalam kolektif buruh.

kertas penggal, ditambah 12/06/2011


Tipologi, intipati dan punca konflik, akibat dan peranannya dalam organisasi. Kaedah penyelesaian konflik dan keberkesanan penghapusan mereka. Cara untuk mencegah, mencegah dan mengurus situasi konflik dan cara untuk mencegahnya.