Classificatie van personeelsmanagers en strategische richtingen in het werken met personeel. Samenvatting: De essentie en hoofdactiviteiten van personeelsmanagement in de organisatie

Personeelsmanagement wordt opgevat als een reeks methoden, technieken, procedures en technologieën voor het werken met personeel gericht op het bereiken van de doelen van de organisatie door het gebruik van arbeid, kennis, ervaring en vaardigheden van werknemers. In de meeste moderne ondernemingen is hiervoor een speciale afdeling personeelsbeheer verantwoordelijk.

Uit de materialen van dit artikel leer je:

De afdeling personeelsbeheer is een belangrijke functionele afdeling van de onderneming. Zonder rechtstreeks deel te nemen aan de hoofdactiviteiten van het bedrijf, zorgt hij voor de normale werking ervan. De HR-dienst omvat een aantal gespecialiseerde structurele eenheden die het personeel aansturen in het kader van het gekozen personeelsbeleid.

De belangrijkste werkgebieden van de afdeling personeelsbeheer

Het werk van de structurele afdelingen van de HR-dienst omvat twee domeinen:

• tactisch
• strategisch

Binnen de tactische richting er wordt voortdurend gewerkt aan het creëren van arbeidsmiddelen. Allereerst is zij verantwoordelijk voor de vorming van de personeelsstructuur.

Kern van het werk van de afdeling personeelsmanagement in deze richting is om te bepalen wat precies, door wie, op welke manier en met behulp van wat er op dit moment op het gebied van personeelsmanagement moet worden uitgevoerd. De oplossing van dergelijke dagelijkse taken is gebaseerd op administratieve methoden, namelijk het reguleren van de activiteiten van werknemers op basis van instructies, orders, specifieke instructies aan artiesten.

Met deze manier van leidinggeven krijgen medewerkers een minimale zelfstandigheid bij het uitvoeren van de opgedragen taken. Administratieve methoden kunnen gepaard gaan met sancties en beloningen voor onsuccesvol of succesvol werk.

Strategische richting het werk van de afdeling personeelsbeheer is meer gericht op de vorming van het personeelsbeleid van de onderneming, het systeem van theoretische ideeën, vereisten, activiteiten op het gebied van werk met werknemers, de belangrijkste methoden en vormen. Dit omvat ook de belangrijke taak om de bedrijfscultuur en waarden van de onderneming te vormen.

Het strategische subsysteem is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van een personeelsbeleid op basis van een analyse van de structuur van arbeidsmiddelen, de efficiëntie van het gebruik van werktijd, werkgelegenheid, prognoses voor de ontwikkeling van de productie, enzovoort.

Taken van de dienst personeelsbeheer

Binnen een bepaalde onderneming kan de lijst met taken die door de HR-dienst worden uitgevoerd aanzienlijk worden uitgebreid, afhankelijk van de specifieke kenmerken van de productie. Maar de belangrijkste taken van de HR-afdeling omvatten meestal:

• de onderneming voorzien van gekwalificeerd personeel;
• vorming op de werkplek van de noodzakelijke voorwaarden voor een effectief gebruik van de vaardigheden, kennis en ervaring van werknemers;
• verbetering van methoden voor het analyseren en evalueren van het werk van specialisten;
• verbetering van het systeem van beloning en motivatie van medewerkers;
• het bieden van kansen voor de ontwikkeling van werknemers, hun loopbaangroei, geavanceerde training, het stimuleren van de creatieve activiteit van mensen;
• actieve deelname aan het creëren en verbeteren van de bedrijfscultuur en waarden van de onderneming;
• vorming en behoud van een gunstig klimaat in het team, waardoor de arbeidsvreugde voor alle categorieën werknemers van de onderneming toeneemt.

Het hoofd en de specialisten van de afdeling personeelsbeheer moeten rekening houden met de regels, basisbepalingen en handelingen van de organisatie, evenals met de wettelijke normen die moeten worden gevolgd in de loop van hun professionele activiteiten.

De belangrijkste verantwoordelijkheden van de HR-afdeling

Bij het creëren van een systeem voor het werken met personeel, is het niet alleen noodzakelijk om de belangrijkste verantwoordelijkheidsgebieden van deze dienst te bepalen, maar ook om een ​​blok met specifieke taken voor personeelsbeheer toe te wijzen aan elke onderafdeling van de HR-afdeling of een specifieke medewerker.

Afdeling Planning, Werving en Aanpassing medewerkers

Deze afdeling is verantwoordelijk voor het leveren van gekwalificeerd personeel aan de organisatie. Meestal werken hier recruiters, omdat het bij de selectie van personeel is dat de belangrijkste functies van de medewerkers van deze eenheid zijn.

Voordat een selectie wordt uitgevoerd, moet een HR-specialist echter de behoefte aan nieuwe medewerkers voor een bepaalde periode bepalen. Om dit te doen, moet u de toekomstige behoeften van verschillende afdelingen van de onderneming op de arbeidsmarkt beoordelen en voorstellen analyseren op basis van de huidige middelen, rekening houdend met verliezen als gevolg van het onvermijdelijke personeelsverloop. Voor het opstellen van een competent personeelsbeleid is het van belang dat een HR-specialist een plan van aanpak ontwikkelt om een ​​voorspelbaar over- of tekort aan personeel te voorkomen.

Volgens het opgestelde beleid en plan voert de personeelsfunctionaris de selectie en selectie van personeel. Dit proces omvat de ontwikkeling en implementatie van de selectieprocedure, beoordeling van de professionele vaardigheden en kennis van sollicitanten, hun aanpassingsvermogen en leervermogen. Tegelijkertijd worden speciale tests, interviews uitgevoerd, worden aanbevelingen van garanten gecontroleerd. In de wervingsfase werkt de HR-specialist actief samen met externe bronnen (arbeidsdiensten, wervingsbureaus) en analyseert hij ook interne bronnen voor personeelsselectie.

Na het sluiten van een arbeidsovereenkomst zorgt een medewerker van de HR-dienst voor de indienstname van nieuwe medewerkers, draagt ​​hij bij aan hun succesvolle aanpassing op de werkplek en in het team en introduceert hij de bedrijfscultuur van de onderneming.

Afdeling Incentives en Sociale Bescherming van de Human Resources Service

Het ministerie van Incentives en Sociale Bescherming voert sociale en motiverende functies. Het werk van de specialisten van deze HR-dienst komt tot uiting in het bieden van veilige arbeidsomstandigheden, het naleven van arbeidsbeschermingsregels, het oplossen van arbeidsconflicten, het in dienst nemen van personeel en het scheppen van arbeidsvoorwaarden die medewerkers stimuleren om zo efficiënt mogelijk te werken.

Een van de belangrijkste functies van de afdeling personeelsbeheer is het creëren van de sociale infrastructuur van de onderneming, waaronder:

• collectieve vrijwillige verzekering van werknemers;
• betaling van een vergoeding bij ontslag;
• het verstrekken van sociale uitkeringen, en hier is het belangrijk om dergelijke uitkeringspakketten te ontwikkelen en uit te voeren die gunstig zijn voor zowel werknemers als werkgevers;
• personeel pensioenen;
• horeca en recreatie voor medewerkers (sociale en sportieve en recreatieve activiteiten).

Het verantwoordelijkheidsgebied van de HR-specialisten van deze afdeling omvat ook de vorming en instandhouding van de bedrijfscultuur van de onderneming en de verbetering van het morele en psychologische klimaat in het team.

HR-onderzoeksafdeling

Medewerkers van deze HR-afdeling voeren de classificatie van taken en hun facturering uit, ontwikkelen regels, procedures voor het uitvoeren van werkzaamheden op het gebied van personeelsbeheer, evenals vormen van workflow, en bereiden referentiemateriaal voor.

Afdeling beroepsopleiding en personeelsontwikkeling

De belangrijkste activiteiten van deze afdeling zijn: functies van de ontwikkeling van professionele vaardigheden van werknemers van de onderneming. In de regel is dit het verantwoordelijkheidsgebied van de opleidingsspecialist van de dienst personeelsbeheer. Allereerst plant hij de systematische beroepsopleiding van de medewerkers van de organisatie en ziet toe op de uitvoering ervan.

De directe verantwoordelijkheid van de specialisten van deze afdeling is om regelmatig trainingen te geven om de beroepskwalificaties van medewerkers te verbeteren. Indien meer verdieping nodig is, sluit de HR-medewerker contracten af ​​voor bijscholing van personeel met onderwijsinstellingen, waaronder het organiseren van periodieke personeelstrainingen.

Naast de directe opleidingsfunctie worden in het kader van deze afdeling boekhouding en statistieken van de effectiviteit van beroepsopleiding van de specialisten van het bedrijf uitgevoerd, wordt een personeelsreserve gevormd en wordt er actief mee gewerkt, loopbaanontwikkeling van werknemers is gepland.

Evaluatie- en controleafdeling van de dienst personeelsbeheer

Het werk van de beoordelings- en controleafdeling stelt de personeelsdienst in staat om de huidige situatie zowel binnen de onderneming als op de arbeidsmarkt te analyseren. Om dit te doen, ontwikkelen HR-medewerkers methoden en criteria voor het beoordelen van elke fase van het werk van het personeel:

• selectie van kandidaten voor een vacante functie;
• het einde van de proeftijd;
• opleiding;
• beoordeling van het huidige werk;
• loopbaanontwikkeling;
• vorming van een personeelsreserve.

Als resultaat van de analyse organiseert de afdeling personeelsbeheer een personeelsaudit, certificering van werkplekken en arbeidsomstandigheden. Het verantwoordelijkheidsgebied van deze afdeling omvat ook het opstellen en ontwikkelen, samen met de afdeling planning en financiën, van een systeem van beloning en bonussen. Om dit te doen, moet een specialist in deze afdeling de problemen van prognoses en financiële planning tot in detail begrijpen.

De bepaling van de salaristarieven wordt uitgevoerd rekening houdend met de arbeidsparticipatie van elke werknemer en in strikte overeenstemming met de toepasselijke wetgeving. Daarom is een hoge juridische geletterdheid op het gebied van arbeids- en financiële zaken een bepalend criterium bij het bepalen van het verantwoordelijkheidsgebied van HR-specialisten .

Functies van het hoofd van de dienst personeelsbeheer

Het hoofd van de personeelsdienst is een van de sleutelfiguren in het management van het bedrijf. Dit is in de eerste plaats een professionele HR-manager die verantwoordelijk is voor de ontwikkeling en implementatie van HR-beslissingen voor de hele onderneming. Zijn verantwoordelijkheidsgebied omvat, naast het toezicht houden op het werk van alle HR-afdelingen, gezamenlijke besluitvorming met andere bedrijfsleiders op het gebied van marktonderzoek, huidige activiteiten van het bedrijf, financiën, verkoop en marketing.

In de loop van de historische ontwikkeling zijn consequent 4 hoofdlogica's van het werken met personeel gevormd. In het moderne bedrijfsleven bestaan ​​ze vaak naast elkaar, en hun aanwezigheid wordt bepaald door de mate van ontwikkeling en vertakking. (Gespecialiseerde eenheden gebruiken een mix van deze gebieden in hun werk)

1. Frame logica- organisatorisch geformaliseerde houding ten opzichte van de werknemer als persoon ten dienste van de machine of het productieproces als geheel.
2. Persoonlijke logica- een persoonlijke benadering van de werknemer van het bedrijf: de houding en het initiatief van het personeel verhoogt de productie-efficiëntie, en productie- en bedrijfstechnologieën zijn meer afhankelijk van de persoonlijke kwaliteiten van een persoon.
3. culturele logica- een fenomeen van de bedrijfscultuur dat verscheen met de uitbreiding en wijziging van het bedrijfsleven. Tegelijkertijd is interne communicatie gericht op het oplossen van de volgende taken: het creëren en in de hoofden van mensen introduceren van de waarden, normen en gedragsregels die nodig zijn voor het bedrijf; het verminderen van de kosten van het toezicht op de activiteiten van het personeel, enz.
4. organische logica- een moderne benadering van bedrijfsbeheer, ontstond met de opkomst van nieuwe soorten succesvolle bedrijven in de wereldeconomie in de vroege jaren 90. Figuurlijk gezien treden dergelijke bedrijven op alle fundamenten van het traditionele zakendoen: er is geen hiërarchie, er zijn verticale informatiestromen georganiseerd, waardoor een medewerker op een bepaald moment kan ingrijpen in het besluitvormingsproces. Hun personeel verwaarloost het heilige der heiligen van het bedrijfsleven - het zakelijke protocol, beslissingen worden genomen zonder serieuze bemiddelingsprocedures, de prijs van fouten wordt verlaagd. Ze zijn echter succesvol.

Het managementsysteem moet dus rekening houden met alle eerder bekende logica's van het werken met de menselijke factor en een systeem van werken met personeel creëren dat voldoet aan de doelen en vereisten van moderne bedrijven.

HR-systeem- een reeks principes en methoden voor personeelsbeheer van werknemers en werknemers in de onderneming.

Het HR-systeem bestaat uit vijf onderling verbonden subsystemen:

HR-beleid:

werving van personeel

· persoonlijke beoordeling,

plaatsing van personeel;

· opleiding

Initiële gegevens voor de ontwikkeling van een systeem van werken met personeel

· ondernemingsbeheersysteem;

· economische en sociale ontwikkelingsplannen;

de wetgeving van de Russische Federatie

Personeelsbeleid bepaalt de algemene lijn en fundamentele richtlijnen in het werken met personeel voor de lange termijn. Bij de onderneming wordt het personeelsbeleid gevormd door de directie, de directeur van de onderneming.

In een markteconomie is een van de beslissende factoren voor de efficiëntie en het concurrentievermogen van een onderneming het waarborgen van de hoge kwaliteit van de menselijke hulpbronnen. De essentie van personeelsbeleid is: werken met personeel, wat overeenkomt met het concept van de ontwikkeling van de organisatie. Personeelsbeleid- een integraal onderdeel van het strategisch georiënteerde beleid van de organisatie. Het doel van personeelsbeleid- zorgen voor een optimale balans van de processen van actualisering en behoud van de numerieke en kwalitatieve samenstelling van het personeel in zijn ontwikkeling in overeenstemming met de behoeften van de organisatie zelf, de vereisten van de huidige wetgeving en de toestand van de arbeidsmarkt.

Houd er rekening mee dat werken met personeel niet begint met een vacature en niet eindigt met aanwerving. Het proces van werken met personeel dient zo te worden ingericht dat bij elk vraagstuk of probleem op personeelsgebied op de kortst mogelijke manier tot het gewenste resultaat wordt gekomen. Dus in de loop van de vorming van personeelsbeleid, in het ideale geval de volgende aspecten moeten worden overeengekomen::

1. ontwikkeling van algemene principes van personeelsbeleid, prioritering van doelen;
2. organisatorisch en personeelsbeleid: planning van de behoefte aan arbeidsmiddelen, de vorming van de structuur en het personeel, benoemingen, het creëren van een reserve, verplaatsing;
3. informatiebeleid: het opzetten en ondersteunen van een systeem voor het verplaatsen van personeelsinformatie;
4. financieel beleid: het formuleren van principes voor de verdeling van fondsen, zorgen voor een effectief systeem van arbeidsprikkels;
5. personeelsontwikkelingsbeleid: voorzien in een ontwikkelingsprogramma, loopbaanbegeleiding en aanpassing van medewerkers, planning van individuele vooruitgang, teambuilding, beroepsopleiding en bijscholing;
6. evaluatie van de prestaties: analyse van de naleving van het personeelsbeleid en de strategie van de organisatie, identificatie van problemen in het personeelswerk, beoordeling van human resources (Assessment Center en andere methoden voor het beoordelen van de effectiviteit van activiteiten).

Beschouwen het proces van het vormen van personeelsbeleid Bij de organisatie.

Fase 1 - rantsoenering

Het doel is om de principes en doelen van het werken met personeel af te stemmen op de principes en doelen van de organisatie als geheel, de strategie en het stadium van haar ontwikkeling.

In dit stadium is het noodzakelijk om de bedrijfscultuur, strategie en ontwikkelingsfase van de organisatie te analyseren, mogelijke veranderingen te voorspellen, het imago van de gewenste werknemer, de manieren van vorming en de doelen van het werken met personeel te specificeren. In dit stadium zou het bijvoorbeeld passend zijn om de vereisten voor een medewerker van de organisatie, de principes van zijn bestaan ​​​​in de organisatie, groeimogelijkheden, vereisten voor de ontwikkeling van bepaalde vaardigheden, enz.

Fase 2 - programmeren

Het doel is om programma's te ontwikkelen, manieren om de doelen van personeelswerk te bereiken, gespecificeerd rekening houdend met de huidige omstandigheden en mogelijke veranderingen in de situatie.

In dit stadium is het noodzakelijk om een ​​systeem van procedures en activiteiten op te bouwen om de doelen te bereiken, een soort personeelstechnologieën, vastgelegd in documenten, formulieren, en noodzakelijkerwijs rekening houdend met zowel de huidige toestand als de mogelijkheden voor verandering. Een essentiële parameter die de ontwikkeling van dergelijke programma's beïnvloedt, is het idee van acceptabele hulpmiddelen en beïnvloedingsmethoden, hun afstemming op de waarden van de organisatie. Het zou bijvoorbeeld onlogisch zijn om in een situatie van gesloten personeelsbeleid intensieve wervingsprogramma's te ontwikkelen en te gebruiken via wervingsbureaus, de media. Voor een gesloten personeelsbeleid is het belangrijk om bij de werving aandacht te besteden aan de kennissen van uw medewerkers, studenten van bedrijfsonderwijsinstellingen. Voor bedrijfscultuur met elementen van organische org. een cultuur die de geest van "één familie" cultiveert, zal het niet raadzaam zijn om strikte en vaak wrede psychologische tests te gebruiken bij het rekruteren, moet er meer aandacht worden besteed aan interviewprocedures, groepsactiviteiten, simulatie van echte productiesituaties, enz.

Fase 3 - personeelsbewaking

Het doel is om procedures te ontwikkelen voor het diagnosticeren en voorspellen van de personeelssituatie.

In dit stadium is het noodzakelijk om indicatoren voor de staat van de menselijke hulpbronnen te identificeren, een programma voor doorlopende diagnostiek en een mechanisme te ontwikkelen voor het ontwikkelen van specifieke maatregelen om de kennis, vaardigheden en capaciteiten van het personeel te ontwikkelen en te gebruiken. Belangrijk in deze situatie is de evaluatie van de effectiviteit van personeelsprogramma's en de ontwikkeling van methoden voor de evaluatie ervan. Voor ondernemingen die voortdurend personeel controleren, een verscheidenheid aan individuele HR-programma's: beoordeling en certificering, loopbaanplanning, handhaven van een effectief werkklimaat, planning, enz. zijn opgenomen in een enkel systeem van intern gerelateerde taken, methoden voor diagnose en invloed, methoden voor het nemen en uitvoeren van beslissingen. In dit geval kunnen we spreken over het bestaan ​​van personeelsbeleid als instrument voor bedrijfsbeheer.

Werving is om een ​​reserve te vormen om vacatures in te vullen. Rekrutering moet het volgende omvatten:

procedures voor het berekenen van de behoefte aan personeel per categorieën werknemers;

normatieve beschrijving van beroepsvereisten voor werknemers en werknemers;

methoden voor professionele selectie van personeel;

· Algemene beginselen voor de vorming van een reserve van personeel voor vacante posities.

Werving wordt grotendeels bepaald door de eisen aan personeel, gevormd in het subsysteem personeelsbeleid, en functiemodellen.

Het wervingsproces gaat uit van de behoefte aan hen. Een dergelijke behoefte is actueel en toekomstig. Actuele vraaggegevens zijn gebaseerd op informatie van personeelsafdelingen. De toekomstige vraag wordt bepaald door berekeningen. (formules hierboven)

Onder personeelsselectie verwijst naar het proces van het bestuderen van de psychologische en professionele kwaliteiten van sollicitanten uit de reserve om hun geschiktheid voor toekomstige taken vast te stellen en om de meest geschikte voor de overeenkomstige baan te nomineren.

De belangrijkste selectiecriteria zijn: opleiding, ervaring, zakelijke kwaliteiten, professionaliteit, fysieke kenmerken, persoonlijkheidstype, voldoen aan de eisen van de toekomstige functie. Over het algemeen zouden er niet veel criteria moeten zijn, anders zal de selectie moeilijk zijn.

Bij het selecteren van personeel is het gebruikelijk om zich te laten leiden door een aantal uitgangspunten:

1) focus op de sterke punten, niet de zwakke punten van de aanvrager, zoek niet naar ideaal, maar naar de meest geschikte personen;

2) zorgen voor naleving van hun individuele kwaliteiten(opleiding, anciënniteit, kwalificaties, ervaring en in sommige gevallen geslacht, leeftijd, gezondheid, psychische toestand) functie-eisen;

3) selectie van de beste specialisten van degenen die aan deze eisen voldoen (maar niet hoger gekwalificeerd dan nodig).

Bijzonder moeilijk is het zoeken naar geschikte kandidaten voor managers, die vaak wordt uitgevoerd door wervingsbureaus. Deze laatste beschikken hiervoor over het nodige arsenaal aan tools: speciale dossierkasten, een breed netwerk van formele en informele kanalen om de nodige kandidaat te vinden, met hem in onderhandeling te treden, interesse te wekken voor een nieuwe job en zijn geschiktheid vooraf te beoordelen ervoor.

Voor selectie meest geschikte professionals gebruiken de volgende basismethoden:

1) gerichte gesprekken, gelegenheid geven om intelligentie, professionaliteit, eruditie, scherpzinnigheid, openheid voor nieuwe dingen, observatie, initiatief, voorzichtigheid, ijver, redenen om dezelfde plaats te verlaten, enz. te evalueren;

2) speciale analyse vragenlijsten, cv's, getuigschriften van onderwijs en andere documenten. Ze worden beschouwd als een redelijk betrouwbare bron van informatie over de kandidaat, maar ze kenmerken alleen activiteiten uit het verleden;

3) testen, die zowel kan worden ontworpen om de beste kandidaten te selecteren als om de zwakken uit te roeien. De voordelen ervan bestaan ​​uit het beoordelen van de huidige toestand van de kandidaat, rekening houdend met de kenmerken van de organisatie en haar toekomstige activiteiten.

4) grafologisch en psychologisch onderzoek teksten geschreven door de aanvrager (autobiografieën, vragenlijsten, essays);

5) lichaamscontrole(indien nodig), vervangen door testen op basis van een speciale medische vragenlijst.

De laatste fase van het selectieproces is een gesprek met de toekomstige manager, die met hulp van een personeelsspecialist en een personeelspsycholoog de uiteindelijke beslissing neemt.

Persoonlijke beoordeling wordt uitgevoerd om vast te stellen of de werknemer voldoet aan de vacante of huidige functie. Bij het invullen van een vacante functie is het van belang om het potentieel van de medewerker vast te stellen, te weten:

professionele kennis en vaardigheden;

levens- en werkervaring;

sociaal - psychologisch type persoonlijkheid;

het niveau van de algemene cultuur;

gezondheidstoestand en arbeidsvermogen en een aantal andere kenmerken.

Potentiële beoordeling stelt u in staat om het vooruitzicht van het toepassen van de capaciteiten van een bepaalde persoon in een bepaalde functie te beoordelen. Een analyse van het voldoen aan de functie door de medewerker (certificering) is na verloop van tijd noodzakelijk en is mogelijk door een gezamenlijke beoordeling van het creatieve potentieel en individuele inbreng, rekening houdend met de resultaten van het werk.

Personeelsplaatsing moeten zorgen voor een constante verplaatsing van personeel op basis van de resultaten van de beoordeling van hun potentieel, individuele bijdrage, geplande loopbaan, leeftijd, arbeidsvoorwaarden en de aanwezigheid van vacatures in het personeelsbestand van de onderneming.

· wetenschappelijk onderbouwde plaatsing van personeel voorziet in de planning van een dienstverlenende loopbaan, rekening houdend met hun vitale belangen;

rationele combinatie van benoeming, concurrentievermogen en electiviteit, afhankelijk van de categorie werknemers en de reserve van personeel;

· systematische verplaatsing van werknemers van het apparaat (toename, overdracht, afname en verwijdering) afhankelijk van de resultaten van de beoordeling;

Bepaling van de arbeidsvoorwaarden van functies en de leeftijd van leidinggevend personeel;

wetenschappelijke organisatie van arbeid op de werkplek;

Vaststelling van voorwaarden en lonen.

Personeelsplaatsing omvat loopbaanplanning voor werknemers

carrière kan zijn dynamisch, geassocieerd met baanveranderingen, en statisch uitgevoerd op één plek en in één positie door professionele groei.

Ze gebeurt verticaal, het suggereren van promotie op de trappen van de carrièreladder, en horizontaal, passeren binnen hetzelfde managementniveau, maar met een verandering in beroep, functie en soms beroep.

Valt nog steeds op middelpuntzoekend een loopbaan waarvan de essentie niet zozeer ligt in bewegen als zodanig, maar in het benaderen van de "kern" van de organisatie, opname in de kring van de "uitverkorenen".

Met andere woorden, loopbaansucces kan zowel worden gezien in termen van promotie van de ene naar een andere, hogere, als in termen van de mate van beheersing van het beroep, zijn vaardigheden en kennis, en in termen van het ontvangen van speciale erkenning van het management.

Elke carrière wordt gedaan omwille van iets en heeft dus zijn eigen drijvende motieven, die in de loop der jaren veranderen. Waaronder:

onafhankelijkheid, zodat je de dingen op jouw manier kunt doen. Binnen het kader van de organisatie krijgt het een hoge positie, status, autoriteit, verdienste, waarmee iedereen moet rekenen;

professionele groei, die de bezetting van een aantal functies (inclusief leiderschap) faciliteert;

veiligheid en stabiliteit gegarandeerd door het bezit van hoge posities en de nabijheid van leiderschap;

macht, leiderschap, succes, geassocieerd met een leiderschapspositie, rang, titel, statussymbolen, belangrijk en verantwoordelijk werk, privileges;

de mogelijkheid om ondernemerschap, zakelijk initiatief, bijdragen aan het succes van het bedrijf, de groei van de winstgevendheid, wat zorgt voor een positie in het senior management;

de behoefte aan dominantie bij het "verplaatsen" van hun collega's;

levensstijl, integratie van de belangen van het individu en het gezin. Dit zorgt enerzijds voor een goedbetaalde functie, anderzijds voor een functie die bewegingsvrijheid, beheer van de tijd, etc. geeft. Zo'n positie wordt een sinecure genoemd;

materiële rijkdom, geleverd door een functie die gepaard gaat met hoge lonen of andere vormen van beloning;

werken in een gezonde omgeving die speciaal kan worden gecreëerd voor personen met hoge functies (speciale maaltijden, comfortabele kantoorruimte, enz.).

Er zijn verschillende fasen in een zakelijke carrière.

De eerste - voorbereidend(18-22 jaar) - gekoppeld aan het behalen van hbo of middelbaar beroepsonderwijs, in dit kader wordt de basis gelegd voor een toekomstige specialist en leider. Er is hier nog geen carrière in de ware zin van het woord, want die begint vanaf het moment dat de afgestudeerde in dienst treedt bij de staf van de organisatie.

Seconde - aanpassingsfase(23-30 jaar oud) - is goed voor de intrede van een jonge specialist in de wereld van werk, het beheersen van een nieuw beroep, het vinden van zijn plaats in het team. Het midden van deze fase kan samenvallen met het begin van een managementcarrière, waarvoor de voormalige positie van een smalle specialist alle noodzakelijke voorwaarden schept.

derde - stabilisatiefase:(30-40 jaar) - betekent de definitieve verdeling van werknemers in veelbelovend en weinig belovend. Voor de eerstgenoemden openen zich onbeperkte mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling; de tweede, die hun "plafond" heeft bereikt, blijft voor altijd in de posities van junior managers of specialisten. Maar tegen die tijd wordt iedereen professionals.

Vierde - consolidatiefase(40-50 jaar). Personen die hun leidinggevende loopbaan willen en kunnen voortzetten, stijgen met tussenpozen van meerdere jaren op de carrièreladder. Degenen met een meer besluitvaardig karakter zetten hun loopbaan voort als lijnmanager, terwijl degenen die minder daadkrachtig, maar doordacht zijn, hun loopbaan voortzetten als stafmanager.

Vijfde - stadium van volwassenheid(50-60 jaar oud) - suggereert dat mensen zich richten op het overdragen van hun kennis en ervaring op jongeren.

zesde - laatste stadium(na 60 jaar) - betekent voorbereiding op pensioen.

Deze vraag is puur individueel. Voor sommige mensen is het wenselijk om zo vroeg mogelijk met pensioen te gaan, vanaf het moment dat ze daar wettelijk recht op hebben; voor anderen, vol fysieke en spirituele kracht - zo laat mogelijk. Dus in Japan wordt het als de norm beschouwd wanneer de hoogste (maar alleen de hoogste!) leiders een leeftijd hebben van bijna 80 jaar.

Opleiding is ontworpen om ervoor te zorgen dat de professionele kennis en vaardigheden van medewerkers overeenkomen met het moderne productie- en managementniveau.

Er zijn drie soorten trainingen:

opleiding van arbeiders en werknemers in scholen voor beroepsonderwijs, technische scholen en universiteiten, die voorzien in het verwerven van een basisspecialiteit,

· voortgezette opleiding in onderwijsinstellingen (centra, scholen, instituten), i.е. het verwerven van nieuwe kennis in het basisspecialisme van de werknemer;

Postdoctoraal beroepsonderwijs, voortgezette opleiding.

De interactie van dit soort opleidingen maakt het mogelijk om kansen te bieden voor continue professionele ontwikkeling van elke werknemer, om tijdig de afstemming tussen het aantal werknemers en de beroeps- en kwalificatiestructuur van het personeel te regelen.

Er wordt aangenomen dat op het moment van afstuderen aan een onderwijsinstelling de kennis die erin is opgedaan al 5-6 jaar achterblijft bij de echte vereisten van het werk, en na 10 jaar volledig verouderd is, dus ze moeten voortdurend worden bijgewerkt en aangevuld . Dit wordt gedaan met behulp van omscholing (omscholing) van personeel, training in de tweede - specialiteiten, geavanceerde training.

Omscholing wordt georganiseerd met het doel nieuwe specialiteiten onder de knie te krijgen door de ontslagen werknemers die niet kunnen worden gebruikt in hun huidige beroep, evenals door degenen die dit willen veranderen, rekening houdend met de productiebehoeften. Dit is gunstig voor de organisatie, aangezien de kosten voor bijvoorbeeld het omscholen van een ingenieur volgens berekeningen drie keer lager zijn dan voor het vinden en inhuren van een nieuwe.

Opleiden van medewerkers voor tweede (aanverwante) beroepen met een initiële of hogere kwalificatie vindt plaats om beroepsvaardigheden te verbeteren, voor te bereiden op het werk in de omstandigheden van collectieve vormen van arbeidsorganisatie en om beroepen te combineren.

Opleiding is post-basisonderwijs voor mensen die al een baan hebben en op het punt staan ​​nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen. Het doel is om professionele en economische kennis op peil te houden en te verbeteren, te verdiepen, het niveau te verhogen, in overeenstemming te brengen met de eisen van een hogere functie; consolidering van nieuwe vaardigheden, groei van vaardigheden in bestaande beroepen.

Moderne geavanceerde trainingsprogramma's zijn bedoeld om werknemers te leren zelfstandig en systematisch (ook economisch) te denken, complexe complexe problemen op te lossen, een ondernemende benadering van zaken te implementeren en in een team te werken. Ze bieden kennis die verder gaat dan de functie en zorgen voor een verlangen om verder te leren.

1. Personeelsmanagement: theoretische en methodologische aspecten

1.1.De waarde van personeelsmanagement

De huidige ontwikkelingsfase van de binnenlandse en wereldeconomie wordt gekenmerkt door veranderingen in de vereisten voor het personeel van de onderneming, een toename van de rol van deze component in de organisatie als een enkel systeem. In de context van de democratisering van de samenleving en beperkte andere middelen, het bekende motto "Kaders beslissen alles!" krijgt weer relevantie. Als alle benodigde middelen in voldoende volumes beschikbaar zijn, zonder een effectief team, kan de meest succesvolle marktstrategie niet worden geïmplementeerd, de continuïteit en het ritme van bedrijfsprocessen zijn gewaarborgd. Dit motto wordt belangrijk voor de Russische economie en productie, waarvan de achterstand van de technische en technologische component volledig wordt gecompenseerd door hoge professionaliteit, het vermogen tot niet-standaard, creatief denken, rijke productie- en managementervaring, ondernemersactiviteit van het personeel van ondernemingen en firma's. Tegenwoordig kan worden gesteld dat de onderschatting door het management, zowel op macro- als op microniveau, van effectieve moderne methoden voor het beheer van het productieproces een van de belangrijkste obstakels wordt bij het beheersen van de ontwikkeling van de economie. De versnelling van de wetenschappelijke, technische en sociaal-economische vooruitgang, de complicatie van industriële en interpersoonlijke relaties, geassocieerd met een sterke toename van de rol van de menselijke factor, hadden een impact op de verandering in de rol van het personeelssubsysteem in de organisatie en geavanceerd personeelsbeheer tot het hoogste niveau van managementactiviteit.

Het belangrijkste doel van personeelsbeheer is om de plaats en rol van dit subsysteem in het bedrijfsbeheersysteem te bepalen; analyse van het proces van organisatieontwerp van het personeelsbeheersysteem, systematisering van de doelen en functies van het personeelsbeheersysteem van de organisatie; studie van het proces om het personeelsbeheersysteem van de onderneming te voorzien van verschillende soorten middelen; studie van de inhoud en technologieën van wervingsprocedures, selectie, bedrijfsevaluatie, loopbaanbegeleiding, opleiding, motivatie, vrijgave van personeel, enz.

Geen enkele organisatie kan bestaan ​​zonder people management en bij gebrek aan gekwalificeerd personeel zal zij haar doelen niet bereiken. Het inkomen van het bedrijf hangt in de eerste plaats af van de bekwaamheid en het niveau van professionaliteit van de werknemers die erin werken.

Personeelsmanagement is gericht op het bereiken van een effectieve werking van de organisatie en de eerlijkheid van relaties tussen medewerkers. De organisatie van arbeid, de zelforganisatie van de werknemer en groepen werknemers, hun bewustzijn - wordt het startpunt voor het creëren van een human resource managementsysteem.

In modern management is de nadruk verschoven van administratieve en regelgevende methoden die gericht zijn op het bereiken van de doelen van de organisatie, naar meer flexibele, ontwikkelende methoden die zijn gericht op de persoon in de organisatie en de bevrediging van zijn hogere behoeften.

Een van de eerste concepten van personeelsmanagement is gebaseerd op de postulaten van de "school voor wetenschappelijk management", waarbij een van de uitgangspunten het minimaliseren van investeringen in ingehuurde arbeid is. In de jaren 70 verscheen het concept van "human resources management", dat ontstond als gevolg van de synthese van de scholen van "human relations" en "gedragswetenschappen", waardoor het mogelijk werd om de economische haalbaarheid van investeren in arbeid te erkennen. In deze benadering is er een directe afhankelijkheid van de hoogte van het inkomen van de individuele productiviteit van de werknemer, zijn creatieve benadering en zelfrealisatie.

De toepassing van het concept van "human resources" vereist dat het personeels- en onderwijsbeleid wordt uitgevoerd op het niveau van de onderneming en de staat. Deze benadering stelt ons in staat om de onderneming voor te stellen als een combinatie van technische en sociale systemen die fundamenteel verschillende functionele acties uitvoeren.

Volgens N. P. Bialiatsky is het globale doel van personeelsbeheer de vorming, ontwikkeling en implementatie van het personeelspotentieel van de organisatie met de grootste efficiëntie. Dit betekent het werk van elke medewerker verbeteren zodat hij zijn arbeids- en creatieve potentieel optimaal opbouwt en benut en daarmee bijdraagt ​​aan het bereiken van een gemeenschappelijk doel, en tevens de activiteiten van andere medewerkers in deze richting ondersteunt.

Van de doelen die op factorbasis zijn gevormd, is het noodzakelijk om de gerichte levering van algemene managementfuncties te benadrukken die op alle managementniveaus actief zijn:

- planning (coördinatie van verwachte resultaten en manieren om deze te bereiken);

- organisatie en regulering (coördinatie van acties om resultaten te bereiken);

- accounting en control (het verkrijgen van informatie over het behalen van resultaten);

- stimulering (verdeling van financiële middelen tussen alle schakels en objecten).

De algemene en belangrijkste taak van personeelsmanagement is ervoor te zorgen dat de kwalitatieve en kwantitatieve kenmerken van het personeel overeenkomen met de doelstellingen van de organisatie.

1.2 Personeel als object van beheer

Personeel (van het Latijnse personalis - "persoonlijk") is het personeel van organisaties, inclusief alle werknemers, evenals werkende eigenaren en mede-eigenaren.

Het is noodzakelijk om de volgende tekenen van personeel te bieden - dit is de aanwezigheid van arbeidsrelaties met de werkgever, die wettelijk (juridisch) moeten worden geformaliseerd; bezit van bepaalde kwalitatieve kenmerken (beroep, specialiteit, bekwaamheid, kwalificaties, enz.); doelgerichtheid van de activiteiten van het personeel, d.w.z. zorgen voor het behalen van de doelstellingen van de organisatie.

Het personeelsveld van organisaties, niet zijnde personeel, kan voorts aandeelhouders omvatten die niet in deze organisatie werkzaam zijn, en de raad van bestuur, advies-, controle- en controlerende organisaties die voor een bepaalde tijd een overeenkomst zijn aangegaan of voor de uitvoering van overeengekomen werk.

Het personeel van de organisatie kan worden ingedeeld op basis van enkele kwalitatieve kenmerken:

1) Volgens de plaats in de managementstructuur kan het personeel worden onderverdeeld in managers (topmanagers, plaatsvervangers, middenmanagers, lijnmanagers), specialisten (advocaten, economen, psychologen, marketeers, enz.), technisch personeel, arbeiders , hulppersoneel), servicepersoneel (schoonmakers, laders, enz.);

2) door professionele structuur - ingenieurs en technici, marketeers, economen, enz.;

3) op vaardigheidsniveau - bijvoorbeeld werknemers van 1 - 6 categorieën;

4) naar geslacht en leeftijdsstructuur - mannen, vrouwen; werknemers van verschillende leeftijdsgroepen;

5) door werkervaring - algemeen en bijzonder, werknemers met algemene of bijzondere werkervaring (1 jaar, 5, 10, 25 jaar, enz.);

6) naar opleidingsniveau - werknemers met een wetenschappelijke graad, hoger, onvolledig hoger, secundair gespecialiseerd, secundair, onvolledig secundair onderwijs - en andere classificatiekenmerken.

Bedrijfspersoneel is minder mobiel dan technologie, kennis, kapitaal en grondstoffen, die vrijwel direct beschikbaar kunnen komen. Maar in tegenstelling tot vaste en circulerende activa die tijdens het gebruik verslijten, verwerft menselijk kapitaal ervaring, vaardigheden en wordt het beter met de leeftijd binnen zijn levenscyclus.

In het management wordt het personeel van een organisatie momenteel gezien als een sociaal-economische categorie en als een praktische term. Personeel geeft als categorie uitdrukking aan de wens of vorm van implementatie van democratische principes voor de vorming van een integrale maatschappelijke organisatie. In deze zin impliceert het gebruik van het concept van "ondernemingspersoneel" enige eenheid en sociale gemeenschap van alle werknemers van een bepaalde onderneming, wat wordt bevestigd door formele wetten van wettelijke bepalingen van de staat van arbeidscontracten, tariefovereenkomsten, evenals algemene regels en voorschriften voor al het personeel van elke organisatie.

In de meest algemene vorm omvat het begrip "ondernemingspersoneel" het hele stel werknemers van een bepaalde onderneming (organisatie) die zeer specifieke taken uitvoert.

Het personeel van de organisatie is een geheel van personen die bij de organisatie, als rechtspersoon, in relaties staan ​​die worden geregeld door een arbeidsovereenkomst. Dergelijke relaties kunnen niet alleen werknemers omvatten, maar ook personen die eigenaar of mede-eigenaar zijn van de organisatie, indien zij naast het aan hen toekomende deel van het inkomen een passende vergoeding ontvangen voor deelname aan de activiteiten van de organisatie met hun persoonlijke arbeid.

Zelfstandigen en personen tewerkgesteld in zogenaamde familieondernemingen worden weliswaar als rechtspersoon geregistreerd, maar worden niet tot het personeel in loondienst gerekend, aangezien zij voor hun werk een vergoeding ontvangen uit het inkomen dat hen nog ter beschikking staat na afdracht van belastingen en andere verplichte betalingen.

Vanuit praktisch oogpunt is personeel de belangrijkste hulpbron van een onderneming, waarvan de effectieve realisatie van het potentieel speciale oplossingen vereist, afhankelijk van de kenmerken van specifieke productietaken die door elke groep werknemers of door een individuele werknemer worden opgelost.

Het personeel van de organisatie als sociaal systeem wordt gevormd, aangepast en ontwikkeld afhankelijk van en in overeenstemming met de doelen van de eigenaar van de organisatie. Tegelijkertijd worden de doelen bepaald door de belangen van de eigenaar en vormen ze de basis voor het ontwikkelen van een bedrijfsbeheerstrategie en -beleid, die op hun beurt de effectieve implementatie van de gestelde doelen impliceren. De leidende rol bij de uitvoering van strategische beslissingen om deze doelen te bereiken behoort tot het personeel van de onderneming.

De intensivering van het proces van sociale arbeidsdeling, de herstructurering van de economie leiden tot kwalitatieve veranderingen in de beroeps- en kwalificatiestructuur van het personeel, wat het belangrijkste kenmerk is van de kwaliteit ervan in moderne omstandigheden.

Leidinggevend personeel omvat elke werknemer die, om de hem toegewezen taken te vervullen, het werk van anderen organiseert, coördineert en controleert. Deze omstandigheid bepaalt vooraf enkele algemene punten in de methoden van selectie en opleiding van dergelijke werknemers, systemen voor het evalueren van hun werk en vormen van beloning. Tegelijkertijd zijn de verschillen in het niveau van eisen en de feitelijke inhoud van de functies die worden uitgeoefend door managers van verschillende rangen zo groot dat de "top" en "bottom" van deze professionele categorie in feite naar verschillende sociale lagen worden aangetrokken en sociale klassen. Onder managers is het gebruikelijk om drie groepen leiders te onderscheiden, afhankelijk van de plaats die wordt ingenomen in de managementhiërarchie.

Het hoogste niveau is een groep topmanagers in een bedrijf. Het omvat personen die de functie van voorzitter van directeuren, president, executive vice-presidenten en andere personen bekleden die rechtstreeks verantwoordelijk zijn voor de belangrijkste divisies of voor de belangrijkste functies van de onderneming. Ze vormen allemaal een klein bevoorrecht deel van het administratieve apparaat (5-7% van het personeel). Op het gebied van personeelsbeleid: aanwerving, selectie, betaling, incentives, keuze van arbeidsvoorwaarden en organisatie van de inzet van arbeidskrachten, inclusief specialisten en gewone managers, heeft het topmanagement vrijheid van handelen.

Het middelste niveau is een groep ambtenaren die verantwoordelijk is voor de werking van fabrieken, afdelingen of soortgelijke onafhankelijke eenheden, individuele projecten en programma's. Lijnmanagers van het middenkader zorgen voor de uitvoering van het aan de top ontwikkelde personeelsbeleid van het bedrijf. Ze bezetten de tussenstappen van de organisatiepiramide en vormen het grootste deel van het administratieve apparaat.

Het lagere niveau zijn werknemers die overwegend leidinggevende functies vervullen, maar geen andere managers onder zich hebben. Dit zijn onder meer voormannen, supervisors, managers van werk in kantoren en productielocaties, enz. Ze vormen tot een derde van alle leidinggevende werknemers in de industrie. In feite is de onderste schakel tegenwoordig door hoge statusbarrières afgeschermd van andere managementlagen. In grote bedrijven is de beloning van lagere managementmanagers 5-25 keer lager dan die van topmanagers.

Het "personeels"-systeem is dus een team van mensen die een bepaalde structuur vormen die overeenkomt met de toegepaste apparatuur en technologie; voorwaarden voor het waarborgen van de productieprocessen van arbeid; de vastgestelde beheersregelingen (een reeks wettelijke normen die het beheer van arbeidscollectieven bepalen).

Het object van beheer is het personeel van ondernemingen, organisaties en instellingen. Alleen het arbeidscollectief, en niet de individuele arbeider, moet als object worden beschouwd, omdat alleen het collectief gericht is op het produceren van afgewerkte producten en onderworpen is aan de werking van het hele complex van wetten en regels die de werking van het systeem bepalen als een hele.

Het object van beheer kan dus een team zijn van een brigade, werkplaats, sectie, afdeling. De objecten van het systeem staan ​​voortdurend met elkaar in verbinding, wat resulteert in verschillende processen van personeelsverplaatsing, zowel binnen als buiten de onderneming. Deze processen omvatten de overgang van functie naar functie, van team naar team, van eenheid naar eenheid, van onderneming naar onderneming, de groei van kwalificaties, de promotie van werknemers. Daarnaast moeten nog een aantal andere processen worden genoemd, die bij de presentatie van dit materiaal meestal over het hoofd worden gezien: het veranderen van de beroeps- en kwalificatiestructuur van medewerkers, het verbeteren van de organisatiestructuur, het verbeteren van het psychologisch klimaat in het team en andere sociaal-economische processen die het mogelijk maken om een ​​aantal elementen van het personeelsbeheer in zelfbeheermodus te zetten. , enz..

1.3 Personeelsbeheerdienst en zijn belangrijkste activiteiten

Personeelsmanagement, als een bredere activiteit dan eenvoudig personeelsmanagement, begon vorm te krijgen tijdens de wisseling van de afgelopen en huidige eeuwen. De specialisten die zich in Engeland met deze problemen bezighielden, werden in de VS en Frankrijk welzijnssecretarissen genoemd - openbare secretarissen. Hun belangrijkste functies waren het opzetten van scholen en ziekenhuizen, het controleren van de arbeidsomstandigheden, het weerstaan ​​van pogingen om vakbonden op te richten en het bemiddelen tussen management en arbeiders.

In de jaren twintig en dertig ontstonden speciale eenheden die zich bezighielden met personeelsproblemen. Ze voerden werkzaamheden uit met betrekking tot het onderhoud van documenten, de analyse van conflicten, de aanwezigheid in rechtbanken, de betaling van lonen. Hun functies waren dus hulpfuncties en alle belangrijke personeelsbeslissingen werden door het topmanagement genomen.

Vanwege het toegenomen belang en de "diversificatie" van werk, worden de voormalige personeelsdiensten tegenwoordig in westerse bedrijven omgevormd tot personeels- of personeelsdiensten (de laatste term komt vaker voor in de VS), die brede bevoegdheden hebben; ze krijgen het beste pand toegewezen, omdat ze het “visitekaartje” van de organisatie zijn.

De personeelsdiensten zijn functioneel en nemen niet direct deel aan het beheer van de hoofdactiviteiten van het personeel, maar helpen alleen het management van de organisatie en afdelingen bij het oplossen van problemen met aanname, ontslagen, verhuizingen en vervolgopleidingen. In de praktijk is het daarom van belang om de rechten van lijnmanagers en HR-specialisten optimaal te combineren, mede vanuit hun gezamenlijke verantwoordelijkheid.

In veel gevallen worden HR-afdelingen geleid door vice-presidenten die de tweede plaats in de managementhiërarchie zijn. Meestal worden jonge energieke mensen onder de 40 jaar, die flexibel vooruitstrevend denken, een brede kijk op dingen hebben, in deze functies aangesteld en geen enkele serieuze beslissing wordt genomen zonder hun deelname.

De personeelsmanager treedt op als behartiger van de belangen van medewerkers tegenover andere managers; adviseur van laatstgenoemde bij relatieproblemen met ondergeschikten; coördinator interactie tussen personeel, vakbonden en administratie; hun adviseur. Het belangrijkste element van personeelsdiensten zijn de personeelsafdelingen die de beweging ervan beheren. Hun belangrijkste functies zijn: personeelsboekhouding; het voorspellen en plannen van de behoefte aan personeel; organisatie van werving, selectie, opleiding, omscholing, herplaatsing, ontslag van medewerkers; het bestuderen en evalueren van het personeel van managers, specialisten en het doen van aanbevelingen aan het management over het invullen van vacatures door bepaalde personen; vorming van een personeelsreserve en ermee werken volgens speciale programma's; Deelname aan personeelsbeoordeling en activiteiten naar aanleiding van de resultaten.

Daarnaast ontwikkelen de afdelingen van de personeelsdienst flexibele programma's voor de ontwikkeling en stimulering van personeel, verbetering van de werk- en leefomstandigheden, gedifferentieerde benaderingen van de keuze van gebieden en vormen van werken met hen, ook in relatie tot de behoeften van afdelingen. Specialisten van de centrale dienst houden zich bezig met de docking van personeelsbeleid en -strategie, overleg over certificering en selectie van leidinggevenden.

De behoefte aan een personeelsafdeling hangt af van de volgende factoren: de grootte van de onderneming, de complexiteit van de wetgeving, het niveau van de kwalificaties van het personeel, de ontwikkeling en complexiteit van sociale relaties, de capaciteiten van de manager en zijn interesse in personeelsproblemen. In kleine bedrijven worden personeelskwesties meestal door één persoon (hoofd) afgehandeld; in middelgrote en grote - speciale eenheden.

De personeelsafdeling moet medewerkers omvatten die verantwoordelijk zijn voor informatie over de arbeidsmarkt, analyse en planning van personeelsbehoeften, omscholing, verificatie en testen, het bijhouden van een archiefkast, kantoorwerk en archief, het voorbereiden van personeelsorders; het uitvoeren van computerondersteuning voor personeelswerk.

Er zijn verschillende blokken in de personeelsbeheerstructuur.

1) blok personeelsformatie (bezetting, studie, opleiding, ontslag);

2) blokkering van distributie en herverdeling van personeel (primaire plaatsing, professionele aanpassing, verplaatsing);

3) een blok voor het scheppen van voorwaarden voor de inzet van personeel (arbeidsbescherming, organisatie van medische en sociale diensten, ontwikkeling van stimuleringsmethoden);

4) blok voor de ontwikkeling van normen voor personeel (productiviteit, tijdsbesteding, beloning);

5) onderverdelingen voor het creëren en verbeteren van de structuur en het managementsysteem, het uitvoeren van hun ontwerp en beheer van de vormingsprocessen.

Momenteel begint ons land een eigen personeelsmanagementsysteem te ontwikkelen, dat in de literatuur als model wordt aanbevolen.

Aan het hoofd van deze structuur staat het plaatsvervangend eerste hoofd van de organisatie. Het kan zijn:

- onderverdelingen van arbeidsomstandigheden die verantwoordelijk zijn voor de naleving van de eisen op het gebied van ergonomie, technische esthetiek, veiligheid, milieubescherming, psychologie;

- onderverdelingen van arbeidsrelaties die de analyse en regulering van groeps- en interpersoonlijke relaties, conflicten en spanningen, naleving van ethische normen, sociaalpsychologische diagnostiek, interactie met vakbonden uitvoeren;

- afdelingen voor registratie en boekhouding van personeelsbewegingen - inschrijving, overplaatsing, ontslag; informatie ondersteuning; facturering; behoud van werkgelegenheid;

- eenheden voor personeelsplanning en prognoses die betrokken zijn bij de ontwikkeling van een strategie voor het beheer ervan, planning en prognose van de behoefte aan personeel, relaties met de dienst voor arbeidsvoorziening, onderwijsinstellingen en andere "leveranciers" van werknemers, analyse van het personeelspotentieel, de huidige en toekomstige beoordeling, marketing, evaluatie en selectie van kandidaten tot hogere functies;

- eenheden voor personeelsontwikkeling die technische en economische opleiding, om- en bijscholing organiseren, met reserve werken, professionele en sociaal-psychologische aanpassing;

- onderverdelingen voor de analyse en ontwikkeling van arbeidsprikkels, die de rantsoenering en tarifering van werk, de ontwikkeling van betalingssystemen, materiële en morele beloning, winstdeling, motivatiebeheer uitvoeren;

– onderafdelingen die juridische diensten verlenen aan personeel, arbeidsverhoudingen oplossen, administratieve documenten over personeel coördineren;

- sociale diensten die verantwoordelijk zijn voor catering, dagelijks leven en recreatie van werknemers, kinderopvangfaciliteiten, ontwikkeling van fysieke cultuur en sport, en oplossing van sociale conflicten.

Tegenwoordig is het werk met personeel in Rusland voornamelijk verspreid over verschillende diensten en afdelingen van de organisatie. Dus het aantal personeelsleden, de algemene loonlijst wordt meestal bepaald door de planningsafdeling; opleiding, omscholing en bijscholing van personeel wordt uitgevoerd door de technische opleidingsafdeling; arbeidsrantsoenering, analyse van arbeidsproductiviteit, vaststelling van categorieën, vormen en loonsystemen, het aantal specialisten en personeelsbezetting zijn meestal een functie van de arbeid en loonafdeling; de personeelsafdeling houdt zich bezig met de werving en het ontslag van werknemers, de analyse van hun beweging en het handhaven van arbeidsdiscipline; onderbouwing van arbeidsnormen, het uitvoeren van maatregelen voor hun aanpassing, mechanisering en automatisering van productieprocessen vallen onder de verantwoordelijkheid van de technische afdeling, etc. Zo is de eigen rol van personeelsdiensten vandaag onbeduidend - ze vervullen voornamelijk de functies van boekhouding en zijn niet verantwoordelijk voor het personeelsbeleid, dus mensen in dergelijke omstandigheden blijven als het ware een gelijkspel.

Het werk van personeelsdiensten kent twee richtingen: tactisch en strategisch. In het kader van de eerste wordt het huidige personeelswerk uitgevoerd: analyse van de staat en planning van de personeelsbehoeften, ontwikkeling van personeelstabellen, werving, evaluatie en selectie van personeel; testen; planning van de volgende personeelsoverdrachten en ontslagen, huidige boekhouding en controle, training, omscholing en geavanceerde training, vorming van een reserve voor promotie, bevordering van organisatorische waarden en opleiding van personeel in hun geest.

De taken van de personeelsbeheerdienst die moeten worden opgelost, kunnen worden onderverdeeld in basis- en aanvullend. De belangrijkste zijn:

– ontwikkeling personeelsconcept, personeelsbeleid;

– registratie van arbeidsverhoudingen;

– werving, arbeidsvoorwaarden, selectie, vaststelling van eisen en taken van vacatures, sollicitatiegesprekken, loopbaanplanning;

- opleiding, om- en bijscholing;

– identificatie van sociale spanningen en de verwijdering ervan;

– analyse van de werkplek en werkprocessen;

- beoordeling van het functioneren van medewerkers;

– advisering en ondersteuning van leidinggevenden;

– medezeggenschap over personeelszaken, etc.

De hoofdactiviteit van personeelsdiensten is de vorming van arbeidsmiddelen: het plannen van de behoefte eraan en het organiseren van praktische wervingsactiviteiten, conflictoplossing en sociaal beleid.

Tabel 1 geeft de structuur weer van de personeelsafdeling voor een organisatie binnen een middelgrote of grote onderneming.

Tabel 1 - Structuur van de personeelsafdeling

De essentie van personeelswerk is dus om te bepalen wat precies, door wie, hoe en met behulp van wat er op dit moment in de praktijk moet gebeuren op het gebied van personeelsmanagement. De oplossing van deze problemen is gebaseerd op administratieve methoden.

Het object van personeelswerk is personeel als zodanig, en de onderwerpen zijn medewerkers, ambtenaren en organisatiestructuren die verantwoordelijk zijn voor het werken met personeel (divisies, lijn- en functioneel managers, publieke organisaties).

De strategische richting van het werk van personeelsdiensten is gericht op de vorming van het personeelsbeleid van de organisatie - een systeem van theoretische opvattingen, ideeën, vereisten, praktische maatregelen op het gebied van werken met personeel, de belangrijkste vormen en methoden.

2. Analyse en evaluatie van de belangrijkste activiteiten van de personeelsbeheerdienst naar het voorbeeld van de federale belastingdienst van Rusland in het Krasnodar-gebied

2.1 Kenmerken van de activiteiten en structuur van het orgaan van de Federale Belastingdienst

Een belangrijke plaats tussen de vele economische hefbomen waarmee de staat de markteconomie beïnvloedt, wordt ingenomen door belastingen. In de voorwaarden van marktrelaties, vooral in de overgangsperiode naar de markt, is het belastingstelsel een van de belangrijkste economische regelgevers, de basis van het financiële en kredietmechanisme van staatsregulering van de economie. De staat gebruikt belastingbeleid op grote schaal als een zekere regulator van de impact op negatieve marktverschijnselen. Belastingen zijn, net als het hele belastingstelsel, een krachtig instrument om de economie in een marktomgeving te beheren. Het effectief functioneren van de gehele nationale economie hangt af van hoe goed het belastingstelsel is opgebouwd.

De federale belastingdienst van de Russische Federatie is voorwaardelijk verdeeld in drie niveaus (Figuur 1):

- All-federaal - het centrale federale orgaan van de uitvoerende staatsmacht (het ministerie van de Russische Federatie voor belastingen en heffingen). Het wordt geleid door de minister van de Russische Federatie, benoemd door de president van de Russische Federatie op voorstel van de voorzitter van de regering van de Russische Federatie. Plaatsvervangende hoofden worden op zijn voorstel benoemd door de regering van de Russische Federatie. De minister van de Russische Federatie voor Belastingen en Rechten vormt een adviesorgaan - een collegium.

- Regionaal - Staatsbelastinginspectie voor de republieken in de Russische Federatie, territoria, regio's, autonome entiteiten, steden. De hoofden van deze inspecties worden benoemd door het hoofd van de Russische staatsbelastingdienst. Ook in de inspecties van dit niveau worden besturen gevormd.

- Lokaal - Rijksbelastinginspectie voor districten, steden zonder districtsindeling en districten in steden. De hoofden van deze inspecties worden benoemd door de hogere belastingdienst.

De structuur van het Centraal Bureau van de Federale Belastingdienst van Rusland omvat de volgende afdelingen:

beheer van de organisatie van belastingcontrole;


beheer van de grootste belastingbetalers;


afdeling winst (inkomsten) belastingen;


beheer van indirecte belastingen;


beheer van belastingheffing op het inkomen van individuen, berekening en betaling van staatsbelasting;


beheer van de eengemaakte sociale belasting;


beheer van bron- en onroerendgoedbelastingen;


belastingadministratie voor kleine bedrijven;


beheer van kredietorganisaties;


beheer van belastingen en heffingen op alcohol en tabaksproducten;


afdeling staatsregistratie en boekhouding van rechtspersonen en individuen;


beheer van schuldenregeling en tenuitvoerlegging van faillissementsprocedures;


beheer van boekhouding en rapportering;


afdeling analyse en planning van belastinginkomsten;


controle afdeling van de Belastingdienst;


beheer van internationale samenwerking en informatie-uitwisseling;


juridisch beheer;


Informatie Technologie Afdeling;


veiligheidsafdeling;


geconsolideerd analytisch beheer;


zaakbeheer;


afdeling voor de modernisering van de belastingdienst;


beheer van ambtenarij en personeel;


afdeling financiële ondersteuning;


Afdeling Logistiek en Sociale Zekerheid;


beheer van de organisatie van kapitaalconstructie.


Zoals u kunt zien, is de structuur van het centrale kantoor van de federale belastingdienst van Rusland een combinatie van verschillende afdelingen.


Belastinginspecties van districten (stad) zoals de Russische federale belastingdienst voor het Krasnodar-gebied, voeren de belangrijkste directe controle uit over de uitvoering van belastingwetgeving door alle natuurlijke personen en rechtspersonen in het verzorgingsgebied. De federale belastingdienst vervult de volgende functies:


1) zorgen voor boekhouding van belastingbetalers;


2) zorgt voor controle op de uitvoering door belastingplichtigen en andere deelnemers van belastingrelaties van belastingwetgeving;


3) berekent loonbelasting;


4) operationele boekhouding bijhouden van belastingen en andere betalingen;


5) maatregelen treffen om overtredingen van de belastingwetgeving tegen te gaan (voorkomen);


6) controleert de naleving door zakelijke entiteiten van de vereisten van de wetgeving met betrekking tot geldcirculatie;


7) maatregelen toepassen om verliezen voor de begroting of de belastingbetaler te voorkomen of op te heffen;


8) maatregelen van verantwoordelijkheid toepassen op overtreders van belastingwetgeving;


9) het uitvoeren van boekhouding, evaluatie en verkoop van in beslag genomen eigendommen zonder eigenaar, eigendommen die door erfrecht zijn overgedragen aan de staat en schatten;


10) treedt op als valutacontroleagent;


11) fungeert als uitvoerend orgaan voor de toepassing van sancties opgelegd door een aantal staatsinspecties en andere controleorganen.


Medewerkers van de gemeentelijke belastinginspectie verzamelen, analyseren en verstrekken aan de hogere staatsbelastingautoriteiten de vastgestelde rapportage, en aan de districts- en stadsfinanciële autoriteiten - maandelijkse informatie over de bedragen aan daadwerkelijk ontvangen belastingen en andere betalingen aan de begroting. Sommige van deze functies worden in de dagelijkse werkzaamheden uitgevoerd door de inspecteurs, andere door het hoofd of zijn plaatsvervanger.


De structuur en het personeel van de gemeentelijke belastinginspectie wordt goedgekeurd door het hoofd op basis van de sociaal-demografische, economische en geografische kenmerken van het gebied, de hoeveelheid uitgevoerde werkzaamheden en andere factoren waarmee rekening wordt gehouden bij het bepalen van het aantal werknemers en het creëren van intrastructurele splitsingen , binnen het door hem ingestelde loonfonds.


Afdelingen en groepen voor soorten belastinginning zijn gecreëerd in de administratie van de federale belastingdienst voor het Krasnodar-gebied. Hun werk is gebaseerd op het industrieprincipe.


Volgens de personeelsbezetting en structuur omvat het het hoofd, plaatsvervangend hoofden, afdelingshoofden, hoofdbelastinginspecteurs, senior belastinginspecteurs, staatsbelastinginspecteurs, specialisten, boekhouding en hulppersoneel.


Elke interdistricts- of districtsbelastinginspectie van het Krasnodar-gebied heeft personeelsafdelingen. Er is echter geen personeelsbeheerdienst als aparte structurele eenheid (afdeling) in de belastingdienst.





2.2 Analyse van de belangrijkste activiteiten van de dienst personeelsbeheer


De omvang, aard, bijzonderheden van de activiteiten van de belastingdienst bepalen de samenstelling, eisen aan personeel (personeel), beïnvloeden hun kwantitatieve en kwalitatieve kenmerken.


De afdeling Personeelsbeleid is het belangrijkste onderwerp van personeelsbeheer in de federale belastingdienst van de Russische Federatie. De belangrijkste doelstellingen van de afdeling zijn:


- de organisatiestructuren van de federale belastingdienst van de Russische Federatie voorzien van personeel dat professioneel is opgeleid om de taken van het management uit te voeren;


- rationeel beheer van de professionele ervaring van het personeel - het belangrijkste en meest waardevolle kapitaal van elke organisatie;


- het creëren van arbeidsstructuren die kansen bieden voor de implementatie van de opgedane ervaring van het personeel en gunstige voorwaarden formuleren voor de realisatie van het creatieve potentieel van een persoon en zijn loopbaangroei.


Zo is de afdeling Personeelsbeleid verantwoordelijk voor de vorming van een hoge mate van professionaliteit en een cultuur van managementactiviteiten, het bereiken van personeelsorganisaties en -instellingen met gekwalificeerde, ondernemende, zeer morele medewerkers, het effectieve gebruik van het intellectuele en personele potentieel van de belastingdienst service, het behoud en de verbetering ervan, evenals het creëren van gunstige voorwaarden en garanties voor de manifestatie van de capaciteiten van elke werknemer, de realisatie van positieve interesses en persoonlijke plannen, zijn professionele groei en loopbaanontwikkeling, en het verhogen van de efficiëntie van de arbeidsactiviteit.


In figuur 2 zijn schematisch de belangrijkste activiteiten van personeelsmanagement op de afdeling weergegeven. De besturing omvat de volgende functies.





Laten we de functies van het personeelsbeheersysteem in het orgaan van de federale belastingdienst van Rusland karakteriseren.


Ten eerste het uitoefenen van een administratieve functie. Geeft de activiteiten van de bestuursorganen weer op basis van arbeidswet- en regelgeving voor de diplomatieke dienst (bezetting, werving, ontslag, bevordering van personeel, naleving van arbeidswetten).


Ten tweede de planningsfunctie. Weerspiegelt de activiteiten van de bestuursorganen om de bestaande personele middelen te beoordelen en de behoeften aan personeel in de toekomst te bepalen (plannen, prognoses, programma's).


Ten derde de sociale functie. Weerspiegelt de activiteiten van de bestuursorganen op het gebied van lonen, sociale uitkeringen, het waarborgen van de gezondheid en veiligheid van werknemers.


Ten vierde, de functie van het verbeteren van de kwaliteit van de prestaties. Het weerspiegelt de activiteiten van de bestuursorganen bij het ontwikkelen en uitvoeren van voorstellen voor verbetering van de arbeidsorganisatie (volume, inhoud), voor organisatorische veranderingen in structurele afdelingen, voor het organiseren van opleiding van personeel (opleiding, herprofilering).


Ten vijfde, educatieve functie. Geassocieerd met een toename van de rol van de persoonlijkheid van een ambtenaar (kennis, de vorming van de nodige morele en ethische attitudes).


Ten zesde, de functie van motivatie. Het omvat de actie van managementorganen om voorwaarden te creëren die werknemers aanmoedigen om actief te werken door middel van economische, morele en andere hefbomen.


Ten zevende, informatie en analytische functie. Opleiding van personeel in moderne informatietechnologieën, gebruik van computers en moderne kantoorapparatuur, oprichting van een databank, ontwikkeling van veiligheidsmaatregelen, vertrouwelijkheid van een bank met personeelsinformatie.


Het personeelsbeheersysteem van de federale belastingdienst omvat een aantal subsystemen die werkgebieden met personeel weerspiegelen, zoals:


– zoeken en aantrekken van personeel;


- selectie van kandidaten voor werk op basis van de resultaten van een uitgebreide beoordeling;


– aanpassing personeel;


– beroepsoriëntatie, aanleggen van een personeelsreserve;


– motivatie van het personeel;


- persoonlijke beoordeling;


- prikkels voor medewerkers;


- personeelsontwikkeling;


– verplaatsing en roulatie van personeel;


- bedrijfscultuur.


Tabel 2 geeft de belangrijkste methoden weer die worden gebruikt in het personeelsbeheer bij de belastingdienst.


Tabel 2 - Methoden voor personeelsbeheer die worden gebruikt bij de belastingdienst van de staat


Methode
Systemisch	Elk systeem (besturingsobject) wordt beschouwd als een reeks onderling gerelateerde elementen
Complex	Rekening houden met economische, sociale en psychologische aspecten van management in hun relatie
integratie	Verantwoording voor relaties: tussen individuele subsystemen en elementen van het controlesysteem; tussen de fasen van de levenscyclus van het besturingsobject; tussen managementniveaus verticaal; tussen de managementonderwerpen horizontaal
Marketing	Oriëntatie van het managementsysteem bij het oplossen van de taken van de consument
Functioneel	Personeelsbeheer wordt beschouwd als een reeks functies die worden uitgevoerd door personeelsstructuren bij de implementatie van het proces van leidinggevende invloed
Dynamisch	Beschouwt het proces van personeelsmanagement in dialectische ontwikkeling, in oorzaak-gevolg relaties en ondergeschiktheid en voert een retrospectieve (5-10 jaar) en prospectieve analyse uit
werkwijze	Beschouwt managementfuncties als onderling gerelateerd en onderling afhankelijk, en het managementproces als een complex van continue en onderling samenhangende acties
normatief	Stelt managementstandaarden op voor alle managementsubsystemen (redelijke standaarden voor elk element van het systeem verhogen het managementniveau)
administratief	Regelt functies, rechten en plichten in normatieve handelingen
Gedragsmatig	Hulp aan een ambtenaar bij het begrijpen van zijn capaciteiten, vaardigheden op basis van de toepassing van wetenschappelijke managementmethoden
situationeel	De geschiktheid van verschillende methoden van personeelsmanagement wordt bepaald door de specifieke situatie

Het specifieke karakter van de personeelsbeheeractiviteiten bij de federale belastingdienst is te danken aan de aanzienlijke personeelsbezetting van de centrale dienst en de belastingautoriteiten als geheel.


Zoals reeds opgemerkt is er bij de Belastingdienst geen afdeling personeelsbeheer. Het personeelsbeheersysteem bestaat echter als een reeks specifieke functies voor personeelsbeheer in de dienst. net als elke andere organisatie van de Staatsbelastinginspectie in het Krasnodar-gebied, werft het personeel aan, ontwikkelt en leidt het op, past het aan en motiveert het. De functies van personeelsbeheer zijn geconcentreerd in de personeelsafdeling en verdeeld over de afdelingshoofden.


Overweeg hoe de belangrijkste functies van personeelsbeheer worden uitgevoerd bij de belastingdienst van de staat.


Laten we beginnen met de functie personeelsplanning. Bij de planning van het aantal medewerkers in de afdeling personeelsbeleid van de Federale Belastingdienst, het totaal aantal medewerkers van de Dienst en voor individuele stads- (district) en lokale belastingdiensten, kenmerken, sociale en demografische kenmerken van de regio, de structurele en kwalificatie samenstelling van het personeel, de complexiteit en complexiteit van de op te lossen taken, technische ondersteuning van managementwerkzaamheden.


Om de behoefte aan personeel in de staatsbelastingdienst te bepalen, worden economisch-wiskundige en personeelsnomenclatuurmethoden gebruikt.


Aanwerving, ontslag, aanpassing worden als volgt uitgevoerd. Het hoofd van de inspectie, zijn plaatsvervangers en afdelingshoofden worden benoemd en ontslagen door het hoofd van de hogere belastinginspectie. Werving en ontslag van overige medewerkers van de arrondissements- (stads)belastinginspectie geschiedt in overleg met het hoofd van de inspectie. Hij is persoonlijk verantwoordelijk voor de selectie en plaatsing van personeel, het verbeteren van hun kwalificaties.


Nieuw aangeworven werknemers worden gepresenteerd in de klasrang van inspecteur van de belastingdienst van de III-rang als zij een hogere of middelbare specialistische opleiding hebben genoten en minimaal een jaar werkervaring bij de Belastingdienst hebben. Zo bereidt en past de Belastingdienst nieuwe medewerkers aan.


Carrière. In sommige gevallen voor voorbeeldige uitvoering van officiële taken en hoge prestaties c. werk heeft het hoofd van een hogere belastinginspectie het recht om na een bepaalde periode een hogere klasserang toe te kennen.


Werving. De selectie van personeel bij de belastingdienst is bedoeld om een ​​reserve van kandidaten te creëren voor alle functies, rekening houdend met toekomstige veranderingen.


De set is traditioneel verdeeld in extern en intern. De voordelen van externe selectie zijn dat er nieuwe mensen bij de organisatie worden betrokken, nieuwe ideeën met zich meebrengen en er mogelijkheden worden gecreëerd voor een actievere organisatieontwikkeling.


Bronnen van externe selectie zijn: krantenadvertenties, uitzendbureaus, gespecialiseerde adviesbureaus.


De werving van een organisatie wordt voornamelijk gevormd uit de volgende bronnen (Fig. 3).





De werving van medewerkers voor de belastingdienst vindt dus voornamelijk plaats via adviesbureaus (wervingsbureaus). Tegelijkertijd maakt de organisatie bij het selecteren van kandidaten voor leidinggevende vacatures vooral gebruik van interne bronnen en bij het selecteren van andere medewerkers wendt de organisatie zich tot speciale bureaus en de krant. Soms wordt een nieuwe werknemer via andere bronnen aangenomen.


De voordelen van interne werving zijn dat de medewerker al is aangepast aan het team in vergelijking met de nieuw aangenomen, zijn capaciteiten worden hoger, hoger beoordeeld en werkplezier.


Bij de selectie van personeel bij de Belastingdienst worden de volgende selectiecriteria gehanteerd:


- hoge kwalificatie;


- persoonlijke kwaliteiten;


- opleiding;


- professionele vaardigheden;


- vorige werkervaring;


- compatibiliteit met anderen (persoonlijke kwaliteiten).


Selectie van medewerkers voor doorstroom naar hogere functies, d.w.z. uit eigen interne bron, wordt uitgevoerd op basis van een beoordeling van hun professionele kennis, vaardigheden en capaciteiten. Het proces van het nemen van een beslissing over interne verplaatsingen omvat de volgende fasen.


Het afdelingshoofd neemt op basis van informatie over de vacatures op de afdeling een besluit over de voordracht van kandidaten voor vacatures, stelt het aantal vacatures vast en geeft de personeelsafdeling de opdracht om kandidaten binnen de organisatie te zoeken.


De overeenstemming van de kwalitatieve samenstelling van kandidaten met de beschikbare vacatures wordt bepaald door het hoofd van de personeelsafdeling. Het afdelingshoofd baseert zich op de bestaande functiebeschrijvingen die de basisvereisten bepalen voor het niveau van professionele kennis, vaardigheden, werkervaring. Functieomschrijvingen van medewerkers worden goedgekeurd door de directeur van de Belastingdienst.


Vervolgens analyseert het hoofd van de personeelsafdeling de samenstelling en het aantal mogelijke kandidaten, stelt op basis van een beoordeling van persoonlijke documentatie (persoonlijke dossiers (kaarten), opgaven over arbeidsduurgebruik ziekteverzuim, trackrecords en andere documentatie te identificeren die informatie geeft over de professionaliteit en het arbeidsgedrag van de werknemer). Ook wordt gebruik gemaakt van de persoonlijke ervaring van communicatie tussen medewerkers van de personeelsafdeling met deze medewerkers.


Het hoofd van de personeelsafdeling beoordeelt kandidaten als volgt: er wordt een "driedimensionale" beoordeling van de kandidaat gemaakt, die erin bestaat rekening te houden met informatie over de werknemer die hij heeft ontvangen van zijn collega's, van zijn ondergeschikten en van het hoger management .


De kandidatenlijst wordt voorgelegd aan het hoofd van de inspectie, evenals aan de afdeling van de federale belastingdienst voor het Krasnodar-gebied. Tijdens de vergadering geeft het hoofd van de personeelsdienst een oordeel over het al dan niet voldoen van elke kandidaat aan een bepaalde functie.


Op basis van de resultaten van het gesprek neemt het hoofd van de Belastingdienst het definitieve besluit over het (als hij akkoord gaat) van de werknemer in een nieuwe functie.


De directie zet voornamelijk interne middelen in voor een hoogwaardige aanvulling van het personeel.


Jaarlijks voert de federale belastingdienst een certificering uit met als doel: een beslissing nemen over promotie of degradatie, ontslag van bepaalde werknemers; op specifieke werkgebieden met de beschikbare reserve.


De certificatie wordt uitgevoerd door de certificatiecommissie (hoofd inspectie en afdelingshoofden). De Commissie evalueert op basis van:


- analyse van persoonlijke documenten van de te certificeren persoon;


- luistert naar het verslag van de werknemer over de resultaten van het werk van het afgelopen jaar.


De evaluatieresultaten worden gegeven in de volgende formuleringen:


- de werknemer past bij de functie;


- stemt overeen met de ingenomen functie, behoudens verbetering van het werk en uitvoering van de aanbevelingen van de attesteringscommissie (op vlak van opleiding en zelfdiscipline); voor controledoeleinden ondergaat de werknemer een hercertificering in een jaar;


- niet overeenkomt met de functie, - de directie besluit de werknemer te ontslaan.


Het bestaande systeem van materiële prikkels in de belastingdienst omvat de volgende elementen: vormen en systemen van beloning. Voor alle categorieën werknemers wordt een op tijd gebaseerd bonussysteem van beloning toegepast (met uitzondering van junior servicemedewerkers, die per uur worden betaald).


De beloning van de afdelingshoofden en werknemers wordt gemaakt op basis van officiële salarissen, voor elke specifieke werknemer wordt het bedrag van het officiële salaris vastgesteld in overeenstemming met de bevelen van de federale belastingdienst van de Russische Federatie en de arbeidswet van de Russische Federatie.


Het document dat de hoogte van de beloning (salaris) regelt, is de personeelstabel, die jaarlijks wordt ontwikkeld.


De regeling voor de beloning van managers en medewerkers van de belastingdienst, de personeelstabel, voorziet in het bedrag van bonussen ter hoogte van 60% van het basissalaris voor het voldoen aan alle vereisten bepaald door functiebeschrijvingen. Voor omissies (volgens de resultaten van controlecontroles) wordt het uitkeringsniveau verlaagd tot 20%. Het bedrag aan bonussen is dus inbegrepen in het bedrag van het officiële salaris.


De officiële salarissen van specialisten en managers worden vastgesteld op bedragen die niet lager zijn dan het bedrag van het salaris dat is vastgesteld door de regering van de Russische Federatie, en worden ook geïndexeerd afhankelijk van prijsstijgingen in overeenstemming met de beslissing van de federale belastingdienst.


De procedure voor het betalen van lonen voorziet in de betaling van het loon één keer per maand, met de mogelijkheid om ongeplande voorschotten te betalen.


De arbeidsovereenkomst voorziet ook in de betaling van vakantie, ziekteverlof en andere betalingen in overeenstemming met de arbeidswet van de Russische Federatie.


Om medewerkers te motiveren om productiever te werken, voorziet het management medewerkers in het behalen van hoge resultaten aan het einde van het jaar. Voor medewerkers, afdelingshoofden, bepaalt het topmanagement het bedrag aan stimuleringspremies voor de positieve resultaten van het werk van het hele team.


Figuur 4 toont schematisch het personeelsbeheersysteem dat werkt in de afdeling van de federale belastingdienst van de Russische Federatie voor het Krasnodar-gebied.





Figuur 4 - Schema van personeelsbeheer bij de federale belastingdienst van de Russische Federatie


Als resultaat van de analyse van het personeelsmanagement in de organisatie zijn een aantal problemen geïdentificeerd die in onderstaande tabel 3 gesystematiseerd kunnen worden.


Tabel 3 - Nadelen van het personeelsmanagementsysteem bij de Belastingdienst


Regio	Storingskarakteristiek
1. Systeemstructuur	Gebrek aan duidelijkheid in de verdeling van functionele verantwoordelijkheden op het gebied van personeelsmanagement; verdubbeling van sommige functies, onvoldoende aandacht voor andere
2. Werving	Hoge arbeidsintensiteit bij het beoordelen van kandidaten door het lange systeem van interviews; er wordt onvoldoende aandacht besteed aan persoonlijke kenmerken (zoals het vermogen om bepaalde functies uit te voeren, karaktereigenschappen), die in hoge mate het succes van het uitvoeren van taken en de omgang met anderen bepalen
3. Systeem voor personeelstraining en ontwikkeling	Het creëren van een reserve "voor promotie" is niet effectief, omdat het alleen verticale promotie betreft, wat wordt vergemakkelijkt door maatregelen om werknemers te beoordelen en hun vaardigheden te verbeteren; de mogelijkheid van kwalitatieve (persoonlijke) groei van werknemers wordt niet gebruikt, wat inhoudt dat er kansen worden gecreëerd voor de manifestatie van initiatief en de ontwikkeling van de capaciteiten van elke individuele werknemer die is ingeschreven in de reserve. Er zijn met andere woorden geen ontwikkelprogramma's voor loopbaanontwikkeling van medewerkers
4. Arbeidsmotivatie	Het tijdbonus betalingssysteem (officiële salarissen) vervult een egaliserende functie. Dit beloningssysteem oriënteert medewerkers op “externe loopbaangroei”, wat zich uit in het verkrijgen van een hogere functie en feitelijk een hoger salaris. In werkelijkheid is er geen ontwikkeling van interne vaardigheden die erg belangrijk zijn voor een manager - het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen, initiatief te tonen, de activiteiten van ondergeschikten te coördineren, het vertrouwen van collega's te winnen

Zo zijn in de personeelsbeheerdienst de verantwoordelijkheden niet duidelijk verdeeld, de hoge arbeidsintensiteit van de personeelsselectie. Het systeem van opleiding en ontwikkeling van personeel, evenals het systeem om zijn arbeidsactiviteit te stimuleren, moet worden verbeterd.


Dit systeem mist een zeer belangrijk element dat zorgt voor de effectiviteit van het personeelsbeheersysteem - dit is de zogenaamde "menselijke factor". De directie van de Belastingdienst hanteert een "technische" benadering van de ontwikkelingsmogelijkheden van de organisatie en daarmee de verbetering van het personeel.


Het resultaat wordt gegarandeerd door de strikte naleving van de technische (functionele) kenmerken van het personeel (kwalificatieniveau, leeftijd, anciënniteit, opleiding); en toepassing van controle in alle stadia van het personeelsbeheersysteem.


Als resultaat van de analyse van het personeelsbeleid bij de Belastingdienst en de beoordeling van het huidige personeelsmanagementsysteem kunnen de volgende verbeterpunten voor het personeelsbeleid van de Belastingdienst worden onderscheiden (Figuur 5).





Figuur 5 - Aanwijzingen voor de verbetering van de personeelsbeheerdienst in het departement van de Federale Belastingdienst


Het gebruik van moderne informatietechnologieën is ongetwijfeld een noodzakelijke voorwaarde voor het creëren van een effectief personeelsbeheersysteem.


Elke wetenschappelijk onderbouwde en objectieve beslissing bij de totstandkoming en uitvoering van personeelsbeleid kan niet worden genomen zonder volledige, betrouwbare en actuele informatie op het juiste moment.


De specificiteit van de personeelsbeheeractiviteiten op het ministerie, vanwege de aanzienlijke personeelsbezetting van het centrale kantoor en de belastingautoriteiten als geheel, vereist hoogwaardige boekhouding en snelle verwerking van enorme reeksen ongelijksoortige gegevens.


Studies en observaties uitgevoerd bij de territoriale belastingautoriteiten hebben aangetoond dat, ondanks de automatisering van bepaalde gebieden van "personeelsactiviteiten", routinematig technisch werk met documenten van werknemers en kandidaten nog steeds het overgrote deel van de werktijd van "personeelsfunctionarissen" in beslag neemt.


Deze situatie is niet acceptabel, vooral omdat de medewerkers van de personeelsafdelingen niet genoeg tijd hebben om conceptuele problemen op te lossen, om direct met mensen samen te werken.


Daarom moet het management van de afdeling Personeelsbeleid het grootste belang hechten aan de introductie van moderne informatietechnologieën in de activiteiten van personeelsbeheer.


Dienovereenkomstig zal het voor de herstructurering, informatisering van de belastingdienst nodig zijn om nieuwe werknemers te werven - specialisten, daarom is het ook noodzakelijk om het wervingsproces te verbeteren.


Het verbeteren van de efficiëntie van het management van elke organisatie, inclusief de staat, hangt volledig af van hoe verstandig de rijkdom, de waarde die de professionele capaciteiten van mensen vormt, wordt gebruikt. Succes, ongeacht de vorm van eigendom en affiliatie van de organisatie, hangt af van hoe zorgvuldig het beheer van zowel actuele als potentiële professionele kansen, professionele ervaring van mensen wordt uitgevoerd. Als dit niet gebeurt, als de leidinggevende zijn rol niet kan waarmaken, en bovendien laat hij de dienst personeelsbeheer niet toe praktische stappen in die richting te zetten, dan hoe zeer professioneel de samenstelling van het personeel ook is, een creatief en productief werkende organisatie zal waarschijnlijk niet slagen.


Een analyse van de praktijk van het managen van de professionele en officiële ontwikkeling van ambtenaren geeft aan dat het niet bestaat in de vorm waarin het zou moeten zijn. Het is mogelijk om alleen te spreken over enkele van zijn fragmenten, delen, en vervolgens episodisch, discreet gerealiseerd. Op dit moment is er bijvoorbeeld zowel begrip als een echte praktijk in de opleiding, om- en bijscholing van ambtenaren, maar hun benoeming, promotie via de officiële hiërarchie in de organisatie hangt hier niet direct van af. Een ambtenaar, bijvoorbeeld, een jonge belastinginspecteur, die in het proces van bijscholing een kennisinjectie heeft gekregen, wordt in de organisatie geconfronteerd met hun gebrek aan vraag. Als gevolg hiervan wordt kennis die niet in praktische activiteiten is opgenomen afgeschreven en verliezen deze vormen van professionele ontwikkeling hun stimulerende rol bij het managen van een loopbaan.


Het belangrijkste punt van het managen van de officiële loopbaan van personeel is dus ervoor te zorgen dat al het waardevolle dat een persoon in een organisatie bezit of kan bezitten, effectief wordt gebruikt om de doelen van de openbare dienst te bereiken en de belangen van het individu te bevredigen. Het vakkundig beheren van dit vastgoed is de belangrijkste taak van managers en personeelsdiensten van overheidsinstanties.


Bij het analyseren en evalueren van de belangrijkste activiteitsgebieden van de personeelsbeheerdienst in het kantoor van de federale belastingdienst voor het Krasnodar-gebied, werden de volgende gebieden voor verbetering geïdentificeerd: werving en selectie van personeel; opleiding, ontwikkeling, loopbaanbeheer van personeel; certificering van personeel en de vorming van een personeelsreserve. Het belangrijkste idee van het verbeteren van het personeelsbeheersysteem in de moderne belastingdienst is om de organisatorische status ervan te vergroten - van de status van een "personeelsafdeling" tot de status van een "afdeling personeelsbeheer" of "afdeling personeelsbeheer", waarin het professioneel sterk zal worden, structureel verbonden met andere afdelingen voor personeelsbeheer, en beter - het coördinerende centrum voor personeelswerk van het staatsorgaan.

1. Aanwijzingen voor het verbeteren van de personeelsbeheerservice
   

   3.1 Verbeteren werving- en selectieprocessen
   

   Competitieve werving van personeel moet worden aanbevolen voor de belastingdienst van de staat, omdat dit meer mogelijkheden biedt bij de implementatie van het proces van selectie en selectie van personeel zelf, en ook betere resultaten oplevert in vergelijking met het bestaande wervingsproces bij de belastingdienst. Competitieve toelating tot het openbare dienstsysteem kan bijdragen aan de oplossing van verschillende taken:
   

   – het prestige van overheidsfuncties in de belastingdienst vergroten om de meest gekwalificeerde specialisten aan te trekken;
   

   - toename van de instroom van kandidaten voor werk bij overheid en bestuur;
   

   - oprichting van een gespecialiseerd segment van de arbeidsmarkt, mensen gericht op werk in het leidinggevend orgaan van de federale belastingdienst van de Russische Federatie (d.w.z. in het openbare dienstsysteem);
   

   – het vergroten van de objectiviteit van de evaluatie en besluitvorming van kandidaten door de procedures voor het diagnosticeren en vergelijken van kandidaten met elkaar te formaliseren;
   

   - democratisering van personeelsprocessen, betrokkenheid bij personeelsbeslissingen over de selectie van kandidaten voor werk van andere (met uitzondering van de directe of topmanager) personen;
   

   – introductie van nieuwe technologieën voor personeelswerk;
   

   – het opleiden van medewerkers van de personeelsdiensten van de Belastingdienst om te werken met nieuwe professionele tools;
   

   – opzetten van een systeem voor het verzamelen, opslaan en gebruiken van persoonlijke informatie voor het plannen van werkzaamheden met aangeworven kandidaten;
   

   – intensivering van personele adaptatieprocessen en vorming van werk-, projectteams en managementteams.
   

   De volgende elementen zijn vereist voor de wedstrijd:
   

   - Kandidaten die zich kandidaat hebben gesteld voor de prijsvraag;
   

   - de wedstrijdcommissie, die op grond van het reglement voor het houden van de wedstrijd het recht krijgt om de methoden en methoden van haar gedrag te kiezen;
   

   – mechanismen voor het beoordelen van de verdiensten van deelnemers en het nemen van beslissingen op basis van de resultaten van de wedstrijd;
   

   – mechanismen om het publiek te informeren over de voortgang en resultaten van de wedstrijd.
   

   De competitieve commissie wordt gekozen op de algemene vergadering van de diensthoofden van de openbare dienst.
   

   Er moet dus een competitieve (of personeels-) commissie worden gecreëerd bij de belastingdienst, die op zijn beurt de methode kiest voor het houden van een vergelijkend onderzoek voor de selectie van kandidaten voor elke functie, bijvoorbeeld voor functies:
   

   – specialist van de 1e categorie;
   

   - Hoofdspecialist;
   

   - Vooraanstaand specialist;
   

   - hoofd belastinginspecteur;
   

   - adviseur.
   

   Verkiezingen zijn de eenvoudigste en meest traditionele manier, waarbij rekening wordt gehouden met de mening van de meerderheid en er geen speciale voorafgaande tests van kandidaten worden uitgevoerd. Het al dan niet voldoen aan de vacante functie wordt bepaald door de personeelscommissie op basis van de bestudering van officiële (onderwijsdiploma's, getuigschriften) en niet-officiële documenten (kenmerken van het management, aanbevelingen), interviews. Informatie over de kandidaten wordt naar de vergadering van het team gebracht, waarna de kandidaten met hun berichten spreken. De voorkeur wordt gegeven aan een of andere kandidaat bij stemming, waarvan de procedure vooraf wordt overeengekomen (gewone meerderheid, 2/3 van de kiezers, enz.).
   

   Het voordeel van de methode is de snelheid en het vermogen om rekening te houden met de mening van teamleden. Het nadeel is subjectiviteit en het onvermogen om zich tegen fouten te verzekeren, aangezien de stemmende meerderheid moet vertrouwen op informatie die is verkregen uit de kenmerken van de kandidaat of, in het beste geval, op hun subjectieve mening gebaseerd op observatie van het gedrag van de kandidaat, zijn toespraak en antwoorden, indien de toespraak is georganiseerd.
   

   Een vergelijkbare methode voor het selecteren van personeel voor een leidinggevende functie wordt toegepast in de afdeling van de federale belastingdienst van de Russische Federatie voor het Krasnodar-gebied, maar er wordt geen personeelscommissie opgericht. Het nadeel van deze methode wordt nog groter, aangezien de stemmende meerderheid moet vertrouwen op de informatie die niet door de commissie, maar door een of twee personen is verzameld, en daarom is informatie subjectiever en niet immuun voor fouten.
   

   Naast verkiezingen verdient het aanbeveling om bij de betreffende ambtenarij ook gebruik te maken van de methode van selectie van kandidaten voor leidinggevende posities. Dit is een methode waarbij de beslissing over de geschiktheid van een kandidaat wordt genomen door een personeelscommissie onder leiding van de direct hogere leidinggevende of een door hem aangestelde persoon. Deze methode is het meest geschikt voor leidinggevende posities op hoog niveau, waar, naast professionele competentie, veel belang wordt gehecht aan het vermogen van de kandidaat om relaties op te bouwen met partners van verschillende niveaus, evenals het vermogen om compatibel te zijn met hoger management en ondergeschikten.
   

   Bij de beoordeling van geselecteerde kandidaten voert de personeelscommissie, naast het analyseren van documenten en hun kenmerken, interviews, soms worden gestructureerde interviews gebruikt en worden kandidaten onderworpen aan psychologische tests.
   

   Het voordeel van de methode is een individuele benadering en de mogelijkheid om meer onderbouwde informatie te verkrijgen over de professionele en persoonlijke kwaliteiten van kandidaten. Het is echter traag en vereist een voorafgaande voorbereiding.
   

   Door de informatisering van de meeste technologische processen op het gebied van personeelsbeheer bij de rijksdienst voor belastingen en heffingen, zal deze tekortkoming zijn kracht verliezen.
   

   Opgemerkt moet worden dat de beschreven methode ook niet zonder een gebrek aan subjectiviteit is, die van emotionele en psychologische aard is en die zelfs met het gebruik van psychologische diagnostische gegevens niet kan worden overwonnen. In dit paradigma bestaat de neiging om een ​​beslissing over een kandidaat te nemen op basis van eerste indrukken, zonder rekening te houden met de informatie die tijdens verdere interviews is ontvangen. Fouten zijn vaak te wijten aan de neiging om een ​​kandidaat te beoordelen op basis van de indruk die de vorige kandidaat heeft achtergelaten. Uiterlijk van een persoon, zijn sociale positie, omgangsvormen etc. zijn van invloed op de beoordeling.
   

   Tegelijkertijd verhoogt een gestructureerd interview (een vooraf opgestelde vragenlijst die de belangrijkste aandachtspunten van de personeelscommissie behandelt) de betrouwbaarheid van de interviewresultaten. Bovendien is het gebruik van deze methode alleen productief in een situatie waarin er geen conflict is, wanneer de benoeming van de geselecteerde leider de belangen van het team raakt.
   

   Om het proces van werving en selectie van personeel voor de staatsbelastingdienst te verbeteren, is het dus noodzakelijk om een ​​competitieve techniek te gebruiken die de beste resultaten geeft bij de selectie van personeel in professionele en emotioneel-psychologische zin. Ten eerste zal het helpen om het prestige van de belastinginspectie-instanties van de staat te vergroten, een speciaal segment van de arbeidsmarkt te vormen voor specialisten op fiscaal gebied en zal het ook helpen om de objectiviteit van de beoordeling van kandidaten voor vacante posities te vergroten. Tegelijkertijd is het noodzakelijk om een ​​personeelscommissie op te richten die de wedstrijd zal plannen en organiseren. Het belang van het creëren van een commissie is te wijten aan het feit dat het de sleutel is tot een objectieve beoordeling van kandidaten. De procedures voor de verkiezing en selectie van personeel moeten grondiger en vooraf gesystematiseerd zijn. Dit wordt vergemakkelijkt door de uitvoering van de eerder beschreven maatregelen om de Belastingdienst te informeren.
   

   3.2 Verbetering van de certificeringsprocedure voor personeel
   

   Niet alleen personeelsfunctionarissen en afdelingshoofden nemen deel aan de certificering van personeel. Een belangrijk aspect van de organisatie door personeel en een vereiste voor certificering is de noodzaak voor een direct leidinggevende om goede kennis te hebben van niet alleen zijn directe ondergeschikten, maar ook van werknemers die verschillende niveaus lager in de organisatorische hiërarchie bekleden. Het is raadzaam dat de manager, die twee niveaus hoger is, de cijfers van de direct leidinggevende in overweging neemt en, rekening houdend met de reactie van de medewerker, deze opnieuw controleert en goedkeurt. In gevallen waarin de resultaten van het werk en het potentieel van de werknemer de normen overschrijden, kan een andere goedkeuring op een hoger niveau vereist zijn.
   

   Het effectief verzamelen van informatie, met name over arbeidsbeoordeling, kan worden vergemakkelijkt door de betrokkenheid als experts van alle medewerkers van de eenheid waarin certificering plaatsvindt, en van werknemers die rechtstreeks met deze eenheid communiceren.
   

   Rekening houdend met de doelstellingen van certificering, namelijk: het beoordelen van het niveau van arbeidsefficiëntie en de naleving van hun functie door werknemers, evenals het identificeren van veelbelovende werknemers voor hun opleiding en promotie, kunnen twee componenten van certificering worden onderscheiden:
   

   – arbeidsbeoordeling;
   

   - persoonlijke beoordeling.
   

   Evaluatie daar is bedoeld om de inhoud, kwaliteit en arbeidskosten te vergelijken met de geplande. Het geplande resultaat van arbeid wordt gepresenteerd in kaarten, plannen en werkprogramma's van de organisatie. Evaluatie van arbeid maakt het mogelijk om te evalueren: de kwantiteit, kwaliteit, intensiteit van de arbeid.
   

   Bij het certificeren van managers is het logisch om niet alleen een beoordeling van het werk van elk van hen uit te voeren, maar ook om speciale procedures te organiseren voor het beoordelen van het werk van de afdeling die door hem wordt geleid (hiervoor is het raadzaam om informatie van gerelateerde afdelingen te betrekken van de organisatie, evenals externe partners en klanten met wie deze afdeling omgaat, bijvoorbeeld belastingbetalers).
   

   Het doel van de personeelsbeoordeling is het bestuderen van de mate van paraatheid van een werknemer om het specifieke type activiteit uit te voeren waarbij hij betrokken is, evenals het identificeren van het niveau van zijn potentieel voor het bepalen van groeivooruitzichten (rotatie).
   

   Het is vooral nuttig om beide soorten beoordelingen van de activiteiten van medewerkers die van invloed zijn op het behalen van resultaten, gelijktijdig te gebruiken, d.w.z. prestatie- en kwaliteitsbeoordeling.
   

   De federale belastingdienst gebruikt slechts zes functies om personeel te beoordelen: kwalificaties, persoonlijke kwaliteiten, opleiding, professionele vaardigheden, werkervaring en compatibiliteit met anderen. En de voorgestelde vorm van het evaluatieblad is uitgebreider en vollediger, op basis waarvan de beoordeling van de medewerker objectiever en dus eerlijker zal zijn.
   

   Certificering dient minimaal één keer per jaar plaats te vinden. In de Federale Belastingdienst wordt het jaarlijks gehouden. Om de prestaties van het personeel echter elke zes maanden te controleren, vooral als vereenvoudigde beoordelingsprocedures worden gebruikt. Opgemerkt moet worden dat naast de informatisering van technologische processen voor personeelsbeheer bij de belastingdienst, het mogelijk zal zijn om de zes maanden attestatieprocedures uit te voeren. En niet alleen. Als arbeidsevaluatieprocedures goed zijn geformaliseerd, kunnen evaluatieactiviteiten vaker worden uitgevoerd, bijvoorbeeld aan het einde van elke week, maand, kwartaal. Deze activiteiten zijn op zichzelf geen attestatie, maar kunnen worden gebruikt tijdens het attestatieproces en geven belangrijke informatie over de dynamiek van de arbeidsefficiëntie van werknemers en afdelingen als geheel.
   

   Het is raadzaam om tussentijdse beoordelingen van de arbeidsefficiëntie uit te voeren tijdens het einde van de proefperiode (na 2-3 maanden werk), na 6 en 12 maanden werk.
   

   Zorgvuldige controle tijdens de indiensttreding van de werknemer is bedoeld om het aanpassingsproces te versnellen. Strikte controle en beoordeling van de sterke en zwakke punten van de activiteiten van de werknemer stellen hem in staat hem de nodige hulp te bieden om tekortkomingen snel te corrigeren. Tegelijkertijd wordt de juistheid van het benoemingsbesluit gecontroleerd. Met betrekking tot gewone uitvoerders, managers op laag niveau, zou een dergelijk antwoord binnen enkele maanden moeten worden ontvangen, met betrekking tot midden- en senior managers - niet later dan een jaar.
   

   Een ander doel is om de tijd voor formele evaluatie tijdens deze periode te verkorten, door hoge eisen aan de werkactiviteit op te leggen aan de werknemer. Het is in de eerste maanden van sociale aanpassing van een werknemer dat de gedragsnormen en de fundamenten van zijn toekomstige activiteiten worden gelegd. In de toekomst wordt ernaar gestreefd de normen van arbeidsactiviteit die de werknemer is bijgebracht, te consolideren en te handhaven met behulp van de reeds regelmatige jaarlijkse beoordelingsprocedure.
   

   Bij het ontwikkelen van de principes van certificering is het noodzakelijk om u te laten leiden door de belangrijkste doelen op het gebied van werken met personeel. Als een organisatie gericht is op het onder de aandacht brengen en aanmoedigen van mensen die in staat zijn om een ​​bepaalde activiteit nauwkeurig uit te voeren, dan is het als onderdeel van de certificering belangrijk om te analyseren hoe volledig en in overeenstemming met de regels het werk is uitgevoerd, of er klachten waren, op welke gebieden fouten het meest voorkomen. Als een organisatie gericht is op het identificeren van mensen die in staat zijn tot professionele en loopbaangroei, dan is het noodzakelijk om procedures te ontwikkelen voor het beoordelen van de zakelijke en persoonlijke kwaliteiten van het groeipotentieel van werknemers.
   

   Om het werk aan de vorming van een personeelsreserve bij de belastingdienst van de staat te verbeteren, moet bij het samenstellen van de lijsten van de reserve rekening worden gehouden met de volgende hoofdpunten:
   

   - de categorieën functies die van fundamenteel belang zijn voor het creëren van een reserve voor het hoofd van een bepaalde eenheid (afdeling) moeten worden bepaald, waarbij rekening moet worden gehouden met de differentiatie van de reserve afhankelijk van de kenmerken van de organisatie en de technologie van de activiteit;
   

   - er moet worden voorzien in de mogelijkheid om plaatsvervangend hoofden (chefs) te selecteren. Bij het selecteren van kandidaten voor de reserve van plaatsvervangend hoofden, zou bepalend moeten zijn de mening van hun vooruitzichten voor verdere groei door de rangen in alle beoordeelde kwaliteiten;
   

   - de persoonlijke verantwoordelijkheid van managers voor de rationele plaatsing van een bepaalde categorie personeel moet worden bepaald.
   

   Certificering zou dus een grootschalig proces moeten zijn dat de hele organisatie bestrijkt en dat niet alleen wordt uitgevoerd door medewerkers van de personeelsdienst, maar ook door de afdelingshoofden (middenmanagers).
   

   Certificering moet minstens één keer per jaar worden uitgevoerd, en het opkomende proces van informatisering van technologische processen voor personeelsbeheer zal het mogelijk maken dat personeel niet alleen eens in de zes maanden, maar driemaandelijks of maandelijks wordt beoordeeld. Deze gegevens kunnen worden gebruikt tijdens de certificering zelf, maar ook bij de vorming van een personeelsreserve.
   

   Bij de beoordeling van personeel wordt aanbevolen om de beoordeling van de resultaten van het werk en de beoordeling van de kwaliteiten van een medewerker te scheiden, en een breder scala aan beoordeelde indicatoren te gebruiken. In deze paragraaf is een aanbevelingsprocedure gegeven voor de beoordeling van personeel bij de Belastingdienst.
   

   3.3 Personeelsloopbaanbeheer
   

   Bij het analyseren van personeelsbeheer in het orgaan van de federale belastingdienst van de Russische Federatie werd vastgesteld dat het personeelsloopbaanbeheer niet efficiënt genoeg wordt uitgevoerd. Dit proces is relatief recent gestart en moet worden verbeterd.
   

   Om de effectiviteit van dit proces te vergroten, is het allereerst noodzakelijk om de doelen van loopbaanmanagement te bepalen.
   

   Van de kant van de personeelsdienst van het overheidsorgaan zijn de doelen van loopbaanbeheer:
   

   - rationeel gebruik van de professionele capaciteiten van de werknemer om de doelstellingen van de openbare dienst te bereiken;
   

   - tijdig voorzien in de behoeften van het overheidsorgaan aan personeel in de vereiste hoeveelheid, op de juiste plaats, met het vereiste niveau van kwalificaties, levens- en beroepservaring;
   

   – het creëren van effectieve prikkels voor de arbeidsproductiviteit van het personeel;
   

   – Zorgen voor een relatief stabiele samenstelling van personeel dat in staat is beroepservaring en bedrijfscultuur van de rijksdienst op te bouwen.
   

   Loopbaanmanagement kan ook worden beschouwd vanuit de kant van de persoon zelf, maar in dit geval hebben we het al over de realisatie van zijn levensdoelen en plannen, over het samenvallen van zijn verwachtingen en de verwachtingen van het staatsorgaan. Daarom is loopbaanmanagement bedoeld om dergelijke verwachtingen bij de ambtenaar op te wekken.
   

   Van de kant van het personeel kunnen de belangrijkste verwachtingen van het loopbaanmanagementproces zijn:
   

   - het bieden van mogelijkheden voor zelfrealisatie op het gebied van openbaar bestuur;
   

   - het bereiken van een hogere officiële status in de hiërarchie van publieke functies, de mogelijkheid om hogere lonen te krijgen;
   

   - het verkrijgen van een meer zinvol en passend werk voor professionele interesses en neigingen;
   

   – ontwikkeling van professionele vaardigheden via de organisatie, enz.;
   

   – vorming van de structuur van informele relaties op het gebied van openbare dienstverlening en in het machtssysteem, enz.
   

   Voorwaarden voor loopbaanmanagement zijn: het bestaan ​​van een regelgevend kader voor het systeem en de mechanismen voor loopbaanmanagement; het samenvallen van de belangen en verwachtingen van de medewerker en de belangen en verwachtingen van de organisatie; erkenning van beroepservaring, bekwaamheden van ambtenaren als de belangrijkste waarde op alle overheidsniveaus; de geschiktheid van het professionele potentieel van het individu voor de omstandigheden van de implementatie ervan in de organisatie; de aanwezigheid van een hoge status van personeelsdiensten en de beschikbaarheid van specialisten in personeelsloopbaanbeheer; relatieve stabiliteit van de organisatorische en officiële structuur van de overheid, de beschikbaarheid van redelijke loopbaanruimte.
   

   Loopbaanmanagement mag alleen worden gezien als een georganiseerde en doordachte hulp aan overheidspersoneel bij het bereiken van hun doelen, professionele ontwikkeling, loopbaanambities en het realiseren van hun capaciteiten.
   

   - identificatie van de behoeften van de belastingdienst van de staat aan personeel en de capaciteiten van het personeel (model van behoeften en kansen);
   

   – het nemen van een besluit over een loopbaanmanagementstrategie bij een overheidsinstantie;
   

   - uitvoering van de genomen besluiten.
   

   Figuur 6 toont de belangrijkste fasen van loopbaanmanagement.
   

   Bij het plannen van een carrière is het belangrijk om rekening te houden met de duur van een functie. Het loopbaanplan wordt opgesteld rekening houdend met het feit dat de optimale vinding van een specialist in één functie binnen 4-5 jaar kan zijn. De systematische, constante beweging (rotatie) van personeel heeft een positief effect op het verhogen van de arbeidsproductiviteit. Gedurende een periode van 4-5 jaar doorloopt een persoon verschillende stadia (Figuur 7).
   

   In de ambtenarij is het tempo van de loopbaanontwikkeling van het personeel vanwege zijn specifieke kenmerken veel lager dan in bedrijfsstructuren. Een analyse van de loopbaanontwikkeling van ambtenaren getuigt ook van de spontaniteit van het proces van loopbaangroei, de ongelijke duur van het dienstverband, de vorming van zogenaamde "loopbanen", "loopbanen", snelle en landingsbanen . Dit heeft een negatief effect op zowel de mogelijkheid voor ambtenaren om de vereiste beroepservaring op te doen voor het bekleden van een volgende functie, als op het rationele gebruik ervan in geval van voortijdige overplaatsing naar hogere functies (loopbaan "doodlopende wegen, loopbaan"dumps"). Deze loopbaanafwijkingen hebben een negatieve invloed op het stimuleren van de arbeids- en professionele impact van een persoon, waardoor een gunstig sociaal-psychologisch klimaat onder ambtenaren in stand wordt gehouden.
   

   
   

   Figuur 6 - De belangrijkste fasen van loopbaanbeheer bij de federale belastingdienst
   

   
   

   Figuur 7 - Stadia van ambtstermijn
   

   Een negatief fenomeen, maar heel typerend voor de openbare dienst, is zo'n carrièrepraktijk geworden als een snelle carrière. De betekenis ervan ligt in de snelle vooruitgang van de officiële hiërarchie of gewoon de bezetting ("landing") van een openbare functie, en een zeer hoog niveau, zonder enige praktijk van openbare dienst en relevante professionele ervaring. Voor loopbaanmanagement in de openbare dienst zou dit eerder uitzondering dan regel moeten zijn. In de praktijk van loopbaanmanagement moet een ambtenaar alle functies vervullen voordat hij in een hogere wordt benoemd. Dit wordt in de eerste plaats gedicteerd door de belangen van de samenleving, komt voort uit de vereisten van handhaving van het hoge gezag van de staat en respect voor de wetten.
   

   Om de effectiviteit van loopbaanmanagement te vergroten, moet dit proces dus beheersbaar worden gemaakt. Om dit te doen, is het allereerst noodzakelijk om de doelen, methoden en hoofdfasen van personeelsloopbaanbeheer te bepalen. Een efficiënt loopbaanmanagement van het personeel zal bijdragen tot het in stand houden van een gunstig sociaal-psychologisch klimaat onder de ambtenaren van de belastingdienst en zo tot betere resultaten van de activiteiten van de Federale Belastingdienst als geheel.
   

   Als resultaat van de analyse van de belangrijkste activiteiten van de personeelsbeheerdienst van de belastingdienst en de beoordeling daarvan, werden een aantal tekortkomingen vastgesteld: de technologische processen van personeelsbeheer bij de belastingdienst zijn niet voldoende geïnformeerd; onvoldoende effectief werving- en selectieproces; het proces van loopbaanontwikkeling van personeel is onhandelbaar; certificering van personeel en het aanleggen van een personeelsreserve zijn niet effectief genoeg en voldoen niet volledig aan de behoeften van de moderne belastingdienst.
   

   De specifieke personeelsbeheeractiviteiten van de federale belastingdienst, vanwege de aanzienlijke personeelsbezetting van het centrale kantoor en de belastingautoriteiten als geheel, vereisen een hoogwaardige boekhouding en snelle verwerking van enorme reeksen ongelijksoortige gegevens.
   

   Consolidatie, veralgemening van informatie over personeel en het opstellen van rapporten op verschillende niveaus van het uniforme systeem van belastingdiensten vergen veel werktijd. Tegelijkertijd is om zowel objectieve als subjectieve redenen een uniform begrip van de taken niet altijd gegarandeerd, en daarmee ook de juistheid en vergelijkbaarheid van de gepresenteerde gegevens. Daarnaast is er een objectieve behoefte om medewerkers zoveel mogelijk te bevrijden van technische en routinematige werkzaamheden in het proces van personeelsadministratie.
   

   Studies en observaties uitgevoerd bij de territoriale belastingautoriteiten hebben aangetoond dat, ondanks de automatisering van bepaalde gebieden van "personeelsactiviteiten", routinematig technisch werk met documenten van werknemers en kandidaten nog steeds het overgrote deel van de werktijd van "personeelsfunctionarissen" in beslag neemt. Deze situatie is niet acceptabel, vooral omdat de medewerkers van de personeelsafdelingen niet genoeg tijd hebben om conceptuele problemen op te lossen, om direct met mensen samen te werken.
   

   Daarom moet het management van de afdeling Personeelsbeleid het grootste belang hechten aan de introductie van moderne informatietechnologieën in de activiteiten van personeelsbeheer. Dienovereenkomstig zal het voor de herstructurering, informatisering van de belastingdienst nodig zijn om nieuwe werknemers te werven - specialisten, daarom is het ook noodzakelijk om het wervingsproces te verbeteren.
   

   Het verbeteren van de efficiëntie van het management van elke organisatie, inclusief de staat, hangt volledig af van hoe verstandig de rijkdom, de waarde die de professionele capaciteiten van mensen vormt, wordt gebruikt. Een analyse van de praktijk van het managen van de professionele en officiële ontwikkeling van ambtenaren geeft aan dat het niet bestaat in de vorm waarin het zou moeten zijn.
   

   Om deze tekortkomingen weg te werken en de dienstverlening aan het personeelsbeheer te verbeteren, werden de volgende maatregelen voorgesteld.
   

   1. Informatisering en automatisering van technologische processen van personeelsbeheer. Het zal de efficiëntie van de staatsbelastingdienst op het niveau van de hele staat aanzienlijk verbeteren.
   

   2. Verbetering van het proces van werving en selectie van personeel bij de rijksbelastingdienst. Hiervoor werd aanbevolen om een ​​competitieve methode te gebruiken, die de beste resultaten geeft bij de selectie van personeel in professionele en emotioneel-psychologische zin. Ten eerste zal het helpen om het prestige van de belastinginspectie-instanties van de staat te vergroten, een speciaal segment van de arbeidsmarkt te vormen voor specialisten op fiscaal gebied en zal het ook helpen om de objectiviteit van de beoordeling van kandidaten voor vacante posities te vergroten. Tegelijkertijd is het noodzakelijk om een ​​personeelscommissie op te richten die de wedstrijd zal plannen en organiseren. Het belang van het creëren van een commissie is te wijten aan het feit dat het de sleutel is tot een objectieve beoordeling van kandidaten. De procedures voor de verkiezing en selectie van personeel moeten grondiger en vooraf gesystematiseerd zijn. Dit wordt vergemakkelijkt door de uitvoering van de eerder beschreven maatregelen om de Belastingdienst te informeren.
   

   3. Verbetering van de procedure voor personeelscertificering. Het moet een grootschalig proces zijn dat de hele organisatie bestrijkt en dat niet alleen wordt uitgevoerd door medewerkers van de personeelsdienst, maar ook door de afdelingshoofden (middenmanagers). Certificering moet minstens één keer per jaar worden uitgevoerd, en het opkomende proces van informatisering van technologische processen voor personeelsbeheer zal het mogelijk maken dat personeel niet alleen eens in de zes maanden, maar driemaandelijks of maandelijks wordt beoordeeld. Deze gegevens kunnen worden gebruikt tijdens de certificering zelf, maar ook bij de vorming van een personeelsreserve.
   

   Bij de beoordeling van personeel wordt aanbevolen om de beoordeling van de resultaten van het werk en de beoordeling van de kwaliteiten van een medewerker te scheiden, en een breder scala aan beoordeelde indicatoren te gebruiken. In de cursus werk werd een aanbevelingsprocedure gegeven voor het beoordelen van personeel bij de Belastingdienst.
   

   4. Verbetering van het loopbaanmanagement van het personeel.
   

   Om het loopbaanmanagement efficiënter te maken, moet dit proces beheersbaar worden gemaakt. Om dit te doen, is het allereerst noodzakelijk om de doelen, methoden en hoofdfasen van personeelsloopbaanbeheer te bepalen. Een efficiënt loopbaanbeheer van het personeel zal bijdragen tot het in stand houden van een gunstig sociaal-psychologisch klimaat bij de ambtenaren van de belastingdienst en zo tot betere resultaten van de activiteiten van de Federale Belastingdienst als geheel.
   

   LIJST VAN GEBRUIKTE BRONNEN
   

Doskova LS Personeelsbeheer - M.: Eksmo, 2008 - 32 p.


Avdeev V.V. Personeelsmanagement: teambuildingtechnologie: leerboek. - M.: Financiën en statistiek, 2002.


Akberin RZ, Kibanov A.Ya. Verbetering van de structuur, functies en economische relaties van de managementeenheden van ondernemingen onder verschillende vormen van management. Leerboek - M.: GAU, 1993.


Bavykin V. Nieuw management. Enterprise management op het niveau van de hoogste standaarden. - M.: Economie, 1997.


Belyatsky NP enz. Personeelsbeheer: Uch. nederzetting / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P. - Minsk: Interpressservis; Ecoperspectief, 2002.


2. Blinov AO, Vasilevskaya O.V. De kunst van personeelsmanagement: Proc. nederzetting – M.: GELAN, 2001.
   Analyse en beoordeling van de belangrijkste activiteiten van de personeelsbeheerdienst Beoordeling van het personeelsbeheersysteem van de onderneming, haar personeelsbeleid en werknemersmotivatie Moderne methoden voor personeelsbeheer in ondernemingen

   2014-01-16

voor personeelsmanagement in een organisatie

Het bereiken van een bepaalde kwaliteit van het personeel, wat kan zorgen voor het concurrentievermogen en de strategische ontwikkeling van de onderneming. Dit is zowel persoonlijke als professionele ontwikkeling van specifieke medewerkers.

In overeenstemming met de doelen en doelstellingen worden gevormd routebeschrijving bij personeelsmanagement.

1. Beheer van opleiding en vorming van personeel:

· Implementatie van sociaal-demografisch beleid;

Bepalen van de behoefte aan personeel;

· personeelsbeheer;

Beheer van opleiding en ontwikkeling van personeel.

1 Beheer van de plaatsing en verplaatsing van personeel:

plaatsing van personeel door structurele afdelingen, secties, werkplekken;

organisatie van intra-organisatorische verplaatsing van personeel;

organisatie van beroeps- en kwalificatiebewegingen van personeel;

organisatie van promotie van managers en specialisten;

management van professionele aanpassing.

2 Personeelsbeheer:

· het gebruik van wetenschappelijke en technologische vooruitgang om de aard en inhoud van arbeid te veranderen;

wetenschappelijke organisatie van de arbeid.

3 Arbeidseconomie:

regulering van arbeid;

· betaling en stimulering van arbeid, systeem van materiële en morele rente;

Evaluatie van arbeidsefficiëntie.

4 Personeelsontwikkeling:

opleiding en omscholing, grotere flexibiliteit in gebruik;

· interpersoonlijke relaties tussen arbeiders, arbeiders en administratie, publieke organisaties.

2. Personeelsbeleid van de organisatie, haar doelen, doelstellingen en strategie

Personeelsbeleid- de hoofdrichting in het werken met personeel, een reeks fundamentele principes die worden geïmplementeerd door de personeelsdienst van de organisatie. Dit is een strategische gedragslijn in het werken met personeel.

Personeelsbeleid bepaalt doelen :

werknemers in moeilijke situaties ontslaan of proberen te behouden; het volledige personeel of de kern ervan behouden; hoe te besparen;

om werknemers zelf op te leiden of om reeds opgeleide werknemers te zoeken;

personeel van buiten aanwerven of interne middelen gebruiken bij het werven;

· bij een toename van het werkvolume de aanwerving van werknemers uitbreiden of de efficiëntie van het bestaande personeel verhogen;

· investeren in de opleiding van "goedkope", maar zeer gespecialiseerde arbeiders of "dure", maar flexibele werknemers.

Personeelsbeleid biedt taken :

tijdige personeelsbezetting van arbeiders en specialisten;

Vorming van het vereiste arbeidspotentieel met minimale kosten;

teamstabilisatie;

Motivatie voor zeer productief werk;

Rationeel gebruik van arbeidskrachten.

Bij het bepalen strategieën rekening houdend met de positie van het bedrijf in de markt:

welk bedrijf te beëindigen;

welke zaken moeten worden voortgezet;

Welk bedrijf te gaan.

Referentiestrategieën :

· geconcentreerde groeistrategie;

· geïntegreerde groeistrategie;

· gediversifieerde groeistrategie;

reductie strategie.

3. Het systeem van werken met personeel en zijn voorschriften .

Het bestaat uit een groot aantal subsystemen, waarvan de centrale kern een functioneel subsysteem is, gebaseerd op vier ondersteunende subsystemen.

Het functionele subsysteem van het EMS voert de volgende taken uit:

de belangrijkste taak :

Secundaire taak :

· arbeidsveiligheid en gezondheid;

· medische dienst;

sociale en culturele evenementen.

Beheersysteemactiviteit geregeld.

Op staatsniveau: Arbeidswet van de Russische Federatie, Burgerlijk Wetboek van de Russische Federatie, Wet van de Russische Federatie op collectieve overeenkomsten en overeenkomsten, Wet van de Russische Federatie op onderwijs, Wet van de Russische Federatie op pensioenen, Wet van de Russische Federatie op de basis van het belastingstelsel van de Russische Federatie, enz.

Bedrijfsniveau :

het charter van de onderneming;

de oprichtingsakte;

een contract met de administratie.

Documenten: Structuur en personeelsbezetting, personeelsbezetting, intern arbeidsreglement, functiebeschrijvingen.

4. Personeelssamenstelling van de organisatie, haar structuur, kenmerken

individuele groepen werknemers in deze structuur .

Het personeel van de onderneming is vertegenwoordigd twee groepen :

· industrieel en productiepersoneel (PPS);

niet-industrieel personeel.

Industrieel en productiepersoneel- dit is de sociale structuur van het personeel naar categorieën, beroepen en functies, zie afb.

de belangrijkste werkers

arbeiders ondersteunen.

Niet-industrieel personeel- personen wier arbeidsactiviteit verband houdt met het verrichten van werk dat verband houdt met andere (behalve de industrie) sectoren van de nationale economie.

Totaal aantal medewerkers- het totaal aantal personen dat arbeidsrelaties heeft met de onderneming, ook op grond van het contract.

loonlijst- de samenstelling van de PPS volgens de personeelstabel op een bepaald moment.

opkomst line-up- het aantal PPS dat in de planperiode op de werkplek moet staan.

Gemiddelde loonsom(voor een maand) wordt bepaald door het bedrag van de loonsom voor alle dagen van de maand (inclusief weekends en feestdagen) te delen door het aantal kalenderdagen in de maand.

5. De essentie van de analyse van de kwalitatieve samenstelling van het personeel van de organisatie en het doel ervan

Een analyse van de kwalitatieve samenstelling van het personeel van de organisatie maakt het mogelijk om in de basis van de planning dergelijke indicatoren te leggen die het noodzakelijke niveau van concurrentievermogen van de organisatie kunnen bieden.

Personeelsindicatoren het mogelijk maken om de rationaliteit van de professionele structuur van personeel, de juiste plaatsing van personeel te beoordelen. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers stelt ons in staat om het potentieel van het personeelsbestand in te schatten.

Een analyse van indicatoren van personeelskosten en hun aandeel in de totale productiekosten maakt het mogelijk de effectiviteit van het gebruik van arbeidsmiddelen evalueren. De structuur van de personeelskosten maakt het mogelijk om de rationaliteit van de loonorganisatie, de structuur van het inkomen van de werknemers en de mate van sociale bescherming van het personeel te beoordelen.

het tool voor personeelskostenreductie bij de planning van de arbeidsproductiviteit en het aantal werknemers. Als regelgevend kader voor berekeningen is het noodzakelijk om een ​​benchmarkstrategie te gebruiken, d.w.z. gebruik de indicatoren die zijn bereikt door vergelijkbare organisaties - concurrenten.

Er zijn drie soorten analyses:

1. Voorbarig. Het gaat vooraf aan de ontwikkeling van geplande indicatoren en maakt gebruik van een informatiedatabank over organisaties - concurrenten om externe gegevens met die van hen te vergelijken en de strategie voor hun verdere ontwikkeling te bepalen, maximaal toelaatbare indicatoren voor arbeidsplanning vast te stellen.

2. Huidig. Het is voornamelijk gericht op het bestuderen van de interne factoren van de activiteiten van de organisatie en het bestuderen van de afwijkingen van de werkelijke indicatoren van de geplande.

3. Retrospectieve analyse. Het wordt uitgevoerd voor het hele scala van indicatoren, in de context van verschillende producten, kostenposten, in relatie tot de plaatsen van optreden van uitgaven. Met de resultaten kunt u de dynamiek en trends van veranderingen in zowel de personeelskosten als de arbeidsproductiviteit identificeren, het personeelsbestand vergelijken met de gegevens van concurrenten, zwakke punten identificeren en manieren bepalen om deze te optimaliseren.

De analyse maakt gebruik van computersoftwarepakketten voor statistische analyse zoals SPSS, Statistieken, enz., ook voor het identificeren van latente processen.

6. Het concept van een personeelsbeheersysteem en de kenmerken van zijn individuele subsystemen

Het personeelsmanagementsysteem bestaat uit een centrale kern - een functioneel subsysteem, dat is gebaseerd op vier ondersteunende subsystemen (zie Fig.)

Functioneel subsysteem Het EMS is ontworpen voor effectief personeelsbeheer, rekening houdend met het creëren van gunstige sociaal-psychologische en ergonomische werkomstandigheden:

De belangrijkste functie is effectief personeelsmanagement;

secundaire functie - gunstige voorwaarden scheppen voor het werk van het personeel.

Hoofdfunctie voert de volgende taken uit:

· Aansturen van opleiding en personeel;

beheer van de plaatsing en verplaatsing van personeel;

beheer van de inzet van personeel;

omgaan met sociaal-psychologische factoren.

Secundaire taak :

· arbeidsveiligheid en gezondheid;

· medische dienst;

sociale en culturele evenementen

informatief is ontworpen om de informatie te verzamelen, systematiseren en analyseren die nodig is voor het nemen van personeels- en managementbeslissingen.

Financieel subsysteem is bedoeld om fondsen te werven voor het oplossen van de problemen van personeelsbeheer.

Sociaal-psychologisch subsysteem is ontworpen om sociaal-psychologische ondersteuning te bieden voor managementfuncties (motivatie, aanpassing, conflicthantering, enz.).

Juridisch subsysteem is ontworpen om ervoor te zorgen dat het handelen van personeelsmanagers en het gehele personeelssysteem als geheel voldoen aan de eisen en voorwaarden van het wetgevend en wettelijk kader.

7. Marketingactiviteiten van de organisatie op het gebied van personeelswerving, het concept van personeelsconcurrentievermogen

Personeelsmarketing- een soort managementactiviteit gericht op het bepalen en dekken van de personeelsbehoefte.

Marketing uitdaging personeel - om de situatie op de arbeidsmarkt te beheersen om de behoefte aan personeel effectief te dekken.

Marketing activiteiten op het gebied van personeel is een complex van onderling samenhangende fasen voor de vorming en uitvoering van een personeelsmarketingplan.

Het schema van de hoofdfasen, zie fig.

Externe factoren :

situatie op de arbeidsmarkt

technologische ontwikkeling

kenmerken van sociale behoeften

ontwikkeling van wetgeving

personeelsbeleid van organisaties - concurrenten

Interne factoren :

De doelen van de organisatie

· financiële middelen

personeelspotentieel van de organisatie

Bronnen van dekking van personeelsbehoeften

Concurrentievermogen van het personeel wordt bepaald door de naleving van de groepen kwalificatievereisten:

1. Algemene voorbereiding

2. Economische en juridische opleiding

3. Professionele opleiding

4. Mogelijkheid om concurrerende managementoplossingen te ontwikkelen

5. Het vermogen om een ​​team te organiseren om hoge doelen te stellen en te bereiken

6. Vermogen om met mensen te communiceren, gezelligheid, het handhaven van een normale levensstijl

7. Praktische ervaring en vaardigheden

8. Organisatie van personeelsselectie, selectiecriteria

Personeelsselectie is een reeks activiteiten en activiteiten die door een onderneming of organisatie worden uitgevoerd om uit de lijst van sollicitanten de persoon of personen te identificeren die het meest geschikt zijn voor een vacature en daaropvolgende werving.

De selectie vereist: middelen en methoden. Selectiemethoden zijn gericht op de verschillende richtingen en hebben een verschillende beoordeling van geschiktheid (validiteit) Het selectieproces kent twee fasen: correspondentie en voltijds. Correspondentie kennismaking met de kandidaat vindt plaats volgens de sollicitatiedocumenten: sollicitatie, autobiografie, certificaten, vragenlijsten, foto's, aanbevelingsbrieven, enz. De lijst met vereiste documenten wordt gegeven in de Arbeidswet van de Russische Federatie en in de Model Intersectorale Formulieren goedgekeurd door de State Statistics Committee van de Russische Federatie van 30 oktober 1997 nr. 71a.

Selectiecriteria :

· Opleiding. Er wordt gekeken naar het type onderwijs en de relevantie ervan voor het beoogde werk

· Een ervaring. De meeste werkgevers geven er de voorkeur aan om werknemers met ervaring in dienst te nemen

· Fysieke (medische) kenmerken

· Persoonlijke kenmerken en persoonlijkheidstypes. Sociale status (getrouwd, alleenstaand). Leeftijd. Werkgevers kunnen de voorkeur geven aan bepaalde persoonlijkheidstypes voor verschillende banen.

In Engeland is de meest gebruikelijke manier om met kandidaten te praten: 7 punten methode aanbevolen door het National Institute of Industrial Psychology:

1. fysieke eigenschappen- gezondheid, uiterlijk, omgangsvormen

2. Opleiding en ervaring

3. Intelligentie- het vermogen om snel de essentie van het probleem te begrijpen

4. Mogelijkheid tot fysieke arbeid

5. dispositie- leiderschap, verantwoordelijkheidsgevoel, gezelligheid

6. Interesses– eventuele hobby’s die de persoonlijkheid van de kandidaat kunnen karakteriseren

7. Persoonlijke omstandigheden Welke invloed heeft werk op je persoonlijke leven en vice versa?

Tijdens het gesprek met de HR-manager nader te bepalen :

Is de kandidaat geschikt voor de functie?

of hij daaraan wil voldoen onder de gegeven voorwaarden;

Kans om hogerop te komen op de carrièreladder

Verbetering van het beroep van de kandidaat;

mening over overwerk, zakenreizen;

of deze kandidaat het meest geschikt is van alle anderen.

9. Bestaande vormen en methoden voor het opleiden van leidinggevend personeel,

hun korte beschrijving

Een goede opleiding van medewerkers vereist een individuele benadering van de behoeften van elke medewerker.

Personeelsopleidingen kunnen rechtstreeks bij de onderneming zelf worden georganiseerd, maar ook in speciale opleidingscentra, in het systeem van hoger en middelbaar beroepsonderwijs ( interne en externe opleiding).

Bij niet-industriële opleidingen wordt de rol van de onderneming beperkt tot het bepalen van de vereisten, niet alleen voor de hoeveelheid, maar ook voor de richting van de opleiding, vastgelegd in de relevante opleidingscontracten.

Het doel van de activiteiten van het bedrijf op het gebied van opleiding is ervoor te zorgen dat:

Een passend opleidingsniveau van de werknemer dat voldoet aan de eisen van de werkplek (functie);

· de voorwaarden voor de mobiliteit van de werknemer als voorwaarden voor betere werkgelegenheid en werkgelegenheid;

· Mogelijkheden voor promotie van de werknemer als voorwaarde voor de vorming van motivatie en werkplezier.

Vormen van in-house training kunnen heel verschillend zijn, inclusief cursussen bij bedrijven en instellingen met zowel eigen gekwalificeerde medewerkers als externe specialisten als docenten.

Meer kennis over een breed scala aan onderwerpen kan worden behaald aan bijzondere faculteiten van aanvullende beroepsopleiding of vervolgopleidingen aan instellingen voor hoger onderwijs, trainingscentra, in sectorale en intersectorale geavanceerde opleidingsinstituten, evenals in cursussen en seminars georganiseerd door tal van bedrijven die gespecialiseerd zijn in opleiding en advies over nieuwe regelgeving en, in de regel, snel reagerend op de behoeften van bedrijven en organisaties. Opleiding en training van managers en specialisten worden uitgevoerd met behulp van trainingen en business games, inclusief het gebruik van computertechnologieën en systemen voor afstandsonderwijs.

De geavanceerde opleiding van leidinggevend personeel is effectiever als het principe van continuïteit van opleiding en vervolgens rationeel gebruik van werknemers wordt nageleefd, rekening houdend met de kennis en vaardigheden die ze hebben verworven.

Werk aan voortgezette opleiding is een integraal onderdeel van de opleiding van de personeelsreserve en wordt geregeld door collectieve overeenkomsten tussen de administratie en de werknemers van de onderneming.

10. Model voor het beoordelen van het functioneren van personeel,

evaluatie indicatoren.

Drie taken worden opgelost in het proces van personeelsbeoordeling:

de inhoud van de beoordeling wordt bepaald;

· ontwikkeling van een beoordelingsmethodiek;

Stel een evaluatieprocedure op.

Diagnostisch model personeelsbeheer omvat drie hoofdobjecten van analyse:

mensen (personeel);

externe en interne omstandigheden;

Het bedrijf of de organisatie zelf.

Het model bestaat uit de volgende blokken: :

externe factoren;

interne factoren;

personeelsbeleid.

Externe factoren:

· Overheidsregulering;

· vakbonden;

· Economische omstandigheden;

· Structurele samenstelling van de beroepsbevolking op de arbeidsmarkt;

· Locatie van het bedrijf.

Interne factoren :

· Werkstijl;

De aard van de taak (arbeidsomstandigheden);

· Werkgroep (compatibiliteit van alle leden van de groep en hun complementariteit), de beschikbaarheid van middelen die overeenkomen met de doelen en doelstellingen.

Personeelsbeleid :

Zorgen voor gelijke kansen op effectief werk;

analyse en planning van banen;

Werving en selectie van personeel;

· opleiding en professionele ontwikkeling van personeel;

loopbaanplanning en loopbaanontwikkeling;

salaris, sociaal pakket;

arbeidsverhoudingen, zorgen voor veilige en gezonde werkomstandigheden

Rekening houden met de persoonlijke kenmerken van werknemers hun voorkeuren en neigingen. Motivatiefactoren die de werkhouding van medewerkers bepalen.

11. Beoordelingsmethoden voor managementpersoneel, beoordelingsindicatoren, gebruiksgebied .

Om managementpersoneel te evalueren verschillende methoden worden gebruikt.

Bijvoorbeeld, "360 over Certificering", waarin de medewerker wordt beoordeeld door zijn leidinggevende, collega's en ondergeschikten.

Methode van standaardschattingen. Hierbij beoordeelt de leidinggevende de individuele onderdelen van het werk van de werknemer tijdens de attestperiode volgens de standaardschaal van een speciaal formulier.

Vergelijkingsmethode:. De manager vergelijkt de resultaten van het werk van een medewerker van zijn afdeling met de resultaten van anderen, gevolgd door rangschikking en selectie van groepen: 10% van de beste en 10% van de slechtste.

Om de evaluatieproblemen op te lossen, wordt een methodologie ontwikkeld die het volgende omvat:

toewijzing van een noodzakelijke en voldoende reeks indicatoren die de aanwezigheid van zakelijke en persoonlijke kwaliteiten van een werknemer, de resultaten van zijn activiteiten en gedrag het meest adequaat karakteriseren;

Algoritme voor het berekenen van deze indicatoren, hiervoor benodigde informatiebronnen;

onderbouwing van normatieve waarden van indicatoren;

Aggregatie van informatie en opbouw van indexen;

psychologische methoden assessments kunnen een hoge mate van nauwkeurigheid en detail bereiken, mits daarbij zeer professionele psychologen worden betrokken.

Evaluatieprocedure lost vragen op over de plaats, frequentie van evaluatie, beoordelaars, technische middelen, presentatie van resultaten.

Evaluatie van medewerkers op basis van de resultaten van het werk. De beoordeling is gebaseerd op de hypothese over de relatie tussen het opleidingsniveau en de kwaliteit van het managementwerk.

Nodig:

Bepalen van de geschiktheid van de werknemer voor de functie;

de arbeidsbijdrage aan het collectieve resultaat bepalen om de algehele efficiëntie van het werk van de werknemer te koppelen aan de hoogte van zijn ambtelijk salaris;

· het individueel rendement verhogen met focus op het eindresultaat.

Evaluatie van het werk van specialisten omvat: :

Evaluatie van de resultaten die verband houden met de hoofdactiviteit (productiviteit, complexiteit, kwaliteit van het werk);

beoordeling van activiteiten die de belangrijkste begeleiden en verband houden met geavanceerde training, creatieve en sociale activiteit;

Evaluatie van het gedrag van de medewerker in het team.

Modellen voor evaluatie zijn gebaseerd op op tarief-kwalificatie naslagwerken en professiogrammen.

12. Organisatie van certificering van personeel bij de onderneming,

stadia van de uitvoering ervan.

Certificering- bepaling van de mate van overeenstemming van het kwalificatieniveau van de werknemer met het kwalificatieniveau van de door hem verrichte werkzaamheden.

De belangrijkste taken van certificering: :

vaststelling van de ambtshalve naleving van de functie door de werknemer;

Identificatie van het vooruitzicht om de potentiële capaciteiten en capaciteiten van de werknemer te gebruiken;

het stimuleren van de groei van de vakbekwaamheid van de medewerker;

Bepaling van gebieden voor voortgezette opleiding, beroepsopleiding of omscholing van een werknemer;

· voorstellen doen voor de verplaatsing van personeel, het ontslag van een werknemer uit een functie, evenals de overplaatsing naar een meer (of minder) gekwalificeerde functie.

Stadia van certificering :

ontwikkeling en goedkeuring van certificeringsschema's;

vaststelling en goedkeuring van attestcommissies;

voorbereiding van de nodige documenten voor geattesteerde werknemers;

· goedkeuring van de samenstelling van deskundigengroepen;

beoordeling van de overeenstemming van het kwalificatieniveau van de werknemer met het kwalificatieniveau van de door hem verrichte werkzaamheden;

· registratie van certificeringsresultaten;

het vertrouwd maken van de gecertificeerde werknemer met alle definitieve materialen voor zijn certificering en het nemen van passende personeelsbeslissingen;

· ontwikkeling van actieplannen op basis van de resultaten van certificering en monitoring van de uitvoering ervan.

Werknemers die korter dan een jaar in hun functie werken en zwangere vrouwen zijn niet gecertificeerd.

Op basis van de resultaten van het werknemersattest doet de attesteringscommissie aanbevelingen op een van de volgende gebieden:

komt overeen met de ingenomen functie;

komt overeen met de ingenomen functie, onder voorbehoud van verbetering van het werk en implementatie van de aanbevelingen van de commissie met hercertificering in een jaar;

· Komt niet overeen met de ingenomen functie.

13. Vorming van een reserve van personeel voor promotie, criteria voor het evalueren van leidinggevend personeel bij promotie naar de reserve

Leiderschapsreserve– een groep medewerkers die is geselecteerd voor promotie naar managementposities (functies met veel verantwoordelijkheid) op basis van de resultaten van een beoordeling van hun professionele kennis, vaardigheden, zakelijke en persoonlijke kwaliteiten.

Vormingstaken reserveren :

tijdige vervulling van vacatures;

Continuïteit en stabiliteit van het management van de organisatie of haar divisies;

Benoeming van competente, capabele medewerkers;

· opleiding en voorbereiding van kandidaten voor functies, geleidelijke opbouw door hen van de nodige ervaring in een nieuwe functie voor hen.

Stadia van vorming van een personeelsreserve :

Bepalen van de behoefte aan beheerders (numerieke en officiële samenstelling van de reserve);

Voorlopige werving van sollicitanten voor de personeelsreserve;

studie, evaluatie, selectie van kandidaten;

· overweging? coördinatie, goedkeuring van de samenstelling;

werken met een reserve;

controle over de voorbereiding van de reserve;

Bepalen van de gereedheid van personen uit de reserve voor benoeming in de functie.

Bij het beoordelen en selecteren van kandidaten voor nominatie, systeem van zakelijke en persoonlijke kenmerken:

sociale en burgerlijke volwassenheid;

· werkhouding;

· kennisniveau;

· organisatievaardigheden;

het vermogen om het managementsysteem te beheren (het vermogen om tijdig beslissingen te nemen, het vermogen om controle te verzekeren over de uitvoering van beslissingen, het vermogen om snel te navigeren in een moeilijke situatie, het vermogen om conflicten op te lossen, het vermogen om mentale hygiëne, zelfbeheersing, zelfvertrouwen);

het vermogen om het innovatieproces te ondersteunen;

morele en ethische karaktereigenschappen.

14. Het concept van een zakelijke carrière, zijn typen. Moderne uitzichten

over modellen voor loopbaanmanagement in het bedrijfsleven .

zakelijke carrière- een individuele opeenvolging van de belangrijkste veranderingen in arbeid die verband houden met een verandering in de positie van een werknemer op een verticale schaal van arbeidscomplexiteit of de sociale ladder van banen (Carrière - een reeks functies die een werknemer bekleedde en momenteel bekleedt (feitelijk carrière; geplande carrière)).

Professionele carriere- dit is de vorming van een werknemer als een professional, een gekwalificeerde specialist in zijn vakgebied, die zich gedurende het hele beroepsleven van de werknemer voordoet. Het kan in verschillende ondernemingen worden geïmplementeerd.

Intraorganisatorische carrière- opeenvolgende wisselingen van loopbaanontwikkelingsstadia, vooruitgang op professioneel en officieel vlak binnen dezelfde onderneming. Er is ook een "centripetale" carrière - een beweging naar de kern, het management van de onderneming.

De levering van het loopbaanbeheerproces omvat subsystemen van uitvoerende kunstenaars (werknemers), werken (banen, functies), informatieondersteuning.

Basistechnieken voor loopbaanmodellering :

· Individueel consult. Geldt voor duidelijk verdienstelijke en getalenteerde medewerkers. Methoden van psychoanalyse worden gebruikt, d.w.z. interview, testen, interview, gezamenlijke studie van loopbaanmogelijkheden, enz.;

· Groepssessie. Het wordt gebruikt als onderdeel van de strategische personeelsontwikkeling van het bedrijf binnen afdelingen en divisies;

Verschillende vormen van zelfevaluatie. Het grootste probleem is dat niet iedereen zichzelf een objectieve beoordeling kan geven;

· Adviseren van de HR-manager en adviseren van de direct leidinggevende;

· Evaluatie- en ontwikkelingscentra waar analyse van menselijke problemen, het stellen van doelen, besluitvorming, conflictpreventie en -oplossing, training, werkmotivatie, tijdsbesteding kan worden uitgevoerd.

Carrière Model Stadia :

Een training

b. aanzetten

C. succes behalen

D. professionaliteit

E. op zoek naar de ziel

f. vakmanschap

G. pensioenperiode

15. Een carrièrepad opbouwen voor een organisatiemanager

Bij het opbouwen van een carrièrepad worden speciale methoden voor informatieverzadiging van de stadia gebruikt, die rekening houden met het systeem van zakelijke en persoonlijke kenmerken. Een loopbaangrafiek kan worden gepresenteerd in de vorm van diagrammen, grafieken, tabellen, enz.

Aanvankelijk wordt het type carrière gekozen, omdat elk van zijn typen zijn eigen middelencomplex vereist, inclusief tijdelijke en rigide binding aan de huidige situatie in de samenstelling van externe en interne factoren.

voorlopige plot omvat school, voortgezet en hoger onderwijs en duurt tot 25 -leeftijd.

Op de promotie gebied (30 tot 45 jaar oud) er is een proces van kwalificatiegroei, promotie. De praktijkervaring stapelt zich op, de behoefte aan zelfbevestiging, het bereiken van een hogere status groeit, de zelfexpressie van het individu begint.

Behoud site gekenmerkt door acties om de resultaten te consolideren en duurt van 45 tot 60 jaar oud. Er komt een piek in de verbetering van kwalificaties en er is een toename als gevolg van krachtige activiteit en speciale training. Deze periode wordt gekenmerkt door creativiteit, er kan een opmars zijn naar nieuwe serviceniveaus. Een persoon bereikt de hoogten van onafhankelijkheid en zelfexpressie. Er is een welverdiend respect voor jezelf en anderen.

Voltooiingssite duurt van 60 tot 65 jaar oud. Hier begint een persoon serieus na te denken over pensioen. Gedurende deze periode wordt actief gezocht naar een waardige vervanger en wordt een kandidaat opgeleid voor een vacante functie.

Bij de laatste pensionering e carrière in deze organisatie (soort activiteit) is afgerond. Er is gelegenheid voor zelfexpressie in andere activiteiten die onmogelijk waren tijdens de periode van het werk in de organisatie of die als hobby fungeerden. Maar de financiële situatie en de gezondheidstoestand kunnen het in deze jaren blijvend maken om voor andere bronnen van inkomsten en gezondheid te zorgen.

16. Kenmerken van personeelsmanagementmodellen

in Rusland en in het buitenland

Modellen van personeelsbeheer, zowel in Rusland als in het buitenland, worden in hun concept bepaald door de missie (doel) van de organisatie in termen van de doelen, doelstellingen en functies van de personeelsbeheerdienst.

Op resultaten gebaseerd managementmodel. Hier worden taken gedelegeerd aan werkgroepen en wordt het behalen van specifieke resultaten bepaald (de auteurs van het concept zijn de Finnen T. Santalainen, E. Voutilainen en anderen). De sleutel tot het succes van bedrijfsstrategieën is de wens van medewerkers om bepaalde resultaten te behalen, wat het mogelijk maakt om bij het personeelsbeheer de nadruk te leggen op de motivatie van human resources.

Managementmodel door motivatie is gebaseerd op de studie van de behoeften, interesses, stemmingen, persoonlijke doelen van werknemers en op de mogelijkheid om motivatie te integreren met de productie-eisen en doelen van de onderneming. Dit is "een type management waarin prioriteit wordt gegeven aan de motivatie van zakelijk gedrag ... boven administratie en strikte controle" (E.M. Korotkov).

Framebeheermodel waar medewerkers zelfstandig beslissingen kunnen nemen binnen vooraf bepaalde grenzen - een kader dat wordt bepaald door het belang van het proces, normen en onvoorspelbaarheid. Hierdoor worden voorwaarden gecreëerd voor de ontwikkeling van initiatief, verantwoordelijkheid en zelfstandigheid van medewerkers.

Op delegatie gebaseerd model (Bad Harzburg-model), oprichter Professor R. Chen), d.w.z. de overdracht aan een ondergeschikte van de aan zijn leider toegewezen functies. De essentie is de combinatie van 3 acties: 1) een heldere probleemstelling, 2) een heldere afbakening van het kader voor besluitvorming, 3) een duidelijke afbakening van verantwoordelijkheid voor acties en resultaten.

Modelprogrammering participatieve controle. Het belangrijkste uitgangspunt van dit model is de stelling: als de werknemer deelneemt aan de zaken van het bedrijf, betrokken is bij het management en het leuk vindt, werkt hij meer geïnteresseerd en productiever. Voorwaarden voor implementatie: 1) medewerkers krijgen het recht om zelfstandig beslissingen te nemen over de planning van hun werkzaamheden, het werkritme, technologie voor het oplossen van problemen, etc. 2) het management betrekt medewerkers bij de voorbereiding en het nemen van beslissingen over het gebruik van middelen, de vorm van beloningen, werkroosters, etc. 3) de medewerker krijgt het recht om de productkwaliteit te controleren en verantwoordelijkheid te nemen voor het eindresultaat, 4) medewerkers nemen deel aan innovatieve bedrijfsactiviteiten met verschillende vormen van beloning.

17. De rol van organisatiecultuur bij de ontwikkeling van medewerkers

Organisatiecultuur wordt gezien als een sociale en ethische hulpbron die de inspanningen van alle medewerkers verenigt om gemeenschappelijk succes te behalen. O.N. Vikhansky definieerde het concept van organisatiecultuur op de meest complete en algemene manier: "dit is een reeks van de belangrijkste veronderstellingen die door de leden van de organisatie worden geaccepteerd en uitgedrukt in de waarden die door de organisatie zijn verklaard en die mensen richtlijnen geven voor gedrag .” Organisatiecultuur is niet alleen een voorwaarde voor het effectief doorvoeren van organisatorische en bestuurlijke transformaties, maar ook een zelfstandig object van management, omdat drukt een reeks ideeën uit over het doel van de organisatie als geheel en de relatie tussen medewerkers.

De belangrijkste componenten van de bedrijfscultuur:

1) aannames (wat medewerkers denken dat juist is in de organisatie);

2) waarden (wat medewerkers belangrijk vinden in de organisatie);

3) normen (hoe medewerkers zich moeten gedragen in specifieke situaties);

4) gedrag (dagelijkse activiteiten van medewerkers tijdens hun werk).

De vorming van de cultuur van een organisatie is een doelgericht langetermijnproces van het veranderen van het gedrag en de motivatie van werknemers om nieuwe competenties, kennis en vaardigheden te verwerven, die ze later in hun professionele activiteiten zullen gebruiken om de strategische doelen van de organisatie te bereiken en te bereiken. hun sociale behoeften. Beheer van de bedrijfscultuur van een organisatie is het proces van vorming en assimilatie door medewerkers van waarden en normen die de missie van deze organisatie weerspiegelen en haar helpen haar doelen te bereiken. Het is gerelateerd:

1) met de ontwikkeling van attitudes, overtuigingen en waarden in overeenstemming met het doel, de strategieën, de externe omgeving van de organisatie om significante veranderingen in het morele klimaat, de leiderschapsstijl en het gedrag binnen de organisatie te bereiken:

2) met het inprenten van cultuur;

3) verandermanagement;

4) met het bereiken van overeenstemming (de eenheid van de leden van de organisatie in het begrijpen van haar missie, strategie, waarden);

5) de belangrijkste elementen van het mechanisme van ontwerp en beheer van cultuur.

18. Morele en materiële stimulering van arbeid

Een verplicht onderdeel van de NOT is morele en materiële stimulering van arbeid, waarvan de organisatie gericht moet zijn op het vergroten van de belangstelling van de werknemer voor een rationeel gebruik van de arbeidstijd, het beheersen van geavanceerde technieken en werkmethoden en het beter organiseren van banen.

praktisch materiële prikkels arbeid manifesteert zich in verschillende vormen en systemen van lonen en bonussen. Anderzijds is de werknemer financieel verantwoordelijk voor de schade die hij door zijn verkeerde handelingen of nalaten aan de samenleving en de organisatie toebrengt.

morele stimulatie arbeid wordt geassocieerd met de verantwoordelijkheid van de werknemer voor het uitgevoerde werk, met publieke erkenning van de verdiensten van elke individuele werknemer.

Belangrijk voor de wetenschappelijke organisatie van de arbeid is ook: arbeidsdiscipline. die wordt bepaald door de werkhouding van werknemers en een noodzakelijke voorwaarde is voor het effectief uitvoeren van de gestelde taken.

Soorten disciplines:

1) arbeidsdiscipline - naleving van het vastgestelde werkschema, vervulling van de aan de werknemer toegewezen taken en opdrachten van hogere managers;

2) technologische discipline - naleving van alles

vereisten van technologische bewerkingen waarin het productieproces voorziet;

3) productiediscipline - tijdige uitvoering van productietaken, naleving van de regels voor bedieningsapparatuur, normen voor het verbruik van grondstoffen, arbeidsbescherming en veiligheidsregels, rationeel gebruik van productiecapaciteiten, tijdig en hoogwaardig onderhoud van werkplekken.

19. Kenmerken en bijzonderheden van leidinggevend werk

Leidinggevend werk is een soort arbeidsactiviteit voor de uitvoering van managementfuncties in een organisatie, waarvan het doel is om de doelgerichte en gecoördineerde activiteit van het arbeidscollectief te waarborgen bij het oplossen van de taken waarmee het wordt geconfronteerd.

Voorwerp van managementwerk- organisatie, structurele onderverdeling, d.w.z. het toepassingsgebied ervan. Onderwerp beheerwerkzaamheden - informatie over de staat van het object en de noodzakelijke veranderingen in het functioneren en de ontwikkeling ervan.

product van managementwerk - managementbeslissingen en praktische acties die nodig zijn om ervoor te zorgen dat de faciliteit in de vereiste modus functioneert.

functies controles:

doelen stellen en plannen;

organisatie van prestaties;

coördinatie en stimulering van de activiteiten van artiesten; boekhouding en prestatiecontrole.

leiders organisaties en structurele onderverdelingen nemen beslissingen over alle belangrijke kwesties van de activiteiten van het managementapparaat. Werk verantwoordelijkheden: selectie en plaatsing van personeel, coördinatie van het werk van uitvoerende kunstenaars, productie-eenheden en beheerseenheden. De belangrijkste taak is om het effectieve werk van het productieteam te waarborgen. De taak van de beheerder is het algemeen beheer te geven van het proces van functioneren en ontwikkeling van het managementsysteem. Het werk van de manager is verdeeld in drie delen: productie, sociaal-economisch en organisatorisch en management.

Specialisten voeren de taken van het voorbereiden, onderbouwen en uitvoeren van managementbeslissingen uit. Zij zijn uitvoeren verwerking en analyse van informatie die de toestand van het productieproces karakteriseert op een bepaald interval of tijdstip; het ontwikkelen van mogelijkheden voor het oplossen van individuele functionele vraagstukken van industriële of bestuurlijke aard. Beheerspecialisten ingedeeld in in overeenstemming met managementfuncties en beroepsopleiding: managers, ingenieurs, economen, accountants, advocaten, enz.

Medewerkers - werknemers die verschillende taken uitvoeren. verband houden met het waarborgen van de activiteiten van managers en specialisten. ze doen at voor managementwerkzaamheden voor secretaresses, typisten, technici, laboratoriumassistenten, enz. Hoofd de taak is om informatiediensten te bieden aan managers en specialisten bij de ontwikkeling en implementatie van managementbeslissingen.

20. Positieve en negatieve functies van conflicten

Als het conflict helpt om de diversiteit aan standpunten te onthullen, aanvullende informatie geeft, helpt om meer opties te vinden, het besluitvormingsproces van de groep effectiever maakt, een mogelijkheid biedt tot zelfrealisatie van het individu, dan is dit - creatief (functioneel) conflict door de gevolgen ervan.

Als als gevolg van het conflict de doelstellingen van de organisatie als geheel en de bevrediging van de behoeften van het individu niet worden bereikt, dan is het is destructief (disfunctioneel) en leidt tot een afname van persoonlijke tevredenheid, groepssamenwerking en organisatieprestaties. .

Functies en soorten conflicten

Conflicten kunnen zowel positieve als negatieve functies vervullen.

Positieve eigenschappen:

Identificatie van problemen;

Vasthouden van spanningen tussen de strijdende partijen;

Het verkrijgen van nieuwe informatie over de tegenstander;

Het team van de organisatie bijeenbrengen in de confrontatie met een externe vijand;

Stimulatie voor verandering en ontwikkeling;

Verwijdering van het syndroom van onderdanigheid bij ondergeschikten;

Diagnose van de capaciteiten van tegenstanders.

Negatieve kenmerken:

grote emotionele, materiële kosten van deelname aan het conflict;

ontslag van medewerkers, afname van discipline, verslechtering van het sociaal-psychologische klimaat in het team;

Het idee van verslagen groepen als vijanden;

Overmatig enthousiasme voor het proces van conflictinteractie ten koste van het werk;

Na het einde van het conflict - een afname van de mate van samenwerking tussen een deel van het team;

Moeilijk herstel van zakelijke relaties (“conflictspoor”).

Bij langdurige conflicten neemt het aandeel zakelijke content in de loop van de tijd vaak af en begint de persoonlijke sfeer te domineren. HR-manager besteedt 20% van zijn werktijd aan conflictoplossing.

De belangrijkste richtingen van sociaal-psychologisch werk met personeel in de organisatie.

De activiteiten van specialisten die psychologische ondersteuning implementeren in het human resource management systeem worden uitgevoerd als: * psychologische en educatieve activiteiten, * diagnostiek; * psychologisch onderzoek; * psychologische impact, met name om de voorwaarden te scheppen voor het optimaal functioneren van het personeel, de ontwikkeling van het onderwerp van professionele activiteit of corrigerend werk met het personeel; * begeleiding; * Creatie en gebruik van informatieondersteuning.

1. Psychologische en educatieve activiteiten creëert de voorwaarden voor psychologische diensten en informatie waar vraag naar is in de organisatie. De belangrijkste focus van psychologische en educatieve activiteiten is in de eerste plaats het verbeteren van de psychologische geletterdheid van het personeel om de organisatorische omgeving te humaniseren, de psychologische veiligheid van het personeel en hun weerstand tegen destructieve invloeden te vergroten. De tweede, niet minder belangrijke taak van psychologische opvoeding is om een ​​gunstig beeld te vormen van zowel de activiteiten van een psycholoog in een organisatie als de taken van psychologische ondersteuning zelf, om hun humanistische essentie te onthullen; het voorkomen van angsten en wantrouwen van het personeel jegens de psycholoog in de organisatie. De derde is de popularisering en verduidelijking van het nieuwste psychologische onderzoek dat de behoeften van persoonlijke groei en organisatieontwikkeling weerspiegelt. De vierde taak is de vorming van de behoefte van het personeel aan psychologische kennis en vaardigheden en de wens om deze te gebruiken in hun professionele activiteiten en in andere levenssituaties.

2. Diagnostiek. Psychologen beschouwen het in de eerste plaats in relatie tot de taken van psychodiagnostiek van individuele psychologische en persoonlijke kenmerken van een persoon, maar al zonder een overheersende focus op het identificeren van eventuele afwijkingen. Persoonlijkheidsdiagnostiek wordt in psychologische bronnen bijvoorbeeld gedefinieerd als:

a) een reeks principes en methoden die de belangrijkste (voor dit onderzoek) persoonlijkheidskenmerken bepalen; b) het proces van het bepalen van deze kenmerken.

Psychologische diagnose is het eindresultaat van de activiteit van een psycholoog gericht op het beschrijven en onthullen van de essentie van individuele psychologische kenmerken van een persoon om hun huidige toestand te beoordelen, een voorspelling te doen voor verdere ontwikkeling en een aanbeveling te ontwikkelen die wordt bepaald door de taak van een psychodiagnostisch onderzoek .

Psychologie gebruikt ook de term "professionele psychodiagnostiek". Dit is "onderzoek en evaluatie van de eigenschappen van iemands individualiteit om professionele selectie, professionele oriëntatie en rationele verdeling van kandidaten per specialiteit uit te voeren, professionele training te verbeteren en een systeem van praktische problemen op te lossen om professionele activiteiten te optimaliseren"

Het takenpakket waarbinnen psychologen diagnostiek uitvoeren, en daarmee de lijst van objecten, is zeer uitgebreid en beperkt zich niet tot psychodiagnostiek van persoonlijke en individuele psychologische kenmerken van personeel. Diagnostiek in het kader van human resource management wordt uitgevoerd:

1. Bij het onderzoeken van de conformiteit van personen die voor het eerst in dienst treden of solliciteren voor loopbaanontwikkeling, moeten beroepskwalificatievereisten: * psychofysiologisch; * individuele psychologische; * persoonlijke karaktertrekken.

2. Bij het bepalen van de feitelijke staat van het personeel van de organisatie, waaronder begrepen: * het aanpassingsniveau van het personeel; * de effectiviteit van een specialist om personeel te beoordelen; * de aanwezigheid van niet-optimale functionele toestanden onder het personeel; * reële en potentiële omzet; * voorwaarden voor afwijkend gedrag; * redenen voor schending van arbeidsdiscipline, veiligheidsnormen.

3. Bij het evalueren van de effectiviteit en efficiëntie van het ondernemingsbeleid op het gebied van personeelsmanagement: * arbeidsvreugde; * arbeidsmotivatie; * potentiële omzet; * mate van identificatie met de organisatie; * het psychologische klimaat van het team.

4. Bij het bepalen van de richtingen voor het verbeteren van de organisatie van arbeid en management, om te zorgen voor een effectief gebruik van de personeelsreserve van de organisatie:

* Arbeidsvoorwaarden; * vertegenwoordigd in een informele organisatiestructuur; f kenmerken van de arbeidsverdeling; * de mate van rolonzekerheid; * managementstijlen en rolverwachtingen in het kader van managementinteractie; * sociaal-psychologische structuur van groepen; * waarden van zowel een individuele medewerker als groepen; * het ontwikkelingsniveau van het team; * houding ten opzichte van verschillende soorten carrières; * houding ten opzichte van professionele zelfverbetering; * de mate van leren van de werknemer.

5. Bij het bestuderen en vergelijken van de werksfeer en het innovatieklimaat in de divisies en afdelingen van de organisatie: * attitudes ten aanzien van innovaties; * teamklimaat; * samenhang, harmonie, compatibiliteit van personeel in werkgroepen; * het type conflict, de vorm van het verloop, het ontwikkelingsstadium.

deskundige procedures. Expertise wordt opgevat als de studie van een kwestie die speciale kennis vereist, met de presentatie van een met redenen omklede conclusie. Deskundige methoden, zoals aangegeven door V. V. Stolin, zijn gebaseerd op de professionele ervaring en intuïtie van een specialist. Deze methoden zijn onmisbaar als er geen gestandaardiseerde diagnostische procedures zijn ontwikkeld.

E. A. Klimov, die deskundige procedures in de psychologie beschouwt, geeft aan dat ze in ten minste vier verschillende vormen kunnen worden uitgevoerd: * de psycholoog trekt niet-psychologen aan om vertrouwen te krijgen in zaken waarin hij zichzelf niet bekwaam acht; * de psycholoog roept een raad van specialisten bijeen om een ​​oordeel te vellen over een voor hem moeilijk geval; * er wordt een geïntegreerde groep van deskundigen georganiseerd, waarin niet alleen psychologen, maar ook andere specialisten zitting hebben; * de psycholoog treedt zelf op als deskundige, van de conclusie waarvan bepaalde (bestuurlijke) beslissingen zullen afhangen.

Expertise op het gebied van psychologische ondersteuning van human resource management wordt gebruikt om te evalueren: * personeel, onder meer om vast te stellen of professionals voldoen aan de vereisten van een arbeidspost (attest); * organisatorische projecten; * normatieve documentatie; * werkplekken; * Arbeidsvoorwaarden; * werk- en rustwijzen; * systemen van stimulatie en motivatie van werk; * systemen van verdeling van arbeidsfuncties; * PR-aandelen van de organisatie; * bedrijfscultuur; * oorzaken van conflicten; * oorzaken van blessures.

Impactpraktijk (ontwikkeling, correctie, training, training van personeel).

Opgemerkt moet worden dat dit soort invloeden in de regel in groepsinteractie worden uitgevoerd. Om verschillende vormen van groepspsychologisch werk in een organisatie aan te duiden, worden tegenwoordig een aantal termen gebruikt: psycho-correctionele groepen, ervaringsgroepen, trainingsgroepen, actief leergroepen. Laten we eens kijken naar hun specifieke kenmerken, gebaseerd op de studie van I. V. Vachkov.

Volgens de definitie van deze wetenschapper is groepspsychologische training "een reeks actieve methoden van praktische psychologie, die worden gebruikt om de vaardigheden van zelfkennis en zelfontwikkeling te vormen."

Psychologische correctie wordt gedefinieerd als een gerichte psychologische impact op bepaalde psychologische structuren om de volledige ontwikkeling en het functioneren van de persoonlijkheid te verzekeren. Het verschil tussen training en correctie wordt bepaald door het feit dat in het eerste geval niet zozeer aandacht wordt besteed aan de discrete kenmerken van de innerlijke wereld, individuele psychologische structuren, als wel aan de vorming van vaardigheden voor zelfontplooiing van het individu als wel een hele. Bovendien is de correctie direct gerelateerd aan het concept van de norm van mentale ontwikkeling, waarop het zich richt, terwijl in sommige soorten training de categorie van de norm helemaal niet wordt geaccepteerd.

Gezien de overeenkomsten en verschillen tussen training en leren, wordt erop gewezen dat het eerste niet herleid kan worden tot leren. Dit komt doordat de cognitieve component niet altijd de belangrijkste is in de training en soms zelfs helemaal afwezig is. Een aantal experts acht het voor de deelnemers aan de training het meest waardevol om allereerst emotionele ervaring op te doen. Tegelijkertijd is psychologische training zeer nauw verwant aan ontwikkelingstraining, opgevat in de brede zin van het woord.

Correctie, opleiding, training kunnen betrekking hebben op een breed scala aan taken, waaronder: * Competentie in communicatie; * ontwikkeling van professioneel belangrijke kwaliteiten; * vorming van professionele vaardigheden; * correctie van niet-optimale omstandigheden.

In de definitie managementadvies verschillende benaderingen moeten worden opgemerkt. De eerste neemt een brede functionele kijk op counseling. In dit geval wordt dit type activiteit gedefinieerd als elke vorm van assistentie met betrekking tot de inhoud, het proces of de structuur van een taak of reeks taken, waarbij de adviseur zelf niet verantwoordelijk is voor de taak, maar degenen helpt die ervoor verantwoordelijk zijn . De tweede benadering beschouwt advisering als een bijzondere professionele dienst, het werken op contractbasis en het verlenen van diensten aan organisaties met de hulp van speciaal opgeleide en gekwalificeerde personen die de contracterende organisatie helpen managementproblemen te identificeren, te analyseren, aanbevelingen te doen om deze problemen op te lossen en te faciliteren. , indien nodig, de implementatieoplossingen. En in dit geval wordt benadrukt dat adviseurs een adviserende functie hebben. Zij geven advies en hebben geen directe bevoegdheid om beslissingen te nemen over veranderingen in de organisatie en deze door te voeren. Zij zijn alleen verantwoordelijk voor de kwaliteit en rechtmatigheid van het advies. Klanten dragen alle verantwoordelijkheid die voortvloeit uit de aanvaarding ervan.