Økonomisk analyse og investeringsevaluering av foretaket. Kognitiv skole

Begrepet «strategisk ledelse» ble tatt i bruk på begynnelsen av 60-70-tallet. Det 20. århundre for å reflektere forskjellen mellom ledelse på toppnivå og nåværende ledelse på produksjonsnivå. I 1965 stilte Igor Ansoff spørsmål ved de gamle metodene for langsiktig planlegging og foreslo modell strategisk planlegging. Selv om mange forfattere bidro til opprettelsen av strategisk ledelse som en ny disiplin, inkluderer pionerene Alfred Chandler, Philip Zelznik, Igor Ansoff og Peter Drucker. Det er ti "Schools of Strategic Management":

Designskole - strategidannelse som refleksjonsprosess

Skole for planlegging - strategidannelse som en formell prosess

Posisjoneringsskole - Strategidannelse som en analytisk prosess

School of Entrepreneurship - Strategiforming som fremsynsprosess

Kognitiv skole – strategidannelse som mental prosess

Skole for læring - Strategiforming som en utviklende prosess

Maktskolen - Strategiforming som forhandlingsprosess

Kulturskolen - Strategidannelse som en kollektiv prosess

Skole for det ytre miljø - strategidannelse som en reaktiv prosess

School of Configuration - Strategiformasjon som en transformasjonsprosess

En kjent spesialist innen strategisk planlegging definerer I. Ansoff strategi som "et sett med beslutningsregler som veileder en organisasjon i dens aktiviteter".

I følge I. Ansoff er det fire forskjellige grupper strategier:

· reglene som brukes for å evaluere selskapets resultater i nåtid og fremtid. Den kvalitative siden av evalueringskriteriene kalles en retningslinje, og det kvantitative innholdet kalles en oppgave;

· reglene som selskapets forhold til dets ytre miljø dannes etter (hvilke typer produkter og hvilke teknologier som skal utvikles, hvor de skal selge osv.). Dette settet med regler kalles produkt-markedsstrategi, eller forretningsstrategi;

Reglene som relasjoner og prosedyrer etableres etter i organisasjonen. Disse reglene kalles organisasjonsbegrepet;

Reglene for selskapets daglige virksomhet er de viktigste operasjonelle metodene.

I. Ansoff identifiserer flere særegne strategifunksjoner:

· Strategiutviklingsprosessen avsluttes ikke med noen umiddelbar handling. Det ender vanligvis med etablering av generelle retninger, hvis promotering sikrer vekst og styrking av selskapets posisjon.

· Den formulerte strategien bør brukes til å utvikle strategiske prosjekter ved bruk av søkemetoden. Strategiens rolle i søk er for det første å rette oppmerksomheten mot bestemte områder eller muligheter, og for det andre å forkaste alle andre muligheter som uforenlige med strategien.

· Behovet for denne strategien forsvinner så snart det reelle hendelsesforløpet vil lede organisasjonen til ønsket utvikling.

Når man utarbeider strategier, er det ikke mulig å forutse alle mulighetene som vil åpne seg når man utarbeider konkrete aktiviteter.

Samtidig lar definisjonen av strategi som et sett med regler for beslutningstaking oss komme til en svært viktig og essensiell prosedyre for strategisk planlegging og ledelse. konklusjon- strategien bør formuleres når en transformasjon av det ytre miljø har skjedd eller er planlagt, samt kvalitative endringer i virksomhetens verdisystem.

Et forsøk på å gi den mest generaliserte definisjonen av strategi er gjort av Henry Mintzberg. Han ser på strategi som en enhet av "5Rs":

strategi som en plan;

strategi som posisjon;

strategi som teknikk;

strategi som handlingsmønster;

strategi som perspektiv.

Strategi som plan det er et sett med handlingsforløp utformet i samsvar med situasjonen. I strategien som plan formuleres således den mentale implementeringen av toppledelsens forhåndsbestemte intensjoner.

Strategi som mal eller modellen bør ta hensyn til oppførselen til toppledelsen i organisasjonen. Stereotyper av atferd, som ifølge mange eksperter innen strategisk planlegging må overvinnes i en strategisk plan som en betingelse for dens effektivitet, oppfattes av G. Mintzberg som en betingelse for dens gjennomførbarhet.

Strategi som posisjonering det er en sammenheng mellom organisasjonen og det "ytre miljøet". Dessuten interesserer denne sammenhengen oss som en betingelse for at virksomheten skal oppnå visse konkurransefortrinn i forhold til andre konkurrerende virksomheter.

Strategi som perspektiv forstås av G. Mintzberg som konseptet for organisasjonens virksomhet. Det er definert som en viss utviklingsideologi. Så for IBM er dette en teknologisk kultur, for McDonald's er det "kvalitet, service, renslighet, pris."

Strategi som et triks det er en spesifikk manøver rettet mot å overliste en konkurrent.

Bare kombinasjonen av de fem angitte egenskapene (“5P”) ifølge G. Mintzberg gjør at strategien kan fungere som en systemkarakteristikk som sikrer utviklingen av en virksomhet (organisasjon).

DERETTER. strategisk ledelse tillater:

Formulere mulige strategier og bestemme i hvilken grad denne eller den strategien passer organisasjonen;

Finn alternative måter for forretningsutvikling for å velge den beste;

Utvikle evnen til å navigere i fremtiden;

Mer effektivt og kompetent tildele organisasjonens ressurser;

Forstå viktigheten av risiko i forretningsutvikling;

Bruk metodikken til en systematisk tilnærming for å løse organisatoriske problemer;

Koble prosessene for kommunikasjon, koordinering og kontroll i organisasjonen til et enkelt kompleks av gjensidig avhengige elementer;

Stimulere motivasjonen til ansatte, definere oppdraget til organisasjonen og forstå viktigheten av å nå organisatoriske mål for den individuelle utviklingen og veksten til ansatte;

Bygg en innovativ organisasjonskultur.

Strategisk ledelse lar ledere raskt forstå hvordan organisasjonen fungerer, hva er forholdet mellom dens strukturelle komponenter, hva er rollen til enkeltpersoner i å ta viktige organisatoriske beslutninger.

Strategi - en integrert modell av aktiviteter designet for å nå organisasjonens mål . Eller et generelt begrep om hvordan organisasjonens mål nås, dens problemer løses og ressursene som er nødvendige for dette allokeres. Dette konseptet inkluderer flere elementer, blant annet: et system med mål (inkludert oppdraget, bedriftens og spesifikke mål), politikk eller et sett med spesifikke regler for organisatoriske handlinger rettet mot å nå målene.

Enhver strategi er basert på felles prinsipper(I. Ansoff i sin bok "Strategic Management", 1989). Det er fire forskjellige grupper av slike prinsipper (regler):

1. Regler brukt i vurdere resultater selskapets aktiviteter nå og i fremtiden.

2. Reglene som selskapets forhold til dets ytre miljø dannes etter, som bestemmer: hvilke typer tjenester som skal utvikles, hvordan man oppnår overlegenhet over konkurrenter. Dette settet med regler kalles forretningsstrategi.

3. Reglene som relasjoner og prosedyrer etableres etter i organisasjonen. De kalles ofte organisasjonskonsept.

4. Reglene som firmaet utfører sin daglige virksomhet, kalt operasjonelle metoder.

Når man utarbeider en strategi, er det ikke mulig å forutse alle mulighetene som vil åpne seg når man utarbeider konkrete aktiviteter. Derfor må man bruke svært generalisert, ufullstendig og unøyaktig informasjon om ulike alternativer.

Strategiimplementeringsstadier I organisasjonen:

Første etappe: dyptgående studie av miljøtilstanden, mål og utviklede strategier, bringe ideene til den strategiske planen til de ansatte i bedriften for å involvere dem i prosessen med å implementere strategier.

Andre fase: utvikling av et sett med løsninger for effektiv bruk av tilgjengelige ressurser. På dette stadiet blir ressurser vurdert, allokert og tilpasset strategiene som implementeres. For dette utarbeides det spesielle programmer, hvis gjennomføring skal bidra til utvikling av ressurser. Det kan for eksempel være medarbeiderutviklingsprogrammer.

På tredje trinn toppledelsen tar beslutninger om endringer i dagens organisasjonsstruktur.

Fjerde trinn består i å gjøre de nødvendige endringene, uten hvilke det er umulig å begynne å implementere strategien.

Femte trinn: justering av den strategiske planen i tilfelle det er presserende nødvendig av nye omstendigheter.

2.1. Oversikt over skoler for strategisk ledelse

De tre første skolene er foreskrivende(svar på spørsmålet: hvordan strategier bør utformes):

Modellering basert på forståelse og utdypning (design);

Relativt isolert formell planprosess (planleggingsskole);

Valg av strategiske markedsposisjoner til organisasjonen - posisjonering (eksempler på typiske posisjoneringsstrategier er gitt i vedlegg 1 og 2).

De følgende seks skolene fokuserer på spesifikke aspekter formasjon strategier (hovedsaken er en beskrivelse av de faktiske prosessene for å utvikle en strategi):

Penetrasjon inn i fremtiden gjennom innsikten til en leder (entreprenørskapsskole);

Basert på logikken til kognitiv psykologi, penetrering inn i bevisstheten til en strateg (kognitiv skole);

Utvikle en strategi trinn for trinn etter hvert som organisasjonen lærer (skole for læring);

Strategi - prosessen med å forhandle motstridende parter utenfor organisasjonen og innenfor (maktskolen);

Prinsippene for strategidannelse bestemmes av kultur (kulturskole);

Strategien dannes under påvirkning utenfra (det ytre miljøs skole).

Ved utvikling av strategier er kunnskap om ulike områder nyttig:

Biologi (ubalanse og tilpasning av arter);

Historie (stadier av evolusjon og revolusjon);

Matematikk (kaosteori);

Psykologi (prosessen med erkjennelse og ledelse i organisasjoner);

Antropologi (mangfold av kulturer);

Økonomi (kunnskap om industrielle organisasjoner, planleggingsprosesser);

Retningslinjer (prinsipper for offentlig politikk);

Militærhistorie (strategi i konfliktsituasjoner).

2.2. Strategi som fenomen

Hva betyr ordet "strategi"? Strategi er:

En plan, eller noe sånt, er en veiledning, et landemerke eller utviklingsretning, en vei fra nåtid til fremtid;

Prinsippet om atferd eller å følge en viss oppførselsmodell;

Posisjon, nemlig plasseringen av visse produkter i spesifikke markeder (skape en unik og prisposisjon gjennom en rekke handlinger);

Perspektiv, dvs. hovedmåten organisasjonen opererer på (dette er forretningsteorien til denne organisasjonen);

Et triks, en spesiell manøver utført for å overliste en motstander eller konkurrent.

Strategi påvirker organisasjonen og dens omgivelser. Hun er ikke enkel. Det er innhold og prosess. Det er umulig å tenke gjennom. Det involverer en rekke tankeprosesser. Organisasjonens trivsel avhenger av strategien. Fordeler og ulemper med strategien er gitt i tabell. 2.2.1.

Tabell 2. 2. 1

Fordeler og ulemper med strategi som fenomen

2.3. Strategisk ledelse som vitenskapelig disiplin

Strategisk ledelse er syklisk prosess bestående av prosedyrer for formulering, implementering og kontroll.

De strategiske feilene til moderne russiske organisasjoner skyldes i stor grad overfladisk kunnskap deres ledere innen strategisk ledelse og mangel på erfaring med å implementere strategiske endringer i organisasjonen.

Imidlertid, som G. Mintzberg bemerker, den nyeste informasjonen om suksessen til organisasjoners funksjon under moderne forhold ikke passer innenfor rammen en hvilken som helst skole for strategisk ledelse. Dessuten kan man til en viss grad vurdere mangelen på en strategi som en velsignelse i på grunn av flere grunner: for det første bidrar lederens gjennomtenkte handlinger til økningen i organisasjonens strategiske fleksibilitet (og uten å utvikle en strategi); for det andre fører streng overholdelse av det strategiske kurset til tap av evnen til innovasjon (strategien "som et dogme" dreper evnen til å lære og tilpasse seg); for det tredje sikrer fraværet av formelle elementer i strategien frihet fra byråkrati.

Teoretikere involvert i ledelse er mer interessert i prosessene og stadiene i den strategiske utviklingen av organisasjoner, mens for utøvere viktig er prosedyrene for strategisk endring, samt makrotilnærmingen til maktens skole (studiet av allianser, kollektiv strategi) og forskningen til den kognitive skolen. De siste årene har populariteten til skolebaserte tilnærminger i form av såkalte selvlærende organisasjoner og nøkkelsuksessfaktorer (kjernekompetanse) vokst.

Hovedspørsmålene er definisjonen av innholdet i strategien og graden av kontroll over prosessen med å lage den. Det er åtte hovedspørsmål å vurdere her. De tre første omhandler innholdet i strategien, resten er relatert til prosessen med å danne den.

1. Problemet med kompleksitet ligger i svaret på spørsmålet: hvor kompleks bør en god strategi være? På den ene siden skal den gjenspeile mangfoldet i virkeligheten rundt oss, og på den andre siden, som alt ideelt, skal det være enkelt. Sannheten er der den optimale graden av generalisering er gitt.

2. Integreringsproblem strategi ligger i det faktum at skolen for posisjonering og planlegging i utgangspunktet inneholder et sett med løst sammenkoblede komponenter. Tilhengere av andre skoler ser på strategien som et enkelt, fullt integrert perspektiv. Integreringen av strategier utføres enten formelt (integrerte planer), eller mentalt (imaginær visjon), eller normativt (kulturelle normer), eller gjennom gjensidig akkommodasjon (samhold i team), etc.

3. Problemet med strategistandardisering berører aspekter av nyhet og unikhet ved strategien: Strategiene til skolen for entreprenørskap og kultur er unike og uttrykker den spesifikke posisjonen til en person; alle lærende skolestrategier er produkter av individuelle tilpasningsprosesser; designstrategier er unike, da de skapes under den personlige utviklingsprosessen osv.

Ifølge eksperter er nye strategier mer komplekse enn typiske, mer integrerte og derfor mindre fleksible. Å få nye strategier krever at ledere fokuserer på de unike egenskapene til organisasjonen.

Typiske strategier er derimot enklere i innhold (de er lettere å formulere, innholdet blir sentrum) og er mer fleksible og universelle.

4. Kontrollproblem bak prosessen med å lage en effektiv strategi (med hensyn til graden av omtenksomhet eller dannelsen av organisasjonens aktiviteter). Det er viktig å forestille seg hvordan denne prosessen er forhåndsbestemt, gjennomtenkt, intelligent, sentralisert og kontrollerbar. For eksempel fremmer alle foreskrivende skoler og entreprenørskole ideen om predestinasjon, omtenksomhet av strategier, mens lærerskolen foretrekker dannelsen av en strategi "som du går."

5. Problemet med kollektiv samhandling reflekterer samspillet mellom lederen (strategen), teamet og det ytre miljøet i organisasjonen.

I følge representanter for skolen for design og entreprenørskap er en strateg én person, og representanter for skolen for læring, politiske krefter og kultur anser opprettelsen av en strategi som en kollektiv prosess. Representanter for andre skoler mener at strategien er dannet av kreftene til det ytre miljøet (skole for det ytre miljø), metodikk (skole for planlegging), analyse (skole for posisjonering) eller fornuft som et biologisk fenomen (skole for kognisjon).

Det vil si at det er viktig å fastslå: er dannelsen av en strategi en individuell, teknisk, fysiologisk eller kollektiv prosess, og er det i det hele tatt en prosess?

6. Problemet med endring er delt inn i tre deler (tabell 2.3.1.): problemet med kilden til endringer, tilstedeværelsen av disse endringene i organisasjonen og problemet med å bestemme arten av endringer (under hvilke forhold de oppstår).

Disse problemene er forårsaket av at organisasjoner samtidig må utvikle seg og holde seg stabile. Derfor er det viktig å finne ut hvordan organisasjoner gir en kombinasjon av orden og tilpasning til endringer i det ytre miljø, effektiviteten til organisasjonsstrukturen og interne innovasjoner til ansatte. Motivasjonen for utviklingen av en strategi (en modell for å endre organisasjonen) er de ansattes ønske om å sikre stabilitet og bærekraft i organisasjonen, noe som også er en selvmotsigelse.

Tabell 2.3.1 Fordeling av problemer med strategisk endring

På grunn av forskjellen i organisasjoner er de strategiske endringene som utføres i dem alltid forskjellige, så vel som betingelsene for å implementere slike endringer, noe som gjør det vanskelig å bestemme innholdet i endringene selv.

I prosessen med å utvikle strategiske beslutninger og gjøre endringer, endres ikke bare formen, men også innholdet i organisasjonen som et selvlærende system i aktivitetsprosessen (som læringsskolen hevder); tenkning (designskole); aktivitetsrasjonering (planleggingsskole); analyse av ytre og indre miljø (posisjoneringsskole) eller diskusjon av problemer (maktskole). Imidlertid er systemenes evne til selvlæring en spesifikk egenskap og er ikke iboende i alle organisasjoner samtidig.

7. Valget problem består i nærvær av ikke bare valget som sådan, men også antall alternative alternativer for strategisk utvikling av organisasjonen. I hjertet av valgproblemet er den menneskelige faktoren: kraften til proaktivt lederskap, individuell intuisjon, kollektiv læring.

8. Problemet med å tenke på grunn av det faktum at organisasjoner blir revet med av prosessen med strategidannelse mister kontrollen over den (glemmer det presserende behovet for strategisk tenkning i første omgang, og for det andre - i spesifikke handlinger som sikrer utviklingen av organisasjoner ikke så mye i planer som i virkeligheten).

Vurderer strategi som et system Det skal bemerkes at mangfoldet av tilnærminger og skoler vitner om perioden med dannelse av strategisk ledelse som en uavhengig vitenskapelig disiplin og type aktivitet for utøvere. For å komme videre, trenger vi nye generaliserende hypoteser og utvikling av problemer med strategisk ledelse av organisasjoner.

Strukturell skoleorientering strategisk ledelse (fig. 2.3.1) bestemmes av strukturen til strategiskoler, bestående av tre undersystemer: en gruppe strategier av preskriptiv karakter, en gruppe for å studere prosessen med å danne strategier, og en gruppe for å kombinere disse tilnærmingene .

Hvert av disse undersystemene kan representeres detaljerte delsystemer(for eksempel består foreskrivende strategier av strategier basert på prinsippene for planlegging, eller rasjonering, standardisering og planlegging kan på sin side representeres av planleggingskomponenter basert på en forhåndsbestemt algoritme eller resultatene av en analyse av den eksterne og interne situasjonen for en bestemt organisasjon).

Hovedtrekkene til strategiske ledelsesskoler, reflektert i tabell. 2.3.2, indikerer at skoler oppsto på forskjellige tidspunkt (intervallet er begrenset til bare 40 år) og ulike tilnærminger til identifisering av hovedpersonene som tar strategiske beslutninger; hovedinnholdet, funksjonene og det strategiske bildet av selve organisasjonen.

Ris. 2.3.1. Strukturelt diagram av orienteringen til skoler for strategisk ledelse

Tabell 2.3.2

Hovedtrekk ved skoler for strategisk ledelse

Som i enhver vitenskapelig disiplin er det ulike retninger i strategisk ledelse, som, selv om de deler felles grunnleggende prinsipper, likevel plasserer forskningsaksenter på forskjellige måter, og fremhever visse metodiske prioriteringer. Slike områder kalles vitenskapelige skoler, i tilfellet med teorien om strategisk ledelse - skoler for strategisk ledelse. I de senere års litteratur er den mest detaljerte analysen av skolene for strategisk ledelse presentert i arbeidet til G. Mintzberg, B. Olstrand og J. Lampel (1997).

Listet nedenfor er ti skoler av tankegang og definisjonene som best beskriver deres tilhengere av den strategiske prosessen (tabell 4.1).

Tabell 4.1 - Klassifisering av strategiske lederskoler

Tilhengere av hver av disse skolene har unike synspunkter på det samme grunnleggende aspektet av strategibyggingsprosessen.

Disse skolene er på sin side delt inn i tre grupper. De tre første skolene er preskriptive av natur - deres tilhengere beskriver hvordan strategier bør utformes.

De tre første skolene er preskriptive av natur - deres tilhengere er mer interessert i hvordan strategier bør utformes enn i hvordan de faktisk utvikles.

Oppmerksomheten til tilhengerne av den første av skolene, som de to andre ble dannet på grunnlag av på 1960-tallet, er fokusert på å bygge en strategi som en uformell designprosess (i betydningen design, design, modellering), og faktisk en prosess med forståelse og utdyping.

Den andre skolen, som blomstret (i form av en bølge av publikasjoner og utøvere som henvendte seg til den) på 1970-tallet, formaliserte de første teoretiske "skuddene". Den ser på strategiutvikling som en relativt isolert systematisk prosess med formell planlegging.

Tilhengere av den tredje perspektivskolen, som ble med de to første på 1980-tallet, er ikke så mye opptatt av prosessen med å formulere strategier som av deres faktiske innhold. Skolen ble kalt posisjoneringsskolen, da oppmerksomheten til lærere og elever er konsentrert om valget av selskapets strategiske markedsposisjoner.

Følgende seks skoler tar for seg spesifikke aspekter ved strategiformuleringsprosessen. Tilhengerne deres er ikke så mye interessert i å foreskrive ideell strategisk atferd som i å beskrive de faktiske prosessene for strategiutvikling.

I et forsøk på å knytte strategi til entreprenørskap, har noen kjente forfattere sett på prosessen med strategibygging som et forsøk på å trenge inn i fremtiden, en åpenbaring som besøkte en fremragende leder, og hans aksept av risiko. Men hvis strategien presenteres som en individualisert visjon, bør dannelsen også betraktes som en prosess for forståelse av ideer og prinsipper som finner sted i det menneskelige hodet. Følgelig, selv om ikke den største, men veldig viktige kognitive skolen har dukket opp, som, basert på logikken til kognitiv psykologi, prøver å trenge inn i strategens bevissthet.

De fire følgende skolene, i å forklare prinsippene for å bygge en strategi, forsøkte å heve seg over individnivået, de henvender seg til andre krefter og aktører. Ifølge tilhengerne av læringsskolen er verden for kompleks, så å bygge en strategi fra første trinn til slutt er meningsløst, i motsetning til for eksempel planer. Strategier bør utvikles gradvis, steg for steg, ettersom organisasjonen utvikler seg, «lærer». På samme måte, men fra en annen vinkel, vurderer maktskolen dannelsen av en strategi. Dens representanter ser på strategi som en forhandlingsprosess mellom motstridende grupper i en organisasjon eller mellom en organisasjon og et motsatt miljø. I følge en annen vitenskapelig skole bestemmes prinsippene for strategidannelse av organisasjonens kultur, og derfor er den strategiske prosessen en kollektiv prosess. Til slutt mener miljøteoretikere at strategibygging er en reaktiv prosess initiert ikke fra organisasjonen, men under påvirkning av ytre omstendigheter. Følgelig prøver de å forstå presset organisasjonen opplever utenfra.

Den siste gruppen har bare én skole, men den absorberer faktisk alle andre tilnærminger. Skolen, som kalles "konfigurasjonsskolen" av G. Mintzberg og andre, er en tilnærming som søker å kombinere ulike elementer - prosessen med å bygge en strategi, innholdet i strategien, organisasjonsstrukturen og dens omgivelser - inn i separate påfølgende stadier av organisasjonens livssyklus, for eksempel vekst eller stabil modenhet.

Men hvis en organisasjon går inn i for eksempel en tilstand av stabilitet, innebærer utviklingen av en strategi en analyse av overgangen fra en stat til en annen. Så, på den annen side, beskriver denne skolen, basert på den rike litteraturen og praksisen med "strategisk endring", dannelsen av strategi som en transformasjonsprosess.

Fremveksten av strategiskoler er i stor grad forbundet med ulike stadier i utviklingen av strategisk ledelse. Noen har overlevd sin storhetstid og er i tilbakegang, andre «får fart», andre «tar seg opp til overflaten» i form av tynne, men viktige «strømmer» av publikasjoner og rapporter om praktisk anvendelse av de foreslåtte konseptene .

Den moderne betydningen av disse skolene varierer. Noen av dem har bevist seg selv og har en sterk posisjon for å analysere aktivitetene til selskaper som tilhører "tradisjonelle" industrier, andre demonstrerer effektiviteten av deres metodikk i nyutviklede, innovative forretningssektorer, og andre er mer egnet for å designe strategiske endringer i ikke- -resultatorganisasjoner eller kommunale organisasjoner.ledelse mv. Derfor vil det neppe være produktivt å forsøke å rangere skoler og retninger for strategisk ledelse når det gjelder viktighet eller effektivitet isolert fra den reelle konteksten av organisatoriske problemer der de oppsto og som påvirker deres utvikling. Det er viktigere å lære å bruke de nødvendige og effektive metodene fra hele arsenalet av metoder gitt av skoler for å løse strategiske ledelsesproblemer som oppstår i spesifikke organisasjoner og på et bestemt tidspunkt.

Figur 4.1 viser plassene som ulike skoler opptar rundt og innenfor en enkelt prosess med strategidannelse. I sentrum i en svart ramme - prosessen med å faktisk lage en strategi. Piler og linjer viser forholdet til andre skoler. Bare den kognitive skolen prøver å forstå essensen av prosessen, men dessverre uten særlig suksess.

Dermed vurderer hver av skolene den samme prosessen rent individuelt.

Konfigurasjonsskole

Figur 4.1 - Separasjon av skoler og strategiske prosesser

Lærebokutgang:

Strategisk ledelse. Grunnleggende om strategisk ledelse. Lærebok. M.A. Chernyshev og andre Rostov-ved-Don: Phoenix, 2009. - 506 s.

Alle skoler er delt inn i 3 grupper.

Kognitiv skole

Tildel en egen beslutningstaker (DM). Skolen vurderer hvordan beslutningstaking påvirkes utenfra.

Tildel en periode:

1) perioden med innledende forståelse av strategien,

2) en periode med å revurdere de vedtatte strategiene,

3) en periode med tilvenning til dem.

Den kognitive skolen foreslo parallell prosesseringsmodell i prosessen med å ta strategiske beslutninger. I følge den behandler mennesker og organisasjoner informasjon etter de samme prinsippene. Det er 2 informasjonsstrømmer:

informasjon til lederen (individuell oppfatning)

informasjon til ledere (kognitiv persepsjon)

1- Sunn fornuft.

2- Klassifisering

3- Sosialisering

De viktigste stadiene i informasjonsbehandlingen:

1. Konsentrasjon av oppmerksomhet (dataene som skal behandles bestemmes);

2. Koding (all informasjon er delt inn etter klassifiseringskriterier, lenker er etablert)

3. Memorisering og søk (hvis informasjonen er godt organisert, blir den en del av minnet);

4. Valg (valg av nødvendig informasjon for å ta en beslutning).

Beslutningstrender.

1) Inkonsekvens - manglende evne til å anvende de samme kriteriene i lignende situasjoner;

2) Søk etter støttedata - viljen til å samle fakta til fordel for visse konklusjoner og neglisjering av andre fakta som truer disse konklusjonene;

3) Nyhet - de siste hendelsene dominerer eldre som ikke lenger er av interesse eller ignoreres;

4) Selektiv persepsjon - folk har en tendens til å se problemer gjennom prisme av sin egen posisjon eller erfaring;

5) Forklaring på suksess og fiasko - suksess tilskrives dyktighet, og fiasko tilskrives uflaks eller andres feil. Dette tillater ikke en person å lære av feil og innse sine egne feil;

6) Undervurdering av det ukjente - overdreven optimisme, misvisende korrelasjoner, behovet for å redusere angst fører til en undervurdering av fremtidens ukjente.

Klassifisering av beslutningstaking i form av analogier:

1. Tenke i analogier (hvis det gjennomføres en strategisk analyse);

2. Illusjonen om makt (de som tar beslutninger overvurderer sin makt og tar ikke hensyn til omstendighetene som hindrer suksess),

3. Eskalering av deltakelse (involverer en fortsatt økning i kapitalinvesteringer under press av dårlige resultater),

4. Vurdering av ett mulig utfall.

Studiet og analysen av beslutningsprosessen, i form av dannelsen av denne beslutningen, og identifisering av faktorer som påvirker beslutningstaking, moderne teknologi for strategisk ledelse, som kalles intellektuelle modeller.

Intuitiv

Ekstraversjon - basert på eksterne faktorer

Introversjon – basert på egne impulser

Rasjonelt - på det fastsatte målet

Irrasjonell - spontant

Den kognitive typen atferd hos beslutningstakeren bestemmer faktorene som påvirker valget av et alternativ mest. På grunnlag av ideene til den kognitive skolen ble vitenskapen om kanitologi dannet. Det første forskningssenteret for kognitiv vitenskap ble åpnet ved Harvard i 1960.

Typer:

1) Kognitivt kart - reflekterer forholdet, oppgaver med påvirkningsfaktorer. Det implementeres i form av strategiske kart (reflekterer årsakssammenhenger), basert på analysen av prosessen får vi en prognose for utviklingen av en bestemt situasjon. Denne tilnærmingen har ingen grenser. Bruken av denne metoden øker på den ene siden gyldigheten av beslutninger, på den andre siden fører til utvikling av stereotypier. I ledelsespraksis er ekspertsystemer, som er en av formene for kunstig intelligens, mye brukt.

Utviklingen av konkurransefortrinn

Enkle kompetanser er en måte å bruke kunnskap på, evnen til å bruke den bedre enn andre, til å produsere et produkt på andres nivå.

Nøkkelkompetanser er en kombinasjon av enkle kompetanser. Disse unike evnene kan ikke kopieres. Kunnskap om disse kompetansene er nødvendig for utvikling av bedriftsstrategier.

Dynamiske evner – i stand til å skape ny kjernekompetanse

Forelesning 5

Systemdannende faktor:

Tid er et hierarki

Rom - strukturelle underinndelinger, delvis et hierarki.

Økonomi Onsdag - aktiviteter

Investeringer er alltid nødvendig for å gjennomføre strategiske endringer (prosjekt - program)

For hvert prosjekt utarbeides det en forretningsplan, som er en del av den strategiske planen som utvikles. Et kontrollsystem blir opprettet for å styre denne prosessen. Formålet med systemet er organisering av prosesser.

Slike aktiviteter gjennomføres effektivt dersom lignende prosjekter kombineres og investeringsprogrammer dannes.

For at et planleggingssystem skal fungere effektivt, må det fungere som en helhet.

På grunn av kompleksiteten i planleggingsoppgaver er det kun utviklet generelle tilnærminger, konsepter som kan brukes i utviklingen av en konkret plan.

Strukturelle divisjoner i strategisk planlegging er forretningsenheter, som hver implementerer sin egen konkurransestrategi

Hvert planleggingsnivå har sine egne strukturelle enheter. Du må vite hvilke deler den strategiske planen består av, innholdet og nøkkelindikatorene, oppdraget til produktet og strategisk analyse.

Strategisk organisasjonsplan - strategisk endringsplan

En strategisk beslutning innebærer alltid mye risiko. Risikovurdering inneholder en individuell tilnærming

Utvikling av en strategisk plan krever høyt kvalifisert personell, faglig kunnskap og kunnskap om virksomhetens virksomhet. Det krever beregning og optimalisering av investeringsprosjekter og -programmer, samt obligatorisk bruk av moderne datamodeller.

Et annet problem er relatert til informasjonsstøtte. Ideelt sett bør en bedrift ha et bedriftsinformasjonssystem

En fullstendig klassifisering av strategiske ledelsesskoler er presentert i boken av G. Mintzberg, B. Alstrand og J. Lampel (10). I følge denne klassifiseringen kan strategi forstås som plan(fremtidig resultat, benchmark, utviklingsretning basert på prognosen), som prinsipp atferd (faktisk implementert modell for atferd), som stilling(faktisk plassering i spesifikke markeder) som perspektiv(ønskelig stor fremtid for organisasjonen) og hvordan resepsjon(en spesiell manøver i konkurransen).

Disse forfatterne identifiserte ti hovedvitenskapelige skoler og ga definisjoner som beskrev paradigmene, den grunnleggende visjonen til deres tilhengere av strategisk ledelse som en prosess. La oss huske hvordan de kan grupperes, og vi vil prøve å forstå om disse skolene har analoger i fortid og nåtid av russisk ledelsespraksis. De tre første skolene er foreskrivende karakter - deres tilhengere er mer interessert i hvordan må strategier som skal dannes, snarere enn hvordan de i virkeligheten er under utvikling. Følgende seks skoler tar for seg spesifikke aspekter ved prosessen formulere strategier. Tilhengerne deres er ikke så mye opptatt av å foreskrive ideell strategisk atferd som beskrivelse ekte strategiseringsprosesser. Den siste skolen i henhold til denne klassifiseringen konfigurasjon inkorporerer alle andre tilnærminger, og samler innholdet i strategien, prosessen med dens dannelse, organisasjonsstrukturen og dens miljø i påfølgende stadier som utgjør livssyklusen til organisasjonen.

1.1 Prescriptive Schools of Strategies

1.1.1 Designskole: strategidannelse som design og utvikling og som bevisst modellering

De mest kjente representantene for denne skolen er Alfred Chandler, som ga ut boken "Strategy and Structure" i 1962, og Kenneth Andrews, den ledende teoretikeren i den grunnleggende læreboken til Harvard University "Business Politics" (1965). De erklærte følgende krav. :

Strategidannelse må være en bevisst prosess med bevisst tanke;

Ansvaret for å kontrollere den strategiske prosessen og for dens bevisste natur ligger hos lederen;

Modellen for å bygge en strategi bør være ganske enkel (og derfor klart definert) og uformell;

Strategien må være unik, unik, oppnådd som et resultat av individuell modellering;

Først etter oppfyllelse av kravene ovenfor, kan strategien implementeres.

De største ulempene med denne tilnærmingen er en viss abstraksjon av tenkning fra handling, tap av fleksibilitet ved strategien.

Den første erfaringen med å utforme en strategi var en plan kjent som en elektrifiseringsplan, utviklet av GOELRO-kommisjonen og vedtatt i desember 1920. Denne planen var ikke utelukkende en elektrifiseringsplan, dens opprettelse var basert på mye mer generelle metodologiske premisser. Forfatterne gikk ut fra det faktum at "det er umulig å utarbeide en plan for den nasjonale økonomien i USSR på elektrisk basis uten å være mer eller mindre klar over utsiktene for denne økonomien som helhet. Dessuten betyr å utarbeide et elektrifiseringsprosjekt å gi en rød ledetråd for all kreativ økonomisk aktivitet, å bygge hovedskogene for gjennomføring av en enkelt statlig plan for nasjonaløkonomien. Når det gjelder strømforbruk, var Sovjetunionen i disse årene faktisk et jomfruelig land. Massebruken av elektrisitet, som er et produkt av høyere teknologier, hadde ennå ikke "modnet" økonomisk. Russland gikk inn på den kapitalistiske utviklingsveien flere tiår senere enn Vesten og måtte gå gjennom den naturlige sekvensen for inntreden av "elektrisk virksomhet" i den russiske økonomien, og startet med den enkleste, visuelt attraktive, håndgripelige sfæren av elektriske tjenester - belysning. Den grunnleggende posisjonen til forfatterne av GOELRO-planen var som følger:

Først av alt må vi bestemme hvor er tyngdepunktet for kreativ økonomisk aktivitet;

Enten i bruk av de enorme reservene av arbeidskraft, som er gitt oss av befolkningens enorme penger.

Er det det vanlige arbeidsmiljøet som har utviklet seg gjennom århundrene og som er relativt enkelt å fornye på grunn av dette arbeidsmiljøets ekstreme primitivitet, eller tvert imot, er det mer lønnsomt for oss å gjøre en rask overgang til det mest avanserte Europeiske produksjonsmetoder? Med andre ord, er ikke linjen med minste motstand bonden, håndverkeren, håndverkeren, den lille fabrikken, og er det ikke for tidlig å drømme om europeiske sko når de siste bastskoene er utslitt? Men en slik formulering av spørsmålet, til tross for all den tilsynelatende praktiske funksjonen, ville være dypt utopisk. Det er mulig å behandle praksisen til bolsjevikledelsen på forskjellige måter, men fra denne holdningen er det klart at utviklerne av GOELRO-planen drømte om å bytte til en ny utviklingsteknologi og planla nettopp en slik overgang.

GOELRO-planen ble det første omfattende programmet i historien for radikal omstrukturering av industri, transport, landbruk, de sosiale og kulturelle sfærene på grunnlag av elektrifisering og landets tilbaketrekning fra ødeleggelser. Planen la opp til den største veksten av tung industri. Den ga en spesifikk analyse av drivstoffreserver og arbeidsproduktivitet i drivstoffkomplekset. Svært seriøs oppmerksomhet i GOELRO-planen vies til bruk av vannenergi. Forfatterne bemerket behovet for å bygge et vannkraftverk ved elvene Dnepr, Svir og Volkhov. Mer enn halvparten av volumet av planen består av seksjoner viet elektrifisering av industri og landbruk. Det er her hovedideene og tilnærmingene til gjenoppbygging og utvikling av økonomien i Sovjetunionen er konsentrert.

I tillegg ble det utarbeidet planer for elektrifisering av åtte økonomiske regioner i landet. Det var planlagt å bygge 30 kraftverk med en total installert kapasitet på 1750 tusen. kW, hvorav 20 er termiske og 10 er hydrauliske. Programutviklerne konkluderte med at oppgavene med elektrifisering kunne løses i løpet av 10-15 år med opprettelsen av deres egen krafttekniske base, men samtidig i de første stadiene av planen anerkjente de behovet for å tiltrekke seg tjenester fra utenlandske leverandører.

Forfatterne av GOELRO-planen glemte ikke de sosiale aspektene, den sosiale orienteringen av landets utvikling: «Bekymringer om elementære menneskelige fordeler, bolig, mat, klær og måter å bevege seg på og kommunisere med andre mennesker bør ikke være byrden som er i dag undertrykker hele arbeidsverdenen". Ikke bare science fiction-forfatteren G. Wells, men også mange statsmenn, inkludert L.D. Trotsky, betraktet GOELRO-planen som en utopi. Men utviklingen av hendelser avkreftet tvilen til skeptikerne. I 1931 var GOELRO-planen for elektrisk konstruksjon allerede fullført. På bare to år (1930-1931) økte produksjonen av elektrisk energi i USSR med 27 prosent. Ingen andre land i verden har kjent slike priser! I 1935, i stedet for de planlagte 30 kraftverkene, ble det bygget 40. I 1926 ble den første innenlandske vannkraftstasjonen, Volkhovskaya HPP, lansert i Nordvest, i 1932, den kraftigste på den tiden i Europa og verdens største Dnepropetrovsk HPP, de berømte Dneproges . Riktignok ble ikke alle oppgavene i planen fullstendig løst. I 1935 utgjorde således andelen av bruken av elektrisk kraft i jordbruket og husholdningenes forbruk på landsbygda bare noen få prosent. Frem til i dag kan disse oppgavene ikke anses som hensiktsmessig løst. Etter erfaring fra Sovjetunionen kan man skille ut vitenskapelige studier systemer for strategisk og programrettet ledelse, dannelse av organisatoriske styringsstrukturer, mulighetsstudier av strategiske beslutninger og store investeringsprosjekter, økonomisk og matematisk modellering av aktiviteter på nivå med statlige, sektorielle og store regionale (territoriale) sosioøkonomiske systemer, produksjons- og forsknings- og produksjonsforeninger, territorielle produksjonskomplekser . . Dessuten ble gjennomførbarheten til det strategiske planleggingssystemet sikret av prinsippene for rullende planlegging, hvis essens var å justere hele plansystemet basert på de faktiske resultatene for inneværende år. De viktigste systemiske prinsippene for dannelsen av strategiske og langsiktige statlige planer for utviklingen av den nasjonale økonomien ble formulert:

Prinsippet om trinnvis konsekvent strategisk utvikling;

Prinsippet om den forhåndsbestemte utviklingen av vitenskap og teknologi i hovedgrenene av den nasjonale økonomien;

Prinsippet om integrert utvikling av økonomien i kombinasjon med utvikling av territorier;

Prinsippet om å kombinere industriell og økonomisk utvikling med den sosioøkonomiske utviklingen av samfunnet;

Prinsippet om å modellere utviklingen av økonomien;

Prinsippet om samsvar mellom utviklingen av økonomien og dynamikken i tilpasningen av organisasjonsformer for implementering av målene som er satt ("planen skal gi utformingen av modellen for den nasjonale økonomiske helheten på et visst utviklingsstadium, når, fra synspunktet til våre moderne sosioøkonomiske og tekniske ideer om gjenoppbygging, vil teknologi og sosiale former være så dominerende at de allerede vil snakke om en ny type samfunn, om en betydelig tilnærming til det spesifikke målet satt foran oss”) ;

Prinsippet om realiserbarhet av strategiske planer.

For å utvikle slike komplekse strategiske programmer, ble det utviklet en hensiktsmessig beregningsmetodikk basert på konstruksjon av multi-level inter-industri og produktbalanser.

Følgelig var strukturen til femårsplanene et sett med dokumenter, inkludert 5 seksjoner. I den første delen, basert på en analyse av resultatene fra tidligere perioder, ble hovedbyggeprogrammet underbygget, som gjenspeiler politikken for vitenskapelig og teknologisk utvikling. Det underbygget også programmet for designarbeid og behovet for materielle ressurser for å sikre investeringsprogrammet. Den andre delen er produksjonsprogrammet i sammenheng med enkeltnæringer, landbruk og transport. Den tredje delen underbygget det "sosiale programmet", inkludert for det første alle økonomiske indikatorer for nasjonalinntekt, handelsomsetning, internasjonale relasjoner, utvikling av kultur og finansiell mai. Den fjerde delen underbygget de tilsvarende indikatorene for økonomisk og sosial utvikling av store regioner, republikker, territorier, regioner og distrikter. I den siste delen ble alle beregnede detaljerte tabeller som konkretiserte produksjonen og samfunnsprogrammet til den nasjonale økonomiske planen vedlagt.

Samtidig med utviklingen av metodikken for strategisk ledelse og utviklingen av strategiske programmer i landet, konstant søken etter nye organisasjonsformer, tillater den mest effektive løsningen av lovende oppgaver. Først av alt ble strukturen til sentraliserte myndigheter forbedret: Statens plankomité (Gosplan of the USSR), State Committee for Supply of the National Economy (Gossnab of the USSR) og State Committee for the Introduction of New Equipment in nasjonaløkonomien (Gostekhnika of the USSR), deretter State Committee for Capital Construction (Gosstroy of the USSR). I 1947, for å sikre den vitenskapelige gyldigheten av strategisk planlegging, var Institute of Economics of the USSR Academy of Sciences organisatorisk underordnet USSR State Planning Committee. I praksis ble ulike former for organisering av forvaltningen av den nasjonale økonomien testet: gjennom sektordepartementer og ministerrådet, gjennom regionale økonomiske råd (sovnarkhozes) og Det øverste økonomiske råd.

Følgelig ble hovedoppgavene satt til organisasjonsstrukturer. For eksempel var oppgavene til et organ spesielt opprettet for strategisk planlegging, USSR State Planning Committee, følgende:

Utvikling av en samlet nasjonal økonomisk plan, metoder og prosedyrer for gjennomføringen av den;

Betraktning og koordinering med den nasjonale planen for produksjonsprogrammer og planlagte forslag fra ulike sektoravdelinger, samt territorielle organisasjoner i alle sektorer av den nasjonale økonomien og sette rekkefølgen på arbeidet;

Utvikling av landsdekkende utviklingstiltak kunnskap og organisering av forskning som er nødvendig for gjennomføringen av den statlige økonomiske planen, samt for bruk og opplæring av nødvendig personell;

Utarbeidelse av tiltak for spredning blant den generelle befolkningen av informasjon om planen for den nasjonale økonomien, om metodene for implementeringen og formene for den tilsvarende organiseringen av arbeidskraft.

Parallelt med omstruktureringen av de styrende organene ble det utført et betydelig arbeid med å omstrukturere og søke etter nye organisasjonsformer for både produksjonsbedrifter og organisasjoner i sirkulasjonssfæren. Nesten alle mulige foreningsstrukturer ble testet: truster, syndikater, bedrifter, skurtreskere, små håndverksbedrifter, kooperativer, kollektive gårder. Som et resultat av disse søkene har det utviklet seg en sektorstruktur på 4-5 nivåer av det nasjonale økonomistyringssystemet: Ministerrådet - sektordepartementet - den viktigste spesialiserte avdelingen (Glavk) styring av sosiale prosesser i regionene. Dessverre, til dags dato, teoretisk forståelse og analyse av praksisen med å bygge store organisasjonsstrukturer (unik i på sin egen måte) forekom ikke sosiale systemer, bortsett fra en rent politisk opportunistisk vurdering av prestasjonene i denne perioden. Dette forklares med at enpartipolitiseringen av samfunnet begrenset utviklingen av samfunnsvitenskapene. Samtidig var det et konstant søk etter måter å danne de mest effektive ordningene for økonomiske forhold mellom bedrifter og staten under betingelsene for et sentralisert system for økonomisk styring. Sovjetisk vitenskap har fått mye erfaring på dette området.

Den viktigste begrensende faktoren for enhver strategisk utvikling er de økonomiske midlene som er nødvendige for gjennomføringen av strategiske prosjekter. I Sovjetunionen eksisterte ikke et slikt problem for bedrifter, siden det statlige programmet for strategisk utvikling av økonomien ble implementert (kapitalbygging av ny produksjon, boliger, sosiale og andre fasiliteter, gjenoppbygging, modernisering, omorganisering, etc.) og midler til det ble bevilget sentralt over statsbudsjettet. Grunnlaget for den faktiske strategiske utviklingen av organisasjoner var langsiktige planer for vitenskapelig og teknisk utvikling av produksjonen og sosioøkonomisk utvikling av personell i organisasjoner. Problemet med markedsundersøkelser av forbrukeren, materialer og råvarer, finansmarkeder, arbeidsmarked, utstyr og teknologi og andre markeder oppsto heller ikke på grunn av det sentraliserte styringssystemet for hele økonomien, inkludert produksjons- og distribusjonssfæren.

For tiden, på grunn av den radikale omstruktureringen av det sosiopolitiske og økonomiske systemet i landet, har problemene med strategisk selskapsstyring blitt spesielt akutte, fordi på grunn av mangelen på statlig strategisk politikk på alle samfunnssfærer, inkludert økonomien, alle organisasjoner står overfor problemet uavhengig overlevelse. Dessuten er kompleksiteten ved å løse disse problemene først og fremst på grunn av det ekstremt høye nivået av ustabilitet og usikkerhet i statens dynamikk. For øyeblikket, i ukrainsk praksis, er hovedretningene for å bygge teorien om bedriftsstrategisk ledelse, som regel, begrenset til tolkningen av den såkalte amerikanske erfaringen, og ignorerer den innenlandske.