Wartości firmy dla pracowników. Sześć błędów w kształtowaniu wartości korporacyjnych

Nordstre & Ridderstrale identyfikują trzy czynniki napędzające nowoczesność: zmiany w technologii, organizacji i wartościach. Siły te oddziałują na siebie, społeczeństwo, firmy, ludzi. Choć funky profesura faworyzuje technologię, wybrałem z książki te wnioski autorów dotyczące wartości, które wydawały mi się ważne. Więc:
Wartości wpływają na to, co robimy (ponieważ wpływają na to, co myślimy). Wartości są nierealistycznie silne, wszechobecne i ulegają znaczącym zmianom w zależności od osoby i regionu. Na ich podstawie powstają sojusze i dochodzi do konfliktów.
Wcześniej wartości kształtowały się wokół struktur i jasnych oczekiwań. Teraz stały się czymś w rodzaju zmiany.
Kto rzuca wyzwanie zwykłym hierarchiom i posiadaczom władzy? Nowy świat tworzą działania ludzi, którzy nie zgadzają się już robić tego, co im się każe, być tym, co im nakazano, ani żyć tam, gdzie jest to przepisane. Ludzie uzbrojeni w nowe wartości i technologie!

1. Czy firma, która zatrudnia ludzi głoszących inne wartości, może się rozwijać?
Opisany obraz odzwierciedla sytuację w większości firm. Kilka lat temu odwiedziłem odnoszącą sukcesy firmę programistyczną w Boulder, należącą do naszych rodaków. Na terenie znajdowały się trzy budynki. Jeden to front office, drugi to manager, trzeci to pracownik dla programistów. W pierwszych dwóch pracowali Amerykanie, w trzecim Rosjanie. Amerykanom surowo zabroniono odwiedzania miejsca pracy programistów. Czemu? Ci ostatni nie tylko pracowali według wolnego harmonogramu i niewielu z nich znało angielski, ale wnętrze budynku bardzo różniło się od tych, w których pracowali Amerykanie. Zewnętrznie można było ocenić, że panował w nim chaos: kuchnia i korytarz zaśmiecony wszelkimi śmieciami, stół do ping-ponga przy wejściu, miejsca pracy to stoły ze stertami papierów…
Bill Gates, zdając sobie sprawę, że ludzie różnych kultur nie postrzegają dobrze przedstawicieli innych kultur, zrobił prostą rzecz. Oddzielił różne usługi, aby nie przecinały się w pracy, a między nimi umieścił „pajęczyny” - ludzi o niewyrażonej kulturze, których nie obchodzi - pracujesz w środku nocy, kładąc nogi na stole i popijając piwo, albo idziesz do pracy z dziewięcioma do 18 lat w eleganckiej kurtce. Rezultatem jest jego firma, która może wymyślać nowe produkty, przywodzić na myśl programy, sprzedawać je i zarządzać wszystkimi procesami. A przy tym – nie marnuj nerwów na to, że w innym dziale pracują inaczej niż w Twoim…

Wartości firmy: jeśli jesteś szefem

2. Czy zdefiniowanie głównych cech kultury korporacyjnej jest naprawdę ambitnym celem? Czy ambicja zależy od wielkości firmy (IBS zatrudnia 1500 pracowników), czy jest zdeterminowana przez coś innego?
3. Ile podstawowych wartości może (powinno) być w firmie? Co decyduje o ich liczbie?
4. Jakie wzorce kładzie się na rozwój wartości Waszych firm?
Zwykle bez zawracania sobie głowy takimi refleksjami kluczowe pytanie z ust szefa może brzmieć mniej więcej tak:
- Jakie słowa z listy wartości sprawdzą się na nasz wizerunek?
- Ambicja?
- Dobra, zapiszmy ambicję. Co jeszcze?
- Innowacje są dziś w modzie.
- Dobra, innowacja jest rejestrowana. Co jeszcze? Napiszmy, jak cenimy naszych klientów...
- Orientacja na klienta.
- Cóż, koncentracja na kliencie jest rejestrowana. Co jeszcze?
Tak pisane słowa nie są więc wartościami firmy, a zadanie ich zdefiniowania wcale nie wygląda ambitnie.
Kultura korporacyjna może być zarówno zasobem strategicznym, jak i znaczącym hamulcem rozwoju firmy, dlatego odpowiedź na pierwszą część pytania jest dla mnie oczywista – to ambitny cel. Jeśli przypomnimy sobie, że istnieje znacząca różnica między kulturą organizacyjną a kulturą organizacyjną, to ocena, jak poglądy kierownictwa na temat organizacji różnią się lub pokrywają z poglądami pracowników na temat tej samej organizacji, usuwa wiele symptomów problemów organizacyjnych, zmniejsza stopień niepewności w kierownictwie organizacji. A wielkość firmy nie ma z tym nic wspólnego.
Z drugiej strony w dużych organizacjach, nawet rozszerzony, programowy zestaw wartości raczej nie będzie naprawdę uniwersalny dla całej organizacji. A im większa fizyczna wielkość firmy, tym bardziej zróżnicowana będzie ta lista dla różnych grup zawodowych i hierarchicznych. Dla sukcesu firmy musimy nauczyć się sztuki łączenia profesjonalizmu z duszą. Trzeba jednak dążyć do jednolitości w postrzeganiu kluczowych wartości jako ideału. Najważniejsze, że to pragnienie nie „pożera” zasobów i nie staje się celem samym w sobie. W pogoni za jednością wartości można zbudować sektę lub mały korporacyjny gułag.
Liczba wartości w każdym konkretnym przypadku będzie zależeć od pomysłów konkretnej osoby i zdolności poszczególnych osób do uzgodnienia między sobą tej listy. Po prostu trzeba to zrobić, ponieważ. W ramach tego zbioru wartości kształtują się kluczowe procedury, w szczególności rekrutacja, selekcja, pośrednictwo pracy i kariera personelu.

Jakie wartości prowadzą dziś do sukcesu?

Hasłem firm odnoszących sukcesy jest „zrób to, napraw, wypróbuj”. A co najważniejsze, firmy te wyróżnia energia, której źródłem są silne przekonania.
Steve Farber, prezes Extreme Leadership, powiedział o wartościach, które nie działają w firmie: „Myślę, że ich problem dotyczy zaimków. Z jakiegoś powodu unika się tutaj zaimka „ja”. Ale większość ludzi postrzegaj to bezimienne „my” jak „inni ludzie”. Przeczytaj ponownie swój kodeks korporacyjny, zastępując „my” słowem „ja”. Czy czułeś się winny?
Jestem pod wrażeniem wartości wielkich firm, wspieram S. Farbera i wierzę, że następujące Wartości i Zasady doprowadzą do sukcesu firmy, w której obecnie pracuję:
1. Zasadniczo jesteśmy firmą usługową.
i. Sprzedaż na rynek masowy zawsze była mocną stroną firmy. Wystarczy wykorzystać posiadaną wiedzę, aby stworzyć produkty dostosowane do potrzeb naszych Klientów. I sprzedaj je.
ii. Nie mierzymy się z nikim - jesteśmy tylko my i rynek. Rynek jest podstawą tego, co robimy. To, co dzieje się na zewnątrz firmy, jest o wiele ważniejsze niż to, co dzieje się wewnątrz. Firmy zazwyczaj zbyt dużo myślą o własnym postrzeganiu obszarów działalności, w których powinny być obecne i jak to powinno działać. Tak naprawdę powinniśmy skupić naszą uwagę na obsłudze Klientów. Sukces w firmie to przede wszystkim sukces z klientami i nic więcej. Dlatego klienci są jedynym powodem istnienia firmy, a naszą główną miarą sukcesu jest satysfakcja klientów i wzrost przychodów.
2. Zwracam uwagę na potrzeby Pracowników.
i. Jestem przekonany, że w warunkach trudnej walki o konsumenta, kiedy poziom wyposażenia technicznego, marketingu i lobbingu się wyrównuje, przywództwo na rynku zapewnia utalentowany Personel. Posiadanie utalentowanych pracowników to przewaga konkurencyjna naszej firmy.
ii. Chcę, aby nasi Pracownicy mieli możliwości rozwoju. Oświadczam, że głównym kapitałem są ludzie. Planujemy odpowiednie wydatki dla ludzi, w tym ich szkolenie. Nie robić tego, to oszukiwać ludzi. Zapewniając możliwości rozwoju, zobowiązuję się przestrzegać zasady Grow or Get Out.
iii. Będę stale dążyć do poprawy środowiska pracy poprzez zapewnienie najlepszych i najbardziej komfortowych warunków pracy. To pozwoli nam pracować w sprzyjającej i twórczej atmosferze.
iv. Podejmuję uczciwe i otwarte działania, dotrzymuję obietnic. Wkład każdego jest doceniany i wspierany.
3. Praca zespołowa.
i. Na diagramie struktura organizacyjna firmy jest zwykle pokazana jako hierarchia. Możemy pomyśleć o hierarchicznej strukturze firmy. Ale zachowanie hierarchiczne w naszej firmie jest niedopuszczalne! W życiu codziennym ważny jest dla mnie udział osoby w zespole, a nie jego pozycja! Pracując jako jeden zespół, staram się być profesjonalistą, który potrafi się rozwijać i przyczyniać do realizacji celów naszej firmy. Wszystkie decyzje podejmowane są w świetle tego, że są one słuszne dla firmy jako całości w dłuższej perspektywie, a nie na chwilę obecną. Praca zespołowa to najlepszy sposób na położenie kresu biurokracji i morderczych wojnach.
ii. Menedżer wyższego szczebla w firmie nie jest dyktatorem w postaci samotnego bohatera podejmującego właściwe decyzje, ale „agregatorem” różnych punktów widzenia, który stara się poznać maksymalną liczbę punktów widzenia swoich pracowników. Jestem przekonany, że „wielu jest mądrzejszych od nielicznych”.
iii. Dla dobrego nastroju w zespole będę generować udane wydarzenia, a nie tylko trzymać wszystkich w granicach.
4. Tolerancja.
W kulturze wielu firm nie ma zwyczaju zadawania niewygodnych pytań. Jestem na nich otwarty. Każdy może zadawać pytania bez obawy, że zostanie ukarany. Zawsze jestem gotowy do podjęcia dialogu, który doprowadzi do obopólnie korzystnego rozwiązania.
5. Szukaj nowego.
i. W codziennej pracy nieustannie poszukuję nowych rozwiązań, zachęcając do tego i dążąc do zwiększenia niezawodności i wydajności. Staram się, aby kreatywne rozwiązywanie problemów stało się codziennością, aby zapewnić wysoką jakość produktów i usług.
ii. Rozumiem, jak przydatne jest czerpanie pomysłów z innych kultur. Oddając je do użytku, jak najlepiej wykorzystuję tę różnorodność do celów organizacyjnych.
6. Myślę i działam niezwykle szybko.
i. Szybkość i szybka reakcja są dla nas również kluczem do przyszłego sukcesu. Staram się szybciej niż kiedykolwiek reagować na pomysły i oferować Klientom nowe produkty. Planowanie i analiza nie powinny szkodzić szybkości realizacji.
ii. Z wytrwałością i entuzjazmem dążę do realizacji naszych celów taktycznych i strategicznych, zawsze mając na uwadze sukces, który wspólnie chcemy osiągnąć.
7. Doskonałość.
Doskonałość we wszystkim, co robimy. Mam świadomość, że kluczem do sukcesu jest doskonałość we wszystkich obszarach naszej pracy. Dlatego muszę dołożyć wszelkich starań, aby stworzyć, utrzymać i wzmocnić naszą przewagę konkurencyjną.
Często słyszałem od przeciwników, że powyższe zasady są bardzo zbliżone do standardów firmy, w której pracują; że pod wieloma względami rzeczy są dość deklaratywne; że trudno będzie wdrożyć takie zasady w praktyce, a jeszcze trudniej znaleźć osoby, które będą żyć tymi zasadami w firmach…
I wtedy! Idealne obrazy społeczeństwa namalowali francuscy utopiści. Z drugiej strony niewiara w zasady firmy jest nastrojem „defetystycznym”.
Jak być?
Osobiście jestem za zasadami! Konieczne jest zadeklarowanie zasad, według których Pracownicy powinni „żyć” w firmie, a następnie naprawiać to, co jest nie tak w organizacji i korygować, stopniowo zbliżając się do ideału.
Będąc realistą rozumiem, że podczas realizacji komercyjnego projektu można nie osiągnąć ideału w 100%. Będę jednak dążyć do zmiany otaczającego mnie świata na lepsze. Wpadając po drodze, będę miał mniej problemów z osiągnięciem perfekcji w każdym nowym projekcie.
Ważne jest, aby zwrócić uwagę na opinię Jima Collinsa („Zbudowany, aby przetrwać. Sukces firm z wizją”) na ten temat, który czyni ważne zastrzeżenie:
„Nie ma „właściwego” systemu wartości. Bez względu na to, jakie wartości wybierzesz, zawsze będzie firma odnosząca sukcesy, oparta na zupełnie innych zasadach. Aby być wspaniałym, firma nie musi mieć pasji do klientów (Sony tego nie robi), ani szacunku dla indywidualności (nie ma Disneya), ani jakości (Wal-Mart nie ma) ani odpowiedzialności społecznej (Ford nie 't). Podstawowe wartości są niezbędne, ale wydaje się, że nie ma znaczenia, jakie są te wartości. Nie chodzi o to, jaki masz system wartości, ale czy go masz, czy go znasz, czy na nim budujesz swoje działania, czy utrzymujesz go z biegiem czasu.
A jednocześnie warto pamiętać, że okoliczności nie decydują o tym, kim się stajesz, ale Twój wybór w określonych warunkach mówi wymownie o tym, jakie wartości wyznajesz.

Wartości firmy: punkt widzenia pracownika

5. Kto powinien pełnić rolę komisarza w organizacjach, dopóki nie ma jednej, wyraźnej ideologii państwowej w społeczeństwie? Tak, dziś nie istnieje w naszym kraju, ale to nie znaczy, że firmy nie mają „duszy”. Każda organizacja ma duszę.
6. Czy wiesz jaką wartość tworzysz dla firmy, a jaką wartość chcesz stworzyć dla siebie pracując z firmą?
7. Czy wiesz, jaką wartość tworzą dla siebie Twoi pracownicy?
8. Jakie więc wartości my, menedżerowie, deklarujemy dzisiaj naszym pracownikom? Czy pozwalają im naturalnie czuć się w pracy?
Wierzysz, że Twoja firma ma duszę, a powyższe pytania nie sprawiły Ci trudności w odpowiedzi. Wspaniale! Potem pytanie zabezpieczające.
9. Ilu Twoich pracowników pójdzie do pracy, jeśli im nie zapłacisz?
Niestety dla większości menedżerów są to złożone zagadnienia lub zadania, których rozwiązanie nie ma znaczenia. Ale na szczęście nie dla wszystkich. Jako przykład przytoczę słowa Stuarta Lawsona, prezesa zarządu Soyuz Bank:
„Dziś młodzi ludzie w biznesie są bardziej skoncentrowani na tym, co może im dać ta czy inna pozycja. Jak powiedziałem mojemu siostrzeńcowi, który pracuje dla międzynarodowej korporacji, upewnij się, że nie poruszasz się zbyt szybko, aby zapomnieć o wszystkim, czego się nauczyłeś, a także o swoim poprzednim doświadczeniu. W końcu jesteśmy tym, czego się nauczyliśmy, a nie kwotą, którą ostatnio włożyliśmy do kieszeni. Na mojej ścianie jest moja oferta pracy z 1975 roku, która mówi, że moja pensja wyniesie 2700 funtów rocznie. Wisi, żeby przypomnieć mi jedną rzecz. Nigdy nie pracuj za pieniądze. Ponieważ pieniądze przychodzą na sukces, nie przychodzą na mniej ważne rzeczy.
Moja rada: przede wszystkim zdecyduj, czy ta praca mnie interesuje, czy motywuje mnie do dalszego rozwoju, czy jest dla mnie wystarczająco dobra, czy mogę znaleźć coś lepszego. Jesteś tym, czego doświadczasz, jesteś tym, co osiągnąłeś.”
Wspaniały przykład bezkompromisowego trzymania się swoich wartości.
K. Bocharsky odpowiedział na własne pytanie w następujący sposób:
„Cały czas o tym myślę. Odpowiedzi jest wiele, ale prawie zawsze można je „rozłożyć” na składniki, no cóż, lub raczej są środkiem – instancją pośrednią – do osiągnięcia czegoś innego. Ale chcę dotrzeć do korzeni.
W tej chwili wydaje mi się, że jest to:
a) głupia babcia. Wygląda to tak - zwiększenie kapitalizacji siebie jako zasobu, a następnie spieniężenie go w takiej czy innej formie;
b) pętla sprzężenia zwrotnego, w której krąży dobro, czyli ktoś nazywa to "tworzeniem", ktoś "korzyścią", ktoś realizuje siebie, ktoś znaczenie społeczne, ktoś - podążanie za swoją postawą obywatelską itp. W zasadzie mówimy o tym, że najbardziej też chcę zwiększyć "aktywa" mojej duszy. Na przykład dla mnie też.
Co więcej, ostatnio szczególnie się od tego śpieszę. To znaczy, kiedy świat w twojej głowie jest podzielony na sprawiedliwość i niesprawiedliwość, prawdę i kłamstwo, sens i nonsens, jest całkiem jasne, po której stronie powinieneś być. A jeśli ten warunek nie jest spełniony, to przy realizacji ust. 1 często okazuje się, że nie ma sensu.
Coś w tym stylu..."
Jeśli chodzi o mnie osobiście, chcę być uczestnikiem sukcesu za odpowiednią nagrodę pieniężną. Chcę tworzyć, tworzyć, promować nowe, wznosić istniejące na nowe wyżyny. Chciałbym przyczynić się do osiągnięcia wymiernych, konkretnych rezultatów.
Wielu z nas wyrosło z miejsca, w którym COUNTRY brzmiało dumnie i naprawdę chwaliliśmy go swoją pracą. A ponieważ organizacja jest sposobem na życie społeczeństwa, w tym sensie pracuję dla kraju.
Kiedy musiałem działać jako osoba poszukująca pracy, większość przedstawicieli pracodawców skupiała się na tym, co osiągnąłem w przeszłości, bez większego zainteresowania tym, co chciałbym osiągnąć w przyszłości. Z drugiej strony większość osób poszukujących pracy, z którymi rozmawiałam, chciała pokazać, jak odnosili sukcesy w przeszłości, kiedy chciałem usłyszeć, jak odnoszą sukcesy z nami. To jeden z głównych powodów, dla których nie podoba mi się rozmowa kwalifikacyjna jako narzędzie oceny potencjalnego pracownika.

Eduard Kolotuchin

Wartości firmy to zbiór standardów, norm, kryteriów i przekonań, które wpływają na zachowanie.Oczywiście są rdzeniem wartości firmy, stają się ogniwem łączącym pracowników różnych szczebli i działów, tworzą jedność poglądów i działania i pozwala organizacji osiągnąć swoje cele. Aby to zrobić, muszą być udostępniane, kultywowane i deklarowane przez kierownictwo firmy i jej najbardziej autorytatywnych pracowników. Wartości firmy, których wyznaje większość pracowników firmy, określają zestaw kryteriów, według których formułują oni osąd o każdym pracowniku jako osobie.

W organizacji pełnią taką samą rolę jak moralność w społeczeństwie, umożliwiają mu istnienie i rozwój. W tym względzie prawdą jest twierdzenie, że firma, w której wartości firmy są określone tylko formalnie, w dłuższej perspektywie stanie się nieopłacalna. Aby pracownik był szczerze przepojony wartościami, muszą odpowiadać jego własnym aspiracjom społecznym, normom moralnym i zrozumieniu osobistego kierunku rozwoju.

Każdy pracownik w całym zestawie wartości zajmuje swoją osobistą pozycję, która zmienia się z czasem w procesie interakcji między ludźmi. Jednocześnie należy rozumieć, że nie wszystkie wartości firmy, nawet te akceptowane przez człowieka, mogą ostatecznie stać się jego osobistymi. Uświadomienie sobie wartości, pozytywne traktowanie jej nie zawsze wystarcza, aby stała się osobistą normą i regułą. Ale mimo to kierownictwo firmy musi prowadzić systematyczną pracę, aby kształtować, komunikować i wyjaśniać wartości organizacji, angażować pracownika w działania związane z ich realizacją.

Z reguły wartości firmy, których przykłady podano poniżej, to rzeczy, które większość ludzi rozumie. Coś złożonego i niejednoznacznego może nie zostać zaakceptowane i zrozumiane. Jeśli spojrzeć na kodeksy etyczne dużych znanych korporacji, które poważnie podchodzą do tej kwestii, to bardzo często można znaleźć takie pojęcia, jak odpowiedzialność, samokrytyka, uczciwość i otwartość, przyjazne nastawienie do pracowników i klientów oraz poświęcenie.

Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że w każdej ugruntowanej organizacji istnieją wartości, niezależnie od tego, czy jej najwyższe kierownictwo jest zaangażowane w ich tworzenie, czy nie. Dlatego też, aby odpowiadały strategicznym, trzeba tę pracę wykonać, ale jednocześnie należy brać pod uwagę ustalone nieformalne normy, reguły, kryteria i tradycje. Jednym z najlepszych sposobów w tej pracy może być ustanowienie pewnych ram dla istniejących systemów nieformalnych, ich miękkie korygowanie we właściwym kierunku, bez rewolucyjnych wstrząsów, zakazów i represji. Prace te powinny być poprzedzone głęboką analizą istniejącego nieformalnego przy zaangażowaniu specjalistów, a pożądany rezultat powinien być przesuwany stopniowo, obejmując wszystkie poziomy organizacji.

Irina Poliakowa, Dyrektor Działu Marketingu Korporacyjnego w 3M Rosja:

Każda duża międzynarodowa korporacja staje przed zadaniem zachowania głównego rdzenia wartości, wokół których budowana jest działalność firmy w różnych częściach świata, na różnych rynkach, czyli w zupełnie innych warunkach. Wartości korporacyjne są tym, co jednoczy organizację w jedną całość i służy jako „twarz” firmy dla klientów, partnerów i mediów. I oczywiście pracownicy firmy powinni być głównym przewodnikiem tych wartości. Jeśli pracownicy nie rozumieją lub nie podzielają celów i wartości korporacji, to poziom zaufania do takiej firmy nie będzie wysoki.

Międzynarodowa korporacja 3M istniejąca od ponad 100 lat wypracowała własną kulturę korporacyjną, której podstawowe zasady są takie same w każdym dziale firmy (od centrali w USA po najmniejsze przedstawicielstwa w krajach rozwijających się ). Jak to się dzieje?

Wszystkie wartości korporacyjne można warunkowo podzielić na 2 grupy:

1. nazwijmy je " obowiązkowy” (co każdy pracownik musi przestrzegać) oraz,

2. " zachęta”(do czego firma dąży, czego rozwój wspiera).

DO " obowiązkowy» wartości obejmują zasady i polityki firmy, które są deklarowane publicznie i muszą być przestrzegane. W 3M jest to np. Kodeks Etyki Biznesu. Firma deklaruje, że wszelka jej działalność biznesowa w dowolnym kraju jest prowadzona zgodnie z prawem i wewnętrznymi politykami korporacyjnymi (które często są bardziej rygorystyczne niż określone przez prawo), a wszyscy pracownicy przestrzegają zasad prowadzenia działalności. W związku z tym wartości korporacyjne tego poziomu są przekazywane każdemu nowemu pracownikowi na samym początku jego pracy. Wszyscy nowoprzybyli przechodzą tzw. „Orientację na nowego pracownika”, gdzie w ciągu dwóch do trzech dni poznają bieżącą działalność firmy, jej cele i wartości, historię, a także zapoznają się z obowiązkowymi zasadami i procedurami. Ponadto każdy pracownik jest zobowiązany do odbycia z określoną częstotliwością kursów elektronicznych z etyki biznesowej i zasad biznesowych, w wyniku czego odpowiada na pytania testowe i otrzymuje certyfikat potwierdzający.

Jeśli istnieje potrzeba odświeżenia czegoś w pamięci, to Intranet (wewnętrzna strona informacyjna firmy) zawiera wszystkie informacje o misji, wartościach firmy, kluczowych markach i hasłach, a także linki do wszystkich głównych polityk i procedur, które muszą być stosowane w pracy.

Misja, cele, podstawowe wartości firmy są również opisywane w różnych materiałach korporacyjnych, na przykład w prezentacjach korporacyjnych, które sprzedawcy i marketerzy wykorzystują jako podstawę swoich prezentacji dla klientów i partnerów.

W każdym biznesie ważna jest spójność, dlatego wszelkie ogólne komunikaty, spotkania pracowników itp. są okazją do „przypominania” wartości korporacyjnych.Na przykład mamy Forum Marketingowe, na którym raz na co gromadzą się wszyscy specjaliści ds. marketingu firmy. 2 miesiące. A moją rolą jako CMO jest okresowe odświeżanie umysłów pracowników na temat celów firmy, wartości, wizji marki itp. na takich spotkaniach, wiążąc to z bieżącymi tematami do dyskusji.

Jeśli chodzi o drugą grupę wartości, tzw. " zachęta', wtedy takie rzeczy jak

czyli te wartości, których nie można przestrzegać w postaci procedur i ograniczeń. Wartości te są ściśle związane z takim pojęciem, jak zaangażowanie pracowników we wspólną sprawę, kiedy ludzie nie tylko przestrzegają zasad określonych w dokumentach, ale także dzielą wspólne idee, dobrowolnie wspierają każdą wspólną działalność, czy to subbotnik na terenie firmy, sadzenie drzew, zbiórka makulatury, darowizna lub pomoc niepełnosprawnym dzieciom.

Aby „wdać w życie” te wartości korporacyjne, współpracujemy z działem HR oraz realizujemy różne programy i wydarzenia. Na przykład „Dzień rodziny” lub „Dzień firmy”, kiedy dla pracowników i ich rodzin organizowane są wakacje o tematyce „prawie korporacyjnej”, aby dzieci mogły lepiej wiedzieć, gdzie pracują ich mama i tata, a sami pracownicy lepiej się poznać, porozmawiać z przyjacielem, dowiedzieć się czegoś nowego o tych, którzy pracują obok nich. Na wydarzeniach organizowane są konkursy z nagrodami m.in. za najlepszą kompozycję artystyczną materiałów 3M, za najbardziej futurystyczną nowość, czy za znajomość historii firmy i jej wynalazków...

Nasza firma aktywnie wspiera działalność charytatywną i wolontariat. Na przykład ogłoszono równoległy system wpłat - gdy darowizna na cele charytatywne pracownika jest podwojona na koszt firmy. Pracownicy mogą sami przejąć inicjatywę i zaproponować jakąś akcję społeczną lub przedmiot pomocy charytatywnej. A moim zdaniem, jeśli społeczna odpowiedzialność biznesu znajduje się na liście podstawowych wartości firmy, to jest to idealna opcja do budowania zespołu i przekazywania wartości korporacyjnych pracownikom. W końcu ważne jest, aby prawie każda osoba była potrzebna, aby poczuła swoje zaangażowanie w coś dobrego i słusznego. A jeśli Twoja praca daje Ci możliwość nie tylko zarobienia pieniędzy, ale także uczynienia tego świata trochę lepszym, to zapewnia to lojalność i przywiązanie do wartości korporacyjnych nie gorszych niż jakikolwiek pakiet socjalny.

Ilja Sternin, partner zarządzający firmy doradczej Incorpore (Incorpore):

Wartości korporacyjne są jednym z ważnych elementów zarządzania strategicznego i wskazują sposoby, jakie firma wybiera, aby osiągnąć swoje cele. Z drugiej strony wartości leżą u podstaw ideologii korporacyjnej i służą jako podstawa kształtowania tożsamości korporacyjnej. Tylko firma o silnej ideologii może ukształtować wysokie zaangażowanie pracownika w organizację, w której pracuje.

Aby przekazać wartości korporacyjne każdemu pracownikowi, należy je najpierw zrealizować, zwerbalizować. W dużych organizacjach wartości muszą być sformułowane w jakimś strategicznym dokumencie (Kodeks Korporacyjny, Filozofia Firmy, Misja Firmy itp.). W małych firmach konkretne deklaracje wartości mogą być czasami przechowywane tylko w głowie lidera.

Jeśli wartości są realizowane, drugim zadaniem jest: przekazywać. Co więcej, muszą być przekazywane nie tylko w sposób sensowny (aby pracownik o nich wiedział), ale także psychologicznie (aby pracownik akceptował te wartości i przestrzegał ich w swoich modelach zachowań).

Główna praca nad tłumaczeniem wartości odbywa się pośrednio – poprzez harmonizację deklarowanych wartości z praktykami korporacyjnymi. Innymi słowy, wszystkie procedury (modele działania, szkolenia, komunikacja itp.) muszą być zgodne z wartościami.

Na przykład wartość „Otwartości” powinna być nadawana zarówno za pomocą odpowiednich metod pozyskiwania informacji, jak i dostępności do komunikacji najwyższych urzędników firmy. Również wartości muszą być poparte wzorami behawioralnymi liderów firmy. W przeciwnym razie ich szybka dyskredytacja jest nieunikniona.

I wreszcie sposób na przekazanie wartości jest ich Transmisja na żywo. Jednocześnie komunikacja odbywa się tutaj na poziomie jednostki, dlatego pożądane jest nadawanie przekazu na dwóch poziomach – sensownym i emocjonalnym. Dlatego komunikację o wartościach należy budować za pomocą serii wizualnych (zdjęcia, ilustracje, symbole) lub innych równie ekspresyjnych sposobów przekazywania informacji (na przykład przypowieści, metafory, aforyzmy itp.).

Sama mowa na żywo jest skutecznym sposobem przekazywania znaczeń emocjonalnych. Dlatego, aby komunikować wartości, niezbędne jest budowanie interaktywnej komunikacji z liderami firmy.

Julia Gubanowa, Kierownik Przedstawicielstwa Działu Personalnego w Rosji i WNP BBK Electronics Corp., LTD.:

Ogólne wartości korporacyjne- to buduje zaufanie i jednoczy organizację w jedną całość. Wspólne wartości są także „twarzą” firmy, dzięki której jest rozpoznawana we wszystkich obszarach swojej działalności. Można je formułować zarówno jako cele korporacyjne, jak i indywidualne wartości. Odnoszące sukcesy organizacje zorientowane na wartości wiedzą, że pracownicy, którzy nie rozumieją wagi wartości, nie będą ciężko pracować, aby je osiągnąć. Należy nie tylko formułować wartości w organizacji, ale także prowadzić politykę ustalania priorytetu wartości. Dopóki nie zostaną wymienione te działania, które przyczyniają się do osiągnięcia głównych celów korporacyjnych, działania te nie będą uznawane za priorytetowe. Do tego potrzebujesz:

1) Zapewnij nagrodę pracowników dbających o wartości korporacyjne. Bez względu na zachętę (premię, dodatkowy dochód lub coś innego), jeśli pracownik jest sumienny i przestrzega wartości korporacyjnych, należy to zawsze odnotować.

2) pokaż przykład. Jeśli pracownik nie widzi nikogo poza sobą, kto kierowałby się wartościami korporacyjnymi, to też ich nie będzie wspierał.

Vera Ignatkina, Doradca Kariery i Trener Poszukiwań Pracy:

Wszyscy studiowaliśmy, pamiętajmy, która lekcja - wykład czy seminarium - była bardziej znaczącym przyswajaniem materiału? Jestem pewien, że większość odpowie – „na seminarium”. Seminarium jest praktyczną lekcją, na której studenci metodą prób i błędów opracowują własne biznesplany, modele ekonomiczne, rozwiązują problemy itp. Ta technika (czyli orientacja praktyczna) powinna być stosowana również w biznesie. Angażowanie pracowników w dyskusję i wspólna praca przyniesie więcej wartości później niż wtedy, gdy decyzje kierownictwa „spadają z góry”. Dlatego moim zdaniem, zanim zaczniemy mówić o przekazywaniu wartości korporacyjnych każdemu pracownikowi, konieczne jest opracowanie samych zasad. Proponuję następującą technikę tworzenia wartości i celów korporacyjnych:

Bardzo dobrze, jeśli dyskusję nagrywa się na dyktafon, czasem zdarza się, że w „gorących” sporach brakuje ważnych rzeczy.

Do omówienia zasad na tym etapie pożądane jest zaangażowanie nie więcej niż 20-25 osób. Jeśli firma jest duża, to z każdej grupy roboczej (patrz Krok 1) możesz zaprosić 1-2 osoby.

Niestety na tym etapie w wielu firmach kończą się działania mające na celu pracę z wartościami korporacyjnymi. Maksymalnie szefowie niektórych firm mogą zamieścić otrzymany dokument w intranecie i powiadomić o tym pracowników. W tym przypadku możemy ze 100% pewnością stwierdzić, że cała praca (Krok 1 - Krok 4) poszła na marne. Aby uzyskać pożądany efekt, kierownictwo firmy musi wzbudzać w pracownikach chęć kierowania się przyjętymi zasadami w swojej pracy, w relacjach z klientami, partnerami i między sobą. Do tego moim zdaniem konieczne jest:

Podstawowe wartości i plany życiowe pracowników firmy można realizować w dużej mierze poprzez wzrost efektywności, wzrost i rozwój biznesu.

Dlatego perspektywy naszego biznesu są perspektywami każdego z nas.

Na ile Spółka odniesie sukces, o ile wzrosną kwalifikacje pracowników, dochody, kariera, satysfakcja z wykonywanej pracy oraz atmosfera w zespole. Innymi słowy, interesy naszych ludzi są bezpośrednio związane z celami firmy.

Poniżej przykład wartości prawdziwej firmy handlowej.

1. Struktura wartości Spółki

Rozwój pionów Spółki opiera się na dwóch grupach wartości korporacyjnych:

1. Podstawowy, którego orientacja zapewnia niezbędny poziom efektywności firmy;
2. wyższy, której orientacja daje firmie energię przełomu, postępu, przywództwa na rynku.

Każda grupa zawiera wartości – jedna wiodąca (podświetlona) i wspierająca.

Podstawowe wartości:

• Sterowalność
• osiągalność
• Komenda
• Tempo (wartość czasu)

Najwyższe wartości:

• Proaktywność
• Innowacja
• Klientela
• Konkurencyjność

2. Podstawowe wartości Spółki

Sterowalność

– terminowość realizacji wyznaczonych celów, spójność celów i działań pracowników.

• Cele i priorytety Spółki są komunikowane każdemu pionowi w związku ze specyfiką jego stanowiska.
• Wszyscy menedżerowie i pracownicy są oceniani pod kątem ich szczególnego wkładu w wyniki pracy Spółki.
• Mniej zadań, więcej zasad. Oznacza to, że więcej zleceń i instrukcji należy zastąpić usprawnieniem procesów biznesowych, funkcji, celów, kryteriów oceny itp.
• Nie przydzielaj zadań, nie zachęcaj ani nie karz pracownika ponad głowę jego bezpośredniego przełożonego.
• Wraz ze zmianą celów i warunków pracy firmy zmieniają się funkcje i motywacja pracowników.
• Przy ustalaniu zadania kierownik ma prawo liczyć na dotrzymanie terminów przy pierwszej prezentacji. Brak przypomnień. Brak kontroli pośredniej. W przypadku wystąpienia nieprzewidzianych okoliczności mających wpływ na termin wykonania zadania, pracownik musi niezwłocznie powiadomić o tym przełożonego oraz, w razie potrzeby, innych uczestników procesu biznesowego.
• Pracownik, który prowokuje stopniową kontrolę w stosunku do siebie, jest uważany za kosztownego.

osiągalność

– dające realne rezultaty, zwiększające efektywność w każdym miejscu pracy.

• Raportujemy wyniki, a nie wydarzenia.
• Oceniamy i zachęcamy nie tyle do doświadczenia, co do osiągnięć.
• Definicja każdej funkcji pracownika określa kryteria oceny jej wykonywania.
• Prawo do popełnienia błędu: błąd to nie wypadek, ale doświadczenie. Uczymy się z każdego błędu.
• Nie powtarzamy błędów.

Komenda

– koordynacja celów i działań pracowników w przyjaznej atmosferze.

Motto: Wszyscy jesteśmy tutaj klientami.

• Wymienność: jeśli ktoś jest nieobecny, reszta przejmuje jego funkcje.
• Relacje między liderem a podwładnym budujemy nie na zasadzie „Rodzic – Dziecko”, ale na zasadzie „Dorosły – Dorosły”.
• Jeśli masz informacje, które są interesujące dla innego pracownika, przekaż mu je natychmiast.
• Nie zmieniaj tego, za co odpowiadasz.
• Nie odmawiamy pomocy innym.
• Różnice są przezwyciężane bez konfliktów.
• Jeśli popełniłeś błąd - dowiemy się, oszukani - rozejdziemy się.
• W naszym kraju nagrody przeważają nad karami.
• Istnieje zasada wzajemnej odpowiedzialności za szkody wyrządzone pomiędzy firmą a pracownikami.
• Zatrudniamy pracowników nie tylko na stanowisko, ale dla firmy. Jeśli wartościowy pracownik nie pasuje do konkretnego stanowiska, znajdziemy dla niego godne miejsce w Firmie.
• Lider planuje zarówno oficjalne, jak i nieoficjalne kariery swoich podwładnych.
• Nie straszmy naszych „białych kruków” (niestandardowe sądy postrzegamy konstruktywnie).
• Krytykujemy nie osobę, ale działania.
• Każdy z nas jest w pewien sposób „żyrafą” (oczekujemy i uznajemy indywidualną wyższość każdego pod pewnym względem).
• Wzajemne zobowiązanie wszystkich i wszystkiego.
• Zamiast „Źle mnie zrozumiałeś”, powiedz „Nie zrozumiałem”.

Tempo (wartość czasu)

- szybkość wprowadzania niezbędnych zmian, oszczędność czasu własnego i ogólnego.

Motto: skąpimy czasu – nieodnawialne
i zawsze rzadkim zasobem.

• Terminy są przestrzegane bez przypomnień. Pracownik, któremu trzeba przypominać o terminach, uważany jest za zbyt kosztownego.
• Nie ma zadań bez terminów.
• Wyznaczone daty, godziny, minuty są rozumiane dosłownie, a nie w przybliżeniu. Nieprzestrzeganie ich to cios w prestiż.
• Wykonanie prac masowych odbywa się w czasie z odpowiednimi datami.
• Ustal priorytety dla pilności.
• Straty czasu mają ekwiwalent pieniężny i mogą być oceniane jako konkretne szkody w sprawie.
• Tempo nie powinno odbywać się kosztem jakości.
• Porównujemy i synchronizujemy tempo rozwoju rynku, firmy, oddziału, pracownika.

3. Najwyższe wartości Spółki

Proaktywność

- proaktywny wpływ na rynek, możliwość zatrzymania niechcianych trendów i przyspieszenia pożądanych. Nie podążaj za żądaniem - bądź przed nim.

• Najważniejszą oznaką kwalifikacji menedżera jest umiejętność przewidywania. Jest oceniany.
• Najlepszy = proaktywny.
• Okresowo oceniaj siebie z przyszłości. Z czego będziemy się dzisiaj śmiać? Czego będziemy żałować, że nie zrobiliśmy dzisiaj?
• Każdy pracownik kreatywny ma osobistą WIZJĘ (obraz pożądanej przyszłości w Firmie).
• Najważniejszym kryterium wyboru nowych pracowników są proaktywne skłonności.

Innowacja

– otwartość i chęć zmian, sukces innowacji.

Motto: Nie ma niczego, czego nie można poprawić.

• Regularnie uzupełniamy innowacyjny bank Spółki.
• Obiecujące innowacje realizowane są poprzez mechanizm tymczasowych zespołów zadaniowych.
• Zachęcamy do nowych pomysłów.
• Każdy pomysł ma autora.
• Przyjmując innowacyjną propozycję pracownika, Spółka bierze na siebie ryzyko jej wdrożenia.
• Innowacyjność jest oznaką kreatywnego pracownika i kryterium oceny.

Klientela

– możliwość poszerzania i rozwijania priorytetowych grup klientów.

• Wszystkie działy sprzedaży mają kryteria ustalania priorytetów swoich klientów.
• Coraz większą liczbę priorytetowych klientów zamieniamy w naszych zwolenników.
• Utrata klienta priorytetowego jest nadzwyczajnym wydarzeniem, które jest szczegółowo badane.
• Przeprowadzamy certyfikację klientów priorytetowych.
• Odejście pracownika nie oznacza utraty klienta.
• Nie mów klientowi „nie”, ale zaproponuj opcje.
• Jeśli pracownik wyrządził Firmie szkodę, załatwimy sprawę, ale jeśli wyrządził szkodę reputacji Firmy, nie wybaczymy.

Konkurencyjność

- umiejętność tworzenia przewag konkurencyjnych na rynkach klientów, dostawców i siły roboczej.

Motto: szanuj, poznaj i przewyższaj konkurencję.

• Działy firmy regularnie porównują się z konkurencją.
• Działy sprzedaży i zaopatrzenia, obsługa personalna stale oceniają koncentrację konkurencji odpowiednio na rynkach klientów, dostawców i siły roboczej.
• Dywizje te są regularnie oceniane pod kątem tworzenia i rozwoju przewag konkurencyjnych.
• Raz na kwartał wspólnie odpowiadamy na pytania: - w czym i dlaczego pozostajemy w tyle? - który z naszych konkurentów jest teraz dla nas drogowskazem iw jaki sposób?

Przestrzeganie niniejszego Kodeksu jest obowiązkowe dla wszystkich pracowników Spółki. Ocena pracy pracownika obejmuje również przestrzeganie wymienionych tu wartości i zasad.

Niniejszy tekst Ideologii i Kodeksu Spółki podlega okresowej aktualizacji i rozwijaniu.

Sprawa oparta na materiałach A.I. Przygotowano Prigogine

Trudno znaleźć coś bardziej abstrakcyjnego i niejednoznacznego niż pojęcie „wartości korporacyjnej”. O wartościach mówi się w kontekście zarządzania firmą, w kontekście marketingu oraz w kontekście brandingu. A pojęcie „wartości korporacyjnej” naprawdę odnosi się do wszystkich tych obszarów.

W odniesieniu do zarządzania wartość dostarcza wskazówek pracownikom, a nawet wpływa na strategię biznesową firmy. W marketingu wartość jest czasem głównym czynnikiem wyróżniającym firmę na tle konkurencji. Równie ważna jest wartość organizacji w brandingu, ponieważ we wszystkich swoich komunikatach firma musi wcielać jakąś wybraną wartość (lub wartości), aby ukształtować określony wizerunek. Ale waga, a jednocześnie różnorodność pojęcia rodzi poważny problem: gdy w grę wchodzą różni specjaliści i różne obszary działalności, ogólny obraz zaciera się, aż do utraty sensu, co miało miejsce w przypadku pojęcia „ wartość firmy”. Spotkaliśmy organizacje, w których we wszystkich urzędach wywieszono listę wartości korporacyjnych, ale nie miało to żadnego wpływu ani na pozycję firmy na rynku, ani na sytuację na nim. W tym artykule postaramy się sprowadzić wszystko do wspólnego mianownika, uprościć zasady i pokazać, jak znaleźć i wykorzystać tę korporacyjną wartość (lub wartości).

Wartość firmy - dlaczego?

W dzisiejszych czasach nikogo nie dziwią określenia „misja” i „wizja”. Pojęcia te od dawna weszły do ​​leksykonu menedżerów, którzy próbują je zastosować (z różnym powodzeniem). Oczywiście współczesna szanująca się firma bez celów strategicznych określonych misją i wizją wygląda dość dziwnie, jeśli nie śmiesznie. Misja i wizja określają przewagi konkurencyjne firmy (komponent marketingowy), jej wizerunek w świadomości różnych konsumentów i społeczeństwa jako całości (komponent brandingowy) oraz podejście do zarządzania personelem (komponent motywacyjny) zarówno w perspektywie bieżącej, jak i strategicznej .

Istnieje pewien sceptycyzm co do misji i wizji, także wśród samych liderów, którzy uważają te terminy za „rzeczy konsultingowe”. Przyczyny takiego sceptycyzmu są w dużej mierze zrozumiałe: głoszenie misji i wizji nie gwarantuje przynajmniej pewnego zbliżenia do ich faktycznej realizacji. Co spowalnia? Słabe opracowanie koncepcji, która określa, w jaki sposób planuje się zorganizować wszystkie siły i zasoby do realizacji Misji i Wizji. I tutaj właśnie wartość (lub wartości) korporacyjna jest postrzegana jako główne narzędzie ze względu na swoją jednoczącą, motywującą i przewodnią rolę. Jeśli wartości nie są zakorzenione w świadomości pracownika, nie będzie się nimi kierował, czyli nie będzie działał tak, jak powinien, co oznacza, że ​​wszystkie deklaracje okażą się puste. Wartości to narzędzie, które pozwala zinterpretować misję i wizję firmy w sposób zrozumiały dla wykonawców lub innych osób. A zatem odpowiednie wartości, prawidłowo wprowadzone do firmy, pozwalają stworzyć warunki do realizacji jej celów strategicznych. Wartość „przekłada” cele strategiczne na język zrozumiały dla wykonawców.

• Wartość lub wartości mówią rynkowi, czym firma różni się od konkurencji, jaka jest jej kluczowa przewaga. Na przykład: „Mamy najbardziej kompletny pakiet usług” lub „Mamy najszybszą usługę”. W związku z tym wysiłki firmy muszą być skierowane na osiągnięcie i utrzymanie tej pozycji.
• Wartość lub wartości powinny dyktować pracownikom (przynajmniej dać wspólne zrozumienie), jak pracować szybko lub skrupulatnie. Stąd też polityka motywacyjna firmy w stosunku do personelu, która definiuje takie kluczowe kwestie jak „co karać” i „co nagradzać”.
• Wartość lub wartości zawarte w obrazach i symbolach pokazują rynkowi, co firma i jej pracownicy reprezentują w swojej pracy. Branding korporacyjny to nie pusta dekoracja za pomocą identyfikacji wizualnej, ale kształtowanie pożądanego wizerunku, a wartość powinna decydować o tworzeniu takiego wizerunku za pomocą różnych narzędzi komunikacji.

Tym samym wartości firmy stają się narzędziem dla kierownictwa do osiągania celów strategicznych. Po zdefiniowaniu misji i wizji konieczne jest natychmiastowe zidentyfikowanie wartości, które będą realizowane w firmie i pozwolą na realizację postawionych zadań. Jednak z tym prawdopodobnie nikt nie będzie się spierał. Trudności zaczynają się, gdy próbujemy przejść od teorii do praktyki, od mówienia o wartościach firmy do ich definiowania i faktycznego ich wdrażania.

Bieganie we wszystkich kierunkach

Spróbuj poszukać informacji o wartościach firmy – a utoniesz w liczbie linków, które zwróci wyszukiwarka. Będą systemy wartości firmy, zarządzanie wartością i tak dalej. Spróbuj jednak znaleźć adekwatną definicję wartości firmy – a będziesz zawiedziony: nie ma nawet pozorów jednej wizji. Jaka jest podstawa całego tego słowotwórstwa dotyczącego wartości? Na niektórych niejasnych pomysłach autorów, nie więcej. Jednak w zarządzaniu na ogół lubią posługiwać się abstrakcyjnymi pojęciami - łatwo można zdobyć chwałę guru ze wszystkimi wynikającymi z tego konsekwencjami. Jeśli jednak mówimy o skuteczności, to przykłady realnej pomocy z całego tego słownictwa wartości są trudne do znalezienia, jeśli w ogóle istnieją. Autorzy traktatów zarządzania o wartościach zdają się żyć w jakimś fikcyjnym świecie i na pewno nie wiedzą, co robią. Mamy nadzieję, że czytelnik, po opanowaniu idei tego artykułu, zgodzi się z nami.

Zarówno zarządzanie, jak i marketing z brandingiem w tym przypadku są bezpośrednio związane z szeregiem aspektów zarządzania społeczeństwem w formacie mikro lub makro. Dlatego najbardziej słuszną rzeczą jest przyjęcie definicji wartości przyjętych w psychologii społecznej. Według D.A. Leontiev pojęcie „wartości osobistej” zakłada trzy formy istnienia. Pierwszy to ideały społeczne , ogólne wyobrażenia o doskonałości, właściwe i poprawne w odniesieniu do różnych aspektów życia, istniejące w grupie. Druga forma to materialne ucieleśnienie ideałów społecznych w działaniach konkretnych osób. Trzecia forma to motywacyjne struktury osobowości (indywidualne modele prawidłowej, doskonałej, poprawnej), które zachęcają ją do podążania za ideałami w swoim zachowaniu. Te trzy formy, poprzez przeplatanie się i wzajemne oddziaływanie, prowadzą do wzajemnego utrwalenia lub zniszczenia.

Mówiąc najprościej, aby dana osoba dobrze pracowała, najpierw w jego grupie musi być jasne wyobrażenie o tym, co to znaczy dobrze pracować i że dobrze jest pracować. Po drugie, tę wizję trzeba wizualnie przełożyć na rzeczywistość, czy to jasne instrukcje, czy rzeczywiste wzory do naśladowania. Wówczas człowiek przyjmie tę wartość, taki standard społeczny jako indywidualny i sam będzie się nią kierował w swoich działaniach (nieustannie sprawdzając tę ​​wartość jako ideał społeczny i przedmioty, w których jest on ucieleśniony).

Podobna sytuacja ma miejsce, gdy nie mówimy o grupie pracowników firmy (w kontekście zarządzania), ale o grupie potencjalnych i realnych konsumentów (przedstawicieli innych firm, uczestników rynku). Ta grupa ma również swój własny zestaw pomysłów na to, co to znaczy działać poprawnie, przed ich oczami pojawiają się wcielenia podmiotów (firmy, które działają poprawnie lub niepoprawnie - ich zdaniem). W realnych działaniach (np. przy wyborze partnera) motywują ich także te pomysły, co się należy i jakie firmy odpowiadają tym pomysłom („czarne” i „szare” schematy pracy, tak jak one wykluczymy z rozważań nie odpowiadają etyce biznesowej).

Myślący praktyk zarządzania, po przeczytaniu poprzedniego akapitu, powinien od razu zobaczyć, jak ważne są wartości i jak trudno je formować. Potrzebujemy systemu propagandy wewnętrznej, systemu motywacji pracowników (zarówno materialnej, jak i niematerialnej), systemu informacji zwrotnej i kontroli oraz systemu komunikacji zewnętrznej. W końcu nawet podejście do pracy firmy jako takiej wymaga zmiany, aby tak pozornie proste i zrozumiałe sformułowanie jak „dotrzymuj terminów” zostało przyswojone i stało się dla pracowników standardem. Nawet pojedyncza zmiana zasad pracy firmy wymaga ogromnego nakładu pracy. A teraz możesz spojrzeć na mentalność różnych „guru”. Z reguły pojawiają się tam całe systemy wartości, a przynajmniej zbiór kilku wartości. Oczywiście nie da się poprawnie i skutecznie (!) wprowadzić do grupy kilku pojęć jednocześnie - grupa, czy to pracownicy, czy klienci, po prostu się tego nie nauczy. Aby pewne wypowiedzi stały się prawdziwymi osobistymi wartościami, które definiują pewne aspekty zachowania (pracy), muszą być spójne, jasne, jednoznaczne, stale promowane i zachęcane. Z jakiegoś powodu ani menedżerowie, ani konsultanci nie rozumieją tak elementarnej rzeczy, dlatego nieustannie podejmowane są próby wprowadzenia wzajemnie wykluczających się wartości (na przykład szybkości pracy i jej jakości). Niestety, pozostaje to zawsze tylko drżeniem powietrza: kilka wartości nie zostaje przyswojonych, rzeczywistości społecznej nie zmieniają same apele.

Tym samym wartości firmy stały się pustym ringiem, bezsensowną paplaniną, za którą widać tylko nadęte policzki sprytnych „guru”. Jednak cały ten delikatny nonsens wciąż można zobaczyć na firmowych stronach internetowych i w biurach poszczególnych szefów: „Nasze wartości to życzliwość, jakość, wydajność, szacunek dla klienta i wysokie kompetencje naszych pracowników”. Ale wprowadzenie chociaż jednej koncepcji do umysłów pracowników i przedstawicieli innych firm wymaga bardzo trudnego i długiego programu na poziomie strategii i taktyki. Co zostało zrobione? Być może wydrukowali znaki z wartościami, umieścili je na stronie internetowej, oficer kadrowy okresowo stara się edukować ludzi, zwolnili parę „którzy nie podzielali wartości”. I dobrze, jeśli nie śpiewa się hymnów i nie wykrzykuje pieśni... A wynik? Albo nie jest to widoczne, albo w ogóle nie zostało to osiągnięte przez to, że wartości jakoś się zmieniły, ale dlatego, że śruby zostały dokręcone, a nawet zagrożone zwolnieniem.

Rosyjski biznes, podobnie jak rosyjska rzeczywistość, po dogłębnym przestudiowaniu bardzo przypomina kult cargo (z angielskiego kultu cargo - „kult cargo”. W kultach cargo mieszkańcy Melanezji odprawiali rytuały podobne do działań białych ludzi, w oczekiwaniu na podobny efekt: przylot samolotu z ładunkiem itp. Innymi słowy, kult cargo to kopiowanie zewnętrznych przejawów i rytuałów w nadziei na powtórzenie efektu wywołanego innymi przyczynami). Niektóre instytucje demokratyczne są ślepo kopiowane w Rosji w oczekiwaniu, że zmieni się nasze życie. Bez tworzenia systemu, który pozwoli tym instytucjom działać. Kopiuje się też teorie menedżerskie - bez zrozumienia ich wewnętrznej istoty, w oczekiwaniu, że to jakoś pomoże. Rozważmy na przykład system wartości jednej firmy, zaczerpnięty z jej korporacyjnej strony internetowej. Pomińmy zwykłą rozmowę o przywództwie i „klient jest naszym królem”. Tak więc na stronie podane są następujące wartości (podane z krótkimi opisami).

Produkty wysokiej jakości.

Nienaganna obsługa.

Koncentracja firmy na kliencie.

Odpowiedzialność.

otwartość.

Ciągły rozwój.

Praca zespołowa.

Zaufanie.

Uczciwość.

Etyka.

Jednolite standardy komunikacji. Wzajemna uprzejmość.

Równość szans. Demokracja.

Poszanowanie prawa własności prywatnej.

Obojętność.

Inicjatywa, kreatywność.

Szybkość we wszystkim i uproszczenie wszystkiego, co można uprościć.

Nieustannie zmieniaj i zmieniaj wszystko wokół.

Ambitne cele i ich realizacja.

Kultura odzieży to styl biznesowy.

Przyzwoitość.

Wytrwałość w dążeniu do celu.

Przewidywanie i planowanie.

Zaangażowanie w wysokie standardy i chęć ich doskonalenia w komunikacji i biznesie.

Profesjonalizm.

Efektywność.

Pracowitość.

Optymizm.

lojalność i patriotyzm.

Myślenie globalne.

Rozwój zawodowy i osobisty.

Czyste stoły. Porządek w głowie - porządek we wszystkim.

Punktualność.

Uśmiech to nasz stały nastrój w pracy.

Niektóre z tych 33 wartości są ze sobą sprzeczne (szybkość i jakość), niektóre się powielają (porządek i punktualność), inne są niezrozumiałe (stale się zmieniają), a niektóre są po prostu bez znaczenia w kontekście pracy firmy (obojętność). Nie ma innego sposobu, aby nazwać to szaleństwem. Jedyne zapewnienie jest takie, że najprawdopodobniej nikt nie jest zamieszany we wprowadzanie takiego szaleństwa w firmie, inaczej jej biuro zamieniłoby się w swego rodzaju hybrydę szpitala psychiatrycznego i totalitarnej sekty. Dlaczego takie słowa są publikowane na stronie internetowej firmy i być może pojawiają się w dokumentach korporacyjnych? W przeciwnym razie nie można tego wytłumaczyć kultem cargo.

Dla porównania można przedstawić system wartości firmy Disney.

Bez cynizmu.

Edukacja ogólnoamerykańskich wartości i ich propaganda.

Kreatywność, marzenia i wyobraźnia.

Fanatyczna dbałość o sekwencję i szczegóły.

Zachowanie i zarządzanie „magią” Disneya.

Zgadzam się, z jednej strony nic zbędnego, az drugiej jasne zrozumienie, jak powinno być. Wartości te można zobaczyć w pracy na każdym poziomie, śledzone i kontrolowane; można zachęcać do przestrzegania tych wartości. I bardzo łatwo uwierzyć, że takie koncepcje naprawdę determinują zarówno działalność firmy na rynku, jak i podejście każdego pracownika zaangażowanego w tworzenie produktu. Jednak firma Disneya istnieje już dość długo, a wartości te zdążyły już zakorzenić się w jej życiu, wyrosły wraz z firmą. W naszych organizacjach, które nie mają długiej historii podążania obraną ścieżką, trzeba zacząć od wprowadzenia jednej wartości, która będzie pierwszym krokiem we właściwym kierunku – prostej, zrozumiałej dla pracowników i istotnej dla firmy. Dopiero wtedy będzie można zastanowić się nad odpowiednim schematem jego realizacji i zobaczyć efekt.

Wartość: co jest pierwsze

Pojawia się tu jednak inny problem: wartość jest wciąż zbyt zróżnicowaną koncepcją (dla rozwoju firmy jako całości to jedno, dla pracowników - co innego, dla rynku - trzecie), co również komplikuje poszukiwanie pożądaną wartość i prowokuje tworzenie niezręcznych list wartości zawierających wzajemnie wykluczające się akapity. W rezultacie, w obecności wszelkiego rodzaju wartości, ich wpływ zmierza do zera. Jeśli ludzie nie rozumieją najprostszego (a nie mogą tego zrozumieć ze względu na sprzeczne wymagania), to praca nie zostanie wykonana szybko i sprawnie, ale „jakoś, jak się okaże”. Oczywiście stosunek do firmy będzie odpowiedni, pomimo wszystkich apeli o „życzliwość”, „króla klienta”, „odpowiedzialność społeczną”, regularne szkolenia motywacyjne, sesje strategiczne i tym podobne sztuczki.

Tak więc, szukając wartości, pierwszym krokiem jest ustalenie priorytetów. Jaki jest priorytet dla firmy? Oczywiście przede wszystkim biznes. Dlatego najważniejsza jest wartość firmy, która decyduje o kluczowej różnicy firmy na tle konkurencji. Na jej podstawie konieczne jest już sformułowanie właściwych wytycznych dla pracowników, nadających tę samą wartość korporacyjną do użytku wewnętrznego. W związku z tym, w oparciu o wybraną wartość, konieczne jest stworzenie marki korporacyjnej, aby ucieleśniała tę koncepcję. Ten krytyczny benchmark rynkowy należy również wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii w celu osiągnięcia i utrzymania takiego postrzegania w oczach potencjalnych i rzeczywistych konsumentów. Innymi słowy, trzeba będzie odsunąć na bok wszelkiego rodzaju specjalistów od zarządzania, brandingu, a nawet strategii. W tej materii powinni kierować się marketerzy, zwłaszcza że poszukiwanie wartości firmy z punktu widzenia marketingu jest dość proste i zrozumiałe.

Wartość firmy w tym kontekście to w zasadzie tylko odpowiedź na pytanie „Czym jesteśmy?”. Pozycjonowanie odpowiada na pytanie „Kim jesteśmy i czym się zajmujemy?”, natomiast wartość wyjaśnia pozycjonowanie firmy, odpowiadając na pytanie „Jak to robimy?”. Na rynku korporacyjnym różnice między produktami prezentowanymi przez różne firmy są niewielkie lub żadne. Oczywiście jako przykład można przytoczyć światowych monopolistów z ekskluzywnymi rozwiązaniami, które nie mają odpowiedników. Ale dla większości firm takie przykłady są absurdalne. Na rynku korporacyjnym sam produkt jest w większości przypadków głęboko drugorzędny, konkurenci zawsze mogą znaleźć mniej lub bardziej dokładny odpowiednik lub substytut. Nierzadko produkt wszystkich uczestników danego rynku jest po prostu identyczny z powodu standaryzacji lub z innych powodów.

Ze względu na opisywane cechy rynku korporacyjnego punkt ciężkości przesuwa się ze sprzedaży konkretnego produktu na sprzedaż firmy jako produktu, marki z własną ideologią i reputacją, na budowanie relacji, budowanie zaufania we właściwy sposób . Wszystko zaczyna się od wstępnych wypowiedzi rynkowych o tym, „kim jesteśmy” i, co ważniejsze, „kim jesteśmy”, a kończy się zatrzymaniem pozyskanych klientów dokładnie tak, jak obiecano. W tym kontekście wartość korporacyjna jest rdzeniem, na którym, podobnie jak szpikulec, opiera się komunikacja, zasady pracy pracowników i cele rynkowe. Na rynku korporacyjnym głównym towarem nie jest produkt firmy, bo zawsze można go zastąpić, ale zaufanie, które jest cenione przede wszystkim (o ile oczywiście nie polega się tylko na dumpingu lub nielegalnych schematach). W przypadku dużej firmy proces budowania wizerunku i zaufania również musi zostać usprawniony.

Wartość: wyszukiwarka

Powtarzamy raz jeszcze: wartości może być oczywiście kilka, ale lepiej, żeby to było jedno pojęcie. Im prościej sformułujemy wartość korporacyjną, tym łatwiej będzie przekazać ją wszystkim uczestnikom procesu (od pracowników po klientów), tym jaśniejsza, dlatego zdecydowanie zalecamy odrzucenie tych wartości korporacyjnych, które posiadasz już znalezione lub zidentyfikowane na składowisku. Wiele może być skomplikowanych, ale siła tkwi w prostocie i przejrzystości.

Teraz pojawia się kwestia przestrzeni poszukiwania wartości. Z jednej strony więc wartości powinny decydować o charakterystyce pracy samej firmy. Z drugiej strony wartości te powinny być adekwatne do rynku i być drogowskazem dla klientów, realnych lub potencjalnych. Stąd wywodzimy naszą zasadę poszukiwania wartości korporacyjnej dla marki firmy.

1. Na każdym rynku korporacyjnym istnieje kilka czynników wyboru. Domyślnie jest to oczywiście cena i jakość. Ale tutaj są dodane warunki, usługa, warunki kredytowe, poziom wiedzy, wielkość firmy, szybkość reakcji, dostępność recenzji klientów i szereg innych czynników. Ta lista musi być dostosowana do Twojego rynku (zestaw czynników, które wpływają na wybór, jest generalnie podobny, ale każdy rynek ma swoje własne niuanse). Czynniki te to wartości, które są ważne dla potencjalnego lub realnego klienta, spośród których będziesz musiał wybierać. Jak widać, trzeba pracować tylko z tym, co może być ważne dla klienta lub partnera, a nie używać abstrakcyjnych pojęć, które nic nie mówią uczestnikom rynku.

2. Musisz umieścić te czynniki na diagramie radialnym i umieścić w nim wszystkich głównych konkurentów, a następnie znaleźć miejsce dla swojej firmy, oceniając sytuację krytycznie i adekwatnie, jeśli to możliwe, bez sekciarskiego nakręcania się, bliscy. Oczywiście, podobnie jak w innych działaniach marketingowych, badania są zawsze pożądane i pozwalają uzyskać bardziej realistyczną odpowiedź na postawione pytanie.

3. Teraz możesz spojrzeć na to zdjęcie i zadać sobie szereg pytań.

A. W czym jesteśmy najlepsi? Jeśli jest odpowiedź - wartość jest określona, ​​możemy ci pogratulować. Jeśli sytuacja jest taka, że ​​nie jesteś lepszy od swoich konkurentów, przejdź do następnego pytania.

B. Gdzie możemy być najlepsi? Jeśli istnieją warunki wstępne, znów masz wartość korporacyjną i przewodnik na przyszłość. Jeśli nie możesz być najlepszy, następne pytanie da ci nadzieję.

C. W czym chcemy być najlepsi? Nie jesteś lepszy od innych i tak po prostu nie pokonasz innych. Na podstawie badania życzeń klientów możesz zidentyfikować potencjalne priorytety i wybrać najbardziej przystępny cenowo. Teraz masz przynajmniej cel, który jest odpowiedni dla rynku i zrozumiały dla Ciebie. Jest coś do zrobienia, jest do czego dążyć.

Ryż: przykład analizy rynku konkurencji według wartości

Po zidentyfikowaniu swoich kluczowych zalet musisz przekazać je wszystkim osobom, które w taki czy inny sposób „konsumują” firmę – klientom, pracownikom, kierownictwu. Wybraną wartość firmy należy przełożyć na język działów i obszarów, tak aby każdy rozumiał własne wytyczne. Dla rynku ważna jest np. cena, a dla firmy – oszczędności kosztowe (zresztą te oszczędności dla magazynu to jedno, dla działu sprzedaży – co innego, a dla działu serwisu – trzecie). Następnie należy przekazać te opcje wartości korporacyjnej wszystkim pracownikom (komponent outreach), usprawnić ofertę rynkową (komponent marketingowy), stworzyć określony wizerunek firmy (komponent brandingowy), ustanowić system informacji zwrotnej i wprowadzić nowe zasady motywacja pracowników, która zachęca do zmian w pożądanym kierunku (komponent motywacyjny). Tylko wtedy możesz kontrolować sytuację, zarządzać nią i uzyskać naprawdę działające wartości korporacyjne. Oczywiście wprowadzenie choćby jednej wartości korporacyjnej to dość trudny proces, podczas którego trzeba będzie dokonać wielu zmian w samej firmie. I ta złożoność po raz kolejny dowodzi, że „guru” i sami menedżerowie, głoszący zestawy wartości, po prostu nie wiedzą, co robią.

Ten artykuł - chcę wierzyć - nie tylko pomaga zrozumieć błędy. Mamy nadzieję, że daje ona przyczółek, mający na celu wywrócenie Ziemi lub przynajmniej zrobienie pierwszego kroku, po którym działając celowo, logicznie i konsekwentnie, dokładając wszelkich starań, aby wszelkimi sposobami i środkami zachować i poprawić sytuację. Wtedy reklama nie stanie się pustymi proklamacjami, ale uczciwymi i zgodnymi z prawdą wypowiedziami, zarządzanie wartością nie będzie kpiną z pracowników, ale zrozumiałą wytyczną z własnymi zachętami, a branding nie będzie długim słownictwem, ale sposobem zarządzania wizerunkiem firma w oczach wszystkich interesariuszy. W przeciwnym razie nie widzimy ani jednego dowodu na to, że we wszystkich tych wartościach korporacyjnych jest coś wartościowego.

Wartość jako pojęcie interdyscyplinarne. Doświadczenie wielowymiarowej rekonstrukcji / D.A. Leontiev / Pytania filozofii. - 1996, nr 4.