Konflikty pracownicze - sposoby ich zapobiegania i rozwiązywania. Przywódca powinien wiedzieć, jakie cechy charakteru, cechy ludzkiego zachowania są nieodłączne od osobowości konfliktowej

Kolektyw

umowy

i kontrakty

Zamawiać

praca

Praca rad

i konferencje

kolektywy pracy,

regiony i branże

Przyjęcie konwencji resortowych i międzyresortowych

konflikt pracy- rodzaj konfliktu społecznego, którego przedmiotem są stosunki pracy i warunki ich świadczenia. Oprócz kolizji w zakresie stosunków pracy często zawiera konflikt interesów. Strajkom czy demonstracjom mogą towarzyszyć żądania nie tylko wyższych płac, ale także lepszych dostaw żywności, żądania polityczne. Dlatego konflikt pracy można regulować zarówno normami prawa pracy, jak i innymi środkami prawnymi i pozaprawnymi.

Możliwe jest przydzielenie konfliktów pracowniczych międzyludzkich i międzygrupowych. Te pierwsze to zazwyczaj konflikty „pionowe”. W oparciu o cechy stron międzygrupowe konflikty pracownicze mogą być reprezentowane przez następujące typy:

□ między kolektywem pracowniczym a administracją;

□ między kolektywem pracowniczym a komitetem związkowym;

□ między administracją a komitetem związkowym;

□ między kolektywem pracowniczym a kierownictwem przemysłu;

między kolektywami pracowniczymi różnych organizacji;

□ między kolektywami pracowniczymi a organami rządowymi.

W zależności od sfery interakcji, w której powstaje sprzeczność, można wyróżnić trzy podmioty konfliktu:

□ warunki pracy (technologia, przepisy, reżim, bezpieczeństwo itp.);

□ System dystrybucji zasobów (wypłata wynagrodzeń, wydatkowanie środków, podział zysków, udział pracowników w zarządzaniu kapitałem itp.);

□ realizacja wcześniej zaakceptowanych umów (dostawy wzajemne, rozliczenia, spłata długów itp.).

Następujące są znane sposoby rozwiązywania konfliktów pracowniczych.

1. Najważniejszym mechanizmem pokojowego rozwiązywania konfliktów pracowniczych są: układ zbiorowy, umowy oraz umowy, zawierające prawa i obowiązki umawiających się stron, w tym w przypadku konfliktu. Sam cel układu zbiorowego, demokratyczny charakter procedury jego przyjmowania na walnych zgromadzeniach kolektywów, umożliwia wcześniejsze ujawnienie przyczyn ewentualnych konfliktów pracowniczych, nakreślenie środków ich rozwiązania (I. Grabovsky).

2. Można rozważyć kwestie konfliktowe w relacji pracodawca-pracownik komisje ds. sporów pracowniczych lub sądy jurysdykcji ogólnej. Pracownik ma prawo, z pominięciem wybranego organu związkowego, wystąpić do sądu po rozpatrzeniu konfliktu w komisji ds. sporów pracowniczych.

3. Rozwiązanie konfliktów pracowniczych przyczynia się prace rad i konferencji kolektywów pracy, regionów i poszczególnych branż z udziałem przedstawicieli kierownictwa branży lub władz regionu.

Sekcja 4. Konflikty w różnych sferach interakcji międzyludzkich

Konflikty międzyetniczne

ETNOPSYCHOLOGIE ESKI Y

RÓŻNICE SPOŁECZNO-KULTUROWE

SPOŁECZNO-GOSPODARCZY

POLITYCZNY

Rozwiązywanie konfliktów międzyetnicznych

INSTYTUCJONALNE

INSTRUMENTALNY

TAKTYCZNY

OPERACYJNY

STRATEGICZNY

Rozdział 17

Szczególne miejsce w szeregu konfliktów międzyludzkich i międzygrupowych zajmuje: konflikty międzyetniczne występujące między poszczególnymi przedstawicielami lub grupami społecznymi różnych grup etnicznych. Docelowo jest to walka o kontrolę nad dystrybucją zasobów materialnych i duchowych.

Przyczyny do nich prowadzące są wielorakie. Do powstania konfliktu potrzebne są trzy czynniki.

Pierwsza związana jest z poziomem samoświadomości narodowej. Może być adekwatna, niedoceniana i przeceniana. Dwa ostatnie prowadzą do aspiracji etnocentrycznych.

Drugim czynnikiem jest obecność masy krytycznej problemów, które wywierają presję na wszystkie aspekty życia narodowego.

Trzecim czynnikiem jest obecność sił politycznych zdolnych do wykorzystania dwóch pierwszych czynników.

Aby zrozumieć przyczyny konfliktów międzyetnicznych, konieczne jest przeanalizowanie kilku aspektów:

□ etnopsychologiczny - groźba zniszczenia zwyczajowego sposobu życia, kultury materialnej i duchowej itp. powodują sprzeciw społeczności etnicznej, ponieważ odrzucenie znanych wartości rodzi poczucie drugorzędności;

□ socjokulturowe (różnice socjokulturowe) - przymusowa przymusowa asymilacja językowa, niszczenie kultury i norm o charakterze religijnym czy cywilizacyjnym wywołuje reakcje obronne;

□ społeczno-gospodarcze - jej znaczenie jest inne, może odgrywać decydującą rolę, być jedną z przyczyn konfliktów, odzwierciedlać realną nierówność społeczno-ekonomiczną, wyimaginowaną dyskryminację czy interesy ekonomiczne wąskich grup;

□ polityczny - odrodzeniu etniczności towarzyszy pojawienie się nowych przywódców politycznych mniejszości, dążących do większej władzy politycznej na tej fali. Kwestionują prawomocność istniejącego ustroju państwowego, broniąc prawa do samostanowienia mniejszości jako równoprawnego członka międzynarodowego systemu politycznego, jako narodu między narodami.

Na podstawie kombinacji można stworzyć system rozwiązywania konfliktów międzyetnicznych instytucjonalny oraz instrumentalny podejścia.

Podejście instytucjonalne - stworzenie sieci organizacji, specjalnej infrastruktury do zapobiegania i rozwiązywania konfliktów wewnętrznych.

Podejście instrumentalne - umiejętne połączenie określonych środków wpływu regulacyjnego na konflikt międzyetniczny.

Wśród rozwiązań rozwiązywania konfliktów międzyetnicznych są:

□ decyzje taktyczne które mają na celu uregulowanie konfliktów poprzez silną, w tym ekonomiczną presję na jej uczestników lub poprzez ustanowienie procesu negocjacyjnego;

□ rozwiązania operacyjne które wiążą się z jednorazowymi działaniami mającymi na celu ograniczenie rozprzestrzeniania się konfliktów lub wyeliminowanie skutków konfliktów itp.;

□ decyzje strategiczne które koncentrują się na zapobieganiu kryzysom w stosunkach międzyetnicznych w oparciu o wczesne tworzenie prawnych, politycznych, ekonomicznych i społeczno-psychologicznych warunków do bezbolesnego rozwiązywania problemów.

Rozdział 18

Krajowe konflikty polityczne

Wstęp…………………………………………………………………………...3

Rozdział 1. Pojęcie i ogólna charakterystyka sporów pracowniczych………………...5

Rozdział 2. Indywidualne spory pracownicze…………………………………………..7

2.1. Rozwiązywanie indywidualnych sporów pracowniczych w drodze negocjacji z pracodawcą………………………………………………………………………………..8

2.2. Rozpatrywanie indywidualnych sporów pracowniczych w komisji ds. sporów pracowniczych…………………………………………………………………......11

2.3. Rozpatrywanie indywidualnych sporów pracowniczych w sądzie……………….13

Rozdział 3. Pojęcie, przedmiot, strony i rodzaje sporów zbiorowych pracy……………………………………………………………………………………….16

3.1. Rozstrzyganie sporów zbiorowych w komisji pojednawczej……………………………………………………………………….....18

3.2. Rozwiązywanie sporów zbiorowych z udziałem mediatora…..19

3.3. .Rozpatrywanie sporu zbiorowego pracy w arbitrażu pracowniczym ……………………………………………………………………….......19

3.4. Strajk sposobem na rozwiązanie sporów zbiorowych ...... 21

Rozdział 4. Nadzór i kontrola państwa nad przestrzeganiem prawa pracy…………………………………………………………….......28

4.1 Federalna Inspekcja Pracy…………………………………………………...28

Rozdział 5. Problemy w rozwiązywaniu sporów pracowniczych………………………………34

Wniosek………………………………………………………………………….....43

Referencje………………………………………………………………46

Od wejścia w życie Konstytucji Federacji Rosyjskiej minęło ponad 10 lat. Artykuł 37 Konstytucji zapewnia obywatelom prawo do sporów pracowniczych jako sposób ochrony ich praw pracowniczych. Jest to zasadniczy punkt dotyczący stosunków pracy, konkretyzujący w aspekcie gałęzi prawa pracy konstytucyjną normę o prawie obywateli do ochrony swoich praw wszelkimi sposobami prawnymi. W ciągu tych dziesięciu lat całe ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej zostało dostosowane do nowej konstytucji. Tak więc od 1 lutego 2006 r. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 30 grudnia 2001 r. Nr.

Nie jest tajemnicą, że rosyjska gospodarka dopiero raczkuje. Wiele przedsiębiorstw przeszło w ręce prywatne i jest przedmiotem działalności przedsiębiorczej. A celem działalności przedsiębiorczej jest osiągnięcie zysku, ponadto jej wielkość powinna być jak największa. Jednocześnie pracodawcy często naruszają prawa pracowników, stawiając jednocześnie na pierwszym planie redukcję kosztów materialnych realizacji tych praw, starając się tym samym zwiększyć udział zysku netto. W konsekwencji istnieje obiektywna sprzeczność między prawami pracowników w sferze stosunków pracy a głównym celem działalności przedsiębiorczej, jakim jest uzyskanie maksymalnego zysku.

W tym przypadku ustawodawca staje się ochroną praw pracowników. Nowy Kodeks Pracy Federacji Rosyjskiej zawiera wiele mechanizmów ochrony praw pracowników, ale jak pokazały dwuletnie doświadczenie jego stosowania, niestety nie rozwiązał wszystkich problemów. Chodzi o to, że mechanizmy te nie są wystarczająco skuteczne w praktyce, a ich zastosowanie jest bardzo problematyczne.

Spory pracownicze – konflikty między pracodawcą a pracownikami w zakresie stosunków pracy w latach postsowieckich stały się zjawiskiem masowym i chronicznym. Według Sądu Najwyższego Federacji Rosyjskiej w latach 1993-2001 łączna liczba przypadków naruszeń praw pracowniczych obywateli wzrosła z 94 tys. do 1,5 mln, tj. więcej niż 15 razy. A jeśli weźmiemy pod uwagę tak najostrzejszy problem, jak naruszenia w dziedzinie płac, to tutaj liczba rozpatrywanych przypadków wzrosła w tym okresie z 14 tysięcy do 1,3 miliona (70 razy). Z powyższych faktów wynika, że ​​temat tej pracy jest istotny, ponieważ:

Dziś stosunki pracy wchodzą w nową fazę. Po raz pierwszy w Rosji wprowadzono Kodeks Pracy, który w równym stopniu chroni zarówno interesy pracownika, jak i interesy pracodawcy;

· w tych warunkach instytucja prawna regulująca zakres rozwiązywania indywidualnych sporów pracowniczych odzwierciedla cechy ochrony interesów stron w gospodarce rynkowej.

W przypadku powstania lub zerwania stosunków pracy, a także w trakcie ich działania, często dochodzi do nieporozumień między pracownikami a pracodawcami. Przyczyną ich wystąpienia jest z reguły naruszenie obowiązujących norm pracy i innych przepisów socjalnych.

Jednak nie każda różnica zdań przeradza się w spór prawny. Uczestnicy stosunków regulowanych przez prawo pracy mogą rozwiązywać swój konflikt pokojowo, na drodze negocjacji i nie dopuścić do przejścia powstałych między nimi nieporozumień do etapu sporu pracowniczego. Jeśli jednak konflikt nie zostanie rozwiązany przez jego uczestników i konieczne stanie się zaangażowanie w jego rozwiązanie specjalnych uprawnionych organów, wówczas przeradza się on w spór pracowniczy. W oparciu o powyższe formułujemy definicję sporów pracowniczych:

Spór pracowniczy to spór pomiędzy pracownikiem (pracownikami) a pracodawcą w sprawie ustalenia i stosowania obowiązujących norm pracy i innych przepisów socjalnych, które nie zostały uregulowane w bezpośrednich negocjacjach z pracodawcą i stały się przedmiotem postępowania w specjalnie upoważnionych ciała

Warunkiem powstania sporów są okoliczności, które bezpośrednio lub pośrednio wpływają na stosunki pracy, powodując nierozstrzygnięte nieporozumienia między pracownikami a kierownictwem. Przyczyną powstania sporów pracowniczych są fakty prawne, które bezpośrednio spowodowały nieporozumienia między pracownikiem (pracownikami) a administracją. Nawet przyczyny wspólne dla sporów pracowniczych są specyficzne w konkretnym stosunku prawnym do rozstrzygnięcia sporu pracowniczego. Są to naruszenia niektórych praw pracownika lub nieprzestrzeganie jego zobowiązań wobec przedsiębiorstwa (na przykład, gdy ponosi odpowiedzialność finansową za wyrządzoną szkodę).

Zgodnie z prawem związki zawodowe mają reprezentować interesy pracowników i chronić ich prawa. Nie zawsze aktywnie i skutecznie przyczyniają się do rozwiązywania sporów między pracownikami a kierownictwem, ponieważ nie wykorzystują w tym celu wszystkich dostępnych im środków.

Aby wyeliminować przyczyny sporów pracowniczych należy zastosować środki i metody, które w sposób kompleksowy wpływają na każdą z nich. Jednak nawet jeśli zostaną podjęte wszystkie niezbędne środki, nierealne jest całkowite wyeliminowanie przyczyn sporów pracowniczych. Spory pracownicze nie znikną. Ich łączna liczba może się zmniejszyć, ale spory pracownicze będą istnieć w dającej się przewidzieć przyszłości.

Skutecznym narzędziem ochrony praw pracowniczych pracowników jest powołana ustawowo procedura rozwiązywania sporów pracowniczych. Wymieńmy akty normatywne regulujące tę procedurę.

Głównymi aktami prawnymi dotyczącymi rozpatrywania sporów pracowniczych są przepisy Federacji Rosyjskiej. Przede wszystkim jest to Konstytucja Federacji Rosyjskiej, która gwarantuje podstawowe prawa w sferze pracy, a wśród nich prawo do ochrony swoich praw (w tym ochrony sądowej). Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej, uchwalony przez Dumę Państwową 21 grudnia 2001 r., jest jednym z najważniejszych aktów normatywnych regulujących rozpatrywanie sporów pracowniczych. Międzynarodowa regulacja prawna stosunków pracy staje się także jednym z najważniejszych działów rosyjskiego prawa pracy, który należy uwzględnić przy rozwiązywaniu sporów pracowniczych

Duże znaczenie dla rozpatrywania sporów pracowniczych ma również praktyka sądowa. Oczywiście orzeczenia Plenum Sądu Najwyższego Federacji Rosyjskiej nie są źródłami prawa i nie są objęte systemem aktów normatywnych. Zawierają jednak sądową interpretację istotnych zagadnień, a sądy, rozpatrując konkretne sprawy, kierują się nimi i wykorzystują je do wypracowania jednolitej polityki sądowej.

Indywidualny spór pracy to spór między pracodawcą a osobą, która wcześniej pozostawała z tym pracodawcą w stosunku pracy, a także osobą, która wyraziła chęć zawarcia umowy o pracę z pracodawcą, jeżeli pracodawca odmawia zawarcia takiej umowy umowa.

Co do zasady indywidualne spory pracownicze, w zależności od jurysdykcji, dzieli się na spory rozpatrywane w sposób ogólny (komisja ds. sporów pracowniczych jest obowiązkowym etapem przedprocesowym) oraz spory indywidualne (rozpatrywane bezpośrednio przez sąd). Ponadto niektóre z nich mogą być autoryzowane przez pracodawcę oraz właściwy organ związkowy, a także organ wyższy.

Główną przyczyną sporów pracowniczych są nieporozumienia między pracownikiem a pracodawcą bezpośrednio lub za pośrednictwem jego administracji. W kwestii sporu spory można podzielić na trzy grupy, w zależności od bezpośrednich przyczyn zdarzenia.

1. Pracownicy twierdzą, że poprawiają warunki sprzedaży swojej siły roboczej - wzrost wynagrodzeń, świadczeń, urlopu, poprawy warunków pracy itp., ale pracodawca się z tym nie zgadza.

3. Spory o charakterze prawnym. Należą do nich te, które wynikają ze złożoności i niespójności aktów prawnych i innych aktów prawnych, a także z faktu, że wielu pracowników administracyjnych nie zna dobrze prawa pracy.

Pracownicy związkowi są często utrudnieni w działaniach na rzecz ochrony praw pracowniczych, napotykają na nieporozumienia i opór ze strony administracji oraz bierną postawę pracowników wobec nielegalnych działań jej przedstawicieli.

Rosyjska gospodarka wypracowała dwa reżimy prawne regulujące stosunki pracy – spisane prawo pracy dla organizacji budżetowych i „zwykłe” prawo dla nowego sektora handlowego. Jeśli Kodeks pracy jest nadal jakoś przestrzegany w organizacjach budżetowych, po prostu nie działa w nowym sektorze komercyjnym. W małych i średnich przedsiębiorstwach stosunki cywilnoprawne są powszechne, co jest wygodne dla pracodawcy (nie ma konieczności przestrzegania minimalnych gwarancji przewidzianych w prawie pracy).

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Niepaństwowa instytucja edukacyjna

wyższe wykształcenie zawodowe

Bałtycka Akademia Turystyki i Przedsiębiorczości

Specjalność: public relations

TEST

o konfliktologii

CECHY KONFLIKTÓW PRACY I SPOSOBY ICH ROZWIĄZYWANIA

Wypełniał: student wydziału korespondencji

Kopyłowa OS

Sprawdził: Mordashov S.V.

Petersburg 2012

1.1 Konflikty pracownicze

Wniosek

Bibliografia

1. Istota i rodzaje konfliktów pracowniczych

1.1 Konflikty pracownicze

Konflikt pracy to rodzaj konfliktu społecznego, którego przedmiotem są stosunki pracy i warunki ich świadczenia. Konflikt pracowniczy różni się od sporu pracowniczego. Spory pracownicze obejmują spory między pracownikiem (grupą pracowników) a pracodawcą o warunki pracy. Konflikt pracowniczy jest pojęciem szerszym. Oprócz kolizji w zakresie stosunków pracy często zawiera konflikt interesów. Na przykład strajkom czy demonstracjom mogą towarzyszyć żądania nie tylko wyższych płac, ale także lepszych dostaw żywności, a czasem żądania polityczne. Dlatego konflikt pracy można regulować zarówno normami prawa pracy, jak i innymi środkami prawnymi i pozaprawnymi. W zależności od tego, które strony są zaangażowane w walkę, można wyróżnić międzyludzkie i międzygrupowe konflikty pracownicze, kolektywne konflikty pracownicze.

Termin „konflikt pracowniczy” pojawił się w naszym ustawodawstwie w 1989 r., Kiedy przyjęto ustawę ZSRR „O trybie rozwiązywania sporów zbiorowych (konfliktów)”. Konflikt pracowniczy różni się od sporu pracowniczego. Spory pracownicze obejmują spory między pracownikiem (grupą pracowników) a pracodawcą o warunki pracy.

Przedmiot konfliktu pracowniczego zależy od sfery interakcji, w której powstaje sprzeczność, można wyróżnić trzy podmioty konfliktu:

Warunki pracy (technologia, regulacje, reżim, bezpieczeństwo).

System dystrybucji zasobów (wypłata wynagrodzenia, podział zysków, udział pracowników w zarządzaniu kapitałem, zasady prywatyzacji itp.)

Realizacja wcześniej przyjętych umów (dostawy wzajemne, rozliczenia, spłata długów).

Rodzaje konfliktów pracowniczych:

Konflikt między pracodawcą a pracownikiem.

Konflikt między kierownikami działów strukturalnych o wzmocnienie roli ich działu, o zasoby organizacji, o określenie polityki produkcyjnej itp.

Konflikt oparty na sympatiach i antypatiach pomiędzy administratorem a pracownikiem.

Konflikty o lepszą pracę.

Konflikty o wpływy w organizacji, o władzę.

Funkcje konfliktów pracowniczych.

1. Konflikt pracowniczy wpływa na równowagę interesów indywidualnych, grupowych, zbiorowych i przyczynia się do społecznej integracji przedsiębiorstwa. Konflikt między robotnikami a administracją z jednej strony wzmaga ich konfrontację, az drugiej zwiększa spójność robotników.

2. Konflikty pracy pełnią funkcję sygnałową, ujawniając najostrzejsze sprzeczności w życiu zespołu.

3. Istnieje innowacyjna, twórcza funkcja konfliktu pracowniczego. Z jego pomocą można pokonać przeszkodę na drodze rozwoju ekonomicznego, społecznego czy duchowego zespołu.

4. Społeczno-psychologiczna funkcja konfliktu pracy polega na tym, że prowadzi on do zmiany klimatu społeczno-psychologicznego, spójności, autorytetu, wzajemnego szacunku.

Główne sposoby rozwiązywania konfliktów pracowniczych:

Najważniejszym mechanizmem pokojowego rozwiązywania konfliktów pracowniczych jest układ zbiorowy, porozumienia i kontrakty zawierające prawa i obowiązki stron. Sam cel układu zbiorowego, demokratyczny charakter procedury jego przyjmowania na walnych zgromadzeniach kolektywów, umożliwia wcześniejsze ujawnienie przyczyn ewentualnych konfliktów i nakreślenie środków ich rozwiązania.

Kwestie sporne między pracodawcą a pracownikiem mogą być rozpatrywane przez komisje rozjemcze lub sądy ludowe. Pracownik ma prawo, z pominięciem wybranego lub związkowego organu, zwrócić się do sądu po rozpatrzeniu konfliktu w komisji.

Praca rad i konferencji kolektywów pracowniczych, regionów i poszczególnych branż z udziałem przedstawicieli kierownictwa branżowego lub samorządu województwa przyczynia się do rozwiązywania konfliktów pracowniczych.

1.2 Zbiorowe konflikty pracownicze

Konstytucja Federacji Rosyjskiej zabezpieczała prawo pracowników nie tylko do indywidualnych, ale także zbiorowych sporów pracowniczych.

Konflikt zbiorowy pracy (spór) odnosi się do nierozwiązanych sporów między pracownikami a pracodawcami dotyczących ustalenia i zmiany warunków pracy (w tym płac), zawarcia, zmiany i realizacji układów zbiorowych, porozumień dotyczących stosunków społecznych i stosunków pracy.

Jednak nie każdy spór dotyczący ustanowienia lub realizacji warunków układu zbiorowego należy oceniać jako konflikt zbiorowy pracy (spór), ponieważ powstałe spory mogą zostać przezwyciężone przez strony - uczestników ustanowionego (lub powstającego) układu zbiorowego. stosunki pracy. Jeśli te spory zostaną zakłócone, to obecność takich sporów wskazuje na kolektywny konflikt pracowniczy, który powstał.

Konflikty tego rodzaju powstają w wyniku konfrontacji, jaka rozwija się między pracownikami a pracodawcami, ale interakcję w trakcie konfliktu prowadzą przedstawiciele obu stron.

Tymi przedstawicielami są:

przedstawiciele pracowników - organy związków zawodowych i ich stowarzyszeń upoważnione do reprezentowania zgodnie ze swoimi statutami, organy amatorskiego występu publicznego utworzone na zebraniu (konferencji) pracowników organizacji, oddziału, przedstawicielstwa i upoważnione przez nich;

przedstawiciele pracodawcy - kierownicy organizacji i inni upoważnieni przedstawiciele zgodnie ze statutem organizacji, innymi aktami prawnymi danej osoby, upoważnione organy stowarzyszeń pracodawców, inne organy upoważnione przez pracodawców.

Zbiorowe konflikty pracownicze (spory), a także indywidualne konflikty pracownicze są zwykle dwojakiego rodzaju:

1) konflikty powstałe w związku z ustaleniem i zmianą warunków pracy;

2) konflikty dotyczące realizacji już zawartych układów zbiorowych i porozumień.

Przedmiotem sporów związanych z tego typu konfliktami mogą być nie tylko problemy pracy i jej warunków, ale także różnego rodzaju problemy społeczne i domowe związane np. z ustalaniem świadczeń dla określonej kategorii pracowników itp.

Przedmiotem sporów związanych z tego typu konfliktami mogą być nie tylko problemy pracy i jej warunków, ale także różnego rodzaju problemy społeczne i domowe związane np. z ustalaniem świadczeń dla określonej kategorii pracowników itp.

Sytuacja gospodarcza w kraju wpływa zarówno na dynamikę konfliktów pracowniczych, jak i ich cechy. Jeśli w latach 80. wysuwano głównie postulaty społeczno-gospodarcze, podyktowane niedostatkami poziomu i jakości życia, to na przełomie lat 80. - 90. XX wieku. dodano do nich żądania polityczne. Konflikty powstały w kolektywach organizacji w sferze nieprodukcyjnej z powodu niskich płac i opóźnień w ich indeksacji. Ale później przemysł, a przede wszystkim przemysł wydobywczy kompleksu paliwowo-energetycznego stał się główną areną zbiorowych konfliktów pracowniczych. Tak więc 60% wszystkich strajkujących w 1998 roku strajkowało w przedsiębiorstwach tej branży, co odpowiadało za ponad 70% wszystkich rocznych strat czasu pracy. Przedstawiciele szkolnictwa średniego i wyższego, służby zdrowia i instytucji naukowych nie stali z boku. Stopniowo w konflikty pracownicze wdawali się pracownicy z branży budowy maszyn, przemysłu wytwórczego, transportu i dyspozytorów lotniczych. Jednocześnie w prywatnych przedsiębiorstwach praktycznie nie było konfliktów pracowniczych.

Dzisiaj głównymi przyczynami konfliktów pracowniczych są:

opóźnienie w wypłacie wynagrodzenia;

Brak indeksacji płac z powodu rosnącej inflacji;

niezadowolenie z wysokości wynagrodzenia;

Wzajemne zaległości między producentami a konsumentami;

Naruszenia związane z wdrażaniem prawa pracy (naruszenie zobowiązań zaciągniętych przez pracownika, naruszenia prawa pracy przez kierownika, naruszenia układów zbiorowych przez obie strony);

· systematyczne opóźnienia w alokacjach budżetowych;

Pogorszenie ochrony pracy i wzrost wypadków przy pracy;

· braki w informatyzacji komunikacji pomiędzy pracownikami a kierownikami poszczególnych jednostek strukturalnych.

Zwraca się uwagę, że opóźnienia w płatnościach powstały w wyniku chronicznego niedofinansowania sektora publicznego i kryzysu pozapłacowego, a także przekształcenia opóźnień płacowych w wysoce dochodowy biznes zarówno w przedsiębiorstwach państwowych, jak i prywatnych. Według Państwowego Komitetu Statystycznego wynagrodzenie nie zostało wypłacone w terminie, a co trzecie duże i średnie przedsiębiorstwo było zadłużone. I tak w ciągu siedmiu miesięcy 1996 r. skontrolowano 89 000 przedsiębiorstw i organizacji, w których wykryto ponad 45 000 naruszeń przepisów o ochronie pracy.

W ostatnich latach pojawiły się różne formy zorganizowanej walki robotników w obronie ich uzasadnionych praw i interesów:

strajki zbiorowe, pikiety przed budynkami administracji rządowej i samorządowej, wiece itp.

Wykorzystywane są również ostrzejsze formy oporu grupowego ludzi pogrążonych w rozpaczy: strajki głodowe, rozbijanie sprzętu w miejscu pracy, sabotaż. Nierzadko protest skonfliktowanych w miejscu pracy łączy się z działaniami obywatelskiego nieposłuszeństwa wobec władzy i umyślnym naruszaniem porządku publicznego w celu zwrócenia uwagi ludności i administracji na ich trudną sytuację.

Dziś jedną z najbardziej aktywnych form walki robotników o swoje prawa jest strajk.

Strajk jest formą zbiorowego sporu pracowniczego. Jest to tymczasowa dobrowolna odmowa pracownika wywiązania się z obowiązków pracowniczych (w całości lub w części) w celu rozwiązania sporu zbiorowego.

Strajk jest skrajną, wyjątkową miarą walki. Wykorzystywana jest przez pracowników do realizacji swoich celów oraz do wymuszenia na pracodawcy i jego przedstawicielach przestrzegania wymagań pracowników, tj. jest rodzajem metody rozwiązywania kolektywnego konfliktu pracowniczego, który wyszedł już ze stadium utajonego (ukrytego).

Dla współczesnej Rosji strajk jest zjawiskiem stosunkowo nowym. W dalekich krajach przebyła długą drogę swojego rozwoju. Jak świadczą doświadczenia światowego ruchu strajkowego, strajki nie są jednorodne pod względem formy, w jakiej są przeprowadzane. Można je podzielić na kilka typów:

1) „strajk zwyczajny” – pracownicy przerywają produkcję i odchodzą z pracy. Wypuszczanie produktów, różnego rodzaju produktów, zostaje całkowicie zatrzymane;

2) „praca zgodnie z zasadami” lub„ włoski strajk ”- pracownicy nie przerywają produkcji, ale wręcz przeciwnie, w procesie produkcyjnym ściśle przestrzegają wszystkich zasad produkcji, zasad technicznego działania sprzętu, bezpieczeństwa itp. Najściślejsze przestrzeganie wszystkich tych zasad zwykle prowadzi do tego lub innego niepowodzenia w pracy przedsiębiorstw, organizacji, instytucji. Takie strajki nie są regulowane przez obowiązujące prawo - są poza regulacjami prawnymi. Roszczenia wobec pracowników biorących udział w takim strajku są prawie niemożliwe do przedstawienia;

3) „spowolnienie pracy” - w porównaniu ze „zwykłym strajkiem” jest niejako połowiczne: produkcja nie zatrzymuje się całkowicie, ale zmniejsza się tylko jej objętość;

4) „pulsujące strajki” - częściowe, krótkotrwałe zaprzestanie pracy przez pracowników całego przedsiębiorstwa lub pracowników, których pracę określa jeden lub drugi etap technologii produkcji (mechanika, mechanika, monterzy, tokarze, dostawcy itp.) .

Wszystkie te formy strajków są szeroko rozpowszechnione za granicą. W Rosji najczęściej przeprowadza się „zwykłe strajki”, ale „włoskie strajki” już miały miejsce. A więc o zamiarze „pracy według zasad”, czyli nie wpuszczać na linie uszkodzonych pociągów, powiedzieli kiedyś kierowcy moskiewskiego metra, a kierowcy jednego z lipieckich przedsiębiorstw motoryzacyjnych, w odpowiedzi na ograniczenie praw ich organizacji związkowej, odmówili mniej więcej pracy przy wadliwe autobusy.

Należy zauważyć, że niezależnie od formy strajku, prawo do strajku gwarantuje każdemu pracownikowi i obywatelowi Konstytucja Federacji Rosyjskiej (art. 27) oraz sama ustawa „O trybie rozwiązywania sporów zbiorowych pracy” szczegółowo reguluje wszelkie kwestie związane z ich prowadzeniem.

Cecha stosunków pracy w większości przedsiębiorstw przemysłowych i organizacji budżetowych we współczesnej Rosji stała się chronicznym konfliktem o długie opóźnienia w płacach. Żywym przykładem konfliktu pracowniczego w sektorze publicznym były wydarzenia w mieście Prokopyevsk (Kuzbass) w latach 1996-1997. Tu doszło do konfliktu między nauczycielami jednej z miejskich szkół a przedstawicielem ich pracodawcy - naczelnikiem Wydziału Oświaty, w wyniku którego urzędnik państwowy był „zakładnikiem” swoich podwładnych. Ta akcja protestacyjna nauczycieli miała miejsce na początku kwietnia 1997 roku. większość nauczycieli w roku szkolnym pracowała za darmo. A ich pensja wynosiła 400 tysięcy rubli. - to łącznie z dodatkowymi godzinami i dopłatą za zarządzanie klasą (według stawki z 1997 r.).

Doświadczenie w walce o swoje prawa pozwoliło nauczycielom i ich liderom związkowym skierować obecną sytuację w konstruktywnym kierunku. Gotowość do „aktu obywatelskiego nieposłuszeństwa” zaowocowała szczególną formą – „wzięciem zakładników”. Konkretnym skutkiem protestu nauczycieli była wypłata części zaległych pensji i części pieniędzy z wakacji.

Specyfika pracodawcy odciska również piętno na stosunkach pracy w zakresie edukacji. Szkoła (lub przedszkole) nie jest w pełnym tego słowa znaczeniu przedsiębiorstwem, a dyrektor szkoły tylko częściowo pełni funkcje pracodawcy. Prawnie pracodawcą jest Wydział Oświaty miasta - jednostka strukturalna administracji miejskiej. W praktyce nie wykonuje wszystkich funkcji pracodawcy, w szczególności terminowej wypłaty wynagrodzeń. Rada Przewodniczących Związkowych Komisji Pracowników Oświaty znajduje nowe formy współdziałania z pracodawcą. Tradycyjny system układów zbiorowych ogranicza fakt, że bezpośredni przełożony – dyrektor szkoły – nie jest pełnoprawnym pracodawcą. Niektórzy dyrektorzy nawet odmówili zawarcia takich umów. Dlatego ten system układów zbiorowych uzupełnia system porozumień między Radą a organami finansującymi edukację – z Wydziałem Edukacji administracji miejskiej, miejskiej i regionalnej. Umowy takie zawierano w najostrzejszych momentach walki nauczycieli o swoje prawa, a ich skuteczność jest niska, ponieważ z reguły łamano harmonogramy spłaty zaległości płacowych. Ale pozwolili wprowadzić przynajmniej pewną pewność w pozycji robotników.

Ważne jest również, że duże opóźnienia w wypłacie wynagrodzeń w sektorze publicznym doprowadziły do ​​upolitycznienia konfliktów pracowniczych. Zwykły strajk okazał się nieskutecznym środkiem ochrony praw pracowników i często pogarszał ich sytuację.

Liczne konflikty pracownicze w ostatnich latach pokazują, że protesty najczęściej odbywają się w formie demonstracji, aby zwrócić uwagę na kłopoty w kolektywach. A powodem jest brak dialogu między pracownikami a pracodawcami. To nie same trudności życiowe powodują gniew, ale całkowita niewiedza ludzi na temat tego, kto i jak wyeliminuje pojawiające się trudności.

W walce o swoje prawa ludzie uciekali się do radykalnych form akcji zbiorowej – brania zakładników, blokowania linii kolejowych i innych brutalnych działań. Po raz pierwszy strajkujący górnicy z Anzhero-Sudzhensk podjęli takie działania w 1994 roku - zablokowali Kolej Transsyberyjską. Nowa fala przemocy nastąpiła wiosną 1997 roku. Najpierw prokopiewscy nauczyciele wzięli jako zakładników szefa miejskiego wydziału oświaty. Następnie robotnicy Angers ponownie zablokowali kolej. W Salair i Kiselevsku strajkujący zajęli budynki administracji miejskiej. Przedłużające się strajki przeprowadzili górnicy Rostowa, kontrolerzy ruchu lotniczego przedsiębiorstwa lotniczego Bykovsky, inżynierowie energetycy Primorye, pracownicy sądów rejonowych w Petersburgu itp.

W wyniku tych działań Rząd Federacji Rosyjskiej , administracje terytoriów podjęły kroki w celu spłacenia długu. Działania te pozwoliły nieco zmniejszyć napięcie, zawiesić strajki robotników w różnych dziedzinach (oświata, służba zdrowia, przemysł itp.). Wysiłki strajkujących nie poszły na marne. Z wielkim trudem, ale kolektywy organizacji odnosiły sukcesy, zwłaszcza tam, gdzie były skoordynowane akcje strajkujących i mocne stanowiska związków zawodowych. Wyraźnie pokazali to górnicy z Primorye.

W ten sposób problem konfliktów pracowniczych we współczesnej Rosji wysunął się na pierwszy plan. Rozwiązanie tego problemu, a przynajmniej zmniejszenie jego nasilenia, jest możliwe tylko poprzez oparcie się na systemie partnerstwa społecznego. Za jego pomocą można uregulować stosunki społeczne i pracownicze, przezwyciężyć brak konstruktywnego dialogu między pracownikami a pracodawcami, ich wzajemną opcjonalność, niemożność wypracowania reguł gry i ścisłego ich przestrzegania w ramach stosunków pracy.

1.3 Konflikty „lider-podwładny”

Problem relacji między kierownikami a podwładnymi jest bardzo istotny dla współczesnej nauki i praktyki. Nacisk kładziony jest na kwestie efektywności zarządzania, stylu przywództwa, autorytetu lidera, optymalizacji klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Wszystkie z nich zależą od optymalizacji relacji w ogniwie „kierownik-podwładny”, tj. od konfliktów wertykalnych.

Wśród przyczyn konfliktu między przywódcą a podwładnym wyróżnia się obiektywne i subiektywne. Rozważ obiektywne przyczyny konfliktów typu dolnego.

Podrzędny charakter relacji. Istnieje obiektywna sprzeczność między funkcjonalnymi a osobistymi aspektami relacji między przywódcą a podwładnym. W działaniach zarządczych występują między nimi relacje podporządkowania. Charakteryzują je dwie strony - funkcjonalna (oficjalna, formalna) i osobista (nieformalna, nieformalna). Funkcjonalny oznacza obiektywnie istniejący związek między ludźmi, gdy pewne grupy ludzi kierują działaniami podwładnych, a ci drudzy postępują zgodnie z instrukcjami. Osobista treść relacji w łączu „lider-podwładny” zależy od indywidualnych cech psychologicznych uczestników interakcji, ich temperamentów, charakterów, zdolności, cech biznesowych i moralnych, a także wzajemnej sympatii lub niechęci.

Sprzeczność w połączeniu „lider – podwładny” polega na tym, że od lidera zależy dość szeroki zakres aktywności życiowej podwładnego. Ten ostatni jest zobowiązany do wykonywania poleceń i rozkazów wodza, tj. być posłusznym. Praktycznie nigdy nie jest zapewniona pełna zgodność wymagań ról z możliwościami i metodami działania ich wykonawców. Obiektywna potrzeba wyeliminowania tej rozbieżności i subiektywne postrzeganie możliwości jej wyeliminowania nieuchronnie rodzi konflikty.

Aktywność w układzie „człowiek-człowiek” jest ze swej natury konfliktogenna. Spośród czterech rodzajów działalności („człowiek-człowiek”, „człowiek-natura”, „człowiek-maszyna”, „człowiek-znak”) najbardziej sprzeczne są zawody typu „człowiek-człowiek”.

Większość konfliktów wertykalnych jest zdeterminowana treścią podmiotowo-aktywną relacji międzyludzkich. Około 96% konfliktów między przywódcami a podwładnymi dotyczy ich wspólnych działań. Konflikty w sferze zawodowej dotyczą zapewnienia jakości działań (39%), oceny wyników pracy (8%) oraz wprowadzania innowacji (6%). W przeciwieństwie do konfliktów w relacji „lider-podwładny”, konflikty horyzontalne mają częściej charakter osobisty. Powstają z niechęci, wrogości wobec siebie na podstawie niedopasowania wartości, postaw, norm i zasad, choć nie wyklucza to organizacyjnych i biznesowych przyczyn takich konfliktów.

Częstotliwość konfliktów wertykalnych związana jest z intensywnością wspólnych działań przeciwników. Sześć miesięcy związanych z wypełnianiem głównych zadań roku, inspekcjami władz wyższych, przekazywaniem zaświadczeń, odprawą itp. to około 60% wszystkich konfliktów wertykalnych. Przez resztę czasu, gdy działania są zorganizowane w zwykły sposób, dochodzi do około 40% konfliktów między przywódcami a podwładnymi.

Najbardziej konfliktowym ogniwem jest „bezpośredni przełożony-podwładny”: odpowiada za ponad 53% konfliktów. Odsetek konfliktów jest szczególnie wysoki w powiązaniach, w których przywódca i podwładny są blisko w oficjalnym stanowisku. Wraz ze wzrostem dystansu statusu maleje częstotliwość konfliktów.

Brak równowagi w pracy. Miejsce pracy to zestaw funkcji i środków wystarczających do ich realizacji. Funkcje przejawiają się w obowiązkach i odpowiedzialności za ich realizację, a środki – w prawie i władzy. Miejsce pracy ma strukturę, której elementy muszą być zrównoważone.

Równowaga miejsca pracy oznacza, że ​​jego funkcje muszą być wyposażone w środki finansowe i nie powinno być środków niezwiązanych z żadną funkcją. Obowiązki i prawa muszą być wzajemnie zrównoważone. Odpowiedzialność musi zapewnić odpowiedni organ i odwrotnie. Brak równowagi w miejscu pracy prowadzi do powstawania konfliktów „w pionie”.

Niedopasowanie powiązań między miejscami pracy w organizacji przejawia się w tym, że:

a) podwładny otrzymuje polecenia od wielu przełożonych i jest zmuszony: sam uszeregować otrzymane polecenia według ważności, zażądać tego od bezpośredniego przełożonego; chwytaj się wszystkiego; odmówić przestrzegania instrukcji i poleceń;

b) kierownik ma wielu bezpośrednich podwładnych: ponad 7-9 osób, którymi nie można szybko zarządzać.

Złożoność społecznej i zawodowej adaptacji lidera na stanowisko menedżera.

Niewystarczające zapewnienie obiektywnych warunków decyzji zarządczych ze wszystkim, co niezbędne do ich realizacji.

Wśród subiektywnych przyczyn konfliktów w ogniwie „lider-podwładny” wyróżnia się racje kierownicze i osobiste.

Przyczyny kierownicze: decyzje nieoptymalne i błędne; nadmierna opieka i kontrola podwładnych przez kierownictwo; niewystarczające wyszkolenie zawodowe menedżerów; niski prestiż pracy menedżerów średniego i niższego szczebla; nierównomierny rozkład obciążenia pracą wśród podwładnych; naruszenia w systemie zachęt do pracy.

Powody osobiste: niska kultura komunikacji, chamstwo; nieuczciwe wykonywanie obowiązków przez podwładnych; pragnienie przywódcy, aby za wszelką cenę utwierdzić swój autorytet; wybór przez szefa nieefektywnego stylu przywództwa; negatywny stosunek lidera do podwładnego i odwrotnie; napięte relacje między przywódcami a podwładnymi; cechy psychologiczne uczestników interakcji (zwiększona agresywność, niestabilność emocjonalna, lęk, wysoka samoocena, akcentowanie charakteru itp.).

rozwiązywanie prognoz konfliktów pracowniczych

2. Zapobieganie konfliktom i sposoby ich rozwiązywania

2.1 Zapobieganie i rozwiązywanie konfliktów „w pionie”

Praktyka pokazuje, że następujące warunki przyczyniają się do bezkonfliktowej interakcji lidera z podwładnymi:

Psychologiczny dobór specjalistów w organizacji;

Stymulowanie motywacji do sumiennej pracy;

Uczciwość i przejrzystość w organizacji działań;

Uwzględnienie interesów wszystkich osób, których dotyczy decyzja zarządcza;

Terminowe informowanie ludzi o ważnych dla nich sprawach;

Usuwanie napięć społeczno-psychologicznych poprzez wspólną zabawę, w tym z udziałem członków rodziny;

Organizacja interakcji pracowniczych według rodzaju „współpracy”;

Optymalizacja czasu pracy menedżerów i wykonawców;

Zmniejszenie zależności pracownika od menedżera;

Zachęcanie do inicjatywy, dające perspektywy rozwoju;

Sprawiedliwy rozkład obciążenia pracą wśród podwładnych.

Dla lidera ważne jest prawidłowe budowanie relacji z podwładnymi, kompetentne organizowanie działań zarządczych. W takim przypadku wskazane jest kierowanie się następującymi zasadami.

Ustal jasne, konkretne i osiągalne cele dla podwładnych. Zamówienie musi być podane prostym, jasnym językiem. Nie dopuszczaj do niepewności, niejasności w treści zamówienia. Zadanie powinno odpowiadać możliwościom podwładnego.

Upewnij się, że zadanie zostało wykonane ze wszystkim, czego potrzebujesz. Przekazanie podwładnemu inicjatywy wykonania wydanego rozkazu nie oznacza samoeliminacji szefa z zapewnienia jego wykonania.

Nakazy, nakazy, wymagania wobec podwładnego muszą być uzasadnione prawnie. Nie postępujcie wbrew wymogom normatywnym, nie naruszajcie godności człowieka.

Bieżąca kontrola zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktów. Dzieje się tak w związku z jakością wykonania poleceń, ale kontrola nie powinna przeradzać się w drobną kuratelę.

Nie spiesz się z jednoznaczną oceną wyników działań podwładnego. Jeśli nie jesteś pewien, czy dokładnie przestudiowałeś wyniki działań podwładnego, lepiej nie spieszyć się z oceną.

Oceniaj osiągnięcia podwładnych na podstawie początkowego stanu rzeczy i sukcesów innych pracowników. Jest to bardziej poprawne niż poleganie tylko na wykonywanym zadaniu.

Nie dąż do reedukacji niedbałego podwładnego w krótkim czasie. Zdecydowane próby „zrobienia z niego człowieka” nie doprowadzą do niczego dobrego, z wyjątkiem konfliktów. Proces edukacji to długi proces. Dlatego prowadząc pracę edukacyjną z podwładnymi nie licz na szybkie i natychmiastowe pozytywne efekty.

Krytykuj po chwaleniu. Rozpoczynając rozmowę z podwładnym od pozytywnych aspektów jego pracy, tym samym nastawiasz go na pozytywne nastawienie do Ciebie. Krytyka pochodząca od Ciebie będzie postrzegana bardziej konstruktywnie.

Krytykuj i oceniaj nie osobę, ale czyn, wyniki oficjalnej działalności. Przejście do osobistych ocen za pomocą uogólniających sformułowań prowokuje podwładnego do konfliktu.

Wydając krytyczną ocenę podwładnemu, nie przenoś jej na całą grupę społeczną, do której należy. W szczególności dotyczy to narodowości podwładnego, a także cech istotnej dla niego grupy społecznej.

Komunikując się z podwładnym, pokaż, że pod względem swojego stanu psychicznego uznajesz między sobą równość.

Unikaj ostrych, kategorycznych i stanowczych ocen zachowania i działań podwładnych. Im ostrzej zwracają się do osoby, tym intensywniej dostraja się on do ewentualnego sprzeciwu w stosunku do źródła takiego apelu. Ponadto możesz się mylić w swoich ocenach, a ich kategoryczność pogłębi twoją błędność.

Nie rób podwładnych „kozłów ofiarnych” za swoje błędy kierownicze. Nie ma ludzi, którzy nie popełniają błędów. Nie bój się podważyć swojego autorytetu. Uczciwość i przyzwoitość są zawsze doceniane przez ludzi, zwłaszcza jeśli te cechy przejawiają się w liderze.

Bądź uczciwy i uczciwy wobec swoich podwładnych. Pamiętaj, że ludzie najbardziej nie lubią niesprawiedliwości.

Z całych sił walcz z przejawami negatywnych emocji w komunikacji z podwładnymi. Gniew, złość, irytacja są złymi doradcami w rozwiązywaniu każdego problemu.

Nie zmieniaj podwładnych w „piorunochron” swoich konfliktowych relacji z kierownictwem. Wyładowawszy swoje negatywne emocje na podwładnych po nieprzyjemnej komunikacji z przełożonymi, stabilizujesz swój stan wewnętrzny. Jednak robiąc to, tworzysz nowe ognisko konfliktowego napięcia, ale teraz - z podwładnymi.

Rzadziej karaj i często pomagaj podwładnym poprawiać błędy. Taka strategia w przyszłości przyniesie dobre rezultaty: mniej wykroczeń – mniej konfliktów, mniej kar – mniej problemów.

Szanuj prawa podwładnych. Nawet pracownik, który nie wykonuje swoich obowiązków służbowych, ma dość określone prawa obywatelskie. Przy jakimkolwiek stopniu winy za wykroczenie, podwładny będzie bronił swoich praw nawet podczas konfliktu.

Krytykując podwładnego, wskaż możliwe sposoby korygowania błędów i błędnych obliczeń.

W życiu codziennym nie zawsze można zapobiec konfliktom wertykalnym. Lider powinien wiedzieć, co przyczynia się do konstruktywnego rozwiązywania konfliktów z podwładnymi.

Lider musi zainteresować podwładnego rozwiązaniem konfliktu, który proponuje. Motywację zachowania podwładnego można zmieniać na różne sposoby – od wyjaśniania niepoprawności jego stanowiska po oferowanie pewnych ustępstw, jeśli lider się w czymś myli.

Argumentuj swoje żądania w konflikcie. Wytrwałość w wymaganiach wobec podwładnego powinny być poparte normami prawnymi.

Dowiedz się, jak słuchać podwładnych w konflikcie. Lider czasami podejmuje złą decyzję z powodu braku niezbędnych informacji. Mógłby go dać podwładny, ale lider nie zadaje sobie trudu, aby go słuchać, co utrudnia rozwiązanie konfliktu.

Bez szczególnej potrzeby lider nie powinien eskalować konfliktu z podwładnym. Po eskalacji konfliktu trudno jest go rozwiązać, gdyż pogarszają się relacje międzyludzkie, wzrasta poziom negatywnych emocji, spada stopień poprawności przeciwników na skutek wzajemnej chamstwa.

Podniesienie głosu w konflikcie z podwładnym nie jest najlepszym argumentem. Badania pokazują, że w 30% konfliktów z podwładnymi przywódcy dopuszczają niegrzeczność, włamują się do krzyku itp. Niegrzeczność jest znakiem, że lider nie kontroluje sytuacji i siebie. Słowo jest głównym środkiem wpływania na podwładnego, musi być użyte do rozwiązania konfliktu, a nie zaostrzania go.

Przejście od „ty” do „ty” to faktyczne upokorzenie podwładnego. Daje mu to moralne prawo do odpowiedzi w naturze. Przy rozwiązywaniu konfliktu ważne jest zachowanie dystansu roboczego w stosunku do podwładnego, zwracanie się do niego „Ty”.

Jeśli lider ma rację, wskazane jest, aby działał spokojnie, opierając się na swoim oficjalnym statusie. Spokój lidera, jego pewność siebie wzmacniają w oczach podwładnego sprawiedliwość żądań szefa.

Wykorzystaj wsparcie liderów wyższego szczebla i opinii publicznej. Jest to konieczne w sytuacji nieprzejednania podwładnego i poprawności przywódcy. Ważne jest, aby wsparcie nie miało na celu zwiększenia nacisku na podwładnego, ale rozwiązanie sprzeczności.

Nie nadużywaj swojej pozycji. Stanowisko pracy - solidna przewaga w konflikcie z podwładnym. Niedoświadczeni przywódcy, w celu rozwiązania konfliktu na swoją korzyść, stosują takie metody wpływania na przeciwnika, jak zwiększanie jego obciążenia pracą, stwarzanie mu niedogodności, trudności, stosowanie sankcji dyscyplinarnych itp. Takie działania rozgoryczają podwładnego, czynią go bezkompromisowym i utrudniają rozwiązanie konfliktu.

Nie przeciągaj konfliktu z podwładnym. Oprócz utraty czasu pracy, długotrwałe konflikty są obarczone wzajemnymi zniewagami, a w konsekwencji utratą zalet prawicy w konflikcie.

Nie bój się kompromisów. Zwłaszcza w przypadkach, gdy lider nie jest pewien, czy ma rację.

Jeśli lider myli się w konflikcie, lepiej nie przeciągać go i poddawać się podwładnemu.

Pamiętaj, że lider konfliktu nie zawsze jest złym liderem. Najważniejsze to być uczciwym, wymagającym wobec siebie i podwładnych, rozwiązywać problemy, a nie tylko pogarszać relacje.

Lider konfliktu jest zawsze przywódcą niewygodnym. Wzmocnienie autorytetu przywódcy będzie ułatwione dzięki jego zdolności do rozwiązywania sytuacji przedkonfliktowych i konfliktowych w sposób niekonfliktowy.

Jeśli chodzi o zachowanie podwładnego w rozwiązywaniu konfliktu z liderem, to ma on oczywiście mniejsze możliwości w porównaniu z szefem. Wdrożenie przez podwładnego szeregu zaleceń może zwiększyć szanse na uwzględnienie jego zainteresowań.

Nie spiesz się, aby przeciwstawić się liderowi konfliktu. Wytrzymałość słabszego może okazać się jedną z zalet w tej konfrontacji.

Jeśli podwładny ma rację, musi starać się nie ustępować w głównej sprawie. W razie potrzeby możesz wzmocnić swoją pozycję w konflikcie, prosząc o pomoc innych liderów, współpracowników.

Zaproponuj kilka opcji rozwiązania konfliktu, nie nalegaj na jedno, pryncypialne rozwiązanie. Pamiętaj, że pożądany efekt można osiągnąć na różne sposoby.

Nie używaj obelg ani ostrego języka.

Uczciwość stanowiska w konflikcie „w pionie” nie zawsze daje podwładnemu szansę na wygraną. Wykorzystaj słabości na stanowiskach kierowniczych.

Zadzwoń do szefa na szczerą rozmowę.

Jeśli podwładny ma rację w konflikcie, lepiej, aby uzasadniał swoją pozycję liderowi jeden na jednego, a nie w obecności innych podwładnych czy na spotkaniu.

Myląc się w konflikcie, lepiej od razu poddać się liderowi, ponieważ i tak postawi na swoim.

Uważnie przestudiuj i weź pod uwagę indywidualne cechy psychologiczne swoich przywódców: pozwoli ci to rozwiązywać konflikty przy niższych kosztach.

Pożądane jest, aby podwładny nie proponował diametralnie przeciwstawnych rozwiązań propozycji lidera.

Im niższe cechy moralne przywódcy, tym trudniej będzie rozwiązać z nim konflikt.

2.2 Sposoby rozwiązywania konfliktów „poziomo”

W tym przypadku mówimy o konfliktach, które mogą powstać między osobami lub jednostkami strukturalnymi na tym samym poziomie organizacyjnym. W organach zarządzających często konkurują ze sobą kierownicy działów tego samego szczebla. Każdy z nich, pragnąc zrobić maksimum możliwe w swojej dziedzinie, jest naturalnie skłonny życzyć powodzenia własnym projektom. Jak pokazano wcześniej na przykładzie badania przeprowadzonego przez M. Croziera w służbie księgowej, każdy kierownik jednostki strukturalnej opracowuje własną strategię, aby uzyskać od przełożonego więcej autorytetu, więcej szacunku, więcej stanowisk kadrowych, więcej finansów. zasoby, z drugiej strony interesariusze mogą konkurować ze sobą o awanse.

Tego rodzaju sprzeczności nie są rzadkością. Czasami są umiejętnie wspierani przez tych przywódców, którzy stosują politykę „dziel i rządź”. Uważają, że taka taktyka sprzyja konkurencyjności i zniechęca do tworzenia koalicji wśród podwładnych.

Konflikty horyzontalne przejawiają się również w konfliktach kompetencyjnych. Możliwe byłoby rozróżnienie między konfliktami pozytywnymi, gdy obie strony robią wszystko, co możliwe, aby osiągnąć włączenie określonej kwestii lub zakresu spraw do swoich kompetencji, a konfliktami negatywnymi, gdy każda ze stron dąży do pozbycia się i przejścia do druga to delikatna sprawa lub funkcje, które mogą przysporzyć kłopotów.

Najbardziej namacalną konsekwencją tej „wojny partyzanckiej” jest tendencja do izolacji, obserwowana w każdej jednostce strukturalnej. Jak zauważył Robert Catherine, który ma wieloletnie doświadczenie w rządzie centralnym, „pracownicy mają tendencję do zamykania się w swoim obszarze pracy, nie będąc zbyt zainteresowanym tym, co dzieje się w sąsiednim wydziale, a w każdym razie tak naprawdę nie chcąc innym, aby okazywać zainteresowanie tym, co dzieje się w sąsiednim wydziale. co robią”. Oczywiście relacje osobiste pozostają grzeczne i uprzejme. Jednak w oficjalnych stosunkach z reguły panuje nieufność, czasem zabarwiona uczuciem zazdrości: „każdy o siebie”. Wszystko to wyjaśnia wyodrębnienie jednostek strukturalnych, co komplikuje zadania tych, którzy koordynują działania służb.

W procesie wspólnej obsługi pracownicy stale wchodzą ze sobą w interakcję. W trakcie zbiorowego wykonywania zadań zawodowych, specjalnych, mogą powstawać między nimi różne sprzeczności. Jak pokazuje praktyka, są nieuniknione. Konflikt, który powstaje między poszczególnymi pracownikami, nazywany jest interpersonalnym. Jeśli występuje między podwładnym a bezpośrednim lub bezpośrednim przełożonym, to nazywa się to konfliktem wertykalnym. Jeżeli między pracownikami, którzy nie są w relacji podporządkowania, to jest to konflikt horyzontalny. Główne oznaki konfliktu: obecność sprzeczności między pracownikami; wzajemny sprzeciw mający na celu ochronę własnych interesów, blokowanie działań innego, wyrządzanie mu szkody; tworzenie negatywnego stosunku do siebie w postaci przejawu negatywnych emocji.

Obiektywnymi przyczynami konfliktów są: brak korzyści materialnych i duchowych istotnych dla normalnego życia, zaburzenia w gospodarstwie domowym; oddalenie miejsca zamieszkania od rozmieszczenia jednostki wojskowej; słaby rozwój procedur prawnych i innych procedur regulacyjnych w celu rozwiązywania sprzeczności międzyludzkich itp.

Subiektywne przyczyny konfliktów: indywidualne cechy psychologiczne związane z brakiem kultury komunikacyjnej, wysoką samooceną, chęcią zostania liderem w zespole za pomocą dowolnych środków itp.; negatywne tradycje w zespole; obecność w zespole mikrogrup o orientacji negatywnej i innych.

Terminowe rozwiązanie powstałego konfliktu jest korzystne dla wszystkich walczących stron i całego zespołu. Przyjrzyjmy się sposobom skutecznego rozwiązywania konfliktów.

1. Zakończenie interakcji konfliktowej jest pierwszym i oczywistym warunkiem rozpoczęcia rozwiązywania jakiegokolwiek konfliktu. Dopóki skonfliktowane strony podejmą działania mające na celu wzmocnienie pozycji jednej lub osłabienie drugiej za pomocą przemocy psychicznej lub fizycznej, nie można mówić o rozwiązaniu konfliktu.

2. Następnym sposobem jest wyszukanie w treści wspólnych lub bliskich punktów styku. Ten dwukierunkowy proces obejmuje analizę zarówno własnych celów i interesów, jak i celów i interesów innych.

3. Najważniejszą rzeczą przy rozwiązywaniu konfliktów jest próba zmniejszenia intensywności negatywnych emocji. Aby więc rozpocząć rozwiązywanie konfliktu, konieczne jest ograniczenie lub przynajmniej zarysowanie tendencji do łagodzenia tego negatywnego nastawienia.

4. Jednocześnie, aby zredukować negatywne emocje w stosunku do osoby, z którą jesteś w konflikcie, warto przestać postrzegać go jako wroga, przeciwnika i zmienić o nim zdanie. Ważne jest, aby zrozumieć, że lepiej jest wspólnie rozwiązać problem, który spowodował konflikt.

5. Ogromne znaczenie mają środki mające na celu zmniejszenie negatywnych emocji strony przeciwnej. Wśród środków redukujących negatywne emocje znajdują się takie jak: pozytywna ocena niektórych działań innej osoby, chęć ustępstw lub zbieżności stanowisk, zwracanie się do osoby trzeciej, która jest dla niego autorytatywna, krytyczny stosunek do siebie, przerywanie komunikacja przez chwilę pod znaczącym pretekstem, spokojne i wyważone własne zachowanie itp.

6. Gdy strony w takim czy innym stopniu integrują swoje wysiłki na rzecz zakończenia konfliktu, konieczne jest uwzględnienie wzajemnego statusu (oficjalnego stanowiska). Strona, która w konkretnej sytuacji interakcji zajmuje podrzędne stanowisko lub ma status juniora, powinna być wyraźnie świadoma granic tych ustępstw, na które może sobie pozwolić senior. Przesadne lub radykalne żądania mogą sprowokować silniejszą stronę do powrotu do konfrontacji konfliktu.

7. Ważne jest, aby znać jeszcze jeden ważny warunek - wybór optymalnej strategii rozwiązywania odpowiadającej danym okolicznościom. Strategia wyjścia z konfliktu jest główną linią postępowania przeciwnika w jego końcowej fazie Chumikov A. Zarządzanie konfliktem i zarządzanie konfliktem jako nowe paradygmaty myślenia i działania. Socsis, 1995..

W zależności od możliwych modeli rozwiązywania konfliktów, interesów i celów skonfliktowanych aktorów stosuje się pięć głównych stylów rozwiązywania konfliktów. Są to: style rywalizacji (rywalizacja), unikanie (ustępstwa), adaptacja, współpraca, kompromis (omówione powyżej). Charakterystykę tych stylów, wybraną przez nie taktykę oraz technologię zastosowania opisuje amerykański badacz problemów konfliktologii, doktor filozofii D.G. Scott w swojej pracy „Konflikty, sposoby ich przezwyciężenia”.

Rywalizacja (upór na stanowisku) w końcowej fazie konfliktu polega na narzuceniu preferowanego rozwiązania drugiej stronie.

Adaptacja lub ustępstwo w końcowej fazie konfliktu postrzegane jest jako przymusowe wyrzeczenie się walki i poddanie się pozycji. Ta strategia oznacza, że ​​działasz wspólnie z drugą stroną, ale jednocześnie nie próbujesz bronić własnych interesów w celu wygładzenia atmosfery i przywrócenia jej.

Współpraca jest uważana za najskuteczniejszą strategię radzenia sobie z konfliktem i rozwiązywania go. Strategia ta zakłada ukierunkowanie skonfliktowanych stron na obopólnie korzystną dyskusję o problemie, traktując drugą stronę nie jako przeciwnika, ale jako pomocnika, równego w poszukiwaniu alternatywnego rozwiązania Antsupow A., Szypiłow A. Konfliktologia. - Petersburg: Piotr, 2008.

Tak więc problem poprawy relacji, zapobiegania i rozwiązywania konfliktów interpersonalnych jest dość złożony. O jego rozwiązaniu decyduje w dużej mierze znajomość istoty konfliktu, sposobów jego rozwiązania, gotowość i chęć personelu wojskowego do doskonalenia kultury ogólnej i komunikacyjnej.

2.3 Zapobieganie i rozwiązywanie „mieszanych” konfliktów

Cały zestaw metod, w zależności od typów modeli rozwiązywania konfliktów, należy podzielić na dwie grupy. Nazwijmy warunkowo pierwszą grupę metod negatywnych, w tym wszystkie rodzaje walki, dążąc do osiągnięcia zwycięstwa jednej strony nad drugą. Określenie „metody negatywne” w tym kontekście jest uzasadnione oczekiwanym końcowym rezultatem zakończenia konfliktu: zniszczeniem jedności skonfliktowanych stron jako podstawowej relacji. Drugą grupę nazwijmy metodami pozytywnymi, gdyż ich stosowanie ma na celu zachowanie podstawy relacji (jedności) między podmiotami konfliktu. Przede wszystkim są to różnego rodzaju negocjacje i konstruktywna rywalizacja.

Rozróżnienie między metodami negatywnymi i pozytywnymi jest stosunkowo arbitralne. W praktycznych działaniach z zakresu zarządzania konfliktami metody te często się uzupełniają.

Zastanów się nad niektórymi metodami stosowanymi w walce skonfliktowanych stron. Jedną z takich metod jest osiągnięcie zwycięstwa poprzez uzyskanie niezbędnej swobody działania. Metoda ta jest realizowana następującymi metodami: tworzenie dla siebie swobody działania; krępowanie wolności przeciwnika; nawet kosztem pewnych strat materialnych lub innych, zdobywania lepszych pozycji w konfrontacji itp. Na przykład skuteczną metodą dyskusji jest narzucanie wrogowi, jako przedmiotu dyskusji, takich spraw, w których nie jest on zbyt kompetentny i gdzie może się skompromitować.

Skuteczną metodą jest wykorzystanie przez jedną stronę funkcji i rezerw przeciwnika do własnych celów. Techniki w tym przypadku mogą polegać na wykorzystaniu w dyskusji argumentów przeciwnika; zmuszanie wroga do podejmowania działań korzystnych dla drugiej strony.

Bardzo ważną metodą walki jest przede wszystkim wyłączenie ośrodków kontroli przeciwnych kompleksów: czołowych osobowości kolektywów i instytucji, głównych elementów pozycji wroga. W dyskusji główny nacisk kładzie się na zdyskredytowanie jej czołowych uczestników, reprezentujących stronę wroga, na obalenie głównych tez jego stanowiska.

Pomimo tego, że jedną z głównych zasad rozwiązywania konfliktów jest zasada terminowości, skuteczności, sposobu odwlekania sprawy, czy inaczej „metoda opóźniania” może być z powodzeniem stosowana w walce. Metoda ta jest szczególnym przypadkiem wyboru odpowiedniego miejsca i czasu na wykonanie decydującego ciosu, tworząc korzystny układ sił i korzystną sytuację dla takiego wyboru. Powolność przechodzenia do zdecydowanego działania uzasadniona jest potrzebą koncentracji dużych sił i zasobów w celu osiągnięcia zwycięstwa. Poszczególne rodzaje zmagań jako środków rozwiązywania konfliktów dobiera się i stosuje z uwzględnieniem specyfiki rozwiązywanych konfliktów oraz środowiska, w którym te działania są prowadzone.

Główną pozytywną metodą rozwiązywania konfliktów są negocjacje. Negocjacje są wspólną dyskusją skonfliktowanych stron z ewentualnym udziałem mediatora w sprawach spornych w celu osiągnięcia porozumienia. Stanowią swoistą kontynuację konfliktu, a jednocześnie służą jako środek do jego przezwyciężenia. Kiedy nacisk kładzie się na negocjacje jako część konfliktu, zwykle są one prowadzone z pozycji siły, w celu osiągnięcia jednostronnego zwycięstwa. Naturalnie taki charakter negocjacji zwykle prowadzi do chwilowego, częściowego rozwiązania konfliktu, a negocjacje służą jedynie jako dodatek do walki o zwycięstwo nad wrogiem. Jeżeli negocjacje rozumieć przede wszystkim jako metodę rozwiązania konfliktu, to przybierają one formę uczciwych, otwartych debat, obliczonych na obopólne ustępstwa i wzajemne zaspokojenie pewnej części interesów stron.

Przy takiej koncepcji negocjacji obie strony działają na tych samych zasadach, co pomaga zachować podstawę porozumienia.

„Metoda 4-etapowa” D. Den. Metoda ta służy osiągnięciu porozumienia między ludźmi i ich owocnej współpracy. Opiera się na dwóch zasadach: „nie przerywaj komunikacji”, ponieważ odmowa komunikacji rodzi i oznacza konflikt; „nie używaj gier o władzę, aby wygrać walkę o władzę poprzez przymus, groźby, ultimatum”.

Metoda działa skutecznie, jeśli strony skonfliktowane są z nią zaznajomione. Ważne jest przygotowanie odpowiednich warunków do rozmowy, co oznacza oprócz czasu także miejsce i sprzyjające warunki do rozmowy. Czas trwania dialogu determinowany jest czasem potrzebnym na osiągnięcie przełomu w załagodzeniu konfliktu. Treść rozmowy musi być utrzymywana w tajemnicy, ponieważ jej przedwczesny rozgłos generuje pogłoski, plotki i nasila konflikt. W trakcie rozmowy należy stale wykonywać gesty pojednania, nie wykorzystywać wrażliwości drugiego i jednocześnie nie okazywać braku skrupułów. Rozmowy o problemie niepokojącym obie strony powinny być prowadzone z nastawieniem na rozwiązanie korzystne dla obu stron i wykluczenie złudzeń co do jego wyniku na zasadzie „wygrana – przegrana”. Rezultatem dialogu jest porozumienie, które opisuje relacje stron na przyszłość, ustalając na piśmie wyważone, skoordynowane zachowanie i działania na rzecz realizacji sprzecznych interesów Den D. Przezwyciężanie nieporozumień.

Stosowanie pozytywnych metod rozwiązywania konfliktów jest ucieleśnione w osiąganiu kompromisów lub konsensusu między przeciwnymi podmiotami. Są to formy zakończenia konfliktów, głównie typu „win-win”, „win-win”, „win-win”. Reprezentują urzeczywistnianie stylów kompromisu i współpracy.

Kompromis (z łac. compromissum) - oznacza porozumienie oparte na wzajemnych ustępstwach. Na przykład w polityce kompromis jest ustępstwem na rzecz niektórych żądań strony przeciwnej, rezygnacją z części swoich żądań na mocy porozumienia z drugą stroną.

Wyróżnij kompromisy wymuszone i dobrowolne. Te pierwsze są nieuchronnie narzucane przez panujące okoliczności. Na przykład równowaga przeciwstawnych sił politycznych wyraźnie nie jest korzystna dla tych, którzy godzą się na kompromis. Lub ogólna sytuacja, która zagraża istnieniu skonfliktowanych stron (na przykład śmiertelne niebezpieczeństwo wojny termojądrowej, jeśli kiedykolwiek wybuchnie, dla całej ludzkości). Drugi, czyli dobrowolny, kompromis zawierany jest na podstawie porozumienia w pewnych kwestiach i odpowiada pewnej części interesów wszystkich sił współdziałających. Na bazie takich kompromisów powstają różne bloki partyjne i koalicje polityczne.

Konsensus (z łac. consedo) to forma wyrażenia zgody z argumentami przeciwnika w sporze. W literaturze naukowej pojęcie konsensusu oznacza zgodę społeczeństwa na zasady rozwiązywania konfliktów. Mówimy w szczególności o uzgodnieniu: a) zasad funkcjonowania określonego systemu, który jest ucieleśniony w demokratycznych strukturach władzy do zarządzania społeczeństwem; b) zasady i mechanizmy rządzące rozwiązywaniem określonych konfliktów. Konsensus można scharakteryzować od strony treści (aspekt jakościowy) oraz poziomu osiągnięć – stopnia konsensusu (strona ilościowa).

Rozważane metody rozwiązywania konfliktów nie wyczerpują wszystkich sposobów takiego działania. Ogromną liczbę konfliktów – społecznych, politycznych, organizacyjnych – zarządczych, wreszcie etniczno-narodowych determinują błędy w polityce instytucji rządzących, łamanie pewnych zasad i norm funkcjonowania stosunków społecznych. We wszystkich tych sytuacjach różne metody zarządzania i rozwiązywania konfliktów mogą być skuteczne pod warunkiem wyeliminowania deformacji w strukturach i funkcjach.

Do rozwiązywania konfliktów stosuje się więc takie modele jak „władza”, kompromis i „integracja”, takie style, jak style rywalizacji, unikania, adaptacji, współpracy, kompromisu oraz metody negatywne i pozytywne. Negocjacje wyróżniają się spośród pozytywnych.

Wniosek

Na podstawie powyższego możemy stwierdzić, że interakcja społeczna to proces, w którym ludzie wchodzą w interakcje i reagują na działania innych. Rozważa się również związek komunikacji z czynnościami, metodami komunikacji.

Wypracowana w konfliktologii zasada połączenia i komunikacji organicznej, ich jedności z aktywnością otwiera naprawdę nowe perspektywy w badaniu takiego zjawiska jak „komunikacja”.

Poziom relacji człowieka ze światem jest bardzo różny: każda jednostka wchodzi w relację, ale także całe grupy wchodzą w relację między sobą, a tym samym człowiek okazuje się podmiotem wielu i różnorodnych relacji.

Takie relacje budowane są nie na podstawie sympatii i niechęci, ale na podstawie określonej pozycji zajmowanej przez każdego w systemie społecznym. Jest to relacja między grupami społecznymi lub między jednostkami jako przedstawicielami tych grup społecznych. Relacje społeczne mają charakter bezosobowy, ich istotą nie jest interakcja poszczególnych jednostek, ale interakcja ról społecznych. Komunikacja jest specyficzną formą interakcji człowieka z innymi ludźmi jako członkami społeczeństwa, w komunikacji realizowane są relacje społeczne ludzi.

Podobne dokumenty

praca semestralna, dodano 25.11.2014


Przyczyny konfliktów, rola lidera w ich rozwiązaniu. Analiza konfliktów interpersonalnych i sposoby ich rozwiązywania w Drogowych Warsztatach Elektromechanicznych: korelacja stylów zachowań konfliktowych ze stanem neuropsychicznym jednostki.

praca dyplomowa, dodana 29.10.2013


Istota, pojęcie i natura, klasyfikacja i funkcje konfliktów. Przyczyny konfliktów w organizacji, ich dynamika i cechy zarządzania. Strategia i sposoby ich rozwiązania. Rozstrzyganie i zakończenie konfliktów. Przywódcza rola w rozwiązywaniu konfliktów.

praca semestralna, dodana 24.12.2014


Typologia, istota i przyczyny konfliktów, ich konsekwencje i rola w organizacji. Metody rozwiązywania konfliktów i skuteczność ich eliminacji. Sposoby zapobiegania, zapobiegania i zarządzania sytuacjami konfliktowymi oraz sposoby zapobiegania im.

praca semestralna, dodana 14.01.2018


Istota konfliktu jako zjawiska społecznego, klasyfikacja jego rodzajów i główne funkcje. Typowe przyczyny konfliktów pracowniczych, sposoby ich rozwiązywania i zapobiegania. Rodzaje „przedsiębiorstw protestacyjnych” w Rosji, sposoby demokratyzacji władzy gospodarczej.

praca semestralna, dodana 29.03.2012


Czynniki, które obiektywnie powodują powstawanie konfliktów. Główne rodzaje konfliktów. Metody rozwiązywania konfliktów. Zarządzanie konfliktem. Podstawowe zasady polityki zarządzania. Kluczowe obowiązki przywództwa.

praca semestralna, dodana 15.11.2011


Pojęcie i istota konfliktu, jego podmioty i przedmioty. Najbardziej typowe przyczyny konfliktów interpersonalnych. Formy pracy z konfliktami i sposoby ich rozwiązywania. Diagnoza i konsekwencje konfliktów. Organizacyjne, socjologiczne sposoby zarządzania nimi.

praca semestralna, dodano 15.07.2010 r.


Charakter sytuacji konfliktowej w załodze i związek ze stanem finansowym organizacji. Etapy zarządzania konfliktami w organizacji - strategie ich rozwiązywania i konsekwencje. Sposoby rozwiązywania konfliktów w kolektywach pracowniczych.

praca dyplomowa, dodana 08.04.2008


Istota, funkcje i przyczyny konfliktów, ich klasyfikacja. Metody diagnozowania konfliktów, technologie ich zapobiegania i sposoby rozwiązywania. Współpraca jako forma rozwiązywania konfliktów. Mechanizm organizacyjny zarządzania konfliktami i stresami.

praca dyplomowa, dodana 29.11.2010


Pojęcia, rodzaje i funkcje konfliktów pracowniczych; metody ich rozwiązywania w organizacjach. Badanie klimatu społeczno-psychologicznego Domu Handlowego „Sosnevsky”. Zapoznanie z zaleceniami dotyczącymi zapobiegania i rozwiązywania sytuacji konfliktowych w kolektywach pracowniczych.

1. Najważniejszym mechanizmem pokojowego rozwiązywania konfliktów pracowniczych są: układ zbiorowy, porozumienia i umowy, zawierające prawa i obowiązki umawiających się stron, w tym w przypadku konfliktu. Sam cel układu zbiorowego, demokratyczny charakter procedury jego przyjmowania na walnych zgromadzeniach kolektywów, umożliwia wcześniejsze ujawnienie przyczyn ewentualnych konfliktów pracowniczych i nakreślenie środków ich rozwiązania.

Jeżeli kolektywy pracownicze zobowiązują się nie uciekać do strajków w okresie obowiązywania umów i porozumień, to układy zbiorowe stają się podstawą prawnego mechanizmu regulowania konfliktów pracowniczych. W praktyce zagranicznej np. w Szwecji, Finlandii, Niemczech strajk jest możliwy tylko wtedy, gdy przedsiębiorca naruszy układ zbiorowy. Strajk, który jest przeprowadzany obok związku zawodowego, uważany jest za nielegalny (I. Grabowski).

2. Można rozważyć kwestie konfliktowe w relacji między pracodawcą a pracownikiem komisje ds. sporów pracowniczych lub sądy ludowe. Pracownik ma prawo, z pominięciem wybranego organu związkowego, wystąpić do sądu po rozpatrzeniu konfliktu w komisji ds. sporów pracowniczych.

3. Rozwiązanie konfliktów pracowniczych przyczynia się prace rad i konferencji kolektywów pracy, regionów i poszczególnych branż z udziałem przedstawicieli kierownictwa branży lub władz regionu.

Minimalną liczbę strajków w Austrii, Japonii, Szwajcarii i innych krajach tłumaczy się, po pierwsze, elastycznym zróżnicowaniem wynagrodzeń pracowników w zależności od jakości ich pracy, a po drugie, równym statusem wszystkich pracowników przy korzystaniu ze stołówek, udogodnienia, samochody służbowe, anulowanie świadczeń i przywilejów. Warunki płacy i odpoczynku są tam dokładnie uregulowane w układzie zbiorowym. Wszyscy pracownicy faktycznie uczestniczą w zarządzaniu, mają dostęp do informacji o podziale zysków, rozwiązywaniu problemów kadrowych i warunkach pracy.

29.3. Specyfika konfliktów międzyetnicznych

Jednym z ważnych aspektów rozwoju historycznego jest stałe poszerzanie kontaktów międzyetnicznych. Rozwój komunikacji, wzrost mobilności ludności, poprawa środków masowego przekazu - wszystko to niszczy izolację grup etnicznych, rozszerza zakres ich interakcji i współzależności. Wraz z tym obserwuje się również odwrotną tendencję. Obecnie na świecie jest ponad 2 tys. grup etnicznych, wśród których 96,2% populacji to grupy etniczne liczące milion i więcej osób (jest ich na świecie 267). Następuje wzrost dużych grup etnicznych i spadek małych narodów. Społeczności etniczne dążą do zachowania siebie, swoich doświadczeń historycznych, kultury i tożsamości.

Zdaniem wielu polityków, geografów i socjologów istniejące granice państwowe stracą na znaczeniu, jeśli nie będą odpowiadać granicom językowym i terytorialnym żyjących tam grup etnicznych. Skutkiem tego trendu może być wzrost liczby niepodległych państw ze 190 (obecnie) do ponad 300 (za 25-30 lat) (S. Cohen, D. Demko, D. Minji, F. Eva i in. ). Dość często ten drugi trend okazuje się decydujący w systemie stosunków międzyetnicznych i często prowadzi do konfliktów międzyetnicznych.

Konflikty międzyetniczne to konflikty występujące między poszczególnymi przedstawicielami, grupami społecznymi różnych grup etnicznych oraz konfrontacja między dwoma lub więcej grupami etnicznymi. Jako typy konfliktów międzyetnicznych można wyróżnić konflikty międzyludzkie, etnoso- cjalne i międzyetniczne w ścisłym tego słowa znaczeniu.

Dzięki rozwiązaniu głównych konfliktów ideologicznych XX wieku. przedłużające się konflikty etniczne z pewnością staną się zauważalne i zaciekłe (R. Stavenhagen). Ważne jest, aby móc zrozumieć źródła konfliktów międzyetnicznych, znać sposoby ich rozwiązywania.

Przyczyny konfliktów etnicznych. Konflikty międzyetniczne nie pojawiają się niespodziewanie, ale dojrzewają przez długi czas. Przyczyny do nich prowadzące są wielorakie. Ich połączenie w każdym przypadku jest wyjątkowe. Aby powstał konflikt, muszą być obecne trzy czynniki. Pierwsza związana jest z poziomem samoświadomości narodowej, która może być adekwatna, niedoceniana i przeceniana. Ostatnie dwa poziomy przyczyniają się do powstania aspiracji etnocentrycznych. Drugim czynnikiem jest obecność w społeczeństwie „krytycznej” masy problemów, które wywierają presję na wszystkie aspekty narodowej egzystencji. Trzecim czynnikiem jest obecność sił politycznych zdolnych do wykorzystania dwóch pierwszych czynników w walce o władzę (T. Sulimova, A. Yamskov, V. Shevtsov).

Obiektywna analiza przyczyn konfliktów międzyetnicznych jest możliwa, jeśli przeanalizuje się wszystkie aspekty tego zjawiska: etnopsychologiczne, społeczno-ekonomiczne, polityczne, społeczno-kulturowe.

1. Czynnik etnopsychologiczny - wspólny składnik interesów narodowych w sytuacji konfliktu. groźba przemocy 382

Zniszczenie nawykowego sposobu życia, kultury materialnej i duchowej, erozja systemu wartości i tradycyjnych norm są różnie postrzegane przez grupy społeczne i jednostki w grupie etnicznej. Na ogół wywołują one reakcje obronne w społeczności etnicznej, ponieważ odrzucenie znanych wartości implikuje uznanie wyższości wartości dominującej grupy etnicznej, rodzi poczucie drugorzędności, idee nierówności narodowej .

2. Konflikty międzyetniczne oparte na różnice społeczno-kulturowe powstają z reguły w wyniku przymusowej, wymuszonej asymilacji językowej, niszczenia kultury i norm o charakterze religijnym lub cywilizacyjnym. Urzeczywistnia to perspektywę dezintegracji etnosu jako wspólnoty społeczno-kulturowej i wywołuje reakcje obronne.

3. Czynnik społeczno-ekonomiczny działa we wszystkich konfliktach międzyetnicznych, ale jego znaczenie jest inne: może odgrywać decydującą rolę, być jedną z przyczyn konfliktu, odzwierciedlać rzeczywistą nierówność społeczno-ekonomiczną, wyimaginowaną dyskryminację lub interesy ekonomiczne wąskich grup.

4. Czynnik polityczny Odrodzeniu etniczności w każdym kraju towarzyszy pojawienie się nowych przywódców politycznych mniejszości, którzy dążą do większej władzy politycznej w centrum i autonomii na poziomie lokalnym, jak naród między narodami.

Konflikt międzyetniczny- jest to ostatecznie walka o kontrolę nad dystrybucją zasobów materialnych i duchowych.

Główne sposoby rozwiązywania konfliktów etnicznych. Takie konflikty są złożonymi, trudnymi do uregulowania zjawiskami. Wynika to z faktu, że-

Wiele z nich ma głębokie korzenie historyczne, długą historię pogarszania się i zanikania,

Wpływają na nieświadomość osoby;

Są pod silnym wpływem religii.

Wyjście z konfliktu etnicznego może być różne – od kompromisu po użycie siły. Przy odblokowywaniu konfliktów międzyetnicznych lepiej unikać zarówno zewnętrznego zaangażowania wojskowego w nie, jak i wszelkich innych zewnętrznych ingerencji383

dowody, tj. zapewnić wolność wyboru dla każdej przeciwnej strony. To jest pierwszy warunek. Drugim warunkiem jest zaprzestanie działań wojennych i osiągnięcie kompromisu politycznego między stronami konfliktu.

System rozwiązywania konfliktów międzyetnicznych można stworzyć na podstawie połączenia podejść instytucjonalnych i instrumentalnych.

podejście instytucjonalne oznacza stworzenie sieci organizacji, specjalnej infrastruktury do zapobiegania i rozwiązywania konfliktów wewnętrznych. Powinien obejmować instytucje na poziomie krajowym, regionalnym i globalnym.

Podejście instrumentalne polega na umiejętnym połączeniu określonych środków (instrumentów) regulujących wpływ na konflikt międzyetniczny. Wśród nich są decyzje taktyczne, operacyjne i strategiczne.

Rozwiązania taktyczne mają na celu uregulowanie konfliktów poprzez silną, w tym ekonomiczną presję na jej uczestników lub poprzez ustanowienie procesu negocjacyjnego.

Decyzje operacyjne wiążą się z jednorazowymi działaniami mającymi na celu ograniczenie rozprzestrzeniania się konfliktów (rozbrojenie „bojowników”, oddzielenie walczących stron, wzmocnienie ochrony ważnych obiektów) lub wyeliminowanie skutków konfliktów – przesiedlenia uchodźców, odbudowa komunikacja, karanie organizatorów pogromów itp.

Decyzje strategiczne koncentrują się na zapobieganiu kryzysom w stosunkach międzyetnicznych w oparciu o wczesne tworzenie prawnych, politycznych, ekonomicznych i społeczno-psychologicznych warunków do bezbolesnego rozwiązywania problemów.

Przy regulowaniu konfliktów międzyetnicznych na terenie byłego ZSRR wskazane jest postępowanie w następujący sposób: zasady:

Niezmienność granic terytorialnych podmiotów narodowych: republik, regionów, powiatów, nawet z ich ewentualną spornością.

Rozwiązaniem wszystkich kontrowersyjnych kwestii są wyłącznie metody bezkonfliktowe na podstawie aktualnie obowiązującego prawa.

Przestrzeganie zasady demokratycznego federalizmu, zgodnie z którą każda republika, która dobrowolnie stała się częścią Federacji Rosyjskiej, wraz z innymi republikami tworzy jedno wielonarodowe państwo.

Równość ekonomiczna, wyrażona w niezależności podmiotów narodowych wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej.

Kompleksowy rozwój formacji państwowych i terytorialno-administracyjnych.

Decentralizacja administracji terytorialnej, przewidująca delegowanie uprawnień od góry do dołu i ich wyraźne rozgraniczenie.

Ekwiwalentność wymiany międzyregionalnej, która polega na zastąpieniu scentralizowanego zarządzania cenami obiektywnymi proporcjami kosztów opartymi na cenach rynku światowego i wewnątrzfederalnym podziale pracy (S. Yagutkin, T. Fliginskikh).

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

MINISTERSTWO URODZONEJ NAUKI

Astrachański Uniwersytet Państwowy

Wydział Zarządzania

Kurs pracy

w dyscyplinie „Zarządzanie personelem organizacji”

„Metody rozwiązywania konfliktów pracowniczych”

Wykonywany przez ucznia grupy UP-31

Markina Wiktoria Wiktorowna

Sprawdził: Khodenkova Olga Pavlovna

Astrachań 2014

Wstęp

Społeczeństwo jako integralna całość charakteryzuje się złożonym systemem relacji – ekonomicznych, społecznych, politycznych, moralnych, pokrewnych, duchowych itp. Relacje te opierają się na potrzebach i zainteresowaniach ludzi. Jeżeli na drodze do realizacji tych potrzeb i interesów, celów i oczekiwań pojawiają się przeszkody, to prowadzi to do zaostrzenia sprzeczności między ludźmi, grupami społecznymi, rodzi napięcia, sytuacje kryzysowe obarczone otwartą konfrontacją, świadomą konfrontacją, konfliktami.

Szczególne miejsce w wielu sytuacjach kryzysowych zajmują konflikty w organizacjach.

Zadaniem menedżera jest zapobieganie konfliktowi, niestabilnej sytuacji w zespole, a także kompetentne, konstruktywne pokonywanie zaistniałych sytuacji konfliktowych. W przypadku sytuacji konfliktowej konieczne jest: obiektywna ocena sytuacji, określenie rodzaju konfliktu (intrapersonalny, interpersonalny), określenie etapu rozwoju sytuacji konfliktowej, znalezienie przyczyn nieporozumień (organizacyjnych, względy kierownicze, społeczno-psychologiczne, osobiste, czynniki obiektywne), określanie celów skonfliktowanych stron, identyfikacja psychologicznych cech skonfliktowanych. Na tej podstawie menedżer musi podjąć najwłaściwszą decyzję, rozwiązać konflikt tak szybko i funkcjonalnie, jak to możliwe.

Trafność wybranego tematu wynika z faktu, że we współczesnym świecie, przy szybkim tempie rozwoju relacji rynkowych, terminowość i poprawność podejmowania decyzji zarządczych w dużej mierze zależy od tego, jak skutecznie zorganizowana jest praca personelu. Dlatego, aby zapewnić efektywną pracę zespołu, konieczne jest zminimalizowanie ilości konfliktów i często związanych z nimi sytuacji stresowych.

Celem pracy jest zbadanie problemu konfliktów pracy w zarządzaniu w nowoczesnym przedsiębiorstwie, sposobów ich rozwiązywania, a także analiza systemu zarządzania konfliktami dla wybranego przedsiębiorstwa oraz zaproponowanie sposobów poprawy efektywności tego przedsiębiorstwa poprzez bardziej racjonalne Zarządzanie konfliktem.

Zadania postawione podczas pracy to:

* rozważyć teoretyczne aspekty konfliktów pracowniczych w zarządzaniu w nowoczesnym przedsiębiorstwie;

* rozważ szczegółowo specyfikę konfliktów pracowniczych, a także ich zarządzanie w Gamma-Telecom LLC;

- identyfikuj negatywne aspekty, proponuj bardziej racjonalne sposoby radzenia sobie z konfliktami w tej organizacji.

Przedmiotem opracowania jest przedsiębiorstwo Gamma-Telecom LLC.

Przedmiotem badań są konflikty wewnątrz przedsiębiorstwa, w szczególności konflikty pracownicze i powstające z nimi stresy.

Rozdział 1. Teoretyczne cechy zarządzania konfliktami pracowniczymi we współczesnym przedsiębiorstwie. Metody rozwiązywania konfliktów pracowniczych

1.1 Istota , zawartość i typy konflikty w nowoczesnym przedsiębiorstwie

W najogólniejszej postaci konflikt można zdefiniować jako zderzenie ludzi lub grup społecznych o sprzecznych interesach.

Konflikty odgrywają nie tylko negatywną, ale i pozytywną rolę. „Wstrząsają” zespołem, ratują organizację przed „rozpadem”.

Konflikt to jakość interakcji między ludźmi (lub elementami wewnętrznej struktury osobowości), wyrażona w konfrontacji stron w celu osiągnięcia ich interesów i celów. Ta definicja odzwierciedla niezbędne właściwości każdego konfliktu.

W zależności od kierunku rozwoju konflikty można podzielić na konstruktywne i destrukcyjne. Rozważane są konstruktywne konflikty, których pojawienie się i rozwój przyczynia się do wzmocnienia organizacji i osiągnięcia jej celów. Konflikty, które utrudniają osiągnięcie celów organizacji lub prowadzą do likwidacji jej jednostek strukturalnych, nazywane są destrukcyjnymi.

Głównymi elementami interakcji konfliktów są: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologia. - M.: Jedność, 2012.

* przedmiot konfliktu;

- uczestnicy konfliktu;

środowisko społeczne, warunki konfliktu.

Rozważmy kolejno te elementy.

obiekt konfliktu. Każdy konflikt ma swoją przyczynę, powstaje o potrzebie zaspokojenia potrzeby. Wartość, która jest w stanie zaspokoić tę potrzebę i dzięki której opanowaniu powstaje konflikt, jest jego przedmiotem. Przedmiotem konfliktu mogą być wartości materialne, społeczne i duchowe.

Jednostki, grupy społeczne, organizacje, państwa, koalicje państw mogą być uczestnikami konfliktu. Głównymi uczestnikami konfliktu są strony przeciwne lub przeciwnicy. Stanowią rdzeń konfliktu. Kiedy przynajmniej jedna z głównych stron wycofa się z konfrontacji, konflikt się kończy.

Oprócz uczestników konfliktu, którego całość stanowi niejako jego mikrośrodowisko, ważną, a czasem decydującą rolę w jego rozwoju odgrywa także makrośrodowisko: te konkretne historyczne uwarunkowania społeczno-psychologiczne, w których się on rozwija. Pojęcie środowiska społecznego określa grunt, na którym powstaje i rozwija się konflikt. Pojęcie to obejmuje nie tylko najbliższe, ale i daleko szersze środowisko skonfliktowanych stron, duże grupy społeczne, do których należą, narodowościowe lub klasowe, a także całe społeczeństwo.

Zgodnie z tym można wyróżnić główne typy konfliktów w organizacjach: Eddouz M., R. Stansfield. Metody podejmowania decyzji / Wyd. I.I. Eliseeva - M .: Audyt; UNITI, 2011. - 254 s.

* organizacyjny;

* produkcja;

* praca;

* innowacyjny.

I. Konflikt organizacyjny to zderzenie przeciwstawnych działań uczestników konfliktu, spowodowane rozbieżnością interesów, norm zachowania i orientacji wartości. Powstają z powodu rozbieżności między formalnymi zasadami organizacyjnymi a rzeczywistym zachowaniem członków zespołu. Ta niezgodność występuje:

¾ Gdy pracownik nie spełnia, ignoruje wymagania stawiane mu przez organizację. Na przykład nieobecność, naruszenie dyscypliny pracy i wydajności, słabe wykonywanie obowiązków itp.;

* Gdy wymagania dla pracownika są sprzeczne, niejasne. Na przykład słaba jakość opisów stanowisk, nieprzemyślany podział obowiązków służbowych itp. może prowadzić do konfliktu;

¾ Gdy istnieją oficjalne, funkcjonalne obowiązki, ale samo ich wykonanie angażuje uczestników procesu pracy w sytuacji konfliktowej. Na przykład wykonywanie funkcji audytora, standaryzacja, ocena, kontrola.

II. Konflikt produkcyjny jest specyficzną formą wyrażania sprzeczności w stosunkach produkcji kolektywu pracy.

Konflikty przemysłowe istnieją na wszystkich poziomach. Można wyróżnić następujące rodzaje konfliktów przemysłowych:

1) konflikty w małych grupach produkcyjnych:

* konflikt między zwykłymi pracownikami;

* konflikt między kierownikami a podwładnymi;

* konflikt między pracownikami o różnych kwalifikacjach, wieku;

2) konflikty między małymi grupami produkcyjnymi (konflikty międzygrupowe);

3) konflikty między grupami produkcyjnymi a aparatem administracyjnym i kierowniczym;

4) konflikty między współwłaścicielami przedsiębiorstw (organizacji). Powstają w małych grupach (zespoły, powiązania, działy), pomiędzy osobami prowadzącymi wspólne działania. Cechują je wspólne interesy i cele, wewnętrzny podział funkcji i ról; są w bezpośrednich wzajemnych związkach i związkach.

Konflikty w małych grupach produkcyjnych to: Przedsiębiorczość / Ed. Gorfinkelya V.Ya., Polyak GB, Shvandar V.A. - M.: Banki i giełdy, UNITI, 2011.

1 Konflikt pomiędzy zwykłymi pracownikami – mogą to być pracownicy tego samego działu zajmujący te same stanowiska, ale dążący do awansu i otrzymujący wyższe wynagrodzenie.

2. Konflikt między kierownikami a podwładnymi – opierają się one najczęściej na relacjach wyznaczanych przez oficjalny podział ról służbowych. W małych grupach jest czołowy rdzeń i zwykli pracownicy. Jeżeli między członkami zespołu została nawiązana relacja wzajemnego zrozumienia, przyczynia się to do harmonijnego funkcjonowania grupy. Ale mogą również powstać między nimi sprzeczności, generowane przez cechy osobowe ludzi i wpływające na wykonywanie ich ról. Przede wszystkim wynika to z problemów podporządkowania.

Wśród najczęstszych czynników powodujących irytację między przywódcą a podwładnymi można wyróżnić: Michajłow F. Zarządzanie personelem: klasyczne koncepcje i nowe podejścia. - Kazań, 2011.

* wzajemna wrogość stron;

- Naruszenie jedności interesów publicznych i prywatnych;

* ignorowanie norm prawa;

* nieprzestrzeganie zasad moralnych;

ѕ ignorowanie wymagań dyscypliny pracy i produkcji.

Wzajemna wrogość między liderem a podwładnymi może być generowana przez różne okoliczności: niewykonanie obietnic przez lidera, nieuważanie na potrzeby i interesy pracowników itp. A w odpowiedzi - niechęć swoich podwładnych. Na przykład, aby zrealizować zamówienie, pracownicy brygady opóźnią swój urlop, ale pozytywny wynik osiągnięty przez brygadę i przedsiębiorstwo zostanie osiągnięty kosztem zaniedbania interesów pracowników.

3. Konflikt między pracownikami o różnych kwalifikacjach iw różnym wieku. Takie konflikty często pojawiają się w grupach, gdzie np. wraz ze wzrostem intensywności pracy możliwe staje się znaczne zwiększenie płac. Jednak struktury te często zatrudniają osoby starsze oraz pracowników, którzy ze względu na swoje możliwości fizyczne nie są w stanie znacząco zwiększyć intensywności swojej pracy. Takie okoliczności przyczyniają się do ich wyobcowania i pojawienia się w grupie napięć społeczno-psychologicznych, które zmuszają ludzi do poszukiwania innej pracy.

Przedstawiciele różnych grup wiekowych mają określone przyczyny konfliktów.

W wieku dorosłym pracownik jest już zaniepokojony innymi problemami: zaawansowanym szkoleniem, perspektywą rozwoju itp. Nierozwiązanie tych problemów, tj. rozbieżność między roszczeniami a możliwością ich realizacji przyczynia się do wejścia w konflikt osoby dojrzałej.

Konflikty międzygrupowe mają różne przyczyny. Może to być walka między grupami o dystrybucję i redystrybucję różnego rodzaju zasobów, o określone interesy i cele, o przywództwo itp.

Konflikty międzygrupowe (i to jest ich osobliwość) przyczyniają się do wzmocnienia więzi i relacji wewnątrzgrupowych, zjednoczenia wszystkich członków grup. Jest to często wykorzystywane przez menedżerów (liderów) do utrzymania jedności w grupie i wzmocnienia ich osobistej siły. W zależności od motywów występowania i sposobów rozwiązywania konflikty międzygrupowe mogą mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje. Do pozytywnych należą te konflikty, które przyczyniają się do rozwoju i poprawy interakcji grupowych, mogą pomóc rozładować napięcie, wzmocnić jedność wewnątrzgrupową, ustanowić nowy układ sił i rozwiązać palące problemy grupy.

III. Konflikt pracy to zderzenie interesów i opinii, ocen pomiędzy przedstawicielami różnych grup dotyczących stosunków pracy (warunki, treść, organizacja pracy i jej wynagradzanie).

Za konflikt pracowniczy w organizacji uważa się: Ripoll-Zaragosi F.B. Konflikty: psychologiczne i społeczne - M.: Wcześniejsze Wydawnictwo, 2012.

- bezpośrednie zakwestionowanie wewnętrznego porządku i stabilności siły roboczej, co pozwala na identyfikację interesów, sporów, wzajemnych roszczeń i problemów;

- sposób na uregulowanie relacji, ustalenie optymalnego porządku w organizacji produkcji i stosunków pracy;

ѕ niezbędny etap rozwoju kolektywu pracowniczego.

Indywidualny konflikt pracy dotyczy z jednej strony konkretnego pracownika, az drugiej pracodawcy. W kolektywnym konflikcie pracowniczym uczestnikami jest zespół pracowników (jako jedna struktura organizacyjna) i przeciwny mu pracodawca (reprezentowany przez organy przedstawicielskie tej struktury).

Działalność innowacyjna z reguły ma charakter zbiorowy, wymaga udziału wielu osób należących do różnych grup zawodowych i zawodowych. A im więcej osób jest zaangażowanych w proces innowacji, im jest on intensywniejszy, tym więcej możliwości pojawienia się sytuacji konfliktowych, które są generowane przez trudności, które towarzyszą większości innowacji.

Wśród głównych przyczyn konfliktu innowacji są: Podstawy zarządzania personelem / Under. wyd. B. Genkina. - M.: Formika, 2013.

1. Bierność pracowników zainteresowanych innowacjami personalnymi. Wynika to z faktu, że wielu pracowników boi się obniżek wynagrodzeń, większej ilości pracy w trakcie realizacji, boją się, że nie będą w stanie podołać nowym obowiązkom, nie mają zachęty materialnej i moralnej podczas realizacji. Innymi słowy, pracownicy obawiają się, że ich sytuacja społeczno-gospodarcza ulegnie pogorszeniu (w wyniku innowacji);

2. Brak zasobów materialnych i technicznych, ale czasami organizacje dysponują zasobami niższej jakości niż jest to wymagane. Czasem trzeba je zdobyć na boku, czasem potrzebny sprzęt, narzędzia nie są produkowane przez rodzimy przemysł;

3. Pogorszenie relacji kierowników i głównych specjalistów organizacji z kierownikami i specjalistami działów;

4. Konieczność restrukturyzacji pracy menedżerów i głównych specjalistów. Dziś problem zatrudnienia i przekwalifikowania staje się coraz bardziej istotny nie tylko dla menedżerów, ale także dla zwykłych pracowników.

Pokonując te i inne trudności, bardziej racjonalne podejście do procesu innowacji zmniejszy konflikty w organizacjach.

Konflikty innowacyjne w organizacjach mogą mieć charakter biznesowy i osobisty.

Między ludźmi powstają konflikty innowacyjne w biznesie, w taki czy inny sposób związane z produkcją i relacjami gospodarczymi.

Wewnętrznym bodźcem do innowacji jest tkwiąca w samej naturze człowieka potrzeba kreatywności, przejawiająca się w ciągłym pragnieniu odnowy, doskonalenia środowiska produkcyjnego. Obecność i wysoki rozwój tych potrzeb tkwi w innowatorach wrażliwych na nowe problemy i zainteresowanych samym procesem wprowadzania innowacji. Mogą wziąć w nim udział, nawet nie otrzymując za to żadnej nagrody. Ale jako ludzie kreatywni są zainteresowani uznaniem ich wkładu i osiągnięć, o które często są w stanie popaść w konflikt.

Zderzenie przeciwnie ukierunkowanych, niekompatybilnych potrzeb, motywów, zainteresowań, myśli, uczuć rodzi interpersonalne konflikty innowacyjne.

Mogą powstawać zarówno w sferze oficjalnych, jak i nieoficjalnych relacji pomiędzy zwolennikami i przeciwnikami innowacji. Takie konflikty mogą mieć podstawę sytuacyjną i charakterologiczną.

Sytuacyjne warunki konfliktu obejmują:

* poczucie niepewności i niepewności;

* niewystarczająca lub zniekształcona świadomość;

* nieuznanie pracownika przez zespół;

* niesprawiedliwość.

Charakterystyczne warunki wstępne obejmują:

* cechy charakteru;

* skłonność do agresywnych zachowań;

* zmniejszony samokrytycyzm;

* nietolerancja niedociągnięć innych;

* złe maniery.

Pracownik staje się źródłem konfliktu, gdy kierunek, wartości stają się niezgodne z interesami i wartościami zespołu, tj. kiedy nadchodzi moment jego „nieadekwatności” do celów i zadań grupy. Na przykład aktywny innowator pracuje w zespole, w którym „nie ma zwyczaju” wprowadzać innowacji, lub odwrotnie, pasywny pracownik znajduje się w zespole, który intensywnie aktualizuje produkcję.

Osoba, która ma obsesję na punkcie idei, gotowa osiągnąć swój własny wszelkimi sposobami, również staje się konfliktogenna. Trudno znaleźć osoby o takich cechach osobistych, które gwarantowałyby zachowanie bezkonfliktowe. Prawie każdy może być w konflikcie.

1. 2 Zarządzanie zachowaniami konfliktowymi w organizacji

Aby zapobiec konfliktom i stresom lub skierować je w kreatywnym kierunku, trzeba nimi zarządzać.

Zarządzanie konfliktami i stresem to zdolność lidera do dostrzeżenia sytuacji konfliktowych i stresowych, zrozumienia ich i podjęcia działań ukierunkowanych w celu ich rozwiązania.

Zarządzanie konfliktem i stresem jako sfera działalności kierowniczej ma różne etapy: Zhurlov A.N., Kovbasyuk M.R. Analiza efektywności wykorzystania zasobów pracy przedsiębiorstwa. - Kijów, 2012.

* percepcja konfliktu i stresu oraz wstępna ocena sytuacji;

ѕ badanie konfliktu i poszukiwanie jego przyczyn;

* poszukiwanie sposobów rozwiązywania konfliktów i stresu;

* wdrożenie działań organizacyjnych.

Konflikt w organizacji jest prawie zawsze widoczny, ponieważ ma pewne zewnętrzne przejawy: wysoki poziom napięcia w zespole; spadek zdolności do pracy; pogorszenie wskaźników produkcyjnych i finansowych; zmiana relacji z dostawcami i klientami itp.

Najważniejszym elementem procesu zarządzania konfliktami i stresami w przedsiębiorstwie jest ich zapobieganie. Zapobieganie konfliktom i stresowi to rodzaj działalności zarządczej, która polega na wczesnym rozpoznaniu, wyeliminowaniu lub osłabieniu czynników konfliktowych i tym samym ograniczeniu możliwości ich wystąpienia lub destrukcyjnego rozwoju w przyszłości.

Pomimo istniejących trudności w racjonalnym regulowaniu konfliktu i stresu, skuteczne zarządzanie jego rozwojem, zawężenie możliwości jego destrukcyjnych następstw jest możliwe tylko w sposób racjonalny, poprzez zastosowanie metodologii naukowej i jej doskonalenie.

1. 3 Metody uprawnienia praca konflikty

Istnieje kilka skutecznych sposobów radzenia sobie w sytuacji konfliktowej. Można je podzielić na dwie kategorie: strukturalne i interpersonalne. Przy rozwiązywaniu konfliktu lider musi zacząć od analizy rzeczywistych przyczyn, a następnie zastosować odpowiednią metodologię. Możesz zmniejszyć prawdopodobieństwo konfliktu, stosując techniki rozwiązywania konfliktów.

Istnieją cztery metody rozwiązywania konfliktów pracowniczych.

Wyjaśnij wymagania dotyczące stanowiska. Jedną z najlepszych technik zarządzania zapobiegających dysfunkcyjnemu konfliktowi jest wyjaśnienie, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika i działu. W tym miejscu należy wymienić takie parametry jak poziom rezultatów do osiągnięcia, kto dostarcza i kto otrzymuje różne informacje, system władzy i odpowiedzialności, a także jasno określone polityki, procedury i zasady. Co więcej, lider wyjaśnia wszystkie te kwestie nie dla siebie, ale tak, aby jego podwładni dobrze rozumieli, czego się od nich oczekuje iw jakiej sytuacji.

Mechanizmy koordynacyjne i integracyjne. Jest to zastosowanie mechanizmu koordynacji. Jednym z najczęstszych mechanizmów jest łańcuch poleceń. W zarządzaniu konfliktami bardzo przydatne są narzędzia integracyjne, takie jak hierarchia zarządzania, korzystanie z usług komunikujących się między funkcjami, zespoły międzyfunkcyjne, zespoły zadaniowe i spotkania międzywydziałowe. Badania wykazały, że organizacje, które utrzymały wymagany poziom integracji, były bardziej efektywne niż te, które tego nie zrobiły.

Nadrzędne cele organizacyjne. Inną strukturalną metodą zarządzania sytuacją strukturalną jest ustalanie złożonych celów dla całego przedsiębiorstwa. Skuteczna realizacja tych celów wymaga wspólnych wysiłków dwóch lub więcej pracowników, grup lub działów. Idea osadzona w tych wyższych celach ukierunkuje wysiłki wszystkich uczestników na osiągnięcie wspólnego celu.

Struktura systemu nagród. Nagrody mogą być wykorzystywane jako metoda radzenia sobie z konfliktem poprzez wpływanie na zachowanie ludzi, aby uniknąć dysfunkcyjnych konsekwencji. Osoby, które przyczyniają się do osiągania nadrzędnych celów firmy, pomagają innym częściom organizacji i starają się rozwiązać problem w sposób zintegrowany, powinny być nagradzane wyróżnieniami, premiami, uznaniem lub awansami. Równie ważne jest, aby system nagród nie zachęcał do niekonstruktywnego zachowania jednostek lub grup.

Systematyczne, skoordynowane stosowanie systemu nagród i nagród dla tych, którzy przyczyniają się do osiągania celów korporacyjnych, pomagając ludziom zrozumieć, jak powinni postępować w sytuacji konfliktowej, aby było to zgodne z pragnieniami kierownictwa. Van Horn JK Podstawy zarządzania: Per. z angielskiego / Ch. wyd. Seria Ya.V. Sokolov.- M.: Finanse i statystyka, 2012.

Interpersonalne style rozwiązywania konfliktów pracowniczych.

Istnieje pięć głównych interpersonalnych stylów rozwiązywania konfliktów pracowniczych:

· Uchylanie się.

· Wygładzanie.

· Przymus.

· Kompromis.

· Rozwiązanie.

Badania pokazują, że firmy osiągające dobre wyniki częściej stosowały styl rozwiązywania problemów niż firmy osiągające słabe wyniki w sytuacjach konfliktowych. W tych organizacjach o wysokich wynikach liderzy otwarcie omawiali różnice zdań, nie podkreślając różnic ani nie udając, że nie istnieją.

Kilka sugestii dotyczących korzystania z tego stylu rozwiązywania konfliktów:

1. Zdefiniuj problem w kategoriach celów, a nie rozwiązań.

2. Po zidentyfikowaniu problemu zidentyfikuj rozwiązania, które są akceptowalne dla obu stron.

3. Skoncentruj się na problemie, a nie na osobowości drugiej strony.

4. Stwórz atmosferę zaufania poprzez zwiększenie wzajemnego wpływu i wymianę informacji.

5. Podczas komunikacji twórz pozytywne nastawienie do siebie, okazując sympatię i słuchając opinii drugiej strony, a także minimalizując przejawy złości i gróźb.

W tabeli 1 przedstawiono główne metody skutecznej interwencji w konflikcie według etapów jego analizy.

Tabela 1. Metody skutecznej interwencji w konflikcie według etapów jego analizy

W proponowanym algorytmie rozwiązywania konfliktów pracowniczych relacje między podjednostkami organizacyjnymi charakteryzują się obecnością współzależności i chęcią autonomii.

Innymi słowy, zaproponowane podejście do rozwiązywania konfliktów pracowniczych w kryzysowym trybie rozwoju uwzględnia kierunki kształtowania się tak ważnej właściwości organizacji komercyjnej w warunkach rynkowych, jak przetrwanie.

Jednocześnie kierownik otrzymuje rozszerzony, zróżnicowany arsenał interwencji w nieuniknione konflikty między jednostkami organizacyjnymi.

Metody zapobiegania konfliktom na poziomie organizacyjnym obejmują:

- promocja celów integracyjnych pomiędzy administracją a pracownikami organizacji;

- równowaga praw i obowiązków przy wykonywaniu obowiązków służbowych;

- wdrożenie zasad tworzenia i funkcjonowania jednostek tymczasowych;

- wdrożenie zasad delegowania uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy hierarchicznymi poziomami zarządzania;

- stosowanie różnych form zachęt, polegających na wzajemnym łączeniu i wariacji systemów zachęt pieniężnych i niepieniężnych.

Do systemów monetarnych można przypisać następujące systemy motywacyjne:

- organizacja wynagrodzenia w wysokości adekwatnej do wkładu pracy pracownika;

- polityka premiowa oparta na wynikach i zachowaniu zawodowym pracowników;

- udział pracowników w zyskach i kapitale przedsiębiorstwa;

System specjalnych świadczeń i wypłat alokowanych z zysków organizacji, a nie o charakterze obligatoryjnym, określonych prawem (preferencyjne lub nieoprocentowane pożyczki na celowe potrzeby personelu, opłata za różne ubezpieczenia, - księgowanie wynagrodzeń, czyli dystrybucja część zysku pomiędzy członkami zespołu na podstawie wyników organizacji pracy jako całości.

Niepieniężne systemy motywacyjne obejmują:

- otwartość systemu informatycznego firmy, która implikuje zaangażowanie pracowników w sprawy organizacji, świadomość pracowników wszystkich ważnych decyzji dotyczących zmian personalnych, reorganizacji struktury zarządzania, innowacji technicznych itp.;

- zaangażowanie personelu w opracowywanie krytycznych decyzji zarówno wewnątrz jednostki, jak i całej organizacji;

- stosowanie systemu elastycznego zatrudniania pracowników, elastycznego harmonogramu pracy i odpoczynku;

- wykorzystanie tak zwanych wirtualnych struktur zarządzania, które nie nakładają na pracowników ścisłego reżimu pozostawania w miejscu pracy;

- stosowanie stylów i metod przywództwa odpowiadających interesom pracowników;

- zachęta moralna personelu;

- organizowanie wspólnych imprez (zawody sportowe, wieczory odpoczynku, wprowadzanie nowych pracowników itp.).

Uważa się, że konstruktywne rozwiązanie konfliktu zależy od następujących czynników:

- adekwatności percepcji konfliktu, czyli dość trafnej oceny działań, intencji, zarówno wroga, jak i własnych, niezaburzonej osobistymi upodobaniami;

- otwartość i skuteczność komunikacji, gotowość do wszechstronnego omówienia problemów, gdy uczestnicy uczciwie wyrażają swoje zrozumienie tego, co się dzieje, proponują sposoby wyjścia z sytuacji konfliktowej, tworzą atmosferę wzajemnego zaufania i współpracy.

Przywódca powinien wiedzieć, jakie cechy charakteru, cechy ludzkiego zachowania są nieodłączne od osobowości konfliktowej.

Podsumowując badania psychologów, można powiedzieć, że obejmują one:

- nieodpowiednia samoocena swoich możliwości i zdolności, która może być zarówno przeceniana, jak i niedoceniana. W obu przypadkach może to zaprzeczyć odpowiedniej ocenie innych – a grunt do powstania konfliktu jest gotowy;

- pragnienie dominacji wszelkimi sposobami tam, gdzie jest to możliwe i niemożliwe;

- konserwatyzm myślenia, poglądów, przekonań, niechęć do przezwyciężania przestarzałych tradycji;

- nadmierne przestrzeganie zasad i prostolinijność w wypowiedziach i osądach, nadmierne pragnienie mówienia prawdy w oczy;

- pewien zestaw emocjonalnych cech osobowości: lęk, agresywność, upór, drażliwość.

Należy zauważyć, że aby skutecznie stosować systemy motywacyjne i przekształcić je w skuteczny sposób zapobiegania konfliktom, konieczne jest z jednej strony stosowanie wymienionych metod w jedności i wzajemnym powiązaniu, a z drugiej ich wykorzystanie nie powinno prowadzić do naruszenia wymogów sprawiedliwości. Aby uregulować konflikt na poziomie osobistym, eksperci opracowali wiele zaleceń dotyczących różnych aspektów zachowania się ludzi w sytuacjach konfliktowych, wyboru odpowiednich strategii behawioralnych i sposobów rozwiązywania konfliktu, a także zarządzania nim.

zapobieganie stresowi konflikt pracy

Rozdział 2. Analiza i ocena konfliktów pracowniczych na przykładzie przedsiębiorstwa Gamma-Telecom LLC

2.1 Krótkie organizacyjno - ekonomicznym charakterystyka przedsiębiorstwa OOO Ga m ma-Telecom”

Główną i najbardziej rozwiniętą działalnością Gamma-Telecom LLC jest świadczenie usług komunikacyjnych, instalacja telefoniczna, prace projektowe i budowlane, montaż mini-ATS, a także sprzedaż importowanego sprzętu elektrycznego. Przedsiębiorstwo powstało na podstawie decyzji zgromadzenia założycielskiego z 30 września 1995 roku.

Zgodnie ze statutem główną działalnością Gamma-Telecom LLC jest świadczenie usług komunikacyjnych, a także prace projektowe i budowlane.

Geografia firmy: region Astrachań i Astrachań.

Adres prawny: Rosja, region Astrachań, Astrachań, Volodarskogo, 14a

Główne cele firmy:

ѕ Stworzenie poważnego i potężnego przedsiębiorstwa komunikacyjnego, którego usługi i produkty będą bardzo poszukiwane ze względu na ich wysoką jakość i niski koszt;

ѕ Stworzenie obiektywnych przesłanek dalszego rozwoju firmy;

ѕ Poszerzenie geografii usług;

ѕ Rozwój wygodniejszych metod płatności za towary i usługi (płatności kartami bankowymi);

ѕ Zdobycie prestiżu i uznania wśród klientów, m.in. zapewnienie stabilnej pozycji firmy na rynku spółek akcyjnych.

Wszystkie rodzaje prac są wykonywane przez wysoko wykwalifikowanych specjalistów technicznych, którzy zostali przeszkoleni za granicą oraz w rosyjskich ośrodkach szkoleniowych. Rozwój zawodowy pracowników odbywa się co najmniej raz w roku.

Obecnie dla Gamma-Telecom LLC pracuje 116 osób.

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przedstawiono na ryc. jeden.

Tak więc z ryc. 1 wynika, że ​​struktura organizacyjna LLC „Gamma-Telecom” należy do kategorii liniowo-funkcjonalnych.

Rys 1. Struktura organizacyjna Gamma-Telecom LLC

Cała komunikacja jest powiązana z dyrektorem przedsiębiorstwa, który prowadzi operacyjne zarządzanie firmą. Najwyższe kierownictwo sprawuje dyrektor generalny, który samodzielnie decyduje o strategicznych kwestiach działalności firmy. Dział Zasobów Ludzkich Gamma-Telecom LLC jest niezależnym pododdziałem strukturalnym podlegającym Dyrektorowi.

Dział personalny Gamma-Telecom LLC:

- prowadzi prace nad doborem, rozmieszczeniem i wykorzystaniem pracowników i specjalistów,

- buduje zespół

- tworzy rezerwę kadrową,

- Prowadzi ewidencję personelu.

Ogólnie rzecz biorąc, taka struktura jest uzasadniona dla średniego przedsiębiorstwa, w tym Gamma-Telecom LLC.

Po pierwsze, ekonomicznie uzasadnione jest przydzielanie wodzów funkcyjnych.

Po drugie, w przedsiębiorstwie często istnieje potrzeba kontrolowania dyscypliny, wypełniania obowiązków i poleceń kierownictwa.

Schemat rozkładu pracowników według kategorii (kadra kierownicza najwyższego szczebla, kierownictwo średniego szczebla, pracownicy, pracownicy) pokazano na rys.3.

Ryż. 3. Schemat rozkładu pracowników według kategorii stanowisk

Tak więc głównym kontyngentem personelu są pracownicy, co jest typowe dla branży telekomunikacyjnej. Dalej są pracownicy - 16%. Najmniejszy odsetek pracowników stanowi kierownictwo.

Główne wskaźniki techniczne i ekonomiczne przedsiębiorstwa przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Techniczne i ekonomiczne wskaźniki działalności gospodarczej Gamma-Telecom LLC

Analizując wskaźniki techniczne i ekonomiczne działalności gospodarczej Gamma-Telecom LLC w ciągu ostatnich 3 lat, można zauważyć, co następuje.

W 2012 roku przedsiębiorstwo rozwijało się w szybszym tempie niż w 2013 roku, gdyż tempo wzrostu większości wskaźników było wyższe w 2012 roku w porównaniu do 2011 roku niż w 2013 roku w porównaniu do 2012 roku. Poprawa wyposażenia środków trwałych (5 razy), natomiast rentowność majątku spadła o 80%, ze względu na wolniejszy wzrost przychodów ze sprzedaży. Wskaźnik kapitału do pracy wzrósł o ponad 300%.

Przychody ze sprzedaży wzrosły o 23%. Na wzrost przychodów wpływ miał przede wszystkim wzrost wyposażenia środków trwałych, gdyż przy stałym wzroście zapotrzebowania na świadczone usługi firma nie mogła sobie pozwolić na zwiększenie wolumenów sprzedaży przy zachowaniu tej samej wielkości lokali i ilości wyposażenia .

W związku z tym, gdy tylko wybudowano dodatkowe lokale, możliwe stało się powiększenie personelu ze 111 do 114 osób w 2012 roku i do 116 osób w 2013 roku, a tym samym zwiększył się wolumen pracy, co ostatecznie doprowadziło do wzrostu przychodów o 30% i zysk ze sprzedaży o 94% w 2012 roku i o 30% w 2013 roku.

Wydajność pracy spadła jednak w 2012 r. o 3%, co tłumaczy się tym, że tempo wzrostu produkcji było w tym czasie niższe niż wzrost liczby zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Zostało to zrekompensowane 15% wzrostem wydajności pracy (produkcja) w 2013 roku. Wynika to głównie ze wzrostu wolumenu pracy, po rozbudowie firmy.

Tak więc na ogół przedsiębiorstwo działa wydajnie. W 2012 r. ogólna rentowność wyniosła 26%, w porównaniu do 2011 r. liczba ta wzrosła o 30%.

Wynika to głównie ze wskaźnika determinującego rentowność – zysku, którego tempo wzrostu w 2012 roku w porównaniu do 2011 roku wyniosło 94%. W 2013 r. ogólna rentowność wyniosła 28% przy tempie wzrostu 6%.

2. 2 . Analiza kierownictwo konflikt Jestem w przedsiębiorstwie LLC „Ga m ma-Telecom”

Zarządzanie konfliktami Gamma-Telecom LLC jest realizowane przez następujące działy strukturalne:

zarządzanie firmą (dyrektor generalny, dyrektor, główny księgowy)

Ze względu na to, że wywierają wpływ kontrolny na personel, są przedmiotem zarządzania konfliktami.

Ich działanie kontrolne skierowane jest do pracowników należących do różnych grup społecznych będących przedmiotem zarządzania konfliktami.

Personel Gamma-Telecom LLC, posiadający niezbędne umiejętności i realizujący proces produkcyjny, jest niezbędnym zasobem ludzkim do produkcji i zarządzania, w tym zarządzania konfliktami.

Zasoby fizyczne niezbędne do pracy danej osoby obejmują zasoby informacyjne.

Zasoby informacyjne są określone w materiałach metodologicznych i regulacyjnych dotyczących organizacji pracy wszystkich kategorii pracowników Gamma-Telecom LLC. Odzwierciedlają cechy organizacji pracy pracowników, biorąc pod uwagę wymagania naukowej organizacji pracy zbiorowej, czynniki psychofizjologiczne i warunki pracy, a także najlepsze krajowe i zagraniczne doświadczenia w organizacji pracy.

Ustalanie i udostępnianie zasobów to stałe zadanie kierownictwa organizacji, które rozwiązuje planowanie zasobów, przydzielanie, analizowanie ich adekwatności, wprowadzanie do codziennej praktyki. Analizując metody oddziaływania administracyjnego stosowane w Gamma-Telecom LLC pod kątem ich wpływu na strategię i taktykę rozwoju systemu motywacji pracy, doszedłem do następujących wniosków:

Wpływ organizacyjny na personel przyczynia się do wysokiego poziomu regulacji zarządzania konfliktami.

Gamma-Telecom LLC posiada:

wewnętrzne dokumenty regulacyjne regulujące działalność personelu;

· dobrze opracowany statut spółki LLC Gamma-Telecom, zatwierdzony coroczną decyzją walnego zgromadzenia wspólników;

· układ zbiorowy Sp. z oo Gamma-Telecom, podpisany przez Dyrektora Generalnego Sp. z oo Gamma-Telecom i zespół pracowników Sp.

obecność klarownej struktury organizacyjnej struktur zarządczych i kadrowych przedsiębiorstwa oraz ich corocznej korekty;

Dostępność jasnych opisów stanowisk dla pracowników wraz z określeniem obowiązków funkcjonalnych pracownika i racjonowania pracy.

stosowane są ekonomiczne metody oddziaływania na personel, takie jak motywacja i zachęty do pracy

Gamma-Telecom LLC stosuje efektywne rodzaje działań administracyjnych. Podstawą tego wniosku była obecność: wyraźnych rozkazów dyrektora Gamma-Telecom LLC, wskazujących stan sprawy, działania, zasoby i osoby odpowiedzialne;

Jednak w procesie analizy wpływu metod administracyjnych ujawniono słabe stosowanie systemu kontroli wykonywania dokumentów w przedsiębiorstwie, co prowadzi do nieskuteczności niektórych działań administracyjnych.

W Gamma-Telecom LLC polityka personalna nie jest wystarczająco rozwinięta.

Głównymi narzędziami pracy z personelem są metody socjopsychologiczne. Gamma-Telecom LLC nie wykorzystuje w pełni:

Dane uzyskane metodą przesłuchiwania i testowania są częściowo wykorzystywane przy zatrudnianiu personelu;

· wspierany duch konkurencyjności pracowników (miesięczna, kwartalna, roczna rywalizacja wśród menedżerów o tytuł „Lider-menedżer miesiąca (kwartał, rok)”.

Takie metody socjopsychologiczne jak:

organizacja indywidualnej pracy z pracownikami, z uwzględnieniem typu osobowości, temperamentu (miary certyfikacji specjalistów);

Prowadzenie szkoleń i seminariów dla menedżerów;

Należy zauważyć, że obecnie w zespole w firmie występuje nerwowość i dyskomfort psychiczny, mimo przyzwyczajenia się do niektórych sytuacji konfliktowych. Przede wszystkim wynika to z faktu, że przedsiębiorstwo przywiązuje bardzo małą wagę do metod socjopsychologicznych, znacznie większą wagę przywiązuje się do metod ekonomicznych.

W celu określenia stopnia konfliktu pracowników przedsiębiorstwa, strategii zachowań w konflikcie, w niniejszej pracy zastosowano metodę badawczą, jaką jest testowanie (zob. Aneks 1). Grupa pracowników Gamma-Telecom LLC została przyjęta z różnych działów, ale ze stałymi relacjami przemysłowymi.

Tabela 3. Grupa pracowników Gamma-Telecom LLC ze stałymi relacjami przemysłowymi

Wyniki testu wykazały, że średnio zespół jest bezkonfliktowy, preferowany jest styl zachowania w sytuacjach konfliktowych, taki jak współpraca.

Ankiety zostały wypełnione przez cały personel OOO Gamma-Telecom.

Wykres rozkładu pracowników według stopnia zadowolenia i niezadowolenia z pracy przedstawia rysunek 4.

Ryż. 4. Schemat rozkładu pracowników według stopnia zadowolenia i niezadowolenia z pracy

Tak więc większość pracowników jest zadowolona ze swojej pracy – można to ocenić pozytywnie. A jeśli ktoś jest zadowolony ze swojej pracy, może to oznaczać, że nie zamierza się doskonalić.

Wykres rozkładu pracowników według stopnia konfliktu i narażenia na stres przedstawiono na rysunku 5.

Ryż. 5. Schemat rozkładu pracowników według stopnia konfliktu

Tak więc 80% pracowników nie uważa się za osobę konfliktową. Być może ocena ta nie była obiektywna, gdyż została wystawiona bezpośrednio przez respondentów-pracowników.

Schemat rozmieszczenia pracowników poprzez znalezienie wspólnego języka z kolegami przedstawiono na rysunku 6.

Ryż. 6. Schemat rozmieszczenia pracowników poprzez znalezienie wspólnego języka z kolegami

Co ciekawe, pracownicy, którzy określili się jako kierownictwo wyższego szczebla, a także większość pracowników, odpowiedzieli „Zawsze”. Menedżerowie średniego szczebla, a także niektórzy pracownicy mają trudności we wzajemnym zrozumieniu.

Wykres przedstawiający stopień partycypacji pracowników w konflikcie przedstawia ryc. 7.

Ryż. 7. Diagram przedstawiający stopień uczestnictwa pracowników w konflikcie

Tak więc konflikty w zespole rzadko docierają do najwyższego kierownictwa. Najczęściej zaangażowani są menedżerowie średniego szczebla (działy), najczęściej z pracownikami lub między sobą. Pracownicy natomiast wolą zachowywać neutralność, co jest zrozumiałe – to najmłodszy kontyngent w firmie.

Wykres przedstawiający częstotliwość konfliktów pracowniczych pokazano na rysunku 8.

Ryż. 8. Częstotliwość konfliktów pracowniczych w Gamma-Telecom LLC

Dlatego w większości przypadków konflikty występują raz lub dwa razy w tygodniu.

Schemat obrazujący przyczyny konfliktów pracowniczych w przedsiębiorstwie przedstawiono na rysunku 9.

Ryż. 9. Schemat ujawniający przyczyny konfliktów pracowniczych w przedsiębiorstwie

Tym samym prawie 90% pracowników jest przekonanych, że ktoś albo nie wywiązuje się ze swoich obowiązków, albo wykonuje cudze. Taka sytuacja może wynikać z absolutnej ignorancji pracowników co do ich obowiązków zawodowych. Jednak 70% pracowników stwierdziło, że jest zadowolonych ze swojej pracy, dlatego wiedzą, co powinni robić oni i ich współpracownicy. Dlatego znają obowiązki, ale te obowiązki nie są ze sobą skoordynowane.

Schemat przedstawiający rozkład odpowiedzi na pytanie „Czy sytuacje konfliktowe przyczyniają się do rozwiązywania bieżących problemów firmy?” przedstawiono na rysunku 10.

Rys.10. Czy sytuacje konfliktowe przyczyniają się do rozwiązywania bieżących problemów firmy?

Większość pracowników jest więc przekonana, że ​​pojawiające się konflikty nie przyczyniają się do poprawy stanu rzeczy, a jedynie towarzyszą im dodatkowy stres. Jednak mimo to liczba konfliktów pracowniczych i związanych z nimi stresów wśród pracowników rośnie.

Analizę częstotliwości konfliktów pracowniczych w Gamma-Telecom LLC przedstawiono w tabeli 4.

Tabela 4. Liczba konfliktów pracowniczych w przedsiębiorstwie Gamma-Telecom LLC w latach 2011-2013

Tak więc tabela 4 pokazuje, że w ciągu ostatnich dwóch lat liczba konfliktów pracowniczych w Gamma-Telecom LLC wzrosła o 12-13% rocznie. Wpływają na to przede wszystkim konflikty między kierownikami działów – wzrosły o 8% w 2012 roku io 22% – w 2013 roku. Tempo wzrostu liczby konfliktów pracowniczych między pracownikami a administracją ma tendencję do zmniejszania się – 14% w 2012 i 6% w 2013, ale ich łączna liczba również rośnie: 14 – w 2011 r., 16 – w 2012 r., 17 – w 2013 r. . Liczba konfliktów pracowniczych wśród pracowników jest niewielka – około 8 rocznie, aw 2013 roku spadła o 11%.

Należy również zauważyć, że większości konfliktów pracowniczych, które pojawiły się w przedsiębiorstwie, towarzyszy stres. Na lata 2011-2012 wśród konfliktów pracowniczych między pracownikami a administracją liczba konfliktów pracowniczych z towarzyszącym stresem wzrosła o 1,8 p.proc., aw 2013 r. w porównaniu z 2012 r. już o 6,6 p.proc.

Podobną dynamikę obserwuje się w stosunku konfliktów pracowniczych zarówno między kierownikami, jak i pracownikami oraz między tymi ostatnimi – we wszystkich okresach konfliktom towarzyszył stres.

Jest to tendencja negatywna, gdyż wskazuje na to, że konflikty w przedsiębiorstwie mają raczej charakter emocjonalny i głęboki charakter.

Na podstawie wyników ankiety można stwierdzić, że przyczyny konfliktów pracowniczych i związanych z nimi stresów są następujące:

* brak wyraźnego rozgraniczenia kompetencji;

* nie przestrzega się zasady jedności dowodzenia;

¾ obecność powielania funkcji zawodowych.

W związku z tym, aby zmienić obecną sytuację, konieczne jest podjęcie szeregu działań organizacyjnych w celu radzenia sobie z konfliktami pracowniczymi.

2.3 . Metody rozwiązywania i zapobiegania konflikty pracownicze w Gamma-Telecom LLC

Aby rozwiązać konflikty i wynikające z nich stresy, konieczne jest najpierw opracowanie jasnych opisów stanowisk dla kierowników wszystkich działów, które regulują uprawnienia i obowiązki każdej osoby. Zapewnić zasadę jednoosobowego zarządzania, aby np. kierownik sprzedaży nie nadzorował pracowników działu zaopatrzenia, a kierownik działu współpracy z osobami prawnymi nie nadzorował pracowników do pracy z osobami fizycznymi.

Oddzielne pomieszczenia należy przeznaczyć na dział do pracy z osobami prawnymi i dział do obsługi osób fizycznych. Niezbędne jest usystematyzowanie dokumentów dotyczących klientów firmy, odtworzenie brakujących, usprawnienie baz danych. Konieczne jest przydzielenie oddzielnych linii telefonicznych dla tych dwóch działów.

Spowoduje to stopniowe zmniejszenie liczby konfliktów i związanych z nimi stresów, które determinują spadek wydajności godzinowej i dobowej.

Następnym krokiem powinny być środki zapobiegające nowym sytuacjom konfliktowym i stresowym.

Zarządzanie konfliktem obejmuje nie tylko regulację zaistniałej już konfrontacji, ale także stworzenie warunków do jej zapobiegania. Ponadto najważniejszym z dwóch określonych zadań zarządczych jest profilaktyka. Jest to dobrze zorganizowana praca nad zapobieganiem konfliktom i stresom, która zmniejsza ich liczbę i eliminuje możliwość wystąpienia destrukcyjnych sytuacji konfliktowych.

Wszelkie działania prewencyjne są jednym z konkretnych przejawów ludzkiej zdolności do uogólniania dostępnych danych teoretycznych i empirycznych i na tej podstawie do przewidywania, przewidywania przyszłości, a tym samym poszerzania obszaru znanego do wciąż nieznanego. Ta ludzka zdolność ma szczególne znaczenie w działaniach zarządczych. Słusznie mówi się, że prowadzić to przewidywać.

Wynika z tego, że zapobieganie konfliktom i związanym z nimi stresom nie jest zadaniem łatwym. Nie należy więc przeceniać możliwości działań profilaktycznych, choć nie należy ich lekceważyć. Aby zapewnić jej skuteczność, musimy wyraźnie dostrzec trudności, jakie czekają nas na tej drodze. Istnieje zatem szereg przeszkód, które ograniczają możliwość zapobiegania konfliktom i stresom, kierując ich rozwojem w konstruktywnym kierunku.

1. Nieodparte pragnienie wolności i niezależności człowieka. W związku z tym ludzie z reguły negatywnie postrzegają wszelkie próby ingerencji w ich relacje, oceniając takie działania jako wyraz chęci ograniczenia swojej niezależności i wolności.

2. Istnienie pewnych ogólnie przyjętych norm moralnych regulujących stosunki międzyludzkie. Na ich podstawie ludzie uważają swoje zachowanie za sprawę czysto osobistą, a interwencja osoby trzeciej jest uważana za naruszenie ogólnie przyjętych norm moralności, z których jedną jest nienaruszalność życia osobistego.

3. Przeszkoda ta ma charakter prawny i wynika z faktu, że w krajach o rozwiniętych tradycjach demokratycznych niektóre uniwersalne normy moralności przybrały postać norm prawnych, które chronią podstawowe prawa i wolności jednostki. Ich naruszenie w takiej czy innej formie można zakwalifikować nie tylko jako nie całkiem moralne, ale także nielegalne, zwłaszcza że w wielu krajach przyjęto już specjalne przepisy zakazujące firmom ingerowania w życie osobiste ich pracowników.

Dlatego skuteczne działania w zakresie zapobiegania konfliktom mogą być prowadzone tylko w granicach wyznaczonych przez psychologiczne, moralne i prawne wymogi regulacji stosunków międzyludzkich. Co więcej, takie działanie staje się celowe tylko wtedy, gdy istnieje realne niebezpieczeństwo przekształcenia relacji osobistych lub grupowych w destrukcyjne, destrukcyjne formy, takie jak na przykład zerwanie relacji osobistych, rozpad rodziny, rozpad grupy roboczej, starcia międzyklasowe, międzyetniczne lub międzypaństwowe.

W dziele zapobiegania wszelkim konfliktom nie można liczyć na zastosowanie jakiegoś szybko działającego, cudownego środka. Ta praca nie jest epizodyczna, nie jednorazowa, ale systematyczna, codzienna, codzienna. Najbardziej niezawodnym sposobem zapobiegania konfliktom i stresom, zarówno psychologicznym, jak i społecznym, jest stworzenie w organizacji, w zespole takiej atmosfery moralnej i psychologicznej, która wyklucza samą możliwość agresywnych aspiracji prowadzących do poważnego konfliktu.

Osiągnięcie tego wzniosłego celu jest możliwe tylko w wyniku konsekwentnego wdrażania całego szeregu przemyślanych działań na rzecz zacieśniania relacji współpracy i wzajemnej pomocy między ludźmi.

Dlatego każdy lider, dostrzegając nie tylko trudności, ale i realne możliwości rozwiązania tego najważniejszego zadania kierowniczego, jest wzywany do przeciwdziałania wszelkim przejawom dezorganizacji, najlepiej jak potrafi, zwłaszcza tym, które urzeczywistniają niebezpieczeństwo destrukcyjny konflikt. Uniwersalnym sposobem zapobiegania takim konfliktom jest prowadzenie polityki zacieśniania współpracy, która jest konsekwentnie realizowana zarówno na poziomie społecznym, jak i psychologicznym.

Podobne dokumenty

Pojęcie i rodzaje konfliktów. Główne przyczyny i konsekwencje konfliktów, sposoby ich przezwyciężania. Główne metody łagodzenia stresu i sposoby jego zapobiegania. Analiza metod rozwiązywania i zapobiegania konfliktom stosowanych w przedsiębiorstwie OOO "Indesit Rus".

praca semestralna, dodana 20.05.2015 r.


Metody zapobiegania i rozwiązywania konfliktów. Ogólna charakterystyka firmy OOO „Odyssey-ship-service”. Analiza sytuacji konfliktowych w firmie. Metodyczne podejście do zapobiegania konfliktom. Efektywność ekonomiczna proponowanych środków.

praca dyplomowa, dodana 06.01.2009


Badanie konfliktów w organizacji – istota, główne etapy, metody zapobiegania. Typologia konfliktów: wewnętrzny (intrapersonalny) i zewnętrzny (interpersonalny, między jednostką a grupą i międzygrupą). Opracowanie strategii rozwiązywania konfliktów.

praca kontrolna, dodano 22.06.2010


Pojęcie konfliktu, struktura, koncepcje i rodzaje konfliktów w przedsiębiorstwie. Nowoczesne metody zarządzania konfliktami. Badanie sytuacji konfliktowych i czynników wpływających na rozwój konfliktów w Energia-ZS Sp. z oo, metody ich rozwiązywania.

praca semestralna, dodana 09.09.2012


Rodzaje konfliktów i ich przyczyny. Model sytuacji konfliktowej i metody jej rozwiązywania. Empiryczne badanie przyczyn konfliktów i strategii behawioralnych. Środki zapobiegające konfliktom na przykładzie organizacji handlowej sklepu „Eva”.

praca semestralna, dodana 06.12.2012


Rodzaje konfliktów: intrapersonalne, interpersonalne, między jednostką a grupą, intergrupowe. Przyczyny konfliktów, ich konsekwencje i sposoby rozwiązywania. Zasady postępowania w sytuacjach trudnych. Rodzaje osobowości konfliktowych: demonstracyjne, sztywne, niekontrolowane.

praca semestralna, dodana 17.05.2011


Istota konfliktu jako zjawiska społecznego, klasyfikacja jego rodzajów i główne funkcje. Typowe przyczyny konfliktów pracowniczych, sposoby ich rozwiązywania i zapobiegania. Rodzaje „przedsiębiorstw protestacyjnych” w Rosji, sposoby demokratyzacji władzy gospodarczej.

praca semestralna, dodana 29.03.2012


Strategiczne, taktyczne metody rozwiązywania konfliktów. Metody zarządzania nimi w organizacji. Istota unikania konfliktu, metoda bezczynności. Rozwiązywanie sporów poprzez koncesje i zakwaterowanie. Metody współpracy, użycie siły, działania niejawne.

prezentacja, dodano 19.10.2013


Pojęcia, rodzaje i funkcje konfliktów pracowniczych; metody ich rozwiązywania w organizacjach. Badanie klimatu społeczno-psychologicznego Domu Handlowego „Sosnevsky”. Zapoznanie z zaleceniami dotyczącymi zapobiegania i rozwiązywania sytuacji konfliktowych w kolektywach pracowniczych.

praca semestralna, dodana 12.06.2011


Typologia, istota i przyczyny konfliktów, ich konsekwencje i rola w organizacji. Metody rozwiązywania konfliktów i skuteczność ich eliminacji. Sposoby zapobiegania, zapobiegania i zarządzania sytuacjami konfliktowymi oraz sposoby zapobiegania im.