Individuálne charakteristiky štýlu vedenia. Individuálny štýl vedenia

Jadrom formovania individuálneho štýlu práce manažéra pri riadení motivácie najatého personálu je rozvoj jeho profesionálneho systému činnosti.

Formovanie motívov profesionálnej činnosti manažéra zahŕňa v prvom rade posun motívu k cieľu pracovnej činnosti, v dôsledku čoho manažér nachádza „svoj“ predmet činnosti. Pre formovanie profesionálnej motivácie je dôležité, aby manažér profesiu „akceptoval“ a našiel v nej osobný zmysel činnosti. V dôsledku formovania profesionálnej motivácie sa formuje holistické správanie manažéra.

Formovanie cieľa profesionálnej činnosti zahŕňa výber a zváženie nasledujúcich bodov. Ústredným bodom činnosti je cieľ. Samotný cieľ je vnímaný ako ideálny obraz výsledku; úroveň úspechu, o ktorú sa treba snažiť. Cieľ profesionálnej činnosti pôsobí aj ako obraz výsledku; výrobná úloha zadaná za určitých podmienok. Hlavnými etapami pri určovaní cieľa je výber oblasti prijateľných výsledkov a špecifikácia konkrétneho cieľa (ako najoptimálnejšieho).

Vytvorenie predstavy o programe aktivít zahŕňa:

• - vytvorenie predstavy o zložkách (štruktúre) činnosti;
• - formovanie predstáv o spôsoboch vykonávania činností;
• - vytváranie predstáv o programe činností.

Tvorba informačnej základne činnosti (IOB) zahŕňa výber a zváženie nasledujúcich bodov. Úrovne tvorby IOD: zmyslovo-percepčné (vnímanie informácií); kognitívne (hodnotenie významu informácií); figuratívno-operačné (spracovanie informácií a konštrukcia informačných vzoriek). Vlastnosti tvorby IDI: informácie sa často menia, čo si vyžaduje flexibilitu IDI; rozmanitosť informácií si vyžaduje rýchly prechod z jedného typu činnosti na druhý.

Formovanie bloku rozhodovania. Všeobecná schéma rozhodovania:

• a) uvedomenie si problému;
• b) riešenie problémov. To predpokladá: vývoj (vývoj) rozhodujúceho pravidla, metódy riešenia; vytvorenie kritéria na dosiahnutie cieľa a preferencia výberu spôsobu riešenia;
• c) overenie riešenia;
• d) korekcia výberu.

Vytvorenie systému profesionálne dôležitých vlastností je založené na nasledujúcich predpokladoch:

• 1) osoba už má určité vlastnosti a pri zvládnutí povolania manažéra sa reštrukturalizuje v súlade s charakteristikami tejto profesionálnej činnosti;
• 2) všeobecná logika takejto reštrukturalizácie činnosti: rekonfigurácia vlastností v súlade s profesionálnymi činnosťami, vznik a rozvoj nových vlastností a schopností, formovanie individuálneho štýlu činnosti.

Pri formovaní individuálneho štýlu činnosti existujú tri aspekty:

• 1) tvorba „komplexov symptómov“, ktoré charakterizujú jednotlivé osobnostné črty;
• 2) zmena intenzity a frekvencie prejavu jednotlivých vlastností pri ich vývoji;
• 3) vznik nových vzťahov medzi jednotlivými vlastnosťami.

Štýl odráža pomer objektívnych požiadaviek činnosti a osobnostných vlastností. V závislosti od rôznych objektívnych požiadaviek činnosti sa rovnaké osobnostné črty prejavujú rôznymi štýlmi. Individuálny štýl činnosti by sa nemal chápať ako súbor individuálnych vlastností, ale ako účelný systém vzájomne prepojených činností, pomocou ktorých sa dosahuje určitý výsledok. Samostatné akcie tvoria ucelený systém práve vďaka účelnosti ich spojenia. Pri formovaní psychologickej štruktúry profesijnej činnosti manažéra sa samotný vývoj profesie považuje za proces „disobjektifikácie, individualizácie normatívne daného spôsobu činnosti. Hlavné fázy zvládnutia profesie manažéra:

1) kognitívna a 2) praktická fáza, ako ústredný moment pri formovaní psychologickej štruktúry činnosti. Zároveň sú zvládnuté jednotlivé akcie a potom akcie ako celok.

Rozvoj a formovanie profesionálneho sebauvedomenia je jedným z ústredných momentov pri formovaní profesionálneho manažéra. Pojem „sebavedomie“ je v mnohých ohľadoch blízky pojmom „ja-obraz“, „ja-obraz“, „ja-pojem“. Obrazy sebauvedomenia človeka (spolu s obrazmi okolitého sveta) sú nevyhnutným základom pre účelnú reguláciu, sebareguláciu jeho pracovnej činnosti a interakcie s inými ľuďmi, pretože táto interakcia je v podstate určená tým, ako človek chápe svoje miesto medzi ľuďmi, „pre ktorých sa berie“, čo si myslí o tom, ako vyzerá „v očiach“ iných.

Dôležitú úlohu v chápaní profesijnej identity zohráva „profesionálna ideológia“. Profesijná ideológia je systém tvrdení, ktoré sú mimo kategórie pravdy a sú zamerané na zdôvodnenie spoločenského postavenia, postavenia, profesijného alebo neprofesionálneho zoskupenia. A. Meneghetti popisuje fenomén blízky profesionálnej ideológii – „stereotyp profesijného združenia“, ktoré „konfiguruje a predpisuje správanie a vzťahy v rámci akejkoľvek verejnej inštitúcie, práva, náboženstva, akejkoľvek sociálnej skupiny“.

Profesionálne sebauvedomenie je sebauvedomenie osoby, pre ktorú je konkrétna pracovná činnosť hlavným prostriedkom na vytvorenie pocitu vlastnej hodnoty ako dokonalá osobnosť.

Zdá sa, že žiadny z hlavných alebo dokonca stredných štýlov vedenia nemôže byť sám o sebe optimálny. Optimálny môže byť iba dynamický štýl, ktorý sa mení v súlade s meniacimi sa situáciami a objektmi vedenia. Správna myšlienka je najmä „... schopnosť viesť je schopnosť meniť štýl vedenia.“ Žiadny zo štýlov vedenia by nemal byť pevne „prilepený“ k vedúcemu Štýl musí byť flexibilný, dynamický.

Takže šéf, ktorý vždy riadi len autoritatívnym štýlom, bude mať nepochybný úspech, pokiaľ bude situácia naliehavá.

V pokojnom, obchodnom prostredí budú vysokokvalifikovaní, mysliaci a proaktívni podriadení vnímať autokratického šéfa ako človeka nízkej kultúry, hrubého a možno aj nie dosť inteligentného. V pokojnej atmosfére medzi inteligentnými podriadenými nemôže autoritatívny šéf dosiahnuť úspech.

Líder, ktorý používa výlučne demokratický štýl vedenia, dosahuje najvyššie výsledky v pokojnom prostredí a s iniciatívnymi, mysliacimi, vysokokvalifikovanými podriadenými, ktorí majú záujem o spoločnú vec.

V napätej, akútnej situácii bude takýto vodca považovaný za človeka nerozhodného, ​​bojazlivého, nezostaveného, ​​neschopného viesť, strateného.

Vodcu, ktorý striktne dodržiava výlučne liberálny štýl, vysoko ocenia iba výrazné tvorivé osobnosti: vynálezcovia, vedci, spisovatelia, dizajnéri, architekti. Líder by v takomto prípade mal čo najmenej zasahovať do tvorivého procesu. Ale v priemyselnom podniku alebo v stavebnej organizácii bude liberálny vodca vnímaný ako osoba so slabou vôľou, úplne nevhodná na to, aby bola vodcom.

Vzhľadom na to, že okolnosti, v ktorých sa vodca nachádza, a ľudia, ktorí sú mu podriadení, sú dynamické a premenlivé, dobrý vedúci výrobného tímu musí vlastniť rôzne štýly vedenia a vedieť, za akých okolností a vo vzťahu ku ktorým podriadeným to či ono vedenie. štýl je najvhodnejší.

Napriek tomu by základom optimálneho štýlu vedenia mal byť demokratický štýl. Vyznačuje sa organickou jednotou teórie a praxe riadenia, úzkymi väzbami na personál organizácie, rozvinutým zmyslom pre zodpovednosť voči spoločnosti, schopnosťou nadväzovať kontakty s rôznymi ľuďmi, úctivým prístupom k podriadeným a neustálym záujmom o nich.

Za optimálny štýl vedenia možno považovať individuálny štýl vedenia založený na demokratickom štýle, ktorý je dynamický, v akútnych situáciách sa mení na autoritársky a pôsobí ako liberálny vo vzťahu ku kreatívnym jednotlivcom vysokej kvalifikácie.

Pri hodnotení individuálneho štýlu vedenia sa kladie osobitný dôraz na schopnosť vedúceho nájsť spoločný jazyk, dosiahnuť vzájomné porozumenie so staršími a mladými ľuďmi, s mužmi a ženami, s pracovníkmi rôznych profesií, s ľuďmi rôzneho vzdelania. , rodinný stav, temperament, kvalifikácia; schopnosť lídra presvedčiť ľudí, inšpirovať ich k plneniu aj nepríjemných úloh, nosiť ich so sebou, pomôcť im nahradiť ich obvyklý spôsob konania novým, racionálnejším, efektívnejším, pomôcť im kontakt sa tiež cení.

Dôležitosť formovania efektívneho individuálneho štýlu vedenia sa vysvetľuje skutočnosťou, že takýto štýl je schopný aktívne prispievať k zhromaždeniu riadeného tímu a premieňa ho na jeden celok. Často sa predpokladá, že hlavnou úlohou manažéra je predovšetkým realizácia plánu výroby. Medzitým ani ten najlepší líder nebude schopný splniť takýto plán bez fungujúceho, súdržného tímu. Je správnejšie zvážiť, že hlavnou úlohou vedúceho nie je len realizácia plánu, ale aj vytvorenie tímu schopného vykonávať vysoké úlohy.

Tajomstvom efektívneho vedenia teda nie je obmedzovať sa na pevné hranice jedného štýlu – tradičného alebo moderného, ​​autokratického, liberálneho alebo demokratického. V konečnom dôsledku všetky štýly zapadajú do rámca všeobecnej teórie manažmentu, všetky môžu byť užitočné a dokonca potrebné v tej či onej situácii. Napríklad kritika a chvála sú dve strany tej istej mince. Táto „medaila“ je spätnou väzbou medzi manažérom a podriadeným, umožňuje podriadenému poznať hodnotenie jeho práce.

Formovanie správneho individuálneho štýlu uľahčí dodržiavanie množstva zásad.

Spätná väzba. Podriadení sa spravidla snažia rýchlo zistiť hodnotenie svojej práce priamo od svojho nadriadeného. Psychológovia zistili, že takéto spätné väzby sú kľúčové pre pracovný proces. Podriadení si často kladú otázku: "Ako vlastne pracujem?" Vedúci musí byť schopný odpovedať na túto otázku včas a presne.

Určenie slobody konania podriadeného. Niektorí podriadení potrebujú vo svojej práci viac, iní menej slobody. Niektorí ľudia majú tendenciu robiť vlastné rozhodnutia. Iní sú touto možnosťou šokovaní. Vedúci sa na základe hlbokého štúdia povahy svojich podriadených musí v každom prípade rozhodnúť, čo zefektívni prácu zamestnanca: či mu dá určitú slobodu konania, alebo ho bude dávať pozor, aby „robil len to, čo je objednané."

Zvážte postoj podriadeného k práci. Toto je veľmi chúlostivý, ale aj veľmi dôležitý bod. Samozrejme, že práca je súčasťou nášho života, ale nie celého života. Niektorí ľudia niekedy hovoria: "Pre mňa je môj osobný život oveľa dôležitejší ako práca." Je vhodné príležitostne korigovať postoj podriadených k ich práci a uchýliť sa k týmto poznámkam: "Pracujte predovšetkým!" Líder, ktorý triezvo posúdi úlohu práce v živote ľudí, bez toho, aby ju preháňal alebo podceňoval, pomáha svojim podriadeným rozvíjať správnu psychologickú orientáciu, zakladať školu životných hodnôt, jasne definovať miesto pôsobenia v ich živote.

Orientácia na konečné výsledky práce. Dobrý vodca vie, ako správne osláviť pracovné úspechy svojho podriadeného. Nie sú to prípravné fázy, nielen práca alebo výkon, ale konečný výsledok má praktickú hodnotu.

Je však dôležité, aby si ľudia nemysleli, že samotný pracovný proces nemá žiadnu hodnotu. Skúsený vodca, ktorý hodnotí prácu podriadených, berie do úvahy samotný výsledok aj prvok pracovnej súťaže.

Propagácia. "Moji podriadení sú takí zaujatí svojou kariérou," sťažuje sa ďalší manažér, "že ich nemôžem prinútiť robiť ich každodennú prácu!" Toto je jeden z najnebezpečnejších dôsledkov metódy stimulovania podriadených s vyhliadkou na povýšenie. V starom slogane je veľa múdrosti, že najlepší spôsob, ako urobiť kariéru, je robiť si dobre svoje každodenné povinnosti. Ak to doplníme miernymi náznakmi možnosti propagácie pre tých, ktorí na to majú šancu, tak dostaneme najlepšiu možnosť.

Osobné správanie vodcu. Má byť manažér so svojimi podriadenými čisto oficiálny, ako sa hovorí, zažmýkaný „všetkými gombíkmi“, alebo je pre neho lepšie nadväzovať s nimi polooficiálne až priateľské vzťahy? Zdá sa, že otázka je položená tak priamočiaro. Nedáva to väčší zmysel ako otázka: "Mal by manažér nosiť malé alebo veľké topánky?" Musíte nosiť topánky, ktoré vám dobre sedia na nohe, a správať sa k podriadeným – podľa situácie, podľa toho, čo ste vy, podľa toho, akí sú vaši podriadení. Život ukazuje, že násilie voči vlastnej prirodzenosti nevedie k dobrým výsledkom.

Vzťahy medzi ľuďmi v práci, rovnako ako v osobnom živote, by mali byť založené na reciprocite. Jediný rozdiel je v tom, že manažér je povinný pristupovať ku všetkým podriadeným bez výnimky s určitým záujmom a rešpektom. O žiadnom z nich nemáme právo povedať, že pre nás nie je zaujímavý. Dobrý vodca si nemôže dovoliť osobné sympatie a antipatie. Zamestnanci chcú, aby ich manažér bol svedomitý a nestranný: nikdy by nemali mať pocit, že pri rozhodovaní zohrávajú rolu osobné sympatie a nesympatie. Aj keď niekoho vo svojej duši nenávidí, potom by mal v konaní zaobchádzať so všetkými rovnako.

To samozrejme neznamená, že vedúci musí byť priateľom každého podriadeného. V konečnom dôsledku jeho postoj k podriadenému do určitej miery závisí od postoja podriadeného k nemu. U skúseného vodcu závisia vzťahy s podriadenými a nie čisto oficiálne, ale nie čisto priateľské, od špecifických osobných vlastností a správania sa podriadených.

Opakujte a opakujte. Bolo by dobré zapracovať, ak by vedúcemu stačilo niečo povedať raz, a nie to viackrát opakovať. Líder by nemal očakávať, že ľudia pochopia všetko hneď na prvýkrát. Je potrebné opakovať znova a znova, kým sa nedosiahnu požadované výsledky.

K práci pristupujte s ľahkým srdcom. Ku každej práci treba pristupovať s ľahkým srdcom. Nikto nemá rád prácu s manažérom, ktorý je vždy pochmúrny a vážny. Trocha humoru pomáha zjemniť tie najvypätejšie situácie.

Pri formovaní svojho individuálneho štýlu vedenia vodca akéhokoľvek postavenia nemá právo strácať zo zreteľa skutočnosť, že jeho správanie – či už to chce alebo nie – budú napodobňovať jeho podriadení, že jeho štýl vedenia a vlastnosti jeho správania ako vodca sa rozšíri v tíme ako kruhové vlny.kameň hodený do vody.

Individuálny štýl vedenia, ktorý si osvojil šéf, má silný vplyv na hodnotový systém skupiny prijatý v tíme, na tie nepísané normy a pravidlá správania, ktoré akceptuje väčšina členov tohto tímu a ktoré majú potom významný vplyv na ich spoločné pracovné činnosti. Vo vzťahu k takémuto všeobecnému kolektívnemu systému hodnôt pôsobí individuálny štýl lídra ako ladička, do istej miery udáva tón, určuje charakter pravidiel správania pre celý inscenačný tím.

Osobné vlastnosti lídra do značnej miery ovplyvňujú štýl jeho vedenia. Týka sa to predovšetkým jeho záujmov, sklonov, presvedčení, ideálov, jeho svetonázoru. Dôležitý je aj charakter vodcovho morálneho sebahodnotenia svojich činov, ktoré sa zvyčajne nazýva svedomie. Také osobnostné črty, ako je spoločenskosť, kritickosť, úprimnosť, citlivosť, kontakt, cieľavedomosť, presnosť, iniciatíva, zvedavosť, majú tiež dôležitý vplyv na formovanie individuálneho štýlu konkrétneho vodcu. Napokon, temperament človeka, jeho charakterové vlastnosti, jeho schopnosti a zvyky sa odrážajú aj v individuálnom štýle každého vodcu.

Ako viete, človek je náchylný na psychickú infekciu, na nevedomé napodobňovanie iných ľudí. Táto tendencia je obzvlášť výrazná, ak ten, kto je napodobňovaný, požíva mimoriadnu úctu k imitátorovi, je jeho vodcom, všeobecne uznávanou autoritou, nositeľom verejných funkcií, vládnych ocenení, čestných titulov atď. Takéto napodobňovanie človeka väčšinou nie je dostatočne kritické; napodobňovať dobré aj zlé; osvojujú si pozitívne skúsenosti, zlozvyky, kladné charakterové črty a zjavné nedostatky, ktoré zvyčajne nie sú bez zaslúžených ľudí.

Najmä podriadení sa vyznačujú aktívnym napodobňovaním štýlu svojho rešpektovaného vodcu. Práve v tomto zmysle môžeme povedať, že individuálny štýl vedúceho je výrazne ovplyvnený štýlom jeho nadriadeného. Štýl šéfa ovplyvňuje štýl podriadeného aj vtedy, keď tento svojho šéfa neakceptuje, a preto sa od neho správaním snaží čo najviac odlišovať.

Prečo venujeme toľko pozornosti štýlu práce s ľuďmi, osobnosti lídra? Pretože vodca, bez ohľadu na to, v akej miere je – predák, predák, vedúci organizácie – je človek, na ktorého úspešných či chybných rozhodnutiach spravidla závisí oveľa viac ako na každej z ním riadených osôb. Preto chyby lídra stoja spoločnosť oveľa viac.

Pripomeňme si úvahy L.N. Tolstoy v románe "Vojna a mier" o úlohe M.I. Kutuzov. Múdrosť náčelníka, uvažoval spisovateľ, nespočíva v tom, že dokáže prísť s niečím nezvyčajným, ale v tom, že „...všetko si vypočuje, všetko si zapamätá, dá všetko na svoje miesto, nezasahovať do ničoho užitočného a nič škodlivé nedovolí.“ Výborný nápad! Tolstoj redukuje rolu šéfa na akési sito, ktoré delí informácie, myšlienky, vášne a zámery na užitočné a škodlivé. Pre tie iniciatívy, ktoré potrebujú uvoľniť cestu, a pre tie, ktoré potrebujú vytvoriť nepreniknuteľnú bariéru.

Skutočný, mysliaci vodca schvaľuje spoločné dobro, pravdu, dobro. S konzervatívnym šéfom si dobro razí cestu len veľmi ťažko, kým zlo často dostáva zelenú. Ak by každý šéf vedel rozlíšiť pohnútky svojich zamestnancov na skutočne dobré, dobré a zlé, už len toto by napredovalo v našej ekonomike, kultúre a všetkých oblastiach nášho života rýchlejším tempom.

Samozrejme, túto zásadu nemožno dodržiavať doslovne. Vedúci musí myslieť sám za seba. Ale k žiadnej myšlienke človek nepríde sám, ale až prepojením všetkého, čo raz a niekde počul, videl alebo čítal. Ťažko odporučiť, kto by sa mal viac radiť s ostatnými a kto by sa mal spoliehať sám na seba. Psychológovia presvedčivo dokázali, že ľudia sa delia na generátorov myšlienok a na tých, ktorí sú schopní viac prehlbovať a rozvíjať myšlienky iných. Napríklad autor projektu televíznej veže Ostankino N.V. Nikitin väčšinou sám generoval nápady v hojnosti, sám ich obhajoval a riadil ich realizáciu. Ale akademik S.P. Ako viete, Korolev často organizoval konzultácie, povzbudzoval účastníkov k diskusii o probléme, zapisoval názory a potom ich premýšľal sám.

Je jasné, že delenie ľudských činov a túžob na užitočné, zbytočné a škodlivé je často zložité, kontroverzné a protirečivé. Často sa stáva, že niektorý návrh sa autorovi zdá takmer vyslobodením zo všetkých problémov, zatiaľ čo „na základe zdravého rozumu“ a dôkladnej analýzy sa ukáže, že nejde o nič iné ako o naivný dohad. Tu veľa závisí od skúseností, intuície a svedomia samotného šéfa. Je však nesporné, že všetky organizačné a administratívne činnosti vedúceho by mali vychádzať z mysle, skúseností a názorov všetkých členov pracovného kolektívu. A aby bol tento subjektívny potenciál tímu prepojený s manažmentom, je potrebné splniť jednu veľmi dôležitú podmienku: informácie od jeho členov k šéfovi sa musia prenášať bez meškania a skreslenia. Inteligentný, vášnivý šéf necháva otvorené „brány“ pre informácie, ktoré k nemu prichádzajú. V jeho rozhovore je demokracia, rovnosť námietok, a nie princíp tej podriadenosti, v ktorej „ja som šéf, ty si hlupák“. Nebojí sa kritiky, nevyhýba sa radám. Okrem toho dokonca povzbudzuje svojich poradcov, aby im venoval pozornosť, úprimnú túžbu implementovať užitočné rady.

Neprístupnosť šéfa, ktorý sa vyžíva vo svojich poučných rečiach, je varovným príznakom jeho menejcennosti. Pozorovania navyše ukazujú, že práve takýto vodca spravidla nevidí racionálne zrno v návrhu svojho zamestnanca. Názor niekoho iného ho väčšinou nezaujíma.

Formovanie individuálneho štýlu vodcu je teda pomerne zložitý psychologický proces, ktorý v konečnom dôsledku znamená trvalé zmeny v správaní a konaní vodcu, teda ten individuálny štýl, ktorý nielen zvyšuje efektivitu výroby, ale prispieva aj k rozvoju, zlepšenie osobnosti samotného vedúceho aj každého jeho podriadeného.

Autorita vodcu. Individuálny štýl vedenia, ktorý zodpovedá všeobecnému výrobnému prostrediu a vlastnostiam riadeného tímu, aktívne prispieva k formovaniu vysokej autority lídra.

Skutočná autorita vodcu je zaslúžená úcta k nemu a je založená na takých komponentoch, ako sú: znalosti, skúsenosti, myseľ vodcu, jeho dôvera k podriadeným a jeho náročnosť k nim, starostlivosť o nich, vysoké osobné kvality.

Autorita vodcu samozrejme nerobí jeho pokyny, príkazy a rady záväznejšími, ale dáva im váhu. Je známe, že podriadení plnia pokyny a pokyny autoritatívneho vodcu ochotnejšie, rýchlejšie a dôkladnejšie.

Nešikovne vytvorený individuálny štýl vedenia prispieva k objaveniu sa falošnej autority v hlave, ktorá je v podstate iba jeho ilúziou, duchom. Falošná autorita nezvyšuje, ale naopak znižuje efektivitu vedenia. S falošnou autoritou podriadení často lichotia vodcovi, kolouchu, nerešpektujú ho vo svojich srdciach.

Najprv sa taký vodca bojí a potom, keď vidia, že nedokáže splniť svoje hrozby, smejú sa mu za chrbtom,

Falošná autorita uvažovania spojené s osobitnou záľubou niektorých vedúcich na dlhé, dlhé a krásne rozprávanie pred zamestnancami, čítať im dlhé prednášky, prednášať, uvádzať príklady zo života atď.

Autorita falošnej vzdialenosti vzniká, keď vodca skrýva najbežnejšie informácie pred podriadenými, snaží sa medzi nimi vyniknúť výzdobou svojho pracovného stola, farbou telefónu, tvarom atramentového náčinia, dizajnom stoličky atď.

Vysoká autorita manažéra v podriadenej skupine alebo organizácii je základom jeho vysokej reputácie v spoločnosti. Podstatou pojmu „povesť“ je mienka spoločnosti o zásluhách a nedostatkoch niekoho alebo niečoho. Povesť je širší pojem ako autorita vodcu. Môže sa použiť vo vzťahu k jednotlivcovi, ale aj vo vzťahu k organizácii a dokonca k celej krajine. Reputácia manažéra môže byť pozitívna alebo negatívna. Pozitívna povesť manažéra vzbudzuje dôveru a rešpekt personálu, zvyšuje jeho vlastnú sebaúctu.

Ak je autorita manažéra určená jeho hodnotením členmi skupiny alebo organizácie, potom sa reputácia formuje z komunikácie a interakcie vo všetkých oblastiach jeho interakcie so spoločnosťou – v organizácii, rodine, politike, regióne, každodennom živote a aj na služobných cestách.

Vo všeobecnosti môžu byť zložkami vytvárania pozitívnej povesti manažéra jeho: odborná spôsobilosť, vodcovské kvality a osobná autorita v podriadenej organizácii, štýl vedenia, imidž, výkon a zdravý životný štýl, jeho hodnotenie spoločnosťou v rôznych kontaktoch. oblasti a situácie. Preto by stála osobná sebakontrola mala byť vlastná manažérovi vo všetkých životných situáciách.

Úspech v práci manažéra teda závisí nielen od profesionálnej, ale aj od jeho psychickej pripravenosti na vedenie či organizáciu ako celok.

V prvom rade by nikdy nemal zabúdať, že on sám je nielen vodcom, ale zároveň aj podriadeným, preto musí vedieť poslúchať, plniť pokyny svojho vedenia a byť osobne disciplinovaný.

Psychologická pripravenosť lídra je v prvom rade kultúra riadenia, výchova osobnosti, schopnosť zvládať svoje pocity a emócie. Nevyhnutné minimum osobnostných vlastností, ktoré zaisťuje úspech v práci, zahŕňa aj chuť do organizačnej činnosti, zmysel pre zodpovednosť a kolektivizmus.

Ak človek pracuje bez záujmu, bez vášne, bez lásky k svojej práci, znižuje sa jeho výkonnosť a výkonnosť.

Vodca podlieha rôznym emocionálnym vplyvom. Nekontrolované emócie môžu nadobudnúť iný charakter, až výbuchy hnevu, stav vášne. Je to nebezpečné, pretože človek v moci emócií stráca kontrolu nad svojím správaním a môže urobiť unáhlené rozhodnutie.

Pre vodcu je veľmi dôležitá jeho schopnosť hovoriť správne, jednoducho, prístupne, berúc do úvahy partnera a zároveň expresívne, emocionálne, jasne a stručne. Je dobré, ak manažér použije vtip, ale vtip by nemal byť urážlivý. Zo spôsobu konverzácie by sa mal vylúčiť urážlivý, posmešný tón.

Ak vodca hovorí ticho a pokojne, dáva to jeho slovám váhu a obchodný charakter.

V rozhovore by ste sa nemali ponáhľať, aby ste prešli na „vy“. „Tykanie“ zo strany manažéra zanecháva zlý dojem. Je potrebné mať na pamäti, že pri odkaze na „vy“ a partner získavajú formálne právo osloviť „vás“. Stáva sa trápnym, ak podriadený toto právo využije.

Apel na „vás“ v inej situácii môže vyjadrovať psychickú intimitu, srdečnosť vzťahu, no v niektorých situáciách (napríklad apel mladého šéfa na staršieho podriadeného) je urážlivý.

Vodca by nemal dovoliť známosť: napríklad potľapkať partnera po ramene, potiahnuť gombík, nadmerne gestikulovať atď.

Musíte byť mimoriadne opatrní a trpezliví. Ak teda prišiel podriadený s nerozumnou požiadavkou, vedúci by mu nemal priamo povedať, že jeho túžba je absurdná. To spôsobí prirodzenú nevôľu a nabudúce podriadený neosloví vedúceho ani s dobrým užitočným návrhom. Je potrebné pokojné vysvetlenie, je to najlepší spôsob, ako reagovať na nereálnu požiadavku.

Líder musí vedieť nielen rozprávať, ale nemenej dôležité vedieť aj počúvať. Táto zručnosť sa dá a mala by sa naučiť. Osoba, ktorá nevie, ako počúvať, prejavuje ľahostajnosť voči partnerovi. Dôležité je vedieť zavolať podriadeného do rozhovoru. Tichý človek je vždy ťažko zvládnuteľný objekt, nedovoľuje vodcovi, aby pochopil sám seba.

Vzhľad vodcu má na podriadeného aj psychologický dopad. Ak čistota, poriadok, elegancia vytvárajú dobrú vôľu, vyvolávajú príjemný pocit, potom neporiadok, naopak, vyvoláva u podriadených negatívne emócie. Oblečenie vodcu by malo byť predovšetkým pohodlné do práce, skromné, ale moderné a pevné.

Psychickú pripravenosť manažéra na prácu určuje aj kultúra jeho správania, schopnosť správať sa v spoločnosti. Táto zručnosť zahŕňa kombináciu prirodzenosti s rešpektom k ostatným. Taktný človek sa vyhýba situáciám, ktoré môžu zahanbiť alebo priviesť iných ľudí do rozpakov.

Štýl manažérskej činnosti vedúceho odráža jeho individuálny štýl pri realizácii jeho funkcií. Ide o stabilný systém charakteristických prístupov a metód riadiacej činnosti, formovaný pod vplyvom vonkajších a vnútorných faktorov. Pojem „štýl“ (latinsky stylus, grécky stylos – tyč, palica na písanie) znamená súbor metód činnosti, správania.

Pojem „štýl“ zaviedol do psychológie v polovici 20. rokov 20. storočia tvorca individuálnej psychológie, rakúsky psychológ A. Adler. V škole K. Levina v 30. a začiatkom 40. rokov (USA) začali najprv študovať štýl manažérskej činnosti. K. Levin, R. White a ďalší výskumníci identifikovali tri štýly vedenia: demokratický, autoritársky, neutrálny. Štýlom chápali tú stránku interakcie lídra so skupinou, ktorá je spojená s rozhodovaním, inštruktážou a organizáciou jej realizácie. Rozhodujúcim parametrom pri typizácii štýlov zástancami tohto smeru bola miera rozdelenia manažérskych funkcií medzi vodcu a členov skupiny.

Od konca 40. rokov zaviedli zahraniční vedci pojem „kognitívny štýl“ riadiacej činnosti (kognitívne, analytické). Tu bolo navrhnuté postaviť kognitívne procesy ako základ štýlu riadenia a použiť špeciálne vybrané testy na kontrolu. V súčasnej fáze západnej psychológie existuje oddelenie kognitívnych a hodnotiacich štýlov, teda štýlov založených na kognitívnych stratégiách a aktualizovanom emocionálnom prežívaní. Racionálne zložky týchto prístupov sú široko používané pri analýze štýlov činnosti v psychologickej praxi.

V polovici 50. rokov začal problém štýlov priťahovať pozornosť ruských psychológov. V.S. Merlin a E.A. Klimov predložil myšlienku a vytvoril holistický koncept individuálneho štýlu. Vychádza z výsledkov psychologického rozboru individuálnych vlastností človeka, ktorý sa aktívne zapája do aktivít. Analýza priebehu a výsledkov štúdia problému štýlu činnosti domácimi vedcami nám umožňuje rozlíšiť tri etapy vývoja koncepcie štýlu individuálnej činnosti.

Prvá etapa (koniec 50.-60. rokov) spočívala v teoretickom štúdiu problému a typológie prístupov. Skutočnosť, že domáci vedci zvolili vlastné výskumné prístupy, naznačuje, že problém je v domácej psychológii uznávaný ako jedna z priorít.

V druhej etape (70. - 80. roky) sa hlavné úsilie vedcov a odborníkov sústredilo na experimentálne štúdium konceptu navrhnutého V.S. Merlin a vyvinutý E.A. Klimova, nazývaná teória integrálnej individuality. Jeho podstata spočíva v tom, že individualita je na jednej strane nezávislým systémom. Na druhej strane pôsobí v interakcii s prostredím, s inými jedincami. V štúdiách v tomto období sa však prejavuje tendencia preferovať cudzie koncepty kognitívnych a hodnotiacich štýlov na pozadí všeobecného poklesu záujmu o problém. Pre našu štúdiu sú relevantné závery, že osoba, ktorá ovplyvňuje okolitú realitu, zažíva protiakciu zo svojej strany. O takomto vzájomnom ovplyvňovaní uvažovali v celom súbore spojení. Tento koncept otvára cestu k odhaleniu najdôležitejších podstatných charakteristík manažérskeho štýlu manažérskej činnosti.

Tretiu etapu, ktorá sa začala v rokoch radikálnych sociálno-ekonomických reforiem v krajine, charakterizuje integrácia poznatkov o podstate, obsahu štýlu, skutočnej rozmanitosti jeho prejavu, podmienkach a faktoroch zlepšovania.

V zovšeobecnenej forme sa pri štúdiu štýlu rozlišujú rôzne prístupy. Posudzuje sa z hľadiska osobných kvalít, behaviorálneho prístupu a v závislosti od situácie. Prístup osobnostných čŕt predpokladá, že najlepší vodcovia majú určitý súbor osobných vlastností spoločných pre všetkých. Patria sem: úroveň inteligencie a vedomostí, spoľahlivosť, zodpovednosť, aktivita, iniciatíva, čestnosť, sebavedomie, pôsobivý vzhľad atď. Takéto vlastnosti sú na jednej strane predurčené fyziologickými údajmi človeka a na druhej strane na druhej strane sa formujú v procese školenia a vzdelávania. Zložitosť tohto prístupu spočíva v tom, že: po prvé, existuje niekoľko stoviek vlastností charakteristických pre konkrétneho manažéra a je pomerne ťažké identifikovať, ktoré z nich a do akej miery sa prejavili v manažérskej situácii; po druhé, aj keď sme odhalili súhrn takýchto vlastností, vidíme, že často nielen oni určujú účinnosť činnosti.

Prítomnosť osobných kvalít je teda jedna vec, druhá, ktoré z nich a ako sa prejavia v rôznych manažérskych situáciách. Osobné kvality lídra prezrádzajú len jeden aspekt štýlu manažérskej činnosti. Dnes vedci tento prístup nezanedbávajú. Takže jedno z výskumných centier pre vzdelávanie manažérov, vývoj ideálneho modelu manažéra zahŕňa množstvo povinných vlastností. Medzi nimi: humánne zaobchádzanie so zamestnancami; priateľské vzťahy so zamestnancami, ale nie známosť; sebapotvrdenie vďaka osobným výsledkom práce; schopnosť zvládnuť situáciu; dosiahnutie spokojnosti s prácou; zameranie na osobu a pod. Prístup z hľadiska osobnostných kvalít je odôvodnený tým, že kladie dôraz na prítomnosť subjektu v riadiacej činnosti, hoci iným prvkom činnosti sa nevenuje takmer žiadna pozornosť.

Zástancovia behaviorálneho prístupu poznamenávajú, že štýl riadenia nezávisí ani tak od osobných kvalít, ako skôr od spôsobu správania sa k podriadeným. Práve oni rozdeľujú štýly vedenia v závislosti od miery delegovania právomocí na podriadených na autoritatívne, demokratické a liberálne. Behaviorálny prístup je najbežnejší a preto sa mu budeme venovať podrobnejšie.

Vodca s autoritárskym štýlom manažérskej činnosti sa spolieha najmä na svoje silné stránky, schopnosti a psychologické kvality, usiluje sa o samostatné vedenie, spravidla ignoruje iniciatívu a kreativitu svojich podriadených. Autoritárstvo nie je synonymom jednoty velenia, pretože tá je jednou z dôležitých zásad riadenia a nevyhnutnou podmienkou organizovanej činnosti. Hypertrofia jednoty velenia vedie k autoritárskemu štýlu, ktorého hlavným prostriedkom kontroly sú príkazy, prísna direktívnosť a regulácia. Ak zároveň so zameraním na spoločensky významné ciele a zámery vychádza len z regulačných požiadaviek, potom jeho štýl možno charakterizovať ako administratívno-autoritársky. Podstatou autoritárskej kontroly je koncentrácia moci v rukách jednotlivca alebo skupiny jednotlivcov. Navyše je obdarený mocou spravidla od hierarchicky vyšších štruktúr a zodpovedá sa im.

Výsledky manažérskej činnosti takéhoto lídra sú pomerne vysoké, nie však dlhodobé, keďže správanie podriadených je prísne limitované obrovským množstvom pravidiel, pokynov a niektoré môžu byť v rozpore so zdravým rozumom. Hrozba trestu vyvoláva u zamestnancov pocit strachu a vedie k neustálemu napätiu. V dôsledku toho sa znižuje efektivita ich činnosti, čo spôsobuje podráždenie hlavy a zodpovedajúce sankcie z jeho strany.

Vo vzťahu k svojim podriadeným sa takíto vedúci domnievajú, že ľudia neradi pracujú, vyhýbajú sa zodpovednosti, sami sa radšej nechávajú viesť, a preto, aby podriadení pracovali, musia byť nútení pracovať, kontrolovaní a hrozia im tresty. . Psychický tlak, dištancovanie sa od podriadených, vysoká namyslenosť a túžba po absolútnej moci sú názorným príkladom autokratického manažéra. Vodca s autoritárskym štýlom sa vyznačuje smädom po podriadení ľudí svojej vôli, netoleranciou voči kritike a námietkam. Chýba mu rešpekt k ľuďom, k ich názoru. Autokrat argumentuje týmto spôsobom: široká moc minimalizuje moje chyby, zvyšuje efektivitu riadenia a poskytuje vysoký konečný výsledok.

Vzhľad takéhoto štýlu je spojený nielen s osobnostnými črtami, ale aj s objektívnymi podmienkami, keď sa výsledok činnosti ekonomického systému považuje za najdôležitejší a prostriedkom na jeho dosiahnutie sa nevenuje osobitná pozornosť. Autokrat verí, že sústredenie sa na úlohu mu umožní efektívne ju vyriešiť, pričom ju zmení, najmä na krátky čas je voči ľudskej prirodzenosti bezmocný. Treba poznamenať, že autoritatívny vodca zameraný na medziľudské vzťahy v určitých situáciách dáva pomerne vysoký výsledok.

Vedúci demokratického štýlu má na rozdiel od autoritárskeho štýlu odlišné predstavy o podriadených. Verí, že ľudia: za priaznivých podmienok sa budú snažiť prevziať zodpovednosť; ak pochopia a akceptujú spoločné ciele, potom využijú samosprávu a sebakontrolu; podriadení sú schopní tvorivého riešenia problémov a je potrebné využiť ich tvorivý potenciál. Takýto líder je zameraný na tím a jeho psychológiu. Verí, že výkon sa zlepší, ak s ním budú zamestnanci spokojní. Tu sa jasne prejavuje vysoký stupeň decentralizácie právomocí. Podriadení majú zaručenú nezávislosť zodpovedajúcu ich kvalifikácii a funkčným povinnostiam.

Pri manažérskych rozhodnutiach a organizácii ich realizácie sú zapojené kolektívne sily, iniciatíva a kreativita podriadených, ktorí majú pri plnení úloh širokú voľnosť. Vodca sa spravidla menej stará o aktuálnu kontrolu. Hodnotí konečný výsledok. Podstata demokratického štýlu riadenia sa prejavuje v jeho humanistickej orientácii a využívaní prostriedkov vplyvu zameraných na záujmy a potreby podriadených, vytvárajúcich atmosféru otvorenosti a dôvery.

Vedúci povzbudzuje iniciatívu a zdôrazňuje svoju úctu k podriadeným. Pokyny dáva nie vo forme príkazu, ale vo forme žiadosti, návrhu, rady. Delegovanie právomocí s prihliadnutím na názory podriadených nie je túžbou zbaviť sa zodpovednosti, ale pevným presvedčením o optimálnosti takéhoto štýlu riadenia. Neustále a dôkladne informuje svojich podriadených o stave vecí a perspektívach rozvoja, čím ich mobilizuje k riešeniu úloh, ktoré ich čakajú, a prispieva k formovaniu firemného ducha v tíme. Je dôležité poznamenať, že v tomto prípade dochádza k určitej nivelizácii hodnotových orientácií a potrieb ľudí, zvyšuje sa pocit spolupatričnosti k spoločnej veci, vychováva sa zmysel pre majiteľa. Výsledky manažérskej činnosti lídra, ktorý si osvojil demokratický štýl vedenia, sa formujú nielen z osobných kvalít lídra, ale pokrývajú aj osobnostný rozvoj každého zamestnanca, sféru vzťahov v tíme a objektívne podmienky. činnosti.

Liberálny (neutrálny) štýl manažérskej činnosti sa vyznačuje širokou mierou delegovania manažérskych právomocí na tím. Takýto vodca sa vyznačuje nedostatkom priestoru v činnostiach, nedostatkom iniciatívy, túžbou vyhnúť sa zodpovednosti vo všeobecnosti a najmä za nepriaznivých podmienok. Vo svojom konaní je nedôsledný, rezignuje na okolnosti, pod tlakom ruší svoje rozhodnutia. Nie je aktívny a snaží sa nezasahovať do záležitostí iných. Vo vzťahoch, horizontálnych aj vertikálnych, sa vyznačuje pasivitou. Neustále čaká na pokyny zhora a nevyhľadáva aktívnu interakciu s podriadenými. V snahe získať autoritu môže vodca poskytnúť podriadeným rôzne výhody, vyplácať nezaslúžené prémie, ľahko rozdáva sľuby, hoci ich nie vždy dokáže splniť. Ak sa podriadení nechcú riadiť jeho pokynmi, robí túto prácu sám, vyhýbajúc sa konfliktom.

Nie je schopný rozhodného a samostatného konania, je slabý v organizácii práce a liberálny vo vzťahoch. Manažér na plný úväzok nemá v manažérskej činnosti ucelený, efektívny systém – je anarchický. Výsledky manažérskej činnosti nezodpovedajú potrebám podriadených a záujmom veci. Takýto vodca je opatrný, neistý sám sebou a svojím postavením.

Manažérska prax potvrdzuje, že tento alebo ten typ štýlu sa zriedkavo nachádza vo vyššie opísanej forme. Najčastejšie existujú spoločné črty spojené s rôznymi štýlmi, ale jeden z nich má dominantnú úlohu.

V rámci behaviorálneho prístupu sa analyzuje štýl manažérskej činnosti v závislosti od orientácie manažéra na prácu (úlohu) alebo na človeka. Vedúci zameraný na prácu sa stará o plnenie úloh a odmeňovanie produktívnej práce. Takýto technokratický prístup k úlohe človeka ho redukuje do pozície „ozubeného kolesa“ a ľudské zdroje nie sú úplne odhalené, a preto je pracovná efektívnosť nízka. Líder zameraný na človeka kladie medziľudské vzťahy do popredia. Zameriava sa na vzájomnú pomoc, vyhýba sa drobnému opatrovaniu, pri rozhodovaní sa podriadení v maximálnej možnej miere podieľajú na jeho rozvoji. Takýto vodca neustále študuje potreby, požiadavky, nálady podriadených, pomáha im riešiť problémy. Sú lídri, ktorí sú orientovaní na prácu aj na človeka. To je ďalší aspekt problému štýlu manažérskej činnosti a jeho optimálnosti v moderných podmienkach.

Ďalším aspektom štýlu analyzovaným z pozície behaviorálneho prístupu je jeho dvojrozmerná alebo viacrozmerná interpretácia. Zvažuje vzájomnú závislosť zamerania na úlohu alebo na človeka a spokojnosť zamestnancov s výsledkami práce. V prvom prípade hovoríme o plánovaní a organizácii práce manažérom (zostavovanie harmonogramu práce, určovanie osobných úloh a poradie ich plnenia, rozdeľovanie rolí a vlastnú úzkosť) na jednej strane a na strane druhej. na druhej strane pozornosť k zamestnancom (budovanie vzťahov s podriadenými, na ktorých spočíva dôvera a rešpekt, možnosť podieľať sa na rozhodovaní). Ďalší vývoj dvojrozmerného modelu viedol k vytvoreniu viacrozmerného modelu s názvom „riadiaca mriežka“, kde sú „starostlivosť o človeka“ a „starostlivosť o úlohu“ zoradené v rámci deviatich pozícií. Za optimálne sa považuje skupinové riadenie ľudí združených v tíme, kde vďaka pozornosti voči ľuďom realizujú úlohy ako svoje a dosahovanie osobných záujmov priamo súvisí s riešením spoločného problému. Ide o aspekty štýlu manažérskej činnosti manažéra, ktorých rozbor vychádza zo správania vedúceho. Najcharakteristickejšie aspekty štýlov môžu byť znázornené v schematickej forme.

Pokusy nájsť optimálny štýl riadenia viedli k záveru, že správanie lídra je ovplyvnené situáciou. Situačný prístup naznačuje, že v závislosti od konkrétnej situácie by sa mali zvoliť rôzne štýly riadenia. To znamená, že vodca sa musí vedieť správať inak, takpovediac variovať štýly. Predpokladá sa, že osobné vlastnosti a správanie lídra sú základnými zložkami úspechu v manažérskej činnosti a situácia pôsobí ako ďalší faktor ovplyvňujúci manažment. Vo všeobecnosti medzi situačné faktory patria: po prvé, podriadení s ich osobnými charakteristikami a po druhé, vplyv vonkajšieho prostredia.

Podrobná analýza nám umožňuje identifikovať také faktory, ako sú: vzťah medzi lídrom a členmi tímu (rešpekt a dôvera k lídrovi, jeho príťažlivosť); štruktúra úlohy (jej známosť, jasnosť formulácie); úradné právomoci (rozsah práv a právomocí); vplyv na motiváciu a zvýšenie osobného prospechu každého pri dosahovaní cieľov práce; „zrelosť“ podriadených (toto nie je vek, ale schopnosť niesť zodpovednosť, úroveň vzdelania, chuť plniť úlohy a skúsenosti s ich riešením); miera účasti podriadených na rozhodovaní.

Autori situačných prístupov ponúkajú rôzne možnosti uplatnenia štýlov riadenia. Prvý vychádza z toho, že vodca nedokáže prispôsobiť svoj štýl situácii, a preto je potrebné umiestniť ho do situácií, v ktorých by sa svojím štýlom, ktorý je mu vlastný, efektívne riadiť. Z toho vyplýva, že po analýze situácie je potrebné určiť zoznam manažérskych kvalít, ktoré prispejú k efektívnemu riadeniu.

To ospravedlňuje použitie, povedzme, autoritárskeho štýlu v podmienkach časovej tiesne v extrémnej situácii alebo demokratickej, v tradičnej situácii, produktívnej práce. Je dôležité zvážiť, aké premenné ovplyvňujú správanie vodcu.

Druhý, založený na teórii očakávaní (očakávaní), ponúkol zvládnuť a aplikovať také štýly ako: podpora (osobná orientácia); inštrumentálne (pracovná orientácia); participatívny (podnecujúci účasť na skupinovom rozhodovaní); orientovaný na úspech (stanovenie napätého cieľa a motivácia k jeho dosiahnutiu). Veria, že spoločné ciele možno dosiahnuť prostredníctvom uspokojovania osobných cieľov zamestnancov. V procese medziľudskej komunikácie sa formuje motivácia zamestnancov, odbúravajú sa prekážky v ich práci a celkovo sa mobilizujú na riešenie problémov.

Iní zase veria, že líder volí štýl riadenia, pričom na jednej strane zohľadňuje úroveň rozvoja tímu, jeho vyspelosť a v súlade s tým naň vo väčšej či menšej miere deleguje právomoci. Na druhej strane sa zameriava na konkrétnych zamestnancov alebo pracovné miesta. Takže s nízkou úrovňou rozvoja tímu a orientáciou vedúceho na úlohu sa tento riadi pomocou autoritárskych metód. Keď je vodca orientovaný na úlohu aj na osobu, s nízkou úrovňou rozvoja tímu, v jeho štýle sú viditeľné autoritárske aj demokratické črty. Keď je vedúci zameraný na osobu a priemernú úroveň rozvoja tímu, využívajú sa prvky demokratického štýlu, zamestnanci sa podieľajú na rozhodovaní. S vysokým stupňom rozvoja tímu naň môžu byť delegované mnohé práva a vedúci sa nemusí sústrediť ani na úlohu, ani na osobu.

Štvrté zameranie na rozhodovací proces a účasť podriadených na ňom. Štýly sú ponúkané od jediného rozhodovania až po plnú účasť celého tímu a samotný líder sa môže sústrediť na prácu aj na ľudí. Konečné rozhodnutie o výbere štýlu je na manažérovi, ktorý musí určiť niekoľko kritérií: určiť požiadavky na kvalitu riešenia; dostatok informácií a skúseností; stupeň štruktúry problému; miera dôležitosti a súhlasu podriadených pri rozhodovaní; pravdepodobnosť, že zamestnanci podporia jedno rozhodnutie; miera motivácie podriadených riešiť problém; pravdepodobnosť konfliktov medzi podriadenými.

Nevýhody tohto prístupu sú v behaviorálnej metodológii, zameranej na princíp „podnet – reakcia“, kde úlohou lídra je „očakávať“ rušivé faktory. Nepochybnou výhodou je potreba predvídať vývoj udalostí, vopred „stratiť“ riešenia.

Nové možnosti pre komplexné štúdium štýlu manažérskej činnosti otvára akmeologický prístup. V.S. Merlin, E.A. Klimov, ktorý vyvinul teoretické a metodologické základy individuálneho štýlu činnosti, položil základ pre takýto prístup. Jeho zásadný rozdiel spočíva v tom, že človek pri takejto činnosti vystupuje ako jej pôvodný subjekt. Jeho štýl je jedinečný, originálny spôsob realizácie tvorivého potenciálu v určitom druhu činnosti. Charakter tejto metódy určujú predovšetkým kvalitatívne parametre konkrétneho človeka, ktoré korelujú s realitou.

Súhlasíme s K.A. Abulkhanova, že spôsob činnosti je viac-menej optimálny integrál, zloženie týchto základných parametrov. „Predmetom je integrujúca, centralizujúca a koordinačná „inštancia“ činnosti,“ zdôrazňuje vedec. Nie čiastkovým, ale celostným spôsobom koordinuje celý systém svojich individuálnych, psychofyziologických, mentálnych a napokon aj osobnostných schopností, vlastností s podmienkami a požiadavkami činnosti.

Pri analýze znakov individuálneho štýlu manažérskej činnosti manažéra sa nám javí dôležité využiť prednosti a produktívne zložky všetkých prístupov, modelov a skúseností. Zároveň treba vychádzať z potreby identifikovať hlavné zložky holistického akmeologického modelu štýlu manažérskej činnosti, ktorý uznávame ako najoptimálnejší pre konkrétne podmienky, prostredie a manažérsku situáciu. Štruktúra, obsah a znaky takéhoto viacrozmerného funkčného modelu štýlu vedenia sú determinované pôsobením vnútorných a vonkajších faktorov. Tieto faktory sú hlavnými determinantmi štýlu manažérskej činnosti.

Vyčleňujeme a zvažujeme hlavné vnútorné a vonkajšie determinanty, ktoré určujú štýl manažérskej činnosti manažéra. Štýlové determinanty sú hierarchicky prepojené jednotlivé psychologické charakteristiky vodcu. Výsledky výskumov rôznych vedcov ukazujú, že v ich zložení je v prvom rade potrebné vyčleniť tieto zložky: morfologické a funkčné znaky a orientáciu; súbor všeobecných a špeciálnych schopností; výraznosť emocionálno-vôľových vlastností a motivácie; formovanie psychologických zložiek profesionality; úroveň úzkosti a duševného napätia; reflexivita a relaxácia. Všetky spolu plnia úlohu vnútorného determinantu štýlu konkrétnej činnosti, vrátane manažérskej činnosti manažéra, pričom sú zároveň jeho viacúrovňovým základom.

Úlohu vonkajšieho determinantu štýlu plní celá okolitá realita. V jeho zložení možno v prvom rade vyzdvihnúť zapojenie do oficiálnych vzťahov v systémoch človek-človek; človek - znakové systémy; človek - technika; človek je príroda. Okrem toho na formovanie štýlu manažérskej činnosti manažéra vplývajú vzťahy – všeobecné sociálne, obslužno-funkčné, medziľudské a domáce. Špecifickosť života ovplyvňuje aj štýl manažérskej činnosti. Zložky vonkajších determinantov spolu s vnútornými určujú podstatu, obsah a charakter prejavu štýlu manažérskej činnosti manažéra.

Reálny multidimenzionálny-funkčný model štýlu manažérskej činnosti má presne definovaný stabilný profil. V určitom stave, kombinácii a pomere sú prítomné a prejavujú sa v ňom rôzne zložky. Najvýraznejšie zložky dávajú manažérovmu štýlu manažérskej činnosti jedinečný, originálny, individuálny profil, ktorý je mu vlastný. Vzniká a mení sa pod vplyvom vnútorných a vonkajších faktorov. Ich vplyv je holistický vo vzájomne prepojenej jednote.

Analýza prístupov k štýlu manažérskej činnosti nám umožňuje formulovať množstvo záverov zameraných na formovanie efektívneho riadenia v moderných podmienkach.

Po prvé, prístupy k štýlu riadenia diskutované vyššie sú obmedzené. Spočíva v tom, že štýl nie je analyzovaný komplexne: a) z hľadiska predmetu činnosti (štúdium osobných vlastností a behaviorálneho prístupu); b) z hľadiska predmetu činnosti alebo vonkajšieho prostredia (situačný prístup); c) zohľadnenie charakteru reálnych vzťahov, ktoré sa v systéme riadenia v konkrétnej situácii vyvinú.

Vysvetlenie tejto obmedzenej povahy môže byť: príkazovo-administratívny systém, ktorý funguje už mnoho desaťročí, je založený na kulte osobnosti a zaujíma sa o to, že človek je v ňom „koleso“ a uprednostňuje sa autoritatívny štýl. riadiť „ozubnice“. S dostatočne vysokou účinnosťou sa používal na obnovenie národného hospodárstva v našej krajine, zničeného počas dvoch vojen, v krátkom čase. Ako vysvetlenie môžu poslúžiť aj historické korene administratívneho systému, vyrastajúce z prísne centralizovaného systému správy Ruskej ríše. Tisícročná história vytvorila zodpovedajúcu ruskú mentalitu. Osobné kvality človeka – ako výsledok ideologickej práce, vždy zaujímali popredné miesto pri výbere lídrov. Sovietski vodcovia majú zároveň zreteľnú tendenciu sústrediť sa na prácu aj na osobu a delegovanie právomocí sa uskutočňovalo prostredníctvom práce rôznych verejných orgánov.

Západní teoretici pripisujú pretrvávanie tohto štýlu historickej tradícii Európy. Udalosti v ZSSR a iných krajinách ukázali zhubnosť idealizácie štýlu pozdĺž kontinua od autoritatívneho k liberálnemu. Nejde o vypustenie týchto pojmov z teórie. V praxi ich vždy nájdeme v riadiacich činnostiach. Ide o to, aby sme si uvedomili, že tento jednostranný prístup k štýlu je minulosťou, a preto treba urobiť krok vpred k efektívnejšiemu štýlu riadenia.

Vedenie z pozície situácie v teórii našej vedy nenašlo dôstojné miesto. Predpokladalo sa, že poznáme zákonitosti vývoja spoločnosti, perspektíva je jasne viditeľná a vodca pracuje podľa dobre zavedenej schémy, ktorá nepočíta s neplánovanými situáciami. Istota, plánovanosť sú charakteristické vlastnosti manažérskej činnosti. V špecifických oblastiach činnosti spojených s vysokou zodpovednosťou takýto výskum a prax existovali. Sú to vojenské, vesmírne a iné, vyznačujúce sa využitím pokročilých technológií. Z toho vyplýva závislosť, spočívajúca v tom, že všetko nové, vyspelé si bude vyžadovať dokonalejší štýl práce, ktorého podstatnou vlastnosťou je flexibilita, variabilita, vzhľadom na potrebu adekvátneho pôsobenia na rušivé faktory.

Po druhé, ako metodologický princíp na štúdium pojmu „štýl“ by sme mali chápať jeho chápanie ako charakteristiku činnosti. Ten predpokladá nielen cieľ, prostriedok, výsledok, samotný proces, ale aj subjekt a objekt, ktoré sú v systéme aktívnych vzťahov. Činnosť vzťahov zahŕňa znak individuálneho postoja k sebavyjadreniu tvorivého potenciálu, ako aj osobitný prístup k využívaniu všetkých schopností systému riadenia pri riešení manažérskych problémov. To ukazuje na systémový charakter činnosti manažéra. Uplatňované prostriedky vplyvu charakterizujú aj osobitosť štýlu vedenia, ktorá sa prejavuje osobitosťou postoja manažéra k nim.

Pod metódami činnosti zvyčajne rozumejú techniky, metódy, prístupy, normy, princípy a pod., ktorými subjekt dosahuje svoju činnosť. Toto sú štylistické znaky. Individualita štýlu sa prejavuje v originalite metód činnosti, ktoré konkrétny vodca používa (metódy, techniky, princípy a pod.), ktorá je určená: individuálnymi psychologickými charakteristikami osobnosti (jej orientáciou, charakterom, typom temperamentu). , schopnosti atď.); ideologické názory, motívy, ktoré určujú uplatňovanie určitých zásad a noriem na organizáciu metód používaných v systéme ich činnosti; situačné znaky objektu kontroly a faktory prostredia ovplyvňujúce činnosť.

V dôsledku toho hlavná charakteristika štýlu nespočíva ani tak v súhrne samostatne používaných prostriedkov a techník na riešenie konkrétnych problémov organizácie, ale v integrite systému metód činnosti spojených jednou stratégiou, taktikou a technikou. ich aplikácie. Takéto chápanie štýlu je blízke konceptu technológie činnosti a zabezpečuje optimálnu organizáciu manažérskej činnosti s prihliadnutím na vnútorné faktory a vonkajšie podmienky, ktoré ju ovplyvňujú.

V štýle, vlastnosti, spôsoby, zvyky, vkus, sklony manažéra sú stabilne fixované a reprodukované. Štýl odráža predovšetkým individualitu jednotlivca, zdôrazňuje jeho nezávislosť a originalitu. Typicky je štýl stabilný, nachádza sa v častom opakovaní určitých techník vedenia. Táto stabilita je však relatívna, pretože dynamika je zvyčajne vlastná štýlu. Takýto pohľad na problém redukuje štýl úplne na osobnosť lídra, na jeho individualitu. Charakteristiky osobnosti vodcu však pri všetkom svojom význame nevyčerpávajú zložky štýlu.

Medzi objektívne podmienky, ktoré určujú štýl riadenia, vynikajú: požiadavky spoločnosti a štátu, zakotvené v regulačných dokumentoch a spoločenských normách (morálka, tradície, verejná mienka a pod.) na vzťah ľudí v rôznych sférach život; špecifiká existujúceho systému manažérstva – jeho ciele, zámery, štruktúra, technológia riadenia v tejto oblasti; vlastnosti výrobných činností, okolité výrobné prostredie - aplikované výrobné technológie, formy organizácie práce a pod.; originalita riadeného tímu - jeho formálna a neformálna štruktúra a vzťahy, tradície a hodnoty, úroveň profesionality a ďalšie sociálne a psychologické charakteristiky. Takže iba komplexné, systematické štúdium štýlu nám umožní určiť jeho optimálny model.

Po tretie, formulujeme hlavné ustanovenia optimálneho štýlu riadenia. Teória a prax manažérskej činnosti umožňuje identifikovať vedúce vzorce fungovania a rozvoja štýlu činnosti manažéra:

podmienenosť štýlu riadiacej činnosti charakterom samotnej činnosti. Iba v procese činnosti môže človek zvládnuť a aplikovať súbor metód interakcie medzi subjektom a objektom. Charakter činnosti určuje špecifiká používaných metód riadenia;

sociálne podmienenie štýlu. Štýl – je formujúcim výsledkom sociálneho prostredia, dominantných predstáv spoločnosti a jej skupín. Štýl odráža interakciu v sociálnom systéme „človek – človek“;

závislosť efektívnosti štýlu od miery primeranosti úrovne odbornosti požiadavkám manažérskej situácie. Profesionalita ako integrovaný ukazovateľ celkových charakteristík človeka sa neprejavuje ani tak v štandardných, vopred známych situáciách, ale v neštandardných, najmä kritických situáciách, keď manažérske rozhodnutie môže ovplyvniť závažnosť sociálnych a iných dôsledkov. ;

štýl – je prioritným spôsobom sebavyjadrenia tvorivého potenciálu manažéra v reálnych podmienkach;

variabilita štýlu vedúceho organizácie je daná jednotlivými štýlmi personálnej činnosti a určuje charakter riadenia celého systému. Tu sa prejavuje dialektika všeobecného a špeciálneho, jednotlivého prvku a štruktúry ako celku.

Štýl činnosti manažéra Predstavuje sa ako stabilný systém charakteristických prístupov, metód a techník, odzrkadľujúci individuálny štýl manažéra pri realizácii manažérskych funkcií, ktorý sa formoval a vyvíja pod vplyvom vnútorných a vonkajších faktorov. Výber najlepšieho štýlu vedúcim sa vykonáva v súlade s kritériom optimality, ktoré je vyjadrené prostredníctvom štrukturálno-funkčných, psychologických, procedurálnych a produktívnych ukazovateľov optimality.

V súlade s týmto kritériom a ukazovateľmi má štýl moderného manažéra také vlastnosti ako: adaptabilita - schopnosť primerane sa prispôsobiť situácii; flexibilita - použitie jedného alebo druhého typu štýlu v závislosti od schopností vedúceho, charakteristík objektu a rušivých faktorov prostredia; sociálna orientácia – okrem ekonomických ukazovateľov každý líder nesie určitú mieru sociálnej zodpovednosti voči ľuďom, spoločnosti; inovatívnosť - hľadanie a osvojenie si nových spôsobov činnosti; predvídateľnosť - predvídať a predchádzať negatívnym vplyvom na činnosť personálu, vytvárať na to priaznivé podmienky; prezentovateľnosť – reprezentácia ja jednotlivca, jeho sebavyjadrenie. To je podstatou akmeologického prístupu k analýze a implementácii štýlu riadiacej činnosti, ktorý predpokladá jeho optimálnosť.

Optimálny štýl manažérskej činnosti je teda vysoko v súlade s tvorivým potenciálom a jedinečnou individualitou manažéra, vyjadruje sociálne očakávania zamestnancov a je zameraný na riešenie úloh činnosti. Jeho charakteristická črta spočíva v tom, že vodca, ktorý má tento štýl, sa snaží o flexibilné, manévrovacie riadenie. Zároveň platí, že čím je situácia extrémnejšia, tým viac sa prejavuje profesionalita manažéra.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

• Úvod
• 1. Štýly vedenia
• Záver

Úvod

Práca manažéra je prezentovaná ako výkon manažérskych funkcií v systéme „človek-človek“. To zanecháva stopy na výbere štýlu riadenia firmy. Nie je možné predvídať manažérsku činnosť s vysokou pravdepodobnosťou, pretože každá osoba, na ktorú je riadená činnosť zameraná, je svojím spôsobom jedinečná a jej správanie v priestore a čase závisí od subjektívnych aj objektívnych faktorov. Preto by sa taký jemný nástroj riadenia, akým je štýl riadenia, mal používať s veľkou opatrnosťou a na vysokej profesionálnej úrovni.

Slovo „štýl“ je gréckeho pôvodu. Jeho pôvodný význam je „tyč na písanie na voskovú dosku“ a neskôr sa začal používať vo význame „ručné písanie“. Môžeme teda predpokladať, že štýl vedenia je akýmsi „rukopisom“ v konaní manažéra.

Úplnejšie vymedzenie pojmu „štýl vedenia“ predstavuje pomerne stabilný systém spôsobov, metód a foriem praktickej činnosti manažéra.

Okrem toho sa štýl riadenia chápe ako spôsob a spôsob správania manažéra v procese prípravy a realizácie manažérskych rozhodnutí.

Všetky definície štýlu riadenia sú redukované na súbor techník a metód charakteristických pre manažéra na riešenie problémov riadenia, t.j. štýl je systém neustále uplatňovaných metód vedenia.

Ako vidíte, štýl a spôsob vedenia existujú v určitej jednote. Štýl je forma implementácie metód riadenia, ktoré si tento manažér osvojil v súlade s jeho osobnými subjektívno-psychologickými charakteristikami.

Každá zo zavedených metód riadenia je adekvátna dobre definovanému štýlu riadenia. To znamená, že každá metóda na svoju realizáciu potrebuje jednotlivcov so špecifickými vlastnosťami. Metóda riadenia je navyše mobilnejšia a citlivejšia na nové potreby v oblasti manažérskych vzťahov ako štýl vedenia. Štýl ako fenomén výrobnej zákazky do určitej miery zaostáva za vývojom a zdokonaľovaním metód riadenia a v tomto smere sa s nimi môže dostať do rozporu, t.j. vďaka určitej autonomizácii môže štýl vedenia ako odraz zastaraných metód riadenia do nich vnášať nové, progresívnejšie prvky.

Jednota metód a štýlu vedenia spočíva v tom, že štýl slúži ako forma implementácie metódy. Manažér so štýlom vedenia, ktorý je vo svojej činnosti vlastný len jemu, môže využívať rôzne metódy riadenia (ekonomické, organizačno-administratívne, sociálno-psychologické).

Štýl vedenia je teda prísne individuálny jav, pretože je určený špecifickými charakteristikami konkrétnej osoby a odráža osobitosti práce s ľuďmi a rozhodovaciu technológiu tejto konkrétnej osoby. Štýl je regulovaný osobnými kvalitami manažéra.

V procese pracovnej činnosti sa vytvára určitý prísne individuálny „rukopis“ vodcu, ktorého činy je takmer nemožné podrobne opakovať. Tak ako neexistujú dva rovnaké odtlačky prstov, ani dvaja manažéri nemajú rovnaký štýl vedenia.

Treba mať na pamäti, že neexistuje žiadny „ideálny“ štýl vedenia vhodný na všetky príležitosti. Štýl uplatňovaný manažérom alebo symbióza štýlov nezávisí ani tak od osobnosti manažéra, ale od zodpovedajúcej situácie (situačnej pozície).

Túto tému som si vybral preto, aby pri riadení firmy nevznikali otázky, aké metódy riadiť, aký štýl zvoliť. Dal som si za úlohu do hĺbky študovať modernú klasifikáciu štýlov. Mojím hlavným cieľom je vytvoriť si vlastný štýl riadenia.

„Správny“ štýl vedenia nemožno vopred určiť, keďže životné manažérske situácie nie sú štandardné a osobnostné kvality manažéra a podriadených majú tendenciu sa adekvátne meniť zmenám v riadenom prostredí.

Výber štýlu vedenia do značnej miery závisí od toho, akú úlohu si manažér stanoví:

riadiť - vedúci dáva presné pokyny podriadeným a svedomito sleduje plnenie svojich úloh;

priamy - manažér riadi a dohliada na výkon úloh, ale rozhodnutia so zamestnancami prediskutuje, žiada ich o návrhy a podporuje ich iniciatívu;

podpora - manažér pomáha zamestnancom pri plnení úloh, zdieľa s nimi zodpovednosť za správne rozhodovanie;

delegovať právomoc - manažér prenáša časť svojej právomoci na výkonných umelcov, robí ich zodpovednými za prijímanie súkromných rozhodnutí a dosahovanie cieľa podniku.

1. Štýly vedenia

K. Levin a F. Fiedler ako prví klasicky expresívne opísali hlavné štýly vedenia a ich základné črty. K. Levin vo svojich prístupoch, podobne ako F. Fiedler, túto tému zoširoka pokryli a identifikovali také dôležité, kľúčové črty štýlového správania vedúceho, ktoré mnohí ďalší výskumníci problému naďalej využívajú s rôznymi možnosťami a kontextami.

Odborníci rozlišujú medzi niekoľkými prístupmi k problému a rôznym počtom štýlov, pričom ich zvýrazňujú z rôznych dôvodov. Tieto prístupy nie sú vždy navzájom nezávislé. Častejšie sa prekrývajú, no stále sa líšia svojimi dominantnými predstavami. Podľa toho rozlišujeme štyri prístupy:

1) osobné (určené zvýraznením individuálnych vlastností vodcu ako hlavného determinantu jeho štýlu);

2) behaviorálna (spája správanie vedúceho so situáciami činnosti, štruktúrou výrobných úloh, ako aj s profesionalitou, postojmi a motívmi podriadených);

3) komplexný (vyjadrený snahou o zovšeobecnenie najznámejších determinantov štýlu);

4) štrukturálne - funkčné (charakterizované nastolením otázky vnútornej organizácie štýlu, pričom zvyčajne ich počet nie je špecifikovaný).

Jeden z prvých popisov štýlov vedenia (vodcovstva) uvádza K. Levin a spoluautori. Rozlišujú dva aspekty štýlov vedenia: obsah riešení navrhnutých vedúcim skupine a techniku ​​(techniky, metódy) na realizáciu týchto rozhodnutí. Označme formálny aspekt rôznych štýlov. Autoritársky štýl: pokyny dáva vedúci obchodným spôsobom, stručne, priamo a otvorene; zákazy a príkazy sa dávajú a vykonávajú bez blahosklonnosti as hrozbou; charakteristický je lakonický a jasný (príkazový) jazyk, nevľúdny tón, pochvala a výčitky sú subjektívne. Reakcie podriadených sú ignorované; Socio-priestorová pozícia vodcu je nad skupinou. Demokratický štýl: všetky udalosti sú oblečené vo forme návrhov v súdružskom tóne; forma pochvaly a pokarhania - zohľadňovanie úmyslu a reakcie ľudí, ich názorov; zákazy sa robia formou návrhu alebo diskusie. Existuje spoločná činnosť, pozícia vedúceho je v skupine. Liberálny štýl: konvenčný tón, nedostatok chvály, cenzúra, návrhy; zákazy alebo príkazy nie sú vyjadrené, ale sú nahradené prítomnosťou; nedochádza k spolupráci, pozícia vedúceho je podľa možnosti mimo skupiny.

Obsahová stránka štýlov vedenia. Autoritársky štýl: aktivity plánuje vodca vopred alebo o nich rozhoduje a vykonáva ich v priebehu aktivít; zvyčajne sú uvedené iba bezprostredné nadchádzajúce akcie; umelci nepoznajú pracovné vyhliadky; Rozhodujúci je názor vodcu. Demokratický štýl: najdôležitejšie udalosti sú plánované a prediskutované v skupine, za ich realizáciu sú zodpovední všetci účastníci; vodca sa nesnaží využiť rozhodujúci vplyv svojho hlasu. Liberálny štýl: interpreti sú ponechaní sami na seba, vodca nedáva verbálne pokyny a návrhy a ovplyvňuje len svojou prítomnosťou; práca pozostáva z individuálnych záujmov.

Ďalším z najznámejších je situačný model F. Fiedlera.

Za predpokladu, že rôzne typy vodcovstva môžu byť účinné v rôznych situáciách, že skupinovú dynamiku neurčujú len osobné kvality vodcu, F. Fiedler identifikoval tri kľúčové situačné premenné:

1) Vzťah vedúceho a podriadených – miera dôvery a rešpektu, ktorú majú podriadení k svojmu manažérovi, lojalita skupiny voči vedúcemu.

2) Štruktúrované úlohy, t.j. stupeň ich formalizácie. Štruktúrovanie úloh je určené štyrmi kritériami: do akej miery podľa názoru členov skupiny vyzerá rozhodnutie zvolené vedúcim správne; ako skupina chápe všetky požiadavky na toto riešenie (jasnosť vyjadrenia problému); aké sú obmedzenia týkajúce sa činností na dokončenie úlohy; Je toto riešenie jediné, alebo sú možné aj alternatívy?

3) Oficiálna moc ako schopnosť vedúceho robiť rozhodnutia súvisiace s trestaním alebo povzbudzovaním podriadených. Moc je určená rozsahom oficiálnych právomocí vodcu, postavením skupiny v celkovej organizačnej štruktúre, tradíciou alebo neformálnym uznaním právomoci vodcu. Tri situačné premenné sú dichotýmické (buď jedna alebo druhá): vzťah medzi vodcom a podriadenými môže byť dobrý alebo zlý; štruktúra úlohy - zložitá alebo jednoduchá; úradná moc – silná alebo slabá.

Samotní manažéri (lídri) sa môžu viac sústrediť na riešenie výrobných problémov alebo udržiavanie vrúcnych vzťahov so skupinou, čo určuje štýl vedenia. Efektivita manažéra je funkciou vyššie uvedených troch premenných. S ich určitými kombináciami sú lídri orientovaní na úlohy efektívnejší, s inými - orientovaní na vzťahy. Vzhľadom na štýl vedenia ako vrodenú vlastnosť videl F. Fiedler dva spôsoby zvýšenia efektivity pre konkrétnych manažérov: a) výber manažérov podľa organizačných podmienok, b) zmena samotnej situácie (reštrukturalizácia výrobných úloh, rozšírenie alebo zníženie moci atď.). ).

Na rozdiel od teórie F. Fiedlera, ktorý vyčleňuje štýl ako stabilnú charakteristiku správania subjektu, podľa teórie R. House - T. Mitchella „Cesta je cieľ“ manažér môže a mal by použiť rôzne štýly, ktoré sú najvhodnejšie pre produkčnú situáciu. Hlavnými situačnými faktormi, ktoré určujú správanie vedúceho, sú: a) osobné vlastnosti podriadených; c) okolitý tlak; c) požiadavky na podriadených. Osobné kvality vedúceho nie sú podľa autorov podstatné, nebránia ani neobmedzujú prejav flexibility v riadení výrobných procesov vedúcim. Manažér môže povzbudiť podriadených k dosiahnutiu cieľov organizácie pomocou štyroch hlavných štýlov ako prostriedkov vplyvu:

1) podporovať štýl (podobný štýlu „orientácia na človeka“). Vodca je priateľský a prístupný, prejavuje skutočný záujem o podriadených;

2) inštrumentálny štýl (zodpovedá štýlu „orientácia na úlohu“). Vodca je autoritatívny, dáva jasné pokyny. Podriadení sa nezúčastňujú rozhodovania. Jasne vedia, čo sa od nich očakáva;

3) štýl, ktorý podnecuje podriadených k rozhodovaniu. Vedúci zdieľa informácie s podriadenými, využíva ich návrhy, ale rozhoduje sa samostatne;

4) Štýl orientovaný na úspech. Charakteristickým rysom štýlu je stanovenie pomerne intenzívnych cieľov pre podriadených, dôraz na potrebu zvýšiť úroveň individuálneho rozvoja, preukázanie dôvery vedúceho v úspech pri riešení problémov.

Štýl vedenia, ktorý najviac uprednostňujú podriadení a je primeraný situácii, závisí od ich osobných kvalít a požiadaviek okolia. Štýl podpory je efektívnejší, keď je úloha dostatočne štruktúrovaná a jej väčšia štruktúra je už vnímaná ako nadmerná kontrola. Podporujúce vedenie má lepší vplyv na podriadených pracujúcich na úlohách, ktoré spôsobujú stres a frustráciu. Direktívny štýl je efektívny a subjektívne akceptovateľný pre podriadených, ktorí vykonávajú nejasné úlohy. Keď je úloha dostatočne štruktúrovaná a jej väčšia štruktúra je už vnímaná ako prílišná kontrola, štýl negatívne ovplyvňuje spokojnosť a očakávania podriadených. Participatívny štýl je vhodnejší pre neštandardné úlohy vyžadujúce zapojenie pracovníkov, keď sa podriadení chcú podieľať na rozhodovacom procese. Štýl orientovaný na úspech sa skôr hodí do situácie, keď sa podriadení snažia o vysoký výkon, keď očakávajú, že ich efektívny výkon bude primerane odmenený.

Pomocou jedného zo štyroch štýlov v závislosti od situačných premenných manažér ovplyvňuje vnímanie a motiváciu podriadených, vedie ich k jasnosti rolového správania a cieľových očakávaní, spokojnosti a efektívnemu konaniu.

Podľa teórie „Životného cyklu“ P. Herseyho – C. Blancharda štýly vedenia závisia od „vyspelosti“ interpretov: ich túžby dosiahnuť svoje ciele, vzdelania a skúseností, pripravenosti niesť zodpovednosť za svoje správanie. Podľa toho sa rozlišujú dva hlavné faktory („Úlohy“ a „Vzťahy“) a štyri štýly:

1) „Pokyny“ (direktíva) – s nezrelými interpretmi s vysokou orientáciou vedúceho na úlohu a nízkou – na vzťah so skupinou;

2) „Predaj“ (podporný štýl) – priemerná vyspelosť účinkujúcich, orientácia vedúceho, tak na úlohy, ako aj na vzťahy;

3) „Participácia“ (orientácia na participáciu na rozhodovaní) – stredne vysoká zrelosť podriadených, silná orientácia vedúceho na vzťahy a slabá na úlohy;

4) „Delegovanie“ – pri vysokej vyspelosti podriadených, štýl vedúceho charakterizuje nízka orientácia manažérskych vplyvov, tak na úlohy, ako aj na vzťahy. Vedúci je neaktívny a podriadeným poskytuje minimálne vedenie a podporu, keďže samotní „zrelí“ – vysoko profesionálni a motivovaní zamestnanci sú dosť aktívni a organizovaní, bola na nich delegovaná značná časť riadiacich funkcií.

RM-teória D. Misumiho je tiež založená na dvojfaktorovom modeli správania: P (erfomance) - aktivita a M (aintenencia) - podpora. Teória RM, ktorá sa nezávisle vyvinula v 40. rokoch 20. storočia, má silné empirické základy. Kombinácia miery vyjadrenia týchto dvoch faktorov dáva štyri hlavné štýly, obsahovo podobné štýlom identifikovaným v prístupe „cesta – cieľ“ a „životný cyklus“.

R. Blake a J. Mutton ponúkajú dvojrozmerný model. „Riadenie riadenia“ má dve osi: a) mieru zohľadnenia záujmov výroby a b) záujmy ľudí, podľa ktorých sa rozlišuje päť štýlov. Riadenie v duchu vidieckeho domu: starostlivá pozornosť k uspokojovaniu potrieb ľudí vedie k vytvoreniu príjemnej a priateľskej atmosféry a pracovného rytmu v organizácii. Chudobné riadenie: na udržanie členstva v organizácii stačí vynaložiť minimálne úsilie na dosiahnutie požadovaných výsledkov výroby. Podriadenie sa moci: efektívnosť výroby závisí od vytvárania takých pracovných podmienok, kde sú ľudské aspekty prítomné v minimálnej miere. Organizačné riadenie: Dobré organizačné riadenie možno dosiahnuť vyvážením potreby výsledkov výroby a udržiavaním morálky ľudí na uspokojivej úrovni. Riadenie skupiny je najoptimálnejším a najefektívnejším štýlom: produkčný úspech je zásluhou oddaných ľudí; vzájomná závislosť prostredníctvom spoločného podielu na organizačných cieľoch vedie k vytvoreniu vzťahov založených na dôvere a rešpekte.

Podľa N.V. Revenko, štýly vedenia sú integrujúcou charakteristikou činnosti vodcu, ktorá vyjadruje jeho osobné vlastnosti, vzťahy s podriadenými a črty činnosti. Závažnosť štýlov vedenia z hľadiska faktora „autoritárstvo – liberalizmus“ môže byť rôzna – až po jeho extrémne formy, avšak štýl nemožno úplne popísať iba v rámci tohto faktora. Všeobecné členenie môže byť založené na viacerých faktoroch: „autoritárstvo – liberalizmus“, „sociálno – egocentrická orientácia“, „obchodná činnosť – zotrvačnosť“, „kontakt – odľahlosť“, „panstvo – podriadenosť“, „orientácia na výkon práce – k medziľudským vzťahom“, „odolnosť voči stresu – intolerancia“.

Predpokladá sa, že manažéri používajú rôzne stránky štýlov v závislosti od ich osobných kvalít, situácie, špecifickej úlohy, individuálnych charakteristík podriadených.

Najstabilnejšie znaky faktora „autoritárstvo – liberalizmus“:

1) centralizácia moci – decentralizácia, delegovanie;

2) sklon k samostatnému rozhodovaniu – kolegiálny;

3) efektívnosť pri riešení problémov – nie efektívnosť;

4) kontrola - slabá kontrola;

5) používanie organizačných a administratívnych metód - morálnych a psychologických;

6) túžba zabezpečiť výkonovú disciplínu a osobnú zodpovednosť – nastavenie na vedomie a nezávislosť zamestnancov;

7) orientácia na vyšší manažment – ​​na kolektív;

8) riešenie problémov v súlade s úradnou podriadenosťou – v súlade s neformálnou štruktúrou;

9) činnosť personálnej politiky - pasivita;

10) zvýšený konflikt - túžba vyhnúť sa konfliktom;

11) prevaha negatívnych motivácií pri riadení ľudí - pozitívna motivácia, nedostatok nátlaku a nátlaku;

12) túžba sústrediť všetky informácie - tendencia prenášať informácie nadol;

13) veľká spoločenskosť zhora – zdola;

14) túžba po jednej línii správania - tendencia nesúhlasiť a bojovať proti názorom.

Charakter práce ovplyvňuje formovanie štýlu: medzi vedúcimi výskumných ústavov a dizajnérskych kancelárií je autoritatívny štýl menej bežný ako v skupine vedúcich výroby a stavby. Štýl nezávisí od hierarchickej úrovne riadenia a od odborných znalostí. Efektívne môžu byť liberálne aj autoritárske (častejšie) štýly vedenia. Pre manažérov na nižšej úrovni je efektívnosť pozitívne spojená s autoritárstvom a negatívne s liberálnym štýlom.

Tri atribúty štýlu vedenia vymenúva A.L. Zhuravlev:

1) integrita: štýl je jednota, vnútorná prepojenosť všetkých interakcií vedúceho s tímom;

2) stabilita: systém obsahuje najcharakteristickejšie, relatívne stabilné možnosti pre konkrétneho lídra;

3) individualita: systém interakcií sa v každom prípade vyznačuje svojou špecifickosťou. Štýl je integrálnou charakteristikou, v ktorej sa prejavujú znaky subjektu vedenia aj jeho objektu. Štýl vedenia sa chápe ako individuálne typické znaky celistvého, relatívne stabilného systému spôsobov, metód, techník ovplyvňovania lídra v tíme za účelom efektívneho výkonu manažérskych funkcií.

Implementáciou štrukturálno-funkčného prístupu A.A. Rusalinova sa domnieva, že typ alebo typický štýl možno definovať ako stabilné črty interakcie medzi vodcom a tímom, ktoré sa formujú pod vplyvom objektívnych aj subjektívnych podmienok riadenia, osobných charakteristík vodcu. Štýl ovplyvňuje vzťahy vertikálne aj horizontálne. Štýl vedenia nesúvisí striktne s osobnými vlastnosťami vodcu. V štruktúrno-elementárnej analýze činnosti sa rozlišujú hlavné situácie interakcie medzi vedúcim a podriadenými: výber úloh; robiť rozhodnutia; organizácia skupiny; výber metód motivácie; vykonávanie kontroly; stimulácia aktivity; nadväzovanie vzťahov s podriadenými; vytvorenie spätnej väzby s tímom; regulácia informačných tokov; interakcie s verejnými organizáciami. Štýlovo vynikajú dva bipolárne faktory: orientácia na produkciu alebo na medziľudské vzťahy.

Typotvornými charakteristikami štýlu sú: aktivita – pasivita; jednota velenia – kolektívnosť v rozhodovaní; direktívne permisívny charakter vplyvov; orientácia na pozitívnu – na negatívnu stimuláciu; vzdialené - kontaktné vzťahy s podriadenými; centralizácia - decentralizácia informačných tokov; prítomnosť – nedostatok spätnej väzby od tímu. Je pozoruhodné, že rôzne vlastnosti štýlu sa navzájom nevylučujú, ale môžu sa kombinovať v rôznych kombináciách. Typy vedenia dostávajú viacrozmerné charakteristiky, ktoré určujú účinnosť štýlu v konkrétnych podmienkach. Líšia sa aj typy postojov vedúceho vo vzťahu k podriadeným: aktívne pozitívne, latentne negatívne, funkčné, neutrálne, situačné, ktoré sa môžu meniť.

Súčasťou štruktúrno-funkčného prístupu sú aj diela B.B. Kossov, ktorý ako štýlové premenné vyčleňuje „etapy práce manažéra“ (v našom prístupe manažérske funkcie) a jeho osobnostné charakteristiky. Štatisticky sa identifikujú bloky premenných: „sociálno-psychologické funkcie a charakteristiky vedúceho“; „vlastnosti kognitívnej sféry“, „vôľové vlastnosti“, „výkonnosť v rôznych činnostiach“, „prestíž“. Autorom vyvinutá metóda sebahodnotenia štýlu umožňuje rozlišovať medzi efektívnymi a neefektívnymi lídrami a robiť vhodné prognózy.

Keď zhrnieme predstavy o podstate štýlu vedenia mnohých autoritatívnych odborníkov, môžeme rozlíšiť dva nezávislé všeobecné faktory, ktoré určujú štýlové správanie manažéra:

1) Technológie výrobných činností ("úlohy")

2) Interakcie s personálom („vzťahy“). Je príznačné, že väčšina štýlov popísaných výskumníkmi je lokalizovaná v priestore vyššie uvedených faktorov. Relatívna úspešnosť rôznych štýlov je zároveň daná väčším či menším zastúpením vo vnímaní subjektu a jeho štýlu súhrnu podmienok, požiadaviek, vzorov jednej z dvoch oblastí – „výrobno-technologickej“, resp. objekt a „interpersonálny“, čiže subjekt. Vo vnútornom psychologickom pláne sa toto znázornenie dvoch sfér ľudského života, alebo širšie - dvoch psychologických svetov, premietne do odbornej a psychickej kompetencie manažéra. Je jasné, že rôzni ľudia budú v dôsledku kombinácie dôvodov viac či menej kompetentní v týchto nezávislých a úplne rozdielnych vo svojich povahových oblastiach. Posledná okolnosť do značnej miery určuje tak povahu školiacich programov, ako aj typy interakcie jednotlivcov v organizácii, berúc do úvahy štádiá jej vývoja, úlohy, ktoré treba vyriešiť atď.

Dva identifikované všeobecné determinanty správania sa subjektov v konfliktných situáciách v podstate potvrdzuje „Thomas-Kilmanova mriežka“ – orientácia na seba alebo na druhých, inak – na svoje ciele („úlohy“) alebo záujmy iných ( "vzťahy").

2. Prístupy k definícii a klasifikácii štýlov

" Jednorozmerné štýly vedenia.

Pomocou rôznych zdrojov na analýzu je možné určiť rôzne klasifikácie štýlov vedenia. Existujú dva prístupy k štýlom učenia: tradičný a moderný. Tradičný prístup zahŕňa „jednorozmerné“ štýly riadenia. „Jednorozmerné“ štýly sa vyznačujú jedným faktorom – patria medzi ne: autoritársky, demokratický a liberálno-permisívny (pozri prílohy, schéma č. 1).

Štúdium štýlu vedenia a samotný vznik tohto konceptu sú spojené s menom slávneho psychológa K. Levina. V 30. rokoch spolu so svojimi zamestnancami uskutočnil experimenty a identifikoval tri štýly vedenia, ktoré sa stali klasickými: autoritársky, demokratický, neutrálny (anarchistický). Neskôr došlo k terminologickým zmenám a rovnaké štýly vedenia sa označujú ako direktívne, kolegiálne a permisívne (liberálne).

Naše úvahy o štýloch vedenia je potrebné začať pohľadom na systém Douglasa McGregora. Jeho spisy o praktickom manažmente obsahujú tvrdenia, že podriadení sa správajú tak, ako ich vedúci nútia správať sa. Podriadený v akejkoľvek hodnosti sa môže snažiť splniť požiadavky svojich nadriadených a plniť mu zverené úlohy. McGregorov výskum ukazuje, že prvotným ťahúňom cieľa sú v prvom rade túžby lídra. Ak vedúci verí, že jeho zamestnanci sa s úlohou vyrovnajú, podvedome ich riadi tak, aby zlepšili ich výkon. Ak sa však konanie vedenia vyznačuje neistotou, vedie to k zaisteniu a následne k spomaleniu vývoja.

McGregorova práca pomáha manažérom vyhnúť sa neistote a snažiť sa dosiahnuť maximálny úspech. Systém vedenia opisuje z dvoch protichodných pozícií, z ktorých každú môže zaujať vedúci vo vzťahu k svojim podriadeným. Jedna z extrémnych pozícií sa nazýva teória X a druhá teória Y.

Teória H.

Teória X popisuje typ lídra, ktorý je v pozícii direktívnych, autoritárskych metód riadenia, keď sa k svojim podriadeným správa nedôverčivo. Najčastejšie svoj postoj vyjadrujú nasledovne.

Každý človek má prirodzenú nechuť k práci, preto sa snaží vyhýbať výdaju práce všade, kde je to možné.

Ľudia sa snažia vyhýbať priamej zodpovednosti, radšej sa nechajú viesť.

Každá osoba sa snaží zabezpečiť úplnú bezpečnosť pre seba.

Aby každý člen tímu pracoval na spoločnom cieli, je potrebné použiť rôzne metódy nátlaku, ako aj pripomenúť možnosť trestu.

Manažéri, ktorí dodržiavajú takúto pozíciu vo vzťahu k svojim podriadeným, spravidla obmedzujú mieru ich slobody, autonómie v organizácii, snažia sa zabrániť zamestnancom podieľať sa na riadení spoločnosti. Snažia sa ciele zjednodušiť, rozčleniť na menšie, každému podriadenému pridelia samostatnú úlohu, čo uľahčuje kontrolu jej plnenia. Hierarchia v takýchto organizáciách je spravidla veľmi prísna, kanály na zhromažďovanie informácií fungujú jasne a efektívne. Tento typ vodcu uspokojuje elementárne potreby podriadených a využíva autokratický štýl riadenia.

Teória U.

Popisuje ideálnu situáciu, v ktorej sa vzťahy v tíme vyvíjajú ako partnerské a formovanie tímu prebieha v ideálnom prostredí.

Táto teória je optimistickým pohľadom na prácu organizácie a zahŕňa nasledujúce ustanovenia.

Práca nie je pre nikoho z nás ničím výnimočným. Osoba neodmieta vykonávať určité povinnosti, ale snaží sa prevziať určitú zodpovednosť. Práca je pre človeka rovnako prirodzená ako hra.

Ak sa členovia organizácie snažia dosiahnuť stanovené štýly, rozvíjajú sebariadenie, sebakontrolu a robia všetko pre to, aby ciele dosiahli.

Odmena za prácu bude presne zodpovedať tomu, ako sa plnia úlohy, ktorým tím čelí.

Nápaditosť a kreativita zostáva u podriadených ukrytá vďaka vysokému rozvoju techniky.

Významný úspech vo svojej práci dosahujú lídri, ktorí dodržiavajú teóriu X aj teóriu Y. Každý manažér však musí najskôr posúdiť, či v podmienkach, v ktorých sa organizácia nachádza, uplatnenie teórie Y, a tiež aké dôsledky má aplikácia teórie X môže spôsobiť.

Existujú podmienky, za ktorých sa rozvoj organizácie uskutočňuje podľa princípov teórie U. Manažéri v tomto prípade v podmienkach rovnosti majú plnú podporu podriadených a stredných manažérov. Vedúci pre podriadeného je zároveň mentorom. Môžu mať rôzne postoje k iným otázkam, ale názory toho druhého treba rešpektovať. Manažér Y-teórie umožňuje podriadenému stanoviť si termíny úloh, ak chce kombinovať rôzne činnosti.

Koncepty podľa teórie Y fungujú najefektívnejšie v situácii, keď sú všetci členovia tímu prispôsobení podobnému štýlu riadenia. Profesie ako výskumník, učiteľ, lekár sú najviac prispôsobené na vedenie teórie W.

Nízkokvalifikovaní pracovníci, ktorí vyžadujú neustály dohľad a kontrolu, majú tendenciu sa lepšie prispôsobiť manažmentu podľa teórie X.

Široké uplatnenie teórie Y v riadiacej práci umožňuje dosiahnuť vysokú úroveň produktivity, rozvíjať kreativitu pracovníkov, vytvárať flexibilné pracoviská, podporovať tímovú prácu a dosahovať vysokú úroveň kvalifikácie zamestnancov.

V rámci „jednorozmerných“ štýlov riadenia možno uvažovať o dvoch modeloch. Klasický model klasifikácie štýlov vedenia navrhnutý K. Levinom a alternatívny model klasifikácie štýlov podľa Likerta. Zvážte a analyzujte tieto modely. Model K. Levina vychádza z toho, že hlavnú úlohu pri klasifikácii štýlov vedenia dostali osobnostné vlastnosti a charakterové vlastnosti lídra. V Likertovom modeli je tento základ založený na orientácii lídra buď na prácu, alebo na človeka. Oba uvažované modely patria do behaviorálneho prístupu, ktorý vytvoril základ pre klasifikáciu štýlov vedenia. Efektívnosť vedenia podľa tohto prístupu je daná tým, ako sa manažér správa k svojim podriadeným.

Záver

Štúdie ukázali, že manažéri pri svojej praktickej činnosti nepoužívajú jeden zaužívaný štýl vedenia. Sú nútení ho neustále upravovať v súlade s meniacimi sa vnútornými aj vonkajšími podmienkami. Manažéri teraz musia viac dbať na ľudské vlastnosti svojich podriadených, ich oddanosť firme a schopnosť riešiť problémy. Vysoká miera zastarávania a neustálych zmien, ktoré dnes charakterizujú takmer všetky odvetvia, nútia manažérov byť neustále pripravení na realizáciu technických a organizačných reforiem, ako aj na zmenu štýlu vedenia. Pomocou modelov diskutovaných v tomto príspevku, ktoré študovali rôzni výskumníci, bude manažér schopný analyzovať, vyberať a hodnotiť výsledky používania konkrétneho štýlu vedenia v konkrétnej situácii. Od výberu štýlu vedenia závisí nielen autorita vedúceho a efektívnosť jeho práce, ale aj atmosféra v tíme a vzťah medzi podriadenými a vedúcim. Keď celá organizácia funguje dostatočne efektívne a hladko, vedúci zistí, že okrem stanovených cieľov sa podarilo dosiahnuť oveľa viac, vrátane jednoduchého ľudského šťastia, vzájomného porozumenia a spokojnosti s prácou.

Štúdiom tejto témy som obrovským spôsobom prispel k vlastnému sebarozvoju. Naštudoval som si veľa informácií o tejto problematike. Teraz viac rozumiem psychológii riadenia a dokážem aplikovať rôzne štýly riadenia v rôznych situáciách. Študoval modernú reprezentáciu klasifikácie metód riadenia.

Bibliografia:

1. ????? ? ?????? ???????????: ??????? / ????. ????? ?., ????????? ?., - ?.: ?????????? ???????, 1985.

2. ???????? ?.?. ????? ? ??????????? ?????????? ?????????? ?.: ???????????? "?????????" 1994

Podobné dokumenty

Koncept a podstata štýlu vedenia. Faktory, ktoré formujú štýl vedenia. Kombinácia metód pre rozvoj a implementáciu manažérskych rozhodnutí. Porovnávacia analýza rôznych štýlov vedenia. Zlepšenie štýlu vedenia na príklade JSC "VMZ".

ročníková práca, pridaná 21.12.2013


Klasifikácia štýlov vedenia, podstata „jednorozmerných“ a „viacrozmerných“ štýlov. Obsah riadiacej siete R. Blake a Mouton. Vlastnosti modelu efektívneho riadenia F. Fiedlera. Závery a odporúčania pri výbere efektívneho štýlu vedenia.

semestrálna práca, pridaná 4.1.2013


Koncept štýlu vedenia. Korelácia medzi pojmami „štýl činnosti“ a „taktika správania“. Hlavné typy štýlov vedenia: demokratický, kooperatívny, autoritársky, byrokratický atď. Postoj manažéra k štýlu vedenia.

abstrakt, pridaný 26.09.2010


Koncept štýlu vedenia. Štúdium vlastností používania rôznych štýlov vedenia v rôznych manažérskych situáciách a ich vplyvu na formovanie imidžu manažéra. Vypracovanie návrhov na zlepšenie postupu riadenia organizácie.

ročníková práca, pridaná 18.03.2015


Podstata a typy štýlov vedenia, faktory ich formovania a spôsoby realizácie. Analýza štýlov riadenia používaných v LLC "UAZ-service". Výber a diagnostika uplatňovaných štýlov vedenia, posúdenie sociálno-psychologickej klímy tímu.

ročníková práca, pridaná 22.10.2014


Všeobecná charakteristika špecializácie manažéra, jeho prirodzené charakterové vlastnosti a vlastnosti pre efektívne riadenie. Rôzne štýly vedenia a faktory ovplyvňujúce ich formovanie. Klasifikácia štýlov vedenia, hodnotenie výhod a nevýhod.

semestrálna práca, pridaná 28.03.2010


Problém hľadania efektívneho riadenia ekonomického subjektu. Podstata a znaky štýlov vedenia a metód riadenia v organizácii. Posúdenie faktorov a podmienok transformácie štýlov riadenia. Koučing ako nový štýl vedenia v podniku.

práca, pridané 14.03.2011


Štúdium teoretických aspektov štýlov a typov vedenia. Analýza čŕt autoritárskych, demokratických a liberálnych štýlov vedenia. Vypracovanie odporúčaní a opatrení na zlepšenie kultúry riadenia pre riaditeľa LLC "Sportland".

semestrálna práca, pridaná 11.06.2013


Klasifikácia štýlov vedenia v závislosti od konkrétnej situácie. Situačný model správania vodcu. Faktory ovplyvňujúce štýl vedenia. Štýl riadenia nadriadeného lídra, sociálne zázemie, výchova, temperament.

abstrakt, pridaný 19.12.2008


Vodcovstvo ako sociálno-psychologický fenomén, jeho klasifikácia. Typy riadenia v organizácii. Určenie najefektívnejšieho štýlu vedenia. Formy a fázy prijímania manažérskych rozhodnutí. Základné princípy pre zlepšenie efektivity vedenia.