Pracovný potenciál zamestnanca a organizácie: charakteristika, štruktúra a hodnotenie. Analýza a hodnotenie pracovného potenciálu organizácie MB LLC

V posledných rokoch sa udomácnila myšlienka, že efektívnosť ekonomického rozvoja moderných štátov do značnej miery závisí od zdrojov investovaných do „ľudského faktora“, bez ktorého nie je možné zabezpečiť progresívny rozvoj spoločnosti.

Pracovný potenciál, ktorý je schopný rozvoja, robí z človeka najdôležitejší zdroj výroby: produktivita práce, motivácia a inovačný potenciál človeka určujú úspešnosť stratégie zameranej na intenzifikáciu výroby, konkurencieschopnosť a pod.

Pracovný potenciál - je to celková sociálna schopnosť pracovať, potenciálna kapacita spoločnosti, jej pracovné zdroje. Pojem „pracovný potenciál“ je však oveľa širší ako pojem „pracovné zdroje“. Ak medzi posledne menované patria iba ľudia, ktorí sú schopní pracovať podľa určitých formálnych kritérií, potom pojem „pracovný potenciál“ zahŕňa tých, ktorí sa ešte len pripravujú na efektívnu prácu (deti), ako aj tých, ktorí už opustili sféru zamestnania (dôchodcovia). ).

Pracovné zdroje preto možno považovať za tú časť pracovného potenciálu, ktorej osobný pracovný potenciál mal podľa svojich kvalitatívnych charakteristík takú úroveň, ktorá im umožňuje samostatne si zabezpečiť zisk v oblasti zamestnania. Všetky ostatné kategórie obyvateľstva majú tiež určitú úroveň pracovného potenciálu, ale pod minimálnou úrovňou potrebnou na efektívne zamestnanie.

Zároveň u jednej časti formálne zdravotne postihnutej populácie má tento potenciál tendenciu rýchlo rásť (študenti a študenti), zatiaľ čo u inej má tendenciu klesať (ľudia v dôchodkovom veku).

Mnohí vedci sa zaoberali vedeckým štúdiom pracovného potenciálu. Jednotný výklad pojmu „pracovný potenciál“ však stále neexistuje. Dôsledkom tohto javu je, že rôzni vedci pristupovali k štúdiu tohto konceptu z rôznych pozícií (tabuľka 2.2):

Tabuľka 2.2

Výklad pojmu „pracovný potenciál“

Koniec stola. 2.2

V polovici 60. rokov 20. storočia, uplatnením ekonomického prístupu k ľudskému správaniu, bol vyvinutý aparát teórie „ľudského potenciálu“. Ekonomický prístup zabezpečuje princíp maximalizácie správania jednotlivcov.

Medzi ekonomickým rastom a ľudským rozvojom existuje dlhodobý vzťah. Predpokladá sa, že ľudský rozvoj je konečným cieľom a ekonomický rast je len prostriedkom na dosiahnutie tohto cieľa. Mierou rozvoja nie je hojnosť tovarov a služieb, ale miera obohatenia materiálneho a duchovného života človeka.

Pracovný potenciál a mechanizmus jeho formovania sú charakterizované kvantitatívnymi a kvalitatívnymi faktormi, to znamená, že možno uvažovať o sociálno-ekonomických aj účtovno-statických kategóriách (obr. 2.4).

Štruktúra pracovného potenciálu organizácie je pomer rôznych demografických, sociálnych, funkčných, profesijných a iných charakteristík skupín pracovníkov a vzťahov medzi nimi.

Pracovný potenciál organizácie ako komplexná štrukturálna sociálno-ekonomická formácia zahŕňa tieto zložky: personálne, odborné, kvalifikačné, organizačné. Toto rozdelenie je podmienené, nie absolútne, a má jasne určiť mieru cieleného vplyvu na určitú skupinu faktorov, ktoré tvoria každú zo zložiek pracovného potenciálu organizácie (tabuľka 2.3).

Ryža. 2.4. Faktory určujúce formovanie pracovného potenciálu

Tabuľka 2.3

Zloženie pracovného potenciálu

Hlboká štrukturalizácia pracovného potenciálu nám umožňuje považovať ho za parameter určený neustálymi zmenami v zložení samotných pracovníkov a technologických výrobných prostriedkov, ukázať vzťah medzi zdrojmi extenzívneho a intenzívneho rastu pracovného potenciálu. To všetko poskytuje základ pre rozvoj modelu pracovného potenciálu vo forme výslednej interakcie veľkého množstva faktorov, ktoré sa spájajú do spoločného základu.

Vo všeobecnej štruktúre pracovného potenciálu podniku možno v závislosti od kritéria analýzy rozlíšiť tieto typy prejavov:

1. Podľa úrovne agregácie hodnotení:

1.1. Pracovný potenciál zamestnancov - ide o individuálne intelektuálne, psychologické, fyziologické, vzdelanostné, kvalifikačné a iné schopnosti, ktoré možno pracovne využiť.

1.2. Skupinový (tímový) pracovný potenciál okrem pracovného potenciálu jednotlivých pracovníkov zahŕňa ďalšie možnosti pre ich kolektívnu aktivitu založenú na kompatibilite psychofyziologických a kvalifikačno-profesionálnych charakteristík tímu.

1.3. Pracovný potenciál podniku - sú to celkové schopnosti zamestnancov podniku aktívne alebo pasívne sa podieľať na výrobnom procese v rámci špecifickej organizačnej štruktúry založenej na materiálových, technických, technologických a iných parametroch.

2. Podľa rozsahu schopností:

2.1. Individuálny pracovný potenciál zamestnanca zohľadňuje individuálne možnosti zamestnanca.

2.2. Kolektívny (skupinový) pracovný potenciál zohľadňuje nielen individuálne schopnosti členov tímu, ale aj možnosti ich spolupráce pri dosahovaní verejných cieľov.

3. Podľa povahy účasti na výrobnom a hospodárskom procese:

3.1. Technologický personálny potenciál - sú to celkové schopnosti zamestnancov podniku, ktorí sa podieľajú na základných a súvisiacich výrobných a ekonomických procesoch na výrobu výrobkov (práce, služby) stanovenej kvality a určitého množstva, ako aj zamestnancov vykonávajúcich technické funkcie manažmentu prístroja.

3.2. Manažérsky potenciál - sú to schopnosti určitých kategórií zamestnancov podniku efektívne organizovať a riadiť výrobné a obchodné procesy podniku (organizácie).

4. Podľa miesta v sociálno-ekonomickom systéme podniku:

4.1. Štrukturálne formujúci pracovný potenciál - je to schopnosť niektorých zamestnancov podniku racionálne a vysoko efektívne organizovať výrobné procesy a vybudovať čo najflexibilnejšiu, prehľadnejšiu a najjednoduchšiu štruktúru organizácie.

4.2. Podnikateľský pracovný potenciál - je prítomnosť a rozvoj podnikateľských schopností určitej časti pracovníkov ako predpoklad dosiahnutia ekonomického úspechu prostredníctvom formovania iniciatívneho a inovatívneho modelu činnosti.

4.3. Produktívny pracovný potenciál - je to schopnosť zamestnanca podniku vytvárať ekonomické a neekonomické výsledky na základe existujúcich prevádzkových podmienok v konkrétnej organizácii.

Východiskovou štrukturálnotvornou jednotkou analýzy pracovného potenciálu je pracovný potenciál zamestnanca (individuálny potenciál), ktorý tvorí základ pre tvorbu pracovných potenciálov na vyšších štrukturálnych úrovniach.

Aby sme uvažovali o koncepte „pracovného potenciálu“ pracovníka (človeka), obráťme sa na definíciu „pracovnej sily“, ktorú uviedol K. Marx: „... súhrn fyzických a duchovných schopností, ktoré telo, živý osobnosť človeka, ktorú má a ktorú používa vždy, keď vytvára akúkoľvek spotrebnú hodnotu." Táto definícia sa vzťahuje predovšetkým na individuálnu pracovnú silu, keďže sa vzťahuje na „organizmus a živú osobnosť človeka“.

Z tejto definície vyplývajú dva dôležité závery. Po prvé, v čase, keď je človek zapojený do práce, možno o jeho pracovnej sile hovoriť len podmienečne ako o fyzickom a duchovnom výkone vo všeobecnosti, ako o možnom potenciálnom príspevku k práci. Po druhé, výsledkom použitia individuálnej práce je skutočný pracovný príspevok zamestnanca, ktorý je vyjadrený v konkrétnom produkte, ako aj v určitej úrovni produktivity a efektívnosti práce dosiahnutej týmto zamestnancom.

Pracovný potenciál zamestnanca je premenlivá hodnota, neustále sa mení. Výkonnosť človeka a tvorivé schopnosti (skúsenosti) zamestnanca nahromadené v procese práce sa zvyšujú s rozvojom a zlepšovaním vedomostí a zručností, zlepšovaním zdravia a zlepšovaním pracovných a životných podmienok. Môžu však klesať aj vtedy, ak sa najmä zhorší zdravotný stav zamestnanca, zvýši sa rozvrh práce a pod. Pri personálnom riadení treba pamätať na to, že potenciál nie je charakterizovaný stupňom pripravenosti zamestnanca v danej chvíli na zastáva konkrétnu pozíciu a jeho schopnosti z dlhodobého hľadiska – berúc do úvahy vek, praktické skúsenosti, obchodné kvality a úroveň motivácie.

Pracovný potenciál zamestnanca zahŕňa:

1. Psychofyziologický potenciál- schopnosti a sklony človeka, jeho zdravotný stav, výkonnosť, vytrvalosť, typ nervovej sústavy atď.

2. Kvalifikačný potenciál- objem, hĺbka a všestrannosť všeobecných a špecializovaných vedomostí, pracovných zručností a schopností určuje schopnosť zamestnanca vykonávať prácu určitého obsahu a zložitosti.

3. Sociálny potenciál- úroveň občianskeho vedomia a sociálnej zrelosti, miera osvojenia si noriem postoja k práci, hodnotových orientácií, záujmov, potrieb a požiadaviek vo svete práce pracovníkom na základe hierarchie ľudských potrieb.

Diferenciácia jednotlivých prvkov potenciálu zamestnanca má dôležitý praktický význam. Produktivita pracovníkov závisí od miery vzájomnej zhody v rozvoji kvalifikačného, ​​psychofyziologického a osobnostného potenciálu, pričom kontrolný mechanizmus sa u každého výrazne líši.

Prvou etapou hodnotenia kvality personálu je stanovenie referenčných požiadaviek pre každú skupinu zamestnancov podniku. Vo všeobecnosti sa tieto požiadavky formujú podľa týchto zložiek pracovného potenciálu: zdravie, morálka, tvorivosť, aktivita, organizácia, vzdelanie, profesionalita. Pre každú z týchto zložiek sa kvalita personálu hodnotí podľa vzorca:

Význam každej zložky pracovného potenciálu je určený charakterom práce (funkcií) vykonávanej v podmienkach konkrétneho podniku a pracoviska. Najmä pre vysokohorských inštalatérov sú nevyhnutné ukazovatele, ktoré poskytujú schopnosť pracovať vo vysokých nadmorských výškach v určitom rozsahu prírodných podmienok; tvorivé schopnosti sú dôležité pre výskumníkov a dizajnérov; pre manažérov - vzdelávanie, organizácia a pod.

Ukazovatele kvality musia byť stanovené pre každú zložku pracovného potenciálu (pretože vysoká kvalita jednej nemôže kompenzovať nízku kvalitu inej). Zároveň je do určitej miery zaujímavá všeobecná charakteristika kvality personálu určená vzorcom:

kde Wi- je váha (dôležitosť) 7. zložky pracovného potenciálu pre daný podnik alebo jeho divíziu.

Referenčné hodnoty pre zložky pracovného potenciálu sú uvedené v tarifných a kvalifikačných referenčných knihách (TQD), popisoch práce, odborných požiadavkách a iných dokumentoch. V súčasnosti bolo vyvinutých mnoho testov a metód na hodnotenie zamestnancov podnikov z rôznych dôvodov. V centre pozornosti sú zvyčajne ukazovatele zdravia, vzdelania a profesionality. Spolu s tým sa v posledných desaťročiach objavili

praktické metódy a nástroje na hodnotenie morálnych charakteristík človeka, vrátane sklonu k porušovaniu zákona.

Na posúdenie veľkosti pracovného potenciálu podniku sa navrhuje prijať tieto ukazovatele:

1) Produktivita práce zamestnancov priemyselnej výroby:

Fwp - mzdový fond zamestnancov priemyselnej výroby, tisíc UAH;

F ms - fond materiálnych stimulov pre zamestnancov podniku. tisíc UAH..

Podľa metodiky hodnotenia potenciálu na základe jednotky živej práce:

1. Jednotka živej práce jedného pracovníka sa určuje stanovením jeho ekvivalentu zásob v hodnotovom vyjadrení.

2. Zisťuje sa pracovný potenciál technologického personálu.

3. Manažérsky potenciál (P upr) v hodnotovom vyjadrení vychádza z podielu nákladov na administratívny a riadiaci aparát na celkovej nákladovej štruktúre podniku.

4. Všeobecný pracovný potenciál

kde je Ptrud tech. - Náklady na technologický personál.

Koeficientová metóda na hodnotenie pracovného potenciálu podniku je pomerne široko používaná. Všetky ukazovatele podľa metodiky sú integrované do skupín:

Ukazovatele odbornej spôsobilosti.

Ukazovatele tvorivej činnosti.

Ukazovatele množstva, kvality a efektívnosti vykonanej práce.

Ukazovatele pracovnej disciplíny.

Ukazovatele tímovej práce a podobne.

Po spočítaní koeficientov odbornej spôsobilosti a výkonu práce sa vypočítajú integrálne koeficienty v týchto oblastiach. Integrálne koeficienty sa vypočítajú takto:

m - počet vybraných koeficientov na výpočet; a - hodnoty koeficientov, ktoré určujú odbornú spôsobilosť;

b - hodnoty koeficientov, ktoré sú zodpovedné za výkon práce alebo tvorivej činnosti pracovníka.

Po určení integrálnych koeficientov sa každý z nich zmení s prihliadnutím na váhu (a a, a]) zložky konkrétneho zamestnanca v závislosti od špecifík jeho práce alebo práce podniku.

Celkový pracovný potenciál zamestnanca sa určuje ako súčet integrálnych koeficientov, pričom sa zohľadňuje význam koeficientov:

Efektívna metodika je založená na postuláte o užitočnosti práce zamestnancov podniku. Množstvo alebo náklady na vyrobené výrobky sa považujú za účinok práce zamestnancov podniku.

Hodnotenie pracovného potenciálu podniku by teda malo byť založené na ekonomických hodnoteniach schopností ľudí vytvárať určitý príjem. Čím vyššia je individuálna produktivita práce pracovníka a čím dlhšie obdobie jeho činnosti, tým väčší príjem prináša a tým väčšiu hodnotu má pre podnik. To znamená, že pracovný potenciál zamestnanca je premenlivá hodnota. Výkonnosť človeka a tvorivé schopnosti (skúsenosti) zamestnanca nahromadené v procese práce sa zvyšujú s rozvojom a zlepšovaním vedomostí a zručností, zlepšovaním zdravia a zlepšovaním pracovných a životných podmienok.

Sociálne a pracovné aktivity organizácie závisia od jej pracovného potenciálu, ktorý možno posudzovať vo vzťahu ku konkrétnemu zamestnancovi alebo skupine zamestnancov. Pojem „pracovný potenciál“ je odhalený prostredníctvom definície každého z jeho základných pojmov, z ktorých hlavným je „potenciál“ alebo potencia, čo má dvojaký význam: na jednej strane charakterizuje „stupeň sily v určitý rešpekt“ a na druhej strane – naznačuje, že táto sila je skrytá, pretože nejde len o „súbor nejakých prostriedkov“, ale aj o „príležitosti“. Pojem „práca“ určuje súbor skúmaných vlastností priamo súvisiacich s pracovnou činnosťou. Celkový pracovný potenciál zamestnancov tvorí systém s vlastnými charakteristikami, ktorý odráža pracovný potenciál organizácie, ktorý sa chápe ako potenciálne schopnosti personálu s určitými sociálno-ekonomickými, fyziologickými a psychologickými charakteristikami. V ruskej praxi medzi personál organizácie patria pracovníci (hlavní a pomocní), manažéri, špecialisti, administratívni pracovníci, pomocný personál, bezpečnosť a študenti.

V krajinách s rozvinutou trhovou ekonomikou sa personálom organizácie rozumie celý súbor nielen zamestnancov, ale aj vlastníkov, ktorých pracovný potenciál zodpovedá výrobe a zabezpečuje efektívnu ekonomickú činnosť. Personálna štruktúra modernej organizácie zahŕňa jej zamestnancov, manažérov (manažérov), akcionárov, predstavenstvo, ktoré nesie plnú zodpovednosť za činnosť organizácie a rozhodnutia manažmentu prijaté na úrovni tvorby stratégie, ako aj jednotlivcov, skupiny alebo strany. záujem o úspešné obchodné výsledky. Ruské organizácie často používajú klasifikáciu, podľa ktorej rozlišujú: vrcholový manažment, t.j. vyšší manažment (prezident, generálny riaditeľ a ďalší členovia predstavenstva; stredný manažment, t.j. stredný manažment (vedúci oddelení a samostatných oddelení); nižší manažment - nižší manažment (vedúci pododborov a iných podobných oddelení), inžiniersko-technickí pracovníci a kancelária pracovníci, manuálni pracovníci, pracovníci sociálnej infraštruktúry.

Hlavným cieľom analýzy pracovného potenciálu je zistiť opodstatnenosť počtu a kvalitatívneho zloženia personálu organizácie a identifikovať efektívnosť jeho využitia.

Hlavnými cieľmi analýzy pracovného potenciálu organizácie sú:

Stanovenie úrovne personálu;

Štúdium rozdelenia počtov podľa špecializácie, pozície a úrovne zručností, ako aj identifikácia rodového a vekového zloženia personálu;

Analýza využívania pracovného času a stavu pracovnej disciplíny;

Štúdium foriem, dynamiky a dôvodov pohybu pracovníkov;

Rozvoj opatrení zameraných na zlepšenie zásobovania podniku zamestnancami, zlepšenie ich štruktúry a racionalizáciu nákladov na pracovný čas.

Analýza pracovného potenciálu organizácie zahŕňa použitie integrovaného prístupu vrátane určenia absolútnej a relatívnej odchýlky počtu; identifikácia súladu s počtom vypočítaným súhrnne a podrobne; štúdium personálnej štruktúry organizácie.

Analýza absolútnych a relatívnych odchýlok v číslach. Absolútna odchýlka je definovaná ako rozdiel medzi analyzovanou a základnou veličinou a prejavuje sa vo forme absolútnych úspor alebo absolútnych prekročení. Absolútna úspora sa dosiahne za podmienky I h< 1, что происходит при I в < I п. Абсолютный перерасход характеризуется неравенством I ч >1, čo sa stane, keď som v > I str.

Pri výpočte relatívnej odchýlky (DCh rel.) sa berie do úvahy zmena objemu výroby:

DC rel. = H 1 – H 0 × I in, (1)

kde Ch 0, Ch 1 sú základný a analyzovaný počet zamestnancov;

I v - index objemu výroby.

Podobné výpočty sa vykonávajú pre všetky kategórie zamestnancov, pričom sa berú do úvahy indexy objemu výroby zodpovedajúce týmto kategóriám. Pri absolútnych úsporách možno identifikovať relatívne nadmerné výdavky a naopak. Keďže H 1 môže byť reprezentované ako H 0 × I h, potom relatívne úspory, charakterizované nerovnosťou: DH rel.< 0, возможна лишь при условии, что I ч < I в. Соответственно, справедливо исходя из той же логики, утверждение: относительный перерасход численности возникает в случае превышения индекса численности над индексом объема. Данный анализ опирается на предположение, что изменение объема достигается в результате изменения численности персонала без учета влияния производительности труда. В реальности изменение объема производства является функцией изменения и численности, и производительности. Поэтому для получения точного результата необходимо либо корректировать индекс объема производства на индекс производительности труда, либо корректировать прирост индекса объема производства на долю прироста объема, полученную за счет роста численности работников:

H 1 – H 0 × I v: I p = H 1 – H 0 × (1 + DI v × D D v h) (2)

kde I p je index produktivity práce;

DI v - zvýšenie indexu objemu výroby;

D D hc - podiel nárastu objemu výroby získaný v dôsledku zvýšenia počtu.

Stanovenie absolútnych a relatívnych zmien v počtoch, uskutočnené podľa personálnych kategórií, je základom pre ďalšie etapy analýzy.

Analýza súladu počtu vypočítaného súhrnne a podrobne. Integrované odôvodnenie zahŕňa výpočet počtu všetkých zamestnancov podniku na základe použitia štatistických závislostí formulára:

Ch 1 = Ch 0 × I ch = Ch 0 × I v: I p. (3)

Súhrnne vypočítaný počet zamestnancov musí zodpovedať množstvu zamestnancov vypočítanému podrobne, t.j. pre každú kategóriu personálu. Podrobné zdôvodnenie umožňuje získať informácie o počte hlavných a pomocných pracovníkov, vedúcich pracovníkov, špecialistov a zamestnancov.

Analýza kvantitatívnej úrovne je doplnená o posúdenie miery zhody s požiadavkami požadovanej kvalifikácie. Na tento účel sa posudzuje kvalifikačná úroveň pracovníkov a predovšetkým pracovníkov. Vykonáva sa analýza súladu úrovne taríf za prácu a pracovníkov. Na tento účel sa porovnáva priemerná tarifná kategória práce a pracovníkov, ktorá sa vypočíta takto:

kde je priemerná mzdová kategória pracovníkov;

Priemerná tarifná kategória práce;

R i- zaradiť podľa toho i- pracovník alebo zamestnanie;

i- čísla kategórií aktuálneho sadzobníka;

H i- počet pracovníkov s i-miesto;

T i- pracnosť vykonávanej práce podľa i- kategória.

Ak neexistujú žiadne údaje o náročnosti práce výrobného programu, potom je možné priemernú úroveň práce vypočítať na základe nasledujúcich závislostí:

(6)

kde Rm je colná kategória zodpovedajúca menšej z dvoch susedných colných sadzieb, medzi ktorými sa nachádza priemerná colná sadzba;

С с - priemerná colná sadzba;

C m - nižšia z dvoch susedných colných sadzieb;

C b - väčšia z dvoch susedných colných sadzieb.

Priemerná úroveň práce sa môže vypočítať aj nasledujúcim spôsobom:

, (7)

kde Rb je colná kategória zodpovedajúca väčšej z dvoch susedných colných sadzieb, medzi ktorými sa nachádza priemerná colná sadzba.

Porovnanie priemernej tarifnej kategórie práce a pracovníkov prispieva k prijatiu informovaných manažérskych rozhodnutí o formovaní profesijného a kvalifikačného zloženia zamestnancov podniku. Porovnávacia analýza priemernej úrovne práce a pracovníkov nám umožňuje vyvodiť tieto závery:

Ak priemerná trieda práce prevyšuje priemernú triedu pracovníkov, nie však o viac ako jedného, ​​potom je tento stav akceptovateľný, dokonca do určitej miery stimuluje pracovníkov k zvyšovaniu kvalifikačnej úrovne s cieľom získať vyššiu triedu; dosahujú sa menšie úspory v mzdovom fonde;

Ak je priemerná trieda práce o viac ako jedna vyššia ako priemerná trieda pracovníkov, potom je dôsledkom tejto situácie spravidla nárast vád; úsporu v mzdovom fonde možno kompenzovať platbou za prácu na odstránenie závady;

Ak je priemerná trieda pracovníka vyššia ako priemerná trieda práce, potom je podnik nútený zaplatiť pracovníkovi takzvaný rozdiel medzi triedami, čo vedie k prečerpaniu mzdového fondu;

Ak sa priemerná kategória práce rovná alebo sa mierne líši od priemernej kategórie pracovníkov, potom je organizácia práce a jej platenie z hľadiska tarifnej regulácie správna; mzdový fond je plne využitý.

V analýze súladu úrovne kvalifikácie práce a pracovníkov možno pokračovať smerom k identifikácii podielu vykonanej práce pre každú kategóriu a porovnaním tohto podielu s podielom pracovníkov s príslušnou kategóriou a priťahovaných vykonávať tieto práce. .

Odhaľuje sa aj súlad prác s úrovňou kvalifikácie pracovníkov a náročnosťou vykonávanej práce. Koeficient splnenia kvalifikačných predpokladov pracovísk (K skt) sa vypočíta takto:

Kskt = Ch zan. : Vyžaduje sa H, (8)

kde Ch zan je počet pracovníkov, ktorí zastávajú pracovné miesta v súlade s kvalifikačnými požiadavkami;

H požadovaný - požadovaný počet pracovníkov zodpovedajúcej kvalifikačnej úrovne.

Zistené nezrovnalosti poukazujú na nedostatky v personálnom plánovaní a umožňujú vypracovať opatrenia na zmenu kvalifikačnej úrovne pracovníkov alebo na zmenu požiadaviek na kvalifikačnú úroveň práce, ktorú vykonávajú.

Analýza kvantitatívnej a kvalitatívnej úrovne personálu organizácie je doplnená štúdiou jej štruktúry.

Analýza personálnej štruktúry organizácie.Štrukturálne charakteristiky sa týkajú rôznych aspektov pracovného potenciálu organizácie. V závislosti od zvolených kritérií sa vykoná analýza štruktúry personálu organizácie: podľa kategórie, podľa úrovne zručností, podľa pohlavia a veku, podľa dĺžky služby, podľa úrovne vzdelania, podľa stupňa účasti v rôznych oblastiach činnosťou, členstvom vo verejných a iných organizáciách a pod. V každom z týchto prípadov sa neskúma len podielová charakteristika, ale aj jej zmena za určité časové obdobie. Na základe výsledkov analýzy sa prijímajú vhodné manažérske rozhodnutia.

Štrukturálne charakteristiky sa môžu týkať počtu stálych, najatých a prepustených zamestnancov (vrátane tých, ktorí sú prepustení z dôvodu fluktuácie). Takáto analýza nám umožňuje identifikovať hlavné dôvody zmien v personálnej štruktúre. V praxi sa v súlade s „Pokynmi pre organizácie na vypĺňanie údajov o počte zamestnancov a čerpaní pracovného času vo formulároch federálneho štatistického zisťovania“ č. 121 zo 7. decembra 1998 počet prijatých a prepustených zamestnancov sa používa na výpočet miery pohybu personálu. Analýza pohybu personálu v organizácii zahŕňa výpočet týchto koeficientov: koeficient fluktuácie pre prijatie, koeficient fluktuácie pre odchod do dôchodku, koeficient fluktuácie, koeficient stability a koeficient fluktuácie zamestnancov. Pri výpočte všetkých týchto koeficientov sa vychádza z priemerného počtu zamestnancov.

V súlade s pokynom č.121 sa priemerný výplatný pás za mesiac vypočíta tak, že sa spočíta číslo výplaty za každý deň v mesiaci s prihliadnutím na sviatky a víkendy a výsledná suma sa vydelí počtom kalendárnych dní v mesiaci. . Navyše počas sviatkov a víkendov sa počet berie na úroveň predchádzajúceho pracovného dňa. Priemerný počet miezd za neúplný mesiac sa vypočíta tak, že sa spočíta počet miezd za každý deň odpracovaného obdobia s prihliadnutím na sviatky a víkendy a výsledná suma sa vydelí počtom kalendárnych dní v mesiaci. Priemerný počet zamestnancov za štvrťrok sa vypočíta tak, že sa spočíta priemerný počet zamestnancov za každý mesiac štvrťroka a výsledná suma sa vydelí tromi. Priemerný počet zamestnancov za rok a čiastkový rok sa zistí súčtom priemerného počtu zamestnancov za každý mesiac odpracovaného obdobia a výsledná suma sa vydelí dvanástimi.

Výpočet pomeru fluktuácie pre príjem personálu sa vykonáva takto:

. (9)

Miera fluktuácie zamestnancov pri odchode do dôchodku sa vypočíta pomocou podobného vzorca:

. (10)

Miera fluktuácie v organizácii je definovaná ako pomer najmenšieho počtu prijatých a prepustených zamestnancov k priemernému počtu zamestnancov.

Koeficient stability personálu sa vypočíta podľa tohto vzorca:

(11)

Miera fluktuácie zamestnancov sa určuje takto:

Medzi osobitné dôvody fluktuácie patria: prepustenie z vlastnej vôle, pre porušenie pracovnej disciplíny, pre nedostatočnú kvalifikáciu a z dôvodu trestného stíhania.

Úroveň a dynamika miery fluktuácie sa analyzuje nielen za podnik ako celok, ale aj za jeho štrukturálne divízie, ako aj za kategórie zamestnancov. Metóda výpočtu týchto koeficientov, nazývaných čiastkové miery obratu, je podobná metóde uvedenej vyššie. Porovnanie miery súkromnej a všeobecnej fluktuácie nám umožňuje určiť mieru fluktuácie zamestnancov (K int. fluktuácia):

K int. tekutina = K tekutina. súkromný: K tekutine. všeobecné, (13)

kde K je kvapalina. súkromný, K tekutina. všeobecné - súkromné ​​a všeobecné miery obratu, resp.

Koeficient intenzity fluktuácie umožňuje porovnať oddelenia a skupiny zamestnancov podľa ich fluktuácie a identifikovať najproblematickejšie oblasti.

Spomedzi všetkých koeficientov pohybu personálu je pre posúdenie stavu pracovného potenciálu organizácie najvýznamnejšia analýza miery fluktuácie. Zvýšenie obratu má negatívny vplyv na obchodné výsledky, pretože každý akt prijímania a prepúšťania je pre organizáciu spojený so stratami. Predpokladá sa, že pri každom prijímaní a prepúšťaní sa stratí v priemere 18 pracovných dní. Na základe toho je vplyv zmien fluktuácie zamestnancov na produkciu produktov (DВ tech) charakterizovaný závislosťou

kde Ch tek1, Ch tek0 - počet zamestnancov, ktorí skončili z dôvodu fluktuácie v analyzovanom a základnom období;

P srdn0 - priemerná denná produktivita práce v základnom období;

D tech - priemerný počet dní stratených jedným zamestnancom pri prepustení, rovný 18.

Fluktuácia zamestnancov je jednou z neorganizovaných foriem pracovných pohybov spôsobených objektívnymi a subjektívnymi dôvodmi, na ktorých identifikácii má záujem každá organizácia. Hlavné dôvody fluktuácie zamestnancov sa zisťujú prostredníctvom sociologického výskumu. Najčastejšie sú spojené s tým, že plat nie je uspokojivý, dochádzanie je ďaleko a pracovné podmienky sú nevhodné. Odstránenie zistených príčin pomáha zvyšovať pracovný potenciál organizácie a zlepšovať výsledky jej činnosti.

Analýza produktivity práce

Produktivita práce je najdôležitejším ukazovateľom výkonnosti zamestnancov. Analýza produktivity práce nám umožňuje určiť faktory, ktoré ju ovplyvňujú a identifikovať rezervy pre možný rast. Zameriava sa na riešenie súboru problémov, z ktorých najdôležitejšie sú:

Zisťovanie úrovne a dynamiky produktivity práce identifikovať odchýlky analyzovaných ukazovateľov od základných a zistiť príčiny odchýlok;

Identifikácia faktorov, ktoré spôsobili zmeny v produktivite práce s cieľom určiť ich vplyv;

Identifikácia súčasných a budúcich rezerv pre zvyšovanie produktivity práce, identifikácia možností znižovania počtu zamestnancov a ich mzdových nákladov;

Stanovenie vplyvu produktivity práce v spojení s ďalšími faktormi na hlavné ukazovatele výkonnosti organizácie;

Hodnotenie stavu produktivity práce ako celku za organizáciu a jej divízie;

Výber optimálnej úlohy na zvýšenie produktivity práce, jej priblíženie konkrétnym vykonávateľom a sledovanie kvalitnej a včasnej realizácie;

Rozvoj organizačných a technických opatrení, ktoré prispievajú k zvyšovaniu produktivity práce a určovaniu ich ekonomickej efektívnosti;

Posúdenie efektívnosti prijatých organizačno-technických opatrení na využitie zistených rezerv na zvýšenie produktivity práce.

V závislosti od základu porovnávania braného ako štandard sa pri analýze produktivity práce používa buď porovnávacia alebo porovnávacia metóda analýzy. V prvom prípade sa ako štandard používajú plánované ukazovatele, ktoré umožňujú určiť veľkosť pozitívnych a negatívnych odchýlok. Tento prístup má v súčasnej analýze najväčší zmysel. Pri použití komparatívnej metódy sa za štandard berú najlepšie ukazovatele za skupinu podobných podnikov, odvetví alebo vypočítané ukazovatele zamerané na progresívne trendy. Takáto analýza je potrebná na predpovedné výpočty.

Na štúdium produktivity práce možno rozlíšiť tieto hlavné metódy a techniky:

2) metóda absolútneho rozdielu;

3) akceptovanie substitúcií reťazcov;

4) korelačná a regresná analýza;

5) odborné posúdenie;

6) matematické metódy;

7) sociologický výskum.

Výber metódy závisí od stanovených úloh a úrovne rozhodovania manažmentu, ako aj od použitých ukazovateľov.

Systém ukazovateľov produktivity práce vychádza z rôznych prístupov k ich posudzovaniu. V krajinách s vyspelou trhovou ekonomikou je systém ukazovateľov produktivity založený na teórii výrobných faktorov, podľa ktorej hlavnou úlohou produktivity je nájsť optimálnu kombináciu dostupných výrobných faktorov a nákladov na ich implementáciu pre dosiahnutie maximálnych výsledkov. . Tento prístup využíva koncept produktivity faktorov. Tento koncept je najviac odhalený D.S. Sink, ktorý verí, že „produktivita je pomer množstva výstupu produkovaného daným systémom za dané časové obdobie k množstvu zdrojov spotrebovaných na vytvorenie produkcie tohto výstupu za rovnaké obdobie“. Na základe toho je v najvšeobecnejšej forme produktivita definovaná ako pomer výstupu k vstupu. Táto definícia platí pre ľubovoľný počet výrobných faktorov a možno ju použiť na všetkých úrovniach riadenia. Produktivita sa v tomto prístupe posudzuje na základe jedného alebo všetkých faktorov zahrnutých do výrobného procesu. V prvom prípade sa produktivita chápe ako ukazovateľ charakterizujúci efektívnosť výrobného procesu z hľadiska jeho hlavného cieľa, a to v podobe pomeru objemu výrobkov určených na predaj mimo tohto výrobného procesu k nákladom na len jeden z výrobných faktorov: práca, fixné výrobné aktíva, materiály, energie a pod.. V druhom prípade je produktivita vyjadrená ukazovateľom, ktorý charakterizuje efektívnosť výrobného procesu, prezentovaný ako pomer objemu výroby k celkové náklady všetkých alebo viacerých výrobných faktorov zapojených do výroby daného produktu. V závislosti od počtu faktorov, ktoré sa berú do úvahy v menovateli vzorca na výpočet produktivity, existujú: súkromná produktivita (berie sa do úvahy jeden výrobný faktor), viacfaktorová produktivita (berie sa do úvahy niekoľko výrobných faktorov), celková produktivita (do úvahy sa berú všetky výrobné faktory).

Pri rozbore pracovnej činnosti sa uvažuje o vplyve súkromných ukazovateľov produktivity na výsledky výrobného procesu a spomedzi súkromných ukazovateľov je najväčšia pozornosť venovaná ukazovateľom charakterizujúcim efektívnosť nákladov práce, t. produktivita práce, vypočítaná pomerom objemu výrobkov (práce, služieb) k nákladom práce. Ostatné výrobné faktory zohľadňujú také dôležité súkromné ​​ukazovatele produktivity, ako je produktivita kapitálu, určená pomerom objemu výroby k nákladom na fixný kapitál, produktivita materiálu, vypočítaná ako pomer objemu výroby k nákladom na materiál. Keďže všetky výrobné faktory majú produktivitu, ukazovateľ produktivity práce, považovaný za jeden z ukazovateľov produktivity súkromných faktorov, pôsobí v spojení s ostatnými.

Podľa štatistík Medzinárodnej organizácie práce sa pri výpočte produktivity práce používajú nasledujúce ukazovatele na vytvorenie čitateľa a menovateľa kalkulačného vzorca. Čitateľ je:

A. - Hrubý národný alebo domáci produkt.

B. - Čistý národný alebo domáci produkt.

C. - Hrubý objem výroby.

D. - Čistý objem výroby.

Používa sa menovateľ:

1. - Počet zamestnancov.

2. - Počet pracovníkov (alebo zamestnancov).

3. - Počet človekodní.

4. - Počet človekohodín.

V porovnávacích štatistických tabuľkách pre krajiny sú tieto ukazovatele označené príslušnými symbolmi: atď.

Na medzinárodné porovnania sa používajú ukazovatele ako HDP na obyvateľa (), HDP na pracovníka () alebo za odpracovanú hodinu (). V súlade s výpočtovým vzorcom prvý ukazovateľ charakterizuje nielen produktivitu práce, ale aj životnú úroveň obyvateľstva. Pri zisťovaní konkurencieschopnosti produktov sa zohľadňujú nasledujúce dva ukazovatele a jej zvýšenie odráža aj rast životnej úrovne obyvateľstva.

Na organizačnej úrovni sa objem výroby meria v prirodzených, podmienene prirodzených, pracovných a nákladových jednotkách. V závislosti od toho sa rozlišujú prirodzené, podmienene prirodzené pracovné a nákladové metódy merania produktivity práce. Mzdové náklady charakterizuje počet zamestnancov organizácie, počet človekodní alebo odpracovaných človekohodín. V závislosti od toho sa počíta produktivita na osobu (ročná produktivita práce), na jeden človekodeň (denná produktivita práce) a na jednu osobohodinu (hodinová produktivita práce). V praxi sa používajú rôzne kombinácie ukazovateľov, ktoré odrážajú objem výroby a mzdové náklady.

Úroveň a dynamika produktivity práce závisí od spôsobu merania objemu produkcie, vykonanej práce, poskytovaných služieb a od účtovania mzdových nákladov potrebných na výrobu týchto produktov. Vzorec na výpočet úrovne produktivity práce (P) prirodzenou metódou výpočtu objemu produkcie má tvar

kde q i- počet jednotiek i-tý typ výrobku;

H - počet pracovníkov (alebo počet dní, odpracovaných hodín).

Použitie tohto prístupu je opodstatnené pri výrobe podobných a homogénnych produktov. V prípade výroby rovnakých, ale rozdielnych výrobkov sa objem vyrobených výrobkov upraví o konverzný faktor (K i), určená pomerom náročnosti práce jednotlivých druhov výrobkov ( t i) na pracovnú náročnosť výrobkov braných ako ekvivalent (t n):

Pri výrobe heterogénnych produktov je vhodné použiť nákladovú metódu merania objemu produkcie. Produktivita práce sa v tomto prípade vypočíta pomocou vzorca

kde C i je jednotková cena i-tého typu produktu.

Objem produkcie možno v tomto prípade merať hrubými, predajnými, expedovanými, predanými produktmi.

Pri použití noriem sa pri kalkulácii vychádza zo štandardných nákladov na spracovanie a štandardného čistého produktu. Pri použití štandardov čistého produktu je výpočet podobný tomu uvedenému vyššie a vzorec má formu

kde N i je norma čistej produkcie vypočítaná ako cena výrobnej jednotky znížená o materiálové náklady podľa normy alebo ako súčet miezd a zisku na jednotku produkcie.

Za najrozumnejší výpočet sa považuje výpočet produktivity práce na základe čistej produkcie, definovanej ako časť hrubej produkcie zodpovedajúca novovytvorenej hodnote. Produktivita práce sa v tomto prípade vypočíta pomocou vzorca

, (20)

kde VP je hrubá produkcia;

MZ - materiálové náklady;

AM - odpisy;

KP - náklady na dodávky prostredníctvom spolupráce;

PR - zisk.

Úroveň produktivity práce možno vypočítať pomocou pracovnej metódy jej merania. Objem produktov, prác a služieb sa v tomto prípade vypočítava na základe celkovej náročnosti ich implementácie vrátane technologickej náročnosti, náročnosti údržby a náročnosti riadenia. Celkovú náročnosť práce nie je možné presne vypočítať, ale aj keď použijete jej približnú hodnotu, v súčasnosti neexistuje fundovaný metodický postup na jej rozdelenie medzi produkty. V praxi sa teda nepoužíva úrovňový ukazovateľ produktivity práce, ale index produktivity práce vypočítaný na základe technologickej náročnosti práce.

Štúdium produktivity práce môže byť spojené s hodnotením efektívnosti využívania personálu vo všeobecnosti a podľa kategórií. Na tento účel možno použiť faktorové modely zmien ukazovateľa rentability zamestnancov, určeného pomerom zisku k priemernému ročnému počtu zamestnancov. Keďže zisk závisí od návratnosti tržieb, pomeru obratu kapitálu a množstva prevádzkového kapitálu, faktorový model tohto ukazovateľa možno prezentovať takto:

prvá možnosť:

= × × , (21)

druhá možnosť:

= × × , (22)

kde PP je zisk z predaja výrobkov;

N - počet zamestnancov organizácie;

VR - príjmy z predaja produktov;

SK - priemerná ročná výška kapitálu;

B sú výrobné náklady v bežných cenách.

Pomocou prvého modelu je možné určiť, ako sa zmenil zisk na zamestnanca, t.j. rentabilita zamestnancov () v dôsledku zmien pomeru kapitálu a práce (), miery obratu kapitálu () a ziskovosti obratu (). Druhý model nám umožňuje zistiť, ako sa zmenil zisk na zamestnanca v dôsledku produktivity práce, t.j. priemerný ročný výkon na zamestnanca v bežných cenách (), podiel predaných výrobkov na jeho celkovom výkone, t.j. podiel výnosov na nákladoch vyrobených výrobkov (), a zo ziskovosti tržieb, t.j. zo ziskovosti obratu (). Druhý model nám umožňuje prepojiť faktory rastu produktivity s tempom rastu personálnej ziskovosti.

Efektívnosť personálneho manažmentu možno posudzovať aj ako efektívnosť činnosti riadiacich pracovníkov, ktorá je primeraná nákladom. Efektívnosť personálneho manažmentu ovplyvňujú faktory, akými sú úroveň organizačnej práce, vedecko-technický pokrok, kvalita práce, školenie personálu a ďalšie vzdelávanie. Efektívnosť personálneho manažmentu je možné hodnotiť systémom ukazovateľov pomocou všeobecných a špecifických kritérií. Systém ukazovateľov používaných pri hodnotení efektívnosti personálneho manažmentu zahŕňa čas strávený procesom riadenia, znižovanie strát pracovného času riadiaceho aparátu a skracovanie času na riadiaci proces. V tomto prípade treba brať do úvahy: technickú úroveň riadeného systému, spoľahlivosť riadiaceho systému, spoľahlivosť a úplnosť informácií, kvalitu práce, včasnosť, úroveň prijatých rozhodnutí a stupeň ich kvalifikáciu. Za všeobecné kritérium možno považovať maximálny príjem dosiahnutý pri minimálnych nákladoch. Špecifickými kritériami môžu byť minimálne náklady rôznych druhov nákladov (minimálna pracovná náročnosť, minimálne hotovostné náklady).

Rôznorodosť aspektov výskumu produktivity práce sa spája s odôvodnením výberu metódy na jeho vykonávanie. Najväčšia účinnosť analýzy sa dosiahne pri použití indexovej metódy. Index ukazovateľa vyjadruje pomer jeho analyzovanej hodnoty k hodnote, ktorá sa berie ako základ. Navyše analyzované a základné hodnoty môžu odrážať skutočné a plánované ukazovatele v minulom, súčasnom a budúcom období (index cieľového plánu, index plnenia plánu, index skutočných alebo plánovaných zmien ukazovateľov v súčasnom, minulom alebo budúcom období). Funkčný vzťah medzi indexovými ukazovateľmi úplne opakuje vzťah zodpovedajúcich absolútnych hodnôt týchto ukazovateľov.

Vzťah medzi indexom produktivity práce, indexom objemu produkcie (vykonanej práce alebo poskytnutých služieb) a indexom nákladov práce je teda vyjadrený takto:

I p hlavného pracovníka = I in:× I h hlavných pracovníkov (23)

I p denne = I v:× I osobodní (24)

I p hodina = I in:× I človekohodiny (25)

I p pracovník = I in:× I h pracovníci (26)

I p pracovník = I in:× I h pracovníci (27)

kde I p pracovník je index produktivity práce jedného pracovníka;

I p pracovník - index produktivity práce jedného pracovníka;

I p hlavný pracovník - index produktivity práce jedného hlavného pracovníka;

I p denne - index dennej produktivity práce;

I p hodinový - index hodinovej produktivity práce;

I in - index objemu produkcie (vykonaná práca alebo poskytnuté služby);

I h pracovníkov - index počtu pracovníkov;

I h pracovníkov - index počtu pracovníkov;

I h hlavných pracovníkov - index počtu hlavných pracovníkov;

I osobodní - index odpracovaných osobodní;

I človekohodiny - index odpracovaných človekohodín.

Porovnanie indexov charakterizujúcich zmeny rôznych ukazovateľov môže slúžiť ako základ pre identifikáciu rezerv pre zvýšenie efektívnosti výroby elimináciou strát a plytvania pracovným časom.

Indexový vzťah medzi ukazovateľmi produktivity práce rôznych kategórií pracovníkov a zmenami v podiele týchto kategórií je vyjadrený takto:

I p pracovník = I p hlavný pracovník × I d hlavný. pracovné v práci (28)

I p pracovník = I p hlavný pracovník × I d hlavný. pracovné v práci (29)

I p robotník = I p robotník: I d robotník. v práci.. (30)

I p pracovník = I p hlavný pracovník × I d hlavný. pracovné v práci × Pracujem v práci (31)

kde by som bol hlavný. pracovné v práci - index podielu hlavných pracovníkov na celkovom počte zamestnancov;

Ja by som hlavne pracovné v práci - index podielu hlavných pracovníkov na celkovom počte pracovníkov;

Ja by som pracoval v práci - index podielu pracujúcich na celkovom počte pracujúcich.

Analýza odhaľuje príčiny rozdielov v týchto ukazovateľoch, ich súvislosť s technickými a organizačnými zmenami, ktoré v organizácii nastali. Teda porovnanie indexov produktivity práce na zamestnanca (I p pracovník), pracovníka (I p pracovník), hlavného pracovníka (I p hlavný pracovník), na osobu-deň (I výstup na 1 osobo-deň) a osobohodinu ( I výstup na 1 osobohodinu) nám umožňuje vyvodiť závery o iracionálnom využívaní rôznych kategórií personálu a prítomnosti celodenných a vnútrozmenných strát pracovného času.

Iracionálne využívanie riadiacich pracovníkov sa vyznačuje nerovnosťou

I p pracovník > I p pracovník. (32)

K iracionálnemu využívaniu pomocných pracovníkov dochádza v týchto prípadoch:

I p hlavný pracovník > I p pracovník. (33)

Zvyšovanie denného strateného pracovného času odrážajúceho nerovnosť

Výstup na 1 osobodeň > Výstup na 1 zamestnanca. (34)

Nárast vnútrozmenných strát pracovného času je charakterizovaný závislosťou

I výstup za 1 človekohodinu > I výstup za 1 človekodeň (35)

Identifikácia strát a plytvania pracovným časom končí vypracovaním opatrení na ich zníženie a odstránenie.

Využitie indexovej metódy zahŕňa aj porovnávanie indexov ukazovateľov, ktoré odrážajú rôzne aspekty činnosti organizácie. Situačná analýza založená na porovnaní indexov produktivity a pomeru kapitálu a práce, vypočítaných ako pomer ceny fixných výrobných aktív alebo ich aktívnej časti k počtu pracovníkov, ako aj indexov produktivity práce a produktivity kapitálu, určených vydelením objemu produkcie o náklady na fixné výrobné aktíva alebo ich aktívnu časť, umožňuje vyvodiť nasledujúce závery.

Ak organizácia nakupuje fondy, ktoré sa svojou produktivitou rovnajú existujúcim, čo nemení návratnosť aktív, potom

I p pracovník = I pomer kapitálu a práce (36)

Ak organizácia získa fixné výrobné aktíva, ktoré sú produktivitou nižšie ako existujúce, vedie to k zníženiu produktivity kapitálu a následne

I p pracovník< I фондовооруженности (37)

Ak sa nakupujú fixné výrobné aktíva, ktoré zvyšujú produktivitu a produktivitu kapitálu, potom

I p zamestnanca > I pomer kapitálu a práce (38)

Analýza nám umožňuje zistiť, ako tempo rastu produktivity práce ovplyvňuje efektívnosť kapitálových investícií zapojených do výroby, na základe čoho sa vyvodzuje záver o ďalších zmenách v oblasti príslušných kapitálových investícií.

Vyššie diskutované indexy, ktoré charakterizujú tempo rastu produktivity práce, vykazujú zmeny v úrovni tohto ukazovateľa v určitých časových obdobiach. Miery rastu sa určujú v porovnaní so základným obdobím (základné miery rastu) alebo s predchádzajúcim obdobím (miery rastu reťazcov). Zmeny produktivity práce a jej zložiek sa analyzujú počas niekoľkých mesiacov, štvrťrokov, rokov, najmenej však v troch po sebe nasledujúcich obdobiach. V opačnom prípade vznikajú ťažkosti pri určovaní trendov ukazovateľov.

Predmetom analýzy môže byť priemerné ročné tempo rastu produktivity práce a dynamika ich zmeny. Priemerná ročná miera rastu produktivity práce (I p priemerný rok) sa vypočítava pomocou geometrického priemeru, ktorého transformovaný vzorec má tvar

, (39)

kde P 1, P n - úroveň produktivity práce v prvom a poslednom (n-tom) období.

Na štúdium trendov zmien produktivity práce za dlhé obdobie (cca 10-15 rokov a viac) sa využívajú trendy, t.j. miera zmeny počas sledovaného obdobia. Trendy sú najužitočnejšie na identifikáciu základných trendov výkonnosti, ktoré nie sú ovplyvnené krátkodobými faktormi.

Na identifikáciu vplyvu faktorov na úroveň a dynamiku produktivity sa využívajú všetky metódy a techniky analýzy. Dynamika produktivity práce, predovšetkým priemerná hodinová produktivita, je výrazne ovplyvnená zmenami v náročnosti práce výrobkov, pretože intenzita práce a výstup závisia od rovnakých faktorov. Priemerná hodinová produkcia nepriamo súvisí s pracovnou náročnosťou produktu. Táto závislosť, ktorá sa týka všetkých ekonomických ukazovateľov, ktoré spolu nepriamo súvisia, sa zohľadňuje pri zisťovaní vplyvu zmien náročnosti práce (v percentách) na zmeny produktivity práce (v percentách).

Percentuálna zmena produktivity práce sa nezhoduje s percentuálnou zmenou náročnosti práce. Vzťah medzi percentuálnym prírastkom produktivity práce (DI p *) a percentuálnym znížením náročnosti práce (DI t *) vyjadruje vzťah

. (40)

Zmeny v produktivite práce nastávajú pod vplyvom viacerých faktorov a počítajú sa pri určovaní zvýšenia alebo zníženia produktivity práce na základe úspor alebo nárastu počtu pre každý faktor a ich súhrn.

Zvýšenie (zníženie) produktivity práce pre každého ( i th) faktor (DI p i) sa určuje podľa vzorca

, (41)

kde DC i- úspory (zvýšenie) počtu zamestnancov i-tý faktor;

Ukladanie (zvýšenie) čísel všetkými faktormi;

Ch r - odhadovaný počet, t.j. základný počet upravený o rast objemu výroby (alebo počet vypočítaný na základe analyzovaného objemu a základného výkonu).

Nárast produktivity práce pre všetky faktory (DI p celkom) je určený vzorcom

. (42)

Zmeny v produktivite práce vychádzajú z údajov o zmenách počtu zamestnancov v organizácii ako celku a o zmenách jej faktorov. Celková zmena čísel (DCh total) je určená vzorcom

DC celkom = H 1 – H 0 × I c. (43)

Výpočet podľa faktorov sa odporúča začať stanovením zmeny čísel vplyvom štrukturálnych faktorov a predovšetkým zmien podielu jednotlivých druhov výrobkov a odvetví na ich celkovom objeme (DCh pp):

DCh str = Ch 0 × K str × I in – Ch 0 × I in, (44)

kde K str je koeficient štrukturálnych zmien, určený pomerom špecifickej náročnosti práce v analyzovanom a základnom období. Súčin koeficientu štrukturálnych zmien a prírastku objemu sa prevedie na koeficient, ktorý charakterizuje zmenu prácnosti vyrábaných výrobkov.

K strana × I v = K práce, (45)

kde q 1, q 0 - objem produkcie každého druhu v naturálnych jednotkách v analyzovanom a základnom období;

t 0 - pracovná náročnosť každého druhu výrobku v základnom období;

K práce je koeficient náročnosti práce vyrábaných výrobkov.

Úspory v číslach vďaka zvýšenému objemu výroby, t.j. relatívna úspora v počte pracovníkov zapojených do údržby a riadenia výroby v dôsledku zvýšenia jej objemu sa určuje takto:

DC atď. = H0 × DI v × 0,5 × 0,6 = H 0 × DI v × 0,3 (46)

kde DC atď. - počet ostatných kategórií personálu (pracovníkov zaoberajúcich sa údržbou a riadením výroby).

Pri každom percentuálnom zvýšení objemu výroby rastie počet ostatných kategórií personálu v priemere o 0,5 % a podiel týchto kategórií na celkovom počte zamestnancov je približne 60 %. Na základe toho bude celkový koeficient úpravy 0,3.

Pre všetky faktory technického skvalitnenia výroby sa úspora pracovnej sily vypočítava na základe zníženia technologickej náročnosti práce:

DC práca. = , (47)

kde DCH prac. - úspora pracovnej sily v dôsledku faktorov technického zlepšenia výroby a iných faktorov, úspora pracovnej sily, s ktorou je spojené zníženie náročnosti výroby výrobkov;

t 0 , t 1 - zložitosť výroby každého typu produktu pred a po realizácii akcie;

q 1 - počet vyrobených jednotiek každého druhu výrobku po vykonaní opatrení na zníženie technologickej náročnosti práce;

F 1 - fond pracovného času jedného pracovníka za analyzované obdobie;

Kn1 je koeficient súladu s normami v analyzovanom období.

Na základe faktorov organizačného skvalitnenia výroby sa úspora zamestnancov vypočítava na základe zníženia denných a vnútrozmenných strát pracovného času pomocou nasledujúcich vzorcov:

DC c.p. = , (48)

kde DCh c.p - úspora čísel v dôsledku zníženia denných strát pracovného času;

F dn1, F dn - denný pracovný čas jedného pracovníka za analyzované a základné obdobie;

DC v.p. = , (49)

kde DCh v.p - úspora pracovnej sily v dôsledku zníženia vnútrozmenných strát pracovného času;

F hod.1, F hod.0 - hodinový fond pracovného času jedného pracovníka za analyzované a základné obdobie.

Analýza zmien produktivity práce podľa faktorov priamo súvisí s analýzou rezerv na rast produktivity práce, medzi ktorými sa rozlišujú tri skupiny: rezervy na znižovanie technologickej náročnosti práce (týkajúce sa predovšetkým faktorov technického zlepšenia výroby); rezervy na zlepšenie využívania pracovného času (spojené najmä s faktormi organizačného zlepšenia výroby) a rezervy na zlepšenie štruktúry personálu (spojené najmä s faktormi rastu objemu výroby a zlepšením riadenia).

Analýza vplyvu pracovných podmienok na produktivitu je založená na použití normatívnych tabuliek charakterizujúcich závislosť zmien v produktivite práce od úrovne osvetlenia, prašnosti, kontaminácie plynom, hluku, vibrácií atď. Výpočty zvýšenia produktivity práce v dôsledku zlepšenia pracovných podmienok sa navyše dajú robiť na základe zníženia rozsahu čerpania alebo úplného zrušenia dodatočnej dovolenky a skráteného pracovného času. Pri výpočte úspory počtu pracovníkov v dôsledku zníženia rozsahu poskytovania dodatkovej dovolenky sa použije rovnaký vzorec ako pri zisťovaní vplyvu zmien celodennej straty pracovného času, ale denný fond prac. čas (analyzovaný a základný) sa vypočíta na základe počtu pracovníkov, ktorí majú právo na dodatočnú dovolenku za prácu v nepriaznivých podmienkach. Pri určovaní úspor v počte pracovníkov v dôsledku zmien v rozsahu uplatňovania skráteného pracovného času v dôsledku zlepšenia pracovných podmienok môžete použiť vzorec, ktorý odráža vplyv zmien vnútrozmennej straty pracovného času. Hodinový fond pracovného času sa v tomto prípade (analyzovaný a základný) vypočítava na základe počtu pracovníkov, ktorí majú právo na skrátený pracovný deň za prácu v nepriaznivých podmienkach.

Produktivita pracovníkov priamo závisí aj od vplyvu sociálnych faktorov. Medzi najdôležitejšie z nich patria:

Materiálny a morálny záujem o výsledky individuálnych a kolektívnych aktivít;

Úroveň kvalifikácie, všeobecná vzdelanostná a odborná príprava, všeobecná kultúrna a technická úroveň zamestnancov;

Postoj k práci a pracovná disciplína;

Zdravie a pohoda;

Ekonomická a právna istota;

Vzťahy v tíme, jeho stabilita a súdržnosť;

Rozvoj firemnej pracovnej morálky, firemnej ideológie, formovanie pocitu zapojenia sa do záležitostí firmy, „duch jedného tímu“.

Vplyv sociálnych faktorov na produktivitu práce je do značnej miery nepriamy, prejavuje sa zvýšenou spokojnosťou s prácou a zvýšenou pracovnou aktivitou, iniciatívou, zodpovednosťou, sebadisciplínou a sebakontrolou. Zvýšenie produktivity práce v dôsledku týchto faktorov je možné zvýšením investícií do ľudského kapitálu vrátane nákladov na vzdelanie, zdravotnú starostlivosť a zvýšenie mobility pracovníkov.

Jednou z oblastí výskumu produktivity práce je identifikácia jej vplyvu na hlavné ukazovatele výkonnosti podniku. Na analýzu vplyvu zmien produktivity práce na zmeny objemu produkcie možno použiť metódu absolútneho rozdielu. V tomto prípade absolútny nárast (zníženie) objemu produkcie dosiahnutého zvýšením (poklesom) produktivity práce (DВ p) a absolútny nárast (pokles) objemu produkcie dosiahnutý zvýšením (poklesom) v r. počet pracovníkov (DВ h), sa určujú podľa vzorcov

, (50)

, (51)

kde P 0, P 1 sú základné a analyzované úrovne produktivity práce;

Ch 0, Ch 1 - základný a analyzovaný počet zamestnancov.

Spolu so zisťovaním vplyvu produktivity práce a počtu zamestnancov na zmeny objemu produkcie v absolútnom vyjadrení sa počítajú aj podielové charakteristiky.

Podiel zvýšenia produkcie dosiahnutého nárastom populácie (D D hc) je určený vzorcom

kde DI h je nárast populačného indexu;

DI v - zvýšenie indexu objemu výrobkov (práce, služby).

Podiel prírastku produkcie dosiahnutého v dôsledku rastu produktivity práce (D D vp) sa určí takto:

Podiely je možné vypočítať na základe absolútnych zmien v analyzovaných ukazovateľoch:

, (54)

. (55)

V takom prípade je vhodné skontrolovať správnosť vykonaných výpočtov sčítaním výsledných podielov, ktoré by mali byť jedna.

Vplyv zmien produktivity práce na zmeny objemu produkcie je možné identifikovať aj pomocou reťazových substitúcií, korelačnej a regresnej analýzy, expertného hodnotenia, matematických metód a sociologického výskumu.

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA S FEDERÁLNYM ŠTÁTNYM ROZPOČTOM

VYŠŠIE ODBORNÉ VZDELANIE

"ŠTÁTNA UNIVERZITA TYUMEN"

FINANČNÝ A EKONOMICKÝ INŠTITÚT

KATEDRA MANAGEMENTU, MARKETINGU A LOGISTIKY

Test

v disciplíne "Manažment ľudských zdrojov"

TÉMA: Pracovný potenciál zamestnanca a organizácie: charakteristika, štruktúra a hodnotenie

študent 3. ročníka

pokyny "Manažment"

denné vzdelávanie,

skupiny 26m121

V.P. Lizun

Ťumen 2014

Úvod

Kapitola 1. Teoretické koncepty pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

1 Koncepcia a hodnotenie pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie a charakteristiky jej hlavných zložiek

2 Štruktúra pracovného potenciálu zamestnanca a podniku

3 Hodnotenie pracovného potenciálu zamestnanca a podniku

Kapitola 2. Štúdia pracovného potenciálu na príklade Retail Technology LLC

1 Charakteristika podniku Retail Technology LLC

2 Nástroje analýzy a hodnotenia pracovného potenciálu

Záver

Bibliografia

Úvod

ekonomika Naša spoločnosť je zložitý systém, ktorého jedným z citlivých bodov je pracovný potenciál. V kontexte transformácie ruskej ekonomiky, reorganizácie celého ekonomického systému sú to problémy práce a najmä problémy rozvoja pracovného potenciálu, ktoré sú obzvlášť akútne a aktuálne. Miera a smer vplyvu na pracovný potenciál pracovníkov do značnej miery určuje smer ekonomického rozvoja tak jednotlivého podniku, priemyslu, ako aj krajiny ako celku.

Problém rozvoja pracovného potenciálu je nemenej aktuálny na úrovni jednotlivého zamestnanca. Zmeny prebiehajúce v ekonomike a politike na rôznych úrovniach riadenia na jednej strane vytvárajú veľké príležitosti pre osobný rozvoj, na druhej strane predstavujú vážne ohrozenie udržateľnosti ľudskej existencie a vnášajú do jeho života značnú mieru neistoty. . Trh pri vytváraní flexibilného systému motivačných mechanizmov pre intenzívnu a vysoko produktívnu prácu zároveň nezaručuje právo na prácu, vzdelanie, príjem, zdravie, sociálnu ochranu a pod. V súčasnosti takmer úplne chýbajú štátne záruky zamestnanosti a sociálnej ochrany, podpora zo strany štátu na zvyšovanie odborných zručností, zlepšovanie zdravia a riešenie každodenných problémov je veľmi slabá. V takýchto podmienkach miera sociálnej udržateľnosti jednotlivých pracovníkov, ako aj sociálnych a profesijných skupín pôsobiacich na reformovanom trhu práce, určená predovšetkým úrovňou ich konkurencieschopnosti, do značnej miery závisí od vývoja určitých kvalitatívnych charakteristík pracovného potenciálu medzi pracovníkmi. .

Pomocou analýzy výrobných činností, hodnotenia finančnej a ekonomickej situácie, ako aj analýzy využívania pracovných zdrojov sa vypracúva stratégia a taktika rozvoja podniku, zdôvodňujú sa rozhodnutia a plány manažmentu, kontrola nad realizuje sa ich realizácia, odhaľujú sa rezervy na zvyšovanie efektívnosti výroby, posudzujú sa výsledky činnosti podniku a jeho divízií a pracovníci.

Zlepšenie využitia existujúceho výrobného potenciálu je jednou z hlavných úloh súčasnej etapy sociálno-ekonomického rozvoja našej krajiny, pretože na opätovné vybavenie výroby a nahradenie zastaraných zariadení moderným vybavením musí samotný podnik zarobiť potrebné finančné prostriedky. pre to.

Účelom tejto práce je zvážiť charakteristiky, štruktúru pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie a ich posúdenie, analýzu pracovného potenciálu na príklade spoločnosti Tyumen, ktorá sa špecializuje na oblasť integrovanej automatizácie obchodu a systémov zberu údajov. založené na technológii čiarových kódov. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť niekoľko problémov:

zvážiť podstatu a charakteristiky pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie;

zvážiť metódy hodnotenia pracovného potenciálu;

vykonať analýzu pracovného potenciálu konkrétnej organizácie.

Kapitola 1. Teoretické aspekty pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

1 Pojem a charakteristika pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

Pojem „pracovný potenciál“ sa u nás začal aktívne začleňovať do štátnych a vládnych dokumentov od 90. rokov. V máji 1994 vláda Ruskej federácie prijala vyhlášku č. 434 o celom projekte „Tvorba pracovného potenciálu pre výrobu náročnú na znalosti“

Základom pre formovanie pracovného potenciálu je personálna politika organizácie, systém strategických cieľov podniku, normy, pravidlá pre prácu s personálom v súlade s faktormi trhu práce a organizačnými faktormi, ako je organizácia výroby, organizácie práce a organizácie riadenia v podniku.

Pracovný potenciál úzko súvisí s úrovňou výroby, inovácií, ekonomických a sociálnych aktivít podniku, s ponukou materiálu, pracovných zdrojov a pracovných prostriedkov. Vedúcim manažérskym faktorom pri formovaní ľudských zdrojov je marketing trhu práce.

Pracovný potenciál zamestnanca je súbor fyzických a duchovných vlastností človeka, ktoré určujú možnosti a hranice jeho účasti na pracovnej činnosti, schopnosť dosahovať určité výsledky za daných podmienok a tiež zlepšovať sa v pracovnom procese.

Pracovný potenciál zamestnanca je hlavným štrukturálnym prvkom formovania pracovného potenciálu na vyššej úrovni: individuálny pracovný kolektív, územie, krajina ako celok.

Hlavné zložky pracovného potenciálu zamestnanca sú:

· psychofyziologická zložka: zdravotný stav, vytrvalosť, výkonnosť, schopnosti a sklony človeka, typ nervovej sústavy a pod.;

· sociodemografická zložka: vek, pohlavie, rodinný stav a pod.;

· kvalifikačná zložka: stupeň vzdelania, objem odborných vedomostí, schopnosť inovovať, pracovné zručnosti, inteligencia, odbornosť, tvorivosť;

· osobnostná zložka: postoj k práci, disciplína, hodnotové orientácie, aktivita, morálka, motivácia a pod.

Pracovný potenciál zamestnanca nie je konštantná hodnota, môže sa meniť smerom nahor aj nadol. Tvorivé schopnosti zamestnanca nahromadené pri pracovných činnostiach sa zvyšujú so získavaním nových vedomostí a zručností, zlepšovaním zdravia a zlepšovaním pracovných podmienok. Môžu sa však znižovať s tvrdším pracovným časom, zhoršujúcim sa zdravím atď. Realizácia potenciálu zamestnanca, jeho schopností, intelektuálnych a fyzických vlastností, vôľových vlastností ovplyvňuje riešenie problémov zvyšovania efektívnosti, pretože zvýšenie výrobného výkonu zariadení a racionálne využívanie zdrojov priamo závisí od iniciatívy a tvorivého prístupu k pridelená práca všetkých účastníkov výroby - od robotníka až po manažéra, dosahovanie vysokých ukazovateľov konečného výkonu. Neúplné využitie zdrojov, schopností a potenciálu jednotlivca vedie k ekonomickým a sociálnym stratám: oslabená motivácia, znížená produktivita práce atď.

Charakteristika pracovného potenciálu zamestnanca:

schopnosť pracovať, neprítomnosť v práci z dôvodu choroby;

postoj k ostatným;

kreativita, túžba realizovať schopnosti, podnikanie;

presnosť, racionalita, disciplína, šetrnosť, angažovanosť, slušnosť;

vedomosti, počet rokov štúdia na škole a univerzite;

zručnosti, úroveň kvalifikácie;

rušné časy počas celého roka.

Pracovný potenciál podniku je vždy väčší ako súčet jeho jednotlivých častí – individuálny pracovný potenciál jednotlivých pracovníkov.

V pracovnom potenciáli podniku možno rozlíšiť tieto zložky: odborný, personálny, organizačný a kvalifikačný.

Personálna zložka zahŕňa: vzdelávací potenciál (kognitívne schopnosti) a kvalifikačný potenciál (zručnosti a zručnosti, odborné vedomosti).

Profesijná štruktúra tímu je spojená so zmenami v náplni práce pod vplyvom vedecko-technického pokroku, ktorý podmieňuje vznik nových a vymieranie starých profesií a komplikácie pracovných operácií.

Kvalifikačná štruktúra je determinovaná kvalitatívnymi zmenami pracovného potenciálu (rast zručností, schopností, vedomostí) a odráža predovšetkým zmeny v jeho personálnej zložke.

Organizačná zložka pracovného potenciálu podniku zahŕňa vysokú organizáciu a kultúru práce, ktorá sa prejavuje rytmom, prehľadnosťou, konzistentnosťou pracovného úsilia a vysokou mierou spokojnosti zamestnancov s ich prácou.

Čím vyšší je pracovný potenciál podniku, tým vyššie sú potenciálne schopnosti najatej pracovnej sily, tým zložitejšie problémy môže tím vyriešiť (vo vzťahu k produkcii produktu, jeho kvalite, rýchlosti zvládnutia nových typov produktov, efektívnosti výrobných a ekonomických činností atď.). Prítomnosť takýchto výhod však vôbec nenaznačuje, že hlavnou úlohou personálneho manažmentu je maximalizovať pracovný potenciál. Aj tu existujú obmedzenia, najmä vznik pracovnej sily, ktorej pracovný potenciál bude pre špecifické výrobné podmienky príliš vysoký, nebude uspokojovať jej potreby a bude „nadmerný“. Táto situácia je nežiaduca z niekoľkých dôvodov. Po prvé, pre podnik je príliš drahé zamestnať alebo vyškoliť pracovnú silu takejto kvality. A po druhé, tento pracovný potenciál nebude plne využitý a finančné prostriedky vynaložené na prácu sa neoplatia. U samotných zamestnancov to môže spôsobiť nespokojnosť s prácou v tomto podniku, po ktorej bude nasledovať prepustenie z vlastnej vôle.

2 Štruktúra pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

V skutočnosti potenciál súčasne obsahuje tri úrovne spojení a vzťahov:

Jednak reflektuje minulosť, t.j. je súbor vlastností nahromadených systémom v procese jeho formovania a určujúcich jeho schopnosť fungovať a rozvíjať sa. V tomto ohľade pojem „potenciál“ v skutočnosti preberá význam pojmu „zdroj“.

Po druhé, charakterizuje súčasnosť z hľadiska praktické uplatnenie a využitie existujúcich schopností. To umožňuje rozlišovať medzi realizovanými a nerealizovanými príležitosťami. V tejto funkcii sa pojem „potenciál“ čiastočne zhoduje s pojmom „rezerva“.

Po tretie, je zameraný na rozvoj, teda budúcnosť: v procese práce si zamestnanec nielen uvedomuje svoje existujúce schopnosti, ale získava aj nové schopnosti a silné stránky. Potenciál, ktorý predstavuje jednotu stabilných a premenlivých stavov, obsahuje prvky budúceho vývoja ako „potencia“.

Aby sme uvažovali o koncepte „pracovného potenciálu“ pracovníka (človeka), obráťme sa ešte raz na definíciu „pracovnej sily“, ktorú uviedol K. Marx: „... súhrn fyzických a duchovných schopností, ktoré telo, živú osobnosť človeka, ktorú vlastní a ktoré sú ňou využívané vždy, keď vytvára nejaké úžitkové hodnoty“. Táto definícia sa vzťahuje predovšetkým na individuálnu pracovnú silu, pretože sa vzťahuje na „telo a živú osobnosť človeka“.

Z tejto definície vyplývajú dva dôležité závery. Po prvé, kým sa človek nezapojí do práce, o jeho pracovnej sile možno hovoriť len podmienečne ako o fyzickej a duchovnej schopnosti pracovať vo všeobecnosti, ako o možnom potenciálnom pracovnom príspevku. Po druhé, výsledkom použitia individuálnej práce je skutočný pracovný príspevok zamestnanca, ktorý je vyjadrený v konkrétnom produkte, ako aj v určitej úrovni produktivity a efektívnosti práce dosiahnutej týmto zamestnancom.

Proces metamorfózy pracovných zdrojov organizácie na pracovnú silu prechádza niekoľkými fázami.

V prvej fáze existujú pracovné zdroje vo forme potenciálnej pracovnej sily (určitý súbor telesne zdatných pracovníkov s kombináciou duchovných a fyzických schopností), ktorá sa neobjavuje mimo pracovného procesu, teda mimo objektov a pracovné nástroje.

V druhej fáze pracovné zdroje obsadzujú pracovné miesta. Začína sa proces míňania fyzických a duševných schopností a pracovné zdroje sa stávajú pracovnou silou.

V tretej etape pracovná sila, vynaložená v priebehu času a realizovaná v pracovnom procese, vytvára úžitkové hodnoty.

Od okamihu ukončenia pracovnej činnosti v dôsledku uvoľnenia sa pracovná sila opäť stáva pracovnými zdrojmi podniku (ak v ňom zostane) alebo regiónu (po uvoľnení z neho).

Rozdiel medzi pojmom „potenciál práce“ a pojmami „pracovná sila“ a „pracovné zdroje“ je v tom, že pracovný potenciál je personalizovaná pracovná sila, ktorá sa berie do úvahy ako celok so svojimi kvalitatívnymi charakteristikami. Tento koncept umožňuje po prvé posúdiť mieru využitia potenciálnych schopností jednotlivého zamestnanca a ich celku, pričom v praxi zabezpečí aktiváciu ľudského faktora a po druhé zabezpečiť kvalitatívnu (štrukturálnu) rovnováhu v rozvoji osobných a materiálnych faktorov výroby.

Kvalifikačná zložka pracovného potenciálu na jednej strane charakterizuje pripravenosť pracovníkov vykonávať čoraz zložitejšie pracovné funkcie a zmeny v práci, na druhej strane je to faktor, ktorý vytvára postoj k práci, pracovnej disciplíne a práci. intenzita. Môže byť klasifikovaný podľa nasledujúcich kritérií, ktoré odrážajú individuálne charakteristiky každého zamestnanca:

· Úroveň vzdelania: úroveň základného vzdelania, široký profil, úzka špecializácia.

· Tvorivé schopnosti: organizátor, experimentátor, teoretik, zmiešaný typ.

· Túžba zvýšiť osobný potenciál: vedomosti, zručnosti, schopnosti, vek, typ nervového systému, pohlavie, pracovné skúsenosti (všeobecné a špeciálne).

· Pracovná činnosť: tvorivý pracovník, performer.

· Pracovná mobilita: makromobilita, mikromobilita. Produktivita práce: kvalita práce, množstvo práce, efektívnosť práce, racionálne využívanie pracovného času.

Identifikácia sociálnej a personálnej zložky v skladbe pracovného potenciálu má zamerať pozornosť na pravdepodobnú, t.j. buď sľubné, alebo jednoducho „nevyužité“ sociálne príležitosti zamestnanca. Táto zložka charakterizuje schopnosť človeka sebatransformovať sa a sebarozvoj.

Štruktúra osobného potenciálu zahŕňa tieto hlavné prvky:

· schopnosť spolupracovať, interagovať (komunikačný potenciál) a kolektívna organizácia;

· tvorivé schopnosti (tvorivý potenciál);

· hodnotovo-motivačné vlastnosti (ideologický, svetonázorový a morálny potenciál).

Pracovný potenciál organizácie ako komplexná a viacštrukturálna sociálno-ekonomická formácia zahŕňa tieto zložky: personálne, kvalifikačné, odborné a organizačné. Táto alokácia je podmienená, nie absolútna, a jej cieľom je jasnejšie určiť úroveň cieleného vplyvu na jednu alebo druhú skupinu faktorov, ktoré tvoria každú zo zložiek pracovného potenciálu organizácie. To je viac ako potrebné v moderných podmienkach, keď štruktúru TVET neurčuje tuhosť a stabilita, ale mobilita a flexibilita a schopnosť rýchlej zmeny.

Personálna zložka zahŕňa:

a) zručnosti a schopnosti, ktoré určujú odbornú spôsobilosť (kvalifikačný potenciál) a odborné vedomosti;

b) kognitívne schopnosti (výchovný potenciál).

Túto zložku pracovného potenciálu možno posudzovať z dvoch hľadísk. Subjektívne pôsobí ako forma osobného vyjadrenia a uspokojenia potrieb jednotlivca a možno ho považovať za schopnosť osoby vykonávať určité druhy práce. Objektívne ide o vyjadrenie súboru vlastností, ktoré odrážajú materiálnu, technickú a sociálno-ekonomickú špecifickosť súboru profesií.

Odborná štruktúra tímu je daná zmenami v povahe a náplni práce pod vplyvom vedecko-technického pokroku, ktorý podmieňuje vznik nových a odumieranie starých profesií, komplikácie a rast funkčnej náplne pracovných operácií. . Inými slovami, táto štruktúra pôsobí ako akýsi systém požiadaviek na pracovný potenciál, realizovaný prostredníctvom súboru pracovných miest.

Zvyšovanie personálnej zložky pracovného potenciálu zahŕňa prácu na:

· odborné poradenstvo, nábor a umiestňovanie personálu;

· zvýšenie obsahu práce pracovníkov;

· prispôsobenie mladých a novoprijatých zamestnancov podniku;

· zvyšovanie vzdelanostnej, odbornej a kvalifikačnej úrovne personálu a jeho presadzovanie vo výrobe;

· rozšírenie náplne práce na rekvalifikáciu pracovníkov.

Tím je sociálne prostredie, v ktorom priamo prebieha proces formovania pracovného potenciálu zamestnanca a formovania osobnosti. Tu je dôležité všetko: prítomnosť vyhliadok na odborný a kvalifikačný rast pracovníkov a zvyšovanie prestíže určitých druhov pracovných činností, spokojnosť s prácou a premyslený systém morálnych a materiálnych stimulov.

Personálna zložka pracovného potenciálu je teda spojená s formovaním pracovníka ako hlavnej produktívnej sily spoločnosti. Pod vplyvom faktorov, ktoré ho tvoria (napríklad zvyšovanie vzdelanostnej, odbornej, technickej a kultúrnej úrovne pracovnej sily), dochádza k rozvoju a zdokonaľovaniu ľudského faktora.

Postupne sa vykorenil organizačný prístup založený na prispôsobovaní pracovnej sily organizačným a technickým podmienkam výroby. Zavedenie flexibilných systémov organizácie práce má za cieľ oslobodiť zamestnanca od rigidného prepojenia s technologickým procesom a tým vytvoriť podmienky pre realizáciu jeho potenciálnych schopností, odborný rast a zvýšenie obsahu a atraktivity práce.

Najdôležitejšou praktickou úlohou súčasnosti je vytvoriť také podmienky, zaviesť také formy organizácie výroby, ktoré umožnia každému pracovníkovi cítiť sa ako skutočný vlastník podniku. Potreba vyzdvihnúť organizačnú zložku je teda spojená s dôsledným a cieľavedomým vytváraním podmienok, ktoré prispievajú k plnej realizácii potenciálnych schopností človeka a získavaniu nových vlastností a schopností.

Vysoká organizácia a kultúra práce, vyjadrená prehľadnosťou, rytmom, koordináciou pracovného úsilia a vysokou mierou spokojnosti zamestnancov s ich prácou, prispieva k efektívnemu využívaniu pracovného potenciálu zamestnanca a pracovného potenciálu tímu.

Kvalita potenciálu je teda komparatívny pojem. Odhaľuje sa pomocou súboru charakteristík: demografických, odborných, medicínskych a biologických, sociálnych, ideologických a politických, psychofyziologických a morálnych.

3 Posúdenie pracovného potenciálu zamestnanca a organizácie

personál pracovného personálu

Hodnotenie pracovného potenciálu – hodnotenie aktuálne dostupných a predvídateľných budúcich pracovných príležitostí, charakterizovaných počtom práceschopného personálu.

.Frekvencia hodnotenia: jednorazové, trvalé.

.Metóda hodnotenia: testovanie.

.Možnosti využitia: zostavenie personálnej prognózy, plánovanie kariéry.

Hodnotenie práce - opatrenia na zistenie súladu množstva a kvality práce s požiadavkami technológie výroby.

Pracovné hodnotenie umožňuje riešiť nasledovné personálne úlohy: posúdiť potenciál povýšenia a znížiť riziko povýšenia nekompetentných zamestnancov; znížiť náklady na školenie; udržiavať pocit lojality medzi zamestnancami a zvyšovať pracovnú motiváciu; organizovať spätnú väzbu so zamestnancami o kvalite ich práce; rozvíjať programy školenia a rozvoja personálu.

Pre organizáciu efektívneho systému hodnotenia pracovného potenciálu zamestnancov je potrebné: 1) stanoviť štandardy produktivity práce pre každé pracovisko a kritériá jeho hodnotenia; 2) vypracovať politiku vykonávania hodnotenia výkonnosti; 3) uložiť určitým osobám povinnosť hodnotiť produktivitu práce; 4) uložiť osobám vykonávajúcim hodnotenia povinnosť zbierať údaje o produktivite práce; 5) prediskutovať hodnotenie so zamestnancom; 6) urobte rozhodnutie a zdokumentujte hodnotenie.

Etapy hodnotenia práce na konkrétnom pracovisku zahŕňajú: popis funkcií; definícia požiadaviek; hodnotenie podľa faktorov (konkrétneho výkonného umelca); výpočet kolektívneho hodnotenia; porovnanie so štandardným hodnotením úrovne zamestnanca; oznámenie výsledkov hodnotenia podriadenému. Základné prístupy k hodnoteniu práce: hodnotenie výsledkov; hodnotenie správania; hodnotenie úspešnosti; klasifikačné postupy.

Metódy hodnotenia práce. Individuálne hodnotenie prebieha pomocou hodnotiaceho dotazníka. Hodnotiaci dotazník je štandardizovaný súbor otázok alebo popisov. Hodnotiteľ si všimne prítomnosť alebo absenciu určitej črty u hodnotenej osoby a oproti jej popisu dá známku.

Deskriptívna metóda hodnotenia spočíva v požiadavke hodnotiteľa, aby opísal výhody a nevýhody správania zamestnanca. Často sa táto metóda kombinuje s inými, ako sú napríklad škály hodnotenia správania.

Spôsob posúdenia na základe rozhodujúcej situácie. Hodnotitelia vypracujú zoznam popisov „správneho“ a „nesprávneho“ správania zamestnancov v jednotlivých situáciách a rozdelia ich do kategórií podľa charakteru práce.

Škála pozorovania správania. Podobne ako metóda hodnotenia na základe rozhodnej situácie je zameraná na zaznamenávanie úkonov. Na zistenie správania zamestnanca ako celku hodnotiteľ zaznamenáva na stupnici počet prípadov, kedy sa zamestnanec správal tak či onak.

Metódy skupinového hodnotenia. Tieto metódy umožňujú porovnávať výkonnosť zamestnancov v rámci skupiny a porovnávať pracovníkov navzájom.

Metóda klasifikácie. Osoba vykonávajúca hodnotenie musí zoradiť všetkých zamestnancov postupne od najlepšieho po najhoršieho podľa jedného všeobecného kritéria. To je však dosť ťažké, ak počet ľudí v skupine presiahne 20.

Kapitola 2. Štúdia pracovného potenciálu na príklade RKS Service Siberia LLC

1 Charakteristika podniku Retail Technology LLC

Spoločnosť bola založená tromi ľuďmi a spočiatku sa zaoberala iba sprostredkovateľskou činnosťou pri predaji zariadení, po otvorení hlavnej kancelárie v meste Ťumen sa spoločnosť začala špecializovať na oblasť integrovanej automatizácie obchodu a systémov zberu dát na báze čiarových kódov. technológie.

Prvými klientmi Retail Technology boli organizácie ako TS Fortress a TS Kvartal. Noví klienti zakúpili veľké množstvo zariadení, ktoré však potrebovali dať do údržby, t.j. Maloobchodná technológia potrebovala vytvoriť vlastné centrum technických služieb. CTO bol organizovaný v októbri 2007, jeho členmi boli vedúci CTO a 2 inžinieri. Montovali, opravovali, diagnostikovali zariadenia a vykonávali aj plánovanú mesačnú údržbu.

Každým rokom pribúdalo klientov, od konca roku 2003 do začiatku roku 2007 začali s Retail Technology spolupracovať také spoločnosti ako TS ALPI, NYP, Obuv XXI, Kuzina, Snow Queen, SM Ramos, Mango, SM Avoska, SM Tri ruble.

Ku koncu roka 2007 mala spoločnosť už okolo 40 ľudí, firme sa darilo výborne, počet klientov rástol a Retail Technology bez problémov riešila všetky zadané úlohy.

Neskôr pribudli nové oddelenia: obchodné oddelenie, programové oddelenie, implementačné oddelenie.

Spoločnosť Retail Technology sa špecializuje na oblasť integrovanej automatizácie obchodu a systémov zberu dát na báze technológie čiarových kódov.

Hlavné typy dodávaných zariadení sú:

Tlačiarne štítkov,

Počítačové registračné pokladnice (POS terminály),

Snímače čiarových kódov,

Elektronická váha,

prenosné terminály na autonómny zber dát,

Systémy ochrany produktov v obchodných podlahách.

Spoločnosť Retail Technology je oficiálnym predajcom najväčšej moskovskej spoločnosti Service Plus Retail Automation, ktorá je generálnym dodávateľom POS terminálov známych modelov: Siemens, Toshiba, IPS.

Vďaka dostupnosti vlastných inžinierskych a výrobných zdrojov sa dovážané zariadenia v prípade potreby prispôsobujú potrebám domáceho spotrebiteľa a požiadavkám ruskej legislatívy. Záručné záväzky spoločnosti sú zabezpečené prítomnosťou servisných stredísk, ktoré majú všetko potrebné vybavenie a komponenty na vykonávanie rýchlej a kvalitnej údržby a opravy zariadení.

Charakteristickým znakom spoločnosti Retail Technology je, že okrem vybavenia a softvéru ponúka aj technologické riešenia pre organizáciu skladového hospodárstva, a to ako pre jednotlivé predajne, tak aj pre obchodné reťazce.

2 Nástroje analýzy a hodnotenia pracovného potenciálu

Efektívny personálny manažment nie je možný bez jasných informácií o samotných pracovníkoch. K tomu je potrebné vykonať podrobný rozbor personálneho zloženia, ktorý zahŕňa cielené štúdium pracovníkov podľa charakteristík pohlavia, veku, kvalifikácie, vzdelania, dĺžky služby a ďalších charakteristík.

Poďme analyzovať zamestnancov Retail Technology podľa najvšeobecnejších a najbežnejších ukazovateľov:

Veková štruktúra pracovnej sily

Vekové charakteristiky tímu ovplyvňujú efektívnosť krokov vedúceho a jeho vzťahy s podriadenými. Každá veková skupina, ktorá je súčasťou kolektívu, má určité odlišnosti (napr. s vekom sa mení motivačná sféra človeka, hromadia sa skúsenosti, formujú sa zručnosti a schopnosti a zároveň dochádza k stereotypom, ktoré znižujú rýchlosť osvojovania si nových poznatkov a schopností. zručnosti určujú negatívny postoj k inováciám atď.). Zároveň je potrebné mať na pamäti, že pravidlá vývojovej psychológie by sa mali používať opatrne: táto alebo tá konkrétna osoba nemusí absolútne podliehať psychologickým charakteristikám súvisiacim s vekom, zachovávajúc ostrosť vnímania v pokročilom veku, alebo naopak, mladý človek môže mať charakteristické črty zrelého, premysleného hodnotenia, analýzy postojov k práci charakteristické pre človeka v druhej polovici života.

Tradičným ukazovateľom štatistiky ľudských zdrojov je priemerný vek, ktorý sa vypočíta ako súčet veku všetkých zamestnancov vydelený celkovým počtom ľudí pracujúcich v podniku. Táto metóda však nie je najefektívnejšia, jasnejší obraz si môžeme urobiť prezentáciou vekovej štruktúry zoskupením [tab. 1].

Tabuľka 1 - Veková štruktúra zamestnancov Retail Technology v roku 2007 (v % pomere)

Skupiny podľa veku, rokov Podiel zamestnancov, % Mladší 203020-304231-4020Starší 408Spolu100

Zo získaných údajov vyplýva, že veková štruktúra personálu Retail Technology je pomerne homogénna, len s miernou prevahou vo vekovej skupine 20-30 rokov. Treba poznamenať, že v čase štúdie nie sú v organizácii žiadni ľudia starší ako 50 rokov a iba 4 ľudia sú klasifikovaní ako zamestnanci starší ako 40 rokov. Väčšina zamestnancov spoločnosti (92 %) je vo veku do 40 rokov, t.j. v organizácii dominujú ľudia v mladom a strednom veku, čo má pozitívny vplyv na potenciál organizácie a možnosť ekonomického rastu, najmä preto, že samotná organizácia je mladá a je vo fáze rozvoja.

Vzdelávacia štruktúra.

Podobne ako pri vekovej štruktúre, organizácie analyzujú zloženie pracovnej sily podľa stupňa dosiahnutého vzdelania.

Tabuľka 2 - Vzdelanostná štruktúra zamestnancov Retail Technology v roku 2007 (v percentách z počtu)

Úroveň vzdelania Podiel zamestnancov, % Neukončené stredné 0 Stredné 16 Špecializované stredné 12 Neukončené vyššie 24 Vyššie 48 Spolu 100

Súdiac podľa údajov uvedených v tabuľke 2, veľká časť pracovníkov má vyššie vzdelanie (48 %). Je potrebné poznamenať, že tento podiel zahŕňa najmä administratívny personál. Stredoškolsky vzdelaní pracovníci sú väčšinou mechanici údržby, ktorí si vedomosti kompenzujú zručnosťami získanými v procese práce. V dôsledku toho možno vzdelávaciu štruktúru maloobchodných technológií nazvať vyváženou.

Pracovné skúsenosti

Dôležitým ukazovateľom stability pracovnej sily a obetavosti zamestnancov pre organizáciu je ukazovateľ doby pôsobenia v podniku (skúsenosti). Pre dĺžku služby má priemer väčší zmysel ako pre vekovú štruktúru, ale aj v tomto prípade je vhodnejšie použiť metódu zoskupovania.

Tabuľka 3 - Personálna štruktúra Retail Technology LLC podľa dĺžky práce v organizácii v roku 2007 (percento z počtu)

Pracovná skúsenosť Percento zamestnancov, % Menej ako 1 rok481-2 roky383-4 roky14Celkovo100

Po analýze výsledkov získaných v tabuľke 3 môžeme na prvý pohľad konštatovať, že stabilita pracovnej sily v podniku je nízka. V čase štúdie bola približne polovica zamestnancov (48 %) v organizácii menej ako rok. Tento jav je ale celkom prirodzený, keďže Retail Technology je mladá organizácia a spočiatku mala veľmi malý počet zamestnancov, no postupom času sa jej postavenie na trhu zmenilo, čo si vzhľadom na rozširovanie výroby vyžiadalo prilákanie novej pracovnej sily.

Rodová štruktúra organizácie

Rodová štruktúra organizácie – percento mužov a žien – je ďalším tradične sledovaným ukazovateľom štatistiky ľudských zdrojov. Praktická užitočnosť tohto ukazovateľa je však obmedzená na tie prípady, keď podľa zákona ženy požívajú určité výhody, ako sú dodatočné kompenzácie alebo skrátený pracovný čas.

Čo sa týka rodovej štruktúry Retail Technology, tu je homogenita prudko narušená. Pomer mužov a žien je 43:7 alebo 16 % žien ku 100 % mužov. Je to spôsobené tým, že služby, ktoré spoločnosť poskytuje, ľahšie predajú muži. Pretože muži sú odolnejší voči fyzickej námahe a tolerantnejší voči nepríjemným pracovným podmienkam. Prevažná časť ženského tímu zaberá také oddelenia ako účtovníctvo, ľudské zdroje, ako aj pozíciu sekretárky-dispečerky.

Výpočet kvantitatívnych charakteristík pracovného potenciálu možno vykonať pomocou vzorca

TPP=Chrp*Fr*Kni,

kde Chrp je počet zamestnancov podniku,

Fr - fond pracovného času za obdobie,

Kni je integrálnym ukazovateľom pre hodnotenie stavu pracovnej regulácie v podniku.

Takéto nástroje sa použijú ako možnosti pre pomer pracovného potenciálu zamestnanca (alebo tímu) (označujeme P), jeho skutočného využitia (F) a úrovne pracovného potenciálu požadovaného výrobnými podmienkami (T). Môžu byť rôzne.

Ideálny prípad je charakterizovaný nasledujúcim vzťahom:

P = F = T

To znamená, že existujúci pracovný potenciál, t.j. plne sa využívajú všetky schopnosti robotníkov ako nositeľov pracovnej sily a to zodpovedá potrebám výroby.

Táto možnosť je tiež rozšírená:

P > F = T

Tento pomer naznačuje, že dostupný pracovný potenciál nie je plne využitý, ale miera jeho skutočného využitia zodpovedá potrebám výroby. Ponuka pracovnej sily, jej schopnosti, sú väčšie ako dopyt po nej. Z tohto dôvodu nie je možné použiť existujúcu rezervu, pretože neexistuje žiadna priama potreba.

Situácia, keď je nedostatočné využitie dostupného pracovného potenciálu príliš veľké:

P > F< Т

To naznačuje, že skutočná úroveň využitia existujúceho potenciálu je už taká nízka, že tým trpí produkcia a problém realizácie existujúcich pracovných rezerv je akútny.

Táto možnosť je tiež možná:

P = F< Т

Napriek plnému využitiu dostupného pracovného potenciálu nie sú v plnej miere uspokojené potreby pracovnej sily, a to z hľadiska kvantity aj kvality. Indikátormi tohto stavu sú nedostatok pracovnej sily, veľký počet nadčasov, rozdiel medzi priemernou úrovňou pracovníkov a úrovňou vykonanej práce, čo vedie k nízkej kvalite práce, veľké chybné výrobky vinou pracovníkov, atď.

pracovný potenciál personálny personál

Záver

Pracovný potenciál zamestnanca je počiatočnou jednotkou, ktorá tvorí základ pre formovanie pracovného potenciálu organizácie a spoločnosti ako celku. Kvantitatívne hodnotenie pracovného potenciálu sa vykonáva z hľadiska takých zložiek, ako je pohlavie, vek, zdravotný stav, úroveň vzdelania a pod.. Kvalitatívne charakteristiky pracovného potenciálu sú zamerané na posúdenie fyzického a psychického potenciálu pracovníkov, množstva vedomostí, práce zručnosti a schopnosti, ktoré určujú schopnosť pracovať, a možno ich vykonať pomocou kvantitatívnych ukazovateľov.

Pracovný potenciál zamestnanca charakterizujú tieto zložky: schopnosť pracovať, vzťah k druhým, presnosť, disciplína, kreativita, šetrnosť, zručnosti, úroveň kvalifikácie, vedomosti.

Pracovný potenciál vo svojej štruktúre zahŕňa tri úrovne: odráža minulosť, charakterizuje súčasnosť a je zameraný na budúcnosť.

Štruktúra pracovného potenciálu organizácie je pomer rôznych demografických, sociálnych, funkčných, profesijných a iných charakteristík skupín pracovníkov a vzťahov medzi nimi.

Hodnotenie pracovného potenciálu je hodnotenie aktuálne vypočítaných a predpovedaných budúcich pracovných pravdepodobností, charakterizovaných počtom práceschopného personálu. Každý podnik vykonáva takúto prácu, aby zistil, či zamestnanci pracujú efektívne.

V uvažovanej organizácii „Retail Technology“ nie sú napriek plnému využitiu pracovného potenciálu plne uspokojené potreby pracovnej sily z hľadiska kvality aj kvantity. Stáva sa to z dôvodu nedostatku pracovnej sily, veľkého počtu nadčasov, čo vedie k nízkej kvalite práce, veľkým chybným výrobkom vinou pracovníkov atď.

Bibliografia

1.Egoshin A.P. Personálny manažment - Novgorod: Vydavateľstvo "Mart", 2009 - S. 360

Ivanov N.A., Odegov Yu.G., Andreev K.L. Pracovný potenciál zamestnanca - Saratov: Vydavateľstvo SSU, 2011. S. 122

Marx K. Capital: kritika politickej ekonómie - Eksmo Publishing House, 2011 - S. 1200

4. Kravčenko A.I. Pracovné organizácie: štruktúra organizácie, správanie. - Vydavateľstvo Yurist, 2012 - S. 127

5. Stachanova O.V. O štruktúre pracovného potenciálu // Sociologické štúdie. 2013. Číslo 2. S.75-79;

Ivanov V.N., Poyrushev V.I., Gladyshev A.G. Základy sociálneho manažmentu. - M.: Yurist, 2012. - S. 158

Charakteristika spoločnosti RKS Service Siberia LLC.

Personálna analýza.

Dobrý prístup človeka k budúcej práci je dôležitým faktorom prosperity firmy. Ako každá komerčná organizácia, Stroyservis OJSC nie je len skupina ľudí, ktorí sa zhromaždili, aby trávili čas, je to živý organizmus pozostávajúci z jednotlivcov. A aby tento organizmus žil, je potrebné zaviesť efektívny proces interakcie medzi zamestnávateľom a zamestnancami. Kľúčom k úspechu je jednota všetkých členov organizácie okolo spoločného cieľa, práve v tomto prípade sa okrem materiálneho záujmu objaví nadšenie, nové nápady a vášeň pre spoločnú vec.

Hlavnou ľudskou činnosťou je práca, ktorá zaberá v dospelosti najmenej tretinu samostatného života. Viacero etáp pracovného života človeka zahŕňa skoršie a neskoršie obdobia jeho života (voľba povolania, pracovné a odborné vzdelávanie, odovzdávanie pracovných skúseností v rodine, využívanie odbornej pomoci iných ľudí atď.). Je zrejmé, že práca, a teda aj všetky otázky s ňou súvisiace, sú pre každého človeka veľmi dôležité a sú vždy v oblasti pozornosti.

Výsledky dosiahnuté ľuďmi v procese práce závisia nielen od vedomostí, zručností a schopností týchto ľudí. Efektívna činnosť je možná len vtedy, ak majú zamestnanci vhodnú motiváciu, t. j. chuť pracovať. Pozitívna motivácia aktivuje schopnosti človeka a uvoľňuje jeho potenciál, zatiaľ čo negatívna motivácia brzdí prejavenie schopností a bráni dosahovaniu cieľov činnosti.

Motivácia zahŕňa vnútorný stav človeka, ktorý sa nazýva potreba, a niečo mimo neho, definované ako podnet alebo úloha. Ľudské správanie je určené potrebou, ktorá dominuje v danom okamihu.

Ak má človek spoločné ciele a podieľa sa na ich dosahovaní, jeho prínos treba zaznamenať. Povzbudenie musí nasledovať hneď a vždy súvisieť s najvyšším cieľom, s príčinou. Naši zamestnanci musia vedieť, že aj v tých najmenších veciach „robia rozdiel, menia“ vec. To je presne prípad vytvárania stimulov. Úlohou manažéra je „dať svojich podriadených na jednu loď“, pomôcť im cítiť sa ako súčasť organizácie, pretože nikto nebude robiť diery do lode, v ktorej sedia. Iba v tomto prípade budú zamestnanci pracovať nadčas, ak je to potrebné, pristupovať k práci kreatívne, robiť oveľa viac, ako je predpísané úlohou, a nesledovať hodiny, ponáhľať sa z pracoviska, keď zazvoní, a robiť minimum práce.

Bolo by naivné očakávať, že zamestnanci dosiahnu ciele organizácie len v prospech samotnej organizácie. Ľudia idú za svojimi cieľmi. Keď dokážu dosiahnuť svoje osobné ciele tým, že budú robiť to, čo od nich organizácia vyžaduje, potom sa zvyšuje pravdepodobnosť dosiahnutia cieľov organizácie. Ak je cieľ dosiahnutý, potom všetka česť a sláva by mala vždy patriť tým úplne dole, ktorých rukami sa práca robí. Ak úloha zlyhá, vina by mala niesť výlučne manažment.

Ľudia majú tendenciu opakovať tie činy, ktoré si zaslúžia súhlas a dostali pozitívne hodnotenie. Keď ľudia radi prichádzajú do práce, keď cítia, že si ich vážia a že uspeli, keď dostávajú slušnú odmenu, ba dokonca aj študujú, keď majú potrebné zručnosti a vybavenie a keď im vedenie nesedí. kanceláriách, ale komunikuje s nimi každý deň, snaží sa ich presvedčiť, že dokážu veľa dosiahnuť, potom je práca strhujúca a ľudia ochotne prejavujú svoje úsilie v spoločnom tíme.

Obrázok 3 - Formy personálnych stimulov

Komunikácia s personálom môže prebiehať prostredníctvom osobných rozhovorov, prostredníctvom špeciálnej nástenky, pomocou schránky na sťažnosti a podnety. Väčšina pracovníkov má osobné alebo pracovné problémy, ktoré môžu ovplyvniť produktivitu. Je vhodné tieto ťažkosti identifikovať čo najskôr. Zamestnanci by mali cítiť, že im pomôže, poradí, povzbudí, že neprišli len tak do práce, ale že je to ich druhý domov. To všetko spolu pomáha pracovať s najväčším dopadom.

Každý vodca sa zaoberá dvoma skupinami motívov: vnútorným a vonkajším. Vnútorné motívy vytvára samotná práca - ide o pocit dosiahnutia výsledku, obsah a význam vykonanej práce a sebaúctu. Najjednoduchším spôsobom zabezpečenia vnútornej motivácie je vytvorenie vhodných pracovných podmienok a presné definovanie úlohy.

Vonkajšie motívy vytvára organizácia. Patria sem platy, povýšenia, pochvaly a bonusy, ako aj dodatočné platby a stimuly. Je potrebné odmeňovať „nielen veľké úspechy, ktoré nie sú také časté, ale aj „malé, aby sa podporil pocit dosiahnuteľnosti cieľov“. Neočakávané odmeny sú v tomto smere veľmi účinné.

Pozrime sa na prvky stimulov v OJSC Stroyservis

Motivačný systém tvoria konštantné a variabilné prvky, benefity a motivačné faktory. Spočiatku možno stimulačné faktory rozdeliť na morálne a materiálne. Táto tabuľka predstavuje motivačný systém používaný v Stroyservis OJSC.

Najdôležitejšou úlohou činností ľudských zdrojov je zabezpečiť, aby organizácia disponovala potrebným počtom pracovníkov na požadovanej úrovni a aby personál zodpovedal potrebám stratégie.

Tabuľka 10

Motivačný systém v OJSC Stroyservis

V kontexte implementácie stratégie organizácie sú potrební zamestnanci, ktorí majú tieto vlastnosti, schopnosti a zručnosti:

Oddanosť cieľom organizácie a viera v jej hodnoty;

Kompetentný v práci;

Poskytnite úsporu nákladov;

Dokáže riadiť strategické zmeny;

Majte zručnosti, ktoré sú zdrojom konkurenčnej výhody pre organizáciu.

Hodnotenie zamestnancov by malo byť určované takými kritériami, ako je absencia, morálka, postoj k výrobe, pracovná aktivita ako súčasť skupiny, ovládanie iných špecialít a postoj k zmenám.