Učebnica: Základy technologických výrobných procesov. Princípy zlepšovania procesov

vysokoškolák

Irkutská štátna univerzita

vysokoškolák

Knyazyuk Nadezhda Feofanovna doktorka lekárskych vied, vedúca katedry manažmentu Irkutskej štátnej univerzity, Sibírsko-americká fakulta manažmentu

Anotácia:

Tento článok pojednáva o konceptoch a princípoch výrobného procesu, potvrdzuje potrebu analýzy a zlepšovania výrobného procesu na príklade OJSC "Sortavalsky DSP".

Tento článok rozoberá koncepcie a princípy výrobného procesu, potvrdzuje potrebu revízie a zlepšovania výrobného procesu ako príklad "Sortavala DSZ."

Kľúčové slová:

výroba; proces; sutiny

MDT 65

Koncepcia výrobného procesu

Moderná výroba je zložitý proces premeny surovín, materiálov, polotovarov a iných predmetov práce na hotové výrobky, ktoré spĺňajú potreby spotrebiteľa.

Súhrn všetkých činností ľudí a zariadení vykonávaných v podniku na výrobu konkrétnych typov výrobkov sa nazýva výrobný proces.

Technologický postup je základom výrobného procesu, v rámci ktorého prebieha premena surovín a materiálov na hotový výrobok. Počas realizácie technologického procesu dochádza k zmene všetkých foriem, ako aj fyzikálnych vlastností pôvodného materiálu.

Technologický proces nie je jedinou zložkou výrobného procesu. Začlenenie mnohých procesov, ktoré nemenia vlastnosti surovín a materiálov, ale pomáhajú transformovať suroviny na hotové výrobky. Takýmito procesmi môžu byť: doprava, skladovanie, servis, prírodné procesy a mnohé iné.

Vo výrobnom procese sa pracovné procesy kombinujú s prírodnými, pri ktorých k zmene predmetov práce dochádza pod vplyvom prírodných síl bez ľudského zásahu (napríklad sušenie lakovaných dielov na vzduchu, chladenie odliatkov, starnutie odliatkov časti atď.).

Odrody výrobných procesov. Podľa účelu a úlohy vo výrobe sa procesy delia na hlavné, pomocné a obslužné.

Hlavným procesom je proces, počas ktorého sa uskutočňuje výroba produktov zameraných na konečného spotrebiteľa.

Pomocné procesy sú navrhnuté tak, aby zabezpečili efektívne a hladké fungovanie hlavných procesov.

Základné procesy spolu tvoria chrbticu výroby.

V moderných podmienkach, najmä v automatizovanej výrobe, je tendencia spájať hlavné a obslužné procesy. Takže vo flexibilných automatizovaných komplexoch sú hlavné, skladové, vychystávacie a prepravné operácie spojené do jedného procesu.

Obslužné procesy sa nazývajú procesy, počas ktorých sa vykonávajú činnosti potrebné na efektívne fungovanie hlavných aj pomocných procesov.

Aby sme mohli začať zlepšovať výrobný proces, je potrebné ho analyzovať komplexne, to znamená, že je potrebné vykonať komplexnú analýzu činností, aby sme vedeli, v akom stave sa výroba teraz nachádza. Výsledky komplexnej analýzy budú východiskom pre začatie vývoja zlepšenia výrobného procesu. Ako príklad si vezmime OJSC "Sortavalsky Crushing and Screening Plant".

Na príklade tohto podniku zvážime, ako organizácia analyzuje svoje aktivity a aké rozhodnutia budú prijaté na základe komplexnej analýzy.

Základom je plán – vecný rozbor. Vyberajú sa kľúčové ukazovatele, ktoré sa z pohľadu manažéra týkajú výrobného procesu a majú maximálny vplyv na organizáciu ako celok. Plánované a skutočné údaje sa porovnávajú podľa hlásení o počte vyrobených hotových výrobkov, o prípravných prácach (skrývka, vrty a pod.), o hlásení o nákladoch na hotové výrobky.

Ak sa plán výroby na obdobie január-jún nesplní o 14%:

Odizolovanie - neplnenie o 79%, lebo odhaľovacie práce sa plánovali od apríla, v skutočnosti sa práce realizovali až v máji v rozsahu 63 % plánovaného objemu;

Vŕtanie - zlyhanie o 14%

Výbuch - nesplnenie o 28% v dôsledku nižšieho výkonu GM od 13:00 hod. v porovnaní s cieľom;

Výrub - neplnenie o 14%;

Doprava - neplnenie o 17%;

Spracovanie - neplnenie o 14%.

Náklady na tovar predaný v júni 2015, s poklesom objemu zásielok produktov o 16% v porovnaní s plánom, sa zvýšili o 27% v dôsledku zvýšenia priemerných jednotkových nákladov: plán - 162 rubľov, skutočný - 207 rubľov.

Dôvody zvýšenia nákladov na predaný tovar za tonu:

Rast nákladov na vyrobené výrobky pre spotrebný tovar o zlomky v porovnaní s plánom v dôsledku neplnenia plánu predaja;

Drahšie prichádzajúce zostatky o zlomok v porovnaní s plánom.

Skutočné náklady na 1 tonu predaných výrobkov v júni 2014 sú o 20 % nižšie ako v júni 2013 (258 RUB) v dôsledku zvýšenia výrobných nákladov v dôsledku zvýšenia objemu výroby a nárastu nákladov v roku 2014:

Na opravy - v súvislosti s havarijnou poruchou DSO (oprava drviča H-4800), neplánované opravy sklápačov BelAZ a banských zariadení;

V prípade miezd s platbami v sociálnom poistení - v súvislosti s nevykonaním outsourcingu opravárenského personálu, zvýšením sadzieb za prácu v dielni a príplatkami pracovníkom za odborné zručnosti; o palivách a mazivách - v súvislosti s vykonávaním neplánovaných druhov prác.

Od začiatku roka sa náklady na predaný tovar zvýšili o 17% z dôvodu nenaplnenia objemov výroby o 14%, opravárenských prác DSO a zariadení lomov, odpisu zariadení na výrobu zvyškového plynu vo výške 35,5%. tisíc ton, ako aj z dôvodu použitia drveného kameňa pre vlastnú potrebu.

Dynamika nákladov podľa rozpočtových položiek (plán jún 2014 - skutočnosť jún 2014).

Úspora nákladov v júni o 0,6 milióna rubľov. v porovnaní s plánom v dôsledku toho:

Položka údržby a opravy (+2,1 milióna rubľov alebo -43 %) z dôvodu neplánovanej výmeny náhradných dielov DSO v súvislosti s núdzovými opravami drviča H-4800 na dopravníkoch v dôsledku opotrebovania vysokorýchlostného hriadeľa a medziprevodovky , ako aj z dôvodu neplánovaných opráv technologických vozidiel (oprava riadenia a podvozku), EKG (výmena steny lyžice v dôsledku opotrebovania lyžice), pomocných vozidiel (oprava podvozku buldozéra T-15.01), domácnosti. dopravy (vykonávanie neplánovaných opráv vozidla ED-405, MAZ 55102 sklápača a autožeriavu), prekročenie nákladov na služby tretích organizácií na TO-3 dieselového rušňa TEM č. 037 z dôvodu zmeny harmonogram opráv a opravy vibrátorov DSO.

Od začiatku roka došlo k prečerpaniu 4 % z dôvodu neplánovaných opráv v dôsledku havarijnej poruchy zariadenia podniku.

Položka „mzdy + poistné“ v júni +1,4 milióna rubľov. (nezadávaný opravárenský personál, platby na základe zmlúv o dielo, príplatky pracovníkom za odborné zručnosti, zvýšenie kusových sadzieb z dôvodu preplnenia objemu výroby GP o 11 %).

Od začiatku roka +4,5 milióna rubľov. z dôvodu vyplatenia odmeny na základe výsledkov práce v marci, jednorazové odmeny príkazom gen. Riaditelia, neoutsourcing opravárenského personálu od apríla, príplatky pracovníkom za odborné zručnosti v júni.

Článok "Nájomné" prekročenie 0,3 milióna rubľov. v súvislosti s neplánovaným prenájmom dieselového rušňa na dobu generálnej opravy vlastného

Položka "Elektrina" (-0,4 milióna rubľov alebo -33%) v dôsledku:

1. pokles spotreby (-33 %) pri vŕtaní, výrobe GM, vykladaní GM a poloprevádzkovej výrobe v dôsledku neukončenia plánovaných objemov vrtných prác a nesplnenia plánu expedície o 16 %, čo kompenzovalo za nadmernú spotrebu elektrickej energie pri spracovaní GM

2. zníženie cla o 32 %.

Od začiatku roka úspory 2,2 milióna rubľov. znížením objemu spotreby elektriny pri výrobe a spracovaní GM, ako aj pri expedícii GP o 188 tis. kW (7 %), zníženie tarify o 23 % oproti plánovanej.

Faktorová analýza

Článok "Benzín"(-0,2 milióna rubľov alebo -6 %) v dôsledku: 1. 8 % nárastu spotreby ťažobných zariadení a technologickej dopravy v dôsledku zvýšenia objemu prepravy surovín a triedení; 2. zníženie ceny motorovej nafty o 16 %.

Od začiatku roka úspory vo výške 0,3 milióna rubľov. znížením ceny motorovej nafty o 14%, čím sa kompenzovalo prečerpanie v objeme spotrebovanej motorovej nafty o 12% v dôsledku zapojenia bagra Karelvzryvprom na nakládku a zapojenia nakladača Dressta na prepravu drviny. kameň 3-10 namiesto el. EKG 5A, benzín o 18% z dôvodu zvýšenia spotreby autobusov PAZ z dôvodu potreby videnia železničných dokladov, dodávky tovaru a materiálu.

článok " BVR"úspora 2,6 milióna rubľov. v súvislosti so zabezpečením skalného masívu v apríli.

Od začiatku roka úspory 2,2 milióna rubľov. z dôvodu nenaplnenia plánovaných objemov vrtov a odstrelov.

článok " Služby tretích strán"úspora 0,7 milióna rubľov. z dôvodu neoutsourcingu opravárenského personálu a neatestovania pracovísk (práca sa začala, ukončenie je plánované na august)

Článok „Ostatné výdavky“(+0,1 milióna rubľov alebo -78%) v dôsledku vytvorenia rezervy na rekultiváciu.

Po vykonaní plánovej - vecnej analýzy sa zostaví fokusová skupina, ktorá môže pozostávať z vedúcich podnikov a prizvaných odborníkov. Focus - skupina a ponúka riešenia na odstránenie vzniknutých problémov, zlepšením výrobného procesu, zavedením automatizačných a riadiacich systémov a menuje zodpovedných. Napríklad: návrhy na zlepšenie činnosti podniku:

Z dôvodu nárastu objemu výroby GP od júna na 110 tis. ton mesačne je potrebné koordinovať s obchodným oddelením zvýšený objem predaja GP prostredníctvom TD.

Okrem toho je potrebné zabezpečiť denné zásobovanie vozňov v súlade so schválenými plánmi.

Za realizáciu zodpovedá: Ivanov I.I.

K 7. 1. 2014 boli stavy GP na sklade 25 tisíc ton francúzskeho 5-20 mm a 16 tisíc ton francúzskeho 3-10 mm.

Zvýšenie objemu výroby v priemere o 10 % do konca roka si vyžaduje zvýšenie nákladov na používanie spotrebného materiálu na opravy zodpovedajúce zvýšenému objemu vo výške 2 600 tisíc rubľov.Prekročenie o 4 % od začiatku r. roku došlo v dôsledku porúch havarijných zariadení.

Zodpovedný za realizáciu - Ivanov I.I.

Na zabezpečenie plnenia objemov výroby do 110 tisíc ton GP mesačne bolo so správcovskou spoločnosťou dohodnuté zvýšenie miezd pre hlavných technologických pracovníkov a personál údržby vo výške 671 tisíc rubľov. za mesiac.

Obstaranie a inštalácia systému kontroly spotreby paliva a monitorovania vozidiel (cena 600 000 rubľov) s cieľom efektívne využívať zariadenia a znižovať spotrebu paliva o 10 % (270 000 rubľov / mesiac, 1 620 000 rubľov za obdobie júl až december) .

Obstaranie automobilových váh na váženie produktov expedovaných závodom. V júli boli vykonané a odsúhlasené zmeny v IP 2014, v súčasnosti prebiehajú práce na výbere dodávateľa.

Zavedenie jednotnej dispečerskej služby s cieľom znížiť organizačné prestoje a zvýšiť efektivitu linky na výrobu drveného kameňa. Predpokladaný termín realizácie je 15.10. K dnešnému dňu je vypracovaný CL na opravu priestorov a vybraný softvér (SKADO, Petrohrad).

Pre zvýšenie rýchlosti expedície hotových výrobkov fr.5-20 je potrebné:

Inštalácia železničných váh priamo pod nakladací zásobník, čím sa 1,5-násobne skráti čas na posun a zvýši sa objem prepravy až na 90 vozňov za zmenu. Odhadované náklady na práce a vybavenie sú 3,5 milióna rubľov. Práce musia byť ukončené v jesennom období, kedy sa zníži objem expedície drveného kameňa. Potenciálnym dodávateľom boli zaslané vyplnené dotazníky.

Vypočíta sa potreba implementácií a zmien, ako aj finančné možnosti a potom sa začína proces zlepšovania.

V dôsledku toho, ako vidíme, výrobný proces je jedným z hlavných procesov organizácie, na jeho správnu prevádzku sa vynakladajú pomerne veľké finančné prostriedky av moderných podmienkach je potrebné neustále zlepšovať, aby celá organizácia nebola len prežiť, ale byť stabilný a ziskový.

Bibliografický zoznam:

Recenzie:

8.6.2015, 19:23 Skripko Tatyana Alexandrovna
Preskúmanie: Odporúčam prerobiť prvú časť vo forme popisu teoretického vývoja uvažovaného problému a nie elementárneho popisu kľúčového pojmu. Druhá časť podniku je normálna. Na revíziu.

9.6.2015, 18:49 Degtyar Andrey Olegovich
Preskúmanie: Článok nespĺňa požiadavky. Názov článku by mal byť objasnený, pretože pre rôzne typy výrobných procesov môžu existovať rôzne princípy zlepšovania. Prvá časť článku pripomína prezentáciu vzdelávacieho materiálu. Chýba zdôvodnenie relevantnosti témy, vyjadrenie problému, analýza publikácií k téme článku. Článok treba vylepšiť.

Je potrebné zvážiť spôsoby zlepšenia organizácie hlavných výrobných procesov výroby s prihliadnutím na charakteristiky odvetví a typ výroby:

1. Zabezpečenie maximálnej možnej homogénnosti vykonávanej práce na každom pracovisku na základe koncentrácie, špecializácie výroby.

Existujú tri typy špecializácie: predmetová, etapová a podrobná. Pri koncentrácii výroby je možné využívať oba typy špecializácie súčasne. Vo výrobných združeniach teda odborná špecializácia určuje profil podniku a etapová špecializácia určuje počet štrukturálnych jednotiek špecializovaných na vykonávanie určitých druhov práce.

Špecializácia výroby poskytuje množstvo ekonomických výhod: koncentrácia výroby homogénnych produktov umožňuje použitie špecializovaných zariadení, ktorých produktivita je vyššia ako univerzálna; pri stabilnom a úzkom sortimente vyrábaných produktov sa skracujú prestoje v dôsledku dopĺňania a prestavovania zariadení, vytvárajú sa lepšie podmienky na zabezpečenie potrebnej konjugácie prechodov, stability technologického procesu a znižovania produkcie odpadu; skracuje sa trvanie vykonávania pracovných metód a opakovateľnosť niektorých z nich; logistické otázky sú zjednodušené.

Najdôležitejšími kritériami na zlepšenie organizačnej formy výrobného procesu sú miera priblíženia sa výroby ku kontinuite as tým neoddeliteľne spojené časové úspory vo výrobe. Kontinuita v organizácii výrobného procesu je vyjadrená v kontinuite práce pracovníkov a zariadení.

Všestranné zníženie dĺžky ciest, ktoré prechádzajú materiály a hotové výrobky vo výrobnom procese.

Je to založené na princípe priamosti.

Priamy tok sa dosahuje tým, že plochy a zariadenia, na ktorých sa budú vykonávať časti výrobného procesu, sú umiestnené v poradí operácií technologického procesu. Toto usporiadanie poskytuje najkratšiu cestu pre pohyb dielov, eliminuje návrat, blížiaci sa pohyb predmetov práce v procese ich spracovania.

Zabezpečenie rytmického priebehu výroby, rovnomerné zaťaženie výrobných kapacít a pracovných zdrojov.

Predpokladom každej správne organizovanej výroby je rytmus výrobného procesu. Znamená to spustenie a uvoľnenie rovnakých objemov produktov v pravidelných intervaloch s jednotnými mzdovými nákladmi na výrobu týchto produktov počas každého segmentu plánovacieho obdobia.

Dosiahnutie maximálneho využitia zariadení zlepšením operatívneho plánovania výroby a zvýšením zmenového pomeru.

Pod operačným plánovaním rozumieme prípravu plánov na krátke časové úseky pre podnik ako celok a jeho jednotlivé divízie, organizáciu riadenia a prevádzkovú reguláciu týchto Alánov.

Zabezpečenie vysokej spoľahlivosti a udržateľnosti výrobných procesov.

Spoľahlivosť je vlastnosť výrobného systému zostať v prevádzke po určitú dobu za určitých podmienok, fungovať pri zabezpečovaní realizácie výrobného programu na výrobu výrobkov včas a v správnej kvalite. Dôležitým prostriedkom na zabezpečenie spoľahlivosti systému je redundancia hlavných prvkov výrobného procesu.

Koncept flexibilnej integrovanej výroby

Vo výskume v oblasti flexibilných výrobných systémov (FMS) priťahujú mimoriadnu pozornosť takzvané integrované výrobné systémy. Zmyslom integrovaných výrobných systémov je skĺbiť spracovateľské a montážne operácie a tento cieľ napomáha automatizácia montážnych procesov.

Implementácia GPS môže byť aktívnejšia, pretože tento nový koncept ovplyvňuje všetky výrobné procesy: od návrhu produktu až po jeho marketing, dodávku spotrebiteľovi.

Hlavným nástrojom na zlepšenie organizácie výroby v súčasnej etape je elektronizácia riadenia materiálnych, finančných a ľudských potrieb výroby. Systematizácia jednotlivých prístupov k zlepšovaniu organizácie výroby umožňuje rozvíjať programový prístup k neustálemu zlepšovaniu organizácie a zvyšovať ekonomickú efektívnosť výroby. Tieto programy môžu byť organizované nasledovne:

Skupinová technológia;

Organizácia výroby na princípe „všetko len v prípade potreby“;

Automatizácia nástrojov;

Počítačová integrácia (prepojenosť samostatných diferencovaných častí) výroby.

Flexibilná automatizácia umožňuje plne integrovať cyklus tvorby a výroby produktov automatizáciou celého komplexu technologických procesov a počítačového riadenia. Dôležitou vlastnosťou je, že sa výrazne skracuje čas výrobného cyklu, zvyšuje sa mobilita výroby a jej efektívnosť.

Základom HIP je centralizácia spracovania dielov, flexibilita zariadení a organizácia výroby na báze elektronizácie a kooperácie.

Výroba produktov je organizovaná podľa princípu centralizácie spracovania, t.j. čo najkompletnejšie spracovanie každého detailu na jednom pracovisku.

Flexibilné výrobné systémy (sekcie a linky), robotické komplexy a uzavreté bunky pre skupinové spracovanie dielov sú spojené do jedného systému. Rozšírili sa flexibilné profily z dvoch obrábacích centier. V takýchto oblastiach je spravidla organizovaný automatický systém na výmenu nástrojov pomocou robota, práce na inštaláciu obrobkov.

Pri tradičnej výrobe platí, že čím vyššia všestrannosť, tým nižšia produktivita, vyššie náklady a zamestnanosť pracovníkov. V agilnej výrobe sa tieto závislosti menia. S vysokou všestrannosťou technologických zariadení sa dosahuje vysoká produktivita, nízke náklady, je poskytovaných málo ľudí a sú zabezpečené dobré pracovné podmienky (neexistuje monotónnosť, ťažká fyzická práca).

V súvislosti s prechodom na flexibilné výrobné systémy sa ďalej rozvíjala skupinová technológia, ktorá sa často nazýva bunková technológia. Chystá sa nahradiť prietokovú technológiu. V dôsledku zavedenia skupinovej technológie sa znižujú náklady na projektovanie výroby, znižuje sa čas nastavenia a celý výrobný cyklus. Princíp skupinovej technológie zaisťuje kontinuitu starých a nových produktov, čo vedie k výrazným úsporám, zvyšuje spoľahlivosť produktov využitím rokmi vypracovaných návrhov.

Podmienky prechodu na princíp TTKN

Hlavnými prekážkami prechodu na organizáciu výroby na princípe TTKN sú spravidla nízka disciplína a kultúra výroby, aj keď paradoxne práve takáto výroba najviac potrebuje implementáciu princípu TTKN. Najväčšie ťažkosti budú tam, kde je percento strateného pracovného času vysoké (rady na kontrolných miestach atď.); príliš dlhá výmena zariadení, nerovnováha procesov: zariadenia sú usporiadané podľa technologických vlastností; nedostatočná prevádzková komunikácia medzi úsekmi, predajňami horizontálne, kde je plnenie plánovaných cieľov rozložené nerovnomerne v priebehu mesiaca, kedy dochádza k presunu personálu z jedného úseku do druhého na konci mesiaca a pod.

Vedenie podniku by malo byť pripravené zaviesť tieto zmeny:

K prechodu z výroby do skladu do výroby pre spotrebiteľa;

K výrobe v menších sériách, skráteniu času na prestavbu, prísnejšej disciplíne z hľadiska zachovania výkonu zariadení;

K prechodu na predmetné umiestnenie techniky, do dielní skupinovej techniky, predmetných uzavretých priestorov a k akémukoľvek inému umiestneniu vedúcemu k zníženiu celkového počtu pohybov dielov, zostáv a personálu, k priamemu toku a na krátke vzdialenosti;

Ochota pracovať bez medzioperačných meškaní a so znížením počtu operácií v podmienkach streamingovej organizácie výroby;

K rozsiahlej rekvalifikácii personálu na všetkých úrovniach.

V počiatočnom štádiu zohráva dôležitú úlohu ľudský faktor. Obyčajne čelia nedostatočnému pochopeniu a zaškoleniu personálu s ich slabou, neaktívnou účasťou na práci na implementácii niektorých prvkov TTKN; s tým, že vrcholový manažment nevenuje problematike TTKN náležitú pozornosť, čo vedie k nedostatočnej komunikácii medzi všetkými úrovňami a slabej výrobnej disciplíne.

prevádzkové štádium. Skúsenosti ukazujú, že v tejto fáze naďalej prebiehajú staré trendy, najmä pokiaľ ide o nápravu účinku, a nie o identifikáciu príčiny problému a jeho odstránenie. Zložité je rozdelenie zodpovednosti medzi oddelenia ich funkcií a personálu, čo si niekedy vyžaduje zmenu štruktúry riadenia v súlade s novými požiadavkami organizácie výroby. Býva to spôsobené nedostatočnou flexibilitou personálu, jeho neschopnosťou vysporiadať sa so zmenami. Najväčšie ťažkosti sú spojené so stredným manažérskym článkom: odoláva a presúva zodpovednosť na nižšie úrovne a priamo na pracovníkov. To vedie k strate dôvery v schopnosť manažmentu riešiť problémy a prechod na princíp TTKN sa stáva zložitejším. Okrem toho mnohé problémy súvisia s nedostatočnou informovanosťou účinkujúcich a slabou pozornosťou venovanou otázkam rekvalifikácie personálu.

Veľké množstvo problémov, ktoré bude potrebné riešiť pri prechode na organizáciu výroby podľa princípu TTKN, si vyžaduje programový prístup. Akčný plán by mal byť zameraný na riešenie nasledujúcich úloh:

1. Identifikácia a koncentrácia úsilia na úzke miesta vo výrobe, kde sa tvoria rady a očakávania.

2. Zníženie veľkosti spracovateľskej dávky. Akčný plán by mal zahŕňať opatrenia na skrátenie času prechodu zavedením nástrojov na rýchlu výmenu a vytvorením flexibilnejšieho a všestrannejšieho integrovaného zariadenia. Je potrebné kriticky analyzovať všetky postupy výmeny zariadení, zariadení a nástrojov.

3. Skrátenie dĺžky materiálových tokov dielov a zostáv. Dĺžka prúdov by sa mala skrátiť na minimálny potrebný počet pohybov. Pohyby by mali zostať iba medzi procesmi (spracovanie, montáž) a medzi operáciami by sa mali znížiť na nulu.

4. Posilňovanie vzťahov s dodávateľmi. Akčný plán by mal obsahovať podprogram na posilnenie vzťahov s dodávateľmi (opatrenia na odstránenie zlých, nespoľahlivých dodávateľov, odmietnutie dodávateľov, ktorí neposkytujú kvalitu a pod.).

5. Zníženie počtu dodávateľov.

6. Rozvoj zamestnancov. Flexibilita personálu schopného kombinovať rôzne profesie je nevyhnutnosťou.

7. Zabezpečenie kvality produktu. Výroba by mala smerovať k „nulovým chybám“.

8. Redukcia výrobnej dokumentácie a rôznych postupov – prechod na užšie horizontálne riadiace väzby medzi oddeleniami a delegovanie zodpovednosti na užšiu úroveň riadenia zabezpečí zníženie toku papiera po vertikálach hierarchie riadenia. Je potrebné, aby vybavenie objednávky bolo rýchlejšie ako produkty cez obchody.

9. Zmena organizačnej štruktúry a jasnejšie rozdelenie zodpovednosti.

10. Spresnenie princípu TTKN v kontexte zvyšovania úrovne flexibility výroby a prechodu na počítačovú integráciu výroby (CIP). V praxi prístrojové vybavenie zahŕňa prechod na organizáciu výroby podľa princípu TTKN. Riešenie týchto programov v opačnom poradí výrazne predraží prístrojové vybavenie.

Hodnotenie efektívnosti organizácie výroby podľa princípu TTKN

Skrátenie času prípravy výroby o 80 - 90%.

Rast produktivity práce hlavných pracovníkov o 5 - 50%.

Rast produktivity práce pomocných robotníkov o 20-60%.

Zníženie nákladov na zakúpený materiál a zakúpené výrobky o 5-10%.

Zníženie zásob a nahromadenia: suroviny o 35 – 75 %; nedokončená výroba o 30 - 90 %; hotových výrobkov o 50 - 90 %.

Zníženie plôch o 40 - 80%.

Zlepšenie kvality o 50 - 55%.

Zníženie manželstva o 20 - 30%.

Zníženie celkového počtu pohybov materiálu o 40-60%.

Zníženie výrobného cyklu o 40 - 80 %.

Zníženie nákladov na prechod o 60 – 90 %

Na aké otázky nájdete odpovede v tomto článku:

• Prečo musí generálny riaditeľ počúvať zamestnancov?
• Ako povzbudiť zamestnancov, aby zlepšili svoju prácu?
• Aké praktické nástroje existujú na zlepšenie efektívnosti výroby?

Dočítate sa tiež:

• Ako riešila pracovná skupina problém s manželstvom v korporácii VSMPO-Avisma?
• Prečo sa čas celkového výrobného cyklu v závode na výrobu automobilových elektrických zariadení v Kaluge skrátil?
• Odborná rada: ako zrealizovať kaizen za päť dní (komentár Michaela Vadera)?

Kotva motora sa pred zložením motora vyváži, aby sa eliminovali vibrácie - prichytia sa kúsky pasty, ktoré sa odlamujú z celého kusu ako plastelína.

Periodická práca je činnosť, ktorá nie je zahrnutá v každom cykle výroby alebo spracovania dielu: kontrola, výmena nástrojov, olejov, príjem dielov, materiálu v špajzi, upratovanie pracoviska atď.

Na to, aby výroba fungovala efektívne, nestačí nakúpiť zariadenia a zaviesť technológiu výroby. Hlavnou časťou výrobného procesu je práca personálu. Ak dokážete ľudí nielen kvalitne naučiť vykonávať každodennú rutinnú prácu, ale zároveň ich budete zaujímať o neustále zlepšovanie výkonu, potom bude vaša výroba fungovať hladko a efektívne. Je dôležité zvoliť správnu technológiu ovládania.

Metódy západného manažmentu odporúčajú štandardizovať procesy, popísať ich v predpisoch a upozorniť na ne zamestnancov striktne „zhora nadol“. Takéto techniky však takmer vylučujú spätnú väzbu vodcu s ľuďmi. V dôsledku toho generálny riaditeľ zriedka navštevuje výrobu a nepovažuje za potrebné vypočuť si názor pracovného alebo technického personálu. Výsledkom je, že mnohé výrobné procesy sú neefektívne a pracovníka či špecialistu ani nenapadne, že môže situáciu zmeniť. Napríklad tlačidlo stroja sa nachádza pod pravou rukou pracovníka a na vykonanie operácie sa musí otočiť, pričom celému procesu strávi asi minútu. V meradle celého podniku ide o značnú časovú investíciu. Ak sa tlačidlo presunie pod ľavú ruku, postup nebude trvať dlhšie ako 15 sekúnd. Problémom je, že takéto otázky sa spravidla nedostanú na úroveň vrcholového manažmentu.

Pracovník, ktorý sa cíti ako zapojený účastník procesu, by povedal manažérovi, ako urýchliť výrobné operácie. A úspora času by bola zrejmá.

Ako vzbudiť záujem generálneho riaditeľa o zamestnancov

Zamestnanci budú považovať zlepšovanie výrobných procesov na svojom mieste za každodennú a nevyhnutnú prácu, ak v tíme vytvoríte atmosféru neustáleho hľadania ciest, ako sa rozvíjať. Ako to spraviť? Pokúste sa podriadeným sprostredkovať tieto myšlienky:

• Zaujíma ma názor všetkých zamestnancov firmy.
• Každý je zodpovedný za svoj pracovný postup a môže navrhnúť zlepšenia. Všetko bude vypočuté.
• Rozhodnutie o zmene výrobných procesov bude prediskutované v pracovných skupinách a prijaté kolektívne.
• Iniciatívni pracovníci budú podporovaní.

Keď zamestnanci uvidia, že podporujete zmeny, že je na nich zameraný celý systém riadenia podniku, budú aktívne hľadať spôsoby, ako zlepšiť svoju prácu. Rovnako dôležité je, aby si zamestnanci dôverovali v budúcnosť. Je nemožné prevziať zodpovednosť za pracovný proces a zlepšiť ho, ak je vo vzduchu hrozba prepustenia. Napríklad u nás vo firme som ľuďom sľúbil, že kým budem mať na starosti výrobu, nikoho z nich neprepustia. Hovoríme o tíme rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorý som vytvoril v priebehu niekoľkých rokov. Pre spoločnosť, ktorá je účastníkom trhu s alkoholom, kde často dochádza k rotácii zamestnancov, sú takéto záruky veľmi relevantné.

Ďalším stimulom pre rozvoj je možnosť získať odborné zručnosti v závode. Keď sa výroba otvorila, špecialistov bolo málo. Absolventov vysokých škôl sme zobrali na pozície technológov a zaškolili ich od základov. Až 70-80% času som trávil v obchodoch, rozprával som sa s manažérmi a pracovníkmi, radil, ako riešiť systémové problémy. Takto to robíme dodnes. Okrem toho podporujeme zamestnancov v ich kariérnom raste. To všetko umožňuje našim ľuďom veriť, že zvyšovanie efektivity výroby (zlepšovanie kvality, produktivity, znižovanie časových nákladov) závisí od každého z nich.

Ako pracovná skupina znížila výrobné chyby

V korporácii "VSMPO-Avisma" v jednom z obchodov bolo veľa manželstva. Na riešenie tohto problému sme vytvorili pracovnú skupinu.

1. Čo sa urobilo:

• zhromažďovať a analyzovať údaje o príčinách nezhodných produktov;
• hlavné „problémové“ produkty (kované tyče
• a valcované krúžky) a „problémové“ štádiá výroby (kovanie a čistenie tyčí, výroba prírezov pre krúžky);
• bol vykonaný dotazníkový prieskum zamestnancov podieľajúcich sa na výrobe týchto produktov;
• bol vytvorený akčný plán na zníženie počtu defektov;
• boli vykonané zmeny a doplnenia existujúcich technologických dokumentov, ktoré objasňujú niektoré dôležité body výroby;
• boli napísané odporúčania pre nakladacie pece, ktoré umožňujú vysokokvalitné kovanie a získavanie upravených produktov;
• postup kovania na lise bol podrobne popísaný a opísaný;
• boli vytvorené „mapy kovania“, v ktorých je vyznačená postupnosť prechodov a čas vyhradený pre každý prechod;
• bola napísaná inštrukcia vysvetľujúca, ako zlepšiť kvalitu kovového kovania optimalizáciou procesu čistenia;
• zmenil sa systém motivácie pracovníkov kováčskej dielne: teraz sa chyby analyzujú na stretnutiach tímov, tieto informácie sa zohľadňujú pri rozhodovaní o bonusoch;
• vykonalo sa školenie operátorov, kováčov, majstrov na nové štandardy práce, zorganizovala sa certifikácia;
• prebehlo školenie majstrov v systéme štíhlej výroby, čo prispelo k zmene názorov na výrobu a chuti zamestnancov navrhovať zlepšenia.

2. Zrátané a podčiarknuté. V priebehu roka sa počet chybných výrobkov znížil o 46 %. K tomuto výsledku sme neprišli hneď. Najprv sa kvôli nedorozumeniu zo strany pracovníkov predajne vyskytli ťažkosti s realizáciou projektu. Potom sa však v procese tímovej práce a školenia stala zrejmá potreba a príležitosť na zmenu a práca potom prebehla rýchlo a priateľsky.

Na základe materiálov, ktoré poskytla Antonina Sokolová, biznis koučka v CenterOrgProm

Odborný názor

Michael Vader
prezident a vedúci tréner Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; certifikovaný odborník na implementáciu štíhlej výroby

Ľudia by sa nemali báť navrhnúť zlepšenia, naopak, mali by mať istotu, že ich úsilie bude odmenené. Aby zamestnanci mali záujem hľadať optimalizačné metódy dlhodobo, je potrebné postupne prepájať materiálnu motiváciu. Napríklad vyplatiť na konci štvrťroka (roka) odmeny na základe výsledkov sporenia v dôsledku transformácie fondov. Je dôležité, aby všetci zamestnanci dostávali rovnaké percentuálne odmeny a vedeli o tom. Ak vrcholový manažér dostane na konci roka napríklad motivačný bonus – 15 % z platu, tak pracovník by mal dostať aspoň 15 %.

Leadership Excellence International bola založená v roku 1995. Poskytuje poradenské služby na optimalizáciu výrobných a obchodných procesov, elimináciu skrytých strát vo výrobe, v organizáciách v sektore služieb. Má pobočky v Indii, Malajzii, Singapure a aktívne pôsobí na ruskom trhu.

Ako zaviesť štíhlu výrobu

Hlavnou úlohou generálneho riaditeľa je byť iniciátorom implementácie metódy štíhlej výroby a jej aktívnym podporovateľom. V praxi môžete realizáciou poveriť výrobného riaditeľa.

Existujú nástroje riadenia, ktoré povzbudzujú zamestnancov k záujmu o pracovný proces, ako aj k neustálemu zlepšovaniu výkonnosti. Všetky sú zamerané na zavedenie štíhleho myslenia do podniku. To znamená, že každý účastník procesu by sa mal snažiť robiť svoju prácu rýchlejšie, lepšie a s čo najmenším úsilím. V našej továrni používame päť nástrojov:

1. Zriadenie autonómnej pracovnej skupiny pre riešenie problémov.

2. Vizuálny manažment.

3. Racionálne využitie miesta výroby.

4. Zmena činnosti personálu.

5. Údržba zariadení (pracovisko).

1. Vytvorte autonómnu pracovnú skupinu na riešenie problémov

Informácie od pracovníka smerujú ku generálnemu riaditeľovi spravidla v tomto reťazci: pracovník - majster - majster - procesný inžinier - vedúci oddelenia - vedúci dielne - výrobný riaditeľ - generálny riaditeľ. V dôsledku toho môžu byť informácie skreslené alebo prijaté s oneskorením.

Na urýchlenie výmeny informácií som v podniku vytvoril pracovné skupiny. Tvoria ich zástupcovia všetkých výrobných oddelení. Skupiny sa stretávajú približne raz týždenne. Zamestnancom sú prideľované denné, týždenné, mesačné úlohy. Každá skupina rieši problém na svojej úrovni, reguluje ho a potom za mnou príde s rozhodnutím. Uvediem príklad. Príprava aktívneho uhlia pred naložením do uhlíkových kolón bol pracný a chaotický proces. Z iniciatívy zamestnancov bol vyvinutý a postavený závod, ktorý umožňuje nižšie mzdové náklady a lepšiu kvalitu pri vykonávaní tejto operácie. Teraz je technológia úpravy uhlia know-how našej spoločnosti

Čo dáva. V dôsledku tejto praxe sa v posledných rokoch niekoľkonásobne znížila strata surovín a pomocných materiálov.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexej Baranov


V jednej ruskej firme na montáž automobilov je dielo postavené nasledovne. Na týždennom stretnutí montážny tím zvažuje návrhy operátorov na zlepšenie procesov. Potom sa rozhodne o realizácii jedného alebo viacerých návrhov. Čo by sa potom stalo vo väčšine spoločností? Týždenné schvaľovanie racionalizačných návrhov, víz na mnohých úradoch. Čo sa tu deje? Rozhodnutie tímu je pre vedenie záväzné. A vedúci obchodu má na realizáciu jeden mesiac. Nestretol - obviňujte sa. Tím sa opäť stretne o mesiac a vyžiada si správu.

TsentrOrgProm LLC je ruský poskytovateľ služieb pre vývoj Lean systémov (štíhla výroba, kaizen, Toyota Production System). Klienti - "Rusal", KamAZ, "VSMPO-Avisma", "AvtoVAZ", Uralmashzavod, továreň na cukrovinky "1. mája", "Uralsvyazinform" a ďalšie spoločnosti v Rusku a susedných krajinách.

2. Vizuálny manažment

Nástroje vizuálneho manažmentu sa môžu líšiť v závislosti od špecifík výroby. Za vývoj a aplikáciu nástrojov vizuálneho riadenia vo výrobe je zvyčajne zodpovedné oddelenie kvality. V našom závode sú pred dielňami stĺpcové grafy a všetci zamestnanci sa môžu zoznámiť so stavom výrobnej linky po zmenách. Indikátory pod normou sú označené červenou farbou. Nasleduje analýza prestojov, všetci výkonní pracovníci identifikujú jej príčiny. Môžu byť organizačné, zásobovacie, funkčné a pod. Pracovníci oddelenia kvality dokumentujú prácu plniacej linky za zmenu, chod strojov a analyzujú príčinu odstávok. To všetko je zaznamenané na primárnych výkazoch účtovníctva, zostavené a následne analyzované na stretnutiach s vedúcim predajne. Ďalším užitočným nástrojom vizuálneho riadenia vo výrobe je výrazná farba pracovných odevov zamestnancov QCD. V našej výrobe sú špecialisti tohto oddelenia oblečení vo svetlých šatách, aby každý zamestnanec v prípade problému alebo otázky mohol rýchlo vyhľadať radu.

Čo dáva.Úspora času a nákladov na prácu.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexej Baranov

Generálny riaditeľ CenterOrgProm LLC, Jekaterinburg

Spolu s histogramami môžete využiť systém andon board - zariadenie na vizuálnu kontrolu výrobného procesu. Môže to byť tabuľka, ktorá ukazuje, čo sa deje v podniku, alebo niekoľko žiaroviek, ktoré sa rozsvietia a informujú o určitých procesoch. Napríklad červené svetlo signalizuje, že sa zariadenie z nejakého dôvodu zastavilo, svetlo inej farby svieti, ak je potrebné zariadenie naložiť, to znamená, že sa minuli materiály alebo je potrebný zásah pracovníkov.

3. Racionálne využitie miesta výroby

Racionálne usporiadané pracoviská spĺňajú tieto požiadavky: voľný priestor okolo pracovníka, žiadne prekážky (nič by mu nemalo prekážať v pohybe), priechody medzi strojmi a dielňami sú navrhnuté tak, aby pracovníci nemuseli tráviť veľa času presunom.

Čo dáva. Zvýšenie miery využitia zariadení, úspora času a nákladov na prácu, uvoľnenie výrobného priestoru, zníženie strát pri preprave a presune.

Praktizujúci hovorí

Marina Antyufeeva
Riaditeľ pre vývoj, optimalizáciu výroby a systém riadenia kvality, divízia Autocomponents, Avtokom OJSC, Kaluga

V roku 2005 som v závode na výrobu automobilových elektrických zariadení v Kaluge (KZAE) viedol vývojové centrum výroby. Začali sme realizovať vylepšenia v montážnych priestoroch, pretože tam boli zariadenia, ktoré sa dali ľahko presúvať a vykonávali sa krátkodobé operácie. Vo všetkých závodoch v Rusku je teraz nedostatok personálu, na montážnych miestach tohto podniku bol nedostatok vyvažovačov. Pri pozorovaní práce operátora sa ukázalo, že vyvažovačka dostane pastu v dielenskom sklade štyrikrát až päťkrát za zmenu (čo je 1,66 sekundy na diel). Ak sa vyvažovacia pasta dostane na pracovisko, zníži sa tým pravidelná práca o 35 hodín.

Ďalší príklad. Pri analýze práce na mieste montáže jednotky sa zistilo, že zariadenie nebolo umiestnené podľa technologického reťazca, ale podľa princípu „kde bol voľný priestor“. Urobili sme novú dispozíciu, usporiadali zariadenia sériovo - v súlade s technologickým postupom. Teraz sa diel presúval zo stroja na stroj a prechádzal z ruky do ruky. Nebola núdza o veľké množstvo kontajnerov a zásobu dielov, uvoľnilo sa 90 metrov štvorcových. m priestoru sa čas celkového výrobného cyklu znížil zo 420,11 sek. až 331,86 sek. Tým sa kapacita úseku zvýšila o 20 %. A čo je najdôležitejšie, operátori, väčšinou ženy, už nenosia záťaž z jedného pracoviska na druhé.

JSC "Autocom"- jeden z dodávateľov AvtoVAZ, riadi závod na autoelektroniku Kaluga, závod Avtopribor (Kaluga), strojársky závod Kozelsky (región Kaluga), elektrotechnický závod Lyskovsky (región Nižný Novgorod), automobilový závod Serpukhov, vlastní 50 % podiel závodu Kinelagroplast (región Samara). Spoločnosť bola založená v roku 2000. Počet zamestnancov je 16,5 tisíc. Ročný obrat - 300 miliónov amerických dolárov.

4. Zmena činností (striedanie zamestnancov)

Potom, čo ste ľuďom vysvetlili, že je možné a potrebné ponúkať zlepšenia, je potrebné, aby sa to nerobilo z času na čas, ale systematicky. Je dôležité, aby zamestnanci chápali, od čoho závisí výsledok práce v ich výrobnej oblasti, aby sa oboznámili so súvisiacimi procesmi. Ak zamestnanec vyrába nekvalitné výrobky a dostane sa do ďalšieho obchodu, pracovníci tohto obchodu nebudú mať čas premýšľať o tom, či proces zlepšiť - bude potrebné odstrániť manželstvo. Tento problém môžete vyriešiť striedaním personálu. Odporúčať výrobnému riaditeľovi, aby niekoľkokrát do roka presúval špecialistov z jednej predajne do druhej.

V našom závode sa špecialisti z jednej dielne pravidelne presúvajú do druhej a nejaký čas tam pracujú. Technológovia z miešačky sa napríklad presúvajú do plniarne, kde sa viac otázok týka organizácie práce a montáže. Zatiaľ je táto prax bežná len vo výrobe, ale časom sa dúfam uplatní v celej firme.

Čo dáva. Zamestnanci sa oboznamujú so súvisiacimi procesmi, komunikujú, spolupracujú pri riešení medzifunkčných problémov a následne štandardizujú postup, aby sa v budúcnosti tieto problémy neopakovali. Okrem toho tento prístup disciplinuje zamestnancov, umožňuje vám pochopiť, čo presne spomaľuje prácu v podniku, ktorý špecialisti duplikujú alebo si navzájom opakujú prácu.

5. Údržba zariadení (pracovisko)

Práca v podniku by mala byť pohodlná. K tomu je potrebné, aby bol stav zariadenia bezchybný, aby bolo všetko potrebné (nástroje, obrobky) po ruke a všetko nepotrebné bolo odstránené z pracovnej plochy. Naša spoločnosť má zavedený systém starostlivosti o zariadenia, ktorý si vyžaduje účasť nielen zamestnancov technického úseku, ale aj obsluhy strojov na svojich pracoviskách. Zahŕňa plánovanú preventívnu údržbu a preventívne prehliadky.

Čo dáva. Skracuje sa čas prechodu, znižuje sa riziko núdzového odstavenia zariadení a zvyšuje sa bezpečnosť výroby. Dôsledkom starostlivého prístupu k zariadeniam v našej spoločnosti sme dosiahli maximálnu mieru využitia plniacich liniek - 0,88–0,90 (zatiaľ čo bežne je to 0,80–0,85) s domácimi zariadeniami. Niektoré spoločnosti to nedokážu dosiahnuť na vyspelých nemeckých a talianskych zariadeniach.

Systém vizuálnej kontroly Boeing

Vizuálny systém riadenia výroby v Boeing Moscow Design Center je usporiadaný nasledovne. Dizajnéri sú vo veľkej hale, každý má svoje pracovisko, ktoré je od zvyšku oplotené malými priečkami. Každý človek pracuje pri svojom počítači a nič ho nerozptyľuje, no ak vstane, vidí celú sálu. Pracovisko manažéra je v nejakej vyvýšenine a vidí celú halu. Centrum prijalo takýto vizuálny systém: ak dizajnér splnil úlohu, vztýči zelenú vlajku. Manažér vidí, že zamestnanec je voľný a môže vykonávať ďalšiu úlohu. Ak má účinkujúci problémy, ktoré si nevyžadujú okamžitú pozornosť, zdvihne žltú vlajku. A vodca vie, že keď má voľný čas, musí sa k tejto osobe priblížiť. Ak je problém vážny (konštruktér nedokáže dokončiť ani polovicu svojej úlohy), zamestnanec vyvesí červenú vlajku – to je už signál nielen pre manažéra, ale pre celý vopred pridelený tím zamestnancov. Členovia tímu uvidia červenú vlajku a okamžite idú za kolegom, ktorý potrebuje pomoc, zistia, čo je zle, a spoločne problém vyriešia.

Na základe materiálov poskytnutých spoločnosťou TsentrOrgProm LLC

Hovorí generálny riaditeľ

Alexej Baranov
Generálny riaditeľ CenterOrgProm LLC, Jekaterinburg

V jednom z podnikov ľahkého priemyslu na Volge mal tím montérov nasledujúcu situáciu: každý montér v službe mal svoju vlastnú krabicu, ktorá obsahovala všetky nástroje, prípravky, komponenty vrátane úplne nepotrebných. Nájsť nástroj potrebný pre danú prácu zabralo veľa času – viac ako päť minút. Keď podnik začal organizovať pracoviská, pracovná skupina spolu s nastavovačmi analyzovala obsah ich škatúľ. Odstránili všetko málo používané a nepotrebné a dospeli k záveru, že namiesto škatúľ pre každého nastavovača dostanete jednu pre celý tím. Takže namiesto dvanástich boxov na náradie boli len štyri. Keďže počet nástrojov a prípravkov sa znížil, hľadanie potrebného nástroja sa teraz strávi menej času – len pár sekúnd.

Ako implementovať Kaizen za päť dní

Michael Vader
prezident a vedúci tréner Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; certifikovaný odborník na implementáciu štíhlej výroby.

Implementáciu kaizenu v podniku môžete začať päťdňovým prelomovým útokom. Generálny riaditeľ sa môže procesu zúčastniť osobne, poveriť riadením procesu výrobného riaditeľa (v prípade výrobného podniku) alebo zapojiť externého konzultanta.

1. deň. Generálny riaditeľ musí stanoviť konkrétny cieľ, ktorý majú zamestnanci dosiahnuť po uplynutí päťdňového obdobia (eliminovať odpad o toľko percent, zvýšiť produktivitu o toľko percent, skrátiť čas cyklu atď.). Dôležité je najmä ukázať, že budete počúvať názor nielen vrcholového manažéra, ale aj pracovníka.

Ďalším krokom je vytvorenie pracovnej skupiny. Nemalo by zahŕňať viac ako šesť až osem ľudí. Každý člen skupiny má jeden hlas, každý má právo vyjadriť svoj názor. Približné zloženie skupiny:

• dvaja operátori (vykonávajú mechanickú prácu);
• inžinier alebo supervízor (manažér zodpovedný za konkrétnu oblasť, kde sú potrebné zlepšenia);
• vedúci služby kvality (ak hovoríme o procesoch, od ktorých závisí kvalita) alebo opravár (ak ide o výrobné procesy);
• dvaja ľudia z iných oddelení (účtovné, nákupné alebo preberacie-expedičné oddelenie, zástupca dodávateľa alebo odberateľa); títo ľudia, ktorí nie sú zasvätení do procesu, budú klásť otázky, možno hlúpe, z pohľadu špecialistov, ale nevyhnutné pre vznik nových, prelomových myšlienok.

Tím ide do obchodu a zbiera údaje o výkone aktuálnych operácií k jednému dňu (objem výroby, miera odmietnutia, problémy s kvalitou, skryté straty v dôsledku pohybu po sklade, prestoje stroja atď.). Ďalej sú opísané problémy, ktoré vznikajú v procese dosahovania cieľa stanoveného generálnym riaditeľom. Úlohou prvého dňa skupiny je pochopiť cieľ a zozbierať údaje o procese.

2. deň. Zodpovedná osoba (CEO, COO, externý konzultant) by sa mala ujať vedenia pri revidovaní zoznamu problémov tímu, ktoré je potrebné riešiť na ceste k cieľu. Do diskusie sú zapojení všetci účastníci. Skombinujte podobné nápady a skúste sa zamerať na dve alebo tri možné riešenia. Navrhované zlepšenia musia byť merateľné.

3. deň. Pracovná skupina diskutuje o možnosti realizácie nápadov. Nechajte tím, aby sa dohodol, že budú implementované malé skúšobné vylepšenia, do ktorých sa môžu zapojiť všetci zamestnanci. Niekto z tímu by mal začať dokumentovať nové postupy. Pripomeňme, že najneskôr na piaty deň predkladá skupina správu o transformáciách generálnemu riaditeľovi.

4. deň. Skupina pokračuje v implementácii zmien a začína pracovať na meraní efektívnosti nového procesu. Ak chcete vedeniu povedať, aké zlepšenia tím urobil, bude musieť porovnať výkonnosť pred a po zmene.

5. deň. Skupina dokončuje dokumentáciu nových prevádzkových postupov a podáva správu generálnemu riaditeľovi (ak sa nezúčastnil brainstormingu), aké zlepšenia boli vykonané.

Zlepšenie procesov je veľmi široká téma, ku ktorej možno pristupovať mnohými spôsobmi. Vo všeobecnosti existuje päť hlavných oblastí na zlepšenie výroby:

• riadenie výrobnej kapacity;
• Riadenie zásob;
• neustále zlepšovanie;
• riadenie dodávateľského reťazca a dodávateľského reťazca;
• budovanie výrobných kapacít.

Riadenie výrobnej kapacity

Princíp 1

Výrobnú kapacitu určuje najslabší článok alebo úzke miesto. Na zvýšenie celkovej výrobnej kapacity je potrebné „vyšiť“ úzke miesto.

Nestojí za to tráviť čas zlepšovaním efektívnosti každého zariadenia alebo každého účastníka výrobného procesu. Výkon systému ako celku nie je určený hodinami nečinnosti jedného alebo druhého zariadenia alebo pracovníkov. Výrobné možnosti sú obmedzené kapacitou najslabšieho (alebo najmenej produktívneho) článku. Len čo sa to vyjasní, manažér bude mať isté vyhliadky.

1. Ak je to všetko o úzkych miestach, najdôležitejšou technikou na zvýšenie výrobnej kapacity je ich identifikácia a odstránenie. Bočný panel „Ako identifikovať úzke miesta“ obsahuje päť kritérií na identifikáciu prekážok. Pri odstraňovaní posledne menovaných by zdroje mali smerovať predovšetkým tam, kde sa očakáva najväčšia návratnosť.
2. Pre maximalizáciu výrobných možností systému je potrebné vyrovnať zaťaženie v rôznych výrobných oblastiach. Nemali by ste sa snažiť o čo najvyšší výkon jednotlivých typov zariadení alebo procesov, pretože schopnosti systému ako celku spútavajú úzke miesta.
3. Prestoje ľudí alebo zariadení na mieste, ktoré je úzkym miestom, sú mimoriadne nákladné, pretože zastavujú celú výrobu. Prestoje ľudí alebo zariadení v iných oblastiach nemôžu ovplyvniť výkon systému ako celku a sami o sebe nepredstavujú problém; problém nastáva, keď výpadok na jednom mieste vedie k zastaveniu celého výrobného procesu.
4. Súhrnné miery výrobných možností a využitia kapacít poskytujú málo informácií pre rozhodovanie. Diagnostika problémov a výber spôsobov zlepšenia výroby si vyžaduje, aby sa jednotlivé druhy zdrojov stali predmetom analýzy. Napríklad, ak chcete zvýšiť výrobnú kapacitu, môžete skrátiť čas prechodu procesov alebo zariadení, ale to je účinné len vtedy, ak skrátite čas prechodu v oblastiach, ktoré sú úzkymi miestami. Skrátením času prechodu v iných častiach výroby zvyšujeme ich priepustnosť, nie však priepustnosť podniku ako celku. Okrem toho môžu byť úzke miesta výsledkom nedostatočnej kapacity vybavenia alebo nedostatku personálu a je potrebné vykonať určitú analýzu, aby sa zistila skutočná príčina. Nemocnica môže mať napríklad dostatočný počet operačných sál, ale ak nebude dostatok sestier a chirurgov, časť operačných sál bude prázdna a počet vykonaných operácií bude limitovaný nedostatkom personálu, nevybaveným zázemím. .
5. Napokon, ak objem výroby podlieha výkyvom, je potrebné mať rezervu kapacity v úzkych miestach. Ak je systém sotva schopný uspokojiť priemernú produkciu, potom pokus o jej zvýšenie vytvorí buď dlhé rady na hotové výrobky, alebo nákladné nadmerné zásoby polotovarov, alebo oboje. Vynára sa otázka, aká by mala byť rezervná kapacita. Odpovedá sa na ňu rôznymi spôsobmi, ale v mnohých odvetviach je využitie zariadení vysoko nad 80% základom pre testovanie dostatočnosti výrobnej kapacity.

Princíp 2

Výrobná kapacita závisí aj od štruktúry výrobných procesov. Je potrebné dbať na to, aby výrobné procesy boli v súlade so štruktúrou vyrábaných produktov.

Na poskytovanie rôznych druhov služieb alebo výrobu rôznych produktov, na uspokojenie potrieb spotrebiteľov a na dosiahnutie určitých konkurenčných výhod sú potrebné rôzne typy výrobných procesov. Robert G. Hayes a Stephen C. Wheelwright (1984) identifikovali päť takýchto typov, ktoré zodpovedajú určitým typom produktov.

1. Pokiaľ ide o vytváranie jedinečných produktov, ako je komunikačný satelit alebo luxusné sídlo, stojí za to vytvoriť špeciálny dizajnérsky tím s vlastným jedinečným manažmentom.
2. Pri výrobe relatívne malých sérií veľmi rôznorodých produktov je vhodné použiť systém výrobných tímov.
3. Približne rovnaký systém by sa mal použiť na výrobu stredne veľkých dávok viacerých druhov produktov.
4. Pri relatívne veľkých sériách výrobkov vyrábaných jednotnou technológiou (spravidla pre skladové zásoby) je rozumné použiť montážne linky s mechanizovanou alebo ručnou montážou.
5. Pre hromadnú výrobu spotrebného tovaru je vhodné využívať automatizované, kapitálovo náročné procesy.

Hlavnou myšlienkou je, že firmy zvyčajne majú tendenciu organizovať výrobu podľa logiky určenej uhlopriečkou matice výrobného procesu (pozri tabuľku 8.1). Dá sa to povedať inak: žiadna firma nechce byť mimo tejto uhlopriečky ani náhodou. K náhodnému zostupu z nej dochádza vtedy, keď manažéri podľahnú konkurenčnému tlaku zväčšia sortiment výrobkov bez toho, aby vykonali zodpovedajúce zmeny v štruktúre a organizácii výroby.

Existuje však niekoľko dostatočných dôvodov vedome a zámerneísť za uhlopriečku. Po prvé, flexibilné automatizované zariadenie umožňuje firmám využívať in-line výrobné linky na ekonomickú výrobu malých sérií produktov (spotová výroba), čím sa firma dostáva pod maticovú uhlopriečku. Po druhé, keď konkurenti používajú automatizované procesy, firma môže odlíšiť svoj produkt tým, že sa obráti na manuálnu prácu. Dobrým príkladom je spoločnosť na výrobu skla Steuben. Po tretie, firma môže zaviesť automatizáciu, keď to ešte nie je ekonomicky opodstatnené, v očakávaní nárastu objednávok.

Riadenie zásob

Na účely účtovníctva sú zásoby rozdelené do troch skupín: suroviny, nedokončená výroba a hotové výrobky. Táto klasifikácia nám to hovorí čo takéto akcie, ale neodpovedá na otázku, prečo sú potrebné. Ak chcete robiť operatívne rozhodnutia o tom, koľko je potrebných zásob alebo ako znížiť ich objem, je užitočnejšie ich zoskupiť podľa funkčného účelu. Cyklické alebo podkladové akcie poskytujú normálny výrobný proces, úspory z rozsahu a umožňujú vyhnúť sa príliš častým výmenám zariadení. Bezpečnostná zásoba v prípade prerušenia dodávok alebo neočakávaného zvýšenia dopytu. Tieto zásoby by mali podporovať normálny pracovný rytmus podniku. V prípade nedostatočnej rovnováhy výroby medzi pracovnými oblasťami zachovávajú vyrovnávacie zásoby. Okrem toho je to možné zásoby na ceste, sezónne zásoby surovín alebo hotových výrobkov v prípade zmien podmienok dodávky a uvádzania na trh a špekulatívnych akcií v prípade zmeny cien.

Udržiavanie zásob stojí peniaze. Ide o náklady na skladovanie a poistenie zásob, ako aj úroky z nespotrebovaných zásob. Príležitostné náklady na kapitál, mŕtvy v akciách, sú niekedy veľmi vysoké. A pre spoločnosti zapojené do medzinárodných operácií náklady a riziko spojené so zásobami závisia od toho, kde sú skladované. Napríklad zásoby držané v Brazílii sú viac vystavené znehodnoteniu alebo zhodnoteniu v dôsledku menových výkyvov ako zásoby držané v Kanade. Ak je však nedostatok surovín alebo hotových výrobkov, nastanú problémy so stabilitou výroby alebo vybavovania zákaziek a vyžiadajú si dodatočné náklady na urgentné doplnenie zásob. Prítomnosť zásob navyše umožňuje rýchlejšie vybavovanie zákazníckych objednávok.

Príklady toho, ako zlepšená správa zásob vedie k vyšším ziskom, nájdete na bočnom paneli „Zníženie zásob podporuje rast zisku“.

Princíp 3

Pri správe zásob si musíte vybrať medzi veľkým množstvom zásob (drahšie) a malým množstvom (hrozí nedostatok plus náklady na časté dopĺňanie skladov). Tejto dileme je možné predísť a znížiť náklady na údržbu zásob.

Rozhodnutie o veľkosti cyklických (základných) zásob závisí od pomeru nákladov na skladovanie a dopĺňanie zásob. Čím je produkt diverzifikovanejší, tým väčší by mal byť inventár, ale je tu možnosť ušetriť na nákupných dávkach a na nákladoch na doplnenie zásob. Redukciou zásobovacích liniek je možné vyrábať malé série produktov ekonomickejšie a míňať menej na zásoby. Rovnaká myšlienka je základom úsilia o skrátenie doby doplňovania zásob, zefektívnenie výrobných dávok a organizáciu výroby just-in-time. Skrátenie zásobovacích liniek umožňuje znížiť množstvo zásob, znížiť množstvo odpadu, skrátiť čas na plnenie objednávok a rýchlejšie identifikovať zhoršenie kvality.

Rozhodnutie o výške bezpečnostných zásob (resp. o načasovaní objednávky na doplnenie zásob) závisí od pomeru medzi nákladmi na zásoby a nákladmi vyplývajúcimi z ich nedostatku (možnosť úspory na veľkosti nákupov musí byť tiež vziať do úvahy).

Rozhodnutie o veľkosti zásob na ceste je určené pomerom medzi nákladmi na zásoby a stratami v dôsledku ich nedostatku. Pri riadení zásob teda treba vedieť vyrovnať náklady na zásoby a straty z nedostatku, z používania substitútov alebo prevodu zákaziek na subdodávateľov. Rozhodnutia o špekulatívnych akciách musia brať do úvahy vzťah medzi hodnotou akcií a možným rozsahom zmien cien.

Môžete pristupovať k analýze riadenia zásob z hľadiska množstva objednávky alebo môžete využiť širšie možnosti, ktoré ponúkajú prístupy opísané v tabuľke 8.2. Napríklad správa poistných zásob sa neobmedzuje len na problematiku priemerných zásob. Ak sa zlepší kvalita produktu, zníži sa potreba náhradných dielov. Dlhodobé kontrakty zvyšujú stabilitu výrobného procesu. Zrýchlenie práce umožní vyrábať väčšinu produktov na objednávku. Je tu šanca zlepšiť kvalitu prognóz tak, aby objem produkcie viac zodpovedal skutočnej hodnote dopytu.

Ak chcete znížiť zásoby komponentov a dielov, môžete znížiť rozsah vyrábaných modelov produktov, buď vyvinúť modely tak, aby mali čo najviac rovnakých komponentov, alebo individualizovať produkty v posledných fázach výroby a podľa toho zachovať skladom len tie diely, ktoré sú spoločné pre všetky modely.(pozri bočný panel). Zmenšenie sortimentu hotových výrobkov, zostáv a dielov umožňuje kombinovať riziká a znížiť potrebu poistných zásob v porovnaní s prípadom, keď musíte všetky zásoby zostáv a dielov viesť samostatne pre každý vyrobený model. Pri tomto prístupe k znižovaniu zásob je užitočná centralizácia výroby.

Princíp 4

Zásoby by sa nemali používať na maskovanie výrobných problémov. Čím vyššia je kvalita výrobných procesov a hotových výrobkov, tým viac môžete znížiť zásoby bez toho, aby ste riskovali situáciu s nedostatkom.

Čím vyššia je kvalita výrobných procesov a produktov, tým menšia je potrebná ochrana vytváraná nadmernými zásobami. Zásoby môžete prirovnať k riečnej vode a produkčné problémy k podmorským skalám. Ak odstránite kamene, tok rieky bude plynulejší, ale keď hladina klesne, objavia sa nové kamene. Po mnohonásobnom opakovaní postupu sa tok rieky stáva plynulejším aj pri veľmi nízkej hladine vody, inými slovami, s veľmi malou úrovňou zásob. Zmyslom tejto analógie je, že cyklus zlepšovania výrobného procesu a znižovania stavu zásob sa musí stále znova a znova opakovať a neustále zlepšovať kvalitu výroby a riadenie zásob.

Princíp 5

Ak zákazník čaká v rade na prijatie produktu alebo služby, znižuje to jeho hodnotu. Dĺžku frontu je potrebné upraviť, aby sa našla optimálna rovnováha medzi priamymi a nepriamymi stratami vzniknutými potrebou čakania a prestojom obsluhy.

V sektore služieb má inventár často podobu radov, v ktorých zákazníci netrpezlivo čakajú na stretnutie, alebo čo je horšie, rozhodnú sa nečakať, ale ísť do inej organizácie. Účastníkmi v radoch sú návštevníci, ktorí prídu kedykoľvek bez objednania, ako aj obslužný personál spoločnosti. Požadujú sa od neho služby rôznej zložitosti, takže čas strávený u každého klienta je iný *. Je dôležité kontrolovať dĺžku frontu, pretože čakanie je pre zákazníkov často drahé. Tým sa pre nich znižuje hodnota produktov alebo služieb, čím klesá aj príjem spoločnosti poskytujúcej tento produkt alebo službu. Ale prestoje jej zamestnancov sú pre firmu nákladné, pretože stratený čas treba aj zaplatiť. Keďže zákazníci neprichádzajú podľa plánu a dĺžka ich služby nie je rovnaká, nie je možné úplne eliminovať očakávania návštevníkov a prestoje zamestnancov spoločnosti. Tu môže prebiehať len úprava a minimalizácia časových strát (pozri obr. 8.2).

Existuje množstvo metód na reguláciu čakacej doby v rade a trvania prestojov pre servisný personál. Počas špičky môžete zamestnať ďalších pracovníkov a vystačiť si s menším počtom, keď sa klientela zmenšuje. Prostredníctvom školení, analýzy servisných procesov a investícií do technológie je možné zvýšiť rýchlosť servisu. Niekedy je možné pomocou rôznych stimulov obmedziť nápor zákazníkov v čase špičky, zaviesť obsluhu cez víkendy a večer, prípadne si telefonicky zorganizovať 24-hodinové stretnutia so zákazníkmi. Namiesto princípu „kto prv príde, ten prv melie“ môžete zaviesť systém schôdzok. Môžete rovnomerne rozdeliť návštevníkov, ak potrebujú rovnakú službu, ale existuje niekoľko zamestnancov. Niekedy je to jednoduché – ako sa to stáva na letiskách, kde sa letenky predávajú súčasne vo viacerých oknách a rad je bežný. V iných prípadoch sú potrebné komplexnejšie riešenia.

Je dôležité vziať do úvahy relatívnu veľkosť nákladov. Prestoje pri údržbe nie sú vždy zlé. Niekedy je lepšie nechať skladníka časť času vynechať pri stole, ako na neho čakať rad vysoko platených inžinierov a mechanikov, aby dostali potrebné nástroje a zostavy.

Zlepšenie kvality.

Zvyšovanie kvality výrobných procesov a hotových výrobkov je rozhodujúcou podmienkou prilákania spotrebiteľov a znižovania nákladov. Kvalita je viacrozmerný koncept samotného produktu (spoľahlivosť, špecifickosť, efektívnosť, atraktívnosť, schopnosť odstraňovať chyby), popredajného servisu (atmosféra, komfort, čakacia doba, spoľahlivosť a pohodlie) a výrobného procesu (nízke náklady, štandardizácia, minimum odpadu a odpadu, kontrolovateľnosť a predvídateľnosť). Napríklad BMW aj Toyota vyrábajú kvalitné autá, no v reklame zdôrazňujú iné prednosti svojich áut.

Riadenie kvality presahuje funkčné jednotky a dokonca aj organizáciu ako celok. Programy kvality môžu zahŕňať meranie chýb produktov alebo nedostatkov služieb, vytváranie systémov prevencie chýb, partnerstvo s dodávateľmi, vytváranie sietí so zákazníkmi s cieľom lepšie pochopiť ich potreby, zmenu systémov motivácie a odmeňovania zamestnancov a zmenu celkovej obchodnej koncepcie, ak to pomôže zlepšiť výrobné procesy. .

Princíp 6

Nízka kvalita je drahá. Za vysokú kvalitu musíte zaplatiť, ale toto je správna investícia.

Úspešné programy riadenia kvality nehľadajú kvalitu pre ňu samotnú, ale s cieľom zlepšiť výkonnosť produktu alebo hodnotu služby, a tým zvýšiť výhody pre zákazníkov. Niekedy programy na zlepšenie kvality vedú priamo k úsporám nákladov, pretože sa znížia chyby, znížia sa náklady na prepracovanie a chybné produkty sa vyradia. V takýchto prípadoch sa produktivita zvyšuje, pretože všetko sa robí správne naraz. Často sú snahy o zlepšenie kvality spojené so zvýšenými nákladmi, no zároveň produkt alebo služba nadobúda také vlastnosti, že kupujúci je ochotný zaplatiť vyššiu cenu. Zástancovia TQM poukazujú na to, že v oboch týchto prípadoch zlepšenie kvality ide výrobcovi za nič.

Niekedy je zlepšenie kvality sprevádzané zvýšením nákladov, ale bez zodpovedajúcej prirážky. Tu kvalita nie je zadarmo, ale je to dobrá investícia, ak vedenie spoločnosti predvída budúcnosti návratnosť v podobe vernejších zákazníkov, vyššieho dopytu alebo budúceho rastu cien ako znak vysokej kvality. Rovnako ako iné investície, investície do zlepšovania procesov sa nemusia vyplatiť okamžite, ale mali by sa uskutočniť len vtedy, ak firme sľubujú pozitívnu čistú súčasnú hodnotu. Nejde o to, že by sa manažéri mali snažiť o presný počet všetkých možných prínosov (ktoré nie je vždy ľahké zmerať a vyhodnotiť). Je však potrebné vyvážiť náklady na zlepšenie kvality s možnými prínosmi, najmä preto, že neúspešný program zlepšovania kvality môže výrobu zaťažiť zbytočnými dodatočnými nákladmi.

Princíp 7

Je lacnejšie poruchám predchádzať, ako ich kontrolovať a odstraňovať.

Rôzni ľudia majú rôzne chápanie toho, čo je TQM, ale konečným bodom tejto metódy je použitie analýzy a riadenia kvality na zlepšenie ziskovosti. Najdôležitejšou časťou metódy je analýza, pretože práve ona vám umožňuje pochopiť, čo je potrebné urobiť, aby ste predišli chybám a zlepšili kvalitu. Alternatívou k prevencii defektov je kontrola, ktorá určuje, s ktorými hotovými výrobkami je možné obchodovať a ktoré je možné recyklovať. Vo všeobecnosti je lacnejšie urobiť všetko správne naraz ako recyklovať. Vo všeobecnosti je lacnejšie urobiť všetko správne naraz, ako neskôr identifikovať chyby a buď ich opraviť, alebo poslať produkty do odpadu.

W. Edwards Deming rozlíšil dva hlavné zdroje problémov s kvalitou: bežné príčiny generované znakmi riadiacich alebo výrobných procesov, a súkromné spojené s konkrétnymi zariadeniami alebo pracovníkmi. Bežné príčiny sú systémového charakteru: zlý dizajn vyrábaných výrobkov, strojov a zariadení vyžadujúcich opravu a nastavovanie, nedostatočné zaškolenie personálu, nízka kvalita surovín, ich predčasná dodávka alebo nesprávna špecifikácia, nedostatočný motivačný systém pre pracovníkov, zlé pracovné podmienky, napr. ako aj akékoľvek iné problémy, ktoré ovplyvňujú pracovníkov, personál údržby alebo zariadenia. Čiastkové príčiny sa týkajú jednotlivých pracovníkov alebo zariadení: nedostatok zručností, nepozornosť, porušenie prevádzkového režimu zariadenia, chyby v dávke surovín. Deming ukázal, že je možné použiť štatistickú analýzu na rozlíšenie dvoch zdrojov problémov a potom sa zaoberať riešením všeobecných alebo špecifických problémov. Príslušné opatrenia vedú buď k neustálemu a postupnému zlepšovaniu výroby, alebo k radikálnemu perestrojky systémov ako celku.

Mnoho spoločností definuje kvalitu ako súlad. Zvažuje sa výrobný proces fit ak výrobok spĺňa stanovené špecifikácie alebo požiadavky zákazníka. Ak výrobok nespĺňa špecifikácie, je potrebné hľadať a odstrániť bežné príčiny porúch. Zvažuje sa výrobný proces kontrolované keď sú vlastnosti produktu stabilné a predvídateľné, aj keď sú niektoré parametre mimo limitov stanovených v špecifikáciách (potom je potrebné venovať pozornosť bežným príčinám a obnoviť vhodnosť parametrov výrobného procesu). Ak je proces vhodný, ale nekontrolovateľný (preto dochádza k nepredvídateľnému posunu parametrov), musíte sa pozrieť na identifikáciu čiastkových príčin. Je jasné, že najlepšia situácia je, keď je výrobný proces vhodný aj kontrolovaný.

Princíp 8

Udržiavanie kvality si vyžaduje komunikáciu a angažovanosť celej organizácie na zlepšovaní kvality. To, čo meriate a odmeňujete, sa zlepší.

Namiesto úzkej definície kvality (zhoda so špecifikáciami) možno použiť širšiu definíciu − čo by ste od produktu chceli ako spotrebiteľ. Pri tomto prístupe je potrebný dobre premyslený motivačný systém na neustále zlepšovanie kvality. To znamená, že manažéri musia nájsť vlastnosti a parametre produktov, ktoré sa dajú merať a zaplatiť. Opatrenia dobrej kvality musia byť presne prispôsobené tým vlastnostiam produktu alebo služby, za ktoré trh platí prirážku, alebo ktoré poskytnú nižšiu cenu za produkt, ktorý je rovnako dobrý ako konkurencia.

Najlepšie je mať relatívne krátky a stabilný zoznam charakteristík. Je ľahké vytvoriť tento zoznam tak dlho, ako chcete, ale je lepšie zdôrazniť malý počet spoľahlivých parametrov, ktoré sú v záujme spotrebiteľov.