Hiệu quả của mô hình năng lực lãnh đạo. Năng lực quản lý của nhà quản lý cấp cao

Trước khi nói về năng lực của một người quản lý bán hàng, chúng ta cần hiểu năng lực là gì.

Vì vậy, định nghĩa cổ điển: năng lực - (từ tiếng Latin competo - tôi đạt được; tôi tuân thủ, tôi tiếp cận). Nó có nhiều nghĩa: 1) phạm vi quyền hạn được pháp luật, hiến chương hoặc đạo luật khác trao cho một cơ quan hoặc quan chức cụ thể; 2) Kiến thức, kinh nghiệm trong một lĩnh vực cụ thể.

Định nghĩa sau đây rất quan trọng đối với sự hiểu biết của chúng ta: năng lực- đây là khả năng cá nhân của một chuyên gia để giải quyết một loại vấn đề chuyên môn nhất định. Ngoài ra, bằng năng lực, chúng tôi sẽ hiểu các yêu cầu được mô tả chính thức đối với các phẩm chất cá nhân, chuyên môn và các phẩm chất khác của người đứng đầu bộ phận bán hàng.

Tập hợp các năng lực; sự hiện diện của kiến ​​thức và kinh nghiệm cần thiết để hoạt động hiệu quả trong một lĩnh vực chủ đề nhất định được gọi là năng lực.

Năng lực có thể được chia thành:

Năng lực doanh nghiệp - cần thiết cho tất cả nhân viên công ty,

Năng lực quản lý - cần thiết đối với người quản lý công ty (tất cả hoặc chỉ ở một mức độ nhất định),

Năng lực đặc biệt (cụ thể) chỉ được yêu cầu bởi một loại nhân viên nhất định ( ví dụ: người quản lý bán hàng).

Hãy để chúng tôi đưa ra một ví dụ về năng lực doanh nghiệp của một trong những công ty tham gia kinh doanh bán buôn thiết bị. Bất kể vị trí của họ, mỗi nhân viên của công ty này phải có những năng lực sau:

Nắm vững và sử dụng kiến ​​thức và kỹ năng mới, tức là không chỉ học tập thường xuyên mà còn sử dụng kiến ​​thức, kỹ năng mới, kinh nghiệm của bản thân và của người khác có được nhờ học tập như vậy vào công việc;

Giao tiếp và hợp tác hiệu quả, tức là. khả năng làm việc thành công cùng với các thành viên khác trong tổ chức, đạt được các hành động phối hợp nhằm đạt được mục tiêu của công ty;

Việc tập trung vào nhu cầu của khách hàng giả định trước mong muốn của nhân viên là hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhiều nhất có thể, đồng thời đánh giá tính hữu ích của các hành động được thực hiện dưới góc độ thỏa mãn thêm nhu cầu của khách hàng. Hơn nữa, nhân viên nên coi đồng nghiệp của mình như khách hàng nội bộ;

Định hướng kết quả, tức là sự hiểu biết của nhân viên về các nhiệm vụ mà anh ta và công ty phải đối mặt cũng như khả năng thực hiện chúng một cách có hệ thống.

Để làm ví dụ về năng lực quản lý, chúng tôi đưa ra một bộ năng lực dành cho người quản lý cấp trung của một trong những công ty phát triển và bán giải pháp CNTT:

Tính chuyên nghiệp - sở hữu kiến ​​thức và kinh nghiệm phổ quát về ít nhất một trong các lĩnh vực hoạt động của công ty.

Tổ chức — phân bổ (kiểm soát) tài nguyên : khả năng cung cấp cho nhân viên các nguồn lực và quyền hạn cần thiết để đạt được mục tiêu của họ; thiết lập biện pháp kiểm soát cần thiết tối thiểu; theo dõi kết quả đạt được, đối chiếu chúng với kế hoạch đã thiết lập.

Tổ chức – xác định các ưu tiên và mục tiêu cá nhân tương ứng với mục tiêu của công ty; phân bổ thời gian làm việc hợp lý; làm việc hiệu quả với các tài liệu và giải quyết hiệu quả các vấn đề hành chính; xử lý thông tin tối ưu, nêu bật những điểm quan trọng mà không cần chi tiết không cần thiết; khả năng làm việc dưới tải nặng.

Giao tiếp – khả năng “nghe và nghe” các thông điệp và thông tin, thực hiện các bài thuyết trình được chuẩn bị trước và tự phát phù hợp với khán giả và chủ đề và đảm bảo đạt được kết quả mong muốn.

Phát triển cấp dưới , I E. phát triển các kỹ năng và khả năng liên quan của nhân viên phù hợp với nhu cầu nghề nghiệp cụ thể; thiết lập các nhiệm vụ chuyên môn phức tạp; trao quyền cho nhân viên đảm nhận trách nhiệm cao hơn. Tạo môi trường khuyến khích mọi người đạt được và phát triển năng lực của bản thân; Khuyến khích nhân viên năng động, nhiệt tình, trung thành, tin tưởng và phấn đấu để đạt được sự xuất sắc.

Ủy quyền – những thứ kia. chuyển giao một phần chức năng của người quản lý cho cấp dưới, đồng thời chuyển giao trách nhiệm về công việc được giao.

Liên hệ bên ngoài – phát triển và duy trì mối quan hệ mang tính xây dựng với khách hàng, nhà cung cấp, đại diện công chúng và chính phủ; thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến khách hàng, đúng giờ trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Đại diện cho công ty trong quan hệ với các tổ chức bên ngoài, thực hiện công việc với tinh thần luôn quan tâm đến uy tín của công ty.

Kĩ năng giao tiếp – khả năng tương tác hiệu quả với người khác; khả năng giành được sự ủng hộ ở mọi cấp độ tổ chức.

Quản trị xung đột - khả năng hiểu nhiều quan điểm, theo dõi các tình huống căng thẳng và khủng hoảng; khả năng giải quyết xung đột và bất đồng.

Không ngừng thể hiện và khuyến khích sự quan tâm tới chất lượng làm việc ở mọi cấp độ, cả trong và ngoài công ty; thái độ phê phán đối với kết quả tầm thường.

Đạt được mục tiêu đề ra; áp dụng hệ thống trách nhiệm về kết quả và hiệu quả công việc với tinh thần trách nhiệm về năng suất lao động.

Sự đổi mới - mong muốn làm chủ và áp dụng các phương pháp làm việc mới tiến bộ.

Mức độ trí tuệ - trí thông minh, khả năng tư duy logic, học vấn.

Khi bắt đầu phát triển mô hình năng lực cho người quản lý bán hàng, trước tiên cần xác định năng lực doanh nghiệp và năng lực quản lý, sau đó mới chuyển sang phát triển các năng lực đặc biệt. Năng lực đặc biệt hoặc cụ thể giải mã khái niệm “Chuyên nghiệp” đối với một vị trí cụ thể của trưởng bộ phận bán hàng. Chúng ta sẽ quay lại loại năng lực này sau một chút, nhưng bây giờ chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn về năng lực quản lý của trưởng bộ phận bán hàng.

Năng lực quản lý là ưu tiên hàng đầu của người đứng đầu bộ phận bán hàng và đảm bảo tính hiệu quả của người đó. Đúng vậy, trưởng bộ phận bán hàng thường quên rằng mình là người quản lý và nhiệm vụ chính của anh ta là quản lý bộ phận đó và bị cuốn theo việc bán hàng cá nhân quá mức. Hơn nữa, để hiểu rõ hơn về bản chất của hoạt động quản lý, việc trưởng bộ phận bán hàng hình dung ra toàn bộ phạm vi năng lực quản lý có thể có là điều hợp lý. Danh sách những năng lực này khá lớn, vì vậy trong một tài liệu thực tế, cái gọi là “chân dung năng lực”, bạn không cần phải bao gồm tất cả chúng mà chỉ những năng lực quan trọng nhất cho một vị trí cụ thể trong một tổ chức cụ thể. Điều này được thực hiện để biến tài liệu đó trở thành một công cụ làm việc thực sự, vì danh sách các năng lực quá lớn vừa khó nhận biết vừa khó đánh giá.

Vì vậy, năng lực quản lý có thể được chia thành 5 nhóm:

1) Những năng lực cần thiết để thực hiện vai trò của người quản lý.

2) Những năng lực đặc trưng cho mức độ thông minh cao.

3) Những năng lực cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc (của chính bạn và cấp dưới của bạn).

4) Những năng lực quyết định sự phát triển của chính người quản lý.

5) Năng lực quyết định định hướng khách hàng.

Hãy bắt đầu với những năng lực cần thiết để hoàn thành vai trò của một nhà lãnh đạo. Bao gồm các:

1. Khả năng lãnh đạo, tức là khả năng đạt được kết quả vượt trội thông qua con người.

2. Quản lý là đạt được kết quả nổi bật thông qua quản lý hiệu quả các nguồn lực, hệ thống và quy trình.

3. Phát triển nhân viên (cố vấn, cố vấn).

Lưu ý rằng đôi khi các khái niệm “lãnh đạo” và “quản lý” được coi là từ đồng nghĩa. Điều này không hoàn toàn đúng. Nhờ khả năng lãnh đạo, người lãnh đạo sẽ dẫn dắt mọi người, truyền cảm hứng cho họ và khơi dậy ý tưởng của họ. Anh ta có thể không chú ý nhiều đến việc tổ chức công việc của nhân viên một cách hợp lý như thế nào, nhưng anh ta sẽ không bỏ qua sự chán nản và mất nhiệt huyết. Mặt khác, phẩm chất quản lý cho phép người quản lý quản lý các quy trình làm việc, đảm bảo tính hợp lý, chu đáo và phối hợp.

Ở một công ty, chúng tôi đã quan sát thấy một ví dụ nổi bật về sự phát triển phẩm chất lãnh đạo ở một trưởng bộ phận bán hàng và sự phát triển phẩm chất quản lý ở một người khác. Công ty có hai bộ phận bán hàng được phân chia theo nguyên tắc sản phẩm. Bộ phận này bán một sản phẩm, bộ phận khác bán sản phẩm khác. Người đứng đầu bộ phận một thường tự phát tập hợp các quản lý của mình và nhiệt tình mô tả cho họ những triển vọng trong công việc của công ty, cho họ thấy những chân trời thú vị về những chiến thắng luôn mới. Ông cũng thường tổ chức các cuộc trò chuyện cá nhân và động viên nhân viên. Đúng vậy, anh ấy để họ tùy ý quyết định các bước cụ thể (làm gì và làm như thế nào). Ông tin rằng điều chính yếu là mong muốn đạt được kết quả, còn vấn đề thứ hai là làm gì và làm như thế nào. Người quản lý thường mắc sai lầm và làm việc rất hỗn loạn nhưng nhiệt tình nên đã hoàn thành kế hoạch dù thường xuyên phải làm lại công việc. Ngược lại, người đứng đầu bộ phận khác lại tổ chức các cuộc họp lập kế hoạch theo đúng tiến độ, giao nhiệm vụ rõ ràng, cung cấp các nguồn lực cần thiết để giải quyết nhiệm vụ được giao, giám sát việc thực hiện và hỗ trợ giải quyết các vấn đề phức tạp. Nhưng tôi thấy không cần thiết phải nói gì về sự cần thiết của công việc họ đang làm. Anh tin rằng điều này đã rõ ràng rồi, vậy tại sao lại lãng phí thời gian vào nó. Nhờ đó, cấp dưới của ông làm việc khá suôn sẻ, đạt kết quả tốt nhưng không phấn đấu đạt thành tích đặc biệt và coi công việc là tất yếu. Rõ ràng là cả hai nhà quản lý đều có dự trữ cho sự phát triển, một người có phẩm chất quản lý, người kia có khả năng lãnh đạo.

Bây giờ chúng ta hãy xem xét những năng lực đặc trưng cho mức độ thông minh cao của người quản lý.

Trước hết, đây là năng lực như "Phân tích và giải quyết vấn đề", nghĩa là đạt được các giải pháp được cả hai bên chấp nhận thông qua việc xác định vấn đề, tiếp cận các bên bị ảnh hưởng, phát triển nhiều giải pháp và giải quyết xung đột.

Năng lực thứ hai là "Định hướng mục tiêu" hoặc tập trung khát vọng đạt được mục tiêu, sứ mệnh hoặc nhiệm vụ.

Năng lực thứ ba – "Đưa ra quyết định", Tại sao việc chọn chuỗi hành động tốt nhất dựa trên phân tích tình huống lại quan trọng.

Và cuối cùng, năng lực thứ tư - "Sáng tạo hay đổi mới". Năng lực này được đặc trưng bởi sự thích ứng với truyền thống hoặc phát triển các cách tiếp cận, khái niệm, phương pháp, mô hình, hình ảnh, quy trình, công nghệ và hệ thống mới.

Người quản lý bán hàng thường phải giải quyết những vấn đề chưa có giải pháp rõ ràng. Trong những trường hợp như vậy, năng lực của nhóm này là cần thiết.

Ví dụ: một trưởng bộ phận biết được rằng người quản lý của anh ta và nhân viên của khách hàng đang thực hiện các giao dịch đáng ngờ liên quan đến một công ty thứ ba khác. Hơn nữa, chúng ta không chỉ nói về những khoản lại quả mà còn về những hành động mà nếu chúng được công khai sẽ gây tổn hại đến danh tiếng của cả hai công ty và cũng sẽ ảnh hưởng đến bầu không khí đạo đức trong đội. Người lãnh đạo phải xem xét tình hình từ mọi phía và xác định những phương án hành động khả thi nào có sẵn cũng như những hậu quả mà chúng có thể dẫn đến. Chỉ sa thải một người quản lý vô đạo đức sẽ không giải quyết được vấn đề, vì cũng có một nhân viên của khách hàng có hành động không tốt hơn hành động của người quản lý. Và bạn không thể sa thải anh ta. Ngoài ra, cần phải làm việc với công ty thứ ba, thu hồi thiệt hại từ đó. Người quản lý phải hiểu rằng anh ta phải giải quyết một số vấn đề cùng một lúc trong tình huống này: không chỉ ngăn chặn hành vi gian lận và bồi thường thiệt hại cho công ty của mình mà còn ngăn chặn khả năng chúng tái diễn trong tương lai, và quan trọng nhất là để bảo vệ danh tiếng của cả hai công ty. Các hành động thông thường trong tình huống như vậy là không phù hợp, vì vậy người quản lý sẽ phải tiếp cận vấn đề một cách sáng tạo và tìm ra cách độc đáo để giải quyết tình huống.

Điều rất quan trọng đối với người quản lý là những năng lực cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc. Chúng bao gồm các năng lực như “Lập kế hoạch” và “Hiệu quả cá nhân”.

Lập kế hoạch - Một cách tiếp cận có hệ thống đối với các hoạt động, sự chuẩn bị và hành động độc lập theo kế hoạch đã phát triển.

Năng lực này, theo quan sát của chúng tôi, là “điểm tăng trưởng” điển hình nhất đối với nhiều nhà quản lý bán hàng. Nhiều người trong số họ gặp khó khăn lớn không chỉ trong việc xây dựng một kế hoạch khách quan và dựa trên thực tế mà còn trong việc thực hiện nó sau đó.

Trưởng bộ phận bán hàng của một công ty lớn lớn lên là nhân viên bán hàng và có hơn 15 năm kinh nghiệm bán hàng. Anh nhớ rất rõ những khoảng thời gian không ai lên kế hoạch gì cả, tuy nhiên, doanh số bán hàng vẫn tăng với tốc độ chóng mặt. Sau đó, doanh số bán hàng bắt đầu giảm và ban lãnh đạo công ty bắt đầu yêu cầu anh ta, vốn là trưởng bộ phận bán hàng, phải lập kế hoạch và tuân thủ kế hoạch đó. Anh ấy đã chống lại điều này tốt nhất có thể: làm sao bạn có thể lên kế hoạch cho điều gì đó trong cuộc sống của chúng ta, anh ấy nói, bởi vì bạn không biết điều gì đang chờ đợi mình vào ngày mai. Nhưng ban quản lý nhất quyết không cho đi đâu cả. Tôi đã phải lập kế hoạch. Nhưng anh ấy làm điều này chỉ để trưng bày và quên mất kế hoạch ngay khi giao nó cho quản lý. Đương nhiên, với thái độ như vậy, anh ta đã không xem xét kế hoạch cho đến thời điểm cần viết báo cáo, không kiểm soát việc thực hiện kế hoạch của cấp dưới và không có bất kỳ hành động nào để đạt được nó. Cấp dưới nhìn thấy thái độ của người quản lý nên xử lý việc lập kế hoạch phù hợp và làm việc như họ phải làm, và một số chỉ đơn giản là theo tâm trạng của họ: nếu suôn sẻ thì tôi sẽ bán, còn nếu không thành công thì căng thẳng cũng chẳng ích gì. bản thân bạn, bạn chỉ cần chờ đợi.

Năng lực “Hiệu quả cá nhân” kết hợp các đặc điểm sau:

Tự tin tỏa sáng

Không kém phần quan trọng đối với hoạt động của một nhà lãnh đạo là sự phát triển của chính anh ta. Và ở đây chúng ta có thể xem xét những năng lực thống nhất mong muốn phát triển của bản thân người quản lý, đó là: “Học hỏi liên tục” và “Tính linh hoạt”.

Năng lực “học hỏi liên tục” rất quan trọng đối với trưởng bộ phận bán hàng, nhưng chúng tôi thường quan sát thấy ở họ cái gọi là “sự phát triển bản thân bị đình trệ”. Nói cách khác, một người đạt đến cấp trưởng bộ phận bán hàng đã thực sự đạt được rất nhiều thành tựu về mặt chuyên môn và đến một lúc nào đó bắt đầu tin rằng mình đã biết mọi thứ và có thể làm được mọi thứ. Nhưng cuộc sống không đứng yên. Như bạn đã biết, kiến ​​thức trong thế giới hiện đại trở nên lỗi thời rất nhanh. Chỉ 10–15 năm trước, kiến ​​thức cứ 5 năm lại trở nên lỗi thời. Những thứ kia. một chuyên gia, nếu muốn duy trì trình độ chuyên môn của mình ở mức cao, phải trải qua đào tạo ít nhất 5 năm một lần. Ngày nay, kiến ​​thức cứ 2-3 năm lại trở nên lỗi thời.

Mức độ phát triển chưa đầy đủ của năng lực “học tập liên tục” được thể hiện rất rõ ràng trong quá trình đào tạo khác nhau, khi người tham gia, thay vì tiếp nhận thông tin mới và suy nghĩ về cách sử dụng thông tin đó trong công việc của mình, lại tuyên bố: “nhưng đó không phải là cách nó ở với chúng tôi.” Sự gần gũi với kiến ​​\u200b\u200bthức mới hoặc cách tiếp cận đơn giản này dẫn đến việc một chuyên gia phát triển các mẫu chuyên nghiệp. Và điều này lại dẫn đến sự thiếu linh hoạt.

“Tính linh hoạt” như một năng lực quản lý của trưởng bộ phận bán hàng, đặc biệt quan trọng trong bối cảnh đổi mới của công ty. Nếu một nhà lãnh đạo thiếu linh hoạt, anh ta sẽ rất khó không chỉ hiểu ý nghĩa của sự thay đổi mà còn khó lựa chọn các phương pháp ứng xử phù hợp tùy theo tình huống. Tính linh hoạt cũng ngụ ý khả năng chuyển đổi nhanh chóng từ hoạt động này sang hoạt động khác, liên tục tập trung vào tất cả các công việc đa dạng của bộ phận và không quên hoặc bỏ sót các chi tiết.

Tôi đặc biệt chú ý đến nhóm năng lực cuối cùng – định hướng khách hàng. Trong trường hợp này, khách hàng đề cập đến cả khách hàng bên ngoài của công ty và nhân viên của chính công ty, đều là khách hàng nội bộ. Năng lực "Khách hàng trọng điểm"- Có tầm nhìn xa, đáp ứng nhu cầu, mong muốn và mong đợi của khách hàng.

Tuy nhiên, không nên nhầm lẫn sự tập trung vào khách hàng với thái độ khúm núm đối với anh ta và mong muốn làm hài lòng mọi người, điều này không những không dẫn đến quan hệ đối tác và hợp tác mà còn có thể gây bất lợi cho toàn bộ doanh nghiệp.

Trưởng phòng kinh doanh của một công ty sản xuất, thương mại hiểu định hướng khách hàng một cách rất độc đáo. Sau khi nhậm chức, điều đầu tiên ông làm là thay thế hợp đồng tiêu chuẩn với khách hàng quy định thanh toán trước bằng thỏa thuận trả chậm trong 30 ngày. Đương nhiên, khách hàng chỉ hài lòng về điều này. Nhưng nếu trước đây, khi bắt đầu đàm phán hợp đồng, quá trình thương lượng bắt đầu bằng việc trả trước thì nay việc thương lượng tương tự bắt đầu từ 30 ngày. Kết quả là, khoản trả chậm trung bình của công ty đã tăng từ 15 ngày lên 45. Điều này tất nhiên có lợi cho khách hàng nhưng công ty lại chịu tổn thất đáng kể.

Đó là lý do tại sao sự hiểu biết về định hướng khách hàng phải tính đến việc công ty của chính mình sẽ không phải chịu những tổn thất đáng kể do định hướng này. Điều quan trọng là tìm ra được điểm chung, giải pháp đôi bên cùng có lợi thì sự hợp tác sẽ bền chặt hơn.

Trên thực tế, sau năng lực này, chúng ta có thể nói rằng đối với người đứng đầu bộ phận bán hàng, nó có thể đóng vai trò như một loại “cầu nối” giữa năng lực quản lý và năng lực đặc biệt (cụ thể).

Để hiểu được điều sau, bạn cần phải có ý tưởng rất rõ ràng về những chức năng nào, ngoài việc quản lý, trưởng bộ phận bán hàng sẽ thực hiện.

Nói chung, cần có những năng lực sau:

Kiến thức cơ bản về tiếp thị (định vị, phân khúc, chính sách phân loại, giá cả, kênh bán hàng, khuyến mại)

Khả năng lập kế hoạch bán hàng nói chung và vì nhiều lý do khác nhau (về nhóm khách hàng, nhóm chủng loại, địa bàn bán hàng, điều khoản thanh toán);

Có khả năng chuẩn bị các ưu đãi trọn gói cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau;

Khả năng quản lý các khoản phải thu;

Khả năng hình thành kho hàng tối ưu và cân đối;

Có khả năng tổ chức và kiểm soát các hoạt động để phát triển cơ sở khách hàng;

Khả năng tối ưu hóa cơ sở khách hàng dựa trên chiến lược tiếp thị mới (hoặc điều chỉnh);

Kỹ năng hình thành chính sách giá cả và chủng loại của công ty;

Kỹ năng làm việc theo hợp đồng và chuẩn bị hồ sơ;

Kỹ năng phân tích (phân tích doanh số bán hàng, các chỉ số tài chính và hoạt động quảng cáo; phân tích điều kiện thị trường; phân tích cơ sở khách hàng);

Kỹ năng thực hiện các chiến dịch quảng bá sản phẩm ưu tiên hoặc “dính”.

Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột với khách hàng;

Kiến thức (ở cấp độ của người dùng có kinh nghiệm) về phần mềm như 1C, Infin, hệ thống Bank-Client, Consultant-Plus, v.v.

Nếu trưởng bộ phận bán hàng làm việc với các khách hàng quan trọng thì năng lực đặc biệt của người đó cũng có thể bao gồm các năng lực sau:

Hiểu biết về dòng sản phẩm của công ty.

Khả năng trình bày bất kỳ sản phẩm (dịch vụ) nào.

Khả năng làm việc với sự phản đối của khách hàng.

Hiểu rõ lợi thế cạnh tranh của sản phẩm (dịch vụ), công ty, nhân sự.

Khả năng duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

Làm việc với khách hàng về các khoản phải thu quá hạn.

Kiến thức về các chuẩn mực và quy tắc luân chuyển tài liệu trong công ty, lưu trữ thông tin bí mật và những thông tin khác.

Ví dụ: hãy xem xét năng lực cụ thể của người đứng đầu bộ phận bán hàng của một trong các công ty.

“Chân dung năng lực” (không bao gồm năng lực doanh nghiệp và năng lực quản lý).

Trưởng phòng kinh doanh phải có kinh nghiệm thực tế (ít nhất 3 năm) trong các lĩnh vực sau:

1. Làm việc với khách hàng của công ty:

tìm kiếm và phát triển khách hàng tiềm năng trong các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty;

thư từ kinh doanh;

chuẩn bị và tiến hành các cuộc họp kinh doanh;

duy trì liên lạc với khách hàng sau khi hoàn thành công việc.

2. Làm việc với tài liệu:

chuẩn bị tài liệu và nộp đơn đăng ký tham gia đấu thầu;

đăng ký thỏa thuận và chuẩn bị hợp đồng;

làm việc với tài khoản;

làm việc với thông tin bí mật, đăng ký, ghi âm và lưu trữ thông tin đó;

duy trì hồ sơ bán hàng;

công việc phân tích với các tài liệu lưu trữ (hợp đồng thành công và thất bại, lý do thất bại, v.v.).

3. Tổ chức công việc thực hiện đơn hàng của khách hàng:

tổ chức thực hiện toàn bộ công việc của các dự án hiện có trong sản xuất;

điều động việc di chuyển hàng hóa và duy trì cơ sở dữ liệu về khách hàng;

lựa chọn những người đồng thực hiện dự án phức tạp và tổ chức tương tác với họ;

quản lý mua sắm đấu thầu.

Nếu tổ chức của bạn đã triển khai (hoặc đang triển khai) hệ thống chất lượng thì trưởng bộ phận bán hàng phải có những năng lực cụ thể sau:

Kỹ năng mô tả quy trình nghiệp vụ bán hàng;

Biết các yêu cầu của tiêu chuẩn chất lượng (ví dụ: ISO);

Có kinh nghiệm triển khai CRM hoặc các hệ thống quản lý bán hàng khác.

Trưởng bộ phận bán hàng có thể cần có kiến ​​thức cơ bản về tiếp thị, nghiên cứu thị trường, kiến ​​thức về thị trường bán hàng khu vực, kỹ năng vận động hành lang, kinh nghiệm xây dựng mạng lưới bán hàng, kinh nghiệm mở văn phòng đại diện, chi nhánh, kho hàng, v.v.

Một lần nữa, chúng tôi lưu ý bạn rằng không phải ngẫu nhiên mà những năng lực này được gọi là đặc biệt hoặc thậm chí cụ thể: chúng phản ánh trực tiếp đặc thù của doanh nghiệp và yêu cầu của một công ty cụ thể cho cùng một vị trí. Như chúng tôi đã nói, những năng lực này được bao gồm trong khái niệm “Tính chuyên nghiệp”.

Cơ hội nào mở ra cho chúng ta khi hiểu rõ năng lực của trưởng bộ phận kinh doanh?

Thứ nhất, điều này sẽ cho phép người đứng đầu tổ chức, đơn vị thương mại hoặc bộ phận nhân sự đánh giá ứng viên cho vị trí này bằng các tiêu chí thống nhất.

Thứ hai, điều này sẽ tạo ra sự hiểu biết về “nhân viên hiệu quả” và sẽ giúp xác định các tiêu chí để thực hiện công việc thành công. Đối với bản thân nhân viên, điều này sẽ giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình và xác định các nhu cầu cơ bản để phát triển và đào tạo.

Thứ ba, chúng tôi sẽ có thể đưa ra các quyết định khách quan liên quan đến việc thăng chức cho nhân viên và sự phát triển của họ trong công ty.

Có những tình huống nào bạn có thể làm việc bình tĩnh mà không cần xây dựng mô hình năng lực? Đúng. Trong trường hợp một công ty đang ở giai đoạn đầu phát triển, đôi khi nó được hình thành theo nguyên tắc “thân thiện với gia đình”, khi không có sự phân chia rõ ràng theo vị trí và tất cả nhân viên gần như hoàn toàn có thể thay thế cho nhau. Ở giai đoạn hình thành tổ chức này, còn quá sớm để nói về năng lực như một loại công cụ quản lý. Tuy nhiên, khi phân tích trải nghiệm tốt nhất của nhân viên và phương pháp làm việc hiệu quả, ở giai đoạn tổ chức này, cần phải nói về nền tảng để mô tả năng lực của công ty và theo thời gian, năng lực quản lý và năng lực đặc biệt.

Bây giờ chúng ta hãy tập trung vào câu hỏi: "Làm thế nào chúng ta có thể đánh giá sự hiện diện của những năng lực nhất định?" Các phương pháp đánh giá ở đây có thể là: phỏng vấn, kiểm tra chuyên môn, xếp hạng, đánh giá bằng phương pháp 360 độ và phương pháp toàn diện nhất là trung tâm đánh giá (Assessment Center). Tuy nhiên, nếu chúng ta đang nói về tính đơn giản của việc đánh giá, khả năng chấp nhận, lợi nhuận và đồng thời tính chính xác của kết quả, thì chúng ta có thể nói về các phương pháp sau.

Kinh nghiệm cho thấy công cụ tiết kiệm chi phí nhất trong trường hợp lựa chọn ứng viên cho một vị trí là phỏng vấn hành vi. Nó tiếp cận trung tâm đánh giá về tính chính xác, đồng thời yêu cầu một đến hai giờ thay vì một đến hai ngày, nó dễ thực hiện hơn, ít tốn kém hơn và được những người quản lý bán hàng có những năng lực cần thiết khác chấp nhận. Là một phần của cuộc phỏng vấn như vậy, bạn đặt câu hỏi và yêu cầu mô tả hành vi của ứng viên trong một tình huống cụ thể tương ứng với năng lực mà bạn quan tâm.

Ví dụ: chúng tôi quan tâm đến năng lực “Tập trung vào khách hàng”. Chúng ta có thể hỏi ứng viên những câu hỏi như: “Hãy cho tôi biết về mối quan hệ của bạn với khách hàng”. “Mô tả hành vi của bạn trong tình huống khách hàng có khoản phải thu lớn.” “Bạn đã hành động như thế nào trong tình huống một khách hàng đến gặp bạn để phàn nàn về hành vi của cấp dưới của bạn.”

Trong tình huống tiến hành đánh giá hoặc chứng nhận (ví dụ: đề cử ứng viên cho vị trí trưởng bộ phận bán hàng) trong một công ty, phương pháp tối ưu nhất sẽ là xếp hạng đơn giản nhân viên theo năng lực hoặc “360 độ”. " đánh giá. Đây sẽ là đánh giá về một nhân viên công ty dựa trên dữ liệu về hành động của anh ta trong các tình huống công việc thực tế và những phẩm chất kinh doanh mà anh ta đã thể hiện. Nó dựa trên hành vi có thể nhìn thấy của một người. Năng lực, phẩm chất chuyên môn và cá nhân của nhân viên được đánh giá. Thông tin sẽ được trình bày dưới dạng xếp hạng, xếp hạng theo các chỉ số (năng lực) khác nhau. Trong trường hợp đánh giá bằng phương pháp 360 độ, dữ liệu được thu thập bằng cách đặt câu hỏi cho chính nhân viên, người giám sát trực tiếp, đồng nghiệp và trong một số trường hợp là khách hàng của người được đánh giá.

Hãy xem xét một ví dụ về việc đánh giá một số nhân viên ứng tuyển vào vị trí trưởng bộ phận bán hàng. Trong quá trình đánh giá, năng lực quản lý là quan trọng vì mỗi nhân viên đều chứng tỏ mình là người bán hàng giỏi. Đối với mỗi năng lực quản lý, họ đạt điểm trung bình sau*:

*Thang đánh giá từ 1 đến 5, trong đó:

1 - chỉ số tốt nhất, năng lực được phát triển

5 – chỉ số kém nhất – năng lực không được phát triển

Kết quả trung bình cho đánh giá 360 độ.

Từ bảng, có thể thấy rõ có hai ứng viên cho vị trí trưởng bộ phận bán hàng - Ivanov và Petrov. Để đưa ra lựa chọn cuối cùng, bạn cần xác định mức độ ưu tiên của từng năng lực cho vị trí này trong công ty cụ thể này. Nếu tổ chức có thứ bậc, với các quy định được quy định thì Petrov có thể là tổ chức hiệu quả nhất. Nếu công ty có tinh thần đổi mới, nỗ lực phát triển, có mối quan hệ dân chủ thì Ivanov sẽ là ứng cử viên đáng chú ý hơn cho vị trí trưởng bộ phận bán hàng.

Vì vậy, chúng tôi đã xem xét các lựa chọn về năng lực doanh nghiệp, quản lý và năng lực đặc biệt của trưởng bộ phận bán hàng. Chúng tôi đã đề cập đến vấn đề phương pháp đánh giá năng lực trong các tình huống khác nhau. Tóm lại, tôi muốn nhấn mạnh rằng việc mỗi công ty phát triển mô hình năng lực riêng (mặc dù dựa trên kiến ​​thức và cách tiếp cận chung) của người đứng đầu bộ phận bán hàng là điều hợp lý. Cách tiếp cận này sẽ cho phép bạn “điều chỉnh” công cụ này theo nhu cầu cụ thể của công ty và làm cho nó thực sự hoạt động.

Phụ lục 1.

Phụ lục (hộp)

Mô tả năng lực quản lý của trưởng bộ phận bán hàng

Các đặc điểm chi tiết hơn của từng năng lực được trình bày trong Phụ lục.

Cố vấn là mô hình mối quan hệ nghề nghiệp bao gồm sự hợp tác giữa giáo viên trẻ và giáo viên giàu kinh nghiệm trong quá trình thích ứng với điều kiện mới. Mô hình này dựa trên cách tiếp cận theo chủ nghĩa kiến ​​tạo đối với quá trình nhận thức, được hiểu là một quá trình phân tích liên tục kinh nghiệm cá nhân của chuyên gia và sự thích ứng của chuyên gia với thực tế luôn thay đổi, là một thành phần không thể thiếu và cần thiết của sự tự chủ nghề nghiệp. sự cải tiến

Sếp bất hòa với sếp (kinh nghiệm dân gian)

Chủ đề này không còn mới nhưng vẫn phù hợp: sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào năng lực của những người lãnh đạo tổ chức đó. Không chỉ trong thời kỳ khủng hoảng, việc dựa vào khả năng tập trung vào hiệu quả để đạt được mục tiêu của người quản lý là rất quan trọng; trong thời kỳ chính phủ phức tạp, nhu cầu về kỹ năng quản lý trạng thái cảm xúc của nhóm (trí tuệ cảm xúc) cũng được bổ sung đến kỹ năng hiệu quả. Những kỹ năng này luôn quan trọng, nhưng bây giờ nếu không có chúng thì việc đạt được bất kỳ kết quả nào là điều đặc biệt khó khăn.

Đồng thời, một tỷ lệ lớn các nhà quản lý không phải lúc nào cũng có thể xây dựng mục tiêu một cách rõ ràng chứ đừng nói đến việc đánh giá hiệu quả của quá trình đạt được mục tiêu đó. Tôi thậm chí không nói về việc có trí tuệ cảm xúc. Thật không may, cho đến gần đây, các công ty Ukraina ít quan tâm đến việc phát triển kỹ năng quản lý của các nhà quản lý. Có lẽ đã đến lúc phải phát triển.

Nếu bạn cũng có cùng suy nghĩ thì hãy cùng bàn về hình ảnh một Nhà lãnh đạo lý tưởng mà bất cứ công ty nào cũng mong muốn có được. Tất nhiên, có những đặc điểm của người quản lý ở các ngành khác nhau (giám đốc sản xuất sẽ khác với người quản lý bộ phận bán hàng hoặc dịch vụ) và yêu cầu đối với người quản lý cấp cao nhất và người quản lý cấp trung sẽ khác nhau. Vì vậy, tôi đề xuất bây giờ chỉ thảo luận về các xu hướng chung bằng cách sử dụng ví dụ về người quản lý cấp trung. Tùy thuộc vào cấp độ công việc hoặc yêu cầu của ngành, mô hình năng lực này có thể được mở rộng hoặc đơn giản hóa.

Trước hết người quản lý phải là người có chuyên môn trong lĩnh vực của mình và có kiến ​​thức chuyên môn . Chính vì sự chuyên nghiệp của anh ấy mà cấp dưới sẽ tôn trọng anh ấy. Vì vậy, thường những người có chuyên môn trong lĩnh vực của họ mới được thăng chức lên quản lý. Giống như, “bản thân anh ấy làm tốt, anh ấy có thể tổ chức tốt những người khác.” Thật không may, quy tắc này không phải lúc nào cũng hoạt động. Bởi vì trình độ chuyên môn và quản lý ở các cấp độ khác nhau. Và đôi khi khả năng tổ chức tốt một quy trình còn quan trọng hơn khả năng thực hiện tốt các quy trình con riêng lẻ.

Một nhà lãnh đạo yếu kém là mối đe dọa tiềm ẩn đối với công ty: Anh ta không những không thể nâng cao hiệu quả của bộ phận mà còn thường xuyên gặp khó khăn trong việc duy trì mức năng suất như trước. Đôi khi một người quản lý mới được bổ nhiệm bắt đầu sử dụng các phương pháp độc đoán mạnh mẽ - đưa ra mệnh lệnh và chỉ dẫn, điều này làm mất đi động lực của cấp dưới. Ngược lại, đôi khi, người quản lý sợ làm phức tạp mối quan hệ với cấp dưới và đi theo sự chỉ đạo của họ. Tôi thường gặp những nhà quản lý sợ mất nhân sự được chuyển giao cho họ nên họ bị “kiểm soát” thông qua sự thao túng của nhân viên cấp dưới. Rõ ràng là khi một công ty cần thực hiện thay đổi, sửa đổi quy trình hoặc giảm số lượng hoạt động (có thể dẫn đến sa thải nhân viên), những người quản lý như vậy sẽ tích cực cản trở những thay đổi đang được thực hiện. Những người quản lý yếu kém ngại đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm, từ đó trì hoãn hoặc phá hoại những thay đổi cần thiết, điều này có thể dẫn đến tổn thất tài chính cho toàn bộ công ty. Và cuối cùng, những nhà lãnh đạo yếu kém sợ tỏ ra yếu đuối - họ thường không sẵn sàng học hỏi từ đồng nghiệp của mình; họ thích cạnh tranh và cố gắng chứng tỏ rằng đồng nghiệp của mình đã sai. Điều này dẫn đến một môi trường cạnh tranh không lành mạnh trong công ty và làm tăng những tổn thất được mô tả ở trên.

Làm thế nào để cải thiện sức khỏe nhóm của bạn và củng cố các nhà lãnh đạo của bạn? Đầu tiên, chúng ta cần hiểu rõ ràng loại người quản lý mà chúng ta muốn thấy trong công ty của mình và để làm được điều này, chúng ta có thể sử dụng mô hình năng lực của người quản lý.

Vì vậy, bên cạnh việc nắm vững nghề nghiệp của mình, một người giỏi quản lý cấp trung phải biết :

- kiến ​​thức cơ bản về tài chính và kinh tế. Anh ta phải hiểu doanh thu, lợi nhuận, bảng lương, ROI, EBITDA, v.v. là gì...

- công cụ để phân tích “tình hình hiện tại” và lập kế hoạch “mong muốn”

Người lãnh đạo phải áp dụng các kỹ năng sau :

— kỹ năng lập kế hoạch (độ sâu của việc lập kế hoạch phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh, cơ cấu của công ty và vị trí của người quản lý trong cơ cấu) và lập ngân sách thời kỳ sắp tới;

—kỹ năng tổ chức quy trình đạt được mục tiêu của bạn. Kỹ năng này bao gồm nhưng không giới hạn ở:

- đặt mục tiêu

- kiểm soát và phản hồi cho nhân viên

- điều chỉnh kế hoạch

- đưa ra quyết định

— kỹ năng đạt được kết quả mong đợi với mức tiêu thụ tài nguyên tối ưu. Kỹ năng này còn bao gồm kỹ năng quản lý thời gian và tự quản lý.

— kỹ năng quản lý con người:

— hình thành một đơn vị hiệu quả (đưa ra các quyết định nhân sự hiệu quả, lựa chọn, phát triển, quản lý truyền thông)

— động lực và cảm hứng của cấp dưới, lựa chọn phong cách quản lý phù hợp

- kĩ năng giao tiếp

- đối với thông tin liên lạc bên ngoài: tổ chức đàm phán, họp, thuyết trình

— và đối với nội bộ: tổ chức các cuộc họp, xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân, tương tác với các cơ cấu công ty khác

Và cuối cùng một nhà lãnh đạo giỏi có những điều sau đây bản tính :

- anh ấy chịu trách nhiệm – nhận nhiệm vụ, anh chịu trách nhiệm thực hiện nó, tìm mọi nguồn lực để hoàn thành nó, anh vạch ra rõ ràng thời hạn hoàn thành nhiệm vụ, tập trung vào những khả năng thực tế;

- anh ấy là người chủ động và hướng tới kết quả (và không phải trong quá trình). Điều này có nghĩa là anh ta đang tìm mọi cách để đạt được mục tiêu của mình, đưa ra các giải pháp và cách thức mới để thực hiện chúng, vào thời điểm anh ta gặp khó khăn - anh ta thay đổi chiến thuật, nhưng không thay đổi mục tiêu;

- anh ấy linh hoạt và suy nghĩ tích cực , có nghĩa là trong mọi tình huống, anh ấy sẵn sàng nhìn thấy cơ hội phát triển của mình và sự phát triển của đơn vị mình. Một người như vậy sẵn sàng thay đổi và không ngừng học hỏi và hoàn thiện bản thân;

- anh ấy là một cầu thủ của đội -anh ấy biết mục tiêu của đồng nghiệp, anh ấy ưu tiên mục tiêu của nhóm hơn mục tiêu của mình, sẵn sàng thiết lập mối liên hệ làm việc giữa các bộ phận, coi trọng và hỗ trợ lẫn nhau;

- anh ấy có trí tuệ cảm xúc phát triển cao – anh ấy hiểu cảm xúc của đồng nghiệp, quản lý cảm xúc của mình, lựa chọn những cảm xúc mang tính xây dựng cho một tình huống nhất định, biết cách đưa ra và nhận phản hồi và ảnh hưởng đến trạng thái cảm xúc của đồng nghiệp.

Tất nhiên, đây không phải là tất cả những kỹ năng cần thiết của một nhà lãnh đạo. Mỗi tổ chức có thể có những yêu cầu bổ sung riêng đối với người quản lý. Ngoài phạm vi đánh giá còn có những phẩm chất như trung thực, đoan trang, v.v.

Và khi nhìn vào danh sách các kỹ năng và phẩm chất cá nhân này, câu hỏi tự nhiên nảy sinh: “Tôi có thể kiếm được những thứ như vậy ở đâu?” Trong các bài viết sau, chúng ta sẽ xem xét các nguyên tắc lựa chọn người quản lý và cách phát triển họ trong công ty.

Ý kiến ​​chuyên gia:

Marina bộc lộ rõ ​​những năng lực then chốt của một nhà lãnh đạo.

Tôi xin nói thêm một chút về năng lực “chuyên nghiệp”.

Tôi muốn gọi năng lực này hơi khác một chút – “Sự phấn khích trong công việc”. Tôi tin rằng một nhà lãnh đạo nên yêu công việc của mình hơn cuộc sống. Đối với anh, mong muốn hiện thực hóa sự nghiệp phải là ưu tiên hàng đầu trong cuộc sống. Tại sao vậy? Một nhà lãnh đạo phải có nhiều năng lượng hơn tất cả nhân viên của mình. Anh ấy phải là “cơn gió thổi cánh buồm” của họ.

Điều này không nhất thiết có nghĩa là người quản lý phải làm việc hơn 12 giờ. Nhưng một nhà lãnh đạo như vậy sẽ thực sự nghĩ về công việc 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần.

Mikhail Pritula,

Và về. nhân sự- giám đốc STB

Bài viết này phản ánh một cách hoàn hảo bức chân dung chung của một người quản lý cấp trung.

Tôi đồng ý với tác giả rằng người quản lý trước hết là người lãnh đạo, biết tư duy chiến lược và lãnh đạo nhóm. Và thứ hai, anh ấy là một chuyên gia giỏi trong lĩnh vực của mình. Không phải mọi chuyên gia có trình độ cao đều có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách thành thạo, động viên đồng nghiệp và từ đó đạt được kết quả tích cực. Để làm được điều này, anh ta phải có những phẩm chất cá nhân cho phép anh ta thực hiện thành công việc này. Có thể phát triển phẩm chất lãnh đạo ở bản thân không? Đó là một câu hỏi khác.

Marina cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của Trí tuệ Cảm xúc đối với một nhà lãnh đạo. Và ở quan điểm này tôi sẵn sàng ủng hộ tác giả. Suy cho cùng, một người quản lý, với tư cách là người ra quyết định, thường xuyên phải đối mặt với những tình huống đòi hỏi phải theo dõi trạng thái cảm xúc của bản thân và cấp dưới.

Điều đáng nói thêm là sự bất ổn của tình hình kinh tế hiện tại của đất nước đòi hỏi các nhà quản lý ngày nay phải phát triển kỹ năng quản lý khủng hoảng. Anh ta không chỉ phải có tư duy phân tích tốt mà còn phải có khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng trong những tình huống khó khăn, khả năng “nghe và nghe” người đối thoại trong các tình huống xung đột và không ngại đưa ra những quyết định khó khăn không được lòng dân.

Yulia Kirillova

cố vấn cao cấp

Nhân viên ANCOR Ukraine

Câu hỏi liệu người quản lý có kiến ​​thức chuyên môn sâu về chuyên môn của mình hay không là câu hỏi tu từ và không có một giải pháp chính xác duy nhất. Có lẽ tất cả phụ thuộc vào lĩnh vực hoạt động. Chẳng hạn, ở vị trí lãnh đạo trong lĩnh vực kỹ thuật hay CNTT, khó có thể tưởng tượng một người không có kiến ​​thức chuyên môn sâu. Rốt cuộc, một mặt, anh ta cần có khả năng đánh giá hiệu quả công việc của cấp dưới, và điều này là không thể nếu không có kiến ​​​​thức chuyên môn, mặt khác, để giành được quyền lực của họ và mặt thứ ba là hành động. với tư cách là người trung gian giữa bộ phận của mình và những bộ phận khác, theo quy định, họ không làm gì nếu không hiểu rõ đặc thù công việc của các chuyên gia kỹ thuật. Một người quản lý như vậy đôi khi phải đóng vai trò là người biện hộ cho cấp dưới của mình và giải thích cho các bộ phận khác về tầm quan trọng đầy đủ của công việc của bộ phận mình. Đồng thời, có những lĩnh vực chức năng trong đó kỹ năng giao tiếp và quản lý của người quản lý đóng vai trò lớn hơn nhiều. Trong thực tế của chúng tôi, có một ví dụ về một người đứng đầu bộ phận pháp lý rất thành công, người có kiến ​​thức về luật ít hơn một chút so với cấp dưới của mình. Nhưng đồng thời, người quản lý này có thể tổ chức công việc của họ rất thành thạo, tính đến lợi ích của tất cả các bên liên quan và đảm bảo rằng khách hàng nội bộ hài lòng, và điều này có thể rất khó thực hiện trên quy mô của một công ty lớn , nơi lợi ích của các nhóm và bộ phận khác nhau có thể mâu thuẫn với nhau. Anh ấy là mẫu mực của một nhà giao tiếp và đàm phán xuất sắc.

Ngoài ra, điều rất quan trọng là người quản lý phải thông thạo hoạt động kinh doanh của công ty và hiểu công việc của bộ phận mình ảnh hưởng như thế nào đến bức tranh tổng thể. Người lãnh đạo phải linh hoạt và rất nhạy cảm với mọi thay đổi của môi trường bên ngoài. Anh ta phải sẵn sàng đưa ra những quyết định không chuẩn mực và đôi khi không được lòng dân trong một môi trường có tính cạnh tranh cao và thay đổi nhanh chóng.

Có một số loại lãnh đạo (Adizes đã viết về điều này và không chỉ vậy). Một số có thành phần quản lý quy trình rất mạnh. Loại lãnh đạo này cần thiết cho một công ty trong thời kỳ tăng trưởng ổn định, bình lặng, khi cần đảm bảo tính nhất quán và trật tự của tất cả các quy trình. Ở những nơi khác, thành phần đổi mới rất rõ rệt. Bạn không thể thiếu những người như vậy khi công ty cần vươn tới những chân trời mới hoặc vượt qua khủng hoảng. Dựa trên mục tiêu của công ty, năng lực của người quản lý sẽ có phần khác nhau. Phạm vi lãnh đạo của ông cũng để lại dấu ấn về những yêu cầu đối với một người lãnh đạo. Ví dụ: giám đốc bán hàng hoặc giám đốc tài chính sẽ có trong hồ sơ của họ cả năng lực quản lý chung và những năng lực phụ thuộc vào đặc thù nghề nghiệp.

Maria Mikhailyuk

Chuyên gia tư vấn cao cấp

Cơ quan tuyển dụng NHÂN VIÊN Điều hành

Evgeny Smirnov

# Sắc thái kinh doanh

Năng lực quản lý

Kinh nghiệm là cơ sở của năng lực quản lý. Kinh nghiệm không chỉ hàm ý sự hiện diện của kiến ​​​​thức lý thuyết mà còn cả khả năng áp dụng nó trong lĩnh vực chuyên môn.

Điều hướng bài viết

• Các loại năng lực nghề nghiệp
• Năng lực quản lý của nhà quản lý
• Năng lực quản lý cơ bản và đặc biệt
• Phương pháp nâng cao năng lực
• Năng lực chuyên môn ở nhiều lĩnh vực khác nhau
• Năng lực nghề nghiệp của luật sư
• Năng lực chuyên môn của kỹ sư
• Năng lực chuyên môn của một đầu bếp
• Phần kết luận

Năng lực quản lý là tập hợp các kiến ​​thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cho phép người quản lý thực hiện hiệu quả các trách nhiệm của người lãnh đạo. Anh ta sẽ giải quyết các nhiệm vụ chiến lược và hoạt động thành thạo như thế nào để đạt được mục tiêu của mình tùy thuộc vào mức độ năng lực công việc mà một người quản lý cụ thể thể hiện.

Kinh nghiệm là cơ sở của năng lực quản lý. Kinh nghiệm không chỉ hàm ý sự hiện diện của kiến ​​​​thức lý thuyết mà còn cả khả năng áp dụng nó trong lĩnh vực chuyên môn. Trước hết, đây là những kỹ năng mà một chuyên gia ở các vị trí khác nhau ở các công ty khác nhau có được và được thử nghiệm trong thực tế. Nói cách khác, năng lực quản lý là thước đo quan trọng thể hiện tính chuyên nghiệp của người quản lý, xét từ quan điểm quản lý hiệu quả.

Các loại năng lực nghề nghiệp

Bất kể một người giữ vị trí lãnh đạo hay điều hành, đều có hai nhóm năng lực chính:

• Năng lực cơ bản– một tập hợp các phẩm chất cá nhân quyết định tính hiệu quả của một chuyên gia cụ thể nói chung. Nhóm này bao gồm các đặc điểm ý chí, trí tuệ, cảm xúc và giao tiếp của một người.
• Năng lực đặc biệt– đây là một loạt các kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng có liên quan trực tiếp đến hoạt động chuyên môn của một chuyên gia cụ thể. Những năng lực này khác nhau đối với các vị trí khác nhau. Ví dụ, năng lực đặc biệt của một dịch giả chuyên nghiệp là kỹ năng dịch đồng thời, và năng lực đặc biệt của một thư ký bao gồm việc chuẩn bị và quản lý lịch trình làm việc của người quản lý một cách thành thạo.

Tất cả các năng lực của nhân viên, phản ánh khả năng phát triển cá nhân của anh ta, được chia thành hai nhóm một cách có điều kiện:

• năng lực kỹ thuật của một chuyên gia - kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn cần thiết cho nhân viên giữ một vị trí cụ thể;
• năng lực hành vi – năng lực phổ quát của một nhân viên, bao gồm các đặc điểm cá nhân đặc trưng cho hiệu quả của một người nói chung.

Theo một cách khác, sự phân loại này có thể được thể hiện dưới dạng đặc điểm cá nhân và chức năng của người quản lý. Năng lực cá nhân của một nhà lãnh đạo về nhiều mặt là những khuynh hướng ban đầu của một chuyên gia. Nhiệm vụ của một nhà quản lý muốn nâng cao trình độ chuyên môn của mình là phát huy điểm mạnh và cải thiện điểm yếu của mình. Trong khi các năng lực chức năng dễ dàng thành thạo có được trong quá trình đào tạo và trong quá trình làm việc, thì năng lực lãnh đạo cá nhân trong quản lý đòi hỏi những nỗ lực có ý chí mạnh mẽ để phát triển khuynh hướng tự nhiên của họ và loại bỏ những thiếu sót càng nhiều càng tốt.

Năng lực quản lý của nhà quản lý

Người quản lý chuyên nghiệp là một chuyên gia phải sở hữu và áp dụng những năng lực quản lý cơ bản vào công việc của mình. Ví dụ, trong khi năng lực chuyên môn của người bán hàng điện tử không yêu cầu kỹ năng tổ chức nghiêm túc thì đối với người quản lý, khả năng quản lý quy trình kinh doanh và cấp dưới là cơ sở. Vị trí lãnh đạo có những đặc thù riêng, được phản ánh qua năng lực. Tính đặc hiệu này được trình bày dưới đây dưới dạng tóm tắt:

• Công việc của người quản lý, không giống như các loại công việc trí óc khác, không có khung thời gian cụ thể. Vì vậy, mức độ và các chỉ số đạt được kết quả trung gian là những hướng dẫn chính để đánh giá một nhà quản lý.
• Các chiến lược và hành động điều hành của nhà quản lý liên tục được điều chỉnh dưới tác động của các điều kiện thị trường bên ngoài. Khả năng hành động trong những tình huống không chuẩn mực không phải là vị trí cuối cùng trong danh sách năng lực quản lý.
• Người quản lý chịu trách nhiệm về hành động của cấp dưới, tính đến rủi ro và tận dụng các cơ hội. Năng lực chuyên môn của người quản lý đòi hỏi khả năng tập hợp một đội ngũ vững mạnh và tổ chức một quy trình làm việc hiệu quả.
• Văn hóa quản lý doanh nghiệp và phong cách quản lý mà họ thực hiện đã định hình nên danh tiếng kinh doanh của công ty. Người quản lý ở mọi cấp độ đều là người mang các giá trị của công ty có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực đặc biệt.

Tất cả những yếu tố này quyết định phạm vi năng lực mà người quản lý phải có. Việc kiểm soát mức độ sở hữu một số kỹ năng chuyên môn nhất định của một chuyên gia được thực hiện bởi cấp trên trực tiếp và các chuyên gia của bộ phận nhân sự, những người nhập các thông số của nhân viên vào các bảng đặc biệt và theo dõi tiến trình. Định dạng này cho phép bạn nhanh chóng xác định điểm yếu của người quản lý và phát triển chương trình để loại bỏ chúng.

Năng lực quản lý cơ bản và đặc biệt

Các năng lực cơ bản của người quản lý bao gồm:

1. Tư duy chiến lược có hệ thống. Một nhà lãnh đạo không suy nghĩ trước và không theo dõi các xu hướng toàn cầu sẽ không thể hoạt động hiệu quả lâu dài.
2. Kiến thức cơ bản về tiếp thị. Hiểu biết về thị trường và vị trí của công ty trên thị trường, khả năng phân tích thông tin và tổng hợp các giải pháp tiếp thị hiệu quả với ngân sách hạn hẹp - mô tả ngắn gọn về năng lực tiếp thị.
3. Kỹ năng quản lý tài chính. Người quản lý phải có khả năng phân phối thành thạo các nguồn lực hạn chế của công ty và sử dụng các cơ chế đầu tư hiệu quả để tăng thu nhập.
4. Kiến thức về quy trình sản xuất, thương mại và hậu cần.
5. Kỹ năng phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.
6. Kiến thức về công tác văn phòng, hành chính.
7. Hiểu và áp dụng khung pháp lý liên quan điều chỉnh một lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
8. Phát triển kỹ năng giao tiếp và quản lý nhân sự.
9. Hiểu và áp dụng các nguyên tắc cơ bản về an ninh thông tin, thương mại và kinh tế.

Đối với năng lực quản lý đặc biệt, chúng phụ thuộc vào ngành cụ thể và tính chất cụ thể của vị trí nắm giữ. Ví dụ, năng lực của một kế toán trưởng, người thực sự nắm giữ vị trí quản lý, khác biệt đáng kể so với năng lực của một giám đốc thương mại hoặc giám đốc PR.

Năng lực quản lý có thể được xem xét không chỉ ở khía cạnh kỹ năng cơ bản và kỹ năng đặc biệt. Một cách phân loại khác là phân bổ năng lực quản lý theo bản chất hành động của người quản lý. Điêu nay bao gôm:

• Tầm nhìn là khả năng dự báo và suy nghĩ ở cấp độ chiến thuật và chiến lược, tính toán rủi ro và tận dụng các cơ hội mới nổi.
• Hành động – khả năng tổ chức có mục đích và hiệu quả các hành động của bạn cũng như hành động của nhóm để đạt được một kết quả cụ thể.
• Tương tác – khả năng hình thành các mối quan hệ hiệu quả và thoải mái với các đối tác, quản lý cấp cao, cấp dưới và những người khác.

Phương pháp nâng cao năng lực

Một nhà quản lý thành công sẽ cải thiện một cách có hệ thống các năng lực cơ bản và đặc biệt. Phát triển chuyên môn được thực hiện theo nhiều cách, thường được chia thành:

1. Phương pháp giảng dạy truyền thống;
2. Phương pháp học tập tích cực;
3. Vào đào tạo nghề.

Phương pháp giảng dạy truyền thống được sử dụng khi một chuyên gia cần truyền đạt một khối lượng kiến ​​​​thức và giúp anh ta nắm vững nó trong thời gian ngắn. Phương pháp giảng dạy truyền thống bao gồm:

• bài giảng – trình bày một chiều tài liệu giáo dục chủ yếu dưới dạng lý thuyết với phản hồi tối thiểu;
• Hội thảo là một hình thức đào tạo trong đó có sự giao tiếp tích cực giữa giáo viên và khán giả;
• phim giáo dục là một định dạng thuận tiện cho phép học các năng lực mới từ xa.

Phương pháp học tập tích cực, so với các phương pháp truyền thống, là cách tiếp cận cá nhân và hiệu quả hơn, cho phép bạn nâng cao trình độ năng lực trong thời gian ngắn. Danh mục này bao gồm:

• đào tạo – đào tạo lý thuyết cô đọng với phát triển kỹ năng thực hành tối đa;
• đào tạo máy tính là một cách có chương trình để trình bày và thực hành các kiến ​​thức và kỹ năng thu được;
• thảo luận nhóm – trao đổi kinh nghiệm bằng miệng trong bối cảnh giải quyết một vấn đề cụ thể;
• trò chơi kinh doanh – mô hình hóa và thực hành các tình huống phát sinh trong thực tiễn nghề nghiệp;
• trò chơi đóng vai – dạy giao tiếp giữa các cá nhân bằng cách mô phỏng các tình huống học tập.

Phương pháp đào tạo tại chỗ – thực hành toàn diện với việc tiếp thu các kỹ năng thực tế và trao đổi kinh nghiệm. Những phương pháp này bao gồm:

• thực tập tạm thời tại các bộ phận khác của công ty để tăng cường mối quan hệ theo chiều ngang của công ty;
• xây dựng chương trình đào tạo cá nhân dựa trên kết quả quan sát của bên thứ ba về quá trình làm việc của chuyên gia được kiểm tra;
• huấn luyện đồng đẳng với các yếu tố cố vấn không chính thức để trao đổi kinh nghiệm giữa các chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau;
• cố vấn trực tiếp theo chiều dọc dưới sự kiểm soát của quản lý cấp cao;
• huấn luyện bằng cách tìm kiếm giải pháp độc lập với sự giúp đỡ của huấn luyện viên;
• làm quen với văn hóa doanh nghiệp và năng lực giá trị của người quản lý.

Có nhiều phương pháp để nâng cao năng lực. Để đào tạo hiệu quả, điều quan trọng là việc phát triển kiến ​​thức và kỹ năng mới phải diễn ra trước các xu hướng hiện tại một chút và tập trung vào sự phát triển toàn diện của công ty cũng như giao tiếp hiệu quả giữa các cá nhân.

Năng lực chuyên môn ở nhiều lĩnh vực khác nhau

Năng lực cá nhân và trí tuệ cần thiết của một chuyên gia trong từng lĩnh vực là khác nhau. Để rõ ràng, hãy so sánh kiến ​​​​thức, kỹ năng và khả năng cần thiết cho công việc của một luật sư, kỹ sư và đầu bếp có trình độ.

Năng lực nghề nghiệp của luật sư

Các chỉ số chính của một luật sư có trình độ là những năng lực chuyên môn như:

• kiến thức về các luật cơ bản, cách giải thích và áp dụng thành thạo chúng trong thực tế;
• khả năng đánh giá các sự kiện và sự kiện theo quan điểm pháp lý;
• kỹ năng soạn thảo văn bản quy phạm pháp luật, tư vấn và đưa ra ý kiến ​​pháp lý;
• khả năng đưa ra quyết định hợp pháp và hành động theo pháp luật;
• kỹ năng xác định tình tiết hành vi phạm tội và thực hiện các biện pháp khôi phục các quyền bị vi phạm;
• phát triển chuyên môn có hệ thống;
• nghiên cứu chuyên sâu về pháp luật và thực tiễn áp dụng nó.

Năng lực chuyên môn của kỹ sư

Một kỹ sư phải có kiến ​​thức kỹ thuật rộng và một số phẩm chất cá nhân. Năng lực chuyên môn của ông bao gồm:

• hiểu biết về công nghệ và nguyên tắc tổ chức sản xuất;
• sở hữu kỹ năng phân tích, sử dụng các phép tính toán học và kinh tế;
• duy trì tài liệu kinh doanh và kỹ thuật;
• lựa chọn các nhà thầu đủ năng lực và tương tác hiệu quả với họ;
• kiến thức về tài liệu quy định và GOST;
• kỹ năng máy tính và phần mềm nâng cao;
• trách nhiệm và khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng trong những tình huống khó khăn;
• Kỹ năng giao tiếp cao với cấp dưới và cấp trên.

Năng lực chuyên môn của một đầu bếp

Đầu bếp, với tư cách là người chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của cơ sở, phải có một danh sách lớn các năng lực chuyên môn được trình bày ngắn gọn dưới đây:

• hiểu biết cơ bản về kỹ thuật buôn bán và nấu nướng các món ăn dân tộc;
• khả năng phân vùng chính xác nhà hàng theo tiêu chuẩn vệ sinh và nguyên tắc công thái học;
• duy trì tài chính, phát triển ngân sách và đánh giá hiệu quả của toàn bộ nhà bếp và cơ sở;
• kiến thức về phương pháp lựa chọn nhân sự, đào tạo đội ngũ nhân viên hiệu quả và thiết lập mối quan hệ với cấp dưới;
• kiến thức về mặt pháp lý của hoạt động kinh doanh nhà hàng, hiểu biết về các quy tắc và quy định để lưu giữ tài liệu nội bộ.

Điểm đặc biệt của năng lực doanh nghiệp là chúng phổ biến cho tất cả nhân viên của công ty - từ các chuyên gia bình thường đến các nhà quản lý cấp cao. Năng lực của công ty được xác định bởi các giá trị của công ty và văn hóa nội bộ của công ty. Vì vậy, hạng mục này bao gồm những kỹ năng và phẩm chất cá nhân mà mỗi nhân viên trong công ty nên có.

Trách nhiệm của ban quản lý là phát triển các mô hình và năng lực của công ty. Mỗi công ty đều có tên riêng cho những năng lực đặc biệt dùng để đánh giá nhân viên. Ví dụ về năng lực của công ty trông như thế này:

• Khả năng lãnh đạo;
• kỹ năng làm việc nhóm;
• lòng trung thành với công ty;
• định hướng khách hàng;
• định hướng kết quả.

Năng lực của doanh nghiệp được ban lãnh đạo công ty lựa chọn phù hợp với đặc thù của hoạt động và thường được rút gọn thành những mô hình tư duy, hành vi và đạo đức nhất định của nhân viên. Nếu một công ty tập trung vào mức độ dịch vụ cao, năng lực giá trị sẽ được hình thành dựa trên cách tiếp cận hướng tới khách hàng. Nếu một công ty coi trọng sự gắn kết của nhóm và giải phóng tiềm năng sáng tạo của cá nhân thì năng lực của công ty sẽ bị chi phối bởi kỹ năng giao tiếp và tổ chức.

Năng lực là gì? Mọi người đều đặt ý nghĩa riêng của mình vào khái niệm này, nhưng theo Wikipedia, năng lực là “khả năng áp dụng kiến ​​thức và kỹ năng, hành động thành công trên cơ sở kinh nghiệm thực tế trong việc giải quyết các vấn đề khác nhau”. Quá hợp lý để được xác định chính xác. Tuy nhiên, thuật ngữ này có những cách giải thích khác và chúng mô tả năng lực chuyên môn chi tiết hơn nhiều. Nếu chúng ta nói về năng lực của một người lãnh đạo thì nó bao gồm rất nhiều điểm. Điều quan trọng nhất trong số họ là khả năng quản lý người khác. Nếu một người lãnh đạo biết cách quản lý thì người đó đã khá có năng lực rồi. Nhưng điều này hoàn toàn chưa đủ để trở thành một nhà quản lý thành công. Khả năng ra lệnh bằng giọng chỉ huy không khiến một người trở thành người lãnh đạo, mặc dù trên danh nghĩa người đó là một người lãnh đạo.

Năng lực là gì

Nếu chúng ta lấy một nhà quản lý cấp trung làm ví dụ, thì hóa ra năng lực của anh ta phần lớn trùng khớp với kỹ năng chuyên môn của những nhà quản lý cấp cao hơn. Tuy nhiên, cũng có thể tìm thấy nhiều điểm tương đồng bằng cách so sánh năng lực của anh ấy và kỹ năng của những nhà quản lý chiếm những vị trí khiêm tốn hơn trong cơ cấu công ty. Một nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm có những phẩm chất gì, bất kể anh ta làm ở vị trí nào? Cả giám đốc bộ phận và phó chủ tịch của công ty đều có nhiều năng lực giống nhau, nếu không có những năng lực đó họ sẽ không bao giờ trở thành nhà quản lý. Chúng đáng để xem xét kỹ hơn.

Những năng lực chính của người quản lý

Tính chuyên nghiệp– đây là kinh nghiệm sâu rộng và kho kiến ​​thức phổ quát cho phép người quản lý làm việc hiệu quả trong một lĩnh vực hoạt động nhất định của một công ty hoặc tổ chức.

Ủy quyền. Một trong những phẩm chất của người quản lý thực thụ là khả năng ủy thác một phần công việc cho người khác. Một nhà lãnh đạo giỏi biết và có thể làm được nhiều việc, nhưng anh ấy hiểu rằng mình không thể lãng phí thời gian vào việc giải quyết những vấn đề thứ yếu. Cấp dưới của anh ta có thể dễ dàng xử lý chúng. Chọn đúng người thực hiện đúng theo mọi hướng dẫn của người quản lý là một kỹ năng rất quan trọng đối với một người quản lý thành công.

Kĩ năng giao tiếp. Một nhà lãnh đạo có năng lực biết cách giao tiếp với mọi người theo hình thức “cấp trên-cấp dưới” mà không trở nên quen thuộc. Khả năng giữ khoảng cách, đồng thời duy trì mối quan hệ tốt đẹp và tin cậy với nhóm là một kỹ năng được phát triển qua nhiều năm làm việc chăm chỉ.

Đạt được mục tiêu của bạn. Một trong những năng lực quan trọng nhất của người quản lý. Người quản lý phải có khả năng biến vấn đề thành nhiệm vụ, chịu trách nhiệm về kết quả và có toàn quyền kiểm soát toàn bộ quá trình làm việc. Nhiều nhà quản lý thiếu kinh nghiệm thường mất phương hướng khi làm những việc không đáng kể. Một nhà lãnh đạo giỏi luôn tính toán tình hình trước nhiều bước đi và không bao giờ đánh mất mục tiêu chính.

Các năng lực cốt lõi của người quản lý cũng bao gồm:

• Tổ chức
• Kĩ năng giao tiếp
• Phát triển cấp dưới
• Mức độ trí tuệ
• Sự đổi mới
• Quản trị xung đột
• Dự báo tình hình
• Kỹ năng hùng biện
• Phân bổ hiệu quả các nguồn lực sẵn có

Năng lực của người quản lý

Người ta thường phân biệt giữa năng lực doanh nghiệp và năng lực quản lý. Vì người quản lý làm việc với đội ngũ nhân viên của công ty nên anh ta phải tuân thủ các quy định của công ty và trung thành nhất có thể với các chính sách của tổ chức. Cũng giống như những nhân viên khác, anh phải không ngừng nâng cao kỹ năng, có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, có mục tiêu và duy trì tinh thần đồng đội.

Nhưng cùng với năng lực của công ty, vị trí quản lý hàng đầu đặt ra những nghĩa vụ bổ sung đối với một người. Để đáp ứng được vị trí của mình, người quản lý phải có năng lực phù hợp. Nếu điều này không xảy ra, và bất kỳ người quản lý nào sớm hay muộn cũng đạt đến giới hạn năng lực của mình, cả về trí tuệ và thể chất, thì người đó có nguy cơ mất việc.

Và điều này xảy ra khá thường xuyên. Theo Nguyên tắc Peter, trong một hệ thống phân cấp, bất kỳ cá nhân nào cũng có thể đạt đến mức độ kém cỏi của mình. Điều này có nghĩa là người quản lý sẽ tiến lên nấc thang sự nghiệp cho đến khi anh ta đảm nhận một vị trí mà anh ta không thể đảm đương được những trách nhiệm được giao. Tức là anh ta sẽ trở nên bất tài.

Để ngăn điều này xảy ra, người quản lý phải không ngừng rèn luyện kỹ năng của mình. Mức độ năng lực được nâng cao không chỉ nhờ thực hành thường xuyên - ngày nay các nhà quản lý phải thường xuyên tham dự các hội thảo và đào tạo, nơi họ có thể học các phương pháp mới trong quản lý nhân sự. Nếu không được đào tạo nâng cao, bạn rất dễ vượt qua ngưỡng kém cỏi của bản thân, vì ở nhiều công ty, việc thăng tiến có liên quan chặt chẽ đến thời gian làm việc. Vì vậy, vị trí mới có thể là vị trí cuối cùng trong công việc của một người quản lý được chuẩn bị kém.

Lãnh đạo và quản lý

Điều quan trọng là bất kỳ nhà quản lý nào cũng phải hiểu rõ ràng về loại nhà quản lý mà mình đang xem. Có người quản lý-lãnh đạo và người quản lý-người quản lý. Bạn có thể thành công bất kể bạn thuộc loại tâm lý nào - điều quan trọng chỉ là biến những đặc điểm tính cách sáng giá nhất của bạn thành công cụ để quản lý nhân sự hiệu quả.

Nhược điểm của các nhà quản lý hàng đầu bao gồm tầm nhìn quá lạc quan về tương lai của công ty: họ là những diễn giả xuất sắc, nhưng sức thu hút của họ thường cản trở họ, vì không phải lúc nào cũng có thể tiến xa chỉ dựa vào động lực - họ cần làm việc lâu dài và chăm chỉ ở từng giai đoạn của quá trình. dự án hiện tại. Rất khó để một nhà lãnh đạo tập trung vào công việc thường ngày, anh ta tập trung vào việc đạt được mục tiêu càng nhanh càng tốt và có xu hướng tin tưởng giải quyết các công việc thường ngày cho cấp dưới của mình. Cách tiếp cận này đôi khi có thể có sai sót vì nhân viên không nhận được hướng dẫn rõ ràng có thể mắc nhiều sai sót.

Người quản lý-người quản lý chủ yếu tập trung vào các vấn đề công việc - đối với anh ta, điều quan trọng hơn nhiều là phải tiến về phía trước một cách có hệ thống, tuân thủ nghiêm ngặt thời hạn và làm theo các hướng dẫn đã được phê duyệt. Không thể nói rằng những người quản lý thuộc loại này kém hơn những người lãnh đạo đồng nghiệp của họ về mặt nào đó. Không có gì. Đó là tất cả về cách tiếp cận kinh doanh mà người quản lý sử dụng. Anh ấy có thể không có khả năng ăn nói sáng sủa và giàu hình ảnh, nhưng anh ấy luôn có sẵn những công cụ khác để động viên nhân viên. Việc tăng lương đáng kể thường có tác dụng tốt hơn bài phát biểu nảy lửa nhất.

Vì vậy, không quan trọng anh ta là loại lãnh đạo nào - nếu anh ta đủ năng lực, anh ta sẽ không khó để đương đầu với mọi trách nhiệm được giao. Các nhà quản lý khác nhau sử dụng những cách tiếp cận khác nhau - trong kinh doanh và trong nghệ thuật quản lý con người không có quy tắc rõ ràng và luật bất di bất dịch. Nếu chiến lược đã chọn là đúng và chiến thuật đạt được kết quả trung gian, thì một nhà lãnh đạo như vậy có tất cả những năng lực cần thiết để đảm nhận vị trí của mình một cách xứng đáng.

Trước khi nói về năng lực của một người quản lý bán hàng, chúng ta cần hiểu năng lực là gì.

Vì vậy, định nghĩa cổ điển: năng lực - (từ tiếng Latin competo - tôi đạt được; tôi tuân thủ, tôi tiếp cận). Nó có nhiều nghĩa: 1) phạm vi quyền hạn được pháp luật, hiến chương hoặc đạo luật khác trao cho một cơ quan hoặc quan chức cụ thể; 2) Kiến thức, kinh nghiệm trong một lĩnh vực cụ thể.

Định nghĩa sau đây rất quan trọng đối với sự hiểu biết của chúng ta: năng lực- đây là khả năng cá nhân của một chuyên gia để giải quyết một loại vấn đề chuyên môn nhất định. Ngoài ra, bằng năng lực, chúng tôi sẽ hiểu các yêu cầu được mô tả chính thức đối với các phẩm chất cá nhân, chuyên môn và các phẩm chất khác của người đứng đầu bộ phận bán hàng.

Tập hợp các năng lực; sự hiện diện của kiến ​​thức và kinh nghiệm cần thiết cho hoạt động hiệu quả trong một lĩnh vực chủ đề nhất định được gọi là năng lực.

Năng lực có thể được chia thành:

năng lực của công ty - cần thiết cho tất cả nhân viên của công ty,

năng lực quản lý - cần thiết đối với người quản lý công ty (tất cả hoặc chỉ một mức độ nhất định),

năng lực đặc biệt (cụ thể) chỉ được yêu cầu bởi một loại nhân viên nhất định ( ví dụ: người quản lý bán hàng).

Hãy để chúng tôi đưa ra một ví dụ về năng lực doanh nghiệp của một trong những công ty tham gia kinh doanh bán buôn thiết bị. Bất kể vị trí của họ, mỗi nhân viên của công ty này phải có những năng lực sau:

Nắm vững và sử dụng kiến ​​thức và kỹ năng mới, tức là không chỉ học tập thường xuyên mà còn sử dụng kiến ​​thức, kỹ năng mới, kinh nghiệm của bản thân và của người khác có được nhờ học tập như vậy vào công việc;

Tương tác và hợp tác hiệu quả, tức là khả năng làm việc thành công cùng với các thành viên khác trong tổ chức, đạt được các hành động phối hợp nhằm đạt được mục tiêu của công ty;

Việc tập trung vào nhu cầu của khách hàng giả định rằng nhân viên mong muốn hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhiều nhất có thể, để đánh giá tính hữu ích của các hành động được thực hiện trong điều kiện thỏa mãn thêm nhu cầu của khách hàng. Hơn nữa, nhân viên nên coi đồng nghiệp của mình như khách hàng nội bộ;

Định hướng kết quả, tức là sự hiểu biết của nhân viên về các nhiệm vụ mà anh ta và công ty phải đối mặt cũng như khả năng thực hiện chúng một cách có hệ thống.

Để làm ví dụ về năng lực quản lý, chúng tôi đưa ra một bộ năng lực dành cho người quản lý cấp trung của một trong những công ty phát triển và bán giải pháp CNTT:

Tính chuyên nghiệp - sở hữu kiến ​​thức và kinh nghiệm phổ quát về ít nhất một trong các lĩnh vực hoạt động của công ty.

Tổ chức - phân bổ (kiểm soát) tài nguyên : khả năng cung cấp cho nhân viên các nguồn lực và quyền hạn cần thiết để đạt được mục tiêu của họ; thiết lập biện pháp kiểm soát cần thiết tối thiểu; theo dõi kết quả đạt được, đối chiếu chúng với kế hoạch đã thiết lập.

Tổ chức – xác định các ưu tiên và mục tiêu cá nhân tương ứng với mục tiêu của công ty; phân bổ thời gian làm việc hợp lý; làm việc hiệu quả với các tài liệu và giải quyết hiệu quả các vấn đề hành chính; xử lý thông tin tối ưu, nêu bật những điểm quan trọng mà không cần chi tiết không cần thiết; khả năng làm việc dưới tải nặng.

Giao tiếp – khả năng “nghe và nghe” các thông điệp và thông tin, thực hiện các bài thuyết trình được chuẩn bị trước và tự phát phù hợp với khán giả và chủ đề và đảm bảo đạt được kết quả mong muốn.

Phát triển cấp dưới , I E. phát triển các kỹ năng và khả năng liên quan của nhân viên phù hợp với nhu cầu nghề nghiệp cụ thể; thiết lập các nhiệm vụ chuyên môn phức tạp; trao quyền cho nhân viên đảm nhận trách nhiệm cao hơn. Tạo môi trường khuyến khích mọi người đạt được và phát triển năng lực của bản thân; Khuyến khích nhân viên năng động, nhiệt tình, trung thành, tin tưởng và phấn đấu để đạt được sự xuất sắc.

Ủy quyền – những thứ kia. chuyển giao một phần chức năng của người quản lý cho cấp dưới, đồng thời chuyển giao trách nhiệm về công việc được giao.

Liên hệ bên ngoài – phát triển và duy trì mối quan hệ mang tính xây dựng với khách hàng, nhà cung cấp, đại diện công chúng và chính phủ; thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến khách hàng, đúng giờ trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Đại diện cho công ty trong quan hệ với các tổ chức bên ngoài, thực hiện công việc với tinh thần luôn quan tâm đến uy tín của công ty.

Kĩ năng giao tiếp – khả năng tương tác hiệu quả với người khác; khả năng giành được sự ủng hộ ở mọi cấp độ tổ chức.

Quản trị xung đột - khả năng hiểu nhiều quan điểm, thực hiện kiểm soát các tình huống căng thẳng và khủng hoảng; khả năng giải quyết xung đột và bất đồng.

Không ngừng thể hiện và khuyến khích sự quan tâm tới chất lượng làm việc ở mọi cấp độ, cả trong và ngoài công ty; thái độ phê phán đối với kết quả tầm thường.

Đạt được mục tiêu đề ra; áp dụng hệ thống trách nhiệm về kết quả và hiệu quả công việc với tinh thần trách nhiệm về năng suất lao động.

Sự đổi mới - mong muốn làm chủ và áp dụng các phương pháp làm việc mới tiến bộ.

Mức độ trí tuệ - trí thông minh, khả năng tư duy logic, học vấn.

Khi bắt đầu phát triển mô hình năng lực cho người quản lý bán hàng, trước tiên cần xác định năng lực doanh nghiệp và năng lực quản lý, sau đó mới chuyển sang phát triển các năng lực đặc biệt. Năng lực đặc biệt hoặc cụ thể giải mã khái niệm “Chuyên nghiệp” đối với một vị trí cụ thể của trưởng bộ phận bán hàng. Chúng ta sẽ quay lại loại năng lực này sau một chút, nhưng bây giờ chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn về năng lực quản lý của trưởng bộ phận bán hàng.

Năng lực quản lý là ưu tiên hàng đầu của người đứng đầu bộ phận bán hàng và đảm bảo tính hiệu quả của người đó. Đúng vậy, trưởng bộ phận bán hàng thường quên rằng mình là người quản lý và nhiệm vụ chính của anh ta là quản lý bộ phận đó và bị cuốn theo việc bán hàng cá nhân quá mức. Hơn nữa, để hiểu rõ hơn về bản chất của hoạt động quản lý, việc trưởng bộ phận bán hàng hình dung ra toàn bộ phạm vi năng lực quản lý có thể có là điều hợp lý. Danh sách những năng lực này khá lớn, vì vậy trong một tài liệu thực tế, cái gọi là “chân dung năng lực”, bạn không cần phải bao gồm tất cả chúng mà chỉ những năng lực quan trọng nhất cho một vị trí cụ thể trong một tổ chức cụ thể. Điều này được thực hiện để biến tài liệu đó trở thành một công cụ làm việc thực sự, vì danh sách các năng lực quá lớn vừa khó nhận biết vừa khó đánh giá.

Vì vậy, năng lực quản lý có thể được chia thành 5 nhóm:

1) Những năng lực cần thiết để thực hiện vai trò của người quản lý.

2) Những năng lực đặc trưng cho mức độ thông minh cao.

3) Những năng lực cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc (của chính bạn và cấp dưới của bạn).

4) Những năng lực quyết định sự phát triển của chính người quản lý.

5) Năng lực quyết định

Hãy bắt đầu với những năng lực cần thiết để hoàn thành vai trò của một nhà lãnh đạo. Bao gồm các:

1. Khả năng lãnh đạo, tức là khả năng đạt được kết quả vượt trội thông qua con người.

2. Quản lý là đạt được kết quả nổi bật thông qua quản lý hiệu quả các nguồn lực, hệ thống và quy trình.

3. Phát triển nhân viên (cố vấn, ).

Lưu ý rằng đôi khi các khái niệm “lãnh đạo” và “quản lý” được coi là từ đồng nghĩa. Điều này không hoàn toàn đúng. Nhờ khả năng lãnh đạo, người lãnh đạo sẽ dẫn dắt mọi người, truyền cảm hứng cho họ và khơi dậy ý tưởng của họ. Anh ta có thể không chú ý nhiều đến việc tổ chức công việc của nhân viên một cách hợp lý như thế nào, nhưng anh ta sẽ không bỏ qua sự chán nản và mất nhiệt huyết. Mặt khác, phẩm chất quản lý cho phép người quản lý quản lý các quy trình làm việc, đảm bảo tính hợp lý, chu đáo và phối hợp.

Ở một công ty, chúng tôi đã quan sát thấy một ví dụ nổi bật về sự phát triển phẩm chất lãnh đạo ở một trưởng bộ phận bán hàng và sự phát triển phẩm chất quản lý ở một người khác. Công ty có hai bộ phận bán hàng được phân chia theo nguyên tắc sản phẩm. Bộ phận này bán một sản phẩm, bộ phận khác bán sản phẩm khác. Người đứng đầu bộ phận một thường tự phát tập hợp các quản lý của mình và nhiệt tình mô tả cho họ những triển vọng trong công việc của công ty, cho họ thấy những chân trời thú vị về những chiến thắng luôn mới. Ông cũng thường tổ chức các cuộc trò chuyện cá nhân và động viên nhân viên. Đúng vậy, anh ấy để họ tùy ý quyết định các bước cụ thể (làm gì và làm như thế nào). Ông tin rằng điều chính yếu là mong muốn đạt được kết quả, còn vấn đề thứ hai là làm gì và làm như thế nào. Người quản lý thường mắc sai lầm và làm việc rất hỗn loạn nhưng nhiệt tình nên đã hoàn thành kế hoạch dù thường xuyên phải làm lại công việc. Ngược lại, người đứng đầu bộ phận khác lại tổ chức các cuộc họp lập kế hoạch theo đúng tiến độ, giao nhiệm vụ rõ ràng, cung cấp các nguồn lực cần thiết để giải quyết nhiệm vụ được giao, giám sát việc thực hiện và hỗ trợ giải quyết các vấn đề phức tạp. Nhưng tôi thấy không cần thiết phải nói gì về sự cần thiết của công việc họ đang làm. Anh tin rằng điều này đã rõ ràng rồi, vậy tại sao lại lãng phí thời gian vào nó. Nhờ đó, cấp dưới của ông làm việc khá suôn sẻ, đạt kết quả tốt nhưng không phấn đấu đạt thành tích đặc biệt và coi công việc là tất yếu. Rõ ràng là cả hai nhà quản lý đều có dự trữ cho sự phát triển, một người có tố chất quản lý, người kia có phẩm chất lãnh đạo.

Bây giờ chúng ta hãy xem xét những năng lực đặc trưng cho mức độ thông minh cao của người quản lý.

Trước hết, đây là năng lực như "Phân tích và giải quyết vấn đề", nghĩa là đạt được các giải pháp được cả hai bên chấp nhận thông qua việc xác định vấn đề, tiếp cận các bên bị ảnh hưởng, phát triển nhiều giải pháp và giải quyết xung đột.

Năng lực thứ hai là "Định hướng mục tiêu" hoặc tập trung khát vọng đạt được mục tiêu, sứ mệnh hoặc nhiệm vụ.

Năng lực thứ ba – "Đưa ra quyết định", Tại sao việc chọn chuỗi hành động tốt nhất dựa trên phân tích tình huống lại quan trọng.

Và cuối cùng, năng lực thứ tư - "Sáng tạo hay đổi mới". Năng lực này được đặc trưng bởi sự thích ứng với truyền thống hoặc phát triển các cách tiếp cận, khái niệm, phương pháp, mô hình, hình ảnh, quy trình, công nghệ và hệ thống mới.

Người quản lý bán hàng thường phải giải quyết những vấn đề chưa có giải pháp rõ ràng. Trong những trường hợp như vậy, năng lực của nhóm này là cần thiết.

Ví dụ: một trưởng bộ phận biết được rằng người quản lý của anh ta và nhân viên của khách hàng đang thực hiện các giao dịch đáng ngờ liên quan đến một công ty thứ ba khác. Hơn nữa, chúng ta không chỉ nói về những khoản lại quả mà còn về những hành động mà nếu chúng được công khai sẽ gây tổn hại đến danh tiếng của cả hai công ty và cũng sẽ ảnh hưởng đến bầu không khí đạo đức trong đội. Người lãnh đạo phải xem xét tình hình từ mọi phía và xác định những phương án hành động khả thi nào có sẵn cũng như những hậu quả mà chúng có thể dẫn đến. Chỉ sa thải một người quản lý vô đạo đức sẽ không giải quyết được vấn đề, vì cũng có một nhân viên của khách hàng có hành động không tốt hơn hành động của người quản lý. Và bạn không thể sa thải anh ta. Ngoài ra, cần phải làm việc với công ty thứ ba, thu hồi thiệt hại từ đó. Người quản lý phải hiểu rằng anh ta phải giải quyết một số vấn đề cùng một lúc trong tình huống này: không chỉ ngăn chặn hành vi gian lận và bồi thường thiệt hại cho công ty của mình mà còn ngăn chặn khả năng chúng tái diễn trong tương lai, và quan trọng nhất là để bảo vệ danh tiếng của cả hai công ty. Các hành động thông thường trong tình huống như vậy là không phù hợp, vì vậy người quản lý sẽ phải tiếp cận vấn đề một cách sáng tạo và tìm ra cách độc đáo để giải quyết tình huống.

Điều rất quan trọng đối với người quản lý là những năng lực cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc. Chúng bao gồm các năng lực như “Lập kế hoạch” và “Hiệu quả cá nhân”.

Lập kế hoạch - Một cách tiếp cận có hệ thống đối với các hoạt động, sự chuẩn bị và hành động độc lập theo kế hoạch đã phát triển.

Năng lực này, theo quan sát của chúng tôi, là “điểm tăng trưởng” điển hình nhất đối với nhiều nhà quản lý bán hàng. Nhiều người trong số họ gặp khó khăn lớn không chỉ trong việc xây dựng một kế hoạch khách quan và dựa trên thực tế mà còn trong việc thực hiện nó sau đó.

Trưởng bộ phận bán hàng của một công ty lớn lớn lên là nhân viên bán hàng và có hơn 15 năm kinh nghiệm bán hàng. Anh nhớ rất rõ những khoảng thời gian không ai lên kế hoạch gì cả, tuy nhiên, doanh số bán hàng vẫn tăng với tốc độ chóng mặt. Sau đó, doanh số bán hàng bắt đầu giảm và ban lãnh đạo công ty bắt đầu yêu cầu anh ta, vốn là trưởng bộ phận bán hàng, phải lập kế hoạch và tuân thủ kế hoạch đó. Anh ấy đã chống lại điều này tốt nhất có thể: làm sao bạn có thể lên kế hoạch cho điều gì đó trong cuộc sống của chúng ta, anh ấy nói, bởi vì bạn không biết điều gì đang chờ đợi mình vào ngày mai. Nhưng ban quản lý nhất quyết không cho đi đâu cả. Tôi đã phải lập kế hoạch. Nhưng anh ấy làm điều này chỉ để trưng bày và quên mất kế hoạch ngay khi giao nó cho quản lý. Đương nhiên, với thái độ như vậy, anh ta đã không xem xét kế hoạch cho đến thời điểm cần viết báo cáo, không kiểm soát việc thực hiện kế hoạch của cấp dưới và không có bất kỳ hành động nào để đạt được nó. Cấp dưới, nhìn thấy thái độ của người quản lý, xử lý việc lập kế hoạch phù hợp và làm việc như họ phải làm, và một số chỉ đơn giản là theo tâm trạng của họ: nếu suôn sẻ, tôi sẽ bán, nhưng nếu nó không thành công, chẳng ích gì mà phải căng thẳng. , bạn phải chờ đợi.

Năng lực “Hiệu quả cá nhân” kết hợp các đặc điểm sau:

Không kém phần quan trọng đối với hoạt động của một nhà lãnh đạo là sự phát triển của chính anh ta. Và ở đây chúng ta có thể xem xét những năng lực thống nhất mong muốn phát triển của bản thân người quản lý, đó là: “Học hỏi liên tục” và “Tính linh hoạt”.

Năng lực “học hỏi liên tục” rất quan trọng đối với trưởng bộ phận bán hàng, nhưng chúng tôi thường quan sát thấy ở họ cái gọi là “sự phát triển bản thân bị đình trệ”. Nói cách khác, một người đạt đến cấp trưởng bộ phận bán hàng đã thực sự đạt được rất nhiều thành tựu về mặt chuyên môn và đến một lúc nào đó bắt đầu tin rằng mình đã biết mọi thứ và có thể làm được mọi thứ. Nhưng cuộc sống không đứng yên. Như bạn đã biết, kiến ​​thức trong thế giới hiện đại trở nên lỗi thời rất nhanh. Chỉ 10–15 năm trước, kiến ​​thức cứ 5 năm lại trở nên lỗi thời. Những thứ kia. một chuyên gia, nếu muốn duy trì trình độ chuyên môn của mình ở mức cao, phải trải qua đào tạo ít nhất 5 năm một lần. Ngày nay, kiến ​​thức cứ 2-3 năm lại trở nên lỗi thời.

Mức độ phát triển chưa đầy đủ của năng lực “học tập liên tục” được thể hiện rất rõ ràng trong quá trình đào tạo khác nhau, khi người tham gia, thay vì tiếp nhận thông tin mới và suy nghĩ về cách sử dụng thông tin đó trong công việc của mình, lại tuyên bố: “nhưng đó không phải là cách nó ở với chúng tôi.” Sự gần gũi với kiến ​​\u200b\u200bthức mới hoặc cách tiếp cận đơn giản này dẫn đến việc một chuyên gia phát triển các mẫu chuyên nghiệp. Và điều này lại dẫn đến sự thiếu linh hoạt.

“Tính linh hoạt” như một năng lực quản lý của trưởng bộ phận bán hàng, đặc biệt quan trọng trong bối cảnh đổi mới của công ty. Nếu một nhà lãnh đạo thiếu linh hoạt, anh ta sẽ rất khó không chỉ hiểu ý nghĩa của sự thay đổi mà còn khó lựa chọn các phương pháp ứng xử phù hợp tùy theo tình huống. Tính linh hoạt cũng ngụ ý khả năng chuyển đổi nhanh chóng từ hoạt động này sang hoạt động khác, liên tục tập trung vào tất cả các công việc đa dạng của bộ phận và không quên hoặc bỏ sót các chi tiết.

Tôi đặc biệt chú ý đến nhóm năng lực cuối cùng – định hướng khách hàng. Trong trường hợp này, khách hàng đề cập đến cả khách hàng bên ngoài của công ty và nhân viên của chính công ty, đều là khách hàng nội bộ. Năng lực "Khách hàng trọng điểm"- Có tầm nhìn xa, đáp ứng nhu cầu, mong muốn và mong đợi của khách hàng.

Tuy nhiên, không nên nhầm lẫn sự tập trung vào khách hàng với thái độ khúm núm đối với anh ta và mong muốn làm hài lòng mọi người, điều này không những không dẫn đến quan hệ đối tác và hợp tác mà còn có thể gây bất lợi cho toàn bộ doanh nghiệp.

Trưởng phòng kinh doanh của một công ty sản xuất, thương mại hiểu định hướng khách hàng một cách rất độc đáo. Sau khi nhậm chức, điều đầu tiên ông làm là thay thế hợp đồng tiêu chuẩn với khách hàng quy định thanh toán trước bằng thỏa thuận trả chậm trong 30 ngày. Đương nhiên, khách hàng chỉ hài lòng về điều này. Nhưng nếu trước đây, khi bắt đầu đàm phán hợp đồng, quá trình thương lượng bắt đầu bằng việc trả trước thì nay việc thương lượng tương tự bắt đầu từ 30 ngày. Kết quả là, khoản trả chậm trung bình của công ty đã tăng từ 15 ngày lên 45. Điều này tất nhiên có lợi cho khách hàng nhưng công ty lại chịu tổn thất đáng kể.

Đó là lý do tại sao sự hiểu biết về định hướng khách hàng phải tính đến việc công ty của chính mình sẽ không phải chịu những tổn thất đáng kể do định hướng này. Điều quan trọng là tìm ra được điểm chung, giải pháp đôi bên cùng có lợi thì sự hợp tác sẽ bền chặt hơn.

Trên thực tế, sau năng lực này, chúng ta có thể nói rằng đối với người đứng đầu bộ phận bán hàng, nó có thể đóng vai trò như một loại “cầu nối” giữa năng lực quản lý và năng lực đặc biệt (cụ thể).

Để hiểu được điều sau, bạn cần phải có ý tưởng rất rõ ràng về những chức năng nào, ngoài việc quản lý, trưởng bộ phận bán hàng sẽ thực hiện.

Nói chung, cần có những năng lực sau:

Kiến thức cơ bản về tiếp thị (định vị, phân khúc, chính sách phân loại, giá cả, kênh bán hàng, khuyến mại)

Khả năng lập kế hoạch bán hàng nói chung và vì nhiều lý do khác nhau (về nhóm khách hàng, nhóm chủng loại, địa bàn bán hàng, điều khoản thanh toán);

Có khả năng chuẩn bị các ưu đãi trọn gói cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau;

Khả năng quản lý các khoản phải thu;

Khả năng hình thành kho hàng tối ưu và cân đối;

Có khả năng tổ chức và kiểm soát các hoạt động để phát triển cơ sở khách hàng;

Khả năng tối ưu hóa cơ sở khách hàng dựa trên chiến lược tiếp thị mới (hoặc điều chỉnh);

Kỹ năng hình thành chính sách giá cả và chủng loại của công ty;

Kỹ năng làm việc theo hợp đồng và chuẩn bị hồ sơ;

Kỹ năng phân tích (phân tích doanh số bán hàng, các chỉ số tài chính và hoạt động khuyến mãi; phân tích điều kiện thị trường; phân tích cơ sở khách hàng);

Kỹ năng thực hiện các chiến dịch quảng bá sản phẩm ưu tiên hoặc “dính”.

Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột với khách hàng;

Kiến thức (ở cấp độ của người dùng có kinh nghiệm) về phần mềm như 1C, Infin, hệ thống Bank-Client, Consultant-Plus, v.v.

Nếu trưởng bộ phận bán hàng làm việc với các khách hàng quan trọng thì năng lực đặc biệt của người đó cũng có thể bao gồm các năng lực sau:

Hiểu biết về dòng sản phẩm của công ty.

Khả năng trình bày bất kỳ sản phẩm (dịch vụ) nào.

Khả năng làm việc với sự phản đối của khách hàng.

Hiểu rõ lợi thế cạnh tranh của sản phẩm (dịch vụ), công ty, nhân sự.

Kỹ năng duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

Làm việc với khách hàng về các khoản phải thu quá hạn.

Kiến thức về các chuẩn mực và quy tắc luân chuyển tài liệu trong công ty, lưu trữ thông tin bí mật và những thông tin khác.

Ví dụ: hãy xem xét năng lực cụ thể của người đứng đầu bộ phận bán hàng của một trong các công ty.

“Chân dung năng lực” (không bao gồm năng lực doanh nghiệp và năng lực quản lý).

Trưởng phòng kinh doanh phải có kinh nghiệm thực tế (ít nhất 3 năm) trong các lĩnh vực sau:

1. Làm việc với khách hàng của công ty:

• tìm kiếm và phát triển khách hàng tiềm năng trong các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty;

• thư từ kinh doanh;

• chuẩn bị và tiến hành các cuộc họp kinh doanh;

• duy trì liên lạc với khách hàng sau khi hoàn thành công việc.

2. Làm việc với tài liệu:

• chuẩn bị tài liệu và nộp đơn đăng ký tham gia đấu thầu;

• đăng ký thỏa thuận và chuẩn bị hợp đồng;

• làm việc với tài khoản;

• làm việc với thông tin bí mật, đăng ký, ghi âm và lưu trữ thông tin đó;

• duy trì hồ sơ bán hàng;

• công việc phân tích với các tài liệu lưu trữ (hợp đồng thành công và thất bại, lý do thất bại, v.v.).

3. Tổ chức công việc thực hiện đơn hàng của khách hàng:

• tổ chức thực hiện toàn bộ công việc của các dự án hiện có trong sản xuất;

• điều động việc di chuyển hàng hóa và duy trì cơ sở dữ liệu về khách hàng;

• lựa chọn những người đồng thực hiện dự án phức tạp và tổ chức tương tác với họ;

• quản lý mua sắm đấu thầu.

Nếu tổ chức của bạn đã triển khai (hoặc đang triển khai) hệ thống chất lượng thì trưởng bộ phận bán hàng phải có những năng lực cụ thể sau:

kỹ năng mô tả quy trình kinh doanh bán hàng;

biết các yêu cầu của tiêu chuẩn chất lượng (ví dụ: ISO);

có kinh nghiệm triển khai CRM hoặc các hệ thống quản lý bán hàng khác.

Trưởng bộ phận bán hàng có thể cần có kiến ​​thức cơ bản về tiếp thị, nghiên cứu thị trường, kiến ​​thức về thị trường bán hàng khu vực, kỹ năng vận động hành lang, kinh nghiệm xây dựng mạng lưới bán hàng, kinh nghiệm mở văn phòng đại diện, chi nhánh, kho hàng, v.v.

Một lần nữa, chúng tôi lưu ý bạn rằng không phải ngẫu nhiên mà những năng lực này được gọi là đặc biệt hoặc thậm chí cụ thể: chúng phản ánh trực tiếp đặc thù của doanh nghiệp và yêu cầu của một công ty cụ thể cho cùng một vị trí. Như chúng tôi đã nói, những năng lực này được bao gồm trong khái niệm “Tính chuyên nghiệp”.

Cơ hội nào mở ra cho chúng ta khi hiểu rõ năng lực của trưởng bộ phận kinh doanh?

Thứ nhất, điều này sẽ cho phép người đứng đầu tổ chức, đơn vị thương mại hoặc bộ phận nhân sự đánh giá ứng viên cho vị trí này bằng các tiêu chí thống nhất.

Thứ hai, điều này sẽ tạo ra sự hiểu biết về “nhân viên hiệu quả” và sẽ giúp xác định các tiêu chí để thực hiện công việc thành công. Đối với bản thân nhân viên, điều này sẽ giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình và xác định các nhu cầu cơ bản để phát triển và đào tạo.

Thứ ba, chúng tôi sẽ có thể đưa ra các quyết định khách quan liên quan đến việc thăng chức cho nhân viên và sự phát triển của họ trong công ty.

Có những tình huống nào bạn có thể làm việc bình tĩnh mà không cần xây dựng mô hình năng lực? Đúng. Trong trường hợp một công ty đang ở giai đoạn đầu phát triển, đôi khi nó được hình thành theo nguyên tắc “thân thiện với gia đình”, khi không có sự phân chia rõ ràng theo vị trí và tất cả nhân viên gần như hoàn toàn có thể thay thế cho nhau. Ở giai đoạn hình thành tổ chức này, còn quá sớm để nói về năng lực như một loại công cụ quản lý. Tuy nhiên, khi phân tích trải nghiệm tốt nhất của nhân viên và phương pháp làm việc hiệu quả, ở giai đoạn tổ chức này, cần phải nói về nền tảng để mô tả năng lực của công ty và theo thời gian, năng lực quản lý và năng lực đặc biệt.

Bây giờ chúng ta hãy tập trung vào câu hỏi: "Làm thế nào chúng ta có thể đánh giá sự hiện diện của những năng lực nhất định?" Các phương pháp đánh giá ở đây có thể là: phỏng vấn, kiểm tra chuyên môn, xếp hạng, đánh giá bằng phương pháp 360 độ và phương pháp toàn diện nhất là trung tâm đánh giá (Assessment Center). Tuy nhiên, nếu chúng ta đang nói về tính đơn giản của việc đánh giá, khả năng chấp nhận, lợi nhuận và đồng thời tính chính xác của kết quả, thì chúng ta có thể nói về các phương pháp sau.

Kinh nghiệm cho thấy công cụ tiết kiệm chi phí nhất trong trường hợp lựa chọn ứng viên cho một vị trí là phỏng vấn hành vi. Nó tiếp cận trung tâm đánh giá về tính chính xác, đồng thời yêu cầu một đến hai giờ thay vì một đến hai ngày, nó dễ thực hiện hơn, ít tốn kém hơn và được những người quản lý bán hàng có những năng lực cần thiết khác chấp nhận. Là một phần của cuộc phỏng vấn như vậy, bạn đặt câu hỏi và yêu cầu mô tả hành vi của ứng viên trong một tình huống cụ thể tương ứng với năng lực mà bạn quan tâm.

Ví dụ: chúng tôi quan tâm đến năng lực “Tập trung vào khách hàng”. Chúng ta có thể hỏi ứng viên những câu hỏi như: “Hãy cho tôi biết về mối quan hệ của bạn với khách hàng”. “Mô tả hành vi của bạn trong tình huống khách hàng có khoản phải thu lớn.” “Bạn đã hành động như thế nào trong tình huống một khách hàng đến gặp bạn để phàn nàn về hành vi của cấp dưới của bạn.”

Trong tình huống tiến hành đánh giá hoặc chứng nhận (ví dụ: đề cử ứng viên cho vị trí trưởng bộ phận bán hàng) trong một công ty, phương pháp tối ưu nhất sẽ là xếp hạng đơn giản nhân viên theo năng lực hoặc “360 độ”. " đánh giá. Đây sẽ là đánh giá về một nhân viên công ty dựa trên dữ liệu về hành động của anh ta trong các tình huống công việc thực tế và những phẩm chất kinh doanh mà anh ta đã thể hiện. Nó dựa trên hành vi có thể nhìn thấy của một người. Năng lực, phẩm chất chuyên môn và cá nhân của nhân viên được đánh giá. Thông tin sẽ được trình bày dưới dạng xếp hạng, xếp hạng theo các chỉ số (năng lực) khác nhau. Trong trường hợp đánh giá bằng phương pháp 360 độ, dữ liệu được thu thập bằng cách đặt câu hỏi cho chính nhân viên, người giám sát trực tiếp, đồng nghiệp và trong một số trường hợp là khách hàng của người được đánh giá.

Hãy xem xét một ví dụ về việc đánh giá một số nhân viên ứng tuyển vào vị trí trưởng bộ phận bán hàng. Trong quá trình đánh giá, năng lực quản lý là quan trọng vì mỗi nhân viên đều chứng tỏ mình là người bán hàng giỏi. Đối với mỗi năng lực quản lý, họ đạt điểm trung bình sau*:

*Thang đánh giá từ 1 đến 5, trong đó:

1 - chỉ số tốt nhất, năng lực được phát triển

5 – chỉ số kém nhất – năng lực không được phát triển

Kết quả trung bình cho đánh giá 360 độ.

Từ bảng, có thể thấy rõ có hai ứng viên cho vị trí trưởng bộ phận bán hàng - Ivanov và Petrov. Để đưa ra lựa chọn cuối cùng, bạn cần xác định mức độ ưu tiên của từng năng lực cho vị trí này trong công ty cụ thể này. Nếu tổ chức có thứ bậc, với các quy định được quy định thì Petrov có thể là tổ chức hiệu quả nhất. Nếu công ty có tinh thần đổi mới, nỗ lực phát triển, có mối quan hệ dân chủ thì Ivanov sẽ là ứng cử viên đáng chú ý hơn cho vị trí trưởng bộ phận bán hàng.

Vì vậy, chúng tôi đã xem xét các lựa chọn về năng lực doanh nghiệp, quản lý và năng lực đặc biệt của trưởng bộ phận bán hàng. Chúng tôi đã đề cập đến vấn đề phương pháp đánh giá năng lực trong các tình huống khác nhau. Tóm lại, tôi muốn nhấn mạnh rằng việc mỗi công ty phát triển mô hình năng lực riêng (mặc dù dựa trên kiến ​​thức và cách tiếp cận chung) của người đứng đầu bộ phận bán hàng là điều hợp lý. Cách tiếp cận này sẽ cho phép bạn “điều chỉnh” công cụ này theo nhu cầu cụ thể của công ty và làm cho nó thực sự hoạt động.

Phụ lục 1.

Phụ lục (hộp)

Mô tả năng lực quản lý của trưởng bộ phận bán hàng

Các đặc điểm chi tiết hơn của từng năng lực được trình bày trong Phụ lục.

Cố vấn là mô hình mối quan hệ nghề nghiệp bao gồm sự hợp tác giữa giáo viên trẻ và giáo viên giàu kinh nghiệm trong quá trình thích ứng với điều kiện mới. Mô hình này dựa trên cách tiếp cận theo chủ nghĩa kiến ​​tạo đối với quá trình nhận thức, được hiểu là một quá trình phân tích liên tục kinh nghiệm cá nhân của chuyên gia và sự thích ứng của chuyên gia với thực tế luôn thay đổi, là một thành phần không thể thiếu và cần thiết của sự tự chủ nghề nghiệp. sự cải tiến