Làm thế nào để nâng cao hiệu quả dịch vụ. Cách nâng cao hiệu quả công việc của bạn

Hiệu quả trong công việc là rất quan trọng. Nhưng nhiều người không tận dụng được khả năng vô hạn của mình, nhiều người quên rằng mỗi người đều có tiềm năng to lớn. Và bạn cần phải học cách sử dụng nó. Và khi đó năng suất lao động của bạn sẽ tăng lên gấp nhiều lần, công việc của bạn sẽ trở nên hiệu quả hơn. Điều chính là làm theo một số khuyến nghị đơn giản. Và thành công của bạn được đảm bảo.

Làm thế nào để tăng hiệu quả lao động

Chúng tôi thức dậy trước tám giờ sáng.

Khi một người dậy sớm, anh ta có cơ hội tốt hơn để thực hiện mọi việc mình đã lên kế hoạch. Và năng suất làm việc tăng lên.

Hãy làm bài tập.

Điều này sẽ nạp cho bạn một phần năng lượng và huy động nội lực của bạn. Và nó sẽ giúp bạn thức dậy.

Chúng ta tự dậy vào buổi sáng để làm việc hiệu quả.

Thái độ có tầm quan trọng lớn để làm việc hiệu quả. Hãy tin vào thành công của bạn và nó sẽ dẫn bạn đến thành công. Hãy tự nhủ rằng mọi việc sẽ ổn thỏa với mình.

Vào buổi sáng, chúng ta tắm tương phản hoặc ngâm mình bằng nước lạnh.

Điều này không chỉ có tác dụng tốt cho sức khỏe và khả năng miễn dịch của bạn mà còn mang lại cho bạn sức sống và tâm trạng tốt cho cả ngày.

Chúng tôi đang lên kế hoạch.

Mỗi ngày trước khi đi ngủ hãy lập kế hoạch cho ngày hôm sau. Và hành động theo mục tiêu của bạn. Nếu bạn bỏ bê hoạt động quan trọng này thì bạn sẽ mất rất nhiều thời gian để suy nghĩ xem phải làm gì bây giờ. Không có kế hoạch, bạn sẽ đánh mất thứ quý giá nhất mà bạn có - thời gian.

Đặt mục tiêu thực tế.

Nếu bạn đặt ra những mục tiêu không thực tế cho bản thân, bạn sẽ không thể đạt được chúng và điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến lòng tự trọng của bạn.

Thay thế các hoạt động của bạn.

Trao đổi các hoạt động đòi hỏi sự chú ý và hoạt động của não với những hoạt động liên quan đến hoạt động thể chất.

Đừng quên 5 niềm vui.

Hãy làm điều gì đó khiến bạn hạnh phúc mỗi ngày. Đây có thể là bất kỳ điều gì nhỏ nhặt, chẳng hạn như đi dạo trong không khí trong lành sau một ngày làm việc hoặc hát một bài hát ở quán karaoke. Điều này rất quan trọng vì những cảm xúc tích cực sẽ làm tăng hiệu quả của bạn trong công việc.

Chúng tôi làm công việc khó khăn hơn trước và để công việc dễ dàng hơn vào buổi tối.

Sau năm giờ làm việc, hiệu suất của bạn giảm dần và bạn sẽ không còn có thể đối phó với một nhiệm vụ khó khăn một trăm phần trăm nữa.

Nguyên tắc vàng là cách một người bắt đầu ngày mới như thế nào, những gì anh ta làm trong những giờ đầu tiên sẽ là cách anh ta bận rộn suốt cả ngày.

Nếu bạn bắt đầu ngày mới bằng cách duyệt qua nhiều diễn đàn khác nhau trên Internet, bạn sẽ tiếp tục đọc chúng cho đến tối. Chẳng ích gì nếu bạn nạp vào mình những thông tin vô ích vào sáng sớm. Tốt hơn hết hãy bận rộn với những việc quan trọng. Và đừng chuyển từ điểm này sang điểm khác của kế hoạch cho đến khi bạn hoàn thành những gì bạn đã bắt đầu.

Chúng tôi luân phiên làm việc và nghỉ ngơi.

Nghỉ ngơi đúng giờ. Hãy cho bản thân nghỉ giải lao mười phút mỗi giờ. Nếu hoàn cảnh cho phép, hãy thư giãn hoặc tập thể dục.

Chúng ta hỗ trợ bản thân bằng sự củng cố tích cực.

Để tăng hiệu quả công việc, bạn nên củng cố bản thân bằng những phần thưởng và lời khen ngợi.

Tiếng ồn làm giảm năng suất.

Nếu tiếng ồn làm bạn khó chịu, có thể là từ quạt máy tính hoặc các cuộc trò chuyện tại nơi làm việc, hãy đeo tai nghe và nghe một bản nhạc dễ chịu.

Đừng bỏ bê thể thao.

Thể thao và giải trí tích cực làm giảm căng thẳng và cải thiện việc cung cấp máu cho não. Ngoài ra, chơi thể thao còn làm tăng mức endorphin, tiếp thêm năng lượng tích cực cho bạn và tăng hiệu suất.

Loại bỏ những thứ khiến bạn mất tập trung và lãng phí thời gian.

Trong quá trình làm việc, không có trò chơi, asec hoặc diễn đàn. Ngoài ra, đừng lãng phí thời gian làm việc của bạn để nói chuyện điện thoại về các vấn đề cá nhân.

Chú ý tư thế của bạn - giữ thẳng lưng.

Lưng thẳng có nghĩa là máu lưu thông tốt. Nếu rất khó theo dõi tư thế của bạn, hãy sử dụng dụng cụ điều chỉnh tư thế và tập các bài tập để phục hồi cột sống.

Hãy mua cho mình một cuốn nhật ký.

Không có ích gì khi khiến bộ não của bạn bị quá tải với nhiều thứ nhỏ nhặt khác nhau. Viết ra kế hoạch và ấn tượng của bạn, số điện thoại và địa chỉ, các cuộc hẹn và ngày tháng của chúng. Hãy chăm sóc cái đầu của bạn.

Đặt ra thời hạn cho công việc.

Thời hạn hoàn thành công việc phải rõ ràng và thực tế. Và đừng trì hoãn những gì bạn có thể làm bây giờ.

Thực hiện theo thói quen hàng ngày của bạn.

Thói quen làm việc được hình thành theo thời gian. Và cần phải tuân thủ một chế độ hoạt động nhất định, vì cơ thể con người thích nghi với nó và trong những giờ này hoạt động của não tăng lên.

Đừng cố gắng quá sức

Làm việc không quá 12 giờ một ngày. Ngủ ít nhất 8 tiếng mỗi ngày, nếu cơ thể lúc nào cũng mệt mỏi thì hiệu quả không còn gì phải bàn cãi. Yêu bản thân và cơ thể của bạn. Và hãy khỏe mạnh và tràn đầy sức mạnh!

Tỷ lệ “nghiện công việc” trong số các chuyên gia CNTT là cực kỳ cao: họ có thể dành hàng giờ để thảo luận về giải pháp cho một vấn đề, ngồi trước máy tính nhiều ngày, không nghỉ phép trong nhiều năm, chuyển từ dự án này sang dự án khác. Tuy nhiên, vì lý do nào đó, sự cống hiến này có thể không ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm bộ phận CNTT.

Nâng cao hiệu quả của nhân viên- một chủ đề được hầu hết mọi nhà quản lý dịch vụ CNTT - cả công ty nhỏ và công ty công nghiệp lớn quan tâm. Hệ thống động viên nhân sự thường được xây dựng bằng phương pháp thử và sai, số lượng sai sót khá lớn. Làm thế nào để tối ưu hóa các mô hình động lực? Làm thế nào để khiến mọi người muốn làm việc trong tổ chức cụ thể này, làm việc để đạt được kết quả kinh doanh?

Trong các dịch vụ CNTT, một tình huống thường nảy sinh khi mọi người có động lực tốt để làm việc trong một dự án, hiểu rõ mục tiêu và mục đích của công việc, nhìn rõ tầm nhìn, nhận thức được lĩnh vực trách nhiệm của mình và làm việc hết mình. Trong công việc hàng ngày, bức tranh thường có sự khác biệt đáng kể: mọi người không nghĩ về mục tiêu cuối cùng trong công việc của mình và không cảm thấy có động lực để làm việc đó tốt nhất có thể. Hóa ra đội hoàn thành các cự ly chạy nước rút một cách nhanh chóng và hài hòa, nhưng thành tích ở các cự ly ở lại có vẻ khiêm tốn hơn nhiều. Vì các nhà quản lý thường không thể thay đổi tình hình nên việc tìm kiếm những ảnh hưởng bên ngoài bắt đầu. Bất kỳ lời giải thích nào cũng được sử dụng - từ tình trạng chung của nền kinh tế Nga, giống như một đại dương trong một giọt nước, được phản ánh qua đặc điểm tổ chức của từng công ty, đến đặc điểm tâm lý của người Nga, tất nhiên, đôi khi cho phép bạn hiểu “đi nhanh”, nhưng chỉ vì trước mặt họ “khai thác” rất lâu và chậm. Tuy nhiên, cho dù lời giải thích có vẻ yên tâm và đáng tin cậy đến đâu thì nó cũng không giải quyết được vấn đề.

Để hiểu rõ nguyên nhân của hiện tượng này, cần xem xét thực tế chứ không phải nguyên tắc tổ chức đã tuyên bố của công ty nói chung và bộ phận CNTT nói riêng.

Công thức để thành công

Người ta nghĩ đến việc tạo ra hoặc cải tiến hệ thống tạo động lực khi có nhu cầu nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và sử dụng nguồn lao động hợp lý hơn. Các nhà quản lý thường mô tả vấn đề như thế này: “Mọi người làm việc tuyệt vời, yêu thích nghề nghiệp của mình - đến mức họ sẵn sàng dành thời gian cá nhân cho công ty, làm thêm giờ theo sáng kiến ​​của riêng mình. Họ là những chuyên gia giỏi. Nhưng nhìn chung dịch vụ CNTT hoạt động chưa hiệu quả, thời gian và nhân lực bị sử dụng thiếu hợp lý.” Thông thường, cảm giác sử dụng nguồn lao động không hiệu quả phát sinh ở mức độ trực quan và không được hỗ trợ bởi bất kỳ chỉ số nào. Các nhà quản lý thường tìm cách thoát khỏi tình trạng này bằng cách thay đổi hệ thống động viên nhân sự, theo quy luật, có nghĩa là tăng lương.

“Việc nâng cao hiệu quả của một công ty hoặc bộ phận của nó không chỉ giới hạn ở việc tạo ra các kế hoạch tạo động lực. Hiệu quả làm việc của con người không chỉ phụ thuộc vào động lực mà cần xem xét nó kết hợp với các yếu tố ảnh hưởng quan trọng khác. Dmitry Voloshchuk, chuyên gia tư vấn tại bộ phận “Quản lý hiệu suất nhân sự” của Ecopsy Consulting, cho biết cách tiếp cận nhằm tạo ra một hệ thống làm việc nhân sự hiệu quả mà chúng tôi thực hành khá thường xuyên được sử dụng ở phương Tây, nhưng vẫn chưa phổ biến ở Nga.

Trong cách tiếp cận này, hiệu quả được coi là một kết quả của ba yếu tố:

• Hiệu quả = năng lực/rào cản tổ chức x động lực, trong đó năng lực là kiến ​​thức và kỹ năng chuyên môn (và trong trường hợp nhân viên ở vị trí lãnh đạo, còn là kỹ năng quản lý). Phẩm chất lãnh đạo là một thành phần quan trọng trong năng lực của nhân viên dịch vụ CNTT, vì trong môi trường kinh doanh, một phần quan trọng được tổ chức trên cơ sở dự án, hầu hết các chuyên gia đôi khi đảm nhận vị trí quản lý - quản lý dự án, trưởng phòng văn phòng dự án, v.v.;
• động lực là một hệ thống khuyến khích vật chất và phi vật chất dựa trên các giá trị và đường lối của con người;
• Rào cản tổ chức là những thái độ và đặc điểm của cơ cấu tổ chức ngăn cản mọi người làm việc hết mình vì lợi ích của công ty. Đó có thể là những nội quy làm việc vô cơ, những tiêu chuẩn gây khó khăn cho nhân viên, những lỗ hổng trong cơ cấu tổ chức, thiếu các quy định, quy trình - ví dụ như quy trình ứng phó với các tình huống có vấn đề, v.v.

Dựa trên công thức, chúng ta có thể xem xét hoạt động của nhân viên theo ba khía cạnh - tính chuyên nghiệp, động lực và môi trường doanh nghiệp. “Để hiểu được mức độ hiệu quả của một bộ phận, bạn cần xem nó đang ở điểm nào trong hệ tọa độ ba chiều này: năng lực và động lực lớn đến mức nào cũng như những rào cản về mặt tổ chức là gì. Chỉ sau đó, chúng tôi mới có thể đưa ra kết luận về những bước cần thực hiện để nâng cao hiệu quả”, Dmitry Voloshchuk nói.

Mức độ chuyên nghiệp của các chuyên gia CNTT có thể được đo lường bằng các bài kiểm tra chuyên môn hoặc dựa trên đánh giá của người giám sát trực tiếp của họ. Tình hình phức tạp hơn với kỹ năng và năng lực quản lý của họ - các chuyên gia CNTT thường không trải qua bất kỳ khóa đào tạo nào về kỹ năng quản lý và thực hiện các chức năng quản lý của họ dựa trên ý tưởng của riêng họ về chúng. Hơn nữa, một tình trạng phổ biến là khi chuyên gia CNTT giỏi nhất trở thành người đứng đầu dịch vụ CNTT, bất kể anh ta có thiên hướng và kỹ năng của người quản lý hay không.

Rào cản tổ chức khác nhau giữa các công ty. Vô số bản ghi nhớ bắt buộc phải được viết vì bất kỳ lý do gì, thủ tục phê duyệt phức tạp, các tiêu chuẩn công ty lỗi thời, v.v. có thể cản trở sự phát triển của tổ chức. “Mọi người cảm thấy khó khăn khi nhìn vào hoạt động của mình từ bên ngoài và thực hiện các bước để tối ưu hóa chúng - hiện tại có rất nhiều ưu tiên hoạt động và hoàn toàn không có thời gian để xem xét kỹ lưỡng. Kết quả là tầm quan trọng của các rào cản tổ chức thường bị đánh giá thấp. Trong khi đó, kinh nghiệm cho thấy rằng các bước đơn giản để cải thiện quy trình kinh doanh có thể giải phóng 20–30% thời gian hữu ích của nhân viên, Dmitry Voloshchuk cho biết. “Ngoài ra, nếu một người tham gia vào “công việc khỉ”, điều này sẽ khiến anh ta mất động lực.”

Lý thuyết và thực hành

Roman Zhuravlev: “Việc thực hành quản lý dịch vụ CNTT trong công ty không hình thành bất kỳ hệ thống nào.” Giống như bất kỳ quy trình nào khác trong hệ thống quản lý CNTT, quản lý nhân sự phải có mục tiêu được xác định rõ ràng, liên quan rõ ràng đến mục tiêu của bộ phận CNTT, đã được thống nhất, trong phù hợp với mục tiêu và ưu tiên của công ty. Để đạt được những mục tiêu này, các nhiệm vụ, hoạt động chính và quy trình phải được xác định. Trách nhiệm thực hiện cả các thủ tục riêng lẻ và toàn bộ quy trình phải được phân bổ. Các nguồn lực cần thiết phải được phân bổ và đảm bảo có sẵn các năng lực cần thiết. Nên xác định và học cách đánh giá các chỉ số có thể đo lường được về hiệu quả của quy trình quản lý nhân sự. Điều quan trọng là hoạt động quản lý nguồn nhân lực bao gồm các giai đoạn lập kế hoạch, thực hiện, đánh giá và cải tiến.

Roman Zhuravlev, giám đốc bộ phận đào tạo CNTT tại IT Expert cho biết: “Theo quy định, hoạt động quản lý dịch vụ CNTT trong các công ty không hình thành bất kỳ hệ thống nào”. - Các quy trình, ngay cả khi được xác định, vẫn tương tác không hiệu quả. Mục tiêu của bộ phận CNTT không được xác định hoặc không liên quan đến mục tiêu của công ty.” Theo ông, các hoạt động chính trong lĩnh vực quản lý nhân sự được thực hiện như sau:

• lập kế hoạch: định lượng - trong hạn ngạch mở rộng nhân viên, thường là hàng năm. Việc tính toán hạn ngạch không dựa trên bất cứ điều gì. Trong lĩnh vực đào tạo - trong phạm vi ngân sách - một mặt là những ý tưởng mơ hồ về triển vọng phát triển cơ sở hạ tầng - mặt khác.
• lựa chọn nhân sự: nguồn chưa được hệ thống hóa. Hoạt động của bộ phận liên quan ở cấp công ty không mang lại kết quả đối với nhân sự dịch vụ CNTT. Việc lựa chọn theo định hướng chuyên nghiệp được thực hiện một cách bừa bãi. Nhân viên được lựa chọn dựa trên đánh giá chuyên môn của trưởng bộ phận CNTT sẽ được gửi “đến nhân sự” để đăng ký và kiểm tra chính thức.
• đào tạo: hoàn toàn theo kế hoạch, nghĩa là ngẫu nhiên. (Một kế hoạch lịch chi tiết không chỉ có thể được lập ra mà còn có thể được quan sát. Tuy nhiên, câu hỏi “Tại sao những con người cụ thể này và những chương trình cụ thể này lại có trong đó?” Thuộc phạm trù tu từ.)
• động lực: nhân viên tham gia vào các dự án được thúc đẩy về mặt tài chính để hoàn thành dự án đúng thời hạn. Nhân viên tham gia vào các hoạt động vận hành được khuyến khích giữ chân họ trong khuôn khổ chương trình khuyến khích toàn công ty (lương, thưởng, gói xã hội). Người quản lý CNTT sẽ tham gia vào các trường hợp đặc biệt, chẳng hạn như khi một nhân viên chủ chốt cố gắng rời khỏi công ty.

Các thực tiễn được mô tả hoàn toàn không giống với các khuyến nghị được đặt ra trong các mô hình quản lý CNTT hiện đại, chẳng hạn như COBIT, MOF, vốn xác định nhu cầu quản lý nhân sự hiệu quả, bao gồm lập kế hoạch, lựa chọn, đào tạo, phát triển, động viên, luân chuyển và sa thải. Theo Roman Zhuravlev, lý do cho sự khác biệt này là:

• mức độ trưởng thành thấp của quy trình quản lý ở hầu hết các công ty Nga;
• sự không chắc chắn về tình trạng và mục tiêu của dịch vụ CNTT trong công ty;
• đào tạo người quản lý dịch vụ CNTT không đầy đủ trong lĩnh vực quản lý;
• thiếu các kỹ thuật quản lý nhân sự phù hợp có tính đến các đặc thù của dịch vụ CNTT.

“Trong những điều kiện như vậy, trong hầu hết các trường hợp, không cần thiết phải “tối ưu hóa các mô hình tạo động lực”. Họ sẽ vẫn là người mẫu,” Roman Zhuravlev lưu ý.

Elena Sharova, phó giám đốc hệ thống quản lý doanh nghiệp cho biết: “Điều quan trọng nhất là tích hợp hệ thống tạo động lực cho một người cụ thể vào hệ thống thiết lập mục tiêu tổng thể của công ty (hoặc bộ phận, nếu chúng ta đang nói về dịch vụ CNTT). bộ phận tại IBS. - Mỗi cá nhân nhân viên phải hiểu rõ vai trò của mình trong “cơ chế làm việc” tổng thể và thấy được sự đóng góp của mình vào việc đạt được thành công chung. Và kế hoạch tạo động lực phải liên quan trực tiếp đến việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của bộ phận và toàn công ty.

Trong quá trình thiết lập các mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty, chúng được chia thành cấp độ của từng người thực hiện. Mỗi nhân viên một mặt phải có danh sách các mục tiêu và tiêu chí khách quan rõ ràng để đạt được chúng, mặt khác, phải xem công việc của mình đóng góp như thế nào vào thành công chung. Tất cả những điều này tạo ra hiệu ứng tâm lý quan trọng nhất - cảm giác được tham gia vào một mục đích lớn lao. Không có nó, gần như không thể thu hút được sự quan tâm của nhân viên.

Điều rất quan trọng là các quy tắc của trò chơi phải được đặt ra ngay từ đầu, không chỉ từ quan điểm động lực mà còn từ quan điểm tổ chức công việc nói chung. Cần xác định rõ ràng trách nhiệm của nhân viên là gì, cách chúng tôi làm việc, cách chúng tôi giao tiếp, cách thức và ai sẽ kiểm soát công việc, chúng tôi sẽ trừng phạt như thế nào. Các quy tắc làm việc (và đặc biệt là các quy tắc về động lực) không nên là một “hộp đen” - chúng phải minh bạch và dễ hiểu. Càng ít chủ quan thì càng tốt.”

nguồn cảm hứng

Elena Sharova: “Mỗi nhân viên cụ thể phải hiểu rõ vai trò của mình trong “cơ chế làm việc” tổng thể.” “Để xây dựng một hệ thống quản lý và tạo động lực hiệu quả cho dịch vụ CNTT, Roman Zhuravlev nhấn mạnh, điều quan trọng là:

• xây dựng rõ ràng các mục tiêu của hoạt động - toàn bộ dịch vụ CNTT, các bộ phận riêng lẻ và từng người thực hiện. Thống nhất các mục tiêu cấp cao với ban lãnh đạo công ty và thu hút sự chú ý của nhân viên;
• tăng cường lực lượng chỉ phụ thuộc vào kết quả công khai của hoạt động CNTT. Phần thưởng cho thành công của người khác không thúc đẩy người ta làm tốt hơn. Tiền thưởng và các ưu đãi khác dựa trên hiệu quả hoạt động của công ty có thể góp phần tạo nên lòng trung thành của nhân viên CNTT nhưng không cải thiện chất lượng công việc;
• xác định điểm trung gian của đánh giá hoạt động - ngữ nghĩa hoặc tạm thời. Tiền thưởng cuối năm khuyến khích bạn làm việc tốt hơn trong tháng 12. Kết quả đánh giá tạm thời phải nhanh chóng và rõ ràng. Tiền thưởng cho công việc tốt trong quý đầu tiên, được trả vào tháng 9, được coi là khoản nợ trả chậm;
• xây dựng hệ thống quản lý và tạo động lực phù hợp với mức độ phức tạp của tổ chức, đảm bảo tính đơn giản, công bằng và chính xác của các đánh giá. Hãy tính đến các tính năng của các phương pháp quản lý hoạt động khác nhau. Sử dụng dữ liệu từ hệ thống tự động hóa cho hoạt động quản lý CNTT (hồ sơ công việc đã thực hiện, báo cáo, giao thức, v.v.);
• Hãy nhớ rằng nhân viên CNTT thì khác. Người điều hành hỗ trợ người dùng, lập trình viên và kỹ sư mạng có những đặc điểm tính cách khác nhau, thích các đối tượng hoạt động khác nhau, tổ chức công việc của họ khác nhau... Và một hệ thống quản lý và tạo động lực hiệu quả phải tính đến những khác biệt này;
• tạo cơ hội cho sự phát triển nghề nghiệp. Đối với các chuyên gia CNTT, nó thường được ưu tiên hơn sự nghiệp. Cơ hội học hỏi đảm bảo sự phù hợp về trình độ chuyên môn, duy trì và nâng cao trình độ chuyên môn;
• cố gắng thiết lập sự tương tác hiệu quả với bộ phận nhân sự. Thường thì anh ấy không giúp đỡ CIO vì cả hai bên đều không hiểu những thách thức chung là gì, không phải vì những thách thức đó không có giải pháp.

Bánh mì, kiến ​​thức, không khí có hồn!

Nadezhda Shalashilina, giám đốc nhân sự của nhóm các công ty Lanit, cho biết: “Nếu bạn so sánh toàn bộ hệ thống động lực với một tảng băng trôi thì tiền lương, tiền thưởng và các lợi ích vật chất khác chỉ là những thứ nằm trên bề mặt, những thứ có thể nhìn thấy được và tương đối dễ so sánh”. “Nhưng động lực phi vật chất là phần dưới nước của tảng băng trôi, lớn hơn và sâu hơn nhiều và bạn không thể nhìn thấy nó ngay lập tức, mặc dù nó chiếm phần lớn khối.”

Tuy nhiên, đối với hầu hết mọi người, yếu tố thúc đẩy chính là động lực vật chất. Nhưng yếu tố này, theo Elena Sharova, cần phải được sử dụng một cách tinh tế và thành thạo: “Tiền bồi thường tài chính không chỉ là mua bằng cấp của một người, nó phải thúc đẩy anh ta đạt được những mục tiêu cụ thể và kích thích anh ta phát triển. Việc tăng lương theo “nghi thức” thường xuyên xảy ra theo một tỷ lệ phần trăm nhất định mỗi năm không hề thúc đẩy mọi người đạt được thành công. Nhân viên coi đó là một thực tế và không thấy mối liên hệ giữa việc tăng lương và nâng cao trình độ của họ. Và những nhân viên có năng lực hơn không có động lực để phát triển nghề nghiệp nhanh chóng, bởi vì họ không thấy thu nhập của mình phụ thuộc vào chất lượng công việc như thế nào. Do đó, nên đánh giá khách quan (về mặt tiền tệ) về khả năng của nhân viên, có tính đến sự đóng góp của nhân viên trong việc đạt được mục tiêu của dự án (nếu chúng ta đang nói về quản lý dự án) và cơ hội phát triển nghề nghiệp của anh ta.”

Một trong những cơ chế tạo động lực vật chất hiệu quả là chứng nhận nhân sự. Trong quá trình chứng nhận, các mục tiêu trong năm liên quan đến phát triển nghề nghiệp và nghề nghiệp sẽ được thảo luận với nhân viên. Biểu mẫu chứng nhận không chỉ ghi lại trách nhiệm của anh ấy mà còn ghi lại kế hoạch phát triển - anh ấy nên thử sức mình với vai trò mới nào, những kỹ năng và năng lực nào cần được phát triển để bước lên một tầm cao mới. Vì mục đích công việc, nền tảng cho việc phát triển các kỹ năng nhất định được đặt ra trong năm. Sự gia tăng về trình độ, phát triển kỹ năng và năng lực kéo theo sự thay đổi về chế độ đãi ngộ.

Công cụ thứ hai để xây dựng kế hoạch tạo động lực là động lực bằng mục tiêu. Elena Sharova nhấn mạnh: “Các mục tiêu phải rõ ràng và các chỉ số rõ ràng về thành tích của chúng phải được đặt ra để không có sự khác biệt”. - Nguyên tắc là kết quả tốt hơn đảm bảo phần thưởng lớn hơn. Luôn có quỹ thưởng. Chúng ta chỉ cần giải thích ý nghĩa của các khoản tiền thưởng, theo truyền thống được phát hàng năm, hàng quý hoặc hàng tháng ở các công ty khác nhau, chúng ta cần gắn chúng với việc đạt được các mục tiêu cụ thể. Cơ chế này không phải là “hộp đen” mà phải dễ hiểu và khách quan”.

Nadezhda Shalashilina cho biết: “Với tầm quan trọng không thể phủ nhận của yếu tố tiền tệ, động lực phi vật chất, theo tôi, là cách đáng tin cậy nhất để giữ chân các chuyên gia có trình độ cao, đặc biệt là trong điều kiện thiếu nhân sự và lương tăng nhanh”. “Và tất cả bởi vì động lực phi vật chất đã mang lại cho mọi người những giá trị và mục tiêu chung, niềm đam mê với công việc, cơ hội phát triển và nhận thức bản thân, sự công nhận và niềm vui thực sự từ công việc.”

Trong ngành CNTT, người ta thường đồng ý rằng yếu tố chính tạo ra động lực phi tài chính là sự phát triển về chuyên môn và nghề nghiệp. Do đó, cần phải lập kế hoạch về cách nhân viên sẽ phát triển cả về chuyên môn lẫn sự nghiệp trong vòng hai đến ba năm tới, Elena Sharova nói. Cô tiếp tục: “Đây là lúc công cụ xác thực xuất hiện trở lại. - Trong quá trình chứng nhận (nếu công ty có quy trình hiện có chứ không phải quy trình chính thức), các mục tiêu phát triển cá nhân của nhân viên sẽ được phát triển và chúng phù hợp với các mục tiêu chung của công ty.

Để đảm bảo tính nhất quán giữa mục tiêu chiến lược của công ty và mục tiêu của từng nhân viên, IBS đã áp dụng nguyên tắc tiến hành chứng nhận “từ trên xuống dưới” - đầu tiên là quản lý, sau đó là xuống bậc thang công việc. Nhờ đó, các mục tiêu chung cấp cao nhất được phân tách thành các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên. Phù hợp với mục tiêu công việc, nhân viên được đưa ra mục tiêu phát triển - những gì cần học, những gì cần nắm vững. Hơn nữa, để mang lại cơ hội phát triển cho nhân viên, chúng tôi luôn đặt ra những mục tiêu tham vọng hơn trong việc chứng nhận so với yêu cầu về bằng cấp. Điều này kích thích và tạo động lực cho anh ấy phát triển, giúp anh ấy tự tin rằng mình có nhiều triển vọng và cơ hội không ngừng học hỏi những điều mới.”

Trong số các yếu tố quan trọng khác của động lực phi vật chất, người ta có thể lưu ý tầm quan trọng của tính cách người lãnh đạo. “Rõ ràng, người lãnh đạo và bầu không khí mà anh ấy tạo ra trong nhóm có ý nghĩa rất lớn - sứ mệnh của công ty được truyền qua người lãnh đạo, anh ấy phải đốt cháy trái tim. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức, đặc biệt nếu chúng ta đang nói về quy mô công nghiệp, không nên dựa vào tính cách của người lãnh đạo, mà trước hết, dựa trên một số văn hóa, quy định, quy tắc tương tác và kế hoạch phát triển,” Elena Sharova nói .

Theo một cuộc khảo sát do Ecopsy Consulting thực hiện về chủ đề “Điều gì chủ yếu giữ nhân viên tài năng ở lại công ty?”, 44,78% số người được hỏi trả lời rằng điều khiến họ tiếp tục là thách thức nghề nghiệp thường xuyên, cơ hội giải quyết các vấn đề thú vị và đứng thứ hai. (17,91%) hóa ra là danh tính của người giám sát trực tiếp. Mức thu nhập cao không vượt quá bậc thứ ba (16,42%). “Con người là con người. Thành phần vật chất rất quan trọng, nhưng điều kiện còn quan trọng hơn - tính chuyên nghiệp và cá nhân. Dmitry Voloshchuk tổng kết: Không ai sẵn sàng làm việc với những người khó chịu với họ và đổ nước từ chỗ trống này sang chỗ trống khác. - Chủ đề về động lực phi vật chất vẫn chưa được các công ty Nga phát triển kém, phần lớn là do tiềm năng của động lực vật chất chưa được sử dụng hết. Sự cạnh tranh giành các chuyên gia phần lớn là do nguồn lực này. Nhưng vì chúng ta đang ở trong tình thế mà các ứng viên hình thành nên thị trường và nhu cầu đối với họ cao hơn nhiều so với nguồn cung, nên vấn đề về động lực phi vật chất sẽ trở nên gay gắt trong những năm tới. Khi mức lương đạt đến mức trần, các nguồn lực khác sẽ bắt đầu được tìm kiếm. Và ở đây, thị trường Nga sẽ đi theo con đường phương Tây: rất có thể, đây sẽ là động lực, gây tốn kém cho công ty nhưng lại mang lại cho nhân viên dưới dạng lợi ích vô hình: gói xã hội, cơ hội giáo dục và giải trí miễn phí, thanh toán cho một số nhu cầu của gia đình - bảo hiểm nhân thọ, chi trả cho việc học hành của trẻ em, v.v. Những cách làm này đã được phát triển tốt ở phương Tây và sẽ sớm được triển khai tích cực ở các công ty Nga.”

Làm thế nào để làm cho bí mật trở nên rõ ràng

Việc phát triển hệ thống tạo động lực cho mỗi công ty là của mỗi cá nhân, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài. Dmitry Voloshchuk, nhà tư vấn tại Ecopsy Consulting, nhấn mạnh: “Khi tạo ra một hệ thống tạo động lực, trước hết cần phải tìm hiểu thái độ bên trong của mọi người và mục tiêu của chính nhân viên có liên quan như thế nào đến mục tiêu của công ty”. - Tại thời điểm hệ thống tạo động lực cho các hoạt động vận hành đang được phát triển, điều rất quan trọng là một mặt phải hiểu công ty mong đợi điều gì ở nhân viên và công ty sẵn sàng thúc đẩy họ làm gì, mặt khác là điều gì mọi người mong đợi ở công ty.

Nếu hệ thống thúc đẩy một việc nhưng mọi người lại mong đợi một việc khác từ công ty, thì hệ thống động lực sẽ không hoạt động vì nó không phù hợp với những người cụ thể này. Và ngược lại, các chương trình tạo động lực phải phù hợp với mong đợi của công ty từ nhân viên. Nếu một công ty mong đợi tinh thần đồng đội từ một bộ phận, nhưng hệ thống động lực lại nhằm mục đích khuyến khích sự thể hiện phẩm chất cá nhân mà không tính đến cách một người tham gia vào công việc tập thể và làm việc vì kết quả chung, thì một nhóm gắn kết sẽ không phát triển.”

Thái độ bên trong của con người là một lĩnh vực khó xác định. Chúng được tạo thành từ các sở thích, mục tiêu và truyền thống của xã hội, nhóm và cá nhân. Tuy nhiên, bất chấp sự đa dạng của động cơ nội bộ, có thể xác định được một số đặc điểm vốn có của các chuyên gia CNTT.

Cuộc sống từ dự án này đến dự án khác

Nadezhda Shalashilina: “Động lực vô hình là phần dưới nước của tảng băng trôi.” Khi lựa chọn nhân viên, người quản lý thông cảm với những người có cùng chí hướng. Kết quả là, theo thời gian, nhóm bao gồm những người có cùng lối suy nghĩ. Cùng với những ưu điểm rõ ràng, phương pháp này cũng có một số nhược điểm.

Ngày nay, người đứng đầu các công ty và bộ phận của họ, trong phần lớn các trường hợp, là những người luôn hướng tới sự phát triển nghề nghiệp và chuyên môn, và lĩnh vực CNTT, như đã lưu ý, được phân biệt bởi thực tế là tăng trưởng chuyên môn được ưu tiên. Theo quy luật, mỗi bước liên tiếp trong quá trình phát triển nghề nghiệp đều tương quan với việc tham gia vào một dự án. Theo đó, nhiều chuyên gia CNTT đã phát triển tư duy thiết kế. Khi trở thành người quản lý, họ chọn những nhân viên có phẩm chất kinh doanh tương tự. Nếu công việc của bộ phận CNTT trong tình huống như vậy được tổ chức trên cơ sở dự án thì sẽ rất hiệu quả, đặc biệt là ở một công ty đang phát triển năng động. Nhưng nếu các hoạt động điều hành hiện tại của nhân viên không được xác định bằng những khoảng thời gian rõ ràng và các mục tiêu được mô tả rõ ràng, thì những người trên “đồng bằng” này sẽ nhanh chóng mất đi niềm đam mê cuộc sống và sớm tìm kiếm những đỉnh Everest mới. Dmitry Voloshchuk cho biết: “Hoạt động hàng ngày của những nhân viên như vậy có thể được tổ chức dưới dạng các dự án nhỏ, với mục tiêu rõ ràng và hệ thống đánh giá kết quả rõ ràng”. “Động lực nên được xây dựng theo cách mà mọi người nhìn thấy những hướng dẫn rõ ràng và nhận ra việc đạt được hay không đạt được mục tiêu sẽ có ý nghĩa như thế nào đối với họ.”

Tư duy thiết kế đặt ra một mối nguy hiểm khác. Những người đã quen với công việc dự án cho rằng cần phải tham gia vào việc thực hiện càng nhiều dự án càng tốt, bất kể khả năng thực sự hoàn thành chúng là bao nhiêu. Họ coi việc từ bỏ dự án là dấu hiệu chính cho thấy sự thất bại trong nghề nghiệp. Do đó, bộ phận CNTT có thể tham gia vào nhiều dự án nội bộ được triển khai đồng thời nhằm tự động hóa các quy trình kinh doanh khác nhau hoặc cải thiện các hệ thống hiện có. Đồng thời, tổng khối lượng công việc vượt quá đáng kể khả năng của các nguồn lực sẵn có. Theo đó, hàng chục dự án có thể vẫn còn dang dở trong nhiều năm. Dmitry Voloshchuk lưu ý: “Sự khác biệt đáng kể giữa bộ phận CNTT nội bộ và một công ty độc lập thực hiện các dự án trên thị trường là bộ phận nội bộ không đánh giá lợi nhuận của chính mình”. - Đây là tình trạng xảy ra ở hầu hết các dịch vụ CNTT của các công ty lớn. Tất nhiên, người quản lý sẽ phải lọc các đề xuất từ ​​khách hàng nội bộ dựa trên các nguồn lực mà mình có. Tuy nhiên, như một quy luật, bản thân anh ấy có đặc điểm là tư duy dự án và anh ấy đã thành lập một nhóm gồm những người có cùng chí hướng. Vòng tròn khép lại.

Trong tình huống như vậy, chúng tôi đề xuất thay đổi định hướng giá trị - điều chính không phải là số lượng dự án đang được triển khai mà là số lượng dự án đã triển khai thành công. Điều này tự động đòi hỏi phải tạo ra một bộ lọc các đề xuất của khách hàng - chỉ những dự án mà các bộ phận chức năng thực sự quan tâm mới bắt đầu được chấp nhận. Đồng thời, rõ ràng là những dự án vô vọng phải chấm dứt để nguồn lực không bị lãng phí”.

Hội chứng huấn luyện viên cầu thủ

Vấn đề “huấn luyện viên đóng vai” rất điển hình đối với dịch vụ CNTT. Nhân viên dịch vụ CNTT là những chuyên gia tuyệt vời với trình độ hiểu biết cao và kinh nghiệm sâu rộng. Họ đã đi từ những lập trình viên và quản trị viên hệ thống mới bắt đầu trở thành những chuyên gia cấp cao, họ hiểu biết sâu sắc về lĩnh vực chủ đề và hiểu rõ những gì cấp dưới của họ ở mọi cấp độ làm. Tuy nhiên, công việc hiện tại của họ nằm trong lĩnh vực quản lý hơn là một lĩnh vực chuyên môn cụ thể. Chức năng chính của các chuyên gia này là thiết lập nhiệm vụ và giám sát việc thực hiện chúng. Nhưng kiến ​​thức về lĩnh vực chuyên môn và thiếu kỹ năng quản lý dẫn đến việc họ có xu hướng phân tích quá kỹ mọi vấn đề nảy sinh giữa các nhân viên hoặc tự mình khắc phục những thiếu sót. Họ phản ứng với bất kỳ yêu cầu trợ giúp nào hoặc trong quá trình giám sát việc thực hiện các đơn đặt hàng không phải với tư cách là người quản lý mà với tư cách là kỹ sư. Dmitry Voloshchuk lưu ý: “Đây là một vấn đề rất phổ biến trong lĩnh vực CNTT. - Bộ phận hoạt động kém hiệu quả do các nhân viên có trình độ chuyên môn, chuyên môn cao hơn dành nhiều thời gian, sức lực để giải quyết các vấn đề của cấp dưới. Họ rất yêu thích công việc của mình và không thể từ chối những vấn đề thú vị trong lĩnh vực chuyên môn, bởi vì nhiệm vụ quản lý không hấp dẫn họ lắm. Trong tình huống như vậy, điều rất quan trọng là xây dựng một hệ thống ưu tiên trong kế hoạch tạo động lực. Nếu nhân viên được thúc đẩy bởi kết quả kinh doanh, họ sẽ giải quyết được vấn đề một cách tổng thể mà không đi sâu vào chi tiết nhỏ.”

Công cộng cao hơn cá nhân

Dmitry Voloshchuk: “Động lực nên được cấu trúc sao cho mọi người nhìn thấy những hướng dẫn rõ ràng.” Một lỗi phổ biến khác trong việc tạo ra một hệ thống tạo động lực là khi hệ thống chỉ thúc đẩy mọi người làm việc cá nhân và tất cả các chỉ số đều phản ánh hiệu quả cá nhân của mỗi nhân viên. Trong tình huống như vậy, nhân viên thiếu tinh thần đồng đội, tập thể hỗ trợ lẫn nhau để làm việc thoải mái. Ngoài ra, trong một nhóm mà mọi người đều cảm thấy mình là “ngôi sao”, hiệu ứng nhóm sẽ không nảy sinh. Sau khi làm mọi việc rối tung lên, mọi người vô thức cố gắng vận động hành lang cho các ưu tiên trong khu vực của mình, điều này làm chậm lại mục tiêu chung. Thiếu hiệu quả hiệp đồng từ công việc của nhóm.

Dmitry Voloshchuk khuyên: “Cần tạo ra các chỉ số về công việc tập thể của đơn vị và củng cố việc đạt được các chỉ số này bằng một hệ thống tiền thưởng. Trong trường hợp này, tiền thưởng sẽ bị phân mảnh: một phần được phát hành trên cơ sở các chỉ số chung và một phần - trên cơ sở các chỉ số riêng lẻ. Không có gì mang tính cách mạng trong phương pháp tạo động lực này - chẳng hạn, đây chính xác là cách tổ chức hệ thống tiền thưởng tại các doanh nghiệp công nghiệp thời Xô Viết. Nhưng các nhà quản lý dịch vụ CNTT hầu như không bao giờ áp dụng kinh nghiệm này vào công việc của bộ phận cấp dưới của họ. Có lẽ, thoạt nhìn, ý tưởng so sánh công việc của một người tạo ra giá trị vật chất với công việc của một người tạo ra giá trị trí tuệ có vẻ vô lý. Nhưng nếu để ý kỹ hơn, bạn sẽ thấy có nhiều điểm tương đồng trong quá trình sắp xếp công việc cũng như mục tiêu của họ. Chúng ta chỉ cần xây dựng hệ thống tạo động lực theo đúng sự mong đợi của nhân viên.”

CIO cần lưu ý

Giống như bất kỳ lĩnh vực hoạt động nào, lĩnh vực công nghệ thông tin đều trải qua nhiều giai đoạn khác nhau trong vòng đời của nó. Lúc đầu, những người sáng tạo đến với một lĩnh vực mới, nhưng theo thời gian, công nghệ phát triển và xuất hiện nhiều lớp nghệ nhân. Một quy trình rõ ràng xuất hiện, một tập hợp các thuật toán và mẫu được thiết kế để giải quyết vấn đề. Điều này là cần thiết và không thể tránh khỏi. Vì lĩnh vực CNTT còn khá non trẻ nên tính sáng tạo trong lĩnh vực này gần đây đã trở thành một nghề thủ công. Vì vậy, một tình trạng điển hình hiện nay là khi một chuyên gia CNTT đã đạt đến trình độ chuyên môn cao nhất lại mất hứng thú với một lĩnh vực chuyên môn không còn cho anh ta cơ hội giải quyết các vấn đề có độ phức tạp ngày càng cao hơn. Câu hỏi bí tích được đặt ra: phải làm gì? Dmitry Voloshchuk nói: “Có hai lựa chọn: hoặc đẩy các ưu tiên nghề nghiệp xuống nền tảng và tận hưởng cuộc sống, hoặc tìm kiếm những mục đích sử dụng mới trong các hoạt động nghề nghiệp”. - Nếu phương án đầu tiên không được chấp nhận, thì đối với CIO, giải pháp cho vấn đề có thể là thay đổi vai trò, tham gia hoạt động quản lý. Hơn nữa, môi trường CNTT được thiết kế theo cách mà một người có thể đạt được trình độ nghề nghiệp rất cao trong khi vẫn là một chuyên gia.

Ngày nay, các công ty có nhu cầu nghiêm túc về việc nâng cao hiệu quả của các dịch vụ CNTT và tăng khả năng quản lý. Dịch vụ CNTT có ngân sách lớn, triển vọng lớn và rủi ro lớn nếu được quản lý kém. Tình hình đã đạt đến điểm quan trọng khi cần phải đạt được trình độ quản lý dịch vụ CNTT mới về chất lượng. Các công ty đã bắt đầu cho phép các nhà quản lý CNTT tham gia quản lý kinh doanh và hoạch định chiến lược. Theo đó, không chỉ cần các chuyên gia mà còn cả những chuyên gia có thiên hướng và kiến ​​​​thức của một người quản lý. Những người biết cách kết hợp cả hai vai trò này – chuyên gia và quản lý – đang trở nên cạnh tranh và thú vị trên thị trường.”

Elena Nekrasova

Tự động hóa kế toán cho mọi doanh nghiệp